strateginio valdymo teoriju analize ir praktinis taikymas

ĮVADAS

Šiandieninis Lietuvos ūkis veikia besiformuojančių rinkos ekonomikos santykių sąlygomis. Lietuva ir jos įmonės palaipsniui tampa integralia atviros pasaulinės sistemos dalimi, todėl sėkmės galima tikėtis tik tuo atveju, jei jų veiklos kokybė bus adekvati aplinkos sąlygoms. O laisvoje rinkoje efektyviai gali funkcionuoti tik tos įmonės, kurios yra sukūrusios originalią vystymosi koncepciją ir struktūrą. Čia kiekvienai įmonei, siekiančiai įgyti pranašumą, svarbu sugebėti laiku reaguoti į atsiradusius naujus rinkos reikalavimus. Tačiau išorinių ryšių pertvarkymas yra neatsiejamas nuo vidinės įmonės struktūros pakeitimų. Taigi, apsisprendus keisti iššorinį įmonės gyvenimą, tuo pačiu tenka keisti ir vidinį.

Lietuvos įmonėms palaipsniui integruojantis į Vakarų pasaulio ekonomiką, susiduriama su vis naujais reiškiniais. Nesuvokus šių reiškinių galimo poveikio, sėkmės tikėtis neverta. Įmonės veiklos plėtrai didelę reikšmę turi ir vadovo bei jo pavaldinių sugebėjimas įžvelgti savo įmonės naujas galimybes, sugebėjimas įvertinti rinką, savo konkurentus, klientus, žinoti, kokius pasirinkti partnerius, o savo sprendimais bei analize parodyti strateginį mąstymą. Mano nuomone, strateginis mąstymas bei valdymas, vienas iš esminių faktorių, padėjusių įmonėms ne tik nežlugti, bet ir effektyviai funkcionuoti dabartinėmis sąlygomis.
Strateginis valdymas – patikimiausia priemonė prisiderinti prie mikroekonominių ar makroekonominių svyravimų ir leidžianti įmonei ne tik išlikti, bet ir padidinti verslo mastus.
Temos aktualumą bei problemą būtų galima apibrėžti taip: šiandieniniams vadovams dar trūksta žinių apie strateginio valdymo teikiamas ga

alimybes, bei suvokimo, jog strateginio valdymo teorijų vertinimas – sėkmingo įmonės egzistavimo pradinis etapas.

Darbo tikslas – atskleisti strateginio valdymo teorijos esmę, reikšmę, bei jo praktinį taikymą užsienyje bei Lietuvos įmonės veikloje.

Rašant darbą buvo keliami šie uždaviniai:
• apžvelgti strateginio valdymo sampratą;
• apžvelgti strateginio valdymo kaip mokslo srities raidą;
• išskirti pagrindines strateginio valdymo koncepcijas;
• aptarti įmonės strategijos tipus;
• aptarti strateginio valdymo proceso etapus;
• įvertinti strateginį valdymą užsienyje
• pritaikyti strateginio valdymo teorijas konkrečioje Lietuvos įmonėje.
Darbo atlikimo metodas: naudojama literatūra lietuvių ir užsienio autorių; apžvelgus strateginio valdymo teorijų aspektus, vertinami jų praktinio taikymo privalumai bei trūkumai.
Darbe nagrinėjamos įmonės, tai yra UAB “Jarnas” pasirinkimą lėmė dviejų metų darbo patirtis šioje įmonėje.

1. STRATEGINIS VALDYMAS – ATSKIRA VADYBOS MOKSLO ŠAKA
1.1. STRATEGINIO VALDYMO SAMPRATA

Strateginis valdymas yra viena iš svarbiausių vadybos funkcijų. Šalia šio mokslo yra tokios specifinės vaadybos šakos kaip organizacijų valdymas, finansų valdymas, personalo valdymas, gamybos valdymas ir kt. Kiekviena jų yra svarbios kaip savarankiškos vadybos teorijos ir praktikos kryptys. Nuolat kintančios įmonių veiklos aplinkybės verčia jas ir kitus veiklos subjektus nuolat koreguoti savo veiksmus, numatyti naujus tikslus ir jų siekimo būdus. Ilgalaikis planavimas gana ilgai padėjo spręsti šią problemą, tačiau dabar jis yra naudingas tik labai stambioms sistemoms, veikiančioms stabiliomis sąlygomis.

Ankstesnėje mokslinėje literatūroje galima rasti skirtingus strateginio valdymo apibrėžimus. Pavyzdžiui, metodologas J.Hunger strateginį valdymą supranta ka

aip valdymo sprendimų ir veiksmų kompleksą, nulemiantį įmonės ilgalaikius veiksmus. O teoretikas P.McDonnell pateikia tokį strateginio valdymo apibrėžimą: “Strateginis valdymas – tai valdymas, numatantis ilgalaikę perspektyvą, priimantis pagrindinius įmonės ilgalaikės raidos sprendimus [14]. Kaip matyti iš pateiktų strateginio valdymo apibrėžimų, autoriai jį apibrėžia savitai. Tačiau galima teigti, kad strateginis valdymas yra suprantamas kaip procesas, kuriuo siekiama sudaryti prielaidas sėkmingam įmonės egzistavimui.

Šiuolaikinėje mokslinėje literatūroje yra pateikiamas kito teoretiko – G.Cole apibrėžimas, aiškiausiai nusakantis strateginio valdymo esmę: “Strateginis valdymas – tai fundamentalių pasikeitimų valdymas, daugiau orientuotas ne į įmonės viduje vykstančius procesus, bet į kitimus, lemiančius patį įmonės egzistavimą” [7].
Įmonės valdymo procesas susideda iš daugybės funkcijų: planavimas; organizavimas; koordinacija ir reguliavimas; apskaita, kontrolė ir analizė; aktivizacija ir stimuliavimas (1 pav.)[44]
Strateginis planavimas – tai procesas, kuriam vykstant būtina numatyti įvykius ir spręsti, kokie būtini veiksmai, kad įmonė pasinaudotų savo galimybėmis ir gautų naudą, bei apsisaugotų nuo visko, kas trukdo jos sėkmei ir gresia išlikimui [25].
Planavimo procesas susideda iš 4 – rių etapų [44]:
1. Bendrų tikslų sukūrimas
2. Konkrečių, detalizuotų tikslų tam tikram periodui nustatymas
3. Priemonių ir būdų jiems pasiekti sudarymas
4. Užsibrėžtų tikslų kontrolė ( palyginant planinius ir faktinius rodiklius)
Organizavimas apima valdymo proceso ūkinius elementus: techninis, informacinis aprūpinimas, darbų atlikimo laiko nustatymas, pareigybinių instrukcijų bei įsipareigojimų sudarymas ir pan.
Koordinavimo ir reguliavimo tikslas – prižiūrėti, kad valdymas būtų kuo efektyvesnis: su
uderinti darbuotojų veiksmus, tikslingai paskirstyti darbai, reguliuoti nukrypimus nuo užsibrėžtų tikslų.
Apskaitos pagalba vyksta informacijos apie ūkinę sistemą surinkimas.Tai padeda įmonės veiklos kontrolės ir gamybos efektyvumo didinimui.
Aktyvinimas, stimuliavimas pasiekiamas kompleksiškai taikant įvairius moralinio ir materialinio skatinimo metodus. Moralinis skatinimas tenkina socialinius asmenybės poreikius (bendravimas,pagarba), materialinis skatinimas – žmogaus materialinius poreikius (uždarbio padidinimas, premijos ir t.t).

1 pav. Valdymo funkcijos [44].

Tarp strateginio valdymo ir strateginio planavimo galima įžvelgti bendrų bruožų:

* centralizmas – bendros sistemos interesai viršesni už atskiro posistemio interesus;

* elementarumas – pasireiškia koncentravimusi į svarbiausius problemos elementus;

* daugiavariantiškumas (neapibrėžtumas) – priimant optimalų sprendimą, įvertinami galimi aplinkos ir vidaus pokyčiai;
• konkretumas – labiausiai atitinkančios konkrečias sąlygas alternatyvos pasirinkimas [31].

Strateginis valdymas dažnai sugretinamas ir su operatyviniu valdymu. Strateginio valdymo požiūriu, įmonės veikla nukreipta tokios strateginės pozicijos sukūrimui, kuri sudarytų įmonei galimybę prisitaikyti prie kintančių veiklos sąlygų. Tuo tarpu operatyvinis valdymas padeda įmonei jau sukurtos strateginės pozicijos pagalba siekti savo (įmonės) tikslų, t.y. pelno, padėties rinkoje, paklausios produkcijos ar paslaugų ir pan.

Tiek strateginis valdymas, tiek ir operatyvinis valdymas reikalauja kurti atitinkamą įmonės architektoniką, parinkti atitinkamos motyvacijos ir pasirengimo personalą.

Pirmoje šio šimtmečio pusėje strateginis ir operatyvinis valdymas įmonei buvo alternatyvos, tačiau šiais laikais atsirado būtinybė vienu metu naudoti ir strateginį, ir operatyvinį valdymą, nors jų architektonikos ir skiriasi.

Kai reikia giliau pagrįsti vadovų – strategų sprendimus, apsisprendimo situacijas ir

r juos veikiančius atsitiktinumus, yra naudojamasi ir tarpdisciplininiu mokymu – sinergetika. (Sinergetika – graikų kalboje “synergetikos” reiškia kooperuotas veiksmas). Sinergetika analizuoja tokių evoliucionuojančių pagal nelinijinius dėsningumus sistemų augimo ypatumus, apimančius netikėtus lūžius, krizes ir šuolius, padedančius apčiuopti ir pasirinkti sistemai naujus plėtros tikslus, kartu ir naują plėtojimosi efektyvumą, vadinamą sinerginiu efektu [39]. Be sinergizmo, kaip įmonės ar jų grupės saviorganizacijos atsiradimo proceso analizės, vadovų elgsenos strategijos tyrimai būtų negalutiniai.

Taigi, strategija (gr. strategos – generolo menas) yra organizacijos vadybos planas, reikalingas pasirinktiems tikslams ir uždaviniams įgyvendinti. Jame pateikiamos priemonės ir būdai, reikalingi įmonės paskirčiai ir tikslams pasiekti.[25].

1.2. STRATEGINIO VALDYMO MOKSLO RAIDA

Praktinės vadybos pradžių pradžia yra senųjų valstybių (senovės Kinijos, Egipto, Graikijos, Romos) valdymo organizavimas. Aiškiai skyrėsi tokių grupių kaip valdovų, didikų, valdovų vietininkų, prižiūrėtųjų, gyventojų teisės. Dar viena svarbi, nuo senųjų laikų prasidedanti praktinės vadybos veiklos sfera – kariuomenės valdymas. Visose valstybėse, pradedant senaisiais laikais, armijos vaidino išskirtinį vaidmenį, o jų organizavimui ir valdymui buvo skiriamas didelis dėmesys. Kariuomenėje labai aiškiai skiriasi vadai (aukštesnio ir žemesnio rango) ir pavaldiniai – kareiviai ir žemesnio lygio vadai. Kiekvieno lygio vado pareigos ir veiklos bei atsakomybės ribos tiksliai apibrėžtos. Didelę praktinę reikšmę vadybos formavimuisi turėjo bažnyčios (ypač krikščionių) organizavimo patyrimas. Per keliolika šimtmečių bažnyčioje išsikristalizavo jos hierarchiniai sluoksniai, išsiskyrė sritys, parapijos, joms vadovauti paskiriami atitinkamo lygio dvasininkai (vyskupai, dekanai, kunigai). Visų bažnyčios institucijų veiklą reguliuoja jos įstatymai – kanonai.

Viduriniaisiais amžiais jau buvo bandymų parašyti valdymo rekomendacijas ne tik kaip oficialius valstybių reguliaminus, bet ir kaip gana populiarius kūrinius. Vienas iš tokių pavyzdžių yra N.Machiavelli veikalas “Valdovas” . 19 – ame amžiuje , pradėjus vystytis mašininei gamybai, kuriantis pramonei, vienus ar kitus organizavimo ir valdymo aspektus pradeda nagrinėti M.Bolton, B.Gott, W.Brown ir kt. Šių autorių darbų pasirodymas reiškė, kad organizacijų valdymo klausimai pradedami nagrinėti visapusiškai, stengiamasi daryti apibendrinančias išvadas, ieškoti bendrų įvairioms organizacijoms valdymo bruožų. Tai rodo, kad objektyvi “dirva” atsirasti vadybai, kaip atskirai, specifinei mokslo krypčiai buvo subrendusi. [37].

Strateginio valdymo moklas yra viena naujausių vadybos mokslo sričių. Jo pradžia galima laikyti tik šio amžiaus 7-ojo dešimtmečio pirmąją pusę. Iki tol jokių teorinių darbų šioje srityje nebuvo skelbta. Strateginio valdymo kaip mokslo srities, vystymosi priešistorė prasideda nuo ekonominių ir organizacinių sistemų tyrimų. “Pirmąją valdymo programą” pateikė H.Towne (1844 – 1924) iš JAV. Joje buvo keliami darbo efektyvumo, darbo organizavimo, kainų reguliavimo, atsižvelgiant į rinką ir užsakovą, klausimai.[16].

Kitas mokslininkas Ch.Bernard (1886-1961) išplėtojo F.Taylor darbą, akcentuodamas vadovų vaidmenį. Veikalą “Vadovų funkcijos” jis išleido 1938 metais. Tai pirmasis teorinis darbas, kuriame galima pastebėti strateginio valdymo užuomazgas. Apibrėždamas organizacijos tikslus, autorius akcentavo išorinės aplinkos tyrimo ir prisitaikymo prie jos, organizacijos pusiausvyros išlaikymo svarbą, į ką vėliau (apie 1970 m.) buvo atkreiptas dėmesys ir tai buvo pavadinta strateginiu planavimu.[4,41].

Kitas žymus sociologas Ph. Selznik įvedė “Kooptavimo” sąvoką, kuri reiškia, kad organizacija įjungia naujus elementus į savo tikslų ir strategijos formavimo procesus tam, kad užkirstų kelią tiems elementams jai kelti grėsmę.

Be to, jis parodė organizacijos institucinio palaikymo svarbą ir pasiūlė organizacijos išskirtinių sugebėjimų sąvoką, kuri vėliau kitų autorių darbuose rutuliojama kaip viena svarbiausių strateginio valdymo kategorijų.

Nors daug mokslininkų nagrinėja organizacijas, beveik nebuvo kalbama apie verslo strategiją ir organizacijos veiklos sėkmės veiksnius. Mokslo apie strateginį organizacijų valdymą gimimu galima laikyti šio amžiau 7 -ąjį dešimtmetį. (Iki to laiko buvusi organizavimo teorija akcentavo organizacijų universalumą ir jų administravimą). Mokslo apie strateginį valdymą tikraisiais pradininkais, pasak R.Jucevičiaus, laikytini 3 darbai: Alfred D.Chandler veikalas “Strategija ir struktūra” (1962), H.I.Ansoff “Korporacijos strategija” (1965) ir Harvardo universiteto mokslininkų bendra knyga “Biznio politika: tekstas ir atvejai” (1965) [16].

Alfred D.Chandler savo knygoje “Strategija ir stuktūra” (1962) nagrinėja stambių kompanijų augimą ir valdymą, ypatingą dėmesį kreipdamas į tai, kaip valdymo struktūros adaptuojamos prie veiklos sąlygų ir kaip valdymas užtikrina kompanijų augimą. Daug dėmesio skiriama ekonominių novacijų, organizacijos elgsenos ir valdymo pasiekimų analizei. Autorius pirmasis taip ryškiai atskleidė vadovų strateginę veiklą. Be to, jis parodė ir organizacinių pasikeitimų organizacijos viduje esmę, strateginių pakeitimų ir veiksmų, skirtų veiklos efektyvumo didinimui skirtumą . A.D.Chandler strategiją supranta kaip organizacijos ilgalaikių tikslų ir uždavinių numatymą, veiksmų ir reikiamų išteklių pasirinkimą šių tiklų įvykdymui [6].

Harvardo universiteto mokslininkai minėtoje knygoje laikosi nuomonės, jog nuolat besikeičianti aplinka sukuria nuolatos atsirandančias naujas galimybes ir sukelia grėsmes, kurias organizacija gali panaudoti ar jų išvengti. Organizacijos stipriųjų ir silpnųjų savybių analizė leidžia nustatyti organizacijos pranašumo šaltinius, o išorinių galimybių ir grėsmių analizė – galimus veiklos sėkmės veiksnius. Toks požiūris tarnauja strategijos formavimo procesui [14].

H.I.Ansoff savo darbe “Korporacijos strategija” (1965) akcentavo bendrąją firmos strategiją, taip pat nemažai dėmesio skyrė strategijos kūrimo procesui [3].

Be jau minėtų autorių, didelį indėlį į strateginio valdymo mokslo vystymąsį įnešė ir kiti du autoriai – H.Mintzberg ir M.Porter. Nors jų suformuluotos teorijos skiriasi (išryškina skirtingus akcentus), tačiau jos papildo viena kitą. M.Porter teorijos pagrindas – konkurencinės strategijos, įmonės konkurencinio pranašumo įgyjimo būdai per jos veiklą rinkoje, kai H.Mintzberg teorija akcentuoja tinkamos organizacijos elgsenos savo aplinkoje kūrimą, į strategiją žiūrint kaip į vientisą veiksmų sistemą [22,28].

Kodėl šis mokslas pradėjo vystytis tik 7 -ame dešimtmetyje, padeda paaiškinti ir kitas aspektas – įmonių veiklos sąlygų kitimas.

Nagrinėjant veiklos sąlygų kitimo tendencijas, amerikiečių San – Diego universiteto profesorius J.Ansoff išskiria 3 pagrindinius etapus, kuriuos pavadino masinės gamybos, masinės rinkodaros ir poindustrine epochomis. Tai sąlyginis šių etapų išskyrimas, tačiau tai leidžia išskirti esmingiausius pasikeitimus, verčiančius įmones keisti savo veiklos prioritetus.

Masinės gamybos epocha, pasak autoriaus, apima laikotarpį iki Didžiosios ekonominės depresijos. Pagrindinis šio laikotarpio skiriamasis bruožas – visų ekonominės veiklos subjektų pastangos buvo nukreiptos kuo giliau specializuotis, pateikti masinį, vienodą produktą, konkurencinėje kovoje sunaikinant ar prisijungiant varžovų įmones. Sėkmę lėmė veiksnys – jei produktas panašus į konkurento, bet pigesnis, jis bus nupirktas. Šiuo laikotarpiu strateginio valdymo ar strateginio planavimo nebuvo, nes nebuvo tokio poreikio, kadangi įmonių veiklos sritys, pramonės šakos skyrėsi viena nuo kitos. Įmonėms pakako ilgalaikio planavimo [38].

Rinkodaros epochos pradžia siejama 1930 metais, kai iš esmės pasikeitė įmonių veiklos sąlygos. Šių pasikeitimų esmė yra ta, kad rinka tapo pripildyta panašių produktų, kurių vartotojams nereikėjo – jie pradėjo pageidauti produktų įvairovės. Šioje situacijoje įmonės sėkmę labiausiai lemė ne jos sugebėjimas pagaminti produktą, bet jį parduoti rinkoje, įvairiais aspektais pranokstant konkurentus.

Iki 6 -ojo dešimtmečio pradžios veiklos sąlygos tiek tarptautinėje, tiek šalių vidaus rinkoje nebuvo komplikuotos ir palyginant nesunkiai planuojamos, tačiau šio laikotarpio pabaigoje, o ypač 8 – ojo dešimtmečio antroje pusėje sąlygos pasikeitė. Pradėjo kisti atskirų įmonių veiklos ribos, pats stilius. Vartotojai pradeda reikalauti ne tik pasirinkimo galimybės, bet ir komforto, malonumo vartojant produktą, tai yra visuomenei reikia ne tik kiekybinių, bet ir kokybinių jos gyvenimo lygio atributų.

Valdymo literatūroje labai išsamiai nagrinėjami įvairūs vadinamosios “tyliosios” valdymo revoliucijos, kurios pradžia yra 9 – asis dešimtmetis, aspektai. Požiūrį į organizaciją ir jos valdymą, pasireiškiantį tuo, kad ji nagrinėjama kaip uždara sistema, keičia kitas požiūris, požiūris į organizaciją kaip į atvirą socialinę sistemą. Tai yra pagrindiniai veiksniai, lemiantys organizacijos sėkmę, ar nesėkmę, glūdi ne joje pačioje, o jos veiklos aplinkoje. Kitaip tariant, lemia 2 jos sugebėjimai: ar organizacija sugebės pastebėti atsirandančias naujas valdymo galimybes ir jas panaudoti ?, ar sugebės laiku pastebėti aplinkoje kylančias grėsmes ir jų išvengti?

Būtent ta situacija, kai reikia ieškoti naujų veiklos būdų, netgi keisti veiklos sritį, bei sunku pakankamai tiksliai nusakyti būsimąsias veiklos sąlygas, ir yra pagrindinė prielaida užsiimti sisteminga, sudėtinga ir brangiai kainuojančia įmonės strategijos formavimo veikla.

1.3. ORGANIZACIJOS TEORIJŲ IR STRATEGINIO VALDYMO

KONCEPCIJŲ RYŠYS

Teorija – tai teiginių ir koncepcijų visuma, kuria siekiama kažką paaiškinti arba numatyti [29]. Organizacijų teorija siekia paaiškinti, kaip grupės ir individai elgiasi besikeičiančioje organizacinėje struktūroje kuriai jie priklauso, bei supančiose juos aplinkybėse. Istoriškai organizacijų tiesa pasireiškė kai tik žmonija ėmė organizuotis bendrai veiklai. Šios rūšies studijos pasirodė tik šiame amžiuje, nes 19-o amžiaus pabaigoje ėmė sparčiai augti gamybos tempai, o su jais ir geresnių rezultatų siekimai.

Tarp organizacijos teorijų ir strateginio valdymo koncepcijų yra tiesioginis ryšys. Nuo to, iš kokių metodologinių pozicijų bus vertinama organizacija, kuria (kuriomis) teorija (-mis) bus vadovaujamasi, labai priklausys požiūris į strateginį valdymą, jo koncepcijų tinkamumą ir organizacijos, kaip visumos vystymą. Išskirti vieną kurią nors organizacijų teoriją, labiausiai įtakojusią požiūrį į strateginį valdymą, sunku. Tačiau galima išskirti kelias pagrindines teorijas.

Pirmoji ir seniausia teorija – biurokratinė (klasikinė) organizacijų teorija. Ryškiausi šios teorijos atstovai – F.Taylor, M.Weber ir H.Fayol [36,10]. Pagrindiniai šios teorijos akcentai – darbų pasidalijimas, racionalūs ir formalizuoti santykiai, apibrėžti funkciniai veiksmai, taisyklės, hierarchija, kontrolė. Šis požiūris mažai naudingas nagrinėjant strateginio organizacijos valdymo, ar jos vystymo, problemas, kadangi jis išreiškia organizacijos, kaip uždaros sistemos sampratą, ir tuo apriboja strateginės veiklos elementų atsiradimo joje galimybes [23].

Kita teorija – elgsenos. Šios teorijos atstovai A.Maslow, D.McGregor, F.Herzberg ir anksčiau minėtas Ch.Barnard akcentavo individų, jų grupių veiklos motyvus, komunikaciją, grupių dinamiką, lyderiavimą. Ši teorija reikšminga ir tuo, kad čia nagrinėjama ne tik individų, bet ir makrosistemų, kaip organizuotų individų grupių visumos elgsena [21,12].

H.Mintzbergo nuomone, organizacijoje yra penkios pagrindinės sudėtinės struktūrinės dalys: strateginė viršūnė, vidurinysis lygis, vykdomoji (operacinė) grandis, technostruktūra, aptarnavimo struktūra. Valdymo organizavimas ( konkreti valdymo struktūra, funkcijos ir kt. ) turi būti reglamentuojamas priklausomai nuo šių penkių dalių sandaros, kompozicijos, dydžio ir kitų parametrų. Tokia samprata ryškiai skiriasi nuo klasikinių požiūrių ir leidžia dinamiškiau tvarkyti struktūrų organizavimą [37].

Daug mokslininkų organizaciją nagrinėja bendrosios sistemų teorijos aspektu. Požiūrio į organizaciją kaip į atvirą sistemą esmė yra ta, kad tarp jos ir aplinkos nuolatos vyksta įvairių išteklių mainų procesai. Aplinka veikia visus sistemos elementus ir ne tik teikia išteklius ir gauna veiklos rezultatus, bet ir nulemia visos veiklos galimybes.

Sisteminės organizacijos teorijos veikiama susiformavo kita – atsitiktinumų teorija. Čia dominuoja požiūris, kad organizacijos ir jos aplinkos tarpusavio santykiai daugiausia priklauso nuo situacijos [40]. Svarbiausiu šios teorijos kūrėju ir metodologu laikomas J.Galbraith. Jo idėjos centras – veiklos tikslingumas. Kuo aiškesni ir labiau numatomi veiklos tikslai, tuo lengviau šią veiklą planuoti [11].

J.Lorsh ir P.Lawrence vieni pirmųjų analizuoja organizacijos veiklą nestabilioje aplinkoje. Jie jau tuo metu daug dėmesio skyrė organizacijos adaptavimosi konkrečioje aplinkoje problemai nagrinėti.[17,19].

Strateginio valdymo aspektu svarbi yra ir organizacijų ekologijos teorija. Pasak šios teorijos, pagrindinis organizacijos keitimosi šaltinis – ne jos adaptavimasis ar strateginiai vadovų sprendimai, bet aplinkos pasirinkimas. Centrinis šios teorijos akcentas – niša, apibrėžiama kaip išteklių erdvė ir suvokiama kaip kintanti sudedamoji aplinkos dalis. Organizacijos formos, geriausiai atitinkančios nišos ypatumus, turi didžiausias galimybes išlikti.

Apibendrinant galima teigti, jog strateginio valdymo koncepcijos turi būti grindžiamos adekvačiomis organizacijų teorijomis, nes jeigu tarp jų bus konceptualinis skirtumas, strategija bus neefektyvi.

1.4. PAGRINDINĖS STRATEGINIO VALDYMO KONCEPCIJOS

Pirmoji ir bene ryškiausia yra strategijos koncepcija. Pirmasis šiuolaikinis mokslinis strategijos apibrėžimas pateiktas Alfred D. Chandler. Pasak jo, strategija apima 3 pagrindinius elementus: tikslus, organizacijos veiklos kryptį ir reikiamus tikslo pasiekimo išteklius [6]. Kitas strateginio valdymo metodologas H.I.Ansoff į strategiją žiūri kaip į bendrą giją, jungiančią visą organizacijos veiklą su jos rinkomis [3].
Kiek kitaip strategijos termino turinį supranta ir nusako D.Shendell ir Ch.W.Hofer. Jų vartojama strategija tampa tikromis taisyklėmis, pagal kurias priimami valdymo sprendimai, įvertinant 4 pagrindinius komponentus:
* produktus ir rinkas, kurioms šie produktai skirti;
* planuojamus pakeitimus šiame komponente;
* konkurencinį pranašumą arba tuos organizacijos ypatumus, kurie jai leidžia įgyti stiprią poziciją rinkoje;
* veiklos sinergiją [16].
Vertinant strategiją kaip poziciją, įdomią interpretaciją pateikia W.G.Astley ir C.J.Fombrun. Pasak jų, strategijos paskirtis – bendradarbiavimo tarp organizacijų skatinimas. Tai apima visą spektrą veiksmų, nuo neformalių susitarimų ir diskusijų iki formalių bendradarbiavimo ir bendros veiklos formų, bendrų grupių, įmonių ir pan [16].
Naują strategijos supratimo aspektą akcentuoja H.Mintzberg. Jis teigia, kad organizacijos tikslai, planai ir ištekliai yra nė kiek ne svarbesni nei tai, kaip organizacija elgėsi iki šiol ir ką daro šiuo metu. Todėl, jo vertinimu, strategija – tai organizacijos veiklos per tam tikrą laiką sistema, tai koncentruota elgsena, kuri gali būti arba numatyta, arba spontaniška [22].
Nepaisant didelės strategijų skirtingų aspektų įvairovės, daugelis autorių panašiai supranta jos esmę, t.y. pagrindiniais strategijos elementais laiko: aplinką, veiklos tikslus, situacijos analizę, planus, kaip naudoti turimus išteklius.
Kita padėtis susiklosto, kai nagrinėjamas strategijos formavimo procesas. Atskirų autorių nuomonė, kaip turi būti formuojama organizacijos strategija, neretai būna priešinga. Atskiros koncepcijos ir teorijos tinkamumą konkrečiu atveju daugiausia sąlygoja organizacijos vadovų mąstymo būdas, veiklos sąlygos, pačios organizacijos pobūdis. Todėl svarbu išsamiau panagrinėti strategijų formavimo koncepcijas bei aptarti jų privalumus ir trūkumus.
Požiūris į strategijos kūrimą kaip į procesą vystėsi sparčiai, ir jau galima išskirti įvairias savitas mokyklas:
1. Kultūros akcentavimo mokykla. Šios mokyklos atstovų požiūriu, strategijos formavimo procesą sąlygoja organizacijos narių kolektyvinė elgsena, o pastarąją savo ruožtu – organizacijos individų lūkesčiai ir vertybinės orientacijos.
2. Įtakos mokykla. Skirtingai nei minėtose mokyklose, įtaką lemia žinios ir kompetencija. Šis strategijų formavimo modelis būdingas profesionalioms organizacijoms.
3. Aplinkos įtakos mokykla. Tokio požiūrio esmė – pagrindinis dėmesys skiriamas adaptavimosi prie aplinkos užtikrinimui.
4. Konfigūracinė mokykla. Pagrindinė jos idėja – geriausiai organizaciją kaip sistemą nusako jos konfigūracija. Pasak šios mokyklos atstovų (H.Mintzberg ir D.Miller), strategijos formavimo procesas yra epizodinis, integruojantis savyje organizacijos, aplinkos ir strategijos elementus [16].
Visas šias mokyklas vienija kelios esminės idėjos. Strategijos formavimas mokymosi veikloje yra lankstus, dinamiškas procesas, ir todėl strategijos formavimo ir realizavimo etapai neturi būti atskirti. Antra idėja yra ta, kad visose organizacijose, išskyrus antrepreneriškas, strategijos formavimas nėra vien organizacijos vadovų prerogatyva. Šiame procese turi dalyvauti įvairūs žmonės, priešingu atveju nevyks mokymosi procesas. Mokymosi proceso esmė – žmonės organizacijoje veikia, po to, vertindami veiklos rezultatus mokosi, daro pakeitimus ir toliau veikia.
I. Ansoff indėlis į mokslo apie organizacijų strateginį valdymą, o ypač į strateginį planavimą, yra išskirtinis. Jis buvo vienas pirmųjų, pateikusių išbaigtą strateginio planavimo metodologiją. Savo pagrįstą strateginio planavimo koncepciją grindė poindustrinės epochos formavimusi, dėl ko daugelio organizacijų veiklos sąlygos pakito, ir joms teko išmokti veikti dinamiškoje, kintančioje aplinkoje. Autoriaus pateiktoje koncepcijoje dominuoja nauja to meto valdymo paradigma – samprata apie organizaciją, kaip apie atvirą socialinę sistemą, kurios veiklos efektyvumą didele dalimi lemia procesai, vykstantys už organizacijos ribų, t.y. jos aplinkoje.
Pagrindinė I.Ansoff koncepcijos idėja yra ta, kad organizacija, norinti veikti sėkmingai, tūri būti adaptyvi besikeičiančiomis veiklos sąlygomis. Metodologinė šios koncepcijos reikšmė ta, kad autorius parodo procesų, vykstančių organizacijos aplinkoje, ir pačios organizacijos kultūros ir valdymo potencialo tarpusavio ryšį ir svarbą. Ši strateginio planavimo koncepcija labiausiai tinka stambioms, diversifikuotoms organizacijoms [3].
K.Andrews strategijos formavimo koncepcija
Organizacijos strategiją K.Andrews supranta kaip sistemą sprendimų, nusakančių jos tikslus ir uždavinius, pasiekimo būdus. Autorius pabrėžia būtinumą neatsieti organizacijos tikslų nuo jų siekimo būdų. Todėl jis akcentuoja strategiją kaip visumą, tam tikrą modelį. Taip pat mokslininkas atskiria du procesus – strategijos formavimą ir jos diegimą. Strategijos formavimo procesas apima galimybių ir grėsmių indentifikavimą, rizikos įvertinimą, jų suderinimą su turimais ištekliais. K.Andrews idėja apie tai, kad strategiją galima suprojektuoti, yra bene seniausia valdymo literatūroje. Šios idėjos, o kartu ir visos minėto mokslininko strategijos formavimo koncepcijos esmė yra ta, kad daroma prielaida, kad vienas žmogus, dažniausiai organizacijos vadovas, gali išanalizuoti ir įvertinti didžiulės apimties informaciją bei susisteminti ir fokusuoti strategiją. Strategijos formavimo procese jis išskiria 4 pagrindinius veiksmus, darančius įtaką strategijos pasirinkimui: aplinkos sąlygojamas aplinkybes, organizacijos išteklius, vadovų vertybines orientacijas ir socialinę organizacijos atsakomybę[2] ( 1priedas ).
Ch. W.Hofer ir D.Schendel strategijos formavimo koncepcija
Kiti du autoriai – Ch.W.Hofer ir D.Schendel į strategijos formavimo procesą žiūri kaip į strateginių problemų sprendimo procesą, t.y. jie laikosi daugiau strateginio planavimo logikos, kuri grindžiama išsamia analize ir reakcija į aplinkoje vykstančius procesus. Šių autorių strategijos formavimo koncepcijos pagrindą sudaro:
1. Tikslų formulavimo ir strategijos formavimo procesų atskyrimas. Šių procesų atskyrimas leidžia formuojant strategiją tikrinti ir atmesti nerealius ar kitais aspektais nevertingus tikslus, ką esant vientisam procesui, sunku padaryti.
2. Strategijos formavimo proceso išskyrimas į 2 lygius – korporacinį ir verslo.
3. Socialinių ir politinių aspektų įvertinimas formuojant organizacijos strategiją. Svarbu ne tai, ar reikia tokius aspektus įvertinti, esmė – kada ir kur tai padaryti. Tai turi būti įvertinama tik ištyrus ekonominius, techninius, demografinius ir kt. parametrus.
4. Atsitiktinių atvejų įvertinimas strateginio planavimo procese. Verslo strategijos turi pasižymėti deramu lankstumu, kad galėtų atsižvelgti į aplinkos dinamiškumą. Korporacinėje strategijoje atsižvelgiama į galimus mikroaplinkos pasikeitimus, galinčius paveikti organizaciją.
5. Į strategijos formavimo procesą neįeina jos realizavimo programų, finansinių planų ir biudžetų kūrimas.
Strategijos planavimo koncepcijai artima ir pozicionavimo koncepcija. Šio požiūrio esmė – formuojant organizacijos strategiją, pagrindu imama jos pozicija rinkos – produkto požiūriu. Pozicionavimo koncepcijos pagrindas – galimų strateginių pozicijų numatymas ir pasirinkimas. Šia koncepcija pagrįstas strategijos formavimo modelis turi nemažai pranašumų. Jis labiau apibendrina atskirų analizių duomenis, yra gana suprantamas, techniškai nelabai sudėtingas. Tačiau jam būdingi ir keli trūkumai. Vienas jų – vieningame strategijos kūrimo procese mąstymo ir veiklos etapų vieningame strategijos kūrime procese atskyrimas. Kitas trūkumas – tai prioritetas ekonominiams, kiekybiniams kriterijams ir duomenims. Pozicionavimo modelis labiausiai tinka stambioms įmonėms, jei konkuruojama stabilioje veiklos aplinkoje, ir netinka smulkioms įmonėms.
Įtakos koncepcijos
Pagrindinė kultūros įtakos strategijos formavimui koncepcijos idėja yra grupinio darbo teikiamas efektas. Kai organizacijose yra susiformavusi jų kultūra ir filosofija, jos daro žymią įtaką strategijos formavimo procesui ir pačiai strategijai. Ši kultūra pasireiškia organizacijos narių elgesio normomis ir vertybėmis. Be to, kultūra matyti pačioje strategijoje. Pagal šią koncepciją, žmonės ir jų grupės renkasi tokius veiklos metodus ir kriterijų sistemas, kurie jiems atrodo tinkamiausi.
Interesų koncepcijos pagrindas yra nuostata, kad strategija yra kieno nors – jos vadovų ar savininkų – asmeninių, politinių interesų atspindys. Organizacija jiems yra priemonė savo tikslams pasiekti, ir kiek leidžia jų hierarchinis lygis ir interesų platumas, jie vykdo savo politiką. D.Hickson, J.Pfeffer išskiria 5 jėgos šaltinius, darančius įtaką formuojant strategiją:
1) reikšmingumas kitiems darbuotojams, struktūroms;
2) sugebėjimas generuoti finansinius išteklius;
3) pozicija visoje veiklos sistemoje;
4) nepakeičiamumas;
5) sugebėjimas veikti susiklosčius netikėtoms situacijoms;
H.Mintzberg išskiria 4 įtakos sistemas, veikiančias strategijos formavimą: 1) valdžią, 2) ideologiją; 3) ekspertizę ir 4) politiką. Pagal autorių, valdžia – tai formalus statusas su įgaliojimų struktūra; ideologija – bendros vertybės ir nuostatos; ekspertizė – profesionalų vertinimai.
Strategijos formavimo koncepcijas vienija adaptyvumo koncepcija. Joje galima rasti visų kitų koncepcijų elementų. Bendras akcentas: organizacijos elgseną, jos strategiją sąlygoja jos aplinka, ir organizacija, siekdama sėkmės, turi būti adekvati šiai aplinkai. Pagrindinis šios koncepcijos skirtumas – ne tik organizacija turi derintis su jos aplinka, bet ir visas strategijos kūrimas nagrinėjamas kaip vientisas, nenutrūkstantis procesas, aktyviai dalyvaujant dideliam darbuotojų būriui. Adaptyvumo modelis labiau tinka profesionalioms ir novatoriškoms organizacijoms.
Harvardo universiteto profesorius M.Porter labiausiai minimas kalbant apie organizacijų strategiją ar konkurenciją. Jo sukurtas 5 konkurencinių jėgų modelis ir aplinkos analizės koncepcija, siekiant išsiaiškinti konkurencinio pranašumo galimybes, ilgam tapo dominuojančia strategijos formavimo ideologija. M.Porter savo dėmesį daugiausiai skyrė bendrajai organizacijos korporacinės strategijos analizei.
M.Porter penkių konkurencinių jėgų modelio esmė – bet kurioje srityje, konkurencijos intensyvumą lemia 5 skirtingos rinkoje veikiančios subjektų grupės:
1) tiesioginiai konkurentai;
2) tiekėjai;
3) potencialiai galinčios įeiti į šią rinką kompanijos;
4) galimi produktų / paslaugų pakaitalai;
5) klientai (2 pav.) [28].

2 pav. Šakos konkurencijos veiksniai [28].

Išanalizavus šių jėgų įtaką konkrečiai organizacijai, galima nustatyti jos stipriąsias ir silpnąsias savybes konkurencijoje, taip pat ir galimas grėsmes. Tai žinodami, organizacijos vadovai gali priimti strateginius sprendimus.
Apibendrinant aptartas strateginio valdymo koncepcijas, galima daryti išvadą, kad nurodyti vieną kurią, blogiausią ar geriausią koncepciją yra neįmanoma. Nes kuriant konkrečią strategiją, kuri koncepcija bus paimta pagrindu, daugiau priklauso nuo vadovų mąstymo būdo ir organizacijos pobūdžio. Juo labiau, netgi vadovaujantis ta pačia strateginio valdymo koncepcija, skirtingo tipo organizacijose strategijos formavimo procesas bus skirtingas.

1.5. PAGRINDINIAI ĮMONĖS STRATEGIJŲ TIPAI

Įmonės strategija apibūdinama kaip esminė įmonės plėtros kryptis. Jos pagrindu toliau organizuojama kasdieninė įmonės veikla, tos strateginės kryptys detalizuojamos trumpesniems laiko tarpams: metams, ketvirčiams ir t.t . Įmonė, galvojanti apie ateitį, privalo kurti savo strategiją. Mokslinėje literatūroje išskiriami 4 hierarchiniai strategijų lygiai (3 pav):
1. koorporacinė strategija;
2. verslo strategija;
3. funkcinė strategija;
4. operacinė strategija.

3 pav. Įmonės strategijų tipai

Toliau detaliau nagrinėjamos atskiros strategijų rūšys.

1. Korporacinė (bendroji) įmonės strategija. Ją kuria kompleksinės, paprastai diversifikuotos įmonės, kadangi į vieną junginį reikia sujungti įvairias veiklas. Pagrindinė šios strategijos paskirtis – sukurti įmonės , kaip visos sistemos , bendros veiklos prielaidas, garantuojančias optimalų visų turimų galimybių ir išteklių naudojimą. Korporacinė įmonės strategija naudojama norint numatyti verslo sritis, kuriose įmonė tikisi konkuruoti, taip pat nustatyti bendrą kryptį visiems savo verslo vienetams [14]. Išskiriamos šios korporacinės strategijos rūšys :

1) vertikali integracija;

2) diversifikacija;

3) koncentracija;

4) intensyvaus augimo;

5) posūkio;

6) restruktūrizavimo;

7) susijungimo ir įsigijimo.

Vertikali integracija – tai labiausiai paplitęs korporacinės strategijos tipas. Pagrindinė šios strategijos idėja – išplėsti įmonės konkurencinę įtaką didesnės visuminės veiklos mastu. Svarbiausi vertikalios integracijos tikslai yra:
• išplėsti produktų asortimentą;
• derybinės įtakos tiekėjams ir pirkėjams įgijimas;
• efektyviai panaudoti įvairią informaciją;
• užsitikrinti apsirūpinimą ištekliais;
• galimybė kontroliuoti kokybę;
• sumažinti bendros veiklos įtaką;
• paspartinti produkto realizavimą.
Verslo praktikoje yra paplitusios šios vertikalios integracijos formos:

1) laikinos sutartys, kuriose aptariami kai kurie specifiniai mainų aspektai.
Jos būna įvairios, tačiau pagrindinės derybos vyksta dėl prekinio ženklo, veiklos standartų, mokestinių įsipareigojimų ir kt.

2) susitarimai dėl pelno bei rizikos pasidalijimo;

3) išimtinių teritorijų išskirtinės dilerystės sutartys. Jomis numatoma rinkos teritorija, kurioje dileris gali (turi) veikti arba produktai, kuriais gali prekiauti [30].
Vienas svarbiausių vertikalios integracijos privalumų – galimybė efektyviai investuoti, paprastas produkto kūrimo ir visos įmonės veiklos projektavimas bei kontrolė, įmonė gali priimti adaptyvius valdymo sprendimus. Šis strategijos tipas turi ir trūkumų – sumažėja įmonės lankstumas, didėja valdymo formalizavimas ir biurokratizmas, padidėja įtakos grupių poveikis.

Diversifikacija – tai įmonės veiklos papildymas naujais, su buvusia veikla vienokiu ar kitokiu būdu susijusiais ar visai nesusijusiais produktais , veiklomis [16]. Šią strategiją dažniausiai taiko stambios įmonės. Iškiriami pagrindiniai strateginiai tikslai, kurių tikimasi pasiekti pasitelkus diversifikacijos strategiją:

1) sumažinti riziką;

2) padidinti ir stabilizuoti pajamas;

3) geriau panaudoti įmonės išteklius ir sugebėjimus;

4) įgyti didesnę įtaką rinkoje;

5) investuoti lėšas į perspektyvias veiklas.

Praktikoje naudojama minėto strategijos tipo forma – nesusijusi (konglomeratinė) diversifikacija. Tai tokia diversifikacija, kai įsigijami nauji, nepriklausomi verslo vienetai, niekaip nesusiję su jau turimais, o nuosavybės pasikeitimas nepakeičia jų esmės ir funkcionavimo. Pagrindinės prielaidos, kurioms esant verta taikyti minėto tipo strategiją, būtų: kai įmonė turi pakankamai arba laisvų išteklių; kai yra galimybė investuoti į strategiškai gerą verslo vienetą; kai įmonės veiklos rezultatai esamuose verslo vienetuose prastėja.

Svarbiausi diversifikacijos privalumai:
• padidina galimybes efektyviau panaudoti kapitalą;
• padidinamas įmonės saugumas;
• realizuojamas novatoriškumas ir lankstumas.

Veiklos koncentracija – ji leidžia pasiekti pakankamai aukštą profesionalumo lygį, o visas dėmesys ieškant veiklos galimybių ir stebint neigiamus reiškinius yra betarpiškas, koncentruotas į tiesioginę veiklą, vartotojų poreikius, konkurentų veiksmus [14].

Mokslininkai, tyrinėję koncentruotos veiklos įmones, išskyria 3 pagrindines šio tipo strategijos teikiamas galimybes:

1) leidžia suformuoti esminius įmonės sugebėjimus koncentruojant visus įmonės išteklius ir pajėgas bei vadybinę kompetenciją, siekiant tapti įmone, vienoje veikloje pasiekiančia tobulumo;

2) įgalina panaudoti savo sukauptą patirtį tam, kad įmonė būtų novatoriška;

3) savo esminių sugebėjimų pagrindu suformuoti įmonei aukštos veiklos kokybės įmonės įvaizdį.

Intensyvaus augimo strategija . Ši strategija skirstoma dar į 3 grupes:
• skverbimosi į rinką;
• rinkos plėtros;
• produkto tobulinimo.

Skverbimosi į rinką strategija siekiama per aktyvesnius rinkodaros veiksnius padidinti turimą produktų ir paslaugų savo rinkos dalį. Šią strategiją perspektyviausiai taikyti, kai:
• rinka nėra pakankamai pripildyta savų produktų ir paslaugų;
• galima suformuoti didesnį vartotojų poreikį naudoti šį produktą;
• bendra rinka auga, o konkurentų rinkos dalis mažėja;
• rinkodaros veiksmai yra efektyvūs ir ekonomiškai naudingi [14].

Produkto tobulinimo strategijos esmė yra veiklos pletotė gerinant poduktų ar paslaugų kokybę, arba plečiant jų savybių bei naudojamų galimybių spektrą. Šios strategijos taikymo prielaidos būtų tokios:
• kai konkuruojama šakoje su dažnais technologijos pasikeitimais, veikiančiais poreikių struktūrą, vartotojų elgseną;
• kai pagrindiniai konkurentai siūlo geresnius ir konkurencingesnius produktus;
• kai konkuruojama augančioje šakoje;
• kai įmonė turi pakankamus produkto tobulinimo ir novacinius sugebėjimus.

Rinkos plėtros strategija realizuojama per tų pačių produktų ir paslaugų pateikimą naujoms rinkoms. Tai viena iš dažniausiai taikomų augimo strateginių alternatyvų, įgalinančių panaudoti teigiamai besikeičiančias veiklos galimybes. Rinkos plėtros strategiją perspektyvu taikyti, kai:
• įmonė sėkmingai plečia ir tobulina savo veiklą;
• yra naujos rinkos;
• įmonė turi pakankamą organizacinį, kvalifikacinį potencialą, išteklius.

Posūkio strategija. Šios strategijos pagrindinė idėja – “apeiti” iškilusias problemas, jei jas išspręsti sunku ar neapsimoka. Šio tipo strategijos taikymo prielaidas galima išskirti į 3 grupes:

1) kai įmonė turi ryškius sugebėjimus, tačiau susiduria su konkrečios veiklos sunkumais;

2) kai įmonės konkurencinis statusas yra žemas;

3) kai įmonė vykdo neveiksmingą galimybių naudojimo bei pavojų vertinimo strategiją, neefektyviai pasitelkia savo išteklius ir sugebėjimus.

Restruktūrizavimo strategija – ją perspektyvu naudoti tada, kai prireikia racionalizuoti veiklą , t.y. kai ši veikla tampa perdaug diversifikuota ar išauga iki apimčių, sunkinančių efektyvų jos valdymą [16].

Mokslinėje literatūroje išskiriami šie pagrindiniai restruktūrizavimo strategijos tipai:

– bankrotas – jis gali būti teigiamas ir vertingas pačiai įmonei, jos vadovams, nes ji yra kaip galimybė atgaivinti įmonę, jai suteikti iš principo naują pavidalą;

– bendra veikla – tai ne tik bendrų įmonių steigimas, bet įvairaus tipo bendradarbiavimo hibridinės įmonės formos kūrimas;

– bendra įmonė – tai viena iš būdų savo veiklai diversifikuoti ar integruoti. Bendros įmonės steigiamos siekiant plėtoti naujų produktų ar paslaugų teikimo veiklą, įeiti į naujas rinkas ar gerinti išteklių naudojimą.

Susijungimo strategija. Ji realizuojama dviem ar daugiau įmonių jungiantis į vieną. Bendra šios strategijos idėja – įtakos grupių siekis gauti papildomą naudą iš padidėjusios bendros veiklos vertės. Susijungimo strategijos atmaina – įsigijimo strategija. Šiuo atveju viena įmonė įsigyja kitos įmonės kontrolinį akcijų paketą ar tiesiog ją nuperka iš savininko [15].
Taigi, formuojant korporacinę strategiją, svarbiausią vietą užima įmonės misija, su jos sąlygotais veiklos tikslais ir sumanumu. Be to, tenka giliau nagrinėti ne tik procesus, vykstančius specifinėje įmonės aplinkoje, bet ir makroaplinkoje, jos nuodugniai pažinti.

2.Verslo strategija – tai konkrečiam verslui sudaroma strategija [25]. Ji nustato būdus konkurenciniam pranašumui rinkoje pasiekti ir įmonei kylančioms strateginėms problemoms spręsti.

Tradicinis požiūris į verslo strategiją yra “prisitaikymo” modelis. Prisitaikymo požiūriu, pagrindinės valdymo problemos gali būti išspręstos panaudojant vieną iš trijų skirtingų strategijų: gynimosi; žvalgymosi ir analizavimo. Konservatyviausias požiūris į verslo strategiją yra gynimosi strategija. Įmonės, naudojančios šią strategiją, suinteresuotos aiškiai apibrėžtos rinkos nišos užėmimu ir daug dirba, kad apgintų ją nuo konkurentų. Įmonės, kurios stengiasi rasti ir panaudoti naujos rinkos galimybių pranašumą, vadinamos žvalgėmos. Jos dažnai juda iš vienos rinkos į kitą. Na o įmonės analizuotojos, besiremiančios daugelio produktų, teikiančių pastovias pajamas, labai apdairiai ir atsargiai juda į naujas rinkas. Vienas svarbiausių dalykų, į kurį reikia atsižvelgti kuriant ir naudojant verslo strategiją, tai jos konkurencinio pranašumo išsaugojimas, apsisaugojimas nuo konkurentų veiksmų.

Metodologas M.Porter išskiria 3 konkurencinio pranašumo įgyjimo strategijas:
• žemos kainos;
• diferenciacijos;
• koncentracijos [28].

Žemos kainos strategijos esmė – įmonės sugebėjimas efektyviausiai valdyti savo išteklius ir taip pasiekti mažesnių veiklos kaštų negu konkurentas. Galima nurodyti pagrindinius teigiamus šios strategijos ypatumus:

1) tiesioginių konkurentų atžvilgiu, tokia strategija leidžia gauti didesnį negu vidutinį pelną šakoje; investuoti į kitus konkurencinio paranašumo veiksnius, svarbius konkurentui; plėsti savo rinkos dalį;

2) potencialių konkurentų atžvilgiu, ši strategija bene patogiausia, kadangi sumažina tokių įmonių interesą įeiti į rinką;

3) pirkėjų atžvilgiu nauda yra dviejopa. Masinis pirkėjas tampa lojalesnis tai įmonei, kuri naudoja šią strategiją, o pirkėjas, perkantis dideliais kiekiais, įgyja saugumą;

4) tiekėjų atžvilgiu, iš vienos pusės, siekiama taupyti įsigyjant žaliavas, o iš kitos – dėl gautos ekonomijos strategiškai svarbiems tiekėjams už žaliavas galima mokėti brangiau.
Žemų kainų strategija turi ir trukūmų:

1) koncentruojant dėmesį į kaštų taupymą ir neskiriant pakankamai išteklių vystymui, gali įvykti esminių pasikeitimų technologijoje, dėl to visos naudotos kaštų mažinimo priemonės neteks prasmės;

2) ši strategija gali sutelkti dėmesį į vieną konkurencinės sėkmės aspektą, ir nebus pastebimi vartotojų poreikių kitimai;

3) tai paprasčiausia strategija, todėl ją lengva imituoti [14].

Diferenciacijos strategijos esmė – pelno įmonei gavimas kuriant vartotojų vertę, kuri yra skirtinga ir didesnė nei siūlo konkurentai. Diferenciacija negali būti siekiama tik su produkto ypatumais, bet turi apimti visą įmonės ir vartotojo santykių kompleksą, apčiuopiamus ir neapčiuopiamus aspektus (apčiuopami ypatumai susiję su matomomis produkto ar paslaugos charakteristikomis, o neapčiuopiami (daugiau pagrįsti emocijomis (jausmais)). Diferenciacijos strategiją perspektyviausia taikyti , kai vartotojai turi skirtingus norus, vertina diferencijuotus produktus. Tačiau: jei pasikeis vartotojų prioritetai vertinant produktus ir jie labiau pradės akcentuoti kainą; konkurentai pradės pozicionuoti savo prekę taip pat; bus akcentuojama ne ta nauda, kuri ištikrųjų svarbi vartotojui, – diferenciacijos strategijos taikymas rizikingas.

Koncentracijos strategijos esmė ta, kad įmonė koncentruoja savo pastangas ribotoje visos galimos rinkos dalyje – ribotoje geografinėje rinkoje, ar tenkindama tik specialius poreikius. Vienas iš šios strategijos pranašumų – kad nereikia didelių išteklių, norint įsitvirtinti nedideliame segmente, sąlyginai nedidelė rinka ir nedideli nuostoliai nesėkmės atveju. Be to, specializuojantis tam tikroje veikloje, galima pasiekti tobulą aptarnavimą, rinkodarą ir taip pat didinti savo konkurencinį pranašumą ir apriboti riziką [9].

Pasirinkus koncentracijos strategiją, iškyla pavojus įmonei tapti labai pažeidžiama, nes ji nėra lanksti, visi jos įgūdžiai ir veiklos technologija orientuoti į specialaus poreikio tenkinimą. Jei įvyksta technologijos pasikeitimai ir kuris nors produktas tampa nebereikalingu, ar mažėja jo kaina , tai gali visiškai sustabdyti įmonės veiklą. Minėtos strategijos taikymo riziką didina ir tai, kad veikla specifiniame segmente priklauso ir nuo makro procesų, vykstančių išorinėje aplinkoje. Esama ir kita rizika, kad didesnė įmonė gali išplėsti savo veiklą į šį segmentą, sukurdama analogiškai diferencijuotą verslo vienetą ir išstumti iš šios rinklos jau veikiančią įmonę.

3. Funkcinės strategijos – tai svarbiausių funkcinių sričių planai. Jos sudaro veiklos planą, detalizuodamos , kaip bus organizuojama funkcinių padalinių veikla vykdant bendrą verslo strategiją ir siekiant atskirų funkcinių sričių tikslų [20].

Funkcines strategijas paprastai sudaro funkcinės srities vadovai. Jie, kurdami jas, dirba su pavaldiniais, kitų sričių vadovais. Įmonės vadovas peržiūri funkcinės strategijos pasiūlymus, kad garantuotų , jog jie remia verslo strategiją. Minėto tipo strategijos sudaromos rinkodarai, gamybai, darbo ištekliams ir finansams. Rinkodaros strategija yra funkcinė strategija, susijusi su kainų nustatymu, įmonės gaminamų produktų rėmimu ir paskirstymu. Ji turi padėti atsakyti į klausimus:kur, kaip ir kada konkuruoti?

Rinkodaros strategiją sudaro šios pagrindinės funkcinės veiklos strategijos: produkto, rinkos, įkainojimo, paskirstymo, rėmimo ir tarptautinės rinkodaros.

Gamybos strategija yra susijusi su sprendimais dėl gamybos priemonių ir darbų organizavimu. Jos paskirtis – sukurti ir materializuoti rinkoje konkurentišką produktą. Gamybos strategija yra viena iš sudėtingiausių funkcinių strategijų, nes čia reikia įvertinti dažnai priešingus daugelio šakos grupių interesus.

Darbo išteklių strategijos susijusios su tuo, kaip įmonė ugdys vadovus, kaip atlygins darbuotojams ir pan. Sudarant šią strategiją, reikia apsvarstyti 2 problemas: vadovo pasirinkimo ir darbuotojų atlyginimo. Darbo išteklių strategijos pasirinkimas priklauso nuo įmonės , jos aplinkos bei bendros strategijos pobūdžio. Pavyzdžiui, tose šakose, kur įmonės naudoja sudėtingą technologiją, ši strategija grindžiama aukštos kvalifikacijos specialistų samda iš išorinių rinkų, taip pat atlyginimų už ilgalaikius darbo rezultatus sistema. Tuo tarpu įmonė, orientuota į kaštų mažinimą, samdo iš išorinės rinkos tik žemutinių grandžių specialistus juos moko ir palaipsniui perkelia į aukštesnį hierarchinį lygį.

Finansų ir apskaitos funkcija kiekvienoje įmonėje turi strateginę reikšmę, nes ji kontroliuoja vieną svarbiausių išteklių – pinigus. Ši strategija žymia dalimi lemia investicijų politiką, atskirų veiklų finansinį aprūpinimą. Pagrindinis finansų valdymo strategijai keliamas uždavinys – suformuoti tokią kapitalo ir jo panaudojimo struktūrą, kuri padėtų realizuoti kitus įmonės tikslus [14].

4. Operacinė strategija – tai žemiausio strategijų hierarchinio lygio strategija. Ji apibūdinama kaip atskirų struktūrinių padalinių, lokalinių veiklos vienetų strategija, kaip geriausiai pasiekti jiems keliamus tikslus. Šiame žemiausiame lygmenyje net mažiausias įmonės vienetas, siekiantis išlikti ir būti efektyvus, yra reikalingas , ir turi sukurti savo strategiją. Nors jų veiklos ribos , pasirinkimo galimybės, ištekliai yra riboti, tačiau bet kurioje veikloje galimos strateginės alternatyvos.

Atlikus strategijų hierarchinių lygių analizę, galima teigti, jog atitinkamo strategijos hierarchninio lygio pasirinkimą dažniausiai lemia įmonės dydis, pagrindiniai jos tikslai, paskirtis, valdymo stilius ir kt.

2. STRATEGINIO VALDYMO PROCESO ETAPAI

Pirmoje darbo dalyje buvo minėti įvairių autorių požiūriai į strateginio valdymo procesą, jo struktūrą, tačiau praktiškai akcentuojami 3 pagrindiniai etapai:

1) strategijos formavimas;

2) strategijos realizavimas;
3) strategijos kontrolė.

Įvertinant skirtingų požiūrių privalumus ir trūkumus galima pateikti strateginio valdymo proceso, vertinamo per strategijos kūrimą, modelį.

Strateginio valdymo procesas yra kartu ir dinamiškas, ir nenutrūkstantis. Vieno kurio nors komponento pasikeitimas gali pakeisti vieną ar visus modelio komponentus. Pavyzdžiui, ekonomikos pasikeitimai gali sudaryti nemažai keblumų įmonei, todėl ji bus priversta keisti savo ilgalaikius tikslus ir strategijas, arba nepasiekus trumpalaikių tikslų, įmonei pravartu keisti savo politiką ir pan. Tai įrodo, jog strateginio valdymo procesas niekada nenutrūksta. Įmonė, siekdama produktyvumo, stengiasi laikytis anksčiau išvardintų strateginio valdymo proceso etapų, nes kurio nors vieno etapo eiliškumo nesilaikymas neišvengiamai veikia kitus etapus, kas sudaro prielaidas neteisingam įmonės strategijos pasirinkimui, jos įgyvendinimui ir pan (gali visiškai pakeisti įmonės kryptį).

2.1. STRATEGIJOS FORMAVIMAS

Taigi, pirmasis strateginio valdymo proceso etapas – strategijos formavimas. 4pav. pateikta strategijos formavimo proceso struktūra [44].

4 pav. Strategijos formavimo proceso struktūra
Šis etapas apima keletą veiksmų, su jiems būdingu eiliškumu :

– įmonės misijo sukūrimas;

– ilgalaikių ir vidutinio ilgumo tikslų nustatymas;
– išorės veiksnių analizė;
– įmonės vidaus veiksnių analizė:

– alternatyvių strategijų kūrimas;
– priimtiniausios strategijos pasirinkimas.
Dabar plačiau apžvelgsiu kiekvieną iš minėtų veiksmų eiliškumo tvarka.

Įmonės misijos ir filosofijos apibrėžimas

Pasak G.T.Palubinskas, įmonės misija “ apibūdina svarbiausią tikslą, veiklos sritį, veiklos kryptį, ji yra strategijos pagrindas [25].

D.F.Abell mano, kad įmonės misija apibrėžiama 3 kintamaisiais:

– vartotojo poreikiais (ką patenkinti?);

– vartotojų grupe (kas bus tenkinami?);

– technologija (kaip bus tenkinami?).[1].

Įvairūs autoriai, formuluodami įmonės misiją, atkreipia dėmesį į skirtingus elementus, išskirdami įvairų jų skaičių ar išskirdami atskirus aspektus .Principinė įmonės misijos formavimo schema pateikta 5pav.

5 pav. Misijos formavimas

Teoretikė G.T.Palubinskas į misijos formuluotę dar įtraukia : geografinės padėties apibūdinimą, strateginės padėties apibūdinimą, įmonės siekiamo įvaizdžio visuomenėje apibūdinimą bei jos požiūrį į išlikimą, plėtotę ir pelningumą.

Misijos formulavimas – tai nemažai laiko ir intelektualinių pastangų reikalaujantis procesas. Pirmame jo etape apsiribojama tik pagrindinių jos idėjų siūlymu įvairiems įmonės nariams, tiek vadovams, tiek ir eiliniams darbuotojams. Tai svarbu, nes strategiją kuria vadovai, o realizuoja visi ar bent daugelis darbuotojų. Tolesnis žingsnis – misijos peržiūrėjimas. Tai ne tik kalbos, stiliaus taisymas, bet visų pirma jos turinio, konteksto, apimties, aiškumo įvertinimas.

Kokia įmonės misijos reikšmė? Kuriant misiją, vadovai suvokia įmonės ilgalaikės plėtotės kryptį; ji orientuoja visų lygių vadovus į tikslų vienovę sprendžiant padalinių reikalus; parodo įmonės esmę; sudaro galimybę darbuotojams suvokti savo darbo tikslą ir dalyvavimo vykdant parengtus planus prasmę; sustiprina įmonės įsipareigojimus jos išlikimui, tobulinimui ir pelningumui.

Kitas svarbus įmonės strategijos formavimo proceso elementas – jos filosofija. Tai įmonės elgesio strandartas, nusakantis pagrindines vertybes, lūkesčius ir principus, kuriais veikia įmonė, siekdama savo tikslų ir vykdydama savo veiklą. Kodėl svarbi įmonės filosofija? Keičiantis įmonėms ir veiksniams, lemiantiems jos sėkmę, bei didėjant strategijos kompleksiškumui ir trumpalaikiškumui, atsiranda realus pavojus, kad įmonės darbuotojai praras veiklos prasmės ir krypties suvokimą. Tokioje situacijoje vadovams tenka dėti daug pastangų, kad išlaikyti procesų, palaikančių įmonės strategiją, kontrolę. Tačiau strategijos turi reikšmę ir yra efektyvios tada, kai jos yra aiškiai suvokiamos, maža to, emocingai priimamos įmonės darbuotojų, siejamos su aukštesnėmis vertybėmis. O tai reiškia , kad reikia kurti įmonę, kurioje jos darbuotojai mato jos tikėjimo ja prasmę, su kuria jie save indentifikuoja, kuriai jie nori priklausyti.

Kad įmonės filosofija būtų veiksminga, reikia didelę idėją komunikuoti į asmeniškai vertingą lygmenį, sukurti ryšį tarp visos įmonės darbuotojų ir pačios įmonės. Tai neįmanoma pasiekti, jei į darbuotoją žiūrima kaip į veiklos kaštų elementą, kurį reikia kontroliuoti, o ne kaip į įmonės turtą.

Anksčiau minėti autoriai, nagrinėjantys strateginio valdymo procesą, išvardija daugelį sąlygų, lemiančių naujos filosofijos įdiegimo sėkmę. Tačiau svarbiausios būtų šios:

– individų asmeninio reikšmingumo pripažinimas (Jis turi būti neutralus ir tikras, nes darbuotojai labai greitai gali suprasti apsimetimą ir bandymą jais monipuliuoti);

– darbuotojų kompetencijos ugdymas (kuo žmogus intelektualesnis, tuo labiau jam reikia aukštesnių veiklos motyvų ir savęs įprasminimo, o tai reikalauja netradicinio mąstymo ir sugebėjimo integruoti savo žinias);

– darbuotojų asmeninės iniciatyvos skatinimas (nes nuolatiniai ieškojimai ir kūryba visada yra tobulėjimo pagrindas).

Formuoti filosofiją yra žymiai lengviau naujai kuriamoje įmonėje, nes žmonės neturi aiškių funkcijų, veikia savarankiškai ir lanksčiai. Tai leidžia jiems užmegzti ir plėtoti asmeninius ryšius ir dėlto jausti savo reikšmingumą. Svarbiausia įmonės filosofijos esmė ir galutinis tikslas – pasiekti jos darbuotojų savęs indentifikavimą su savo įmone. Tai sunkus uždavinys, kurį padeda įgyvendinti kitas strategijos formavimo proceso komponentas – įmonės kultūra.

Įmonės kultūra – tai neapčiuopiamų žmonių sąvybių, lūkesčių, vertybių, požiūrių, mąstymų visuminė išraiška [16]. P.Jucevičienė įmonės kultūrą apibrėžia kaip nuostatų, vertybių visumą, kuria vadovaujasi įmonė, siekdama savo tikslų ir spręsdama iškilusias problemas [15]. Kaip matyti iš pateikto apibrėžimo, kiekviena įmonė yra unikali, nes siekdama savo tikslų ir spręsdama iškilusias problemas vadovaujasi tik tai įmonei būdinga nuostatų ir vertybių sistema. Įmonių kultūra gali būti spontaniška, susiformavusi savaime, be jokio tikslingo vadovų poveikio ir gali būti specialiai formuojama. Pirmuoju atveju ji retai bus ryškaus stiliaus ir kryptingumo, todėl pakeisti ją labai sunku. O kuo stipresnė įmonės kultūra, tuo labiau ji veikia griežtų elgsenos standartų formavimąsį ir kartu stiprina įmonės filosofiją, jos esmę.
Įmonės tikslų nustatymas.

Tikslas apibrėžiamas kaip kiekybiškai išreikšti norimas rezultatas, kuris turi būti pasiektas per nurodytą laiką. E.A.Locke tikslais vadina tai, ką individas sąžiningai ketina daryti [18]. O, pasak J.K.Gordon: “tikslai yra tarsi rezultatas. Jie sutelkia dėmesį, suteikia pagrindą organizacijos veiklai, pasiūlo darbo atlikimo įvertinimo standartą, įteisina individo ar organizacijos veiklą”[16]. Minėtuose apibrėžimose galima įžvelgti 2 pagrindinius aspektus: orientaciją į ateities perspektyvą, rezultatą ir veiklą”.

Tikslai yra naudingi dėl 3 priežasčių:

– jie aiškiai išdėsto, kas ir kada tūri būti pasiekta;

– kai tikslai iškelti, jie tampa veiklos vertinimo matais;

– logiški tikslai naudingi kaip darbuotojų motyvatorius.

Teoretikė G.T.Palubinskas išskiria šiuos tikslų formulavimo principus:

1) tikslas turi būti susijęs su rezultatu, o ne su vykdoma veikla;

2) jis turi būti susijęs su viena konkrečia užduotimi;

3) tikslas turi būti išmatuojamas;

4) turi būti tiksliai apibrėžtas tikslo siekimo terminas;

5) tikslas turi būti pakankamai didelis, bet pasiekiamas.

Įmonės tikslai gali būti keliami atsižvelgiant:

– į įmonės lygį, kuriame jie keliami;

– laiką, per kurį numatoma ji pasiekti.

Įmonės tikslai, jos lygio požiūriu gali būti:

– įmonės tikslai;

– padalinio tikslai;

– darbo grupės tikslai.

Įmonės tikslai keliami pirmiausiai. Jie misijos formuluotę paverčia konkrečiais išmatuojamais tikslais. Galima išskirti tokius konkrečius įmonės tikslus 6pav [ 44]:

6 pav. Galimi įmonės tikslai

Kiekvienas funkcinis padalinys peržiūri įmonės tikslus ir sprendžia , kaip jis gali palenvinti šių uždavinių vykdymą. Nustatęs savo vaidmenį, siekiant įmonės tikslų, kiekvienas padalinys iškelia savo tikslus. Funkciniai tikslai padeda kiekvienam darbuotojui suprasti, kaip jo darbas prisideda prie įmonės sėkmės. Darbo grupės tikslai yra būtini, kad ji galėtų efektyviai dirbti. Individo ir įmonės tikslų susietumas yra vienas iš svarbiausių požymių, nulemiančių visos įmonės efektyvumą bei sėkmingą bendrų (individo ir įmonės) tikslų pasiekimą.

Įmonės tikslų hierarchija laiko požiūriu yra taip pat 3 lygių:ilgalaikiai (strateginiai);
vidutinio laikotarpio (taktiniai);trumpalaikiai (operatyviniai).

Strateginiai tikslai nustatomi pirmiausiai. Jie apima kelerių metų ar net kelių dešimtmečių laikotarpius. Šio tipo tikslai nustatomi, siekiant parodyti, kokių rezultatų laukiama per įmonės ilgiausią planuojamą laikotarpį. Jie verčia vadovus priimti einamuosius sprendimus, atsižvelgiant į tai, kaip tie sprendimai veiks tolesnę įmonės veiklą. Taktiniai tikslai nustatomi po to, kai nustatyti strateginiai. Jie apima laikotarpius nuo 1 iki 5 metų. Tai ilgalaikių tikslų dalis, kuri gali būti nuosekliai pasiekiama per trumpą laikotarpį. Na, o operatyviniai tikslai iškeliami tik po to, kai nustatyti ir strateginiai, ir taktiniai . Jie plačiau bus aptarti sekančiame strateginio valdymo proceso etape.

Taigi, įmonės tiklas turi skatinti įmonę vykdyti jos misiją.

Įmonės išorinės ir vidinės aplinkos analizė

Išorės veiksnių analizė. Aplinka yra veiksnių, esančių už įmonės ribų – šalies ekonomikos, socialinės bei politinės raidos tendencijų , technologinių galimybių ir konkurencijos , – visuma. Aplinkos permainos yra neišvengiamos. Todėl sparčiai plintant technologinėms naujovėms, įmonei svarbu turėti strateginį planą, numatantį ne tik galimos aplinkos permainas, bet ir įmonės atsaką, t.y. jos prisitaikymo prie aplinkos būdus.

Išorės veiksnių analizės procese nustatomi ir ištiriami įmonės išorinės aplinkos veiksniai bei įvertinamas jų galimas poveikis strateginei veiklai bei jos sėkmei. Išorės veiksnių analizė apima ne tik esamų veiksnių tyrimą, bet ir tų veiksnių kitimo tendencijų išaiškinimą, siekiant numatyti verslo galimybes ir grėsmes, slypinčias išorinės aplinkos permainose. Tai įvertindama, įmonė įgyja realų pranašumą, nes parengia keletą priimtinų sprendimų ir atmeta tai, kas neatitinka jos galimybių.

Dauguma išorinių veiksnių veikia įmonės veiklos krypčių pasirinkimą. Išorinė įmonės aplinka yra makroaplinkos, ūkio šakos aplinkos ir įmonės veiklos aplinkos derinys. Kartu šie veiksniai suformuoja galimybes ir grėsmes, su kuriomis susiduria įmonė konkurencinėje kovoje.

Bendrąją makroaplinką sudaro ekonominiai, socialiniai, politiniai, technologiniai ir ekologiniai veiksniai. Ekonominiai veiksniai tiek šalies , tiek tarptautiniu lygiu susiję su šalies ūkio, kuriame įmonė veikia raida ir kryptimi. Prie jų priskirtina – bankų sistema, mokesčių politika, investicijų lygis, vartotojų struktūra ir pan. Socialiniai bruožai – tai klasinė gyventojų struktūra, socialinių organizacijų pobūdis ir kt. Šalies politika lemia visuomenės pagrindines orientacijas, todėl įmonė turi aiškiai suvokti aplinkos politines realijas. Paminėtini šie politiniai bruožai – politinė valdžia, politinių partijų sistema, visuomenės politinis klimatas. Gamtinė aplinka taip pat lemia įmonės veiklą. Kai įmonė naudoja kokių nors gamtinių išteklių kiekius, gamta turi būti įtraukiama į gamtos aplinką, kitu atveju pakanka įvertinti tik klimato ypatybe. Įmonei, kaupiančiai informaciją apie esamas naujas technologijas taip pat svarbus ir technologinis prognozavimas, kuriuo nustatoma, kurias naujas technologijas verta diegti. Nemažiau įmonės sėkmę veikia kultūriniai aplinkos bruožai – istorinė patirtis, tarpasmeniniai santykiai, mokslai, visuomenės normos [5].

Įmonė, iš esmės įvertinusi makroaplinką, privalo detaliai išanalizuoti ir ūkio šakos aplinką (ūkio šaka jungia visumą įmonių, kurios gamina panašius produktus ar teikia panašias paslaugas, taip pat tiekimo ir paskirstymo sistemas, susijusias su šiuo verslu) [25]. Ūkio šakos ir jos viduje konkuruojančių įmonių veiklos analizė yra sudėtingas ir kintantis procesas. Pagrindiniai šio proceso etapai yra:

I etapas. Ūkio šakos aplinkos pagrindinių ekonominių ypatybių nustatymas.

Pagrindinės ypatybės yra šios:

– rinkos dydis;

– konkurencijos lygmuo;

– rinkos plėtros tempai;

– konkurentų skaičius ir jų pajėgumas;

– pirkėjų skaičius ir pirkimo pajėgumas;

– įėjimo į rinką ir išėjimo iš jos lengvumas;

– produktų ir paslaugų diferenciavimas;

– kapitalo reikmė;

– masinė gamybos ekonomija.

II etapas. Varomųjų jėgų nustatymas ir įvertinimas.

Varomosios jėgos sukelia svarbiausius pokyčius ūkio šakoje. Paprastai skiriamos šios varomosios jėgos: vartotojų poreikių pokyčiai; produkto naujovės; technologiniai pokyčiai; rinkodaros naujovės; veiklos reguliavimo ir vyriausybės politikos pokyčiai; visuomenės interesų, požiūrių ir gyvensenos pokyčiai.

III etapas. Konkurencijos lygio įvertinimas.

Mokslinėje literatūroje konkurentų analizei skiriama labai daug dėmesio. Pateikiamos įvairios jų tyrimo metodikos, tačiau dauguma jų remiasi tuo pačiu metodologiniu požiūriu. Tai mokslininko M.Porter pasiūlytas 5 konkurencinių jėgų modelis. Plačiau jis buvo aptartas nagrinėjant pagrindines strateginio valdymo koncepcijas.

IV etapas. Įmonių konkurencinės pozicijos ūkio šakoje nustatymas.

Tai galima padaryti vadinamu strateginės pozicijos ir veiksmų įvertinimo būdu SPACE metodu (STRATEGIC POSITION AND ACTION EVALUTION). Jo esmė – įvertinti 2 apibendrintus aplinkos parametrus, ir 2 įmonės parametrus, bei numatyti tinkamiausią strategijos tipą. Išoriniai aplinkos parametrai būtų aplinkos stabilumas ir verslo srities patrauklumas, o įmonės parametrai – konkurencinis pranašumas ir finansinė pozicija. Schematiškai SPACE metodas pavaizduotas 7 pav.
Finansinė padėtis

Konservatyvi Agresyvi

Konkurencinis Didelis (+) Verslo srities pranašumas patrauklumas

Gynybinė Konkurencinė

Žemas (-)
Aplinkos stabilumas

7 pav.Strateginės pozicijos ir veiklos įvertinimo (SPACE) matrica (pagal K.Dickel, A.J.Rowe, R.Hason) [13].

Aplinkos stabilumą išreiškia: Verslo srities patrauklumas:
– infliacijos lygis; – augimo potencialas;
– poreikio kitimas; – pelno potencialas;
– kainos lygis tarp konkuruojančių produktų; – finansinis stabilumas;
– įėjimo į rinką barjerai; – išteklių turėjimas;
– technologiniai pasikeitimai; – įėjimo į rinką lengvumas;
– konkurencijos stiprumas; – kapitalo imlumas.
– pakaitalų galimybė.
Konkurencinį pranašumą išreiškia: Finansinį pajėgumą išreiškia:
– rinkos dalis; – investicijų atsiperkamumas;
– kokybė; – likvidumas;
– produkto gyvavimo ciklas; – turimo kapitalo dydis;
– vartotojų lojalumas; – finansinės pajamos;
– konkurencingumo naudojimas. – rizikos laipsnis.

Kiekvienas šių 4 parametrų apskaičiuojamas remiantis 7 – 8 charakteristikomis, jas įvertinant pagal 6 balų skalę. Suminis vektorius, priklausomai nuo to, kuriame ketvirtyje jis yra, nurodo tinkamą strategijos tipą – agresyvią, konkurencinę, gynybinę ar konservatyvią [26].

Agresyvios strategijos tipas tinka tada, kai įmonė visais atvejais yra stipri. Konkurencinė – jei turimas konkurencinis pranašumas geroje veiklos srityje, bet menkas finansinis pajėgumas ir nestabili aplinka. Konservatyvi strategija gali būti taikoma, kai esama finansinė situacija yra gera, tačiau yra intensyvi konkurencija. Jei šiais pagrindiniais integruotais aspektais įmonės padėtis nėra gera, tenka naudoti gynybinę strategiją.

V etapas. Konkurentų veiksmų analizė.

Įmonei svarbu būti informuotai apie konkurentų veiksmus, nes šie veiksmai tiesiogiai veikia įmonės pasirenkamus strateginius ėjimus. Pagrindinių konkurentų strategijas galima nustatyti analizuojant jų padėtį šakoje ir esamą veiklą , kuri dažnai rodo strateginius tikslus. Apibendrindama konkurentų tikslus ir strategijas bei įvertindama jų išsidėstymą strateginėje erdvėje , įmonė gali nustatyti konkurencinius būdus.

VI etapas. Pagrindinių sėkmės veiksnių indentifikavimas.

Pagrindiniai sėkmės veiksniai gali būti susiję su technologija, gamyba, rinkodara, sugebėjimais ir pan. Kiekvienoje šakoje yra savita pagrindinių sėkmės veiksnių grupė. Bendriausi jų būtų: kainų konkurencingumas, maži veiklos kaštai, produkto kokybė, aptarnavimo kokybė, patogi prekybos vieta, sugebėjimas greitai reaguoti į rinkos pasikeitimus ir kt. Įmonės paprastai įgauna konkurencinį pranašumą sutelkdamos dėmesį į vieną ar kelių sėkmės veiksnių naudojimą.

VII. etapas. Išvados apie bendrą ūkio šakos patrauklumą.

Išorinės aplinkos analizei atlikti įmonės pasitelkia kai kuriuos prognozavimo metodus: 1) stebėjimo – prognozuotojai renka technologijų, konkurentų strategijų apžvalgas, ekspertų pranešimus;

2) ekstrapoliavimo – šiuo būdu sudaromas ateities modelis ir pagrindžiamas praeities faktais;

3) delfų prognozės metodas – tai sistemingas ekspertų išvadų tobulinimas, pritaikytas iš esmės bet kuriai problemai;

4) dinamikos eilučių metodas – jis grindžiamas prognozuojamo objekto kitimo per keletą metų grafine analize [14].

Kiekvienas šių metodų turi ir privalumų, ir trūkumų. Todėl praktikoje įmonių vadovai stengiasi naudoti jų derinius.

Vidaus veiksnių analizė. Ne mažiau svarbi yra ir įmonės aplinkos analizė. Daug jos veiklos galimybių dažnai yra už jos ribų. Kad tos galimybės būtų panaudojamos, pačios įmonės potencialas turi būti adekvatus šioms galimybėms. Būtent siekis išsiaiškinti šį potencialą ir lemia įmonės vidinės aplinkos analizės svarbą.

Vidaus veiksnių analizės procesą sudaro 4 etapai:

I etapas. Strateginių vidaus veiksnių nustatymas.

Šiame etape įvairių hierarchinių lygių vadovai analizuoja esminius įmonės veiklos aspektus ir nustato strateginius vidaus veiksnius. Strateginiai vidaus veiksniai yra vidinės galimybės, lemiančios konkurencijos sėkmę. Pagrindiniai būtų tokie: paskirstymo kanalai, žinios apie vartotojų poreikius, žaliavų kaštus, darbuotojų kvalifikaciją, patirtis, organizacinė struktūra, galimybė gauti reikiamą informaciją apie rinkas.

Įmonės strateginiai vidaus veiksniai gali būti analizuojami ir funkciniu požiūriu. Tai yra atskirų įmonės funkcinių sričių – rinkodaros, pardavimų, paskirstymo kanalų ir finansų – analizė, nustatant, kas kiekvienoje srityje jau padaryta.

Kitas metodas vidaus veiksnių analizei atlikti – vertės grandinės metodas. Tai būdas, kai nagrinėjamos atskiros įmonės veiklos rūšys. Tipiška vertės grandinė apima pagrindinę veiklą, kuri apima produkto gamybą, rinkodarą, pristatymą ir aptarnavimą po pardavimo bei pagalbinę veiklą, kuri sukuria infrastruktūrą, sudarančią sąlygas vykdyti pagrindinę veiklą.

II etapas. Įmonės statuso įvertinimas pagal strateginius vidaus veiksnius.

Tai atliekama atsižvelgus į buvusią įmonės veiklą, konkurentus, pagrindinius sėkmės veiksnius ir veiklos plėtrą.

III etapas. Įmonės pranašumų, trukūmų, galimybių ir grėsmių analizė.

Ji atliekama naudojant SWOT metodo pagalba (STRENGTHS – stiprios pusės, WEAKNESS – silpnos pusės, OPPORTUNITIES – galimybės, THREATS – pavojai). Šis metodas leidžia iš vienos pusės nustatyti įmonės stiprias ir silpnas puses ir, iš kitos, suderinti tai su aplinkos galimybėmis ir pavojais. Bendra SWOT analizės logika išreiškiama tokia nuoseklių veiksmų seka:

1) pagrindinių įmonės veiklos aplinkos galimybių indentifikavimas;

2) pagrindinių grėsmių, galinčių kilti šioje aplinkoje indentifikavimas;

3) įmonės stipriųjų savybių, esminio konkurencinio pranašumo veiksnių nustatymas;

4) įmonės silpnųjų sąvybių indentifikavimas [14].

IV etapas. Vidinio profilio aprašymas.

Tai dar vienas įmonės vidinės būklės įvertinimo būdas. Bendrausias šios analizės pavyzdys pateikiamas 1 lentelėje.

Vidinio profilio analizė 1 lentelė
Vidiniai ištekliai Didelis pranašumas Nežymus pranašumas Neutralu Nežymus trūkumas Didelis trūkumas
Finansiniai
Rinkodaros
Organizaciniai – techniniai
Darbo

Įmonės pranašumų , trūkumų, galimybių, grėsmių ir strateginių kompetencijų nustatymas nukreipią visą įmonę į perspektyvą ir išryškina sritis, į kurias vadovybei reikia susitelkti, kad ji taptų strategiškai patikimesne.

Strateginių alternatyvų rengimas ir priimtiniausios strategijos pasirinkimas.

Kiekviena įmonė yra savita ir privalo rasti originalias strategijas savo tikslams siekti. Strategija – tai esminės įmonės plėtros kryptis, kurios pagrindu toliau organizuojama kasdieninė veikla [7].

Skirtingoms situacijoms tinka skirtingos strategijos (jų tipai buvo plačiau aptarti pirmoje darbo dalyje). Strateginis pasirinkimas apima strateginių alternatyvų kūrimą, pagrįstų tikslais, vidiniais pranašumais ir trūkumais bei išorinėmis įmonės galimybėmis ir grėsmėmis.

Kodėl kuriamos strateginės alternatyvos? Tai daroma dėl kelių priežasčių. Pirmiausia, kiekviena įmonė ne visada gali tiksliai nustatyti visus veiksnius, lemiančius jos egzistavimą. Vieno kurio nors veiksnio išskyrimas (nebuvimas) gali pakeisti įmonės veiklos sąlygas. Kita priežastis – siekiant to paties tikslo, skirtingos įmonės gali naudoti skirtingas alternatyvas ir vienodai sėkmingai pasiekti norimą rezultatą. Kadangi kiekvienos įmonės veiklos sąlygos yra skirtingos, pastarųjų ištyrimas taip pat gali būti skirtingas, todėl tyrimo rezultatai taip pat verčia įmones kurti strategines alternatyvas (aplinkos tyrimo metu vieni veiksniai jau veikia įmonę, o kiti gali pradėti veikti ją ateityje).

Jei įmonė siekia vystyti kitą veiklą, nori numatyti verslo sritis, kuriose ji gali konkuruoti, o taip pat nustatyti bendrą kryptį visiems savo verslo vienetams , ji kurs koorporacinės strategijos alternatyvas. O norėdama nustatyti, kokiu konkrečiu verslu reikėtų užsiimti, arba jau turimą pakeisti – kuriamos verslo strategijos alternatyvos. Funkcinės strategijos alternatyvos formuojamos siekiant palaikyti pagrindinę verslo strategiją, kadangi jokia integruota, visuminė veikla, kuria siekiama patenkinti vartotojo poreikius, negalima, neatliekant daugelio skirtingų veiksmų [15].

Kurdami minėtų strategijų tipų alternatyvas, įmonės strategai atsižvelgia į riziką. Jei įmonės požiūris į riziką palankus, strateginių alternatyvų diapazonas išsiplečia ir svarstomos rizikingiausios strategijos. Į riziką linkę vadovai teikia pirmenybę puolimui, galimybių panaudojimo strategijoms, o rizikai priešingi vadovai teikia pirmenybę gynybinėms strategijoms. O jei įmonė labai priklauso nuo vieno ar keleto veiklos elementų, tai, kuriant strategines alternatyvas, turi derinti šias priklausomybės. Kuo didesnė ši priklausomybė, tuo mažesnis strateginių alternatyvų diapazonas.

Laiko problema gali tai pat veikti strateginių alternatyvų skaičių. Kai laikas ribotas, ir įmonės turi greitai apsispręsti kur konkuruoti, kokią vystyti veiklą ir pan., strateginių alternatyvų skaičius yra mažesnis, nes jų įvertinimo laikas yra taip pat ribotas.

Strateginių alternatyvų kiekį lemia ir įmonės finansinė padėtis. Turėdama finansinių išteklių, įmonė gali pasirinkti tokias strategines alternatyvas, kurios reikalauja didelių išlaidų, ir tokios įmonės turi didesnes galimybes rinktis iš didesnio alternatyvų skaičiaus.

Strateginių alternatyvų vertinimas yra labai svarbus dalykas. Neišanalizavus, kaip jos tinka atskiroms situacijoms, kaip jos subalansuotos įmonės viduje , pasirinkti vieną kurią nors strategiją yra rizikinga. Įmonė, norėdama teisingai įvertinti visus galimų strategijų variantus, kviečiasi įvairius konsultantus, prognozuotojus iš verslo konsultavimo tarnybų, be to, tariasi su savo darbuotojais, visų hierarchijos lygių vadovais. Tai daryti skatina nuomonė, kad objektyvus situacijos įvertinimas visada yra geriausias. Konsultantai situaciją įvertina kaip specialistai, o darbuotojai – kaip asmenys, tiesiogiai dalyvaujantys strategijos įgyvendinimo procese.

Įmonės strategai, įvertinę anksčiau minėtų subjektų nuomonę, priima sprendimą, kokią strategiją įgyvendinti. Pasirinkta strategija yra perspektyvi tik tuo atveju, jei ji gerai derinasi su įmonės tikslais, jos išorine aplinka, vidinių įtakos grupių interesais ir išreiškia vadovų vertybes bei veiklos stilių.

2.2. STRATEGIJOS REALIZAVIMAS

Sėkmingas strategijos realizavimas yra ne mažiau svarbus negu geros strateginės alternatyvos parengimas. Net ir geriausia, bet nerealizuota ar prastai realizuota strategija yra nevertinga. Tuo tarpu strategijos realizavimo procese galima pagerinti net ir nelabai tinkamą strategiją. Priminsiu, kad strategijos realizavimo procesas susideda iš tokių veiksmų: metinių tikslų nustatymo, veiksmų programos sukūrimo, išteklių paskirstymo.

Kai nustatyti ilgalaikiai ir vidutinio laikotarpio tikslai, keliami trumpalaikiai (metiniai) tikslai. Jie yra labai konkretūs, nes nusako, kas turi būti daroma artimiausiu metu. Metiniai tikslai nurodo greitį, kuriuo įmonei reikia judėti pirmyn numatytu kursu, ir siekiamą veiklos kokybę, be to, jie teikia konkretų pagrindą įvertinti vidutinio laikotarpio ir ilgalaikių tikslų siekimą. Siekiant konkrečių trumpalaikių tikslų, yra kuriamos programos, kuriose nurodoma: kokios gali būti kliūtys jas įgyvendinant, kokios užduotys būtinos tikslams pasiekti, kam pavesta atsakomybė už jų įgyvendinimą, jų įvykdymo terminas bei metodas , kuriuo nustatyma ar užduotis įvykdyta. Programos yra svarbios dėl šių kelių priežasčių:
– nustato įmonės veiklos ribas;
– įgyvendinant strategiją yra pagrindas visoms įmonės daromoms prielaidoms ir sprendimams;

– nusako įmonės darbuotojų įsipareigojimus pasirinktai strategijai;

– yra strateginės kontrolės ir veiklos motyvavimo pagrindas [34].

Kai sudarytos strateginės programos, vadovų svarbiausias rūpestis, sutelkti visą įmonę vykdyti strategiją ir užtikrinti , kad reikalaingi ištekliai sudarytos programos vykdymui bus prieinami. Ištekliai apima : žmones, turinčius svarbių įgūdžių strategijos įgyvendinimui, atitinkamą biudžeto paskirstymą, atitinkamą biudžeto sistemą ir strategijos vykdymą skatinančią įmonės kultūrą, strategijai įgyvendinti reikalingą techniką bei technologijas.

Visi minėti ištekliai yra paskirstomi taip , kad būtų užtikrintas sėkmingas įmonės strategijos įgyvendinimas. Visiems darbuotojams turi būti paaiškinama apie galimus darbo pasikeitimus, apie įgyvendinamą strategiją, jos tikslus, uždavinius, naudą ir pan. Darbuotojai turi suvokti, kad nors ir menkiausias jų indėlis diegiant strategiją gali duoti teigiamų rezultatų. Taip pat vadovai turi stengtis suvienyti tuos darbuotojus, kurie labiausiai įtakoja strategijos realizavimą, nuo kurių priklauso sėkminga įmonės veikla pagal pasirinktos strategijos variantą. Piniginės lėšos turi būti skiriamos tiems reikalams, kuriems jų labiausiai reikia. Tai gali būti – reikiamos technologijos sukūrimui, technikos įsigyjimui, darbuotojų mokymui, perkvalifikavimui, atlyginimui už strategines idėjas ir pan. Taip pat labai svarbu sukurti tinkamus organizacinius vienetus, kurie konkrečiai vykdytų atskirą strateginę veiklą.Taigi, galima teigti, jog išteklių paskirstymas taipogi lemia sėkmingą įmonės strategijos realizavimą.

2.3.STRATEGIJOS KONTROLĖ

Kontrolė- tai organizacijos tikslų siekimo proceso užtikrinimas. Priimta ir pradėta įgyvendinti strategija yra vystoma. Norint, kad strategija būtų diegiama kokybiškai yra atliekama jos kontrolė. Kontrolė – tai kritiškai svarbi ir sudėtinga valdymo funkcija. Kontrolės procesas pavaizduotas 8 pav. [33].
Strategijos kontrolės sistemos yra sukuriamos ir veikia koorporaciniame, verslo, funkciniame ir operaciniame lygmenyse. Jos turi būti suformuotos taip, kad motyvuotų darbuotojus efektyviai realizuoti numatytas užduotis ir tikslus. Koorporaciniame lygyje, strategijos kontrolė turi padėti vadovams realizuoti pagrindinę įmonės veiklos kryptį, numatytą misijoje ir strategijoje. Strategijos kontrolė verslo vieneto lygmenyje leidžia nustatyi, ar šios veiklos vieneto misija, tikslai ir strategija bei jos realizavimo planai dar aktualūs ir tinkami. Analogiškai funkciniame ir operaciniame lygmenyse, strategijos kontrolės paskirtis – reguliuoti specifinius veiksmus

8 pav. Kontrolės procesas

Įmonės strategijos kontrolės kūrimo procesas apima 3 pagrindinius etapus:

– veiksnių, kuriuos reikia kontroliuoti, nustatymą;

– šių veiksnių parametrų numatymą;

– informacijos iš visų įmonės lygių ir veiklos sričių integravimas į prasmingą sistemą [14].

Paminėtas pirmas etapas yra ypač svarbus, nes klaidos šiame etape gali padaryti nerezultatyvų visą kontrolės procesą. Paprastai tokiais veiksniais būna įvairūs ištekliai , veiklos rezultatai. Vienas svarbiausių veiksnių – kokybė, nes tai svarbi vartotojų pasitenkinimo produktu, paslauga sąlyga. Tradiciškai ji yra kontroliuojama tikrinant, kaip gaminys atitinka reikalingus parametrus. Tačiau tai brangus ir ne visada efektyvus darbas, todėl daugelis įmonių diegia visuminės kokybės valdymo sistemą, kuri pagrįsta visų grandžių atsakomybe už savo veiklos kontrolę ir vartotojo pasitenkinimą.

Antrame strategijos kontrolės kūrimo etape yra nustatomi veiksnių, apibrėžtų pirmame etape, parametrai. Dažniausiai jie būna kiekybinės išraiškos.

Paskutinis , trečiasis, strategijos kontrolės organizavimo proceso etapas yra sunkiausias, nes informacijos iš tokios jos šaltinių įvairovės integravimas ir interpretavimas yra itin sudėtinga problema. Turi būti integruojama ta informacija, kuri patenka tiek iš pačių žemiausių, tiek ir iš viršutiniųjų įmonės hierarchinių lygių. O taip pat ir iš to paties lygio struktūrinių darinių.

Strategijos kontrolė turi parodyti, ar žemesniųjų grandžių ir lygių sistemos veikia efektyviai, taip pat padėti nukreipti išteklius ten, kur jie gali eliminuoti visa, kas kliudo gauti norimus rezultatus.

Taigi, strateginio valdymo procesas yra sudėtingas ir ilgas. Kiekvienas jo etapas yra svarbus tiek įmonės vadovams, tiek ir jos darbuotojams. Tik visiškas jų bendradarbiavimas gali užtikrinti sėkmingą šio proceso įgyvendinimą bei įmonės padėtį konkurencinėje rinkoje.

3. STRATEGINIO VALDYMO PRAKTINIS TAIKYMAS
3.1. STRATEGINIO VALDYMO ASPEKTAI UŽSIENIO ŠALYSE

Veiklos diversifikavimas pasaulinės patirties kontekste

Pirmoje darbo dalyje pateiktos bendrosios įmonių veiklos sąlygų kitimo per pastarąjį šimtmetį tendencijos rodo, kad dominuojanti bendroji šio amžiaus antrosios pusės tendencija buvo siekis diversifikuoti veiklą. Pažvelgus į Lietuvos įmones, galima pastebėti, jog net labai smulkios įmonės, jau nekalbant apie didžiąsias, per pastaruosius 5 – 6 metus nesiekė specializuotis kurioje nors vienoje veikloje, o vertėsi daugeliu skirtingų veiklų. Dabar galima pastebėti kitokią tendenciją, tačiau diversifikacija, kaip veiklos strategija yra ilgalaikis reiškinys, o kinta kai kurie akcentai ir prioritetai. Todėl (ypač Lietuvos atveju), svarbu išsamiau paanalizuoti šio reiškinio ypatumus, galimus atvejus, įvairių laikotarpių tendencijas ir užsienio firmų veiklos strategijas įvairiais laikotarpiais.

Įmonių veiklos diversifikacijos pradžia galima laikyti 1950 m. Svarbiausios to priežastys – didelės jų augimo galimybės, kurias sąlygojo sugriautos ekonomikos atkūrimas ir plėtimąsis į naujus regionus bei dominavęs požiūris į vadovų rengimą bei jų sugebėjimus. Būtent visa vadovų rengimo ideologija rėmėsi nuostata, kad vadybinė veikla daugelyje įmonių ir jų padalinių yra labai panaši ir gali būti vykdoma analogiškais metodais. Vadovas, turintis patirtį vienoje veiklos srityje, nesunkiai gali sėkmingai dirbti ir visiškai kitoje srityje. Šiuo laikotarpiu buvo populiarūs įvairūs diversifikacijos tipai – ypač nesusijusi diversifikacija. JAV, Anglijoje, kitose Vakarų Europos šalyse dominavo nuostata, kad reikia įsigyti tokias įmones, kurių vertė didesne nei jų kaina biržoje, mažiau dėmesio kreipiant į turimus sugebėjimus efektyviai valdyti naują įmonę. Apie 1970 m. tapo akivaizdu, kad valdymo bei finansinė veiklos kontrolė, derinama su įmonės plėtros tikslais, nebegalėjo užtikrinti smarkiai diversifikuotų kompanijų sėkmės, nors bendros jų produkcijos pardavimo apimtys daugelyje tokių įmonių padidėjo, tačiau pelnas neretai santykinai sumažėdavo [16].

Suvokus, kad valdyti smarkiai diversifikuotą kompaniją nėra paprasta, o naujų pelningų verslo vienetų įsigijimas negarantuoja bendro didesnio įmonės pelno, privertė vadovus savo nuostatą pakeisti. Svarbiausias naujas dėmesio prioritetas – strategijos koncepcija, kur ypatingas dėmesys skiriamas verslo vienetų rinkinio valdymui. Būtent 7 – ojo dešimtmečio pabaiga – 8 – ojo pradžia ir laikytina strateginio valdymo, kaip veiklos ideologijos, intensyvios plėtros pradžia. Įmonėse atsiranda specialūs padaliniai, užsiimantys strateginiu planavimu, plačiai pasitelkiami valdymo konsultantai. Svarbiausiu strateginiu uždaviniu tampa pagrindinio kompanijos verslo vieneto išskyrimas ir konkurencijos būdų jame numatymas. Tačiau tai įmonėms nepadėjo atsakyti į klausimą, kaip turi būti paskirstomi įmonės ištekliai tarp atskirų verslo vienetų. Tai tapo esmine strategine problema.

Bostono konsultacinė grupė (BCG) tuo metu sukūrė garsiąją Verslo vieneto portfelio valdymo metodiką, kurios pagrindas – verslo vienetų patrauklumo ir konkurencinės pozicijos matrica. Ši ir panašios metodikos padėjo vadovams suderinti įmonės tikslus su reikiamų išteklių siekiant šių tikslų paskirstymu atskiriems verslo vienetams, suprojektuoti tokį verslo vienetų rinkinį, kuris garantuotų ir įmonės pelningumą, ir jos plėtotę [14].

Tačiau ilgainiui kompanijos, naudojusios Verslo vieneto portfelio valdymo techniką, pastebėjo, kad darosi sunku efektyviai šiuos verslo vienetus valdyti ir subalansuoti. Vadovai suprato, jog naujos veiklos sąlygos diktuoja ir naujos valdymo kultūros formavimo būtinybę. Apie 1980 metus bendra tendencija ir konceptualiu diversifikacijos bei diversifikuotos įmonės valdymo pagrindu buvo laikytinas prioritetinis dėmesys vertei plačiąja prasme. Jo išraiška buvo tiesioginis valdymo priemonių perkėlimas į pelno centrus, vidinės paslaugų rinkos formavimas įmonėje. Įmonių strateginio valdymo, jų vertės planavimo principų esme tapo teikiamas prioritetas ne atskirų verslo vienetų indėlio apskaitai, o ekonominiams veiklos aspektams, veikiantiems įmonės kainą rinkoje. Vadovaujantis šiuo principu, įmonės kaina rinkoje yra jos verslo strategijos vertės išraiška. Tačiau vėlgi iškyla kita problema – kaip įvertinti ir palyginti skirtingose verslo srityse veikiančių įmonių strategijas? Pagrindinis šio požiūrio trūkumas – jis negalėjo padėti nustatyti, kokios korporacinės strategijos leis pasiekti numatytų ekonominių kriterijų ir kaip tarpusavyje turi būti susijusios atskiros strategijos? Todėl laikotarpyje nuo 1980 iki 1990 m. yra plačiai tyrinėjami ir analizuojami įmonių sėkmės veiksniai, daug dėmesio skiriama neformaliam strategijų kūrimui.

Kadangi pagrindinės strateginio valdymo koncepcijos buvo suformuluotos JAV teoretikų, analizavusių savo šalies įmonių veiklos aspektus, norėčiau trumpai aptarti pastarojo dešimtmečio JAV sėkmingiausiai veikiančių įmonių pasirinktas strategijas, apibūdinti praktinio strateginio valdymo taikymo ypatumus.

Pagrindiniai klestinčių JAV įmonių strateginio valdymo aspektai

Sėkmingai veikiančių JAV įmonių vadovai pripažįsta, jog įmonei suteikti veiklos prasmę, paskirtį, nustatyti jos elgesio standartus, pagrindines vertybes, lūkesčius ir principus, kuriais remiantis veikia įmonė siekdama savo strateginių tikslų turi bene svarbiausią reikšmę. Kultūros viešpatavimas ir jos tikslingumas yra kita esminė sėkmingai veikiančių įmonių savybė. Pavaldiniai įvairiose situacijose, sprendžiant įvairias iškilusias problemas, žino, kaip reikia elgtis, nes svarbiausių vertybių visuma visai aiški. Suformuoti įsitikinimai visų įmonės hierarchinių lygių darbuotojams padeda prisitaikyti prie besikeičiančios aplinkos. Pavyzdinių įmonių konkretus vyraujančių įsitikinimų turinys yra siauras ir apima tik keletą pagrindinių vertybių:

1. Tikėjimą, kad esi “geriausias”.

2. Tikėjimą, kad svarbios visos veiklos sudedamosios dalys.

3. Tikėjimą, kad žmonės kaip asmenybės yra svarbūs.

4. Tikėjimą prekės kokybe ir aptarnavimu.

5. Tikėjimą, kad dauguma įmonės narių turi būti novatoriai.

6. Tikėjimą, kad neformalus bendravimas yra labai svarbus.

7. Aiškų tikėjimą ekonominiu augimu [27].
Suformavus misiją, filosofiją bei kultūrą, įmonės nustato strateginius tikslus. Jie labai detalizuojami ir suformuojami nustatant tikslų jų pasiekimo terminą.

Pačią strateginio valdymo proceso struktūrą įmonėse sudaro aukščiausio hierarchinio lygio strateginio vystymo skyrius, o taip pat strateginiai ūkininkavimo centrai. Kiekvienas jų orientuojasi į atskirus poreikius bei atitinkamą technologiją. Minėtos instancijos analizuoja, kaip keičiantis paklausai, tobulėja gamybos technologijos, kaip jos keičiasi, kaip ir kiek išsilaiko senos technologijos atsirandant naujoms. Analizės objektu yra ir strateginė ūkininkavimo zona (SŪZ). Tai rinkos segmentas, kuriame įmonė veikia arba tikisi įsitvirtinti. Ši analizė pradedama nustatant ir tyrinėjant paklausos zonas, neatsižvelgiant į dabartinę įmonės struktūrą, gaminamą produkciją ar paslaugas. Tokia analizė padeda įvertinti pelno augimo ir normos dydžio, paklausos ir technologijų pastovumo perspektyvas. O tai yra labai svarbu vertinant konkurencijos su kitomis įmonėmis galimybes [24].

Prieš pasirenkant vieną ar kitą strategiją, įmonės stengiasi surasti savo strategines ūkininkavimo zonas. O tai padaryti nėra paprasta pirmiausia dėl to, kad jų dažnai ieškoma tradiciškais būdais. Kartojant žinomus reklamos būdus, nors ir geroms, tačiau įprastoms prekėms, rasti pirkėjų sunku. Be reklamos, įmonės naujai vertina aplinką, t.y. bando surasti naujus poreikius, bando juos išskirti, išryškinti, suvokti.

Įmonės sėkmė rinkoje labai priklauso ir nuo tinkamos įmonės konkrečiai veiklai strategijos parinkimo. Yra skiriami 4 konkurencinės kovos strategijų tipai:

1. “Jėgos” strategija. Ją pasirenka tos įmonės, kurių veikla yra labai standartizuota. Jos esmė – įmonė, atsižvelgdama į savo jėgą, pranašumus, išstumia konkurentus iš užimamos rinkos segmento dalies.

2. Nišos arba adaptyvinė strategija – ji būdinga toms įmonėms, kurios turi siaurą specializaciją. Šios įmonės nenaudoja ypatingų technologijų, nes rinka, kurioje veikia minėto tipo įmonės, nereikalauja didelės gamybos apimties. Įmonės, naudojančios nišos (adaptyvią) strategiją, nesistengia konkuruoti su stambiomis įmonėmis, o stengiasi atrasti tą nišos dalį, kurioje gali konkuruoti nevaržomai, arba prisitaikyti prie jau esamoje rinkos dalyje vyraujančios aplinkos.

3. Susijungimo strategija – ją taiko mažos, nespecializuotos įmonės, sugebančios prisitaikyti prie konkrečių vietinių vartotojų poreikių. Šios įmonės, taikydamos susijungimo strategiją, atsiranda toje rinkos nišos dalyje, kurioje jos konkurentų veikla yra neefektyvi, arba jie nekreipia jokio dėmesio į vartotojų poreikius.

4. “Pionierinė” strategija – jos esmė – senų rinkos segmentų reorganizavimas arba naujų sukūrimas [43].

Atlikta trumpa dažniausiai JAV įmonių pasirenkamų strategijų analizė įrodo, kad kiekviena įmonė, siekdama išlikimo, pasirenka priimtiniausią jos sąlygoms strategiją.

Stambios įmonės pasirinktos strategijos įgyvendinimui suformuoja tokią valdymo struktūrą, kuri nesutampa su įmonės valdymo struktūra. Pagrindinė tokių struktūrų grandimi yra jau minėti strateginiai ūkininkavimo centrai (SŪC), į kuriuos įtraukiami gamybiniai padaliniai, grupuojami pagal tokius požymius: produkcijos pakeičiamumas ir vientisumas, aprūpinimas ištekliais, rinkos tyrimas, konkurentų išaiškinimas. Strateginių ūkininkavimo centrų vadovai atsako už strateginio įmonės plano parengimą ir įgyvendinimą. Įmonės vadovai SŪC vadovams skiria papildomus įgaliojimus, padedančius kontroliuoti ir naudoti į centrą įeinančių padalinių išteklius.

Be to, SŪC atsako ir už įmonės strateginės veiklos parinkimą, konkurencingumo politikos paruošimą, gaminamos produkcijos nomenklatūros suformavimą.

Strateginių ūkininkavimo centrų formavimo pagrindiniai kriterijai – esamos strateginės krypties vystymo efektyvumas, technologijos efektyvus įvertinimas, aukštas rentabilumo laipsnis.

Priimdama sprendimą apie SŪC įkūrimą, įmonės vadovybė pirmiausia nustato:

* poreikius, kuriuos reikia patenkinti;

* klientų tipus;

* perėjimą prie naujos technologijos.
Sėkmingai įmonės veiklai labai didelę įtaką turi ir aukšta vidinės įmonės kokybė. Didžiausias tokios įmonės pranašumas – jos dinamiškumo ir lankstumo suderinimas su veiklos sistemingumu, tikslingumu bei kryptingumu. Tam būtinas adekvatus organizacinis potencialas. Kokiomis priemonėmis pasiekiamas tikslas – darnūs personalo veiksmai? Tai – instruktažas, mokymas, kvalifikacijos kėlimas, kiekvieno darbuotojo sugebėjimų ugdymas. Darbuotojai skatinami net ir tada, kai teigiamos pasekmės yra akivaizdžios, be to, yra stiprinama įmonės bendra kultūra, likviduojami trūkumai, o klaidos panaudojamos mokymo procese. Personalo mokymo formos parenkamos taip, kad jos leistų atskleisti darbuotojų geresnio panaudojimo įmonės veikloje būdus, o svarbiausiu veiklos motyvu tampa pats darbo pobūdis, jo turiningumas, pasitenkinimas veikla.

Įvairių hierarchijos lygių vadovai skatina darbuotojų iniciatyvą kurti, siūlyti idėjas. Taip pat yra skatinama ir lyderystė. Paprastai lyderiai ne tik analizuoja informaciją, bet ir sugeba perimti iš vartotojų, tiekėjų, konkurentų pagrindines idėjas.

Sėkmingai veikiančių įmonių pasirinktos strategijos kontrolės sistema apima ir vidinius, ir išorinius įmonės aspektus. Atliekant vidinę kontrolę, yra koreguojamas strateginių programų realizavimas, geriau panaudojant vidinius išteklius. Čia labai svarbų vaidmenį vaidina informacija. Įmonių vadovai stengiasi gauti visą informaciją apie paruoštos strategijos įgyvendinimą ne tik iš žemutinių, bet ir iš aukščiausių įmonės hierarchijos lygių. Išorinė strategijos kontrolė koreguoja jau realizuojamą strategiją, atsižvelgiant į pakitusias aplinkos sąlygas, o taip pat įvertina, ar pasirinkta strategija atitinka iškeltus strateginius tikslus [42].

Taigi, atlikta analizė rodo, jog JAV įmonės, veikdamos sudėtingomis sąlygomis, naudodamos tinkamą kontrolės sistemą, žinodamos savo galimybes ir konkurentus, ir didžiausią dėmesį skirdamos perspektyvai, gali veikti sėkmingai, užsitikrindamos padėtį konkurencinėje kovoje.

Klestinčių Japonijos įmonių pagrindiniai strateginio valdymo kriterijai

Pasaulinėje praktikoje Japonija davė didžiulį impulsą ekonomiškumui, gaminių kokybei ir miniatiūrizavimui. Tai išties specifinis, skiriamasis japonų įmonių bruožas, kurį sąlygojo gamtos ir kitų išteklių ribotumas. Kuo pasižymi Japonijos įmonės, sėkmingai konkuruojančios ne tik vietinėje rinkoje, bet ir tarptautinėse?

Japonijos įmonės vystėsi labiau kintančioje aplinkoje negu kitose šalyse, ir vienintelė galimybė prisitaikyti prie kitimų, permainų ir įdiegti naujoves buvo centralizaija. Konkurencijos sąlygos yra sunkios ir dauguma sėkmingai veikiančių įmonių gali išgyventi tik centralizavus realizaciją ir gamybą.

Kiekviena didesnė japonų įmonė, formuodama savo veiklą, gali turėti (ir turi) savitą moralės bei personalo elgsenos kodeksą, savo uniformą, simbolius, ženklus, savo skatinimo sistemą, kultūrinio gyvenimo tradicijas.

Sėkmingai veikiančių įmonių aukščiausioji valdžia orientuota į perspektyvą, pasiruošiusi parodyti iniciatyvą priimant strateginius sprendimus ir atkakliai juos realizuoja. Šios įmonės, siekiančios sėkmingai konkuruoti šiuolaikinėse rinkose, privalo žinoti savo galimybes.

Ilgalaikis (strateginis) planavimas yra strategijų integracijos priemonė. Šios planavimo sistemos yra labai plačiai paplitusios Japonijoje: daugiau kaip 70 % stambiųjų įmonių naudoja tokias sistemas. Parengiant strateginius planus, planavimo padalinys atlieka svarbią tikslų ir strategijų formavimo funkciją. Šis padalinys dažnai bendradarbiauja su aukščiausiaja įmonės valdžia, o planų sudarinėjimu čia užsiima planavimo skyriai.

Įmonės tikslas išreiškia kryptį, kuria apibriežiama jos veikla. Jis gali vadintis uždaviniu, ketinimu, paskirtimi [38]. 9 paveiksle pateikta daugumos Japonijos įmonių, siekiančių išlikti konkurencinėje kovoje tikslų sistema. Veiklos nuostatai deklaruoja įmonės misiją, kuri įgyvendinama 5 principais. Darbuotojo elgesio kodeksas, kurio jis turi laikytis priimant įvairius sprendimus, formuojant strategiją, nustatomas 7 dvasinėmis vertybėmis. Jos įtakoja ne tik įmonės kultūrą, bet ir jos elgesį išorinėje aplinkoje.

Japonijos įmonės ilgalaikiame (strateginiame) plane didelę reikšmę teikia būsimoms produkcijos (paslaugų) realizavimo sąlygoms ir konkurentų galimybių įvertinimui. Ilgalaikis planavimas laikomas kokybine strateginių sprendimų priėmimo priemone. Šiuo metu stambiausiose Japonijos gamybinėse įmonėse labai paplitusi vertikali integracija, kuria nusakomi ryšiai tarp gamintojų ir vartotojų (10 pav.) [39].

9 pav. Pagrindiniai klestinčių Japonijos įmonių veiklos nuostatos, principai, vertybės ir tikslai

10 pav. Vertikali integracija: gamintojų ir vartotojų ryšiai [39].

Įmonių įsigijimas – bene greičiausias būdas siekiant padidinti įmonės galimybes, tačiau Japonijos įmonės, siekdamos gamybos diversifikacijos, retai perka kitas įmones. Joms priimtimesnis kitas variantas – tai vidinis įmonės vystymas, bendrų įmonių kūrimas bei bendras gamybos vystymas pagal kontraktą. Kai vienu bendros įmonės partneriu yra užsienio įmonė, pastaroji diegia technines žinias, o japonų – gamybines , o taip pat ir valdymo patirtį.

Tuo atveju, kai abu bendros įmonės partneriai yra Japonijos įmonės, kiekviena jų pateikia tai kas geriausia joje, jos viena kitą papildo ir taip įgyja galimybę pakelti savo veiklą į žymiai aukštesnį lygį, nei jis galėtų būti siektas vienos įmonės. Šiuo atveju, bendradarbiaudami partneriai gali išlaikyti savo “veidą” ir nepriklausomybę, kas labai svarbu tiek eiliniams įmonės darbuotojams, tiek ir įmonės vadovams [8].

Kadangi įmonės organizacinė struktūra gana glaudžiai susijusi su jos išvystymo laipsniu, tai ir pastarasis gali veikti strategijos pasirinkimą. Daugelis klestinčių Japonijos įmonių pasižymi “lanksčios” organizacinės struktūros bruožais. Kokie jie? Visų pirma, darbų išskaidymas nevienareikšmis. Įmonės darbuotojų pareigų ratas įvairus. Galima išskirti šiuos bruožus:

– darbuotojo pareigų ratas nustatytas taip, kad jis galėtų atlikti bet kurį pašalinį (papildomą) darbą, susijusį su pagrindiniu darbu;

– darbų turinys pastoviai keičiasi;

– iš darbų vykdytojų laukiama darbų atlikimo gerinimo pasiūlymų;

– formalių instrukcijų mažai, o tų, kurios egzistuoja, ne visada laikomasi.

Kitas “lanksčios” organizacinės struktūros bruožas – grupiniai sprendimai ir personalo dalyvavimas juos priimant, įgyvendinant. Nors gamybiniuose padaliniuose personalo dalyvavimas priimant sprendimus yra gana ribotas, tačiau grupių susirinkimai vyksta dažnai. Juose iškelti pasiūlymai yra pateikiami aukštesnio hierarchinio lygio vadovams.

Trečias “lanksčios” organizacinės struktūros bruožas būtų geri horizantalūs ir vertikalūs komunikacijos ryšiai. Pavyzdžiui, visi gamybinės įmonės darbuotojai rengiasi vienoda uniforma, todėl vadovams lengviau darbo metu aplankyti savo pavaldinius jų darbo vietose. Be to, “lanksčios” organizacinės struktūros sudaro palankų klimatą naujovėms, naujoms idėjoms, kai tuo tarpu nelanksti organizacinė struktūra negali užtikrinti sėkmingo naujų idėjų įgyvendinimo.

Taigi, kiekvienai problemai, kiekvienam reikalui gali būti priimamas vis kitas organizacinis – struktūrinis sprendimas. Toks būdas leidžia ne tik maksimaliai išanalizuoti grupės kvalifikacinį potencialą, ir jį plėtoti, bet, svarbiausia, užtikrinamas visų grupės narių įsijungimas į gamybos valdymą. Siekiant, kad pasirinkta įmonės strategija, užtikrinanti sėkmę ateityje,būtų įgyvendinama taip, kaip numatyta parengtose programose, planuose, yra atliekama kontrolė. Sėkmingai veikiančių Japonijos įmonių darbuotojai renkasi į įvairius ratelius, būrelius, kurių veikla nukreipiama darbo proceso tobulinimui, saugesnio darbo metodų naudojimo vystymui ir pan. Šie būreliai savo pagrindiniu tikslu laiko kolektyvinio problemų sprendimo, žmogiškųjų kontaktų glaudumo siekimas, įmonės prestižo ir jos pozicijų rinkoje stiprinimas (kokybės dėka).

Aukščiausias strateginio valdymo lygis Japonijos įmonėse – valdyba. Joje suformuluojami strateginiai tikslai ir įmonės politika. Be to, ji palaiko sutarimą įmonės viduje, siekia palaikyti gerus ryšius su visuomene, įmonėmis – partneriais ir pan. Jie tik prižiūri žemesnio lygio vadovų daromus sprendimus. O pastarieji atsakingi už žemutinio lygio darbuotojų pateiktų pasiūlymų peržiūrą bei įgyvendinimą. Taigi, strategijos kontrolė įmonėse atliekama iš “apačios į viršų”.

3.2. PRAKTINIS STRATEGINIO VALDYMO TAIKYMAS UAB “Jarnas”

Praktiškai strateginio valdymo teorijas pritaikysiu formuojant UAB “Jarnas” veiklos strategiją .

3.2.1. Įmonės situacijos analizė

Reklamos agentūra “Jarnas” – tai uždaroji akcinė bendrovė, įkurta 1995m. Bendrovę įkurti paskatino tuometinė reklamos rinkos situacija.Visų pirma, Šiaulių mieste nebuvo reklamos agentūros statusą turinčių įmonių, t.y. tokių įmonių kurios teiktų visas reklamos paslaugas – nuo vizitinės kortelės iki reklaminės kampanijos organizavimo.Šis verslas buvo visiškai neišvystytas ir nespecializuotas.Tik pavienėse firmose buvo vykdomi tam tikri reklamos darbai: vienoje spausdinamos vizitinės kortelės, kitoje daromi reklaminiai skydai. Dažnai tie reklamos darbai būdavo nekokybiški ir neskoningi, nes atlikti žmonių, neturinčių tinkamo išsilavinimo ir patirties.
Reklamos agentūroje “Jarnas” iš pradžių dirbo tik trys žmonės – vadovas, dizainerė ir buhalterė. Darbuotojų skaičius kasmet vis didėja. Dabar čia dirba aštuoni darbuotojai – reklamos vadybininkai, projektų vadovas, reklaminių stendų gamintojai. Teisingas darbo sferų paskirstymas leidžia darbuotojams maksimaliai išnaudoti savo galimybes.Pagrindinis reikalavimas darbuotojams – nepriekaištinga darbų kokybė, novatoriškumas, sąžiningumas.
Savo veiklą reklamos agentūra “Jarnas” pradėjo siūlydama užsakovams įvairias poligrafijos paslaugas. Tai reklaminių bukletų, brošiūrų, plakatų, etikečių, vizitinių korelių maketavimas bei spausdinimas. Bendrovė nuolat plėtė savo siūlomų paslaugų spektrą. Be anksčiau išvardintų paslaugų dabar jau yra gaminami ir reklaminiai skydai, stovai, šviečiančios iškabos, maišeliai, reklaminiai suvenyrai, pakuotė ir t.t.
Kai kurie spausdintinės reklamos pavyzdžiai parodyti 1 priede.
Šiuo metu teikiamų įmonės paslaugų pasiskirstymas pagal pajamas yra toks:
1. Spausdinimo paslaugos (bukletai, plakatai,skrajutės,vizitinės kortelės ir t.t.) – 40 proc.
2. Lauko reklama (reklaminės iškabos iš plastiko,šviečianti reklama, tentai, reklama ant transporto priemonių ir t.t.) – 20 proc.
3. Reklama žiniasklaidos priemonėse (skelbimai laikraščiuose, žurnaluose ) – 20 proc.
4. Reklaminiai suvenyrai (firminiai marškinėliai,tušinukai,puodeliai, maišeliai ir t.t.) – 10 proc.
5. Reklama radijuje bei televizijoje – 5 proc.
6. Kūrybinės idėjos ( reklamos idėjų kūrimas ir maketavimas) – 10 proc.
Reklamos paslaugų pasiskirstymas pagal pajamas pavaizduotas 11 pav.

Reklamos agentūra teikia paslaugas kaip gamintoja ir kaip tarpininkė. Pvz. kai kurią lauko reklamą, t.y. įvairius skydus, iškabas, tūrines raides, reklamą ant automobilių, autobusų daro firmoje dirbantys žmonės. Taip pat atliekamos kai kurios spausdinimo paslaugos: lazeriniu bei rašaliniu spausdintuvais spausdinamos vizitinės kortelės, firminiai užrašai ant vokų, firminiai blankai, lipdukai, etiketės. Tokie spausdinimo darbai atliekami, kai klientui reikia nedidelio kiekio spausdinių.
Dirbdama kaip tarpininkė reklamos agentūra naudojasi nuolaidų sistema, t.y. kitų firmų gamintojų teikiamomis nuolaidomis reklamos agentūroms (dar vadinamosiomis “agentūrinėmis” nuolaidomis). Šios nuolaidos būna įvairios, priklauso nuo užsakymo dydžio, periodiškumo.

Pažiūrėkime, kaip keitėsi UAB “Jarnas” apyvarta ir pelnas per 1997 m- 2000 m.(12 pav.)
Kaip matome, 2000 m., lyginant su 1999 m., pelnas yra šiek tiek sumažėjęs, o apyvarta padidėjusi. Tai nulėmė įmonės vadovų kaita, kurie dirbdami kėlė skirtingus tikslus ir vykdė skirtingas strategijas. Pirmasis vadovas vykdė diferenciacijos strategiją, kurdamas vartotojui kokybiškų, bet brangesnių paslaugų vertę. Tai davė teigiamų rezultatų, pritraukė nemažai stambių, žinomų užsakovų, nes tuo metu (1995m. – 1998m.) reklamos paslaugų verslas dar buvo mažai išvystytas, o ypač Šiaulių mieste. Antrasis vadovas laikėsi žemų kainų strategijos, t.y. kaina išliko beveik ta pati reklamos paslaugos buvo parduodamos žema kaina. Tačiau reklamos
paslaugų gamybos kaštai išliko tie patys.

Tokia strategija buvo nepalanki verslui: padaugėjo smulkių užsakymų, kuriems darbo laiko sąnaudos liko tos pačios (pvz. tam, kad dizainerė sumaketuotų reklaminius lankstinukus 200 vnt. bei 2000 vnt. reikia tų pačių 5 darbo valandų).
Be to, abu vadovai koncentravo firmos paslaugas ribotoje rinkos dalyje, tam tikroje geografinėje teritorijoje,t.y. Šiaulių mieste ir jo apskrityse.To pakako kol firma buvo jauna ir nepatyrusi.
Dabar įmonėje egzistuoja tokia situacija, kurioje reikia priimti ryžtingus sprendimus,daryti pakeitimus įmonės veikloje,valdyme, nes tai įtakoja konkurencinė aplinka, ekonominė aplinka bei pačios įmonės poreikis siekti didesnio pelno bei ieškoti naujų rinkų.
Todėl būtina suformuoti ir parinkti atitinkamą įmonės strategiją iškeltiems tikslams įgyvendinti.

3.2.2. Įmonės strateginių tikslų ir filolsofijos kūrimas

Įmonės strateginis tikslas – plėsti įmonės veiklą naujoje geografinėje rinkoje. Šiam tikslui pasiekti įmonė žada atlikti tokius veiksmus:
– atidaryti firmos filialą Vilniaus mieste. Tai padaryti per artimiausius 3 mėnesius;
– per 2002 m. padidinti firmos pelną 3 kartus ( t.y. iki 100 000 lt per metus);
Šiuos strateginius tikslus įgyvendinti padės tokie veiksniai:
– įmonė yra ne nauja, turinti darbo patirties, kvalifikacinį, organizacinį potencialą;
– aktyviai buvo bendradarbiaujama su daugeliu Vilniuje esančių reklamos agentūrų . Todėl įmonei įeiti įnaują rinką bus lengviau : žinomi konkurentai ir kainų lygiai, bendradarbiavimo galimybės. Be to, ir pačios įmonės vardas nebus visiškai nežinomas šitoje geografinėje rinkoje;
– didesnė paklausa, labiau išsivystęs vartotojų požiūris į reklamos naudą verslui leis padidinti įmonės apyvartą ir pelną;
– žymiai aukštesnės reklamos paslaugų kainos Vilniuje;
Kai kurios reklamos paslaugų kainos pateiktos 2 lentelėje.
2 lentelė
Reklamos paslaugų kainų palyginimas

Reklamos paslauga Kainos (vidutinės) Šiauliuose Kainos (vidutinės) Vilniuje
Maketavimas
firminis ženklas,logotipas 200 lt 500 lt
Lankstinukas 100 lt 300 lt
Vizitinė kortelė 10 lt 30 lt
skelbimo maketas 15 lt 40 lt
Gamyba
reklaminė iškaba iš plastiko 150 lt už kvm 400 lt už kvm
reklaminė iškaba iš skardos 70 lt už kvm 250 lt už kvm
reklama ant tento 80 lt už kvm 150 lt už kvm
reklama ant transporto priemonių 90 lt už kvm 180 lt už kvm

Kaip matome, reklamos paslaugų kainų lygiai yra labai skirtingi. Reklamos paslaugos Vilniuje kainuoja du, tris kartus brangiau nei Šiauliuose.
Aukštas reklamos kainas Vilniuje nulemia tai, kad yra reklamos paslaugų paklausa. Čia organizuojamos įvairios akcijos (vietinės bei šalies mastu), renginiai, reklamines kampanijas organizuoja ir vykdo stambios, vidutinės ar naujai įsikūrusios Lietuvos įmonės bei užsienio firmos. Kainas įtakoja užmokestis už darbą – čia jis žymiai didesnis nei Šiauliuose. Pavyzdžiui, Šiauliuose, už vidutinio sudėtingumo reklamos ant lengvosios mašinos apklijavimą su plėvele, gamintojas gauna 150 lt – 300 lt, o Vilniuje už tą patį darbą 600 lt – 800 lt.
Be to, Vilniuje brangiai kainuoja kūrybinės idėjos. Tuo tarpu Šiauliuose nėra paklausos tokiai reklamos paslaugai. Šioje rinkoje esantys užsakovai linkę pasikliauti savo sugebėjimais, tai nulemia informacijos apie reklamos efektyvumą verslui stoka, vadovų požiūris į pačią reklamą.

Filosofijos ir kultūros formavimas.Iki šiol vadovai tikslingai nekūrė filosofijos ir kultūros vertybių įmonėje. Tai buvo savaiminis procesas, priklausantis nuo individualių įmonės vadovo savybių : vertybių, požiūrio, mąstymo. Tačiau, nors ir nesąmoningai, įmonėje susiformavo tam tikra filosofija ir kultūra: į darbuotojus visada žvelgiama kaip į įmonės turtą, stengiantis įvairiais būdais paskatinti už gerą darbą, sąžiningumą, įvertinami jų pasiūlymai, atsižvelgiama į jų nuomonę. Be to, kadangi kolektyvas gana nedidelis ir dirba jauni žmonės, firmoje visada vyravo draugiška, šilta atmosfera, o tai daro teigiamos įtakos darbui .
Ateityje vertėtų tikslingiau formuoti įmonės filosofiją ir kultūrą, nes tai smarkiai įtakoja darbuotojus: norą dirbti, sąžiningumą ir atsakomybę. Apie tai reikėtų pagalvoti atidarant naują įmonės filialą Vilniuje, kai bus surinkta nauja darbuotojų komanda. Pvz. efektyvu būtų pereiti prie tokios darbo rezultatų įvertinimo sistemos, kur vadovų bei vadybininkų atlyginimai būtų susieti su darbo rezultatais ( pvz. pastovi atlyginimo dalis + kintama atlyginimo dalis, priklausoma nuo pardavimų, pelno, užsakymo dydžio ar panašiai).

Tikslų – priemonių analizė padės nustatyti kokių veiksmų reikia imtis norint įgyvendinti užsibrėžtą tikslą 13 pav.

13 pav. UAB “Jarnas” tikslų – priemonių analizė

3.2.3. Įmonės išorinės ir vidinės aplinkos analizė

Kiekvieną įmonę, užsiimančią konkrečia veikla, veikia išorinės ir vidinė aplinkos. Šiuo atveju aktualu nagrinėti tik reklamos paslaugų gamybą bei pardavimą veikiančias aplinkas. Aplinka veikia ekonominėje, kultūrinėje, mokslo – techninėje, teisinėje ir kitose sferose, didelę įtaką turi ūkio šakos aplinka, pats įmonės personalas ir jo valdymas.
Ekonominės aplinkos įvertinimas
Šiuo metu reklamos rinka auga, nes atsigauna ekonomika, didėja vartojimas (pvz. ypač tokių prekių kaip brangūs nauji automabiliai, mobiliojo ryšio priemonės ir vartojimas), todėl įmonės išgali daugiau investuoti į reklamą.Pajutę padidėjusias apyvartas daugiau lėšų reklamai skiria ir smulkesni prekybininkai.Naujai besisteigiančios įmonės aip pat stengiasi reklamuotis.Žodžiu, ekonominė aplinka yra palanki įmonės veiklai ir atitinka užsibrėžtus tikslus.
Kultūrinės aplinkos įvertinimas
Visuomenės nuostatos apie reklamą yra labai skirtingos. Tai priklauso nuo vartotojų skonio, poreikių, amžiaus bei kitokių panašių kriterijų ir nuo pačios reklamos: kokia ji ? Ar jos idėja nauja, įdomi, nepasenusi, nenukopijuota, ar tai reklama su humoru (tokias paprastai vartotojai mėgsta), ar tai įkyri reklama ir t.t. Jei reklama atitinka vartotojo poreikius, neįkyri jam, o tuo labiau prajuokina, tai galima numanyti, kad iš vartotojo išgirsi teigiamą nuomonę apie reklamą kaip apie ūkio šaką. Todėl labai svarbu kuriant reklaminius projektus gerai išanalizuoti kokios reikia reklamos ir į kokią tikslinę rinką ji bus orientuota. Įmonės verslo sėkmei daug lemiamos įtakos turi tarpasmeniai santykiai, vadovo gebėjimas tinkamai bendrauti su esamais ir naujais klientais, palaikyti gerus santykius, užmegzti naudingus ryšius.
Mokslo – techninės aplinkos įvertinimas
Besivystant mokslui, atsiranda vis naujesnės, tobulesnės technologijos. Tai daro tik teigiamą įtaką reklamos paslaugų kokybei. Kuo tobulesnė technologija, tuo kokybiškesnes paslaugas įmonė gali pasiūlyti savo klientams. Be to, atsiranda vis naujų techninių galimybių, reklaminių medžiagų, leidžiančių įgyvendinti reklamos idėją inovatoriškai, orginaliai. Pvz. per penkerius paskutiniuosius metus labai ištobulėjo išorės reklamos gamyba, atsirado skaitmeninės spausdinimo mašinos, kurių dėka galima spausdinti vienetinius ir mažų kiekių tiražus, bei didelio formato spausdinius ant tentinio, vėliavinio audinio.
Galima išskirti reklamos internete pasirodymą, kaip naujos reklamos formos atsiradimą, kurį įtakojo būtent naujos techninės galimybės – kompiuterių bei ryšio paslaugų tobulėjimas.
Taigi, naujų technologijų atsiradimas leidžia teikti klientams kokybiškas paslaugas bei suteikia galimybę plėtotis paslaugų pasiūlai.
Teisinės aplinkos įvertinimas
Atskiro įstatymo reglamentuojančio teisiškai reklamos paslaugas kol kas Lietuvoje nėra.Tai galime aptikti tik pavieniuose įstatymuose: prekybos, konkurencijos. Pagrindinis įstatymas, nusakantis teisines reklamos normas yra Lietuvos Respublikos Visuomenės Informavimo Įstatymas (1996m. liepos 2d.) Šis įstatymas nustato viešosios informacijos rinkimo, rengimo, skelbimo ir platinimo tvarką, viešosios informacijos rengėjų, platintojų, jų savininkų, žurnalistų bei jų veiklą reglamentuojančių institucijų teises, pareigas ir atsakomybę. Jame sakoma, kad:
1. Reklama turi būti teisinga ir sąžininga. Reklamoje neturi būti žeminamas žmogaus orumas, taip pat neturi būti diskriminuojama dėl rasės, lyties ar tautybės, įžeidžiami religiniai jausmai ar politiniai įsitikinimai, skatinamas sveikatai bei aplinkosaugai žalingas elgesys.

2. Reklama neturi klaidinti ir kenkti vartotojui.
3. Reklama, skirta nepilnamečiams arba ta, kuria naudojasi nepilnamečiai, neturi kenkti jų interesams.

4. Reklamos užsakovai neturi teisės daryti įtakos viešosios informacijos turiniui, išskyrus pačių užsakomos reklamos turinį.
Tabako gaminių reklamos draudimus nustato Tabako kontrolės įstatymas. Alkoholinių gėrimų reklamos apribojimus nustato Alkoholio kontrolės įstatymas. Visuomenės informavimo priemonėse, išskyrus specialius leidinius ar laidas, neleidžiama reklamuoti gydymo vaistais ar vaistų, jeigu šie įsigyjami tik su receptu. Kitų vaistų ar gydymo vaistais reklama turi būti lengvai atpažįstama ir turi perspėti apie galimą žalingą poveikį neteisingai juos vartojant.
Šiame įstatyme apibrėžti reikalavimai reklamai radijo ir televizijos programose. Kaip laikomasi šiame ir kituose įstatymuose nustatytų reikalavimų reklamai, kontroliuoja Nacionalinė vartotojų teisių apsaugos taryba ir Konkurencijos taryba, bendradarbiaudamos su viešosios informacijos rengėjų ir (ar) platintojų veiklos reglamentavimo institucijomis bei reklamos savitvarkos institucijomis.
Ūkio šakos aplinkos analizė
Pagal praėjusių metų rezultatus Lietuvoje reklamai vienam žmogui išleidžiama 1,6 karto mažiau nei Latvijoje ir 2,2 karto mažiau nei Estijoje. Tačiau didžiausias gyventojų skaičius bei bendras rinkos dydis Lietuvai teikia dideles reklamos rinkos plėtimosi perspektyvas.
Realių reklamos pajamų ( neto), skaičiuojamų atmetus vidutines apimties ir agentūrines nuolaidas, žiniasklaidoje pernai daugiausiai uždirbo televizijos – 68 mln.Lt., laikraščiai – 66 mln. Lt, radijo stotys – 17 mln. Lt, o lauko reklamos bendrovės- 13 mln.Lt.
Šiuo metu reklamos atsatovai prognozuoja reklamos rinkos augimą. Rinkos tyrimų kompanijos “SIC Gallup Media” (SGM) duomenimis, I šių metų ketvirtį televizijos transliavo 17,2 % daugiau reklamos (sekundėmis) nei atitinkamu laikotarpiu pernai, laikraščiuose reklaminių skelbimų plotas išaugo 1,2 %, žurnaluose – 1,2 %, tuo tarpu radijas transliavo 16,6 % mažiau reklamos. Reklamos rinkos pasiskirstymas 2000 m. pradžioje ir 2000 pabaigoje pateiktas 14 pav.

Reklamos rinka didėja daugiau reklamuojantis tarptautinėms kompanijoms. Didžiausias reklamdavys “Colgate – Palmolive” reklamos pirko maždaug 10 kartų daugiau nei pernai. Tolesnėse pozicijose, kaip ir ankstesniais metais rikiuojasi “Procter&Gamble”, “Coca-cola”, “Unilever” bei “Omnitel”. Į septintą didžiausių reklamdavių poziciją pateko šiemet pradėjusi reklamuotis “Danone Group”, o reklamos naujokė “Tele 2” atsidūrė devintoje pozicijoje.
Analizuojant pagal produktų grupes, I ketvirtį daugiausia investuota į muilų reklamą – jų reklamai skirta bemaž 5 kartus daugiau lėšų,dantų pastos bei gaiviųjų gėrimų reklamai lėšos augo 2,2 ir 2,5 karto.
Lyginant I šių ir praėjusių metų ketvirtį, “SIC Gallup Media” duomenimis, pagal reklamos pajamas (visi duomenys pateikiami be reklamos apimties, kartojimo ir agentūrinių nuolaidų, neskaičiuojama žiniasklaidos remiama reklama) daugiausiai augo TV 3 – 62,6 % pajamos. Didėjo ir LNK bei Vilniaus TV pajamos – atitinkamai 57,7 % ir 16,7%. Tuo tarpu Baltijos televizijos pajamos iš reklamos sumažėjo 80 %, o LRT – 43 %.
Iš didžiųjų šalies dienraščių reklamos apimtys (cm²) daugiausia didėjo “Verslo žiniose” -16%. Lietuvos žinios I ketvirtį spausdino 4 % daugiau reklamos, o”Llietuvos rytas”- 1%.Tuo tarpu “Respublikoje” reklamos apimtys sumažėjo 38 %, o “Kauno dienoje” –5,4%.Tačiau visų šių dienraščių pajamos už reklamą buvo didesnės nei pernai. Pajamos, gautos iš reklamos paslaugų pardavimų pateiktos 15 pav.

Taigi, kaip matome ūkio šakos aplinka, t.y. reklamos paslaugų sfera, yra pakankamai palanki tam, kad būtų įgyvendinti užsibrėžti tikslai.

Konkurencinės aplinkos įvertinimas
Konkurencija reklamos paslaugų sferoje paskutiniu metu yra padidėjusi. Atsiranda vis naujų rinkos dalyvių, užsiimančių šia veikla. Anksčiau Šiaulių mieste veikė 7 specializuotos reklamos ir dizaino įmonės, dabar jų skaičius išaugo iki 15. Intensyviausiai iš naujųjų įmonių rinką užima “Infotela”. Ši įmonė anksčiau specializavosi informacijos versle.Tačiau UAB “Jarnas” buvo ir išlieka viena iš lyderiaujančių įmonių, nes ji turi sukaupusi daug patirties, turi nemažai nuolatinių klientų. Kaip stiprų tiesioginį konkurentą galima išskirti reklamos agentūrą “Pramuštgalvis” . Ši agentūra dirba jau seniai, savo veiklą pradėjo maždaug prieš tiek pat metų kaip ir “Jarnas”. Tai gana stiprus konkurentas dėl tokių priežasčių: skiria nemažai dėmesio savireklamai, teikia tokias pat reklamos paslaugas, turi kai kurią gamybinę įrangą pvz. ploterį, kuriuo pjaustoma plėvelė reikalinga iškabom pagaminti, be to, turi įrangą dėti reklaminiams užrašams ant rūbų , maikučių,kepurėlių. UAB “Jarno” ir “ Pramuštgalvio” veiklą skiria tai, kad pirmoje įmonėje didžiąją dalį paslaugų sudaro spausdinimo darbai, o antroje – lauko reklama bei užrašai ant rūbų.

Kadangi Šiaulių mieste nėra pakankamai didelės rinkos (lyginant su Vilniaus miestu), reklamos paslaugų pasiūla nebeatitinka paklausos. Tam, kad įmonė išlaikytų senus klientus ir pritrauktų naujų, reikia nuolat ir intensyviai dirbti. Todėl reklamos pardavimo funkcijoms atlikti samdomi reklamos pardavimo vadybininkai, kurie ieško naujų užsakovų.
Dauguma Šiauliuose esančių įmonių yra specializuotos: gamina vien lauko reklamą (IĮ “Jogvilė”), daro etiketes (UAB “Živilika”), gamina reklaminius tentus (IĮ “Klatentas”, UAB “Kaukas”) . Todėl jos yra priskiriamos prie netiesioginių konkurentų,t.y. konkuruojama yra tik tam tikroje paslaugų sferoje.
Jei kokia nors įmonė nusprendžia skirti reklamai lėšų ir nuolatos tai daro, ji dažniausiai renkasi tokią įmonę, kurioje teikiamos visos reklamos paslaugos. Taip yra daug patogiau, sutaupoma nemažai laiko. Užsakovams ekonomiškai naudingiau, kad reklamos paslaugas nuo kūrybinės idėjos iki reklaminės kampanijos suplanavimo ir įgyvendinimo atliktų viena agentūra. Reklamos agentūra, pastoviai dirbdama su ta pačia įmone, žino jos poreikius, galimybes ir gali pasiūlyti efektyviausius reklamos būdus, sukurti atitinkamus projektus.
Kadangi UAB “Jarnas” strateginis tikslas – plėsti firmos veiklą ir atidaryti savo filialą Vilniuje, reikia kiek galima išanalizuoti konkurencinę aplinką šioje geografinėje rinkoje.
Vilniuje, palyginus su kitais Lietuvos didžiaisiais miestais, koncentruojasi didelė dalis reklamos paslaugas teikiančių įmonių. Čia įsikūrusios stambiausios agentūros:
kūrybinės reklamos agentūros – “Brand Sellers DDB”, ”Leo Brunet”, “Astos dizainas”, “Lukrecija”, “Metafora”, “Videvita”, “Barikada”, “Adell Satchi & Satchi”;
žiniasklaidos planavimo agentūros: “Via media”, “Media namai”, “Media bridge”, “CMS”. Dalis iš jų turi užsienio kapitalo bei yra pasaulyje garsių agentūrų padaliniai (“Brand Sellers DDB”, ”Leo Brunet”). Gana daug ir vidutinių bei smulkių įmonių, tačiau kiekviena iš jų reklamos paslaugų rinkoje turi savo nišas ir veikia jose. Vienas didelis privalumas įmonių, esančių Vilniuje, yra tai, kad jos turi užsakovų iš visos Lietuvos, pvz. ne visos Šiauliuose esančios įmonės dėl reklamos kreipiasi į vietines agentūras. Iš kitos pusės, Vilniuje konkurencija labai stipri. Bet, čia savo verslą vykdo užsienio firmos, kuriasi nauji investuotojai, užsakovų požiūris į reklamą ir jos poveikį verslui labiau išsivystęs.
Reklamos paslaugų įvairovė daug platesnė. Per paskutiniuosius 3 metus atsirado naujų reklamos paslaugų: reklama internete, ištobulėjo išorinė reklama. Interneto reklama yra pigesnė nei publikuojama kitose žiniasklaidos priemonėse. “SIC Gallup media” duomenimis, 46 % aukščiausias pajamas gaunančių žmonių naudojasi internetu. Pajamos iš interneto reklamos, palyginti su visa reklamos rinka, kuri pernai siekė 187 mln. lt , yra simbolinės ( 280 000 lt), tačiau interneto vartotojų vis daugėja 16 pav.
16 pav. Interneto vartotojų skaičius

Įmonės vidinės aplinkos įvertinimas

Atlikta įmonės situacijos analizė, ištirtos bei įvertintos išorinės aplinkos padeda nustatyti įmonės potemcialias galimybesir tykojančius pavojus, privalumus ir trūkumus.
Įmonės galimybių ir pavojų bei privalumų ir trūkumų ( SWOT) analizė pateikiama 3 lentelėje:

3 lentelė
UAB “Jarnas” SWOT analizė

Galimybės Pavojai
Reklamos paslaugų rinkos augimas suteikia galimybę plėsti savo veiklą naujoje geografinėje rinkoje Ekonominiai pokyčiai rinkoje, sumažėjusi vartotojų perkamoji galia, o tuo pačiu ir reklamos paslaugų paklausa.

Naujos rūšies reklamos paslaugų atsiradimas leis įmonei plėsti ir savo siūlomų paslaugų kiekį.

Sparčiai plintant naujoms technologijoms įmonė gali nespėti laiku susiorientuoti kokias paslaugas teikti yra perspektyviausia
Užsakovai gali naudotis specializuotų įmonių teikiamomis paslaugomis

Privalumai Trūkumai
Įmonė turi 6 – šių metų darbo patirtį. Todėl reklamos verslas yra gerai žinomas.Tai leis išvengti klaidingų sprendimų ir palengvins įėjimą į naują geografinę rinką
Didelė konkurencija rinkoje
Įmonė gali labai greitai ir lanksčiai reaguoti į rinkos poreikius ir pagal tai planuoti ir vykdyti reklamos pardavimus.

Kadangi įmonė dirba kaip tarpininkė, o ne gamintoja, jai nereikia spręsti įvairių techninių problemų susijusių su gamybos įranga (spausdinimo mašinos, ploteris ir t.t)

.Turint spausdinimo mašiną ir kitokią technologinę įrangą ,būtų galima sumažinti
reklamos paslaugų kainas.
Kai kurios technologijos, reikalingos kūrybinei reklamos agentūrai , t.y. kompiuteriai ir spausdintuvai turi būti aukščiausios kokybės ir naujausio technologiniolygio.Kompiuterijos technologija sparčiai vystosi, ji brangi
Įmonė teikia kokybiškas reklamos paslaugas. Kokybiškų paslaugų paklausos sumažėjimas arba jos nebuvimas
Įmonė dirba ir kaip kūrybinė reklamos agentūra, t.y. siūlo savo idėjas ir rengia įvairius projektus.

. Dabartinėje geografinėje rinkoje, t.y. Šiauliuose nėra paklausos tokioms paslaugoms.

Iš atliktos analizės galima matyti, kad įmonė turi nemažai privalumų ir potencialių galimybių. Reikia siekti kuo tinkamiau išnaudoti palankią situaciją. Įvardintos pavojingos įmonės veiklai aplinkybės ir veiksniai, tokie kaip ekonominiai pokyčiai rinkoje, paklausos sumažėjimas yra makroekonominio pobūdžio, todėl įmonės įtaka jų eliminavimui yra minimali. Įmonės vadovai turi sutelkti jėgas ir išaiškintus trūkumus paversti įmonės veiklos galimybėmis.

3.2.4. Tinkamos strategijos pasirinkimas, prognozavimas

Išanalizavus įmonės situaciją, jos veiklą įtakojančias išorines ir vidines aplinkas, nustačius strateginius tikslus galima nustatyti kokia veiklos strategija tinkamiausia įmonės tolimesnės veiklos formavimui. Tai, mano nuomone, būtų rinkos plėtros strategija, kuri yra priskiriama intensyvaus augimo strategijai,o ši ,savo ruožtu – koorporacinei įmonės strategijai.
Rinkos plėtros strategija. Ši strategija realizuojama dviem būdais: plečiantis į naujas rinkas arba plečiantis į naujus segmentus esamose rinkose. Tokią strategiją perspektyvu taikyti, kai įmonė sėkmingai plečia ir tobulina savo veiklą, turi pakankamą organizacinį, kvalifikacinį potencialą bei pakankamus resursus, kad galėtų plėtoti savo veiklą. Kadangi UAB “Jarnas” strateginis tikslas – atidaryti filialą Vilniuje, pagal anksčiau išanalizuotą informaciją apie rinką, konkurentus, įmonės galimybes, pranašumus ir trūkumus galime daryti išvadas, kad pasirinkta strategija yra teisinga.
Alternatyva šiai strategijai būtų – rinkos plėtra siūlant savo paslaugas ne tik Šiauliuose, bet ir visoje Lietuvoje iš esamo biuro Šiauliuose ( telefonu, pasiūlymų siuntimas faksu, elektroniniu paštu). Šios strateginės alternatyvos privalumai ir trūkumai būtų tokie :
Privalumai:
– nereikia papildomų investicijų
– lengviau kontroliuoti ir valdyti įmonėje vykstančius procesus
Trūkumai:
– nepatogu susisiekti toliau nuo Šiaulių esantiems potencialiems klientams
– Vilniaus mieste esantys potencialūs klientai nesinaudos Šiaulių reklamos agentūros paslaugomis (nepatogu, neprestižas, nežinoma įmonė)
– tam, kad pasiekti teigiamų rezultatų reiktų skirti labai daug lėšų savireklamai

Kad įsitinkintumėm sprendimo teisingumu pasinaudosiu ekonominiu – matematiniu tikimybių teorijos metodu – strateginių sprendimų medžio sudarymu 17 pav [44], palygindama koks bus laukiamas pelnas:
1. Priėmus sprendimą plėsti įmonės veiklą ir didinti reklamos paslaugų pardavimus atidarant filialą Vilniuje, kai tikimybė, kad pardavimų apimtys padidės 40 % ( per 1- rius metus) yra 0,8; o tikimybė, kad sumažės 10 % yra 0,2.

2. Priėmus sprendimą plėsti įmonės veiklą ir didinti reklamos paslaugų pardavimus, siūlant reklamos paslaugas visoje Lietuvoje įmonei veikiant Šiaulių mieste, kai tikimybė, kad pardavimų apimtys padidės 20 % yra 0,4 o tikimybė, kad sumažės 10 % yra 0,6 ( atsirado daug naujų konkurentų, o potenciali rinka nedidelė);
2000 m. pardavimai buvo 310 099 lt
Sprendimų medyje pavaizduota: sprendimo priėmimo alternatyvos, tikimybės šakose A, B, C, D, numatomi pardavimai, išlaidos , apskaičiuojamos pajamos ir galimas pelnas.
Atliekami tokie veiksmai:
1. Kai yra numatomas pardavimų padidėjimas 40 %, pardavimų dydis bus 434 000 lt. Išlaidos sudarys 120 000 lt. per metus. Čia skaičiuojamos einamosios išlaidos – biurų išlaikymas Šiauliuose ir Vilniuje (nuoma, darbo užmokestis ir t.t.). Tokiu atveju pajamos būtų 314 000 lt, o laukiamas pelnas 251200 lt (314 000 X iš tikimybės 0,8)
2. Kai yra numatomas pardavimų sumažėjimas 10 %, pardavimų dydis bus 279 000 lt. Išlaidos sudarys 120 000 lt, tokiu atveju pajamos būtų 159 000 lt, o laukiamas pelnas 31 800 lt (159 000 X iš tikimybės 0,2)
3. Kai yra numatomas pardavimų sumažėjimas 20 %, pardavimų dydis bus 372 000 lt. Išlaidos sudarys 48 000 lt, tokiu atveju pajamos būtų 324 000 lt, o laukiamas pelnas 129 600 lt (129 600 X iš tikimybės 0,4)
5. Kai yra numatomas pardavimų sumažėjimas 10 %, pardavimų dydis bus 272 000 lt. Išlaidos sudarys 48 000 lt, tokiu atveju pajamos būtų 231 000 lt, o laukiamas pelnas 138 600 lt (138 600 X iš tikimybės 0,6)

Renkamės šaką, kur yra didžiausias laukiamas pelnas, t.y. šaka A. Taigi, Sprendimas – reklamos paslaugų pardavimas, kai atidaromas filialas Vilniuje- yra pasirinktas teisingai.

17 pav. Strateginių sprendimų medis

Išanalizavus reklamos rinkos tendencijas, įmonę veikiančias aplinkas galima atlikti reklamos paslaugų pasiskirstymo pagal pajamas prognozę reklamos agentūroje “Jarnas”. Reklamos paslaugų pasiskirstymas pagal pajamas UAB “Jarnas” 2000 m. buvo pateiktas 11 pav. 51 psl. Kaip matome, didžiausią dalį užima spausdinimo paslaugos, o mažiausią – reklama radijuje ir televizijoje bei kūrybinės idėjos. Reklamos televizijoje ir radijuje mažą procentą nulemia tai, kad UAB “Jarnas” pagrindiniai klientai – vidutinės įmonės, negalinčios skirti pinigų reklamai televizijoje, kuri brangiai kainuoja, arba stambios įmonės, kurių veikla gana specifinė ir gaminamas produktas, kurį netikslinga reklamuoti per tokias žiniasklaidos priemones (pvz. plastikinių butelių kamšteliai, formos). Kūrybinės idėjos sudaro mažą dalį įmonės paslaugų, nes , kaip jau anksčiau minėjau, Šiaulių rinkoje nėra paklausos ir atitinkamo įvertinimo tokiai reklamos paslaugai.
Tačiau įmonei atidarius savo filialą Vilniuje reklamos paslaugų pasiskirstymas turėtų pasikeisti dėl platesnių rinkos galimybių bei kitokio požiūrio į reklamą. Be to, UAB “Jarnas” numato labiau sukoncentruoti savo veiklą į kūrybinių projektų organizavimą, idėjų kūrimą ir įgyvendinimą. Reklamos paslaugų pasiskirstymo pognozės 2001 m. ir 2002 m. pateiktos 18 pav.

Kaip matome prognozuojamas spausdinimo paslaugų mažėjimas (2000 m. jos sudarė 40 %, o pagal 2001 m. ir 2001 m. prognozes jos sudarys atitinkamai 30 % ir 20 %). Taip pat prognozuojamas lauko reklamos paslaugų mažėjimas 2002 m. – 15 % (2000 m. jos sudarė 20, 2001 m.-20 %). Šių reklamos paslaugų mažėjimą nulems reklamos radijuje ir televizijoje bei kūrybinių idėjų padidėjimas. Numatoma, kad reklama radijuje ir televizijoje užims 2001 m. 10 % , 0 2002 m. 15 % (2000 m. buvo 5 % ). Prognozuojamas ypač ryškus kūrybinių idėjų užimamo procento padidėjimas 2001 m. –20 %, 2002 m.- 30 %, (2000 m. buvo 5 %). Kadangi šios reklamos paslaugos yra brangios ir uždirbamas didžiausias pelnas, tai jų paklausos padidėjimas turėtų žymiai pagerinti įmonės finansinius rezultatus .

Remiantis šiomis prognozėmis bei žinant kokie yra kainų lygiai planuojamoje įsitvirtinti rinkoje , galima prognozuoti būsimą įmonės pelną .

Kaip matome, prognozuojama, kad įmonės pelnas 2001 m. padidės nuo 35 000
lt.(2000m.) iki 55 000 lt. (2001m.), o 2002 m. prognozuojamas pelnas siekia 100 000 lt. per metus.

3.2.5. Strategijos realizavimas

Tam, kad lengviau būtų realizuoti užsibrėžtus tikslus reikia išanalizuoti būsimas išlaidas, investicijų, techninės įrangos poreikį, be to reikia nustatyti kokie marketingo veiksmai būtų tikslingiausi.
Būsimos išlaidos, reikalingos įmonės filialo atidarymui, pateiktos 4 lentelėje.

Būsimos einamosios išlaidos 4 lentelė
Pavadinimas Per 1 – mėn. Per 1- rius metus
Patalpų nuoma 1000 lt 12 000
Darbuotojų atlyginimai 2700 lt 32 400
Ryšio paslaugos 1000 lt 12 000
Išlaidos benzinui 600 lt 7 200

Iš viso: 5300 lt Iš viso: 63 600 lt

Patalpų nuomos kaina skaičiuojama imant vidutinę patalpų nuomos kainą Vilniuje, t.y. 20 lt už m² Be to į patalpų nuomos išlaidas įskaičiuojamas elektros energijos tiekimas, šildymas ir pan. Įmonė patalpų žada ieškoti geroje strateginėje vietoje, centre ar arčiau jo. Patalpų dydis galėtų būti apie 30 m²
Į einamąsias išlaidas priskaičiuoti 3 – jų darbuotojų :
– dizainerei – 1000 lt
– vadybininkui – 1000 lt
– administratorė – 700 lt
Ryšio paslaugas sudaro telefoniniai pokalbiai ir interneto naudojimas.
Veiklai organizuoti bus reikalinga nauja technologinė įranga: 2 kompiuteriai, spausdintuvas. Tai kainuos apie 10 000 lt. Įrangą bendrovė žada įsigyti lizingo būdu.
Naudojant šią strategiją bus stengiamasi padidinti turimų paslaugų savo rinkos dalį per aktyvesnius marketingo veiksmus. Tinkamiausias bei parankiausias marketingo veiksmas būtų – reklamos intensyvinimas. Kadangi ši firma pati teikia reklamos paslaugas, turi daug informacijos, patirties apie reklamos gamybą, jos panaudojimo efektyvumą, tai pasirenkant reklamavimosi būdą, reklamos strategiją jai nebus sudėtinga apsispręsti.
Tikslingiausia būtų tiesioginė reklama, kadangi įmonės potencialūs klientai – firmos, vykdančios įvairią veiklą. Tai būtų reklama specializuotuose leidiniuose verslininkams, reklaminių laiškų su pavyzdžiais siuntimas, tiesioginiai kontaktai telefonu, seminarų – pristatymų organizavimas supažindinant potecialius klientus su technologinėmis naujovėmis ir teikiamomis paslaugomis. Taip pat bus svarbu dalyvauti specializuotose parodose siūlant savo teikiamas paslaugas ir gaminius.

IŠVADOS IR PASIŪLYMAI

Apibendrinant magistrantūros baigiamojo darbo medžiagą, galima daryti šias išvadas:

1) Daugelis strateginio valdymo teoretikų šį mokslą apibūdina savitai. Tačiau visi akcentuoja, kad strateginis valdymas – tai procesas, kuriuo siekiama sudaryti prielaidas sėkmingam įmonės egzistavimui. Aiškiausiai strateginio valdymo esmę nusako teoretiko G.Cole pateiktas apibrėžimas: “Strateginis valdymas – tai fundamentalių pasikeitimų valdymas, daugiau orientuotas ne į įmonės viduje vykstančius procesus, bet ir kitimus, lemiančius patį įmonės egzistavimą”.

2) Strateginio valdymo svarbiausi privalumai:

– leidžia aptikti problemas prieš joms pasireiškiant;

– padeda efektyviai pakeisti veiklos sritį;

– minimizuoja neigiamą išorinių ir vidinių procesų įtaką;

– sukuria vidinės komunikacijos sistemą;

– leidžia įmonei įgyti konkurencinį pranašumą.

3) Mokslo apie strateginį organizacijų valdymą pradžia yra laikomas šio amžiaus 7 -as dešimtmetis. Iki to laiko buvusi organizavimo teorija akcentavo organizacijų universalumą ir jų administravimą. Kodėl šio mokslo vystymosi pradžia siekia 7 -ą dešimtmetį aiškina ir veiklos sąlygų kitimas.

4) Nuo to, iš kokių metodologinių pozicijų bus vertinama organizacija, kuria (kuriomis) teorija (teorijomis) bus vadovaujamasi, labai priklauso požiūris į strateginį valdymą, jų koncepcijų tinkamumą. Jos turi būti grindžiamos adekvačiomis organizacijų teorijomis, nes jei tarp jų bus konceptualinis skirtumas, strategija bus neefektyvi.

5) Kuriant konkrečią strategiją, daugiau priklauso nuo vadovo mąstymo būdo ir organizacijos pobūdžio, kuri koncepcija bus paimta pagrindu. Netgi vadovaujantis ta pačia strateginio valdymo koncepcija, skirtingo tipo organizacijoje strategijos formavimo procesas bus skirtingas.

6) Prieš pasirenkant strategiją, labai svarbu suvokti atskiro hierarchinio lygio strategijų skirtumą, nes visos jos pasižymi savitais ypatumais, ir tinka tik konkrečiai situacijai.

7) Išskiriami tokie pagrindiniai strateginio valdymo proceso etapai:

– strategijos formavimas;

– strategijos realizavimas;

– strategijos kontrolė.

9) Strateginio valdymo procesas yra sudėtingas. Kiekvienas jo etapas yra svarbus tiek įmonės vadovams, tiek ir jos darbuotojams. Tik visiškas jų bendradarbiavimas gali užtikrinti sėkmingą šio proceso įgyvendinimą bei įmonės konkurencinę padėtį rinkoje.

10) Išsivysčiusiose šalyse šio metu vyksta radikalūs įmonių esmės ir jų valdymo kokybės pokyčiai. Lemiama sėkmės sąlyga tampa specialios žinios bei sugebėjimas šias žinias taikyti. Žinant veiklos sąlygų įvairiuose jų kitimo etapuose ypatumus, užsienio įmonių veiksmus ir strategijas, lengviau sukurti efektyvią savo įmonės veiklos strategiją.

11) Sėkmingai veikiančios JAV įmonės, veikdamos sudėtingomis sąlygomis, naudodamos tinkamą kontrolės sistemą, žinodamos savo galimybes ir konkurentus, ir didžiausią dėmesį skirdamos perspektyvai, gali veikti sėkmingai, užsitikrindamos padėtį konkurencinėje kovoje. Kaip rodo JAV ir Japonijos sėkmingai veikiančių įmonių patirtis, jų veikloje patikimiausia priemonė yra prisiderinimas prie konjunktūrinių makro ar mikroekonominių svyravimų ir leidžianti ne tik išlikti, bet ir sugebėti didinti verslo mastus bei jo teigiamus rezultatus, yra strateginis valdymas. Todėl aš siūlau:
– Lietuvos įmonių, organizacijų vadovams geriau susipažinti su strateginio valdymo teikiamomis galimybėmis;
– gerai išstudijuoti jo diegimą Vakarų šalių praktikoje;
– praktiškai įgyvendinti strateginį valdymą, ne tik sėkmingai veikiančiose Lietuvos įmonėse, organizacijose, bet ir esančiose ties bankroto riba bei valstybinėse institucijose.

Įvertinant suformuluotą konkrečią rinkos plėtros strategiją įmonėje “Jarnas” galima teigti, kad:
– įmonės padėtis, išorinės bei vidinė aplinkos, bendra situacija reklamos rinkoje yra gana palanki strategijos įgyvendinimui;
– šios strategijos įgyvendinimui yra teisingai pasirinkta geografinė vieta (Vilnius):
1. Čia žymiai didesnė ir įvairesnė reklamos paslaugų paklausa;
2. Reklamos kainos didesnės du, tris kartus nei Šiauliuose bei kituose mažesniuose miestuose;
3. Susiformavęs teigiamas požiūris apie reklamos efektyvumą verslui;
– įgyvendinus rinkos plėtros strategiją, įmonėje pasikeistų reklamos paslaugų pasiskirstymas pagal pajamas. Prognozuojama, kad išaugtų tokių reklamos paslaugų paklausa kaip kūrybinės idėjos, kūrybiniai projektai nuo 5 % (2000 m.) iki 30 % (2002 m.). Kadangi šios paslaugos brangiai kainuoja, tai įtakotų įmonės pelno bei apyvartos padidėjimą.

Rinkos plėtros strategijai įgyvendinti įmonei “Jarnas” siūlau:
– plėsti teikiamų reklamos paslaugų pasiūlą. Viena iš tokių paslaugų galėtų būti populiarėjanti reklama internete;
– teikti tik kokybiškas reklamos paslaugas;
– labiau orientuoti įmonės veiklą į kūrybinių paslaugų teikimą ( idėjos, projektai). Tam tikslui pasiekti nereikia didelių investicijų į technologinę įrangą. Reikalingi kūrybingi, profesionalūs darbuotojai;
– sekti technines reklamos gamybos, medžiagų naujoves ir jas pagal galimybes įgyvendinti bei panaudoti savo veikloje;
– daugiau dėmesio skirti savireklamai;
– sutvarkyti įmonės valdymą taip, kad kiekvienam darbuotojui būtų nustatytos aiškios pareigybės bei atsakomybė;
– įvairiais būdais skatinti darbuotojus. Tai duos teigiamų rezultatų įmonės veiklai;

LITERATŪRA

1. Abell D.F. Defining the business. N.J.: Prentice – Hall, 1980.
2. Andrews, K.R. The concept of corporate strategy. Homewood: Irwin, 1971.
3. Ansoff H.I. Corporate strategy : An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expancion. N.Y.: McGrow – Hill, 1965.
4. Bernard Ch. The Functions of the Executive. Cambrige, Mass.: Harward University Press, 1983.
5. Butkus F.S. Organizacijos ir vadyba. V.: Alma littera, 1996.
6. Chandler, A.D. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial enterprise. Cambridge, Mass: MIT press, 1962.
7. Cole G. Strategic Management: theory and practice. London: DP publ., 1994.
8. Čelišovas I. Per pasaulį keliauja . japonų patyrimas [apie japonų valdymo metodų plitimą pasaulyje]. /Aljansas.-Nr.4, 12, 1992.
9. David F. Strategic Management. Columbus etc.: Merrill publ.- comp. Etc., 1989.
10. Fayol H. General principles of management. Organizacion theory: selected readings. Ed.D.S.Pugh.Penguin Books, 1983.
11. Galbrait J.R. Designing the innovating organization. Organizational dynamics, 1982.
12. Herzberg F. One More Time: How Do You Motivate Employees. Harvard Business Review, January – February, 1968.
13. Hickson D.J. and others. A strategics contingencijas theory of intraorganizational power., 1971.
14. Hunger J.D. Strategic Management. Wheelen.- 4th. Ed., 1994.
15. Jucevičienė P. Organizacijos elgsena. K.: Technologija, 1994.
16. Jucevičius R. Strateginis organizacijų vystymas. K.: VDU, 1997.
17. Lawrenc P.R. & Lorsch J.W. Organization and environment. Homewood, IL Irwin, 1967.
18. Locke E.A. & Schweiger D.M. Participation in decision – making: One more look. Research in organizational behavior. Vol. 1. Greenwich, CT: JAI Press, 1979.
19. Lorsh J.W. & Lawrenc P.R. Studies in Organization Design. IL Irwin, 1970.
20. Marčinskas A., Smilga E. Firmos strategija: formavimas ir realizavimas. V.: VU, 1996.
21. McGregor D. The human side of enterprise. McGraw – Hill, 1960.
22. Mintzberg H. The structuring of organizations. Englewood Cliffs, N.I.: Prentice – Hall, 1979.
23. Mintzberg H. Crafting Strategy. Harvard Business review, 1987.
24. Navickas A. Rinka: strateginis požiūris./Kelias į rinką.-Nr.1-6, 1992.
25. Palubinskas G. Strateginis planavimo procesas. K.: Technologija, 1997.
26. Paškevičius R. Strateginis valdymas: samprata ir metodai. /Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai, 1996.
27. Pitersas T., Votermanas R. Menedžerio knyga: geriausių JAV kompanijų patirtis. V.: Mintis, 1991.
28. Porter, M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. N.Y., Free Press, 1980.
29. Robbins S. Management. – 4th. Ed., 1992.
30. Rudokas J. Ekonomikos ar vadybos krizė? /Vadovo pasaulis, –Nr.7, 10, 1997.
31. Sakalas A. Strateginio personalo valdymo problematika Lietuvoje. /Socialiniai mokslai: vadyba. –Nr.1, 1995.
32. “Sic Gallup Media” tyrimai, 2000 m. /2001 m.
33. Seilius A. Organizacijų tobulinimo vadyba. Klaipėda.: Klaipėdos universiteto leidykla, 1998.
34. Silickas J. Statybos vadybos pagrindai; 1994.
35. Smilga E. Strateginio valdymo galimybės: ar visiškai suvoktos ir panaudojamos? /Lietuvos ūkis. –Nr.9, 10, 11, 1997.
36. Weber M. Theory of social and economic organization. New York, 1965.
37. Zakarevičius P. Vadyba: genezė, dabartis, tendencijos. K.: VDU leidykla, 1998.
38. Ансофф И.Cтратегическое управление. M.: Экономика, 1989.
39. Гончаров В.В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших промышленых фирм США, Японии и стран Зап.Европы. М.: МП “Сувенир”, 1993.
40. История менеджмента: Учеб.пособие /Авт.коллектив: А.Г.Поршнев, А.А.Беляев и др., Гос.Акад.Управления им.С.Орджоникидзе. М.: ИНФРА, 1997.
41. Тeйлор Ф. Принципы научного управления. Mocквa, 1991.
42. Тичи Н., Деванна А.М. Лидеры peopганизации: из опыта американскиx компаний: coкp.пep. c aнгл.M.: Экономика, 1990.
43. Юдaнoв А.Ю. Скoлко путей ведет к успеxу: paзнообpaзия конкурент. Cтратегий фиpм США. / США. Экономика, пoлитика, идеология. – Ho.11, 1991.
44. B.B. Шестовский Стратегическое планирование на предприятии. Mocквa, 2000 .
45. Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова Стратегическое планирование на предприятии.Mocква , 2001 .

Leave a Comment