Kontrole

TURINYS

Įvadas..............................3

Kontrolė ir jos pagrindiniai proceso žingsniai.........................4

Kodėl reikalinga kontrolė..............................6

Efektyvios kontrolės prielaidos ir kriterijai...........................8

Efektyvios kontrolės požymiai..............................8

Kontrolės sistemų projektavimas..............................10

Pagrindinių veiklos atlikimo sričių įvardijimas......................10

Balansas..............................10

Pelno ataskaita..............................11

Grynųjų pinigų srautas: šaltiniai ir fondų panaudojomo ataskaitos............11

Auditas..............................12

Išorinis auditas..............................12

Vidinis auditas..............................13

Išvados..............................14

Literatūra..............................15

Kontrolė ir jos pagrindiniai proceso žingsniai

Pagal vieną iš apibrėžimų, valdymo kontrolė – procesas, užtikrinantis realios ir planuotos veiklos atitikimą. Iš tikro, kontrolė įnoringesnė nei planavimas. Kontrolė padeda vadovams stebėti savo planavimo, organizavimo ir vadovavimo efektingumą. Esminė kontrolės dalis – iškilus reikalui – imtis koregavimo veiksmų.
Valdymo kontrolė yra sistemingos pastangos suderinti veiklos atlikimo standartus su nuumatytais tikslais, suprojektuoti informacijos grįžtamojo ryšio sistemas, palyginti tikrąjį veiklos atlikimo lygį su numatytais standartais, rasti nukrypimus nuo jų ir įvertinti šių nukrypimų svarbą bei imtis veiksmų, užtikrinančių, kad visi ištekliai būtų efektingiausiai ir efektyviausiai panaudojami sirkiant bendrų tikslų.
Pagrindiniai kontrolės proceso žingsniai:

1. Kontrolės organizavimas.

Tai atskira problema, nes daugeliui žmonių ji sukuria išankstinį neigiamą nusistatymą. Dauguma darbuotojų į tikrinimus žiūri kaip į būdą apriboti jų veikimo laisvę, ir visaip stengiasi tikrinimų išvengti. Todėl reikia ieškoti būdų, kad kontrolė būtų mažiau žeidžianti. Dažnai pakanka nurodyti leeistinų nukrypimų ribas ar būdus, kaip galima pataisyti defektus, išaiškinti kontrolės naudą visai organizacijai ir tam asmeniui atskirai.

2. Standartų ir metodų sukūrimas veiklos atlikimo lygiui įvertinti.

Idealiu atveju tikslai ir uždaviniai, sukurti per planavimo procesą, jau būna aiškiai suformuluoti, numatyti konkretūs galutiniai te

erminai. Tai svarbu dėl daugelio priežasčių. Pirma, neapibrėžtai suformuluoti tikslai, tokie kaip „pagerinti darbuotojo įgūdžius“, yra tik tušti šūkiai tol, kol vadovai nepasako, ką jie turi omenyje sakydami „pagerinti“, kada ir ką ketina daryti, kad pasiektų šį tikslą. Antra, preciziškai suformuluoti tikslai (pvz., „rengti seminarus darbo vietoje ir pamažu – nuo spalio iki kovo mėnesio – pagerinti darbuotojo įgūdžius“) yra lengviau įvertinami dėl tikslumo ir naudingumo, negu tušti šūkiai. Pagaliau preciziškai suformuluotus išmatuojamus tikslus yra lengva perduoti ir paversti standartais ir metodais, kurie gali būti naudojami veiklos atlikimo lygiui nustatyti. Šie lengvai perduodami preciziškaisuformuluoti tikslai ir uždaviniai yra ypač svarbūs kontrolei, kadangi planavimą ir kontrolę paprastai atlieka skirtingi žmonės.
Paslaugų pramonės standartai ir vertinimas gali apimti laiką, kurį klientai praleidžia eilėse banke, laiką, kurį jiie turi praleisti laukdami, kol atsakys telefonas, arba skaičių naujai priviliotų klientų per viešą reklaminę agitaciją. Pramonės įmonių vertinimą ir standartus galėtų sudaryti pardavimų ir gamybos užduotys, darbo priežiūros tikslai,pagamintų ir perdirbtų produktų nuostoliai ar saugumo reikalavimai.

3. Veiklos atlikimo lygio vertinimas.

Kaip ir visi kontrolės aspektai, vertinimas yra nenutrūkstamas pasikartojantis procesas. Vertinimo dažnumas priklauso nuo vertinamos veiklos tipo. Pavyzdžiui, pramonės įmonėjedujų dalelių lygis ore gali būti nuolat stebimas siekiant užtikrinti saugumą, tuo tarpu ilgalaikių išsiplėtimo tikslų pažangą aukščiausio lygio vadovai turėtų apžvelgti vi

ieną ar du kartus per metus.

4. Nustatymas, ar veiklos atlikimo lygis atitinka standartus.

Daugeliu atvejų tai lengviausias kontrolės žingsnis. Pirmųjų trijų etapų sunkumus jau minėjome. Dabar reikia palyginti veiklos atlikimo lygį su iš anksto nustatytais standartais. Jei veiklos atlikimo lygis atitinka standartus, vadovai sako, kad „viskas yra kontroliuojama“ ir jiems nereikia kištis į organizacijos operacijas.

5. Koregavimo veiksmai.

Į šį etapą pereinama, jei veiklos rezultatai nukrypsta nuo standartų ir analizė rodo, kad reikalinga pataisa. Koregavimo veiksmai gali apimti vienos ar kelių organizacijos operacijų arba pradžioje sukurtų standartų pataisas. Pavyzdžiui, vadovas gali pastebėti, kad reikia daugiau darbuotojų, siekiant nepažeisti kliento penkių minučių laukimo standarto, nustatyto „Mc Donald“ kompanijoje. Kitais atvejais per patikrinimus gali būti atskleidžiami netinkami standartai. Dėl šių aplinkybių koregavimo veiksmai gali apimti standartų pakeitimą.

Kodėl reikalinga kontrolė

Viena iš priežasčių, kodėl reikalinga kontrolė, yra ta, kad geriausi planai gali būti iškraipomi. Kontrolė taip pat padeda vadovams stebėti aplinkos pokyčius bei jų įtaką organizacijos pažangai. Labiausiai ,,spaudžiantys” aplinkos pokyčiai yra: konkurencijos prigimties pasikeitimas, noras pagreitinti užsakymo ir pristatymo ciklą, ,,padidinti vertę” prekių ir paslaugų ir taip sukurti vartotojų paklausą, darbininkų ir organizacinės kultūros pasikeitimai ir vis didėjantis delegavimo bei komandinio darbo organizacijose poreikis.

1. Sukurti geresnę kokybę.

Visuotinė kokybės vadyba skatina iš esmės gerinti kontrolę. Pastebimi proceso trūkumai ir procesas taisomas, siekiant pašalinti kl

laidas. Darbuotojams suteikiama teisė tikrinti ir tobulinti savo darbą. Visuotinė kokybės vadyba išbando daug požiūrių ir metodų, kaip pasiekti efektingą kontrolę.

2. Pokyčių įveikimas.

Pokyčiai yra neišvengiama bet kurios organizacijos aplinkos dalis. Vyksta rinkos poslinkiai. Konkurentų – dažnai iš viso pasaulio – siūlomi nauji produktai ir paslaugos užkariauja visuomenės sąmonę. Kuriamos naujos medžiagos ir technologijos. Vyriausybės reguliavimas padidėja ar sumažėja. Vadovai stebi pokyčius, kurie daro įtaką jų produktams ir paslaugoms, o kontrolės funkcija padeda vadovams reaguoti į atsirandančius pavojus ar galimybes.

3. Greitesnių ciklų kūrimas.

Vienas dalykas yra pripažinti geresnio dizaino, kokybės ar pristatymo laiko paklausą tarp vartotojų. Kitas dalykas – pagreitinti naujų produktų kūrimo ar jų pristatymo vartotojams ciklus. Steingraberis yra sakęs, kad devintojo dešimtmečio standartas turėtų būti greitis, ypač užsakymų vykdymo. Šių dienų vartotojai laukia ne tik greičio, bet ir ypatingų produktų bei paslaugų. Šį įspėjimą išreiškia ir „Toyota“ Tokijo projektavimo centro vadovas Kazuo Morohoshi teigia: „Mes supratome, kad nepakanka universalios masinės produkcijos. XXI amžiuje daiktai bus labiau suasmeninami, kad labiau atspindėtų individualius poreikius“.

4. Vertės padidinimas.

Vienas iš būdų įveikti konkurentus yra greitinti ciklus. Kitas būdas, propaguojamas žymaus japonų valdymo specialisto Kenichi Ohmae, yra vertės padidinimas. Bandyti lenktyniauti su konkurentu kiekviename žingsnyje gali būti ir brangu, ir neproduktyvu, įspėja Ohmae. Tikrasis organizacijos tikslas turėtų būti savo produkcijos ir paslaugų „padidinta vertė“, ka

ad klientai teiktų pirmenybę jos gaminiams, o ne konkurentų prekėms. Dažniausiai ši padidinta vertė reiškia geresnę negu vidutinę kokybę, pasiekiamą tikslių kontrolės procedurų dėka. Buvęs „Chrysler“ pirmininkas Lee Iacoca nusivylęs kalbėjo, kad automobilis su „Mitsubishi“ firmos ženklu laikomas geresnės kokybės negu toks pats automobilis, pagamintas tokiu pat surinkimo konvejeriu, su „Chrysler“ firmos ženklu. „Chrysler“ savo ruožtu bandė padidinti vertę keldama kokybę ir siūlydama saugesnį modelį. „Deere“ vertę padidino sustiprindama technologiją.

5. Delegavimo ir darbo komandomis skatinimas.

Šiuolaikinė tendencija dalyvavimo valdyme link taip pat didina poreikį valdžią ir skatinti darbuotojus dirbti kartu kaip komandose. Tai, žinoma, deleguoti Nemažina galutinės vadovo atsakomybės. Greičiau tik pakeičia kontrolės proceso pobūdį. Tradicinėje autokratiškoje sistemoje vadovas tiksliai nurodydavo ir veiklos atlikimo lygio standartus, ir jų siekimo metodus. Pagal naują dalyvavimo valdyme sistemą vadovai perduoda standartus, bet po to leidžia darbuotojams arba individualiai, arba komandoje kūrybiškai patiems priimti sprendimus įvairiais darbo klausimais. Taip kontrolės procesas leidžia vadovui stebėti darbuotojų pažangą nepažeidžiant jų kūrybiškumo ar darbe reiškiamos iniciatyvos. Įdiegus griežtesnio kokybės vertinimo programas, sustiprinus vadovybės požiūrį į gamybinę veiklą, galimas rezultatas – kokybės pagerėjimas, gamybos kaštų sumažėjimas, kai kurių produktų darbo našumo padvigubėjimas.

Efektyvios kontrolės prielaidos ir kriterijai

Neatskiriamas kontrolės elementas, kaip ir visose kitose valdymo stadijose, yra žmonės. Todėl, organizuojant kontrolę, būtina atkreipti dėmesį į jų elgesį. Kontrolė stipriai ir tiesiogiai sąlygoja žmonių elgesį, todėl kontrolės procesą reikia daryti pabrėžtinai matomą, siekiant paveikti darbuotojus ir juos nukreipti organizacijoms tikslams siekti.

Keletas pasiūlymų, kaip galima teigiamai paveikti darbuotojus,siekiant efektyvių rezultatų:
1. Nustatykite abipusį bendravimą. Pavaldinys turi turėti galimybę atvirai apsvarstyti iškilusias problemas dėl kontrolės problemos. Tada tikėtina, kad jis geriau supras kontrolės tikslą.
2. Venkite stiprios kontrolės. Reikia nuspręsti, ką kontroliuoti labiau, ką mažiau, ko ne. Per stipri ir per dažna kontrolė erzina ir trukdo dirbti.
3. Nustatykite griežtus, bet tvirtus standartus. Tai stiprina darbuotojų motyvaciją. Jei jie pastebės, kad nustatyti kontrolės standartai nepilni ir neobjektyvūs, tai jie juos galės ignoruoti ir pažeidinėti arba bus pavargę ir nepasitenkinę. Tai gali būti išdirbio normos, kokybės reikalavimai ir t.t.
4. Alyginkite už standarto įgyvendinimą. Pagal laukimo teoriją yra stiprus ryšys tarp rezultatyvumo ir atlyginimo. Jei darbuotojai tokio ryšio nejaučia arba mano, kad atlyginimas neteisingas, gali sumažėti jų darbo našumas.

Efektyvios kontrolės požymiai:

1. Strateginis kontrolės pobūdis.

Absoliuti kontrolė (apimanti ir tokias operacijas kaip smulkios išlaidos) neturi jokios prasmės, nes tai atima pajėgas nuo svarbesnių tikslų ir turi būti iš anksto planuojama. Turi būti aiški organizacijos struktūra. Kiekvienas tikslas turi būti organizacijos tikslų įgyvendinimas. Kontrolė turi būti objektyvi įvertinti ir išmatuoti tikslus.

2. Orientacija į rezultatus.

Kontrolės svarbiausias tikslas – ne informacijos rinkimas, standartų nustatymas, bet organizacijos uždavinio sprendimas. Informacija apie rezultatus – tik tikslų siekimo priemonė. Naudinga tik ta informacija, kuri panaudojama veiksmams koreguoti.

3. Atitiktis veiklai.

Kontrolė turi atitikti kontroliuojamą veiklą ir objektyviai išmatuoti ir įvertinti tai, kas svarbiausia.

4. Kontrolės savalaikiškumas.

Tai ne kontrolės dažnumas ar greitumas, o laiko intervalas tarp išmatavimų ir įvertinimų, kuris adekvačiai atitinka kontroliuojamą reiškinį. Paprastai tinkamo laiko intervalo reikšmė nustatoma įskaitant pagrindinio plano laiko apibrėžimą, matavimų greitį bei gautų rezultatų paskleidimą. Svarbu, kad laiku būtų nustatyti nukrypimai.

5. Kontrolės lankstumas.

Kontrolė, kaip ir planas, turi būti lanksti ir adaptuotis prie vykstančių pasikeitimų.

6. Kontrolės ekonomiškumas.

Kontrolė reikalauja didelių pastangų ir išteklių. Bet kokios organizacijos išlaidos turi duoti pelną. Jei suma išlaidų, skirtų kontrolei, viršija jos duodamą naudą, organizacijai geriau visai atsisakyti tokios kontrolės sistemos arba apsiriboti pigesne kontrole. Reikia, kad kontrolė būtų ekonomiškai pateisinama ir išlaidos jai turi būti kuo mažesnės, tačiau nepamirštant ilgalaikių ir trumpalaikių organizacijos tikslų.

Kontrolės sistemų projektavimas

Vadovai, kurdami kontrolės sistemas, kurios priimtinos organizacijos nariams ir turi tikslų, ekonomišką grįžtamąjį ryšį, veikiantį nustatyto laiko ribose, susiduria su daugeliu problemų. Dauguma tų problemų galėtų būti priskiriamos sprendimams, ką reikia kontroliuoti ir kaip dažnai reikia vertinti. Bandymas kontroliuoti per griežtai ir per daug operacijų elementų, darbuotojus gali smukdyti moraliai, kelti jiems nerimą, varyti vadovus į neviltį bei gaišinti brangų laiką, švaistyti pinigus ir energiją. Dar daugiau, vadovai gali pradėti skirti dėmesį lengvai vertinamiems veiksniams, tokiems kaip – kiek aptarnauta žmonių restorane, ir nepaisyti sunkiau įvertinamų veiksnių, pvz., ar klientai patenkinti pietumis. Nors pastarasis veiksnys per ilgesnį laiką gali būti svarbesnis, nei kiek aptarnauta žmonių per tam tikrą laiką. Daugelio šių problemų galima išvengti atlikus analizę, padedančią nustatyti svarbiausias veiklos atlikimo sritis ir strateginius kontrolės taškus.

Pagrindinių veiklos atlikimo sričių įvardijimas

Pagrindinės veiklos atlikimo, arba svarbiausių rezultatų sritys yra tie vieneto ar organizacijos aspektai, kurie privalo efektingai funkcionuoti, kad galėtų sėkmingai veikti visas vienetas ar organizacija. Dažnai tos sritys apima pagrindines organizacijos veiklos sritis arba su ta veikla susijusias veiklos grupes, susidarančias visoje organizacijoje arba vienete.

Dabartinėse organizacijose daugelis pagrindinių veiklos atlikimo sričių susikerta. Pavyzdžiui, organizacija gali apibrėžti pagrindines veiklos atlikimo sritis komandai, kurios dėmesys sutelktas į vartotojų aptarnavimą pagal vartotojų atsakymus, gautus pasitenkinimo paslaugomis tyrimo metu. „Deere“ firmoje vadovai pagrindinėmis veiklos atlikimo sritimis gali laikyti mokslinius tyriamuosius darbus.

Balansas

Savo paprasčiausia forma balansas rodo organizacijos būklę jos turto, įsiskolinimų ir grynosios vertės atžvilgiu. Kompanijos turtas apima nuo pinigų banke iki jos reputacijos vertės rinkoje. Kairiojoje balanso pusėje surašomas turtas mažėjančio likvidumo tvarka. Skiriamas trumpalaikis ir ilgalaikis turtas. Trumpalaikis turtas apima tokius dalykus kaip grynieji pinigai, pirkėjų skolos, parduodami vertybiniai poperiai ir atsargos – turtas, kurį pagrįstai numatoma verte per palygintai trumpą laiką (dažniausiai per vienerius metus) galima paversti grynais pinigais. Ilgalaikis turtas rodo organizacijos pastatų, įrengimų, nuosavybės, patentų ir kitų objektų, nuolat naudojamų prekėms ir paslaugoms gaminti, piniginę vertę.

Įsiskolinimus taip pat sudaro dvi grupės – trumpalaikiai įsiskolinimai ir ilgalaikiai. Trumpalaikiai įsiskolinimai – tai skolos tiekėjams, trumpalaikės paskolos, nesumokėti mokesčiai, kurie privalės būti sumokėti per ataskaitinį laikotarpį. Ilgalaikiai įsiskolinimai apima užstatus, obligacijas ir kitas dalimis grąžinamas skolas. Kompanijos grynoji vertė – tai liekamoji vertė, kai iš viso turto atimami visi įsiskolinimai.

Plačiai paplitusios elektroninės lentelės gerokai palengvina balansų sudarymą. Be to, yra sukurti specialūs kompiuteriniai paketai apskaitai apdoroti ir balansams bei kitokioms finansinėms ataskaitoms rengti. Pelno ataskaita: Organizacijos finansinės veiklos atlikimo per tam tikrą laikotarpį suvestinė.

Pelno ataskaita

Jeigu balansas atspindi organizacijos finansinę padėtį tam tikru momentu, tai pelno ataskaita organizacijos finansinės veiklos rezultatus sumuoja per nustatytą laikotarpį. Pelno ataskaita teigia: „Štai kiek daug pinigų mes uždirbame“, o ne „Štai kiek daug pinigų esame dabar verti“.

Pelno ataskaitos pradedamos nuo bendros įplaukų arba pardavimų apyvartos, iš kurios atimamos visos su tais pardavimais susijusios išlaidos, kaip antai, produkto savikaina, valdymo išlaidos, mokesčiai, palūkanos bei kitos veiklos išlaidos. Kas lieka, yra grynasis pelnas, kurį galima skirti akcininkų dividendams mokėti arba iš naujo investuoti į verslą.

Kai organizacijos suteikia valdžią darbuotojams ar priima pelno dalijimosi programas, – naudinga visiems, jei darbuotojai supažindinami su pelno ataskaita bei kitomis finansinėmis ataskaitomis.

Grynųjų pinigų srautas: šaltiniai ir fondų panaudojimo ataskaitos

Papildomai standartiniams balansams ir pelno ataskaitoms daugelyje kompanijų finansiniai duomenys pranešami grynųjų pinigų srautų ataskaitų forma, arba ataskaita apie šaltinius ir fondų panaudojimą. Tos ataskaitos rodo, iš kur per metų laikotarpį ateina grynieji pinigai, arba lėšos (pvz., iš veiklos, iš apmokėtų sąskaitų, investicijų pardavimo) ir kam jie panaudojami (įrangai pirkti, dividendams išmokėti ir sąskaitoms apmokėti). Tai neturi būti painiojama su pelno ataskaitomis. Grynųjų pinigų srauto ataskaitos rodo, kaip buvo panaudojami grynieji pinigai arba fondai, užuot rodę, kiek gauta pelno arturėta nuostolių.

Auditas

Daugeliui terminas auditas susijęs su sukčiavimo nustatymu. Nors nustatyti, ar sukčiaujama, be abejo, yra svarbu, tačiau šis vienas svarbiausių audito aspektų – ne vienintelis. Auditas gali būti įvairiai naudingai pritaikomas, pradedant finansinių pranešimų sąžiningumo ir atvirumo ir baigiant kritišku vadovų priimtų sprendimų įvertinimu.

Išorinis auditas

Tradiciškai išorinis auditas yra plataus masto patikrinimas, siekiant įvertinti organizacijos finansines ataskaitas ir sąskaitas. Tikrinamas turtas ir įsiskolinimai, peržvelgiami finansiniai pranešimai – ar jie yra visa apimantys ir tiksliai sudaryti. Auditą atlieka apskaitos specialistai iš išorės, pvz., JAV tokios firmos, kaip „CPA Booz“, „Allen“ ir „Hamilton“, arba turintys tam teisę apskaitininkai. Jų darbas – patikrinti, ar fima, rengianti savo finansines ataskaitas ir vertinanti savo turtą bei įsiskolinimus, iš principo laikėsi visuotinai priimtinų apskaitos principų ir juos teisingai taikė.

Išorinis auditas vaidina svarbų vaidmenį – skatina sąžiningumą ne tik rengiant ataskaitas, bet ir kasdienėje organizacijos veikloje. Iš tiesų tai pagrindinis sisteminis patikrinimas, nukreiptas prieš sukčiavimą organizacijoje. Žmonėms, nedirbantiems organizacijoje, kaip antai, bankininkams ir potencialiems investuotojams, išorinis auditas suteikia pagrindines garantijas, kad viešai skelbiami pranešimai yra tikslūs.

Išorinis auditas atliekamas, kai organizacija baigia savo veiklos periodą ir parengia finansines ataskaitas. Dėl šios priežasties, taip pat dėl to, kad dėmesys paprastai skiriamas palyginti siaurai finansinių ataskaitų ir veiksmų sričiai, išorinis auditas nedaro ypatingo poveikio organizacijos einamųjų operacijų kontrolei. Tačiau žinojimas, kad audito nepavyks išvengti, ir jeigu kas nors audito metu arba jį atlikus bus rasta, yra stiprus veiksnys, sulaikantis nuo veiksmų, galinčių sukeltipasipiktinimą.

Vidinis auditas

Vidinį auditą atlieka organizacijos nariai. Jo tikslas yra pateikti pagrįstus įrodymus, jog organizacijos turtas tinkamai saugomas, finansiniai įrašai laikomi patikimai ir pakankamai tiksliai pildomi, kad vėliau būtų galima parengti finansines ataskaitas. Vidinis auditas taip pat padeda vadovams įvertinti organizacijos veiklos efektyvumą ir savo kontrolės sistemą. Kadangi tikrinamos įmonės operacijos, šis procesas dar žinomas operacinio audito pavadinimu.

Vidinį auditą kaip atskirą projektą gali atlikti paskirti finansų skyriaus darbuotojai arba (didesnėse organizacijose) etatiniai audito darbuotojai. Audito apimtis ir tai, kiek bus gilinamasi, taip pat priklausys nuo kompanijos ir jos politikos. Gali būti daroma palyginti siaura apžvalga, o gali būti atliekamas platus, visa apimantis tyrimas – ne tik įvertinama kontrolės sistema, bet ir pažvelgiama į politiką, procedūras, valdžios naudojimą ir visuminę kokybę bei apskritai į visų taikomų valdymo metodų efektingumą. Šiuo atveju matome, kad valdymas – tai save koreguojantis procesas.

IŠVADOS

Kontrolę pavaldiniai dažnai laiko nepasitikėjimo, net persekiojimo apraiška. Įvardinkime pagrindines vadybos funkcijas, kad geriau suvoktume kontrolės esmę ir būtinumą bendroje vadybos funkcijų sistemoje (cikle). Taigi pagrindiniai vadybos darbai yra:

• numatytų sprendimų įgyvendinimo suplanavimas;

• žmonių ir daiktų sistemos suorganizavimas, kad būtų atlikti numatyti darbai;

• skatinimo sistemos sukūrimas, kuri sąlygotų geranorišką darbuotojų nusiteikimą atliekant jiems pavestus uždavinius.

Vykdant kontrolės funkciją stebimos tokios darbų charakteristikos:

• kiekybinės ir kokybinės;

• laiko;

• vertės.

Literatūra

James A. F. Stoner, R. Edvard Freeman, Daniel R. Gilbert, „VADYBA“

Stasys Stoškus, „BENDRIEJI VADYBOS ASPEKTAI“

E. Bagdonas, E. Kazlauskienė, „BIZNIO ĮVADAS“

Leave a Comment