KONTROLĖ, JOS SUDEDAMOSIOS DALYS IR REIKŠMĖ ĮMONIŲ VALDYME

TURINYS

ĮVADAS 3
I KONTROLĖS ESMĖ 4
1.1.Kontrolės tikslai 5
1.2. Kontrolės sistema 5
II KONTROLĖS LYGIAI 6
2.1.Strateginė kontrolė 7
2.2.Valdymo kontrolė 7
2.3.Operacijų kontrolė 7
2.4.Elgesio kontrolė 8
2.5.Finansų kontrolė 9
III FIRMOS VEIKLOS KONTROLĖS SISTEMŲ PARENGIMAS 10
IV KONTROLĖS RŪŠYS 12
4.1. Pradinė kontrolė 12
4.2. Tarpinė kontrolė 13
4.3.Galutinė kontrolė 13
V VISUOTINĖS KOKYBĖS KONTROLĖS SISTEMOS 14
5.1.Tarnybinė priežiūra 14
5.2.Rezultatų kontrolė 14
5.3.Savikontrolė 15
VI KONTROLĖS PROCEDŪROS 16
6.1.Kontrolės procesų tipai 16
6.2.Kontrolės proceso etepai 17
IŠVADOS 19
LITERATŪRA 20
I PRIEDAS 21
II PRIEDAS 22
III PRIEDAS 23ĮVADAS
Savo referate ,,Kontrolė, jos sudedamosios dalys ir reikšmė įmonių
valdyme” išnagrinėsiu vieną iš svarbiausių vadybos elementų – kontrolę, be
kurios neegalima nagrinėti kitų vadybos elementų. Pirmiausiai darbe bus
aptariama kontrolės esmė: kas tai yra kontrolė, kokie jos tikslai, kas yra
kontoliuojama. Visa tai išnagrinėjus bus galima kontrolę paanalizuoti
giliau. Tolesniuose skyreliuose pabandysiu aptarti kokios yra sudedamosios
kontrolės dalys. Jų yra pakankamai daug – vienos yra stambesnės, kitos –
pakankamai smulkios.

Prie stambesniųjų galėčiau priskirti kontrolės lygius, kurių yra
trys:

1. Aukščiausiame lygyje yra strateginė kontrolė

2. Aukštesniame lygyje yra valdymo kontrolė

3. . Žemiausiame lygyje – operacijų, elgesio ir finansų kontrolės.

Visi šie lygiai yra glaudžiai tarp savęs susiję, o kiekviena atskirai
yra specifinė veiklos sritis. Visi šie ettapai vyksta iš eilės nurodyta
tvarka, tačiau veiklos procese gali būti šokinėjama nuo vieno prie kito.

Prie smulkesniųjų kontrolės sudedamųjų dalių priskirčiau kontrolės
rūšis. Jos yra trys:

1. Pradinė kontrolė.

2. Tarpinė(operatyvinė) kontrolė.

3. Galutinė kontrolė.

Visų kontrolės rūšių tikslas yra vienodas:siekti, kad rezultatai būtų
kuo artimesni reikalaujamiems. Jos skiriasi tik vy

ykdymo laiku.

Taip pat panagrinėsiu visuotinės kokybės kontrolės sistemas:tarnybine
priežiūrą, rezultatų kontrolę ir savikontrolę. Šių sistemų funkcionavimas
pagrįstas nauju požiūriu į kokybę: negalima į klaidas žiūrėti kaip į normą,
darbą gerai atlikti reikia iš pirmo karto, negalima pasitenkinti pasiektu
lygiu, būtina siekti darbą atlikti geriau negu iki šiol. Į kokybės
kontrolės sistemą turi būti įtraukti visi organizacijos darbuotojai, kad
kiekvienas turėtų galimybę prisidėti prie organizacijos veiklos kokybės
gerinimo.

Paskutinis skyrius bus skirtas kontrolės procedūroms. Pirmiausiai
apžvelgsiu kontrolės procesų tipus, kurių yra du:

1.Tai kompleksinė profilaktinės, lyginamosios ir grįžtamosios kontrolės
sistema. Visose veiklos srityse yra trys skirtingi kontrolės taikymo
laikotarpiai.

2.Antroji kontrolės sistema – tai konkretūs veiksmai imantis tam tikros
veiklos tikrinimo.

Galiausiai panagrinėsiu patį kontrolės procesą, kaip jis vyksta.
Kontolės procesas turi tris arba keturias dalis: standartų ir metodų
sukūrimas veiklos atlikimo lygiui įvertinti, veiklos atlikimo lygio
vertinimas, nustatymas ar veiklos lygis atitinka standartus irr jeigu
reikia, koregavimo veiksniai.

I.KONTROLĖS ESMĖ

Žodis ,,kontolė” yra kilęs iš prancūzų kalbos žodžio ,,controle” ir
reiškia kaip ko nors patikrinimą priežiūrą. [2, 74 p.]

Kontrolė – tai bet kurios veiklos srities tikrinimas, priežiūra,
stebėjimas. Be kontrolės negalima jokia veikla, nes ji palaiko
organizacijos judėjimą reikiama kryptimi, bet kuriuo momentu patikrina,
kaip jos veikla atitinka normas ir kaip tikslingai ji nukreipta siekti
tikslų.[1,164p.]. Ji atliekama pagal tam tikras taisykles, užduotis ir
standartus, siekiant norimų rezultatų.Todėl kontrolė padeda nustatyti
veiksmų teisingumą. Kontrolės aktas yra ne kas kita, kaip žmogaus veiksmų
vertinimas pagal nustatytus bendrus re

eikalavimus, taisykles.[2, 74 p.]
Daugumoje literatūros šaltinių teigiama, jog nekontroliuojamos veiklos
nuostoliai esti didesni nei tie, kurių būna pažeidus kitas valdymo
funkcijas.[1,164 p.]. Vadinasi, kuo tiksliau bus formuojami reikalavimai
ar taisyklės, tuo griežtesnė ir visapusiškesnė gali būti kontrolė.[2, 74
p.] Kontroliuojamos visos įmonių, įstaigų ir organizacijų veiklos sritys.
Kontrolė apima buvusią, esamą ir būsimą veiklą.[1,164p.].

Kontrolę reikia pradėti tuoj pat, kai suformuluoti tikslai ir
paskirstytos užduotys ar įkurta organizacija. Kontrolė padeda išsiaiškinti
problemas ir taip koreguoti organizacijos veiklą, kad problemos neperaugtų
į krizę. Kiekviena organizacija pr.ivalo laiku pastebėti savo klaidas ir jas
ištaisyti, kad jos nesutrukdytų siekti tikslų. Iš kontrolės teikiamos
informacijos vadovai mato, kur pasiekta pažangos ir kur patirta nesėkmė.
Kontrolė duoda tam tikrą garantiją, kad organizacija savo tikslus pasieks.

Veiksmingai kontrolei reikia dviejų pradinių sąlygų:

1. Turėti planus.

2. Gerai žinoti organizacijos struktūrą.

Planas yra kontrolės pradžia, nes jis tampa tuo normatyvu, su kuriuo
lyginami gauti ar pageidaujami rezultatai.

Kontrolė tik tada padės įgyvendinti organizacijos tikslus, kai turės
keleta svarbių savybių:

1. Turės strateginį kryptingumą;

2. bus orientuota į rezultatus;

3. atitiks kontrolės objektą;

4. operatyviai teiks informaciją;

5. bus lanksti

6. bus paprasta ir ekonomiška.

Tik strateginio pobūdžio kontrolė bus rezultatyvi – atitiks
pagrindinius organizacijos prioritetus ir juos rems.[4,71-72p.]

1. Kontrolės tikslai

Kontrolės tikslas – padėti organizacijai adaptuotis pasikeitus
sąlygoms, mažiau daryti klaidų, susitvarkyti su vidaus problemomis ir
minimizuoti sąnaudas.

1.pav. Kontolės tikslai

Šiandieninėje verslo aplinkoje visos organizacijos turi būti
pasirengusios pokyčiams. Jei vadovai galėtų nustatyti tikslus ir pasiekti
juos akimirksniu, kontrolė nebūtų reikalinga. Tarp tikslo nustatymo ir

r
rezultatų pasiekimo momentų gali daug kas pasikeisti – veiklos kryptis, ir
netgi pats tikslas. Gerai organizuota kntrolės sistema padeda vadovams
numatyti, tikrinti ir reaguoti į besikeičiančias sąlygas. Kita vertus,
nelanksti sistema gali veiklą nusmukdyti žemiau leistino lygio. Veikloje
visada pasitaiko klaidų. Dažnai pasikartojančios smulkios klaidos galibūti
rimtos. Kontrolė padeda bent jau sumažinti jų skaičių, neleidžia kartotis
toms pačioms klaidoms. Kai įmonė gamina tik vieną produktą iš vienos
medžiagos, turi paprastą organizacijos struktūrą ir tenkinasi vienodais
reikalavimais produktui, vadovams užtenka papraščiausios kontrolės
sistemos, kad veikla rutuliotųsi norima kryptimi. Tačiau organizacijoms,
kurios gamina daug produktų iš įvairių žaliavų ir turi didelę rinkos dalį,
sudėtinę organizacijos stuktūrą ir daug konkurentų, reikia taikyti
sudėtingą kontrolės sistemą, kurti atskirus skyrius tam darbui atlikti. Dar
viena kontrolės užduotis – mažinti išlaidas. Taigi, kai kontrolė efektyvi,
ji gali padėti sumažinti sąnaudas ir padidinti produktyvumą.[1, 165p.] 1.2.Kontrolės sistema
Ūkyje taikoma trijų lygių kontrolės sistema:

1. Vidinė kontrolė. Ją atlieka vadovai, o didesnėse įmonėse

įkuriamos vidinės kontrolės tarnybos, kurios savo veiklą

organizuoja pagal įmonės vadovybės patvirtintus nuostatus.

2. Išorinė kontrolė. Ją atlieka nepriklausomos audito
įmonės pagal su organizacijomis sudarytas sutartis. Visos audito įmonės ir
nepriklausomi auditoriai savo darbe turi vadovautis tarptautiniais ir
nacionaliniais audito standartais.

3. Valstybės kontrolė. Tai Seimo, Vyriausybės,
Ministerijų, valstybinių įstaigų ir organizacijų finansinės ūkinės veiklos
kontrolė. Lietuvoje ją vykdo Valstybinė mokesčių inspekcija, Finansų
ministerijos Revizijos departamentas bei Valstybės kontrolės departamentas.
Pastarasis yra Seimui atskaitinga kontrolės institucija, kuri prižiūri, ar
r
teisėtai valdomas ir naudojamas valstybės turtas ir kaip vykdomas valstybės
biudžetas.[1, 164p.]

II KONTOLĖS LYGIAI

Kontolė, kaip viena iš valdymo funkcijų, užbaigia administracinės
veiklos procesą. Žodis ,,kontrolė”, kaip ir ,,valdžia” sukelia neigiamas
emocijas. Daugeliui darbuotojų tai reiškia apribojimą, prievartą,
savarankiškumo stoką ir pan. Tačiau būtent kontrolė užtikrina firmos tikslų
siekimo procesą. Ji įeina į bet kurio vadovo pareigas.[2,75p.]

Visos valdymo funkcijos yra glaudžiai tarp savęs susijusios, o
kiekviena atskirai yra specifinė veiklos sritis. Paprastai visi šie etapai
vyksta iš eilės nurodyta tvarka, tačiau veiklos procese gali būti
šokinėjama nuo vieno prie kito. Kontrolė skirstoma pagal valdymo
hierarchijos lygį organizacijoje[1, 166p.]:

1. Operacijų, elgesio, finansų

2. Valdymo

3. Strateginė kontrolė

2.pav. Kontrolės lygiai[2, 75p.] 2.1. Strateginė kontrolė
Strateginė kontrolė vertina, kaip efektyviai organizacijos strategija
padeda pasiekti tikslus, ir susitelkia ties organizacijos struktūra,
vadovavimu, technologija, žmonių ištekliais, informacija ir operacijų
kontrolės sistemos.[1, 180p.] Viena iš aukščiausio vadovavimo lygio
funkcijų yra kontroliuoti organizacijos veiklą veikiant darbuotojus ir
skatinti pastangas, siekiant organizacijos tikslų. Aukščiausias vadovavimo
lygis turi užtikrinti visų vienetų kryptingą veiklą, siekiant organizacijos
tikslų, net jei atskirų skyrių interesai skiriasi.[2, 76p.] Jei vienoje ar
kitoje srityje pasirinktoji strategija nepadeda pasiekti norimų rezultatų,
tai ji turi būti pakeista. Taigi ši kontrolė vyksta aukščiausiu lygiu ir
apima visą organizacijos veiklą. Strateginė kontrolė yra glaudžiai susijusi
su strateginiu planavimu.(I priedas 1.1.pav.)

Strateginė kontrolė nustato, ar pasirinkta strategija įgyvendinta,
kaip buvo planuota, ir ar rezultatai yra tokie, kokie buvo numatyti. Jei
yra nukrypimų nuo plano, kontrolės sistemos turėtų tai nustatyti. Vadovai,
kurie nesistengia suderinti planavimo su strategine kontrole, gali
,,pastebėti, jog laimi smulkius mūšius, bet pralaimi karą”. Tikslai,
pagrįsti bendra paskirtimi(misija), išskleidžiami žemyn planavimo metu. Kai
planai tampa realybe, kontrolė vertina veiklą ir apibendrinusi rezultatus
perduoda vadovybei.

Strateginė kontrolė yra pagalbinė strateginio planavimo dalis.
Sudėtingiausia nustatyti, ar darbuotojai priima efektyvius sprendimus.
Pavyzdžiui, jei nusamdytas marketingo skyriaus vadovas prastai dirbo ir
buvo nušalintas tik po trejų metų, tai iškyla klausimas, kas priėmė blogą
sprendimą: ar asmuo, kuris buvo nusamdytas, ar direktorius, kuris tą asmenį
nusamdė. Žinoma, yra daug aplinkybių, kurios gali lemti prastą veiklą,
tačiau galima teigti, kad strateginio plano įgyvendinimas priklauso nuo
tinkamo darbuotojų parinkimo; vadovai turi rūpestingai apsvarstyti tokius
sprendimus. Svarbu, kad kiekvienas vadovas turėtų naujų idėjų ar programų,
kurias reikia pajungti bendram tikslui pasiekti.[1, 180-181 p. ] 2.2.Valdymo kontrolė
Valdymo kontrolė paskirsto išteklius taip, kad vadovai, darbuotojai,
skyriai galėtų pasiekti savo tikslus, suplanuoti veiklą ir pažangą. Ji
apima biznio vienetus, skyrius ar padalinius kaip visumą. Ji pasitelkiama
periodiškai. Duomenų rinkimas ir jų naudojimas svarbiose ataskaitose
atlieka įvertinimo procesą. Valdymo kontrolė susijusi ir su numatytu,
teisingų veiksmų parinkimu ir apmokėjimu.[2, 76p.] 2.3.Operacijų kontrolė
Išsamią operacijų kontrolės sistema pateikia Stephenas P. Robbinas,
Robbinas Stuart-Kotze. Jie skiria produkcijos, pirkimų, įrenginių
eksplotacijos ir kokybės kontrolę.

Produkcijos kontrolės tikslas – kontroliuoti gamybos operacijų eigą,
jų trukmę ir imtis veiksmų, kad gamybos operacijos būtų atliktos laiku. Ši
kontrolė seka gamybos grafikus, atsargų lygį, medžiagų judėjimą, kaip
panaudojamos patalpos ir įrenginiai.

Pirkimų kontrolė seka prekių tiekimo terminus, kokybę, kiekį ir
kainas. Pirkimų kontrole siekiama užtikrinti medžiagų tinkamumą, kokybę,
patikimus tiekimo šaltinius ir tuo pat metu sumažinti išlaidas.

Įrenginių eksplotacijos kontrolės svarba priklauso nuo technologinio
proceso. Vienur gedimai nesukelia didesnių keblumų, kitur nuostoliai dėl
prastovų esti gana dideli. Kontrolė gali būti:

1. profilaktinė, prieš įvykstant gedimui;

2. gedimų ir pataisymų įvertinimo;

3. sąlygų, visko, kas susiję su įrenginių būklės vertinimu.

Eksplotacijos kontrolė turi būti derinama su produkcijos kontrole.
Pavyzdžiui, jei dėl nepatogių ar neefektyviai naudojamų įrenginių gamybos
procesas trunka ilgiau nei numatyta.

Kokybės kontrole nustatoma, ar produkto svoris, atsparumas, sudėtis,
spalva, skonis, užbaigtumas ir kitos savybės atitinka standartus.

Kokybės kontrolė būna dvejopa:

1. Gatavos produkcijos ar paslaugų kontrolė(apima pagamintų produktų,
teikiamų paslaugų kontrolę)

2. Proceso kontrolė( apima kontrolę gamybos proceso metu, siekiant
įsitikinti, kad gamybos procesas vyksta normaliai)

Tikrinti parinktų pavyzdžių kokybė nustatoma:

1. pagal savybes, t.y. kontrolierius palygina gaminį su standartiniu
bandiniu ir nustato, ar jis tinkamas, ar ne.

2. pagal atskirų savybių skirtumus, t.y. ar nukrypimai yra leistini,
ar ne.

Operacijų kontrolės – standartų nustatymo, veiklos vertinimo,
standartų ir veiklos palyginimo, sprendimų priėmimo metu daugiausia dėmesio
skiriama informacijos surinkimui.

Standartai nuolat peržiūrimi, pakoreguojami pagal reikalavimus ir
patvirtinami. Veiklos įtvirtinimo etape labai svarbu surinkti teisingą ir
tikslią informaciją. Vertinimo metodai turi būti parinkti tokie, kad veiklą
būtų galima palyginti su standartais. Toliau sprendimai priimami pagal tai,
kokie rezultatai gaunami palyginus veiklą su standartais. Jei standartas
pasiektas, kontrolės procesas pradedamas iš pradžių, jei ne – nustatoma, ar
nukrypimas pataisomas. Jei galima pašalinti neatitikimą, imamasi koregavimo
veiksmų, jei ne , peržiūrimi standartai. Kontrolės procesas vyksta pagal iš
anksto sudarytą planą.[1, 174-175 p.] 2.4.Elgesio kontrolė
Elgesio kontrolė – tai darbuotojų veiklos priežiūra ir skatinimas
gerai atlikti savo funkcijas. Daugelyje literatūros šaltinių skiriami du
elgesio kontrolės tipai: vidinė ir išorinė kontrolė. Taigi vadovai turi du
pasirinkimus, kaip pradėti kontrolės procesą. Vadovai gali skatinti
darbuotojus pačius kontroliuoti savo veiksmus. Tai yra vidinės kontrolės
strategija, ji leidžia motyvuotiems asmenims ir jų grupėms praktikuoti
savikontrolę vykdant užduotis. Vidinė kontrolė – tai savikontrolė.(Plačiau
4.3. skyrelyje)

Vadovai gali patys kontroliuoti darbuotojų veiklą. Tai išorinės
kontrolės strategija,kuri pasireiškia personalo priežiūra ir
administracinio poveikio priemonių panaudojimu. ( Plačiau 4.1. skyrelyje)

Elgesio kontrolė turi būti atliekama labai subtiliai, nes jos objektas
yra žmogus. Kiekvienu atveju reikia atsižvelgti į susidariusią padėtį ar
darbuotoją veikiančias aplinkybes. 2.5.Finansų kontrolė
Finansų kontrolė stebi organizacijos finansinius išteklius. Verslo
įmonės turi valdyti savo finansus taip, kad pajamos padengtų išlaidas ir
organizacijai vis dar liktų pelno. Ne pelno organizacijos turi tokius pat
uždavinius – jų pajamos( iš mokesčių, pvz.,už mokslą) turi padengti
išlaidas ir net jas viršyti.

Visuose literatūros šaltiniuose yra skiriami trys pagrindiniai
finansinės kontrolės tipai: biudžeto, finansinių ataskaitų analizės ir
audito.

Biudžetas – tai finansinis planas, išreikštas skaičiais. Finansininkai
parengia biudžetus darbo grupėms, skyriams ir visai organizacijai.
Pagrindinis biudžeto laikotarpis yra metai, tačiau ketvirčio ar mėnesio
biudžetai taip pat yra svarbūs. Biudžetai gali būti išreikšti pinigais arba
laiko vienetais. Biudžetai leidžia palyginti skyrius, įvairius
laikotarpius. Jie padeda vadovams koordinuoti išteklius ir jų panaudojimą,
įvertinti vadovų bei įvairių padalinių veiklą. Dauguma organizacijų naudoja
trijų tipų biudžetus: finansų, operacijų ir nepiniginį (II priedas 2.1.
lentelė)

Pavyzdžiui, finansų biudžetas nusako, iš kur organizacija tikisi gauti
grynųjų pinigų ir kaip ji planuoja tuo pasinaudoti; operacijų biudžetas
apibrėžia, kiek organizacija ketina pagaminti produktų ar teikti paslaugų,
kokie finansiniai ištekliai bus sunaudoti, nepiniginis biudžetas
išreiškiamas kitais vienetais ( darbininkų darbo valandomis ar plotu
kvadratiniais metrais).

Biudžetus gali sudaryti aukščiausio lygio vadovai ar kontrolieriai, o
paskui perduodami žemesnio lygio vadovams. Tačiau būna, kad, sudarant
biudžetą, leidžiama dalyvauti visiems. Visų padalinių pasiūlymai svarstomi
ir sudaromi atskirų skyrių biudžetai, o po to vadovas ar kontrolierius
sudaro bendrą organizacijos biudžetą.

Biudžeto sudarymas turi daug pranašumų, tačiau yra ir trūkumų.
Biudžetai padeda įgyvendinti efektyvią kontrolę, leidžia vadovams geriaus
valdyti išteklius ir numatyti keblias situacijas, leidžia geriau
koordinuoti skyrių veiksmus, padeda pasiekti organizacijos tikslus. Antra
vertus, biudžetas gali būti suprantamas kaip ribos, kuriose gali būti
plėtojama veikla; jis gali riboti išradimus ir pakitimus.

Be biudžeto, svarbios yra ir išorinės finansinių ataskaitų ir
koeficientų analizės.[1, 178p.]

Finansinių ataskaitų analizė parodo organizacijos finansinę padėtį.
Finansiniai analizei dažniausiai naudojamas balansas ir kitos finansinės
ataskaitos. Jas turi visos organizacijos. Balansas parodo organizacijos
turtą ir nuosavybę bei skolas metų pabaigoje. Balansas ir kitos formos
naudojamos koeficientams apskaičiuoti ir analizei atlikti. Finansiniai
koeficientai palygina įvairius balanso ir su juo susijusius ataskaitų
elementus.

Koeficientų analizė padeda aprašyti organizacijos finansinę padėtį
keliais ar keliolika koeficientų. Tam apskaičiuojami likvidumo,
įsiskolinimo, padengimo, operacijų efektyvumo koeficientai.

Finansiniai auditai – tai kitas būdas atlikti finansinę kontrolę.
Lietuvoje audito institutas įsteigtas 1995 metais. Išorinis auditas – tai
auditas, atliekamas auditoriaus, kuris nėra organizacijos darbuotojas.
Išorinio audito tikslas – užtikrinti, kad organizacijos pateikiami
dokumentai ir ataskaitos būtų teisėti ir tikri. Kai kurios organizacijos
pagal įstatymą turi būti reguliariai tikrinamos, kad investuotojams būtų
pateiktos tikslios žinios. Vidinis auditas – tai auditas, kurį atlieka tos
pačios organizacijos darbuotojas. Jo tikslas toks pat kaip ir išorės
audito: nustatyti finansinių operacijų ir sąskaitybos procedūrų teisingumą.
Vidinis auditas panaudoja tyrimus organizacijos veiklai efektyvinti.[1, 179
p.] III FIRMOS VEIKLOS KONTROLĖS SISTEMŲ PARENGIMAS
Valdymo kontrolės sistemos paskirtis – atsekti strateginio plano ar
tikslo vykdymo eigą.

Efektyvi valdymo kontrolės sistema turi užtikrinti:

1. Strateginių ir lokalinių tikslų kongruenciją, t.y. firmos ir jos
filialų tikslų sutapimą;

2. Kokybišką ir gerą informacinį ryšį tarp firmos ir jos filialų;

3. Reikalingos įvairaus rango vadovams informacijos mainus.

Strategija pati savaime – tai tik priemonė kokiems nors veiklos
rezultatams pasiekti. Jie pasiekiami per ilgą ir sunkų procesą, kurio
vyksmui vertinti reikalinga kontrolė. Ši kontrolė yra organizacinio, o ne
techninio ar procedūrinio pobūdžio. Žiūrint iš organizacijos vadovų
pozicijų, strateginė kontrolė – tai vadybininkamas skirta strategijos
diegimo sėkmingo vertinimo sistema, leidžianti laiku nustatyti nukrypimus
ir reikalingą palaikymą.

III priedo 3.1 pav. Pavaizduotos abi pagrindinės kontrolės sistemos –
tiesioginė ir grįžtamoji. Tiesioginė kontrolė leidžia vadovams numatyti
galimus pasikeitimus išorinėje ar vidinėje aplinkoje. Grįžtamoji teikia
informaciją apie organizacinių veiksnių rezultatyvumą ir efektyvumą.
Kontrolės sistemos sukuriamos ir veikia koorporaciniu, biznio funkciniu ir
operaciniu lygmenyje. Jiems turėtų būti suformuoti atskiri finansinio
aprūpinimo planai ir numatytos išlaidos. Šių lygių kontrolės sistemos
turėtų būti suformuluotos taip, kad motyvuotų darbuotojus efektyviai
realizuoti numatytas užduotis ir tikslus.[2, 88 p.] Koorporaciniu lygiu
kontrolė turėtų padėti vadovams realizuoti pagrindinę organizacijos veiklos
kryptį, numatytą misijoje ir strategijoje, padėti nukreipti išteklius ten,
kur jie gali būti perspektyviai panaudoti. Funkciniu ir operaciniu lygmeniu
kontrolės paskirtis yra reguliuoti specifinius veiksmus. Kiekvienas šių
kontrolės lygių turi būti integruotas taip, kad gautų pakankamos
reikalingos informacijos ir galėtų efektyviai veikti. Strateginės kontrolės
kūrimo procesas apima tris pagrindinius etepus:

1. Veiksnių, kuriuos reikia kontroliuoti, nustatymą;

2. Šių veiksnių parametrų nustatymą;

3. Informacijos iš visų organizacijos lygių ir veiklos sričių

integravimą į prasmingą sistemą.

Pirmas etepas ypač svarbus, nes klaidos šiame etape gali padaryti
nerezultatyvų visą kontrolės procesą.

Nustačius įtakos grupių interesų tenkinimo proceso elementus,
veiksnius, reikia nuspręsti apie sėkmės įvertinimo kriterijus. Šių
kriterijų nustatymas nemaža dalimi yra vidinės politikos klausimas. Vadovai
turi būti gana atsargūs, vertindami kriterijus ta prasme, ar ši matuojama
visuma tikrai rodo suinteresuotų grupių prioritetus, išreiškiančius jų
poreikius ir interesus.Trečiasis strateginės kontrolės organizavimo proceso
etepas sunkiausias, nes informaciją iš tokios jos šaltinių įvairovės
integruoti itin sunku. Turi būti integruojama informacija, patenkanti tiek
iš pačių žemiausių, tiek iš viršutinių organizacijos hierarchinių lygių,
taip pat ir iš to paties lygio struktūrinių darinių. Žinoma, tai nereiškia,
kad kiekvienas organizacijos narys turi turėti galimybę gauti, bet kurią
informaciją, tačiau strateginės kontrolės proceso organizavimo vienetai –
gali.

Žiūrint iš organizacijos vadovų pozicijų, strategijos proceso
kontrolė turi parodyti, ar žemesniųjų grandžių ir lygių kontrolės sistemos
veikia efektyviai, taip pat padėti nukreipti išteklius ten, kur jie gali
eliminuoti visa, kas kliudo gauti norimus rezultatus.[2, 89 p.]

Nors procesų pagrindu sukonstruota kontrolės sistema ir labai lanksti,
ji sunkiai fiksuoja momentą, kada realiai įgyvendinama strategija. Todėl
praktiškai neretai taikomos kitos strateginės kontrolės sistemos, daugiau
akcentuojančios elgseną. Iš tokių kontrolės sistemų būtų galima išskirti
biurokratinės kontrolės, ,,klano” ir žmogiškųjų resursų sistemas.(3 priedas
3.2 lentelė).

Biurokratinės kontrolės sistemos pagrindas – tai taisy.klių, procedūrų,
normų visuma, reguliuojanto organizacinių elementų elgseną. Jos gana
efektyvios, kai reikia užtikrinti labai nuoseklius veiksmus. ,,Klano”
kontrolės sistemos labai paplitusios Japonijos firmose. Šios sistemos
pagrindas – naujų narių socializacija organizacijoje, įgalinti jos
filosofiją bei tikslus priimti kaip sau asmeniškai reikšmingus.

Žmogiškųjų resursų sistemos taip pat paremtos organizacijos darbuotojų
siejimu per jos misiją ir tikslus. Pavyzdžiui, organizacija gali pasirinkti
tokius žmones, kurie išreikštų svarbiausius jos siekimus ir turėtų
reikiamas savybes, taip pat tobulinti jų kvalifikaciją ir sugebėjimus.

Valdymo kontrolės ir strateginio planavimo sistemos turi būti
glaudžiai susietos. Būstinės vadovybė turi būti visiškai įsitikinusi, kad
numatyti tikslai ir jų aprūpinimas reikalingais ištekliais realūs.
Informacija reikalinga visiems valdmo ir kontrolės lygiams. Jei firma
negauna pakankamai informacijos arba ji netiksli ar pasenusi, tai kontrolės
efektyvumas firmoje smarkiai mažėja. Netgi elementarus demografinės
informacijos iškraipymas pažeis firmos veiklą. Ji susidurs su žmogiškojo
kapitalo problema, atsiras gamybinių pajėgumų apkrovimo problema ir t.t.
Siekiant užtikrinti informacijos kokybę, į pagalbą pasitelkiamos
valstybinės įstaigos, tarptautinės organizacijos , specializuotos
konsultacinės firmos. IV KONTROLĖS RŪŠYS
Kontrolės sistemą įmonėje sudaro trys jos rūšys:

1. Pradinė kontrolė.

2. Tarpinė(operatyvinė) kontrolė.

3. Galutinė kontrolė.

Visų kontrolės rūšių tikslas yra vienodas:siekti, kad rezultatai būtų
kuo artimesni reikalaujamiems. Jos skiriasi tik vykdymo laiku.[4, 74p.] 4.1. Pradinė kontrolė
Kontrolę galima palyginti su ledkalniu, kurio didžiausia dalis
slepiasi po vandeniu. Kai kurios kontrolės rūšys gali būti atliekamos
vykdant kitas vadybos funkcijas: planavimą, organizavimą arba kitas, kurios
tiesiogiai nėra kontrolės procedūros, tačiau sudaro prielaidas atlikti
pradinę kontrolę. Ši kontrolė atliekama iki tikrosios darbų pradžios.
Pagrindiniai pradinės kontrolės instrumentai yra atitinkamos taisyklės,
procedūros, elgsena. Taisyklės yra rengiamos planams įgyvendinti, ir tam,
kad būtų griežtai planų laikomasi. Tai būdas įsitikinti, kad darbai vyksta
normaliai. Parengus aiškias instrukcijas pareigybėms, parinkus
kvalifikuotus darbuotojus ir juos supažindinus su instrukcijomis, bus
didelė tikimybė, kad organizacijos struktūra funkcionuos kaip sumanyta.
Pradinė kontrolė naudojama kontroliuoti personalą, medžiagų išteklius ir
lėšas.[4, 74-75p.]

Atidžiai analizuojamos žmonių dalykinės ir kitos profesinės žinios,
įgūdžiai, būtini atliekant tam tikras pareigas. Nustatomi atitinkami
reikalavimai, žinių patikrinimai ir kiti būdai.

Suprantama, kad iš prastų žaliavų negalima pagaminti gerų gaminių,
todėl atliekama parengiamoji materialinių resursų kontrolė; dažniausiai
parengiami standartai, kurie nustato gaunamų medžiagų kokybės reikalavimus.
Rūpinamasi, kad medžiagų tiekėjai užtikrintų deramą kokybę.[2, 77 p.]Taip
pat yra tikrinama, ar įmonė turi pakankamai atsargų gamybai.[4, 75 p.]

Finansinių išteklių parengiamoji kontrolė – tai biudžetas, kuris
atlieka planavimo funkciją. Biudžetas tampa finansinių išteklių
parengiamosios kontrolės mechanizmu ta prasme, jog užtikrina, kad,
organizacijai prireikus lėšų, jų bus. Biudžetas numato išlaidų ribas ir
neleidžia organizacijos padaliniams neracionaliai jas eikvoti.[2, 77 p.]

4.2 Tarpinė kontrolė

Tarpinė kontrolė – tai kontrolė, atliekama tiesiogiai vykstant
darbams. Tai reguliari pavaldinių darbo kontrolė, aptariant iškilusius
klausimus ir pasiūlymus darbui pagerinti; ji padeda išvengti atotrūkio nuo
planų ir institucijų. Smulkios nuokrypos vėliau gali tapti problemomis.

Kontroliuojama, matuojant faktiško darbo rezultatus. Čia valdymo
aparatas turi turėti grįžtamąjį ryšį.

Paprsčiausias grįžtamasis ryšys bus, jeigu viršininkas praneš
pavaldiniams, kad jų darbas nepatenkinamas, jeigu jis pastebi, kad jie
klysta. Ši sistema padeda vadovybei išaiškinti daugybę nenunmatytų keblumų
ir pakoreguoti žmonių elgseną taip, kad organizacija dirbtų efektyviai.

Visos grįžtamųjų ryšių sistemos dirba tais pačiais principais ir
susideda iš tų pačių elementų.

Visos sistemos su grįžtamaisiais ryšiais:

1. Turi tikslą.

2. Panaudoja išorinius išteklius.

3. Transformuoja išorinius išteklius vidiniam naudojimui.

4. Pastebi ryškius nukrypimus nuo numatytų tikslų.

5. Koreguoja nukrypimus, siekiant tikslų įgyvendinimo.[2, 77 p.]

3. Galutinė kontrolė

Čia grįžtamasis ryšys panaudojamas tada, kai darbas atliktas.
Rezultatai palyginami su reikalavimais. Vadovybė turi galimybę geriau
įvertinti, ar planai realūs. Ši procedūra padeda gauti informaciją apie
iškilusius sunkumus, ir padeda sukurti naujus planus, leidžiančius išvengti
ankstesnių klaidų. Antra šios kontrolės funkcija – motyvacija. Jeigu
vadovybė sieja motyvacines paskatas su darbo rezultatais, tai rezultatai
turi būti tiksliai išmatuoti. V VISUOTINĖS KOKYBĖS KONTROLĖS SISTEMOS
Visuotinės kokybės kontrolės sistemos apima visas organizacijų veiklos
sritis ir visų lygių darbuotojus. Šių sistemų funkcionavimas pagrįstas
nauju požiūriu į kokybę: negalima į klaidas žiūrėti kaip į normą, darbą
gerai atlikti reikia iš pirmo karto, negalima pasitenkinti pasiektu lygiu,
būtina siekti darbą atlikti geriau negu iki šiol. Į kokybės kontrolės
sistemą turi būti įtraukti visi organizacijos darbuotojai, kad kiekvienas
turėtų galimybę prisidėti prie organizacijos veiklos kokybės gerinimo.

Organizacijos kontrolės sistema bus efektyvi tik tuo atveju, jeigu
funkcionuos gyvybingi neformalios kontrolės mechanizmai. Pažangios
organizacijos pripažįsta, kad individualūs ir bendri tikslai gali ne visai
sutapti. Jos ypatinga dėmesį skiria psichologinėms priemonėms, siekdamos
ugdyti darbuotojų bendrumo jausmą. Vietoj hierarchinės kontrolės naudojama
savikontrolė, o tai didele dalimi sąlygoja didesnį suinteresuotumą,
lojalumą ir aukštesnį motyvacijos lygį.

Skiriama trijų rūšių kontrolė: tarnybinė priežiūra, rezultatų kontrolė
ir savikontrolė. 5.1. Tarnybinė priežiūra
Tarnybinė priežiūra yra kiekvieno vadovo pareiga.[3, 171 p.] Vadovas
pats nurodinėja, kas ir kaip turi būti padaryta, netoleruojama jokia
saviveika.[1, 176 p.] Jis turi įsitikinti, kad darbuotojas, kuriam
deleguota užduotis, siekia patikėtų tikslų, taiko tinkamus metodus, jei
reikia, jam padeda, pataria. [3, 171 p.] Teigiamas šios kontrolės bruožas
yra tas, kad vadovai, dirbdami su pavaldiniais, geriausiai gali pastebėti
netinkamus veiksmus ir duoti nurodymus juos pataisyti. [1, 176 p.]
Tarnybinė priežiūra vykdoma pagal šias taisykles:

1. sudaromas kontrolės planas, jame numatoma, kada ir kaip bus

atliekama kontrolė;

2. parenkama kontrolės forma. Reikia prisiminti, kad

kooperatinis valdymas, delegavimas keičia kontrolės esmę.

Nereikia nuolat stovėti darbuotojui už pečių: kontrolė

nereiškia, kad darbuotoją reikia pakeisti. Kuo labiau

kvalifikuotas darbuotojas, tuo daugiau savarankiškumo,

iniciatyvos, asmeninio pripažinimo jam suteikiama. Tai

paskatins darbuotoją atsakingai ir kokybiškai atlikti

patikėtą užduotį;

3. kontrolės metu rasti trūkumai turi būti aptariami su

vykdytoju ir numatomos priemonės jiems šalinti, priemonių

įdiegimas kontroliuojamas. [3, 171 p.] 5.2. Rezultatų kontrolė
Rezultatų kontrolėje kontroliuojamas pasiektų rezultatų atitikimas
planuojamiems. Tam reikia:

1. aiškiai nustatyti galutinius ir tarpinius rezultatus ir jų

tikrinimo grafiką; [3, 171 p.]

2. reikalauti, kad rezultatai būtų pateikiami aiškiai, trumpai,

standartizuota forma;

3. norint kokybiškai įvertinti rezultatus, reikia analizuoti

veiklos pobūdį, įtakos veiksnius. Ne visada plano įvykdymas

reiškia gerą darbą, ir, atvirkščiai, kartais blogus

rezultatus nulemia objektyvios priežastys. Žinant priežastis,

galima suformuluoti realų darbo pagerinimo planą;

4. atsilyginti už gerą darbą, paskatinti darbuotoją, paskiriant

jam dar labiau atsakingą užduotį;

5. jei išaiškinti trūkumai atsirado dėl darbuotojo kaltės,

reikia juos šalinti: sudaryti kvalifikacijos kėlimo planą,

apmokyti darbuotojus betarpiškai darbo vietoje. 5.3. Savikontrolė
Būtinybę taikyti savikontrolę sąlygoja keletas svarbių priežasčių.
Nors formalios kontrolės reikalingumas organizacijų veikloje yra
neabejotinas, tačiau žmonėms ji dažnai sukelia neigiamas emocijas. Daugumai
žmonių kontrolė visų pirma reiškia suvaržymus, prievartą, laisvės
apribojimą. Nuolatinė kontrolė pavaldinius erzina. Niekas nemėgsta, kad už
nugaros nuolat stovėtų viršininkas. Greižta kontrolė mažina motyvaciją,
stabdo kūrybinį augimą bei prieštarauja žmogaus asmeninei laisvei.

Kita priežastis, dėl kurios pernelyg didelė išorinė kontrolė
nepageidautina – darbuotojų elgesio, orientuoto į kontrolę, susiformavimas.
Darbuotojai paprastai žino, kad nuo jų padarytų klaidų ar laimėjimų tose
srityse, kurias vadovas kontroliuoja, priklausys galimos nuobaudos ar
paskatinimas. Kai kurie atlikti tyrimai patvirtina tą faktą, kad
darbuotojai dažnai didesnį dėmesį skiria kontroliuojamiems darbams ir daug
aplaidžiau žiūri į nekontroliuojamų užduočių atlikimą. Ir galų gale
pasiekiami ne visi organizacijos tikslai.

Organizacijos gali išvengti tokių nepageidaujamų reiškinių tik
suteikdamos didesnes galimybes darbuotojams patiems kontroliuoti savo
darbą. Kad savikontrolė būtų efektyvi, kad nesąlygotų aplaidaus darbuotojų
požiūrio į atliekamą darbą, būtinos kelios sąlygos:

1. Vadovas ir pavaldiniai turi abipusiškai pasitikėti vienas kitu.
Vadovas, pavaldiniams galimybę asmeniškai atsakyti už savo veiksmus, savo
elgesiu tarsi sako savo pavaldiniams: ,,aš jumis pasitikiu, jūs geras
darbuotojas”. Tokia darbuotojų nuostata teigiamai veikia darbuotojų elgesio
motyvus.

2.Užtikrinamas darbuotojų suinteresuotumas organizacijos tikslų
siekimu. Tai pasiekti leidžia darbuotojų įtraukimas į tikslų nustatymo
procesą. Tada darbuotojai sieks nustatytų tikslų, nereikalaudami jokio
išorinio valdymo.

3. Efektyvi komunikacija tarp vadovo ir pavaldinių. Vadovas turi būti
tikras kad, iškilus kokiems nors neaiškumams ar keblumams, pavaldinys
neabejodamas kreipsis pagalbos į jį.

4. Darbuotojų sugebėjimas objektyviai įvertinti savo pačių darbą.
Niekas už patį vykdytoją geriau nežino, ar teisingai atliekama darbinė
užduotis. Todėl iškyla efektyvių vertinimo kriterijų nustatymo būtinybė.[3,
172p.] Darbuotojų veiklos vertinimo kriterijai turi būti nustatomi
bendromis darbuotojo vadovo pastangomis, sudarant jo individualų veiklos
planą. Labai svarbu, kad šie kriterijai objektyviai atspindėtų jo darbą,
būtų realūs, bet kartu ir keltų pakankamai aukštus reikalavimus.

5. Tiesioginė darbuotojų skatinimo priklausomybė nuo pasiektų
rezultatų. Kai darbuotojas žino, kad nuo jo veiklos rezultatų priklauso
būsimasis skatinimas, jis pats yra suinteresuotas gerai dirbti ir siekti
organizacijos tikslų.

Savikontrolė toli gražu nereiškia, kad vadovas visiškai pasitraukia į
šalį ir nebekontroliuoja pavaldinių darbo. Sudarant individualius
darbuotojų veiklos planus, turi būti suderinta ir planų kontrolės tvarka
bei periodiškumas. Kiekvienu individualiu atveju gali būti pasirenkama
geriausiai situaciją atitinkanti kontrolė, tačiau priimtiniausias variantas
yra darbuotojo veiklos aptarimas ir įvertinimas per konfidencialų vadovo ir
darbuotojo pokalbį. Tokio pokalbio metu turi būti išsiaiškinama, kaip ir
kodėl darbą vertina vadovas ir pats darbuotojas. Ypatingą dėmesį reikia
skirti toms užduotims, dėl kurių atlikimo darbuotojo ir vadovo požiūriai
nesutampa. Taip pat turi būti aptariamos priemonės, kurios padėtų ateityje
darbuotojui išvengti galimų nesklandumų. Kadangi tokia pavaldinių veiklos
kontrolė ir įvertinimas turi neformalų, neoficialų pobūdį, darbuotojams
psichologiškai lengviau ją priimti. O vadovas kartu turi galimybę
neišleisti situacijos kontrolės iš savo rankų.[3, 173 p.] VI KONTROLĖS PROCEDŪROS

6.1.Kontrolės procesų tipai
Apibendrintai galima pateikti dvi kontrolės proceso sistemas.

Pirmoji – tai kompleksinė profilaktinės, lyginamosios ir grįžtamosios
kontrolės sistema. Visose veiklos srityse yra trys skirtingi kontrolės
taikymo laikotarpiai(I priedas 1.2.pav.).

Profilaktinė kontrolė – tai aktualių problemų numatymas ir išankstinis
pasirengimas jų išvengti. Svarbu pažymėti, jog planavimas ir profilaktinė
kontrolė yra tarpusavyje susiję, bet skirtingi dalykai. Planavimas atsako į
klausimą: ,,Ką ir kaip ketiname padaryti?”. Profilaktinė kontrolė atsako į
klausimą: ,,Ką galime padaryti iš anksto, kad pasiektume savo tikslus?”

Lyginamoji kontrolė apima esamų veiksmų ir procesų įvertinimą. Ji gali
būti vadinama esamosios situacijos kontrole, nes yra susijusi su dabartine
veikla, o ne su praeitimi ar ateitimi. Ji įgalina stebėti veiklą kiekvienu
momentu bei spręsti kylančias problemas, kol jos dar nepaveikė galutinio
produkto.

Grįžtamojo kontrolė – tai informacijos apie užbaigtą veiklą rinkimas,
jos vertinimas ir veiksmų, kaip tobulinti panašią veiklą ateityje,
parengimas. Šios kontrolės trūkumu laikytina tai, kad reikiamų veiksmų
imamasi jau po laiko. Teigiamas šios kontrolės bruožas: ji testuoja ir
įvertina tikslus ir standartus. Tikslai, kurių neįmanoma pasiekti arba
kurie yra per daug lengvi, gali būti koreguojami. Praktiškai vadovas turėtų
taikyti kompleksinę kontrolę. Profilaktinė kontrolė padeda jam nuspėti
problemas. Lyginamoji – sustabdyti ir ištaisyti klaidas dar pradinėje
stadijoje, grįžtamoji – apdraudžia nuo tų klaidų pakartojimo.

Iš bendros kontrolės schemos (I priedas 1.2 pav) matyti, kaip
profilaktinė, lyginamoji ir grįžtamoji kontrolė susijusi su veiklos
procesu. Šioje schemoje įdėjmai – tai visa, kas paruošiama bei toliau
naudojama perdirbimo procese, t.y. darbuotojai, kapitalas, įrenginiai ir
įranga, medžiagos. Rezultatas – tai efektyviai realizavus įdėjimus
pagamintos prekės ar suteiktos paslaugos.

Antroji kontrolės sistema – tai konkretūs veiksmai imantis tam tikros
veiklos tikrinimo. Tikrinama etapais. Įvairūs autoriai nurodo skirtingą
etapų skaičių.[1, 166-167 p.] Vieni iskiria keturis pagrindinius proceso
etapus (I priedas 1.3 pav.), kiti – tris, treti – penkis(II priedas 2.2
pav).

6.2.Kontrolės proceso etapai

Valdymo kontrolė yra sistemingos pastangos suderinti veiklos atlikimo
standartus su numatytais tikslais, suprojektuoti informacijos grįžtamojo
ryšio sistemas, palyginti tikrąjį veiklos atlikimo lygį su numatytais
standartais, rasti nukrypimus nuo jų ir įvertinti šių nukrypimų svarbą bei
imtis veiksmų, užtikrinančių, kad visi ištekliai būtų efektingiusiai ir
efektyviausiai panaudojami siekiant bendrų tikslų.[5, 550 p.]

Mockerio apibrėžimas skiria keturis kontolės etapus:

1. Standartų ir metodų sukūrimas veiklos atlikimo lygiui įvertinti.
Idealiu atveju tikslai ir uždaviniai, sukurti per planavimo procesą, jau
būna aiškiai suformuluoti, numatyti konkretūs galutiniai terminai. Tai
svarbu dėl daugelio priežasčių:

1) Neapibrėžtai suformuluoti tikslai, tokie kaip ,,pagerinti

darbuotojų įgūdžius” yra tik tušti šūkiai tol, kol vadovai

nepasako, ką jie turi omenyje sakydami ,,pagerinti”, kada ir ką

ketina daryti, kad pasiektų šį tikslą.

2) Preciziškai suformuluoti tikslai yra lengviau įvertinami dėl

tikslumo ir naudingumo, negu tušti šūkiai. Tokius tikslus yra

lengva perduoti ir paversti standartais ir metodais, kurie gali

būti naudojami veiklos atlikimo lygiui nustatyti. Šie lengvai

perduodami preciziškai suformuluoti tikslai ir uždaviniai yra

ypač svarbūs kontrolei, kadangi planavimą ir kontrolę paprastai

atlieka skirtingi žmonės.

2. Veiklos atlikimo lygio vertinimas. Kaip ir visi kontrolės

aspektai, vertinamas yra nenutrūkstamas pasikartojantis

. prosesas. Vertinimo dažnumas priklauso nuo vertinamos

veiklos tipo.

3. Nustatymas ar veiklos atlikimo lygis atitinka standartus.

Daugeliu atvejų tai lengviausias kontrolės žingsnis. Jei

veiklos atlikimo lygis atitinka standartus, vadovai sako

,,viskas yra kontroliuojama kaip parodyta pav. ir jiems

nereikia kištis į organizavimo operacijas

4. Koregavimo veiksniai. Į šį etepą pereinama, jei veiklos rezultatai
nukrypsta nuo standartų ir analizė rodo, kad reikalinga pataisa. Koregavimo
veiksniai gali apimti vieno ar kelių organizacijos operacijų arba pradžioje
sukurtų standartų pataisas. Pvz., vadovas gali pastebėti, kad reikia
daugiau darbuotojų siekiant nepažeisti klijanto 5 min. laukimo standarto,
nustatyto ,,McDonald” kompanijoje. Kitais atvejais per patikrinimus gali
būti atskleidžiami netinkami standartai. Dėl šių aplinkybių koregavimo
veiksniai gali apimti standartų pakeitimą.

Pavyzdys rodo ir kitą svarbų aspektą, kad kontrolė yra dinamiškas
procesas. Jei vadovai nepadaro išvadų apie kontroliuojamą procesą, jie tik
stebi veiklą. Prioritetas visada turi būti teikiamas kūrimui naujų,
konstruktyvių veiklos būdų, užtikrinančių veiklos atlikimo lygio atitikimą
standartams, o ne praeities klaidų konstatavimui.[5, 550-551 p.] IŠVADOS
Išsiaiškinus kas tai yra kontrolė ir aptarus visas sudėtines jos
dalis, galime daryti išvadą, kad kontrolė yra labai savarbus vadybos
elementas: ji lydi planavimą ir organizavimą. Be kontrolės negali būti
nagrinėjamas nei vienas vadybos elementas. Pirmiausiai reikia atsižvelgti į
vieną iš reikšmingiausių kontrolės savybių – ji turi aprėpti viską.
Kiekvienas vadovas, nepaisant jo rango, privalo kontroliuoti, nes tai įeina
į jo pareigas,net ir tada kai niekas jam to specialiai nepavedė.

Kontrolė yra reikalinga tam, kad viskas būtų daroma pagal planus,
instrukcijas ir įsakymus. Jos tikslas pastebėti klaidas ir silpnasias
vietas norint jas ištaisyti ir vėliau jų nekartoti. Kontroliuoti reikia
viską: darbuotojų veiklą ir veiksmus, medžiagas ir įrengimus. Kontrolė turi
būti pradėta vykdyti, kai suformuluoti tikslai paskirstytos užduotys ar
įkurta organizacija. Kontrolė padeda išsiaiškinti problemas ir taip
koreguoti organizacijos veiklą, kad problemos neperaugtų į krizę.

Kiekviena organizacija privalo laiku pastebėti savo klaidas ir jas
ištaisyti, kad jos netrukdytų siekti užsibrėžtų tikslų. Kontrolė turi remti
ir skatinti viską, kas organizacijoje yra gero. Iš kontrolės teikiamos
informacijos vadovai mato, kur pasiekta pažangos ir kur patirta nesėkmė.
Kontrolė duoda tam tikrą garantiją , kad organizacija tikslus pasieks.

Pats kontrolės procesas yra planuojamas: nustatomas kontroliavimo
objektas: sąmatos ir rezultatas, kirkybė ir kokybė. Be to, numatomi
kontrolės vykdytojai, nustatomas kontrolės operacijų dažnumas ir vieta,
numatoma kokie metodai bus naudojami.

Tik protinga kontrolė bus efektyvi, t. y. jei išlaidos kontrolei bus
mažesnės už galimus nuostolius jai nevykstant. Be to kontrolė turi būti
atliekama laiku, operatyvi ir nuolatinė.

Taigi kontrolė yra labai svarbi bet kuriuo atveju. LITERATŪRA
1. Administravimo principai / E. Bagdonas, L. Bagdonienė. Kaunas.

Technologija 2000

2. Valdymo kontrolė tarptautinėse firmose / V. Navickas. Kaunas.

Technologija 2001

3. Personalo valdymas / A. Sakalas, V. Šilingienė. Kaunas.

Technologija

4. Vadybos pagrindai / B. Neverauskas, J. Rastenis. Kaunas.

Technologija 2001

5. Vadyba / James A.F. Stoner ir kiti. Kaunas. Poligrafija ir

informatika 1999 I PRIEDAS
1. pav. Planavimo ir strateginės kontrolės sritys

1.2 pav. Kompleksinės kontrolės taikymo etapai.

Grįžtamasis ryšys

1.3. Kontrolės proceso etapai II PRIEDAS
2.1 lentelė

Biudžeto tipai

|Biudžetų tipai |Ką parodo biudžetas |
|FINANSŲ: |Visi grynųjų įplaukų ir piniginių išlaidų |
|Pinigų srauto |šaltiniai kas mėnesį, kas savaitę ar kas |
|Kapitalo išlaidų |dieną |
|Balansas |Turto, pavyzdžiui, naujų mašinų, žemės |
| |pirkimo, išlaidos |
| |Turto ir turto šaltinių sugretinimas |
|OPERACIJŲ: |Pajamos, kurias organizacija tikisi gauti |
|Pardavimų ir paslaugų;|iš įprastų operacijų. |
|Išlaidų |Numatomos išlaidos per ateinantį periodą. |
|Pelno |Numatomi skirtumai tarp pajamų ir išlaidų.|
|NEPINIGINIS: |Darbo laiko paskirstymas valandomis. |
|Darbo laiko fondas |Vietos padalijimas. |
|Vietos (patalpų) |Atskirų įrenginių apkrovimas staklių |
|Įrenginių (pajėgumų) |valandomis |

2.2 pav. Kontrolės proceso elementai III PRIEDAS
3.1 pav. Valdymo kontrolės procesas

3.2 lentelė

Informacinio tipo kontrolės sistemos

|Finansinė |Biudžetai |Išlaidų projektavimas |
| |Kapitalo išlaidos |Kapitalo investitoriai |
| |Grynųjų pinigų srautų |Grynųjų pinigų valdymas |
| |analizė | |
|Operacijų |Produkcijos sąrašas |Gaminimo apimtis |
| |Kokybės kontrolė |Produkcijoskokybė |
| |Resursų kontrolė |Išlaidų bei resursų skaičius |
| | |ir kaina |
|Žmogiškųjų |Nebuvimas |Dienos darbas |
|resursų |Įvykdymas |Personalinis evoliucionavimas|
| |Socializacija |Asmeniniai atitikimai |

———————–

Adaptuotis pasikeitus sąlygoms

Susitvarkyti su vidaus problemomis

Apriboti klaidų skaičių

Minimizuoti sąnaudas

Kontolė padeda organizacijai

Abstrakti

Konkreti

Strateginė kontolė

Valdymo kontrolė

Finansų kontrolė

Operacijų kontrolė

Elgesio kontrolė

Galutinė kontrolė

Tarpinė kontrolė

Pradinė kontrolė

Laikas

ne

Imtis koregavimo veiksmų ir peržiū-rėti standartus

Ar veiklos atlikimo lygis atitinka standartus

Sukurti standartus ir metodus veiklos atlikimo lygiui įvertinti

Įvertinti veiklos atlikimo lygį

Taip

Nieko nedaryti

TIKSLAI

IŠLAIDOS

PRODUKTYVUMAS

OPERACIJOS

APYVARTOS LAIKAS

FINANSAI

RINKA

LANKSTUMAS

VARTOTOJO PASITENKINIMAS

PRISTATYMAS

KOKYBĖ

REZULTATAI

Prekės

Paslaugos

PERDIRBIMAS
Gamybos ir/ar paslaugų procesai

ĮDĖJIMAI

Žmonės

Kapitalas

Įrengimai

Medžiagos

GRĮŽTAMOJI KONTROLĖ

Rezultatų tikrinimas

Mokymasis iš praeities klaidų

LYGINAMOJI KONTROLĖ

Proceso tikrinimas

ir

reguliavimas

PROFILAKTINĖ KONTROLĖ

Įdėjimų tikrinimas

Problemų nuspėjimas ir pašalinimas

4. Reikiamo veiksmo priėmimas

1.Standartų nustatymas

2.Veiklos įvertinimas

3.Veiklos ir standarto palyginimas

Status quo išlaikymas

Nukrypimų ištaisymas

Standartų pakeitimas

Veiklos įvertinimas

Jutimas

Tikslas, planas, standartas

Sąlygos

Ch.arakteristika

Veiklos ir standarto palyginimas

Lygintojas

Veiksmai situacijai pakeisti

Aktyvatorius

Nesiima jokių veiksmų

Efekto ir priežasčių įvertinimas

Numatytų ir realių rezultatų palyginimas

Strategija

Rezultatai

Strategijos realizavimo planai

Misija ir tikslai

Įtakos grupės

Organizacijos vadovai

Leave a Comment