Strateginis valdymas

Turinys

Turinys 1
Įvadas 2
1.TEORINĖ DALIS 3
1.1. Konkuravimo būdo strategijos 3
1.2. Didelių įmonių konkuravimo strategijos 3
1.3. Konkuruojančių įmonių padėtys rinkoje 6
1.4. Konkurencinio pranašumo pasiekimo būdai 7
1.5. Konkurencinio pranašumo pasiekimo strategijos 8
1.6. Pranašumo prieš konkurentus įgijimas 10
2. PRAKTINĖ DALIS 12
2.1. Apie bendrovę 12
2.2. Konkuruojančių įmonių padėtys rinkoje 14
2.2.1. Įmonės marketingas. 16
2.2.2. Įmonės paslaugų teikimas. 17
Išvados 19
Informaciniai Šaltiniai 20Įvadas
Strateginio planavimo procedūra atskirose organizacijose yra skirtinga, tačiau ji turi atitikti kiekvienos organizacijos tikslus ir iš tikrųjų būti veiksminga. Strateginis planavimas yra ypatingai aktualus ir nagrinėjamai draudimo paslaugų bendrovei „RESO Europa“. Sąlyginai naujokė Lietuvos rinkoje tačiau perspektyvi bendrovė skiria didelį dėmesį esamų konkurentų išaiškinimui, bei sėkmingos konkuravimo strategijos sudarymui. Bendrovei keliama keletas bendrų reeikalavimų: išorinė aplinka turi būti atidžiai analizuojama norint nustatyti, kurie veiksniai, kokia kryptimi ir kokiu greičiu keičiasi; organizacija pati privalo ištirti savo pranašumus ir trūkumus: visi galimi sprendimai turi būti peržiūrėti ir pasirinkta geriausia strategija; strategija turi būti įgyvendinama kvalifikuotai ir efektyviai; strategijos įgyvendinimo rezultatai naudojami būsimajame strateginio planavimo etape.
Šio kursinio darbo tikslai:
· Apibūdinti Lietuvos draudimo rinką, išaiškinant pagrindinius jos veikėjus bei nurodant „RESO Europa“ bendrovės nišą joje.
· Remiantis turimais duomenimis apie bendrovės veiklą, pateikti teorinę medžiagą labiausiai atitinkančią bendrovės konkurencingumo galimybes beei taikytinas strategijas.
Darbas susideda iš dviejų dalių: teorinės ir praktinės. Darbo gale pateikiamose išvadose suformuluotos pagrindinės rekomendacijos, bei įmonei labiausiai tinkantis vaidmuo konkurencijos kovoje.1.TEORINĖ DALIS
1.1. Konkuravimo būdo strategijos
Konkuravimo būdo strategijos ne visada atskirai įvardijamos ar išskiriamos į atskirą grupę. Taip yra dėl to

o, kad bet kurią marketingo strategiją galima laikyti tokia, nes kiekviena marketingo strategija aprėpia ne tik vartotojų poreikių tenkinimo, bet ir konkuravimo klausimus. Tarkime, pasirenkant tikslinę rinką drauge tarsi pasirenkami ir ją jau aptarnaujantys konkurentai, su kuriais čia teks susiremti tiesiogiai. Pasitaiko, kad labai patrauklių rinkos segmentų tenka atsisakyti vien dėl juose dirbančių konkurentų stiprumo. Pozicionavimas irgi yra ne kas kita kaip kovos su konkurentais dalis. Juo visų pirma siekiama išsiskirti, o vėliau. dėl savo išskirtinumo sulaukti palankios pirkėjų reakcijos. Bet kuri atskiros funkcinės marketingo srities (kainos, paskirstymo) strategija taip pat neabejotinai dalyvauja konkurencinėje kovoje. Tačiau kai kurie autoriai mano, kad visa tai dar nepakankamai išryškinta konkurencinį marketingo strategijų aspektą. Per paskutinius du dešimtmečius vis daugiau į praktinius marketingo klausimus besigilinančių veerslo konsultantų darbų atskirai nagrinėja konkurentų padėtį rinkoje, konkurencinius pranašumus bei vadinamąsias konkuravimo strategijas. Pastarosios jau aptariamos ir kai kuriuose marketingo vadovėliuose.1.2. Didelių įmonių konkuravimo strategijos
Kiekviena įmonė, kaip ir kiekvienas žmogus, yra unikali. Jos elgesys charakterizuojamas kai kuriomis tik jai būdingomis strateginėmis idėjų kombinacijomis. Strategijų pasirinkimas priklauso nuo to, standartinio ar specializuoto verslo rėmuose yra įmonės rinkos niša. Pirmuoju atveju įmonė gamina pačias paprasčiausias prekes ir teikia paslaugas. Antruoju atveju įmonė gamina retesnes prekes ir paslaugas. Dėl to ji gali ar
rba adaptuotis prie ypatingų rinkos poreikių, arba laikytis priešingos linijoms – užuot prisitaikius prie rinkos reikalavimų, pamėginti pakeisti pačius reikalavimus.
Didelės įmonės dažniausia naudoja “Jėgos” strategiją.
“Jėgos” strategija būdinga įmonėms, veikiančioms stambių, standartinių prekių ar paslaugų gamybos sferoje. Trys svarbiausios “jėgos” strategijos atmainos įgavo “išdidžių liūtų”, “galingų dramblių” ir “nerangių begemotų” pavadinimus.
“Išdidūs liūtai” — pirmasis gigantinių įmonių, naudojančių “jėgos” strategiją, plėtros etapas. Įmonė – “liūtas” greitai auga dėl dėkingos savo prekių sėkmės ir beveik neturi papildomos gamybos. Tai yra silpnai diversifikuota.
“Galingi drambliai” – antrasis “jėgos” strategijos plėtros etapas. Įmonės – “drambliai” išsiskiria ypatingu savo dydžiu: vidutiniu tempu, bet labai pastoviu augimu, plačia diversifikacija ir dideliu užsienio filialų skaičiumi. Priklausomai nuo įmonės būklės, esant palankioms sąlygoms, tokia įmonė gali išlikti daugeli dešimtmečių.
“Nerangūs begemotai” – paskutinis plėtros etapas. Įmonė – “begemotas” išsaugo dideles apimtis, bet praranda plėtros dinamiškumą. Jai būdinga perdėta diversifikacija (jėgų iššvaistymas įvairiomis kryptimis), nuolat didėjantis technologinis atsilikimas.
Stambios įmonės pastaruoju metu smarkiai kritikuojamos. Gigantus kaltina biurokratizmu, priešiškumu pirkėjams, monopolizmu ir kt. Neginčytina, kad toks požiūris turi rimtą pagrindą Stambios įmonės su savo silpnybėmis prisilaiko konkurencinės “jėgos” strategijos. “Jėgos” strategijai būdinga ekonomija dėl gamybos mastų. Ji susideda iš to, kad augant įmonei sąnaudos vienam prekės vienetui pagaminti mažėja. Sąnaudos mažės tol, kol nebus peržengtas įmonės op
ptimalus dydis. Vidutinių sąnaudų mažinimą, didinant įmonę, sąlygoja keletas priežasčių:
· Technologinės priežastys. Kaip rodo patirtis, šuolis į progresyvų šakos perorganizavimą ir stambių įmonių sustiprėjimą joje, sukelia kai kurių naujų technologijų sukūrimą. Svarbus čia ir kainos veiksnys. Įsigyti ją gali stambios įmonės. Be to, naudoti brangią įrangą racionalu tik gaminant dideli prekių kieki arba suteikiant daugiau paslaugų.
· Specializacijos reikšmė. Didelės gaminamų prekių ir teikiamų paslaugų apimtys leidžia padidinti specializacijos laipsnį. Konkrečiai padidėja įrangos ir personalo specializacijos. Jeigu gamybos apimtis nedidelė, ai daugelis operacijų atliekama arba rankiniu būdu, arba universalia įranga. Pvz., nedidelėse įmonėse, išsiunčiant korespondenciją, vokai užklijuojami rankiniu būdu. Įsigyti specialų įrengimą užklijuoti 20 vokų per dieną – nerentabilu. Bet dideli prekybos namai išsiunčia daug korespondencijų. Todėl tikslinga mechanizuoti šią operaciją, taip sumažinamos sąnaudos, skaičiuojant vienam siuntimui. Panašiai atrodo ir personalo specializacijos reikalai. Mažose įmonėse prekės eksterjerą, sprendžiant pagrindinius uždavinius, atlieka konstruktorius. Stambiose – tikslinga įdarbinti specialistą dizainerį, kuris tą darbą atlieka profesionaliau.
· Nauda iš kartu gaminamų kelių prekių. Dažnai papildomos prekės, atliekos arba laikinai laisva stambios pramonės įranga yra dideli, tai leidžiama jų bazėje beveik be papildomų išlaidų gaminti naujų prekių. Pvz., mėsos perdirbimo įmonių atliekos – pigi ir tinkama žaliava farmacijos pramonei.
Asortimento gausa stambių gamintojų marketingo strategijoje užima ne paskutinę vietą. Jie skirtingais stimulais st
tengiasi pritraukti pirkėją, kuriam tinka įmonės pagaminta prekė. Tai yra sunki, bet reali užduotis. Visai kita situacija susidaro, kai ieškomos pr.ekės nėra jokių atmainų tarp siūlomų įmonės prekių. Jei siūlomos prekės nereikalingos vartotojui, vadinasi, jų vartotojiška vertė lygi nuliui.
Masinio vartotojų netekimo pavojus, esant siauram prekių asortimentui, visada aktualus įmonėms, naudojančioms “jėgos” strategiją, kai nevisiškai patenkinami vartotojų poreikiai standartinėms prekėms. Vartotojų pasirinkimas tam tikros rūšies prekių dėl šios priežasties yra ribotas, todėl lengvai atitenka konkurentams.
Reikia atsiminti, kad ir kokybei, ir aptarnavimui, ir plačiam asortimentui reikia papildomų išlaidų. Stengiantis juos pagerinti, įmonės, naudojančios “jėgos” strategiją, neturi peržengti tam tikrų ribų. Ypač siūlomos prekės kaina neturi tapti labai aukšta masiniam vartotojui. Praktikoje ieškoma. optimalios proporcijas. Nustatoma, koks kainos, kokybės ir kitų charakteristikų derinys labiau veikia plačius vartotojų sluoksnius.
Įmonės, naudojančios “jėgos” strategiją, pastangomis atsiranda labai įdomus ekonomikos mechanizmas. Pirkėjas įsigyja prekę, turinčią visai ne tas savybes, kurios jam reikalingos. Bet tai daro visiškai savo noru, traukiamas galingų stimulų, kuriuos jam sukūrė stambus gamintojas. Ir vis tik optimaliausias variantas jiems būtų kita prekė. Esant rinkoje, turint visas būtinas charakteristikas, įskaitant ir standartinės prekės vertybes (tarkim, pigumą) – pirkėjas tikriausiai pereitų prie tos prekės gamintojo. Tai reiškia, kad įmonė, naudojanti “jėgos” strategiją, nuolat bendrauja su aiškiai nenustatyta vartotojų dauguma. Reikia jam tik pradėti monopolistiškai diktuoti savo valią ir tada jie bus prarasti.
Amerikiečių tyrinėtojai A.P.Vait sulygino pirmaujančias įmones, dominuojančias savo srityje su kitomis stambiausiomis įmonėmis, kurios nėra lyderės. Išaiškėjo, kad lyderiai gauna didesnį ir stabilesnį pelną. Tuo pačiu metu jos daugiau nei kitos įmonės:
· išleidžia moksliniams – techniniams tyrinėjimams.
· Išleidžia marketingui.
· Nukreipia priemones kapitalui valdyti.
Šie faktai parodo, kad įmonė kaip visada stengiasi gauti didžiausią pelną ir sėkmingai siekia to tikslo, stengdamasi paveikti rinką ir patenkinti daugumos vartotojų poreikius.1.3. Konkuruojančių įmonių padėtys rinkoje
Prieš pradedant svarstyti konkuravimo būdus, būtina įvertinti savo ir konkurentų dabartinę padėtį, t.y. atsakyti į klausimą, “kas yra kas” šioje rinkoje.
“Arthur D.Little” konsultantai išskiria šias konkuruojančių įmonių padėtis rinkoje:
1. dominuojanti;
2. stipri;
3. palanki;
4. stabili;
5. silpna;
6. neperspektyvi.
Dominuojančią padėtį užimanti įmonė ne tik pati gali laisvai priimti strateginius sprendimus, bet netgi “diriguoja” konkurentų veiklai. Konkurentai priversti arba prisitaikyti, arba ieškoti atsako į dominuojančios įmonės veiksmus.
Stiprią padėtį rinkoje užimančios įmonės yra pakankamai savarankiškos ir pajėgios įgyvendinti nepriklausomą strategiją. Jos gali atremti konkurentų atakas ir yra įsitvirtinusios rinkoje ilgam.
Palankią padėtį užimančios įmonės turi tam tikrų pranašumų, kurie leidžia gerokai sutvirtinti jų padėtį rinkoje. Tam būtina tinkamai įgyvendinti tais pranašumais pagrįstas marketingo strategijas Stabilią padėtį užimančios įmonės gali išlikti ir sėkmingai dirbti daugelį metų. Tačiau jų galimybės pagerinti darbinę padėtį nėra didelės.
Silpną padėtį užimančių įmonių rodikliai yra nepatenkinami, tačiau jos turi objektyvių galimybių pagerinti padėtį. Įmonei reikia rinktis; imtis ryžtingų veiksmų šioje rinkoje ar keisti veiklos pobūdį.
Neperspektyvi padėtis nusako atvejį, kai įmonės rodikliai yra blogi ir nėra būdo jiems pagerinti. Įmonė turi imtis kitokios veiklos.
Šis grupavimas vertina įmonių padėtį vien marketingo požiūriu ir nėra pagrįstas aiškiais kiekybiniais rodikliais, pvz., kiekvieno konkurento užimama rinkos dalimi. P.Kotleris siūlo kitokį, labiau rinkos dalimi pagrįstą skirstymą. Jo nuomone, konkurentus galima suskirstyti į:
1. lyderius;
2. persekiotojus;
3. sekėjus;
4. nišų užpildytojus.
Tipiškoje rinkoje galima netgi nusakyti kiekvienai iš šių grupių tenkančią rinkos dalį. Hipotetinis rinkos pasidalijimas nurodomas 1-oje lentelėje.
1 Lentelė
Lyderis40% Persekiotojas30% Sekėjai20% Nišų užpildytojai10%

Šitokio skirstymo esmė yra ta, kad kiekvienas iš išvardytų rinkos dalyvių ne tik užima skirtingą rinkos dalį, bet ir gali rinktis skirtingas konkuravimo strategijas.1.4. Konkurencinio pranašumo pasiekimo būdai
Įmonės tikslas yra nustatyti galimybes, kurių dėka būtų galima užtikrinti konkurencinį pranašumą. Visų pirma, reikia žinoti rinkos padėtį, konkurencijos intensyvumą, prekes, vartotojų perkamąją galią ir kt. Antra, svarbu žinoti silpnąsias ir stipriąsias konkurentų puses. Šią informaciją dažniausia galima gauti atliekant marketingo tyrimus, analizuojant surinktą informaciją ir t. t. Trečia, reikia teisingai įvertinti įmonės galimybes (pvz., ar ji yra pajėgi išnaudoti savo pranašumą ir įvertinti konkurentų silpnąsias puses).
Rinkos lyderiai laikosi rinkos plėtimo, rinkos dalies išsaugojimo arba apsisaugojimo veiksmų strategijų, kurios sudaro kliūtis įeiti konkurentams į rinką. Rinkos lyderiai gali įgyvendinti reagavimo strategiją, laukdama konkurentų iššūkio prieš pradedant vykdyti kokius nors veiksmus.
Persekiotojai naudoja puolimo strategiją. Tas, kuris seka paskui lyderį, priima reagavimo strategiją, sekdamas jo iniciatyvą.1.5. Konkurencinio pranašumo pasiekimo strategijos
Įmonė gali išsaugoti konkurencinį pranašumą, vengiant konkurencijos. Įmonės, naudojančios tikslinio rinkos segmento strategiją, vengia konkurencijos, paskirstant išteklius pelningiems segmentams, kurie pritraukia lyderį. Įmonė gali pamėginti apeiti konkurentus, veikiančius rinkoje, kurie nesusiję su konkurentų veikla. Įmonė gali išvengti konkurencijos, mėgindama išlaikyti esamą padėtį. Rinkos išsaugojimo strategija patraukli įmonėms, kadangi mažina konkurencines išlaidas.
Kad geriau suprasti konkurencingumą, reikia atsakyti į tokius klausimus:
· kodėl pirkėjas išsirenka tą, o ne kitą prekę?
· kokiais kriterijais jis vadovaujasi?
· kaip galima įtakoti tam tikros prekės ar paslaugos pasirinkimą?
Konkurencingumas susijęs ne su geriausiomis prekių charakteristikomis, o su patrauklumu vartotojams. Verslo istorijoje nemažai pavyzdžių, kuomet prekės, gavusios aukščiausią ekspertų įvertinimą, nepatiko vartotojams. Masinis pardavimas ir stiprus prekių konkurencingumas yra tarpusavyje susiję, bet tarp jų lygybės ženklo dėti negalima. Vartotojų nepriimtinos prekės gali būti sėkmingai parduotos, esant deficitui arba kai nėra kito pasirinkimo. Jų konkurencinių pozicijų silpnumas objektyviai veikia, bet pasireiškia, jeigu rinkoje realiai atsiranda daugiau gerų prekių. Nekonkurentabilios prekės daugiau orientuotos į žemus vartotojų sluoksnius. Tos prekės geros, bet ne visiems, todėl niekada nebus masinės paklausos.
Vartotojas suinteresuotas, kad neapmokėta dalis jam būtų kiek galima didesnė. Įmonės požiūris dvejopas. Iš vienos pusės ji laimi dėl didelių kiekių, kad būtų perkamos jos prekės, o ne kitų įmonių prekės. Iš kitos pusės, didinant pardavimo kainą, t.y. mažinant konkurentabilumą, didina savo pelną. Gamintojo norėjimas gauti didelį pelną arba mažinti konkurentabilumą priklauso nuo konkrečios situacijos rinkoje. Jeigu jis užima monopolisto poziciją, tai tikėtina, kad kainos bus labai didelės, o konkurentabilumas lygus nuliui. Jo ir nereikia gamintojui, nes esant pasirinkimo trūkumui, prekes pirks
vis tiek pas jį.
Stiprios konkurencijos rinkoje įmonė savo pelną dažniausiai paaukoja, nes tuomet geriau pasitenkinti mažomis pajamomis, kartais dirbti nuostolingai, negu prarasti savo tikslinę rinką.

1. Pav. Konkurencinio pranašumo įgijimo strategijos

Aktyvios strategijos Reagavimo strategijos
Rinkos plėtimasRinkos dalies išsaugojimasApsisaugojimo veiksniai Reagavimas į konkurentų iššūkį
Frontalinė atakaFlangų atakaApsuptis Sekimas paskui lyderį
Tikslinis segmentas rinkojeKonkurentų apėjimas Rinkos išsaugojimas(status quo)

Rinkos lyderiai

Persekiotojai
arba sekėjai

Įmonės, kurios
vengia konkurencijos1.6. Pranašumo prieš konkurentus įgijimas
Pasak Grant’o pranašumą prieš konkurentus įgis ta įmonė, kuri ne tik turės galimybę įgyti vertingus išteklius, bet ir užtikrins juos palaikančią paramą. Taigi konkurencinis pranašumas įgyjamas įmonei turint unikalius išteklius ir sugebėjimus.
Starr ir kiti autoriai savo teorijoje išskiria tokius pagrindinius akcentus, kuriuos turi realizuoti įmonės, siekiančios konkurencinio pranašumo: kokybę, tyrimus ir inovacijas (proceso ir prekės inovacija) , žmogiškųjų išteklių valdymą, lankstumą.
Įmonė siekdama užimti patogią padėtį vidaus rinkoje, negali atsilikti nuo pasaulinių standartų. Taikant senas technologijas ir dirbant pasenusiais įrengimais neįmanoma pagaminti vartotojo reikalaujamos kokybės prekės. Todėl būtina investuoti atnaujinant įrengimus.
Tyrimai ir inovacijos – mažiau svarbus konkurencinio pranašumo įgijimo veiksnys. Šitokia svarba priklauso nuo veiklos srities, nes kai kuriuose jų šis veiksnys yra lemiamas. Reikia išskirti dvi inovacijų rūšis, veikiančias konkurencinį pranašumą – proceso inovaciją ir prekės inovaciją. Proceso inovacija leidžia mažinti kaštus ir didinti su preke netiesiogiai susijusią vertę. Tuo tarpu prekės inovacija, tai – verčių diferencijavimo, o neretai ir naujų augimo galimybių šaltinis.
Įmonės – vartotojos pajamos gali išaugti dėl parduodamų prekių (paslaugų) apimties augimo. Pavyzdys gali būti bankomatų atsiradimas, kuris leido jų pirkėjams – bankams išplėsti operacijas, t.y. ištisą parą suteikti paslaugas savo klientams.
Galima išskirti du pagrindinius konkurencinės kovos metodus – kaininę ir nekaininę konkurencijas. Pirma iš jų pasireiškia tuo, kad konkuruojančios įmonės stengiasi pritraukti vartotojus žemesnėmis nei varžovų kainomis. Kitaip sakant, esant kaininei konkurencijai įmonės lenktyniaudamos mažina vartotojų išlaidas prekių įsigijimui, tuo pačiu didindamos pelną. Tai reiškia, kad didina savo prekių konkurentabilumo atsargas. To paties tikslo siekia ir nekaininė konkurencija. Šiuo atveju įmonė lenktyniauja ne dėl vartotojų išlaidų sumažinimo, o dėl prekių vartotojiškos vertės didinimo. Vertė – tai prekės teikiama ekonominė, funkcinė bei psichologinė nauda. Ekonominę naudą sąlygoja kaina bei padidėjęs produktyvumas. Funkcinę naudą duoda prekės savybės. Psichologinės naudos pavyzdžiais galėtų būti pasitenkinimas, patogumas, saugumas, kontrolė ir pan. Vertės galima pasiekti pagerinti prekių. kokybę, geriau patenkinant vartotojų poreikius, sukūrus naują prekę, pagerinus aptarnavimą, aktyviau reklamuojant ir kitais būdais.
Ligi pat pokarinio laikotarpio vyravo kaininė konkurencija. Dabartiniu metu pagrindinis vaidmuo tenka nekaininei konkurencijai. Tai susiję su tuo, svarbiausiais konkurencijos subjektais tapo stambiausios įmonės. Kiekviena stambi įmonė turi didelius finansinius išteklius ir ilgą laiką gali parduoti prekes sumažintomis kainomis. Kada baigiasi kainų karas, tiek nugalėtojas, tiek įveiktieji yra išsekę, kad atsiduria prie bankroto ribos. Tokių pavyzdžių daug galima rasti tarpukariniame periode. Šiuolaikinės ekonomikos sąlygomis didėja vartotojų poreikiai, kas taip pat įtakoja nekaininės konkurencijos atsiradimą. Rinka pradėjo priimti gausias ir įvairias prekių variacijas, galėjo pritraukti vartotojus prekėmis aukštesnes kokybe, svarbiomis prekių ir paslaugų savybėmis ir pan.
Paaiškėjo, kad išlaidos nekaininei konkurencijai, esant teisingam priėjimui, įmonei yra mažesnės nei kaininės konkurencijos. Kainų sumažinimas žemiau optimalaus lygio visada veda prie pelno sumažinimo. Tarpusavio ryšys tarp nekaininės konkurencijos ir pelno yra sudėtingas. Pvz., gera reklama gali kainuoti tiek pat, kiek ir bloga. Arba nebrangus konstrukcijos pakeitimas, jei jis gerai sugalvotas, gali padaryti prekę patogesne vartotojui. Tokiu atveju konkurentabilumo augimas bus pasiektas be didelių išlaidų. Negalima sakyti, kad nekaininė konkurencija įgyvendinama visiškai be išlaidų, nes gera reklama ir aukšta kokybė daug kainuoja. Tačiau yra vilties nugalėti konkurentą ne priešpriešine ataka., išleidžiant kovai vis daugiau pinigų, o geromis idėjomis, efektyvesniu savo prekių stiprių pusių panaudojimu.
Šiuo metu kaininė konkurencija daugelyje šalių apribota įstatymais. Kainų mažinimas negali pasiekti dempingo lygio, t.y. kaina negali būti žemesnė už savikainą. Nežiūrint į nekaininės konkurencijos vaidmens išaugimą, kaininė konkurencija visiškai neišnyko. Ji pasireiškia tose šakose, kur vyksta greitas išlaidų mažėjimas (pvz., kompiuterių gamyboje), o taip pat tarptautinėje prekyboje (mažesnės aviabilietų kainos perkant iš anksto).
Kiekvienas gamintojas stengiasi pagaminti prekę, turinčią didesnę vertę vartotojui. Vartotojiška vertė nulemia gaunamo pelno dydį ir konkurentabilumą. Pagal priimtas ekonominėje literatūroje tradicijas prekės vertę galima lyginti su pyragu, kurį priklausomai nuo aplinkybių gamintojas gali arba suvalgyti pats (nukreipti į pelną), arba pasidalinti su pirkėju ir tuo pačiu pritraukti jį (naudotis kaip konkurentabilumo atsarga). Bet prieš tai, kaip panaudoti pyragą, reikia jį iškepti. Pagaminti prekę, kuri turėtų aukštą vartotojišką vertę, yra nelengva. Vartotojiška vertė be abejonės išaugs, jeigu patobulins vieną ar kitą prekės charakteristiką, o idealiu atveju visas iš karto. Lengva aprašyti hipotetinę prekę, kuri užtikrintų įmonės pelną ir rinkos sėkmę. Ta prekė pigi, aukštos kokybės, pasižyminti naujoviškumu, gera konstrukcija, sukurtu geru dizainu ir funkcionalumu, naudingu gamyboje ir pan. Aprašyti tokią prekę lengva, o praktiškai pagaminti beveik neįmanoma. Pigi prekė būna mažiau kokybiška.2. PRAKTINĖ DALIS
2.1. Apie bendrovę
Ne gyvybės draudimo bendrovė “RESO Europa, šiandien yra viena sparčiausiai augančių ir finansiškai stipriausių draudimo įmonių Lietuvoje.
“RESO Europa” tikslas – užtikrinti bendrovės klientų, jų turto ir verslo finansinį saugumą. Šiandien ADB „RESO Europa“ siūlo 24 draudimo paslaugų rūšis, klientus aptarnauja apie 400 profesionalių draudimo specialistų. Įmonei plečiant paslaugų asortimentą ir atstovybių tinklą, tikimasi darbuotojų skaičių padidinti iki 800.
Klientams siekiama suteikti aukščiausios kokybės aptarnavimą. “RESO Europa” atstovybės veikia visuose Lietuvos apskričių ir didžiojoje dalyje rajonų centrų. Be to, populiariausios “RESO Europa” draudimo paslaugos siūlomos visuose banko “Snoras” filialuose ir daugiau nei 200 minibankų. Didžiuosiuose Lietuvos miestuose veikia mobiliojo draudimo komandos.
Draudimo bendrovės veikla prasidėjo 1998 m. gegužės 26 d., kai buvo įkurta ADB “Snoro garantas”, valdoma banko “Snoras”.
2003 m. gruodžio 29 d. įmonės akcininkais tapo AB “RESO Garantia” – viena didžiausių ir finansiškai stipriausių Rusijos draudimo įmonių.
2003 m. gruodžio 30 d. priimtas sprendimas padidinti bendrovės įstatinį kapitalą iki 17,1 mln. Lt. 2005 m. vasario mėnesį priimtas nutarimas įstatinį kapitalą padidinti dar 1,5 karto. Šiandien jis yra antras pagal dydį Lietuvos draudimo rinkoje (žr. 2 lentelę). Stiprus finansinis pagrindas leidžia bendrovei sparčiai plėstis ir suteikti savo klientams itin aukštas saugumo bei finansinio patikimumo garantijas.
2004 m. rugpjūčio 24 d. “RESO Europa” tapo pirmoji Lietuvos ne gyvybės draudimo įmonė, dirbanti užsienyje – filialas įregistruotas Latvijos sostinėje Rygoje. Netrukus veiklą planuojama pradėti ir kitose ES šalyse.
2004 rugpjūčio 30 d. ADB “Snoro garantas” pavadinimas pakeistas į ADB “RESO Europa”.
2004 m. rudenį “RESO Europa” įsteigė draudimo atstovų mokyklą – taip bendrovė siekia užtikrinti dar aukštesnę klientų aptarnavimo kokybę.
Akcininkai

Nuo 2003 m. gruodžio 29 d. 100 proc. ADB “RESO Europa” akcijų priklauso vienai iš Rusijos draudimo rinkos lyderių AB “RESO Garantia”.
Nuo 1991 m. dirbanti AB “RESO Garantia” teikia platų spektrą draudimo paslaugų ir yra viena iš Rusijos transporto priemonių draudimo, juridinių asmenų turto, savanoriškojo medicininio draudimo bei kelionių draudimo lyderių. 2003 m. RESO Garantia tapo viena iš lyderių Rusijos privalomosios civilinės vairuotojų atsakomybės draudimo polisų pardavimo srityje.
“RESO Garantia” įstatinis kapitalas siekia 85,7 mln. eurų ( 296 mln. Lt). Nuo 2001 m. reitingų agentūra “Ekspert RA” bendrovei skiria aukščiausią patikimumo reitingą A++ (“aukštas patikimumo lygis su palankiomis perspektyvomis”).
Siekdama teikti klientams papildomą vertę kuriančias paslaugas, RESO Garantia Rusijoje įkūrė antrines lizingo, investicijų valdymo, medicininio, techninio ir teisinio aptarnavimo bendroves. Be to, Rusijoje, Ukrainoje ir Baltarusijoje veikia RESO grupei priklausančios antrinės draudimo įmonės.
2003 m. RESO Garantia pasirašė 377 mln. eurų (1,3 mlrd. Lt) draudimo įmokų. To paties laikotarpio išmokos klientams siekė 106 mln. eurų (366 mln. Lt).
Įmonė valdo daugiau nei 230 filialų visoje Rusijoje, jos paslaugas platina per 15 tūkst. specialiai apmokytų draudimo atstovų. Be to, įmonė planuoja jų skaičių padidinti iki 50 tūkst., o siekdama išlaikyti aukštus klientų aptarnavimo standartus įkūrė specialią draudimo agentų mokyklą.

Visuomeninė veikla

Siekdama dalintis savo sėkme su kitais, ADB „RESO Europa” aktyviai dalyvauja visuomeniniame gyvenime. Bendrovė remia menininkus, sportą, rūpinasi parama vaikams. Kiekvienais metais „RESO Europa“ prisideda rengiant įvairias visuomenines šventes bei renginius regionuose. Taip bendrovė prisideda prie bendruomenių, kuriose dirba jos padaliniai, gyvenimo
.2.2. Konkuruojančių įmonių padėtys rinkoje
ADB ”RESO Europa” – siekia tapti viena iš rinkos lyderių. Pagrindiniai ir keliantys didžiausią grėsmę bendrovės konkurentai yra „Lietuvos draudimas“ „ERGO Lietuva”, „Lindra“ ir „NORD/LB“ (abu PZU Lietuva), „Baltikums draudimas“, „IF draudimas“. Kiti bendrovės konkurentai yra: „Baltik garant“, „Baltic Polis“, „BTA draudimas“, „Industrijos garantas“.
AB “Lietuvos draudimas” grupė – didžiausia ne gyvybės draudimo bendrovė Baltijos šalyse. Valstybinės draudimo priežiūros tarnybos duomenimis pagal tiesioginio draudimo įmokas, pasirašytas per 2003 m. 9 mėnesius, AB “Lietuvos draudimas” užima 33,46 proc. šalies ne gyvybės draudimo rinkos.
1999 metų lapkritį “Lietuvos draudimas” pritraukė 60 milijonų litų lėšų išleisdamas naujas akcijas ir parduodamas jas Codan. Šiek tiek vėliau, danų kompanija, norėdama pritraukti daugiau stambių investuotojų kapitalo, pardavė dalį akcijų Europos vystymo ir rekonstrukcijos bankui bei Centrinės ir Rytų Europos investiciniam fondui, pasilikdama kontrolinį paketą ir šiuo metu valdo daugiau negu 51% bendrovės “Lietuvos draudimas” akcijų. Taip “Lietuvos draudimas” sustiprino savo poziciją kaip didžiausia ir geriausiai kapitalizuota universali draudimo bendrovė Baltijos šalyse.
2000 m. gruodžio 20 dieną UAB “Lietuvos draudimas” pasirašė sutartį su viena pajėgiausių ir seniausių Europos kreditų draudimo bendrovių “Hermes Kreditversicherungs-AG” (Vokietija) dėl dukterinės įmonės UAB “Lietuvos draudimo” kreditų draudimo 49% akcijų pardavimo. Ši Vokietijos kompanija turi daugiau nei 80-ties metų patirtį draudimo sferoje ir šiuo metu valdo 40% Vokietijos privataus kreditų draudimo rinkos bei 12,7% pasaulio kreditų draudimo rinkos. Kompanijos apyvarta 1999 metais sudarė daugiau nei 1 vieną milijardą Vokietijos markių.
ERGO Lietuva. 1991 m. gegužę įsteigta Lietuvos ir Vokietijos UAB”Drauda” tapo pirmąja užsienio kapitalo draudimo bendrove Lietuvoje. Devynerius metus ji priklausė Vokietijos draudimo grupei “Ale Leipziger”. Kartu su vokišku kapitalu buvo perduota patirtis ir gilios draudimo tradicijos, taip pat sudarytos sąlygos stabiliai ir efektyviai veiklai.
2000 m. sausio mėn. draudimo bendrovės pagrindiniu akcininku tapo Vokietijos ERGO draudimo grupė.
2001 m. rugsėjo 20 d. “Drauda” pakeitė pavadinimą į “ERGO Lietuva”. 2001 m. vasarą ERGO grupė tapo pagrindine ne gyvybės draudimo bendrovės “Preventa” akcninke.
Šiandien ERGO draudimo grupės bendrovės yra tarp pažangiausių Lietuvos draudikų. ERGO grupė užima lyderio pozicijas Lietuvos, Latvijos, Estijos draudimo rinkose.
UAB”Lindra” įsteigta 1993 metais. DK”Lindra” steigėjai stambiausios to meto šalies autotransporto įmonės ir Lietuvos nacionalinė vežėjų automobiliais asociacija “Linava” – iš viso 31 juridinis ir fizinis asmuo. UAB DK”Lindra” yra vienas iš trijų pagrindinių ne gyvybės draudimo paslaugas teikiančių bendrovių Lietuvoje, kurios nuosavas kapitalas 2002 m. gruodžio 31 d. viršijo 18 mln.lt.
Atsižvelgiant į pagrindinio akcininko PZU S.A stiprėjančias pozicijas Lenkijos rinkoje bei reikšmingą paramą, siekiant dar labiau sutvirtinti DK”lindros” pozicijas Lietuvoje jau artimiausioje ateityje bndrovė pasiūlys dar geresnę bei profesionalesnę aptarnavimo kokybę, praplės siūlomų produktų įvairovę bei žymiai padidins jų pardavimo pritaikomumą konkretiems klientų poreikiams.
2004 metais rugpjūčio 1 d. startuoja nauja draudimo bendrovė “PZU LIETUVA”. Tai “Lindros” ir “NORD/LB draudimo” gyvybės bei kitų bendrovių pagrindu sukurta įmonė, valdoma stambiausios Lenkijos draudimo grupės. Šią draudimo kompaniją įvardinčiau AB”Lietuvos draudimo” pagrindiniu konkurentu ateityje.
Kitų kompanijų, teikiančių draudimo paslaugas, kaip Baltik garant, Baltic Polis, BTA draudimas, Industrijos garantas kol kas konkurencijos nejaučia. Šios kompanijos užima mažiausią dalį Lietuvos rinkos.
3 Pav. Draudimo įmonių išsidėstymas pagal įstatinį kapitalą2.2.1. Įmonės marketingas.
Šiuo metu Lietuvoje vyksta arši konkurencija draudimo paslaugų sektoriuje, tad ADB”RESO Europa” privalo deramą dėmesį skirti savo įvaizdžio suformavimui ir palaikymui. ADB “RESO Europa” populiarindamas ir teikdamas savo paslaugas gyventojams, visų pirma reklamuoja savo patikimumą, aukštas garantijas ir be abejo vardą. Svarbu, kad potencialūs ir esami klientai aiškiai susietų draudimą su įmonės teikiamomis paslaugomis.
Bendrovės rinkodaros veikla yra ženkliai stipri, dėl nuolatinių naujovių diegimo, teikiamų paslaugų tobulinimo ir jų lankstumo įmonė pritraukia vis didesnį klientų ratą. „Snoro garanto“ sukurta darbo bazė ir ryšiai su klientais leido naujajai bendrovei greitai užimti ganėtinai didelę rinkos dalį. Įmonė daug dėmesio skiria klientų aptarnavimui. Savo veiklą orientuoja į smulkias ir vidutines įmones taip pat į eilinius žmones. Didžiausią nerimą gali sukelti firmos konkurentai, todėl jų pažinimas yra labai svarbus organizacijos sėkmingai veiklai.
Nauji savininkai į organizaciją atnešė nemažą patirtį, lemiamose marketingo srityse turi išskirtinių sugebėjimų. Sukaupta patirtis sąlygoja sumanumą rinkoje ir patirties kreivės efektyvumą. Norint pirmauti ir užimti geresnę vietą rinkoje, būtini nuolatiniai rinkos tyrimai. Būtinas sklandus darbas su esamais organizacijos klientais, tiriama firma tai atlieka, ji taip pat dėmesio neatitraukia nuo potencialių klientų ir įvardija šiuos veiksnius, kaip savo stipriąsias puses. Organizacijos teikiamos paslaugos yra labai aukštos kokybės ir patikimumo, kas sąlygoja teikiamų paslaugų patrauklumą. Didelis dėmesys skiriamas naujų paslaugų kūrimui. Kuriant naujas paslaugas, atitrūkstama nuo konkurentų ir pritraukiama daugiau klientų.

Vis dėlto didelė konkurencija daro savo, juk draudikai į rinką ateina su skirtingomis strategijomis, neretai dempinguoja kainas. Labai sunku suprasti kuo remiantis nustatomos konkurentų kainos – ar realiai įvertinta rizika, ar suteikta visapusiška draudiminė apsauga , ar klientas moka pagrįstą kainą už kokybišką produktą.
ADB “RESO Europa“ marketingo funkcinėje dalyje yra pakankamai stipri, didžiausią problemą sukuria tik konkurentai.2.2.2. Įmonės paslaugų teikimas.
Bendrovės teikiamos paslaugos yra paprastos ir aiškiai suprantamos klientams, lengvai administruojamos. Tai padeda lengviau parduoti paslaugas, išaiškinti klientams draudimo taisykles, pagerina santykius su klientais, padeda išvengti nesusipratimų ir dviprasmiško draudimo sąlygų traktavimo, pagreitina žalų administravimą. Tai yra įvardinama kaip stiprioji pusė.
Produktų kaina nėra mažiausia, bet ekonomiškai pagrįsta – kaina yra pelninga. ADB ”RESO Europa“ organizacijos vadovų suinteresuotumas, kad kaina būtų visuomet šiek tiek didesnė nei vidutinė rinkos kaina. Tuo pačiu metu organizacijos vadovai siekia iki minimumo sumažinti draudimo paslaugų pardavimo būdą nuolaidų suteikimo būdu.
Draudžiant gyventojus įmonė remiasi konsultantais, draudimo atstovais, brokeriais. Paslaugų teikimo diapazonas nuolat plečiasi, įmonės atstovais tampa ne tik miestų, bet ir kaimų gyventojai. Šią plėtrą galima laikyti stipria įmonės vieta, kadangi dirbantys konsultantai yra puikiai paruošti ir aukštos kvalifikacijos, bendrovėje vengiama žmonių kaitos, siekiamam darbuotojus išlaikyti kuo ilgiau, o tuo pačiu ir jų klientus. Ryšiai su jais visada turi būti reguliarūs ir pakankamai aukštame lygyje. Laikomasi nuostatos, jog pirmas žingsnis link produktų pardavimo apimčių gerinimo – santykių su klientais tobulinimas. Juk kiekvienas klientas turi skirtingus poreikius, todėl aptarnaujant turi atsižvelgti į tai ir koreguoti savo elgesį. Organizacija didelį dėmesį skiria profesinei kvalifikacijai kelti, tam tikslui ADB „RESO Europa“ pirmoji Lietuvoje įsteigė draudimo atstovų mokyklą.
Dar vienas svarbus įmonės plėtros aspektas, tai naujausių technologijų diegimas. Klientų duomenų bazės, pilnai kompiuterizuota darbo aplinka tapo neatskiriama sėkmingo darbo dalimi, tai yra organizacijos ženkliai stiprioji pusė. Taikomos organizacijoje naujos technologijos ir inovacijos labai gerai įtakoja paslaugų teikimą. Firmos apsirūpinimas įranga ir materialiais ištekliais yra gana aukštas. Bendrovė didžiuojasi savo teikiama pačio produkto nauda ir siekia jį išlaikyti ateityje. Kad aukšta kokybė išliktų ateityje, būtina gera kokybės kontrolė. Tokią kontrolę ADB „RESO Europa” turi ir įvertina ją, kaip stiprią puse.
Nepaisant visų įmonės stipriųjų pusių, įmonės vardo nežinojimas tarp potencialių klientų yra didžiausias minusas. Būtent dėl visuotinio populiarumo bendrovė stengiasi savo vardą reklamuoti kuo plačiau. Bendrovė aktyviai dalyvauja visuomeniniuose renginiuose
Palyginus su kitomis organizacijomis, analizuojama firma yra viena iš pirmaujančių pagal dirbančių žmonių skaičių. Darbuotojų kvalifikacijos laipsnis (administracijos) yra aukštas, darbuotojų kvalifikacijos laipsnis (konsultantų) pagrindinių paslaugos pardavėjų, vidutinis. Kompanijoje darbo klimatas yra geras, jaučiamas stiprus bendravimas tarp vadovų ir žemesnės grandies darbuotojų. Darbuotojų tarpusavio santykiai puikūs. Nesiskundžiama darbo drausme. Daugelis darbuotojų yra atsakingi už tam tikras funkcijas ir jie puikiai jas atlieka. Kad darbuotojai geriau dirbtų jie yra motyvuojami. Šioje organizacijoje darbuotojų motyvacija ir skatinimas yra svarbūs.Išvados
Bendrovės tikslas yra – pasiekti savo užsibrėžtus tikslus. Vadovai apie galimybes, grėsmes ir besikeičiančių sąlygų poveikį turi mąstyti strategiškai.
ADB”RESO Europa” stengiasi sustiprinti pozicijas draudimo paslaugų rinkoje. Šiandieninę įmonę galima apibūdinti kaip rinkos persekiotoją. Pagrindinis persekiotojo bruožas – jis turi visas galimybes tapti lyderiu, kai tik susiklostys palankios aplinkybės. Persekiotojas yra pakankamai stiprus ir gali naudoti ne ką menkesnį už lyderio konkuravimo variantų arsenalą. Jis taip pat gali didinti visą rinką, tiesiogiai atakuoti pasirinktą konkurentą (dažniausiai lyderį), kontratakuoti. Panašiai kaip lyderiui jam gali tekti atremti konkurentų atakas. Tačiau, skirtingai nuo lyderio, persekiotojai kartais gali sutaupyti lėšų ir nekurti iš esmės naujų prekių. Turėdami pakankamą potencialą, jie gali remtis lyderio idėjomis ir kurti netgi tobulesnes prekes su mažiau investicijų. Kartais prekės tiesiog kopijuojamos (ne visada įmanoma jas apsaugoti). Tuomet persekiotojai parduoda ne blogesnes už lyderio prekes šiek tiek pigiau.
Pirmiausia persekiotoja nustato savo strateginius tikslus. Karinis veiklos principas teigia, kad “kiekviena karinė operacija turi būti suplanuota ir atlikta tiksliais ir ryžtingais veiksmais”. Daugelio šių įmonių tikslas – padidinti užimamą rinkos dalį. Jų nuomone, rinkos dalies padidėjimas leis gauti papildomą pelną. Tačiau, prieš pradedant puolimą, reikia išsiaiškinti, kas yra priešininkas konkurentas.
Lietuvai tapus ES nare ADB”RESO Europa“ panaudodamas savo stipriąsias puses gali užimti didesnę dalį Lietuvos rinkos, išnykus smulkiems konkurentams ir pasiėmus dalį iš didesnių konkurentų. Bendrovės klientai pasitiki pačia organizacija. Bendrovės paslaugų kokybė aukšta, taikomos aukščiausios technologijos, todėl ji turi galimybę įvesti naujus produktus. Bendrovėje įdiegtas operatyvus nuostolių sureguliavimas. Didžioji visų bylų dalis administruojama laikantis nustatytų terminų. Skirtingo dydžio žaloms buvo nustatyti atskiri kokybės standartai. Suprasdama bendrovė, kaip svarbu klientui kuo greičiau gauti kompensaciją, jau visus metus taiko supaprastintą išmokėjimo procedūrą, daugeliu atvejų nereikalaudama policijos pažymų. Tai didelis iššūkis konkurentams administruojant žalas. Lietuvai tapus ES nare atsiranda daug galimybių bei grėsmių, norint toliau bendrovei sėkmingai veikti, galima intensyviau plėtoti marketingo strategiją. Kuriant bendrovei naujus produktus, tobulinant paslaugas galima gerai išvystyti paslaugų teikimo strategiją. Išorės aplinkos veiksniai gali sumažinti teikiamų produktų kainas, tuo pasinaudojant galima išplėtoti finansų strategija. Norint išvengti grėsmių, reikėtų tobulinti vidinį komunikavimą, kvalifikacijos kėlimą pardavinėjant produktą, tai patobulinus galima gerai išvystyti personalo strategiją, kas yra silpnoji bendrovės pusė.Informaciniai Šaltiniai
1. Vasiliauskas. A., „Firmų strateginis valdymas“, VVK leidykla, Vilnius – 2001
2. Palubinskas. G.T., „Strateginio planavimo procesas“, Kaunas, Technologija – 1997
3. Pranulis. V. ir kiti., „Marketingas“, Eugrimas, Vilnius – 1999
4. Vasiliauskas. A., „Strateginis valdymas“, Enciklopedija, Vilnius – 2002
5. Makštutis. A., „Strateginio valdymo principai“, Klaipėda – 2001
6. ADB „RESO Europa“ oficiali internetinė svetainė www.snorogarantas.lt [2005.03.20]
7. AB „Lietuvos draudimas“ oficiali internetinė svetainė www.ld.lt [2005.03.21]
8. „ERGO Lietuva“ oficiali internetinė svetainė www.ergo.lt [2005.03.21]

Leave a Comment