Įmonės strateginis valdymas

Turinys

Įvadas........................
..........................
.3

1. Strateginis

valdymas.....................

.................4

2. Strateginio valdymo

metodologija.....................

............6

3. Strateginė

analizė......................

...................8

4. SSGG

analizė......................

.....................8

5. Tikslinė

orientacija....................

...................10

6. Strateginio įgyvendinimo

programos......................

.........12

7. Strateginis

planavimas.....................

.................15

8. Verslo strategijos formavimas ir

pagrindimas....................

....16

9. Strateginių sprendimų

priėmimas......................

...........20
Išvados.......................
.........................2
3
Naudota
literatūra......................
.....................24

Įvadas

Nuolat kintančioje aplinkoje bei nuožmioje konkurencinėje kovoje
įmonės sugeba aktyviau veikti, jeigu jos moka apibrėžti sau ilgesnės
perspektyvos tikslus, parengti veiksmų ir priemonių programas numatytiems
tikslams pasiekti, valdyti strateginius pokyčius. Visa tai įmonėje
apibendrintai jungia strateginio valdymo sistema arba funkcija.

Strateginis valdymas – tai ilgalaikių tikslų formavimo, siekimo,
vertinimo (visai organizacijai ar jos padaliniui) procesas, prieš
pastatantis turimus (prieinamus) išteklius ir atsiveriančias galimybes. (M.
Mc Donald, 2000).

Darbo objektas: Įmonės strateginis valdymas

Darbo tikslas: Išnagrinėti įmonės strateginį valdymą.

Darbo uždaviniai:

1. Strateginis valdymas.

2. Strateginio valdymo metodologija;

3. Strateginė analizė.

4. SSGG analizė.

5. Tikslinė orientacija.

6. Strateginio įggyvendinimo programos

7. Strateginis planavimas

8. Verslo strategijos formavimas ir pagrindimas.

9. Strateginių sprendimų priėmimas

Darbo metodologija – specialios literatūros tyrimo metodas.

Strateginis valdymas

Įmonės strateginis valdymas yra nuotolinis, dinaminis ir
nuoseklus procesas, kuriuo remiantis įmonė laiku prisitaiko prie išorinės
aplinkos pokyčių ir efektyviau išnaudoja savo išteklius. Strateginio
valdymo procesas leidžia parengti ir įgyvendinti įmonės strategijas –
sprendimų visumą apibrėžiančią įmonės svarbiausius tikslus ateityje ir
veiksmus bei priemones tiems tikslams pasiekti. Teoriniame lygmenyje
strateginis valdymas ir strategija susiejami su organizacija, kuri plačiąja
prasme suprantama kaip žmones bendrai veiklai jungianti sistema, turinti
savo funkcionavimo tikslus ir priemones tiems tikslams įįgyvendinti. Šitoks
platus apibrėžimas kaip organizaciją supranta politinę partiją, šalies
vyriausybę, valstybinę įstaigą, kariuomenę, universitetą, įmonę, akcinę
bendrovę, profesinę sąjungą ir t.t.

Strateginio valdymo bendrieji principai ir specifika priklauso
nuo organizacijos:

➢ veiklos pobūdžio (produkciją gaminančios ir paslaugas teikiančios

organizacijos);

➢ finansavimo šaltinių (komercinės ir nekomercinės organizacijos);

➢ nuosavybės (valstybinės ir privačios or

rganizacijos);

➢ dydžio (mažos ir didelės organizacijos);

➢ diversifikacijos (vienos ar kelių veiklos sričių organizacijos).

Firmos strategijos esmę plačiau atskleidžia šios
charakteristikos:

➢ strategija turi tam tikrą konkretizuotą tikslinę orientaciją;

➢ neatsiejama strategijos dalis yra veiksmai ir priemonės jai

įgyvendinti;

➢ strategija rengiama tam tikrai vidutinės trukmės (3-7 metų)

perspektyvai;

➢ strategija kuriama atsižvelgiant į įmonės ištekinį potencialą, kuris

lemia įmonės silpnybes ir stiprybes;

➢ strategija kuriama atsižvelgiant į firmos aplinkos situaciją, kuris

lemia firmos galimybes ir grėsmes;

➢ strategija yra tuo efektyvesnė, kuo didesnis indelis įnešamas į

pridėtinės vertės kūrimą įmonėje;

➢ strategija yra tuo efektyvesnė, kuo didesnį konkurencinį pranašumą

įgyja įmonė.

Būtina skirti strateginius ir operacinius sprendimus:
Strateginiai sprendimai – sprendimai, susiję su įmonės esminėmis
problemomis, kylančios firmai sąveikaujant su aplinka, ir veiksniais, savo
išskirtinumu teikiančiais pranašumą palyginti su kitomis įmonėmis.
Operaciniai sprendimai – sprendimai, susiję su vidine operatyvine kasdiene
įmonės veikla. Rekomenduojama strategijų pernelyg nedetalizuoti operacinio
tipo sprendimais.

Skiriamos tokios trys strateginio valdymo stadijos:

➢ strateginė analizė, apimanti įįmonės išorinės aplinkos ir išteklių

retrospektyvinio periodo analizę ir perspektyvinio periodo

prognozavimą;

➢ strategijos kūrimas, apimantis įmonės strategijos tikslinės

orientacijos apibrėžimą, alternatyvų paringimą, jų įvertinimą ir

galutinių strateginių sprendimų parinkimą;

➢ strategijos įgyvendinimas, apimantis užduočių vykdytojams rengimą,

išteklių pasirinkimą ir biudžeto planavimą, apskaitos ir kontrolės

procedūras.

Šios strateginio valdymo proceso stadijos yra susijusios
tarpusavyje tiesioginiais ir grįžtamaisiais ryšiais. Šias stadijas ir
ryšius tarp jų nevienodai traktuoja skirtingo strateginio valdymo
metodologijos ir teorijos.

Įmonės strategiją struktūriškai ir logiškai sudaro strateginių
sprendimų visuma. Kiekvienas strateginis sprendimas gali būti vertinamas
trimis aspektais: turinio, proceso ir konteksto. Turinys – tai įmonės
veiklos sfera, su

usijusi su strateginiu sprendimu. Procesas – tai veiksmų,
susijusių su strateginiu sprendimu, siejimas keičiantis įmonės išoriniai
aplinkai. Kontekstas – tai aplinka, kurioje yra rengiamas ir įgyvendinamas
strateginis sprendimas.

Sprendimo pasirinkimą gali lemti įmonės išorinės galimybės
(grėsmės) arba įmonės vidinės silpnybės (stiprybės), kurios išryškinamos
per strateginę analizę. Tarp strateginių sprendimų egzistuoja ryšiai ir
priklausomybės: vieni strateginiai sprendimai veikia priimtą sprendimą, o
pats priimtas sprendimas taip pat daro įtaką kitiems sprendimams. Kad
įmonės strategija būtų pati savaime neprieštaringa, strateginiai sprendimai
turi būti vienas su kitu suderinti.

Pagal turinį strateginius sprendimus galima skirstyti į tris
grupes:

➢ įmonės tikslinę orientaciją apibrėžiantys strateginiai sprendimai;

➢ ištekliais pagrysti strateginiai sprendimai;

➢ rinka pagrįsti strateginiai sprendimai.

1. Strateginio valdymo metodologija

Nustatytinės metodologijos požiūriu strateginis valdymas yra
tiesioginis (nuoseklus) ir racionalus procesas, prasidedantis nuo tam tikro
dabarties momento, o ateities strategija parengiama ir įgyvendinama
remiantis analizės rezultatais. Nustatytinis strateginis valdymas remiasi
tam tikra strateginio planavimo sistema, kaip formalizuota nuostatų ir
metodų visuma, kuri leidžia nuosekliai ir racionaliai analizuoti firmos
aplinką ir išteklius, apibrėžti strategijos tikslus, rengti strateginių
sprendimų alternatyvas ir parinkti galutinius strateginius sprendimus,
kurie vėliau įgyvendinami.

Plėtotinė metodologija susiformavo palyginti nesenai kaip
išeitis išgyvendinti nustatytinės metodologijos trūkumus. Pagal ją
strateginiai sprendimai gimsta laipsniškai ir nenutrūkstamai ir jų negalima
vienu žingsniu sujungti į bendrą užbaigtą įmonės strategiją.

Nustatytinė strategija – strategija, kurios galutiniai tikslai yra
suformuluoti iš anksto, o sprendimai kompleksiškai rengiami prieš
strategijos įgyvendinimą.
[pic] Yra trys pagrindinės nustatytinės strategijos teorijų klasės:

➢ pelno didinimu pagristos strategijos;

➢ ištekliais pagristos strateginės teorijos;

➢ socialinės ku

ultūrinės strategijos teorijos.

Pelno didinimu pagrįstos strategijos teorijos remiasi prielaida, kad
pagrindinės įmonės konkurencingumą lemiantis veiksnys yra pelningumas,
vyraujantis strategijos tikslas yra pelno didinimas.
Ištekliais pagrįstos strategijos teorijos remiasi prielaida, kad
pagrindinis įmonės konkurencingumą lemiantis veiksnys yra išteklinis
potencialas, o vyraujantis strategijos tikslas yra išteklinio potencialo
didinimas.
Socialinės kultūrinės strategijos teorijos remiasi prielaida, kad įmonės
strategijos rengimo pradžioje svarbiausiais reikia laikyti socialinius,
kultūrinius veiksnius ir vertybes.

Plėtotinė strategija – strategija, kurios galutinė tikslinė orientacija
nėra iš anksto aiški ir kurios daliniai strateginiai sprendimai yra
formuojami laipsniškai ir nenutrūkstamai.
[pic] Yra kelios plėtotinės metodologijos teorijos. Pagrindinės yra
šios:

➢ išlikimu pagrįstos strategijos teorijos;

➢ neapibrėžtumu pagrįstos strategijos teorijos;

➢ derybomis pagrįstos strategijos teorijos;

➢ pažinimu pagrįstos strategijos teorijos.

Išlikimu pagrįstos strategijos teorijos remiasi prielaida, kad pagrindinis
įmonės tikslas yra jos pačios išlikimas greitai kintančioje ir
turbulentiškoje aplinkoje.
Neapibrėžtumu pagrįstos strateginės teorijos remiasi prielaida, kad
organizacijos aplinkos neapibrėžtumo laipsnis yra labai didėlis, todėl
prognozuoti pokyčių neįmanoma.
Derybomis pagrįstos strategijos teorijos remiasi prielaida, kad rengiant ir
įgyvendinant strategiją svarbų vaidmenį vaidina koalicijos ir grupės, kurių
interesai sutampa su įmonės interesais arba jiems prieštarauja.
Pažinimu pagrįstos strategijos teorijos remiasi prielaida, kad žmonių
įsipareigojimą strategijai galima ugdyti suliejant įmonių strategijos
rengimą ir įgyvendinimą į vieningą pažinimo procesą, kurio tiesioginiai
dalyviai yra įmonėje dirbantys žmonės.

2. Strateginė analizė

Strateginė analizė, apimanti įmonės išorinės aplinkos ir išteklių
retrospektyvinio periodo analizę ir perspektyvinio periodo prognozavimą.

Įmonėje Strateginėje analizėje išsiskiria dvi tyrinėjimo sritys:
aplinkos analizė ir išteklių analizė:

• aplinkos analizė. Šis žingsnis apima aplinkos p

pokyčių dinamikos

analizę, politinių, teisinių, ekonominių ir socialinių veiksnių

tyrinėjimą, svarbiausių sėkmės veiksnių ir konkurencinių jėgų

išryškinimą, rinkos sąlygų, konkurentų ir klientų analizę. Aplinkos

analizės rezultatai leidžia nustatyti naujas galimybes ir galimas

grėsmes įmonei.

• Išteklių analizė. Čia analizuojamos svarbiausios įmonės išteklinio

potencialo sudėtinės dalys: žmonių ištekliai, finansiniai ištekliai,

operaciniai ištekliai. Išteklių sudėtis, struktūra ir vaidmuo tiriami,

kad galima būtų apibūdinti išteklinio potencialo indėlį į pridėtinės

vertės kūrimą įmonėje ir įmonės konkurencinių pranašumų plėtojimą.

Išteklių analizės rezultatai leidžia identifikuoti įmonės silpnybės ir

stiprybės.

4. SSGG analizė

Apibendrinti ir sujungti aplinkos ir išteklių analizės
rezultatus leidžia vadinamoji SSGG (SWOT) analizė. SSGG (SWOT) santrauka
iššifruojama taip: Stiprybės, Silpnybės, Galimybės, Grėsmės. Stiprybės ir
silpnybės apima pagrindinius įmonės strategijos formavimo veiksnius, kurie
išryškėja analizuojant išteklius. Galimybės ir grėsmės apima pagrindinius
strategijos formavimo veiksnius, kurie išryškėjo analizuojant įmonės
aplinką. SSGG analizės rezultatas yra pateikiamas kaip veiksmų sąrašas
pagal minėtas keturias dalis.

Pagerinti įmonės SSGG analizės kokybę gali padėti tokios
rekomendacijos:

➢ Tikslinga vengti pernelyg didelės SSGG analizės detalizacijos. Kaip

didžiausia klaida pripažįstama prielaida, jog analizė yra kokybiška

tik tuomet, kai joje atspindėtos visos įmanomos problemos.

➢ Kiekvienam veiksniui būtinas komentaras, atskleidžiantis veiksnio

įmonėje esmę. Komentaro formuluotės neturi būti blankios ir turi

atspindėti su įmone susijusią specifiką.

➢ Tikslinga, kur tik galima, susieti įmonės stiprybes ir silpnybes su

svarbiausiais sėkmės veiksniais. Kaip tik jie ir suteikia galimybę

atsiriboti nuo kai kurių įmonės strategijai nereikšmingų SSGG analizės

veiksnių;

➢ Jeigu galima, įmonės stiprybes ir silpnybes reikia apibūdinti

konkurencijos aspektu. Nepakanka vien patvirtinti, jog koks nors

vidinis įmonės veiksnys yra „geras“. Žymiai naudingesnis SSGG analizės

rezultatas, argumentuojantis, jog šis veiksnys „geresnis palyginti su

konkurentais“;

➢ SSGG analizė turi atskirti ribą tarp to, kur įmonė yra dabar, ir to,

kur ji siekia būti ateityje. Šis diapazonas turi būti realistiškas;

➢ Reikia realistiškai vertinti savo paties ir konkurentų stiprybes ir

silpnybes.

|STIPRYBĖS |SILPNYBĖS |
|Dominavimas rinkoje |Silpna pozicija rinkoje |
|Bazinės kompetencijos |Bazinių kompetencijų trūkumas |
|Masto ekonomika |Nusenusios technologijos |
|Mažos sąnaudos |Pernelyg didelės sąnaudos |
|Vadybos patirtis |Nepatyrusi vadyba |
|Finansinis potencialas |Silpnas finansinis potencialas |
|Gamybiniai pajėgumai |Gamybinių pajėgumų stoka |
|Novatoriškumas |Žema reputacija |
|Architektūra |Menka kokybė |
|Reputacija |Neišplėtotas produkto aptarnavimas |
|Produkto diferenciacija | |
|Produkto kokybė | |
|Produkto aptarnavimas | |
|GALIMYBĖS |GRĖSMĖS |
|Naujos rinkos ir segmentai |Nauji konkurentai |
|Nauji produktai |Konkurencijos agresyvumas |
|Diversifikacijos galimybės |Augantis klientų spaudimas |
|Rinkos augimas |Pakaitalų grėsmė |
|Silpna konkurencija |Lėtas rinkos augimas |
|Strateginė erdvė |Ekonominis nuosmukis |
|Demografiniai pokyčiai |Technologinės naujovės |
|Makroekonominė situacija |Politinė situacija |
|Politinė situacija |Makroekonominė situacija |
|Ekonominis pakilimas |Demografiniai pokyčiai |
|Tarptautinės galimybės |Tarptautiniai barjerai |

5. Įmonės tikslinė orientacija

Užbaigus strateginės analizės stadiją, prasideda įmonės
strategijos kūrimas. Visą strategijos kūrimą valdo įmonės tikslinė
orentacija – vizija, misija ir tikslai. Šiame žingsnyje apibrėžiama įmonės
perspektyvinė tikslinė orientacija. Vizija yra įmonės tolesnės ateities
paveikslas, atskleidžiantis, kodėl ir kaip įmonė konkuruos su kitomis
įmonėmis. Misija ir tikslai jau konkrečiau aprašo vaidmenį ir užduotis,
kurias įmonė pasirenka vidutinės trukmės perspektyvai, remdamasi dabartine
situacija;

Atlikus strateginę analizę reikia įmonės viziją ir tikslus
suformuluoti detaliai ir konkrečiai. Tačiau ir toliau strategiją kuriant ir
įgyvendinant dažnai kyla būtinybė ne vieną kartą patikslinti įmonės
tikslinę orentaciją.

Įmonės vizija. Organizacijos strategijos tikslinė orentacija yra
išplėtojama trimis skirtingos detalizacijos ir konkretizacijos lygiais:
vizijos, misijos ir tikslų. Kuriant įmonės strategines alternatyvas, svarbu
yra turėti perspektyvos, kurioje teks veikti įmonei, viziją. Vizija
traktuojama kaip sąmoningai apibendrintas supratimas ir suvokimas, kodėl,
kur ir kaip įmonė ir jos konkurentai konkuruos ateityje.

Įmonės misija. Misijos formuluotė trumpai aprašo pagrindines veiklos
įmonėje kryptis, kai perspektyva yra vidutinės trukmės, ir trumpai
reziumuoja jas pagrindžiančias argumentaciją ir vertybes. Formuluotės
paskirtis – pateikti visiems dalininkams glaustą informaciją apie tai, dėl
ko įmonė veikia ir kur ji yra vedama. Todėl misijos formuluotės turinys
turi būti išreikštas tokia kalba, kad ją galėtų suprasti visi dalininkai ir
kiekvienas jų susietų formuluotę su jam būdingomis aplinkybėmis. Gerai
suformuluota įmonės misija turi ir gali padėti išspręsti nemažai su įmonės
veikla susijusių problemų.

Įmonės tikslas. Tikslai pertvarko misijos formuluotės bendrąsias nuostatas
į tiksliau apibrėžtus įsipareigojimus, kurie nurodo, kas turi būti padaryta
ir kada turi būti tikslas pasiektas. Todėl akcentuota dvejopa įmonės tikslų
paskirtis. Pirmiausia, jie turi suformuluoti organizacijos administracijos
aparatui užduotis, kuriuose kaip galima tiksliau nusakomas laukiamas
galutinis rezultatas. Antra, įmonės tikslų pagrindu yra parengiamos
priemonės, leidžiančios įvertinti, ar buvo pasiektas numatytas rezultatas,
ar ne nustatytais terminais.

Įmonės tikslai dalinami į dvi dalis, abi svarbias ir reikalingas
strategijoje: į finansinius tikslus ir strateginius tikslus:
|Finansiniai tikslai |Strateginiai tikslai |
| | |
|Spartesnis pajamų augimas |Turimos pozicijos rinkoje |
|Spartesnis pelno masės augimas |išsaugojimas |
|Rentabilumo augimas |Rinkos dalies plėtimas |
|Gamybos sąnaudų mažėjimas |Galimybių veiklos plėtimui |
|Dividendų akcininkams ir investicijų |užtikrinimas |
|poreikio subalansavimas |Produkcijos asortimento pritaikymas |
|Investuoto kapitalo pelno normos |prie pokyčių rinkoje |
|augimas |Konkurencingumo vidaus rinkoje |
|Akcijų kainų kapitalo augimas |plėtojimas |
|Kreditinio reitingo kilimas |Konkurencingumo užsienio rinkoje |
|Grynųjų pinigų srautų išlaidų |plėtojimas |
|subalansavimas laiko atžvilgiu |Produkcijos kokybės gerinimas |
|Pajamų bazės diversifikacija |Produkto aptarnavimo gerinimas |
|Grynųjų pinigų srautų stabilumas |Personalo darbo sąlygų gerinimas |
|Darbo apmokėjimo ir rentabilumo lygio|Reputacijos gerinimas |
|subalansavimas |Lyderystės inovacijose siekimas |

Alternatyvų rengimas. Šis žingsnis – tai parengimas alternatyvų
strateginiams sprendimams, kurie užtikrina misijos ir tikslų įgyvendinimą.
Skiriamos ištekliais pagrįstos ir pagrįstos rinka strateginių sprendimų
alternatyvos, kurios išryškėja analizuojant įmonės ištekinį potencialą ir
jos aplinką;

Sprendimų parinkimas. Šiame žingsnyje strateginės alternatyvos yra
vertinamos ir lyginamos tarpusavyje pagal pasirinktus iš anksto kriterijus
ir atrenkami galutiniai sprendimų variantai, kurie bendrai sudaro
nustatytinę strategiją;

Strateginių trajektorijų analizė. Šis žingsnis – tai tolesnis racionaliai
parinktos strategijos nagrinėjimas. Būtinybė toliau nagrinėti gali
atsirasti todėl, kad išryškėjo naujos aplinkybės ir gauta naujos
informacijos, kurių nebuvo išaiškinta aplinkos ir išteklių analizės
stadijoje. Ši papildoma informacija gali parodyti, kad tikslinga koreguoti
racionaliai parinktą strategiją arba, patikslinus viziją, misiją ir
tikslus, dar kartą parengti alternatyvas ir pakartoti racionalų parinkimą.
Papildomai nagrinėti gali prireikti dėl sunkumų, išryškėjusių taikant
nustatynę strateginio valdymo metodologiją. Šiuo atveju gali pasirodyti
tikslinga papildyti nustatynę metodologiją pažinimu arba derybomis pagrįstu
strateginiu procesu. Dėl to gali reikėti kai kuriuos ankstesnius žingsnius
tikslinti ir koreguoti;

Valdymo struktūros analizė. Šis žingsnis – tai taip pat tolesnis
racionaliai parinktos nustatytinės strategijos nagrinėjimas. Šiuo atveju
nagrinėjama , kiek ir kaip racionaliai parinkta nustatytinė strategija
atitinka įmonės galimybes pakeisti savo struktūrą, kultūrą, valdymo bei
veiklos stilių. Jeigu tos galimybės ribotos, gali reikėti koreguoti ir
tikslinti įmonės tikslinę orientaciją, strategijos alternatyvas ir galutinį
strateginių sprendimų pasirinkimą.

6. Strategijos įgyvendinimo programos

Sukurtai ir patvirtintai strategijai įgyvendinti įmonėje yra
parengiama atitinkama veiksmų ir priemonių programa. Strategijos
įgyvendinimo programoje reikia numatyti veiksmų kompleksą, kuris užtikrintų
pasirinktų strategijos tikslų ir sprendimų įgyvendinimą. Būtina kiekvienam
veiksmui ir priemonei apibrėžti atlikimo terminus. Strategijos
įgyvendinimas turi būti stebimas ir kontroliuojamas.

[pic]

➢ Funkcinių tikslų ir sprendimų nustatymas. Patvirtintoje strategijoje

tikslai ir strateginiai sprendimai yra suformuluoti visos įmonės

atžvilgiu. Tuo tarpu tikslus ir sprendimus įgyvendinti turi būti

perduota atitinkamoms funkcinėms tarnyboms įmonėje: rinkodarai,

gamybai, personalui, finansams, tyrimams ir projektavimui bei pan.

Todėl bendri įmonės strategijos tikslai ir sprendimai turi būti

sukonkretinti funkciškai;

➢ Specifinių planų rengimas. Funkciniams tikslams ir sprendimams

įgyvendinti yra rengiami specifiniai planai, kurie nustato

konkretesnes galutines tarpines užduotis, apibrėžia užduočių atlikimo

terminus, numato konkrečius vykdytojus užduotims ir jiems skiriamus

išteklius;

➢ Išteklių paskirstymas ir biudžetinis planavimas. Įmonės strategijos

tikslams ir sprendimams įgyvendinti numatomi atitinkami finansiniai

ištekliai. Perduodant strategijos įgyvendinimo užduotis atitinkamiems

funkciniams įmonėms padaliniams ir konkretiems valdytojams , tarp jų

turi būti paskirstyti bendrieji finansiniai ištekliai. Biudžetinis

planavimas padeda padeda subalansuoti strategijai finansuoti numatytus

finansinius išteklius su jų kaupimo šaltiniais;

➢ Stebėsenos ir kontrolės procedūros. Strategija įgyvendinama per ilgą

laiką. Strategijos įgyvendinimas turi būti stebimas visą šį laiką,

faktiniai strategijos realizavimo rezultatai žymimi tam tikru

periodiškumu. Tokį sekimą garantuoja strategijos įgyvendinimo įmonėje

stebėsenos procedūros. Stebėsenos ir kontrolės procedūromis faktiniai

rezultatai sulyginami su planinėmis gairėmis ir operatyviai šalinami

pastebėti nukrypimai. Stebėsenos ir kontrolės procedūromis gali būti

koreguojama pati įmonės strategija.

Strategijos įgyvendinimo programa apima funkcinių tikslų ir
sprendimų, specifinių ir biudžetinių planų, ir kontrolės procedūrų visumą.
Ji įteisina patvirtintų įmonės strateginių tikslų ir sprendimų įgyvendinimo
veiksmus ir priemones. Įvairių įmonių strategijos įgyvendinimo programos
skiriasi priklausomai nuo strateginių problemų, su kuriomis susiduria šios
įmonės. Vienų įmonių situacija gali reikalauti daryti staigius esminius
strateginius pokyčius. Tuo tarpu kitos įmonės gali savo strateginę plėtrą
įgyvendinti laipsniškai. Būtinybę keisti įgyvendinimo programas net toje
pačioje įmonėje kelia tokios dvi pagrindinės priežastys:

➢ aplinkos pokyčių neapibrėžtumo laipsnis;

➢ būtinų strateginių pokyčių mastas.

Priklausomai nuo tų aplinkybių galima skirti tokius strategijos
įgyvendinimo programų tipus:

➢ išsami strategijos įgyvendinimo programa. Ši programa vykdoma, kai

strateginėje kryptyje yra daromas aiškus fundamentalus pokytis. Kita

priežastis pasirinkti tokį strategijos įgyvendinimo programos tipą

gali būti naujos konkurencinės ir technologinės galimybės. Pagal

išsamią programą strategija yra įgyvendinama tvirtai, neatsižvelgiant

į reakciją tų, kuriuos paliečia naujoji strategija. Sėkmei pasiekti

yra svarbi glaudi koordinacija visoje įmonėje;

➢ daugiapakopė strategijos įgyvendinimo programa. Ji skiriasi nuo

išsamios programos tuo, kad strategija įgyvendinama mažais pokyčiais

trumpais laiko tarpais. Ši programa yra vykdoma didelio neapibrėžtumo

sąlygomis, pavyzdžiui, greitai keičiantis konjunktūrai rinkoje arba

kai tyrimų ir projektavimo darbų rezultatai nenuspėjami ir pan.

Neapibrėžtumo situacijoje gali pasikeisti užduotys, terminai net

tikslai priklausomai nuo veiklos rezultatų. Svarbios strateginės

sritys gali būti sąmoningai paliekamos kaip neaiškios iki tol, kol

išaiškės tam tikrų įvykių galutiniai rezultatai. Neapibrėžtumą kaip

tik ir padeda įveikti lankstus strateginis požiūris, kai strategija

įgyvendinama mažais pokyčiais, kurie susilieja į bendrą strategijoje

apibrėžtą kryptį;

➢ atrankinė strategijos įgyvendinimo programa. Ši programa vykdoma, kai

negalima įveikti su išsamia arba daugiapakope programa susijusių

sunkumų. Išsamioje programoje numatyta radikalių pokyčių ir jiems gali

būti labai pasipriešinta. Daugiapakopės programos gali nepakakti, kai

yra būtina strategijoje padaryti didesnį pokytį, kuriam impulsą

suteiktų vienas didesnis žingsnis. Atrankinė programa yra kompromisas

tarp ankstesnių programos tipų, kadangi strategija įgyvendinama tik

pasirinktose strategijos srityse.

Pasirenkant strategijos įgyvendinimo programos tipą, tikslinga atsižvelgti
į šias tris aplinkybes:

➢ ar specifinėje srityje galima pasiekti aiškų ir svarų pranašumą,

pavyzdžiui, ar investicijos į naują produktą suteiks konkurencinį

pranašumą? Jeigu tokia specifinė sritis aiškiai nustatyta, tuomet šiai

sričiai gali būti rengiama atrankinė strategijos įgyvendinimo

programa;

➢ ar su strategija yra susijęs stambus pokytis, kurio negalima

padalinti į dalis (etapus), pavyzdžiui, naujos įmonės statyba, kuri

tęsiasi keleta metų? Šiuo atveju priimtinesnė yra išsami įgyvendinimo

programa;

➢ ar svarbu strategijoje įteisinti tam tikrą ateities žingsnį, kuris

gali būti reikalingas, bet kurio negalima pateisinti remiantis šendien

turima informacija, pavyzdžiui, investicijos į naują platinimo tinklą,

kuris bus reikalingas, jei viskas vyks pagal strategijoje numatytą

scenarijų? Tokioje neapibrėžtoje situacijoje geriau tinka daugiapakopė

strategijos įgyvendinimo programa.

7. Strateginis planavimas

Strateginis planavimas traktuojamas kaip formali planavimo
sistema strategijai sutinkamai su įmonės misija ir tikslais parengti ir
įgyvendinti. Strateginis planavimas nepakeičia strateginio valdymo, o tik
formalizuoja jį kai kuriose įmonėse. Strateginio valdymo proceso
normalizacija neapsiriboja vien strategijos kūrimo stadija, o apima ir
kitas dvi stadijas: strateginę analizę ir strategijos įgyvendinimą.

Strateginis valdymas susijęs su įmonės strateginiu planavimu.
Bendriausia prasme planavimas yra valdymo ciklo funkcija. Ją įgyvendinant
apibrėžiami organizacijos tikslai ir nustatomi veiksmai bei priemonės tiems
tikslams įgyvendinti. Planavimas ir kitos ciklo valdymo funkcijos:
organizavimas (vykdytojų parinkimas, funkcijų perdavimas, grupių formavimas
ir t.t.), įtakos darymas (motyvacija, komandavimas, komunikacijos ir t.t.),
kontrolė (plano vykdymo matavimas, nukrypimų išaiškinimas, plano
koregavimas ir t.t.), – sudaro uždarą valdymo ciklą.

Planavimas yra pirminė valdymo funkcija. Jis kuria pagrindą
kitoms trims funkcijoms. Tik parengus planą atsiranda galimybė parinkti
vykdytojus, sudaryti struktūrą, perduoti funkcijas ir paskirstyti užduotis,
motyvuoti vykdytojus ir jiems vadovauti, užtikrinti komunikaciją tarp
vykdytojų, vertinti jų darbo kokybę. Planavimas yra ypač susijęs su
kontrole ir yra neatsiejamas nuo jos. Planavimas ir kontrolė yra taip
glaudžiai susiję, jog laikomi valdymo proceso Siamo dvyniai. Nors kontrolė
labiausia telkia dėmesį į nukraipymus nuo nustatytų standartų, tačiau turi
būti glaudžiai susijusi su planuojant apibrėžtais tikslais. Pagrindinis
kontrolės tikslas yra garantuoti planų įgyvendinimą.

Planavimas yra intelektinis procesas. Jį sudaro šių žingsnių
seka:

➢ proceso inicijavimas. Planavimas nevyksta savaime, o turi būti

inicijuotas. Proceso inicijavimas gali būti dvejopas. Jį gali

inicijuoti aukštesnio rango vadovai įmonėje, pavesdami pavaldiniams

parengti planus, kurie detalizuotų aukštesnio lygio planą. Planavimo

procesą gali pradėti taip pat funkciniai darbuotojai tiesiogiai be

nurodymo iš viršaus, kai diagnozuoja galimybes ar grėsmes, tiesiogiai

susijusias su jų funkcijomis;

➢ planavimo prielaidų apibrėžimas. Planavimo prielaidos siejasi su

ateities situacijomis, kurioje bus įgyvendinamas planas, įvertinimu.

Šios prielaidos gali būti siejamos tiek su vidine, tiek ir su išorine

firmos aplinka. Rengiant veiksmų planą, nėra galimybių įvertinti visų

vidinių ir išorinių veiksnių, kurie gali daryti įtaką būsimo plano

įgyvendinimui. Todėl, apibrėžiant planavimo prielaidas, dėmesys

teikiamas į svarbiausius veiksnius, kurie gali nulemti plano sėkmę

arba nesėkmę;

➢ tikslų formulavimas. Tikslai konkrečiai apibūdina, kas turi būti

pasiekta, ir apibrėžia kryptį tolesniems veiksmams pasirinkti;

➢ alternatyvų nustatymas. Šiame žingsnyje nustatomi alternatyvūs keliai

ir būdai, kurie garantuoja, kad apibrėžti tikslai bus įgyvendinti.

Visuomet rekomenduojama išsiryškinti alternatyvas, kurios nėra lengvai

matomos. Tačiau jau šiame žingsnyje patartina atsijoti akivaizdžiai

blogas alternatyvas, kad būtų sutaupyta laiko alternatyvų analizės

stadijoje;

➢ alternatyvų įvertinimas. Kiekviena alternatyva yra analizuojama

turint tikslą įvertinti silpnybes ir stiprybes, atsižvelgiant į

suformuluotus tikslus ir planavimo prielaidas;

➢ geriausios alternatyvos parinkimas. Šiame žingsnyje nusprendžiama dėl

geriausios alternatyvos, garantuojančios apibrėžtų tikslų

įgyvendinimą. Sprendimo kokybė priklauso nuo to, kaip kruopščiai buvo

atlikti ankstesni žingsniai;

➢ atraminių planų kūrimas. Patvirtinus planą, būtina parengti

išvestinius arba atraminius planus, kurie detalizuoja ir sukonkretina

bendrąjį planą. Kiekvieno atraminio plano rengimas pradeda naują

planavimo ciklą, apimanti visus apibūdintus planavimo proceso

žingsnius. Bendrasis ir atraminiai planai yra papildomi biudžeto

planais, kurių pagrindu yra paskirstomi finansiniai ištekliai ir kurie

sudaro bazę planams įgyvendinti;

➢ plano įgyvendinimas. Jis realizuojamas per kitas valdymo funkcijas:

organizavimą, įtakos darymą ir kontrolę.

8. Verslo strategijos formavimas ir pagrindimas

Verslo strategijos idėjos suformulavimas – pagrindinis sėkmės
laidas. Taigi verslininkas pirmiausia turi apsispręsti, kokią verslo rūšį
pasirenka, atsižvelgdamas į savo sugebėjimus, šakoje vyraujančias
tendencijas, suformuoti strategijos idėjas ir galimus rezultatus. Pravartu
turėti strategijų idėjų alternatyvų. Taigi reikia pradėti nuo verslo
idėjos.

Verslo idėjos pagrindimas. Verslo pradžia – verslo idėjų
suformulavimas ir pagrindimas. Verslo idėja brandinama analizuojant prekių
ar paslaugų paklausą, tyrinėjant rinką. Tuomet įsiklausoma į pirkėjų
pageidavimus, išryškėja konkurentai ir jų teikiamos prekės bei paslaugos.
Tiriant konkurenciją, reikia pasinaudoti prekybininkų informacija, kuri ir
padės nulemti verslo idėją. Pasirinktą verslo strategiją būtina pagrįsti
moksliniais tyrimais, įvertinti aplinką.

Idėjų generavimo metodų esama įvairių. Dažniausia taikomi šie:
„minties (proto) šturmo“, žodžių derinių“, „silpnų vietų inventorizacijos“
ir kt.

„Minties (proto) šturmo“ metodą pirmasis pritaikė amerikietis
Aleksas Osbornas (Alex F. Osborn; 1888-1966). Jo esmė: suburtai žmonių
grupei (pageidautina ne specialistų) duodama užduotis – naujų idėjų
paieška. Pasiūloma daug ir įvairiausių idėjų, kurių pagrindu kuriamos,
grindžiamos naujos idėjos.

„Žodžių derinių“ metodas tai pat sukelia naujų verslo idėjų. Tai
daroma metodiškai, kad pareikštas žodis duotų naujos idėjos impulsą.

„Silpnų vietų inventorizacijos“ metodas paremtas gamybos procesų
analize, siekiant tenkinti vartotojo poreikius.

Gali būti keletas verslo idėjų variantų, iš kurių reikia
atrinkti optimalius. Idėjų generacija apima šiuos etapus: idėjos plėtojimo,
idėjos konceptualumo, bandymo ir konstravimo, bandomosios partijos
pristatymo ir komercizacijos. Visa tai turi būti suderinta su įmonės
tikslais, ištekliais ir realizacija (rinka).

Strategijos planavimas. Įmonės strategija darbuotojams žinotina,
kad jie būtų suinteresuoti suinteresuoti dalyvauti gamybos procesuose.
Patirtis rodo, jog strategija turi būti taip planuojama, kad jos
įgyvendinimas vyktų nuosekliai ir apimtų keletą planavimo fazių. Galimos
keturios planavimo fazės.
[pic]

Pirmoji fazė – finansinis planavimas. Formaliai ši fazė yra ne
kas kita, kaip kasmetinis biudžeto sudarymas. Ji tam tikra prasme parodo
įmonės pajamų ir išlaidų perspektyvą. Strategija retai kada būna grynai
formali. Ji remiasi įmonės aukštesniojo lygio vadovų įvertinimais bei
intuicija. Tačiau įmonės dažnai būna sudėtingų struktūrų ir negali priimti
sprendimų pagal šią schemą. Tada jos parengia savą planavimo metodiką ir
pereina į antrąją fazę.

Antroji fazė – finansinis planavimas papildomas ilgalaikiu
planavimu. Finansiniai rezultatai numatomi keleriems metams (paprastai 3-5
metams), dažnai remiantis praeities ekonomine veikla.

Toks planavimo būdas turi trūkumų. Sakykim, rezultatai, kuriais
remiasi įmonės, dažnai skatina planavimu pasitikėti ir nusiraminti. Iš
pasiektų rezultatų gali atrodyti, kad ir ateitis perspektyvi. Be to,
svarbūs strateginiai veiksniai būna pagrįsti gausybe rodiklių ir lentelių.
Blogiausiu atveju planavimas šiame etape tampa rutina. Tiesa, jeigu
neįvykdyti kai kurie biudžeto straipsniai, planai koreguojami, Tačiau
daugiau planavimu nesirūpinama.

Įmonės, turinčios ilgalaikio planavimo patirtį, pasiekia
trečiąją fazę – planuoja, atsižvelgdamos į išorės veiksnius. Čia
strateginis planavimas siejamas ne nuo įmonės priklausančiais veiksniais.
Kitaip negu ankstesnėse fazėse, šiose fazėje ypatingas dėmesys skiriamas
makroekonominiams veiksniams: socialiniams ir demografiniams veiksniams,
naujausiems technologiniams laimėjimams, kurie svarbūs įmonei. Po to
atliekama išsami konkurencijos analizė, nustatomas konkurencinis pajėgumas
svarbiausiose realizavimo rinkose. Čia reikia rinkos būklės analizinės
apžvalgos. Remiantis šiais duomenimis, parengiamas alternatyvus strategijos
variantas. Jis palyginamas su pirmuoju, ir tik po to įmonė pasirenka
strategiją.

Ketvirtoji fazė – strateginis planavimas. Tai tolesnis etapas.
Čia atsižvelgiama ne tik į ilgalaikį planavimą ir į išorės veiksnius, bet
dėmesys nuolat kreipiamas ir į konkurentus, į būdus kaip išlaikyti savas
pozicijas. Tam tikslui daromi įvairūs žygiai. Įmonės vadovų strateginis
mąstymas apima visą įmonės veiklą. Jie reguliuoja ir planavimo procesus. Jų
idėjos ir nuomonė yra vertingos šiam procesui, nes jos formuojasi pačioje
įmonėje.

Praktika rodo, kad verslo įmonės strategijos planas sudaromas
neilgesniam kaip 4-5 metų laikotarpiui. Tai priklauso nuo įmonės
strateginių tikslų, dydžio ir kt. Svarbiausia, kad strategija apimtų visus
įmonės lygius, pradedant atskirais struktūriniais padaliniais, baigiant
įmonės vadovais.

Strategijos planavimas apima tris etapus: strategijos formavimą,
strategijos formos pasirinkimą ir strategijos įvertinimą bei kontrolę. Jau
pirmasis etapas lemia pasirinktos strategijos efektyvumą. Šiame etape
suformuluojami įmonės tikslai ir uždaviniai, atliekama išorės veiksnių
analizė, įvertinamos pačios įmonės galimybės. Čia panaudojamos visos
galimos ekonomikos ir rinkotyros metodologinės rekomendacijos, nepamirštant
verslo valstybinės politikos. Turint aiškią analizės medžiagą, galime imti
formuoti įmonės strategiją, kuri įgyvendinama ūkinėje veikloje programų,
planų ir biudžetų forma. Programų ir planų įgyvendinimas priklauso nuo
įmonės valdymo struktūros, personalo kvalifikacijos ir koreguojamos
strategijos laiku.

Strategijos vertinimas ir kontrolė turi vykti visą jos kūrimo
laikotarpį: turi būti įvertinti visi nukrypimai, pasikeitimai, priežastys
ir pasekmės.

Strategijos formavimo metodai. Įmonės strategijos formavimo
procesas gali būti pagrįstas dviem metodais: konkurencinio pajėgumo ir
pagrindinių kompetencijų.

Konkurencinio pajėgumo metodas pagrįstas pelningų verslo šakų
gamybos charakteristikų ir rinkos galimybių nagrinėjimu. Šiuo atveju
pirmiausia analizuojama mikro ir makro aplinka. Tikslas – ieškoti rezervų
rinkose. Įvertinamos ekonominės, politinės, socialinės ir technologinės
tendencijos bei prognozės.

Pagrindinių kompetencijų metodas atsirado ir naudojamas
Japonijoje. Šio metodo esmė ta, kad įmonės pajėgumą siekiama didinti,
remiantis įmonės kompetencija, konkurentus stengiamasi aplenkti dirbant už
juos geriau. Pagrindinės priemonės, padedančios formuoti tobulą ūkinės
veiklos strategiją, susijusios su įmonės valdymo ir gamybos organizavimo
efektyvumu. Valdymo struktūros tobulinimu, naujų gaminių ir technologijų
gausinimu; materialinių išteklių reguliavimu ir kontrole; produkcijos
kokybės valdymu ir kt.

Integruotosios strategijos. Šios strategijos apima keletą įmonės
veiklos sričių: rinkotyros, naujų gaminių (paslaugų įdiegimo, tiekimo ir
finansavimo.

[pic]

Visos šios strategijos turi būti suderintos. Rinkotyros
strategija iškelia uždavinius, kurių įgyvendinimas priklauso nuo tiekimo, o
pastarasis – nuo įmonės finansinių išteklių, gamybos galimybių bei naujų
gaminių įdiegimo. Integruotosios strategijos daugiausia naudojamos siekiant
ilgalaikių verslo įmonės tikslų. Jomis remiantis sudaromos dalinės
strategijos.

Dalinės strategijos. Jos sudaromos pagrindiniams tikslams verslo
įmonės struktūriniams padaliniams arba veiklos funkcijomis. Dalinės
strategijos apima atskirą padalinį ir skirtos papildyti ir patikslinti
integruotosioms strategijoms, siekiančioms bendrų tikslų.

Kiekviena strategija turi savų funkcinių tikslų:

• Tiekimo strategija tikslas. Sustiprinti tiekimą; sumažinti tiekimo

riziką; pagerinti bendradarbiavimo ryšius su konkuruojančiomis

įmonėmis; racionaliau naudoti vidinius materialinius, energetinius ir

darbo išteklius.

• Gamybos strategijos tikslas. Tobulinti gamybinius santykius,

užtikrinti gamybinių pajėgumų, naujų technologijų naudojimą, diegti

gamybos organizavimo metodus.

• Finansavimo strategija tikslas. Įdiegti efektyviausius inovacijų

variantus, finansuoti ilgalaikes, mažiausios rizikos priemones.

• Pardavimo strategija tikslas: Optimalieji rinkos segmentai, pardavimo

kainos, mokėjimo sąlygos, reklama.

9. Strateginių sprendimų priėmimas

Sėkmingas įmonės strategijų įgyvendinimas priklauso nuo
specialistų sprendimų priėmimo. Pirmiausia reikia siekti realumo, vengti
formalumo, stengtis atlikti įmonės strategijos tikslus.

Sprendimų priėmimo etapai
|Etapo pavadinimas |Tikslas |
|Situacijos analizė |Suformuluojama problema, |
|ir problemos |identifikuojama situacija, nustatomi |
|formulavimas |nukrypimai nuo norimos būklės |
|Alternatyvos |Suformuluojamos galimos sprendimo |
|parinkimas |alternatyvos |
|Alternatyvų analizė|Kiekviena alternatyva įvertinama pagal |
| |sprendimo efektyvumo kriterijus |
|Alternatyvų atranka|Įvertinamas alternatyvų optimalumas; |
| |parengiamas planas |
|Alternatyvos |Nustatomi terminai, atsakingi |
|diegimas |vykdytojai, užduotys |

Strateginių sprendimų efektyvumą apibūdina šios savybės: tinkamai
naudojamas laikas, teisingas ir aukštos kokybės sprendimas, sprendimą
įgyvendinti nusiteikęs visas kolektyvas. Priėmus sprendimą, sugebėjimas
spręsti problemas padidėja, o ne sumažėja.

Strateginių sprendimų priėmimo metodai:

• autoritarinis,

• nediskutuojamas sprendimas;

• ekspertinis;

• narių nuomonės vidurkio;

• autoritarinis po grupės diskusijos;

• mažumos sprendimas;

• daugumos sprendimas;

• konsensusas.

Autoritarinis sprendimas – sprendimus priima paskirtas vadovas
(savininkas), nesikonsultuodamas su kitais kolektyvo nariais. Taip
sugaištama mažiausia laiko, tačiau gali kilti sunkumų sprendimą
įgyvendinant.

Ekspertinis sprendimo priėmimas pagrįstas ekspertų nuomone ir
pasiūlymais. Todėl būtina pasiringti kompetetingus ekspertus, aiškiai
suformuluoti jiems problemą. Kyla sunkumų parenkant ekspertą, ignoruojamos
kolektyvo narių nuomonės, o tai gali kenkti sprendimo vykdymui.

Narių nuomonės vidurkio sprendimas – išklausoma visų nuomonė ir
nustatomas nuomonių vidurkis. Atmetamos individualios klaidos ir
kraštutinės nuomonės; paprastai jį geriau naudoti po kokio nors kito
sprendimo metodo.

Autoritarinis sprendimas po grupės diskusijos – problema
apsvarstoma susirinkime, vysta diskusija, o sprendimą priima vadovas. Tai
įgalina įsiklausyti į kitų pasiūlymus, o sprendimą daryti savarankiškai.

Mažumos sprendimas pagristas tuo, kad sprendimą priima kolektyvo
narių mažuma. Šiuo metodu priimtus sprendimus realizuojant, turi dalyvauti
visi grupės nariai, ir šis metodas nėra efektyvus.

Daugumos sprendimo metodas paremtas diskusijomis, kol nuomonę
priima (pritaria) daugiau kaip 50 proc. narių, turinčių priimti sprendimą.

Konsensuso metodas yra efektyviausias. Tačiau sprendimų
priėmimas trunka ilgai. Neretai sunku pasiekti vieningumo, dažniausia
pasiekiama dalinio konsensuso. Sprendžiantys nariai turi gauti pakankamai
laiko apmąstyti, atidžiai išklausyti kitų nuomonę, įvertinti nuomonių
skirtumus, rinkti papildomą informaciją, išsiaiškinti nesklandumus, ieškoti
geresnių alternatyvų. Šis metodas įgalina priimti kokybišką sprendimą, nes
visi įtraukti į jo įgyvendinimą, pasitelkiami visų sugebėjimai ir kt.

Sprendimų priėmimo kokybė, naudojant bet kurį metodą, priklauso
nuo tam sugaišto laiko. Tačiau sugaištas laikas sprendimui priimti vėliau
kompensuojamas su kaupu.

Sprendimo kokybės ir jam priimti reikalingo laiko priklausomybė, nuo

naudojamo metodo

[pic]

Išvados

Įmonės strateginis valdymas yra nuotolinis, dinaminis ir
nuoseklus procesas, kuriuo remiantis įmonė laiku prisitaiko prie išorinės
aplinkos pokyčių ir efektyviau išnaudoja savo išteklius. Strateginio
valdymo procesas leidžia parengti ir įgyvendinti įmonės strategijas –
sprendimų visumą apibrėžiančią įmonės svarbiausius tikslus ateityje ir
veiksmus bei priemones tiems tikslams pasiekti.

Įmonės strateginis valdymas – vienas sudėtingiausių
verslininkystės procesų; jis lemią ir verslo sėkmę. Strategijos
įgyvendinimas priklauso nuo realumo, pagrįstumo ir kontrolės. Už atskirų
strategijų punktų ir planų vykdymą turi būti paskirti atsakingi
darbuotojai, jiems sudarytos visos sąlygos. Visa tai jau turi būti numatyta
strategijos kūrimo atskiruose etapuose. Svarbiausi operatyviai reaguoti į
verslo aplinkos pasikeitimo sąlygas ir pakoreguoti strategijos kryptis ir
jų įgyvendinimo veiksnius.

Strateginė analizė, apimanti įmonės išorinės aplinkos ir
išteklių retrospektyvinio periodo analizę ir perspektyvinio periodo
prognozavimą.

SSGG analizė yra daroma apibendrinti ir sujungti aplinkos ir
išteklių analizės rezultatus. Ji apima pagrindinius įmonės strategijos
formavimo veiksnius, kurie išryškėja analizuojant išteklius. Galimybės ir
grėsmės apima pagrindinius strategijos formavimo veiksnius, kurie išryškėjo
analizuojant įmonės aplinką. SSGG analizės rezultatas yra pateikiamas kaip
veiksmų sąrašas pagal minėtas keturias dalis.

Tikslinė orientacija. Užbaigus strateginės analizės stadiją,
prasideda įmonės strategijos kūrimas. Visą strategijos kūrimą valdo įmonės
tikslinė orentacija – vizija, misija ir tikslai. Šiame žingsnyje
apibrėžiama įmonės perspektyvinė tikslinė orientacija.

Strategijos įgyvendinimas. Šiame žingsnyje bendri įmonės
strategijos tikslai pertvarkomi į konkrečių funkcinių sričių (rinkodarą,
gamybą, žmonių ištekliai, finansai, tyrimai ir projektavimas) specifinius
tikslus, parengiami funkcinėms sritims konkrečių veiksmų planai, kuriuose
nustatomos užduotys, jų vykdytojai, atlikimo terminai, paskirstomi
ištekliai vykdytojams, vykdomos stebėsenos ir kontrolės procedūros.

Strateginis planavimas traktuojamas kaip formali planavimo
sistema strategijai sutinkamai su įmonės misija ir tikslais parengti ir
įgyvendinti. Strateginis planavimas nepakeičia strateginio valdymo, o tik
formalizuoja jį kai kuriose įmonėse. Strateginio valdymo proceso
normalizacija neapsiriboja vien strategijos kūrimo stadija, o apima ir
kitas dvi stadijas: strateginę analizę ir strategijos įgyvendinimą.

Verslo strategijos idėjos suformulavimas – pagrindinis sėkmės
laidas. Taigi verslininkas pirmiausia turi apsispręsti, kokią verslo rūšį
pasirenka, atsižvelgdamas į savo sugebėjimus, šakoje vyraujančias
tendencijas, suformuoti strategijos idėjas ir galimus rezultatus. Pravartu
turėti strategijų idėjų alternatyvų. Taigi reikia pradėti nuo verslo
idėjos.

Sėkmingas įmonės strategijų įgyvendinimas priklauso nuo
specialistų sprendimų priėmimo. Pirmiausia reikia siekti realumo, vengti
formalumo, stengtis atlikti įmonės strategijos tikslus. Sprendimų priėmimo
kokybė, naudojant bet kurį metodą, priklauso nuo tam sugaišto laiko. Tačiau
sugaištas laikas sprendimui priimti vėliau kompensuojamas su kaupu.

Naudota literatūra

1. Verslo vadybos pradmenys V. Žilinskas, B. Martinkus, A. Staleronka. –

Kaunas

2. Firmų strateginis valdymas A. Vasiliauskas. Vilnius 2001.

———————–

Strateginė

analizė

Strategijos

kūrimas

Strategijos

įgyvendinimas

Nustatytinė metodologija

Strateginė

analizė

Strategijos

kūrimas

Strategijos

įgyvendinimas

Plėtotinė metodologija

Strategijos

pasirinkimas

Funkcinių
tikslų nustatymas

Specifinių planų

rengimas

Išteklių paskirstymas ir biudžetinis planavimas

Stebėsenos ir kontrolės procedūros

Pagrindiniai strategijos įgyvendinimo komponentai

4 fazė

3 fazė

2 fazė

1 fazė

Strateginis
planavimas

Planavimas
Atsižvelgiant į išorės veiksnius

Ilgalaikis
planavimas

Finansinis
planavimas

Efektyvumas

Įmonės evoliucijos linija

Keturios strategijos planavimo fazės

Naujų gaminių strategija

Tiekimo strategija

Finansavimo strategija

Gamybos strategija

Rinkotyros strategija

Konsensusas

Daugumos sprendimas

Mažumos
sprendimas

Nuomonių
Vidurkio
priėmimas

Autoritarinis
sprendimas

MAX

VID

MIN

Sprendimo
kokybė ir
laikas

Leave a Comment