…………………………………………………….24
Įvadas
Nuolat kintančioje aplinkoje bei nuožmioje konkurencinėje kovoje įmonės sugeba aktyviau veikti, jeigu jos moka apibrėžti sau ilgesnės perspektyvos tikslus, parengti veiksmų ir priemonių programas numatytiems tikslams pasiekti, valdyti strateginius pokyčius. Visa tai įmonėje apibendrintai jungia strateginio valdymo sistema arba funkcija.
Strateginis valdymas – tai ilgalaikių tikslų formavimo, siekimo, vertinimo (visai organizacijai ar jos padaliniui) procesas, prieš pastatantis turimus (prieinamus) išteklius ir atsiveriančias galimybes. (M.
Mc Donald, 2000).
Darbo objektas: Įmonės
Strateginis valdymas
Darbo tikslas: Išnagrinėti įmonės strateginį valdymą.
Darbo uždaviniai:
1. Strateginis valdymas.
2. Strateginio valdymo metodologija
3. Strateginė analizė
4. SSGG analizė.
5. Tikslinė orientacija
6. Strateginio įgyvendinimo programos
7. Strateginis planavimas
8. Verslo strategijos formavimas ir pagrindimas
9. Strateginių sprendimų priėmimas
Darbo metodologija – specialios literatūros tyrimo metodas.
Strateginis valdymas
Įmonės strateginis valdymas yra nuotolinis, dinaminis ir nuoseklus procesas, kuriuo remiantis įmonė laiku prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių ir efektyviau išnaudoja savo išteklius. Strateginio valdymo procesas leidžia parengti ir įgyvendinti įmonės strategijas –
sprendimų visumą apibrėžiančią įmonės svarbiausius tikslus ateityje ir veiksmus bei priemones tiems tikslams pasiekti. Teoriniame lygmenyje strateginis valdymas ir strategija susiejami su organizacija, kuri plačiąja prasme suprantama kaip žmones bendrai veiklai jungianti sistema, turinti savo funkcionavimo tikslus ir priemones tiems tikslams įgyvendinti. Šitoks platus apibrėžimas kaip organizaciją supranta politinę partiją, šalies vyriausybę, valstybinę įstaigą, kariuomenę, universitetą, įmonę, akcinę bendrovę, profesinę sąjungą ir t.t.
Strateginio valdymo bendrieji principai ir specifika priklauso nuo organizacijos:
➢ veiklos pobūdžio (produkciją gaminančios ir paslaugas teikiančios organizacijos);
➢ finansavimo šaltinių (komercinės ir nekomercinės organizacijos);
➢ nuosavybės (valstybinės ir privačios organizacijos);
➢ dydžio (mažos ir didelės organizacijos);
➢ diversifikacijos (vienos ar kelių veiklos sričių organizacijos).
Firmos strategijos esmę plačiau atskleidžia šios charakteristikos:
➢ strategija turi tam tikrą konkretizuotą tikslinę orientaciją;
➢ neatsiejama strategijos dalis yra veiksmai ir priemonės jai įgyvendinti;
➢ strategija rengiama tam tikrai vidutinės trukmės (3-7 metų)
perspektyvai;
➢ strategija kuriama atsižvelgiant į įmonės ištekinį potencialą, kuris lemia įmonės silpnybes ir stiprybes;
➢ strategija kuriama atsižvelgiant į firmos aplinkos situaciją, kuris lemia firmos galimybes ir grėsmes;
➢ strategija yra tuo efektyvesnė, kuo didesnis indelis įnešamas į pridėtinės vertės kūrimą įmonėje;
➢ strategija yra tuo efektyvesnė, kuo didesnį konkurencinį pranašumą įgyja įmonė.
Būtina skirti strateginius ir operacinius sprendimus:
Strateginiai sprendimai – sprendimai, susiję su įmonės esminėmis problemomis, kylančios firmai sąveikaujant su aplinka, ir veiksniais, savo išskirtinumu teikiančiais pranašumą palyginti su kitomis įmonėmis.
Operaciniai sprendimai – sprendimai, susiję su vidine operatyvine kasdiene įmonės veikla. Rekomenduojama strategijų pernelyg nedetalizuoti operacinio tipo sprendimais.
Skiriamos tokios trys strateginio valdymo stadijos:
➢ strateginė analizė, apimanti įmonės išorinės aplinkos ir išteklių retrospektyvinio periodo analizę ir perspektyvinio periodo prognozavimą;
➢ strategijos kūrimas, apimantis įmonės strategijos tikslinės orientacijos apibrėžimą, alternatyvų paringimą, jų įvertinimą ir galutinių strateginių sprendimų parinkimą;
➢ strategijos įgyvendinimas, apimantis užduočių vykdytojams rengimą, išteklių pasirinkimą ir biudžeto planavimą, apskaitos ir kontrolės procedūras.
Šios strateginio valdymo proceso stadijos yra susijusios tarpusavyje tiesioginiais ir grįžtamaisiais ryšiais. Šias stadijas ir ryšius tarp jų nevienodai traktuoja skirtingo strateginio valdymo metodologijos ir teorijos.
Įmonės strategiją struktūriškai ir logiškai sudaro strateginių sprendimų visuma. Kiekvienas strateginis sprendimas gali būti vertinamas trimis aspektais: turinio, proceso ir konteksto. Turinys – tai įmonės veiklos sfera, susijusi su strateginiu sprendimu. Procesas – tai veiksmų, susijusių su strateginiu sprendimu, siejimas keičiantis įmonės išoriniai aplinkai. Kontekstas – tai aplinka, kurioje yra rengiamas ir įgyvendinamas strateginis sprendimas.
Sprendimo pasirinkimą gali lemti įmonės išorinės galimybės (grėsmės) arba įmonės vidinės silpnybės (stiprybės), kurios išryškinamos per strateginę analizę. Tarp strateginių sprendimų egzistuoja ryšiai ir priklausomybės: vieni strateginiai sprendimai veikia priimtą sprendimą, o pats priimtas sprendimas taip pat daro įtaką kitiems sprendimams. Kad įmonės strategija būtų pati savaime neprieštaringa, strateginiai sprendimai turi būti vienas su kitu suderinti.
Pagal turinį strateginius sprendimus galima skirstyti į tris grupes:
➢ įmonės tikslinę orientaciją apibrėžiantys strateginiai sprendimai;
➢ ištekliais pagrysti strateginiai sprendimai;
➢ rinka pagrįsti strateginiai sprendimai.
1. Strateginio valdymo metodologija
Nustatytinės metodologijos požiūriu strateginis valdymas yra tiesioginis (nuoseklus) ir racionalus procesas, prasidedantis nuo tam tikro dabarties momento, o ateities strategija parengiama ir įgyvendinama remiantis analizės rezultatais. Nustatytinis strateginis valdymas remiasi tam tikra strateginio planavimo sistema, kaip formalizuota nuostatų ir metodų visuma, kuri leidžia nuosekliai ir racionaliai analizuoti firmos aplinką ir išteklius, apibrėžti strategijos tikslus, rengti strateginių sprendimų alternatyvas ir parinkti galutinius strateginius sprendimus, kurie vėliau įgyvendinami.
Plėtotinė metodologija susiformavo palyginti nesenai kaip išeitis išgyvendinti nustatytinės metodologijos trūkumus. Pagal ją strateginiai sprendimai gimsta laipsniškai ir nenutrūkstamai ir jų negalima vienu žingsniu sujungti į bendrą užbaigtą įmonės strategiją.
Nustatytinė strategija – strategija, kurios galutiniai tikslai yra suformuluoti iš anksto, o sprendimai kompleksiškai rengiami prieš strategijos įgyvendinimą.
[pic] Yra trys pagrindinės nustatytinės strategijos teorijų klasės:
➢ pelno didinimu pagristos strategijos;
➢ ištekliais pagristos strateginės teorijos;
➢ socialinės kultūrinės strategijos teorijos.
Pelno didinimu pagrįstos strategijos teorijos remiasi prielaida, kad pagrindinės įmonės konkurencingumą lemiantis veiksnys yra pelningumas, vyraujantis strategijos tikslas yra pelno didinimas.
Ištekliais pagrįstos strategijos teorijos remiasi prielaida, kad pagrindinis įmonės konkurencingumą lemiantis veiksnys yra išteklinis potencialas, o vyraujantis strategijos tikslas yra išteklinio potencialo didinimas.
Socialinės kultūrinės strategijos teorijos remiasi prielaida, kad įmonės strategijos rengimo pradžioje svarbiausiais reikia laikyti socialinius, kultūrinius veiksnius ir vertybes.
Plėtotinė strategija – strategija, kurios galutinė tikslinė orientacija nėra iš anksto aiški ir kurios daliniai strateginiai sprendimai yra formuojami laipsniškai ir nenutrūkstamai.
[pic] Yra kelios plėtotinės metodologijos teorijos. Pagrindinės yra šios:
➢ išlikimu pagrįstos strategijos teorijos;
➢ neapibrėžtumu pagrįstos strategijos teorijos;
➢ derybomis pagrįstos strategijos teorijos;
➢ pažinimu pagrįstos strategijos teorijos.
Išlikimu pagrįstos strategijos teorijos remiasi prielaida, kad pagrindinis įmonės tikslas yra jos pačios išlikimas greitai kintančioje ir turbulentiškoje aplinkoje.
Neapibrėžtumu pagrįstos strateginės teorijos remiasi prielaida, kad organizacijos aplinkos neapibrėžtumo laipsnis yra labai didėlis, todėl prognozuoti pokyčių neįmanoma.
Derybomis pagrįstos strategijos teorijos remiasi prielaida, kad rengiant ir įgyvendinant strategiją svarbų vaidmenį vaidina koalicijos ir grupės, kurių interesai sutampa su įmonės interesais arba jiems prieštarauja.
Pažinimu pagrįstos strategijos teorijos remiasi prielaida, kad žmonių įsipareigojimą strategijai galima ugdyti suliejant įmonių strategijos rengimą ir įgyvendinimą į vieningą pažinimo procesą, kurio tiesioginiai dalyviai yra įmonėje dirbantys žmonės.
2. Strateginė analizė
Strateginė analizė, apimanti įmonės išorinės aplinkos ir išteklių retrospektyvinio periodo analizę ir perspektyvinio periodo prognozavimą.
Įmonėje Strateginėje analizėje išsiskiria dvi tyrinėjimo sritys:
aplinkos analizė ir išteklių
Analizė
• aplinkos analizė. Šis žingsnis apima aplinkos pokyčių dinamikos analizę, politinių, teisinių, ekonominių ir socialinių veiksnių tyrinėjimą, svarbiausių sėkmės veiksnių ir konkurencinių jėgų išryškinimą, rinkos sąlygų, konkurentų ir klientų analizę. Aplinkos analizės rezultatai leidžia nustatyti naujas galimybes ir galimas grėsmes įmonei.
• Išteklių analizė. Čia analizuojamos svarbiausios įmonės išteklinio potencialo sudėtinės dalys: žmonių ištekliai, finansiniai ištekliai, operaciniai ištekliai. Išteklių sudėtis, struktūra ir vaidmuo tiriami, kad galima būtų apibūdinti išteklinio potencialo indėlį į pridėtinės vertės kūrimą įmonėje ir įmonės konkurencinių pranašumų plėtojimą.
Išteklių analizės rezultatai leidžia identifikuoti įmonės silpnybės ir stiprybės.
4. SSGG analizė
Apibendrinti ir sujungti aplinkos ir išteklių analizės rezultatus leidžia vadinamoji SSGG (SWOT) analizė. SSGG (SWOT) santrauka iššifruojama taip: Stiprybės, Silpnybės, Galimybės, Grėsmės. Stiprybės ir silpnybės apima pagrindinius įmonės strategijos formavimo veiksnius, kurie išryškėja analizuojant išteklius. Galimybės ir grėsmės apima pagrindinius strategijos formavimo veiksnius, kurie išryškėjo analizuojant įmonės aplinką. SSGG analizės rezultatas yra pateikiamas kaip veiksmų sąrašas pagal minėtas keturias dalis.
Pagerinti įmonės SSGG analizės kokybę gali padėti tokios rekomendacijos:
➢ Tikslinga vengti pernelyg didelės SSGG analizės detalizacijos. Kaip didžiausia klaida pripažįstama prielaida, jog analizė yra kokybiška tik tuomet, kai joje atspindėtos visos įmanomos problemos.
➢ Kiekvienam veiksniui būtinas komentaras, atskleidžiantis veiksnio įmonėje esmę. Komentaro formuluotės neturi būti blankios ir turi atspindėti su įmone susijusią specifiką.
➢ Tikslinga, kur tik galima, susieti įmonės stiprybes ir silpnybes su svarbiausiais sėkmės veiksniais. Kaip tik jie ir suteikia galimybę atsiriboti nuo kai kurių įmonės strategijai nereikšmingų SSGG analizės veiksnių;
➢ Jeigu galima, įmonės stiprybes ir silpnybes reikia apibūdinti konkurencijos aspektu. Nepakanka vien patvirtinti, jog koks nors vidinis įmonės veiksnys yra „geras“. Žymiai naudingesnis SSGG analizės rezultatas, argumentuojantis, jog šis veiksnys „geresnis palyginti su konkurentais“;
➢ SSGG analizė turi atskirti ribą tarp to, kur įmonė yra dabar, ir to, kur ji siekia būti ateityje. Šis diapazonas turi būti realistiškas;
➢ Reikia realistiškai vertinti savo paties ir konkurentų stiprybes ir silpnybes.
|STIPRYBĖS |SILPNYBĖS |
|Dominavimas rinkoje |Silpna pozicija rinkoje |
|Bazinės kompetencijos |Bazinių kompetencijų trūkumas |
|Masto ekonomika |Nusenusios technologijos |
|Mažos sąnaudos |Pernelyg didelės sąnaudos |
|Vadybos patirtis |Nepatyrusi vadyba |
|Finansinis potencialas |Silpnas finansinis potencialas |
|Gamybiniai pajėgumai |Gamybinių pajėgumų stoka |
|Novatoriškumas |Žema reputacija |
|Architektūra |Menka kokybė |
|Reputacija |Neišplėtotas produkto aptarnavimas |
|Produkto diferenciacija | |
|Produkto kokybė | |
|Produkto aptarnavimas | |
|GALIMYBĖS |GRĖSMĖS |
|Naujos rinkos ir segmentai |Nauji konkurentai |
|Nauji produktai |Konkurencijos agresyvumas |
|Diversifikacijos galimybės |Augantis klientų spaudimas |
|Rinkos augimas |Pakaitalų grėsmė |
|Silpna konkurencija |Lėtas rinkos augimas |
|Strateginė erdvė |Ekonominis nuosmukis |
|Demografiniai pokyčiai |Technologinės naujovės |
|Makroekonominė situacija |Politinė situacija |
|Politinė situacija |Makroekonominė situacija |
|Ekonominis pakilimas |Demografiniai pokyčiai |
|Tarptautinės galimybės |Tarptautiniai barjerai |
5. Įmonės tikslinė orientacija
Užbaigus strateginės analizės stadiją, prasideda įmonės strategijos kūrimas. Visą strategijos kūrimą valdo įmonės tikslinė orentacija – vizija, misija ir tikslai. Šiame žingsnyje apibrėžiama įmonės perspektyvinė tikslinė orientacija. Vizija yra įmonės tolesnės ateities paveikslas, atskleidžiantis, kodėl ir kaip įmonė konkuruos su kitomis įmonėmis. Misija ir tikslai jau konkrečiau aprašo vaidmenį ir užduotis, kurias įmonė pasirenka vidutinės trukmės perspektyvai, remdamasi dabartine situacija;
Atlikus strateginę analizę reikia įmonės viziją ir tikslus suformuluoti detaliai ir konkrečiai. Tačiau ir toliau strategiją kuriant ir įgyvendinant dažnai kyla būtinybė ne vieną kartą patikslinti įmonės tikslinę orentaciją.
Įmonės vizija. Organizacijos strategijos tikslinė orentacija yra išplėtojama trimis skirtingos detalizacijos ir konkretizacijos lygiais:
vizijos, misijos ir tikslų. Kuriant įmonės strategines alternatyvas, svarbu yra turėti perspektyvos, kurioje teks veikti įmonei, viziją. Vizija traktuojama kaip sąmoningai apibendrintas supratimas ir suvokimas, kodėl, kur ir kaip įmonė ir jos konkurentai konkuruos ateityje.
Įmonės misija. Misijos formuluotė trumpai aprašo pagrindines veiklos įmonėje kryptis, kai perspektyva yra vidutinės trukmės, ir trumpai reziumuoja jas pagrindžiančias argumentaciją ir vertybes. Formuluotės paskirtis – pateikti visiems dalininkams glaustą informaciją apie tai, dėl ko įmonė veikia ir kur ji yra vedama. Todėl misijos formuluotės turinys turi būti išreikštas tokia kalba, kad ją galėtų suprasti visi dalininkai ir kiekvienas jų susietų formuluotę su jam būdingomis aplinkybėmis. Gerai suformuluota įmonės misija turi ir gali padėti išspręsti nemažai su įmonės veikla susijusių problemų.
Įmonės tikslas. Tikslai pertvarko misijos formuluotės bendrąsias nuostatas į tiksliau apibrėžtus įsipareigojimus, kurie nurodo, kas turi būti padaryta ir kada turi būti tikslas pasiektas. Todėl akcentuota dvejopa įmonės tikslų paskirtis. Pirmiausia, jie turi suformuluoti organizacijos administracijos aparatui užduotis, kuriuose kaip galima tiksliau nusakomas laukiamas galutinis rezultatas. Antra, įmonės tikslų pagrindu yra parengiamos priemonės, leidžiančios įvertinti, ar buvo pasiektas numatytas rezultatas, ar ne nustatytais terminais.
Įmonės tikslai dalinami į dvi dalis, abi svarbias ir reikalingas strategijoje: į finansinius tikslus ir strateginius tikslus:
|Finansiniai tikslai |Strateginiai tikslai |
|Spartesnis pajamų augimas |Turimos pozicijos rinkoje |
|Spartesnis pelno masės augimas |išsaugojimas |
|Rentabilumo augimas |Rinkos dalies plėtimas |
|Gamybos sąnaudų mažėjimas |Galimybių veiklos plėtimui |
|Dividendų akcininkams ir investicijų |užtikrinimas |
|poreikio subalansavimas |Produkcijos asortimento pritaikymas |
|Investuoto kapitalo pelno normos |prie pokyčių rinkoje |
|augimas |Konkurencingumo vidaus rinkoje |
|Akcijų kainų kapitalo augimas |plėtojimas |
|Kreditinio reitingo kilimas |Konkurencingumo užsienio rinkoje |
|Grynųjų pinigų srautų išlaidų |plėtojimas |
|subalansavimas laiko atžvilgiu |Produkcijos kokybės gerinimas |
|Pajamų bazės diversifikacija |Produkto aptarnavimo gerinimas |
|Grynųjų pinigų srautų stabilumas |Personalo darbo sąlygų gerinimas |
|Darbo apmokėjimo ir rentabilumo lygio|Reputacijos gerinimas |
|subalansavimas |Lyderystės inovacijose siekimas |
Alternatyvų rengimas. Šis žingsnis – tai parengimas alternatyvų strateginiams sprendimams, kurie užtikrina misijos ir tikslų įgyvendinimą.
Skiriamos ištekliais pagrįstos ir pagrįstos rinka strateginių sprendimų alternatyvos, kurios išryškėja analizuojant įmonės ištekinį potencialą ir jos aplinką;
Sprendimų parinkimas. Šiame žingsnyje strateginės alternatyvos yra vertinamos ir lyginamos tarpusavyje pagal pasirinktus iš anksto kriterijus ir atrenkami galutiniai sprendimų variantai, kurie bendrai sudaro nustatytinę strategiją;
Strateginių trajektorijų analizė. Šis žingsnis – tai tolesnis racionaliai parinktos strategijos nagrinėjimas. Būtinybė toliau nagrinėti gali atsirasti todėl, kad išryškėjo naujos aplinkybės ir gauta naujos informacijos, kurių nebuvo išaiškinta aplinkos ir išteklių analizės stadijoje. Ši papildoma informacija gali parodyti, kad tikslinga koreguoti racionaliai parinktą strategiją arba, patikslinus viziją, misiją ir tikslus, dar kartą parengti alternatyvas ir pakartoti racionalų parinkimą.
Papildomai nagrinėti gali prireikti dėl sunkumų, išryškėjusių taikant nustatynę strateginio valdymo metodologiją. Šiuo atveju gali pasirodyti tikslinga papildyti nustatynę metodologiją pažinimu arba derybomis pagrįstu strateginiu procesu. Dėl to gali reikėti kai kuriuos ankstesnius žingsnius tikslinti ir koreguoti;
Valdymo struktūros analizė. Šis žingsnis – tai taip pat tolesnis racionaliai parinktos nustatytinės strategijos nagrinėjimas. Šiuo atveju nagrinėjama , kiek ir kaip racionaliai parinkta nustatytinė strategija atitinka įmonės galimybes pakeisti savo struktūrą, kultūrą, valdymo bei veiklos stilių. Jeigu tos galimybės ribotos, gali reikėti koreguoti ir tikslinti įmonės tikslinę orientaciją, strategijos alternatyvas ir galutinį strateginių sprendimų pasirinkimą.
6. Strategijos įgyvendinimo programos
Sukurtai ir patvirtintai strategijai įgyvendinti įmonėje yra parengiama atitinkama veiksmų ir priemonių programa. Strategijos įgyvendinimo programoje reikia numatyti veiksmų kompleksą, kuris užtikrintų pasirinktų strategijos tikslų ir sprendimų įgyvendinimą. Būtina kiekvienam veiksmui ir priemonei apibrėžti atlikimo terminus. Strategijos įgyvendinimas turi būti stebimas ir kontroliuojamas.
[pic]
➢ Funkcinių tikslų ir sprendimų nustatymas. Patvirtintoje strategijoje tikslai ir strateginiai sprendimai yra suformuluoti visos įmonės atžvilgiu. Tuo tarpu tikslus ir sprendimus įgyvendinti turi būti perduota atitinkamoms funkcinėms tarnyboms įmonėje: rinkodarai, gamybai, personalui, finansams, tyrimams ir projektavimui bei pan.
Todėl bendri įmonės strategijos tikslai ir sprendimai turi būti sukonkretinti funkciškai;
➢ Specifinių planų rengimas. Funkciniams tikslams ir sprendimams įgyvendinti yra rengiami specifiniai planai, kurie nustato konkretesnes galutines tarpines užduotis, apibrėžia užduočių atlikimo terminus, numato konkrečius vykdytojus užduotims ir jiems skiriamus išteklius;
➢ Išteklių paskirstymas ir biudžetinis planavimas. Įmonės strategijos tikslams ir sprendimams įgyvendinti numatomi atitinkami finansiniai ištekliai. Perduodant strategijos įgyvendinimo užduotis atitinkamiems funkciniams įmonėms padaliniams ir konkretiems valdytojams , tarp jų turi būti paskirstyti bendrieji finansiniai ištekliai. Biudžetinis planavimas padeda padeda subalansuoti strategijai finansuoti numatytus finansinius išteklius su jų kaupimo šaltiniais;
➢ Stebėsenos ir kontrolės procedūros. Strategija įgyvendinama per ilgą laiką. Strategijos įgyvendinimas turi būti stebimas visą šį laiką, faktiniai strategijos realizavimo rezultatai žymimi tam tikru periodiškumu. Tokį sekimą garantuoja strategijos įgyvendinimo įmonėje stebėsenos procedūros. Stebėsenos ir kontrolės procedūromis faktiniai rezultatai sulyginami su planinėmis gairėmis ir operatyviai šalinami pastebėti nukrypimai. Stebėsenos ir kontrolės procedūromis gali būti koreguojama pati įmonės strategija.
Strategijos įgyvendinimo programa apima funkcinių tikslų ir sprendimų, specifinių ir biudžetinių planų, ir kontrolės procedūrų visumą.
Ji įteisina patvirtintų įmonės strateginių tikslų ir sprendimų įgyvendinimo veiksmus ir priemones. Įvairių įmonių strategijos įgyvendinimo programos skiriasi priklausomai nuo strateginių problemų, su kuriomis susiduria šios įmonės. Vienų įmonių situacija gali reikalauti daryti staigius esminius strateginius pokyčius. Tuo tarpu kitos įmonės gali savo strateginę plėtrą įgyvendinti laipsniškai. Būtinybę keisti įgyvendinimo programas net toje pačioje įmonėje kelia tokios dvi pagrindinės priežastys:
➢ aplinkos pokyčių neapibrėžtumo laipsnis;
➢ būtinų strateginių pokyčių mastas.
Priklausomai nuo tų aplinkybių galima skirti tokius strategijos įgyvendinimo programų tipus:
➢ išsami strategijos įgyvendinimo programa. Ši programa vykdoma, kai strateginėje kryptyje yra daromas aiškus fundamentalus pokytis. Kita priežastis pasirinkti tokį strategijos įgyvendinimo programos tipą gali būti naujos konkurencinės ir technologinės galimybės. Pagal išsamią programą strategija yra įgyvendinama tvirtai, neatsižvelgiant į reakciją tų, kuriuos paliečia naujoji strategija. Sėkmei pasiekti yra svarbi glaudi koordinacija visoje įmonėje;
➢ daugiapakopė strategijos įgyvendinimo programa. Ji skiriasi nuo išsamios programos tuo, kad strategija įgyvendinama mažais pokyčiais trumpais laiko tarpais. Ši programa yra vykdoma didelio neapibrėžtumo sąlygomis, pavyzdžiui, greitai keičiantis konjunktūrai rinkoje arba kai tyrimų ir projektavimo darbų rezultatai nenuspėjami ir pan.
Neapibrėžtumo situacijoje gali pasikeisti užduotys, terminai net tikslai priklausomai nuo veiklos rezultatų. Svarbios strateginės sritys gali būti sąmoningai paliekamos kaip neaiškios iki tol, kol išaiškės tam tikrų įvykių galutiniai rezultatai. Neapibrėžtumą kaip tik ir padeda įveikti lankstus strateginis požiūris, kai strategija įgyvendinama mažais pokyčiais, kurie susilieja į bendrą strategijoje apibrėžtą kryptį;
➢ atrankinė strategijos įgyvendinimo programa. Ši programa vykdoma, kai negalima įveikti su išsamia arba daugiapakope programa susijusių sunkumų. Išsamioje programoje numatyta radikalių pokyčių ir jiems gali būti labai pasipriešinta. Daugiapakopės programos gali nepakakti, kai yra būtina strategijoje padaryti didesnį pokytį, kuriam impulsą suteiktų vienas didesnis žingsnis. Atrankinė programa yra kompromisas tarp ankstesnių programos tipų, kadangi strategija įgyvendinama tik pasirinktose strategijos srityse.
Pasirenkant strategijos įgyvendinimo programos tipą, tikslinga atsižvelgti į šias tris aplinkybes:
➢ ar specifinėje srityje galima pasiekti aiškų ir svarų pranašumą, pavyzdžiui, ar investicijos į naują produktą suteiks konkurencinį pranašumą? Jeigu tokia specifinė sritis aiškiai nustatyta, tuomet šiai sričiai gali būti rengiama atrankinė strategijos įgyvendinimo programa;
➢ ar su strategija yra susijęs stambus pokytis, kurio negalima padalinti į dalis (etapus), pavyzdžiui, naujos įmonės statyba, kuri tęsiasi keleta metų? Šiuo atveju priimtinesnė yra išsami įgyvendinimo programa;
➢ ar svarbu strategijoje įteisinti tam tikrą ateities žingsnį, kuris gali būti reikalingas, bet kurio negalima pateisinti remiantis šendien turima informacija, pavyzdžiui, investicijos į naują platinimo tinklą, kuris bus reikalingas, jei viskas vyks pagal strategijoje numatytą scenarijų? Tokioje neapibrėžtoje situacijoje geriau tinka daugiapakopė strategijos įgyvendinimo programa.
7. Strateginis planavimas
Strateginis planavimas traktuojamas kaip formali planavimo sistema strategijai sutinkamai su įmonės misija ir tikslais parengti ir įgyvendinti. Strateginis planavimas nepakeičia strateginio valdymo, o tik formalizuoja jį kai kuriose įmonėse. Strateginio valdymo proceso normalizacija neapsiriboja vien strategijos kūrimo stadija, o apima ir kitas dvi stadijas: strateginę analizę ir strategijos įgyvendinimą.
Strateginis valdymas susijęs su įmonės strateginiu planavimu.
Bendriausia prasme planavimas yra valdymo ciklo funkcija. Ją įgyvendinant apibrėžiami organizacijos tikslai ir nustatomi veiksmai bei priemonės tiems tikslams įgyvendinti. Planavimas ir kitos ciklo valdymo funkcijos:
organizavimas (vykdytojų parinkimas, funkcijų perdavimas, grupių formavimas ir t.t.), įtakos darymas (motyvacija, komandavimas, komunikacijos ir t.t.), kontrolė (plano vykdymo matavimas, nukrypimų išaiškinimas, plano koregavimas ir t.t.), – sudaro uždarą valdymo ciklą.
Planavimas yra pirminė valdymo funkcija. Jis kuria pagrindą kitoms trims funkcijoms. Tik parengus planą atsiranda galimybė parinkti vykdytojus, sudaryti struktūrą, perduoti funkcijas ir paskirstyti užduotis, motyvuoti vykdytojus ir jiems vadovauti, užtikrinti komunikaciją tarp vykdytojų, vertinti jų darbo kokybę. Planavimas yra ypač susijęs su kontrole ir yra neatsiejamas nuo jos. Planavimas ir kontrolė yra taip glaudžiai susiję, jog laikomi valdymo proceso Siamo dvyniai. Nors kontrolė labiausia telkia dėmesį į nukraipymus nuo nustatytų standartų, tačiau turi būti glaudžiai susijusi su planuojant apibrėžtais tikslais. Pagrindinis kontrolės tikslas yra garantuoti planų įgyvendinimą.
Planavimas yra intelektinis procesas. Jį sudaro šių žingsnių seka:
➢ proceso inicijavimas. Planavimas nevyksta savaime, o turi būti inicijuotas. Proceso inicijavimas gali būti dvejopas. Jį gali inicijuoti aukštesnio rango vadovai įmonėje, pavesdami pavaldiniams parengti planus, kurie detalizuotų aukštesnio lygio planą. Planavimo procesą gali pradėti taip pat funkciniai darbuotojai tiesiogiai be nurodymo iš viršaus, kai diagnozuoja galimybes ar grėsmes, tiesiogiai susijusias su jų funkcijomis;
➢ planavimo prielaidų apibrėžimas. Planavimo prielaidos siejasi su ateities situacijomis, kurioje bus įgyvendinamas planas, įvertinimu.
Šios prielaidos gali būti siejamos tiek su vidine, tiek ir su išorine firmos aplinka. Rengiant veiksmų planą, nėra galimybių įvertinti visų vidinių ir išorinių veiksnių, kurie gali daryti įtaką būsimo plano įgyvendinimui. Todėl, apibrėžiant planavimo prielaidas, dėmesys teikiamas į svarbiausius veiksnius, kurie gali nulemti plano sėkmę arba nesėkmę;
➢ tikslų formulavimas. Tikslai konkrečiai apibūdina, kas turi būti pasiekta, ir apibrėžia kryptį tolesniems veiksmams pasirinkti;
➢ alternatyvų nustatymas. Šiame žingsnyje nustatomi alternatyvūs keliai ir būdai, kurie garantuoja, kad apibrėžti tikslai bus įgyvendinti.
Visuomet rekomenduojama išsiryškinti alternatyvas, kurios nėra lengvai matomos. Tačiau jau šiame žingsnyje patartina atsijoti akivaizdžiai blogas alternatyvas, kad būtų sutaupyta laiko alternatyvų analizės stadijoje;
➢ alternatyvų įvertinimas. Kiekviena alternatyva yra analizuojama turint tikslą įvertinti silpnybes ir stiprybes, atsižvelgiant į suformuluotus tikslus ir planavimo prielaidas;
➢ geriausios alternatyvos parinkimas. Šiame žingsnyje nusprendžiama dėl geriausios alternatyvos, garantuojančios apibrėžtų tikslų įgyvendinimą. Sprendimo kokybė priklauso nuo to, kaip kruopščiai buvo atlikti ankstesni žingsniai;
➢ atraminių planų kūrimas. Patvirtinus planą, būtina parengti išvestinius arba atraminius planus, kurie detalizuoja ir sukonkretina bendrąjį planą. Kiekvieno atraminio plano rengimas pradeda naują planavimo ciklą, apimanti visus apibūdintus planavimo proceso žingsnius. Bendrasis ir atraminiai planai yra papildomi biudžeto planais, kurių pagrindu yra paskirstomi finansiniai ištekliai ir kurie sudaro bazę planams įgyvendinti;
➢ plano įgyvendinimas. Jis realizuojamas per kitas valdymo funkcijas:
organizavimą, įtakos darymą ir kontrolę.
8. Verslo strategijos formavimas ir pagrindimas
Verslo strategijos idėjos suformulavimas – pagrindinis sėkmės laidas. Taigi verslininkas pirmiausia turi apsispręsti, kokią verslo rūšį pasirenka, atsižvelgdamas į savo sugebėjimus, šakoje vyraujančias tendencijas, suformuoti strategijos idėjas ir galimus rezultatus. Pravartu turėti strategijų idėjų alternatyvų. Taigi reikia pradėti nuo verslo idėjos.
Verslo idėjos pagrindimas. Verslo pradžia – verslo idėjų suformulavimas ir pagrindimas. Verslo idėja brandinama analizuojant prekių ar paslaugų paklausą, tyrinėjant rinką. Tuomet įsiklausoma į pirkėjų pageidavimus, išryškėja konkurentai ir jų teikiamos prekės bei paslaugos.
Tiriant konkurenciją, reikia pasinaudoti prekybininkų informacija, kuri ir padės nulemti verslo idėją. Pasirinktą verslo strategiją būtina pagrįsti moksliniais tyrimais, įvertinti aplinką.
Idėjų generavimo metodų esama įvairių. Dažniausia taikomi šie:
„minties (proto) šturmo“, žodžių derinių“, „silpnų vietų inventorizacijos“
ir kt.
„Minties (proto) šturmo“ metodą pirmasis pritaikė amerikietis
Aleksas Osbornas (Alex F. Osborn; 1888-1966). Jo esmė: suburtai žmonių grupei (pageidautina ne specialistų) duodama užduotis – naujų idėjų paieška. Pasiūloma daug ir įvairiausių idėjų, kurių pagrindu kuriamos, grindžiamos naujos idėjos.
„Žodžių derinių“ metodas tai pat sukelia naujų verslo idėjų. Tai daroma metodiškai, kad pareikštas žodis duotų naujos idėjos impulsą.
„Silpnų vietų inventorizacijos“ metodas paremtas gamybos procesų analize, siekiant tenkinti vartotojo poreikius.
Gali būti keletas verslo idėjų variantų, iš kurių reikia atrinkti optimalius. Idėjų generacija apima šiuos etapus: idėjos plėtojimo, idėjos konceptualumo, bandymo ir konstravimo, bandomosios partijos pristatymo ir komercizacijos. Visa tai turi būti suderinta su įmonės tikslais, ištekliais ir realizacija (rinka).
Strategijos planavimas. Įmonės strategija darbuotojams žinotina, kad jie būtų suinteresuoti suinteresuoti dalyvauti gamybos procesuose.
Patirtis rodo, jog strategija turi būti taip planuojama, kad jos įgyvendinimas vyktų nuosekliai ir apimtų keletą planavimo fazių. Galimos keturios planavimo fazės.
[pic]
Pirmoji fazė – finansinis planavimas. Formaliai ši fazė yra ne kas kita, kaip kasmetinis biudžeto sudarymas. Ji tam tikra prasme parodo įmonės pajamų ir išlaidų perspektyvą. Strategija retai kada būna grynai formali. Ji remiasi įmonės aukštesniojo lygio vadovų įvertinimais bei intuicija. Tačiau įmonės dažnai būna sudėtingų struktūrų ir negali priimti sprendimų pagal šią schemą. Tada jos parengia savą planavimo metodiką ir pereina į antrąją fazę.
Antroji fazė – finansinis planavimas papildomas ilgalaikiu planavimu. Finansiniai rezultatai numatomi keleriems metams (paprastai 3-5
metams), dažnai remiantis praeities ekonomine veikla.
Toks planavimo būdas turi trūkumų. Sakykim, rezultatai, kuriais remiasi įmonės, dažnai skatina planavimu pasitikėti ir nusiraminti. Iš pasiektų rezultatų gali atrodyti, kad ir ateitis perspektyvi. Be to, svarbūs strateginiai veiksniai būna pagrįsti gausybe rodiklių ir lentelių.
Blogiausiu atveju planavimas šiame etape tampa rutina. Tiesa, jeigu neįvykdyti kai kurie biudžeto straipsniai, planai koreguojami, Tačiau daugiau planavimu nesirūpinama.
Įmonės, turinčios ilgalaikio planavimo patirtį, pasiekia trečiąją fazę – planuoja, atsižvelgdamos į išorės veiksnius. Čia strateginis planavimas siejamas ne nuo įmonės priklausančiais veiksniais.
Kitaip negu ankstesnėse fazėse, šiose fazėje ypatingas dėmesys skiriamas makroekonominiams veiksniams: socialiniams ir demografiniams veiksniams, naujausiems technologiniams laimėjimams, kurie svarbūs įmonei. Po to atliekama išsami konkurencijos analizė, nustatomas konkurencinis pajėgumas svarbiausiose realizavimo rinkose. Čia reikia rinkos būklės analizinės apžvalgos. Remiantis šiais duomenimis, parengiamas alternatyvus strategijos variantas. Jis palyginamas su pirmuoju, ir tik po to įmonė pasirenka strategiją.
Ketvirtoji fazė – strateginis planavimas. Tai tolesnis etapas.
Čia atsižvelgiama ne tik į ilgalaikį planavimą ir į išorės veiksnius, bet dėmesys nuolat kreipiamas ir į konkurentus, į būdus kaip išlaikyti savas pozicijas. Tam tikslui daromi įvairūs žygiai. Įmonės vadovų strateginis mąstymas apima visą įmonės veiklą. Jie reguliuoja ir planavimo procesus. Jų idėjos ir nuomonė yra vertingos šiam procesui, nes jos formuojasi pačioje įmonėje.
Praktika rodo, kad verslo įmonės strategijos planas sudaromas neilgesniam kaip 4-5 metų laikotarpiui. Tai priklauso nuo įmonės strateginių tikslų, dydžio ir kt. Svarbiausia, kad strategija apimtų visus įmonės lygius, pradedant atskirais struktūriniais padaliniais, baigiant įmonės vadovais.
Strategijos planavimas apima tris etapus: strategijos formavimą, strategijos formos pasirinkimą ir strategijos įvertinimą bei kontrolę. Jau pirmasis etapas lemia pasirinktos strategijos efektyvumą. Šiame etape suformuluojami įmonės tikslai ir uždaviniai, atliekama išorės veiksnių analizė, įvertinamos pačios įmonės galimybės. Čia panaudojamos visos galimos ekonomikos ir rinkotyros metodologinės rekomendacijos, nepamirštant verslo valstybinės politikos. Turint aiškią analizės medžiagą, galime imti formuoti įmonės strategiją, kuri įgyvendinama ūkinėje veikloje programų, planų ir biudžetų forma. Programų ir planų įgyvendinimas priklauso nuo įmonės valdymo struktūros, personalo kvalifikacijos ir koreguojamos strategijos laiku.
Strategijos vertinimas ir kontrolė turi vykti visą jos kūrimo laikotarpį: turi būti įvertinti visi nukrypimai, pasikeitimai, priežastys ir pasekmės.
Strategijos formavimo metodai. Įmonės strategijos formavimo procesas gali būti pagrįstas dviem metodais: konkurencinio pajėgumo ir pagrindinių kompetencijų.
Konkurencinio pajėgumo metodas pagrįstas pelningų verslo šakų gamybos charakteristikų ir rinkos galimybių nagrinėjimu. Šiuo atveju pirmiausia analizuojama mikro ir makro aplinka. Tikslas – ieškoti rezervų rinkose. Įvertinamos ekonominės, politinės, socialinės ir technologinės tendencijos bei prognozės.
Pagrindinių kompetencijų metodas atsirado ir naudojamas
Japonijoje. Šio metodo esmė ta, kad įmonės pajėgumą siekiama didinti, remiantis įmonės kompetencija, konkurentus stengiamasi aplenkti dirbant už juos geriau. Pagrindinės priemonės, padedančios formuoti tobulą ūkinės veiklos strategiją, susijusios su įmonės valdymo ir gamybos organizavimo efektyvumu. Valdymo struktūros tobulinimu, naujų gaminių ir technologijų gausinimu; materialinių išteklių reguliavimu ir kontrole; produkcijos kokybės valdymu ir kt.
Integruotosios strategijos. Šios strategijos apima keletą įmonės veiklos sričių: rinkotyros, naujų gaminių (paslaugų įdiegimo, tiekimo ir finansavimo.
[pic]
Visos šios strategijos turi būti suderintos. Rinkotyros strategija iškelia uždavinius, kurių įgyvendinimas priklauso nuo tiekimo, o pastarasis – nuo įmonės finansinių išteklių, gamybos galimybių bei naujų gaminių įdiegimo. Integruotosios strategijos daugiausia naudojamos siekiant ilgalaikių verslo įmonės tikslų. Jomis remiantis sudaromos dalinės strategijos.
Dalinės strategijos. Jos sudaromos pagrindiniams tikslams verslo įmonės struktūriniams padaliniams arba veiklos funkcijomis. Dalinės strategijos apima atskirą padalinį ir skirtos papildyti ir patikslinti integruotosioms strategijoms, siekiančioms bendrų tikslų.
Kiekviena strategija turi savų funkcinių tikslų:
• Tiekimo strategija tikslas. Sustiprinti tiekimą; sumažinti tiekimo riziką; pagerinti bendradarbiavimo ryšius su konkuruojančiomis įmonėmis; racionaliau naudoti vidinius materialinius, energetinius ir darbo išteklius.
• Gamybos strategijos tikslas. Tobulinti gamybinius santykius, užtikrinti gamybinių pajėgumų, naujų technologijų naudojimą, diegti gamybos organizavimo metodus.
• Finansavimo strategija tikslas. Įdiegti efektyviausius inovacijų variantus, finansuoti ilgalaikes, mažiausios rizikos priemones.
• Pardavimo strategija tikslas: Optimalieji rinkos segmentai, pardavimo kainos, mokėjimo sąlygos, reklama.
9. Strateginių sprendimų priėmimas
Sėkmingas įmonės strategijų įgyvendinimas priklauso nuo specialistų sprendimų priėmimo. Pirmiausia reikia siekti realumo, vengti formalumo, stengtis atlikti įmonės strategijos tikslus.
Sprendimų priėmimo etapai
|Etapo pavadinimas |Tikslas |
|Situacijos analizė |Suformuluojama problema, |
|ir problemos |identifikuojama situacija, nustatomi |
|formulavimas |nukrypimai nuo norimos būklės |
|Alternatyvos |Suformuluojamos galimos sprendimo |
|parinkimas |alternatyvos |
|Alternatyvų analizė|Kiekviena alternatyva įvertinama pagal |
| |sprendimo efektyvumo kriterijus |
|Alternatyvų atranka|Įvertinamas alternatyvų optimalumas; |
| |parengiamas planas |
|Alternatyvos |Nustatomi terminai, atsakingi |
|diegimas |vykdytojai, užduotys |
Strateginių sprendimų efektyvumą apibūdina šios savybės: tinkamai naudojamas laikas, teisingas ir aukštos kokybės sprendimas, sprendimą įgyvendinti nusiteikęs visas kolektyvas. Priėmus sprendimą, sugebėjimas spręsti problemas padidėja, o ne sumažėja.
Strateginių sprendimų priėmimo metodai:
• autoritarinis,
• nediskutuojamas sprendimas;
• ekspertinis;
• narių nuomonės vidurkio;
• autoritarinis po grupės diskusijos;
• mažumos sprendimas;
• daugumos sprendimas;
• konsensusas.
Autoritarinis sprendimas – sprendimus priima paskirtas vadovas (savininkas), nesikonsultuodamas su kitais kolektyvo nariais. Taip sugaištama mažiausia laiko, tačiau gali kilti sunkumų sprendimą įgyvendinant.
Ekspertinis sprendimo priėmimas pagrįstas ekspertų nuomone ir pasiūlymais. Todėl būtina pasiringti kompetetingus ekspertus, aiškiai suformuluoti jiems problemą. Kyla sunkumų parenkant ekspertą, ignoruojamos kolektyvo narių nuomonės, o tai gali kenkti sprendimo vykdymui.
Narių nuomonės vidurkio sprendimas – išklausoma visų nuomonė ir nustatomas nuomonių vidurkis. Atmetamos individualios klaidos ir kraštutinės nuomonės; paprastai jį geriau naudoti po kokio nors kito sprendimo metodo.
Autoritarinis sprendimas po grupės diskusijos – problema apsvarstoma susirinkime, vysta diskusija, o sprendimą priima vadovas. Tai įgalina įsiklausyti į kitų pasiūlymus, o sprendimą daryti savarankiškai.
Mažumos sprendimas pagristas tuo, kad sprendimą priima kolektyvo narių mažuma. Šiuo metodu priimtus sprendimus realizuojant, turi dalyvauti visi grupės nariai, ir šis metodas nėra efektyvus.
Daugumos sprendimo metodas paremtas diskusijomis, kol nuomonę priima (pritaria) daugiau kaip 50 proc. narių, turinčių priimti sprendimą.
Konsensuso metodas yra efektyviausias. Tačiau sprendimų priėmimas trunka ilgai. Neretai sunku pasiekti vieningumo, dažniausia pasiekiama dalinio konsensuso. Sprendžiantys nariai turi gauti pakankamai laiko apmąstyti, atidžiai išklausyti kitų nuomonę, įvertinti nuomonių skirtumus, rinkti papildomą informaciją, išsiaiškinti nesklandumus, ieškoti geresnių alternatyvų. Šis metodas įgalina priimti kokybišką sprendimą, nes visi įtraukti į jo įgyvendinimą, pasitelkiami visų sugebėjimai ir kt.
Sprendimų priėmimo kokybė, naudojant bet kurį metodą, priklauso nuo tam sugaišto laiko. Tačiau sugaištas laikas sprendimui priimti vėliau kompensuojamas su kaupu.
Sprendimo kokybės ir jam priimti reikalingo laiko priklausomybė, nuo naudojamo metodo [pic]
Išvados
Įmonės strateginis valdymas yra nuotolinis, dinaminis ir nuoseklus procesas, kuriuo remiantis įmonė laiku prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių ir efektyviau išnaudoja savo išteklius. Strateginio valdymo procesas leidžia parengti ir įgyvendinti įmonės strategijas –
sprendimų visumą apibrėžiančią įmonės svarbiausius tikslus ateityje ir veiksmus bei priemones tiems tikslams pasiekti.
Įmonės strateginis valdymas – vienas sudėtingiausių verslininkystės procesų; jis lemią ir verslo sėkmę. Strategijos įgyvendinimas priklauso nuo realumo, pagrįstumo ir kontrolės. Už atskirų strategijų punktų ir planų vykdymą turi būti paskirti atsakingi darbuotojai, jiems sudarytos visos sąlygos. Visa tai jau turi būti numatyta strategijos kūrimo atskiruose etapuose. Svarbiausi operatyviai reaguoti į verslo aplinkos pasikeitimo sąlygas ir pakoreguoti strategijos kryptis ir jų įgyvendinimo veiksnius.
Strateginė analizė, apimanti įmonės išorinės aplinkos ir išteklių retrospektyvinio periodo analizę ir perspektyvinio periodo prognozavimą.
SSGG analizė yra daroma apibendrinti ir sujungti aplinkos ir išteklių analizės rezultatus. Ji apima pagrindinius įmonės strategijos formavimo veiksnius, kurie išryškėja analizuojant išteklius. Galimybės ir grėsmės apima pagrindinius strategijos formavimo veiksnius, kurie išryškėjo analizuojant įmonės aplinką. SSGG analizės rezultatas yra pateikiamas kaip veiksmų sąrašas pagal minėtas keturias dalis.
Tikslinė orientacija. Užbaigus strateginės analizės stadiją, prasideda įmonės strategijos kūrimas. Visą strategijos kūrimą valdo įmonės tikslinė orentacija – vizija, misija ir tikslai. Šiame žingsnyje apibrėžiama įmonės perspektyvinė tikslinė orientacija.
Strategijos įgyvendinimas. Šiame žingsnyje bendri įmonės strategijos tikslai pertvarkomi į konkrečių funkcinių sričių (rinkodarą, gamybą, žmonių ištekliai, finansai, tyrimai ir projektavimas) specifinius tikslus, parengiami funkcinėms sritims konkrečių veiksmų planai, kuriuose nustatomos užduotys, jų vykdytojai, atlikimo terminai, paskirstomi ištekliai vykdytojams, vykdomos stebėsenos ir kontrolės procedūros.
Strateginis planavimas traktuojamas kaip formali planavimo sistema strategijai sutinkamai su įmonės misija ir tikslais parengti ir įgyvendinti. Strateginis planavimas nepakeičia strateginio valdymo, o tik formalizuoja jį kai kuriose įmonėse. Strateginio valdymo proceso normalizacija neapsiriboja vien strategijos kūrimo stadija, o apima ir kitas dvi stadijas: strateginę analizę ir strategijos įgyvendinimą.
Verslo strategijos idėjos suformulavimas – pagrindinis sėkmės laidas. Taigi verslininkas pirmiausia turi apsispręsti, kokią verslo rūšį pasirenka, atsižvelgdamas į savo sugebėjimus, šakoje vyraujančias tendencijas, suformuoti strategijos idėjas ir galimus rezultatus. Pravartu turėti strategijų idėjų alternatyvų. Taigi reikia pradėti nuo verslo idėjos.
Sėkmingas įmonės strategijų įgyvendinimas priklauso nuo specialistų sprendimų priėmimo. Pirmiausia reikia siekti realumo, vengti formalumo, stengtis atlikti įmonės strategijos tikslus. Sprendimų priėmimo kokybė, naudojant bet kurį metodą, priklauso nuo tam sugaišto laiko. Tačiau sugaištas laikas sprendimui priimti vėliau kompensuojamas su kaupu.
Naudota literatūra
1. Verslo vadybos pradmenys V. Žilinskas, B. Martinkus, A. Staleronka. –
Kaunas
2. Firmų strateginis valdymas A. Vasiliauskas. Vilnius 2001.
Strateginė analizė
Strategijos kūrimas
Strategijos įgyvendinimas
Nustatytinė metodologija
Strateginė analizė
Strategijos kūrimas
Strategijos įgyvendinimas
Plėtotinė metodologija
Strategijos pasirinkimas
Funkcinių tikslų nustatymas
Specifinių planų rengimas
Išteklių paskirstymas ir biudžetinis planavimas
Stebėsenos ir kontrolės procedūros
Pagrindiniai strategijos įgyvendinimo komponentai
4 fazė
3 fazė
2 fazė
1 fazė
Strateginis planavimas
Planavimas
Atsižvelgiant į išorės veiksnius
Ilgalaikis planavimas
Finansinis planavimas
Efektyvumas
Įmonės evoliucijos linija
Keturios strategijos planavimo fazės
Naujų gaminių strategija
Tiekimo strategija
Finansavimo strategija
Gamybos strategija
Rinkotyros strategija
Konsensusas
Daugumos sprendimas
Mažumos sprendimas
Nuomonių
Vidurkio priėmimas
Autoritarinis sprendimas
MAX
VID
MIN
Sprendimo kokybė ir laikas