Strateginis valdymas

1802 0

Įvadas

Naujos technologijos nepaliaujamai veržiasi į mūsų pasaulį. Vienas mes priimame, kitų šalinamės, nes jos mums sukelia baimę. Lietuva yra konservatyvus kraštas, todėl naujovės yra nelabai priimtinos, tačiau per pastaruosius kelis metus informacinių technologijų raida stipriai sustiprėjo ir vis daugiau įmonių, firmų ir kitų organizacijų taiko informacines sistemas savo valdyme. Naujos technologijos pirmiausiai pritaikomos kariuomenėje. Jos pradedamos pritaikyti todėl, nes be jų šiuolaikinis mūšis neįmanomas. Tai suprato ir mūsų karinė vyriausybė. Dabar išsivysčiusiose šalyse yra stengiamasi viską, kas geriausia duoti kariuomenei. O kaaip Lietuvoje?

Taigi, šiame darbe aš ir noriu aptarti informacinių technologijų panaudojimą kariuomenės valdyme, t.y. apie kovinio valdymo tobulinimo perspektyvas Lietuvos kariuomenėje, didžiausią dėmesį skirdamas karinėms duomenų bazėms, kadangi tai pagrindinė sudedamoji informacinių sistemų dalis. Kuo svarbios duomenų bazės kariuomenėje ir apskritai Lietuvoje atsispindi šiame darbe. Šį darbą parašiau tam, kad nušviesti dabartinę Lietuvos kariuomenės padėtį ir jos požiūrį į naujų technologijų raidą, taip pat parodyti kaip galima įdiegti naujas technologijas Lietuvos kariuomenėje.

Kadangi pats studijuoju karinėje organizacijoje, tad puikiai suprantu kokia atsakomybė tenka vaadui, ypač mūšio metu. Praėję karai parodė( I – II Pasauliniai), kad blogas ryšys tarp vadų ir pavaldinių atveda prie pralaimėjimų. Pralaimėjimai budavo todėl, kad žuvus vadui, niekas nebevaldydavo karių. Tarp jų kildavo panika ir tuomet mūšis baigdavosi pralaimėjimu. Visai kitokia yr

ra šiuolaikinio karo koncepcija. Šiuolaikinis karas yra paremtas kompiuterinėmis technologijomis. Išsivysčiusiose šalyse kariai yra aprūpinti tokia ekipuote, kuri leidžia jam stebėti visą mūšio lauką ir rodo savų ir priešiškų pajėgų judėjimą. Visas karių valdymas vyksta kompiuterio pagalba. Taip vyko ir neseniai pasaibaigęs Amerikos – Irako karas. Manau, kad greitu laiku ir Lietuvoje greitu laiku bus įdiegtos tokios technologijos, leisiančios valdyti karius kompiuterio pagalba. Mano nuomone, šis projektas negali būti neįgyvendintas, kadangi informacinės technologijos yra nesustabdomos ir jei neįgyvendinsime mes, įgyvendins mūsų priešas. Kas atsitiktų, jei mes šito nepadarytume? Pirmiausia, tai kristų mūsų kariuomenės prestižas. Bet ne tai svarbiausia. Daugeliu atveju kariuomenė negalėtų atlikti savo funkcijų, tai yra užtikrinti gyventojų ar valstybės saugumo. Galima išvardinti labai daug priežasčių, bet manau, kad jos viisos yra visiems gana aiškios. Taigi pirmiausiai ir norėčiau pradėti duomenų bazėmis – pagrindine šio projekto idėja.

1. Teorinė dalis

1.1. Strateginio valdymo principai.

Strateginis valdymas yra nuolatinis, dinaminis ir nuoseklus procesas, kuriuo remdamasi organizacija laiku prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių ir efektyviau išnaudoja savo turimą potencialą. Kaip strateginio valdymo proceso rezultatas parengiama ir įgyvendinama strategija – sprendinių visuma, apibrėžianti organizacijos svarbiausius ateities tikslus ir veiksmus bei priemones tiems tikslams pasiekti. Strategijs siejama su organizacija, kuri plačiąja reikšme suprantama kaip žmones bendrai veiklai jungianti sistema, turinti savo fu

unkcionavimo tikslus ir priemones tiems tikslamsįgyvendinti. Šitoks platus apibrėžimas organizacija leidžia laikyti politinę partiją, šalies vyriausybę, valstybinę įstaigą, kariuomenę, universitetą, įmonę, akcinę bendrovę, profesinę sąjungą ir t.t.

Strateginio valdymo bendrieji principai ir specifika priklauso nuo oraganizacijos:

Ø veiklos pobūdžio (produkciją gaminančios ir paslaugas teikiančios organizacijos);

Ø finansavimo šaltinių (komercinės ir nekomercinės organizacijos);

Ø nuosavybės (valstybinės ir privačios organizacijos);

Ø dydžio (mažos ir didelės organizacijos);

Ø diversifikacijos (diversikuotos ir nediversifikuotos organizacijos).

Strategijos esmę plačiau atskleidžia tokie momentai:

Ø strategija turi tam tikrame konkurencijos lygyje apibrėžtą tikslinę orientaciją;

Ø neatsiejama strategijos dalis yra veiksmai ir priemonės jai įgyvendinti;

Ø strategija siejama su tam tikru vidutinės trukmės (3 – 7 metai) perspektyviniu laiko periodu;

Ø strategija formuojama atsižvelgiant į organizacijos išteklinį potencialą, kuris lemia organizacijos silpnubes ir stiprybes;

Ø strategija kuriama atsižvelgiant į organizacijos išorinės aplinkos situaciją, kuri lemia ir organizacijos galimybes ir grėsmes jai;

Ø strategija yra tuo efektyvesnė, kuo didesnį indėlį įneša į pridėtinės vertės kūrimą organizacijoje;

Ø strategija yra tuo efektyvesnė, kuo didesnį konkurencinį pranašumą įgyja organizacija.

Būtina skiri strateginius ir operacinius sprendimus. Strateginiai sprendimai yra susieti su organizacijos esminėmis problemomis, kurios iškyla organizacijai sąveikaujant su išorine aplinka, ir veiksniais, kurie savo išskirtinumu teikia konkurencinį pranašumą prieš kitas organizacijas. Opraciniai sprendimai yra sprendimai, kuriesusiję su vidine operatyvine ir einamąja organizacijos veikla. Strategijoje rekomenduojama išvengti jos pernelyg didelės detalizacijos operacinio tipo sprendimais.

Skiriamos trys strateginio valdymo stadijos:

Ø strateginė analizė, apimanti retrospektyvinio periodo organizacijos išorinės aplinkos ir iš

šteklių analizę ir prognozavimą perspektyviniam periodui;

Ø strategijos kūrimas, apimantis organizacijos strategijos tikslinės orientacijos apibrėžimą, strateginių sprendimų alternatyvų parengimą, jų įvertinimą ir galutinstrateginių sprendimų parinkimą;

Ø strategijos įgyvendinimas, apimantis užduočių vykdytojamsrengimą, resursų paskirstymą ir biudžetinį planavimą, apskaitos ir kontrolės procedūras.

Minėtos strateginio valdymo proceso stadijos yra susipynusios tarpusavyje ir susijusios tiesioginiais bei grįžtamaisiais ryšiais. Šias stadijas ir ryšius tarp jų nevienidai traktuoja įvairios strateginio valdymo metodologijos ir teorijos.

Organizacijos strategiją struktūriškai ir logiškai sudaro strateginių sprendimų visuma.

Kiekvienas strateginis sprendimas yra susijęs su trimis aspektais: turiniu, procesu ir kontekstu. Turinys – tai organizacijos veiklos sfera, susijusi su strateginiu sprendimu. Procesas – tai veiksmų, susijusių su strateginiu sprendimu, susiejamas keičiantis organizacijos išorinei aplinkai. Kontekstas – tai aplinka, kurioje yra rengiamas ir įgyvendinamas strateginis sprendimas.

Pagal turinį strateginius sprendimus galima skirstyti į tris grupes:

Ø organizacijos tikslinę organizaciją apibrėžiantys strateginiai sprendimai;

Ø ištekliais pagrįsti strateginiai sprendimai;

Ø rinka pagrįsti strateginiai sprendimai.

Strateginis valdymas siejasi su strateginiu planavimu organizacijoje. Bendriausia reikšme planavimas (vadyboje) yra valdymo ciklo funkcija, kurios realizacijos rezultate apibrėžiami organizacijos tikslai ir nustatomi veiksmai bei priemonės tiems tikslams įgyvendinti. Planavimas ir kitos valdymo ciklo funkcijos: organizavimas (vykdytojų parinkimas, funkcijų delegavimas, grupių sudarymas ir t.t.), vadovavimas (motyvacija, komandavimas, komunikacijos ir t.t.), kontrolė (plano vykdymo matavimas, nukrypimų nustatymas, plano koregavimas ir t.t.) sudaro uždarą valdymo ciklą.

Loginiu požiūriu, planavimas yra pirminė valdymo funkciją. Ji
is sudaro pagrindą kitoms trims funkcijoms. Tik parengus planą atsiranda galimybė parinkti vykdytojus, parengti struktūrą, deleguoti funkcijas ir paskirstyti užduotis, motyvuoti vykdytojus ir jiems vadovauti, užtikrinti bendravimą tarp vykdytojų, vertinant jų darbo kokybę. Planavimas turi specifinį ryšį su kontrole ir yra neatsiejamas nuo jos. Planavimas ir kontrolė yra tiek glaudžiai susiję tarpusavyje, jog jie laikomi valdymo proceso Siamo dvyniais. Nors kontrolė didžiausią dėmesį kreipia į nukrypimus nuo nustatytų standartų, bet kartu kontrolė turi ypatingai sietis su planavimo procese apibrėžtais tikslais. Pagrindinis kontrolės tikslas yra užtikrinti planų įgyvendinimą.

Planavimas yra intelektinis procesas, kuris leidžia sukurti veiksmų planą. Planavimas susideda iš šių žingsnių sekos:

Ø proceso inicijavimas. Planavimas nevysta savaime, o turi būti inicijuotas. Proceso inicijavimas gali būti dvejopas. Jį gali inicijuoti organizacijos aukštesnio rango vadovai, pavesdami pavaldiniams sudaryti planus, kurie detalizuoja aukštesnio lygio planą. Planavimą gali pradėti taip pat funkciniai darbuotojai tiesiogiai be vyriausybės nurodymo, kai jie diagnozuoja galimybes arba grėsmes, tiesiogiai susijusias su funkcijomis;

Ø planavimo prielaidų apibrėžimas. Planavimo prielaidos siejasi su ateities situacijos, kurioje bus realizuojamas planas, įvertinimu. Šios prielaidos gali apimti tiek vidinę, tiek išorinę organizacijos aplinką. Formuojant veiksmų planą, nėra gakimybių įvertinti visus vidinius ir išorinius veiksnius, kurie gali veikti būsimo plano įgyvendinimą. Todėl apibrėžiant planavimo prielaidas, koncentruojamasi į svarbiausius veiksnius, galinčius nulemti plano sėkmę arba nesekmę;

Ø tikslų formulavimas. Tikslai konkrečiai apibūdina, kas turi būti pasiekta, ir apibrėžia tolesnių veiksmų parinkimo kryptį;

Ø alternatyvų identifikavimas. Šiame žingsnyje identufikuojami alternatyvūs būdai, kurie užtikrina apibrėžtų tikslų įgyvendinimą. Visuomet rekomenduojama išryškinti alternatyvas, kurios nėra tiesiogiai matomos. Tačiau jau šiame žingsnyje patartina atmesti akivaizdžiai blogas alternatyvas, kad būtų sutaupytas laikas alternatyvų analizės stadijoje;

Ø alternatyvų įvertinimas. Kiekviena alternatyva yra analizuojama stengiantis įvertinti silpnuosius ir stipriuosius aspektus, atsižvelgiant į suformuluotus tikslus ir planavimo prielaidas;

Ø geriausios alternatyvos parinkimas. Šiame žingsnyje padoramas galutinis sprendimas dėl geriausios alternatyvos, užtikrinančios apibrėžtų tikslų įgyvendinimą. Sprendimo kokybė priklauso nuo to, kaip kruopščiai buvo atlikti ankstesni žingsniai;

Ø atraminių planų kūrimas. Aprobavus planą, būtina parengti išvestinius arba atraminius planus, kurie detalizuoja ir sukonkretina bendrąjį planą. Kiekvienio atraminio plano kūrimas inicijuoja naują planavimo ciklą, apimantį visus apibūdintus planavimo proceso žingsnius. Bendrasis ir atraminiai planai yra papildomi biudžetiniais planais, kurių pagrindu paskirstoni finansiniai ištekliai ir kurie sukuria bazę planams įgyvendinti;

Ø plano įgyvendinimas. Jis realizuojamas per kitas valdymo funkcijas: organizavimą, vadovavimą ir kontrolę.

1.2. Strateginis planavimas.

Planavimas yra traktuojamas kaip formuluotas procesas. Planavimo formalizacija reiškia, kad visi išvardyti planavimo proceso žingsniai yra griežtai ir tiksliai aprašyti procedūromis ir taiksyklėmis. Tam tikra reikšme formalizuotas planavimo procesas yra analogiškas matematinio uždavinio sprendimo algoritmui. Kaip žinoma, algoritmas yra uždavinio sprendimo žingsnių seka, kuriame numatytos visos galimos uždavinio sprendimo procese situacijos ir veiksmai, kurie turi būi atlikti kiekvienoje situacijoje. Formalizuojant planavimo procesą, taip pat turi būti numatytos galimos tokio proceso situacijos ir apibrėžtos kiekvienos situacijos taisyklės bei procedūros. Kadangi organizacijos plano parengimas yra sudėtingas procesas, formalizuoti jį tik pagal analogiją matematiniam algoritmui neįmanoma. Tačiau pagal galimybes planavimo procesas visuomet yra apibūdintas procedūrų ir taisyklių visuma.

Priešpaskutinis planavimo proceso žingsnis rodo, kad organizacijai būdinga planų hierarchija, kurioje skiriami strateginiai planai (3 – 7 metamas), vidutinės trukmės planai (2 – 3 metams), einamieji planai (vieneriems metams) ir operatyviniai planai (ketvirčiams, mėnesiams ir t.t.). Kiekvienas iš nurodytų planų, išskyrus pirmąjį, yra traktuojamas kaip atraminis planas aukštesnio lygio planams. Jų kūrimo ir įgyvendinimo procesas realizuojamas pagal anksčiau apibūdintą planavimo proceso žingsnių seką. Nepaisant to, kad visiems minėtiems planams rengti gali būti panaudojama ta pati žingsnių seka, šių žingsnių sudėtis ir turinys yra skirtingi kiekvienam planų hierarchijos lygiui. Kylant hierarchijos pakopomis aukštyn, planavimo procesas darosi vis sudėtingesnis. Kartu sudėtingėja ir planavimo proceso formalizavimas.

Strateginis planavimas traktuojamas kaip formali planavimo sistema parengti ir įgyvendinti strategijai, susijusiai su organizacijos misija ir tikslais. Strateginis planavimas nepakeičia strateginio valdymo, o tik formalizuoja jį kai kuriose organizacijose. Strateginio valdymo proceso formalizavimas neapsiriboja vien strategijos kūrimo stadija, o apima ir kitas dvi stadijas: strateginę analizę ir strategijos įgyvendinimą. Susiejant strateginio valdymo proceso stadijas ir strateginio planavimo proceso žingsnius, matyti, kad strateginė analizė atitinka tam tikra prasme planavimo prielaidų apibrėžimą. Strategijos kūrimas siejasi su tikslų formulavimo, alternatyvų identifikavimo, alternatyvų įvertinimo ir geriausios alternatyvos parinkimo žingsniais. Strategijos įgyvendinimas apima strategijos atraminių planų rengimą ir strateginio plano įgyvendinimą.

Strateginis valdymas organizacijoje neapsiriboja vien formalia strateginio planavimo sistema, o apima ir strateginį mąstymą, kuris negali būti formalizuotas ir yra daugiau kūrybinis, o ne formalus. 1960-1980 metų laikotarpiu buvo tikėtasi, kad strateginis planavimas užtikrins organizacijoms didesnius pelnus. Kai praktikoje ta viltis ne visai pasitvirtino ir susidarė anksčiau neprognozuotos situacijos (pavyzdžiui, naftos kainų krizė), atsirado skeptiškas požiūris į bet kokį strateginį planavimą. Kritikai teigė, kad dėl formalizacijos reikalavimo strateginis planavimas tapo pernelyg biurokratiškas ir nelankstus praktiniam taikymui, strateginį mąstymą pakeitė formalios planavimo taisyklės ir procedūros, ilgalaikius strateginius tikslus užgožė trumpalaikiai finansiniai tikslai. Dėl to įsivyravo nuomonė, kad strateginis planavimas jau tapo nepakankamas kaip strateginio proceso formalizavimo priemonė. Tačiau nemažai kompanijų dar ir dabar sėkmingai naudoja strateginį planavimą. Todėl požiūris į strateginį planavimą vėl pradėjo keistis. Didžiausi kritikai jau pradeda nusileisti, teigdami, jog esant tam tikriems apribojimams, strateginis planavimas gali atlikti naudingą funkciją.

Organizacijose, turinčiose hierarchinę struktūrą, vyrauja trys strateginio planavimo metodologijos:

Ø metodologija iš viršaus žemyn. Šiuo atveju planavimo procesą inicijuoja ir jam vadovauja organizacijos centras (štabas);

Ø metodologija iš apačios j viršų. Už planavimą tiesiogiai yra atsakingos organizacijos struktūrinės grandys (pavyzdžiui, filialai ir skyriai). Organizacijos centras (štabas) nustato bendriausius planų sudarymo struktūriniuose padaliniuose reikalavimus ir kritikuoja jų pateiktus planus;

Ø integruota metodologija. Planų sudarymo procese vyksta nuolatinė diskusija tarp centro ir struktūrinių padalinių organizacijoje.

Komercinės organizacijos veiklos efektyvumą apibendrintai išreiškia joje sukuriama pridėtinė vertė. Centras (štabas) hierarchinėje organizacijoje gali įvairiai veikti pridėtinės vertės kūrimą organizacijos filialuose (skyriuose). Jis gali teikti pagalbą ir koreguoti kuriamus kiekvieno filialo planus (planavimo įtaka). Centras gali kontroliuoti sudarytų planų įgyvendinimo filialuose eigą (kontrolės įtaka). Pagal tai, kaip hierarchinėje organizacijoje derinami planavimo įtaka ir kontrolės įtaka, skiriami tokie pagrindiniai strateginio valdymo stiliai:

Ø strateginio planavimo stilius. Centras vadovauja filialų planų kūrimui ir tiesiogiai jame dalyvauja, planų įgyvendinimo kontrolės procese akcentuodamas tik ilgalaikių strateginių tikslų įgyvendinimo kontrolę;

Ø finansinės kontrolės stilius. Centras vykdo griežtą trumpalaikę finansinę kontrolę, suteikdamas filialams visiškos veiklos laisvę kitais aspektais. Jeigu filialai laiko reikalinga, jie gali patys kurti ilgalaikius planus;

Ø strateginės kontrolės stilius. Jis užima tarpinę vietą tarp strateginio planavimo stiliaus ir finansinės kontrolės stiliaus. Planavimo požiūriu aspektų organizacija nėra tiek centralizuota kaip strateginio planavimo stiliumi besivadovaujanti organizacija ir nėra tiek decentralizuota kaip finansinės kontrolės stiliumi besiremianti organizacija. Šiuo aspektu didesnė iniciatyva paliekama filialams. Kontrolės požiūriu prerogatyva yra teikiama ilgalaikiams strateginiams tikslams, bet atliekama trumpalaikė pelno kontrolė;

Ø centralizuotas stilius. Šiuo atveju pagrindinius strateginius sprendimus priima centras, deleguodamas jų įgyvendinimo užduotis filialams.

Strateginį planavimą papildo valdymas per tikslus, kuris pastaraisiais dešimtmečiais yra viena iš vadybos naujovių, plačiai taikomų daugelyje organizacijų. Valdymas per tikslus — tai valdymo procesas, kuriame bendri organizacijos tikslai yra įgyvendinami realizuojant individualius vykdytojų tikslus, suformuojamus dvišaliu vykdytojų ir vadovų sutarimu. Individualūs vykdytojų tikslai yra tiksliai apibrėžti, išmatuojami, terminuoti ir užtikrina bendro organizacijos tikslo įgyvendinimą. Kad valdymas per tikslus organizacijoje būtų sėkmingai įgyvendinamas, būtinos šios prielaidos:

Ø vadovų įsipareigojimas. Vadovai turi pripažinti valdymo per tikslus pranašumus organizacijoje. Jie turi demonstruoti šį įsipareigojimą žodžiais ir veiksmais, kurdami politiką, priimdami ir įgyvendindami sprendimus, deleguodami užduotis vykdytojams;

Ø aukštesnio lygio tikslų formulavimas. Bendra organizacijos strategija yra būtina prielaida žemesnio lygio tikslams formuoti. Strategija yra starto taškas, leidžiantis plėtoti hierarchinę tikslų grandinę, kurioje žemesnio lygio tikslai tampa priemone aukštesnio lygio tikslams įgyvendinti;

1.3. Nustatytinė metodologija.

Nustatytinė metodologija strateginį valdymą traktuoja kaip tiesioginį (nuoseklų) ir racionalų procesą, prasidedantį nuo tam tikro dabarties momento, analizės pagrindu sukuriant strategiją ateičiai ir ją įgyvendinant. Nustatytinis strateginio valdymo procesas remiasi tam tikra strateginio planavimo sistema kaip formalizuota nuostatų ir metodų visuma, kuri leidžia nuosekliai ir racionaliai analizuoti organizacijos išorinę aplinką ir išteklius, apibrėžti strategijos tikslinę orientaciją, kurti strateginių sprendimų alternatyvas ir parinkti galutinius strateginius sprendimus, kurie vėliau įgyvendinami. Nustatytinė strategija— strategija, kurios galutiniai tikslai yra suformuluoti iš anksto ir strateginiai sprendimai kompleksiškai parengiami prieš strategijos įgyvendinimą.

Strateginio proceso stadijos — strateginė analizė, strategijos kūrimas ir strategijos įgyvendinimas — nuosekliai eina viena po kitos. Grįžtamieji ryšiai tik rodo, kad strateginio valdymo procese galimi keli ciklai, kai tam tikros stadijos reikalauja patikslinti ir papildyti kai kuriuos atskirus ankstesnių stadijų momentus. Tačiau galutiniame cikle strategijos įgyvendinimas pradedamas realizuoti tik galutinai sukūrus strategiją. Strategijos kūrimas paskutiniame cikle prasideda jau visiškai užbaigus strateginės analizės stadiją. Strateginio proceso nepertraukiamumas šiuo atveju užtikrinamas, kai baigiant įgyvendinti parengtą ir aprobuotą strategiją, rengiama nauja strategija. Naujos strategijos kūrimą paankstinti gali ankstesnės strategijos realizavimo nesėkmės arba esminiai buvusioje strategijoje nenumatyti išorinės aplinkos pokyčiai.

Pati nustatytinė metodologija savo ruožtu apima keletą konkretesnių šia metodologija besiremiančių teorijų. Skiriamos trys pagrindinės nustatytinių strategijos teorijų klases:

v pelno didinimu pagrįstos strategijos teorijos;

v ištekliais pagrįstos strategijos teorijos;

v socialinės ir kultūrinės strategijos teorijos.

Pelno didinimu pagrįstos strategijos teorijos remiasi prielaida, kad pagrindinis organizacijos konkurencingumą lemiantis veiksnys yra pelningumas. Todėl vyraujantis strategijos tikslas yra pelno didinimas. Pelningumo didinimo tikslas yra priimtinas ir suprantamas komercinėms organizacijoms. Pelno didinimu besiremiančios strategijos teorijos pripažįsta, kad komercinės organizacijos yra racionalios, analitiškos ir jas valdo didesnių pelnų siekimas. Pagal šias teorijas strategija remiasi formaliu analitiniu procesu, kuris baigiasi strategijos, kaip specifinio dokumentų komplekto, parengimu. Strategiją apsvarsto ir patvirtina organizacijos vadovybė, pavyzdžiui, direktorių taryba. Tipiškai strategiją įforminantis dokumentų komplektas apima bendros ekonominės ir politinės situacijos prognozę, konkurentų analizę, išteklių potencialo įvertinimą ir strateginių sprendimų visumą, užtikrinančią maksimalų organizacijos pelną. Nors pelno didinimu pagrįstos teorijos nepaneigia socialinių, kultūrinių, vertybinių ir kitų motyvų strategijoje, bet šie motyvai vaidina antraeilį vaidmenį ir pelningumo didinimo kriterijus juos ilgainiui užgožia. Šios teorijos nenagrinėja klausimų, susijusių su organizacijos išteklių potencialo plėtojimu. Be to, ne visos, o tik didelės įmonės, užimančios reikšmingą dalį rinkoje, gali įgyti ilgalaikį konkurencinį pranašumą prieš kitas organizacijas didindamos savo pelningumą. Tačiau nepaisant minėtų trūkumų, pelno didinimui teikiamas prioritetas gali būti naudingas organizacijoms.

Ištekliais pagrįstos strategijos teorijos remiasi prielaida, kad pagrindinis organizacijos konkurencingumą lemiantis veiksnys yra išteklinis potencialas. Kartu vyraujantis strategijos tikslas yra išteklinio potencialo didinimas. Ekonominiu požiūriu aišku, kad išteklinio potencialo plėtojimas sukuria bazę didinti pelningumą ir kartu šios teorijos nepaneigia pelningumo svarbos. Teorijos skiriasi viena nuo kitos pagal tai, kuri išteklių sudedamoji dalis akcentuojama jose kaip svarbiausia strategijos kūrimui. Vienos teorijos prioritetą teikia operacijų ištekliams ir visuotiniam kokybės valdymui, kitos — baziniams ištekliams ir bazinėms kompetencijoms.

Socialinės ir kultūrinės strategijos teorijos remiasi prielaida, kad pradiniu organizacijos strategijos kūrimo momentu svarbiausiais reikia laikyti socialinius ir kultūrinius veiksnius ir vertybes. Šios teorijos buvo išplėtotos palyginti neseniai, įvertinant tai, kad kiekviena organizacija yra bendros socialinės ir kultūrinės sistemos elementas. Ši sistema turi įtakos priimti organizacijoje sprendimus, o kartu ir jos strategijai. Iškyla reikmė atsižvelgti į platesnę parametrų ir vertybių visumą, kuri valdo organizacijos tikslinę orientaciją ir jos strateginius sprendimus. Kai kurių šalių, pavyzdžiui, Japonijos, visuomeninei struktūrai labiau priimtinos socialinės ir kultūrinės strategijos teorijos negu pelno didinimu paremtos teorijos, kurios labiau tinka JAV arba kai kurių Vakarų Europos šalių visuomenės struktūrai. Tačiau socialiniai ir kultūriniai veiksniai, kad ir kokie jie būtų svarbus, nėra vieninteliai, veikiantys organizacijos strategiją. Strategijai didelę įtaką turi organizacijos dydis, nes mažos organizacijos kuria iš esmės skirtingas strategijas, palyginti su stambių multinacionalinių kompanijų strategijomis. Kuriant strategiją, reikia įvertinti kompanijos akcininkų interesą didinti įmonės pelningumą ir kartu akcininkams atitenkančią pelno dalį. Todėl aptariamos teorijos nepaneigia pelningumo ir išteklių potencialo svarbos strategijoje.

Nustatytinė strateginio valdymo metodologija turi daug pranašumų, tarp kurių kaip svarbiausi minėtini šie:

v nustatytinė strategija kompleksiškai apima visą organizaciją ir jos svarbiausias problemas. Organizacijos veiklai būdinga plati įvairovė ir kiekviena veiklos sritis pasiekia tam tikrą efektą. Strategijoje kompleksiškai apimant visa organizaciją, gaunamas visuminis efektas yra didesnis už atskirų veiklos sričių efektų sumą. Šis papildomas efektas, kai bendrasis rezultatas viršija dalinių rezultatų surną, yra vadinamas sinergijos efektu;

v nustatytinė metodologija yra logiška ir nuosekli. Formali strateginio planavimo sistema tiksliai atspindi strateginio proceso stadijų seką, logiškai ir nuosekliai vedančią galutinio rezultato — organizacijos strategijos link. Formaliai apibrėžti grįžtamieji ryšiai tarp atskirų proceso stadijų leidžia nuosekliai realizuoti tarpinius ciklus strateginiame procese;

v nustatytinėje metodologijoje strategijos kūrimo startinis momentas yra

organizacijos tikslinės orientacijos formulavimas. Turint iš anksto apibrėžtus tikslus, pagal juos galima tarpusavyje vertinti ir lyginti strateginių sprendimu alternatyvas. Bendra vertinimo ir lyginimo bazė leidžia analizuoti platesnį alternatyvų ratą;

v organizacija gali kompleksiškai kontroliuoti strategijos įgyvendinimą ir jos atitikimą kintančiai aplinkos situacijai. Kompleksiškumas nereiškia, kad kontrolė visapusiškai apima visus galimus proceso komponentus. Kad pernelyg didelio elementų skaičiaus kontroliavimas nepadarytų rezultatinės kontrolės informacijos labai gremėzdiška, kontroliuojant koncentruojamasi į pagrindinius organizacijos veiklos rodiklius, svarbiausius sėkmės veiksnius ir reikšmingiausius pokyčius išorinėje aplinkoje;

v sukauptas didelis patyrimas nustatytinių strategijų rengimo ir įgyvendinimo srityje stambiausiose kompanijose.

Kita vertus, remiantis nustatytine strateginio valdymo metodologija, susiduriama su nemažai sunkumų, tarp kurių kaip svarbiausius galima paminėti šiuos:

v nustatytine metodologija remiasi prielaida, kad ateitį galima prognozuoti gana tiksliai. Tačiau ne visos prognozės ir prielaidos, padarytos kuriant nustatytiną strategiją, praktišikai pasitvirtina. Pavyzdžiui, kartais netikėti konkurentų veiksmai, valstybinių institucijų sprendimai ir kitką padaro kai kuriuos sprendimus sunkiai įgyvendinamais;

v ne visuomet realiai yra galima griežtai atsieti strategijos įgyvendinimo stadiją nuo jos kūrimo stadijos. Nors ir kaip kruopščiai strateginės analizės pagrindu apibrėžiami strateginiai sprendimai, vykdant dažnai iškyla būtinumas juos pakeisti ir patikslinti;

v dėl didelio išorinės aplinkos turbulentiškumo dažnai sunku (arba apskritai neįmanoma) iš anksto tobulai apibrėžti strategijos tikslinę orientaciją ir parinkti geriausius (optimalius) strateginius sprendimus. Vyraujančios daugumoje organizacijų „viršus-apačia” procedūros priimant sprendimus neleidžia efektyviai reaguoti į greitus aplinkos pokyčius;

v ne visoms organizacijoms priimtina formalizuota strateginio planavimo sistema, sudaranti nustatytinės metodologijos realizavimo pagrindą. Formali planavimo sistema didelėse organizacijose tampa pernelyg gremėzdiška ir biurokratiška, trukdančia operatyviai reaguoti į išorinės aplinkos pokyčius. Ji sunkiai pritampa naujoviškose organizacijose, nes biurokratiškų procedūrų rutina užgožia naujovėmis grindžiamą platesnį ir gilesnį strateginį mąstymą. Formalios procedūros sunkiai suderinamos su vadovavimo stiliumi, kuris remiasi ne vien iš viršaus primetamomis direktyvomis, bet taip pat vadovų ir vykdytojų bendradarbiavimu bei diskusija;

v kartais tikslinga atsisakyti ilgalaikių strateginių pranašumų ir gauti didesnę naudą panaudojant trumpalaikes galimybes. Tuo tarpu nustatytinėje metodologijoje prerogatyva teikiama ilgalaikiams tikslams, atsisakant trumpalaikių interesų. Tai ne visuomet yra teisinga. Kartais nepavyksta apibrėžti ilgalaikių tikslų. Net jei tai ir galima, įgyvendinantys šiuos tikslus nevisuomet yra linkę aukoti savo trumpalaikius interesus.

1.4. Organizacijos vizija.

Organizacijos strategijos tikslinė orientacija yra išplėtojama trimis skirtingos detalizacijos ir konkretizacijos lygiais: vizija, misija ir tikslai. Kuriant organizacijos strategines alternatyvas, svarbu yra turėti ateities, kurioje teks veikti organizacijai, viziją. Vizija traktuojama kaip sąmoningai apibendrintas supratimas ir suvokimas, kodėl, kur ir kaip organizacija bei jos konkurentai konkuruos ateityje.

Organizacijos sąmoningos vizijos tikslingumą lemia tokios svarbiausios priežastys:

• daugelis organizacijų konkuruoja tarpusavyje dėl vietos rinkoje ir išteklių. Jos turi tam tikras būsimosios veiklos ambicijas, kurias tikslinga atspindėti vizijoje tam, kad būtų galima plačiau pagrįsti savo strateginius sprendimus. Net ne pelno organizacijos ir valstybinio sektoriaus įmonės, konkuruodamos dėl labdaros ir biudžetinių lėšų, stengiasi plėsti savo produkcijos ir paslaugų asortimentą. Todėl ir joms gali būti naudingas tolesnės ateities sąmoningai sukurtas paveikslas;

• strateginės alternatyvos, kurios gali būti išplėtotos naujos vizijos pagrindu, skatina tolesni organizacijos misijos ir tyrinėjant naujas plėtros sritis, kurios išeina už jau egzistuojančios rinkos ribų ir organizacijos disponuojamų išteklių, galima nustatyti naujas strategines galimybes;

• paprasti rinkos ir išteklių plėtojimo keleriems metams sprendimai gali išleisti iš akiračio visą spektrą naujų galimybių, kurias atveria informacinės technologijos, biogenetika, aplinkosaugos problemos, naujos medžiagos, gyvensenos pokyčiai ir t.t. Faktiškai kiekviena organizacija jaučia minėtų svarbių naujų tendencijų įtaką. Vien egzistuojančios dabar situacijos tyrimas nėra pakankamas;

• vizija nėra griežtai įpareigojanti kaip misija ir tikslai, todėl daro vienodą įtaką organizacijos vadovybei ir žemesnių lygių vadybininkams.

Vizija yra tarsi scenos uždangos pakėlimas organizacijos misijai ir strateginiams tikslams kurti. Vadinasi, vizijos negalima sutapatinti su organizacijos misija ir tikslais. Vizija yra tik ateities vaizdinys. Paprastai toks ateities vaizdinys siejamas su tolima perspektyva, nebūtinai konkrečiai apibrėžiant jos trukmę. Tuo tarpu misija ir tikslai apibūdina organizacijos vaidmenį ir užduotis, kurias ji pasirenka, atsižvelgdama į dabartinę situaciją. Misiją ir tikslus organizacija jau susieja su kuo konkrečiau apibrėžtu laiko periodu ir nustatytais įvykdymo terminais. Misija ir tikslai turi normatyvinį pobūdį, t. y. įpareigoja organizaciją daryti tam tikrus veiksmus ir sprendimus. Tačiau vizija ne visuomet gali būt įkūnyta organizacijos misijoje ir tiksluose.

Rengiant organizacijos viziją, reikia vadovautis tam tikrais kriterijais. Nesant tokių kriterijų, vizija būtų fantastinio pobūdžio, neturinti ryšio su organizacijos padėtimi, ištekliais, rinkos galimybei ir konkurencijos joje tendencijomis. Rekomenduojami penki kriterijai, kurie leidžia tyrinėti ir vertinti viziją:

• numatymas. Pagal šį kriterijų tiriami klausimai: Kokia fantazija ir realybė atspindėta vizijos formuluotėje. Koks apimtas laikotarpis?

• platumas. Pagal šį kriterijų tiriami klausimai: Kaip plačiai vizija apima pokyčius, kurie gali įvykti šakoje? Kaip vizijoje atspindėtos šiuos pokyčius sukeliančios jėgos?

• konsensusas. Pagal šį kriterijų tiriami klausimai: Ar organizacijoje konsensusas dėl ateities vizijos? Kokių problemų gali iškilti, jeigu organizacijoje paraleliai egzistuos keletas ateities vizijų?

• unikalumas. Pagal šį kriterijų: Kiek elementų ateities vizijos formuluotėje? Ar nustebins vizijos formuluotė organizacijos konkurentus?

• veiksmingumas. Pagal šį kriterijų nagrinėjami klausimai: Ar buvo svarstoma įtaka dabartinei veiklai? Ar yra svarbiausias susitarimas dėl reikalaujamų artimiausių žingsnių? Ar nustatytos būsimos rinkos galimybės ir būtinos bazinės kompetencijos?

Didžiausią svarbą vertinant organizacijos vizijos formuluotę turi du aspektai. Pirmasis jų susijęs su bazinėmis kompetencijomis, stengiantis nustatyti, ar organizacija turi išsiskiriančių tarp konkurentų technologijų ir žmonių, turinčių įgūdžių bei žinių savo vizijai įgyvendinti. Antruoju aspektu analizuojamos rinkos galimybės, įvertinant, ką tokia vizija reikš rinkos plėtimui ir kaip organizacija galės pasinaudoti naujomis rinkos galimybėmis.

Kuriant organizacijos viziją tikslinga įvertinti esamą vizijos kūrimo sistemą. Kadangi ne visos organizacijos susikuria ateities įvaizdį, pirmiausia tenka išsiaiškinti, ar organizacija iš viso turi viziją ir kokia ji yra. Ne mažiau svarbus yra klausimas, kas atsakingas už organizacijos vizijos kūrimą. Dažniausiai laikoma, kad vizijos parengimas yra organizacijos vadovo funkcija. Tačiau paskutiniu metu į jos kūrimą rekomenduojama plačiau įtraukti kitų lygių vadybininkus ir specialistus. Dažnai organizacijos vizija nėra realiai įforminta atitinkamu dokumentu, o egzistuoja tik formaliai skleidžiamos mintys ir samprotavimai.

Neįmanoma griežtai ir pagal tikslias taisykles nurodyti, koks turi būti vizijos formuluotės tekstas. Atsižvelgiant į vizijos ir strategijos tikslinės orientacijos planą, vizijos formuluotės tekste galima skirti tokias dalis:

• kodėl organizacija konkuruos? Kas konkurentai? Kokie konkurencinei pranašumai? Kokios augimo galimybės?

• kur konkuruos organizacija — kokia produkcija (paslaugos)? Kokie klientai? Kokia dalis rinkoje?

• kaip konkuruos organizacija Kokios technologijos? Koks požiūris į naujoves? Kokia pažiūra į kokybę?

1.5. Organizacijos misija.

Misijos formuluotė trumpai aprašo pagrindines veiklos organizacijoje kryptis vidutinės trukmės perspektyvai ir trumpai reziumuoja jas pagrindžiančią argumentaciją ir vertybes. Formuluotės paskirtis — pateikti visiems dalininkams glaustą informaciją apie tai, kokia yra organizacijos paskirtis ir kokia veiklos kryptis. Todėl misijos formuluotės turinys turi būti išreikštas kalba, kad ją galėtų suprasti visi dalininkai ir kiekvienas jų susieti formuluotę su jam būdingomis aplinkybėmis. Gerai nusakyta organizacijos misija turi ir gali padėti išspręsti nemažai su organizacijos veikla susijusių problemų:

• misija, viešai deklaruodama savo požiūrį į išorinę aplinką, visuomenės interesus ir socialinę atsakomybę, užtikrina iš visuomenės ir valstybės organizacijai palankias veiklos sąlygas, jei misijoje suformuluotas požiūris derinasi su visuomenės ir valstybės interesais. Konfliktuojant su šiais interesais, organizacija susiduria su įvairaus pobūdžio sunkumais ir apribojimais;

• misija, kurią kuriant buvo atsižvelgta į skirtingų dalininkų interesus, leidžia pasiekti jų interesų balansą ir išvengti nesklandumų santykiuose su dalininkais. Netgi neesminiai dalininkų nesutarimai apibrėžiant organizacijos misiją gali būti rimtų problemų priežastis, jeigu šie požiūriai nebus suderinti;

• misija, kurios formuluotėje tiesiogiai pabrėžiamas dėmesys klientų poreikiams, norams ir lūkesčiams, padeda sukurti teigiamą organizacijos įvaizdį tarp klientų ir visuomenėje. Organizacijos veiklos esmė negali būti apibrėžiama jos vardu, statutu ar kitais formaliais būdais. Ji apibrėžiama klientų norais ir lūkesčiais, kuriuos įgyvendina organizacijos gaminama produkcija arba teikiamos paslaugos. Klientų poreikių ir reikalavimų paisymas misijos formuluotėje turi būti iškeliamas kaip svarbiausias organizacijos veiklos tikslas;

• misija, kurios formuluotėje viešai deklaruojama organizacijos socialinė politika ir atsakomybė, padeda sukurti teigiamą organizacijos įvaizdį visuomenėje. Iš organizacijos visuomenė laukia ne tik teigiamai vertinamų produktų ir paslaugų, bet ir žymiai platesnio vaidmens;

• misija padeda nukreipti organizacijos darbuotojų pastangas viena linkme. Kadangi misija nusako organizacijos veiklos paskirtį ir svarbiausia kryptis, vadovams ir vadybininkams, aiškiai suvokiantiems ką ir kodėl reikia daryti, tampa lengviau formuluoti užduotis pavaldiniams;

• misija padeda racionaliai naudoti organizacijos išteklius. Turint organizacijos misijoje aiškiai apibrėžtus veiklos prioritetus, galima racionaliau paskirstyti ir panaudoti organizacijos paprastai ribotus fizinius, finansinius ir žmonių išteklius. Misijos įtaka organizacijos veiklos rezultatams įrodyta tyrimais. Pavyzdžiui, analizuojant 1994 metų 1000 didžiausių pasaulio kompanijų sąrašą, paskelbtą žurnale „Business week”, nustatyta, kad kompanijų, turinčių daugiau ar mažiau apibrėžtą, dokumentuotą misiją, akcijų indeksas buvo apie 16 proc., o kompanijų, neturinčių tokių formuluočių — apie 10 proc.

Kiekvienos organizacijos misijos formuluotė yra unikali, nes pačios organizacijos skiriasi savo veikla, nuosavybe, ištekliais, išorine aplinka ir kitais aspektais. Nėra apibrėžtų reikalavimų, kurie elementai turi įeiti į misijos formuluotę. Svarbiausiais elementais laikytini šie:

• klientai. Tipiniai šio pobūdžio klausimai, į kuriuos stengiamasi pateikti glaustą atsakymą: Kas yra organizacijos klientai? Kokių klientų laukiama ateityje? Kokius klientų poreikius siekia tenkinti organizacija?

• veiklos pobūdis. Šiuo aspektu misijoje aptariami tokie klausimai: Kokią produkciją (paslaugas) gamina organizacija? Kokia produkcija (paslaugos) bus gaminama ateityje? Kokią naudą klientams duos organizacijos produkcija (paslaugos)?

• konkurenciniai pranašumai. Čia paminėtini tokie klausimai: Kuriose veiklos srityse organizacija stengsis įgyti pranašumą prieš savo konkurentus? Kokie momentai (veiklos organizavimas, technologijos, bazinės kompetencijos, kokybė, operatyvumas ir organizacijos kultūra) išskiria organizaciją tarp jos konkurentų?

• svarbiausieji tikslai. Tikslai po misijos yra atskira organizacijos tikslinės orientacijos dalis. Tačiau ir misijoje pabrėžiama keletas svarbiausių tikslų, stengiantis juos suformuluoti bendriau ir abstrakčiau, konkretinimą ir detalizaciją paliekant vėlesniam žingsniui;

• pagrindinės etikos vertybės. Šiuo požiūriu misijoje atspindima organizacijos atsakomybė dėl gamtos aplinkos vaidmuo socialiniuose procesuose ir kitos etinės vertybės.

Kadangi misija išreiškia organizacijos strateginius ketinimus ir kryptį, ja kurti yra būtinas organizacijos aukščiau šiųjų vadovų palaikymas. Nereikia tikėtis greitai ir lengvai sukurti tinkamą mi siją. Misijos parengimas — sudėtingas ilgai trunkantis ir daug intelektinių pa stangu reikalingas procesas, apimantis du etapus:

• nebaigtų pagrindinių idėjų pasiūlymas. Šias idėjas reikia pateikti organizacijos vadovams, vadybininkams, darbuotojams, kad susipažintų su siūlomomis mintimis, ir gauti jų vertinimus. Toks visuotinas darbuotojų dalyvavimas yra gana svarbus, nes svarbiausius strateginius sprendimus priima vadovai, o juos įgyvendina visi arba bent daugelis darbuotojų, kurie turi gerai suprasti strateginių sprendimų esmę. Dalyvavęs misijos formulavimo, o vėliau ir strategijos kūrimo procese, personalas išsiugdo įsipareigojimą organizacijos strategijai;

• misijos formuluotės teksto kūrimas. Šiame etape priimami galutiniai sprendimai dėl misijos formuluotės t

. . .

2. Analitinė dalis

Projekto vizija, misija ir tikslai:

Vizija

Įgyvendinus šį projektą Lietuvos kariuomenė turėtų pasivyti Vakarų europos valstybių kariuomenes. Tai būtų kompiuterizuotos nuotolinio valdymo bei duomenų kaupimo ir saugojimo sistemos, apjungiančios visus Lietuvos karinius dalinius. Šios sistemos turėtų būti prieinamos tik aukščiausią statusą turintiems Lietuvos karininkams ar specialiai tam paruoštiems specialistams. Taip pat jos turėtų palengvinti karinių dalinių darbą.

Misija

Šio projekto paskirtis

Šio projekto pagrindinė paskirtis yra sukurti Lietuvos kariuomenę, atitinkančią NATO standartus, panaudojant naujausias technologijas.

Svarbiausieji tikslai:

Sukurti kompiuterizuotą kariuomenės valdymo sistemą, kuri pakeltų Lietuvos kariuomenės prestižą, taip užsitikrinant NATO valstybių palaikymą.

Finansiniai tikslai:

Ø Darbo apmokėjimo ir rentabilumo lygio subalansavimas;

Ø Pajamų bazės diversifikacija;

Ø Pelno investuotam kapitalui normos didėjimas;

Ø Didesnio Lietuvos biudžeto dalies gavimas;

Ø NATO šalių finansinės pagalbos gavimas.

Strateginiai tikslai:

Ø Galimybių veiklai plėsti užtikrinimas;

Ø Sukurti modernizuotą Lietuvos kariuomenę;

Ø Konkurencingumo vidaus rinkoje plėtojimas;

Ø Konkurencingumo užsienio rinkoje plėtojimas;

Ø Produkto aptarnavimo gerinimas;

Ø Personalo darbo sąlygų gerinimas;

Ø Reputacijos gerinimas;

Ø Lyderiavimo naujovių srityje siekimas.

2.1. Situacijos analizė.

1) Makroaplinkos analizė.

Analizuojant organizacijos aplinką, skiriamos šios tyrimo sritys:

· PEST analizė

· Svarbiausi sėkmės veiksniai

PEST analizė

a) Politinis ir teisinis aspektas:

Tarptautinė politinė situacija.

Lietuvai integruojantis į NATO, reikalinga įdiegti naujas technologijas, atitinkančias NATO standartus. Todėl, mano nuomone, informacinių technologijų panaudojimas Lietuvos kariuomenės valdyme, pagerins Lietuvos kariuomenės prestižą ir NATO šalių pasitikėjimą.

Vidinė politinė šalies situacija.

Dauguma Lietuvos politikų ir piliečių yra už kariumenės plėtimą, tačiau yra ir tokių, kurie yra prieš kariuomenę. Jų manymu, kariuomenei yra skiriama per daug iš Lietuvos biudžeto. Tokią nuomonę yra išsakęs ir dabartinis Lietuvos prezidentas Rolandas Paksas. Mano nuomone, tai yra nepagrįsti pasisakymai, nes tie žmonės nepilnai įvertino esamą situaciją. Ta rodo ir greitas Lietuvos prezidento Rolando Pakso nuomonės apie kariuomenę pasikeitimas, nes jis suprato, kokia nauda būtų Lietuvai tapus NATO nare. Manau, kad dauguma Lietuvos politikų yra už kariuomenės tobulimą ir bus vis mažiau tokių, kurie būtų prieš kariuomenę.

Santykiai su šalies valdžios institucijomis

Kadangi visas Krašto apsaugos biudžetas yra priklausomas nuo Nacionalinio valstybės biudžeto, tai ir visas Krašto apsaugos funkcionavimas priklauso nuo jos. Mums tapus NATO nare daug finansinės bei kitokios pagalbos mes gausime iš NATO narių, bet tai nereiškia, kad pati valstybė neturės rūpintis kariuomenės išlaikymu. Gerai, kad aukščiausios valstybės institucijos supranta kariuomenės reikalingumą Lietuvai ir yra kariuomenės šalininkai.

Teisinis reglamentavimas

Kariuomenės veiklą reglamentuoja įvairūs statutai, kurie nusako ką kokiu atveju daryti. Be jų yra įvairūs Seimo leidžiami įstatymai. Lietuvai tapus NATO nare, reikalavimai kariuomenei padidės ir daugumą statutų bei įstatymų reikės keisti ar koreguoti. Tačiau tai didelės įtakos kariuomenės valdymui neturės, nes, pasak NATO viršūnių, Lietuvos kariuomenė yra aukšto lygio, tad daug pakeitimų neturėtų būti.

b) Ekonominis aspektas:

Ekonominis augimas

Padidėjus Lietuvos bendrajam vidaus produktui, padidėja ir Lietuvos biudžetas. Pastarajam padidėjus, daugiau lėšų būtų galima skirti Krašto apsaugos išlaikymui. Nuo skiriamos biudžeto dalies priklauso ir kariuomenės aprūpinimas, tad, galima sakyti, ir jos funkcionavimas. Susidarius priešingai situacijai, valstybė, kariuomenės išlaikymui, turėtų ieškoti kitokių lėšų gavimo būdų.

Užimtumas

Esant aukštam bedarbystės šalyje lygiui, daugelis jaunų žmonių emigruoja į Vakarų šalis, todėl mažėja jaunuolių, tinkamų tarnauti kariuomenėje. Mano nuomone, Lietuvai tapus Europos sąjungos nare, šalyje sumažės bedarbystės lygis ir jaunuoliai „nebėgs“ į kitas šalis.

Socialinis ir kultūrinis aspektas:

Gamtosaugos problemos

Kariuomenės veikla be gamtos neįmanoma. Karių įgūdžiams gylinti organizuojamos praktinės pratybos poligonuose. Seniau aplinkosaugos tarnybos taip griežtai nežiūrėjo į kariuomenės daromą žalą gamtai. Šiuo metu vis didėja gamtosaugos normatyviniai reikalavimai ir standartai, tad yra apribota karinių dalinių ir padalinių veiksmų laisvė poligonuose. Tai sumažina pačių pratybų efektyvumą ir priverčia karo vadus priimti naujus sprendimus, kurių įgyvendinimas reikalauja kruopštaus naujų technologijų parinkimo, o tai susiję su didesnėmis išlaidomis.

Švietimas

Beveik visų organizacijų veiklos sėkmę lemia bendras gyventojų išsilavinimas. Jis yra svarbus ir kariuomenėje. Dauguma šiuo metu tarnaujančių kariuomenėje jaunuolių yra žemo išsilavinimo, o tai reikalauja didesnio kruopštumo bei laiko dirbant su jais. Kariuomenėje, kaip ir kitose organizacijose yra reikalingi aukštos kvalifikacijos specialistai, kuriuos būtų galima išugdyti ir iš šauktinių. Tačiau tai yra sunku padaryti su žemą išsilavinimo laipsnį turinčiais kariais. Manau greitu laiku kariuomenėje privalės tarnauti ir aukštąsias mokyklas baigę jaunuoliai, o tai pakels kariuomenės kvalifikuotumą.

Sveikatos apsauga

Sveikatos lygis turi didelę įtaką kariuomenės veiksmingumui ir reikalauja aug lėšų, nes kiekvienas kariuomenėje tarnaujantis karys yra apdraustas gyvybės draudimu. Mano nuomone, kurie eina tarnauti į kariuomenę norėdami vien pasipelnyti. Jie kažkokiais būdais pereina medicininį patikrinimą, o po kažkurio laiko reikalauja iš valstybės konpensacijų už tai, kad kariuomenėje jie susigadino sveikatą. Mano nuomon, priėmimo į kariuomenę komisiją turėtų sudaryti kvalifikuoti specialistai, kurie neleistų atsitikti tokiems atvejams.

Technologinis aspektas:

Valstybės technologijų politika

Valstybės remiama naujų technologijų plėtojimo politika yra svarbi beveik visų organizacijų veikloje, ypač kurių veikla susijusi su aukštosiomis technologijomis. Viena iš tokių organizacijų yra ir kariuomenė. Norint kariuomenė diegti naujas technologijas, reikalingas bendradarbiavimas su įvairiomis mokslo akademijomis, tyrimų institutais.

Šiuo metu kariomenės veikla be naujų technologijų neįmanoma, tad reikalinga valstybės ir jos institucijų pagalba, diegiant šias technologijas.

Naujos technologinės galimybės

Kaip jau minėjau, kariuomenėje svarbu diegti naujas technologijas, nes jei ir toliau bus naudojamos senos technologijos, tai jų šalies saugumui užtikrinti gali nepakakti ir kariuomenės funkcijas gali perimti kitos organizacijos, kaip policija, įvairios apsaugos organizacijos. Kad to neatsitiktų, yra būtinas naujų technologijų diegimas.

Svarbiausi sėkmės veiksniai:

Nuo pat senų laikų Lietuva didžiavosi savąja kariuomene. Pasitikėjimas kariuomene ir išliko nuo tų laikų. Žmonės supranta kariuomenės svarbą ir dabar, nes tai viena iš pagrindinių organizacijų, kuri užtikrintų, karo atveju, valstybės saugumą. Būtent žmonių pasitikėjimas kariuomene ir yra vienas iš pagrindinių veiksnių, lemiančių sėkmingą kariuomenės augimą bei vystymąsi.

2) Veiklos srities (šakos) analizė.

Kadangi kariuomenė yra ne pelno siekianti organizacija, tai ji didelės įtakos valstybės ekonomikai neturi. Tačiau į tai galime pažiūrėti ir iš kitos pusės, t.y. į organizacijas, kurios aprūpiną kariuomenės dalinius įvairiais gaminiais ir produktais. Jei nebūtų kariuomenės, tai nebūtų ir aprūpinančių kariuomenę organizacijų. Kadangi tos organizacijos turi įtakos ir valstybės ekonomikos lygiui, tad joms nustojus egzistuoti, kažkas turėtų užimti jų vietą ir kompensuoti iš buvusių organizacijų gautą pelną. Tad kaip matome, kariuomenė turi, nors ir netiesioginę, reikšmę valstybės ekonomikai.

3) Konkurencinės aplinkos analizė.

Penkių jėgų modelis

Kariuomenėje nepilnai galima pritaikyti šią schemą, tačiau atnaujinant kariuomenės valdymą, kai ką galime pritaikyti.

· Tiekėjų derėjimosi galia – kariuomenėje diegiant naujas technologijas, reikės sudaryti sutartis su firmomis, kurios tieks įrangą. Nuo tiekėjų priklausys, kokia kaina bus įsigytos naujos technologijos. Tad kaip matome, kariuomenė yra priklausoma ir nuo civilinių organizacijų.

· Naujų konkurentų grėsmė – Lietuvai tapus NATO nare, gali būti įkurtos stipriausių NATO valstybių karinės bazės, kurios stebėtų ir iš dalies kontroliuotų Lietuvos kariuomenės situaciją.

4) Vidinė organizacijos analizė.

Organizacijos kultūros analizė:

a) Organizacijos kultūrinis voratinklis

b) Struktūra

Kaip matome, Lietuvos kariuomenė nėra didelė, tačiau jos valdymas gana sudėtingas. Šioje struktūroje yra matomas tik ryšys tarp pačių stambiausių kariuomenės vienetų, tačiau čia nepavaizduotas pats svarbiausias ryšys, t.y. tarp vado ir pavaldinio bei tarp pačių pavaldinių, kas ir lemia sėkmę beveik visose operacijose. Nutrūkus šiam ryšiui, kariuomenė prarastų savo veiksmingumą, o gal ir savo egzistavimą. Kad tai neatsitiktų ir turi būti tobulinamas kariuomenės valdymas.

c) Valdžios struktūros

Šioje struktūroje, noriu parodyti, kad Lietuvos kariuomenės valdymas vyksta, galima sakyti, per du žmones, t.y. Lietuvos Respublikos prezidentą ir Krašto apsaugos ministrą, kurių nurodymai perduodami žemesniosioms grandims. Manau sukūrus bendrą kariuomenės duomenų bazę, kariuomenės valdymas supaprastėtų, o pats valdymas taptų žymiai efektyvesniu.

d) Rutina

Kariuomenėje dienotvarkės laikymasis yra vienas iš pagrindinių reikalavimų. Dienotvarkė yra surašyta ir patvirtinta dalinio viršininko. Dienotvarkės pažeidimai galimi tik viršininko ar jo pavestam žmogui leidus.

e) Simboliai

Žmonės tarnaujantys kariuomenėje išsiskiria savo apranga, t.y. uniforma.(Pvz. KASP tarnaujantys kariai dėvi raudonas beretes, kiti daliniai – žalias, KOP tarnaujantys kariai dėvi mėlyną uniformą, sausumos pajėgos – rusvą. Karinė technika kariuomenėje išsiskiria savo spalva, gabaritais. Be to kiekvienas dalinys turi savo vėliavą, kuri simbolizuoja dalinį.

Organizacijos finansinių išteklių analizė:

Pagrindinis kariu

Join the Conversation

×
×