Strateginis valdymas

Išskiriamos keturios pagrindinės strateginio valdymo funkcijos: planavimas, organizavimas, vadovavimas ir kontrolė

Turinys

Įvadas

Strateginisvaldymas – tai valdymas, vadovavimas socialinėms grupėms, žmonėms, įvairaus tipo organizacijoms, įmonėms, įstaigoms, mokykloms ir t.t. Strateginio valdymo mokslo praktika yra labai sena. Rašytiniai dokumentai egzistuoja apie kelis tūkstančius metų, o mokyklos – susiformavo šio amžiaus pradžioje. Vieningo Strateginio valdymo apibrėžimo nėra. Įvairūs autoriai strateginį valdymą apibūdina skirtingai. Labiausiai paplitęs ir pripažintas apibūdinimas, jog strateginis valdymas – tai nuolatinis, dinaminis ir nuoseklus procesas, kuriuo remdamasi organizacija laiku prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių ir efektyviai išnaudoja savo turimą potencialą. Strateginio valdymo tikslas – rasti tinkamiausia būdą, padedanti organizacijai pasiekti geriausių rezultatų didinant bendrą organizacijos vertę, organizuoti darbą taip, kad numatytus įgyvendinus ir iškilusius uždavinius išspręstume taikiai, per trumpą laiką ir su mažiausiomis sąnaudomis.

Pagrindinės strateginio valdymo kategorijos yra jos funkcijos, metodai ir gamybos arba paslaugų valdymo operacijų sistema, sistemos sudarymas ir funkcionavimas. Svarbi veiklos kryptis funkcionuojant rinkos sąlygomis yra visuotinės kokybės problema. Visuotinės kokybės kategorija reiškia, kad visose srityse darbas atliekamas laiku ir kokybiškai. Pagrindiniai strateginio valdymo metodai yra palyginimas, analizė, sintezė, matematiniai metodai ir kt.

Strateginio valdymo pagrindų uždavinys duoti bendrą supratimą apie formalias ir neformalias, komercines ir nekomercines, mažas ir dideles organizacijas, kolektyvus ir komandas ir efektyvų jų valdymą.

Šiame kursiniame darbe apibūdinsime pagrindines strateginio valdymo funkcijas, pateiksime kelis apibrėžimus, kuriuos pateikia skirtingi autoriai, būdingas savybes. Taip pat strategijos ir strateginio valdymo sampratą.

Šio kursinio darbo esmė – organizavimo ir kontrolės funkcijos. Kiek įmanoma išsamiau pabandysime pateikti joms būdingas savybes, charakteristikas, priežastis, kodėl jos yra tokios svarbios strateginiame valdyme, jų svarbą organizacijos valdyme, bei jos veikloje. Taip pat darbe bus pateikiami matematiniai modeliai, padėsiantys išsamiau suvokti šių funkcijų svarbą.

Kad būtų galima lengviau suvokti vienus ar kitus apibrėžimus, kursinio darbo paskutiniuose puslapiuose, priede, yra paveiksliukai, lentelės.

1. Pagrindinės strateginio valdymo funkcijos

Daugelis mokslų stengiasi apibrėžti savo tyrinėjamąjį objektą, to paties siekia ir strateginis valdymas. Randame daug ir įvairių strateginio valdymo apibrėžimų. Vieni atspindi tradicinį požiūrį, kiti – ieško naujų apibrėžimo būdų. Visoms organizacijoms bendra tai, kad kiekviena turi vadovą. Vienas pirmųjų valdymo teorijos pradininku A. Fayol`is teigė, kad pirmiausia vadovas privalo būti geras administratorius, t.y. jis turi sugebėti atlikti šias valdymo funkcijas: planavimą, organizavimą, vadovavimą ir kontrolę. Visos šios funkcijos glaudžiai susiję ir veikia viena kitą (pavyzdys pateikiamas priede – 1 pav.).

Strateginio valdymo darbo esmę sudaro:

plano tam tikram darbui atlikti sudarymas;

žmonių ir išteklių šiam darbui organizavimas;

vadovavimas darbą atliekantiems žmonėms;

darbo eigos lyginimas su laukiamu rezultatu ir reikalingų pataisų įgyvendinimas.

Organizacijos vadovai užsibrėžtų tikslų siekia apgalvoję iš anksto savo tikslus ir numato būsimų veiklų planą. Turėdami planą ir juo vadovaudamiesi suburia darbo grupes, paskirsto užduotis, įgaliojimus ir išteklius tarp organizacijos narių bei nustato ryšius tarp jų. Paskirstę užduotis, įgaliojimus ir išteklius, vadovai toliau vadovauja pačiam darbo procesui: inicijuoja ir koordinuoja darbuotojų veiklą, juos skatina, motyvuoja, nukreipia tinkama linkme, tobulina darbo procesą ir darbuotojų kvalifikaciją tam, kad kuo sėkmingiau būtų atliekamos užduotys. Galiausiai vadovai turi žinoti, ar darbuotojų veiksmai iš tikro padeda įgyvendinti užsibrėžtus tikslus. Tam reikalinga kontrolės sistema. Vadovai turi imtis koreguojamų veiksmų ir informuoti apie tai organizacijos narius. Kadangi kontrolė neretai asocijuojama su autoritariniu valdymu, pastaruoju metu šis terminas vis dažniau pakeičiamas vis kitais, tokias kaip „priežiūra“, „stebėsena“ ar „kokybės laidavimas“. Iš jų priimtiniausias ir tiksliausiai šios strateginio valdymo funkcijos esmę atspindintis mums atrodytų „kokybės laidavimo“ terminas.

1.1. Planavimas

Planavimas yra pirmoji iš keturių pagrindinių strateginio valdymo funkcijų. Su planavimu kaskart susiduriame savo kasdieninėje veikloje. Planuojame darbus, pinigus, atostogas ir panašius dalykus. Todėl planavimas mums yra gerai pažystamas procesas. Kasdieninėje veikloje mūsų planavimas yra paviršutiniškas, visas mintis laikome galvoje, retai kada perkeliame ant popieriaus. Vadovui planavimas yra konkrečiai apibrėžta funkcija su aiškiomis taisyklėmis ir principais. Planavimas – nenutrūkstamas veiksmas, kurio metu yra atsižvelgiama į vidinius ir išorinius pokyčius. Planavimo metu nustatomi tikslai ir priemonės jiems pasiekti. Neturint plano yra labai sunku pasiekti tikslų, sumažėja galimybės, sunku įvertinti organizacijos veiksmingumą.

1.2. Organizavimas

Organizavimas – tai pagrindinė strateginio valdymo funkcija. Organizavimo esmė – atrinkti žmones, suformuoti iš jų grupes, komandas, kurios drauge siektų iškeltų tikslų ir uždavinių (pavyzdys pateikiamas priede – 2 pav.).

Išsamiau apie organizavimą panagrinėsiu trečiame skyriuje, apibūdinsiu organizacijos kultūrą ir struktūrą.

1.3. Vadovavimas

Vadovavimas- trečia iš pagrindinių strateginio valdymo funkcijų. Išsamiau panagrinėsime du veiksnius, kurie apibūdina vadovavimą: vadovavimo teorijos, motyvavimas.

Vadovavimo tema domimasi jau seniausių laikų: ar geru vadovu tampama, ar gimstama; ar yra kokie idealaus vadovo bruožai? Į tokius ir panašius klausimus bando atsakyti vadovavimo teorijos. Išskiriamos keturios pagrindinės teorijos: bruožų teorijos, stilių teorijos, atitikimų (situacinės) teorijos, dinamiškų santykių teorijos.

Motyvavimas – žmogaus aktyvumą skatinantis ir veiklos kryptį lemiantis procesas. Motyvai susiję su individo poreikių patenkinimu. Amerikiečių psichologas A. Maslow sukūrė poreikių hierarchiją. Jis teigė, kad žmogaus poreikiai yra įgimti ir organizuoti hierarchiniu principu. Išskiriami pagrindiniai poreikiai: fiziologiniai, saugumo, meilės ir priklausomybės, savigarbos, saviaktualizacijos. Žemiausiame lygyje yra fiziologiniai poreikiai, aukščiausiame – saviaktualizacijos.

1.4. Kontrolė

Tai paskutinė iš keturių pagrindinių strateginio valdymo funkcijų. Kontrolė – procesas, kurio metu patikrinama, kiek atlikti rezultatai atitiko planuotą veiklą. (pavyzdys pateikiamas priede – 8 pav.). Ji padeda išsiaiškinti, ar buvo veiksmingas ir tikslus planavimas, organizavimas ir vadovavimas. Išskiriami keturi kontrolės proceso etapai:

kriterijų ir metodų veiklos kokybei įvertinti kūrimas;

veiklos kokybės vertinimas;

nustatymas, ar veiklos kokybė atitinka kriterijus;

koreguojamieji veiksmai.

Šio proceso metu įvertinama atliekamos veiklos kokybė. Kontrolė padeda sekti vidinius bei išorinius pokyčius bei jų įtaką organizacijai.

Matuoti ir vertinti kokybę naudojamos trys matavimo kategorijos:

atitiktis ekspertų nustatytiems kokybės standartams;

atitiktis bendru susitarimu nustatytiems kriterijams;

individualaus kliento poreikių patenkinimas.

2. Strateginis valdymas organizacijoje

2.1. Samprata

Senovės Graikijoje strategijos sąvoka apėmė ir planavimo ir sprendimų priėmimo arba veikimo elementus. Šios dvi sąvokos sudaro strateginio plano bazę. Po II pas. Karo iškilo idėja, jog strateginis planavimas bei veikimas pagal tuos planus sudaro atskirą valdymo procesą, kurį vadiname strateginiu planavimu. „Strategija“ – iš graikų kalbos (strategos) – reiškia asmenį, planuojantį savo priešo sutriuškinimą efektyviai naudojant savo turimus resursus.

Strategijos esmė – fundamentalių pasikeitimų valdymas, daugiau orientuotas ne į organizacijos viduje vykstančius procesus, bet į kitimus lemiančius patį organizacijos egzistavimą.

Strategija – tai planas, organizacijos pasirinktiems tikslams siekti. Tai visų svarbių organizacinių poelgių ir požiūrių, kurių reikia imtis, siekiant organizacijos tikslų ir vykdant jos misiją, planas. Tai nustatymas, kaip ketinama panaudoti organizacijos išteklius, siekiant išnaudoti galimybes ir sumažinti grėsmes organizacijai, kad būtų gauti norimi rezultatai. Taip yra pateikiama daugiau strategijos apibrėžimų, vieni iš jų:

Strategija – numatymas, kaip bus siekiama tikslo panaudojant išteklius, eliminuojant trūkumus, modernizuojant gamybą, tobulinant produktą.

Strategija – tai planas, kaip elgtis įvairiose situacijose ir tas planas nėra pasyvus, o yra veiklos įrankis (Mintzberg).

Strategija – apsisprendimas kur realizuoti savo prekes, rinkų pasirinkimas. Visi veiksmai, kuriuos numatoma atlikti, suplanuojami iš anksto ir numatomi būdai, kaip tai įvykdyti. Strategijos teorija kilo mokslininkams ir ją taikė tikimybių teorijoje. Žaidimo teorijosstrategija – tai užbaigtas planas, rodantis kokius pasirinkimus nuolat turės organizacija.

Strategija – tai sprendimai apie tai, kaip susieti organizaciją su juos aplinka.

Strategija – tai koncentruota elgsena tam tikroje aplinkoje (strategija orientuota į išorinę aplinką).

Strategija susideda iš 4 pagrindinių elementų:

srities (rinka, kurioje organizacija konkuruos);

išteklių paskirstymo (kaip planuos paskirstyti);

konkurenciniu pranašumu (lyginant su kitomis organizacijomis);

sinergetikos (sinergetika – mastas, iki kurio įvairūs verslai organizacijos viduje gali remtis vienas kitu).

Šiuolaikinės organizacijos ir įstaigos, kurios remiasi tiktai į pelną, pasmerktos greitam išnykimui, kad organizacija egzistuotų jai reikalingas strateginės raidos planas, skirtas tolimesniam įmonės plėtojimuisi įvairiomis kryptimis, tolimesniam gamybos produkto ir gamybos paslaugos kokybiškam vystymuisi.

2.2. Strateginis valdymas

Strateginis valdymas – tai nuolatinis, dinaminis ir nuoseklus procesas, kuriuo remdamasi organizacija laiku prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių ir efektyviai išnaudoja savo turimą potencialą. Strateginio valdymo rezultatas yra pati sukurta strategija, kuri leidžia įmonei veikti efektyviai.

Strateginį valdymą galima pavaizduoti tokia schema:

Tikslų formulavimas → strategijos kūrimas → strategijos įgyvendinimas.

Strateginį valdymą sudaro:

strateginis planavimas (išorinė aplinka, galimybes, pavojai, konkurencija);

resursų paieška (finansai, medžiagos, profesionalai, partneriai);

organizacinė struktūra (organizacijos kultūra, tikslų ir vertybių sistema, valdymo klimatas, organizacijos elgsena);

kontrolė (aplinkybės, veiklos rezultatai, sąlygos pasikeitimui, rinkos kitimas).

Strateginio valdymo bendrieji principai priklauso nuo to, kokia organizacija:

jos veiklos pobūdžio (produktus gaminančios ir paslaugas teikiančios organizacijos);

finansavimo šaltiniai (komercinės ir nekomercinės organizacijos);

nuosavybės (valstybės ir privačios organizacijos);

organizacijos dydžio (mažos ir didelės organizacijos);

diversifikuotos ir nediversifikuotos (veikia vienoje verslo srityje ar nutolusios nuo jos).

Strateginio valdymo tikslas – rasti tinkamiausia būdą, padedanti organizacijai pasiekti geriausių rezultatų didinant bendrą organizacijos vertę. Vertės kategorija išreiškia ne vien ekonominiai aspektai, ne viskas fokusuojama į pelną. Aišku, pelnas yra svarbiausias verslo įmonės tikslas žymia dalimi lemiantis įmonės egzistavimo prasmę, tačiau įmonė yra sudėtingas įvairių interesų ir tikslų junginys ir diegiant strategijas tuos visus interesus reikia įvertinti.

Strateginio valdymo tikslą galima suformuluoti trumpiau – užtikrinti organizacijos pelningumo potencialą ateičiai. Strateginiai tikslai – tai tikslai, kuriuos tikimasi pasiekti per 3-5 metus. Dažniausiai keliami du ar trys tokio tipo tikslai. Taip pat yra išskiriamos ir strateginio valdymo stadijos, bet jų suvokimas yra labai įvairus, pateiksiu kelias iš jų.

Vieni išskiria tris strateginio valdymo stadijas:

strateginė analizė

strategijos kūrimas

strategijos įgyvendinimas.

Kiti išskiria keturias strateginio valdymo stadijas:

tikslo nustatymas

strategijos formulavimas

strategijos įgyvendinimas.

strateginė kontrolė.

Pirma ir antra stadijos sudaro strateginį planavimą, trečia ir ketvirta – strategijos įgyvendinimą.

Strateginio valdymo teikiami privalumai:

leidžia aptikti problemą prieš jai pasireiškiant;

padeda efektyviai pakeisti veiklos sritį ir pozicijas;

įgalina tobulinti veiklos strategijas ir būdus;

padeda koordinuoti įvairių valdymo lygių ir posistemių veiklą;

formuoja kūrybinį į ateitį nukreiptą mąstymą.

Taip pat labai svarbus strateginis valdymas ir karyboje. Tad trumpai paminėsiu apie ją. Karinė strategija – svarbiausia sudėtinė karo meno dalis, nagrinėjanti karo kampanijų ir karo baigtį lemiančių operacijų paruošimo, planavimo ir vedimo klausimus. Ji priklauso nuo politikos, kuriai pajungta. Remiasi karinėmis, ekonominėmis ir moralinėmis šalies ir priešininko galimybėmis. Ji turi ypač didelės reikšmės resursų valdyme.

Pagrindinės strategijos sąvokos:

3. Organizavimo funkcija stratreginiame valdyme

3.1. Samprata

Organizavimas – procesas, kurio metu parengiami, surenkami, sutelkiami visi ištekliai numatytai planinei veiklai atlikti, reikalingos sistemos sukūrimas nustatytiems tikslams pasiekti.

Organizavimas yra nematoma kiekvienos firmos turto dalis. Šią turto dalį kuria specialistai – intelektualai.

Organizavimo funkcijos paskirtis – valdytojų parinkimas, funkcijų delegavimas, grupių formavimas. Svarbiausias organizavimo uždavinys – nustatyti jų pusiausvyrą.

Kiekvienas uždavinys išskaidomas į dalinius arba stambinamas pagal šiuos kriterijus:

funkcinę sritį (aprūpinimas, gamyba, marketingas, etc.);

objektus (gaminamus gaminius, sprendžiamas problemas);

problemos sprendimo fazę (sprendimo parengimą, priėmimą, vykdymą, kontrolę);

problemos naujoviškumas (rutininiai ir kūrybiniai darbai);

problemos priėmimo laiką, kokybę, vykdymo vietą.

Organizavimo procesą sudaro dvi pagrindinės dalys:

diferencijavimas – visi pagrindiniai uždaviniai skaidomi į dalinius ir kiekvieno vykdymui numatomi darbuotojai ir ištekliai;

koordinavimas – procesas, kurio metu derinamos visų proceso dalyvių pastangos numatytiems planams pasiekti.

Pagrindiniai organizacijos komponentai yra kultūra, struktūra, žmonės ir technologija (pavyzdys pateikiamas priede – 3 pav.). Trumpai apžvelgsiu kultūrą ir struktūrą, nes jos neatsiejamos kaip dvi monetos pusės.

3.1.1. Organizacijos kultūra

Tai būdingų tos ar kitos organizacijos nariams normų, vertybių bei įsitikimų visuma. Šiomis dienomis vis didesnis dėmesys skiriamas organizacijos kultūrai. Kultūrą sudaro rašytos ir nerašytos taisyklės, įvairūs ritualai, papročiai, simboliai, tradicijos ir kt. Kultūra organizacijoje atlieka įvairias funkcijas: suteikia organizacijai išskirtinumo, formuoja darbuotojų tapatumo jausmą, sustiprina organizacijos kaip socialinės sistemos stabilumą bei padeda ugdyti atsidavimą organizacijai ir jos misijai.

Kultūrą labai sunku, bet nėra neįmanoma, pakeisti, nes ji susikuria per ilgą laiką ir pastoviai vystosi, tobulėja.

Kad daugiau sužinotume apie organizacijos kultūrą, reikia plačiau panagrinėti jos charakteristikas:

filosofija – tai suformuota politika, nusakanti elgesį su savo darbuotojais, klientais ir kt.

vyraujančios vertybės – ką labiausiai organizacijoje vertina (pvz., sveiko gyvenimo reikalavimų paisymas).

normos – darbinės veiklos ir elgesio standartai.

taisyklės – teisės, pareigos, įstatai, nuobaudos, paskatinimai, padėkos ir kt.

organizacijos klimatas – įspūdis, kurį sudaro darbuotojų bendravimas, elgesys, aplinka.

išoriškai numatomas darbuotojų elgesys – kalbėjimas, elgesys, terminologija, mimika, gestai ir kt.

Skiriami trys pagrindiniai kultūros elementai:

sutartiniai dalykai – jaučiami, matomi ir girdimi dalykai susidūrus su nauja nepažystama kultūros grupe.

palaikomos vertybės – priežastys, kuriomis paaiškiname tai, ką darome.

esminės nuostatos – savaime suprantami įsitikinimai.

Išskiriami keli apibendrinti organizacijos kultūros tipai:

galios kultūra – svarbiausias jėgos šaltinis spinduliuoja savo galią visiems organizacijos nariams. Šaltinis – organizacijos įkūrėjas ir/arba savininkas. Jai pagrindus padėjo šeimyninis verslas (pavyzdys pateikiamas priede- 4 pav.).

vaidmenų kultūra (biurokratinė kultūra) – remiasi logika ir racionalumu. Galios šaltinis – formalios pareigos. Ši kultūra dažnai vaizduojama graikų šventyklos simboliu (pavyzdys pateikiamas priede – 5 pav.).

užduočių kultūra – užduočių ir projektų įgyvendinimas. Ją galima pavaizduoti kaip tinklą, kuriame skritinguose taškuose susiduria darbuotojai ir užsibrėžtos užduotys (pavyzdys pateikiamas priede – 6 pav.).

asmenybių kultūra – jai svarbiausias individas. Egzistuoja tam, kad tenkintų dirbančių žmonių interesus. Joje viskas daroma laisvai – galima bet kada palikti organizaciją ir pan. (pavyzdys pateikiamas priede – 7 pav.).

3.1.2. Organizacijų struktūra

Dažnai paprašius papasakoti apie savo organizaciją, daugelis vadovų atvaizduoja jos struktūrą, nes struktūra – organizacijos „griaučiai“. Štai dažniausiai pasitaikančios organizacijos struktūros:

paprastoji struktūra – ją sudaro savininkas ir keli pagalbininkai. Ji mažai formalizuota. Vadovas – vienas žmogus.

funkcinė struktūra – atskirus padalinius suskirstyti panašias funkcijas atliekantys darbuotojai. Padaliniui vadovauja vadovas, jis pavaldus aukštesniam, vadovui.

divizinė struktūra – ji sukuriama, kai yra sunku kontroliuoti funkcines struktūras. Jos vadovas pavaldus organizacijos centrinei valdžiai.

matricinė kultūra – kiekvienas darbuotojas atsiskaito funkciniam, divizijos ar grupės vadovui.

virtuali struktūra – tai mažas padalinys teikiantis kitoms organizacijoms užsakymus atlikti gamybos, paskirstymo, transportavimo, prekybos ar kt. funkcijas.

3.2. Organizatoriniai vadovo sugebėjimai organizacijoje

Organizavimas- tai toks darbo, valdžios ir išteklių paskirstymas tarp organizacijos narių ir jų suderinimo procesas, kuris leidžia jiems pasiekti organizacijos tikslus. Skirtingi tikslai reikalauja skirtingų struktūrų. Vadovai turi derinti organizacijos struktūrą prie jos tikslų ir išteklių. Šis procesas vadinamas organizaciniu projektavimu. Organizavimas apima dviejų ir daugiau žmonių įtraukimą dirbti kartu tam tikroje struktūroje siekiant konkretaus tikslo.

Organizacinei veiklai svarbiausia – žmonių santykiai ir laikas. Organizuojant susidaro žmonių santykių struktūra ir būtent per šiuos struktūrinius santykius bus siekiama ateities planų. Kitas santykių, kaip organizavimo dalies, aspektas-ieškoti naujų žmonių, kurie įsitrauktų į santykių struktūrą. Ši paieška vadinama organizacijos aprūpinimu žmonių ištekliais.

Parengus planą, vadovas turi rasti būdą, kaip paskirstyti darbus visiems organizacijos darbuotojams. Todėl galima sakyti, kad organizavimas – funkcija, kuria vadovai paskirsto darbus, atsakomybę, išteklius organizacijos nariams, kad jiems efektyviai siektų organizacijos tikslų. Organizuojant, vadovas turi sugebėti atsakyti į šiuos klausimus:

kokios konkrečios užduotys turi būti vykdomos?

kokios medžiagos bus naudojamos kiekvienai užduočiai?

kas vykdo šias užduotis?

Organizuojant svarbiausia yra paskirstyti darbus bei užduotis. Kad vadovas turėtų daugiau laiko svarbesniems klausimams spręsti, dalį darbų jis gali perduoti pagalbininkams. Įgaliojimų perdavimas susideda iš trijų etapų:

tam tikrų pareigų ir teisių perdavimas pavaldiniams;

atitinkamas valdžios perleidimas pavaldiniams;

pavaldinio įsipareigojimas atlikti pavestas užduotį.

Vadovas privalo žiūrėti, kad įgaliojimų perdavimas įvyktų sklandžiai ir be jokiu trukdžių.

Organizatoriniai vadovo sugebėjimai apima sugebėjimą formuluoti užduotis ir nurodymus pavaldiniams, sugebėjimą ne tik operatyviai priimti sprendimus, bet ir juos įgyvendinti, o taip pat sugebėjimą vykdyti efektyvią pavaldinių veiklos kontrolę. Beje, gabaus organizatoriaus reiklumas niekada nevirsta užsispyrimu ir kitų nuomonės nepaisymu. Vadovas – administratorius turi sugebėti organizuoti teisingą atsakomybės ir darbų paskirstymą tarp pavaldinių, turi sugebėti teikti pavaldiniams reikiamą informaciją apie darbo specifiką (čia kalba eina tik apie pavaldinius, esančius artimiausiame hierarchijos lygyje šalia vadovo). Geras vadovas turi sugebėti taip paskirstyti įgaliojimus ir atsakomybę tarp pavaldinių, kad būtų užtikrintas bendros pavaldinių veiklos efektyvumas ir vadovui liktų tik bendro vadovavimo ir kontrolės vykdymo pareigos.

Organizatoriniai vadovo sugebėjimai taip pat pasireiškia sugebėjime operatyviai ir teisingai įvertinti besikeičiančią situaciją ir nurodyti pagrindinius kelius problemai išspręsti. Taigi vadovas – organizatorius turi būti pakankamai nuovokus, protingas, išradingas ir ryžtingas, sugebantis prognozuoti ir mokantis iki galo realizuoti savo idėjas. Tik toks vadovas sugebės sudėtingose situacijose, atsižvelgdamas į galimas blogas pasekmes, protingai rizikuoti, net nelaukdamas nurodymų iš viršaus arba neturėdamas pilnos informacijos. Reikia pažymėti, kad geras organizatorius supranta, kad negali remtis tik savo paties kompetencija ir stengiasi suburti apie save gabiausius kolektyvo specialistus.

3.3. Vyksmo organizavimas ir įgaliojimai organizacijoje

Organizavimas bendrąja prasme yra ko nors surengimas, sutvarkymo į griežtą sistemą, vieną visumą arba kieno nors struktūra, sandara, vientisų sistemų (techninių, technologinių, socialinių) kūrimas, įgyvendinimas ir tobulinimas. Tokiu būdu, organizavimas yra viską apimanti strateginio valdymo funkcija, kuriai skiriamas ypatingas dėmesys, kuriamos teorijos, jų realizavimo praktikoje būdai ir pan. Svarbiausi organizavimo elementai yra žmogus, jo darbas. Organizavimo funkcija yra kiekvienam darbuotojui nurodyti jo darbą bei suteikti įgaliojimus, tam darbui kokybiškai atlikti, t. y. suteikti tam tikras teises ištekliams panaudoti ir atsakomybę už tų išteklių panaudojimą. Nuolat tobulinamos, organizavimo teorijos keitėsi. Šiuolaikinis organizavimas remiasi sisteminiu požiūriu, taip pat nuolatiniu bei visuotiniu procesų racionalizavimu. Organizavimas akivaizdziai ir tiesiogiai susietas su daugeliu vyksmo uždavinių sprendimu, pavyzdžiui: įmonės organizavimas yra atitinkamos struktūros sudarymas, jos įgyvendinimas, išbandymas ir tobulinimas. Gera, tobula organizacijos strategija leidžia žmonėms bendrai ir rezultatyviai dirbti. Organizavimas turi du pagrindinius aspektus:

įgaliojimų delegavimą ir suderinimą;

organizacijos padalinių kūrimą pagal užsibrėžtus tikslus, pasirinktą misiją ir suplanuotą strategiją.

Kiekvienadarbo vieta yra atitinkamų funkcijų ir joms atlikti reikalingų priemonių sistema. Visos darbuotojų užduotys yra paremtos įgaliojimais ir atsakomybe. Kiekviena darbo vieta arba atliekamos pareigos turi būti subalansuotos. Negalima pareigoms ar darbo vietai skirti funkcijų ir joms atlikti nesuteikti įgaliojimų. Teisių ir pareigų dydis taip pat turi būti subalansuoti. Be to, skirtingoms pareigoms būna skirtingi ir skirtingo dydžio įgaliojimai. Santykiai tarp skirtingų įgaliojimų lygių yra nustatomi delegavimu. Delegavimu vadinamas įpareigojimų ir teisių perdavimas darbuotojui, kuris tampa atsakingas už jų įvykdymą. Delegavimas praktiškai naudojamas paskirstant darbuotojams užduotis pagal darbo vietas ir užimamas pareigas.

Atsakomybė yra žmogaus įsipareigojimas atlikti paskirtas užduotis, atsakyti už kokybišką jų atlikimo rezultatą. Deleguoti galima tik įpareigojimus, bet ne atsakomybę. Vadovas negali pavaldiniui perduoti net ir dalies savo atsakomybės. Vadovas lieka atsakingas už pavaldinio veiklą net ir tuo atveju, kai tiesiogiai darbuotojas jam nėra pavaldus. Įgaliojimai yra skiriami pareigoms, o ne asmeniui – žmogui, kuris jas užima. Kadangi įgaliojimų negalima deleguoti, kol pareigos neužimtos, paprastai sakoma, kad jie deleguojami darbuotojui. Iš tikrųjų, darbuotojas netenka įgaliojimų, kai netenka pareigų. Labai svarbus elementas yra įgaliojimų ribos, kurias apibrėžia organizacijos politika, instrukcijos ir pareigybių nuostatai. Įgaliojimų negalima painioti su valdžia. Valdžia – reali įtaka veikti, daryti įtaką žmonėms, situacijai. Valdžią galima turėti ir be įgaliojimų. Įgaliojimai rodo teisę, ka nors daryti, užimant atitinkamas pareigas. Valdžia rodo, ką jis gali iš tikro daryti.

Skirstant ir deleguojant įgaliojimus, dažnai taikomi apribojimai, daromos išimtys. Visa tai gali pakeisti įgaliojimų pobūdį. Todėl yra nagrinėjami santykiai tarp įgaliojimų lygių, pakopų. Įgaliojimai gali būti dviejų tipų:

vadovų (linijiniai);

padalinių (funkciniai).

Kuriant organizacijų struktūrą, pasirinkimui egzistuoja keli variantai. Galima kurti linijines, funkcines, mišrias, matricines ir kitokias organizacines strateginio valdymo struktūras. Nuo pasirinktos struktūros priklauso vadovų ir atskirų padalinių įgaliojimai. Paprastai funkcinės strategijos padaliniai (štabai) yra aptarnavimo padaliniai ir daro viską, kad atskirų lygių linijiniai vadovai (generaliniai direktoriai, direktoriai, cechų viršininkai) galėtų veiksmingai dirbti. Linijinius įgaliojimus vadovas gauna iš savo tiesioginio viršininko (generalinis direktorius teikia įgaliojimus direktoriams). Šie įgaliojimai suteikia teisėtą valdžią, reikalauti iš pavaldinių, kad būtų siekiama įgyvendinti organizacijos užsibrežtus tikslus. Linijinius įgaliojimus vadovas gauna iš savo tiesioginio viršininko ir, neviršydamas jų, gali savarankiškai, su kitais nederindamas, spręsti ir veikti. Tokių įgaliojimų delegavimas sukuria valdymo lygių hierarchiją. Įmonių administracijos padaliniai gali būti trijų tipų:

konsultavimo;

aptarnavimo;

asmeniniai.

Kai vadovas susiduria su problema, kuriai išspręsti reikia specialios kvalifikacijos, jis gali konsultacijoms ar laikinam darbui pasikviesti specialistus. Tokiu atveju šie specialistai gerai apmokami, ir stengiamasi juos laikyti kuo trumpiau. Pavyzdžiui, labai kvalifikuotiems konsultantams Prancūzijoje mokama 10 000 frankų už valandą. Įmonių administracijos dažnai suformuoja nuolatinių konsultantų, patarėjų grupes. Tokie darbuotojaispecialių įgaliojimų neturi ir viską daro vadovo nurodimu. Asmeninės administracijos nariai turi didelę valdžią. Tokių administracijų įgaliojimai gali būti kelių rūšių:

rekomendaciniai;

suderinamieji;

lygiagretus;

funkciniai;

linijiniai.

Linijinis vadovas, atlikdamas savo funkcijas, gali prašyti ir gali neprašyti rekomendacijų ar konsultacijų. Jas savo nuožiūra gali panaudoti arba ne. Suderinamieji įgaliojimai verčia vadovą derinti savo sprendimus su aparatiniais darbuotojais. Turėdamas lygiagrečius įgaliojimus, administracijos aparatas gali vadovo sprendimui ir nepritarti, juos atmesti. Funkciniai įgaliojimai aparatui, štabui duoda teisę ne tik siūlyti sprendimus, bet ir savo kompetencijos rėmuose uždrausti kai kuriuos veiksmus. Linijiniai įgaliojimai aparato viduje reikalingi tada, kai padalinyje būna kelios valdymo pakopos. Kad organizacija sėkmingai įgyvendintų savo tikslus, vadovybė negali skirstyti įgaliojimų mechaniškai. Tuo tikslu reikalingas specialus pasiruošimas, susipažinimas su pagrindinėmis nuostatomis:

kas priskiriama linijinei veiklai;

linijinių įgaliojimų vaidmuo, koordinuojant padalinio darbą;

atsiradusios kliūtys, trukdančios veiksmingai deleguoti įgaliojimus.

Linijinė vadovo veikla tiesiogiai susieta su prekių kūrimu, jų finansavimu, realizavimu. Sukurtas aparatas arba štabas kaip tik ir padeda atlikti tokis funkcijas, kurių veiklos sritis yra priskirti aparatui priklausomybę nuo pasirinktų tikslų ir strategijos, tačiau visais atvejais linijinių įgaliojimų delegavimas turi lemiamą vaidmenį, todėl deleguojant linijinius įgaliojimus, reikia laikytis vienvaldiškumo principo. Įgaliojimus darbuotojai turi gauti tik iš savo vadovo ir turi atsiskaityti tik jam vienam. O vadovas turi dalintis savo teisėmis dėl paprasčiausios priežasties: vadovauti jis gali tik ribotam pavaldinių skaičiui (penkiems šešiems pavaldiniams). Praktikoje egzistuoja tokia blogybė: vadovai nenori perduoti bent dalies savo teisių kitiems. Tai jie aiškina tokiomis priežastimis:

kiti nesugebės vadovauti;

nepasitikėjimas pavaldiniais;

baimė, kad pavaldinys padarys klaidų, už kurias reikės atsakyti vadovui;

rizikos baimė;

paklydimo baime;

netobula kontrolės sistema, kuri galėtų laiku įspėti apie gresiantį pavojų.

Efektyvus įgaliojimų paskirstymo organizavimas labai priklauso nuo organizacijoje esančio psichologinio klimato, pasitikėjimo atmosferos, sutarimo. Kai organizacijos nariai nesutaria tarpusavyje, būtina imtis kardinalesnių priemonių (keisti vadovus), ir joks efektyvus įgaliojimų paskirstymas neįmanomas. Įgaliojimų paskirstymo efektyvumui padidinti padeda vienvaldystė, naujų vadovų rinkimai, neoficialių grupių veikla. Neoficialios grupės vaidina didžiausią vaidmenį formuojant arba keičiant nusistovėjusį psichologinį klimatą, papročius ir t. t.

3.4. Optimalios veiklos organizavimas organizacijoje

Optimalios veiklos organizavimas – veiklos procesų ir valdymo – savivaldos sistemos modelio etapų sudarymas, harmonijos nustatymas tarp sistemos dalyvių, veiklos spartinimo priemonių atranka, aukščiausiojo socialinio efekto siekimas laike (operatyvinis, perspektyvinis, strateginis) ir erdvėje (mikrosistemoje, makrosistemoje ir jų veiklos sferose) (Makštutis, 2001, 60-61 p.).

Organizavimas – horizontalaus lygio grandžių veiklos laukų ir ribų sudarymas, suprojektuotų pagrindinių strateginio valdymo funkcijų įgyvendinimo organizavimas, veiklos ribose ir laukuose harmonijos nustatymas, kolektyvų ir organizacijos atrankos organizavimas, spartinant darbinę veiklą, siekiant aukščiausio efekto.

Optimalios veiklos organizavimą sudaro atskirų procesų, kaip sistemų, organizavimas:

strateginės veiklos organizavimas;

perspektyvinės veiklos organizavimas;

operatyvinės veiklos organizavimas.

Optimalios veiklos laiko paskirstymas priklauso nuo mikrosistemų tarpusavio integrinių politinių, ekonominių ir socialinių veiksnių priklausomybės, todėl galima teigti, kad organizavimo funkcijos struktūra panaši į planavimo funkciją. Organizavimo ir laiko funkcijų priklausomybės modelis išreiškiamas per mikrosistemas ir makrosistemas (pavyzdys pateikiamas priede – 1 lentelė).

Nagrinėjant organizavimo ir laiko funkcijų priklausomybės modelį galima sudaryti optimalios veiklos organizavimo bazinį modelį:

„Operatyvinis organizavimas – perspektyvinis organizavimas – strateginis organizavimas ir strateginis organizavimas – perspektyvinis organizavimas – operatyvinis organizavimas“ (Makštutis, 2001, 81 p.). Šis modelis pasireiškia tiek mikrosistemose, tiek makrosistemose.

Tyrimų metu nustatyta, kad įvairių sistemų dalyviai nevertina bazinio organizavimo funkcijos modelio įtakos optimalios veiklos organizavimo procesų organizavimui, todėl sistemų ir jų dalyvių veiklos organizavimas nėra optimalus, o rezultatų efektyvumas yra žemas.

Darbo efektyvumas priklauso nuo to, kaip KVSSVS modelio grandyse organizuojama visuomenės procesų raida:

pavienio žmogaus iki 18 metų intelekto ugdymas;

vyresnio kaip 18 matų žmogaus intelekto ugdymas;

sąlygų pritaikyti pavienio žmogaus intelektą darbe sudarymas;

visuomenės raidos savivaldos per NAS ir nas integrinės priklausomybės sudarymas;

kolektyvų organizacijose darbinės veiklos – darbo, kuris būtų grindžiamas optimalios veiklos optimizavimo metodologija bei metodais, – formavimas (Makštutis, 2001, 81 p.).

Žmogaus – šeimos – kolektyvo – visuomenės ir visuomenės – kolektyvo – šeimos – žmogaus politinių, ekonominių ir socialinių santykių veiksniai organizavimo procesuose yra pateikiami anksčiau minėtuose visuomenės raidos procesuose, kurie telpa pagrindinių strateginio valdymo funkcijų ribose.

Iš to matome, jog nuo organizavimo funkcijos priklauso, kaip sėkmingai bus užtikrintas kitų strateginio valdymo funkcijų įgyvendinimas praktikoje:

organizacijos veikloje;

šeimos raidoje;

žmogaus raidoje (gyvenime).

Organizavimo funkcija sieja visuomenės ir šalies ūkio bei rinkos raidą, kuriai įtaką daro, jau mums gerai žinomi, ekonominiai, socialiniai ir politiniai veiksniai Lietuvoje, – visas KVSSVS modelio grandis kartu ir kiekvieną atskirai. Tai reiškia, kad skirtingų organizacijų kolektyvų veikla turi būti organizuota taip, kad atitiktų kiekvienos grandies, šalies ūkio ir visuomenės vystymo planus (operatyvinis, perspektyvinis,strateginis).

Organizavimo funkcija skirstoma į (pagal veikimo principą):

planinį organizavimą;

neplaninį organizavimą.

Planinis ir neplaninis veiklos organizavimas sudaro harmoningą organizavimo funkcijos visumą, kuri išreiškiama optimalios veiklos modeliu (pavyzdys pateikiamas priede – 2 lentelė). Šis modelis sieja visas sistemos pagrindines funkcijas, atsižvelgiant į laiko funkciją visose grandyse.

Optimali veikla grindžiama sistemos pagrindinių funkcijų (planavimo, organizavimo, vadovavimo ir kontrolės) harmoninga visuma laike. Ši veikla yra analizuojama kiekvienoje organizacijoje, žmogaus ir šeimos raidoje, laike ir erdvėje ir yra organizuojama vadovaujantis šiuo harmoningos veiklos modeliu. Optimalios veiklos rezultatus vertina Lietuvos visuomenė, todėl jie turi didelę įtaką žmonių gyvenimo lygio pokyčiams, pažangai, demokratijos plėtotei Lietuvos Respublikoje ir užsienyje.

3.5. Pagrindinės vadovo darbo organizavimo kryptys organizacijoje

Vadovo darbo efektyvumą lemia ne tik vadovo ir pavaldinių asmenybės ar tarpusavio santykiai. Labai didelę reikšmę turi ir vadovo sugebėjimas organizuoti savo darbą ir planuoti savo laiką. Ši vadovo savybė yra įvairiapusė problema, kurioje galima išskirti kelias pagrindines vadovo darbo organizacijoje organizavimo kryptis:

darbo vietų sąlygų optimizavimas – organizuojant darbo vietas ir sąlygas yra siekiam suderinti techniką, jos galimybes ir žmogaus reikalavimus. Taip pat turi būti atsižvelgiama į ekonomiškumą.

darbo metodai ir normavimas – tiesioginiai normavimo metodai vadovų darbe yra sunkiai pritaikomi, bet tai nereiškia, kad negalima pritaikyti tradicinių analizės metodų (darbo laiko ar savęs fotografijos). Organizuojant vadovo darbą labai svarbus delegavimo ir kontrolės aspektas. Vadovas turi spęsti savo lygio uždavinius ir drąsiai deleguoti uždavinius, visų pirma rutininius į žemesnius lygius. Taip pat keičiasi ir kontrolės samprata, kuri tampa mažiau įkyri ir remiama pasitikėjimu. Labai svarbi, būtina vadovo darbo sąlyga – darbo proceso kompiuterizavimas ir komunikavimo ryšių pažangių sistemų taikymas.

darbo pasidalijimas – irgi remiasi delegavimu ir kontrole, pagalbinio personalo paslaugų pasinaudojimu.

racionalus darbo laiko planavimas – tai savo darbų planavimas, kuriam yra sukurtos visos reikalingos sąlygos, ir darbo laiko planavimas, varijuojant savo darbo laiką ir įvedant įvairius darbo grafikus.

racionalus vadovo ir pavaldinių bendradarbiavimo organizavimas – dažniausiai sprendžiamas vienas svarbiausių klausimų – informacinio aprūpinimo klausimas: kam pateikti informaciją, iš ko ją gauti, kokios apimties, kiek dažnai? Labai svarbi užduočių įvykdymo kontrolė, todėl šiame procese labai reikalingas sugebėjimas bendradarbiauti su pavaldiniais, vadovais tarnybinių pasitarimų ar pokalbių metu.

Šie klausimai yra svarbūs, todėl kiekvienas jų galėtų būti nagrinėjamas plačiau, bet šioje dalyje norėjau bendrai supažindinti apie vadovo darbo organizavimo kryptis ir apibūdinti keletą iš jų. Nereikėtų jų pamiršti organizuojant darbą, nes šios kryptys pateikiamos iš vadovų patirties ir jos pagerins organizacijos efektyvumą, sudarys tinkamas sąlygas iškilti aukščiau už kitas organizacijas, vadovams pavaldinių ir aukštesnių vadovų tarpe.

4. Organizacinio vystymosi ir strateginio valdymo teorijos

4.1. Organizacinio vystymo teorija

Tobu­lėjanttechnologiniams procesams, greitai keičiantis produkcijos cha­rakteristikoms, organizacijos tapo labai dinamiškos. Norint sėkmingai veikti sudėtingoje konkurencinėje aplinkoje, reikia nuolat tobulinti gamybos, pardavimo, technologinius ir kitus procesus. Akivaizdu, kad analogiškai turėjo vykti ir valdymo sistemų transformavimasis.

Šiomis aplinkybėmis vadybos tyrinėtojai iškėlė mintį, kad organi­zacijos valdymo tobulinimas – tai ne periodiniai ar tuo labiau vienkar­tiniai veiksmai, o nuolatinis, kasdienis procesas. Šis procesas turi vykti kartu su kitų organizacijos posistemių keitimusi ir atitikti jų išsi­vystymo lygį.

Tokia vadybos tobulinimo koncepcija įgavo organizacinio vystymo teorijos pavadinimą. Jos pagrindinės nuostatos išdėstytos R. Beckhardo (1969), W. Frencho ir Ch. Bello (1973; 1995) darbuose. Daug dėmesio šiai teorijai nagrinėti skyrė P. Drucker (1954; 1959; 1994; 1985; 1989; 1992; 1993). Apibendrindami jų pateiktas organizacinio vystymo koncepcijos sampratas, galime konstatuoti, kad organizacinis vystymas – tai nuolatinis, permanentinis procesas, kuriam vykstant:

koreguojama valdymo struktūra, funkcijų pasidalijimas, paval­dumas, atsakomybė;

gerinamas organizacijos psichologinis mikroklimatas, darbuo­tojų santykiai;

tobulinamas veiklos stilius ir metodai;

gerinamas tarpgrupinis bendradarbiavimas, įvedamos įvairios grupinės veiklos formos;

tobulinama informacinė-komunikacinė sistema ir sprendimų parengimo bei priėmimo organizavimas;

darbuotojų motyvavimo formos keičiamos atsižvelgiant į pasi­keitusias sąlygas;

tobulinama darbuotojų kvalifikacija, sudaromos sąlygos jiems prisiderinti prie naujų veiklos aplinkybių, daryti karjerą.

Kad šis procesas vyktų sklandžiai, jo rezultatai būtų efektyvūs ir produktyvūs, organizacijoje būtina nuolat vykdyti tokias vadybines procedūras:

kontroliuoti valdymo sistemos ir organizacijos tikslų bei veik­los atitikimą, fiksuoti vadybines problemas nuo pat jų atsira­dimo pradžios;

įvertinti kylančias problemas, diagnozuoti jų atsiradimo prie­žastis, atlikti išsamią analizę;

rengti problemų sprendimus, planuoti visų organizacijos po­sistemių veiksmus joms įgyvendinti;

organizuoti sprendimų įgyvendinimą;

įvertinti realizuotų pakeitimų rezultatus. Akivaizdu, kad orga­nizacinio vystymo teorijos siūlomi metodai parengti vadovau­jantis bendrąja sisteminės analizės metodologija, todėl meto­dologine prasme ši teorija, kaip ir situatyvinė teorija, tik parodė neribotas sisteminės analizės galimybes. (Bosas A.2002, 21p.)

Organizacinio vystymo koncepcijos propaguotojai ir jos praktinio įgyvendinimo specialistai pabrėžė, kad norint sėkmingai ją realizuoti, organizacijose turi dirbti organizacinio vystymo konsultantų grupės, kurios atliktų visus šio pobūdžio darbus. Organizacijos vadybinis per­sonalas pats tokių darbų atlikti negali, nes jis turi vykdyti tiesiogines valdymo funkcijas.

4.2. Strateginio valdymo planavimas

Svarbiausios strateginio planavimo funkcijos: misijos pasirinkimas, aplinkos įvertinimas ir analizė, organizacijos stipriųjų ir silpnųjų savybių vadybinis patikrinimas – marketingas, finansai, gamyba, darbo ištekliai ir kultūra, strateginių alternatyvų analizė, strategijos pasirinkimas, strateginio plano įgyvendinimo kontrolė, strategijos įvertinimas, strategijos ir struktūros atitikimo patikrinimas, vadovų komandos sudarymas.

Strateginio planavimo prasmė yra vadovybės daromų veiksmų ir sprendimų visuma, padedanti organizacijai įgyvendinti ilgalaikius tikslus. Strateginis planavimas – įrankis valdymo sprendimams priimti, naujovėms įdiegti ir pokyčiams realizuoti. Strateginio planavimo procese išskiriamos keturios pagrindinės strateginės veiklos rūšys:

išteklių paskirstymas;

prisitaikymas prie aplinkos;

vidinė koordinacija;

strateginis įžvalgumas.

Išteklių paskirstymo procesas apima ribotų išteklių naftos ir jos produktų, pažangių technologijų, kompetentingo, mokančio dirbti personalo paskirstymą. Prisitaikymas prie aplinkos aprėpia visus strateginio pobūdžio veiksmus, kurie gerina organizacijos santykius su aplinka. Vidinė koordinacija atspindi organizacijos stipriąsias ir silpnąsias savybes ir leidžia pasiekti efektyvaus vidinių operacijų vyksmo, kokybiško darbo, gaminių ir t.t. Strateginis įžvalgumas – sisteminis mąstymas, įgyvendinamas formuojant personalą, sugebantį mokytis iš praeityje sukauptų strateginių sprendimų, pažangios patirties ir klaidų. Esminės valdymo funkcijos, kurių dėka strateginiai veiksmai tampa realiai įgyvendinami, yra šios:

misijos pasirinkimo ir tikslų suformulavimas;

aplinkos įvertinimas ir analizė;

organizacijos stipriųjų ir silpnųjų vietų vadybinis patikrinimas;

strateginių alternatyvų analizė ir strategijos pasirinkimas;

strateginio plano realizavimas;

strateginio plano įgyvendinimo kontrolė;

strateginio plano įvertinimas;

strateginio plano ir organizacijos struktūros patikrinimas;

vadovų komandos sudarymas.

Strateginio plano kūrimas – sistemingas ir kruopštus pasiruošimas ateičiai, todėl būtina sutelkti dėmesį esminiams klausimams spręsti, misijai ir tikslams pasirinkti bei sprendimams priimti ir realizuoti. Tikslų pasirinkimas irgi yra ilgas ir sudėtingas darbas. Tikslai turi būti neprieštaraujantys, apibendrinti, daugiapakopiai, perspektyvūs ir orientuoti laiko atžvilgiu. Pats svarbiausias organizacijos tikslas, išreiškiantis jos gyvavimo prasmę, vadinamas misija. Visi kiti tikslai tarnauja misijai atlikti. Misiją apibūdina ir organizacijos statusu, numato tikslų įgyvendinimo kelius, principus ir žmones. Pasirinkdama misiją organizacija turi atidžiai stebėti aplinką ir nuolat atsižvelgti į du klausimus:

kas yra organizacijos klientai;

kokius klientų poreikius ji tenkina.

Klientu gali būti žmogus arba organizacija. Pabrėžiant misijos svarbą būtina įvertinti vadovų savybes, nes vertybės orientuoja vadovus priimti būtinus sprendimus, kurie nulemia jų pobūdį, turinį ir dvasią. Išskiriami šeši vertybių orientyrai, kurie taikomi valdymo sprendimams priimti:

teoriniai – tiesa, žinojimas, racionalus mąstymas, mokėjimas ir t.t.

ekonominiai – turto kaupimas, nauda, efektyvumas, kokybė, praktiškumas.

politiniai – valdymo menas, valdžia, jos sprendimų pripažinimasir kt.

socialiniai – geri žmonių tarpusavio santykiai;

estetiniai – meninė harmonija, tobula forma, patogus dizainas ir kt.

religiniai orientyrai – santarvė su pasauliu, visata.

Kad pasirinkti tikslai galėtų būti sėkmingai įgyvendinti jiems būtini tokie bruožai: konkretumas, realumas, orientacija laike, savitarpio palaikymas, aplinkos įvertinimas ir analizė.

4.3. Strategijos įgyvendinimo planai

Strategijos planas įgauna prasmę tik tuomet, kai jis realizuojamas, įgyvendinamas, turi finansavimą. Organizacijos tikslai nustato, ką ji nori pasiekti ir kada ji nori gauti geidžiamą rezultatą. Paprastai organizacijos strategijos planuose tikslų pasiekimo metodas apibūdinamas apskritai, bendrąja prasme, o vykdytojams paliekama veiksmų laisvė. Vykdytojas gali pasirinkti tokius veiksmus, kad tikslai būtų lengviau pasiekiami arba kad jie nebūtų pasiekti. Norėdama išvengti neigiamų pokyčių įgyvendinant tikslus, organizacija parengia vykdytojams konkrečius nurodymus, kontroliuoja jų darbą ir koreguoja jį. Pagrindinė idėja yra padaryti darbą vykdytojams visiškai aiškų, suprantamą ir palankiai nuteikti visus vykdytojus laiku ir iš pirmo karto kokybiškai atlikti darbą. Dėl to organizacijos vadovybė nuolat kuria protingą taktiką, išmintingą politiką ir aiškias procedūras bei taisykles. Taktika vadinami trumpalaikiai tikslai, kurie derinasi su ilgalaikiais strateginiais ir palengvina jų pasiekimą. Taktiką dažniausiai numato vidutinės grandies vadovybė ir trumpesniam laikotarpiui negu strategija. Strateginiai rezultatai negali būti pasiekti per kelis metus, o taktiniai rezultatai pasireiškia greičiau.

Sudarius strateginius ir taktinius planus, organizacija rengia papildomus orientyrus, kad išvengtų dezinformacijos ir neteisingo planų aiškinimo. Tam tikslui numatoma išmintinga toliaregiška politika – esmingiausių veiksmų ir sprendimų priėmimo būdas, kuris palengvina įgyvendinti užsibrėžtus ilgalaikius tikslus. Organizacijos politiką nustato aukščiausioji vadovybė ir ilgam laikui. Organizacijos politiką galima apibūdinti kaip įstatymų kodeksą, kuris nurodo kaip veikti, koordinuoti kitų veiksmus atliekant savo misiją. Politika apsaugo vadovybę nuo trumparegių sprendimų priėmimo. (Bosas A.2002, 22-23 p.)

Kai sėkmingam vadovavimui vienos politikos nepakanka, vadovybė parengia reikalingas procedūras. Sudarant procedūras, naudojamas praeities patyrimas (tiek pažangus, tiek klaidos) priimant sprendimus ateičiai. Dažnai priimant sprendimus organizacijos valdymo situacija kartojasi. Dėl ekonomiškumo šiam tikslui naudojami standartiniai sprendimai, t.y. aprašymas veiksmų, kurių reikia imtis konkrečioje situacijoje. Tie veiksmai vadinami procedūromis. Procesai yra standartiniai, programuoti sprendimai, kurie apsaugo vykdytojus nuo dviračio išradinėjimo.

5. Kontrolės funkcija strateginio valdymo objektas

5.1. Kontrolės funkcija ir strateginis valdymas

Pagal vieną iš apibrėžimų, valdymo kontrolė – procesas, užtikrinantis realios ir planuotos veiklos atitikimą. Iš tikro, kontrolė įnoringesnė, nei planavimas. Kontrolė padeda vadovams stebėti planavimo, organizavimo ir vadovavimo efektingumą. Esminė kontrolės dalis – iškilus reikalui – imtis koregavimo veiksmų. Roberto J. Mocklerio kontrolės apibrėžimas išskiria esminius kontrolės procesoelementus:

Valdymo kontrolė yra sistemingiausios pastangos suderinti veiklos atlikimo standartus su numatytais tikslais, suprojektuoti informacijosgrįžtamojo ryšiosistemas, palyginti tikrąjį veiklos atlikimo lygį su numatytais standartais, rastinukrypimus nuo jų ir įvertinti šių nukrypimų svarbą bei imtis veiką užtikrinančių, kad visi ištekliai būtų efektingiausiai ir efektyviausiai panaudojami siekiant bendrų tikslų.

Šis apibrėžimas išskiria keturis kontrolės proceso žingsnius:

standartų ir metodų sukūrimas veiklos atlikimo lygiui įvertinti;

veiklos atlikimo lygio vertinimas;

nustatymas, ar veiklos atlikimo lygis atitinka standartus;

koregavimo veiksmai.

Kontrolės reikalingumo priežastys:

ir geriausi planai gali būti iškraipomi;

poreikis sukurti geresnę kokybę;

pokyčių įveikimo poreikis;

greitesnių ciklų kūrimas;

vertės padidinimo poreikis;

delegavimo ir komandinio darbo skatinimas. (Vileikienė B., Vijeikis J., 2002 123-125 p.)

Vadovai, kurdami kontrolės sistemas, kurios priimtinos organizacijos nariams ir turi tikslų, ekonomišką grįžtamąjį ryšį, veikiantį nustatyto laiko ribose, susiduria su daugeliu problemų. Dauguma tų problemų galėtų būti priskiriamos sprendimams, ką reikia kontroliuoti ir kaip dažnai reikia vertinti. Bandymas kontroliuoti per griežtai ir per daug operacijų elementų, darbuotojus gali smukdyti moraliai, kelti jiems nerimą, varyti vadovus į neviltį bei gaišinti brangų laiką, švaistyti pinigus ir energiją. Daugelio šių problemų galima išvengti, atlikus analizę, padedančią nustatyti svarbiausias veiklos atlikimo sritis ir strateginius kontrolės taškus.

5.2. Pagrindinės veiklos atlikimo sritys

Pagrindinės veiklos atlikimo sritys, arba svarbiausių rezultatų sritys- tai vieneto ar organizacijos aspektas, kuris turi efektingai funkcionuoti, kad galėtų sėkmingai veikti visas vienetas ar organizacija.

Pagrindinių veiklos atlikimo sričių įvardijimas:

gamyba – tai esminė organizacijos veikla užtikrinanti jos egzistavimą ir tobulėjimą. Gamybos srityje didžiausią dėmesį reikia kreipti į šiuos veiksnius: kokybė, kiekybė, kaštai, atskiro darbo atlikimo lygis.

marketingas – produkto kokybė ir reikalingumas vartotojui pateikiama būtent marketingo pagalba. Marketingas apima pardavimų apimtis, pardavimų kaštus, reklamos kaštus ir atskiro pardavėjo darbo atlikimo lygį.

personalo valdymas – ši veiklos atlikimo sritis ypač svarbi siekiant produktyvumo ir efektyvaus pinigų, žmonių ir kapitalo judėjimo laisvos rinkos sąlygomis, kai pasaulyje ypač aktyviai vyksta globalizacijos procesas. Personalo valdymas apima darbo santykius, tekamumą, pravaikštas, darbuotojų kaitą. (Parkinson C. N., 1998 37 p.)

finansai ir apskaita – ši veiklos sritis parodo kaip efektyviai mes panaudojome išteklius, kapitalą ir ar organizacijos veikla yra pelninga, tuo pat metu galime nuspręsti kokių priemonių reikia imtis norint optimizuoti ir modernizuoti organizacijos veiklą. Finansai ir apskaita tiesiogiai nusako kuria linkme mes turime nukreipti investicijas, atsargas, kapitalo judėjimą ir likvidumą.

Be pagrindinių veiklos atlikimo sričių taip pat svarbu nustatyti kritinius sistemos taškus, kuriuose būtina vykdyti stebėjimą ar rinkti informaciją. Nustačius tokius strateginius kontrolės taškus, reikalingos surinkti ir įvertinti informacijos gali labai sumažėti.

Strateginiai kontrolės taškai- tai kritiniai sistemos taškai, kuriuose turi vykti stebėjimas arba informacijos rinkimas.

Svarbiausias ir naudingiausias strateginių kontrolės taškų atrankos metodas yra sutelkti dėmesį reikšmingiausius konkrečios operacijos elementus:

finansinė ataskaita- prekių ir paslaugų srautų iš organizacijos it į o analizė;

balansas- organizacijos apibūdinimas turto, įsiskolinimų ir grynosios vertės sąvokomis;

pelno ataskaita – sumuoja organizacijos finansinės veiklos rezultatus per nustatytą laikotarpį;

grynųjų pinigų srauto ataskaita- organizacijos finansinės veiklos sumavimas santrauka, rodanti, iš kur grynieji pinigai ir fondai atėjo per metus, ir kur buvo panaudoti;

likvidumas – galimybė paversti turtą grynais pinigais, siekiant patenkinti iškilusius finansinius poreikius ir įsipareigojimus;

bendra finansinė būklė- ilgalaikis santykis taip skolų ir nuosavybės; turtas likęs atmetus įsiskolinimus;

pelningumas- galimybės nuolat gauti pelno per tam tikrą laikotarpį;

pajamų centras- organizacinis vienetas, kurio pinigine išraiška išmatuojami rezultatai nėra tiesiogiai palyginami su įėjimų kaštais;

išlaidų centras (arba kaštų centras)- tokie organizaciniai vienetai kaip administracinis, paslaugų ar mokslinio tyrimo skyriai, kur „įėjimai“ (ištekliai) matuojami pinigine išraiška, nors rezultatai (išėjimai) pinigais nematuojami;

pelno centras- organizacinis vienetas, kur veiklos atlikimo lygis matuojamas skaitine skirtumo tarp pajamų ir išlaidų išraiška;

investicijų centras- organizacinis vienetas, kuris ne tik nustato „įėjimų“ ir „išėjimų“ (rezultatų) piniginę vertę, bet ir lygina rezultatus su turtu, naudojamu rezultatams kurti;

finansų biudžetas – biudžetas, išsamiai apibūdinantis pinigus, kuriuos ketinama išleisti per biudžetinį laikotarpį, ir nurodantis tų pinigų šaltinius;

veikiosbiudžetas – tai biudžetas, rodantis, kiek prekių ir paslaugų organizacija tikisi suvartoti per biudžetinį laikotarpį.

išlaidų biudžetas- biudžetas, paaiškinantis, kur buvo panaudoti pinigai;

projektavimo kaštų biudžetas- išlaidų biudžeto tipas, aprašantis medžiagų ir darbo jėgos kaštus, reikalingus kiekvienam gaminiui sukurti, įskaitant ir valdymo išlaidas;

diskretiškų kaitų biudžetas- išlaidų biudžeto tipas, taikomas skyriams, kurių rezultatų negalima tiksliai įvertinti;

pajamų biudžetas- planuojamų pardavimų pajamų biudžetas, naudojamas išmatuoti marketingo ir pardavimų efektingumą;

pelno biudžetas (arba pagrindinis biudžetas)- tai biudžetas, jungiantis išlaidų ir pajamų biudžetus į vieną vienetą;

Sudarinėjant kintamus biudžetus, būtina atsižvelgti į tris kaštųrūšis: pastovius, kintamus ir santykinai kintamus;

pastovūs kaštai- tokie, kurių neveikia atsakomybės centruose atliktas darbas;

kintami kaštai- tiesioginės, priklausomai nuo atlikto darbo kintančios išlaidos;

santykinai kintami kaštai- tokios išlaidos kaip trumpalaikiai darbo jėgos kaštai, kurie kinta priklausomai nuo atlikto darbo, tačiau ne tiesiog proporcingai.

Kintami biudžetai dėl to ir naudingi, kad galima sąžiningai ir tikrai nustatyti, kokia įtaką kaštams daro atliktas darbas. Vileikienė B., Vijeikis J., 2002 128-131 p.)

Daugeliui audito terminas susijęs su sukčiavimo nustatymu. Šis vienas svarbiausių audito aspektų – ne vienintelis. Auditas gali būti įvairiai naudingai pritaikomas, pradedant finansinių pranešimų sąžiningumo ir atvirumo, ir baigiant kritišku vadovų priimtų sprendimų įvertinimu.

5.3. Kontrolės funkcijos esmė ir bruožai

Kontrolės esmė ir prasmė – perspėjimas dėl krizinių situacijų susidarymo ir sėkmės palaikymas.

Kontrolės rūšys:

priešlaikinė;

einamoji;

galutinė.

Pasiektų rezultatų palyginimas su nustatytais standartuose: leistinų nukrypimų ribos ir išimčių principas; rezultatų matavimas, įvertinimas ir veiksmai: nesiimti jokių priemonių, pašalinti nukrypimus, peržiūrėti standartus; kontrolė ir žmonių elgsenos aspektai.

Efektyvios kontrolės bruožai: strateginis pobūdis, orientacija į rezultatą, savalaikiškumas, lankstumas, ekonomiškumas. Informacinės valdymo sistemos ir efektyvios kontrolės planavimas.

Kontrolė yra labai reikšminga ir sudėtinga vadybos funkcija. Kaip ir organizavimo funkcija, ji yra viską aprėpianti vadybos funkcija. Kiekvienas vadovas, nepaisant jo rango, privalo kontroliuoti, ir tai įeina į jo pareigas. Kontrolė yra pagrindinis vadybos elementas. Kontrolė lydi ir planavimą, ir organizavimą. Ji reikalinga tam, kad viskas būtų daroma pagal planus, įstatymus, įsakymus ir nutarimus. Jos tikslas yra pamatyti ir parodyti klaidas, siekiant jas ištaisyti ir vėliau jų nekartoti. Kontroliuoti reikia viską: žmones, medžiagas, įrenginius, veiksmus ir visą veiklą. Kontroliuoti reikia pradėti tuojau pat, kai suformuluoti tikslai, paskirstytos užduotys arba įkurta organizacija. Kiekviena organizacija siekia laiku pastebėti savo klaidas ir jas ištaisyti, kol nesužlugo užsibrėžti tikslai. Kontrolė skatina palaikyti viską, kas organizacijoje yra gero. Kontrolė duoda garantiją, kad organizacija pasieks savo tikslus. Veiksmingai kontrolei reikia dviejų dalykų: turėti aiškų planą ir gerai pažinti organizacijos struktūrą. Pats planas jau yra kontrolės pradžia. Planas čia tampa normatyvu, su kuriuo lyginami gauti ir pageidaujami rezultatai. Kad būtų sėkmingai įgyvendinti organizacijos tikslai, kontrolė turi turėti keletą svarbių savybių:

strateginį kryptingumą;

orientaciją ir galutinius rezultatus;

informacijos operatyvumą;

būti lanksti, paprasta ir ekonomiška.

Galutinis kontrolės tikslas yra išspręsti problemas, o ne tik rinkti informaciją. Išskiriami du kontrolės lygiai:

strateginė kontrolė;

operatyvinė kontrolė;

Strateginė kontrolė padeda įsitikinti, ar yra visi reikalingi komponentai, siekiant užsibrėžtų tikslų. Pavyzdžiui, administracija turi patikrinti, ar visur aiškios darbų programos, ar suprantamos užduotys, ar normalūs tarpusavio santykiai ir pan.Iš technikos pozicijų reikia tikrinti, kaip atliekamos operacijos, prižiūrimi įrenginiai ir dirba darbininkai. Komercijos požiūriu tikrinamas gautų medžiagų kiekis ir kokybė, įrenginių būklė ir įsipareigojimai. Svarbus kontrolės baras – darbo sauga ir pan. Kontrolė turi prasmę tik tuomet, kai visiems dirbantiesiems aiškiai suprantama ir žinoma jos paskirtis, kai už padarytas klaidas žmonės nebaudžiami ir kai kontrolieriai nesikiša į valdymo reikalus. Kontrolė tik turi duoti informaciją apie esamą padėtį.

Bet kuriuo atveju kontrolės procedūra susideda iš etapų:

standartai ir kriterijai bei jų sudarymas;

kontrolės rezultatų palyginimas su standartiniais;

nukrypimų nuo standartinių rodiklių nustatymas ir planų koregavimas.

Kontrolė turi turėti dvi savybes:

būti daroma laiku;

turi būti tikrinami konkretūs ir aiškūs rodikliai bei kriterijai.

Įvertinus gautus rezultatus, prasideda trečias etapas – organizacijos veiklos koregavimas. Čia galimos trys alternatyvos:

nieko nedaryti;

pašalinti nukrypimus;

keisti standartus.

Pagrindinis kontrolės tikslas yra pasiekti, kad organizacija ritmingai dirbtų pagal numatytą planą. Kuo anksčiau nukrypimai bus pastebėti, tuo lengviau organizacijos veiklą pakoreguoti taip, kad ji galėtų įgyvendinti užsibrėžtus tikslus. Nukrypimai gali atsirasti dėl įvairių priežasčių: planavimo trūkumų, organizavimo problemų, motyvavimo klaidų ir pan. Neturi prasmės kontrolė, kuri nepadeda šalinti minėtų trūkumų ir leidžia jiems peraugti į dideles problemas. Kad to neatsitiktų, ieškoma nukrypimų priežasčių.

Bet kokios organizacijos kontrolės sistemą sudaro trys jos rūšys:

pirminė kontrolė;

tarpinė (operatyvinė) kontrolė;

galutinė kontrolė.

Visų kontrolės rūšių tikslas yra tas pats – pasiekti, kad kontrolės rezultatai būtų kuo artimesni planuotiems. Minėtos kontrolės rūšys skiriasi tik laiku.

Pirminė kontrolė yra kruopšti dalykinių, profesinių žinių ir įgūdžių analizė. Ji naudojama kontroliuojant tiek personalą, tiek materialinius bei piniginius išteklius. Geros produkcijos iš nekokybiškų medžiagų pagaminti neįmanoma, todėl tikrinamos visos gautos medžiagos, tai pat tikrinama gamybos atsargų būklė. Piniginių lėšų kontrolės priemonė yra biudžetas, finansų planas. Jis garantuoja, kad organizacijos padaliniai numatytu laiku gaus planuotas pinigų sumas, ir kad pinigų bus tiek, kiek reikės.

Tarpinė kontrolė paprastai daroma darbo metu. Kontrolės objektas – pavaldiniai, o pati kontrolė yra jų tiesioginio vadovo prerogatyva. Tarpinės kontrolės tikslas – laiku išspręsti iškilusias problemas, kad nebūtų nukrypimų nuo užsibrėžtų tikslų vykdymo. Kontrolės rezultatai organizacijos valdymo aparatui yra grįžtamasis ryšys arba informacija, apie tikruosius rezultatus, tikrąją padėtį atskiruose padaliniuose.

Galutinė kontrolė daroma, kai darbas būna visiškai atliktas. Gauti rezultatai lyginami su planuotais, vos baigus kontroliuojamą veiklą. Ši kontrolė atliekama per vėlai, kad būtų galima pakeisti padėtį. Galutinė kontrolė atlieka dvi svarbias funkcijas:

duoda informaciją kitiems periodams, atliekant panašius darbus ar teikiant paslaugas;

padeda gerinti motyvavimą organizacijose.

Taigi galime daryti išvadą, kad kontrolės funkcija, kaip strateginio valdymo objektas yra labai svarbi organizacijos modernizavimui ir veiklos optimizavimui laike ir erdvėje.

6. Vadovo vaidmuo taikant kontrolės funkciją strateginiame valdyme

6.1. Strateginio valdymo veiklos esmė

Strateginio valdymo procesas yra labai sudėtingas. Strateginio valdymo veikla bus optimaliai įgyvendinta jei vadovas sugebės tinkamai taikyti valdymo funkcijas pirmiausia operatyvinėje ir perspektyvinėje veikloje, nes jei tai nebus padaryta mes net negalėsime kalbėti apie strateginės veiklos planavimą. Taigi pradedant kalbėti apie strateginį valdymą pirmiausia reikia kalbėti apie organizacijos kasdieninį valdymą.

Vadovo vaidmuo čia labai svarbus. Vaidmuo yra visuma tam tikrų elgesio taisyklių, tinkančių konkrečiai įstaigai ar konkrečiai pareigybei. Skiriama 10 vaidmenų, kuriuos priima patys vadovai skirtingais periodais ir skirtingu lygiu. Jie klasifikuojami remiantis trimis pagrindinėmis kategorijomis: tarpasmeniniai vaidmenys, informacinis vaidmuo ir vaidmuo priimant sprendimus. Vaidmenys yra priklausomi vieni nuo kitų ir veikia tarpusavyje, kad būtų sukurtas vienas tikslas.

Nors dėl valdymo funkcijų nėra bendros nuomonės, vis dėlto valdymo apibrėžimas būtų toks:

Valdymas – tai planavimo, organizavimo, motyvacijos ir kontrolės procesas, būtinas, suformuluoti ir pasiekti organizacijos tikslus.

Valdymas – tai išskirtinis veiklos tipas, paverčiantis neorganizuotą minią į efektyvią tikslo siekiančią gamybinę grupę. Taigi išvada viena – valdymo funkcijos labai svarbios visuose valdymo lygiuose pradedant operatyvine veikla ir baigiant globalinėmis strateginio valdymo sistemomis.

6.2. Kuo svarbi kontrolės funkcija vadovui

Bet kurios organizacijos vadovas turi suprasti kontrolės funkcijos svarbą, siekiant tobulėjimo ir veiklos optimizavimo. Kontrolės tikslas – išsiaiškinti silpnas vietas ir klaidas, bei laiku jas ištaisyti ir neleisti pasikartoti. Globalizacijos procesas verčia labai greitai transformuoti organizacijos veiklą ir visų išteklių naudojimą siekiant išlikti laisvos rinkos sąlygomis, kur turi būti užtikrintas laisvas prekių, paslaugų, kapitalo ir žmonių judėjimas. Jei vadovas nesugebės sėkmingai kontroliuoti veiklos, organizacija paprasčiausiai žlugs.

Dažnai įmonėse reikalai klostosi ne taip, kaip norėtų vadovas: žmonės ne visada priima jiems deleguojamas teises ir atsakomybę, sprendimai ne visada realizuojami, ne visada vadovams pavyksta motyvuoti žmones siekti nustatytų tikslų. Todėl kontrolė ir turi išsiaiškinti, kas organizacijoje vyksta ne taip, dėl kokių priežasčių, ir ką reikia padaryti, norint užkirsti kelią problemoms ateityje.

Anot A.Fajolio, kontrolė reikalinga norint patikrinti, ar viskas vyksta pagal patvirtintus planus, sudarytas instrukcijas ir nustatytus principus. Kontrolės tikslas – išsiaiškinti silpnas vietas ir klaidas, bei laiku jas ištaisyti ir neleisti pasikartoti.

Kontrolės procesas yra skaidomas į tris dalis:

vertinimo kriterijų nustatymas. Be normatyvų ar darboparametrų sunku įvertinti darbuotojų darbo vertingumo.

pasiektų rezultatų ir pasirinktų vertinimo kriterijų palyginimas. Šio etapo tikslas – nustatyti, kaip pasiekti rezultatai atitinka planuotus ir kokios yra išaiškintų neatitikimų priežastys.

būtinų koregavimo veiksmu atlikimas. Šio etapo metu pataisomi organizacijos darbo parametrai ir pasiekiami užsibrėžti tikslai. Bet pataisyti nukrypimus nepakanka, būtina pašalinti jų atsiradimo priežastis.

Tokia kontrolės sistema, kuri neleidžia pašalinti esminių nukrypimų anksčiau, nei jie virs rimtomis problemomis, yra bevertė.

Taigi pirmiausia turime užtikrinti operatyvinės ir perspektyvinės veiklos kontrolę ir tik tada galime apie ją kalbėti kaip apie strateginio valdymo objektą.

6.3. Valdymas ir kontrolė

Valdymas – tai begalinis procesas, kuriame dažnai būna neapibrėžtumo. Planai ne visada vykdomi taip, kaip numatyta. Ne visi žmonės geba tinkamai įvertinti savo teises ir pareigas, todėl ne visada vadovams pavyksta efektyviausiai įgyvendinti tikslus. Kaip organizacijos vadovybei pavyksta pasiekti numatytus tikslus, kaip ji pastebi savo ir pavaldinių klaidas? Visa tai pasiekiama kontrole.Kontrolė – tai planinės ir faktiškos būklės lyginimas: normatyvinė -planuojama būklė lyginama su faktiška būkle ir rastas nukrypimas leidžia spręsti, ar kontroliuojamas procesas vyksta tinkamai. Čia gauname informaciją apie pasekmes, o ne apie nukrypimo priežastis, todėl svarbiausias kontrolės uždavinys – užkirsti kelią tokiems nukrypimams ateityje, t.y. kontrolė turi būti profilaktinio pobūdžio. Kontroliuojant laikomasi ekonomiškumo principo: kontrolės išlaidos turi būti mažesnės nei teikiama nauda. Ji sėkminga tik tada, kai nustatomi konkretūs kontrolės rodikliai, kai juos galima palyginti su planiniais normatyviniais duomenimis. Laiku atlikta kontrolė įgalina pakoreguoti kintantį procesą.

6.4. Projektų valdymo funkcijos

Projekto valdymo vadybinės funkcijos apima pagrindines veiklos rūšis, kurias vykdo valdymo aparato darbuotojai visuose hierarchiniuose lygiuose. Projekto valdymo sisteminės funkcijos vykdomos visuose projekto posistemiuose, etapuose ir valdymo fazėse ir apima: planavimą, projekto kontrolę, analizę, sprendimų priėmimą, projekto biudžeto sudarymą, projekto vykdymo organizavimą, monitoringą, įvertinimą, atsiskaitomybę, ekspertizę, patikrą ir priėmimą, apskaitą, administravimą.

Planavimas

Planų sudarymas dalyvaujant projekto vadybininkui prasideda rengiant projekto koncepciją, tęsiasi projekto vykdymo strateginių sprendimų parinkime, įskaitant kontraktų pasiūlymus ir sudarymus, užduočių vykdymą ir baigiasi uždarant projektą. Planavimo funkcija realizuojama visuose projektų valdymo posistemiuose, įskaitant projekto konceptualinį projektavimą, sąnaudų planavimą, projekto finansavimo planavimą, darbo ir kitų resursų planavimą, strateginį planavimą, kokybės planavimą ir kt.

Kontrolė

Kontrolės funkcija vykdoma visuose projekto etapuose, fazėse ir posistemiuose, įskaitant išlaidų kontrolę, darbų trukmių kontrolę, projekto kokybės kontrolę, projekto rizikų kontrolę, sprendimų vykdymo kontrolę, projekto biudžeto kontrolę ir kt.

Analizė

Vykdoma tokių rūšių analizė: techninė kontrolė, komercinė analizė, institucinė analizė, socialinė analizė, aplinkos analizė, finansinė ir ekonominė analizė, tiekėjų analizė, projekto naudingumo analizė,kontraktų rizikų analizė, kaštų analizė, projektų „sąnaudų – naudingumo“ analizė, įplaukų analizė, resursų analizė, projekto jautrumo analizė, funkcinė – vertinė analizė ir kt.

Sprendimų analizė

Projekto sprendimai priimami veikiant prieštaringiems veiksniams, rizikai, įvykių tikimybiniam pobūdžiui, neapibrėžtumui.

Biudžeto sudarymas ir vykdymas

Projekto pradinio biudžeto formavimas, jo vykdymo kontrolė, pataisų įvedimas į biudžetą ir kt. vyksta kiekviename projekto etape. Sąmatų ir kalendorinio plano bazėje sudaromas projekto biudžetas ir vykdoma apskaita, atsiskaitomybė ir veiklos užsakovo ir subrangovo įvertinimas. Sąmata leidžia tik prognozuoti projekto kainą, kadangi faktinė jo kaina paaiškės tik projektą užbaigus ir nutraukus finansavimą.

Projekto vykdymo organizavimas

Organizavimo funkcija būdama viena svarbiausių projekto valdymo funkcijų, apima projekto organizacinį projektavimą, pakeitimų fiksavimą projekte, projekto organizacinę schemą, projekto žmogiškųjų resursų organizavimą, rizikos analizės organizavimą ir pan.

Monitoringas

Monitoringas apima: faktinių sąnaudų palyginimą su sąmatoje numatytomis, ekologinį monitoringą, projekto planų vykdymo monitoringą ir kt.

Įvertinimas

Įvertinimas apima: priešprojektinį įvertinimą, techninių ir technologinių sprendimų pagrindimą ir įvertinimą, galutinį projekto įvertinimą, projekto kokybės įvertinimą, žmogiškųjų išteklių įvertinimą, tiekėjų siūlymų įvertinimą, rangovų darbų įvertinimą, projekto rizikos įvertinimą.

Atsiskaitomybė (ataskaitos)

Projekto įgyvendinimo metu ir uždarymo etape, rengiama eilė tarpinių ir galinių ataskaitų: faktinę išlaidų ataskaitą, audito ataskaitą, pelno ir nuostolių ataskaitą, investicinių galimybių ataskaitą, atliktų darbų ataskaitas ir pan.

Ekspertizė

Kadangi projektas orientuotas į ateitį, pokyčius ir yra apsuptas neapibrėžtumo bei nežinomybės, eilė sprendimų priimamų projekto planavimo ir įgyvendinimo metu priimami ekspertinių metodų pagalba. Atliekama: planavimo ir kontrolės rezultatų ekspertizė, projekto pakeitimų ekspertizė, biudžeto ekspertizė, sudarytų kontraktų ekspertizė ir pan.

Patikrinimas ir priėmimas

Patikrinimas – tai projekto ir jo atskirų sprendimų testavimo ir tobulinimo funkcija, siekiant surasti sprendimo galimus variantus.

Buhalterinė apskaita

Buhalterinė apskaita – tai klasifikuota informacijos apie projekto turtą, įsipareigojimus, išteklius, investicijas, išlaidas ir pajamas rinkimo ir apdorojimo sistema. Ši informacija nepertraukiamai fiksuojama visose ūkinėse operacijose, siekiant išvengti nepageidaujamų ūkinės veiklos rezultatų, užtikrinti finansinį pastovumą.

Administravimas

Projekto administravimas apima šiuolaikinių vadybos metodų ir priemonių taikymą planavime, grafikų sudaryme, darbų eigos sekime, projekto resursų panaudojime. Administravimo dėka projektų vadovai ir kompanijos gauna informaciją, būtina projektų kontrolei. (Neverauskas B., Stankevičius V., Viliūnas V., Černiūtė I., 2001, 18-19p.)

Reikia tik pabrėžti, kad norint užtikrinti organizacijos efektyvumą, modernizacijos spartą ir optimalų operatyvinės, perspektyvinės ir strateginės veiklos optimizavimo modelį kontrolės funkcija turi būti integruojama į visas valdymo funkcijas.

6.5. Motyvacija ir kontrolė

Dar viena valdymo funkcija yra motyvacija.Kai išsiaiškinome planavimo ir organizavimo funkcijas, kai jau mokame sudaryti organizacijos tikslų ir strategijos įgyvendinimo planus bei biudžetą, galime parinkti ir suprojektuoti organizacinę valdymo struktūrą, kurioje paskirstomos teisės ir pareigos įvairiems valdymo lygiams, tada reikia išmokti, kaip stimuliuosime visų tų žmonių veiklą, kad efektyviai įgyvendintume organizacijos tikslus.

Nėra vadovų, kurie nežinotų, jog būtina paveikti žmones, kad jie dirbtų organizacijos naudai. Blogiausia, kad daugelis iš jų įsitikinę, jog užtenka tik materialių paskatų. Vis dėlto pinigai veikia tik iki tam tikros ribos, tam tikrai žmonių grupei ir nėra tokie visagaliai, juo labiau kad finansiniai ištekliai riboti.

Planuojant ir organizuojant darbus, vadovas nustato, ką konkrečiai turi padaryti organizacija, kada, ką, kas ir kaip turi padaryti. Jeigu šis pasirinkimas efektyvus, vadovas įgauna galimybę koordinuoti daugybės žmonių pastangas ir bendromis jėgomis realizuoti tų žmonių galimybes. Vadovas, norėdamas efektyviai siekti tikslų, privalo koordinuoti žmonių darbą ir priversti jį atlikti. Savo sprendimus vadovas įgyvendina pasinaudodamas motyvacijos principais.

Motyvacija – tai savęs ir kitų pažadinimo veiklai procesas, siekiant savų ir organizacijos tikslų. Motyvavimo sąvoka kilusi iš lotynų kalbos žodžio „vovere“, kuris reiškia judėti, versti. Motyvavimas suprantamas kaip judėjimas, veiklos priežastis, kuri skatina veikti.

Taigi siekiant, kad motyvacijos funkcija būtų esminė veiklos priežastis mes neišvengiamai viską turime derinti su kontrolės funkcija. Niekas negalėtų paneigti, kad kontrolės funkcija yra integrali su visomis valdymo funkcijomis ir tai užtikrins veiklos optimizavimą ir organizacijos permanentiškumą laike ir erdvėje, nuolat tobulėjant.

Išvados

Šiame kursiniame darbe apžvelgėme strateginio valdymo ir jo pagrindinių funkcijų – organizavimo ir kontrolės, sampratą. Nemažą dalį užėmė duomenys apie pagrindines vadybos funkcijas: planavimą, vadovavimą, organizavimą ir kontrolę, jų išsamesnį nagrinėjimą. Būtent šios funkcijos ir yra organizacijos pagrindas.

Kitose kursinio darbo dalyse apžvelgėme organizavimą ir kontrolę, jų sampratą, būdingus bruožus, santykius su kitomis funkcijomis. Kursiniame darbe pateikti trumpi ir aiškūs apibrėžimai, taip pat vaizdinės (pagalbinės) priemonės: paveiksliukai, lentelės, matematiniai modeliai padės geriau suprasti darbo esmę, į ją įsigilinti, bei įsiminti kursiniame darbe pateiktą informaciją. Taigi organizacijos veikla atskleidžiama per organizavimo ir kontrolės funkcijas, kurios puikiai atskleidžia veiklos optimizavimo normatyvus.

Kaip matome organizavimoir kontrolės funkcijos yra labai svarbi organizacijos dalis. Turinčios savo tikslus, efektyvią veiklą užtikrinančius veiksnius, normatyvus. Todėl reikia stengtis sudaryti kuo palankesnes sąlygas vystytis šioms funkcijoms, plėtoti jas organizacijos valdyme, kad padidintume jos efektyvumą ir naudą, leistume ne tik egzistuoti, bet ir nuolat tobulėti, modernizuotis, bei optimizuoti veiklą laike ir erdvėje.

Sėkminga organizacijos veikla priklauso nuo jos personalo, o būtent nuo vadovo ir jo kompetetingumo. Geras vadovas turi išmanyti valdymo teorijas ir efektyviai jas taikyti, kur puikiai padeda valdymo funkcijos ir jų koncepsijos. Esant laisvos rinkos sąlygomis, kai yra laisvas prekių, pinigų ir žmonių judėjimas vadovas organizacijoje ir yra raktas į sėkmę.

Strateginio valdymo funkcijų paskirtis – nuolatinis organizacijos veiklos modernizavimas ir optimizavimas. Šie veiksniai ir yra svarbiausi norint organizacijai sėkmingai integruotis rinkoje ir patenkinti augančius vartotojų poreikius.

Siūlymai

Organizacijos strateginis valdymas – procesas reikalaujantis labai daug dėmesio. Strateginis valdymas apima visas valdymo funkcijas. Valdymo funkcijos sieja tiek operatyvinę, tiek perspektyvinę tiek strateginę veiklą. Su valdymo funkcijomis susipažinome jau nagrinėdami vadybos kursą. Valdymo funkcijos yra beveik nekintančios laike ir erdvėje, gal atsiranda tik papildymai, modernėjant organizacijoms ir stengiantis optimizuoti jų veiklą. Visos funkcijos svarbios, tačiau personalo vadybos specialistui ko gero didesnį dėmesį reiktų atkreipti būtent į organizavimo ir planavimo funkcijas, žinoma, nepamirštant ir kitų.

Personalo vadybos specialistas neišmanantis valdymo funkcijų, tai specialistas be ateities. Ir jei toks specialistas vadovautų organizacijai, tai tokia organizacija būtų pasmerkta žlugimui be jokių vilčių modernizuoti ir optimizuoti veiklą laike ir erdvėje. Tad visi šiuolaikiniai ir norintys naujovių personalo vadybininkai nuolat tobulinkite savo įgūdžius ir skirkite didelį dėmesį strateginiam valdymui, tai jūsų raktas į sėkmę.

Literatūros sąrašas

Bosas A. Korporacijų strategijos ir konkurencinis potencialas: Monografija. – Klaipėda: Klaipėdos universiteto leidykla, 2002.

Butkus F. S. Organizacijos ir vadyba. – Vilnius: Alma littera, 1996.

Butkus F. S. Vadyba: Organizacijos veiklos operatyvaus valdymo pagrindai. – Vilnius: Eugrimas, 2003.

Damašienė V. Valdymo pagrindai: Mokomoji knyga. – Šiauliai: Šiaurės Lietuvos leidykla, 2002.

Das B. J. Vadybinė ekonomika: Vadovėlis aukštųjų mokyklų studentams. – Kaunas: Technologija, 2000.

Dessler G. Personalo valdymo pagrindai. – Kaunas: Poligrafija ir informatika, 2001.

Gudas S. Organizacijų veiklos modeliavimas: Vadovėlis. – Kaunas: Technologija, 2000.

Guščinskienė J. Organizacijų sociologija: Vadovėlis. – Kaunas: Technologija, 2000.

Jucevičius R. Strateginis organizacijų valdymas. – Kaunas: Pasaulio lietuvių kultūros, mokslo ir švietimo centras, 1998.

Kirlaitė R., Marčinskas. Vadybos metodai. – Vilnius: VU leidykla, 2001.

Lietuvos Respublikos Konstitucija. – Vilnius, 1992.

Lubys A. Vadybos pagrindai: Studijų pagrindai. – Vilnius, 2004.

Makštutis A. Strateginio valdymo principai: Monografija. – Klaipėda: Klaipėdos universiteto leidykla, 2001.

Makštutis A. Bakalauro studijų dalyko kursinio darbo rengimo metodiniai nurodymai. – Vilnius, 2004.

NeverauskasB., Rastenis J. Vadybos pagrindai: Mokomoji knyga. – Kaunas: Technologija, 2001.

Neverauskas B., Stankevičius V., Viliūnas V., Černiūtė I. Projektų valdymas. – Kaunas: Technologija, 2001.

Parkinson C. N. Administravimas ir kiti vadybos pagrindai. – Vilnius: UAB Intelektualiųjų Sistemų Taikymo Centras, 1998.

Pileckienė D. Strateginis valdymas: Mokomoji knyga. – Kaunas: Kauno kolegijos Leidybos centras, 2004.

Seilius A. Valdymo funkcijos. – Klaipėda: Rytas, 1991.

Seilius A. Organizacijų tobulinimo vadyba: Monografija. – Klaipėda: KU leidykla, 1998.

Vasiliauskas A. Strateginis valdymas: Vadovėlis aukštųjų mokyklų studentams. – Vilnius: Enciklopedija, 2002.

Vileikienė B., Vijeikis J. Vadyba. – Vilnius, 2002.

Stoner J. A. F., Freeman R. E., Gilbert D. R., Jr. Vadyba. – Kaunas, 1999.

Zakarevičius P. Pokyčiai organizacijose: Priežastys, valdymas, pasekmės: Monografija. – Kaunas: VDU, 2003.

Želvys R. Švietimo organizacijų vadyba. – Vilnius: Vilniaus universiteto leidykla, 2003.

Žilinskas V., Apalainienė A., Aleknevičienė V., Ivaškienė A., Jasūdienė L., Staleronka A., Čiutienė R., Kumpikaitė V., Duoba K., Vienažindienė M. Vadybos praktikumas: Mokomoji knyga. – Kaunas: Technologija, 2004.

Priedai

1 pav. Strateginio valdymo funkcijų schema

Individas Grupė(komanda) Organizacija Sistema Sistemų visuma

Moksleivis Klasė, skyrius Mokykla Pradinio ugdymo Nacionalinė švietimo sistema sistema

2 pav. Organizavimo proceso schema

Šaltinis: Želvys R. Švietimo organizacijų vadyba. – Vilnius, 2003. – 41 p.

3 pav. Organizacijos komponentai

Šaltinis: Želvys R. Švietimo organizacijų vadyba. – Vilnius, 2003. – 65 p.

4 pav. Galios kultūra

Šaltinis: Želvys R. Švietimo organizacijų vadyba. – Vilnius, 2003. – 58 p.

5 pav. Vaidmenų kultūra

Šaltinis: Želvys R. Švietimo organizacijų vadyba. – Vilnius, 2003. – 58 p.

6 pav. Užduočių kultūra

Šaltinis: Želvys R. Švietimo organizacijų vadyba. – Vilnius, 2003. – 59 p.

7 pav. Asmenybių kultūra

Šaltinis: Želvys R. Švietimo organizacijų vadyba. – Vilnius, 2003. – 60 p.

8 pav. Kontrolės proceso žingsniai

Šaltinis: Vadyba. – Vilnius, 2002. – 123 p.

1 lentelė

Organizavimo ir laiko funkcijų priklausomybės modelis

Šaltinis: Makštutis A. Strateginio valdymo principai: Monografija. – Klaipėda, 2001. – 80 p.

2 lentelė

Šalies ūkio ir visuomenės raidos KVSSVS modelio organizavimo funkcijos ir kitų pagrindinių sistemos funkcijų harmoningos visumos modelis

Šaltinis: Makštutis A. Strateginio valdymo principai: Monografija. – Klaipėda, 2001. – 82 p.

38

Ne

Imtiskoregavimo veiksmų ir prižiūrėti standartus

Nieko nedaryti

Ar veiklos atlikimo lygis atitinka standartus

Įvertintiveiklos atlikimo lygį

Sukurti standartus ir metodus veiklos atlikimo lygiui įvertinti

Taip

planavimas

vadovavimas

organizavimas

kontrolė