referatas

Švietimo vadyba
Strateginis valdymas visada susijęs su perspektyva, t. y. Starategija keliama ateičiai, nors ji naudojama ir dabartiniu momentu. Galimybėmis reikia mokėti pasinaudoti. Požiūris į perspektyvą formuojamas prognozavimo pagrindu. Prognozuoti galima nuo technikos. Prognozės metodai atėjo nuo mokslo prognozių iki verslo. 1960m. paplito prognozavimas. Tai pagrindinis strateginio valdymo metodas.
Prognozavimas – kiekybinės ir kokybinės analizės procesas, kuriuo siekiama numatyti galimas prognozuojamo objekto būsenos ateitį ar tokių būsenų pasiekimų kiekius, būdus, ateitį.
Rezultatas – tam tikram laikotarpiui prognozės, t. y. tam tikru būdu apiforminti dokumentai, kaip paasiekti kyptį.
Yra skiriamas:
• genetinis – galimų prognozavimo objektų būsenų ateityje nukmatymas; jis prasideda nuo dabartinės objekto būsenos įvertinimo, t. y. išeities pozicija – esamas potencialas.
• tikslinis – būdų numatymas, kaip pasiekti pasirinktą objekto būseną ateity; jis prasideda nuo tikslo pageidaujamos būsenos alternatyvos parinkimo. Išeities pozicija – norimas tikslas, nekreipiant dėmesio, ką turime.
Prognozavimas nagrinėjamas 2 aspektais:
• prognozavimo objektai – susiję su strategija ir įmonėje yra tokie:
makro aplinka: teisminiai, ekonominiai, socialiniai, ekonominiai, technologiniai ir techniai veiksniai. Visa tai turime nustatyti;
mikro (šakinė) aplinka: klientai, konkurentai, pagalbininkai, kreolitoriai, pati rinka;
vidinė aplinka: žmonių fiinansiniai ir materialiniai ištekliai;
veiklos rezultatai: gamybos, realizavimo, finansiniai.
• prognozavimo metodai, taikomi strateginiame valdyme:
intuityvusis – naudojamas tuomet, kai nra galimybių ar sudėtinga taikyti kiekybinius metodus. Jo pagrindas – ekspertų nuomonė. Ekspertai – įm. aukščiausio lygio vadovai kviečia konsultantus iš įvairių sričių. Svarbu numatyti. Naudojamas SWOT an

nalizės metodas – įvardinamos įm. stipriosios ir silpnosios pusės, įvairios galimybės;
mokslinis prognozavimas – remiasi analize, tyrimais ir eksperimentais. Svarbus vaidmuo matematiniams prognozavimo metodams:
• regresiniai modeliai – skirti, rezultatinių kiekybinių rodiklių lygio priklausomybę nuo kelių įtakojančių veiksnių, analizei;
• trendo modeliai – skirti, kiekybinių rodiklių dėsningumo analizei. Kiekybinio rodiklio dinamika atspindi, dinaminę eilutę r reikšmių skirtingoms laiko momentams, seką;
• struktūrinės analizės metodai – skirti analizuoti prognozavimo objekto ar proceso struktūriniams pokyčiams. Leidžia apskaičiuoti tradicinius, statistinius, struktūros ir struktūrinių pokyčių rodiklius. Tai lyginamieji svoriai, struktūrinių pokyčių absoliutieji ir santykiniai rodikliai.
Tai parodo prognozavimo ir strateginio valdymo ryšį. Prognozavimą galima laikyti strateginio valdymo proceso sudedamąją dalimi. Be prognozavimo strateginis valdymas neįmanomas.

POLITINĖ – TEISINĖ APLINKA
Tai makro aplinkos elementas, apimantis visuomenės politinių struktūrų veiklą ir teisės aktus, veikiančius strateginius sprendimus ir priemones.
Teisiniai aktai nustato verslo įmonei taam tikras “žaidimo taisykles”. Šių taisyklių nežinojimas ar nepaisymas – įmonė gali turėti labai sunkių padarinių, netgi atvesti prie žlugimo. Lietuviški įstatymai yra labai painūs ir sudėtingi. Kiekvienas verslas turi bendrų ir savo teisės aktų.
Visus teisės aktus, kurie reglamentuoja verslą, galime suskirstyti:
– įmonė steigimą, jų vidaus veiklą ir likvidavimą reglamentuojantys teisės aktai (įmonės įstatymas, AB ir ŪB įstatymas, VĮ įstaigų, valstybės ir savivaldybės įm. įstatymas, įmonių rejestro įstatymas, ž. ū. bendrijų įstatymas) nurodo, kokia veiklos bankinė veikla, kokie privalomi organai, pelno paskirstymo taisykles ir t.

. t., taip pat įmonių organizavimo ir likvidavimo taisykles. Prie jų reikia priskirti ir civilinį kodeksą, kuris reglamentuoja įmonių steigimą ir santykius įmonės viduje bei išorėje (reguliuoja turtinius santykius), įmonių bankroto įstatymas;
– įmonių santykius su pirkėjais, partneriais, konkurentais ir kt., reguliuojantys teisės aktai: konkurencijos įstatymas, vartotojų teisių ginimo įstatymas, kainų įstatymas, prekių ir paslaugų ženklų įstatymas, prekybos taisyklės, prekių saugojimo taisyklės, Lietuvos standartai, nustatantys įm. prekių gamybos taisykles;
– aktai, kurie reguliuoja atskiras veiklos sritis: viešojo maitinimo taisyklės, prekybos alkoholiniais gėrimais taisyklės, mažmeninės prekybos taisyklės, licencijų išdavimo taisyklės, kasos aparatų naudojimo taisyklės;
– verslo įmonių santykius su valstybinėm institucijom reguliuojantys teisės aktai: buh. apskaitos taisyklės ir pan. (ataskaitų pateikimo tvarka), mokesčių apskaitos įstatymas.
Išvada: teisės aktai, vieni gali skatinti verslą, kiti atvirkščiai – trukdyti verslo plėtrai.

STRATEGINIS PLANAVIMAS

Planavimas – valdymo ciklo funkcija. Ją įgyvendinant apibrėžiami organizacijos tikslai ir nustatomi veiksmai bei priemonės tiems tikslams įgyvendinti.
Valdymo funkcija orientuota į pastovios ir nepertraukiamos veiklos planavimą.
Strateginio planavimo funkcija yra kitokia. Strateginis planavimas yra orientuotas į strateginių tikslų įgyvendinimą. Str. planavime objektas turi pradžią ir pabaigą.
Strateginio planavimo paskirtis – įgyvendinti strategines priemones. Turime atlikti organizavimo funkciją.
Organizavimo funkcijos paskirtis – valdytojų parinkimas, funkcijų delegavimas, grupių formavimas.
Pastoviai veiklai turime nusistovėjusią organizacinę struktūrą. Yra įdiegta socialinė struktūrą.
Dažnai formuojamos laikinos grupės, kurių veikla baigiasi, kai įgyvendinama tam tikra strategija. Tikslų realizavimui bū

ūtina turėti tam tikrą struktūrą. Pati struktūra nustato savo strateginius tikslus. Esama struktūra formuoja tokius tikslus, kuriuos ji gali įgyvendinti. Pati organizacinė struktūra atlieka tam tikrus procesus.
Vadovavimo funkcijos reikšmė yra žymiai platesnė negu operatyviniame įmonės valdyme, nes orientuota į srovės veiksnių valdymą.
Vadovavimo funkcija apima:
1) veiklos koordinavimas, siekiant konkrečių tikslų
2) įtakos darymas atskiriems vykdytojams, t. y. motyvavimas
Turi pastoviai gauti informacijos iš išorės.
Kontrolė – plano vykdymo matavimas, nukrypimo išsiaiškinimas, plano koregavimas, gauto rezultato įvertinimas.
Kontrolės funkcija nukreipia į išorinės aplinkos pokyčių kontrolę. Konkurentai, nauji įstatymai ir pan.
Kiekvieno verslo vienetas, pastovi veikla turi savo strategiją. Marketingo kompleksą ir pačią rinką apima strategija.
Strateginis planavimas orientuotas į potencialo kūrinio ir pastovios veiklos strategijos darbą, strateginių tikslų realizavimą.
Strateginis planavimas – intelektinis procesas, kurį sudaro tam tikra žingsnių seka.
Ansotas – vienas iš pagrindinių strateginio planavimo teoretikų. Jis įvardina 57 procedūras. Tai atlieka tam tikri specialistai.
Strateginio planavimo pagrindiniai žingsniai:
I. Planavimo proceso iniciavimas. Procesas nevyksta savaime, inicijuoja aukšč. rango vadovai, pavesdami pavaldinius parengti planus, kurie detalizuoja aukštesnio lygio planą. Planuojamą procesą gali pradėti funkciniai darbuotojai, kai jie diagnozuoja galimybes arba grėsmes, tiesiogiai susijusias su jų funkcijomis.
II. Panavimo prielaidų apibrėžimas. Planavimo prielaidos siejasi su ateities situacijos, kurioje bus įgyvendinamas planas, įvertinimas. Šios prielaidos gali būti siejamos tiek su vidine, tiek su išorine aplinka. Reikia išskirti svarbiausius veiksnius.
III. Tikslų formulavimas. Tikslai apibūdina, kas turi bū
ūti pasiekta ir apibrėžia kryptį tolimesniems veiksniams parinkti. Tikslai nėra labai konkrečiai apibrėžti. Tikslai gali būti:
– įmonės vizija – norimas organizacijos būvis ateityje;
– organizacijos misija – įmonės veiklos kryptis, paskirtis, t. y. kokioje srityje specializuojasi įmonė, kokius vartotojų poreikius organizacija tenkina.

Žemiausio lygio tikslai: gamybos tikslai, finansavimo tikslai ir t. t.
IV. Alternatyvų nustatymas. Nustatomi alternatyvūs tikslai ir būdai, kurie garantuoja, kad apibrėžti tikslai bus įgyvendinti.
V. Alternatyvų įvertinimas. Kiekviena alternatyva yra analizuojama turint tikslą – įvertinti stiprybes ir silpnybes, atsižvelgiant į suformuotus tikslus. Pelningumo kriterijai ir pan.
VI. Geriausios alternatyvos parinkimas. Nusprendžiame dėl geriausios alternatyvos, garantuojančios apibrėžtų tikslų įgyvendinimą. Sprendimo kokybė priklauso nuo to, kaip kruopščiai buvo atlikti ankstesni žingsniai.
VII. Atraminių planų kūrimas. Šie planai detalizuoja, sukonkretina bendrą organizacijos planą. Bendrasis ir atraminiai planai yra papildomi biudžeto planais, kurių pagrindu paskirstomi finansai, ištekliai, kurie sudaro bazę kitiems planams įgyvendinti.
Planavimas – tam tikras formalus procesas. Planavimo žingsniai aprašyti procedūromis ir taisyklėmis.
Planavimas atsirado prieš 40-50m., kai tų procedūrų negalėjome kompiuterizuoti, buvo sunkiai įgyvendinamos.
Strateginiams planams būdinga tam tikra hierarchija, kurioje išskiriami strateginiai planai, vidutinės trukmės (2-3m.), planai ir operatyviniai planai – 1m. konkretūs planai.
Strateginiai planai nėra konkretūs planai, jie duoda tik tam tikrą kryptį, operatyviniai planai – konkretūs.

MOKSLINĖ – TECHNOLOGINĖ APLINKA
Mokslinė – techninė aplinka – tai makro aplinkos elementas, apimantis mokslo žinių ir technologijų įtaką strateginiams sprendimams.
Mokslinė-technologinė aplinka

Sparčiai vystančios mokslo šakos:
1) ryšių technika;
2) elektroninė technika;
3) biotechnologija;
4) produktų gamyba ir saugojimas (ypač maisto pramonėje);
5) transporto priemonių tobulėjimas;
6) prekių kodavimas;
7) atsiskaitymo kortelių atsiradimas.
Su mokslo ir technikos pažanga vyksta ir tam tikras valstybės biudžeto perskirstymas. Išsivysčiusiose šalyse asignavimai mokslo tiriamiesiems ir konstravimo darbams skaičiai auga. Ryšium su tuo didėja lėšos skirtos mokymuisi, taigi didėja išsilavinusių žmonių skaičius. Yra neribotos galimybės šiuo metu panaudoti mokslo ir technikos pasiekimus. Labai tobulėja vaistų technologijos (vaistų darybos). Vyksta labai spartus naujų prekių atsiradimas ir jau gaminamų prekių senėjimas. Vyksta prekių militarizavimas (ypatingai technikoje). Mažėja energetinių resursų poreikis.

1.Strategijos samprata, strategijos formavimo modeliai ir koncepcijos
Strateginio mokslo pradžia 1970m. Etapai: 1)iki 30m-masinės gamybos epoch; 2)iki 70m-marketingo masinė epocha; 3)po 70m-strateginis valdymas. Pagr.prielaidos s-jai atsirast: 1)nepasitenkinimas esama padėtimi ar perspektyva; 2)veiklos sąlygų neapibrėžtumas. Str.planavimas-yra būtinybė įstaigoms. S-ija apima tikslus, uždavinius, rinką, produktus. Str. sprendimai –kur/ką gaminti, kaip realizuoti. Strategija: 1)planas t.t. sąmoningų veiksnių kaip elgtis įv. situacijose vadovams; 2)sprendimai apie veiklos apimtį ir jos ribas; 3)požiūris į strategiją kaip į perspektyvą; 4)sprendimai apie tai, kaip susieti organizaciją su jos aplinka; 5)sprendimai apie tai, kaip susieti veiklą su jai būtinais resursais. Str. formavimo modeliai: 1)strateginis planavimo modelis:(y.konkretus) Ypatumai:1)kad str-gijos planavimo procesas butu rezultatyvus, jis turi būti išskaidomas į atskirus žingsnius. 2)tai t.b. kontroliuojamas procesas ir aprūpinamas darbo priemonėmis; 3)teoriškai už s-ijos formavimą atsakingi org-cijos vadovai, tačiau praktiškai viską tvarko planavimo specialistai; 4)str.planavimo procesas apima visas planavimo grandis, todėl t.b. l. griežtai ir tiksliai reglamentuotas. 2)strateginio projektavimo modelis(nėra konkretumo, tik kripties pasirinkimas) Etapai: 1)org-cijos stiprių(S+) ir silpnų(W-) pusių, galimybių(0+) ir pavojų(T-) analizė (SWOTmetodas); 2)pagr.sėkmės veiksnių (g.b. operatyvus aptarnavimas, aukšta kvalif-ija, sugebėjimai t.t. į-nės disponuoti kažkuo, kuo niekas neturi) konkrečioje veikloje analizė; 3)ypatingų org.savybių, lemiančių konkurencinį pranašumą, įstatymas; 4)vadovų vertybinių orientacijų ir soc.atsakomybių išsiaiškinimas (daugiausiai tinka org-ijoms, kurių veikla nėra dinamiška). 3)pozicionavimo koncepc:jei planavimo modelyje vienas fundamentalių reikalavimų yra smulkių tarpusavyje susietų planų parengimas ir jų tarpusavio koordinavimas,projektavimo modelio pagr. reikalavimas- integruotos strateginės perspektyvos sukūrimas, tai pozicionavimo konc-ijos esmė-galimų str.pozicijų nustatymas ir parengimas. Naudojant šią konc-iją taikomas Porterio 5 jegų modelis: 1)tiesioginiai konkurentai (analogiška produkcija, čia pat realizuoja, nes juos žinom, jie g.b. partneriais); 2)potencialūs konk (žinom, girdim, kad jie naujai nori įsiveržti į rinką); 3)produktų pakaitalai (mediniai ir plastikiniai langai, VU ir VGTU verslo vad.fak.); 4)tiekėjų derybinis sprendimas 5)pirkėjų derybin. spr-mas. <1,2,3-realūs konkurentai; 4-kova vyksta darybose; 5-kova per reklamą>.
Visos tos koncepcijos turi t.t. panasumų-viską galima planuoti,kai išorinė aplinka y. stabili ir brandi.4)kultūros įtakos koncepc. Pagr.dalykas-veiklos filosofija. Filosofija y. suprantama kaip dalykinis kredo, kurių peržengimas y. neįmanomas (į-nė nusprendė užsiimti ekologijaekologija tos į-nės kredo), veiklos principai, čia akcentuojama, kad nėra taisyklių ir apibrėžtumų. Akcentuoja visišką modelio laisvumą, kur galima keisti viską:tikslus, misiją, bet filosofijos peržengimas y. Neįmanomas. 5)interesų koncepc.-priesinga kulturos konc-cijai. Pagr. nuostat, kad s-ija y. kieno nors asmeninių, politinių interesų atspindys Organizacijay. Tik priemonė savo tikslams pasiekti (tai g.b. politinė partija) pagr. Jėgos šaltiniai, kurie daro įtaką s-ijos formavimui: 1)reikšmingumas kitiems darbuotojams ar struktūroms; 2)sugebėjimas generuoti finansinius resursus; 3)pozicija visoje veiklos sistemoje; 4)nepaliečiamumas; 5)sugebėjimas veikti susiklosčius netikėtoms situacijoms. 6)adaptyvumo koncepc.-l. lanksti. Jos skirtumas, jog laikomasi pozicijos, kad ne tik org-cija turi derintis su jos aplinka, bet ir visas s-ijos kūrimas nagrinėjamas kaip vientisas, nenutrūkstamas procesas, aktyviai dalyvaujant darbuotojams. Vienintelė konc., kuri pabrėžia darbuotojų aktyvumą. Taikoma profesionalioms ir inovatoriškoms org-cijoms. Strateginio planavimo proceso etapai(pagal Andstoff, Andrews, Hofer Shendel): 1) s-ijos identifikavimas; 2)aplinkos; 3)resursų; 4)vidinių org-ijos struktūrų analizės; 5)s-ginių alternatyvų nustatymas; 6) str.alt. įvertinimas; 7)s-ijos pasirinkimas. Konc-ijos pagrindo aspektai: 1)tikslų ir s-ijos formulavimo procesų atskyrimas; 2)s-ijos formulavimo procesų išskirymas į 2 skuirtingus lygius: korporacinis ir verslo vienetas; 3)socialinių ir politinių aspektų įvertinimas formuojant org-ijos s-iją; 4)atsitiktinių atvejų įvertinimas s-inio planavimo procese; 5)į s-ijos formavimo etapą neįeina jos veikim veiksniai: realizavimo dengimo, finansiniai planai, biudžeto, atskirų veiksnių programos. 7)Porterio str-nio konkurencinio pranašumo konc., remiasi 5 jegų modeliu (žr.anksčiau), išanalizavus kurį galima lengvai valdyti konkurencinių jėgų poveikį.
Konkurencijos mastai platus taikinys 3Lyderiavimas kaina (mot, vyr, vaik trikotažas) 4Diferenciacija (pati plačiausia produkcijos įvairovė: vasaros, žiemos, soc.grupėms)

siauras taikinys 1Fokusuota kaina (vyr trik.) 2Fokusuota diferenciacija (vyr ir mot trik.)

Žemos kainos Diferenciacija

Konkurencijos pranašumas
Porterio atradimai: 1)konkurencija vyksta verslo vieneto lygiu; 2)diversifikacija (t.y. nauja veikla g.b. susijusi su sena, o gal ir ne)neišvengiamai didina verslo vienetų veiklos kaštus.
2.Nustatyminė str-nio valdymo metodologija.
Jos požiūriu str.valdymas yra tiesioginis ir racionalus procesas, prasidedantis nuo dabarties momentų, o ateities s-ija parengiama ir įgyvendinama remiantis analizės rezultatais. Y.3pagr.klasės:1)pelno didinimu pagristos s-ijos teorijos: remiasi prielaida, kad pagr. firmos konkurencingumą lemiantis veiksnys yra pelningumas, todėl vyraujantis s-ijos.firmos tikslas-pelno didinimas. 2)ištekliais pagristos s-ijos teorijos: -firmos konkur-mą lemiantis veiksnys-išteklinis potencialas, tai galimybė gauti didesnį pelną. 3)soc.kultūrinės s-ijos teorijos: firmos s-ijos rengimo pradžioje svarbiausia laikytis soc.kult.veiksnių ir vertybių.
Nust.m-ijos privalumai:1)padeda problemas spręsti kompleksiškai; 2)ši m-ija y. logiška, nuosekli, baigtinė; 3)ji.apibrėžia tikslus, pagal kuriuos galima vertinti s-ines alternatyvas; 4)firma g. kompleksiškai kontroliuoti s-ijos įgyvendinimą.Trukumai:1)sunkiai galima prognozuoti ateitį taip tikslai; 2)nevisada yra galimybių atsieti s-ijos įgyvendinimo stadiją nuo jos rengimo; 3)sunku iš anksto garantuoti apibrėžtą s-ijos tikslinę orientaciją; 4) neviosms firmoms priimtina formalizuota s-inio planavimo sistema; 5)kartais tikslinga atsisakyti ilgalaikių s-inių privalumų ir gauti naudą iš trumpalaikių galimybių.
3.Plėtotinė strateginio valdymo metodologija
Pagal ją s-iniai sprendimai gimsta laipsniškai ir nenutrūkstamai, ir jų negalima vienu žingsniu sujungti į bendrą užbaigtą firmos s-iją.Y. kelios plėtotines m-ijos teorijos: 1)išlikimu pagrįstos s-ijos teorijos: remiasi prielaida,kad pagr.firmos tikslas-jos pačios išlikimas; 2)neapibrėžtumu-kad org-ijos aplinkos neapibrėžtumo laipsnis y. l. didelis, todėl prognozuoti pokyčių neįmanoma; 3)derybomis-kad rengiant ir įgyvendinant s-iją, svarbu vaidmenį atlieka koalicijos ir grupės, kurių interesai sutampa su firmos interesais arba prieštarauja. Derybomis ieškoma kompromiso, čia įvertinama ž-gaus veiksnio svarba; 4)pažinimu-kad ž-nių įsipareigojimą s-ijai galima ugdyti susiejant firmos s-ijos rengimą ir įgyvendinimą į vieningą pažinimo procesą.
Privalumai:1)ji dera su įprasta praktika tų firmų, kurios nesivadovauja parengta visuotine pasirinkta s-ija, t.y. neturi patirtimi pagristų principų, daugiau taikosi prie išorines aplinkos; 2)ji yra lankstesnė už nustatyminę, nes pirmuoju atveju suplanuota pagal procedūras ir y. bendra kryptis; 3)ji tiksliau įvertina su ž-gaus veiksniu susijusiais aspektais. Pagal tai m-gija remiasi derybomis; 4)greičiau gaunami s-inių spr-mų įgyvendinimo rezultatai.Trūkumai:1)nėra tiek daug sukauptos patirties; 2)nėra pakankamai logiška, nuosekli, baigtine; 3)kai kuriose veiklos šakose reikalingi iš anksto apgalvoti ilgalaikiai s-iniai projektai. Tokiu atveju ji nėra tiksli; 4)ji neapima visų problemų kompleksiškai; 5)sunku kontroliuoti tokias s-ijas.
Ši m-gija stengiasi prisitaikyti prie išorines aplinkos, ją labiau linkusios naudoti mažos į-nės.
4. Konfiguracinis požiūris į organizacinę struktūrą
5.PEST analizė
PEST-tai politinė-teisinė, ekonomine, socialine, technologinė analize. 1)Politinė-teisinė analizė. Reikia atkreipt demesi į šalies politinį stabilumą ir šalies iždą.Tai svarbu tiems, kurie turi ryšių su kitų šalių įmonėmis,importuoja ar eksportuoja prekes,sudaro ilgalaikes sutartis.Vidinė politinė šalies situacija-atkreipt dėmesį į vadovaujančių partijų nuostatus.Politinės-teisines aplinkos santykiai su valdžios institucijomis-tai liečia valstyb.org-cijas. Teisinis reglamentavimas-mokesčiai, reklama ar tam palankus įstatymai. 2)Ekonominė aplinka. Neišvengiamai tiriamas BVP-jame atsispindi visa šalies ekonomika. Infliacija-jos didėjimas skatina vartojimą. Užimtumas-kai kurie užimtumą priskiria prie soc.aplinkos.Palūkanų norma-t. svarbu naujoms į-nėms, kurios ima paskolas,kreditus,aukšta palūkanų norma sukelia sunkumų. Valiutų kurso svyravimas-jeigu į-nė neturi ryšių su užsienio į-nėm tai nesvarbu. Gamybos veiksnių kaina – veiksniai: darbo, finansiniai, energetiniai kainos. 3)Socialinė aplinka. Svarbiausi punktai:gyventojų galutinio vartojimo pokyčiai; gamtosaugos problemos, švietimas, sveikatos apsauga, kultūra. Soc.aplinka kitu požiūriu: demografiniai rodikliai, gyvenimo stiliai. 4)Technologinė aplinka. Valstybės technologijų politika. Naujos techn.galimybės-akcentuojamas prioritetas toms mokslo šakoms remti,kurios gali padėti sukurti naujas technologijas. Išteklių aspektas-kokius turime išteklius,ką galime duoti mūsų klientams.
6.Strateginių grupių analizė ir konkurentų profiliavimas.
Konkurentų s-inių grupių analizės tikslas-išsiaiškinti kokią s-inę erdvę užima atskiros konkurentų grupės. Į jų analię įeina: 1)konkurentų profiliavimas; 2)org-cijos (konkurento) profilio nustatymas. Formuojant s-inių grupių matricą, reikėtų laikytis tokių reikalavimų: 1)kintamieji neturi glaudžiai koreliuoti; 2)tikslinga parinkti geriausiai išreiškiančius konkurentų skirtumus, požymius; 3)geriau parinkti apibendrintus negu kiekybinius požymius. Tačiau reikia l. gerai įvertinti,nes neįvertinus konkurentų galima daug prarasti.
Konkurentų profilio nustatymas.Pagr.sėkmės veiksniai: 1)rinkos dalis; 2)kainų konkurencingumas; 3)galimybių pajėgumų išdėstymas; 4)žaliavų kaštai; 5)personalo kvalifikacija. Jie vertinami: reikšmingumo koeficientu, balais, įvestiniu balu.

7. Produktų portfolio analizė (Bostono matrica)
Plačiausiai s-inio valdymo teorijoje bei praktikoje taikomos 3 skirtingos matricos: 1) Bostono konsultacinės grupės(BKG); 2)”General electrik” modifikacija; 3)Produkto gavimo ciklo-BV portfolio matrica. BKG matrica susieja 2 kintamuosius-biznio šakos augimo greitį, ir santykinę firmos turimą rinkos dalį.
Rinkos augimo greitis Aukštas(A) 1Produktai 
augimo strategija 2Žvaigždės

augimo strategija

Žemas
(Ž) 4Vargšai šunys
mažinimo strategija 3Melžiamos (pinigų) karvės
pjūties strategija

Maža(M) Didelė(D)

Rinkos dalis
AM (sunkūs vaikai)-rinka auga greitai-geros paslaugos, bet gaminama mažai. Nėra realizacijos problemos. Reikalauja didesnio kapitalo poreikio, dažniausiai tai naujas BV, tačiau nesėkmingai konkuruojantis?-nauji produktai-šiandien jie gal patrauklus. AD-poreikis nemažės, bet rinkos dalis didės, to pasiekiam pasirenkant t.t. s-iją. Padėtis geriausia. ŽD-žvaigždės gęsta, greitis mažėja, bet rinkos dalis didelė, nors poreikis ir mažėja. Pjūties s-ija:reikia nieko neinvestuojant viską išimti iš tos gamybos. ŽM-jei nieko neinvestuojam, rinkos dalis mažėja. Tipinė BV s-ija-likvidavimas. Šunų atveju galimas t.t. sinergetinis ryšys tarp šio ir kitų BV.tai dažna padėtis diversifikuotose org-ijose. Pagr.BKGmatricos privalumas: ji gerai paaiškina BV portfolio valdymo mechanizmą. Į-nė negali turėti vien perspektyvių BV. Neturint “produktų”(AM) taip pat negarantuota firmos ateitis. Trūkumai: 1)BV situacija apibūdina tik 2 parametrai, praktikoje jų būna daugiau; 2)šioje matricoje sunku rasti vietą BV biznio vienetams, išreiškiantiems vidutines pozicijas pagal abu požymius; 3)sunku vienareikšmiškai apibūdinti galimas BV s-ijas, jiems esant atskirose padėtyse; 4)pats BV pozicionavimas šioje matricoje gana reliatyvus.
Firmos stiprių ir silpnų savybių, galimybių ir grėsmių matrica galima panaudoti ir jos s-inės sitaucijos palyginimui su svarbiausiais konkurentais.
8.Ilgalakių konkurencinių pranašumų analizė.
S-iniame valdyme labiausiai domina ilgalaikis pranašumas:*kad jis būtų ilgalaikis, jis t.b. pakankamai reikšmingas; *kad jis nesikeistų ar maksimaliai išsilaikytų keičiantis aplinkai; *pranašumą turi pripažinti vartotojai. Tipiniai pranašumai:1)mažos sąnaudos; 2)produkto diferenciacija; 3)niša, jos radimas; 4)aukšto lygio technologija; 5)produkcijos kokybė; 6)produkcijos aptarnavimas.
9. Konkurencijos intensyvumo analizė.
Reikia paminėti:1)grynąją konkurenciją (intensyviausia, nes daug gamintojų), 2)monopolinę kon.(g.d. kokybė dominuojanti ar kas kita, pagal kurią gali rinktis vartotojas. Konk-ija. mažesnė), 3)oligopoliją (rinka pasiskirsčiusi, konk.maža), 4)grynąją monopoliją(konk.nėra). 3 rodikliai, rodantys konkurencijos intensyvumą: 1)bendras įmonių skaičius rinkoje(kuo jų daugiau, tuo konk aštresnė); 2)santykinių rinkos dalių variacija (variacijos laipsnis tuo mažesnis, kuo mažiau viena nuo kitos skiriasi atskirų į-nių santykinės rinkos dalys. Firmos santykinė dalis rinkoje y.lygi rinkos lyderio ir firmos pardavimo apimčių santykiui. Santykinė dalis skaičiuojama nuo lyderio apyvartos, o ne nuo rinkos. Jei skirtumai nedideli, konk-ija didesnė ir atv); 3)koncentracijos koeficientas(rodo kokią dalį rinkoje užima stambūs gamintojai).
10. Konkurencijos agresyvumo analizė.
Konk-ijos agresyvumas paremtas 3 principais: 1)koncentruoti ataką tam, kad ji būtų triuškinanti su didele tikimybe ir didž efektu. 2)būtinas netikėtumo elementas tam, kad patirti sėkmę tuo metu, kai konkurentai nesitiki. 3)poreikis sutelkti ir stiprinti ataką t.t. ilgą periodą investuojant į šią sritį. Agresyvių str sudarymo etapai:1)rinkos žvalgyba: Čia naudojamos visos teisėtos ir neteisėtos sąlygos (šnipų org-jos); 2).konkurentų tiklsų išaiškinimas: tai atsispindi jų veiksmuose; 3)priešo parinkimas-kieno segmentą ruošiamasi užimti Taisyklė–priešas y. tas, kuris silpniausias; 4) agresyvių s-inių alternatyvų analizė. Y. 4 agresyvių str alternatyvos: 1)apsišarvojimas prieš rinkos lyderį. Tam reikalingos 3 sąlygos: *reikia disponuoti did ištekliais; *atakuoti silpnas lyderio vietas; *pasirinkti siaurą frontą kompanijos pradžioje (t.t. rinkos segmentą, dalį, asortimentą) 2)apėjimas iš sparno: Sąlygos: *pasirinkti sparną, kuris santykinai y. neapsaugotas; *siekti užimti reikšmingą rinkos dalį; *investuoti į sparną kelis metus; *kad pasisektų, išskirtinis vaidmuo tenka kainodarai 3)naujų teritorijų užėmimas(mažiausiai agresyvi): Sąlygos: *maks diegti naujoves; *ieškoti nišos rinkoje 4)partizaninis karas: Sąlygos: *turėti geros inf-ijos galimybėms identifikuoti; *greita reakcija į galimybę ir skubus pasitraukimas patyrus sėkmę; *nekovoti su lyderiais, o pasirinkti naujas sritis.
Neriekia visiškai naikinti konkurentų, geriau tinka įžiūrėti jų silpnas vietas, jį paslopinti ir užimti dalį jo rinkos. Jei jis pašalinamas, jo vietoje gali atsirasti naujas, gal net stipresnis ir galingesnis, kuris gali susilpninti net jūsų į-nę.

11. Vertės grandinė ir jos sistema.
Atskirų sudėtinių dalių įtaka pridėtinei vertei y.nevienoda. Portrio buvo pasiūlyta vertės kaštų grandinė. Ji susideda iš pagr.(ĮL,GP,IšL,RR,A) ir papildomos(T,TP,ŽIV,I) veiklos.
Infrastruktūra I
Žmonių išteklių valdymas ŽIV
Technologijos plėtojimas TP
Tiekimas T
Įėjimo logistika ĮL Gamyba ar paslaugos GP Išėjimo logistika IšL Rinkodara ir realizacija RR Aptarnavimas A
Pagr: ĮL-sritis, kuriai priklauso pagamintos medžiagos pakrovimas, iškrovimas gabenimas, sandėliavimas iki panaudojimo gamyboje ir judėjimas į-nės viduje. IšL–sritis, kuriai priklauso pagamintos produkcijos judėjimas į-nės viduje, sand., pakr., iškr., gaben. klientams. RR-t. f-jos, susijusios su klientų poreikių tyrimu, užsakymų tvarkymu, informavimu apie tiriamą produkciją ir reklama. A–t.veikla, kuriai priklauso realizuoto produkto montavimas, eksploatacinis aptarnavimas, remontas. Papild: T–dažniausiai tuo užsiima spec departamentai, kurie atsakingi už gėrybių, medžiagų pirkimą, kainą, kokybę.TP–t.tarnybos, atsakingos už firmos techninio technologinio lygio palaikymą ir tolimesnį tvarkymą. Tai g.b. konsultavimo firmos atskiri tyrimo, konstravimo, projektavimo biurai. ŽIV–t.darbuotojų komplektavimas, parengimas, kvalifikacijos kėlimas, skatinimas. I–t.planavimo ir kontrolės sistemos (apskaita, strateginis planavimas, operatyvinis valdymas).
Vertės sistema-t.prasmingų ryšių ieškojimas tarp vartotojų ir tiekėjų ryšių grandinės.
Vertės sistema leidžia papildomai analizuoti firmą, kaip dalį platesnės vertės sistemos apimančios tiekėjų, platintojų ir klientų vertės grandines. Jei naudojamasi geresnių tiekėjų ar platintojų paslaugomis, galima įsigyti realų konkurencinį pranašumą. Jį padidinti galima ir,jei užmezgamas ryšys su naujais platintojais ar tiekėjais. Šioje srityje ieškom naudos sau. Specifiniai ryšiai tarp vertės grandinių ir vertės sistemos elementų: 1)vienodų žaliavų ir medž. panaudojimas skirtingų produktų g-bai; 2)bendrų su kitomis f-mis aljansų, f-mų ir bendrijų kūrimas; 3)naudojimasis nuosavų platintojų paslaugomis; 4)nuosavų tiekėjų kūrimas, tikslu-mažinti g-bos kaštus; 5)bendra kelių f-mų sutartis su tuo pačiu tiekėju, kad sumažintų žaliavų kainas.
12. Baziniai ištekliai ir bazinės kompetencijos
Baziniai ištekliai: 1)architektūra(t.ilgalaikiai ryšiai tarp į-nės vertės ir vertės sistemos elementų); 2)reputacija; 3)novatoriškumas.
Baziniai ištekliai formuoja bazines kompetencijas. Bazinės kompetencijos integruoja 2 komponentus: 1)technologija ir 2)ž-nių žinios bei įgūdžiai.
Įmonės produkcija: 1)bazinė-remiasi bazine kompetencija; 2)šalutinė-nesiremia baz.kompet. Konkurencinį pranašumą sukuria baziniai produktai. Bazinės kompetencijos bruožai: 1)jos sudaro į-nių ilgalaikio ir trumpalaikio išgyvenimo pagrindą; 2)dažnai būna numatomos konkurentams; 3)sunkiai imituojamos; 4)unikalios tarp į-nių; 5)jas sudaro sugebėjimų, resursų ir procesų derinys; 6)į jas įeina sugebėjimai, kuriuos į-nė sugeba(pajėgi) išlaikyti bent per ilgą laiką; 7)bazinė kompetencija didesnė negu bet kurio individo; 8)bazinės komp.pagrindas-bazinių produktų vystymai; 9)jos y.esminės į-nės vizijai įgyvendinti; 10)jos y.esminės strateginiams sprendimams(pvz.diversifikacijai mažinti); 11)naudojamos rinkoje ir komerciškai vertingos; 12)neskaitlingos(jų nėra daug).
13. SWOT analizė
Bendrovės esamos padėties nustatymui ir strategijos formavimui yra tikslinga naudoti SWOT metodą. Šis metodas padeda nustatyti organizacijos trūkumus vidiniams veiksniams, bei pavojus su galimybėmis.
Streghts – stiprybės; Weaknesses – silpnybės; Opportunities – galimybės; Threats – pavojai.
Stiprybės – tai bendrovės turimos ypatingos vidinės savybės, kurias bendrovė gali išnaudoti siekdama užsibrėžtų savo tikslų. Tai naudojama kovoti su konkurentais.
Silpnybės – tai vidiniai bendrovės trūkumai, kurie gali sutrukdyti bendrovei siekti tikslų. (trūkumai – nėra patirties, senos technologijos)
Pavojai – priešingybė aplinkos galimybėms. Tai išoriniai veiksniai, kurie kelia pavojų organizacijai siekti tikslų.
Galimybės – išoriniai veiksniai, kurie suteikia palankias sąlygas organizacijos tikslams siekti.
Kas vienai organizacijai pavojai, kitai galimybės ir atvirkščiai.
Dažniausiai išskiriamos tokios strategijos:
SO – kai stengiamasi remtis privalumais ir panaudoti galimybes
ST – stengiamasi remiantis privalumais išvengti pavojų
WO – išnaudojant galimybes stengiamasi pašalinti trūkumus
WT – stengiamasi įveikti trūkumus ir išvengti pavojų.

14.Žmogiškųjų išteklių analizė
Nagrinėjant žmog. išteklius reikia analizuoti tokius aspektus: 1)Personalo skaičių, ir darbuotojų, kaita-kaip dažnai keičiasi pers, jei kaita aukštakažkas į-nės viduje negerai); 2)Personalo paskirstymą f-mos struktūroje–kaip racionaliai personalas pasiskirstęs ir t.t.; 3)Personalo išsilavinimo ir profesinės kvalifikacijos lygį; 4)Skatinimo formos f-moje (Ekonominės ir psichologinės.); 5)Personalo tarpusavio santykius, jų santykius su firmos vadovais ir įv lygių vadybininkais; 6)Personalo parinkimo, parengimo ir kvalifikacijos tobulinimo f-moje; 7)Darbo kokybės ir efektyvumo kontrolės bei skatinimo politikos formos; 8)Investicijos į ž-nių kapitalą f-moje;
15.Firmos kultūros analizė
Firmos kultūra suprantama kaip visuma vertybių, įsitikinimų ir metodų, kuriais remiantis y. atliekamos valdymo f-jos ir aptarnaujami klientai. Kultūra kuriasi savaime: per poelgius, bendravimą irpan. Jos kurti nereikia, o tuo tarpu filosofija y. kuriama specialiai. Kult. – mūsų elgesio, veiklos atspindys. Filosofija vadyboje-t.prasmė, jos ieškojimas. Ji verslui priduoda emocingumo, prasmingumo. Kultūros voratinklis:
Istorija I Paradigma P Valdžios struktūros VS
Rutina ir ritualaiRR Simboliai Sim
Kontrolės sistemos KS Struktūra Str
I-atspindi nueitą kelią, sėkmingus veiksmus ir (ne)sėkmes, išryškina personalijas, kurios prisidėjo prie f-mos ir t.t. Rutina–t.rašytos /nerašytos kasdieninės taisyklės, procedūros, kuriomis remiasi sprendimų priėmimas, klientų aptarnavimo metodai ir įprastinė tvarka. Pagal įsigalėjusią rutiną y. sprendžiama apie firmos kultūrą. Tai ypatingai atsispindi paslaugų sferoje. Ritualai-t. t.t. nerašytinės taisyklė: minėjimų, švenčių, jubiliejų, švietimo, priėmimo, paaukštinimų, apdovanojimų) mažiau juntami klientų. Sim-jie y. įvairūs: pastatų dydis, architektūra, vadovų kabinetai, vadovų automobiliai, firminė apranga, tarnybinių kelionių brangumas, spec. jiems būdinga kalbos technologija (leksikonas). KS–jos priklauso ne tik kultūrai , bet ir nuo bendros valdymo sistemos. Atskirų firmų KS g.b skirtingos, vienos labiau biurokratizutos, kitos laisvesnės. Jei personalas pakankamai motyvuotas, dirba savarankiškai – tai kontrolės nereikia, lieka tik darbo įvertinimas. Str. F-mos str-ra y. organizacinė str-ra. Ji atsispindi kultūroje per delegavimą, atsiskaitymo formas. VS-y. glaudžiai susijusios su KS ir Str, o konkrečiai–ji apima sprendimų priėmimo klausimus (šiuo aspektu f-mos g.skirtis viena nuo kitos pagal tai, kas, kaip ir kada priima sprendimus) ir paradigmą. P–teorinių ir metodologinių prielaidų ir nuostatų visuma, kuria remiantis atliekamas f-mos kultūros tyrimas.
Kultūros stiliai: 1)Jėgos kultūra. F-mose, kuriose dominuoja šis stilius, vyrauja 1 individas (vadovas ar savininkas) arba individų grupė, vadinama centru, kurio rankose sutelkiamas sprendimų priėmimas ir kontrolė, Čia ekspertų nuomonės nepaisoma. Gal toks stilius mažai į-nei nėra blogiausias, tačiau į-nei augant, atsiranda valdymo problemų, kontrolės sunkumų. Tuomet arba reikia keisti kontrolės skyrių ar steigti kontrolės tarnybas, paliekant centrui sprendimų priėmimą. 2)Vaidmens kultūra. F-ma remiasi str-ra, f-jų ir įgaliojimų perdavimu, logika ir analize. Didelis vaidmuo tenka centrui, kuris priima galutinius sprendimus. Nepriklausomų ekspertų nuomonės vertinamos atsargiai. Šiam stiliui būdingas biurokratiškumas, tikslumas. Tai f-mas ir pražudo. Staigiai pasikeitus valdymo str-rai f-ma pralaimi. 3)Užduoties kultūra–t. įv.firmos, kurios rengia įv.projektus, programas. G.b. ir konsultacinės f-mos. Veikla atliekama pagal t.t užduotį. Nepriklausomų ekspertų nuomonė ypatingai vertinama. F-mos administracija suteikiama plati autonomija įm.komandoms, darbo grupėse panaudojami savikontrolės mechanizmai. 4)Personalinė kultūra. Čia kiekvienas individas dirba savarankiškai, svarbiausia interesų sfera–individas. Organizacija y. tiek pakeičiama, kiek ji gali padėti pasiekti tikslą (t.y. turi užtikrint palankią aplinką tikslui siekti). Individai nejaučia lojalumo valdyti juos sudėtinga. Šiuo stiliumi remiasi daugiausiai ne pelno organizacijos. Kiekvieną kultūros stilių galima vertinti pagal 2 kriterijus: 1)Konkurencinis pranašumas: 1)Jėgos stiliaus f-moms būdingas tvirtas konkurencinis pranašumas, bet individas ar centras g. Nepastebėti svarbių aplinkos pokyčių, nes jie daugiausiai dėmesio skiria sau. 2)Vaidmens st-iaus atveju- konk-nis pr-mas t.p. tvirtas, jei situacija stabili. 3)Užduoties st-iuje individas konk-nį pr-mą g. suteikti netgi ten, kur reikia lankstumo. 4)Personalinio st-iaus konk-nis pr-mas grynai priklauso nuo individo, kuris y. per daug savarankiškas. 2)Sugebėjimas valdyti strateginius pokyčius: 1)Jėgos st-luje sugebėjimas priklauso nuo individų, centro savybių. 2)Vaidmens st-iui būdingas priešinimasis pokyčiams, pokyčių valdymas-sudėtinga problema. 3)Užduoties st-iaus atveju pokyčiai pripažįstami ir jiems pritariama. Str-nius pokyčius realizuoti bus lengva. 4) Personalinės kultūros valdyme pokyčiai priklausomi nuo individo savybių.

16. Strateginių pokyčių analizė
Strateginiai pokyčiai -t.tokie pokyčiai, kurie įgyvendinami per naują f-mos strategiją. Str-nių. pokyčių analizėje reikėtų patyrinėti 3 aspektus: 1)F-mos tipo, pagal sugebėjimus valdyti str-nius pokyčius nustatymą. Tipai: 1)Firmos-gynėjos. Jų svarbiausias tikslas-tapti lyderiu stabilioje rinkoje. Str-gijos tikslą jos pasiekia t.t. rinkos nišoje arba sąnaudų mažinimo keliu. Tokios f-mos nori ir sugeba valdyti str-nius pokyčius, joms priimtinesni y laipsniški pasikeitimai.2)Firmos-žvalgės. Šio tipo f-mos veikia augančioje rinkoje ir ieško galimybių per inovacijas. Jos y. tipiškai lanksčios, decentralizuotos ir g. greitai reaguoti į kintančią situaciją. Tokioms f-moms str-niai pokyčiai jokių sunkumų nesukelia, jos sugeba reaguoti. 3)Firmos-analitikės. Jos nori plėsti savo veiklos diapazoną ir išlaikyti esamą g-bos lygį. Inovacijų jos neskuba diegti, o laukia, kol įdiegs kiti ir jos pasitvirtins jų naudingumui. Tokios f-mos str-nių pokyčių imasi po kruopščios analizės ir atitinkamų įvertinimų, vengia rizikos ir laukia kol inovacijos pasitvirtins. 4)Firmos-reaktorės. Jos reaguoja į konkurentų veiksmus ir į aplinkos veiksnius. Jos pačios neturi iniciatyvos ir dažnai net savo strategijos. Jos dainiau atsimušinėja reaguodamos į kitų konkurentų str-giją. Str-niai pokyčiai susiję su sudėtingomis problemomis. 2)F-mos augimo fazės nustatymas. F-mos augimo fazės: 1)Augimas dėl kūrybiškumo. Čia gali atsirasti vadovavimo krizė, ar sugebės asmuo daug prisikvietęs ž-nių jiems vadovauti. 2)Augimas dėl vadovavimo. Jis atsiras, kai bus pasamdyti 1 ar 2 pavaduotojai, tuomet atsiras autonomijos krizė (t.y. t.t. srityse prarandama autonomiją, nes vadovauja jau pavaduotojai). Dalinai įveikiama didinant delegavimą. 3)Augimas dėl delegavimo. Deleguoti galima užduotis, bet ne atsakomybes. Kadangi išlieka vadovavimas, atsiranda kontrolės krizė. 4)Augimas dėl kontroliavimo. Kai 3-ioje f-moje sugebama kontroliuoti. Bet per daug kontroliuojant atsiranda biurokratizmo krizė. Siekiama to išvengti komandos pagrindu, esant daugiau bendradarbiavimo. 5.Augimas dėl bendradarbiavimo. 3)Str-nių įtakų, veiksnių, vairuojančių str-ius. pokyčius f-moje išryškinimas.
17. Politikos firmoje analizė
Politika-t.galimybių menas. F-mos politikos tinklas:
5.Pasitaikymo prie strat. pokyčių kultūra 1.Vadovavimas 2.Formalios ir neformalios jėgos grupės
4.Konkurencinis ir aplinkos spaudimas 3.Pokyčių įgyvendinimo stilius
1)Jis tiesiogiai įtakoja į strateginius pokyčius ir vienaip ar kitaip gali nulemti sėkmę. Šioje srityje, tiek vadovas gali įkalbėti inicijuoti visą tai, tiek jis gali prisidėti prie strateginių pokyčių. 3)Galima paminėti 2 stilius: Konsultavimas; Konfrontacija. Todėl procesai g.b valdomi(jei valdymas autokratinis) arba nevaldomi(ugdomi)(jei vald.liberalusis).4)Išorinio spaudimo jėgos-t.išorinės aplinkos jėgos: konkurentai, vartotojai, tiekėjai. 5)Šiuo aspektu analizuojama kaip f-moje išugdyta mokymosi, eksperimentavimo sistema, kuri leistų prisitaikyti prie strat, pokyčių.
18. Strategijos finansavimo šaltiniai:
1)Akcijų emisija. Būdinga tai, kad išvengiama akcininkų įsipareigojimų bankui laiku grąžinti paskolą. Savininkai gali reikšti pretenzijas dėl emisijos, nes dėl jos g. pasikeisti jų jėga, santykis valdyme(jų akcijų dalis sumažės). 2.Reinvestuojamas pelnas. Dalį pelno skiriam investicijoms. Šis šaltinis panašus į 1, nes t.p. išvengiama įsipareigojimų bankui. T.p. savininkai g. reikšti pretenzijas, nes jų įtaka g. Pasikeisti, sumažėti. Šis šaltinis g.b. ribotas, nes ne visada y. to pelno, kurį galim investuoti. 3)Kreditai. Trūkumas: įsipareigojimai bankui. Kreditai y. vienas iš pozityviausių šaltinių, jei bankų pal-nų norma y. mažesnė, apsimoka skolintis. (Jeigu kapitalo norma pakankamai didesnė nei palūkanų norma, tada galima kurti kreditus). 4)Valstybės dotacijos. Liečia tik kai kurias sritis(žemės ūkį), jos y. ribotos. T.y. pagrindinis finansavimo išteklius valstybinėms įstaigoms. 5)Lizingas. T. išperkamoji nuoma, kai trūksta kapitalo. Ji suteikia galimybę per t.t. laiką įsigyti brangiai kainuojančią įrangą. Trūkumas: ribotos lizingo taikymo galimybės. 6.Turto išpardavimas(pats mažiausias). Parduodam pigiai ir pinigus investuojam į naują veiklą, sunkiai surasti pirkėją, nes turtas jau nusidėvėjęs ir pasenęs.

19.Kapitalo kainos analizė
Investuodami, turime nusistatyti kapitalo kainą (ais nuo įdėto k-lo). Jei t.y. akcinis k-las –akcijų , bankinis k-las-palūkanos. priklauso nuo į-nės tipo. 1)Nuosavam k-lui įvertinti g.b. taikomas toks kainodaros modelis: Kapitalo formulė:

,(), kur E(A)-akcinio (nuosavo) k-lo kaina ais; Ri-akcinio k-lo kaina be rizikos. Šis rodiklis įvertina kiek tų firma uždirbtų, jeigu ji investuotų į obligacijas (pvz., vyriausybinės obligacijos), nesusijusias su rizika. Rm-akcinio k-lo kaina rinkoje. Šis rodiklis įvertina kiek %tų vidutiniškai uždirbtų firma, jei ji investuotų savo lėšas į kitų firmų vert. popierius. β-koeficientas, kuris išmatuoja santykinį firmos akcijų kainos svyravimą lyginant su vert. popierių vidutinių kainų svyravimu rinkoje. 2)Dažnai naudojamas supaprastintas kainodaros modelis(dėl β): ,(), kur RRi-papildoma palūkanų norma, leidžianti atsižvelgti į riziką operacijose su akcijomis. RRi dažniausiai nustatomas intuityviai, ekspertu pagalbaskaičiuoti sudėtinga-t.y. apytikris, eksperimentinis skaičiavimas. Skolinto k-lo kainos įvertinimas y. paprastas, nes skol. k-lą galima rasti iš statistinių leidinių pagal kitimą(nustatyti per pal-nų normą). 3)Kai jungiam dalį skolinto ir dalį nuosavo k-lo, bendro k-lo kainas naudojam kaip svertinį rodiklį: ,.
E(K)-bendro k-lo kaina; E(A)-nuosavo k-lo kaina; A-nuosavo(akcinio) k-lo kiekis; E(S)-palūkanos (skolinto kapitalo kaina); S-skolinto kapitalo kiekis.
20.Strategijos tikslinę orientaciją veikiantys veiksniai
Yra skirtingų interesų grupės, pvz. vadovai, kurie turi savus t.t.tikslus. Taip pat yra t.t. dalininkai su t.t pirminiais ir antriniais interesais: *akcininkai (pirminiai interesai – investicijų atsipirkimas; antriniai – pridetinė vertė); * personalas (pirminiai – darbo užmokestis; antriniai – pasitenkinimas darbu, profesinis tobulėjimas); * tiekėjai (pirminiai – atsiskaitomumas; antriniai – ilgalaikiai ryšiai); *valstybė (pirminiai – įstatymų laikymasis; antriniai – konkurencingumas); ir t.t.
Formuojant viziją l. svarbus vadovavimas.Galima išskirti tokius vadovavimo stilius: 1).Padalintos vizijos požiūris – vadovo užduotis numatyti įmonės bendriausias perspektyvines veiklos kryptis.Vadovas nedominuoja ir nesprendžia už visą firmą, nes padeda sukurti ateities viziją ir inicijuoja pokyčius šiai vizijai sukurti. Jis kreipia dėmesį į svarbiausias jėgas ir tendencijas. 2).Dominavimo požiūris-vadovas viską numato, viskas priklauso nuo jo sprendimų. Toks požiūris yra tikslingiausias, kai įmonė yra krizinėje situacijoje, tačiau visais kitais atvejais yra priimamas laisvesnis vizijos parinkimo požiūris. 3.Verslo etika – tai t.t elgesio normos ir standartai. Pagr. aspektai: a) etinių motyvų mastas-kokiu mastu etines problemas apimti plačiau nei įsipareigoja įstatymai; b)etinių motyvų sąnaudos-kiek etiškumas kainuoja;c)atsakomybės recipijentas-klausimas – kam atsakinga firma(valstybei, visuomenei ir t.t.)
21.Firmos vizija
Vizija – ateities paveikslas, ji traktuojama kaip sąmoningai apibendrintas suvokimas ir supratimas, kodėl, kur ir kaip firma konkuruos ateity.Vizijos tikslingumą sąlygoja šios priežastys: 1).noras plėsti asortimentą; 2).s-inių alternatyvų sudarymas; 3). S-inių galimybių numatymas; 4).naujų tendencijų įtaka. Formuojant viziją reikia laikytis 5 kriterijų: 1).numatymas-tiriami tokie klausimai: a) kokia fantazija ar realybė atsispindi vizijos formuluotėje; b)koks apimamas laikotarpis (fokusuota po 20 metų, nefokusuota-nenurodoma);2.platumas-tiriama:a)kaip plačiai vizija apima pokyčius, kurie turi vykti šakoje;b)kaip plačiai atspindimos jėgos, sukeliančios šiuos pokyčius. 3.Koncensusas: tiriama: )ar firmoje egzistuoja konsensusas dėl ateities vizijos; b)kokios problemos gali atsirasti, jei firmoje egzistuos 2 ar 3 alternatyvios vizijos; 4. Unikalumas: tiriama: a)ar yra ateities unikalumo elementų vizijos formuluotėje ;b)kaip tai įtakos konkurentus.5.Veiksmingumas: a)ar buvo svarstomos dabartinės veiklos išdavos; b)ar yra svarbiausias susitarimas dėl artimiausių žingsnių; c)ar nustatytos busimos rinkos galimybės ir būtinos bazinės kompetencijos. Vizija nebūtinai turi būti dokumentuota, formalizuota. 3 elementai įeinantys į viziją:1).konkurentai, jų pranašumai, augimo tendencijos; 2) kokia produkcija, paslaugos, vartotojai (ko nori, tikėsi); 3). Kokia dalis rinkoje (kokios technologijos), požiūriai į inovacijas ir kokybę.

22.Firmos misija
Misijos paskirtis: pateikti dalininkams glaustą informaciją apie tai dėl ko firma veikia ir kur ji yra vedama (esmė, prasmė, paskirtis, kryptis). Misija literatūroje yra traktuojama l. įvairiai. Misija padeda spręsti tokias problemas:1).misija viešai deklaruodama požiūrį į aplinką, visuomenės interesus, soc. atsakomybę užtikrina iš visuomenės ir valstybės firmai palankias sąlygas, jei misijoje išreikštas požiūris derinasi su valstybės ir visuomenės interesais ir priešingai konfliktuodama su tais interesais, susidurs su sunkumais ir apribojimais. 2).misija leidžia pasiekti interesų balansą ir išvengti nesklandumų santykiuose su dalininkais (akcininkais). 3).misijoje pabrėžiama orientacija į klientų poreikius, lūkesčius; padeda suformuluoti įmonės įvaizdį visuomenėje ir tarp klientų. 4).viešai deklaruojama įmonės soc. politika ir atsakomybė padeda suformuluoti gerą įvaizdį. 5).misija padeda nukreipti dirbančiųjų pastangas viena linkme. 6).Misija padeda racionaliai naudoti firmos išteklius, ypač, jei įmonės misijoje yra aiškiai apibrėžti kriterijai – galima racionaliai paskirstyti finansinius žmogiškuosius išteklius. Svarbiausi misijos elementai:1).klientai: kas jie, kam gaminamas produktas, kokių klientų laukiama ateity, kokius poreikius siekia įmonė patenkinti. 2).Veiklos pobūdis:kokią produkciją ar paslauga gamina, kokią gamins ateityje, kokią naudą duos klientams produkcija ar paslaugos. 3).Konkurenciniai pranašumai: kokiose veiklos srityse firma stengsis įgyti pranašumą prieš konkurentus (atskira paslauga),kokios aplinkybės (veiklos organizavimas, technologijos,bazinės kompetencijos, kokybė, firmos kultūra, operatyvumas) išskiria firmą iš konkurentų. 4).Svarbiausi tikslai (abstrakčiai). 5).pagrindinės etinės vertybės atsakomybė aplinkos požiūriu, soc. aspektuose ir t.t. Formuluojant misiją skiriami 2 etapai:1).neišbaigtų pagr.idėjų pasiūlymas;2).misijos formuluotės, teksto kūrimas. .Bendri kriterijai formuojant misiją: 1).Misijos formuluotė t.b. visuotinai suprantama, aiški. 2).Formuluotė turi būti įtaigi. 3).Formuluotėje turi atsispindėti org. unikalumas, originalumas ir t.t. 4).Formuluotės teiginiai t.b. realūs, įgyvendinami. 5).Formuluotė t.b. gana lanksti, atsižvelgiant į aplinkos pokyčius ateity.
23. Tikslų formulavimas
Tikslai – y. dar tikslingesnis tikslinis elementas; – tai norima, galima ir būtina valdymo sistemos būsena, pasiekiama nustatyto laiko intervale.
Reikalavimai: 1)tikslas turi būti susietas su konkrečia užduotim: 2)tikslas turi būti susijęs su rezultatu, o ne vykdoma veikla; 3)tikslas turi būti išmatuojamas; 4)apibrėžtas tikslo siekimo terminas; 5)tikslas turi būti pakankamai didelis, bet pasiekiamas.
Tikslam sudaryti gali būti naudojamas tikslų medis (sisteminis, funkcinis, adresinis). Funkcinio pvz..: pelno maksimizavimas  gamyba (gamybos barai, smulkiausia pramonė), marketingas (dėl produktų savybės, dėl rinkodaros), personalas (gal dalis personalo nekvalifikuoti), finansai (ar gerai vykdoma finansinė veikla), inovacijos (ar dalis inovacijos duoda tinkamą pelną). Naudojamas grafinis vaizdavimas. Tikslai skiriami į strateginius ir finansinius. Strateginiai – orientuoti ilgam laikotarpiui (rinkos dalies plėtimas, konkurencingumo didinimas, kokybės gerinimas); finansiniai – orientuoti trumpam laikotarpiui. Atsiranda prieštaravimų tarp ilgalaikių ir trumpalaikių tikslų (jei kredito norim ir veikla orientuota į trump. Tikslus – kredito turbūt negausim, jei į ilgal. – didesnė tikimybė). Jei negalim siekti visų tikslų iškart, reikia nusistatyti prioritetinius.

24.Ištekliais pagrįstos strateginių sprendimų alternatyvos
Žmog. ištekliai – darbuotojų kvalifikavimas, vertinimas, motyvavimas ir t.t. Šis blokas susijęs su: 1). Finansinių išteklių strategija apims klausimus, kaip apsispręsti dėl skolinto ir nuosavo kapitalo apimčių, geresnių kreditorių.Taip pat klausimus su pelno paskirstymu, dividendų formavimo 2).Operacijų strategija – iš vertės kaštų grandinės: tiekimo logistika, gamyba, išėjimo logistika, marketingas, rinkodara, aptarnavimas (montavimas ir kt.); Visas grandis turim analizuoti ieškant pranašumo lyginant su konkurentais. 3).Technologijų strategija – gali būti standartinės, specifinės, unikalios. Reikia vertinti technologijų diskretiškumą: jis nuoseklus.4).Bazinės kompetencijos strategija-tai unikalios technologijos ir kvalifik. žmonių derinys.5)Sąnaudų mažinimo strategija-kaštų mažinimas, taupymas. 6)Kokybės strategija-ar įmonė pajėgi taikyti visuotinės kokybės sistemą, ar ją gali siekti tik etapais, fragmentiškai;gal kokybė pagal ISO standartus tiekiama tik atskiriems produktams. 7) Kokybės kontrolė – reikia apsispręsti, ar į-nė pajėgi išlaikyti visuotinę kokybės sistemą, ar etapais ar atskirais kokybės klausimais. .Smulkaus verslo įmonių rekomenduojami 3 pagr. metodai, formuojant išteklius: 1).Naudotis išorinių firmų ar asmenų paslaugomis (reklaminės programos, inovacijos)..Mažos įm. neturi kvalifikuoto personalo, todėl gali kas kažkokį laiko tarpą kreiptis į konsultacines firmas.Jiems nereikia marketingo specialistų pastoviai laikyti. 2).Koncentruoti ribotus išteklius spec. užduotims.Mažos įm.neaprėpia didelės rinkos, todėl orientuojasi į nišą, todėl reikia rasti užduotis, kurios padėtų realizuoti savo tikslus, didinti pelną. 3).Siūlyti aukščiausios kokybės paslaugas ar produktus.Jeigu smulkios įm. negali apimti daug segmentų, todėl gali konkuruoti aukštos kokybės produktų siauroje rinkoje.Nepelno org. dažnai disponuoja dideliais žmog. ištekliais, tačiau naudoja neefektyviai, lėtai, reaguoja į išorinės aplinkos pokyčius.viešo administravimo sektorius veikia neefektyviai.Diversifikuotos įm. su daug filialų ir vienu centru.Centras gali pasiūlyti visiems filialams žmog. išteklių valdymo funkcijas, bendrą plėtros ir organizavimo iniciatyvą, mokslinių tyrimų ir projektavimo darbų programą, taip pat gali pasiūlyti papildomų finansinių išteklių.
25.Rinka pagrįstos strateginių sprendimų alternatyvos
Šis blokas susijęs su:1).Produkto portfelio matrica.Šį portfelį valdo Bostono matrica:didinimas, mažinimas ir pjūties strategijos.Pagal tą matricą ir braižome šias strategijas. 2)Konkurencijos strategijos.Tai visos strategijos susijusios su konkurentų pranašumu.Jis pasireiškia:per kainą, kokybę, technologiją, kaštų mažinim, o taip pat gali būti agresyvios strategijos: apsišarvavimas prieš lyderį;apėjimas iš sparno, naujos rinkos, partizaninis karas. 3)Vertės grandinės ir sistemos ryšiai. Susijusi su įejimo ir išejimo logistika, gamyba, marketingu, rinkodara.Viską reikia susieti su klientais (įmonėmis), tiekėjais.

26. Generalinės strategijos
Jos buvo pasiūlytos Porterio. Jis pasiūlė tokią matricą: Konkurencinis pranašumas
Platus taikinys Sąnaudų mažinimas Diferenciacija
Konkurencinis užmojis Sąnaudų lyderystės s-ja Diferenciacija
Siauras taikinys Nišos s-ja
27. Sąnaudų lyderystės strategijos
Sąnaudų lyderystės strategija yra pagrindas žemų kainų strategijai Žemų kainų strategijos ypatumai: 1)tiesioginiams konkurentams ir pakaitalams leidžia gauti didesnį pelną negu vidut. šakoje. 2).potencialiems konkurentams sumažinamas noras įeiti į rinką. 3)pirkėjas būna lojalus žemų kainų strategijai. 4). tiekėjų atžvilgiu vykdomas kaštų taupymas.Veiksniai, sukeliantys prielaidas, taikyti žemų kainų strategiją: 1.Patirties panaudojimas Šis veiksnys yra pakankamai sudėtingas. Jis susijęs su :*mastų ek-ka (unifikacija, specializacija); *mokymasis (laiko taupymo ir organizavimo tobulinimas); *proceso inovacija (automatizacija, efektyvus resursų panaudojimas, tikslumas ir kokybė); *produkto inovacija )pritaikymas masiniam naudojimui, ekonomiškumas). 2).Pajėgumų panaudojimas. Jo galimybės: *pastovių (fiksuotų) veiklos kaštų mažinimas; *.įsisavinimo kaštų mažininmas. 3).Resursų taupymas. Du aspektai: *tinkama dislokacija; *.resursų kontrolė. 4). Valdymo efektyvumas. Trys aspektai: *strateginis susietumas;*efektyvesnis veiklos koordinavimas; *veiklos stabilumas. 5).Marketingas.*efektyvi marketingo strategija; *informuotumas; *naujos marketingo galimybės. 6).Vertikali integracija. *tinkamesni partneriai; *mainų kaštų ekonomija. Vertikali integracija gali būti vykdoma keliais būdais: 1).per nuosavybę (atsidarant firminę parduotuvę), 2).per sutartis (vykdom užsakymą pagal sutartį).Žemų kainų strategijos trūkumai: 1).nepagrįstai didelis dėmesys šalutiniams kaštų elementams.2).taupoma dėl savybių ar atributų, kurie labai svarbūs vartotojui.3).koncentruojam dėmesį į kaštų taupymą, neskiriama pakankamai dėmesio technologijos atnaujinimui. Kai ji pasens-taupymas neteks prasmės.Sukelia tunelio viziją-matom žemas kainas, numatom kas vyksta aplinkui. Dažniausiai žemų kainų s-ja yra tuomet, kai firmos situacija nelabai gera, greit bus bankrotas.

28.Diferenciacijos strategija
Ji priešinga ŽK str-jai, nes ji visada didina produkto kainą.Kuriant naujus,unikalius produktus, naujų savybių sukelimas reikalauja daug lėšų. Tai priklauso nuo to, kiek vartotojai bus linkę mokėti ir bus palankus tai naujos prekės savybei..Todėl svarbu atlikti vartotojų segmentaciją ir nustatyti,kiek vartotojų bus konservatyvių,kokios grupės didesnės,mažesnės ir pan.Savybės didinančios vertę-patogumo,naudojimo paprastumas,galimybė papildyti naujais priedais,naudojimo universalumas. 4 pagr. vertės identifikavimo etapai:1).ištirti vertės grandinę konkrečiai organizacijai 2) išaiškinti kas kiekviename grandinės etape gali suteikti naujų savybių,būti unikalumo šaltinis. 3).pasirinkti tos grandinės elementus,kurie atrodo perspektyviausi,atsakant į tokius klausimus: ▪kurie iš kintamųjų,palyginti su konkurentais,turi didžiausias galimybes diferencijacijai;▪ką periodiškai reikia diferencijuoti (mados, kolekcijos kūrimas) ir atnaujinti produktus; ▪kuris iš unikalumų svarbiausias;*.susieti organizacijos naudą su vartotojų nauda. Diferencijacijos str-jos pritaikymo prielaidos: 1).kai yra didelis diferencijavimo galimybių pasirinkimas 2).kai vartotojai turi skirtingus norus 3).kai vartotojai vertina diferencijuotus produktus 4).kai yra nemažai konkurentų,kurie nenaudoja diferencijacijos str-jos arba naudoja nepakankamai kūrybiškai .Diferencijacijos str-ja yra susijusi su tokia rizika: 1).kaina gali viršyti vartotojo suvokiamą naudą;2).gali pasikeisti vartotojų prioritetai ir jie gali labiau akcentuoti kainą;3).konkurentai gali pradėti pozicionuoti savo prekę tada diferencijavimas nebus toks prasmingas;4).klaida pozicijuojant-akcentuota ne ta nauda,kuri svarbi vartotojui;5).dėl diferencijavimo išaugusi kaina gali pritraukti konkurentus;6).per mažai pastangų skiriama komunikuoti vertę,pasitikint tik diferencijacijos ir vartotojų nuovokumu.Komunikuoti,populiarinti,reklamuoti.
29.Nišos strategija
Jos esmė ta,kad firma koncentruoja (riboja) savo pastangas tam tikroje rinkos dalyje,t.y. ribotoje geografinėje erdvėje arba tenkindama specifinius vartotojų poreikius.Būdama visuotinai pripažinta,firma gali plėsti segmentus ir plėtoti str-ją. Konkurencinį pranašumą firma įgyja dėl:* geresnės savo produktų diferencijacijos; arba* žemesnės kainos;arba *abiejų veiksnių konkrečioje lokalinėje rinkoje(nišoje).Koncentracijos s-jos pranašumai: 1).nereikia didelių resursų norint įsitvirtinti viename segmente;2).sąlyginai nedidelė rizika nesėkmės atveju(nes nedideli įdėjimai);3).specializuojantis tam tikroje veikloje,galima pasiekti tobulos technologijos,marketingo ir kitų veiksmų(galima pasiekti aukštą kokybę,o tada jau pripažinta firma gali įvesti daigiau produktų;4).firma gali augti vystydama savo segmentą ir formuodama jame naujus poreikius;5).padeda geriau suformuoti norimą firmos įvaizdį. Koncentracijos str-jos taikymo prielaidos:1.kai galime išskirti aiškius rinkos segmentus,o vertinant segmentus reikia atsižvelgti į tokius parametrus: *ar segmentai pakankamo dydžio,ar turi augimo potencialą,*ar nėra labai svarbūs konkurentams,*ar firma pajėgi šį segmentą aptarnauti, *ar firmai būdingi tie konkurenciniai pranašumai,kurių reikia aptarnaujant segmentą. 2).kai firma neturi pakankamai resursų; 3).kai iš segmento gaunamos stabilios pajamos,o veiklos apimtys yra adekvačios esamam ir artimiausiam poreikiui; 4).kai firmos rinka ir produktas pasižymi deramu atsparumu potencialių konkurentų veiksmams; 5).koncentracijos s-ja tinka tokioms veiklos sritims,kurios nepasižymi sezoniškumu ir cikliškumu.S-jos taikymo rizika:1).šis s-ja nėra lanksti;2).veikla specifiniuose segmentuose labai priklauso nuo makro procesų;3).pavojus,kad firma gali praplėsti veiklą į šį segmentą.

30.Rinkos alternatyvų matrica.Išėjimas iš rinkos susijęs su tokiomis priežastimis:1.produkto gyvenimo ciklas yra nuosmūkio stadijoje ir galimybės sumažinti gamybos sąnaudas yra ribotos;2.pernelyg išplėstas produkcijos asortimentas;3.jei atsiranda tikslingumas,reikalingumas kontroliuojančiai perduoti kai kuriuos savo filialus.Atsiskirimo strategijos atveju,didelė firma suskaidoma į dvi ar daugiau mažesnių firmų.Tai daroma tuo atveju,kai atskirų firmų pelningumas kapitalo rinkoje yra žymiai didesnis negu visos įmonės pelningumas.Ši stra-ja gali būti naudotina tose firmose,kuriose vykdomos kelios tarpusavyje nesusijusios veiklos.Privatizavimas,kaip str-ja nevisada pasitvirtina.Skverbimosi į rinką str-ja.Su ja siekiama padidinti turimų produktų ir paslaugų savo rinkos dalį per aktyvius marketingo veiksmus.Šitą str-ją perspektyvu taikyti kai: ▪galima suformuoti didesnį vartotojų poreikį; ▪bendra rinka auga,o konkurentų pelnas mažėja; ▪kai marketingo veiksmai yra efektyvūs ir ekonomiškai naudingi; ▪kai yra tiesioginis ryšys tarp veiklos sričių ir rezultatyvumo.Produkto plėtros str-ja.Šios str-jos esmė yra veiklos plėtotė,gerinant produkto ar paslaugų kokybę,ar plečiant jų savybių bei naudojimo galimybių spektrą.Ši stra-ja realizuojama tokiais būdais:1.suteikiant produktams naujų savybių;2.didinant asortimento gilumą,platumą;3.turint iš esmės naujus produktus.Asortimento gilumas-tai vienos produkto linijos skirtingų rūšių daugumas.Produkto plėtros (tobulinimo) prielaidos: 1.firmai esant brandos stadijoje reikalinga pradėti tobulinti produkto savybes,nes pasitikima firma; 2.kai konkuruojama šakoje su dažnais technologijų pasikeitimais,veikiančiais poreikių struktūrą ir vartotojų elgseną; 3.kai pagr. konkurentai siūlo konkurencingesnius produktus; 4.kai konkuruojama augančioje šakoje; 5.kai organizacija turi pakankamus produkto tobulinimo ir inovacinius sugebėjimus.Rinkos plėtros str-ja.Ši str-ja realizuojama per tų pačių produktų ir paslaugų pateikimą rinkoms,į naujus segmentus esamoje rinkoje.Šią str-ją perspektyvu taikyti kai: ▪yra galimybė panaudoti naujus paskirstymo kanalus,kurie yra efektyvesni pasiekiant rinką; ▪kai organizacija sėkmingai plečia,tobulina savo veiklą; ▪kai yra naujos iki tol neidentifikuotos rinkos; ▪kai organizacija turi pakankamą organizacinį kvalifikacinį potencialą,kad galėtų plėtoti savo veiklą.
31.Diversifikacijos strategija. Tai organizacijos veiklos papildymas naujais, su buvusia veikla susijusiais ar nesusijusiais produktais ar veiklomis. Ji yra priešinga specializacijos strategijai. Diversifikacijos tipai:

Diversifikacija
Susijusi (su buvusia veikla) Nesusijusi su b.v.

Koncentrinė Horizontali

Rinkos atitikimas (gamina produktą tai pačiai rinkai) Funkcinis darbinis atitikimas Valdymo atitikimas
Rinkos atitikimas mažina kaštus, nes nebereikia tirti rinkos.Funkcinis darbinis atitikimas duoda technologiją. Diversifikacijos strategijos tikslai: 1. Sumažinti riziką. 2. Intensyvinti augimą (pelningumo didinimas).3. padidinti arba stabilizuoti pajamas.4. investuoti į perspektyvias veiklas.5. gauti sinergetinį efektą iš veiklos skirtingose srityse (sinergetinis efektas reiškia, kad 2*2 lygu 5). Sujungiant patirtį, galima gauti geresnius rezultatus. Tinkamas derinys duoda papildomą efektą. Bendras efektas didesnis negu atskiri efektyvumai. Sinergetinis efektas gaunamas per imidžą, reputaciją. Jis leidžia geriau panaudoti organizacijos resursus ir sugebėjimus našiau panaudoti turimus pajėgumus, įgyti didelę įtaką rinkoje, padidinti organizacijos vertę, o kartu ir jos akcijų kainą. Nesusijusi diversifikacija. Tai tokia, kai įgyjami nauji nepriklausomai verslo vienetai, niekaip nesusiję su jau turimais. Pagrindiniai jos privalumai:1. Išskiriama rizika per įv. biznio vienetus.2. kapitalo investavimas į pelningiausias sritis.3. organizacijos vadovai gali naudoti kūrybiškesnes strategijas, laisviau įgyti ar atsisakyti turimus verslo vienetus. Didžiausias šios strategijos trūkumas – itin sudėtingas organizacijos valdymas. Pagrindinės prielaidos, kurioms esant verta taikyti šią strategiją:*kai firmos veiklos rezultatai esamuose verslo vienetuose prastėja *kai firma turi pakankamai resursų *kai yra galimybė investuoti į strategiškai gerą verslo vienetą *kai yra galimybė tikėtis netiesioginio sinergetinio efekto (per imidžą). Susijusios diversifikacijos strategija. Esminis skirtumas tarp susijusios ir nesusijusios yra tas, kad susijusi įgalina augti sinergetinį efektą dėl įv. verslo vienetų atitikimų. Šis atitkimas gali būti technologijoje, personalo įgūdžiuose, paskirstymo ir aprūpinimo resursais kanaluose, veiklos metoduose ir vadybinėje praktikoje.

32.Vertikalios integracijos strategijos. Skiriami du tipai: priekinė ir atgalinė. Priekinė integracija yra tuomet, kai įgyjama įtaka atskirose kaštų vertės grandinės dalyse, esančiose nuo pagrindinės veiklos galutinio produkto ar paslaugos link. Atgalinė integracija yra ta, kai tokia įtaka įgyjama vertės kaštų grandinės dalyse artėjančiose resursų šaltinių link. Galimi du pagrindiniai įtakos tipai:1. Įtaka per nuosavybę (atsidarant savo žaliavų cechą ar pan.) 2. Įtaka į sutartinius ryšius (sutartys).Tikslai: 1.gauti sinergetinį efektą sutaupius mainų kaštus, naudoja tuos pačius resursus ir sugebėjimus atskiruose verslo vienetuose.2.išplėsti produkto asortimentą, naudojant tuos pačius resursus (išteklius).3.derybinės įtakos pirkėjams ir pardavėjams įgyjimas per priekinę ir atgalinę integraciją.4.geriau pažinti rinką ir sukurti prielaidas konkurenciniam pranašumui (galima realizuoti per firmines parduotuves).5. užtikrinti aprūpinimą resursais (atgalinė integracija).6.galimybė kontroliuoti kokybę keliose vertės kaštų grandinės dalyse.7. padidinti įėjimo į rinką barjerus.8. padidinti galimybę susitarti su konkurentu ir sukurti oligopolinę situaciją (kai rinka padalinta).9.išlyginti pelno normą per keletą vertės kaštų, grandinės dalių.10.sumažinti bendrą veiklos riziką, ją išskaidant per keletą vertės kaštų grandinės dalių.11.paspartinti produkto realizavimą (priekinė integracija).12.įgyti palankias veiklos apmokestinimo sąlygas. Privalumai:1. Vertikali integracija sudaro sąlygas pelnui maksimizuoti.2.susidaro palankesnės sąlygos filosofijos ir kultūros kūrimui.3.kartu sukuriamos prilaidos išvystyti darbuotojų sugebėjimus ir efektyviau juos panaudoti (aukščiauio lygio vadovo sugebėjimai). Galimi sunkumai taikant šią strategiją: *valdymas tampa žymiai sudėtingesnis ir kompleksiškesnis; *sumažėje firmos lankstumas (daug kas įforminta sutartimis); *išauga fiksuoti gamybos kaštai (reikia labai daug vadovaujančio viduriniojo personalo); *didėja valdymo formalizavimas ir biurokratizavimas; *sudėtinga suderinti pajėgumus ir veiklos apimtis skirtingose vertės kaštų grandinės dalyse.
33.Ekspansijos metodų matrica. Grafikas¬? Vidinė plėtra – tai toks plėtros metodas, kai panaudojamos tiktai vidinės firmoje egzistuojančios galimybės ir neišeinama iš savo šalies ribų. Šis metodas leidžia įgyvendinti visas rinkos alternatyvas :*skverbimosi į rinką *rinkos plėtrą *produkto tobulinimą *diversifikaciją. Eksportas – šis metodas leidžia įgyvendinti tik rinkos plėtros ir diversifikacijos strategijas, kadangi skverbimosi į rinką ir produkto plėtros strategijos susijusios su veiklos plėtra esamose rinkose. Atstovybė užsienyje tik atstovauja savo firmos interesus, nevykdydama tiesiogiai gamybos, prekybos ar kt operacijų kaip savarankiškas juridinis asmuo. Gamyba užsienyje – šiuo metu siekiama gamybą prie pardavimo rinkų, pigesnės darbo jėgos ir žaliavų šaltinių ir pan.(susiję su tos šalies politiniu stabilumu). Daugianacionalinės operacijos – yra tokia veiklos ekspansija, kai firmos eksportas, gamyba ir kita komercinė veikla vyksta ne vienoje šalyje, o apima keletą šalių. Globalinės operacijos skiriasi nuo daugianacionalinių tarptautinių įsipareigojimų mąstais. Šiuo atveju firma gali išdėstyti gamybą arba naudotis žaliavų šaltiniais visame pasaulyje. Susijungimas yra toks ekspansijos metodas, kai firma plėsdama savo veiklą įtraukia kitas išorines firmas. Kai dvi ar daugiau firmų susijungia į vieną, nei viena iš susijungiančių firmų netampa viena kitos nuosavybe. Susijungimo procesui būdingas savanoriškumas ir po susijungimo paprastai iškyla būtinybė sukurti specialią administravimo sistemą, kad būtų galima efektyviau realizuoti susijungimo privalumus. Įsijungimą galima laikyti susijungimo atskira forma, tačiau šiuo atveju kai kurios susijungiančios firmos tampa vienos iš susijungiančių firmų nuosavybe. Dažniausiai šio ekspansijos metodo priežastis yra ta, kad įsigyjant firmą tuo pat metu įgyjami nematerialiniai aktyvai (firmos ženklas, rinkos dalis, bazinės kompetensijos, spec technologijos ir t.t.). Greitai augančioje rinkoje šis metodas gali būti greito atėjimo į rinką priemonė. Bendra įmonė – jų kūrimo tikslas nebūtinai susijęs su pastangomis suformuoti įmonės kapitalą. Svarbesnis reikalavimas yra, kad steigėjai bendromis jėgomis suformuoja aktyvus ir įgūdžius. Aljansai – tai silpnesnės palyginti su susijungimų susitarimų tarp firmos formos. Aljansai būna įv tikslų ir formų. Kelios firmos gali sudaryti aljansą stambiam projektui ar idėjai įgyvendinti. Privilegija – yra licenzijavimo sutarčių forma pagal kurią gamintojas suteikia licenziją jei nori apriboti savo produkcijos platinimo įmonių tinklą arba jei nori, kad visą produkcijos realizaciją ta tikroje teritorijoje tvarkytų atskiras įgaliotas asmuo. Privilegijos gavėjas įsipareigoja pirkti tik privilegijos suteikėjo produkciją ir platinti ją tik privilegijoje numatytoje teritorijoje. Priežiūros kontraktas yra sutartis pagal kurią užsakovas paveda rangovui dažniausiai profesionaliai firmai prižiūrėti ir detaliai spręsti visus veiklos klausimus. Licenziją patento savininkas suteikia užsienio gamintojui ir leidžia jam gaminti su patentu susijusią produkciją. Licenzijos suteikėjas užsienio gamintojui gali pateikti technologijas ir kitų aktyvų. Atsiskaitoma už ją honoraru arba tam tikru procentu nuo apyvartos.

34.Alternatyvų vertinimo kriterijai. Parenkant strategijas reikėtų išanalizuoti tokius alternatyvų vertinimo etapus: 1. Alternatyvų vertinimo kriterijų nustatymas. 2. prioritetinių kriterijų nustatymas. 3. Alternatyvų pirminis atrinkimas. 4. Loginis ir empyrinis strategijos patvirtinimas. 5. Alternatyvų įgyvendinimo analizė. 6. Rizikos įvertinimas. 7. Dalininkų interesų įvertinimas. Vertinimo kriterijais laikytini: *suderinamumas reikalauja patikimumo, ar strateginė alternatyva suderinta su firmos misija ir tikslais. *tinkamumas parodo, kaip strateginė alternatyva atitinka organizacijos stipriąsias ir silpnąsias puses. *pagrįstumas reikalauja, kad dėl kiekvienos strateginio sprendimo alternatyvos būtų panaudotos informacijos pagrįstumas. *įvykdomumas reikalauja įvertinti įvairiapusiškai kiekvienos alternatyvos įgyvendinimą ribojančius veiksnius. *rizikos kriterijus reikalauja, kad kiekviena alternatyva turi būti įvertinta pagal firmai priimtą rizikos laipsnį. Patrauklumo dalininkams kriterijus reikalauja lyginti tarpusavyje alternatyvas pagal dalininkų interesų tenkinimo kriterijų. Nustatant prioritetinius kriterijus , aukščiausio lygio kriterijus yra suderinamumo – pagrindinis pirmarūšis kriterijus. Antrasis kriterijus – alternatyvų pagrįstumas ištekliais. Trečioj: atitinkamas mūsų pasirinktos alternatyvos stipriosioms ir silpnosioms organizacijos pusėms. Stipriosios pusės sudaro pagrindą konkurenciniam pranašumui. Difersifikuotų organizacijų padaliniai – centras. Aiškiau suvokia visos firmos strategines problemas, bazines kompetencijas ir sinerginio efekto šaltinius, todėl jis gali jungti įv verslo vienetus, centras gali centralizuotai valdyti ir perskirstyti tarp strateginių valdymo vienetų išlaidas. Tačiau centras neturi galimybės įsigilinti į atskirų veiklų ypatybes. Taip pat sunkiau nustato palankius rinkos segmentus ir galimybes. Strateginiai verslo vienetai. Jie aiškiau ir konkrečiau suvokia savo veiklos strategines problemas, geriau pažįsta klientus ir konkurentus, sugeba išaiškinti rinkos galimybes. Alternatyvų pirminis atrinkimas. Pirminis alternatyvų parinkimas apsiriboja tik keliais vertinimo kriterijais. Pradedant jį reikia atsakyti į klausimus: ką reiškia geriausia alternatyva (geriausia alternatyva bus ta, kuri geriausiai atitiks organizacijos misiją ir tikslus), kam reikalingas atrinkimas (organizacijos dalininkams – darbuotojai, dalininkai), kas atlieka atrinkimą (firmos administracija arba jos akcininkai, ekspertų grupės). Atliekant šį pirminį atrinkimą reikia panagrinėti: pelningumo įvertinimą *nenuostolingumo analizę *grynųjų pinigų įplaukų analizė *pridėtinės vertės įvertinimas *patrauklumo akcininkams analiz *sąnaudų naudos analizė.

35.Loginis strategijos patvirtinimas. Būdingas ne pelno siekiančioms organizacijoms, kurios naudojasi plėtotine metodologija. Logiškai įvertinant strategijas yra lyginamos pasirinktos strategijos su tam tikromis perspektyviomis strategijomis, kurios būdingos atskiriems rinkos tipams. Fragmentuotoms rinkoms būdingos turinčios didesnes galimybes strategijos:1. Bandymas išrasti įv vietovėse pritaikomą biznio formulę (McDonalds). 2. Specializacija dirbti tam tikriems klientams arba produktams. 3. Koncentravimasis į mažų sąnaudų gamybą. Augančiai rinkai būdingas augimo ciklas. Prie sėkmingesnių kriterijų gali būti:*drąsi iniciatyva užgriebti didesnę rinkos dalį*žymios investicijos į bazinę technologiją*gyvybingos ilgalaikės klientūros plėtra*tarptautinė ekspansija. Brandžiose rinkose galima išskirti nelyderio ir lyderio strategijas. Nelyderiai: 1. siekimas plėtoti nišas rinkoje. 2. Produkto ir paslaugų diferencijacija. 3. Investicijos į inovacijas ir techninės bazės atnaujinimas. 4. Terptautinė ekspansija. Lyderio pozicijas išsaugojant gali būti tokios strategijos: 1. Naujų gamintojų atbaidymas. Vadovauja agresyvia strategija 2. Realizacijos esantiems klientams didinimas (plečiamas asortimentas, teikiamas papildomas aptarnavimas) 3. Tarptautinė ekspansija. Jeigu smunkančioje rinkoje nuosmukio tempas didelis, reikėtų taikyti pasitraukimo iš rinkos strategiją. Jeigu nuosmukis nedidelis, tai galima taikyti tokias strategijas: *specializacija nišose, kur produkto ar paslaugų paklausai išlaikyti yra ypatingos sąlygos *bazinių kompetencijų nagrinėjimas ir pertvarkymas, turint tikslą pereiti į naujas rinkas *įsigyjimas pigiai kitos šakos įmonių *inovacijų diegimas leidžiantis išnaudoti bet kokias išlikimo rinkoje galimybes. *sąnaudų mažinimas *tarptautinė ekspansija. Bendrą loginių gairių schemą galima pateikti gyvenimo ciklo portfelio matricos forma. Ir pagal minėtą matricą išskiriami du efektai: rinkos brandos lygis, apimantis gimimo, augimo, brandos ir nuosmukio stadijas bei konkurencinė pozicija apimanti penkis lygius nuo lyderiavimo iki silpnos konkurencinės pozicijos.

rinka Auganti r Brandi r Smunkanti r
Lyderio konk-cinė pozicija 1 2 3 4
Stipri kp 5 6 7 8
Palanki kp 9 10 11 12
Apginama kp 13 14 15 16
Silpna kp 17 18 19 20
1.pagrindinė strategija išlaikyti poziciją. Galimos dvi alternatyvos:*bandyti pagerinti skverbimąsi į rinką. *Investuoti intensyviau negu diktuoja rinka. 2.Pagrindinė strategija išlaikyti poziciją. Alternatyvos: *ginti rinkos dalį *investuoti, kad būtų palaikomas augimo tempas ir aplenkiami potencialūs konkurentai 3.Pagrindinė strategija išlaikyti poziciją. Alternatyvos: * augti pagal augimo tempą šakoje * reinvestuoti kai būtina 4.Pagr.strat.i.poz. Alternatyvos:* reinvestuoti kai būtina. 5.Pagrindinė strategija bandyti pagerinti skverbimąsi į rinką. Pagrindinė alternatyva: investuoti tiek, kiek diktuoja rinka. 6.Bandyti pagerinti skverbimąsi į rinką. Alternatyva: investuoti, kad būtų padidintas augimo tempas ir pagerėtų pozicija. 7.Išlaikyti poziciją. Alternatyvos: *augti pagal augimo tempą šakoje * reinvestuoti kai būtina. 8.Išlaikyti poziciją. Alternatyva: reinvestuoti kai būtina arba reinvestuoti minimaliai. 9.Bandyti pagerinti poziciją pasirinktinai. Alternatyvos: *skverbtis į rinką bendrai arba pasirinktinai * investuoti labai pasirinktinai. 10.Bandyti pagerinti poziciją. Alternatyvos: *skverbtis į rinką pasirinktinai *investuoti pasirinktinai, kad pagerėtų pozicija. 11.Išlaikyti poziciją. Alternatyvos: *rasti nišą rinkoje ir bandyti ją ginti * reinvestuoti minimaliai arba pasirinktinai. 12.Nuimti derlių, pasitraukti etapais arba išeiti. *reinvestuoti minimaliai arba mažinti investicijas. 13.Bandyti pagerinti poziciją pasirinktinai. *investuoti labai pasirinktinai. 14.Rasti nišą rinkoje ir ją ginti. Alternatyva: investuoti pasirinktinai. 15.Rasti nišą rinkoje arba apasitraukti etapais. Alternatyva: reinvestuoti būtina minimumą arba mažinti investicijas. 16.Pasitraukti etapais arba išeiti. Alternatyva: mažinti investicijas arba atsiskirti. 17.Pagerinti poziją arba išeiti. Altern: investuoti arba atsiskirti. 18.Persitvarkyti arba išeiti. Altern: investuoti arba sumažinti investicijas. 19.Persitvarkyti arba pasitraukti etapais. *investuoti pasirinktinai arb asumažinti investicijas. 20.Išeiti. Alternatyva: atsiskirti. Empyrinis strategijos patvirtinimas. Stambių korporacijų pelningumui apie 50proc. lemia strateginių verslo vienetų veiklos veiksniai. Tik 8proc. pelno lemia bendrieji šakiniai veiksniai.

36.Strategijos įgyvendinimo analizė. Vertinant strategijos alternatyvas įgyvendinimo aspektu analizuojamos 3 srytys: 1. Vidinės įgyvendinimo problemos.2. išorinės įgyvendinimo problemos 3. Personalo įsipareigojimų strategijai problemos. Kalbant apie 1 sritį akivaizdu, kad šias problemas iškelia vidiniai apribojimai kaip: riboti finansiniai ištekliai, personalo kvalifikacija, techninių ir gamybinių žinių įgūdžiai ir t.t. Kuo revoliucionesnis strateginis sprendimas, tuo atidžiau ir visapusiškiau turi būti tiriamos jo įgyvendinimo galimybės. Gali būti keliami tokie klausimai: ar garantuoti ir pakankami kapitalo investicijų finansavimo šaltiniai? Ar pakanka pelningumo lygio, kad būtų užtikrintas investuoto kapitalo atsiperkamumas per nustatytą laikotarpį ir ilgalaikių finansinių įsipareigojimų vykdymas? Ar pakankamas apyvartinis kapitalas ir ar garantuoti jo kaupimo šaltiniai? Kokių problemų ir apribojimų gali sukelti valstybiniai mokesčiai ir įsipareigojimai dividendais? Ar reikia mažinti personalą ir kokių gali būti personalo mažinimo sąnaudų ir teisinių apribojimų? Ar pakanka specialistų techninių įgūdžių ir kvalifikacijos ir kokių sunkumų ir apribojimų gali iškilti pritraukiant naujus ir perkvalifikuojant esamus specialistus? Ar technologijos ir techninė įranga atitinka stategijoje numatomus standartus ir kiek laiko ir kokių investicijų reikės rekonstruoti arba statyti naują įmonę ir kokios įmonės uždarymo sąnaudos? Ar produktų portfelis atitinka strategijoje numatytus standartus, ar naujų produktų portfelis realiai lenkia arba atsilieka nuo konkurentų? Ar pakankamai tobulos rinkodaros priemonės ir tarnybos ir kokių sunkumų ir apribojimų gali iškilti jas plėtojant? Kokios galimybės ir apribojimai įsigyti kitas firmas, jungtis su jomis ir steigti bendras įmones? ar pakankamai informuoti vadybininkai ir darbuotojai apie strateginius pokyčius ir kaip jie jaučia įsipareigojimą strategijai? Išorinės įgyvendinimo problemos gali būti nagrinėjamos pagal penkių jėgų Porterio modelį arba PEST analizę ir žinoma gali orientuotis į klausimyną: kaip reaguos klientai į siūlomą strategiją? Kaip reaguos konkurentai ir ar firma turi pakankamai išteklių, kad galėtų neutralizuoti napalankius konkurentų veiksmus? Ar palaikys mūsų siūlomą strategiją tiekėjai? Ar numatomą mūsų strategiją patvirtins valdžios institucijos, jeigu tokio patvirtinimo reikia ir per kokį laiką galima tą patvirtinimą gauti? Personalo įsipareigojimų strategijai problemos. Jeigu perslonalas aktyviai dalyvauja kuriant strategiją tai neturėtų kilti sunkumų bei problemų. Jeigu visiškai nepaisoma darbuotojų nuomonės, tai gali kilti sunkumų. Dvi sąlygos, kurios svarbios strategijai: *kad strategija būtų suprantama ir visiškai aiški *strategija turi personalą sudominti ir motyvuoti.
37.Rizikos įvertinimas. Rizikos vertinimo metodai:*finansinė rizikos analizė *jautrumo analizė * scenarijų analizė imitacinis modeliavimas. Atliekant finansinę analizę svarbu: *pinigų srautų analizė *nenuostolingumo analizė (nustatnt lūžio tašką,t.y. nustatyti kiekį produkcijos, kurį reikia pagaminti) *skolinimosi poreikių analizė *finansinių proporcijų analizė,t.y. tam tikros proporcijos yra būtinos tarp firmos aktyvų, likvidumo, nebaigtos gamybos ir pagamintos produkcijos atsargų. Proporcijos turi būti optimalios. *valiutų rizika. Jautrumo analizė , t.y. metodas, kurio pagalba galima nustayti strateginę alternatyvą tokiu aspektu – kas, jei būtų. Nusistatom pokytį, kuris sulygina pajamas su išlaidom. S=(GDV1/GDV1-GDV2) *100/K. GDV – grynoji dabartinė vertė. S – atskiro veiksnio pokytis procentais, kuriam esant strateginis projektas yra negyvybingas. GDV1 – pradinės grupės diskontuotos pajamos, kurios paskaičiuotos be pokyčių. GDV2 – diskontuotos pajamos, įvertinus K dydžio pokytį. Scenarijo analizė padeda analizuoti labiausiai neapibrėžtas situacijas. Kai lygiagrečiai tiriamos kelių scenarijų galimos pasekmės. Scenarijų analizė neleidžia nustatyti didžiausią tikimybę turinčios aplinkos situacijos, o tik pateikia kelių alternatyvų aplinkos būsenos charakteristikas. Kartu ji padeda ištirti atsitiktinumus, kurių galima išvengti realizuojant strategiją. Imitacinis modeliavimas leidžia numatyti strateginių alternatyvų rezultatus su statistine ir ekonomine technika. Tačiau šis metodas turi tam tikrus sunkumus: *pirminių duomenų stygius *kiekybiškai svarbūs strategijos veiksniai ne visada išmatuojami *naudojamas tarpusavio ryšių supaprastinimas. Rizika bus didesnė, kuo šis pokytis didesnis. Trikampis GVD= GVD(optimistinis) – GDV (pesimistinis).

38Strategijos įgyvendinimo programos. Pagr. strategijos įgyvendinimo komponentai: Lentelė

Strategiją nusako 2 sąlygos: 1)aplinkos pokyčių neapibrėžtumo laipsnis;2)būtinų strateginų pokyčių mąstas. Strategijai realizuoti kuriamos programos. Galima išskirti 3 tipus:1)IŠSAMI STR-JOS ĮGYVENDINIMO PROG.Ši programa vykdoma, kai strateginėje kryptyje yra daromas aiškus,fundamentalus pokytis.Kita šios programos naudojimo priežastis-naujos konkurencinės ir technologinės galimybės.Pagal išsamią programą strategija įgyvendinama tvirtai, neatsižvelgiant į reakciją tų, kurie nepritartų sr-jos įgyveninimui.2)DAUGIAPAKOPĖ STR-JOS ĮGYVEN. PROG. Ji nuo išsamios skiriasi tuo, kad str. įgyvendinama mažais pokyčiais ir trumpais laiko tarpais. Paprastai ir programa taikoma didelio neapibrėžtumo sąlygomis, todėl gali keistis užduotis ir net tikslai. Neapibrėžtumą padeda įvertinti lankstus strateginis požiūris, kai str. įgyvendinama mažais pokyčiais, kurie susilieja į bendrą strateginę kryptį. 3)ATRANKINĖ STR. ĮGYV PROGR. Ji naudojama kaip kompromisas tarp ankstesnių programos tipų, kadangi s-ja įgyvendinama tik pasirinktose s-jos srityse.Pasirenkant įgyvendinimo programos tipą reikia atsižvelgti į 3 aplinkybes:1)ar specifinėje srityje galima pasiekti svarbių pranašumų.2)ar su str. yra susijęs stambus pokytis, kurio negalima suskaidyti į smulkias dalis.Jei taip,tai reikia taikyti išsamią str-jos įgyvend. programą. 3)ar svarbu yra strategijoje įteisinti tam tikrą ateities žingsnį, bet kuriam pagrįsti trūksta Informacijos.Tokioje situacijoje geriau taikyti daugiapakopę str-jos įgyv.programą.Išsami str. įgyv. programa yra sietina su nustatytine strateginio valdymo metodologija, o daugiapakopė-su plėtotine str. valdymo metodologija..Galima išskirti 2 str.įgyvendinimo procesą valdančius principus: 1)tikslingas racionalumas; 2)mažiausias kišimasis.
39. Užduočių rengimas ir perdavimas.Tai yra strategijos įgyvendinimo problema ir apima tokius klausimus:1.kas sukūrė strategiją, kuri bus įgyvendinama; 2.kas įgyvendins str-ją; 3.kokias užduotis jie turės atlikti; 4.kaip gali būti suprastos užduotys greitai kintančioje aplinkoje; 5.kaip bus perduodamos ir kontroliuojamos užduotys įgyvendinant strategiją. Nežinojimas bus didesnis ir įsipareigojimas mažesnis tų vadybininkų, kurie nebuvo tiesiogiai įtraukti į str-jos planavimo procesą.Bendrojo str tikslo skaidymas į užduotis. Pagr. tikslas skaidomas į tokius tikslus:1.rinkodaros, 2.gamybos; 3.personalo; 4.finansų; 5.tyrimo ir projektavimo tikslus. Po to sudarome planus. Kiekviename funkcijos plane turi atsispindėti: 1.užduotys; 2.terminai; 3.vykdytojai; 4.ištekliai. Esant dinamiškai situacijai tikslinga vadovautis tokiomis gairėmis:1.str. tikslai ir jų įgyvendinimo užduotys turi būti lankstūs,bet turi atitikti įmonės viziją,tačiau juos galima koreguoti ir keisti; 2.įgaliojimus tikslinga suteikti tiems vadybininkams, vykdytojams, kurie yra artimiausiai susiję su aplinkos pokyčiais ir gali operatyviausiai į juos reaguoti; 3. centras (štabas) turi prižiūrėti vadybininkus, vykdytojus, kurie turi įgaliojimus reaguoti į išorinius pokyčius. Tokia kontrolė padeda išvengti finansinės-ekon. rizikos. Įgyvendinant strategiją svarbu: 1)informuotumas; 2)veiklos koordinavimas. Jie svarbūs dėl tokių priežasčių:1)str-jos įgyvendinimo užduotims atlikti yra būtina,kad personalas aiškiai suvoktų prielaidas, buvusias aplinkybes sprendimų alternartyvas.2)būtina užtikrinti, kad kiekvienas dalyvaujantis, įgyvendinant str., suprastų jau numatytas užduotis.3)laiku išspręsti painiavos problemas įgyvend.4)būtina užtikrinti, kad kai kurių grandžių ir lygių sprendimai būtų tinkamai suderinti tarpusavyje. IŠTEKLIŲ PASKIRSTYMAS:reikia skirti skirstymo objektus, skirstymo kryptis,skirstymo subjektus. 3 kriterijai skirstant finan. išteklius: 1)išteklių indėlis į firmos misijos ir tikslų įgyvendinimą; 2)svarbiausių str. sričių palaikymas ištekliais; 3)str. projektų ir sprendimų rizikos laipsnis; kuo rizikos laipsnis aukštesnis, tuo didesnė tikimybė, kad lėšos bus panaudotos sėkmingai.

40. Stebėsena ir kontrolė Stebėsena ir kontrolė gali būti panaudota tokiose srityse:1.įvertinti išteklių paskirstymo rezultatus strategijai įgyvendinti;2)stebėti str-jos įgyvendinimą ir išryškinti faktinius str-jos trajektorijos nukrypimus nuo numatytos.3)įvertinti individualius kai kurių vadybininkų, darbuotojų veiklos rezultatus, lyginti su numatytomis str, įgyvendinimo užduotims;4)stebėti pokyčius aplinkoje ir išryškinti tuos,kurie žymiai nukrypsta nuo str-joje priimtų prielaidų.5)užtikrinti grįžtamąjį ryšį, kuris garantuotų išteklių perskirstymą laiku, taip pat faktinės str-jos trajektorijas,sprendimų patikslinimą. Str. kontrolė, stebėsena apima šiuos objektus: 1)finansiniai rezultatai; 2)klientų reikmių tenkinimas; 3)kokybės charakteristikos; 4)rinkos dalis. Str. kontrolės stilius apima daugiau nei finansinės kontrolės, be to jų uždaviniai skirtingi. Finansinė kontrolė teikia dėmesį į trumpalaikius tikslus, o str. kontrolė susijusi su ilgalaikiais tikslais ir reikalauja ilgesnių diskusijų, vertinimų. Str. kontrolės efektyvumą gali padidinti:1)susitelkimas į pagr. firmos veiklos rodiklius ir sėkmės veiksnius.2)firmos mąsto, atskirų str.verslo vienetų mąsto ir operacijų mąsto atskyrimas.3)apimti plačiau negu vien kiekybinę inf-ją, jos nepervertinti.4)realus sukurtos ir atnaujintos str kontrolės alternatyvų derinimas.
41. Firmos strategijos ir struktūros ryšys. Pagal nustatyminę metodologiją strategijos ir struktūros ryšys yra nuoseklus. Pirmiausia sukuriama strategija, o tik po to sukuriama struktūra.Plėtotinė metodologija propaguoja dvigubą strategijos ir struktūros ryšį. Strategijos sprendimai priklauso nuo struktūros, o struktūra nuo strategijos.Firmos struktūrai didžiausią įtaką daro tokie strategijos parametrai:*Veiklos apimčių padidėjimas; *Veiklos geografinis išskaidymas; *Vertikali integracija (struktūra gali išsiplėsti ); *Veiklos diversifikacija.Parengus ir patvirtinus firmos strategiją tikslinga panagrinėti ir kitus su firmos struktūra susijusius klausimus:*Kokie darbai turi būti atlikti įgyvendinant strategiją,*Kas turi vykdyti tuos darbus,*Kurie darbai yra susiję tarpusavyje,*Ar yra firmos dydžio ribos.Pripažįstant nuoseklų strategijos ir struktūros ryšį taikomi tokie firmos struktūros kūrimo principai:*Formalios struktūros, *Aiški atsakomybė, *Aiškiai nustatyta atskaitomybė, *Centrinė direkcija, kurios strategijos sprendimai pateikiami žemesniam personalui. Nuoseklaus strategijos ir struktūros ryšio pagrindinės silpnybės: *Organizacinė struktūra pernelyg griežta, hierarchinė ir biurokratinė, kad įveiktų paskutinių metų pokyčius aplinkoje. *Struktūra riboja, valdo ir kuria strategijos alternatyvas, šia prasme strategija ir struktūra yra susijusios ir turi būti plėtojamos vienu metu. *Vertės grandinės konfiguracijos, kurios padeda sumažinti sąnaudas, atveria naujas galimybes rinkoje, taip pat gali keisti struktūrą. *Strategijos pokyčių sudėtingumo palaikymui reikia naujesnių organizacinių struktūrų. *Reikia naujai įvertinti aukščiausią ir vidutinio lygio vadybininkų indėlį kuriant, įgyvendinant strategiją. Požiūrio, kad vyresnioji vadovybė priima strateginius sprendimus, atsisakoma.

42. Firmos struktūros tipai 1. Daugiaskyrė struktūra.

Įmonės vadovas

Centras (štabas)
Skyrius A Skyrius B
G-ba Finansai Mark-as Personalas G F M P
Ji naudojama tam, kad didelė firma veiksmingiau galėtų valdyti savo veiklos įvairovę. Daugiaskyrės struktūros atlieka kai kuriuos tyrimo ir projektavimo darbus, taip pat tam tikras bendras, finansų, rinkodaros funkcijas. Moderniose firmose strategiją pasiskirsto patys skyriai, o centras daro įtaką skirstant išteklius ir kitais svertais. Daugiaskyrės struktūros privalumas yra tas, kad atskiros firmos veikla ir valdymas telkiamas vieno skyriaus lygmeniu. Prie privalumų galima priskirti ir tai, kad lengviau reaguoti į išorinės aplinkos pokyčius. Taip pat jie gali artimiau bendrauti su tiekėjais, vartotojais ir su kitais, negu tai darytų centras. Trūkumas: Didelis funkcijų dubliavimo sąnaudos. Lentelė

2. Kontroliuojančios (holdingo) kompanijos struktūra. Lentelė

Svarbiausias Holdingo kompanijos vaidmuo paskirstyti lėšas, išnaudojant patraukliausias pelno didinimo galimybes. Firmos filialai ir kiti strateginiai įmonės svertai strategiją renkasi patys. Taip pat gali turėti visiškai sirtingus struktūrų tipus. Svarbiausias privalumas yra tas, jog kompleksiškai išnaudojamos nuosavybės formų įvairovės galimybės. Pagrindinis struktūros trūkumas yra tas, jog maža centro konfuzė firmoje, kadangi kontroliuojančios kompanijos modelis grindžiamas kaip akcininko teisės.3. Struktūra decentralizuota pagal verslo vienetus.Lentelė

PRIVALUMAI:*Atsakomybė už verslo strategiją kiekvienam verslo vienetui. *Kiekvienas verslo vienetas turi visus reikiamus išteklius savo veiklai *Tokia struktūra palengvina veiklos apskaitą, nes ji atliekama ten kur gaunamos pajamos. TRŪKUMAI: *Galimas funkcijų dubliavimas *Vyksta verslo vienetų konkurencija dėl bendrų interesų *Verslo vienetai gali siekti savų tikslų, neatsižvelgdami į strateginį atitikimą*Korporacijos vadovai gali prarasti ryšį su verslo vienetų lygyje sprendžiamomis problemomis. 4.SBV tipo organizacinė struktūra:
Lentelė

Naudojama tais atvejais kai yra pasaulinės kompanijos. PRIVALUMAI: *Galimybė sekmingai plėstis į naujus biznio vienetus *Derinamos panašios strategijos *Palengvina korporacijos ir verslo vienetų s-inį suderinimą.*Profesionalesnis prezidento valdymas *Resursų nukreipimas į perspektyviausius biznio vienetus *palengvina koordinaciją visos organizacijos mastu; *gaunamas sinergetinis efektas. TRŪKUMAI: *Neteisingas sugrupavimas į strategines grupes apsunkina valdymą *SBV gali prioritetiškai orientuotis į savo tikslus; *padaugėja 1 valdymo lygiu (informacijos iškraipymas); *neaiški įgaliojimo struktūra.
43.Pagrindiniai struktūros projektavimą veikiantys veiksniai.Nustatant galimos struktūros variantus naudinga išnagrinėti tam tikrus klausimus org.misijos ir tikslų atžvilgiu: 1).kokiam tipui priskiriama firma; 2).kas svarbiausi firmos dalininkai; 3).kokia firmos paskirtis; 4).kiek firmos paskirtis sąlygoja firmos struktūrą.Tradiciškai galima laikyti, kad organizacinės struktūros projektavimą lemia tokie veiksniai: 1).firmos amžius (senesnėms į-ėms būdinga formalesnė organizacijos struktūra;2). vertės grandinė (kuo plačiau diversifikuota ar vertikaliai integruota, tuo efektyviau veiks vertės grandinė); 3).techninės veiklos turinys (jei gamyba masinė, tai struktūra mašininė); 4).skirtingos užd. skirtingose firmos dalyse (šiuo atveju geriausiai naudoti daugiaskyrę struktūrą).

44.Ryšys tarp firmos paskirties ir struktūros.Kaip firmos paskirtis atsiliepia į firmos struktūrą: Firmos paskirtis: 1.Idėjų fabrikas; Firmos struktūros charakteristika; Laisvė, nepastovi struktūra su ribotais formalizuotais ryšiais. 2.Daugianacionalinė kompanija gaminanti markinę produkciją;Atidžiai koordinuojamos struk. tiekimo ir realizacijos problemos. 3.Valstybinė civilines paslaugas teikianti org.; Griežta kontrolė, griežtai formalios struktūros, tvarkančios svarbiausias politines kryptis ir teisines problemas. 4.Labdaros org.; Lanksti org.su išplėtota individų atsakomybe, leidžianti geriausiai remtis org. narių ir jų įnašų savarankiškumo principu. 5.Paslaugas gyventojams teikianti firma; Formalios struktūros papildytos lankstumo elementais, leidžiančiais greitai reaguoti į paklausos pokyčius. 6.Smulkus verslas siekiantis išlikti ir augti; Neformalus pasiruošimas imtis keleto verslo f-jų (gamybos ir realizacijos) priklausomai nuo aplinkybių. Giežta profesionalumo etika,kokybė. 7.Sveikatos apsaugos paslaugos; Formalizuota struktūra, kuri atspindi profesionalumo padėtį tų žmonių, kurie dalyvauja teikiant labai svarbias paslaugas. 8.Kontroliuojanti kompanija; Tikslingas nedidelis centralizuotas štabas, o pagr.str. valdymo f-jas palaikomos filialuose.
45. Ryšys tarp firmos komercinės veiklos pobūdžio ir struktūros tipo Firmos komercinė veikla ir struktūros tipai:1).Pavienė komercinė veikla – Funkcinė struktūra; 2) Produktų nomenklatūra, išaugusi iš pavienės komercinės veiklos – funkcinė struktūra, kai kontroliuojama kiekviena pozicija nomenklatūroje atskiros pelno (nuostolio) apskaitos pagrindu 3).Individualių komercinių veiklų grupė su ribotais ryšiais – Daugiaskyrė struktūra. 4).Individualių komercinių veiklų grupė su stipriais ryšiais – Matricinė arba daugiaskyrė 5).Idėjų fabrikas – Novatoriška struktūra (formalizuotų ryšių nedaug). 6).Nesusijusios komercinės veiklos – Kontroliuojančios kompanijos struktūra; 7).Bendrai (akcinės nuosavybės) mažumos valdomos susijusios komercinės veiklos – Kontroliuojančios kompanijos struktūra (holdingo tipo).
46. Aplinkos įtaka firmos struktūrai
Aplinkos charakteristika firmos struktūrai- Įtaka
Pokyčių greitis-Kuo aplinkos pokyčių greitis didesnis, tuo firmos struktūra lankstesnė.
Sudėtingumo laipsnis-kuo aukštesnis sudėtingumo laipsnis, tuo formalesnė firmos koordinacija.
Rinkos sudėtingumas-kuo labiau diversifikuota rinka, tuo labiau tinka daugiaskyrė struktūra.
Konkurencinė situacija-kuo aukštesnė konkurencinė situacija, tuo geriau tinka valdymo centralizacija.
Žingsniai, formuojant struktūrą, padeda sukurti strategiją atitinkančią struktūrą:
1.Nustatyti užduotis ir žmones, kurie lemia strategijos įgyvendinimą,
2.Išnagrinėti kaip tos užduotys ir žmonės susiję su esama veikla ir nusistovėjusia tvarka firmoje,
3.Panaudoti svarbiausius sėkmės veiksnius nustatyti pagrindinėms sritims, apie kurias turi telktis firmos struktūra,
4.Įvertinti įgaliojimų lygį, kurio reikia strategijai įgyvendinti,
5.Suderinti koordinavimo lygį tarp firmos padalinių bendram strategijos įgyvendinimui.
47. Strateginių pokyčių samprata
Str-niai pokyčiai-t. iniciatyvus pokyčių valdymas firmoje (t.y. nesavaeigis), siekiant įgyvendinti strateginius tikslus. Kaip tie pokyčiai veikia, parodo schema: Ž-nės ir polinkio str-niams sprendimams sprendimo tikslai(kaštai):

Vizija, Misija, Tikslai

Pasirinktos strategijos

1. Formalios struktūros ir procedūros 2. Žmonės 3. Užduotis 4.Neformalios struktūros ir procedūros

Žmonės
1 blokas: formalios struktūros atlieka: 1)Įgaliojimai, 2)Atsiskaitomybės santykiai(skyriai), 3)Formalios komunikacijos(inf-ijos perdavimas), 4)Sprendimų priėmimas, 5)Skatinimo sistemos, 6)Kontrolės sistemos.2:žmonės atlieka: 1)Vadovavimas, 2)Motyvacija, 3)Kultūros stiliai, 4)Istorija ir fonas, 5)Įgūdžiai, 6)Komplektavimas. 3:1)Šakos ir firmos technologija, 2)Darbas susijęs su strategija, 3.Koordinavimas. 4:1)Atskiros neformalios grupės, 2)Socialinė veikla, 3)Neplanuota ir neorganizuota veikla, 4)Neformalūs ryšiai ir susirinkimai. Pagr. str-nių pokyčių priežastys: 1)Aplinkos pokyčiai (ekonomikoje, rinkoje, įstatymuose), 2)Politinės galios firmos viduje pokyčiai (pasikeitus vadovui, akcininkų struktūrai, atsirandant labai kvalifikuotiems darbuotojams), 3)Verslo santykių pokyčiai ( jei susikuria bendros firmos, aljansai, susijungimai), 4)Technologiniai pokyčiai, 5)Žmonės.

48. Strateginių pokyčių valdymo modeliai ir teorijos
jos skiriasi priklausomai nuo to kokia metodologija vadovaujamasi. Pagal nustatyminę m-gija, galima išskirti 2 str-nių pokyčių valdymo modelius: 1)3-jų stadijų nustatytinis požiūris (modelis): Čia galima išskirti 3 str-nių.pokyčių valdymo pakopas: 1)firmos identiškumo pasikeitimas (čia l. keičiasi išorinė aplinka, nes f-ma išlaiko savo identiškumą ar ne?). Su šia pokyčių forma susiję žmonių kategorija-t. pokyčių strategai; 2)perėjimo ir koordinavimo problemos, keičiančios f-mos gyvavimo ciklo fazes (auganti, bręstanti firma). Čia veikia pokyčių įgyvendintojai(asmenys, kurie nagrinėja pokyčius, susijusius su f-mos perėjimų iš.); 3)f-mos politinių aspektų kontrolė. F-mos politika priklauso nuo to, kaip keičiasi įv. grupių vertinimo interesai. Pagr. darbuotojai-pokyčių recipientai. 2)Levino modelis: (Jis šiek tiek kitoks, čia nežaidžiama su žmonėmis). Pagal šį modelį pokyčių valdyme reikia atlikti 3 žingsnius: 1)dabartinio požiūrio atšildymas. Šis etapas apima veiksmus: *pokyčių būtinumo suvokimas personalo grupėse, *signalų, kad viskas yra negerai platinimas iš vyriausiojo administracijos lygio, *duomenų apie str-nių problemų prigimtį platinimas organizacijose. 2)judėjimas į kitą lygmenį. Šiame žingsnyje atliekami veiksmai: *specifinis kvietimas pokyčiams ir įv. diskusijų rengimas, *požiūrių apie str-nių problemų sprendimų rinkimas, *informacijos apie prioritetinius sprendimus platinimas, *eksperimentai. 3)požiūrio nauju lygmeniu užšaldymas: *informacijos apie patvirtintą str-giją paskelbimas, *individų, kuriems daro įtaką nauja str-gija, nuraminimas,*informacijos, parodančios, kad nauji sprendimai yra naudingi, efektyvūs, platinimas. T.p. galima išskirti 2 plėtotinės met-gijos modelius str-niame valdyme: 1)mokymosi teorija: ji teigia, kad str-niai pokyčiai ateina, nuolat veikia per mokymąsi. Sritys: 1)komandinis mokymasis(susitelkti į kom-nį mokymąsį), 2)pasikeitimas nuomonėmis dėl požiūrio į ateitį ir ateities viziją, 3)išsiaiškinimas įv. nuomonių, įpročių, apibendrinimų ir interpretacijų (atsisakyti visko, kas atgyventa), 4)žmonių įgūdžiai (t.y. svarbiausias į-nės turtas), 5)sisteminis mąstymas, kuris y. svarbus visoms išvardintoms sritims stebėti ir analizuoti. 2)strateginių pokyčių 5-ių veiksnių teorija: Veiksniai: 1)Aplinkos įvertinimas (objektyvus veiksnys), 2)Vadovavimas pokyčiams (subjektyvus v), 3)Strateginių ir operacinių pokyčių jungimas, 4)Ž-nių išteklių str-nis valdymas (žm.ištakliai kaip aktyvai(inovacijos) ir pasyvai (lėšos skirtos personalo išlaikymui), 5)Pokyčių valdymo darnumas (jis sujungia visus 4 sėkmės veiksnius į vieną visumą).

49. Strateginių pokyčių valdymo programa
Ji turi skirti dėmesį tokiems klausimams: 1)Kokios g.b. str-nių pokyčių sritys? 2)Kodėl parenkamos tos sritys? 3)Ar ž-nės priešinsis str-niams pokyčiams? 4) Jei priešinsis, kaip įveikti šį pasipriešinimą? 4.Kaip žmonės panaudos politiką firmoje?
Strateginių pokyčių alternatyvų matrica:

Formali struktūra Žmonės Neformalios
struktūros
Techniniai ir darbo pokyčiai 1 2 3 4
Kultūros pokyčiai 5 6 7 8
Politiniai pokyčiai 9 10 11 12
Ši matrica duoda atsakymą, nustatant sritis, kuriose galimi str-niai pokyčiai: 1)Darbo organizavimas ir atsiskaitomybė, strategija ir struktūra. Šių dalykų suderinimas formaliame lygmenyje. 2)Atrinkimas ir parengimas, įvertinant techn. pokyčius. Valdymo stiliaus ir įgūdžių derinimas. 3)Aplinkos technologijos. Konkurentų veiklos nagrinėjimas. Naujų užduočių suvokimas ir vykdymas. 4)Supratimas ir stebėjimas. “Maitinimas geromis naujienomis”. 5)Valdymo ir kultūros stiliai. 6)Individualių ir bendrų vertybių derinimas. Grupių ir komandų valdymas. Vadovavimo pasirinkimas. 7)Simboliai istorijos. Padėties atšildymas. Svarbiausių ž-nių vaidmens modelių sudarymas. Nauji veikimo būdai. 8)Apdovanojimai. Simboliai. Neformalių tinklų plėtojimas. Naudingų grupių sudarymas, Soc.veiklos plėtojimas. 9)Formalus valdžios pasiskirstymas. Valdžios balansas tarp departamentų. 10)Turimų įgūdžių ir tinklų panaudojimas. Suderinimas su nauja strategija. Motyvavimas ir skatinimas. 11)Lobizmas. Struktūrų plėtojimas. Įtaka formalioms ir neformalioms grupėms. 12)Bandymas valdyti. Kontaktų kūrimas. Neformalių tinklų platinimas naujai politikai įgyvendinti. Tokioms firmoms, kurios prioritetą taiko mokymuisi, str-nių pokyčių programai priimta(patartina) taikyti (naudoti) 6-ių punktų programą: 1)Mobilizuoti įsipareigojimą pokyčiams bendromis jėgomis prognozuojant problemas, kurios iškyla dėl pokyčio tikslo. 2)Sukurti padalintą viziją, kaip organizuoti ir valdyti lenktyniavimą. 3)Skatinti bendrą sutarimą dėl naujos vizijos, kompetencijos ir darnumo(bendrumo). 4)Paskleisti atsinaujinimą visiems struktūriniams padaliniams nuo viršaus į apačią. 5)Įtvirtinti atsinaujinimą formalioje politikoje, sistemoje ir struktūroje. 6)Kontroliuoti ir peržiūrėti str-giją, kai reikia reaguoti į problemas, iškylančias per atsinaujinimą.
50. Pasipriešinimo pokyčiams problema
Žmonės priešinasi pokyčiams, nes atsiranda: 1)Nerimas prarasti darbą, galią, įtaką, nes jei ž-gus žiniomis vadovaujasi nepakankamai, tai gali jam pakenkti. 2)Pesimizmas, susierzinimas, interesų stoka. 3)Opozicija(pvz.jaunimas). 4)Įv. asmeninės ambicijos. Pasipriešinimo įveikimo būdai: 1)Besipriešinančių aktyvesnis įtraukimas į pokyčių procesą. 2)Kažkoks tai paramos mechanizmo sukūrimas. 3)Bendravimas, ryšys, diskusija. 4)Vadybininkų autoriteto ir statuso panaudojimas. 5)Pagalbos pasiūlymas, papildomos paskatos, individualus palaikymas, individualūs pokalbiai. Svarbiausi politikos firmoje aspektai.Politika f-moje:
Tikslai Veiksmai Konkurentų (ar vadovų) reakcija
1.priešntis pokyčiams (ar vadovybei) 1 2
2.kurti galią 3 4
3.nugalėti konkurentą 5 6
4.pasiekti galios ir vadovavimo fundamentalaus (esminio) pokyčio 7 8
1)Sabotažas, pasipriešinimas. 2)Antišabotažinės priemonės, naujų taisyklių ir nuostatų įtvirtinimas. 3)Puikavimasis savo kvalifikacija, atsidavimas viršininkui, aljansų su kolegomis sudarymas, išteklių kontrolė (sistemingai kontroliuojant išteklius, turima l. plati inf-ija). 4)Apgavystės atskleidimas, įpėdinio pasirinkimas, departamento reorganizavimas, išteklių kontrolės sugriežtinimas. 5)Kova tarp padalinių, tarp vadovaujančio ir linijinio personalo(jei linijinis p-las neatlaikys, t. bus jų nenaudai), klaidų kritika. 6)Užsitikrinantis balansą geras vadovavimas, kuris nesudaro didelės konkurencijos. 7)Svarbiausių pareigūnų galios grupių subūrimas, susijungimas su kitomis aukštesnio lygmens sritimis, oponento įskundimas, kompromituojančios medžiagos paskleidimas per žiniasklaidą. 8)Esminių dalykų žvalgyba, nepaprastai įtakingųjų pripažinimas, patraukimas į savo pusę, konkurentų galios grupių eliminavimas, analogiškas atkirtis į kompromituojančios medžiagos skleidimą.Asmenys, kurie atsakingi už tai, kad būtų pasiektas susitarimas dėl naujos str-gijos, privalo atlikti 3 svarbias užduotis: 1)Nustatyti galimus ir įtakingus rėmėjus ir įtikinti juos palaikyti naują str-giją. 2)Pašalinti galimą opoziciją ar pakeisti jos nuomonę, ją neutralizuoti. 3)Pasiekti didžiausią susitarimą dėl str-gijos dar prieš jos patvirtinimą. Empiriniais tyrimais patvirtinta, kad str-niams pokyčiams y. l. svarbios vadovavimo kompetencijos sritys: 1)Vizija. 2)Komunikacija. 3)Pasitikėjimas. 4)Savęs pažinimas. 5)Jautrumas situacijai. 6)Kūrybingumas.

1.Strategija ir strateginio valdymo samprata, strategijos esmė, strateginio valdymo tikslai.
“Strategija”- iš graikų “strategos” – generolas – reiškia asmenį, planuojantį savo priešo sutriuškinimą efektyviai naudajant savo turimus resursus.
Strategijos esmė – fundamentalių pasikeitimų valdymas, daugiau orientuotas ne į organizacijos viduje vykstančius procesus, bet į kitimus lemiančius patį organizacijos egzistavimą.
Strategija – tai planas, tam tikras sąmoningų veiksmų kaip elgtis įv.situacijose vadovas. Čia yra svarbūs 2 elementai: tai, kad strategijos – tai planai, rengiami prieš veiksmų pradžia ir tai, kad jie rengiami tikslingai ir sąmoningai.
Strategija – tai organizacijos pozicija aplinkos atžvilgiu. Tokį strateginį vaidmenį pozicija vertina kaip grandį siejančią organizaciją su jos veiklos aplinka.
Strategija – apsisprendimas kur realizuoti savo prekes, rinkų pasirinkimas.Visi veiksmai, kuriuos numatoma atlikti, suplanuojami iš anksto ir numatomi būdai, kaip tai įvykdyti.Strategijos teorija kilo mokslininkams ir ją taikė tikimybių teorijoje. Žaidimo teorijos strategija – tai užbaigtas planas, rodantis kokius pasirinkimus nuolat turės organizacija.
Strategija – tai sprendimai apie tai, kaip susieti organizaciją su juos aplinka.
Strategija – tai koncentruota elgsena tam tikroje aplinkoje (strategija orientuota į išorinę aplinką).
Pagrindiniai strategijos elementai, kuriuos būtina įvertinti, kuriant strategiją: 1) aplinka su jos teigiamais ir neigiamais aspektais 2) pagrindiniai veiklos tikslai, kurių aukščiausias lygis yra misijos formuluotė 3) situacijos analizė 4) kaip naudoti turimus resursus.
Strateginis valdymas
Strateginis valdymas – tai nuolatinis, dinaminis ir nuoseklus procesas, kuriuo remdamasi organizacija laiku prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių ir efektyviai išnaudoja savo turimą potencialą. Strateginio valdymo rezultatas yra pati sukurta strategija, kuri leidžia įmonei veikti efektyviai.
Strateginis valdymas: Tikslų formulavimas→strategijos kūrimas→strategijos įgyvendinimas
Strateginio valdymo bendrieji principai priklauso nuo to, kokia organizacija:
1. Jos veiklos pobūdžio (produktus gaminančios ir paslaugas teikiančios organiz.)
2. Finansavimo šaltiniai (komercinės ir nekomercinės organiz.)
3.Nuosavybės (valstybės ir privačios organizacijos)
4. Organizacijos dydžio (mažos ir didelės organiz.)
5. Diversifikuotos ir nediversifikuotos (veikia vienoje verslo srityje ar nutolusios nuo jos)
Strateginio valdymo tikslas – rasti tinkamiausia būdą, padedanti organizacijai pasiekti geriausių rezultatų didinant bendrą organizacijos vertę. Vertės kategorija išreiškia ne vien ekonominiai aspektai, ne viskas fokusuojama į pelną. Aišku, pelnas yra svarbiausias verslo įmonės tikslas žymia dalimi lemiantis įmonės egzistavimo prasmę, tačiau įmonė yra sudėtingas įvairių interesų ir tikslų junginys ir diegiant strategijas tuos visus interesus reikia įvertinti.
Strateginio valdymo tikslas – užtikrinti organizacijos pelningumo potencialą ateičiai.
Operatyvinio valdymo tikslas – paversti tą potencialą realiu pelnu. Potencialas, organizacijos tikslams įgyvendinti ateityje, laikomas vienu iš strateginio valdymo produktu.
Operaciniai sprendimai – tai sprendimai susiję su operatyvine, einamąja ir vidine organizacijos veikla. Strateg. sprendimai baigiasi veiklos krypties nustatymu. Jie nėra detalizuojami, jie nusako kaip turėtume veikti.
Skirtingi autoriai skiria skirtingas valdymo stadijas:
Vieni išskiria 3 stadijos: 1) strateginė analizė 2) strategijos kūrimas 3) strategijos įgyvendinimas.
Kiti išskiria šias strat.valdymo stadijas: 1) tikslo nustatymas 2) strategijos formulavimas 3) strategijos įgyvendinimas. 4) strateginė kontrolė.
2. Strateginio valdymo metodologija: nustatytinė ir plėtotinė
Nustatytinė metodologija strateginį valdymą traktuoja kaip tiesioginį nuoseklų ir racionalų procesą prasidedantį nuo tam tikro dabarties momento analizės pagrindu kuriant strategiją ir ją įgyvendinant. Šioje strategijoje galutiniai tikslai suformuluoti iš anksto ir strateginiai sprendimai kompleksiškai parengiami prieš strategijos įgyvendinimą. Nustatytinis strateginio valdymo procesas remiasi tam tikra strateginio planavimo sistema kaip formalizuota nuostatų ir metodų visuma, kuri leidžia nuosekliai ir racionaliai analizuoti organizacijos išorinę aplinką ir išteklius, apibrėžti strategijos tikslinę orientaciją, kurti strateginių sprendimų alternatyvas ir parinkti galutinius strateginius sprendimus, kurie vėliau įgyvendinami. Ši metodologija senesnė.
Nustatyt.metodologijai strateginė analizė, strategijos kūrimas ir strategijos įgyvendinimas nuosekliai eina vienas po kito. Grįžtamasis ryšys liečia tik pačios strategijos kūrimą. Galutiniame cikle strategijos įgyvendinimas pradedamas realizuoti tik galutinai sukūrus strategiją. Strateginio proceso nepertraukiamumas užtikrinamas kai baigiant įgyvendinti parengtą strategiją rengiama nauja strategija. Naujos strategijos kūrimą gali paankstinti ankstesnės strategijos realizavimo nesėkmės arba esminiai buvusios strategijos neatitikimai išorinės aplinkos pokyčiams.
Pranašumai:
1. nustatytinė strategija kompleksiškai apima visą organizaciją ir jos svarbiausias problemas
2.nustatyt.metodologija logiška ir nuosekli, formali strateginio planavimo sistema tiksliai atspindi strateginių procesų stadijos seką logiškai ir nuosekliai vedančią galutinį rezultatą organizacijos strategijos link
3. organizacija gali kompleksiškai kontroliuoti strategijos įgyvendinimą ir jos atitikimą kintančiai aplinkos situacijai
4. sukauptas didelis patirimas nustatytinių strategijų rengimo ir įgyvendinimo srityje stambiuose kompanijose
Trūkumai:
1. nustat.metod.remiasi prielaida, kad ateitį galima prognozuoti gana tiksliai, tačiau neviskas praktiškai pasitvirtina
2. kai suplanavom, sunku pakeisti, todėl reikia dažnai keisti strategijas
3. dėl didelio išorinės aplinkos dinamiškumo dažnai sunku arba apskritai neįmanoma iš anksto tobulai apibrėžti strategijos tikslinę orientaciją ir pasirinkti geriausius optimalius strategijos sprendimus. Yra daroma labai daug klaidų.
4. Kartais tikslinga atsisakyti ilgalaikių strateginių pranašumų ir gauti didesnę naudą panaudojus trumpalaikes galimybes. Kai kurie strateginio valdymo specialistai nelinkę į ilgalaikes galimybes.
Nustatytinis valdymo modelis

Plėtotinė strategija – tai strategija, kurios galutinė tikslinė orientacija nėra iš anksto aiški ir kurios daliniai strateginiai sprendimai rengiami per visą vidutinės trukmės periodą. Strategija – tai idėja, kuri neturi aiškaus plano. Strategijos kūrimo ir įgyvendinimo stadijos yra glaudžiai tarpusavyje susijusios ir susipynusios.Sąlygiškai atskira tik strateginės analizės stadija. Naujų sprendimų rengimas priklauso nuo ankstesnių sprendimo įgyvendinimo rezultatų ir išorinėje aplinkoje susiklosčiusios situacijos.
Pranašumai:
1. Neeikvojama daug jėgų sudaryti strateginį planą
2. Detalumo laipsniu – tiksliai nėra apiforminami konkretūs dokumentai
3. Strategijos kuriamos trumpesniam laikotarpiui
Plėt.metodologija taip pat sukuria tam tikras teorijas. Pagrindinės yra šios:
1. Išlikimu pagrįstos strateginės teorijos. Remiasi prielaida, kad pagr.organizacijos tikslas yra jos pačios išlikimas greitai kintančioje ir dinamiškoje aplinkoje. Išlikimą užtikrina smarkiai nenutrūkstama kova su aplinka ir išlieka tos organizacijos, kurios geriausiai prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių. Pagrindinė kova vyksta su konkurentais. Kiekvienas konkurentas stengiasi užimti stipresnes pozicijas rinkoje. Nesugebančios greit keistis organizacijos pačios pasmerkia save išnykti konkurencinės kovos sąlygomis. Išlikimu pagrįstame procese veikia du mechanizmai: 1) prisitaikymas prie aplinkos 2) atranka tarp pasirengusių išlikti
Išlikimu pagrįstame procese strateginės analizės pagr.užduotis yra ieškoti išlikimo perspektyvų, prognozuoti išorinės aplinkos pokyčius, kas yra gana sudėtinga, todėl tas strategijos kūrimo ir įgyvendinimo procese atsiradusias galimybes bandoma realizuoti. Ieškoma kiek galima daugiau išlikimo alternatyvų. Pasirinkimą tarp alternatyvų lemia ne išankstiniai racionalūs kriterijai, o padiktuoja konkrečiai susiklosčiusi išorinės aplinkos situacija. Nenumatytiems atvejams rekomenduojama sudaryti
atitinkamas išteklių ir pajėgumo atsargas.
2.Neapibrėžtumu pagrįstos strateginės teorijos. Remiasi prielaida, kad organizacijos aplinka turi didelį neapibrėžtumo laipsnį, jog prognozuoti pokyčius neįmanoma. Ilgalaikė strategija yra prieštaravimų visuma ir vieninteliai galimi tikslai yra trumpalaikiai, turintys akivaizdų inovacinį pobūdį. Sėkmę organizacija gali patirti tik tuo atveju, jeigu ji savo išlikimo galimybes susies su inovatoriškumu ir nuolat pati keisis. Kadangi išorinė aplinka neaiški, tai pradinis sprendimas sukelia grįžtamąjį ryšį, t.y. į analizės pradžią.
Ši strategija remiasi matematiniais modeliais: chaoso teorija.
Procesas teikia pirmenybę trumpalaikio pobūdžio veiksniams, kadangi laikoma iš esmės neprognozuojama išorinė aplinka. Todėl pats prognozavimo procesas vadinasi laiko švaistymu. Todėl strateginių alternatyvų kūrimas didelės svarbos neturi, nes neįmanoma prognozuoti,kiek naujovių įgyvendinimas bus sėkmingas tolesnėje ateityje, todėl strat.procesas plėtojamas judant nedideliais žingsniais pirmyn, iš jų mokantis prisitaikyti prie besikeičiančios aplinkos.
3. Derybomis pagrįstos strateginės teorijos
Remiasi prielaida, kad kuriant ir įgyvendinant strategiją svarbų vaidmenį vaidina koalicijos ir grupės, kurių interesai sutampa su organizacijos interesais arba joms prieštarauja. Sėkmingomis derybomis pasiekiamas kompromisas. Derybos laikomos ne jau sukurtos strategijos papildymu, o tiesiogine paties strategijos kūrimo proceso dalimi. Į derybų procesą įtraukiamos įv. įtakos grupės (įmonės savininkai, vadovai, darbuotojai), kurių interesams gali pasitarnauti arba grėsti rengiami strateginiai sprendimai, sukeldami atitinkamą reakciją.
Svarbūs ir išoriniai dalyviai: klientų arba tiekėjų grupės gali turėti didelę derėjimosi galią ir daryti įtaką strateginiams sprendimams. Ši strateginė teorija pripažįsta žmogaus veiksnio svarbą strat.procesams. strategija traktuojama kaip galimybių menas, kai strateginius sprendimus stipriai veikia socialiniai ir politiniai aspektai tiek išoriniai, tiek vidiniai. Derybų pagrindu atsiranda sutartys su teikėjais ir klientais, kuria galima nulemti sėkmingą strategijos įgyvendinimą arba net organizacijos išlikimą. Komercinius sprendimus, kuriuose svarbų vaidmenį turi derybų procesas, matematiškai padeda modeliuoti lošimo teorija., kuri bando prognozuot dalyvio reakciją įv.derybų stadijose. Derybomis pagrįstas procesas pats savaime nepateikia viso maršruto, pagal kurį kuriama ir įgyvendinama organizacijos strategija. Derybos gali ir turi vykti strateginiame procese.
4. Pažinimu pagrįstos strateginės teorijos
Remiasi prielaida, kad žmogaus įsipareigojimą strategijai galima ugdyti suliejant strategijos kūrimą ir įgyvendinimą į vientisą pažinimo procesą organizacijoje, kurio tiesioginiai dalyviai yra organizacijoje dirbantys žmonės. Pažinimas nereiškia, kad apsiribojama vien žmogaus atminties ugdymu ir jų žinių bagažo plėtojimu, sugebėjimu susidoroti su išorinėje aplinkoje vykstančiais strateginiais pokyčiais. Daugelis organizacijų kurdamos strategiją remiasi prielaidų visuma kaip protiniu modeliu apie organizaciją ir jos aplinką, tačiau šie protiniai modeliai turi būti aiškiai apibrėžti ir paskleisti visoje organizacijoje. Strategijos kuriamos diskusijų pagrindu, analizuojamos įvairios alternatyvos, tačiau strategijos kūrimo procesas ir įgyvendinimas vyksta vienu metu.
Plėtotinės metodologijos pranašumai:
1) lankstesnė palyginus su nustatytine. Ši metodologija formalios strategijos planavimo sistemos panaudojimo. Nėra pernelyg grėmėzdiška ir biurokratiška, kad trukdytų operatyviai reaguoti į išorinės aplinkos pokyčius. Kadangi kūrimo ir įgyvendinimo stadijos neatsietos, jos lanksčiai užtikrina visų paimtų strateginių sprendimų patikimumą ir jų įgyvendinimą.
2) leidžia kuriant ir įgyvendinant nuodugniau įvertinti su žmonėmis susijusius aspektus, tai užtikrina tikslesnį skirtingų interesų subalansavimą strat.sprendimų atžvilgiu. Nereikalauja iš anksto prognozuot organizacijos strategin.situacijos perspektyvoje, strat.sprendimus galima priimti tuomet, kai jau plačiau išnagrinėjama susiklosčiusi strateginių sprendimų situacija.
3) greičiau gaunami strat..sprendimų įgyvendinimo rezultatai.
Trūkumai:
1) nėra sukauptas platesnis metodologinių praktinių panaudojimų patyrimas. Palyginus su nustyt., ji nėra pakankamai logiška, nuosekli ir tobula, todėl iškyla nemaža organizacinių sunkumų rengiant ir įgyvendinant šią strategiją. Kai kuriose veiklos šakose yra būtini iš anksto aprobuoti ilgalaikiai strateginiai procesai, nes be jų organizacija negalėtų iš viso efektyviai funkcionuoti.
2) nustatyt.metodologijoj lengviau taikyti kontrolės procesą.
Geriausias rezultatas, kai taikomos abi metodologijos kartu.

Plėtotinė metodologija

3. Strategijų hierarchija, tipai ir jų esmė: integracijos strategija, korporacinė strategija, verslo vieneto, funkcinė, operacinė.
Strategijų hierarchija

Įvairūs autoriai pateikia skirtingus lygius.. Vadybinėje praktikoje apsiribojama 3 lygiais:
1)Bendrąja įmonės (korporacijos) strategija;
2)Biznio vieneto (BV) strategija;
3)Funkcinės strategijos.
Svarbiausias yra korporacijos strateginis lygis, kuris traktuojamas kaip bendrosios įmonės strategijos, didžioji strategija. Ją kuria kompleksinės, paprastai diversifikuotos organizacijos, nes į vieną logiką reikia sujungti įvairias veiklas.
Aukščiausiame lygyje yra integracinė strategija, kurios pagrindinė idėja ir tikslas – užtikrinti, kad organizacija veiktų kaip kolektyvinis visuomenės narys, jos pilietis. Kiekviena stambesnė organizacija turi integruotis į visuomenę. Šios organizacijos tikslas – tam tikra vizija, organizacijos ateitis, organizacija su parametrais, kaip būti pripažinta visuomenėje. Pagrindiniai visuomenės reikalavimai verslo organizacijoms yra išreikšti gana aiškiai:
1)Sąžiningumas vartotojams;
2)Fizinės aplinkos sauga;
3)Naujų darbo vietų kūrimas;
4)Etiškumas;
5)Racionalus resursų naudojimas ir kt.
Jie būna pateikti įmonės vizijoje.
Pagrindinė korporacijos strategijos paskirtis yra:
1)Parinkti ir valdyti biznio vnt. rinkinį;
2)Sujungti ir koordinuoti savarankiškų, ypač susijusių biznio vnt. strategijas;
3)Nustatyti resursų įsigijimo ir paskirstymo atskiroms veikloms politiką ir prioritetus;
4)Nustatyti organizacijos valdymo sistemą.
Reikia žiūrėti, ar parinkta valdymo sistema neprieštarauja strategijai, jos parinkimas jau savaime yra strateginis tikslas.
Pagrindinius valdymo klausimus, kuriuos reikia spręsti vadovams, kuriant korporacijų strategiją yra:
1)Kuriuos naujus BV įsigyti;
2)Kurių BV reikia atsisakyti;
3)Kaip sukurti sąlygas atskiriems BV tapti konkurentiškesniems (čia pateikiama marketingo strategija, analizuojanti išorės aplinką, konkurentus ir t.t.).
Bendros korporacinės strategijos tipai:
1)Augimo strategija;
2)Restruktūrizacijos strategija (gali būti turto restruktūrizacija – įrengimai, nekilnojamasis turtas ir pan., veiklos restruktūrizacija, kai mažinamos tam tikros veiklos);
3)Posūkio strategija – tai nauja strategija, naudojama tada, kai norima atsisakyti tokių verslo vienetų, kai jie nepelningi ir pan. Keisti galima parduodant įmonę. Kita išeitis – bankroto str., reikia mokėti bankrutuoti, išeiti iš verslo be didesnių nuostolių.
BV strategijos paskirtis – įgyti konkurencinį pranašumą konkrečioje veikloje. Žinoma gali būti keliami ir kiti tikslai, kad būtų su konkurenciniu pranašumu. Todėl į BV strategiją galima žiūrėti kaip į konkurencinio pranašumo strategiją. Ji panaši į marketingo strategiją, bet pastaroji daugiau orientuota į produktų realizavimą, BV strategija apima daugiau nei realizavimą (pvz.: ir gamybą pvz).
Jei organizacija turi vieną BV (prekiaujama vienu produktu), tai korporacijos strategija sutampa su BV strategija, o pastaroji su marketingo strategija.
Pagrindiniai BV strategijos klausimai yra:
1)kaip sėkmingai konkuruoti ir kaip to konkurencinio pranašumo siekti;
2)kuriuos pagrindinius tikslus ir uždaviniu kelti organizacijų konkrečioms veikloms;
3)kaip sugebėti reaguoti į aplinkos pasikeitimus;
4)kokių veiksmų reikia imtis dėl nepalankių sąlygų ar nepalankių strategijų korporacijos lygyje.
Kuriant šią strategiją, reikia gerai išanalizuoti išorinę, ypatingai konkurencinę, aplinką. Reikia nustatyti konkurencingumo šaltinius. Tada daromas konkurencinės strategijos parengimas (prekės konkurencingumo), būtina parengti rinkos strategiją.
Labai svarbu BV strategiją subalansuoti su bendrąja korporacine str. Parengta BV str. Turi pateikti reikalavimus funkcinėms str. BV str. Gali sutapti su verslo planu.
Funkcinės strategijos formuojamos siekiant palaikyti pagrindinę verslo vieneto strategiją.
1)Gamybos strategiją galima apibūdinti – tai įmonės vykstančių resursų transformavimo į potencialią naudą vartotojui strategija. Jos paskirtis – sukurti ir materializuoti rinkoje konkurentišką produktą.
Žingsniai:
a)produkto projektavimas ir tobulinimas;
b)gamybos būdo ir technologijos projektavimas;
c)gamybos paruošimas, aprūpinimas reikiamasi resursais ir t.t.
2)Marketingo strategija – taip pat viena iš svarbiausių funkcinės strategijos dalių. Jos tikslas yra realizuoti verslo vienetą geriau negu konkurentai, pasitelkiant sąlyginį savo pranašumą sėkmingiau tenkinti vartotojų poreikius konkrečiomis aplinkybėmis.
Šias strategijas lemia tokie elementai:
a)pati organizacija, jos potencialas;
b)vartotojai;
c)konkurentai.
Marketingo strategiją sudaro 2 dalys:
1.Marketingo komplekso strategija (4P):
a)prekės strategija;
b)kainodaros strategija;
c)rėmimo strategija;
d)pateikimo strategija.
2.Rinkos strategija (tikslinės rinkos pasiekimas).
3)Inovacijos strategija. Jos pagrindiniai tikslai:
a)spartinti naujų produktų kūrimą ir įdiegimą;
b)plėsti naujų produktų šaltinius ir galimybes;
c)kurti inovacijoms palankia organizacijos kultūrą;
d)mažinti inovacijos diegimo barjerus.
Šiuo metu įmonės turi nuolat diegti naujoves, inovacijas. Įmonė gali turėti savo mokslininkų grupelę, kuri dirbtų į ateitį, galvotų naujoves ir pan. Neanalizuotų dabartinės padėties, bet dirbtų perspektyvai. Be inovacijų įmonė neišsilaikys.
4. Organizacijos strateginiai tikslai: vizija, misija, tikslai, uždaviniai. Organizacijos filosofija, kultūra, politika
Vizija – tam tikras įmonės įvaizdis, kurį norima pasiekti per tam tikrą ilgesnį laikotarpį (5-10m.),t.y. kokia įmonė turi būti. Nėra konkretaus apibrėžimo kas yra vizija, tačiau ji turi apimti įvaizdį apie būsimą organizaciją ir būdus kaip šį norimą būvį pasiekti. Joje turi atspindėti šie veiklos komponentai: 1)vartotojai-kas jie ir kodėl; 2)produktas (paslauga)-kokią naudą išreiškia, ko nori vartotojai, kokios alternatyvos; 3)rinkos -kur, kokio dydžio, kokia perspektyva; 4)technologija-kokiu būdu bus kuriamas produktas ar reikiama paslauga; 5)augimo perspektyva-kokios galimybės ir tendencijos; 6)filosofija-kokie veiklos principai; 7)resursai ir sugebėjimai-kokių reikia ir kaip galima aprūpinti. Tikslai formuojami pagal turimus resursus; 8)personalo politika-koks žmogaus vaidmuo įmonėje, kaip geriausia suformuoti potencialą. Lemia turimi žmogiškieji resursai. Reikia turėti aukštos kvalifikacijos specialistų; 9)visuomeninis prestižas-kaip vertins aplinką, kaip daryti įtaką jai.
Pačią strateginę viziją sunku apibrėžti, kadangi ji dažniausiai yra vykstančios veiklos viso proceso dalis. Strateginis tikslas-sukurti būsimos situacijos viziją. Visą laiką vertinam praeities, ateities vizijas.
Vizija gali būti situacinė, išaugusi iš visos veiklos patirties, arba procedūrinė, t.y. sugalvota situacija. Tai norimos ateities vizija. Dalis šių vizijų yra gana idealistinės ir kartais sunkiai realizuojamos. Dažnai vizija suprantama kaip tam tikros veiklos kryptis, kuria linkme reikės dirbti, kad būtų pasiektas norimas rezultatas. Kuriantys vizijas turi suprasti kaip vystysis visuomenė, kokie bus globalizacijos klausimai. Vizija nuo svajonės skiriasi tuo, kad vizijos yra pagrįstos tam tikrais veiksniais ir bandom juos realizuoti, kad įmonė judėtų reikiama linkme.
Misija – jei esame suformavę viziją, tai misijos išeities taškas ir yra vizijos apibrėžimas. Misija atspindi organizacijos egzistavimo prasmę ir atsako į klausima kam organizacija reikalinga? Misijoje turi atspindėti klausimai: 1)kas esame? 2)ką darome? 3)ką darysime ateity?
Drukeris apibūdino, kad org-jos misija, jos veiklos prasmė ir tikslas–vartotojų sukūrimas. Misija negali būti apibrėžiama įmonės vardu, statusu ar kitokiu formaliu būdu. Verslas apibrėžiamas vartotojų norais ir lūkesčiais, kuriuos tas produktas tenkina. Būtent vartotojų lūkesčių tenkinimas ir yra bet kurio biznio paskirtis. Todėl koks mūsų verslas galima sakyti tik iš vartotojų pozicijos. Todėl misija apibrėžiama tokiais pagrindiniais klausimais: 1)vartotojų poreikiai-ką tenkinti; 2)vartotojų grupės-kas bus tenkinama; 3)technologijos-kaip bus tenkinama.
Kuriant org-jos misiją reikia išanalizuoti tokias problemas: 1)kokie vartotojų poreikiai turi būti patenkinti; 2)ką turime pasiūlyti, kad šie poreikiai būtų patenkinti; 3)kokius vartotojus norime patenkinti; 4)kokius turime konkurencinius pranašumus; 5)kaip organizuojame savo veiklą; 6)kuo esame kitokie nei mūsų konkurentai. Misija yra svarbesnis ir konkretesnis elementas už viziją.
Tikslai – jie apibrėžiami kaip kokybiškai išreikšti norimi rezultatai, kurie t.b.pasiekti per nurodytą laikotarpį. Tikslai naudingi dėl 3 pagr.priežasčių: 1)jie aiškiai išdėsto kas ir kada turi būti pasiekta; 2)kai tikslai iškelti, jie tampa veiklos vertinimo matais; 3)logiški tikslai naudingi kaip darbuotojų motyvatorius.
Tikslų formulavimo principai, tikslai turi tenkinti tokius 5 reikalavimus: 1)tikslas t.b.susijęs su 1 konkrečia užduotimi; 2)tikslas t.b.susijęs su rezultatu, o ne su vykdoma veikla; 3)tikslas t.b.išmatuojamas; 4)t.b. tiksliai apibrėžtas tikslo siekimo terminas; 5)tikslas t.b.pakankamai didelis, bet pasiekiamas.
Pagrindiniai tikslų vertinimo kriterijai: tikslai t.b.tinkami, išmatuojami laiku, pasiekiami, priimtini, lankstūs, skatinantys ir suprantami; vadovybė turi būti įsipareigojusi jų siekti. Jos nustatant turi dalyvauti organizacijos darbuotojai. 1)tinkamumas-kiekvienas tikslas turi skatinti įmonę vykdyti jos misiją. Tikslas, kuris prie to neprisideda-neproduktyvus; 2)išmatuojamumas-tikslai visuomet turi nurodyti kas turi būti nurodyta konkrečiais terminais ir kada tai įvyks; 3)pasiekiamumas-reiškia, kad ir į vidines, ir išorines jėgas yra atsižvelgta ir deramai vykdant planus tai ko tikimasi bus atlikta nustatytu laiku; 4)priimtinumas-tikslai pasiekiami tik tada, jei jie yra priimtini org-jos žmonėms; 5)lankstumas-tikslas t.b.aiškus ir kryptingas, tačiau t.b.galimybė jį keisti nenumatyto atsitiktinumo atvėjais; 6)motyvavimas-tikslai, kurių žmonės nesupranta, nėra skatinantys, bet neskatina ir lengvai pasiekiami tikslai; 7)suprantamumas-tikslai t.b.suformuluoti, paprastai vadovai turi deramai pasirūpinti, užtikrinti, kad kiekvienas aiškiai suprastų org-jos tikslus ir tiksliai žinotų, ką org-ja mėgina pasiekti.
Iškėlus tikslus turi atsirasti įsipareigojimas daryti tai, kas būtina, kad jie būtų pasiekti. Geriausių rezultatų pasiekiama, kai atsakingieji už tikslų siekimą įtraukiami juos numatant. Dalyvaujantieji keliant tikslus yra labiau suinteresuoti jų siekti, nei tie, kurie neprisideda.
Tikslai yra kelių skirtingų lygių: 1)strateginiai; 2)operatyviniai.
1)Strateginiai turi būti nustatomi kiekvienam organizaciniam vienetui pradedant aukščiausio lygio vadovais, bet žymiai svarbiau, kad kiekv.org-jos padalinys turėtų konkrečius savo tikslus. Formuojant padaliniams tikslus, kiekv.padalinys peržiūri savo galimybes ir duoda savo pastabas ar padalinys galės realizuoti keliamus tikslus. Kai suformuluoti strateginiai tikslai, yra formuojami operatyviniai tikslai, kur sukonkretinama, kada šie tikslai t.b.pasiekti ir kokie rezultatai išskiriami.
2)Operatyviniai tikslai gali būti ilgalaikia. Jie apima kelerių metų laikotarpį. Ilgalaikia tikslai yra platesni ir mažiau konkretūs negu kt.tipų tikslai. Jie verčia vadovybę priimti einamus sprendimus, atsižvelgiant į tai, kaip tie sprendimai veiks tolesnę org-jos veiklą.
Vidutinio laikotarpio tikslai nustatomi po to, kai nustatyti ilgalaikiai, jie apima iki 1 metų laiko tarpą. Tai ilgalaikių tikslų dalis, kurie g.b. nuosekliai pasiekiami per trumpą laikotarpį.
Trumpalaikiai tikslai iškeliami tik po to, kai nustatyti ilgalaikiai ir vidutinio laikotarpio tikslai. Jie labai konkretūs ir išmatuojami, pasiekiami. Jie nurodo greitį, kuriuo org-jai reikia judėti pirmyn nustatytu kursu ir siekiama veiklos kokybė. Jie gali apimti veiksmus, kuriuos reikia baigti po kelių dienų, savaičių ar mėn. Tai konkretūs uždaviniai ar užduotys.
Uždavinys-reiškia ką reikia padaryti, kad tikslas būtų pasiektas. Tikslas kyla iš uždavinių, o uždaviniai – iš problemų. Vienoms problemoms numatyti sprendimo būdai, kitos problemos gali būti sudetingesnės, kurioms dar nerasti alternatyvūs sprendimų atvėjai. Pirmu atvėju galimos tipinės procedūros, kad išspręsti problemą. Jei sudetingesnės problemos, tai reikalingas kūrybinis darbas, dažnai reikia kviesti aukštos kvalifikacijos specialistus, konsultantus.
Organizacijos kultūra.
Kiekv.org-joje skirtinga kultūra. Kultūra – tai neapčiuopiamų žmonių savybių, vertybių, lūkesčių, požiūrių, netgi mąstymo būdo visuminė išraiška. Org-ja neturinti savo suformuotos kultūros arba turi sunkiai išreiškiamą kultūrą, neturi ir savo veiklos stiliaus. Tuo tarpu susiformavusios savo kultūrą org-jos turi ryškų veiklos stilių, atpažįstama tarp kitų. Pasižymi visiems jos nariams suprantamomis elgesio normomis. Šios normos daro org-ją stabilią, greitai adaptuoja naujus narius, darydama juos savo komandos nariais.
Kultūra labai priklauso nuo aukščiausio lygio vadovo, jie formuoja veiklos stilių. Skiriami 2 kultūros lygiai: 1)matoma kultūra, kuri pasireiškia tuo, kaip žmonės elgiasi, kokios tradicijos, simboliai ir daugelis kt.išraiškos atributų. Čia priklauso org-jos ženklas, jos turi savo sporto klubus, dalyvauja paramos projektuose, bet svarbiausia ji turi nusistovėjusią valdymo sistemą. Taip pat ir org-jos elgesys su išorine aplinka, vartotojais. Dažnai būna taisyklės kaip darbuotojas turi elgtis kliento atžvilgiu; 2)paslėpta kultūra – gilesnių psichologinių veiksnių, vertybių ir lūkesčių rezultatas. Susiformuoja tam tikri mąstymo stereotipai.
Formuojant org-jos kultūrą reikia atkreipti dėmesį į : 1)turi būti sukurta vertybių sistema, priimtina visiems org-jos nariams; 2)vertybių sistema turi būti pripažįstama org-jos narių; 3)reikia sukurti tam tikras kultūros pasireiškimo formas ir būdus (atributika), tradicijas.
Organizacijos filosofija.
Filosofija – tai org-jos elgesio standartas, dalykinis kredo, jis nusako pagrindines vertybes, lūkesčius ir principus, kuriais veikia org-ja, siekdama savo tikslų ir vykdydama savo veiklą. Filosofija apibrėžiama taip: tai org-jos veiklos konstitucija, jos elgesio standartas. Ją kuria aukščiausio lygio vadovai, savininkai. Vieni orientuoja savo filosofiją į sąžiningą verslą, kiti imasi bet kokių priemonių, kad tik gauti pelną.
Vieni mano, kad geras kolektyvas padės siekti pagrindinių tikslų. Kiti siekia vien pelno, neatsižvelgdami į darbuotojų interesus, tačiau ilgainiui tokie vadovai žlugs. Reikia kurti stiprią vadovų komandą. Dažniausiai filosofija žinoma ir matoma, kaip vadovas siekia tikslų. Dažniausiai dabar orientuojamasi į sąžiningą verslą. Verslo filosofija turi būti orientuota tiek į išorinę aplinką, tiek į darbuotojus.
Dažnai filosofiją nulemia tai, kokią strategiją pasirenka, kokiais būdais plėtojamas verslas. Tam, kad ji būtų pripažinta, turi būti sąžiningas verslas. Nežinant kokios filosofijos laikosi org-ja, kartais sunku surasti patikimų partnerių, kreditorių, tiekėjų.
Organizacijos politika.
Tai nuostatos ir principai, nusakantys pagrindinius strategijų realizavimo būdus, atskirais atvejais politika lemia ir pačios strategijos pasirinkimus. Politikoj galima pasirinkti kokią metodologiją naudoti.
Politika – tai org-jos veiklos modelis, jis suformuluotas bendromis frazėmis ir nurodo, ką org-joje galima daryti ir ko ne, politika dar nėra strategija, t.y. tam tikri strategijos pasirinkimo būdai. Iš politikos išeina tam tikros taisyklės, tai už politiką konkretesnis apibrėžimas, tai smulki politikos interpretacija.
5. Išorinės aplinkos strateginė analizė, konkurencinė analizė, kliento analizė.
Strategijos uždavinys – įm prisitaikyti prie išorinės aplinkos, nes ten galimybės ir pavojai verslui. Įm dirba išorinei aplinkai.
Pagr išorinės aplinkos elementas – vartotojas.
Įm pagr tikslas – surasti tai ko reikia vartotojui.
Jei įm suranda ko rinkai reikia – gali imtis kažkokios strategijos.
Pagr strat kūrimo žingsnis – išorinės aplinkos analizė.
Dažniausia išorinė aplinka suskaidoma į tam tikrus elementus, kuriuosturi analizuoti.
Išorinė aplinka – visuma už įm ribų veikiančių jėgų, darančių tiesioginę ir netiesioginę įtaką įm veiklai ir jos priimamiems sprendimams.
Vidinę aplinką kuria pati įmonė.
Išorinė aplinka skirstoma į:
1)makro-aplinką (bendroji) (tolimoji)
2)mikro-aplinką (specifinė) (artimoji)
Makroaplinka – visuma jėgų, kurios tam tikroje teritorijoje veikia įm priimamus sprendimus ir kurioms ji tiesiogiai negali daryti įtakos. Čia skiriami tokie elementai:
1) ekonominis;
2) soc-kultūrinis;
3) politinė ir teisinė;
4) mokslinė-technologinė;
5) gamtinė, aplinkos.
Kai kurie mokslininkai dar skirai tarptautinę aplinką.
Mikroaplinka – visuma išorinių jėgų, kurioms, įm siekdama savo tikslų, gali daryti įtaką. Čia priskiriama:
1) pirkėjas (vartotojas)-pats reikalingiausias;
2) konkurentai;
3) pardavimo tarpininkai;
4) pardavimo pagalbininkai;
5) tiekėjai;
6) įvairios finansinės institucijos (bankai, draudimas).
Kai kurie autoriai dar priskiria bet kokias grupes, kurios realiai ar potencialiai domisi įm ir daro jai įtaką.
Išorinėj aplinkoj yra daug kontroliuojančių institucijų.
Ekonominė aplinka – makroaplinkos elementas pasireiškiantis tam tikrais ūkio raidos dėsningumais bei tendencijomis darančiomis įtaką įm sprendimams ir veiksmams.
Ekonominę aplinką galima apibūdinti kai kuriais rodikliais. Svarbiausi yra:
– šalies bendrasis vidaus produktas;
– pirkėjų pajamos;
– kaupimo lygis;
– prekių kainų lygis;
– kredito gavimo galimybės.
Yra fazės: krizė; pakilimo; kritimo.
Reikia visada sekti pvz. koks yra infliacijos lygis.
Vartotojai yra kaip:
1) asmuo;
2) įmonės;
3) valstybė (kuo didesnis biudžetas, tuo patrauklesnis pirkėjas).
Didžiausias vartotojas – valstybė, tačiau reikia mokėti gauti valstybinį užsakymą.
Kaupimo galimybės: gyventojų ir įm.
Ekonomikos vystymosi indikatoriai:
1. ekonominės plėtros cikliškumas, išskiriamos 4 fazės:
– krizė, depresija;
– pagyvėjimas;
– pakilimas;
– nuosmukis.
2. Dirbančiųjų skaičiaus sumažėjimas, tai reiškia, kad mažėja ir atlyginimai.
Svarbu suprasti, kokios yra fazės ir kaip keičiasi vartotojų elgsena.
3 .Infliacijos lygis – l svarbus indikatorius, pasireiškia kainų lygio kilimu ir perkamosios galios sumažėjimu.
Socialinė-kultūrinė aplinka – makroaplinkos elementas apibūdinantis visuomenės poveikį įm ir jos strateginiams sprendimams bei jų įgyvendinimui. Šią aplinką apibūdina demografiniai rodikliai. Jų kilimas leidžia nustatyti potencialių pirkėjų (vartotojų) skaičių, jų sudėtį pagal amžių, šeimos sudėtį, išsilavinimą, gyvenamąją vietą, profesijas, tautybę, ir kt. (pensininkų, dirbančiųjų, nedirbančiųjų skaičių). LR mažėja gyventojų, dirbančiųjų skaičius, didėja pensijinio amžiaus žmonių skaičius, mažėja gimstamumas.
Rodikliai bendri viso pasaulio demografijai:
– spartus pasaulio gyventojų skaičiaus didėjimas, kuris aiškinamas dideliu gimstamumo lygiu ekonomiškai silpnai išsivysčiusiose šalyse, t.y. Azija, Musulmonai ir P.Afrika;
– gimstamumo rodiklių mažėjimas ir gyventojų senėjimas išsivysčiusiose šalyse, t.y. Europa, Š.Amerika, Japonija ir t.t.
– pokyčiai šeimos struktūroj. Santuokinio amžiaus didėjimas, vaikų skaičiaus mažėjimas, skyrybų daugėjimas, šeimų, kur žmonos dirba skaičiaus augimas;
– didėja gyventojų migracija. Ji gali būti
Politinė-teisinė aplinka – sukurta valdžios institucijų. Tai makroaplinkos elementas apimantis visuomenės politinių struktūrų veiklą ir teisės aktus veikiančius įm sprendimus ir priemones. Galima skirti:
1.Vyriausybes vedama tam tikra politika, kuri turi įtaką eko raidai, bet labiausiai pasireiškia per teisės aktus. Orientuota į ekonomikos plėtros veiksmus, t.y. makroekonominiai sprendimai, kurių net neįforminam teisės aktais.
Valdžia nustato monetarinę ir fiskalinę politiką – pagrindiniai instrumentai.
2.Pasireiškia per teisinius aktus. Visus teisinius aktus galima sugrupuoti:
– įm steigimo, jų vidaus veiklą ir likvidavimą reglamentuojantys teisės aktai (įm įst, atskirų įm rūšių įst – ŪB įst, AB įst, valstybinių įm, viešųjų įstaigų įst (nepelno įst));
– įm santykių su pirkėjais, partneriais, konkurentais reglamentuojantys teisės aktai (vartotojų teisių gynimo įst, kainų įst, konkurencijos įst, tarptautinių sutarčių įst, prekybos įst ir kt.);
– atskiras veiklos sritis reglamentuojantys teisės aktai (viešojo pirkimo įst, statybos įst, prekybos alkoh gėrimais taisyklės ir kt.);
– reglamentuojantys įm santykius su valst įstaigomis (su mokesčių inspekcija, SODRA, muitine, miesto ir rajono savivaldybėmis).
– Teisės aktai, kurie įpareigoja įmones mokėti tam tikrus mokesčius: buhalterinės apskaitos vedimo, mokesčių administravimo įst – rodo mokesčių taisykles, mokesčių įstatymai (PVM įst, akcizo įst, fizinių asmenų pajamų įst, juridinių asmenų mokesčių įst, kelių fondo mokesčių įst, nekilnojamo turto įst, žemės mokesčio įst, žyminio mokesčio įst, muito įst, SODROS mokesčio įst).
Mokslinė ir technologinė aplinka – Tai mokslo ir technikos pasiekimai darantys įtaką priimamiems vadybiniams sprendimams ir veiksmams.
Ši aplinka daro įtaką kuriant prekes ir jas tobulinant. Kiekvienas didesnis mokslo laimėjimas gali tapti naujų prekių atsiradimo priežastymi ir sukurti naujų poreikių.
Naujų technologijų atsiradimas neretai susijęs su buvusiųjų žlugimu, kartais tai kelia grėsmę ne tik rikoje esančiom prekėm, jų gamintojams, bet ir ištisoms pramonės šakoms.
Gamtinė aplinka – tai mokslo aplinkos elementas apimantis klimato sąlygų, gamtos išteklių jų naudojimo ir aplinkosaugos priemonių įtaką priimamiems sprendimams ir veiksmams.
Gamtinės sąlygos. Lietuvoje jos vidutinės, turinčios didelę įtaką žemės ūkio verslo šakoms lyginant su kt šalimis. Auginama šalies vartojimui. Pas mus paplitusi gyvulininkystė, mėsos pramonė – pas šią šaką l neblogos perspektyvos.
Kita šaka – turizmas. Turim unikalių gamtos dalių (ežerai, miškai). Problema, kad lyja ir vasaros sezonas tik 2mėn, todėl reikia turistus pritraukti.
Turim pakankamai statybinių žaliavų – molio, žvyro, smėlio, klinčių, gipso. Statybos pramonė stipri, kažkada turėjom didžiausią cemento gamybos fabriką, dabar cemento gamyba brangi. Tačiau tai pabrangino statybas, todėl perkama iš Rusijos.
Kitų iškasenų nedaug: vanduo, geležies, rūdos, urano, nikelio, naftos klodai (jų kiekis nėra didelis, bet ji švari – mažai sieros, tinka ne tik kurui, bet ir tepalams). Vandens resursai atsinaujina ir jų yra pakankamai net eksportui į kt. šalis. Gintaro klodai eksploatuojami tik papuošalams.
Gamyba teršianti gamtą pavojinga dėl didelių mokesčių.
Eiti į verslą teršianti gamtą – labai rizikinga.
Konkurencijos strategijos analizė (konkurentų profiliavimas, strat. grupių analizė, ilgalaikių konkurenc pranašumų analizė, konkurenc intensyvumo ir agresyvumo anal).
Konkurencija vertinama ne tik neigiamai bet ir teigiamai. Ji verčia verslininkus labiau įtikti vartotojui. Analizuojant konkurentų veiklą galima geriau suprasti vartot poreikius ir jų galimybes pirkti. Konkurentų analizė padeda išskirti iš kitų potencialius vartot, kurie nepatenkinti konkurentais ir patraukti juos savo pusėn. Konkurentų analizė ilgas ir sudėtingas darbas. Sunku rasti norimos informacijos, sužinoti apie konkurentų gaunamą pelną, atskleisti jų projektus. Dėl to naudojami tik apytiksliai skaičiavimai. Konkurentai klasifikuojami:1)tiesioginiai – kurie aptarnauja tuos pačius klientus, parduoda ir teikia tas pačias prekes ar paslaugas.2)netiesioginiai – aptarnauja tuos pačius klientus, bet siūlo jiems kitus produktus ar paslaugas. Jie išvilioja iš klientų pinigus, kuriuos jie galėtų sumokėti mums.3)potencialūs – sunku numanyti, tai priklauso nuo sugebėjimo analizuoti dabartinius konkurentų norus ir jų ateities planus. Analizuojant konkurentus, reikia įvertinti tokius aspektus:1)konkuruojančių verslų analizė-konkurenciją gali sudaryti ne tik tokie pat bet ir kitos srities verslai.2)konkuruojančių firmų dydis – konkuruoti galima ne tik su to paties dydžio įm, bet ir su mažesnėm ar didesnėm. Jei negalima rasti informacijos apie įm. turtą, tai ieškoma kiek darbuotojų dirba, kiek parduotuvių turi.3)konkurentų gaunamas pelnas – išanalizuoti kurie dirba pelningai/nuostolingai ir kodėl.4)konkurentų ypatybės – stipriosios ir silpnosios savybės; kainodaros politika; prekių ir paslaugų kokybė; kuo jų prekės skiriasi nuo mūsų; darbuotojų kvalifikacija ir galimybės; turimų atsargų kiekis; pardavimo metodai; nuolaidų sistema; reklamos ir rėmimo politika; reputaciją ir prestižas; geografinė vieta.
Esmė ta, kad įm. koncentruoja savo paslaugas ribotoje visos galimos rinkos dalyje. Konkurencinį pranašumą įm. šiuo atveju įgyja dėl geresnės produkto diferenciacijos arba žemesnės kainos, arba dėl abiejų šių veiksnių lokalinėje rinkoje. Šios strategijos pranašumai išryškėja tada, kai tiesioginiai konkurentai nesugeba taip efektyviai aptarnauti šios specifinės rinkos. Naujiems konkurentams gali neatrodyti patraukli ši niša dėl ribotų veiklos apimčių. Vienas pranašumų tas, kad nereikia didelių resursų norint įsitvirtinti nedideliame segmente. Sąlyginai nedidelė rizika ir nedideli potencialūs nuostoliai nesėkmės atveju. Be to, specializuojantis tam tikroje veikloje galima pasiekti tobulos technologijos, serviso, marketingo ir taip didinti savo konkurencinį saugumą bei apribot riziką. Stiprėdama įm ima augti vystydama savo segmentą, formuodama nujus poreikius, užimdama konkurentų rinkos dalį. Pagrindinė paskirtis yra įgyti konkurencinį pranašumą prieš konkurentus konkrečioje biznio veikloje. 3 konkurencinio pranašumo įgijimo str.: 1)žemesnės kainos-tikslas efektyviausiai valdyti savo resursus ir taip pasiekti mažesnių sąnaudų nei konkurentai;2) diferenciacija-gauti papildomą naudą įmonei kuriant papildomas vertes vartotojui. Šios vertės kūrimas vyksta 2 būdais:mažinant vartot išlaidas;arba talkinant jam gauti diferencijuotą vertingesnį produktą;3) koncentracija-turėti geresnę savo produkto-paslaugos diferenciaciją konkrečioje lokalinėje rinkoje arba žemesnes kainas, arba du šiuos veiksnius realizuojant kartu.
Kai kurios verslo sritys yra stabilios ir nelabai keičiasi, bet tokių lieka vis mažiau. Dauguma rinkų kinta. Todėl norint dirbti tokioje rinkoje, reikia išanalizuoti galimą būsimą konkurenciją. Jei tokių pat gamintojų dar nėra, reikia vis tiek numatyti, kad jų gali atsirasti, kai tik bus pastebėtas ir įvertintas mūsų produktas.
Klientų strateginė analizė (paklausos analizė, klientų sudėties nustatymas, rinkos segmentacija, klientų profiliavimas).
Visi žmonės priklauso vienai iš 5 poreikių piramidės pakopų:savirealizacija, saviraiška, socialiniai poreikiai, savisaugos poreikiai, fiziologiniai poreikiai. Kiekviena prekė ar paslauga tenkina vieną ar kelis poreikius. Kol žmogus nepatenkina fiziologinių poreik tol jis negalvoja apie saugumą. Todėl reikia žinoti kokiai grupei priklauso potencialus klientas. Tai lems ne tik pardavimų prognozę bet ir reklamos ir pardavimo strategiją. Visi klientai dar skirstomi į vartotojus ir sprendimo priėmėjus. Pvz. kalbėdami apie gamybos priemones kaip prekes, turėtume orientuotis ne į darbininką, kuris dirbs jomis, bet į valdytoją, kuris nuspręs jas pirkti. Visų klientų patenkinti neįmanoma, todėl reikia pasirinkti tuos, kuriuos firma gali geriausiai aptarnauti, taip vad. potencialius klientus. Potencialūs skirstomi į grupes pagal tam tikrus panašumo požymius. Jų pirkimo motyvai gali visiškai skirtis, bet įm. strategija turi orientuotis būtent į juos. Kriterijai, pagal kuriuos skirstomi klientai:1)geografinis kriterijus. Jis įvertina regioną, miestą, klimatą, gyventojų tankumą ir kt. 2)demografinis. Grupuoja gyventojus pagal amžių, lytį, išsilavinimą, pajamas, šeimos sudėtį, veiklos pobūdį. Dažnai parduotuvės specializuojasi parduodamos prekes tik vyrams, moterims ar vaikams, turtingiems klientams ir mažai uždirbantiems, tik namų šeimininkėms ir t.t. 3)naudos kriterijus. Grindžiamas tuo, kad skirtingi žmonės, vartodami tą patį daiktą, ieško skirtingos naudos. Orientuojamasi į pirkėjus, ieškančius skirtingos naudos iš to paties produkto. Pasirinkta rinkos dalis turi turėti šiuos bruožus: 1)ji turi būti prieinama. Jei žinoma, kad potencialūs klientai yra “kažkur čia”, tai dar nėra sėkmingo verslo garantas. Reikia bendrauti su potencialiais klientais, supažindinti juos su savo preke. 2)ji turi būti pakankamo dydžio. Keliamas klausimas, ar galima apskaičiuoti potencialių klientų skaičių, jų galimybes ir įvertinti būsimuosius pirkimus. Rinkos dalis, į kurią orientuojamasi, turi būti pakankama užsibrėžtiems tikslams. Reikėtų įvertinti ir veiklos plėtrą. 3)ji turi būti atvira praktiniams veiksmams. Neužtenka to, kad galima bendrauti su pakankamu klientų skaičiumi. Pirkėjas turi turėti pakankamai lėšų ir galimybę jas išleisti. 4) joje neturėtų būti neįveikiamų konkurentų. Ištyrę rinkos dalį, reikia numatyti joje esančius konkurentus. Reikia turėti kokį nors pranašumą, kuris padėtų atsikovoti dalį klientų iš konkurentų. Statistika rodo, kad 2,5 proc pirkėjų ieško visiškai naujų prekių (supernovatoriai). Paskui, kai jie papasakos apie savo pirkinį kitiems, prisidės novatoriai(13,5pr), vėliau- vidurinė dauguma (34pr), konservatoriai (34pr), galiausiai superkonservatoriai(16pr). Pagrindinė verslo užduotis – tenkinti pirkėjų norus ar išspręsti jiems kilusias problemas. Todėl reikia galvoti ne apie prekę, o apie tai, kuo ji bus naudinga klientui ir kokius tenkins poreikius.
6. Vidinės aplinkos analizė
Kuriant bet kokią strategiją, reikia išanalizuoti įm santykį su vidine ir išorine aplinka. Svarbu nusistatyti pagr rodiklius, pagal kuriuos analizuosim. Kaip analizuoti nėra aiškios metodikos. Populiariausi SWOT analizės metodai.
SWOT metodika skirta org išorinės ir vidinės aplinkos analizei atlikti rengiant organizacijos strategiją. Pavadinimas kilęs iš pirmų angliškų žodžių raidžių: S – strengths – pranašumai, jėgos; W – weaknesses – silpnumas, trūkumai; O – oportunities – galimybės; T – threats – grėsmės. Analizuojant pagal tokią matricą reikia surašyti silpnąsias: išteklių trūkumas lyginat su konkurentais ir stipriąsias savybes: ištekliai, sugebėjimas (aukštos kvalifikacijos darbuotojai, vadovai). Visą tai reikia lyginti su konkurentų savybėmis. Tada išrenkamos geriausios tinkamos įm strategijai kurti; svarbu atkreipti dėmesį ir silpnąsias savybes.
Matricos 1 dalis – įmonės vidinės galimybės – ti palankios sąlygos įmonės aplinkoje. Svarbu išskirti rinkos galimybes, kur galima plėsti savo veiklą. Visos grėsmės (konkurentai, smukusi ekonomika) kurios gali grėsti yra išorinėj aplinkoj.
Pasinaudodami stipriosiom savybėm ir galimybėmis galime kurti augimo strategiją (SO).
Įvertinus pavojus išorinėj aplinkoj ir pasinaudojant stipriosiom savybėm galime kurti atitinkamas strategijas, kaip išvengti pavojų, grėsmių (ST).
Išrenkamos silpnosios savybės ir galvojame kaip jas neutralizuoti (WT).
Įm gali turėti potencialius vidinius pranašumus ir trūkumus.
Pranašumai:
– išskirtinė kompetencija pagr sėkmę lemiančiose srityse, t.t. kiekviena org turi tam tikrą kompetenciją – technologiją, aukštos kvalifikacijos darbuotojai.
– Finansų ir kiti resursai. Reikia įvertinti savo vidines galimybes.
– Pirkėjo pagalba, pripažinimas.
– Pirmavimas rinkoje.
– Konkurenciniai sugebėjimai. Kiekviena organizacija juos įvardina ir lygina su konkurentais.
– Geras valdymas. Stambiausia įm turi sukūrusi savo valdymo sistemą, kurią pastoviai tobulina.
– Gera technologija.
– Taškų pranašumai.
– Galimybės pasinaudoti masto ekonomija.
– Kainos privalumai.
– Reklamos ir kiti marketingo sugebėjimai.
Trūkumai:
– nėra aiškios strategijos; organizacijos dar nemoka kurti strategijos.
– Pasenę gamybiniai pajėgumai.
– Per siauras gaminių asortimentas.
– Pelningumas žemesnis už vidutinį.
– Vadovavimo ir meistriškumo stoka.
– Svarbiausių įgūdžių ir kompetencijos stoka.
– Prastokas įvaizdis rinkoje.
– Silpnas prekių paskirstymo tinklas rinkoje.
– Per dideli bendrieji kaštai, tenkantys gaminio vnt palyginus su konkurentais.
– Nesugebėjimas finansuoti reikalingų strategijos pasikeitimų.
_____________________________________
Ją sudaro tokie pagrindiniai elementai:
1. vartotojas / klientas
2.partneriai (kuriuos įmonė pasirenka pati) – draudikai, finansų tiekėjai ir t.t.
3. konkurentai
Klientas – (pagrindinis elementas) – tai fizinis ar juridinis asmuo, norintis iš kito asmens įsigyti prekę ir įsipareigojantis už ją mokėti nustatytą pinigų sumą.
Būna:
1. privatūs namų ūkiai – tai pavieniai asmenys ar asmenų grupės, prekes įsigyjantys asmeniniam vartojimui.
2.gamintojai – tai kitos įmonės, kurios gamina ar teikia paslaugas įmonei (perka žaliavas, gamybos priemones ir t.t.), jų yra pakankamai daug, pajėgios apmokėti iš karto už nusipirktas prekes. Verslas orientuotas į gamintojus labai geras, nes tai yra stambus vartotojas.
3.perpardavėjai – tai pirkėjai prekes įsigyjantys pardavimui, pardavimų tarpininkai. Jie perka urmu o po to prekes paskirsto galutiniams vartotojams.
4.valstybinės ir nevalstybinės organizacijos – tai institucijos prekes įsigyjančios sau vartoti ar perduoti kitoms organizacijoms: kariuomenė, policija, muitinės darbuotojai, seimas, vyriausybė, ministerijos, savivaldybės ir kt. Valstybinės institucijos yra vienos iš stambiausių vartotojų bet kokioje šalyje. Įmonės, sugebančios parduoti prekes valstybinėms institucijoms dažniausiai klesti.
Problema: kad tiekti savo prekes reikia dažnai dalyvauti konkursuose, tad laimėti yra pakankamai sudėtinga.
5.Užsienio pirkėjai – tai visų aukščiau išvardintų grupių pirkėjai užsienyje. Tačiau ir čia iškyla problemų: reikia gauti atitinkamų sertifikatų, taip pat reikia mokėti muitus ir pan. Norint patekti į užsienio rinką reikia ruoštis keletą metų.
Partneriai
a) pardavimo tarpininkai – tai ekonomiškai ir juridiškai savarankiški ūkio subjektai, savo vardu ir rizika perkantys prekes pardavimui. Šių tarpininkų vaidmenį atlieka prekybos įmonės, atsižvelgiant į tarpininko vietą, esančią prekių judėjimo nuo gamintojo iki vartotojo kelyje, ir veiklos pobūdį, t.y. kam ir kiek parduodama prekių. Skiriamos didmeninės ir mažmeninės prekybos įmonės.
Didmeninės prekybos įmonės prekes parduoda gamintojams, pardavėjams ir kitiems stambiems pirkėjams. Prekyba šiuo atveju vyksta dideliais kiekiais, dažniausiai tarp žmonių.
Mažmeninės prekybos įmonės prekes parduoda galutiniams vartotojams jų asmeniniams poreikiams tenkint (VP Market ir kt.). Jie perka prekes savo rizika.
b) pardavimų pagalbininkai – tai įmonės partneriai tarp atskirų paskirstymo grandžių, padedantys užmegzti glaudžius ryšius, taip pat teikiančius kitas prekių pardavimą skatinančias paslaugas (tai prekybos atstovai (agentai), brokeriai, komisionieriai ir kt.Šios įmonės yra taip pat ekonomiškai savarankiškos, tačiau skirtingai nuo prekybos įmonių jie prekių neperka, taigi ir neįsigyja į jas nuosavybės teisių.
Brokeriai atstovauja tiek perkančiai, tiek ir parduodančiai įmonei. Atsiskaitymą ima tik už savo suteiktas paslaugas – ir perkanti ir parduodanti.
Komisionieriai – tai įmonės, kurios bando prekes realizuoti už tam tikrą komisinį mokestį, jie taip pat prekių neįsigyja, tačiau jie turi teisę prekes laikyti pas save ir jas realizuoti. Jei prekes realizuoja, tai komisinius gauna nuo prekės kainos, o jei nerealizuoja – prekes grąžina savininkui.
c) Logistikos, marketingo ir finansinių paslaugų tiekėjai. Logistikos paslaugas atliekančios įmonės atlieka prekių ekspedijavimo funkciją, gamybos ir prekybos įmonėms jos padeda sandėliuoti ir gabenti prekes. Sandėliavimo paslaugos apima prekių pakrovimą ir iškrovimą, apsaugos ir kt. operacijas.
Transporto įmonės (geležinkeliai, laivų uostai, aviacija ir t.t.) – jos materialiai atsako už transportavimo saugą ir t.t. tad dažnai naudojasi draudimo paslaugomis.
Marketingo tiekėjai – tai rinkos tyrimo, reklamos įmonės, visuomenės informavimo priemonės, marketingo konsultantai ir kt.
Finansinių paslaugų tiekėjai – bankai, kredito draugijos, draudimo bendrovės ir kt. įmonės, finansuojančios prekių pirkimą ir pardavimą ar su tuo susijusią riziką perimančios įmonės.
Draudimo kompanijos mažina verslo įmonių riziką.
Konkurentų analizė
Tai viena iš pagrindinių strateginės analizės funkcijų. Konkurentai – tai rinkos dalyviai potencialiems pirkėjams siūlantys tapačius ar panašius poreikius tenkinančias prekes.
Konkurencijos rūšys: 1. Visuotinė konkurencija (totalinė). 2. Vertikalioji (tarprūšinė) konkurencija. 3. Horizontalioji (rūšinė) konkurencija.
Visuotinė konkurencija: visų siūlomų rinkoje prekių varžymasis dėl pirkėjų joms įsigyti skirtų piniginių lėšų.
Vertikalioji konk.: tai veržimasis tarp tuos pačius pirkėjų poreikius tenkinančius skirtingų prekių rūšių (rūbai ir t.t., paslaugų sfera – transportas).
Horizontalioji konk.: tai veržimasis tarp tą patį pirkėjo poreikį tenkinančių vienos rūšies prekių (varžomasi pagal kainą ir kokybę).
7. Išteklių analizė(žmonių išteklių strateg, finansinių išteklių strat, operacijų strat analizė).
Žmonių išteklių analizė yra svarbi jau prieš pradedant kurti strategiją. Pirminis strateginės analizės žingsnis yra org-jos žmonių išteklių auditas, po kurio įvertinama personalo sudėtis, profesinė kvalifikacija ir tarpusavio santykiai. Reikia įvertinti org-jos bendrąją kultūrą , kad išryškėtų stilius ir metodai ,kurie dominuoja žmonių santykiuose. Būtina išnagrinėti org-jos sugebėjimus valdyti strat pokyčius, kurie pasireikš įgyvendinant naują strategiją. Pagaliau reikia analizuoti org-jos politiką, kuri veikia strat rengimą ir įgyvendinimą. Atliekant žmonių išteklių auditą, keliami du pagrindiniai tikslai: gauti pagrindinę informaciją apie org-jos žmones ir politiką jų atžvilgiu; ištirti žmonių išteklių strat indėlį ir vaidmenį kuriant ir įgyvendinant org-jos bendrąją strat. Žmonių išteklių strats vaidmuo ir indėlis kuriant ir įgyvendinant org-jos bendrąją strategiją įvertinami tokiais aspektais: ryšys su bendrąja strategija; žmonių išteklių strategijos svarbiausios charakteristikos; diversifikuotos org-jos personalo strategijos tarpusavio suderinamumas;žmonių išteklių strategijos pritaikymas prie bendrosios strategijos ir išorinės aplinkos pokyčių;žmonių išteklių strategijos vaidmuo svarbiausiems pokyčiams;žmonių išteklių strategijos kontrolė;žmonių išteklių realizavimo laiko ribojimai. Žmonių elgesys organizacijoje motyvuojamas savęs realizavimo, kūrybinio potencialo atskleidimo bei tolesnio ugdymo poreikių patenkinimo galimybėmis. Personalo ugdymas tampa viena prioritetinių krypčių. Tai vienas iš strateginių org-jos uždavinių, siekiant sukurti sistemą, kuri ugdytų dirbančiųjų sugebėjimus, atsižvelgus į jos ir darbuotojų tikslus. Darbuotojai turi būti ugdomi kasdieninio gyvenimo rėmuose, didinant jų kompetenciją, sugebėjimą prisitaikyti prie pokyčių, suteikiant žinių, lavinant įgūdžius, patirtį , numatant ir taisant galimas klaidas. Be tokio operatyvinio ugdymo joks centralizuotas, kvalifikuotas kėlimas nebus pakankamai veiksmingas.
Finansinė strategijos ekspertizė – strateginė analizė, susijusi su investicijų poreikio strateginių projektų alternatyvų įgyvendinimu, įvertinimu ir būsimo pelno investuotam kapitalui prognoze.Finansinė strategijos ekspertizė yra susijusi su strateginių projektų alternatyvų investicijų poreikio įvertinimu ir būsimo pelno investuotam kapitalui prognoze. Svarbiausias strateginės finansinių išteklių analizės uždavinys yra nustatyti optimalią proporciją tarp nuosavo ir skolinto kapitalo finansuojant firmos strategiją. Organizacijos strategijai kurti ir įgyvendinti yra reikalingi finansiniai ištekliai: Akcijų emisija. Pritraukiamos didelės lėšos strateginiams projektams finansuoti. Sukaupiamos lėšos yra negrąžintinos ir nereikia išankstinio įsipareigojimo mokėti nustatyto dydžio palūkanas. Pagrindinė kapitalo kaina yra dividendai akcininkams, kurių dydis priklauso nuo firmos veiklos rezultatų. Reinvestuojamas pelnas. Reinvesticija – piniginių lėšų, ką tik gautų iš investicijų kaip pelnas, pvz., dividendai, tolesnis investavimas. Nereikia papildomų išlaidų lėšoms sukaupti (palūkanos ir pan.), tačiau nors tai ir nuosavos akcinės bendrovės lėšos, joms taip pat būdinga tam tikra kapitalo kaina. Kreditai. Piniginiai ištekliai, suteikiami siekiant gauti palūkanų, paprastai fiksuotam terminui (dažniausiai reikalaujant garantijų); gali būti suteikiamas ir netiesiogiai, parduodant prekes skolon, t.y. išsimokėtinai. Bankų ir kitų finansinių kreditai kai strateginių projektų finansavimo momentu org-ja nėra sukaupusi pakankamai nuosavų finansinių atsargų. Valstybės dotacijos. Lėšos, duodamos iš v-bės biudžeto įmonėms, kad padengtų išlaidas, viršijančias pajamas, bet šis finansavimo šaltinis prieinamas tik nedaugeliui dotuojamų iš valstybės biudžeto organizacijų. Lizingas (išperkamoji nuoma). Įmonėms, kurioms trūksta nuosavo kapitalo arba sunkiai prieinami bankų skolinamojo kapitalo šaltiniai, gali naudotis specializuotų lizingo kompanijų paslaugomis. Turto išpardavimas. Iš esmės rekonstruojant techniškai org-ją, atsiranda galimybė dalies turimų aktyvų pardavimą panaudoti kaip strategijos projektų ir priemonių finansavimo šaltinį. Finansavimo sunkumai kreditų pagrindu pirmiausia susiję su įsipareigojimais mokėti palūkanas. Palūkanų išmokėjimui paprastai suteikiamas prioritetas prieš dividendų išmokėjimą. Palūkanų išmokėjimas yra privalomas nepriklausomai nuo firmos pelno svyravimo. Todėl riziką dėl šio svyravimo visuomet prisiima įmonės akcinikai, o ne bankai. Finansavimo sunkumai nuosavo kapitalo pagindu yra susiję su įmonės dividendų politika. Kuo didesni dividendai yra išmokami įmonės akcininkams, tuo mažesnė lieka reinvestuojamo pelno dalis. Fin išteklių analizei naudojami metodai: diskontuotų pinigų srautų, grynųjų pinigų srautų.
Gamybos ciklu vadinamas laiko tarpas nuo žaliavos arba medžiagos paleidimo į gamybą momento iki visiško gatavos produkcijos pagaminimo ir jos perdavimo į sandėlį. Paprastai į ciklą įtraukiami visi procesai, taip pat ir produkcijos išsiuntimas. Gali būti nustatomas atskiro gaminio, mazgo arba atskiros detalės gamybos ciklas.Ciklas susideda iš darbo periodo ir pertraukų laiko. Į darbo periodą įeina technologijos operacijų , paruošiamųjų, baigiamųjų darbų, natūralių procesų, techninės kontrolės ir produkto transportavimo apdorojimo laikas.Pertraukų laiką sudaro pertraukos tarp pamainų ir tarpoperacinių laukimų laikas tais atvejais, kai įrengimai apkrauti kitais darbais.Ciklo trukmė priklauso nuo dirbinių gaminimo sudėtingumo ir darbo imlumo, nuo technikos it technologijos lygio, pagrindinių ir pagalbinių operacijų mechanizavimo bei automatizavimo ar robotizavimo lygio. Gamybos ciklo trukmė gali būti sumažinama dviem būdais: a) tobulinant techniką bei technologiją, b) gerinant gamybos organizavimą.Vienas iš gamybos trumpinimo būdų yra visų arba daugelio operacijų vykdymas vienu metu. Operacijos gali būti derinamos nuosekliai, lygiagrečiai ir mišriai.Nuoseklus operacijų derinimas – kai kiekvienoje operacijoje apdorojama visa detalių partija. Tolesnei operacijai detalių partija pradedama perduoti tik baigus apdoroti visas ankstesnės operacijos detales. Lygiagretus operacijų derinimas – kai detalės vienu metu apdorojamos visose operacijose. Mišrus operacijų derinimas – kai apdorojamasis produktas perduodamas iš dalies pavienečiui, iš dalies nelygaus dydžio partijomis tokiu būdu, kad procesas kiekvienoje darbo vietoje vyktų be pertraukų.
8. Strateginių sprendimų alternatyvos
Parenkant strategijas reikėtų išanalizuoti tokius alternatyvų vertinimo etapus: 1.Alternatyvų vertinimo kriterijų nustatymas. 2.prioritetinių kriterijų nustatymas. 3.Alternatyvų pirminis atrinkimas. 4.Loginis ir empirinis strategijos patvirtinimas. 5.Alternatyvų įgyvendinimo analizė. 6.Rizikos įvertinimas. 7.Dalininkų interesų įvertinimas. Vertinimo kriterijais laikytini: 1. suderinamumas. Jie reikalauja patikimumo, ar -strateginė alternatyva suderinta su firmos misija ir tikslais. 2.tinkamumas. Parodo, kaip strateginė alternatyva atitinka organizacijos stipriąsias ir silpnąsias puses. 3.pagrįstumas. Reikalauja, kad dėl kiekvienos strateginio sprendimo alternatyvos būtų panaudotos informacijos pagristumas. 4.įvykdomumas. Reikalauja įvertinti įvairiapusiškai kiekvienos alternatyvos įgyvendinimą ribojančius veiksnius. 5.rizikos kriterijus reikalauja, kad kiekviena alternatyva turi būti įvertinta pagal firmai priimtą rizikos laipsnio patrauklumo dalininkams kriterijus reikalauja lyginti tarpusavyje alternatyvas pagal dalininkų interesų tenkinimo kriterijų. Nustatant prioritetinius kriterijus, aukščiausio lygio kriterijus yra suderinamumo – pagrindinis pirmarūšis kriterijus. Antrasis kriterijus: alternatyvų pagristumas ištekliais. Trečioj: atitinkamas mūsų pasirinktos alternatyvos stipriosioms ir silpnosioms organizacijos pusėms. Stipriosios pusės sudaro pagrindą konkurenciniam pranašumui. Diversifikuotų organizacijų padaliniai:centras. Aiškiau suvokia visos firmos strategines problemas, bazines kompetencijas ir sinerginio efekto šaltinius, todėl jis gali jungti iv verslo vienetus, centras gali centralizuotai valdyti ir perskirstyti tarp strateginių valdymo vienetų išlaidas. Tačiau centras neturi galimybės įsigilinti į atskirų veiklų ypatybes. Taip pat sunkiau nustato palankius rinkos segmentus ir galimybes. strateginiai verslo vienetai. Jie aiškiau ir konkrečiau suvokia savo veiklos strategines problemas, geriau pažįsta klientus ir konkurentus, sugeba išsiaiškinti rinkos galimybes. Alternatyvų pirminis atrinkimas. Pirminis alternatyvų parinkimas apsiriboja tik keliais vertinimo kriterijais. Pradedant ji reikia atsakyti i klausimus: ką reiškia geriausia alternatyva (geriausia alternatyva bus ta, kuri geriausiai atitiks organizacijos misiją ir tikslus), kam reikalingas atrinkimas (organizacijos dalininkams – darbuotojai, dalininkai), kas atlieka atrinkimą (firmos administracija arba jos akcininkai, ekspertų grupės). Atliekant ši pirmini atrinkimą reikia panagrinėti: 1.pelningumo įvertinimą 2. nenuostolingumo analizę 3.grynųjų pinigų įplaukų analizė 4.pridėtinės vertės įvertinimas 5.patrauklumo akcininkams analizė 6.sąnaudų naudos analizė.
9. Strategijos įgyvendinimas (programos, užduočių rengimas ir perdavimas, išteklių paskirstymas, kontrolė).
Strateg. įgyvendinimas – daugiausia administracinės užduotys, reikalingos praktiškai įgyvendinti strategiją. Sudaromi operatyviniai planai: vienkartiniai ir pastovūs. Vienkartiniai planai – tai detali veiksmų eiga, kuri ateityje tikriausiai ta pačia forma nepasikartos. Programos – vienkartinis planas, apimantis gana įv veiklų ratą. Jis nurodo: esminius etapus, reikalingus tikslui pasiekti; org-jos padalinį ar narį, atsakingą už kiekv etapą; kiekv etapo eilės tvarką ir laiką. Projektai – mažesnės, atskiros programos dalys.
Įgyvendinant strategiją reikia sukonkretinti programas, veiksmų planus. Ekonominį strategijos įgyvendinimą garantuoja finansiniai ištekliai ir jų paskirstymo sistema. Strategijos įgyvendinimo eiga turi būti stebima ir kontroliuojama. Įgyvendinant naują strat būtina pertvarkyti organizacinę struktūrą. Strategijos įgyvendinimo veiksmai bei priemonės susisteminami programose. Kiekviena programa susieta su vieno ar kelių strateginių tikslų įgyvendinimu, todėl ji turi garantuoti tų tikslų įgyvendinimą. Programose numatoma strat įgvendinimo veiksmų ir priemonių sudėtis, vykdytojai ir įvykdymo terminai, finansavimo apimtis ir šaltiniai. Kiekv. vykdytojas parengia veiksmų planus, nustatančius užduotis, jų vykdytojus ir atlikimo terminus.
Įgyvendinant strat finansiniai ištekliai skirstomi 2 srautais:nuosavi ir skolinti. Firmos šiuos srautus skirsto pačios.
Strategijos įgyvendinimas – tai perėjimas nuo analizės prie administravimo. Pagr administravimo veiksniai – tai vidaus politikos tam tikri procesai. Strategijos rengimas, įgyvendinimas apima 5 skirtingus uždavinius: 1)vadovybė turi pagrįsti verslo idėją ir sukurti org-jos viziją. Tai t b susiję su org-jos paskirties, misijos ir tikslų formavimu. 2) org-jos paskirtis – misija turi būti atspindėta, parodyta ilgalaikiuose ir trumpalaikiuose tiksluose. 3) vadovybė turi sukurti org-jos būseną ir ateities viziją atitinkančią strategiją. 4) vadovybė privalo vertinti strategijos vykdymą ir daryti org-jos paskirties, tikslų startegijos arba jų įgyvendinimo pataisas atsižvelgdama į patirtį, besikeičiančias sąlygas, naujas idėjas ir galimybes.
Planavimas apima išorinės aplinkos analizę, tikslų formavimą ir pačios strategijos kūrimą. Organizavimo f-ja apima organizacinę struktūrą, žmonių parinkimą, tikslų ir vertybių sistemos sukūrimą, valdymo politiką, filosofiją ir kultūrą, valdymo mechanizmus: matodus, nuostatas, taisykles, standartus, normatyvus, motyvacijos mechanizmą: nustatomi būdai kaip sieksim tikslų. Tai turi realizuoti konkreti struktūra. Vadovavimo f-ja – pagrindinė problema kur gauti resursų, t y apima resursų paiešką. Yra finansiniai – nuosavi resursai, partneriai, skolinti resursai ir kt. vadovai turi pastoviai aprūpinti resursais sukurtą strateg organizacinę struktūrą. Strateginės kontrolės f-ja – nukreipta į org-jos išorę, skirta diegiamai strategijai koreguoti pagal pakitusias sąlygas, t p vertinti šios strategijos ir aplinkos realųjį atitikimą. Tradiciniame valdyme kontrolės organas yra įv procedūrų ir veiksmų atlikimo efektyvumas, savailaikiškumas, bei esamos padėties analizė, o strateg kontrolės objektas – veiksmų programos bei išorinė aplinka. Analizuojama kokią naudą duoda įmonei pasirinkta strategija bei kaip veikia išorinę aplinką.
10. Strateginis planavimas ir sprendimai
Planavimas – valdymo ciklo funkcija. Ją įgyvendinant apibrėžiami organizacijos tikslai ir nustatomi veiksmai bei priemonės tiems tikslams įgyvendinti.
Valdymo funkcija orientuota į pastovios ir nepertraukiamos veiklos planavimą.
Strateginio planavimo funkcija yra kitokia. Strateginis planavimas yra orientuotas į strateginių tikslų įgyvendinimą. Str. planavime objektas turi pradžią ir pabaigą.
Strateginio planavimo paskirtis – įgyvendinti strategines priemones. Turime atlikti organizavimo funkciją.
Organizavimo funkcijos paskirtis – valdytojų parinkimas, funkcijų delegavimas, grupių formavimas.
Pastoviai veiklai turime nusistovėjusią organizacinę struktūrą. Yra įdiegta socialinė struktūrą.
Dažnai formuojamos laikinos grupės, kurių veikla baigiasi, kai įgyvendinama tam tikra strategija. Tikslų realizavimui būtina turėti tam tikrą struktūrą. Pati struktūra nustato savo strateginius tikslus. Esama struktūra formuoja tokius tikslus, kuriuos ji gali įgyvendinti. Pati organizacinė struktūra atlieka tam tikrus procesus.
Vadovavimo funkcijos reikšmė yra žymiai platesnė negu operatyviniame įmonės valdyme, nes orientuota į srovės veiksnių valdymą.
Vadovavimo funkcija apima:
1)veiklos koordinavimas, siekiant konkrečių tikslų
2)įtakos darymas atskiriems vykdytojams, t. y. motyvavimas
Turi pastoviai gauti informacijos iš išorės.
Kontrolė – plano vykdymo matavimas, nukrypimo išsiaiškinimas, plano koregavimas, gauto rezultato įvertinimas.
Kontrolės funkcija nukreipia į išorinės aplinkos pokyčių kontrolę. Konkurentai, nauji įstatymai ir pan.
Kiekvieno verslo vienetas, pastovi veikla turi savo strategiją. Marketingo kompleksą ir pačią rinką apima strategija.
Strateginis planavimas orientuotas į potencialo kūrinio ir pastovios veiklos strategijos darbą, strateginių tikslų realizavimą.
Strateginis planavimas – intelektinis procesas, kurį sudaro tam tikra žingsnių seka.
Ansotas – vienas iš pagrindinių strateginio planavimo teoretikų. Jis įvardina 57 procedūras. Tai atlieka tam tikri specialistai.
Strateginio planavimo pagrindiniai žingsniai:
I.Planavimo proceso inicijavimas. Procesas nevyksta savaime, inicijuoja aukščiausio rango vadovai, pavesdami pavaldinius parengti planus, kurie detalizuoja aukštesnio lygio planą. Planuojamą procesą gali pradėti funkciniai darbuotojai, kai jie diagnozuoja galimybes arba grėsmes, tiesiogiai susijusias su jų funkcijomis.
II.Panavimo prielaidų apibrėžimas. Planavimo prielaidos siejasi su ateities situacijos, kurioje bus įgyvendinamas planas, įvertinimas. Šios prielaidos gali būti siejamos tiek su vidine, tiek su išorine aplinka. Reikia išskirti svarbiausius veiksnius.
III.Tikslų formulavimas. Tikslai apibūdina, kas turi būti pasiekta ir apibrėžia kryptį tolimesniems veiksniams parinkti. Tikslai nėra labai konkrečiai apibrėžti. Tikslai gali būti:
1)įmonės vizija – norimas organizacijos būvis ateityje;
2)organizacijos misija – įmonės veiklos kryptis, paskirtis, t. y. kokioje srityje specializuojasi įmonė, kokius vartotojų poreikius organizacija tenkina.
Žemiausio lygio tikslai: gamybos tikslai, finansavimo tikslai ir t. t.
IV.Alternatyvų nustatymas. Nustatomi alternatyvūs tikslai ir būdai, kurie garantuoja, kad apibrėžti tikslai bus įgyvendinti.
V.Alternatyvų įvertinimas. Kiekviena alternatyva yra analizuojama turint tikslą – įvertinti stiprybes ir silpnybes, atsižvelgiant į suformuotus tikslus. Pelningumo kriterijai ir pan.
VI.Geriausios alternatyvos parinkimas. Nusprendžiame dėl geriausios alternatyvos, garantuojančios apibrėžtų tikslų įgyvendinimą. Sprendimo kokybė priklauso nuo to, kaip kruopščiai buvo atlikti ankstesni žingsniai.
VII.Atraminių planų kūrimas. Šie planai detalizuoja, sukonkretina bendrą organizacijos planą. Bendrasis ir atraminiai planai yra papildomi biudžeto planais, kurių pagrindu paskirstomi finansai, ištekliai, kurie sudaro bazę kitiems planams įgyvendinti.
Planavimas – tam tikras formalus procesas. Planavimo žingsniai aprašyti procedūromis ir taisyklėmis.
Planavimas atsirado prieš 40-50m., kai tų procedūrų negalėjome kompiuterizuoti, buvo sunkiai įgyvendinamos.
Strateginiams planams būdinga tam tikra hierarchija, kurioje išskiriami strateginiai planai, vidutinės trukmės (2-3m.), planai ir operatyviniai planai – 1m. konkretūs planai.
Strateginiai planai nėra konkretūs planai, jie duoda tik tam tikrą kryptį, operatyviniai planai – konkretūs.
Strateginiai sprendimai
Strateginę esmę plačiausiai atskleidžia šie momentai:
1.Strategija, turi tam tikrą apibrėžtą tikslinę orientaciją.
2.Neatsiejama strategijos dalis – veiksmai ir priemonės strategijai įgyvendinti.
3.Strategija siejama su tam tikru vidutinės trukmės (3 – 7 metai) perspektyviniu laiko periodu.
4.strategija formuojama atsižvelgianti į organizacijos išteklių potencialą, kuris lemia organizacijos stiprybes ir silpnybes.
5.strategija kuriama atsižvelgiant į organizacijos išorinės aplinkos situaciją, kuri lemia organizacijos galimybes ir grėsmes.
Atsižvelgiant į šiuos momentus ir yra kuriami strateginiai sprendimai.
Strateginiai sprendimai – tai sprendimai, susieti su organizacijos esminėmis problemomis, kurios iškyla organizacijai sąveikaujant su išorine aplinka ir veiksmais, kurie savo išskirtinumu teikia konkurencinių pranašumų prieš kitas organizacijas.
Operatyviniai sprendimai susiję su vidine operatyvine einamąja organizacijos veikla.
(Turint tikslus ir norint sukurti strategiją, reikia sukurti operatyvinį planą. Strategijos kūrimas – dažniausiai vienkartinis procesas). Strategija dažniausiai realizuojama per investicines programas.

Strategijoje rekomenduojama išvengti jos pernelyg didelės detalizacijos operacinio tipo sprendimams.

Priimant sprendimus reikia išskirti 3 strategijų valdymo stadijas:
1.strateginė analizė, apimanti perspektyvinio periodo organizacijos vidinės ir išorinės aplinkos (išteklių) analizę ir prognozavimą perspektyviniame periode.
2.strategijos kūrimas, apimantis organizacijos strategijos tikslinės orientacijos apibrėžimą, str. alternatyvų parengimą, jų įvertinimą ir gamtinių str. sprendimų parinkimą.
3.strategijos įgyvendinimas, apimantis užduočių vykdytojams rengimą, resursų paskirstymą ir biudžetinį planavimą, apskaitos ir kontrolės mechanizavimą.
Visos šios stadijos yra tarpusavyje susijusios. Visas šis procesas yra nuolatinis besikartojantis procesas. Galima teigti, kad organizacijos strategiją struktūriškai ir logiškai sudaro strateginių sprendimų visuma.
Yra skiriami tam tikri aspektai, kuriais reikia priimti strateginį sprendimą.
1.kiekvienas sprendimas turi turėti savo turinį.
Turinys – tai organizacijos veiklos sfera, susijusi su strateginiu sprendimu.
2.Procesas – veiksmų, susijusių su tam tikru strateginiu sprendimu susiejimas, keičiantis organizacijos išorinei aplinkai.
3.Sprendimai visuomet susiję su organizacijos išorine aplinka, kurioje rengiamas ir įgyvendinamas strateginis sprendimas.
Sprendimo parengimas gali lemti išorinės aplinkos grėsmę.
Pagal turinį strateginius sprendimus galima suskirstyti į 3 grupes:
1.organizacijos tikslinę orientaciją apibrėžiantys strateginiai sprendimai (tikslų formavimas turi būti iš pradžių, o tik po to strategija).
2.ištekliais pagrįsti strateginiai sprendimai.
3.Rinka pagrįsti strateginiai sprendimai (dažniausiai ji ir nustato strategijos priėmimo ribas). Rinka diktuoja savo sąlygas.

Leave a Comment