Įmonės strateginis valdymas

Turinys

Įvadas…………………………………………………………….…………………………………………………………………..3 1. Strateginis valdymas……………………………………………………… ………………………………………….4 2. Strateginio valdymo metodologija………………………………………………….. …………………………..6 3. Strateginė analizė………………………………………………………. ……………………………………………..8 4. SSGG analizė………………………………………………………. …………………………………………………..8 5. Tikslinė orientacija…………………………………………………… ……………………………………………..10 6. Strateginio įgyvendinimo programos…………………………………………………….. …………………..12 7. Strateginis planavimas……………………………………………………. ………………………………………..15 8. Verslo strategijos formavimas ir pagrindimas…………………………………………………… …………16 9. Strateginių sprendimų priėmimas…………………………………………………….. ………………………..20Išvados………………………………………………………………………………………………………………………………23Naudotaliteratūra……………………………………………………………………………………………………………….24 Įvadas

Nuolat kintančioje aplinkoje bei nuožmioje konkurencinėje kovojeįmonės sugeba aktyviau veikti, jeigu jos moka apibrėžti sau ilgesnėsperspektyvos tikslus, parengti veiksmų ir priemonių programas numatytiemstikslams pasiekti, valdyti strateginius pokyčius. Visa tai įmonėjeapibendrintai jungia strateginio valdymo sistema arba funkcija. Strateginis valdymas – tai ilgalaikių tikslų formavimo, siekimo,vertinimo (visai organizacijai ar jos padaliniui) procesas, priešpastatantis turimus (prieinamus) išteklius ir atsiveriančias galimybes. (M.Mc Donald, 2000).

Darbo objektas: Įmonės strateginis valdymas

Darbo tikslas: Išnagrinėti įmonės strateginį valdymą.

Darbo uždaviniai: 1. Strateginis valdymas. 2. Strateginio valdymo metodologija; 3. Strateginė analizė. 4. SSGG analizė. 5. Tikslinė orientacija. 6. Strateginio įgyvendinimo programos 7. Strateginis planavimas 8. Verslo strategijos formavimas ir pagrindimas. 9. Strateginių sprendimų priėmimas

Darbo metodologija – specialios literatūros tyrimo metodas. Strateginis valdymas

Įmonės strateginis valdymas yra nuotolinis, dinaminis irnuoseklus procesas, kuriuo remiantis įmonė laiku prisitaiko prie išorinėsaplinkos pokyčių ir efektyviau išnaudoja savo išteklius. Strateginiovaldymo procesas leidžia parengti ir įgyvendinti įmonės strategijas –sprendimų visumą apibrėžiančią įmonės svarbiausius tikslus ateityje irveiksmus bei priemones tiems tikslams pasiekti. Teoriniame lygmenyjestrateginis valdymas ir strategija susiejami su organizacija, kuri plačiąjaprasme suprantama kaip žmones bendrai veiklai jungianti sistema, turintisavo funkcionavimo tikslus ir priemones tiems tikslams įgyvendinti. Šitoksplatus apibrėžimas kaip organizaciją supranta politinę partiją, šaliesvyriausybę, valstybinę įstaigą, kariuomenę, universitetą, įmonę, akcinębendrovę, profesinę sąjungą ir t.t. Strateginio valdymo bendrieji principai ir specifika priklausonuo organizacijos: ➢ veiklos pobūdžio (produkciją gaminančios ir paslaugas teikiančios organizacijos); ➢ finansavimo šaltinių (komercinės ir nekomercinės organizacijos); ➢ nuosavybės (valstybinės ir privačios organizacijos); ➢ dydžio (mažos ir didelės organizacijos); ➢ diversifikacijos (vienos ar kelių veiklos sričių organizacijos). Firmos strategijos esmę plačiau atskleidžia šioscharakteristikos: ➢ strategija turi tam tikrą konkretizuotą tikslinę orientaciją; ➢ neatsiejama strategijos dalis yra veiksmai ir priemonės jai įgyvendinti; ➢ strategija rengiama tam tikrai vidutinės trukmės (3-7 metų) perspektyvai; ➢ strategija kuriama atsižvelgiant į įmonės ištekinį potencialą, kuris lemia įmonės silpnybes ir stiprybes; ➢ strategija kuriama atsižvelgiant į firmos aplinkos situaciją, kuris lemia firmos galimybes ir grėsmes; ➢ strategija yra tuo efektyvesnė, kuo didesnis indelis įnešamas į pridėtinės vertės kūrimą įmonėje; ➢ strategija yra tuo efektyvesnė, kuo didesnį konkurencinį pranašumą įgyja įmonė.

Būtina skirti strateginius ir operacinius sprendimus:Strateginiai sprendimai – sprendimai, susiję su įmonės esminėmisproblemomis, kylančios firmai sąveikaujant su aplinka, ir veiksniais, savoišskirtinumu teikiančiais pranašumą palyginti su kitomis įmonėmis.Operaciniai sprendimai – sprendimai, susiję su vidine operatyvine kasdieneįmonės veikla. Rekomenduojama strategijų pernelyg nedetalizuoti operaciniotipo sprendimais. Skiriamos tokios trys strateginio valdymo stadijos: ➢ strateginė analizė, apimanti įmonės išorinės aplinkos ir išteklių retrospektyvinio periodo analizę ir perspektyvinio periodo prognozavimą; ➢ strategijos kūrimas, apimantis įmonės strategijos tikslinės orientacijos apibrėžimą, alternatyvų paringimą, jų įvertinimą ir galutinių strateginių sprendimų parinkimą; ➢ strategijos įgyvendinimas, apimantis užduočių vykdytojams rengimą, išteklių pasirinkimą ir biudžeto planavimą, apskaitos ir kontrolės procedūras.

Šios strateginio valdymo proceso stadijos yra susijusiostarpusavyje tiesioginiais ir grįžtamaisiais ryšiais. Šias stadijas irryšius tarp jų nevienodai traktuoja skirtingo strateginio valdymometodologijos ir teorijos. Įmonės strategiją struktūriškai ir logiškai sudaro strateginiųsprendimų visuma. Kiekvienas strateginis sprendimas gali būti vertinamastrimis aspektais: turinio, proceso ir konteksto. Turinys – tai įmonėsveiklos sfera, susijusi su strateginiu sprendimu. Procesas – tai veiksmų,susijusių su strateginiu sprendimu, siejimas keičiantis įmonės išoriniaiaplinkai. Kontekstas – tai aplinka, kurioje yra rengiamas ir įgyvendinamasstrateginis sprendimas.

Sprendimo pasirinkimą gali lemti įmonės išorinės galimybės(grėsmės) arba įmonės vidinės silpnybės (stiprybės), kurios išryškinamosper strateginę analizę. Tarp strateginių sprendimų egzistuoja ryšiai irpriklausomybės: vieni strateginiai sprendimai veikia priimtą sprendimą, opats priimtas sprendimas taip pat daro įtaką kitiems sprendimams. Kad

įmonės strategija būtų pati savaime neprieštaringa, strateginiai sprendimaituri būti vienas su kitu suderinti. Pagal turinį strateginius sprendimus galima skirstyti į trisgrupes: ➢ įmonės tikslinę orientaciją apibrėžiantys strateginiai sprendimai; ➢ ištekliais pagrysti strateginiai sprendimai; ➢ rinka pagrįsti strateginiai sprendimai.

1. Strateginio valdymo metodologija

Nustatytinės metodologijos požiūriu strateginis valdymas yratiesioginis (nuoseklus) ir racionalus procesas, prasidedantis nuo tam tikrodabarties momento, o ateities strategija parengiama ir įgyvendinamaremiantis analizės rezultatais. Nustatytinis strateginis valdymas remiasitam tikra strateginio planavimo sistema, kaip formalizuota nuostatų irmetodų visuma, kuri leidžia nuosekliai ir racionaliai analizuoti firmosaplinką ir išteklius, apibrėžti strategijos tikslus, rengti strateginiųsprendimų alternatyvas ir parinkti galutinius strateginius sprendimus,kurie vėliau įgyvendinami. Plėtotinė metodologija susiformavo palyginti nesenai kaipišeitis išgyvendinti nustatytinės metodologijos trūkumus. Pagal jąstrateginiai sprendimai gimsta laipsniškai ir nenutrūkstamai ir jų negalimavienu žingsniu sujungti į bendrą užbaigtą įmonės strategiją.

Nustatytinė strategija – strategija, kurios galutiniai tikslai yrasuformuluoti iš anksto, o sprendimai kompleksiškai rengiami priešstrategijos įgyvendinimą.[pic] Yra trys pagrindinės nustatytinės strategijos teorijų klasės: ➢ pelno didinimu pagristos strategijos; ➢ ištekliais pagristos strateginės teorijos; ➢ socialinės kultūrinės strategijos teorijos.

Pelno didinimu pagrįstos strategijos teorijos remiasi prielaida, kadpagrindinės įmonės konkurencingumą lemiantis veiksnys yra pelningumas,vyraujantis strategijos tikslas yra pelno didinimas.Ištekliais pagrįstos strategijos teorijos remiasi prielaida, kadpagrindinis įmonės konkurencingumą lemiantis veiksnys yra išteklinispotencialas, o vyraujantis strategijos tikslas yra išteklinio potencialodidinimas.Socialinės kultūrinės strategijos teorijos remiasi prielaida, kad įmonėsstrategijos rengimo pradžioje svarbiausiais reikia laikyti socialinius,kultūrinius veiksnius ir vertybes.

Plėtotinė strategija – strategija, kurios galutinė tikslinė orientacijanėra iš anksto aiški ir kurios daliniai strateginiai sprendimai yraformuojami laipsniškai ir nenutrūkstamai.[pic] Yra kelios plėtotinės metodologijos teorijos. Pagrindinės yrašios: ➢ išlikimu pagrįstos strategijos teorijos; ➢ neapibrėžtumu pagrįstos strategijos teorijos; ➢ derybomis pagrįstos strategijos teorijos; ➢ pažinimu pagrįstos strategijos teorijos.

Išlikimu pagrįstos strategijos teorijos remiasi prielaida, kad pagrindinisįmonės tikslas yra jos pačios išlikimas greitai kintančioje irturbulentiškoje aplinkoje.Neapibrėžtumu pagrįstos strateginės teorijos remiasi prielaida, kadorganizacijos aplinkos neapibrėžtumo laipsnis yra labai didėlis, todėlprognozuoti pokyčių neįmanoma.Derybomis pagrįstos strategijos teorijos remiasi prielaida, kad rengiant irįgyvendinant strategiją svarbų vaidmenį vaidina koalicijos ir grupės, kuriųinteresai sutampa su įmonės interesais arba jiems prieštarauja.Pažinimu pagrįstos strategijos teorijos remiasi prielaida, kad žmoniųįsipareigojimą strategijai galima ugdyti suliejant įmonių strategijosrengimą ir įgyvendinimą į vieningą pažinimo procesą, kurio tiesioginiaidalyviai yra įmonėje dirbantys žmonės. 2. Strateginė analizė

Strateginė analizė, apimanti įmonės išorinės aplinkos ir ištekliųretrospektyvinio periodo analizę ir perspektyvinio periodo prognozavimą. Įmonėje Strateginėje analizėje išsiskiria dvi tyrinėjimo sritys:aplinkos analizė ir išteklių analizė: • aplinkos analizė. Šis žingsnis apima aplinkos pokyčių dinamikos analizę, politinių, teisinių, ekonominių ir socialinių veiksnių tyrinėjimą, svarbiausių sėkmės veiksnių ir konkurencinių jėgų išryškinimą, rinkos sąlygų, konkurentų ir klientų analizę. Aplinkos analizės rezultatai leidžia nustatyti naujas galimybes ir galimas grėsmes įmonei. • Išteklių analizė. Čia analizuojamos svarbiausios įmonės išteklinio potencialo sudėtinės dalys: žmonių ištekliai, finansiniai ištekliai, operaciniai ištekliai. Išteklių sudėtis, struktūra ir vaidmuo tiriami, kad galima būtų apibūdinti išteklinio potencialo indėlį į pridėtinės vertės kūrimą įmonėje ir įmonės konkurencinių pranašumų plėtojimą. Išteklių analizės rezultatai leidžia identifikuoti įmonės silpnybės ir stiprybės.

4. SSGG analizė

Apibendrinti ir sujungti aplinkos ir išteklių analizėsrezultatus leidžia vadinamoji SSGG (SWOT) analizė. SSGG (SWOT) santraukaiššifruojama taip: Stiprybės, Silpnybės, Galimybės, Grėsmės. Stiprybės irsilpnybės apima pagrindinius įmonės strategijos formavimo veiksnius, kurieišryškėja analizuojant išteklius. Galimybės ir grėsmės apima pagrindinius

strategijos formavimo veiksnius, kurie išryškėjo analizuojant įmonėsaplinką. SSGG analizės rezultatas yra pateikiamas kaip veiksmų sąrašaspagal minėtas keturias dalis. Pagerinti įmonės SSGG analizės kokybę gali padėti tokiosrekomendacijos: ➢ Tikslinga vengti pernelyg didelės SSGG analizės detalizacijos. Kaip didžiausia klaida pripažįstama prielaida, jog analizė yra kokybiška tik tuomet, kai joje atspindėtos visos įmanomos problemos. ➢ Kiekvienam veiksniui būtinas komentaras, atskleidžiantis veiksnio įmonėje esmę. Komentaro formuluotės neturi būti blankios ir turi atspindėti su įmone susijusią specifiką. ➢ Tikslinga, kur tik galima, susieti įmonės stiprybes ir silpnybes su svarbiausiais sėkmės veiksniais. Kaip tik jie ir suteikia galimybę atsiriboti nuo kai kurių įmonės strategijai nereikšmingų SSGG analizės veiksnių; ➢ Jeigu galima, įmonės stiprybes ir silpnybes reikia apibūdinti konkurencijos aspektu. Nepakanka vien patvirtinti, jog koks nors vidinis įmonės veiksnys yra „geras“. Žymiai naudingesnis SSGG analizės rezultatas, argumentuojantis, jog šis veiksnys „geresnis palyginti su konkurentais“; ➢ SSGG analizė turi atskirti ribą tarp to, kur įmonė yra dabar, ir to, kur ji siekia būti ateityje. Šis diapazonas turi būti realistiškas; ➢ Reikia realistiškai vertinti savo paties ir konkurentų stiprybes ir silpnybes.

|STIPRYBĖS |SILPNYBĖS ||Dominavimas rinkoje |Silpna pozicija rinkoje ||Bazinės kompetencijos |Bazinių kompetencijų trūkumas ||Masto ekonomika |Nusenusios technologijos ||Mažos sąnaudos |Pernelyg didelės sąnaudos ||Vadybos patirtis |Nepatyrusi vadyba ||Finansinis potencialas |Silpnas finansinis potencialas ||Gamybiniai pajėgumai |Gamybinių pajėgumų stoka ||Novatoriškumas |Žema reputacija ||Architektūra |Menka kokybė ||Reputacija |Neišplėtotas produkto aptarnavimas ||Produkto diferenciacija | ||Produkto kokybė | ||Produkto aptarnavimas | ||GALIMYBĖS |GRĖSMĖS ||Naujos rinkos ir segmentai |Nauji konkurentai ||Nauji produktai |Konkurencijos agresyvumas ||Diversifikacijos galimybės |Augantis klientų spaudimas ||Rinkos augimas |Pakaitalų grėsmė ||Silpna konkurencija |Lėtas rinkos augimas ||Strateginė erdvė |Ekonominis nuosmukis ||Demografiniai pokyčiai |Technologinės naujovės ||Makroekonominė situacija |Politinė situacija ||Politinė situacija |Makroekonominė situacija ||Ekonominis pakilimas |Demografiniai pokyčiai ||Tarptautinės galimybės |Tarptautiniai barjerai |

5. Įmonės tikslinė orientacija

Užbaigus strateginės analizės stadiją, prasideda įmonėsstrategijos kūrimas. Visą strategijos kūrimą valdo įmonės tikslinėorentacija – vizija, misija ir tikslai. Šiame žingsnyje apibrėžiama įmonėsperspektyvinė tikslinė orientacija. Vizija yra įmonės tolesnės ateitiespaveikslas, atskleidžiantis, kodėl ir kaip įmonė konkuruos su kitomisįmonėmis. Misija ir tikslai jau konkrečiau aprašo vaidmenį ir užduotis,kurias įmonė pasirenka vidutinės trukmės perspektyvai, remdamasi dabartinesituacija; Atlikus strateginę analizę reikia įmonės viziją ir tikslussuformuluoti detaliai ir konkrečiai. Tačiau ir toliau strategiją kuriant irįgyvendinant dažnai kyla būtinybė ne vieną kartą patikslinti įmonėstikslinę orentaciją.

Įmonės vizija. Organizacijos strategijos tikslinė orentacija yraišplėtojama trimis skirtingos detalizacijos ir konkretizacijos lygiais:vizijos, misijos ir tikslų. Kuriant įmonės strategines alternatyvas, svarbuyra turėti perspektyvos, kurioje teks veikti įmonei, viziją. Vizijatraktuojama kaip sąmoningai apibendrintas supratimas ir suvokimas, kodėl,kur ir kaip įmonė ir jos konkurentai konkuruos ateityje.

Įmonės misija. Misijos formuluotė trumpai aprašo pagrindines veiklosįmonėje kryptis, kai perspektyva yra vidutinės trukmės, ir trumpaireziumuoja jas pagrindžiančias argumentaciją ir vertybes. Formuluotėspaskirtis – pateikti visiems dalininkams glaustą informaciją apie tai, dėlko įmonė veikia ir kur ji yra vedama. Todėl misijos formuluotės turinysturi būti išreikštas tokia kalba, kad ją galėtų suprasti visi dalininkai irkiekvienas jų susietų formuluotę su jam būdingomis aplinkybėmis. Geraisuformuluota įmonės misija turi ir gali padėti išspręsti nemažai su įmonėsveikla susijusių problemų.

Įmonės tikslas. Tikslai pertvarko misijos formuluotės bendrąsias nuostatasį tiksliau apibrėžtus įsipareigojimus, kurie nurodo, kas turi būti padarytair kada turi būti tikslas pasiektas. Todėl akcentuota dvejopa įmonės tikslųpaskirtis. Pirmiausia, jie turi suformuluoti organizacijos administracijosaparatui užduotis, kuriuose kaip galima tiksliau nusakomas laukiamasgalutinis rezultatas. Antra, įmonės tikslų pagrindu yra parengiamospriemonės, leidžiančios įvertinti, ar buvo pasiektas numatytas rezultatas,

ar ne nustatytais terminais.

Įmonės tikslai dalinami į dvi dalis, abi svarbias ir reikalingasstrategijoje: į finansinius tikslus ir strateginius tikslus:|Finansiniai tikslai |Strateginiai tikslai || | ||Spartesnis pajamų augimas |Turimos pozicijos rinkoje ||Spartesnis pelno masės augimas |išsaugojimas ||Rentabilumo augimas |Rinkos dalies plėtimas ||Gamybos sąnaudų mažėjimas |Galimybių veiklos plėtimui ||Dividendų akcininkams ir investicijų |užtikrinimas ||poreikio subalansavimas |Produkcijos asortimento pritaikymas ||Investuoto kapitalo pelno normos |prie pokyčių rinkoje ||augimas |Konkurencingumo vidaus rinkoje ||Akcijų kainų kapitalo augimas |plėtojimas ||Kreditinio reitingo kilimas |Konkurencingumo užsienio rinkoje ||Grynųjų pinigų srautų išlaidų |plėtojimas ||subalansavimas laiko atžvilgiu |Produkcijos kokybės gerinimas ||Pajamų bazės diversifikacija |Produkto aptarnavimo gerinimas ||Grynųjų pinigų srautų stabilumas |Personalo darbo sąlygų gerinimas ||Darbo apmokėjimo ir rentabilumo lygio|Reputacijos gerinimas ||subalansavimas |Lyderystės inovacijose siekimas |

Alternatyvų rengimas. Šis žingsnis – tai parengimas alternatyvųstrateginiams sprendimams, kurie užtikrina misijos ir tikslų įgyvendinimą.Skiriamos ištekliais pagrįstos ir pagrįstos rinka strateginių sprendimųalternatyvos, kurios išryškėja analizuojant įmonės ištekinį potencialą irjos aplinką;

Sprendimų parinkimas. Šiame žingsnyje strateginės alternatyvos yravertinamos ir lyginamos tarpusavyje pagal pasirinktus iš anksto kriterijusir atrenkami galutiniai sprendimų variantai, kurie bendrai sudaronustatytinę strategiją;

Strateginių trajektorijų analizė. Šis žingsnis – tai tolesnis racionaliaiparinktos strategijos nagrinėjimas. Būtinybė toliau nagrinėti galiatsirasti todėl, kad išryškėjo naujos aplinkybės ir gauta naujosinformacijos, kurių nebuvo išaiškinta aplinkos ir išteklių analizėsstadijoje. Ši papildoma informacija gali parodyti, kad tikslinga koreguotiracionaliai parinktą strategiją arba, patikslinus viziją, misiją irtikslus, dar kartą parengti alternatyvas ir pakartoti racionalų parinkimą.Papildomai nagrinėti gali prireikti dėl sunkumų, išryškėjusių taikantnustatynę strateginio valdymo metodologiją. Šiuo atveju gali pasirodytitikslinga papildyti nustatynę metodologiją pažinimu arba derybomis pagrįstustrateginiu procesu. Dėl to gali reikėti kai kuriuos ankstesnius žingsniustikslinti ir koreguoti;

Valdymo struktūros analizė. Šis žingsnis – tai taip pat tolesnisracionaliai parinktos nustatytinės strategijos nagrinėjimas. Šiuo atvejunagrinėjama , kiek ir kaip racionaliai parinkta nustatytinė strategijaatitinka įmonės galimybes pakeisti savo struktūrą, kultūrą, valdymo beiveiklos stilių. Jeigu tos galimybės ribotos, gali reikėti koreguoti irtikslinti įmonės tikslinę orientaciją, strategijos alternatyvas ir galutinįstrateginių sprendimų pasirinkimą.

6. Strategijos įgyvendinimo programos

Sukurtai ir patvirtintai strategijai įgyvendinti įmonėje yraparengiama atitinkama veiksmų ir priemonių programa. Strategijosįgyvendinimo programoje reikia numatyti veiksmų kompleksą, kuris užtikrintųpasirinktų strategijos tikslų ir sprendimų įgyvendinimą. Būtina kiekvienamveiksmui ir priemonei apibrėžti atlikimo terminus. Strategijosįgyvendinimas turi būti stebimas ir kontroliuojamas.

[pic]

➢ Funkcinių tikslų ir sprendimų nustatymas. Patvirtintoje strategijoje tikslai ir strateginiai sprendimai yra suformuluoti visos įmonės atžvilgiu. Tuo tarpu tikslus ir sprendimus įgyvendinti turi būti perduota atitinkamoms funkcinėms tarnyboms įmonėje: rinkodarai, gamybai, personalui, finansams, tyrimams ir projektavimui bei pan. Todėl bendri įmonės strategijos tikslai ir sprendimai turi būti sukonkretinti funkciškai; ➢ Specifinių planų rengimas. Funkciniams tikslams ir sprendimams įgyvendinti yra rengiami specifiniai planai, kurie nustato konkretesnes galutines tarpines užduotis, apibrėžia užduočių atlikimo terminus, numato konkrečius vykdytojus užduotims ir jiems skiriamus išteklius; ➢ Išteklių paskirstymas ir biudžetinis planavimas. Įmonės strategijos tikslams ir sprendimams įgyvendinti numatomi atitinkami finansiniai ištekliai. Perduodant strategijos įgyvendinimo užduotis atitinkamiems funkciniams įmonėms padaliniams ir konkretiems valdytojams , tarp jų turi būti paskirstyti bendrieji finansiniai ištekliai. Biudžetinis planavimas padeda padeda subalansuoti strategijai finansuoti numatytus finansinius išteklius su jų kaupimo šaltiniais; ➢ Stebėsenos ir kontrolės procedūros. Strategija įgyvendinama per ilgą laiką. Strategijos įgyvendinimas turi būti stebimas visą šį laiką, faktiniai strategijos realizavimo rezultatai žymimi tam tikru periodiškumu. Tokį sekimą garantuoja strategijos įgyvendinimo įmonėje stebėsenos procedūros. Stebėsenos ir kontrolės procedūromis faktiniai rezultatai sulyginami su planinėmis gairėmis ir operatyviai šalinami pastebėti nukrypimai. Stebėsenos ir kontrolės procedūromis gali būti koreguojama pati įmonės strategija.

Strategijos įgyvendinimo programa apima funkcinių tikslų irsprendimų, specifinių ir biudžetinių planų, ir kontrolės procedūrų visumą.

Ji įteisina patvirtintų įmonės strateginių tikslų ir sprendimų įgyvendinimoveiksmus ir priemones. Įvairių įmonių strategijos įgyvendinimo programosskiriasi priklausomai nuo strateginių problemų, su kuriomis susiduria šiosįmonės. Vienų įmonių situacija gali reikalauti daryti staigius esminiusstrateginius pokyčius. Tuo tarpu kitos įmonės gali savo strateginę plėtrąįgyvendinti laipsniškai. Būtinybę keisti įgyvendinimo programas net tojepačioje įmonėje kelia tokios dvi pagrindinės priežastys: ➢ aplinkos pokyčių neapibrėžtumo laipsnis; ➢ būtinų strateginių pokyčių mastas. Priklausomai nuo tų aplinkybių galima skirti tokius strategijosįgyvendinimo programų tipus: ➢ išsami strategijos įgyvendinimo programa. Ši programa vykdoma, kai strateginėje kryptyje yra daromas aiškus fundamentalus pokytis. Kita priežastis pasirinkti tokį strategijos įgyvendinimo programos tipą gali būti naujos konkurencinės ir technologinės galimybės. Pagal išsamią programą strategija yra įgyvendinama tvirtai, neatsižvelgiant į reakciją tų, kuriuos paliečia naujoji strategija. Sėkmei pasiekti yra svarbi glaudi koordinacija visoje įmonėje; ➢ daugiapakopė strategijos įgyvendinimo programa. Ji skiriasi nuo išsamios programos tuo, kad strategija įgyvendinama mažais pokyčiais trumpais laiko tarpais. Ši programa yra vykdoma didelio neapibrėžtumo sąlygomis, pavyzdžiui, greitai keičiantis konjunktūrai rinkoje arba kai tyrimų ir projektavimo darbų rezultatai nenuspėjami ir pan. Neapibrėžtumo situacijoje gali pasikeisti užduotys, terminai net tikslai priklausomai nuo veiklos rezultatų. Svarbios strateginės sritys gali būti sąmoningai paliekamos kaip neaiškios iki tol, kol išaiškės tam tikrų įvykių galutiniai rezultatai. Neapibrėžtumą kaip tik ir padeda įveikti lankstus strateginis požiūris, kai strategija įgyvendinama mažais pokyčiais, kurie susilieja į bendrą strategijoje apibrėžtą kryptį; ➢ atrankinė strategijos įgyvendinimo programa. Ši programa vykdoma, kai negalima įveikti su išsamia arba daugiapakope programa susijusių sunkumų. Išsamioje programoje numatyta radikalių pokyčių ir jiems gali būti labai pasipriešinta. Daugiapakopės programos gali nepakakti, kai yra būtina strategijoje padaryti didesnį pokytį, kuriam impulsą suteiktų vienas didesnis žingsnis. Atrankinė programa yra kompromisas tarp ankstesnių programos tipų, kadangi strategija įgyvendinama tik pasirinktose strategijos srityse.

Pasirenkant strategijos įgyvendinimo programos tipą, tikslinga atsižvelgtiį šias tris aplinkybes: ➢ ar specifinėje srityje galima pasiekti aiškų ir svarų pranašumą, pavyzdžiui, ar investicijos į naują produktą suteiks konkurencinį pranašumą? Jeigu tokia specifinė sritis aiškiai nustatyta, tuomet šiai sričiai gali būti rengiama atrankinė strategijos įgyvendinimo programa; ➢ ar su strategija yra susijęs stambus pokytis, kurio negalima padalinti į dalis (etapus), pavyzdžiui, naujos įmonės statyba, kuri tęsiasi keleta metų? Šiuo atveju priimtinesnė yra išsami įgyvendinimo programa; ➢ ar svarbu strategijoje įteisinti tam tikrą ateities žingsnį, kuris gali būti reikalingas, bet kurio negalima pateisinti remiantis šendien turima informacija, pavyzdžiui, investicijos į naują platinimo tinklą, kuris bus reikalingas, jei viskas vyks pagal strategijoje numatytą scenarijų? Tokioje neapibrėžtoje situacijoje geriau tinka daugiapakopė strategijos įgyvendinimo programa.

7. Strateginis planavimas

Strateginis planavimas traktuojamas kaip formali planavimosistema strategijai sutinkamai su įmonės misija ir tikslais parengti irįgyvendinti. Strateginis planavimas nepakeičia strateginio valdymo, o tikformalizuoja jį kai kuriose įmonėse. Strateginio valdymo procesonormalizacija neapsiriboja vien strategijos kūrimo stadija, o apima irkitas dvi stadijas: strateginę analizę ir strategijos įgyvendinimą. Strateginis valdymas susijęs su įmonės strateginiu planavimu.Bendriausia prasme planavimas yra valdymo ciklo funkcija. Ją įgyvendinantapibrėžiami organizacijos tikslai ir nustatomi veiksmai bei priemonės tiemstikslams įgyvendinti. Planavimas ir kitos ciklo valdymo funkcijos:organizavimas (vykdytojų parinkimas, funkcijų perdavimas, grupių formavimasir t.t.), įtakos darymas (motyvacija, komandavimas, komunikacijos ir t.t.),kontrolė (plano vykdymo matavimas, nukrypimų išaiškinimas, planokoregavimas ir t.t.), – sudaro uždarą valdymo ciklą. Planavimas yra pirminė valdymo funkcija. Jis kuria pagrindąkitoms trims funkcijoms. Tik parengus planą atsiranda galimybė parinktivykdytojus, sudaryti struktūrą, perduoti funkcijas ir paskirstyti užduotis,motyvuoti vykdytojus ir jiems vadovauti, užtikrinti komunikaciją tarpvykdytojų, vertinti jų darbo kokybę. Planavimas yra ypač susijęs sukontrole ir yra neatsiejamas nuo jos. Planavimas ir kontrolė yra taipglaudžiai susiję, jog laikomi valdymo proceso Siamo dvyniai. Nors kontrolėlabiausia telkia dėmesį į nukraipymus nuo nustatytų standartų, tačiau turibūti glaudžiai susijusi su planuojant apibrėžtais tikslais. Pagrindinis

kontrolės tikslas yra garantuoti planų įgyvendinimą. Planavimas yra intelektinis procesas. Jį sudaro šių žingsniųseka: ➢ proceso inicijavimas. Planavimas nevyksta savaime, o turi būti inicijuotas. Proceso inicijavimas gali būti dvejopas. Jį gali inicijuoti aukštesnio rango vadovai įmonėje, pavesdami pavaldiniams parengti planus, kurie detalizuotų aukštesnio lygio planą. Planavimo procesą gali pradėti taip pat funkciniai darbuotojai tiesiogiai be nurodymo iš viršaus, kai diagnozuoja galimybes ar grėsmes, tiesiogiai susijusias su jų funkcijomis; ➢ planavimo prielaidų apibrėžimas. Planavimo prielaidos siejasi su ateities situacijomis, kurioje bus įgyvendinamas planas, įvertinimu. Šios prielaidos gali būti siejamos tiek su vidine, tiek ir su išorine firmos aplinka. Rengiant veiksmų planą, nėra galimybių įvertinti visų vidinių ir išorinių veiksnių, kurie gali daryti įtaką būsimo plano įgyvendinimui. Todėl, apibrėžiant planavimo prielaidas, dėmesys teikiamas į svarbiausius veiksnius, kurie gali nulemti plano sėkmę arba nesėkmę; ➢ tikslų formulavimas. Tikslai konkrečiai apibūdina, kas turi būti pasiekta, ir apibrėžia kryptį tolesniems veiksmams pasirinkti; ➢ alternatyvų nustatymas. Šiame žingsnyje nustatomi alternatyvūs keliai ir būdai, kurie garantuoja, kad apibrėžti tikslai bus įgyvendinti. Visuomet rekomenduojama išsiryškinti alternatyvas, kurios nėra lengvai matomos. Tačiau jau šiame žingsnyje patartina atsijoti akivaizdžiai blogas alternatyvas, kad būtų sutaupyta laiko alternatyvų analizės stadijoje; ➢ alternatyvų įvertinimas. Kiekviena alternatyva yra analizuojama turint tikslą įvertinti silpnybes ir stiprybes, atsižvelgiant į suformuluotus tikslus ir planavimo prielaidas; ➢ geriausios alternatyvos parinkimas. Šiame žingsnyje nusprendžiama dėl geriausios alternatyvos, garantuojančios apibrėžtų tikslų įgyvendinimą. Sprendimo kokybė priklauso nuo to, kaip kruopščiai buvo atlikti ankstesni žingsniai; ➢ atraminių planų kūrimas. Patvirtinus planą, būtina parengti išvestinius arba atraminius planus, kurie detalizuoja ir sukonkretina bendrąjį planą. Kiekvieno atraminio plano rengimas pradeda naują planavimo ciklą, apimanti visus apibūdintus planavimo proceso žingsnius. Bendrasis ir atraminiai planai yra papildomi biudžeto planais, kurių pagrindu yra paskirstomi finansiniai ištekliai ir kurie sudaro bazę planams įgyvendinti; ➢ plano įgyvendinimas. Jis realizuojamas per kitas valdymo funkcijas: organizavimą, įtakos darymą ir kontrolę.

8. Verslo strategijos formavimas ir pagrindimas

Verslo strategijos idėjos suformulavimas – pagrindinis sėkmėslaidas. Taigi verslininkas pirmiausia turi apsispręsti, kokią verslo rūšįpasirenka, atsižvelgdamas į savo sugebėjimus, šakoje vyraujančiastendencijas, suformuoti strategijos idėjas ir galimus rezultatus. Pravartuturėti strategijų idėjų alternatyvų. Taigi reikia pradėti nuo versloidėjos. Verslo idėjos pagrindimas. Verslo pradžia – verslo idėjųsuformulavimas ir pagrindimas. Verslo idėja brandinama analizuojant prekiųar paslaugų paklausą, tyrinėjant rinką. Tuomet įsiklausoma į pirkėjųpageidavimus, išryškėja konkurentai ir jų teikiamos prekės bei paslaugos.Tiriant konkurenciją, reikia pasinaudoti prekybininkų informacija, kuri irpadės nulemti verslo idėją. Pasirinktą verslo strategiją būtina pagrįstimoksliniais tyrimais, įvertinti aplinką. Idėjų generavimo metodų esama įvairių. Dažniausia taikomi šie:„minties (proto) šturmo“, žodžių derinių“, „silpnų vietų inventorizacijos“ir kt. „Minties (proto) šturmo“ metodą pirmasis pritaikė amerikietisAleksas Osbornas (Alex F. Osborn; 1888-1966). Jo esmė: suburtai žmoniųgrupei (pageidautina ne specialistų) duodama užduotis – naujų idėjųpaieška. Pasiūloma daug ir įvairiausių idėjų, kurių pagrindu kuriamos,grindžiamos naujos idėjos. „Žodžių derinių“ metodas tai pat sukelia naujų verslo idėjų. Taidaroma metodiškai, kad pareikštas žodis duotų naujos idėjos impulsą. „Silpnų vietų inventorizacijos“ metodas paremtas gamybos procesųanalize, siekiant tenkinti vartotojo poreikius. Gali būti keletas verslo idėjų variantų, iš kurių reikiaatrinkti optimalius. Idėjų generacija apima šiuos etapus: idėjos plėtojimo,idėjos konceptualumo, bandymo ir konstravimo, bandomosios partijospristatymo ir komercizacijos. Visa tai turi būti suderinta su įmonėstikslais, ištekliais ir realizacija (rinka). Strategijos planavimas. Įmonės strategija darbuotojams žinotina,kad jie būtų suinteresuoti suinteresuoti dalyvauti gamybos procesuose.Patirtis rodo, jog strategija turi būti taip planuojama, kad josįgyvendinimas vyktų nuosekliai ir apimtų keletą planavimo fazių. Galimosketurios planavimo fazės.[pic] Pirmoji fazė – finansinis planavimas. Formaliai ši fazė yra nekas kita, kaip kasmetinis biudžeto sudarymas. Ji tam tikra prasme parodoįmonės pajamų ir išlaidų perspektyvą. Strategija retai kada būna grynai

formali. Ji remiasi įmonės aukštesniojo lygio vadovų įvertinimais beiintuicija. Tačiau įmonės dažnai būna sudėtingų struktūrų ir negali priimtisprendimų pagal šią schemą. Tada jos parengia savą planavimo metodiką irpereina į antrąją fazę. Antroji fazė – finansinis planavimas papildomas ilgalaikiuplanavimu. Finansiniai rezultatai numatomi keleriems metams (paprastai 3-5metams), dažnai remiantis praeities ekonomine veikla. Toks planavimo būdas turi trūkumų. Sakykim, rezultatai, kuriaisremiasi įmonės, dažnai skatina planavimu pasitikėti ir nusiraminti. Išpasiektų rezultatų gali atrodyti, kad ir ateitis perspektyvi. Be to,svarbūs strateginiai veiksniai būna pagrįsti gausybe rodiklių ir lentelių.Blogiausiu atveju planavimas šiame etape tampa rutina. Tiesa, jeiguneįvykdyti kai kurie biudžeto straipsniai, planai koreguojami, Tačiaudaugiau planavimu nesirūpinama. Įmonės, turinčios ilgalaikio planavimo patirtį, pasiekiatrečiąją fazę – planuoja, atsižvelgdamos į išorės veiksnius. Čiastrateginis planavimas siejamas ne nuo įmonės priklausančiais veiksniais.Kitaip negu ankstesnėse fazėse, šiose fazėje ypatingas dėmesys skiriamasmakroekonominiams veiksniams: socialiniams ir demografiniams veiksniams,naujausiems technologiniams laimėjimams, kurie svarbūs įmonei. Po toatliekama išsami konkurencijos analizė, nustatomas konkurencinis pajėgumassvarbiausiose realizavimo rinkose. Čia reikia rinkos būklės analizinėsapžvalgos. Remiantis šiais duomenimis, parengiamas alternatyvus strategijosvariantas. Jis palyginamas su pirmuoju, ir tik po to įmonė pasirenkastrategiją. Ketvirtoji fazė – strateginis planavimas. Tai tolesnis etapas.Čia atsižvelgiama ne tik į ilgalaikį planavimą ir į išorės veiksnius, betdėmesys nuolat kreipiamas ir į konkurentus, į būdus kaip išlaikyti savaspozicijas. Tam tikslui daromi įvairūs žygiai. Įmonės vadovų strateginismąstymas apima visą įmonės veiklą. Jie reguliuoja ir planavimo procesus. Jųidėjos ir nuomonė yra vertingos šiam procesui, nes jos formuojasi pačiojeįmonėje. Praktika rodo, kad verslo įmonės strategijos planas sudaromasneilgesniam kaip 4-5 metų laikotarpiui. Tai priklauso nuo įmonėsstrateginių tikslų, dydžio ir kt. Svarbiausia, kad strategija apimtų visusįmonės lygius, pradedant atskirais struktūriniais padaliniais, baigiantįmonės vadovais. Strategijos planavimas apima tris etapus: strategijos formavimą,strategijos formos pasirinkimą ir strategijos įvertinimą bei kontrolę. Jaupirmasis etapas lemia pasirinktos strategijos efektyvumą. Šiame etapesuformuluojami įmonės tikslai ir uždaviniai, atliekama išorės veiksniųanalizė, įvertinamos pačios įmonės galimybės. Čia panaudojamos visosgalimos ekonomikos ir rinkotyros metodologinės rekomendacijos, nepamirštantverslo valstybinės politikos. Turint aiškią analizės medžiagą, galime imtiformuoti įmonės strategiją, kuri įgyvendinama ūkinėje veikloje programų,planų ir biudžetų forma. Programų ir planų įgyvendinimas priklauso nuoįmonės valdymo struktūros, personalo kvalifikacijos ir koreguojamosstrategijos laiku. Strategijos vertinimas ir kontrolė turi vykti visą jos kūrimolaikotarpį: turi būti įvertinti visi nukrypimai, pasikeitimai, priežastysir pasekmės. Strategijos formavimo metodai. Įmonės strategijos formavimoprocesas gali būti pagrįstas dviem metodais: konkurencinio pajėgumo irpagrindinių kompetencijų. Konkurencinio pajėgumo metodas pagrįstas pelningų verslo šakųgamybos charakteristikų ir rinkos galimybių nagrinėjimu. Šiuo atvejupirmiausia analizuojama mikro ir makro aplinka. Tikslas – ieškoti rezervųrinkose. Įvertinamos ekonominės, politinės, socialinės ir technologinėstendencijos bei prognozės.

Pagrindinių kompetencijų metodas atsirado ir naudojamasJaponijoje. Šio metodo esmė ta, kad įmonės pajėgumą siekiama didinti,remiantis įmonės kompetencija, konkurentus stengiamasi aplenkti dirbant užjuos geriau. Pagrindinės priemonės, padedančios formuoti tobulą ūkinėsveiklos strategiją, susijusios su įmonės valdymo ir gamybos organizavimoefektyvumu. Valdymo struktūros tobulinimu, naujų gaminių ir technologijųgausinimu; materialinių išteklių reguliavimu ir kontrole; produkcijoskokybės valdymu ir kt. Integruotosios strategijos. Šios strategijos apima keletą įmonėsveiklos sričių: rinkotyros, naujų gaminių (paslaugų įdiegimo, tiekimo irfinansavimo.

[pic] Visos šios strategijos turi būti suderintos. Rinkotyrosstrategija iškelia uždavinius, kurių įgyvendinimas priklauso nuo tiekimo, opastarasis – nuo įmonės finansinių išteklių, gamybos galimybių bei naujųgaminių įdiegimo. Integruotosios strategijos daugiausia naudojamos siekiantilgalaikių verslo įmonės tikslų. Jomis remiantis sudaromos dalinėsstrategijos. Dalinės strategijos. Jos sudaromos pagrindiniams tikslams versloįmonės struktūriniams padaliniams arba veiklos funkcijomis. Dalinės

strategijos apima atskirą padalinį ir skirtos papildyti ir patikslintiintegruotosioms strategijoms, siekiančioms bendrų tikslų. Kiekviena strategija turi savų funkcinių tikslų: • Tiekimo strategija tikslas. Sustiprinti tiekimą; sumažinti tiekimo riziką; pagerinti bendradarbiavimo ryšius su konkuruojančiomis įmonėmis; racionaliau naudoti vidinius materialinius, energetinius ir darbo išteklius. • Gamybos strategijos tikslas. Tobulinti gamybinius santykius, užtikrinti gamybinių pajėgumų, naujų technologijų naudojimą, diegti gamybos organizavimo metodus. • Finansavimo strategija tikslas. Įdiegti efektyviausius inovacijų variantus, finansuoti ilgalaikes, mažiausios rizikos priemones. • Pardavimo strategija tikslas: Optimalieji rinkos segmentai, pardavimo kainos, mokėjimo sąlygos, reklama.

9. Strateginių sprendimų priėmimas

Sėkmingas įmonės strategijų įgyvendinimas priklauso nuospecialistų sprendimų priėmimo. Pirmiausia reikia siekti realumo, vengtiformalumo, stengtis atlikti įmonės strategijos tikslus. Sprendimų priėmimo etapai|Etapo pavadinimas |Tikslas ||Situacijos analizė |Suformuluojama problema, ||ir problemos |identifikuojama situacija, nustatomi ||formulavimas |nukrypimai nuo norimos būklės ||Alternatyvos |Suformuluojamos galimos sprendimo ||parinkimas |alternatyvos ||Alternatyvų analizė|Kiekviena alternatyva įvertinama pagal || |sprendimo efektyvumo kriterijus ||Alternatyvų atranka|Įvertinamas alternatyvų optimalumas; || |parengiamas planas ||Alternatyvos |Nustatomi terminai, atsakingi ||diegimas |vykdytojai, užduotys |

Strateginių sprendimų efektyvumą apibūdina šios savybės: tinkamainaudojamas laikas, teisingas ir aukštos kokybės sprendimas, sprendimąįgyvendinti nusiteikęs visas kolektyvas. Priėmus sprendimą, sugebėjimasspręsti problemas padidėja, o ne sumažėja. Strateginių sprendimų priėmimo metodai: • autoritarinis, • nediskutuojamas sprendimas; • ekspertinis; • narių nuomonės vidurkio; • autoritarinis po grupės diskusijos; • mažumos sprendimas; • daugumos sprendimas; • konsensusas.

Autoritarinis sprendimas – sprendimus priima paskirtas vadovas(savininkas), nesikonsultuodamas su kitais kolektyvo nariais. Taipsugaištama mažiausia laiko, tačiau gali kilti sunkumų sprendimąįgyvendinant. Ekspertinis sprendimo priėmimas pagrįstas ekspertų nuomone irpasiūlymais. Todėl būtina pasiringti kompetetingus ekspertus, aiškiaisuformuluoti jiems problemą. Kyla sunkumų parenkant ekspertą, ignoruojamoskolektyvo narių nuomonės, o tai gali kenkti sprendimo vykdymui. Narių nuomonės vidurkio sprendimas – išklausoma visų nuomonė irnustatomas nuomonių vidurkis. Atmetamos individualios klaidos irkraštutinės nuomonės; paprastai jį geriau naudoti po kokio nors kitosprendimo metodo. Autoritarinis sprendimas po grupės diskusijos – problemaapsvarstoma susirinkime, vysta diskusija, o sprendimą priima vadovas. Taiįgalina įsiklausyti į kitų pasiūlymus, o sprendimą daryti savarankiškai. Mažumos sprendimas pagristas tuo, kad sprendimą priima kolektyvonarių mažuma. Šiuo metodu priimtus sprendimus realizuojant, turi dalyvautivisi grupės nariai, ir šis metodas nėra efektyvus. Daugumos sprendimo metodas paremtas diskusijomis, kol nuomonępriima (pritaria) daugiau kaip 50 proc. narių, turinčių priimti sprendimą. Konsensuso metodas yra efektyviausias. Tačiau sprendimųpriėmimas trunka ilgai. Neretai sunku pasiekti vieningumo, dažniausiapasiekiama dalinio konsensuso. Sprendžiantys nariai turi gauti pakankamailaiko apmąstyti, atidžiai išklausyti kitų nuomonę, įvertinti nuomoniųskirtumus, rinkti papildomą informaciją, išsiaiškinti nesklandumus, ieškotigeresnių alternatyvų. Šis metodas įgalina priimti kokybišką sprendimą, nesvisi įtraukti į jo įgyvendinimą, pasitelkiami visų sugebėjimai ir kt. Sprendimų priėmimo kokybė, naudojant bet kurį metodą, priklausonuo tam sugaišto laiko. Tačiau sugaištas laikas sprendimui priimti vėliaukompensuojamas su kaupu.

Sprendimo kokybės ir jam priimti reikalingo laiko priklausomybė, nuo naudojamo metodo [pic]

Išvados

grėsmės apima pagrindinius strategijos formavimo veiksnius, kurie išryškėjoanalizuojant įmonės aplinką. SSGG analizės rezultatas yra pateikiamas kaipveiksmų sąrašas pagal minėtas keturias dalis. Tikslinė orientacija. Užbaigus strateginės analizės stadiją,prasideda įmonės strategijos kūrimas. Visą strategijos kūrimą valdo įmonėstikslinė orentacija – vizija, misija ir tikslai. Šiame žingsnyjeapibrėžiama įmonės perspektyvinė tikslinė orientacija. Strategijos įgyvendinimas. Šiame žingsnyje bendri įmonėsstrategijos tikslai pertvarkomi į konkrečių funkcinių sričių (rinkodarą,gamybą, žmonių ištekliai, finansai, tyrimai ir projektavimas) specifiniustikslus, parengiami funkcinėms sritims konkrečių veiksmų planai, kuriuosenustatomos užduotys, jų vykdytojai, atlikimo terminai, paskirstomiištekliai vykdytojams, vykdomos stebėsenos ir kontrolės procedūros. Strateginis planavimas traktuojamas kaip formali planavimosistema strategijai sutinkamai su įmonės misija ir tikslais parengti irįgyvendinti. Strateginis planavimas nepakeičia strateginio valdymo, o tikformalizuoja jį kai kuriose įmonėse. Strateginio valdymo procesonormalizacija neapsiriboja vien strategijos kūrimo stadija, o apima irkitas dvi stadijas: strateginę analizę ir strategijos įgyvendinimą. Verslo strategijos idėjos suformulavimas – pagrindinis sėkmėslaidas. Taigi verslininkas pirmiausia turi apsispręsti, kokią verslo rūšįpasirenka, atsižvelgdamas į savo sugebėjimus, šakoje vyraujančiastendencijas, suformuoti strategijos idėjas ir galimus rezultatus. Pravartuturėti strategijų idėjų alternatyvų. Taigi reikia pradėti nuo versloidėjos. Sėkmingas įmonės strategijų įgyvendinimas priklauso nuospecialistų sprendimų priėmimo. Pirmiausia reikia siekti realumo, vengtiformalumo, stengtis atlikti įmonės strategijos tikslus. Sprendimų priėmimokokybė, naudojant bet kurį metodą, priklauso nuo tam sugaišto laiko. Tačiausugaištas laikas sprendimui priimti vėliau kompensuojamas su kaupu. Naudota literatūra

1. Verslo vadybos pradmenys V. Žilinskas, B. Martinkus, A. Staleronka. – Kaunas 2. Firmų strateginis valdymas A. Vasiliauskas. Vilnius 2001.

———————– Strateginė analizė

Strategijos kūrimas

Strategijos įgyvendinimas

Nustatytinė metodologija

Strateginė analizė

Strategijos kūrimas

Strategijos įgyvendinimas

Plėtotinė metodologija

Strategijos pasirinkimas

Funkciniųtikslų nustatymas

Specifinių planų rengimas

Išteklių paskirstymas ir biudžetinis planavimas

Stebėsenos ir kontrolės procedūros

Pagrindiniai strategijos įgyvendinimo komponentai

4 fazė

3 fazė

2 fazė

1 fazė

Strateginisplanavimas

PlanavimasAtsižvelgiant į išorės veiksnius

Ilgalaikisplanavimas

Finansinisplanavimas

Efektyvumas

Įmonės evoliucijos linija

Keturios strategijos planavimo fazės

Naujų gaminių strategija

Tiekimo strategija

Finansavimo strategija

Gamybos strategija

Rinkotyros strategija

Konsensusas

Daugumos sprendimas

Mažumossprendimas

NuomoniųVidurkiopriėmimas

Autoritarinissprendimas

MAX

VID

MIN

Sprendimokokybė irlaikas