Efektyvi kontrolė, jos vieta įmonės veikloje

Įvadas 3
1. Kontrolės samprata 4
2. Kodėl reikalinga kontrolė 5
3. Kontrolės procesų tipai 6
4. Penkios kontrolės sistemos 10
4.1 Operacijų kontrolė 11
4.2 Elgesio kontrolė. 11
4.3 Finansų kontrolė 12
4.3.1 Finansinės ataskaitos 12
4.3.2 Biudžeto kontrolės metodai 14
4.3.3 Auditas 16
4.4 Struktūros kontrolė 17
4.5 Strateginė kontrolė 17
5. Kontrolės sistemų projektavimas 18
Išvados 20
Literatūros sąrašas 21Įvadas
Visiškai natūralu, kad daugelio sričių mokslininkai – filosofai,
ekonomistai, teisininkai, istorikai ir kiti – bando apibūdinti konrolę,
paaiškinti jos esmę ir pateikti atitinkamą jos sampratą. Žodis kontrolė
kaip rašoma daugelyje žodynų yra kilęs iš prancūzų kalbos žodžio “controle”
ir reiškia: 1. priežiūra; ko nors patikrinimas; lyginimas faktinės padėties
su reikalaujama; 2. Įstaiga arba asmenų grupė, tiikrinantis kitų įstaigų ar
asmenų veiklą, atsakomybę; 3. konors priežiūra.
Kontrolė objektyviai išplaukia iš visuomeninės ir valstybinės veiklos
esmės, nes praktiškai neįmanoma užtikrinti šios veiklos kryptingumo be
sprendimų vykdymo kontrolės, klaidų, pasitaikančių nukrypimų ir trūkumų
išsiaiškinimo ir jų šalinimo, be tos veiklos atitinkamo koregavimo.
Mokslinių tyrimų analizė akivaizdžiai rodo, kad skirtingų mokslo šakų
atstovai kontrolę interpretuoja įvairiai.
Dažnažiausiai kontrolė interpretuojama kaip priimtinų sprendimų ir
pareigų, valstybės ar firmos nustatytų atitinkamiems subjektams visuma.
Savaime suprantama, tokie samprotavimai turi ir išimčių. Kontrolė visada
realizuoja tam tikrus socialinius tikslus ir uždavinius. Ne nuostabu, kad
daugima šioje srrityje dirbančių mokslininkų vieningai pabrėžia kontrolės
socialinę prigimtį, suvokia kontrolę kaip socialinę kategoriją.
Kontrolė yra funkcija, natūraliai lyginti bet kurią žmonių veiklą. Ji
atliekama pagal tam tikras taisykles, užduoti ar standartus, sikeiant
norimų rezultatų. Todėl kontrolė padeda nustatyti veiksmų teisingumą.
Kontrolės aktas yra ne kas k

kita, kaip žmogaus veiksmų vertinimas pagal
nustatytus bendrus reikalavimus, taisykles.
Kontrolė, kaip viena iš valdymo funkcijų, užbaigia administracinės
veiklos procesą. Žodis “kontrolė”, kaip ir “valdžia” paprastai sukelia
neigiamas emocijas. Daugeliui darbuotojų tai reiškia apribojimą, prievartą,
savarankiškumo stoką ir pan. Tačiau būtent kontrolė užtikrina firmos tikslų
siekimo procesą. Ji įeina į bet kurio lygio vadovo pareigas.1. Kontrolės samprata
Pagal vieną iš apibrėžimų, valdymo kontrolė – procesas, užtikrinantis
realios ir planuotos veiklos atitikimą. Kontrolė – tai bet kurios veiklos
srities tikrinimas, priežiūra, stebėjimas. Be kontrolės negalima jokia
veikla, nes ji palaiko organizacijos judėjimą reikiama kryptimi, bet kuriuo
momentu patikrina, kaip jos veikla atitinka normas ir kaip tikslingai ji
nukreipta siekti tikslų. Daugumoje literatūros šaltinių teigiama, jog
nekontroliuojamas veiklos nuostoliai esti didesni, nei tie, kurių būna
pažeidus kitas valdymo funkcijas. Kontroliuojamos visos įmonių, įstaigų ir
organizacijų veiklos sritys. Kontrolė apima buvusią, eesamą ir būsimą
veiklą. Iš tikro, kontrolė įnoringesnė nei planavimas. Kontrolė padeda
vadovams stebėti savo planavimo, organizavimo ir vadovavimo efektingumą.
Esminė kontrolės dalis – iškilus reikalui – imtis koregavimo veiksmų.

Taigi kontrolė – būtina ir natūrali kiekvienos visuomenės
funkcionavimo sąlyga, nes ji padeda efektyviai siekti rezultatų. J.
Mackevičius kontrolės sąvoką aiškina dviem aspektais: iš kibernetikos ir
kalbos pozicijų.

Kibernetikoje kontrolė yra susijusi su veiklos reguliavimu ir
tikrinimu ir apima veiksmus, kurie įgalina siekti norimų tikslų, todėl ji
susijusi su tikslo sąvoka.

Kontroliuojama situacija kalboje suprantama kaip teigiamas dalykas,
nekontroliuojama situacija – bloga ir nepageidautina; kontroliuojamas – tai
tinkamas, pa
ageidautinas elgesys. Šiais aspektais kontrolė apibrėžiama kaip
įmonės veiklos reguliavimo ir tikrinimo procesas. Kontrolė – tai savotiška
garantija, kad įmonė veikia ir kad tai leis jai pasiekti savo tikslus. Jei
įmonė nesilaiko strategijos, kuri atitinka numatytą kursą, tai galima
teigti, kad ji nekontroliuojama. Taigi organizacija be efektyvaus kontrolės
proceso negalės pasiekti savo tikslų, o jei ir pasieks, negalės to
sužinoti.

Kontrolės tikslas – padėti organizacijai adaptuotis pasikeitus
sąlygomis, mažiau daryti klaidų, susitvarkyti su vidaus problemomis ir
minimizuoti sąnaudas. Tikslų schema pateikta 1 pa

1. pav. Kontrolės tikslai.

Šiandieninėje verslo aplinkoje visos organizacijos turi būti
pasirengusios pokyčiams. Jei vadovai galėtų nustatyti tikslus ir pasiekti
juos akimirksniu, kontrolė nebūtų reikalinga. Tarp tikslo nustatymo ir
rezultatų pasiekimo momentų gali daug kas pasikeisti – veiklos kryptis ir
netgi pats tikslas. Gerai organizuota kontrolės sistema padeda vadovams
numatyti, tikrinti ir reaguoti į besikeičiančias sąlygas. Kita vertus,
nelanksti sistema gali veiklą nusmukdyti žemiau leistino lygio. Veikloje
visada pasitaiko klaidų. Dažnai pasikartojančios smulkios klaidos gali
tapti labai rimtos. Kontrolė padeda bent jau sumažinti jų skaičių,
neleidžia kartotis toms pačioms klaidoms. Kai įmonė gamina tik vieną
produktą iš vienos medžiagos, turį paprastą organizacijos struktūrą ir
tenkinasi vienodais reikalavimais produktui, vadovams užtenka
paprasčiausios kontrolės sistemos, kad veikla rutuliotųsi norima kryptimi.
Tačiau organizacijoms, kurios gamina daug produktų iš įvairių žaliavų ir
turi didelę rinkos dalį, sudėtinę organizacijos struktūrą ir daug
konkurentų, reikia taikyti sudėtinga kontrolės sistemą, kurti atskirus
skyrius tam darbui atlikti. Dar v

viena kontrolės užduotis – mažinti
išlaidas. Taigi kontrolė efektyvi, ji gali padėti sumažinti sąnaudas ir
padidinti produktyvumą. 2. Kodėl reikalinga kontrolė
Viena iš priežasčių, kodėl reikalinga kontrolė, yra ta, kad geriausi
planai gali būti iškraipomi. Kontrolė taip pat padeda vadovams stebėti
aplinkos pokyčius bei jų įtaką organizacijos pažangai. Įvertinus pastarųjų
metų aplinkos pasikeitimų tempus šis kontrolės aspektas pasidaro žymiai
svarbesnis. Pagal Fredą G. Steingraberą ,labiausiai ,,spaudžiantys”
aplinkos pokyčius yra: konkurencijos prigimties pasikeitimas, noras
pagreitinti užsakymo ir pristatymo ciklą, ,,padidinti vertę” prekių ir
paslaugų ir taip sukurti vartotojų paklausą, darbininkų ir organizacinės
kultūros pasikeitimai ir vis didėjantis delegavimas bei komandinio darbo
organizacijose poreikis.

Sukurti geresnę kokybę. Visuotinė kokybės vadyba, kurią skatina iš
esmės gerinti kontrolę. Pastebimi proceso trūkumai ir procesas taisomas,
siekiant pašalinti klaidas. Darbuotojams suteikiama teisė tikrinti ir
tobulinti savo darbą. Visuotinė kokybės vadyba išbando daug požiūrių ir
metodų, kaip pasiekti efektingą kontrolę.

Pokyčių įveikimas. Pokyčiai yra neišvengiama bet kurios organizacijos
aplinkos dalis. Vyksta rinkos poslinkiai. Konkurentų siūlomi nauji
produktai ir paslaugos užkariauja visuomenės sąmonę. Kuriamos naujos
medžiagos ir technologijos. Vyriausybės reguliavimas padidėja ar sumažėja.
Vadovai stebi pokyčius, kurie daro įtaką jų produktams ir paslaugoms, o
kontrolės funkcija padeda vadovams reaguoti į atsirandančius pavojus ar
galimybes.

Greitesnių ciklų kūrimas. Vienas dalykas yra pripažinti geresnio
dizaino, kokybės ar pristatymo laiko paklausą tarp vartotų. Kitas dalykas –
pagreitinti naujų produktų kūrimo ir jų pristatymo vartotojams ciklus. Šių
dienų vartotojai laukia ne tik greičio, b
bet ir ypatingų produktų ir
paslaugų.

Vertės padidinimas. Vienas iš būdų įveikti konkurentus yra greitinti
ciklus. Kitas būdas yra vertės padidinimas. Tikrasis organizacijos tikslas
turėtų būti savo produkcijos ir paslaugų ,,padidinta vertė”, kad klientai
teiktų pirmenybę jos gaminiams, o ne konkurentų prekėms. Dažniausiai ši
padidinta vertė reiškia geresnę negu vidutinę kokybę, pasiekiamą tikslių
kontrolės procedūrų dėka.

Delegavimo ir darbo komandomis skatinimas. Šiuolaikinė tendencija
dalyvavimo valdyme link taip pat didina poreikį deleguoti valdžią ir
skatinti darbuotojus dirbti kartu kaip komandose. Tai, žinoma, nemažina
galutinės vadovo atsakomybės. Greičiau tik pakeičia kontrolės proceso
pobūdį. Tradicinėje autokratiškoje sistemoje vadovas tiksliai nurodydavo ir
veiklos atlikimo lygio standartus, bet po to leidžia darbuotojams arba
individualiai ,arba komandoje kūrybiškai patiems priimti sprendimus
įvairiais darbo klausimais. Taip kontrolės procesas leidžia vadovui stebėti
darbuotojų pažangą nepažeidžiant jų kūrybiškumo ar darbe reiškiamos
iniciatyvos. 3. Kontrolės procesų tipai
Yra dvi kontrolės proceso sistemos.

Pirmoji – tai kompleksinė profilaktinės, lyginamosios ir grįžtamosios
kontrolės sistema. Visuose veiklos srityse yra trys skirtingi kontrolės
taikymo laikotarpiai.

Profilaktinė kontrolė – tai aktualių problemų numatymas ir
išankstinis pasiruošimas jų išvengti. Planavimas ir profilaktinė kontrolė
yra tarpusavyje susiję, bet skirtingi dalykai. Planavimas atsako į
klausimą: “Ką ir kaip mes ketiname padaryti?” Profilaktinė kontrolė atsako
į klausimą: “Ką mes galime padaryti iš anksto, kad pasiektume savo
tikslus?”

Lyginamoji kontrolė apima esamų veiksmų ir procesų įvertinimą. Ji
gali būti vadinama esamosios situacijos kontrole, nes yra susijusi su
dabartine veikla, o ne su praeitimi ar ateitimi. Ji įgalina stebėti veiklą
kiekvienu momentu bei spręsti kylančias problemas, kol jos dar nepaveikė
galutinio produkto.

Grįžtamoji (baigiamoji) kontrolė – tai informacijos apie užbaigtą
veiklą rinkimas, jos vertinimas ir veiksmų, kaip tobulinti panašią veiklą
ateityje, parengimas. Šios kontrolės trūkumas: reikiamų veiksmų imamasi jau
po laiko (kitu veiklos periodu). Teigiamas šios kontrolės bruožas: ji
testuoja ir įvertina tikslus ir standartus. Tikslai, kurių neįmanoma
pasiekti arba kurie yra per daug lengvai, gali būti koreguojami.

Praktiškai vadovas turėtų taikyti kompleksinę kontrolę. Profilaktinė
kontrolė padeda jam nuspręsti problemas, lyginamoji – sustabdyti ir
ištaisyti klaidas dar pradinėje stadijoje, grįžtamoji – apdraudžia nuo tų
klaidų pakartojimo. Tai parodo 2 pav.

2. pav. Kompleksinės kontrolės taikymo etapai

Iš šios bendros kontrolės schemos matyti, kaip profilaktinė,
lyginamoji ir grįžtamoji kontrolė susijusi su veiklos procesu. Šioje
schemoje įdėjimai – tai visa, kas paruošiama bei toliau naudojama
perdirbimo procese, t.y. darbuotojai, kapitalas, įrengimai, medžiagos.
Rezultatas – tai efektyviai realizavus įdėjimus pagamintos prekės ar
suteiktos paslaugos.

Antroji kontrolės sistema – tai konkretūs veiksmai imantis tam tikros
veiklos tikrinimo. Tikrinama etapais. Įvairūs autoriai nurodo skirtingą
etapų skaičių.
Mokcklerio apibrėžimas skiria keturis kontrolės etapus, kaip pavaizduota 3
paveiksle. Šie etapai yra:

Standartų ir metodų sukūrimas veiklos atlikimo lygiui įvertinti.
Idealiu atveju tiksliai ir uždaviniai, sukurti per planavimo procesą, jau
būna aiškiai suformuluoti, Numatyti konkretūs galutiniai terminiai. Tai
svarbu dėl daugelio priežasčių. Pirma, neapibrėžtai suformuluoti tikslai,
tokie kaip ,,pagerinti darbuotojo įgūdžius”, yra tik tušti šūkiai tol, kol
vadovai nepasako, ką jie turi omenyje sakydami ,,pagerinti”, kada ir ką
ketina daryti, kad pasiektų šį tikslą. Antra, preciziškai suformuluoti
tikslai (pvz., ,,rengti seminarus darbo vietoje ir pamažu – nuo spalio iki
kovo mėnesio – pagerinti darbuotojo įgūdžius”) yra lengviau įvertinami dėl
tikslumo ir naudingumo, negu tušti šūkiai. Pagaliau preciziškai
suformuluotus išmatuojamus tikslus yra lengva perduoti ir paversti
standartais ir metodais, kurie gali būti naudojami veiklos atlikimo lygiui
nustatyti.. Šie lengvai perduodami preciziškai suformuluoti tikslai ir
uždaviniai yra ypač svarūs kontrolei, kadangi planavimą ir kontrolę
paprastai atlieka skirtingi žmonės.

Paslaugų pramonės standartai ir vertinimas gali apimti laiką, kurį
klientai praleidžia eilėse banke, laiką kurį jie turi praleisti laukdami,
kol atsakys telefonas, arba skaičių naujai priviliotų klientų per viešą
reklaminę agitaciją. Pramonės įmonių vertinimą ir standartus galėtų
sudaryti pardavimų ir gamybos užduotys, darbo priežiūros tikslai, pagamintų
ir perdirbtų produktų nuostoliai ar saugumo reikalavimai.

Veiklos atlikimo lygio vertinimas. Kaip ir visi kontrolės aspektai,
vertinim.as yra nenutrūkstamas pasikartojantis procesas. Vertinimo dažnumas
priklauso nuo vertinamos veiklos tipo. Pvz., pramonės įmonėje dujų dalelių
lygis ore gali būti nuolat stebimas siekiant užtikrinti saugumą, tuo tarpu
ilgalaikių išsiplėtimo tikslų pažangą aukščiausio lygio vadovai turėtų
apžvelgti vieną ar du kartus per metus. Panašiai ,,Mc donald” frančizės
savininkas turėtų nuolat tikrinti klientų laukimo laiką. O peticijos gali
būti padedamos priešais Kalifornijos visuomenę patarnavimų komisiją tik 5
ar 6 kartus per metus. Tačiau geri vadovai vengia ilgų periodų tarp veiklos
atlikimo lygio vertinimo.

Nustatymas, ar veiklos atlikimo lygis atitinka standartus. Daugeliu
atveju tai lengviausias kontrolės žingsnis. Pirmųjų dviejų etapų sunkumus
jau minėjome. Dabar reikia palyginti veiklos atlikimo lygį su iš anksto
nustatytais standartais. Jei veiklos atlikimo lygis atitinka standartus,
vadovai sako , kad ,,viskas yra kontroliuojama”, kaip pavaizduota 1
paveiksle, ir jiems nereikia kišti į organizacijos operacijas.

Koregavimo veiksniai. Į šį etapą pereinama, jei veiklos rezultatai
nukrypsta nuo standartų ir analizė rodo, kad reikalinga pataisa. Koregavimo
veiksmai gali apimti vienos ar kelių organizacijos operacijų arba pradžioje
sukurtų standartų pataisas. Pvz., vadovas gali pastebėti, kad reikia
daugiau darbuotojų, siekiant nepažeisti kliento penkių minučių laukimo
standarto, nustatyto ,,Mc Donalds” kompanijoje. Kitais atvejais per
patikrinimus gali būti atskleidžiami netinkami standartai. Dėl šių
aplinkybių koregavimo veiksmai gali apimti standartų pakeitimą.

3 paveiksle rodo ir kitą svarbų aspektą, kad kontrolė yra dinamiškas
procesas. Jei vadovai nepadaro išvadų apie kontroliuojamą procesą, jie tik
stebi veiklą. Prioritetas visada turėtų būti teikiamas kūrimui naujų,
konstruktyvių veiklos būdų, užtikrinančių veiklos būdų, užtikrinančių
veiklos būdų, užtikrinančių veiklos atlikimo lygio atitikimą standartams, o
ne praeities klaidų konstatavimui.

3. pav. Pagrindiniai kontrolės proceso etapai.

Richardas A. Johnsonas, Fremontas E. Kastas ir Jamesas E.Rosenzweigas
siūlo geriau pritaikytą praktikai kontrolės proceso etapų interpretaciją.
Jie skiria keturis pagrindinius kontrolės proceso elementus:

1. Charakteristika arba sąlyga, pagal kurią turi vykti kontrolė;

2. Jutimas, t.y. asmuo, grupė ar mechanizmas, kurie lygina įvertinimus

su standartais ir planais;

3. Lygintojas, tai yra asmuo, grupė ar mechanizmas, kurie lygina

įvertinimus su standartais ir planais;

4. Aktyvatorius, t.y. asmuo, grupė ar mechanizmas, kurių veiksmais

šalinami nukrypimai.

Šie elementai pateikiami 4 paveiksle. Jie atitinka kontrolės proceso

etapus, tačiau yra geriau pritaikyti technikai šiandieniniame

automatizuotame bei kompiuterizuotame kontrolės procese.

4. pav. Kontrolės proceso elementai 4. Penkios kontrolės sistemos
Visuose literatūros šaltiniuose, kur aptariami valdymo ciklo etapai,
kontrolė minima kaip vienas iš jų. Dažniausiai skiriami planavimo,
organizavimo, kadrų parinkimo ir kontrolės etapai.

Visos valdymo funkcijos yra glaudžiai tarpusavyje susijusios, o
kiekviena atskirai yra specifinė veiklos sritis. Paprastai visi šie etapai
vyksta iš eilės nurodyta tvarka, tačiau veiklos procese gali būti
šokinėjama nuo vieno prie kito. Kontrolė skirstoma pagal valdymo
hierarchijos lygį organizacijoje.

5.pav.kontrolės sistemos organizacijoje 4.1 Operacijų kontrolė
Operacijų kontrolė – vienas iš trijų pirmame valdymo lygyje atliekamų
tikrinimų. Išsamiausią sistemą pateikia Stephenas P.Robbinsas skiria
produkcijos, pirkimų, įrengimų eksploatacijos ir kokybės kontrolę.

Produkcijos kontrolės tikslas – kontroliuoti operacijų eigą, jų trukmę
ir imtis veiksmų, kad gamybos operacijos būtų atliktos laiku. Ši kontrolė
seka gamybos grafikus, atsargų lygį, medžiagų (žaliavų) judėjimą, kaip
panaudojamos patalpos ir įrengimai.

Pirkimų kontrolė seka prekių tiekimo terminus, kokybę, kiekį ir
kainas. Pirkimų kontrole siekiama užtikrinti medžiagų tinkamumą, kokybę,
patikimus tiekimo šaltinius ir tuo pat metu sumažinti išlaidas.

Įrengimų eksploatacijos kontrolės svarba priklauso nuo technologijos
proceso. Vienur gedimai nusikelia didesnių keblumų, kitur nuostoliai dėl
prastovų esti gana dideli. Kontrolė gali būti:

1. Profilaktinė, prieš įvykstant gedimui;

2. Gedimų ir pataisymų įvertinimo;

3. Sąlygų, visko, kas susiję su įrengimų būklės vertinimu.

Eksploatacijos kontrolė turi būti derinama su produkcijos kontrole.

Pavyzdžiui, jei dėl nepatogių ar neefektyviai naudojimų įrengimų

gamybos procesas trunka ilgiau nei numatyta.

Kokybės kontrole nustatoma, ar produkto svoris, atsparumas, sudėtis,
spalva, skonis, užbaigtumas ir kitos savybės atitinka standartus.

Kokybės kontrolė būna dvejopa:

▪ Gatavos produkcijos ar paslaugų kontrolė (apima pagamintų

produktų, teikiamų paslaugų kontrolę);

▪ Proceso kontrolė (apima kontrolę gamybos proceso metu, siekiant

įsitikinti, kad gamybos procesas vyksta normaliai).

Kontrolės procesas vyksta pagal iš anksto sudarytą planą. 4.2 Elgesio kontrolė.
Elgesio kontrolė – tai darbuotojų veiklos priežiūra ir skatinimas
gerai atlikti savo funkcijas. Yra du elgesio kontrolės tipai: vidinė ir
išorinė kontrolė. Vadovai turi du pasirinkimus, kaip pradėti kontrolės
procesą. Vadovai gali skatinti darbuotojus pačius kontroliuoti savo
veiksmus. Tai yra vidinės kontrolės strategija. Vidinė kontrolė – tai
savikontrolė. Ją praktikuoja žmonės, patys besirūpinantys savo veikla.
Vidinės kontrolės strategija reikalauja didelio vadovo pasitikėjimo
darbuotojais. Kai žmonės paliekami dirbti vieni, vadovai turi suteikti
jiems galimybę patiems įvykdyti įsipareigojimus.

Vadovai gali patys kontroliuoti darbuotojų veiklą. Tai yra išorinės
kontrolės strategija. Esant išorinei kontrolei, vadovas pats nurodinėja,
kas ir kaip turi būti padaryta, netoleruojama jokia saviveikla. Teigiamas
šios kontrolės bruožas yra tas, kad vadovai, dirbdami su pavaldiniais,
geriausiai gali pastebėti netinkamus veiksmus ir duoti nurodymus juos
pataisyti. Efektyvi kontrolė dažniausiai apima abiejų strategijų
pranašumus.

Tačiau palankumas save kontroliuojantiems darbuotojams verčia labiau
pabrėžti vidinės kontrolės svarbą ir galią. 4.3 Finansų kontrolė
Finansų kontrolė stebi organizacijos finansinius išteklius. Verslo
įmonės turi valdyti savo finansus taip, kad pajamos padengtų išlaidas ir
organizacijai vis dar liktų pelno. Savo organizacijos problemoms ir
elementams kontroliuoti vadavai naudoja daugelį kontrolės metodų ir
sistemų. Dar daugiau, tie metodai ir sistemos gali reikšėtis daugybe
pavidalų ir sudaryti įvairias grupes. Tačiau finansų kontrolės paskirtis
ypatinga, kadangi pinigus lengva suskaičiuoti ir akivaizdu parodyti. Yra
trys pagrindiniai finansų kontrolės tipai: biudžeto, finansinių ataskaitų
analizės ir audito. Ataskaitos atspindi įmonės veiklos rezultatyvumą ir
ilgalaikio išlikimo. Biudžetų kontrolės metodai padeda vadovams
kontroliuoti įmonės finansavimo šaltinius. 4.3.1 Finansinės ataskaitos
Finansinės ataskaitos naudojamos organizacijos gaunamų ir teikiamų
prekių ir paslaugų piniginei vertei stebėti. Jos suteikia galimybę stebėti
tris svarbiausias organizacijos finansines sąlygas:

1.Likvidumą – galimybę paversti turtą grynais pinigais, siekiant

patenkinti iškilusius finansinius poreikius ir įsipareigojimus.

2. Bendrą finansinę būklę – ilgalaikį santykį tarp skolų ir

nuosavybės; turtą, likusį atmetus įsiskolinimus.

3.Pelningumą – galimybes nuolat gauti pelno per tam tikrą laikotarpį.

Kadangi finansinės ataskaitos dažniausiai rengiamos jau po įvykių,
tai jos negali naudojamos daryti įtakai ankstesniems įvykiams. Tai tam
tikra prasme riboje jų kaip kontrolės priemonių vertę. Tačiau jas plačiai
naudoja vadovai, akcininkai, finansinės institucijos ir kiti darantys įtaką
asmenys, vertindami organizacijos veiklos atlikimo lygį. Vadovai, pvz.,
gali palyginti organizacijos dabartinės finansines ataskaitas su
ankstesnėmis arba konkurentų ataskaitomis ir susidaryti vaizdą apie
organizacijos padėtį. Gavę pakankamai informacijos, jie gali sugebėti
įžvelgti koreguotinas tendencijas. Kita vertus, bankininkai ir finansų
analitikai naudosis ataskaitomis norėdami nuspręsti, ar verta investuoti į
firmos veiklą.

Svarbu atminti, kad finansinės ataskaitos gali neatspindėti visos
reikalingos finansinės informacijos. Antai neseniai atliktus technologinius
arba mokslinius atradimus retai atspindi finansinės ataskaitos. Neatspindi
jos ir tokių išorinės aplinkos pasikeitimų, kaip vartotojų skonio kitimas,
nors tai organizacijos sėkmei gali būti lemtingesni veiksniai, negu
finansinė būklė.

Priklausomai nuo organizacijos, finansinės ataskaitos gali apimti
praėjusius metus, praėjusį ketvirtį arba praėjusį mėnesį. Labiausiai
paplitusios finansinės ataskaitos, naudojamos didelių ir mažų organizacijų,
yra balansai, pelno ataskaitos ir grynųjų pinigų srautai ataskaitos.

Balansas

Savo paprasčiausia forma balansas rodo organizacijos būklę jos turto,
įsiskolinimų ir grynosios vertės atžvilgiu. Kompanijos turtas apima nuo
pinigų banke iki jos reputacijos vertės rinkoje. Kairiojoje balanso pusėje
surašomas turtas mažėjančio likvidumo tvarka. Skiriamas trumpalaikis ir
ilgalaikis turtas. Trumpalaikis turtas apima tokius dalykus kaip grynieji
pinigai, pirkėjų skolos, parduodami vertybiniai popieriai ir atsargos –
turtas, kurį pagrįstai numatoma verte per palyginti trumpą laiką
(dažniausiai per vienerius metus) galima paversti grynaisiais pinigais.
Ilgalaikis turtas rodo organizacijos pastatų, įrengimų, nuosavybės, patentų
ir kitų objektų, nuolat naudojamų prekėms ir paslaugoms gaminti, piniginę
vertę.

Įsiskolinimus taip pat sudaro dvi grupės – trumpalaikiai
įsiskolinimai ir ilgalaikiai. Trumpalaikiai įsiskolinimai – tai skolos
tiekėjams, trumpalaikės paskolos, nesumokėti mokesčiai, kurie privalės būti
sumokėti per ataskaitinį laikotarpį. Ilgalaikiai įsiskolinimai apima
užstatus, obligacijas ir kitas dalimis grąžinamas skolas. Kompanijos
grynoji vertė – tai liekamoji vertė, kai iš viso turto atimami visi
įsiskolinimai.

Plačiai paplitusios elektroninės lentelės gerokai palengvina balansų
sudarymą. Be to, yra sukurti specialūs kompiuteriai paketai apskaitai
apdoroti ir balansams bei kitokioms finansinėms ataskaitoms rengti. Pelno
ataskaita: organizacijos finansinės veiklos atlikimo per tam tikrą
laikotarpį suvestinė.

Pelno ataskaita

Jeigu balansai atspindi organizacijos finansinę padėtį tam tikru
momentu, tai pelno ataskaita organizacijos finansinės veiklos rezultatus
sumuoja per nustatytą laikotarpį. Pelno ataskaita teigia: “Štai kiek daug
pinigų mes uždirbome”, o ne “Štai kiek daug pinig.ų esame dabar verti”.

Pelno ataskaitos pradedamos nuo bendros įplaukų arba pardavimų
apyvartos, iš kurios atimamos visos su tais pardavimais susijusios
išlaidos, kaip antai, produkto savikaina, valdymo išlaidos, mokesčiai,
palūkanos bei kitos veiklos išlaidos. Kas lieka, yra grynasis pelnas, kurį
galima skirti akcininkų dividendams mokėti arba iš naujo investuoti į
verslą.

Grynųjų pinigų srautas: šaltiniai ir fondų panaudojimo ataskaitos

Papildomai standartiniams balansams ir pelno ataskaitoms daugelyje
kompanijų finansiniai duomenys pranešami grynųjų pinigų srautų ataskaitų
forma, arba ataskaita apie šaltinius ir fondų panaudojimą. Tos ataskaitos
rodo, iš kur per metų laikotarpį ateina grynieji pinigai, arba lėšos (pvz.,
iš veiklos, iš apmokėtų sąskaitų, investicijų pardavimo) ir kam jie
panaudojami (įrangai pirkti, dividendams išmokėti ir sąskaitoms apmokėti).
Tai neturi būti painiojama su pelno ataskaitomis. Grynųjų pinigų srauto
ataskaitos rodo, kaip buvo panaudojami grynieji pinigai arba fondai, užuot
rodę, kiek gauta pelno ar turėta nuostolių. 4.3.2 Biudžeto kontrolės metodai
Biudžetai yra išteklių, skiriamų užplanuotai veiklai per nustatytus
laiko tarpus įvykdyti, formali kiekybinė ataskaita. Jie plačiai naudojami
planuojant ir kontroliuojant veiklą visais organizacijos lygiais. Yra visa
eilė svarių tokio jų populiarumo priežasčių.

Pirma, biudžetai išreiškiami piniginiais vienetais, tai lengvai
suprantama kaip bendras įvairios organizacijų veiklos vardiklis – personalo
samdymas ir mokymas, įrengimų pirkimas, gamyba, reklama ir pardavimas.
Antra, biudžetų piniginė išraiška rodo, kad jie gali tiesiogiai suteikti
žinių apie svarbiausius organizacijos išteklius – kapitalą ,ir apie
svarbiausią jos tikslą – pelną. Štai kodėl juos itin gerbia pelno
siekiančios organizacijos.

Trečia, biudžetai nustato aiškius ir nedviprasmius veiklos atlikimo
lygio per tam tikrą laiką, dažniausiai per metus, standartus. Tam tikrais
to laiko tarpais realus veiklos atlikimo lygis lyginamas su biudžetu. Labai
dažnai nukrypimai gali būti greitai pastebimi ir ištaisomi.

Kaip papildoma pagrindinės kontrolės funkcija, biudžetai yra viena
svarbiausių organizacijos veiklos koordinavimo priemonių. Sąveika tarp
vadovų ir pavaldinių svarstant biudžeto klausimus padeda apibrėžti ir
integruoti organizacijos darbuotojų veiklą.

Atsakomybės centrai

Kontrolės funkcijos gali būti skirtos stebėti organizacijos funkcijas
arba organizacinius projektus. Kontroliuoti funkciją – reiškia užtikrinti,
kad konkreti veikla (pvz., gamyba, pardavimai) būtų atliekama tinkamai.
Projekto kontrolė apima garantijas, kad buvo pasiektas konkretus galutinis
rezultatas (sukurtas naujas gaminys, baigtas statyti pastatas). Biudžetai
gali būti naudojami abiejų rūšių sistemos. Mes aptardami pabrėšime biudžeto
panaudojimą kontroliuoti funkcijoms, iliustruojamos 2 paveiksle.

Bet kuris organizacinis arba funkcinis vienetas, valdomas vadovo,
atsakingo už vieneto veiklą, vadinamas atsakomybės centru. Visi atsakomybės
centrai naudoja išteklius (įdėjimai, arba kaštai) kam nors gaminti
(rezultatai, arba pajamos). Paprastai atsakomybė priskiriama pajamų,
išlaidų, pelno, ir/arba investicijų centrams (žr. Pav. 2). Sprendimas
dažniausiai priklauso nuo organizacinio vieneto veiklos ir nuo būdo, kuriuo
kontrolės sistema vertina įėjimus ir išėjimas. Trumpai aptarsime šiuos
centrus.

5 pav. Biudžeto sudarymo sistema funkcijoms kontroliuoti.

Pajamų centrai – tie organizaciniai vienetai, kurių rezultatai
matuojami pinigine išraiška, tačiau nėra tiesiogiai lyginami su įėjimų
kaštais. Tokio vieneto pavyzdys yra pardavimų skyriai. Centro efektingumas
nematuojamas pagal tai, kiek pajamos (pardavimų forma) pranoksta centro
kaštus (pvz., atlyginimai ir nuoma). Greičiau biudžetai (pardavimo kvotų
forma) yra specialiai rengiami pajamų centrui ir skaičiai lyginami su
užsakymais pirkti arba konkrečia parduotų prekių apimtimi. Taip galima
susidaryti vaizdą apie pavienių pardavimų arba ir paties centro darbo
efektingumą.

Išlaidų centro, arba kaštų centro kontrolės sistema “įėjimus”
(išteklius) matuoja pinigine išraiška, o “išėjimų “ (rezultatų) nematuoja.
Todėl, kad tie centrai neturi užduoties daryti pajamas. Pavyzdžiai galėtų
būti administracijos, paslaugų ir mokslinių tyrimų grandys. Biudžetai
nustatomi tik tų centrų veiklos išteklių (“įėjimų”) daliai.

Pelno centrai veiklos atlikimo lygis matuojamas skaitine skirtumo tarp
pajamų (“išėjimų”) ir išlaidų (“įėjimų”) išraiška .Šis rodiklis naudojamas
siekiant nustatyti, ar sėkmingai centras veikia ekonominiu požiūriu ir ar
gerai dirba už jį atsakingas vadovas. Pelno centras sukuriamas ,kai
organizaciniam vienetui skiriama atsakomybė uždirbti pelno. Organizacijoje,
suskirstytoje į divizijas, kur kiekviena divizija yra visiškai atsakinga už
s.avo gaminio liniją, atskiros divizijos laikomos pelno centrais.
Investicijų centras: organizacinis vienetas, kuris ne tik nustato “įėjimų”
ir “išėjimų” (rezultatų) piniginę vertę, bet ir lygina rezultatus su
turtu, naudojamu rezultatams 4.3.3 Auditas
Auditas būna dviejų tipų: vidinis ir išorinis auditas.

Vidinį auditą atlieka organizacijos nariai. Jo tikslas yra pateikti
pagrįstus įrodymus, jog organizacijos turtas tinkamai saugomas, finansiniai
įnašai laikomi patikimai ir pakankamai tiksliai pildomi, kad vėliau būtų
galima parengti finansines ataskaitas. Vidinis auditas taip pat padeda
vadovams įvertinti organizacijos veiklos efektyvumą ir savo kontrolės
sistemą. Kadangi tikrinamos įmonės operacijos, šis procesas dar žinomas
operacinio audito pavadinimu.

Vidinį auditą kaip atskirą projektą gali atlikti paskirti finansų
skyriaus darbuotojai arba etatiniai audito darbuotojai.

Tradiciškai išorinis auditas yra plataus masto patikrinimas, siekiant
įvertinti organizacijos finansines ataskaitas ir sąskaitas. Tikrinamas
turtas ir įsiskolinimai, peržvelgiami finansiniai pranešimai – ar jie yra
visa apimantys ir tiksliai sudaryti. Auditą atlieka apskaitos specialistai
iš išorės. Jų tikslas – patikrinti, ar firma, rengianti savo finansines
ataskaitas ir vertinanti savo turtą bei įsiskolinimus, iš principo laikėsi
visuotinai priimtų apskaitos principų ir juos teisingai taikė.

Išorinis auditas vaidina svarbų vaidmenį – skatina sąžiningumą ne tik
rengiant ataskaitas, bet ir kasdienėje organizacijos veikloje. Išorinis
auditas suteikia pagrindines garantijas, kad viešai skelbiami pranešimai
yra tikslūs.

Išorinis auditas atliekamas, kai organizacija baigia savo veiklos
periodą ir parengia finansines ataskaitas. Išorinis auditas nedaro ypatingo
poveikio organizacijos einamųjų operacijų kontrolei. 4.4 Struktūros kontrolė
Struktūros kontrolė tikrina, kaip organizacijos padaliniai atlieka
savo funkcijas. Organizacijos įvairiai pateikia savo planus ir tai nulemia
kontrolės įvairumą. Yra du struktūros kontrolės tipai: biurokratinė ir
klaninė.

Biurokratinė kontrolė skirta formaliai ir mechaninei struktūrai
palaikyti. Organizacijos, kurios taiko šią kontrolę, savo veiklą grindžia
griežtomis taisyklėmis ir tikslia hierarchija, dažniausiai turi vertikalią
struktūrą: darbuotojai labai mažai supažindinami su tikslais, jie
praktiškai nedalyvauja aukštesnių valdymo grandžių veikloje, neskatinama
individuali iniciatyva.

Klaninė kontrolė skirta neformaliai ir organinei struktūrai palaikyti.
Ji remiasi pačių grupių nustatytomis normomis ir stipria organizacijos
kultūra, suteikia darbuotojams galimybę prisiimti atsakomybę ir
kontroliuoti veiklą patiems. Organizacijos, kurios taiko klaninę kontrolę,
turi horizontalią, decentralizuotą struktūrą, remiasi darbuotojų veikla
grupėse.

Struktūros kontrolės procesas prasideda nuo to, kad iš pradžių
pasirenkamas struktūros tipas (horizontalus ar vertikalus). Dažniausiai
organizacijos turi vieno, ir kito tipo bruožų, todėl kalbama apie
vyraujantį. Toliau vertinama, ar pasirinkta struktūra pasiteisina
lūkesčius: surenkama informacija apie padalinių veiklą ir palyginama su
norima. Palyginus ir nustačius, kad struktūra nepateisino lūkesčių,
negalima iš karto nuspręsti, kad ją būtinai reikia koreguoti. Iš pradžių
reikia nustatyti, ar tas neveiklumas neatsirado dėl kitų priežasčių,
pavyzdžiui, dėl prasto lėšų paskirstymo ar finansų kontrolės stokos. Dažni
struktūros kaitaliojimai trikdo normalią veiklą, kelia netikrumo jausmą. 4.5 Strateginė kontrolė
Strateginė kontrolė vertina, kaip efektyviai organizacijos strategija
padeda pasiekti tikslus, ir susitelkia ties organizacijos struktūra,
vadovavimu, technologija, žmonių ištekliais, informacija ir operacijų
kontrolės sistemos. Ši kontrolė reikalinga tam, kad nustatytų, ar
pasirinktoji strategija padeda pasiekti organizacijos tikslus. Ši kontrolė
vyksta aukščiausiu lygiu ir apima visą organizacijos veiklą. Strateginė
kontrolė yra glaudžiai susijusi su strateginiu planavimu. Ji nustato, ar
pasirinkta strategija įgyvendinta, kaip buvo planuota, ir ar rezultatai yra
tokie, kokie buvo numatyti. Vadovai, kurie nesistengia suderinti planavimo
su strategine kontrole, Roberto Kreitnerio žodžiais tariant, gali
„pastebėti, jog laimi smulkius mūšius, bet pralaimi karą“. Kai planai tampa
realybe, kontrolė vertina veiklą ir apibendrinusi rezultatus perduoda
vadovybei.

Strateginių kontrolės taškų įvardijimas

Be pagrindinių veiklos atlikimo sričių taip pat svarbu nustatyti
kritinius sistemos taškus, kuriuose būtina vykdyti stebėjimą arba rinkti
informaciją. Nustačius tokius strateginius kontrolės taškus, reikalingos
surinkti ir įvertinti informacijos gali sumažėti.

Svarbiausias ir naudingiausias strateginių kontrolės taškų atrankos
metodas yra sutelkti dėmesį į reikšmingiausius konkrečios operacijos
elementus. Dažniausiai tik nedidelė veiklos, įvykių, individų arba objektų
dalis konkrečioje operacijoje sudarys dideles išlaidas arba sukels
problemų, ir su jomis susidurs vadovai. Pvz., 10% gamintojo gaminių gali
sudaryti 60% jo pardavimų ; 2% įmonės darbuotojų gali būti parašę 80%
skundų; 20% policijos nuovadų ribose gali būti įvykdyta 70%miesto
smurtininkų nusikaltimų.

Kitas naudingas dalykas, apie kurį verta pagalvoti, tai vietų,
kuriose vyksta pokyčiai, įvairiems, įvardijimas. Pavyzdžiui, įmonės
vartotojų užsakymų užpildymo sistemoje pokytis įvyksta, kai pirkimo
užsakymas tampa sąskaita, kai atsargų vienetas tampa vienetu, kurį reikia
pervežti, arba kai pervežimas vienetais tampa krovinio dalimi. Kadangi
vykstant tokiems pasikeitimams gali būti padaryta daugiau klaidų, tai šių
taškų stebėjimas dažniausiai yra pats efektingiausias operacijų kontrolės
būdas.

Strateginė kontrolė yra pagalbinė strateginio planavimo dalis.
Sudėtingiausia nustatyti, ar darbuotojai priima efektyvius sprendimus. Yra
daug aplinkybių, kurios gali lemti prastą veiklą, tačiau galima teigti, kad
strateginio plano įgyvendinimas priklauso nuo tinkamo darbuotojų parinkimo;
vadovai turi rūpestingai apsvarstyti tokius sprendimus. Svarbu, kad
kiekvienas vadovas turėtų naujų idėjų ar programų, kurias reikia pajungti
bendram tikslui pasiekti. 5. Kontrolės sistemų projektavimas
Vadovai, kurdami kontrolės sistemas, kurios priimtinos organizacijos
nariams ir turi tikslų, ekonomišką grįžtamąjį ryšį, veikiantį nustatyto
laiko ribose, susiduria su daugeliu problemų. Dauguma tų problemų galėtų
būti priskiriamos sprendimams, ką reikia kontroliuoti ir kaip dažnai reikia
vertinti. Bandymas kontroliuoti per griežtai ir per daug operacijų
elementų, darbuotojus gali smukdyti moraliai, kelti jiems nerimą, varyti
vadovus į neviltį bei gaišinti brangų laiką, švaistyti pinigus ir energiją.
Dar daugiau, vadovai gali pradėti skirti dėmesį lengvai vertinamiems
veiksniams, tokiems kaip – kiek aptarnauta žmonių restorane, ir nepaisyti
sunkiai įvertinamų veiksnių, pvz., būti svarbesnis, nei kiek aptarnauta
žmonių per tam tikrą laiką. Daugelio šių problemų galima išvengti atlikus
analizę, padedančią nustatyti svarbiausias veiklos atlikimo sritis ir
strateginius kontrolės taškus. Išvados
Mes išsiaiškinom, kad kontrolė užima svarbią vietą įmonėje. Be
kontrolės įmonė pasmerkta žlugimui. Kiekvienas vadovas nepriklausomai nuo
rango, privalo kontroliuoti, net jeigu jam specialiai niekas to nepavedė;
tai turi būti neatskiriama jo pareigų dalis. Konrolės reguliavimo būdų yra
daug, o kokius taikyti – priklauso nuo kontrolės objekto. Vykdant kontrolės
funkciją patartina laikytis šiai funkcijai specifinių principų:

□ Pasitikėjimo žmonėmis, kuriems pavestas darbas, arba savikontrolės

pripažinimo principas;

□ Vadovo asmeniškos kontrolės;

□ Kontrolės ir reguliavimo sistemos įkūrimas.
Ypač reikšmingas kontrolės ir reguliavimo sistemos sukūrimo principas, nes
ši sistema, kartu su operatyvinės apskaitos sistema, yra operstyviosios
vadybos pagrindas. Kadangi kontrolė ne visada būna sėkminga, pašalinus
nukrypimą reikėtų numatyti tikėtinus rezultatus, tam gali prireikti pradėti
naują kontrolės procesą. Literatūros sąrašas
1. MAŠKUTIS, Antanas. Veiklos vadyba. Vilnius, 1999.

2. NAVICKAS, Valentinas. Valdymo kontrolė tarptautinėse firmose.

Kaunas, 2001.

3. BAGDONAS, Eugenijus; RAPALIENĖ, Liudmila. Administravimo

principai. Kaunas, 1996.

4. VAITKEVIČIŪTĖ, Valerija. Tarptautinių žodžių žodynas. Vilnius,

1999.

5. STONER, James A. F.; FREEMAN, R.Edvard; GILBERT, Daniel R.

Vadyba. Poligrafija ir informatika, 1999.

6. JONAITIS, Algimantas. Vadybos ABC. Vilnius, 1998.
———————–

Sukurti standartus

ir metodus

veiklos atlikimo lygiui įvertinti

Įvertinti veiklos atlikimo lygį

Ar veiklos atlikimo lygis atitinką standartus?

Imtis koregavimo veiksmų ir prižiūrėti standartus

Nieko nedaryti

Taip

Ne

.adaptuotis pasikeitus aplinkai

.adaptuoti klaidų skaičių

.susitvarkyti su vidaus problemomis

.minimizuoti sąnaudas

Kontrolė padeda organizacijai

ĮDĖJIMAS

PERDIRBIMAS

REZULTATAI

▪ Žmonės;

▪ Kapitalas;

▪ Įrengimai;

▪ medžiagos

▪ Proceso (gamyba, paslaugos)

▪ Prekės;

▪ paslaugos

PROFILAKTINĖ

KONTROLĖ

LYGINAMOJI

KONTROLĖ

GRĮŽTAMOJI

KONTROLĖ

Įdėjimų tikrinimas

Produktų nuspėjimas ir pašalinimas

Proceso tikrinimas

Proceso reguliavimas

Rezultatų tikrinimas

Mokymasis iš praeities klaidų

Nesiimama jokių veiksmų

Veiksmai situacijai pakeisti.

Aktyvatorius

Veiklos ir standartų palyginimas.

Lygintojas

Tikslas, planas, standartas.

Sąlygos, charakteristika

Veiklos įvertinimas.

Jutimas

Strategijos kontrolė

Struktūros kontrolė

Elgesio kontrolė

Operacijų kontrolė

Finansų kontrolė

PAJAMŲ CENTRAI

IŠLAIDŲ CENTRAI

PELNO CENTRAI

INVESTICIJŲ CENTRAI

Rezultatai plyginti su turtu

Rezultatai minus įdėjimai

Įdėjimai

Rezultatai

Leave a Comment