Strateginis valdymas

LIETUVOS ŽEMĖS ŪKIO UNIVERSITETAS

TURINYS

ĮVADAS

Pagrindinė šio darbo problema:pasaulis nuolat keičiasi. Pasikeitimai vyksta visose srityse – visuomenės sandaroje, politikoje, ekonomikoje, technologijose, natūralioje aplinkoje. Nuolatiniai pokyčiai vyksta ir organizacijoje. Ankstesniais laikais, kai pasikeitimai vyko lėtai, jų įtaka organizacijų veiklos pokyčių valdymui nebuvo labai svarbi. Tačiau dabar pasikeitimai vyksta labai greitai, veiklos parametrai kinta intensyviai ir iš esmės, todėl pokyčių numatymas, galimų neigiamų padarinių eliminavimas ir teigiamų privalumų panaudojimas darosi labai svarbiu organizacijų vadybos komponentu.

Šio darbo objektas yra pokyčių atsiradimo prielaidos ir priežastys bei jų nustatymo būdai ir metodai, bendrieji pokyčių valdymo sėsningumai, principai ir organizaciniai mechanizmai, pokyčių vykstančių atskiruose organizacijos sudėtiniuose elementuose, valdymo ypatumai ir priemonės.

Tikslas:pateikti pagrindinius veiklos pokyčių principus ir modelius, vieną iš svarbiausių organizacijos sėkmės dėmenų – gebėjimą tinkamai reaguoti į kintančią aplinką.Pateikti metodus ir būdus kurie padėtų kaip sėkmingas vadovas ar lyderis turi būti permainų iniciatoriumi ir organizuoti permainų įgyvendinimą; identifikuoti permainas aplinkoje, kurios reikalauja pokyčių organizacijoje; suprasti , kodėl žmonės priešinasi pokyčiams.

Kad pasiekti šį tikslą turėsiu šiuos uždavinius:apibrėžti organizacijos veiklos pokytį, apibūdinti jo svarbą, išskirti pagrindines priežastis dėk kurių vyksta pokyčiai organizacijos viduja, kas juos sąlygoja. Apibūdinti kaip vyksta pokyčio procesas, kokios pokyčio fazės jį sudaro, pateikti pokyčio modelį, išvardinti organizacinius pokyčius, apibrėžti polanuotą pokytį, kodėl jis yra reikalingas, kokie vyrauja planuoto pokyčio tipai. Apibrėžti kas yra organizacinys vystymas, išaiškinti kodėl jis svarbus organizacijos pokyčiams, išskirti organizacinio vystymo tipus, uždavinius, privalumus ir trūkumus, požiūrius į organizacinį vystymą. Išskirti vyraujančius pokyčių valdymo metodus, būdus, išskirti vyraujančias kliūtis pokyčiams organizacijose ir strategijas padedančias iveikti pasipriešinimą pokyčiams.

1.POKYČIŲ VADYBA

Vienas iš aktualiausių šios dienos organizacijų vadybos aspektų – jos išorės aplinkoje ir viduje vykstančių pokyčių reikšmės veiklos organizavimui ir rezultatams įvertinimas, šių pokyčių galimjos neigiamos įtakos eliminavimas bei galimų teigiamų pasekmių nymatymas ir panaudojimas. Todėl pokyčių tyrimui pastaruoju metu skiriamas ypatingas dėmesys.

Pradedant nagrinėti organizacijų aplinkoje ir viduje vykstančius pokyčius, būtina apibrėžti jų esmę ir įvertinti kai kuriuos jų sampratos aspektus, juolab, kad pokyčių turinys gana dažnai suprantamas nevienodai.

Kai kurie autoriai (J. Quinn,1980;C.Carnall, 1990 ir kt.) pokyčiais vadina pakeitimu, kurie vykdomi siekiant tobulinti ar net iš esmės keisti vienus ar kitus organizacijos gyvensenos elementus. Šie pakeitimai, kaip taisyklė, yra sąlygojami pasikeitimų organizacijos išorės aplinkoje arba jos viduje vykstančių kaitos procesų.Todėl šie pokyčiai yra lyg ir išvestiniai pokyčiai iš kitų pokyčių, objektyviai vykstančių organizaciją supančioje aplinkoje. Naudojant lietuvišką terminologiją šiuos pokyčius tiksliausiai galimabūtų vadinti „pakeitimais“.

Kiti autoriai (D. Hurts, 1995; G. Johnson, 1987; G. Morgan, 1986 ir kt.) pokyčiais vadina pakeitimus organizacijos aplinkoje ir viduje, vykstančius objektyviai ir visiškai nepriklausomai nuo jos veiklos pobūdžio, rezultatų, vadybos bei kitų aspektų. Jų neįmanoma pakeisti, pakreipti kita linkme ar kaip nors įtakoti. Jclemmer (1995) taip apibūdina šiuos pokyčius : „Pokyčių negalima valdyti. Juos galima ignoruoti, jiems priešintis, į juos reaguoti, jais pasinaudoti įvairiais tikslais. Tačiau valdyti jų negalima, taip kaip negalima priversti juos pakrypti norima kryptimi. Tai, ar mes būsime pokyčių aukos, ar nugalėtojai priklauso nuo mūsų pasirengimo reaguoti į juos ir keistis bei transformuotis“. Akivaizdu, kad taip apibūdinami pokyčiai yra tie, kurie sąlygoja pakeitimus, sąmoningai vykdomus siekiant išvengti neigiamų paskmių ir tobulinti organizacijos veiklą.

Objektyvių pokyčių svarba organizacijos gyvensenai ypač reikšminga. Norint sėkmingai reaguoti į šiuos pokyčius, jais pasinaudoti gerinant organizacijos veiklą, būtina suvokti jų atsiradimo priežastis bei galimas vyksmo trajektorijas.

Priežastys, sąlygojančios objektyvius pokyčius organizacijos išorės aplinkoje ir jos viduje dažniausiai būna šios:

Pagrindinės išorinės priežastys:

– nauji mokslo atradimai, iš esmės keičiantys produktų ir paslaugų gamyboje naudojamas medžiagas, įrengimus, aparatūrą, įrangą, technologinius procesus, informacijos panaudojimo galimybes ir pan. (pvz. Naujos energijos rūšies atradimas; naujų medžiagos savybių, įgalinančių sukurti visiškai naujas informacines technologijas, nustatymas ir kt.);

– globaliniai pasikeitimai visuomeniniuose pasaulio vystymosi procesuose, keičiantys socialinius – politinius santykius tarp valstybių, politinių aljansų, tarptautinių organizacijų (pvz, komunistinės sistemos žlugimas, naujų suverenių valstybių atsiradimas ir pan,);

– neprognozuojami kitų organizacijų ekonominės ir vadybinės veiklos veiksmai, keičiantys produktų, kapitalo, darbo rinkų struktūras, pardavimo kanalų sistemas ir pan. (pvz. Netikėtas organizacijų susijungimas, iš esmės keičiantis konkurencinę situaciją; netikėta didžiulė konkurentų akcijų emisija ir kt);

– ekonomikos globalizavimo ir internacionalizavimo procesai, keičiantys produktų ir paslaugų gamybos organizavimo principus, marketingo sistemas, finansinius sntykius ir pan. (pvz. Multinacionalinių korporacijų plėtra, strateginių aljansų kūrimasis ir pan.)

Pagrindinės vidinės priežastys:

– organizacijos personalo kokybinis augimas, sąlygotas naujų žinių įsisavinimo, bendrojo visuomenės išsivystymo lygio didėjimo, soialinių, politinių ir kultūrinių pasikeitimų ir pan. Šis kokybinis augimas keičia darbuotojų vertybines orientacias, jų lūkesčius, jų sampratą apie organizacijos tikslus ir uždavinius, jos misiją bei galimybes;

-organizacijos kiekybinis plėtimasis, sąlygotas objektyvaus gaminmų produktų ar paslaugų paklausos didėjimo, naujų realizavimorinkų atsirdimo. Ši plėtra iššaukia objektyvius pasikitimus struktūrose, funkcijose, procesuose;

-organizacijos išsigimimas (revitalizacija), sąlygotas organizacijos technologinių, organizacinių, vadybinių, motyvacinių sistemų stagnacija, jų objektyvaus keitimosi būtinumu. Revitalizacijos atveju organizacijoje įgyvendinti pakeitimus ir ją atgaivinti pavyksta ne visuomet.

Tiek išorės, tiek vidinės priežastys, sąlygojančios objektyvius pokyčius, turikeletą savybių, kurios trukdo visapusiškai įvertinti šių pokyčių įtaką organizacijos gyvensenai ir priimti optimalius jos pakeitimų sprendimus. Pagrindinės savybės yra šios:

-netikėtumas ir neapibrėžtumas, analogų praeityje nebuvims;

-labai greiti priežastinių procesų vystymosi tempai, kartais viršijantys reagaimo į juos galimybes;

-daugeliu atvejų priežastys nuspėjamos tik pagal šalutinius požymiu, tiesioginių požymių nėra;

-priežatį apibūdinantys faktoriai savo turiniu ir esme labai skirtingi, o taip pat labai nevienodo intensyvumo.

Ivertinant šias pokyčių priežastingumo savybes, akivaizdu, kad objektyvių išorės aplinkos ir vidaus pokyčių, sąlygojančių organizacijos pasikeitimų būtinumą, nustatymas, įvertinimas ir reagavimas į juos yra gana sudėtingas procesas. Vis dėlto, norint sėkmingai veikti sudėtingose šiandienos sąlygose, šis procesas tampa neišvengiama organizacijos veiklos sudėtine dalimi.[3]

Iš esmės kiekvienas vadybos sprendimas atneša tam tikrus organizacijos veiklos pokyčius, – net jei siekiama palaikyti ankstesnę būklę, kuriai gresia aplinkos pasikeitimai, sprendimas reikalauja veiksmų, kurių šiaip jau nebūtų reikėję imtis. Pokyčių vadybą, kaip atskirą vadybos klausimą, nagrinėti paskatino tai, kad labai dažnai tų pokyčių įgyvendinimas žlugdavo dėl neįvertintų aiškiai nematomų ir priimant vadybos sprendimus ignoruojamų organizacijos veiklos bruožų. Paprastai sprendžiant remiamasi organizacijos tikslais, technologija, struktūra, formaliu valdžios pasiskirstymu, formalias informacijos kanalais, nustatytomis veiklos taisyklėmis ir procedūromis. Tuo tarpu, ypač jei vyksta esmingesni pokyčiai organizacijoje, didžiulę reikšmę turi nematomieji bruožai: nuomonės, įsitikinimai, jausmai, vertybės, visokiausi konfliktai, neoficialūs santykiai, užtverti informacijos kanalai ir kitokie formaliame vadybos procese neįvertinami dalykai. Todėl dažnai esminius pokyčius organizacijoje smarkiai trukdo, o kartais ir visai sužlugdo tokie psichologinio pobūdžio veiksniai:

nustebimas, kai darbuotojai būna psichologiškai nepasiruošę priimti pakeitimus, tai gali sukelti rimto veiklos sutrikimo vaizdą, dėl to gali kilti pačių darbuotojų suirzimas;

inercija – įpratimas prie nusistojusios darbo tvarkos ir procedūrų; tai daugelis organizacijos narių sieja su savo saugumu;

įgūdžių trūkumas dirbti naujomis sąlygomis

emociniai šalutiniai padariniai – pasitikėjimo savimi, įtakos kitiems, bendravimo galimybių sumažėjimas, galimas atsakomybės, įtampos padidėjimas;

pasitikėjimo vadovybe stoka;

galimų nesėkmių baimė;

asmeniniai konfliktai su pokyčio iniciatoriaisarba įgyvendintojais. Todėl ypač svarbu pasirūpinti gerais būsimos naujovės įgyvendinimo vadovo santykiais su eiliniais naujovės įgyvendintojais;

prastas planavimas, neskiriant laiko psichologiniam ir kvalifikaciniam organizacijos narių parengimui dirbti naujovės sąlygomis;

vadovų netaktiškumas. Kaip rodo tyrimai, tai irgi neretai būna pokyčių trukdymo priežastis, nes ir taip įtemptomis pokyčių sąlygomis žmonės tampa ypač jautrūs ne tik tam, kas yra daroma, bet ir kaip daroma bei kalbama;

baimė dėl darbo statuso ir saugumo. Ji neretai būna ir įsivaizduojama dėl patikimos informacijos stokos, dėl nepasitikėjimo vadovybe;

darbo grupių suardymas. Jis gali sukelti rimtą pasipriešinimą naujovėms, jeigu anksčiau tame darbo bare buvo susidariusi darni, susigyvenusi darbo grupė, kuri naujomis sąlygomis turi būti performuota (čia ypač svarbi neoficialių grupės vadovų nuostata)[1]

Pokyčiai jokioje organizacijoje nevyksta lengvai, ypač jei yra suvaržymų vienašališkiems vadovybės veiksmams. Ne taip lengva atskleisti pokyčiams nepritarenčius asmenis. Varžantys veiksniai yra profsąjungų numatytos procedūros ir būtinumas užtikrinti, kad nenutrūktų personalo motyvacija.

Vadovai privalo suprasti pokyčius ir būti pasirengę juos įgyvendinti. Efektyviai dirbantis vadovas turi tikėtis nuolatinių pokyčių, vertinti juos kaip tikrai naudingą neišvengiamybę. [4]

1.1.Pokyčių procesas

Knygoje Socialinio mokslo lauko teorija/Field Theory in social Science (New York, Harper andBros,1951) Kurtas Lewinas pristatė modelį, padedantį apibūdinti pokyčių procesą. Jo teigimu, yra trys pokyčių fazės:

1 fazė – kai individas arba grupė pajunta poreikį dirbti kitaip. Apie pokyčių būtinumą kalba problemos, su kuriomis susiduriama. Vyksta diskusijos apie pokyčius, kuriuos reikėtų įgyvendinti, kad būtų išspręstos problemos.

2 fazė – prasideda tada, kai imamas keisti individų elgesys arba organizacinis procesas. Paprastas pavyzdys: darbuotojai mokomi dirbti kompiuteriu, tad rankraštinį dokumentavimą reikalaujama pakeisti kompiuteriniu. Šie pokyčiai diegiami, įtikinus personalą, kiad nauja sistema duos geresnių rezultatų.

3 fazė – vadinama įšaldymu, kai labiausiai pokyčių veikiami darbuotojai priima pokyčius kaip naują būseną.

Vadovai būtinai turi skirti laiko išnagrinėti aplinkybėms, kulančioms dėl priešinimosi pokyčiams, vadovai dirbs efektyviau, kai supras, kodėl žmonės priešinasi pokyčiams, nes tuomet galės parinkti metodus pasipriešinimui įveikti. [4]

Pokyčių agentai gali būti organizacijos nariai ar konsultantai, pakviesti iš kitur. Kompleksinėms ir ilgoms pokyčių programoms konsultanto samdymas turi daug privalumų. Jis paprastai siūlo specializuotą ekspertizę ir sugebėjimus. Konsultanatas iš šalies jausisi atsakingas už kasdieninį darbą. Trčia, kaip pašalins, konsultantas gali būti labiau gerbiamas ir turėti daugiau įtakos nei vietinis. Ketvirta, kadangi konsultanto su organizacija nesieja jokie svarbūs interesai, jis gali būti objektyvesnis nei vietinis ir lengviau pelnyti darbuotojų pasitikėjimą[2]

1.2.Pokyčių proceso modelis

Nors organizaciją keistis verčiadaugelis jėgų, svarbu pripažinti, kad opozicinių jėgų veikimo tikslas – išlaikyti organizacijos pusiausvyrą. Šios opozicinės jėgos taip remia stabilumą ar status quo. Kad suprastume, kaip tai veikia, panagrinėkime pokyčio proceso modelį, pagrįtą Kurto Lewino darbu.

Pagal Kurto Lewino „jėgos lauko“ teoriją, kiekvienas elgesys yra pusiausvyros tarp varomųjų ir pasipriešinimo jėgų rezultatas. Varomosios jėgos stumia vienu keliu, stabdančios – kitu. Veiklos rezultatas yra šių dviejų jėgų suderinimas. Varomųjų jėgų sustiprėjimas gali pagerinti rezultatus, bet gali ir suaktyvinti stabdančias jėgas.

Lewino modelis skatina mus iškoti daugelio, o ne vienos elgesio priežasties. Planuoto pokyčio programos, pagrįstos Lewino idėjomis, yra nukreiptos pirmiausia į stabdančiųjų jėgų panaikinimą ar susilpninimą ir po to į organizacijose esančių varomųjų jėgų kūrimą ir stiprinimą.

Stabdančioms jėgoms, kurios išlaiko organizaciją stabilią, yra skiriamas ypatingas dėmesys, kadangi jos yra potencialus pasipriešinimo planuotam pokyčiui šaltinis. Jei vadovai gali pakeisti šias jėgas ar sumažinti jų neigiamą poveikį, jie turi geresnę galimybę užbaigti bet kokį suplanuotą pakeitimą. Patogumo dėlei pasipriešinimo šaltiniai grupuojami į tokias klases;organizacijos kultūra, asmeniniai interesai ir individualus organizacijos tikslų ir strategijų suvokimas.

Organizacijos kultūra. Iš trijų veiksnių svarbiausias organizacijos indentiškumui formuoti ir palaikyti gali būti kultūra. Paprastai darbuotojai lieka organizacijoje, nes darbas padeda jiems pasiekti savo gyvenimo tikslus ir jų asmeninės pažiūros

Bei įsitikinimai sutampa su organizacijos kultūra. Iš tikrųjų daugelis darbuotojų sutapatina save su organizacija ir priima jos tikslus ar praradimus kaip savo. Dėl to jie gali jausti baimę dėl pastangų iš esmės pakeisti organizacijos kultūrą.

Asmeniniai interesai. Nors darbuotojai gali sutapatinti save ir sutapatina su organizacija, jie labiausiai rūpinasi savimi. Už savo gerą darbą jie tikisi atitinkamo užmokesčio, patenkinamų darbo sąlygų, darbo saugumo garantijų, tam tikro pripažinimo, valdžios ir pagarbos. Todėl, atsiradus pokyčiui, darbuotojas išgyven potencialiai nepatogų laikotarpį, kai pereinama į naują organizacinę struktūrą ar yra perprojektuojamas darbas.

Organizacijos tikslų ir strategijų suvokimas. Tiklai ir strategijos turi ypač didelę įtaką bet kurios organizacijos pastangoms organizuoti ir koordinuoti. Iš tiesų darbuotojo veiksmai gali remtis misijos teiginiais, net jei nėra formalios politikos ir procedūros. Tačiau ši galinga pastovumo jėga gali būti sunkiai pakeičiama. Kartais darbuotojai nesupranta naujų tikslų poreikio, kadangi jie neturi tokios informacijos, kurią turi vadovai. Arba jie gali ilgėtis „senų gerų dienų“[2]

1.3.Organizaciniai pokyčiai

Siekiant efektyviai funkcionuoti organizacija privalo nuolat analizuoti savo veiklos parametus. Jei analizė rodo, kad produktų gamybos ir pardavimo perspektyva nekokia, atsiranda nuosmukio simptomai, veikla turi būti pertvarkoma, reikia pradėti gaminti kitus (dažniausiai giminingus seniesiems) produktus ir įmonė toliau stabiliai funkcionuos. Pertvarkymų įmonės gyvenime gali būti ne vienas ir ne du. Tokiu būdu užtikrinamas įmonės ilgaamžiškumas.

Keičiant produktus, veiklos pertvarkymai, kaip taisyklė, yra sisteminio charakterio, kitaip tariant organizacijoje vyksta jos sisteminės kaitos procesas.

Sisteminė kaita jungia tris, pastaruoju laikotarpiu dažniausiai nagrinėjamus, organizacijų transformavimo būdus: restruktūrizavimą, reorganizavimą, rekonceptualizavimą.Šie būdai charakterizuojami taip.

Restruktūrizavimas – organizacinės struktūros pertvarkymas, padalinių jungimas, išskyrimas, funkcijų perdalijimas, ryšių kanalų optimizavimas ir pan. Keičiantis vidaus ir išorės sąlygoms, tokie pertvarkymai periodiškai yra būtini, nes vienų funkcijų apimtis mažėja, kitos gal visiškai išnyksta, o atsiranda naujos. Todėl negalima sutikti su kai kurių autorių ir vadybos praktikų nuomone, kad restruktūrizavimas nieko neduoda, tai tik „kėdžių perstumdymas“ ir „dokumentų pernešimas nuo vienų stalų ant kitų“. Siekiant užtikrinti valdymo mobilumą, periodinis restruktūrizavimas nebūtinas.

Reorganizavimas – vadybinio veikimo būdų ir metodų keitimas. Reorganizuojant veiklą, nebūtina daryti struktūrinių pakitimų – svarbius rezultatus galima pasiekti įvedus naujus vadybinio darbo metodus. Todėl reorganizavimas ypatingai sietinas su personalo ugdymu, jo kvalifikacijos tobulinimu.

Rekonceptualizavimas – organizacijos veiklos, o kartu ir vadybos organizavimo, koncepcijos permąstymas ir keitimas. Rekonceptualizavimas – dualistinis procesas. Pirmiausia – tai intelektualinė, minties veikla, generuojant naują firmos gyvenimo koncepciją, misiją, ir įvaizdžio kūrimo technologiją, koncepcijos realizavimo būdus bei procesus ir pan. Antra vertus, rekonceptualizavimas neturi prasmės, jeigu jis lieka tik idėjų ir koncepcijų lygyje – būtina įgyvendinti šias naujas idėjas. Todėl rekonceptualizavimo antroji dalis – praktinių koncepcijų realizaavimas – jungia ir restruktūrizavimą bei reorganizavimą, kaip konceptualiųjų idėjų įgyvendinimo mechanizmus.[3]

Pokyčiai vyko palaipsniui – nuo Tayloro taikytų metodų iki mechanizuotų ir automatizuotų šiuolaikinės pramonės gamybos linijų. Pasikeitė technologija ir rinkodara, atsirado daug valdymo technikų, kurios neretai siejamos su žmogiškaisiais santykiais . Tačiau dauguma šių pokyčių vyko atsietai ir nesuderintai. Šiandien formuojasi naujas požiūris: nuolat gausėjančias idėjas ir sistemų teoriją siekiama panaudoti novatoriškoms organizacijų idėjoms, pritaikant sistemiškesnį ir visapusiškesnį požiūrį į problemas, kad būtų žiūrima į visumą, užuot žiūrėjus į atskiras dalis.

Išskyrus tam tikras visuomenės taisykles, žmonės turi daug laisvės, tačiau įstojus į organizaciją, jų laisvė apribojama, savo pastangas tenka vienyti su kitų žmonių pastangomis, kad būtų pasiekti organizacijos tikslai. Todėl tarp asmeninių ir verslo tikslų gali susidaryti trintis. Valdžiai įgyvendinti vadovybė turi turėti administravimo aparatą.Taip suformuojamahierarchija, kuri parengia politines nuostatas, turinčias užtikrinti, kad bet kokia individo veiksmų laisvė darbe atitiktų organizacijos nuostatų dvasią.

Organizacijos struktūrai įtakos turi ekonominė aplinka. Pramonės revoliucija sukūrė labai kokurentišką ir stabilią aplinką bei valdžios piramidės struktūrą, kai įmonę kontroliuodavo keletas ištekliųus valdančių asmenų. Tokia tvarka pasirodė tinkama atlikti užduotis, kurios iš esmės buvo rutininės. Nuo to laiko įmonių aplinka tapo ne tokia stabili, o struktūros – nebe mechanistinės. Mokslo tyrimų ir technologijų plėtros dėka susiformavo didesnė ekonomikos ir kitų visuomenės sektorių priklausomybė, ypač tarp šalių (pvz., Europos Bendrija). Visa tai vedė prie sudėtingesnio teisinio ir valstybinio reguliavimo, didesnės konkurencijos tarp firmų bei išteklių susiliejimo.

Ateityje vyks dar spartesni technologiniai pokyčiai, o organizacijų struktūra tap dar įvairesnė. Kiti veiksniai, turintys įtakos organizacijų pokyčiams: gyventojų skaičiaus didėjimas, kai kylant švietimo lygiui į darbą priimama vis daugiau išsilavinusių žmonių.vis didesnę reikšmę įgyja žmonių bendravimas, nes tenka bendradarbiauti didesniuose projektuose ir koncernuose.[4]

2.KODĖL REIKALINGAS PLANUOTAS POKYTIS

Kiekviena organizacija daro nedidelius struktūrinius pakeitimus, reaguodama į pokyčius savo tiesioginio ir netiesioginio poveikio aplinkoje. [avyzdžiui, pardavimų forma peržiūrima siekiant sumažinti, tarkim, vartotojo nepasitenkinimą arba personalo skyrius turi sukurti mokymo programą, atitinkančią naujų įstatymų reikalavimus. Planuotas pokytis skiriasi nuo šių reaguojančių pokyčių savo mastais ir svarba. Planuotų pokyčių tikslas yra parengti visą organizaciją ar pagrindinę jos dalį prisitaikyti prie žymių organizacijos tikslų ir krypčių pasikeitimų. Tiksliai planuotas pokytis yra apibrėžiamas kaip „apgalvotasstruktūrinių inovacijų, naujos politikos ar tikslo sukūrimas ir įdiegimas, arba kaip veikimo filosofijos, klimato ar stiliaus pokytis.

Pokyčių programos šiandieną būtinos todėl, kad visame organizacijų pasaulyje pasidarė ypač svarbi laiko ir santykių įtaka. Informaciją apdorojančių technologijų įmantrumas kartu su organizacijų išplitimu po visą pasaulį reiškia, jog vadovus kaip niekada atakuoja daugybė naujų idėjų, naujų produktų bei naujų iššūkių. Kad susidorotų su tokiu informacijos srauto augimu per vis trumpesnį laiką, kurį vadovai gali skirti sprendimams priimti, vadovai privalo patobulinti sugebėjimą valdyti pokyčius. Daugelis stambių organizacijų turi išsamias pokyčių valdymo programas, kad padidintų organizacijoje dirbančių žmonių sugebėjimą numatyti ir mokytis iš pasirodančių pasikeitimų.

Kai kurios iš didžiausių, sėkmingiausių ir labiausiai gerbiamų firmų yra savo sėkmėsw aukos. Per daugelį metų jos sukūrė labai stabilias, biurokratines ir sudėtingas organizacines struktūras, kurios yra labai efektyvios siekiant tam tikrų tikslų toje aplinkoje. Tačiau sprendimai priimami metodiškai, lėtai ir naujoms idėjoms bei konkurencinio pranašumo galimybėms gresia pavojus būti panaikintoms biurokratijos. Daugelis organizacijų eksperimentuoja su plokštesnėmis organizacinėmis struktūromis, kurios skatina komandinį darbą ir greitesnę komunikaciją, manydamos, kad šios „plonesnės“ organizacijos reaguos į įvairius aplinkos pokyčius lanksčiau, kūrybiškiau ir novatoriškiau.[2]

2.1. Planuoto pokyčio tipai

Organizaciją galima pakeisti pertvarkius jos struktūrą, technologiją, žmones ar kitą šių aspektų derinį.[21]

„Pokyčio

agentas“

Patobulinta

organizacinė

veikla

1 pav.Trys požiūriai į pokyčius

Struktūrinio pokyčio metodai. Organizacinės valdymo struktūros pokyčiai apima jos vidinės sistemos – tai yra komunikacijos linijų, darbo srauto ar valdymo hierarchijos – pertvarkymą. Tai galima padaryti trimis būdais:

Organizacinis projektavimas. Klasikinis organizacinis projektavimas sutelkia dmesį į kuo tikslesnį darbo atsakomybės nustatymą, į tinkamo darbo pasidalijimo ir atlikimo standartų sukūrimą. Viena svarbiausių krypčių šioje srityje čia yra „plokščios“, negriozdiškos organizacijos kūrimas. Joje panaikinami viduriniai valdymo lygiai, siekiant pagerinti ryšį tarp aukščiausiojo lygio vadovų ir ne valdymo darbuotojų, kuriems tenka didesnė atsakomybė

Decentralizavimas. Vienas iš požiūrių į decentralizavimą reiškia sukūrimą mažesnių, pačių suprojektuotų organizacinių vienetų, kurie turėtų padidinti savo narių motyvaciją ir pagerinti darbo rezultatus bei sutelkti dmesį į prioritetines veiklas. Be to, decentralizavimas leidžia kiekvienam vienetui pritaikyti struktūrą ir technologiją prie savo ypatingų užduočių ir aplinkos

Modifikuotas darbo srautas. Darbo srauto modifikacija ir kruopštus specialybių grupavimas taip pat gali padėti gerinti darbo našumą ir moralę. Viena iš šios krypties apraiškų yra pinigų suma, kurią darbuotojai gali išleisti be parašo – leidimo.

Technologinio pokyčio metodai. Organizacijos technologijos keitimas apima jos įrengimų, inžinerinių procesų, mokslinio tiriamojo drbo ar gamybos metodų perdirbimą. Šis požūris grįžta prie Fredericko W. Tyloro mokslinio valdymo teorijos.

Gamybos technologija dažnai daro didžiausią įtaką struktūrai. Dėl šios priežasties technostruktūriniai ar sociotechniniai požiūriai siekia pagerinti veiklą, kartu keisdami organizacijos struktūros ir jos technologijos aspektus. Darbo praplėtimas ir darbo praturtinimas yra technostruktūrinio požūrio į pokyčius pavyzdžiai.

Žmonių keitimo metodai. Tiek techniniu, tiek ir struktūriniu pokyčiais, keičiant darbo situaciją, bamdoma pagerinti organizacijos veiklos rezultatus. Kita vertus, remiantis žmonių pokyčiu, bandoma pakeisti darbuotojų elgesį, daugiausia dėmesio skiriama jų įgūdžiams, pažiūroms, suvokimams ir lūkesčiams. [2]

3.ORGANIZACINIS VYSTYMAS

Yra du organizacijos vystymo apibūdinimo požiūriai. Vienas – tai požiūris, aiškinantis, kad vystymas tai detrminuotas diskretinis, žingsninis procesas. Šio požiūrio šalininkai R. Beckhard (1969), Ch. Bell (1990) ir kt. Teigia, kad organizacijai esant situacijoje kai būtini sisteminiai pakeitimai, jie turi būti įvykdyti per trumpesnį ar ilgesnį laikotarpį, o po to kažkokį laikotarpį pokyčiai nevykdomi.kitas požiūris, kurį propoguoja R. Selfrige (1975), N. Margulies (1972), P. Drucker (1974) ir kt. Teigia, kad vystymas, tai nuolatinis, permanentinis procesas, kuriam vykstant:

-nuolat diegiama moderni technika, obulinami technologiniai procesai;

-modernizuojami marketingo ir gamybos organizavimo procesai;

-įgyvendinamos efektyvios finansinių išteklių apskaitos paskirstymo ir panaudojimo sistemos;

-koreguojama valdymo struktūra, funkcijų pasidalijimas, pavaldumas, atsakomybė;

-gerinamas tarpgrupinis bendradarbiavimas, įvedamos įvairios grupinės veiklos formos;

-tobulinama informacinė – komunikacinė sistema ir sprendimų parengimo bei priėmimo organizavimas;

-darbuotojų motyvavimo formos keičiamos atsižvelgiant į pasikeitusias sąlygas;

-tobulinama darbuotojų kvalifikacija, sudaromos sąlygos jiems prisiderinti prie naujų veiklos aplinkybių, daryti karjerą.

Kad šis procesas vyktų sklandžiai, jo rezultatai būtų efektyvūs, organizacijoje būtina nuolatos vykdyti tokias vadybines procedūras:

-sekti valdymo sistemos atitikimo organizacijos tikslams ir veiklai būseną, fiksuoti vadybines problemas jų atsiradimo pirminėje stdijoje;

-įvertinti kylančias problemas, diagnozuoti jų atsiradimo priežastis, atlikti išsamią analizę;

-rengti problemų sprendimus, planuoti visų organizacijos posistemių veiksmus jų įgyvendinimui;

-organizuoti sprendimų realizavimą;

-įvertinti įgyvendintų pakeitimų rezultatus.[3]

Pokyčius reikia diegti planuotai, ir vienas būdų juos įgyvendinti yra organizacinis vystymas.

Ne taip seniai mokslininkai bihevioristai išsiaiškino, kaip galima padėti organizacijoms įveikti kintančias vidaus ir išorės sąlygas. Pramonės psichologijos tyrimus pakeitė organizacijos psichologijos analizė, ypač daug dėmesio skirianti grupėms ir grupių santykiams. Išpradžių buvo akcentuojamas individualus darbuotojų mokymas ir tobulinimas, tačiau vėliau paaiškėjo, jog reikia platesnio požiūrio, kai atsižvelgiama į visą organizaciją, susitelkiant ties organizaciniais, grupių ir tarpasmeniniais procesais ir rengiant visos sistemos tobulinimo planus.

Organizacinis vystymas – tai požiūris įplanuotus pokyčius, susitelkiant ne tiek į pokyčių turinį, kiek į procesą. Organizacinis vystymas naudoja daugelį biheviorizmo mokslinių technikų, skirtų organizacijos veiklą padaryti efektyvesnę. Ši samprata padeda organizacijai įžvelgti savo vidaus procesus. Svarbiausias tikslas – sukurti lanksčią atvirą organizaciją, kuri būtų palankesnė pokyčiams, o žmonės suvoktų pokyčių poreikį bei imtųsi veikti patys.[4]

Organizacinis vystymas – tai ilgalaikis, daugiau apimantis , sudėtingesnis ir brangiau kainuojantis pokyčio būdas, kurio tikslas yra pakelti visą organizaciją į aukštesnį lygį ir kartu žymiai pagerinti jos narių darbo rezultatus ir pasitenkinimą. Nors į organizacinį vystymą dažnai įeina struktūriniai ir technologiniai pakeitimai, jis pirmiausia susitelkia į žmonių bei jų darbo santykių kokybės ir pobūdžio pokyčius.

Formaliai organizacinis vystymas gali būti apibrėžtas kaip: aukščiausiojo valdymo lygio remiamos ilgalaikės pastangos pagerinti organizacijos problemų sprendimo ir atnaujinimo procesą, ypač per efektingesnę ir gilesnę organizacijos kultūros diagnozę ir valdymą. Ypatingas dėmesys skiriamas formaliai darbo komandai, laikinai komandai ir tarpgrupinei kultūrai – padedant konsultantui – padėjėjui ir naudojant taikomojo elgesio mokslo teoriją bei technologiją, apimančią veiksmų tyrimus.

Šis apibrėžimas apima daug svarbių sąvokų. Problemų sprendimo procesas susijęssu organizacijos grėsmių ir galimybių jos aplinkoje nustatymo metodais. Atnaujinimo procesas remiasi būdais, kuriais vadovai pritaiko problemų sprendimą prie aplinkos. Vienas iš organizacinio vystymo tikslų yra pagerinti organizacijos atsinaujinimo procesą taip, kad vadovai galėtų greitai pritaikyti savo valdymo stilių prie naujų problemų ir galimybių. Kitas organizacijos vystymo tikslas yra valdymo galios pasidalijimas su pavaldiniais. Jis nusakomas fraze „valdymas bendradarbiaujant“. Jis reiškia, kad vadovai atideda į šalį hierarchinės valdžios struktūrą ir leidžia pavaldiniams vaidinti svarbesnį vaidmenį priimant sprendimus. Kad atliktų šį pokytį, vadovai turi sąmoningai pakeisti organizacijos kultūrą – narių bendras pažiūras, įsitikinimus ir veiklą.

Pagaliau pagrindinė sąvoka – veiksmų tyrimas – remiasi būdais, kuriais organizacinio vystymo „pakeitimo agentai“ bando sužinoti, kurie organizacijų aspektai turi būti patobulinti ir kaip galima padėti organizacijai tai padaryti. Trumpai tariant, į veiklos tyrimą įeina 1) preliminari problemos diagnozė, atliekama organizacijos vystymo agentų, 2) duomenų surinkimas šiai diagnozei palaikyti (ar atmesti) 3) grįžtamasis duomenų ryšys organizacijos nariams, 4) organizacijos narių atliekamas duomenų tyrimas, 5) tinkamų veiksmų planavimas ir 6) tinkamų veiksmų atlikimas. [2]

Organizacijų plėtra(organizacinis vystymas) – tai planingas, sistemingas ir valdomas organizaqcijos kultūros, sistemos bei elgesio organizacijoje keitimas siekiant padidinti jos veiklos efektyvumą. Šios pokyčių valdymo technikos pagrindą sudaro du dalykai: psichologinis organizacijos narių suderinimas bei veiksmingo darbo ansamblio sudarymas. Visą organizacijos problemų diagnozavimo – sprendimo – įgyvendinimociklą vykdo tas darbo ansamblis. Vadybos sprendimo procesas sujungiamas su psichologiniu organizacijos narių rengimu, jų veiklos skatinimu plėtros, pažinimo bei darbo prasmės motyvais. Organizacijų plėtros technikos tikslai yra šie:

Stiprinti organizacijos paskirties supratimą ir nukreipti organizacijos narius tos paskirties linkme;

Stiprinti organizacijos narių pasitikėjimą, komunikacijas, bendradarbiavimą ir tarpusavio paramą;

Didinti darbo patirtį, reikalingą organizacijos problemoms spręsti;

Formaliai valdžiai suteikti valdžią, kuri remtųsi asmeninėmis žiniomis ir įgūdžiais;

Didinti organizacijos narių atsakomybę už problemų sprendimą ir sprendimų įgyvendinimą;

Sužadinti organizacijos narių asmeninių pokyčių poreikį savo veikloje ir organizacijos gyvenime.

Psichologai mano, kad viena iš dažniausių pokyčio įgyvendinimo nesėkmės priežasčių yra skubotas, neparengtas pokyčių diegimas. Jie griežtai skiria tris organizacijų plėtros darbų stadijas: atšildymą, įsikišimą ir užšaldymą. Atšildymo stadijoje būsimas pokytis rengiamas psichologiniu ir informaciniu požiūriu. Tada konsultantų vadovaujami organizacijos nariai, studijuodami organizacijos veiklos ataskaitų duomenis, apklausinėdami darbuotojus tiesiogiai arba panaudodami klausimynus bei tiesiai stebėdamidaro organizacijos problemų diagnozę. Lygiagrečiai šioje stadijoje dirbamas ir būsimųjų problemų sprendėjų psichologinio parengimo darbas, rengiamos specialios grupinės vaidmenų analizės sesijos. Jos leidžia visiems geriau suvokti savo ir kitų organizacijos narių pareigas bei lūkesčius, formuojančius kiekvieną vaidmenį, daromos veiklos ansamblių formavimo sesijos, ugdančios būsimo veiklos ansamblio narių grupinio protinio darbo įgūdžius, sugebėjimą bendrauti, suvokti kito poziciją, valdyti savo jausmus ir t.t. Įsikišimo stadijoje pirmiausia būsimieji pasirinktos problemos sprendimo ansamblio dalyviai turi būti apmokyti novatoriškai ją spręsti: čia tinka ir tiksliniai kursai, ir seminarai, ir lankymasis giminingose organizacijose, ir diskusijos, ir grupinio problemų sprendimo sesijos, kurios ne tik padeda rasti vaisingą sprendimą, bet ir moko sesijų dalyvius, ir dalykiniai žaidimai, ir kt. Apmokyti jie ieško problemos sprendimo būdų ir organizuojua sprendimo įgyvendinimą. Užšaldymo stadija pradedama, kai jau įsitikinama, kad sprendimas iš esmės efektyvus. Tuomet pradedama sprendimo rezultatų analizė, ypač atkreipiant dėmesį į nenumatytus šalutinius padarinius, ir numatomi koreguojamieji veiksmai. Nusistatyti galutiniai organizacijos funkcionavimo naujomis sąlygomis pagrindai įteisinami nuolatiniais organizacijos funkcionavimą reglamentuojančiais dokumentais, tiems pagrindams pritaikoma darbuotojų skatinimo sistema kartu naujų veiklos pagrindų apmokomi visi su tais pagrindais susiję darbuotojai, ir organizacijos veiklos sistema, korporacinė kultūra galutinai priima naujovę kaip organišką savo veiklos sudėtinę dalį. Didžiausias organizacijų plėtros technikos pokyčiams diegti trūkumas yra labai ilga trukmė. Bet jei diegiamus pokyčius numatoma eksplotuoti bent penkmetį, metai visam atšildymo – užšaldymo ciklui, įvertinant dar ir teigiamą įtaką ilgaamžei korporacinei kultūrai, nebeatrodo toks ilgas laikas. Kita problema – kol kas net ir Vakaruose ne per daugiausia konsultacinių firmų yra įvaldę šią techniką. Daug kas ir dabar, išaiškėjus naujovių diegimo sunkumams, užsakovams pardavinėja parengtus problemų sprendimus ir jų įforminamuosius dokumentus.[1]

Nuolat didėjantį poreikį keistis, dėl kurio susikūrė sorganizacinis vystymas, lėmė šie pokyčiai:

Naujos technologijos ir darbuotojų kvalifikacija

Darbuotojų pažiūros

Organizacijų dydis

Būtinumas didinti darbo našumą

Kai iškilo būtinumas keisti socialinės sistemos elgseną, paaiškėjo, kad tradiciniai metodai nepajėgūs susidoroti su šia užduotimi. Socialinės psichologijos idėjos apie nuostatų keitimą, grupės dinamikos technika, „pokyčių agento“ įgūdžiai ir konsultacijos buvo pritaikytos organizaciniam vystymui.

Tradiciniai darbuotojų mokymo metodai neduoda patenkinamos ilgalaikės naudos dėl šių priežasčių:

1 Neretai mokymo kursus baigę darbuotojai jaučiasi nusivylę, nes grįžę į darbą turi mažai galimybių panaudoti naujai įgytas veiklas

2 Aukštesnių vadovų požiūris dažnai būna gana trumparegiškas: jie tikisi greitų rezultatų po mokymosi kursų, o nesulaukę jų dažniausiai praranda susidomėjimą.[4]

3.1.Organizacinio vystymo aspektai

„Pokyčių agentas“ reikalingas kaip katalizatorius. Šis žmogus gali būti iš organizacijos ar išorinės aplinkos. Jo tikslas – padėti organizacijai išspręsti savo problemas; akcentuojami organizaciniai, grupių ir tarpasmeniniai procesai (procesinis konsultavimas).

Analizuojama daug organizacijos aspektų, veikla paprastai nukreipiama į grupes. Jų nariai skatinami atviriau kalbėti apie problemas, taip pat skatinamas bendradarbiavimas tarp grupių. Sąveikaujančius veiksnius, kurie lemia organizacijos elgseną vaizduoja 2pav.

Visi aukščiua išvardyti veiksniai yra susiję ir priklausomi, nes vieno jų pasikeitimas, pvz., technologijų (pradedamas naudoti kompiuteris) turi įtakos užduotims (pasikeičia darbo pobūdis, pvz., pasiekiama didesnių ar greitesnių rezultatų); organizacijos struktūrai (reikia mažiau darbuotojų); žmonėms (jie priima arba nepriima kompiuterio). Neretai organizacijos būna nelanksčios, ir tai trukdo diegti kūrybiškas idėjas. Šiai problemai įveikti pasitelkiama įvairių metodų:

diversifikavimas – įmonė, turinti siaurą produktų skalę, įsigyją akcijų kitose pramonės srityse;

decentralizavimas – bendrąjąkontrolę vykdo motininė bendrovė, tačiau atskiriems vienetams suteikiama svarbių sprendimų valdžia. Už gautus rezultatus vadovai atsiskaito motininei bendrovei;

bandomoji grupė – grupei duodami ištekliai įgyvendinti naujai idėjai, kuri dažniausiai priklauso vienam iš grupės narių.

Vienas pagrindinių sunkumų tas, kad žmonės nemėgsta pokyčių. Pokyčiai kelia grėsmę rutinai ir jų vaidmeniui organizacijoje. Tiesa ir tai, kad daugelis žmonių nežino, koks yra jų vaidmuo, todėl pastaraisiais metais, taikant valdymą pagal uždavinius (MBO), mėginama aiškintis, koks yra atskirų darbuotojų vaidmuo arba uždavinys (pagrindinės rezultatų sritys). MBO apima organizacinių pokyčiųvaldymą. Didėjant specializacijai, užduoys tampa nuobodžios; to išvengti padeda darbo rotacija, darbo praplėtimas ir darbo praturtinimas. Tik darbo praturtinimas suteikia darbininkui galimybę aptarti su vadovu darbo reorganizavimo galimybes.[4]

STRUKTŪRA

(komunikacijos, valdžios arba darbo srauto sistemos)

UŽDUOTIS TECHNOLGIJA

(gamybos, (įrankiai,presai)

paslaugų)

ŽMONĖS

2pav.Organizacijos elgseną lemiantys sąveikaujantys veiksniai3.2.Organizacinio vystymo tipai

Pokyčių agentai žino daug tinkamų metodų ir įsikišimo būdų, iš kurių ne visi naudojami tam tikroje pakeitimų programoje. Naudingas šių metodų klasifikavimo būdas yra jų skirstymas į grupes pagal organizacinio vystymo tikslus. Taip galima išskirti metodus, naudojamus: atskirų asmenų efektingumui didinti; darbo santykiams tarp dviejų ar trijų asmenų tobulinti; grupių funkcionavimui gerinti; ryšiams tarp grupių tobulinti; visos organizacijos efektingumui didnti.

1) Organizacinis vystymas atskirų asmenų lygmeniu. Jautrumo mokymas buvo ankstyvasis ir pakankamai plačiai pasklidęs metodas. „T“ grupėse maždaug dešimčiai dalyvių vadovauja parengtas lyderis, mokantis jautrumo ir įgūdžių asmeniniuose santykiuose. Dabar jautrumo mokymas organizacijose paplitęs mažiau, ir dalyviai paprastai tikrinami, tik norint įsitikinti, kad jie gali atsilaikyti prieš T grupės sukeltą nerimą. Elgiamasi atsargiai, stengiamasi, kad mokymo grupėse būtų dalyvauja tikrai savanoriškai.

2) Organizacinis vystymas dviejų ar trijų asmenų lygmeniu. Tarpusavio santykių analizė telkiama į žmonių komunikavimo stilių ir turinį (bendravimą ar pranešimų perdavimą). Ji moko siųsti aiškius ir atsakingus pranešimus, pateikti natūralius ir pagrįstus atsakymus. Bendravimo analize siekiama sumažinti destruktyvius komunikavimo įpročius ar „žaidimus“, kurie aptemdo pranešimų ketinimus ir visą reikšmę.

Tarpusavio santykių analizės metodas, kurį pradėjo Ericas Berne, skatina žmones atpažinti jų komunikavimo kontekstą. Pavyzdžiui, kartais tokie viršininko žodžiai, kaip „Prašom tą ataskaitą parengti penktadieniui“ darbuotojui gali skambėti maloniai, bet jei viršininkas nelaiko penktadienio realia galutine data, tuomet tokios informacijos kontekstas reiškia: „Na, dabar jau pakliuvai“ Tarpusavio santykių analizėz metodas skatina atviriau ir pagarbiau žiūrėti į pranešimų kontekstą.

3) Organizacinis vystymas komandų ar grupių lygmeniu. Per procesinį konsultavimą su organizacijos nariais dirba konsultantas, kad padėtų jiems suprasti darbo santykių grupėse ar komandinėse situacijose dinmiškumą. Jis padeda grupės nariams pakeisti jų darbo kartu pobūdį ir išlaisvinti diagnostinius ir problemų sprendimo įgūdžius, kurių jiems reikia siekiant efektyviau spręsti problemas.

Remiantis komandos sudarymu kaip vienu iš organizacinio vystymo būdų,analizuojama grupių ar komandų veikla, išteklių išdėstymas ir tarpusavio santykiai, kad pagerėtų jų efektyvumas. Šį metodą, galima naudoti, pavyzdžiui, vienybės jausmui tarp naujo komiteto narių ugdyti. Komandos sudarymas gali būti nukreiptas į du skirtingus komandų ar darbo grupių tipus: jau esama ar nuolatinė komanda, susidedanti iš vadovo ir jo pavaldinių, dažnai vadinama šeimos grupe; ar nauja grupė, kuri galėjo būti sukurta dėl susiliejimo bei kitokio struktūrinio pasikeitimo organizacijoje arba suformuota specifinėms problemoms spręsti – ji vadinama specialia grupe.

Abiejų rūšių grupėms komandos sudarymo veikla siekiama nustatyti kliūtis, trkdančias efektingai komandos veiklai ir pagerinti komandos veiklos procesus, tokius kaip komunikavimas ir užduoties skyrimas. Tai vaizduojama šioje lentelėje

1 lentlė

Komandos sudarymo veiklos

Veikla	Šeimos grupės	Specialios grupės
Diagnozė	Diagnostiniai susirinkimai „Kaip mums sekasi?“	Diagnostiniai susirinkimai „Kur mes norėtume eiti?“
Užduoties atlikimas	Problemų sprendimas, sprendimų priėmimas, vaidmenų išaiškinimas, tikslų nustatymas ir t.t.	Specialių problemų, vaidmenų ir tikslų išsiaiškinimas, išteklių panaudojimas ir t.t.
Santykių formavimas ir palaikymas	Telkimasis į efektingus asmeninius santykius tiek tarp viršininko ir pavaldinio, tiek ir tarp kolegų.	Telkimasis į asmeninius ar skyrių konfliktus ir kitų komandos narių kaip ištekių panaudojimas
Grupinių procesų valdymas	Telkimasis į grupinių procesų ir grupių kultūros suvokimą	Telkimasis į komunikavimą, sprendimų priėmimą ir užduočių išdėstymą
Vaidmenų analizė ir vaidmenų derybos	Metodai, naudojami vaidmenims išaiškinti ir apibrėžti.	Metodai, naudojami vaidmenims išaiškinti ir apibrėžti.

Diagnostinis susirinkimas gali įtraukti visą grupę ar keletą pogrupių ir pareikalauti trumpo laiko – dienos ar mažiau – stiprioms ir probleminėms sritims apibrėžti. Tikrasis komandos sudarymas reikalauja žymiai ilgesnio susirinkimo, idealiausia, jei jis rengiamas ne darbo vietoje. Konsultantas apklausia dalyvius iš anksto ir organizuoja susirinkimą svarbiausiomis temomis. Grupė ir toliau tiria problemas, išdėsto jas pagal svarbą, nagrinėja jų dinamiškumą ir nustato pakeitimų, kuriuos ji mano esant reikalingus, kryptį. Kitas susirinkimas po kurio laiko gali įvertinti, ar veiklos žingsniai buvo sėkmingi.

4) Organizacinis vystymas tarpgrupiniu santykių lygmeniu. Norint, kad organizacijos vadovai patys įvertintų organizacijos būklę ir sukurtų veiksmų planus jai pagerinti, gali būti rengiamas konfrontacinis susirinkimas. Tai vienos dienos visų organizacijos vadovų susirinkimas, kuriame jie aptaria problemas, analizuoja pagrindines priežastis ir numato pataisomuosius veiksmus. Konfrontaciniai susirinkimai paprastai rengiami po pagrindinio organizacijos pokyčio, tokio kaip susiliejimas ar naujos technologijos įdiegimas.

5) Organizacinis vystymas visos organizacijos lygmeniu. Grįžtamojoryšio tyrimo techniką galima panaudoti visos organizacijos veiklai pagerinti. Čia įeina požiūrių ir kitų tyrimų pavedimas ir sistemingas rezultatų skelbimas organizacijos nariams. Po to nariai apibrėžia, kokių veiksmų reikia imtis, norint išspręsti problemas ir panaudoti galimybes, kurias atskleidė tyrimai.[2]

Tyrinėtojams vis labiau gilinantis į organizacijų vystymosi problemas, buvo nustatyta visa eilė galimų ir praktikoje sutinkamų vystymosi variantų. Pagrindiniai variantai yra šie.

Adaptacinis vystymasis. Tokio vystymosi esmė – organizacija adaptuojasi prie išorės aplinkos, išlaiko vadinamąją dinaminę pusiausvyrą ir jos vystymosi trajektorija svyruoja apie aplinkos pokyčių vektorių. J. Qiuinn (1978) tokį vystymosi variantą vadina evoliuciniu vystymusi. Akivaizdu, kad pokyčiai organizacijoje nevyksta, kol nevyksta jos veiklą įtakojantyspokyčiai aplinkoje. Toks vystymasis dar vadinamas pasyviuoju vystymusi ir šiandieninėmis sąlygomis daugeliu atvejų yra nepriimtinas. Organizacijos, kurios pasyviai „eina paskui“ aplinkos pokyčius gana dažnai nesugeba išsilaikyti rinkoje ir priverstos žlugti.

Vystymasis organizacinių krizių dėka. Šį vystymosi modelio variantą pasiūlė L. Greiner (1979). Jis teigia, kad įsikūrusi organizacija augdama nuo mažos link didelės vadybiniu požiūriu tobulėja nuo jaunos iki brandžios. Šis tobulėjimas, Greiner nuomone, turi penkias stadijas: kūrybos, vadovavimo, delefavimo, koordinavimo ir bendradarbiavimo.

Kūrybos stadijoje mažoje organizacijoje visa vadyba yra įkūrėjo (lyderio) rankose. Tačiau organizacijai augant lyderis nebegali aprėpti visų vadybos aspektų. Įvyksta „lyderio krizė“ir vadyba struktūrizuojasi, biurokratėja, profesionalėja, o visa tai skatina augimą ir tobulėjimą. Organizacijos vadyba pereina į vadovavimo stadiją.

Vadovavimo stadijoje, kaip taisyklė, visa vadyba koncentruojasi aukščiausios vadovybės rankose. Organizacijai išaugus, susiformavus hierarchinėms struktūroms, joje atsiranda ir vidurinysis bei žemutinis vadybininkų sluoksniai. Centralizuotas vadovavimas riboja jų iniciatyvą ir iššaukia nepasitenkinimą. Šie vadybininkai siekia didesnio savarankiškumo, autonomijos. Įvyksta „autonomijos“krizė. Vadyba decentralizuojama, funkcijos deleguojamos, kas vėlgi skatina augimą. Vadyba pereina į delegavimo stadiją.

Delegavimo stadijoje, kai funkcijos decentralizuotos, gana dažnai neįmanoma normali veiklos kontrolė. Organizacijos vadovybė lyg ir praranda bendrosios kontrolės instrumentus, o tokiu atveju ir optimalaus valdymo galimybes. Įvyksta „kontrolės krizė“. Jos išdavoje organizacijos vadyboje griežtai atribojamos strateginės ir operatyvinės funkcijos, aukščiausioji vadovybė kontroliuoja strateginius veiksmus, o operatyvinės veiklos valdyme atlieka tik koordinavimo funkciją.. Taip pereinama į koordinacinę vadybos stadiją. Toks funkcijų pasidalinimas duoda impulsą tolesniam augimui.

Deja, ilgainiui strateginių ir taktinių – operatyvinių funkcijų atribojimas, gana dažnai tampa aukščiausios vadovybės atsiribojimu nuo žemesnių padalinių. Pastarieji nejaučia pakankamo dėmesio savo veiklai ir jos įvertinimui. Įvyksta „atsiribojimo krizė“, kurios įveikimas galimas tik iš esmės pakeitus visų vadovavimo lygių tarpusavio santykius. Šie santykiai iš atsiribojimo būsenos keičiami į bendradarbiavimo, komandinius santykius ir organizacijos vadyba pereina į bendradarbiavimo stadiją. Santykių pokyčiai ypatingai smarkiai įtakoja augimą.

Aktyvus bendradarbiavimas, komandinė veikla kartais atsibosta, atsiranda psichologinis diskomfortas, bręsta psichologinė įtampa, komandos nariai pradeda nepasitikėti vienas kitu. Įvyksta „organizacinio nuovargio“ krizė. Organizacija, jos vadovybė, visi jos nariai turi ieškoti naujų veiklos ir vadybos formų bei metodų šiai krizei įveikti.[3].

3.3.Organizacinio vystymo programų privalumai ir uždaviniai

Sukuriama darbo aplinka, kurioje formalią valdžią papildo valdžia, pagrįsta žiniomis ir įgūdžiais.

Išauga darbuotojų entuziazmas ir pasitenkinimas darbu; skatinama atvira komunikacija.

Padidėja atskirų darbuotojų ir grupių atsakomybė planuojant ir įgyvendinant veiksmus.

Skatinama stoti į akistatą su įmonės problemomis, o ne „slėpti“ jas.

3.4.Organizacinio vystymo programų trūkumai

Sunku įtikinti personalą, kad būtina daryti pakeitimus

Gali būti brangų įgyvendinti.

Reikalinga nuolatinė aukščiausių vadovų parama ir jų įsitikinimas, kad reikia vykdyti pokyčius.

3.5.Rekomenduojamos organizacinio vystymo proceso pakopos

„pokyčių agentas“ ir aukštesnio lygio vadovai aptaria programos tikslus ir sumanymus, atsižvelgdami į ateities poreikius;

aiškiai suformuluojamos pagrindinės problemos ir uždaviniai;

atliekamas organizacinis „auditas“, pvz., moralės, žmonių tarpusavio santykių (tai galima padaryti pokalbių, anketų pagalba );

po to suplanuojama ir susitariama, ką reikia tobulinti;

norint užtikrinti naujųjų metodų naudojimą, planų vykdymą būtina tikrinti.

Patirtis rodo, kad vadovų veikla būna efektyvesnė, kai jie:

Ne per daug pasikliauja savo patirtimi,

Būna lankstesni diskusijų metu;

Skatina iškelti įvairius problemų aspektus;

Padeda kitiems metodiškai kalbėti rūpimais klausimais;

Sugeba kvalifikuotai apklausti žmones ir dirba kartu su jais priimdami sprendimus;

Laikosi pokyčiams palankaus vadovavimo „stiliaus“

Akivaizdu, kad dirbti vadovu nuolatkintančioje aplinkoje yra sudėtingiau, tenka integruoti įvairiausio pobūdžio spaudimą: be išorinių veiksnių, tokių kaip tiekėjai, vartotojai ir vyriausybė, vadovas patiria dar ir kolegų, pavaldinių bei aukštesnių vadovų spaudimą, kuris suformuoja aplink jį tam tikras ribas, sukuriančias atitinkamus santykius, kuriuos vadovas turi valdyti taip, kad jo teritorija liktų nepaliesta. Todėl vertėtų trumpai aptarti, kokio „stiliaus“ laikytis vadovui, kuris turi diegti pokyčius ir supranta, jog reikia būti geru „integruotoju“

Paulas R.Laurence’as ir Jay W. Lorckas (Harvard Business Review, December 1976) atkreipė dėmesį į sunkumus, kurie iškyla vadovams, kai reikia suderinti būtinybę specializuotis ir būtinybę integruoti darbus. Tenka spręsti tarp departamentų kylančius konfliktus, ir daryti tai greitai ir sklandžiai. Tad norint, kad veiksmai būtų efektyviai koordinuojami ir integruojami, paskirtas žmogus turi turėti tam tikrų savybių ir elgtis taip, kad išspręstų konfliktus. Nustatyta, kad geriausias stilius yra vadovų kurie:

Linkę imtis iniciatyvos, pasitiki savimi, sugeba įtikinti kitus;

Siekia prestižo, bendraudami yra valingi ir rezultatyvūs;

Turi plačių ir gilių asmeniniųinteresų, yra socialiai angažuoti;

Yra entuziastingi, lakios vaizduotės, spontaniški, lankstūs, ryžtingi, linkę rizikuoti, turi humoro jausmą.

Tai sritis, kur organizacinio vystymo efektyvumas yra palyginti nedaug ištirtas, tačiau jos reikšmė ateityje neabejotinai augs, gal integracijos funkcijos statusas pasieks aukštesnius vadovus, bent jau departamentų lygį. Dinamiškoje aplinkoje konkurencinio pranašumo įgyti siekiančios organizacijos ypatingą dėmesį turi skirti pareigybių planavimui ir integravimui, taip pat žmonių, kurie jas užima, lavinimui.

Jau minėta, kad didelių organizacijų struktūra dažnai keičiasi, kai kinta jų tikslai ir aplinka.Tenka keisti esamą centralizuotą kontrolę, kuri puikiai atliko savo užduotį, kai buvo gaminama, pavyzdžiui, ribotos paklausos ir vos kelių rūšių produktai, pritaikant ją diversifikuotam prekių asortimentui, kurio reikalauja augančios asmeninės pajamos ir didėjantis gyventojų skaičius. Norint išsaugoti efektyviąkontrolę, neretai tenka įvairinti organizacijos struktūrą.

Netinkamai sudarytos organizacijos yra brangios ir neefektyvios. Siekdamos ekonomijos, įmonės jungiasi, tačiau dažnai jau įkūrimo etape iškyla problemų, kurių taip ir nepavyksta įveikti.

3.6.Požiūrių į organizacijos vystymą apžvalga

Ankstesni autoriai – Maxas Weberis, F. Tayloras ir Henris Fayolis – dažniausiai laikėsi klasikinio požiūrio i organizacijos vystymą. Jie akcentavo hierarchinės struktūros būtinybę, kuri grindžiama formalia valdžia, taisyklėmis ie reglamentu bei pareigos organizacijai jausmu. Pažymėtina, kad šie autoriai savo teorijas kūrė pramoninės revoliucijos metu, kai atrodė, kad didelių organizacijų modelis yra modernus ir efektyvus.

Pagrindinis klasikinio požiūrio trūkumas – kad nebuvo atsižvelgiama į žmogiškuosius organizacijos narių aspektus, nes manyta, kad vienintelė žmonių motyvacija yra ekonominiai sumetimai. Taip pat nebuvo žinomi būdai, kaip greitai įgyvendinti reikalingus pokyčius, kad galima būtų įveikti aplinkos neapibrėžtumus, kylančius dėl technologinių pokyčių. Tad atėjus į organizaciją naujiems labiau išsilavinusiems ir aukštesnės techninės kvalifikacijos darbuotojams, aukštesnieji vadovai prarasdavo ryšį su žemesnio organizacinio lygio darbuotojais dėl požiūrių skirtumų.

Žmonių santykų tyrinėtojai (McGregoris, Argyris ir Likertas) mėgino patobulinti klasikinį modelį, teigdami, kad produktyvumą ir darbuotojų pasitenkinimą padidintų naujos vertybių nuostatos: mažiau formali organizacijos struktūra (Agyris), suteikianti personalui daugiau galių ir nepriklausomybės; didesnis grupių dalyvavimas priimant sprendimus (Likerto 4-oji sistema).

Šie požiūriai praturtino klasikinių autorių, mėginusių rasti vienintelį geriausią būdą sudaryti organizaciją, darbus. Tačiau nebuvo atsižvelgta į kitus organizaciją veikiančius kintamuosius, pvz., į technologinius ir aplinkos veiksnius. Šie autoriai supaprastindavo sudėtingą žmonių motyvacijos prigimtį.

Atsitiktinumų požiūris į organizacijos sąrangą pabrėžia poreikį pritaikyti organizacijos struktūrą prie jos strategijos, technologijos, aplinkos ir žmonių.[41]

4 POKYČIŲ VALDYMO BENDROSIOS METODOLOGIJOS PAGRINDAI

Organizacijose vykstančių ir sąmoningai vykdomų pokyčių įtaka jų veiklos efektyvumui nuolat didėja ir akivaizdu, kad ateityje dar didės. Todėl jų valdymo mechanizmų, būdų ir priemonių nagrinėjimui būtina skirti ypatingą dėmesį.

Pokyčių valdymo metodologiją sąlyginai galima skirti į dvi dalis: 1) pokyčių numatymo (nustatymo) būdai ir metodai bei jų realizavimo scenarijų parengimas; 2) pokyčiųįgyvendinimo organizavimas ir monitoringas.

Pokyčių numatymo, jų įgyvendinimo scenarijų sudarymo bei realizavimo įvairius būdus nagrinėja daugelis moderniųjų vadybos teorijų tyrinėtojų (J. Duck, 1993; J. Kotter, 1995; C. Baden -Fuller ir J. Stopford, 1994, M. Hammer, 1996, J. Champy, 1995, R. Gibson, 1998 ir kt.). Visi autoriai pripažįsta, kad visiškai universalių būdų nėra, pokyčiai vyksta skirtingose organizacijose, įtakojant skirtingiems veiksniams. Kiekvienu atveju, vadovaujantis bendromis metodologinėmis nuostatomis, reikia taikyti konkrečius, konkrečiai organizacijai tinkamus pokyčių valdymo būdus.

Prognozavimo metodai. Šių metodų yra keletas. Aptarę juos, pabandysime pasiūlyti modifikuotą modelį, pritaikomą pokyčių nustatymui.

Vienas pagrindinių prognozavimo metodų yra ekstrapoliavimo metodas. Šio metodo esmė tokia: patyrimas rodo, kad daugelio įvairiausių procesų vystymosi ateityje parametrai būna analogiški šių procesų eigos praeityje ir dabartyje parametrams. Todėl ekstrapoliavimo pagrindas – išryškinti vystymąsi įtakojančius parametrus, jų dinamiką ir juos išanalizavus, nustatyti proceso eigos ateityje tendenciją (trendą). Parametrų nustatymui ir ypač jų dinamikos apibūdinimui, naudojami statistiniai metodai, o taip pat grafikų, rodnčių proceso eigos tendencijas, sudarymas.

Kita svarbi prognozavimo metodų grupė – matematinio ir grafinio modeliavimo metodai. Matematinio modeliavimo atveju nustatomi galimi kiekybiniai ateities parametrai ir naudojantis jais, sudaromi matematiniai modeliai, imituijantys proceso ar sistemos galimo vystymosi eigą. Dėl to dažnaišie prognozavimo metodaivadinami imitaciniais metodais. Grafiniam modeliavimui dažniausiai naudojami procesų eigos tinklinių grafikų, o taip pat „tikslų medžio“ sudarymo metodai. Tinklinis grfikas, sistemiškai pateikdamas proceso įvykių eigos logiką, leidžia nustatyti kokie įvykiai dar neįvykę dabartyje turėtų įvykti ateityje. Lygiai taip “tikslų medžio“ metodas leidžia nustatyti kokia „medžio“ šaka ateityje turėtų „išaugti“ vienoje ar kitoje „medžio“ vietoje.

Gana dažnai prognozėms sudaryti naudojami ekspertiniai metodai. Patyrę specialistai – ekspertai analizuoja įvairiausią informacija apie nagrinėjamą procesą ar objektą ir pateikia savo įsivaizdavimą kaip šis procesas galėtų ir turėtų plėtotis ateityje. Pagrindinė ekspertinių metodų taikymo prognozavime problema – patyrusių specialistų, pasižyminčių analitiniu sisteminiu mąstymu, sugebančių aprėpti platų spektrą problemų, o antra vertus, gerai išmanančių ir pažįstančių prognozuojamą procesą ar objektą, indentifikavimas.

Sisteminės analizės metodas. Šis metodas vadovaujasi pagrindiniais bendrosios sistemų teorijos principais ir yra fundamentalus būdas parengti bei priimti įvairaus turinio ir pobūdžio sprendimus. Skaitant, kad pokyčių numatymas yra tam tikro pobūdžio sprendimų priėmimas, sisteminės analizės metodas gali būti taikomas šiems tikslams.

Koncentruotos grupinėsveiklos metodai. Naudojant šiuos metodus, realizuojamas sinerginis efektas, kuris gaunamas integruojant keleto ar net keliolikos specialistų žinias ir patyrimą grupinės veiklos metu. Tokių metodų yra keletas.

Proto šturmo metodas. Grupė įvairių krypčių specialistų susirenka vienoje patalpoje, susipažįsta su pokyčius sąlygojančiais veiksniais ir ekspromtu siūlo galimų pokyčių variantus, kartais visiškai neįtikėtinus. Reikšti pastabas, kritikuoti negalima. Visi siūlymai fiksuojami. Kai siūlymų nebėra, grupės nariai juos analizuoja. Analizuijant būtina visus siūlymus vertinti kritiškai, nes iš pirmo žvilgsnio geras siūlymas, jį pakritikavus, gali pasirodyti netinkamas. Akivaizdu, kad svarstymo pabaigoje susiformuoja bendra nuomonė.Nominalių grupių būdas. Grupės nariai žino pokyčius sąlygojančius veiksnius ir kiekvienas atskirai parengia galimus pokyčių variantus. Tuomet visi susirenka, paskelbia savo variantus, pasidalijanuomonėmis ir vėl išsiskirsto. Kitą kartą susirenka parengę tik po vieną variantą, kuriame, be abejo, jau bus įvertinta ankstesnė kolegų nuomonė. Šie variantai surašomi lentoje ar plakate, kad visi gerai matytų, ir analizuojami, kol parenkamas galutinis siūlymas.

Delfi būdas – labai panašus į nominalių grupių būdą. Tai savotiška apklausa – kiekvienas grupės narys rašo savo variantus, organizatorius juos surenka, išdalina visiems grupės nariams. Šie, kiekvienas atskirai, įvertina kitų siūlymus ir patikslina savo variantus, kuriuos organiztorius vėl surenka ir išdalina. Po to balsuojama ir tokiu būdu parenkamas bendras variantas.

Grupinio „generavimo“ būdas – visi grupės nariai sėda už bendro stalo, siūlo irsvarsto, kritikuoja ir pritaria, nukrypsta ir vėl sugrįžta, kol susiformuoja bendra nuomonė dėl galimų pokyčių.

Grupinės sisteminės mąstymo veiklos metodas. Šis metodas parengtas 20 – jo amžiaus septintojo – aštuntojo dešimtmečio eigoje G.P. Ščedrovickio ir aprobuotas grupės metodologų organizuojamų sesijų, kuriose buvo kuriamos įvairiausiųorganizacijų ateities vizijos bei galimų pokyčių scenarijai, metu.

Grupė ekspertų susirenka į sesiją, kurios metu reikia parengti veiklos programą, numatyti pokyčius, suformuluoti konkrečius uždavinius ir pan. Kiekvienas ekspertas turi skirtingą informaciją apie vykstančius procesus, savaip juos vertina ir įsivaizduoja procesų vyksmo priežastis ir t.t. Atskirų ekspertų unikalumas turi būti panaudotas kuriant programą ar numatant pokyčius, siekiant gauti sinerginį grupės veiklos efektą.

Sociokultūrinių organizacijų teoretikai pokyčių numatymui ir pagrindimui siūlo naudoti programavimo metodą. Šįmetodą, pasinaudodamas P. Ščedrovickij, M. Rc ir kt. Tyrinėtojų darbais daktaro disertacijoje koncentruotai išdėstė T. Augustauskas. Jis nurodė, kad vystymosi programos, kaip sisteminės pokyčių visumos, sudarymui reikia taikyti tokią programavimo žingsnių seką.

Situacijos analizė, negatyvių reiškinių išryškinimas, programuotojų, turinčių aktyvią poziciją situacijos atžvilgiu, komandos išskyrimas;

Labiausiai siektinos organizacijos ateities situacijos apibūdinimas – idealo nustatymas;

Programos tikslų formulavimas – judėjimo idealo link pokyčių zonų ir atskirų tikslų įvardijimas, kelio link idealo struktūrizavimas;

Programos „rėmų“ nustatymas – objektyvių ir subjektyvių apribojimų, kurių programavimo metu peržengti negalima, apibrėžimas;

Konfliktinių situacijų – ateities kliuvinių, galimų realizuojant tikslus ir judant link idealo, įvardijimas;

Programuotojų pozicijų, požiūrių, vertybinių orientacijų subendrinimas, inovacijų, reikalingų diegti judant link idealo, kūrimas;

Problemų, kurios neišsprendžiamos sudarant vystymosi programą, sąrašo sudarymas;

Uždavinių formulavimas – programos tikslų įgyvendinimui bei problemų sprendimui būtinų uždavinių apibūdinimas;

Programos realizavimo veiksmų plano ir darbų organizavimo projekto sudarymas.

Programuotojų komanda, nuosekliai atlikdama šiuos žingsnius ir viso programavimo laikotarpio eigoje nuolat vertindama atskirų žingsnių metu gautus rezultatus iš refleksyvinių pozicijų, parengia programą, kurios realizavimas veda organizaciją į kokybiškesnę gyvavimo situaciją. Akivaizdu, kad programavimo būdas yra sisteminės mąstymo veiklos metodo, apibūdinto anksčiau, savotiška atmaina.

Taigi pokyčių valdymas (numatymas ir įgyvendinimo organizavimas) – specifinė vadybinės veiklos dalis. Gana tiksliai šios veiklos visuminę charakteristiką išdėstė J. Kotter, apibūdindamas aštuonis pokyčių numatymo ir realizavimo etapus, kurių metu atlikti veiksmai įgalina organizaciją sėkmingai pereiti į kokybiškesnį lygmenį. Aštuonių etapų esmė yra ši:

Organizacijoje sudaroma pokyčių skubumo (neatidėliotinumo) atmosfera – aktyviai analizuojamos supančios rinkos, diskutuojama apie potencialias krizes ar pasitaikančias galimybes;

Suformuojama stipri pokyčių koordinavimo koalicija – surenkama organizacijos vadovų grupė, turinti pakankamai įgaliojimų vadovauti pokyčiams;

Sukuriama aiški vizija – sudaroma organizacijos vizija, kuri suteikia pokyčiams kryptingumą, suformuojamos strategijos tokios vizijos pasiekimui;

Vizija išaiškinama – panaudojant visus galimus būdus ir priemones vizija ir strategijos perteikiamos organizacijos nariams;

Įgalinama veikti pagal sukurtą viziją – pašalinamos kliūtys pokyčiams ir pakeičiamos viziją neatitinkančios sistemos;

Suplanuojami ir sukuriami trumpalaikiai veiklos gerinimo siūlymai – suplanuojami aiškiai matomi ir per trumpą laiką pasiekiami veiklos pagerinimai, jie realizuojami;

Apjungiami veiklos pagerinimai ir sukuriami didesni pokyčiai – nuolat vertinama ir atsisakoma pokyčių realizavimo būdų, struktūrų ir procedūrų, nesiderinančių su vizija;

Įvertinami nauji požiūriai ir veiklos metodai – nustatomas ryšys tarp naujų veikimo būdų ir organizacijos sėkmės bei sukuriamos priemonės, užtikrinančios tolimesnį vystymąsi ir sėkmingą veiklą.

Pokyčių numatymo ir jų įgyvendinimo organizavimas gali būti vykdomas taikant įvairius organizacinius darinius. Dažniausiai sutinkamos organizacinės formos yra strateginiai komitetai, pokyčių koordinavimo grupės, išorinių konsultantų samda.

Strateginis komitetas. Ši pokyčių numatymo ir įgyvendinimo organizacinė forma taikoma tuomet, kai organizacijoje vyrauja nuomonė, kad ypatingą dėmesį reikia skirti strateginiams pokyčiams, o smulkesni, einamieji pokyčiai turi būti valdomi atskiruose padaliniuose. Strateginio komiteto nariais, kaip taisyklė, būna organizacijos vadovai bei pagrindinių tarnybų vedantieji specialistai. Komitetas priima fundamentalius, principinius organizacijos veiklos sprendimus, kurie apibūdina numatomų pokyčių strategines kryptis. Šių pokyčių vykdymo funkcija tenka tarnyboms ir padaliniams atliekantiems atitinkamas veiklas.

Pokyčių koordinavo grupė. Gana dažnai pokyčių numatymui ir įgyvendinimui koordinuoti organizacijoje taikoma matricinio programinio tipo forma. Pokyčių koordinavimui vadovauti skiriamas vadovas, kuriam nepriskiriamos jokios kitos funkcijos. Pagrindinės organizacijos tarnybos į šią grupę deleguoja savo atstovus, pasižyminčius sisteminiu mąstymu, plačia erudicija, dideliu praktiniu patyrimu.

Išorinių konsultantų samda. Pokyčių koordinavimo grupės, kaip ir strateginiai komitetai, gali būti sudaromi tik gana stambiose organizacijose. Smulkaus ir vidutinio dydžio organizacijose šias formas taikyti beveik neįmanoma. Šiose organizacijose pokyčių iniciatoriumi bei organizatoriumi dažniausiai būna vadovas. Deja vadovui tenka atlikti daug operatyvinio, einamojo darbo ir pokyčių valdymui nelieka laiko. Todėl veiklos tobulinimo, vystymo, pokyčių numatymo klausimams spręsti nedidelės organizacijos samdo konsultacines firmas. Ši organizacijų plėtros projektavimo forma plačiai paplito daugelyje šalių ir visiškai pasiteisino.[3]

5 POKYČIŲ REALIZAVIMO KLIŪTYS IR JŲ PRIEŽASTYS

Pokyčių, kaip įvairaus turinio ir tipo (technologinių, vadybinių, socialinių) inovacijų organizacijose realizavimas gana dažnai sutinka kliūtis ir pasipriešinimą. Nagrinėdami šias problemas, dauguma autorių pagrindinį dėmesį skiria sociopsichologiniams, iš dalies vadybiniams, aspektams. Deja, analizė rodo, kad pokyčių realizavimo kliūčų skalė yra platesnė, todėl, siūloma nagrinėti tokias kliūčių grupes:

-ekonominio pobūdžiokliūtys;

-techninio -technologinio pobūdžio kliūtys;

-vadybinio pobūdžio kliūtys;

-socialinio-psichologinio pobūdžio kliūtys.

Ekonominio pobūdžio kliūtys vienaip ar kitaip siejasi su lėšų, rekalingų pokyčių įgyvendinimui, paieška, įsigijimu ir panaudojimu. Pateikiami keletas charakteringų pavyzdžių.

Organizacijos veiklai sėkmingai plėtoti reikia steigti atstovybes regionuose ar kitose šalyse. Jų steigimui reikalingi nemaži finansiniai ištekliai, kurių šiuo metu organizacija būtent tam uždaviniui spręsti skirti negali, nes ištekliai labiau reikalingi kitų programų realizavimui. Akivaizdu, kad ši kliūtis neigiamai atsiliepia organizacijos veiklos rezultatams dabartyje ir turės neigiamos įtakos ateityje.

Organizacijoje, siekiant didinti gamybos efektyvumą, būtina keisti kai kuriuos moraliai pasenusius įrengimus naujais, moderniais įrengimais. Tam reikalingos nemažos investicinės lėšos. Nuosavų lėšų organizacija neturi, o paskolų palūkanos gana aukštos ir kredituoti investicijas pakankamai rizikinga. Sukaupti reikiamą kiekį nuosavų lėšų pavyks tik per gana ilgą laikotarpį. Neinvestojant nusprendžiama gamybos efektyvumo didinimo problema ir organizacijos sėkmei gresia pavojai.

Greta vidinių ekonominio pobūdžio kliūčių, pokyčių realizavimui neigiamos įtakos gali turėti ir išoriniai ekonominiai veiksniai. Pavyzdžiui, energetinių išteklių pasaulinių kainų augimas objektyviai įtakoja produkcijos savikainos pokyčius (savikaina auga) ir, išliekant stabilioms gaminamo produkto kainoms, mažėja organizacijos pelnas. Pelno mažėjimas sąlygoja nuosavų lėšų panaudojimo investiciniams projektams finansuoti galimybių mažėjimą bei kitų programų įgyvendinimo įšaldymą.

Techninio-tachnologinio pobūdžio kliūtys dažniausiai iškyla organizacijose, kuriose gamyba organizuojama naudojant keletą skirtingų technologinių procesų. Vieni technologiniai procesai tobulėja, vystosi greičiau, kiti – gana lėtai. Lėčiau besivystantys procesai stabdo visos technologinės grandinės vystymąsi, susidaro vadinamosios „technologinės žirklės“. Techninio-technologinio pobūdžio kliūčių eliminavimo problema yra specifinė technologinių mokslų problema, todėl šiame darbe ji tik įvardinama ir plačiau nenagrinėjama. Jos analize ir tyrimais privalo užsiimti konkrečių technologinių mokslų atstovai.

Sustabarėjusi organizacijos struktūrinė sandara, orgvadybinė stagnacija. Organizacijos valdymo struktūra gana ilgą laikotarpį nesikeičia, neieškoma naujų, modernių veiklos organizavimo formų, vadyba organizuojama formalių ryšių pagrindu, didžiulė struktūrinės hierarchijos įtaka, formalizuotas sprendimų priėmimo procesas. Situacija neskatina, greičiau atvirkščiai – stabdo pokyčių paiešką, veiklos tobulinimo poreikius, inovacinius procesus.

Netinkamas aukščiausios grandies vadovų veiklos organizavimo ir vadovavimo stilius. Organizacijoje vyrauja autoritarinis vadovavimas, vadovas „negirdi“ ką siūlo pavaldiniai, neklauso ir neįsiklauso į kitų vadovų nuomonę, iniciatyvos nepripažįstamos, susiformavę paklusnumo ir nuolankumo sociopsichologinis mikroklimatas, priimami vienasmeniški sprendimai. Tokioje atmosferoje organizacijos nariai nedrįsta siūlyti naujovių, imtis atsakomybės, modernizuoti veiklą.

Nepakankama, neatitinkanti šiuolaikinius reikalavimus organizacijos personalo kvalifikacija. Vykdantysis personalas neįsisavinęs naujausių technologiniųprocesų ir darbo metodų, ne visuomet sugeba greitai įsisavinti naujus įrengimus, aparatūrą, vadybinis personalas sugeba atlikti tik formalizuotas funkcijas, neišugdytos kūrybinės savybės, poreikiai nuolat tobulintis. Inovacijų diegimui tokia aplinka netinkama.

Daugelio autorių nuomone vienas iš svarbiausių aspektų, garantuojančių pokyčių sėkmę organizacijoje, yra jos vadovų požiūris į pokyčius užtikrinančius veiksnius. Deja, gana dažnai, vadovai pasirenka neteisingus pokyčių šaltinius ir jų realizavimo būdus, dėl ko permainos organizacijose ne visuomet būna sėkmingos. C. Baden-Fuller ir J. Stopford nurodo šiuos neteisingus pokyčių turinio ir jų realizavimo būdų bei metodų pasirinkimus:

Keičiamo objekto išformavimas ir visos veiklos pradėjimas iš naujo – toks sprendimas pateisinamas tiktai tuo atveju, kai visi atsinaujinimo variantai yra per nelyg brangūs arba rizikingi. Organizacijų keitimosi programų kūrime reikia stengtis išsaugoti jau turimas vertybes ir privalumus;

Paramos pokyčiams paieška organizacijos išorėje, o ne viduje – tai polinkis į kitų jau panaudotos praktikos kopijavimą arba pasyvi organizacijos pozicija, tikintis, jog reikiami pokyčiai bus inicijuoti kitų;

Priimami pertvarkymų sprendimai, nukreipti šalin atskirus bręstančios organizacinės krizės simptomus, o ne realias jos priežastis – tokie vadovų sprendimai demonstruoja jų nesugebėjimą kontroliuoti situacijos arba pakartoti naujomis veiklos sąlygomis ankstesnės sėkmingos veiklos formulę;

Greitos sėkmės receptų paieška arba ypač rizikingų sprendimų pasirinkimas – suvokimas, kad organizacija neišnaudoja viso turimo potencialo, motyvuoja vadovus staigiems ir didelį poveikį organizacijos veiklai galintiems padaryti sprendimams, kai organizacija tokių sprendimų realizavimui dar nėra pasiruošusi. Tokių rizikingų projektų įgyvendinimą derėtų atidėti iki tokio momento, kuomet organizacija jau pasiekia reikiamą vidinį suvokimą ir normalaus funkcionavimo lygmenį;

Organizacijos kultūros keitimo projektų inicijavimas, nepagrindžiant tokių iniciatyvų realiai vykdomais veiksmais – tai kelia pavjų organizacijoje sukelti nepasitikėjimą inicijuojamomis pokyčių realizavimo programomis, atitraukia organizacijos narių dėmesį nuo skubių reikiamų imtis priemonių panaudojimo;

Greitų rezultatų vilčių ir galimybių juos pasiekti neatitikimas – visa apimančių organizacinių pokyčių realizavimas nėra vienadienis projektas, todėl tikėjimas, jog sistemiškai parengta ir kokybiškai realizuota programa leis pasiekti žymiai aukštesnių veiklos rezultatų yra pagrįstas ir teisingas, tačiau viltys, jog tokių rezultatų galima pasiekti labai greitai – klaidingos ir klaidinančios.

Pokyčių realizavimui ypatingą įtaką turi sociopsichologinio pobūdžio kliūtys. Kai kuriais atvejais šios kliūtys pokyčių įgyvendinimą stabdo labiau kaip ekonominio ar technologinio pobūdžio kliuviniai.

Psichologinis mikroklimatas. Darbuotojų nuotaikos, emocinė būsena, pasitenkinimas ar nepasitenkinimas esama situacija, tarpusavio santykiai, apibūdinami tokiomis charakteristikomis kaip optimistinis ar pesimistinis požiūris į organizacijos ateitį, pasitikėjimas ar nepasitikėjimas bendradarbiais, užtikrintumo jausmas, paramos garantijos ir kt. teigiamai arba neigiamai veikia jų reakciją į galimus pokyčius. Kai mikroklimatas skatina optimizavimą, darbuotojų emocinė būsena pakili, nėra konfliktinių situacijų, sociopsichologinė terpė realizuoti pokyčius yra pozityvi. Esant pesimistinėms nuotaikoms, nepasitikėjimo kolegomis atmosferai, netikrumo ateitimi jausmui – įgyvendinti pokyčius gana sudėtinga.

Pokyčių baimė. Daugumai žmonių įpratimas, nusistovėjusi tvarka, stabilumas reiškia esamos būsenos garantiją. Jei ši būsena yra nebloga, nors daugelis supranta, kad galėtų būti geresnė, keisti ją baiminamasi. Šios baimės priežastys įvairios, tačiau pagrindinės yra šios:

-pokyčių realizavimo laikotarpiui vykstantys pertvarkymai destabilizuos situaciją ir organizacijos veiklos rezultatai laikinai pablogės. Kad jie žymiai pagerės įvykdžius pokyčius garantijų nėra, todėl rizikuoti neverta;

-įvykus pokyčiams ir pasikeitus veiklos procesams bei struktūroms gali išnykti kai kurios funkcinės vietos, dėl ko kai kurie darbuotojai gali būti atleidžiami;

-naujos veiklos sąlygos reikalaus tobulinti kvalifikaciją, keisti požiūrį į darbo organizavimą, įsisavinti naujas technines-technologines priemones. Visa tai realizuojama tik papildomų laiko ir intelektualinių resursų sąskaita.

Išorinė sociopsichologinė atmosfera. Kai kurios organizacijos drąsiai ėmėsi realizuoti pokyčius, panašius į tuos, kurie numatomi atlikti šioje organizacijoje. Deja, dėl vienokių ar kitokių priežasčių, tie pokyčiai nebuvo sėkmingi ir kitų organizacijų pavyzdžiai yra neigiami. Tokia situacija verčia abejoti priimtų sprendimų kokybe ir jų realizavimas atidėliojimas. Kitas neigiamos sociopsichologinės atmosferos atvejis – politinio nestabilumo situacija: kuomet nėra garantijų, kad keičiantis valdžios politinėms struktūroms nesikeis principinės ekonominės nuostatos, pokyčius įgyvendinti gana rizikinga.

Siekiant, kad pokyčiai būtų realizuojami optimaliu laiku ir duotų didžiausią naudą organizacijai, užtikrintų jos vystymąsi, kliūtis būtina analizuoti ir jas šalinti. Patirtis rodo, kad yra dvi pagrindinės jų šalinimo būdų grupės: formalūs būdai ir neformalūs būdai.

Vieną svarbiausių, o gal būt ir svarbiausia formaliai organizuota priemonė – darbuotojų kvalifikacijos permanentinis tobulinimas, pokyčių svarbos ir objektyvaus neišvengiamumo aiškinimas. Būtina naudoti įvairiausias kvalifikacijos tobulinimo formas bei metodus ir siekti, kad pokyčių realizavimui būtų suformuota pozityvi atmosfera. Lygia greta turėtų vykti kita svarbi vadybinė priemonė – darbuotojų įtraukimo į sprendimų priėmimo ir kitus organizacijos valdymo darbus procesas. Visa tai reiškia, kad organizacijoje dedamos pastangos paversti ją antrepreneriška, atvira, iniciatyvoms ir pakeitimams.

Kita svarbi formalioji priemonė – nuolatinis organizacijos valdymo procesų ir struktūrų analizavimas ir jų atitikimo vidaus ir išorės sąlygų būsenai užtikrinimas. Procesų ir struktūrų mobilumas ir lankstumas, sudaro galimybes pokyčių realizavimo uždavinius spręsti operatyviai ir efektyviai.

Neformaliosios pasipriešinimo pokyčiams šalinimo priemonės taip pat labiausiai sietinos su žmogiškojo faktoriaus įtakos priešinimuisi eliminavimui. Darbuotojai,suprasdami, kad nuo jų požiūrio, sampratos, kompetencijos labai priklauso pokyčių efektyvumas, jungiasi į draugijas, klubus, kuriuose keičiasi informacija, naujomis žiniomis ir tokiu būdu tobulinasi ir rengiasi pasikeitimams. Kaip vieną iš tokių atvejų E. Wenger, R. McDermott ir W. Snyder aprašo specialistų bendruomenių steigimąsi ir funkcionavimą įvairiose sferose.

Specialistų bendruomenė – tai vienos specialybės ar bendrų interesų turintys žmonės, kurie drauge praleisdami laiką, dalinasi turima informacija, patirtimi, žiniomis ir tobulėja, įgyja aukštesnę kompetenciją.

Pokyčio realizavimo kliūčių nustatymas, jų atsiradimo priežasčių analizė ir priemonių joms šalinti įgyvendinimas – ypač svarbi pokyčių valdymo organizacijose sritis.[3]

5.1. Kovos su pasipriešinimu pokyčiams strategijos

Vadybos teorija ir praktika rekomenduoja šias kovos su pasipriešinimu naujovėms strategijas:

Lavinimas ir informavimas. Šios strategijos tikslas – padėti organizacijos nariams suprasti gilumines pokyčio reikalingumo priežastis. Įgyvendinama pradedant asmeniniais pokalbiais, baigiant specialiais pranešimais ir publikacijomis. Naudojama, kai jaučiama informacijos stoka. Ypač gera tuo, kad įtikinti organizacijos nariai dažnai randa nenumatytų galimybių padėti įgyvendinti naujoves, deja, ji reikalauja daug laiko ir atitraukia nuo darbo per daug, net ir su naujove nesusijusių žmonių;

Dalyvavimas ir įtraukimas. Tai turi pašalinti pagrįstus ir nepagrįstus nuogąstavimus ir paskleisti atsakomybę už naujovės įdiegimo sėkmę kuo platesniam dalyvių ratui. Taikoma, kai trūksta informacijos, kaip ir aukščiau minėtu atveju, bet kai pokyčio įgyvendinimo dalyviai gali turėti daugiau įtakos darbų sėkmei. Ši strategija labai gera savo skatinamuoju poveikiu, bet gali nepasisekti, jei dėl kokių nors priežasčių dalyviai apsistos ties nepakankamai efektyviu sprendimu arba numatys nevykusį jo įgyvendinimo būdą;

Skatinimas ir parama. Tinka kai naujovių diegimo veiklą paremia nuolatinis aukščiausios vadovybės dėmesys bei materealinės ir moralinės paskatos. Naudotina, kai svarbiausia – žmonių prisitaikymo problemoms ir, jei iš tiesų pokyčio sėkmę lemia žmonių prisitaikymas; priemonė labai efektyvi, bet neretai paaiškėja, kad vadovai neteisingai suprato problemą, ir ši strategija pasirodo esanti pasirodo esanti neefektyvi, o brangi;

Derybos ir susitarimas. Su organizacijos nariais, patiriančiais aiškius nepatogumus dėl naujovės, dėl galimo kompensavimo. Dažnai tai būna gana paprasta ir lengva, bet greitai nesuradus kompromiso, gali būti ir brangu, gali sukelti kitų norą didinti reikalavimus;

Manipuliavimas ir kooptavimas. Deja, praktiškai naudojamas ir teoriškai pagrindžiamas, kai pokytis turi būti įgyvendintas labai sparčiai, negalint deramai pasirengti. Manipuliuojama informacija, nuslepiant nepalankią ir plačiai bei vaizdingai paskleidžiant palankią, sąmoningai, kur tik galima, organizuojant įvykių tvarką taip, kad išryškėtų kuo mažiau naujovės trūkumų. Kooptuojant sudaroma įtakingų asmenų dalyvavimo sprendžiant su naujove susijusius klausimus regimybė. Toks būdas prieštarauja dorovės normoms ir gali sukelti sunkias pasekmes tolesniame organizacijos gyvenime. Jis leistinas tik iškilus realiam pavojui organizacijai ir tvirtai įsitikinus, kad organizacijos narių dauguma normaliomis sąlygomis pritartų tokiam pokyčiui. Grėsmės momentui praėjus, organizacijos vadovai turi atskleisti pokyčio dalyviams situacijosesmę ir pasiekti, kad priverstinė manipuliacija būtų pateisinama;

Aiški ir užslėpta prievarta. Grasinant atleidimu, atlyginimo mažinimu, augimo perspektyvų praradimu ir t.t. Ši strategija naudojama, kai labai svarbu pasikeitimo greitis, o jo iniciatoriai turi pakankamą valdžią. Tai labai greito veikimo strategija, galinti palaužti bet kokį pasipriešinimą. Bet ji labai pavojinga, nes svarbūs organizacijos nariai dėl to gali pajusti priešiškumą pokyčio iniciatoriams.[1]

Žemiau išvardyti nesudėtingi būdai pagrįsti J.P. Kotterio ir L.A. Schlesingerio požiūriais, pateiktais Harvard Business Review. March – April 1979.

1 Komunikacija ir lavinimas. Pasipriešinimą pokyčiams galima įveikti, pradėjus jiems rengtis gerokai iš anksto. Personalą reikia lavinti ir parengti pokyčiams.

2 Dalyvavimas. Pasistenkite, kad planuojant ir projektuojant pokyčius dalyvautų ir asmenys, kurie patirs pokyčius tiesiogiai. Tada galima tikėtis, kad jie jausis pokyčių dalimi, nes neliks netikrumo dėl pokyčių rezultatų.

3 Derybos. Norint sumažinti personalo, kurį pokyčiai veikia tiesiogiai, pasipriešinimą, vadovams gali tekti derėtis. Pavyzdžiui, pagrindinis departamentas gali pritarti pokyčiams, gavęs garantijų arba nuolaidų.

4 Prievarta. Tai veikiau jau paskutinė išeitis – įgyvendinti pokyčius prievarta, kai stinga laiko, kai kiti metodai nepasiteisina, arba kai priešinasi aukštą padėtį turintys vadovai. Taikomos įvairios formos: atleidimas, piniginės nuobaudos, perskirstymas, grasinimas nepaaukštinti.

5 Aukščiausios vadovybės parama. Tikėtina, kad pokyčiai daugiau negu viename departamente bus priimti greičiau, jeigu jiems pritars aukščiausio lygio vadovai.[4]

Metodai įveikti pasipriešinimą pokyčiams:

1 Išsilavinimas ir bendravimas. Pokyčio poreikio ir logikos aiškinimas pavieniams asmenims, grupėms ir net ištisoms organizacijoms. Paprastai naudojamas, kai trūksta informacijos ar kai informacija ir analizė netiksli. Pranašumai: jau įtikinti žmonės dažnai padeda pokytį įdiegti. Trūkumai: gali pareikalauti labai daug laiko, jei apima daug žmonių.

2 Dalyvavimas ir įtraukimas. Organizacijos narių prašoma padėti suprojektuoti pokytį. Paprastai naudojama, kai iniciatoriai neturi visos reikalingos informacijos, kad suprojektuotų pokytį, o kiti turi pakankamai valdžios priešintis. Pranašumai: dalyvaujantys žmonės bus pasiryžę įdiegti pokytį ir bet kuri tinkama jų turima informacija bus įtraukta į pokyčio planą. Trūkumai: gali pareikalauti labai daug laiko, jei dalyviai suprojektuoja netinkamą pokytį.

3 Pagalba ir parama. Žmonėms, paveiktiems pokyčio, siūlomos perkvalifikavimo programos, poilsio dienos, emocinė parama ir supratimas. Paprastai naudojama, kai žmonės priešinasi dėl prisitaikymo problemų. Pranašumai: joks kitas metodas taip gerai netinka sprendžiant prisiderinimo problemas. Trūkumai: gali užimti daug laiko, bus brangus ir vis tiek nepasiteisins.

4 Derybos ir susitarimas. Derėjimasis su galimais besipriešinančiais; net supratimo protokolų raštu reikalavimas. Paprastai naudojama, kai kuris nors asmuo ar grupė, turintys nemažai valdžios pasipriešinti, įvykus pokyčiui aiškiai pralaimės. Pranašumai: kartais tai palyginti lengvas būdas išvengti didesnio pasipriešinimo. Trūkumai: gali užimti daug laiko, bus brangus ir vis tiek nepasiteisins.

5 Manipuliavimas ir kooptavimas. Pagrindiniams asmenims suteikiamas norimas vaidmuo pokytį suprojektuoti ir įgyvendinti. Paprastai naudojamas, kai kitos taktikos nepasiteisins ir bus per brangios. Pranašumai: tai gali būti palyginti greitas ir nebrangus pasipriešinimo problemų sprendimas. Trūkumai: gali skatinti tolesnes problemas, jei žmonės pajus, jog jais manipuliuojama.

6 Aiški ir numatoma prievarta. Darbo netekimo ar perkėlimo grėsmė,pareigų paaukštinimo nebuvimas ir t.t. Paprastai naudojamas, kai esmė – greitis, o pokyčio iniciatoriai turi žymią valdžią. Pranašumai: tai greitas metodas ir gali nugalėti bet kokį pasipriešinimą. Trūkumai: gali būti rizikingas, jei žmonės pasipiktins iniciatoriais.[2]

6 ORGANIZACIJOS VEIKLOS POKYČIŲ VALDYMO PAVYZDŽIAI

Ekonominė krizė ir naujos europos verslo galimybės paskatino švedų ir šveicarų elektros prietaisų firmą „Asea Brown Boveri“ reorganizuotis. Pirmojo didelio sukrėtimo metu nuo susiliejimo, kai 1988 m. susikūrė ši firma, ABB buvo įvykdyti pagrindiniai struktūros pakeitimai. Nors tikslas buvo išlaikyti matricinį struktūros tipą, tačiau kompanijos aukščiausio lygio vadovų komitetas buvo sumažintas trečdaliu. Psak kompanijos vadovo Percy Barneviko, šis „paplonėjęs“ vadovų komitetas išryškina atsakomybę bei pagreitina sprendimų priėmimą tarptautiniu mastu. „Reorganizacijos tikslas – sustiprinti integruotą sisteminį mąstymą, skatinti darbą komandomis be sienų ir taip veiksmingiau dėmesį nukreipti į vartotojų ir rinkų poreikius“, aiškina Barnevikas. „Taigi, sustiprinę produktų segmentus bei naujas regionines struktūras, efektyviau sutiksime dešimtojo dešimtmečio iššūkius. Naujoji organizacija sustiprins mūsų matricos veikimo pranašumus ir įgalins net dar greičiau reaguoti į rinkos pokyčius“.[2-405p]

Rimti pasikeitimai „Campbell Soup“ firmoje. Kai Davidas Johnsonas perėmė „Campbell Soup“ firmos valdymą paprasto struktūros pakeitimo jau neužteko. Kai jis pradėjo dirbti , krizė jau buvo įsigavusi. Johnsonas pažymėjo: „Krizė buvo neišvengiama. Buvo per daug neefektingumo. Buvo pavėluotų sprendimų. Naujai atėjusiam žmogui tai proga. Tačiau reikia būti drąsiam. Reikia tikėti, kad likimas atlygina drąsiems.“ Ir jis tikrai buvo drąsus. Iš tiesų jis ėmėsi užduoties iš naujo suformuoti amerikietišką instituciją. Nuosekliai. Kartais tai reiškė net atsitraukimą nuo tokių dalyjų, kurių padedama firma galėjo atsakyti į klausimą „Kas mes esame?“

Johnsonas nepaliko akmens ant akmens. Jis peržiūrėjo kiekvieną sąmatos punktą ir privertė kiekvieną darbuotoją pergalvoti savo išlaidas. Jis ieškojo sričių, kur darbuotojai per daug atsipalaidavo dėl per didelio komforto. Pvz., jis nustatė, kad sriubos skyriaus vadovai švaisto 10 proc. marketingo sąmatos kasmetiniam pomidorų sriubos rėmimui, specialiai jį suderindami su pomidorų derliauslaiku. Būtų prasmės, tačiau „Campbell“ firma ja seniai liovėsi vartojusi šviežius pomidorus savo sriubai.

Be to, Johnsonas įdiegė paskatų planą, pagal kurį 20 proc. vadovo premijos pagrįsta bendrais koorporacijos, o ne vien atskiro vieneto veiklos rezultatais. Johnsonas taip pat įvedė visapusišką vertinimo sistemą, kad kiekvienas darbuotojas žinotų, kaip jis organizacijoje vertinamas. Johnsono pastangų dėka kokybė žymiai pagerėjo. Regiono viceprezidentas gamybai, turėdamas omeny gamyklą Makstone, Šiaurės Karolinoje, pastebėjo: „Jis tikrai užvedė šią vietą“ Darbą komandomis, statistinę proceso kontrolę ir visuotinę kokybę Makstone buvo įvedęs ankstesnis firmos vadovas, tačiau tik vadovaujant Johnsonui visi šie metodai davė efektą. Gamyklos veiklos efektyvumas žymiai pašoko, o gamybos kaštai sumažėjo ir siekė mažiau nei 50 proc. mažmeninės produktų kainos.[2-407]

Greitas 6 milijardų dolerių firmos „Waste Management“, įsisteigusios prieš 25 metus, augimas privertė atlikti jžkai kuriuos organizacijos kultūros pakeitimus, kad būtų prisiderinta prie jos dydžio. Marketingo ir reklamos vadovas Donas O’Toole’as aiškina: „Žmonės supranta, kad negalime dirbti kaip smulkaus verslo organizacija. Mes – aiškiai aukšto lygio firma su aplinkos apsaugos specialistais… Turime už aplinkos apsaugos politiką bei etinius standartus atsakingą viceprezidentą, kuris visą laiką stebi šią kritinę sritį“. Tačiau dėl padidėjimo firma neapsileido. O’Toole’as tvirtina: „Greitas augimas – vis dar dalis mūų kultūros. Tai vis dar nepaprastai įdomi kultūra. Mes neprisirišę prie struktūų“.

Demografijos pasikeitimas darbo vietoje sukėlė kai kuių „senosios tvarkos“ gerbėjų susirūpinimą. Iš tikro kai kurios firmos, priimdamos į darbą mažumas ir moteris, patyrė kai kurių baltaodžių vyriškių nepasitenkinimą. Pastarieji jaučiasi nusivylę, kupini neapykantos, o daugiausia išsigandę. Taip atsitiko tokiose firmose kaip „AT&T“, „DuPont“ ir „Motorola“, kur įvairovė – pagrindinė organizacijos misijos dalis. Siekdama išsiaiškinti problemą, „DuPont“ firma sukūrė „Vyrų forumą“,kad padėtų žmonėms asmeniškai susitaikyti su organizacijoje vykstančiais pasikeitimais.[2-409p]

Allanui Willetui, pirmininkui ir vieninteliam „Willet International“ firmos savininkui,organizacijos vystymas buvo susijęs su pagalba iš šalies. Per 10 metų jis savo firmą padarė rimtu greitai kintančio produktų žymėjimo ir kordinavimo verslo konkurentu su metine beveik 50 mln. dolerių apyvarta ir 600 darbuotojų isame pasaulyje. Tada jis pripažino, jog firma per didelė, kad galėtų vienas susitvarkyti. Todėl pasamdė grupės vadovą ir suorganizavo prityrusių profesionalų komandą. Jis pripažino: „Turėjau leisti jiems būti vadovais. Kad tai padaryčiau, turėjau pasitraukti nuo scenos“ Dabar jis devynis metų mėnesius praleidžia lankydamas dukterines firmas ir plaintojus užsienio šalyse bei susitelkia į „viziją“. O firma ir toliau klesti, ir šiuo metu svarstomas plėtimosi produkto pagrindu variantas. [2-414p]

Kokie reikšmingi Lietuvos strateginių energijos šaltinių valdymo pokyčiai įvyko pastaruoju metu?Šių metų rugpjūtį JAV bendrovei „Williams“ staiga pranešus apie savo akcijų pardavimą ir „Mažeikių naftos“ valdymo teisių perdavimą Rusijos bendrovei „Jukos“,Lietuvos Vyriausybei atsirado puiki proga nekartoti buvusių klaidų ir, pasinaudojus „Williams“ pasitraukimu iš Lietuvos, pačiai perimti strategiškai vienos svarbiausių Lietuvos įmonių kontrolinį akcijų paketą. Juo labiau kad pagal šių metų birželio 18 dienos Vyriausybės, „Williams“ ir „Jukos“ sutartį Vyriausybė turėjo teisę pirkti 60 proc. parduodamų akcijų paketo, t.y. 16,17 proc. naftos bendrovės akcijų. Taigi nors amerikiečiai paliko „Mažeikių naftą“ dar labiau nuostolingą ir prasiskolinusią (paskolos su Vyriausybės garantija), o patys virtuoziškai pasitraukė išsivežę pelną, atsirado ilgai laukta galimybė mūsų valstybei savarankiškai tvarkyti komercinius naftos bendrovės reikalus. Juk pastaraisiais metais buvo akivaizdžiai įsitikinta, kad vienvaldis to paties „Williams“ atėjimas į Lietuvos naftos kompleksą (specialiai būtent šiai JAV bendrovei padarius nemažai nuolaidų įstatymuose), nepasiteisino. Amerikiečių verslininkų valdymo laikotarpiu nuo 1990 metų „Mažeikių nafta“, kartu ir mūsų valstybė, jos žmonės patyrė net 750 mln. litų nuostolį.Ekspertų vertinimu, akivaizdu, kad Lietuva jokiu būdu negali suteikti naujam investuotojui teisę įsigyti „Mažeikių naftos“ akcijas pagal buvusias „Williams“ sutarčių sąlygas. Juk net sėkmingos „Mažeikių naftos“ veiklos atveju (tai galėtų būti po 2-3 metų) mūsų valstybės ekonomika vis tiek galėtų patirti nemažų nuostolių. Pavyzdžiui, „Jukos“ jau dabar gali skaičiuoti pelną, gautą iš tos pačios „Mažeikių naftos“, nes, suteikę įmonei dolerinę paskolą su 10 proc. palūkanomis (tarptautinėje rinkoje tokia paskola kainuoja 4-5 proc.), rusai kasmet nieko nedarydami užsidirbs apie 4 mln. dolerių. O dengdami patirtus nuostolius ir vėl šiuos pinigus sumokėsime visi mes, Lietuvos gyventojai.Ekspertų siūlymu, Lietuvai būtų buvę nesunku palankiomis sąlygomis perfinansuoti „Mažeikių naftos“ perimtas paskolas, tokiu būdu sudaryti sąlygas įmonės pertvarkai ir pardavimui, tik jau be jokių išskirtinių sąlygų „Jukos“ ar kitiems galimiems investuotojams.Vieno žymiausių Lietuvoje nacionalinio saugumo ir gynybos ekspertų Algirdo V. Kanaukos manymu, skubotas „Jukos“ ir Lietuvos Vyriausybės sandoris jau artimoje ateityje pavers visus Lietuvos strateginės energijos šaltinius priklausomais tik nuo vienos kaimyninės ir, deja, pototalitarinės valstybės, suteiks jai trokštamą neribotą laisvę reguliuojant Lietuvos ūkio, prekybos ir finansų plėtrą.Šis Lietuvos nacionaliniams interesams žalingas sandoris prieštarauja pamatinėms Lietuvos nacionalinio saugumo pagrindų įstatymo energetikos srityje nuostatoms, numatančioms net dvejopo pobūdžio pavojus: tai Lietuvos energetikos priklausomybė nuo vienos šalies ar vienos grupės šalių išteklių, taip pat kapitalo investicijų, vykdomų politiniais tikslais, t.y. siekiant perimti energetikos nuosavybės ar valdymo kontrolę.Galiausiai, šis neracionalus „Jukos“ ir Lietuvos Vyriausybės sandoris prieštarauja net ir šių metų gegužės 28 dieną LR Seimo patvirtintai Lietuvos nacionalinio saugumo strategijai, kurioje aiškiai pasakyta, kad „Lietuvos Respublikos saugumas grindžiamas nacionalinių interesų apsauga“ (3.1) ir kad yra būtinas „strategiškai svarbių žaliavų ir alternatyvinių energijos tiekimo šaltinių užtikrinimas“ (3.2.4).Prieš Lietuvos energetikos įmonių pardavimą Rusijos bendrovėms protestavo ir buvę rezistencijos kovų dalyviai, politiniai kaliniai ir tremtiniai, surengę protesto žygį ir mitingą prie Seimo. Lietuvos politinių tremtinių ir kalinių bendrijos bei sąjungos, Lietuvos laisvės kovotojų sąjungos ir kitų organizacijų dalyvių nuomone, staiga didinama Rusijos kapitalo įtaka visam šalies energetikos ūkiui kelia grėsmę Lietuvos savarankiškumui ir valstybingumui.Tačiau A. Brazausko vadovaujama Vyriausybė atmetė visus, net ir racionaliausius ekspertų siūlymus, nacionalinio saugumo strategijos logiką, visuomenės nuomonę ir skubiai nutarė leisti Rusijos bendrovei „Jukos“ perimti Lietuvos naftos komplekso valdymą. Taigi „Jukos“, nusipirkęs visas „Williams“ parduodamas akcijas (už 85 mln. JAV dolerių), padvigubino savo valdomą „Mažeikių naftos“ akcijų paketą iki 53,7 proc. Lietuvos Vyriausybei beliko 40,66 proc. akcijų. Kartu „Jukos“ perėmė ir 75 mln. JAV dolerių paskolą, kurią „Mažeikių naftai“ už 10 proc. metinių palūkanų suteikė „Williams“.Geopolitiniu požiūriu Rusijos kapitalo interesus Lietuvoje galima suprasti nesunkiai: kaimyninės valstybės politikai suinteresuoti kontroliuoti ekonominius mūsų valstybės svertus ir dėl senų imperinių ambicijų, ir todėl, kad per Lietuvą eina kelias į Kaliningradą, ir todėl, kad „Mažeikių nafta“ reikalinga kaip patogus placdarmas užkariauti Vakarų rinkas.

Tad privalu vertinti Rusijos kapitalo valdomo naftos giganto „Jukos“ atėjimą į Lietuvos energetikos sektorių žymiai platesniu kontekstu: Rusijos dujų koncernas „Gazprom“ jau perka „Lietuvos dujas“, taip pat „Gazprom“ vadovaujamas konsorciumas laimėjo konkursą dėl Kauno elektrinės privatizavimo, į tą pačią Rytų energetinę erdvę patenka ir Kaišiadorių hidroakumuliacinė elektrinė, Lietuvos valstybinė elektrinė, Mažeikių elektrinė, taip pat dalis skirstomųjų tinklų. Rusija kontruoliuoja ir visą Lietuvos elektros energijos eksportą. O jau artimiausiais metais uždarius Ignalinos atomine jėgainę, visa (!) mūsų valstybės elektros energijos gamyba taps visiškai priklausoma nuo žaliavų, vežamų iš tos pačios pototalitarinės Rusijos.Tačiau kaip galima tokia geopolitinė beprotybė, jei gerai žinoma: kas valdo ekonomiką, tas valdo ir valstybę. Nepasimokyta net iš kaimyninės Lenkijos, kurios dujų tinklai sujungti su Europos dujų tinklais Šiaurės Vokietijoje. Lietuva net nesistengė išnaudoti nors minimalių galimybių turėti garantuotą dujų, naftos tiekimą iš kelių šaltinių.[6]

„Rokiškio sūris“ pagerėjo vidaus kontrolė ir kontrolės efektyvumas„AB “Rokiškio sūris“ įkurta 1964 metais. Ji gamina fermentinius sūrius, maistinio pieno cukraus, išrūgų baltymų koncentratą, šaldytą lydomąjį sūrį ir lydytus sūrius. Įmonės 2001 metų apyvarta – apie 350 mln. litų. Eksporto kryptys – JAV, Olandija, Rusija, Japonija, Korėja, Čilė, Indija, Lenkija, Vengrija, Baltijos ir kt. šalys. Eksportuojama apie 80 proc. produkcijos. “Rokiškiosūryje“ įdiegta ir sertifikuota integruota vadybos sistema (IVS), jungianti rizikos veiksnių analizės svarbiuose valdymo taškuose sistemą pagal Olandijos standartą, ISO 9000 ir ISO 14000 standartus. “Mūsų nuomone, nė vienas minėtas standartas neturi prioriteto: integruota šių standartų vadybos sistema užtikrina saugaus ir kokybiško produkto gamybą su mažiausiu poveikiu aplinkai”, – tvirtino “Rokiškio sūrio“ vadovybės atstovas aplinkos apsaugai.Algirdas Kazinavičius. “Trys standartai papildo vienas kitą, o įdiegta integruota vadybos sistema dar efektyvesnė nei pavienių standartų įdiegimas”.IVS įmonė pradėjo diegti 2000 m. lapkričio mėn., sertifikavo 2001 m. liepos mėnesį. 50 proc. sertifikavimo išlaidų “Rokiškio sūriui“ kompensavo Ūkio ministerija.A.Kazinavičius: “Įdiegus integruotą vadybos sistemą didelių pokyčių įmonėje neįvyko. Jos diegimas įmonėje – tai tik vykdomos veiklos ‘įdėjimas’ į standarto ‘rėmus’. Ankstesnė mūsų įmonės vadybos sistema buvo labai artima standarto reikalavimams. Pagrindiniai pokyčiai, įdiegus sistemą, įvyko vadovybės informavimo, analizės ir iškilusių problemų sprendimo srityje, pagerėjo visuomenės informavimas, o didžiausias teigiamas pokytis – pagerėjo vidaus kontrolė ir kontrolės efektyvumas. Ryšiai su užsienio partneriais nepakito. Įdiegus IVS mums patiems tapo lengviau įrodyti užsienio partneriams, kad gaminame saugų, kokybišką produktą, darydami minimalų neigiamą poveikį aplinkai”.[5]

7 PALYGINAMOJI ANALIZĖ

Šiame darbe rėmiausi keturių autorių knygomis, kuriose organizacijos pokyčių valdymas apibūdinams skirtingai.

Robert C. Appleby „Šiuolaikinio verslo administravimas“ knygoje organizacijos pokyčių valdymas apibūdinamas labai siaurai, pirmiausia apibrėžiamas pats pokytis, kaip jis plėtojosi laikas nuo laiko, tada apibūdinamas pokyčio valdymas, trumpai aprašomas pokyčių procesas, išskiriamos 3 pokyčių fazės, išskiria 5 būdus įveikti pasipriešinimą pokyčiams Galiausiai analizuojamas organizacinis vystymas,jo aspektai, privalumai, tūkumai, išskiriami pokyčio diegimo metodai, kurie plačiau neaprašomi, apibūdinamos organizacinio vystymo proceso pakopos ir požiūriai.

Fabijono, Sauliaus Butkaus „organizacijos ir vadyba“ knygoje analizuojams pokyčių vadybos klausimas, apibrėžiama kas tai yra pokyčių vadyba, išskiria ir trumpai aprašo kovos su pasipriešinimu naujovėms strategijas, apibrėžiama organizacijos plėtra, jos tikslai ir stadijos.

James. A. F. Stoner. R, Edvard Freedman, Daniel. R, Gilbert „Vadyba“ knygoje organizacijos veiklos pokyčio valdymo klausimas analizuojamas labai plačiai ir vaizdžiai, čia pateikiama įvairių pavyzdžių, padedančių suprasti organizacijų veiklos pokyčių svarbą. Pirmiausia aiškinama kodėl reikalingas planuotas pokytis, pateikiamas pokyčio proceso modelis, kuris trumpai apibūdinamas, išskiriamos ir aprašomos jo sudedamosios dalys, išskiriami planuoto pokyčio tipai, plačiai aprašomas organizacinis vytymas, pateikiami jo tipai, pavyzdžiai.

Povilo Zakarevičiaus „Pokyčiai organizacijose“ knygoje organizacijos veiklos pokyčių valdymo klausimas analizuojamas plačiausiai. Apibrėžiamas pokyčio valdymas, organizaciniai pokyčiai, išskiriami pokyčių valdymo metodai, apibrėžiamas organizacinis vystymas, pateikiami metodai, išskiriamos pokyčių realizavimo kliūtys, aiškinamos šių kliūčių priežastys.Šioje knygoje labai aiškiai ir nuosekliai išaiškinamas organizacijos veiklos pokyčio valdymo klausimas.

Taigi lyginant šių keturių autorių knygas, galima teigti, kad plačiausiai organizacijos veiklos pokyčių valdymos klausimas yra aprašomas P. Zakarevičiaus knygoje „Pokyčiai organizacijose“ ir autorių grupės James. A, F. Stoner. R. Edvard Freedman, Daniel. R. Gilbert knygoje „Vadyba“. Tačiau kitose dviejose knygose, yra analizuojami tokie klausimai, kurie šiose knygose tik paminimi, tai ir Organizacijos plėtros stadijos, kovos su pasipriešinimu naujovėms strategijos, kurios pateikiamos Fabijono, Sauliaus Butkaus knygoje „Organizacijos ir vadyba“, organizacinio vystymo aspektai, kurie aprašomi Robert C. Appleby knygoje „Šiuolaikinio verslo administravimas“. Tačiau, kad suprasti organizacijos veiklos pokučio valdymo svarbą nepakanka vienos knygos, šiose keturiose knygose yra analizuojama atskiri pokyčio valdymo klausimai, kurie visi kartu padeda suformuluoti organizacijos veiklos pokyčio valdymo procesą.

Savo darbe taip pat pateikiau kelis pavyzdžius, kuriuose yra aprašoma kaip vyksta pokyčiai organizacijose, kaip vykdomas organizacijos veiklos pokyčių valdymas. Išanalizavus šiuos pavyzdžius, galima teigti jog organizacijų veiklos pokyčių valdymas Lietuvoje yra tikrai profesionalus lyginant su kitų šalių organizacijų valdymu. Šie straipsniai rodo, jog Lietuvoje sparčiai vykdomi pokyčiai, kurie yra organizuojami labai efektyviai, pokyčių valdymas vykdomas labai apgalvotai. Palyginus Užsienio ir Lietuvos organizacijų veiklos pokyčių valdymo pavyzdžius galima teigti, kad užsienio šalyse pokyčius galima įvykdyti efektyviau dėl geresnės ekonominės padėties,tačiau valdymo srityje tiek užsienio tiek Lietuvos įmonės pokyčius vykdo profesionaliai.

IŠVADOS

Rašydama šį darbą rėmiausi keturiomis knygomis ir dviem straipsniais. Juose plačiai buvo aprašomas organizacijų veiklos pokyčių valdymas, analizuojami atskiri pokyčių valdymo klausimai.

Šiame darbe išskyriau tris dalis. Pirmojoje aprašiau pagrindinius teorinius klausimus, antrojoje pateikiau organizacijos veiklos pokyčių valdymo pavyzdžių, kurie padeda geriau suprasti teorinę dalį, trečiojoje dalyje pateikiau bendrą analizę, joje palyginau knygas, kuriomis rėmiausi rašydama teorinę dalį, bandžiau įvertinti kurioje knygoje pateikiami geresni teoriniai klausimai. Palyginau straipsniuose pateikiamą informaciją.

Išanalizavus teorinę dalį, atsižvelgus į pateiktus pavyzdžius galima teigti, kad pakitimus organizacijose sąlygoja tiek išorinės, tiek vidaus priežastys. Šių priežasčių pagrindu susiformavo trys pagrindinės pokyčių grupės: techniniai technologiniai pokyčiai, ekonominiai pokyčiai, organizaciniai vadybiniai pokyčiai. Vadybos mokslo tyrimų objektu yra organizaciniai vadybiniai pokyčiai. Pagrindinės šio tipo pokyčių kryptys yra šios: veiklos funkcijų ir procesų pokyčiai, organizacijos strategijos pokyčiai, organizacinių formų ir struktūrų pokyčiai, organizacijos personalo pokyčiai, veiklos motyvavimo priemonių pokyčiai, organizacijos kultūros pokyčiai.

Organizacijose vyksta daliniai ir sisteminiai pokyčiai. Sisteminiai pokyčiai vienu ar kitu aspektu liečia visus organizacijos elementus ir keičia jos, kaip sistemos pagrindinius parametrus. Sisteminė kaita jungia tris pagrindinius organizacijų transformavimo būdus: restruktūrizavimą, reorganizavimą ir rekonceptualizavimą. Sisteminiai pokyčiai sąlygoja objektyvaus organizacijos kaitos proceso – vystymosi proceso vyksmą. Analizė rodo, kad yra keletas organizacijų vystymosi variantų. Pagrindiniai variantai yra: adaptacinis vystymasis, vystymasis organizacinių krizių dėka, principinio moelio sudarymas.

Pokyčiai organizacijos išorėje ir viduje bene didžiausią įtaką turi veiklos procesams, todėl jie transformuojami labai dinamiškai. Pokyčių įtakoje plečiant organizacijos darbuotojų motyvavimo priemonių kompleksą, būtina integruotai tobulinti ir vystyti visus motyvavimo būdus ir metodus – ekonominius (materialinius), organizacinius (administracinius, teisinius) ir sociopsichologinius. Labai svarbu tobulinant ekonominius metodus, plėtoti nepinigines skatinimo priemones (dovanos, maitinimas, kelionių apmokėjimas). Moderniose organizacijose, kur ekonominiai klausimai sprendžiami gerai, ypatingą svarą įgauna sociopsichologinės motyvavimo priemonės (darbo įvertinimas, mikroklimatas, padėkos, saviraiškos galimybės).

Pokyčiai organizacijos aplinkoje ir jos viduje sąlygoja dar vieno labai svarbaus komponento – organizacijos kultūros pasikeitimus. Kultūros pokyčius nereikia palikti savieigai. Tai turi būti sąmoningai, tačiau labai jautriai reguliuojamas sociopsichologinis procesas už technologinių ar struktūrinių pokyčių procesus, todėl reikalauja nuoseklumo, kantrybės, kompromisų taktikos naudojimo. Pagrindiniai šio proceso etapai – situacijos „atšildymas“ (pokyčių būtinumo išryškinimas, sąlygų jiems vykdyti sudarymas); situacijos „keitimas“ (naujovių, inovacijų projektavimas ir įgyvendinimas); situacijos „įšaldymas“ (naujų normų, procesų, mechanizmų įtvirtinimas ir stiprinimas).

LITERATŪRA

1. Fabijonas saulius Butkus „Organizacijos ir vadyba“ Vilnius – 1996

2. James. A. F. Stoner. R, Edvard Freedman, Daniel. R, Gilbert „Vadyba“ Vilnius – 1999

3. Povilas Zakarevičius „Pokyčiai organizacijose“ Kaunas – 2003

4. Robert C. Appleby „Šiuolaikinio verslo administravimas“ Vilnius – 2002

5. http://www.xxiamzius.lt/archyvas/priedai/horizontai/2002_38_38/03.html

6. http://www.euro.lt/evn/showarchive.php3?ArticleID=283&Cat=3

28

Struktūrinis pokytis

Technostruktūrinis pokytis

Technologinis pokytis

Žmonių keitimas

Organizacijos perprojektavimas, decentralizavimas, darbo srauto

modifikavimas

Struktūros ir darbo operacijų perprojektavimas

Darbo operacijų perprojektavimas

Įgūdžų, pažiūrų, lūkesčių, suvokimų pokyčiai