STRATEGINIO PLANAVIMO PROCESO IR JO ETAPŲ APIBŪDINIMAS

TURINYS

ĮVADAS 3
1. STRATEGINIS PLANAVIMAS 4
2. STRATEGIJOS KŪRIMAS 9
2.1. Organizacijos vizija 9
2.2. Organizacijos misija 11
2.3. Organizacijos tikslai 13
2.4. Organizacijos filosofija 13
2.5. Organizacijos kultūra 14
3. STRATEGINĖ ANALIZĖ 15
3.1. Strateginės analizės procesas ir objektai 15
3.2. Speciali strateginės situacijos analizės technika 18
3.2. Kiekybinių organizacijos strateginė būklės analizės metodų taikymo galimybės 19
4. STRATEGIJOS ĮGYVENDINIMAS 21
4.1. Strategijos įgyvendinimo programos 21
4.2. Užduočių rengimas ir ko¬munikacija 24
4.3. Išteklių paskirstymas 26
4.4. Stebėsena ir kontrolė 26
IŠVADOS 29
LITERATŪRA 30

ĮVADAS

Pasaulyje vyksta spartūs technologiniai pokyčiai, rinkos vis labiau įgyja pasaulinį mastą. Todėl vadovavimo įgūdžius būtina papildyti strateginio planavimo įgūdžiais. Kad organizacija pasiektų tikslą, jos vadovai apie galimybes ir besikeičiančių sąlygų poveikį turi mąstyti strategiškai. Norėdami žinoti, kada pradėti strateginius pakeitimus, jie privalo atidžiai stebėti išorinę aplinką. Bee to, savo verslą jie turi taip gerai pažinti, kad nuspręstų, kurios rūšies strateginių pakeitimų imtis.
Planavimas gali būti apibūdinamas tiesiog kaip mąstymo procesas, kuris skatina tikslingai kurti. Tai yra sudarymas projekto, programos arba metodo konkrečiam tikslui arba rezultatui siekti.
Strategija yra organizacijos vadybos planas, reikalingas pasirinktiems tikslams ir uždaviniams įgyvendinti. Jame pateikiamos priemonės ir būdai, reikalingi organizacijos paskirčiai ir tikslams pasiekti.
Strateginis planavimas – tai problemos sprendimo procesas, siekiant pritaikyti organizaciją jos ateities aplinkai. Tai yra procesas, kuriam vykstant būtina numatyti įvykius ir sppręsti, kas įmanoma ir būtina padaryti, kad organizacija pasinaudotų galimybėmis ir gautų naudos, ir apsisaugotų nuo visko, kas trukdo jos sėkmei ir gresia išlikimui.
Formaliai strateginio planavimo esmę išreiškia nuolatinis galimybių ir grėsmių, išorinių bei vidinių pranašumų ir trūkumų nustatymas, siekiant pr

riimti kuo geresnius sprendimus galimybėms panaudoti ir išvengti grėsmių.
Strateginio planavimo proceso tikslas – nuolat nagrinėti organizacijos veiklą tiek dabarties, tiek ateities požiūriu ir numatyti strategines permainas, kad organizacija žengtų į įsivaizduojamą ateitį sėkmingai.
Darbo tikslas: išagrinėti strateginį planavimą ir jo sudėtines dalis.
Darbo uždaviniai:
1. Nusakyti strateginio planavimo esmę;
2. Išnagrinėti strateginio planavimo sudėtines dalis.
Tyrimo metodas: mokslinės literatūros analizė.

1. STRATEGINIS PLANAVIMAS

Strateginis valdymas siejasi su strategi¬niu planavimu organizacijoje. Bendriau¬sia reikšme planavimas (vadyboje) yra valdymo ciklo funkcija, kurios realizaci¬jos rezultate apibrėžiami organizacijos tikslai ir nustatomi veiksmai bei prie¬monės tiems tikslams įgyvendinti. Pla¬navimas ir kitos valdymo ciklo funkci¬jos: organizavimas (vykdytojų parinkimas, funkcijų delegavimas, gru¬pių sudarymas ir t. t.), vadovavimas (motyvacija, komandavimas, komunika¬cijos ir t. t.), kontrolė (plano vykdymo matavimas, nukrypimų nustatymas, pla¬no koregavimas ir t. t.) sudaro uždarą valdymo ciklą.
Loginiu požiūriu, pllanavimas yra pir¬minė valdymo funkcija. Jis sudaro pa¬grindą kitoms trims funkcijoms. Tik pa¬rengus planą atsiranda galimybė parinkti vykdytojus, parengti struktūrą, deleguoti funkcijas ir paskirstyti užduotis, moty¬vuoti vykdytojus ir jiems vadovauti, už¬tikrinti bendravimą tarp vykdytojų, ver¬tinti jų darbo kokybę. Planavimas turi specifinį ryšį su kontrole ir yra neatsie¬jamas nuo jos. Planavimas ir kontrolė yra tiek glaudžiai susiję tarpusavyje, jog jie laikomi valdymo proceso Siamo dvy¬niais. Nors kontrolė didžiausią dėmesį kreipia į nukrypimus nuo nustatytų standartų, bet kartu kontrolė turi ypa¬tingai sietis su pl

lanavimo procese api¬brėžtais tikslais. Pagrindinis kontrolės tikslas yra užtikrinti planų įgyvendinimą.

Planavimas yra intelektinis procesas, kuris leidžia sukurti veiksmų planą. Planavimas susideda iš šių žingsnių sekos:
• proceso inicijavimas. Planavimas nevyksta savaime, o turi būti inicijuo¬-
tas. Proceso inicijavimas gali būti dvejopas. Jį gali inicijuoti organizacijos aukštesnio rango vadovai, pavesdami pa¬valdiniams sudaryti planus, kurie deta¬lizuoja aukštesnio lygio planą. Planavi¬mą gali pradėti taip pat funkciniai darbuotojai tiesiogiai be vyresnybės nu¬rodymo, kai jie diagnozuoja galimybes arba grėsmes, tiesiogiai susijusias su jų funkcijomis;
• planavimo prielaidų apibrėžimas. Planavimo prielaidos siejasi su ateities situacijos, kurioje bus realizuojamas pla¬nas, įvertinimu. Šios prielaidos gali ap¬imti tiek vidinę, tiek ir išorinę organi¬zacijos aplinką. Formuojant veiksmų planą, nėra galimybių įvertinti visus vi¬dinius ir išorinius veiksnius, kurie gali veikti būsimo plano įgyvendinimą. To¬dėl apibrėžiant planavimo prielaidas, koncentruojamasi į svarbiausius veiks¬nius, galinčius nulemti plano sėkmę ar¬ba nesėkmę;
• tikslų formulavimas. Tikslai kon¬krečiai apibūdina, kas turi būti pasiek¬ta, ir apibrėžia tolesnių veiksmų parin¬kimo kryptį;
• alternatyvų identifikavimas. Šia¬me žingsnyje identifikuojami alternaty¬vūs būdai, kurie užtikrina apibrėžtų tiks¬lų įgyvendinimą. Visuomet rekomenduojama išryškinti alternatyvas, kurios nėra tiesiogiai matomos. Tačiau jau šiame žingsnyje patartina atmesti
akivaizdžiai blogas alternatyvas, kad bū¬tų sutaupytas laikas alternatyvų analizės stadijoje;
• alternatyvų įvertinimas. Kiekvie¬na alternatyva yra analizuojama sten¬giantis įvertinti silpnuosius ir stipriuo¬sius aspektus, atsižvelgiant į suformuluotus tikslus ir planavimo prie¬laidas;
• geriausios alternatyvos parinki¬mas. Šiame žingsnyje padaromas galu¬tinis sp

prendimas dėl geriausios alterna¬tyvos, užtikrinančios apibrėžtų tikslų įgyvendinimą. Sprendimo kokybė priklauso nuo to, kaip kruopščiai buvo at¬likti ankstyvesni žingsniai;
• atraminių planų kūrimas. Apro¬bavus planą, būtina parengti išvestinius arba atraminius planus, kurie detalizuo¬ja ir sukonkretina bendrąjį planą. Kiek¬vieno atraminio plano kūrimas inicijuoja naują planavimo ciklą, apimantį visus apibūdintus planavimo proceso žings¬nius. Bendrasis ir atraminiai planai yra papildomi biudžetiniais planais, kurių pagrindu paskirstomi finansiniai ištek¬liai ir kurie sukuria bazę planams įgy¬vendinti;
• plano įgyvendinimas. Jis realizuo¬jamas per kitas valdymo funkcijas: or¬ganizavimą ir kontrolę.

Planavimas yra traktuojamas kaip for¬malizuotas procesas. Planavimo formalizacija reiškia, kad visi išvardyti plana¬vimo proceso žingsniai yra griežtai ir tiksliai aprašyti procedūromis ir taisyk¬lėmis. Tam tikra reikšme formalizuotas planavimo procesas yra analogiškas ma¬tematinio uždavinio sprendimo algorit¬mui. Kaip žinoma, algoritmas yra užda¬vinio sprendimo žingsnių seka, kuriame numatytos visos galimos uždavinio sprendimo procese situacijos ir veiksmai, kurie turi būti atlikti kiekvienoje situa¬cijoje. Formalizuojant planavimo pro¬cesą, taip pat turi būti numatytos gali¬mos tokio proceso situacijos ir apibrėžto; kiekvienos situacijos taisyklės bei procedūros. Kadangi organizacijos plano pa¬rengimas yra labai sudėtingas procesas formalizuoti jį tik pagal analogiją mate matiniam algoritmui neįmanoma. Tačiau pagal galimybes planavimo procesas visuomet yra apibūdintas procedūrų ir taisyklių visuma.
Priešpaskutinis planavimo proceso žingsnis rodo, kad organizacijai yra būdinga planų hierarchija, kurioje skiriami strateginiai planai (3—7 metams vidutinės tr
rukmės planai (2—3 metams), einamieji planai (vieniems m< tams) ir operatyviniai planai (ketvirčiams, mėnesiams ir t. t.). Kiekvienas nurodytų planų, išskyrus pirmąjį, yra traktuojamas kaip atraminis planas aukštesnio lygio planams. Jų kūrimo ir įgyvendinimo procesas realizuojamas pagal anksčiau apibūdintą planavimo procese žingsnių seką. Nepaisant to, kad visiems minėtiems planams rengti gali būti panaudojama ta pati žingsnių seka, šių žingsnių sudėtis ir turinys yra skirtingi kiekvienam planų hierarchijos lygiui. Kylant hierarchijos pakopomis aukštyn, planavimo procesas darosi vis sudėtingesnis. Kartu sudėtingėja ir planavimo proceso formalizavimas.
Strateginis planavimas traktuojamas kaip formali planavimo sistema parengti ir įgyvendinti strategijai, susijusiai su organizacijos misija ir tikslais. Strateginis planavimas nepakeičia strateginio valdymo, o tik formalizuoja jį kai kuriose organizacijose. Strateginio valdymo proceso formalizavimas neapsiriboja vien strategijos kūrimo stadija, o ima ir kitas dvi stadijas: strateginę analizę ir strategijos įgyvendinimą. Susiejant strateginio valdymo proceso stadijas ir strateginio planavimo proceso žingsnius, matyti, kad strateginė analizė atitinka tam tikra prasme planavimo prielaidų apibrėžimą. Strategijos kūrimas siejasi su tikslų formulavimo, alternatyvų identifikavimo, alternatyvų įvertinimo ir geriausios alternatyvos parinkimo žingsniais. Strategijos įgyvendinimas apima strategijos atraminių planų rengimą ir strateginio plano įgyvendinimą(Vasiliauskas, 2002).

2. STRATEGIJOS KŪRIMAS

Organizacijos vizija, filosofija ir ypač misija yra neatsiejamos strateginio valdy¬mo proceso dalys. Be jų praktiškai neįmanoma sukurti jokios efektyvios strategijos, nes tik jos suformuoja įvaizdį apie siekiamą organizacijos būvį. Plačiausia, o kartu ir ab¬strakčiausia kategorija yra vizija. Ji apima misiją, filosofiją ir kultūrą, kokios jos turėtų būti norimoje sukurti organizacijoje. Misija išreiškia visos veiklos paskirtį, vaidmenį, apibrėžia biznio ribas ir rodo jo esmę. Filosofija – tai organizacijos veiklos „konsti¬tucija”, jos elgesio standartas. Kultūra – tai organizacijos elgesio išraiška, susiformavu¬sios kolektyvinės prielaidos ir nuostatos, kurių laikosi organizacija(Jucevičius, 1998).

2.1 Organizacijos vizija

Organizacijos strategijos tikslinė orientacija yra išplėtojama trimis skirtinį detalizacijos ir konkretizacijos lygiais: vizija, misija ir tikslai. Kuriant organizacijos strategines alternatyvas, svarbu turėti ateities, kurioje teks veikti organizacijai, viziją. Vizija traktuojama kaip sąmoningai apibendrintas supratimas ir suvokimas, kodėl, kur ir kaip organizacija bei jos konkurentai konkuruos ateityje. Organizacijos sąmoningos vizijos tikslingumą lemia tokios svarbiausios priežastys:
• daugelis organizacijų konkuruoja tarpusavyje dėl vietos rinkoje ir išteklių. Jos turi tam tikras būsimosios veiklos ambicijas, kurias tikslinga atspindėti vizijoje tam, kad būtų galima plačiau pagrįsti savo strateginius sprendimus. Net ne pelno organizacijos ir valstybinio sektoriai įmonės, konkuruodamos dėl labdaros biudžetinių lėšų, stengiasi plėsti savo produkcijos ir paslaugų asortimentą. Todėl ir joms gali būti naudingas tolesnės ateities sąmoningai sukurtas paveikslas;
• strateginės alternatyvos, kurios gali būti išplėtotos naujos vizijos pagrindu, skatina tolesnį organizacijos misijos tikslų kūrimą ;
• tyrinėjant naujas plėtros sritis, kurios išeina už jau egzistuojančios rinkos ribų ir organizacijos disponuojamų išteklių galima nustatyti naujas strategines galimybes;
• paprasti rinkos ir išteklių plėtojimo keleriems metams sprendimai gali išleisti iš akiračio visą spektrą naujų galimybių, kurias atveria informacinės technologijos, biogenetika, aplinkosaugos problemos, naujos medžiagos, gyvensenos pokyčiai ir t.t. Faktiškai kiekviena organizacija jaučia minėtų svarbių tendencijų įtaką. Vien egzistuojančios dabar situacijos tyrimas nėra pakankamas;
• vizija nėra griežtai įpareigojanti kaip misija ir tikslai, todėl daro vienodą įtaką organizacijos vadovybei ir žemesnių lygių vadybininkams.

Vizija yra tarsi scenos uždangos pakėlimas organizacijos misijai ir strateginiams tikslams kurti. Vadinasi, vizijos negalima sutapatinti su organizacijos misija ir tikslais. Vizija yra tik ateities vaizdinys. Paprastai toks ateities vaizdinys siejamas su tolima perspektyva, nebūtinai konkrečiai apibrėžiant jos trukmę. Tuo tarpu misija ir tikslai apibūdina organizacijos vaidmenį ir užduotis, kurias ji pasirenka, atsižvelgdama į dabartinę situaciją. Misiją ir tikslus organizacija jau susieja su kuo konkrečiau apibrėžtu laiko periodu ir nustatytais įvykdymo terminais. Misija ir tikslai turi normatyvinį pobūdį, t. y. įpareigoja organizaciją daryti tam tikrus veiksmus ir sprendimus. Tačiau vizija tokio griežtai įpareigojančio vaidmens neatlieka. Kitais žodžiais tariant, vizija ne visuomet gali būti įkūnyta organizacijos misijoje ir tiksluose. Pavyzdžiui, nedidele bakalėjinių prekių parduotuve, gavusi informaciją apie didelio prekybos centro statybą kaimynystėje, susikuria labai padidėsiančios konkurencijos viziją šioje vietovėje. Ji gali pakeisti savo misiją ir tikslus ir persikelti į kitą vietovę, o ne laukti, kol naujas galingas kaimynas sužlugdys ją per artimiausius dvejus trejus metus. Ta¬čiau ji gali savo tolesnėje misijoje ir tiks¬luose priimti naujojo kaimyno iššūkį įsi¬traukti į smarkią konkurencinę kovą.
Rengiant organizacijos viziją, reikia vadovautis tam tikrais kriterijais. Nesant tokių kriterijų, vizija būtų fantastinio po¬būdžio, neturinti ryšio su organizacijos padėtimi, ištekliais, rinkos galimybėmis ir konkurencijos joje tendencijomis. Re¬komenduojami penki kriterijai, kurie leidžia tyrinėti ir vertinti vizijos tekstą:
• numatymas. Pagal šį kriterijų ti¬riami klausimai: Kokia fantazija ir rea¬lybe atspindėta vizijos formuluotėje?Koks apimtas laikotarpis?
• platumas. Pagal šį kriterijų tiriami klausimai: Kaip plačiai vizija apima po¬kyčius, kurie gali įvykti šakoje? Kaip plačiai vizijoje atspindėtos šiuos pokyčius sukeliančios jėgos?
• konsensusas. Pagal šį kriterijų kuriami klausimai: Ar organizacijoje yra konsensusas dėl ateities vizijos? Kokių problemų gali iškilti, jeigu organizacijoje paraleliai egzistuos keletas ateities vizijų?
• unikalumas. Pagal šį kriterijų nagrinėjami klausimai: Ar yra unikalumo elementų ateities vizijos formuluotėje? Ar nustebins vizijos formuluotė organizacijos konkurentus?
• veiksmingumas. Pagal šį kriterijų nagrinėjami klausimai: Ar buvo svarstoma įtaka dabartinei veiklai? Ar yra svar¬biausias susitarimas dėl reikalaujamų ar¬timiausių žingsnių? Ar nustatytos busimos rinkos galimybės ir būtinos ba¬zinės kompetencijos?
Didžiausią svarbą vertinant organi¬zacijos vizijos formuluotę turi du aspek¬tai. Pirmasis jų susijęs su bazinėmis kompetencijomis, stengiantis nustaty¬ti, ar organizacija turi išsiskiriančių tarp konkurentų technologijų ir žmonių, tu¬rinčių įgūdžių bei žinių savo vizijai įgy¬vendinti. Antruoju aspektu analizuoja¬mos rinkos galimybės, įvertinant, ką tokia vizija reikš rinkos plėtimui ir kaip organizacija galės pasinaudoti naujomis rinkos galimybėmis.
Kuriant organizacijos viziją tikslinga įvertinti esamą vizijos kūrimo sistemą. kadangi ne visos organizacijos susikuria ateities įvaizdį, pirmiausia tenka išsiaiškinti, ar organizacija iš viso turi viziją ir kokia ji yra. Ne mažiau svarbus yra klau¬simas, kas atsakingas už organizacijos vizijos kūrimą. Dažniausiai laikoma, kad vizijos parengimas yra organizacijos vadovo funkcija. Tačiau paskutiniu metu į jos kūrimą rekomenduojama plačiau įtraukti kitų lygių vadybininkus ir specialistus. Pastaruoju atveju tenka įvertinti koks, yra vadovo vaidmuo kuriant organizacijos viziją. Dažnai organizacijos vizija nėra realiai įforminta atitinkamu dokumentu, o egzistuoja tik neformaliai skleidžiamos mintys ir samprotavimai.
Neįmanoma griežtai ir pagal tikslias taisykles nurodyti, koks turi būti išsa¬mus vizijos formuluotės tekstas. Profe¬sinėje strateginio valdymo literatūroje pateikiami dažnai gana skirtingi klausimynai, reglamentuojantys vizijos formu¬luotės teksto turinį. Atsižvelgiant į pir¬miau pateiktą vizijos ir strategijos tikslinės orientacijos antrojo plano (fo¬no) apibūdinimą, vizijos formuluotės tekste galima skirti tokias dalis:
• kodėl organizacija konkuruos – Kas konkurentai? Kokie konkurenciniai pranašumai? Kokios augimo galimybės?
• kur konkuruos organizacija – Ko¬kia produkcija (paslaugos)? Kokie klien¬tai? Kokia dalis rinkoje?
• kaip konkuruos organizacija – Kokios technologijos? Koks požiūris į naujoves? Kokia pažiūra į kokybę?
Išnagrinėjus organizacijos strategijos tikslinės orientacijos foną (technologijas, inovacijas, kokybę ir viziją), galima api¬brėžti organizacijos misiją ir tikslus. Misi¬ja nubrėžia bendrais bruožais pagrindines kryptis, kurių organizacija laikysis viduti¬nės trukmės perspektyvoje, ir trumpai re¬ziumuoja šias kryptis pagrindžiančius ar¬gumentus ir vertybes. Tikslai konkrečiau ir, jei įmanoma, kiekybiškai apibrėžia or¬ganizacijos įsipareigojimus, kurie yra su¬derinti su jos misija (Jucevičius, 1998).

2.2 Organizacijos misija

Organizacijos vadovų viziją apie tai, ką nori padaryti ši organizacija, kokį vaidmenį ji siekia vaidinti, išreiškia jos misija. Kitaip tariant, misija atspindi organizacijos egzistavimo prasmę. Ja siekiama atsakyti į klausimus: „Kas mes esame, ką darome ir ką darysime ateityje?” Geriausiai ir nuodugniausiai problemos esmę atskleidė Druckcr (1974), parodydamas, kad visos veiklos prasmė ir tikslas yra vartotojų sukūrimas. Jis teigia, kad biznis nėra ir negali būti apibrėžiamas firmos vardu, statutu ar kitu formaliu būdu. Jis apibrėžiamas vartotojo norais ir lūkesčiais, kuriuos tas produktas tenkina. Būtent vartotojų lūkesčių tenkinimas ir yra bet kurio biznio tikslas. Todėl į klausimą „koks mūsų biznis” galima atsakyti tik iš vartotojų pozicijų. Tai, ko nori vartotojas, ką jis galvoja, kuo tiki, turi būti priimama kaip besąlyginis objektyvus faktas. Vartotojui visai nesvarbu pats produktas ar paslauga, organizacija, juo labiau – gamintojas. Jį domina tik tai, ką tas produktas jam gali duoti, jį vartojant. Jį domina tik jo asmeninės vertės, asmeniniai norai, jo asmeninė realybė. Todėl siekiant apibūdinti biznį reikia pradėti nuo vartotojo, jo realybės, jo situacijos, jo elgsenos, jo lūkesčių ir jo vertybių (Drucker, 1974).
Nėra jokių bendrų ar apibrėžtų reikalavimų, kaip turėtų būti suformuluota or¬ganizacijos misija. Įvairūs autoriai kiek skirtingai vertina, kurie elementai turėtų įeiti į misijos formuluotę, tačiau svarbiausiais elementais laikytini šie:

1. Vartotojai – kas yra (bus) organizacijos vartotojai?

2. Produktai ar paslaugos – kokie pagrindiniai produktai?

3. Poreikiai – kokią naudą produktas (paslauga) duos?

4. Rinkos – kur bus konkuruojama?

5. Technologija – kokiu būdu bus tenkinami poreikiai?

6. Filosofija – kokiomis pagrindinėmis vertybėmis bus remiamasi?

7. Tikslai – dažnai nurodoma, kokie pagrindiniai tikslai – augimo, pelno ar kiti.
8. Saviraiška – požiūris į save patį. Dažniausiai tai padaroma įvertinus savo privalumus.
9. Darbuotojai – koks požiūris į darbuotojus?
10. Susietos veiklos – remiasi bendrais įgūdžiais, veiklomis, paskirstymo kanalais ir pan.
Be abejo, nebūtinai visi šie elementai turi atsispindėti formuluotėje.
Kadangi misija išreiškia strateginius organizacijos ketinimus ir kryptį, prieš ją formuluojant būtinas aukščiausiojo lygio vadovų palaikymas. Nereikia tikėtis greitai ir lgvai suformuluoti tinkamą misiją. Tai nemažai laiko ir intelektualinių pastangų rei¬kalaujantis procesas. Todėl pirmajame etape derėtų apsiriboti gana neišbaigtu pagrin¬dinių idėjų pasiūlymu. Šias idėjas verta pateikti įvairiems organizacijos nariams – va¬dovams ir eiliniams darbuotojams, siekiant juos supažindinti su siūlomomis mintimis ir auti jų vertinimus. Tai svarbu, nes strategiją Jsuria vadovai, o realizuoja visi ar bent daugelis darbuotojų, todėl jie turi gerai suprasti jos prasmę. Susipažinę su strategijos cūrimo procesu (šiuo atveju su misijos kūrimu) darbuotojai pajaučia savo vietą orga¬nizacijoje, sutapatina save su ja.,
Tolesnis žingsnis – tai misijos peržiūrėjimas. Tai ne tik kalbos, stiliaus taisy¬mas, bet visų pirma jos turinio, konteksto, suprantamumo ir apimties įvertinimas. Šia-etape nuolatinis kontaktas su vadovais ypač svarbus, kad jie taptų proceso daly¬viais, formuluočių autoriais^
Kuriant organizacijos misiją, reikia nuosekliai išanalizuoti lokius problemos
aspektus:

1. Kokie vartotojų poreikiai turi būti patenkinti?
2. Ką turime pasiūlyti, kad šį poreikį patenkintume?
3. Kokius vartotojus norime patenkinti?
4. Kokius mes turime konkurencinius pranašumus?
5. Kaip organizuojame savo veiklą?
6. Kuo mes esame kitokie, nei mūsų konkurentai?
Svarbu į visus šiuos klausimus atsakyti objektyviai. Suprantama, tai nėra lengvi klausimai, jie susiję su gana sudėtinga analize (Jucevičius, 1998).
Taigi, pagrindinis klausimas yra: ką ketiname padaryti ir ko pasiekti? Tam reikia išsiaiškinti kompanijos veiklos charakterį ir koks jis turi būti, o taip pat numatyti kompanijos vystymąsi 5 – 10 metų į priekį. Taigi, kompanijos misija yra ką daro ir kuo nori būti. Misijos iškėlimas apsprendžia kompanijos biznio charakterį ir viziją. Todėl vadovai turi aiškiai suprasti, ko jie nori pasiekti. Biznio valdymo koncepcija turi būti suderinta su kompanijos struktūra ir ilgalaikia vystymo perspektyva. Taigi, valdymo pajungimas iškeltiems tikslams pasiekti yra kompanijos strategija. Misijos iškėlimo ir įgyvendinimo keliai turi būti aiškūs visoms kompanijoms valdymo grandims (Tompson, 2000).

2.3 Organizacijos tikslai

Tikslai – tai orientyras, parodantis darbo kokybę ir kompanijos pažangą. Tikslo iškėlimas turi vesti į konkrečių darbų eigą. Tikslai ir uždaviniai turi būti įtempti(atsipalaidavimas žlugdo) ir reikalauti aukštos kvalifikacijos. Taip pat tikslai turi būti aukšti, bet įveikiami.
Trumpalaikiai ir ilgalaikiai uždaviniai turi netrukdyti vieni kitiems. Aišku, kad trumpalaikiai tikslai turi būti pasiekti artimiausiu laiku. Ilgalaikiai tikslai turi parodyti, ką ką reikia padaryti dabar, kad būtų galima gerai ir efektyviai dirbti ateityje. Todėl visuomet pirmenybę reikia atiduoti ilgalaikiams tikslams ir uždaviniams.
Tikslų ir uždavinių iškėlime turi dalyvauti visų pakopų vadovai. Visiems turi būti iškelti aiškūs tikslai. Tai padeda realizuoti strateginius tikslus. Bet to negana, reikia išketi ir finansinius tikslus. Tai reikalinga tam, kad, įgyvendinant strateginius planus, būtų galima sumažinti finansų išlaidas.
Strateginiai tikslai svarbūs dėl biznio stiprumo ir konkurencingumo, o finansiniai – dėl pelno augimo(Tompson, 2000).

2.4 Organizacijos filosofija

Teiginys, kad strategija nulemia organizacijos struktūrą, o sistemos ją padaro gyvybingą, tapęs savotišku aforizmu, nebėra jau toks nepajudinamas. Visų pirma todėl, kad ir struktūra dažnai nulemia strategiją. Tačiau dar svarbesnė priežastis yra ta, kad šiuolaikinėse, ypač stambesnėse, organizacijose, tenka žengti dar vieną žingsnį atgal priš strategiją, tai yra į misijos, procesų ir žmonių tarpusavio sąveikos sritį – filosofiją ir organizacijos viziją.
Filosofija – tai organizacijos elgesio standartas, dalykinis credo. Ji nusako pag¬rindines vertybes, lūkesčius ir principus, kuriais veikia organizacija, siekdama savo tikslų ir vykdydama savo veiklą. Formuoti filosofiją yra žymiai lengviau naujoje organizacijoje. Senoje jau veikia formalios struktūros, komunikaciniai ryšiai, neformalūs kontaktai ir grupės, yra susiformavę požiūriai. Juos keisti nėra lengva. Tuo tarpu naujoje organizacijoje šio proeso pradžia yra individualus antreprenerio požiūris į biznį, jo idėja, kurią jis realizuoja įkurdamas įmonę. Naujai priimti žmonės, įsitraukdami į organizacijos veiklą, perima šią idėją, tačiau bendroje veikloje pradeda pastebėti, kad juos jau vienija ne tik bendri interesai, bet ir tam tikri požiūriai ir vertybės. Jie pradeda jausti benndrumą vieni su kitais ir apskritai su organizacija.

Filosofijos formavimą naujoje įmonėje palengvina dar ir tai, kad žmonės čia neturi aiškių funkcijų, veikia savarankiškai ir lanksčiai. Tai leidžia jiems užmegzti ir plėtoti asmeninius ryšius ir dėl to jausti savo reikšmingumą. Kadangi antrepreneriai labai dažnai yra charizmatinio tipo vadovai, formuojasi neformalus bendravimo ir veiklos stilius. Jis, kartu su darbuotojo savo reikšmės suvokimu ir pritarimu organizacijos misijai, formuoja tam tikras vertybines orientacijas, skatinančias žmonių norą dirbti kartu su lyderiu. Šios vertybės skatina bendrų elgesio normų formavimąsi, tradicijas, ritualus, tai yra – kultūros formavimąsi. Kuo stipresnė kultūra, tuo labiau ji veikia griežtų elgsenos standartų formavimąsi ir kartu stiprina filosofiją, jos esmę.
Svarbiausia filosofijos esmė ir galutinis tikslas yra pasiekti individo – organizacijos darbuotojo savęs identifikavimą su savo organizacija. Tačiau tai sunkus uždavinys. Prieš tai turi būti suformuota stipri ir pakankamai savita organizacijos kultūra (Jucevičius, 1998).
2.5 Organizacijos kultūra
Kultūra – tai neapčiuopiamų žmonių savybių, vertybių, lūkesčių, požiūrių, net¬gi mąstymo būdo visuminė išraiška.
Organizacijų kultūra būna labai skirtinga. Tai vienas ryškių kelių savo veikla ir forma labai panašių organizacijų skirtumų. Jų organizacinė kultūra gali labai skirtis; kartu skirsis ir galutiniai veiklos rezultatai. Organizarija, neturinti savo suformuotos kultūros arba turinti sunkiai išreiškiamą kultūrą, neturi ir savo veiklos stiliaus. Tuo tar¬pu susiformavusios kultūros organizacija turi ir ryškų veiklos stilių, atpažįstamą tarp kitų, pasižymi visiems jos nariams suprantamomis elgesio normomis. Šios normos organizaciją daro viduje socialiniu požiūriu stabilią, greitai adoptuoja naujus narius, padarydama juos savo „komandos” nariais (Jucevičius, 1998).

3. STETEGINĖ ANALIZĖ
3.1 Strateginės analizės procesas ir objektai
Analizuojant organizacijos padėtį, reikia išskirti du jos lygius: strateginę ir ope¬ratyvinę būklę.
Operatyvmė būklė – tai organizacijos padėtis konkrečiu momentu. Jos lygio pagrindinis kriterijus – sėkmingi veiklos rezultatai: pelnas, padėtis rinkoje, paklausi produkcija ar paslaugos. Strateginė būklė – tai organizacijos situacija ilgalaikės pers¬pektyvos prasme. Visų pirma tai veikla patraukliuose biznio ir rinkos segmentuose, stipri konkurencinė pozicija, tinkama strategija, aukšto lygio valdymo potencialas.
Operatyvinė ir strateginė tos pačios firmos pozicija gali būti skirtinga, netgi priešinga. Ryškus pavyzdys – daugelis privačių Lietuvos firmų, kurių padėtis per keletą mėnesių, pasikeitus veiklos sąlygoms, radikaliai pasikeitė. Beveik visų jų operatyvinė padėtis, ypač pelno prasme, buvo labai gera, tačiau strateginė pozicija bloga arba rizi¬kinga.
Kadangi ilgalaikės veiklos aspektu strateginė organizacijos būklė kur kas svar¬besnė negu operatyvinė jos padėtis, čia bus aptariami pagrindiniai strateginės būklės analizės konceptualūs ir metodiniai aspektai. Antra vertus, operatyvinės padėties ana¬lizės metodai yra geriau žinomi, aprašyti įvairioje vadybos ir biznio administravimo literatūroje, taikomi praktikoje. Strateginės būklės analizės būdai ir metodai gana nau¬ji, kaip ir pats strateginio valdymo mokslas.

Organizacijų strateginės būklės analizė atliekama įvairiais metodais, kuriuose dominuoja arba kokybiniai, arba kiekybiniai parametrai. Kadangi strateginis valdymas daugiau mentalinis, mažai struktūrizuotas procesas, kiekybiniai tyrimo metodai negali įvertinti visų organizacijos veiklos aspektų, o ypač – jos elgseną lemiančių elementų. Nestruktūrizuoti, subjektyvūs elgsenos veiksniai vertinant organizacijos perspektyvą gali būti žymiai svarbesni negu kiekybiniai rodikliai. Be to, situacija aplinkoje ir firmo¬je yra dinamiška, greitai kinta, ir gautieji empiriniai rezultatai gali teikti iškreiptą vaizdą
Sisteminis organizacijos strategines analizės modelis pavaizduotas 1 pav. Čia pabandyta integruoti įvairių mokslininkų darbus, ir pateikti labiau susistemintą požiūrį(1 priedas).
Visų strategijų pagrindinė paskirtis yra suburti veiksnių sistemą, leidžiančią geriausiai pasiekti norimų veiklos rezultatų, efektyviausiai naudojant galimybes ir sa¬vuosius (taip pat ir kitų) resursus. Kaip matyti iš šio paveikslo, strategiją lemia trys pagrindiniai veiksniai:

• organizacijos visuminė kompetencija;
• galimos veiklos sąlygos (išorinė aplinka);

• konkurencingumo prielaidos.
Integruojant šiuos tris apibendrinančius veiksnius, išskiriami organizacijos konkurencinio pranašumo šaltiniai, arba, kitaip tariant, esminės kompetencijos. Būtent šis situacijos elementas yra pagrindas strategijai suformuoti, nes šiuolaikinėmis biznio, o ir šiaip konkurencinės veiklos, sąlygomis tik unikalūs ir esminiai pranašumai gali garantuoti sėkmę. Tačiau neužtenka vien išsiaiškinti šiuos panašumus, kompetencijas ir parengti strategiją; ji turi būli suderinta su veiklos tikslais ir filosofija, su išorine aplinka, su turimais ir galimais naudoti resursais. Be to, ji turi pasižymėti organizaciniu suderinamumu, būti vientisa.
Pirmasis strateginės analizės elementas turėtų būti jos įtakos grupių analizė. Įtakos grupe laikytini bet kurie individai ar jų grupės, galintys vienaip ar kitaip veikti organizaciją, arba jos veikiami. Visi jie suinteresuoti, tegul kartais ir gana skirtingai, jos veiklos rezultatais, nes ji yra dalies jų tikslų realizavimo įrankis. Įtakos grupės gali būti teigiamos arba neigiamos.
Įtakos grupes patogiausia analizuoti išskiriant du jų tipus – jšorinesjr vidines grupes. Vidinių įtakos grupių analizėje galima apsiriboti trimis grupėmis, turinčiomis gana skirtingus tikslus ir interesus. Tai -„savininkai, vadovaiiJciti darbuotojai. Nors or¬ganizacijos savininkai – akcininkai gali turėti įvairių tikslų, tačiau ryškiausias jų tikslas ir interesas – tai pelno gavimas. Tačiau jie gali turėti skirtingą supratimą apie pelno ga¬vimo būdus ir priemones – jas daugiau sąlygos skirtingos vertybinės orientacijos. Darbuotojų pagrindinis interesas – geras atlyginimas už darbą, stabilumas, saugumas, vidi¬nis klimatas ir panašūs aspektai. Sunkiau yra įvertinti organizacijų vadovų vaidmenį,nes būtent nuo jų daugiausia priklauso veiklos būdų, strategijos pasirinkimas ir realizavimas. Savininkų (o tai retai būna, išskyrus antreprenerines įmones),ar kitų specialistų parengtos strategijos praktiškai nebus efektyviai realizuojamos, jei neatitiks vadovų interesų ir vertybinių orientacijų.
Kitas vidinės organizacijos strateginės analizės objektas yra jos resursai ir sugebėjimi.
Organizacijos resursų analizę tikslinga atlikti dviem skirtingo apibendrinimo lygiais. Pirmasis – tai tiesiogiai patys resursai – technika, sugebėjimai, finansai ir pan. Tačiau norint įvertinti, kaip šie atskiri resursai gali formuoti organizacijos sugebėjimus, reikia į problemą pažvelgti integruotai, tai yra panagrinėti resursų, sugebėjimų ir konkurencinio pranašumo ryšį.
Visus organizacijos resursus galima suskirstyti į tris pagrindines grupes:
• apčiuopiami;
• neapčiuopiami;
• žmogiškieji.
Apčiuopiamus organizacijos resursus nagrinėti lengviausia, nes jie rodo jos finansus bei fizinį turtą. Neapčiuopiami resursai – tai technologija, reputacija ir kultūra, žmogiškieji organizacijos resursai rodo jos turimų specializuotų žinių ir įgūdžių visumą, gebėjimą komunikuoti ir sąveikauti, veiklos motyvaciją.
Vienas svarbiausių strateginių resursų – esminiai organizacijos sugebėjimai unikalus vertingų resursų ir patirties derinys, kurį sunku imituoti. Tokiems sugebėjimams ypač svarbią reikšmę turi jų ilgalaikiškumas, nepakartojamumas ir pastovumas. Vadinasi, jų gyvavimo ciklas ilgesnis negu jiems sukurti reikalingų resursų, juos sunku pakartoti, imituoti ar perkelti kitur.
Konkurencingumo prielaidos. Konkurencingumo prielaidos tiesiogiai išreiškia tai, ko vartotojai tikisi iš gaunamo produkto ir kam jie teikia prioritetą. Tai ne tik produkto tiesioginės savybės, bet ir įvairūs aspektai, išreiškiantys socialinius vartotojų aspektus, ir realizuojami paprastai per specialią technologiją arba marketingą. Pats marketingas, jo sugebėjimai nėra tiesioginis konkurencinio pranašumo šaltinis: jį suku¬ria marketinginės veiklos rezultatai. Ši problema nuodugniau nagrinėjama aptariant žemų kainų ir produkto diferencijavimo strategines alternatyvas, nes būtent jos ir orientuotos į tiesioginio konkurencinio pranašumo sukūrimą, įvertinant vartotojų po¬reikius.
Organizacijos konkurencingumo analizė. Nei organizacijos esminiai sugebėji¬mai, nei veiklos galimybės, nei konkurencingumo prielaidos, jų buvimas pats savaime dar nereiškia, kad organizacija yra iš esmės konkurentiškai pranašesnė, ir tai ji re¬alizuos į pelną ar kitokį veiklos rezultatą. Visi trys šie elementai turi sudaryti palankią visumą. Tai yra turi būti konkreti palanki veiklos galimybė, kurią organizacija geriau negu konkurentas galėtų realizuoti, atsižvelgdama į vartotojų pasirinkimo kriterijus. Sugebėjimas identifikuoti galimybę ir ją realizuoti taip, kaip to nori vartotojas, bet teikiant pelną firmai, yra svarbiausioji antrepreneriškumo išraiška.
Vertinant pagrindinius svarbiausio konkurencinio pranašumo šaltinius, reikia i tokius veiklos aspektus:
• konkurento produkto ypatumus – savybes ir teikiamą naudą;
• kokias papildomas paslaugas teikia – kreditą, remontą, atvežimą, kitą;
• kokio pobūdžio, lipo šios paslaugos, į ką orientuotos;
• marketingo strategiją ir veiksmus, kaip pozicionuojama nauda;
• naudojamų resursų kokybę ir savybes;
• naudojamą technologiją ar gamybos būdus;
• vidinės veiklos organizavimą galutinio produkto aspektu;
• esminius sugebėjimus;
• padėtį rinkoje, taip pat ir dislokaciją;
• kitus su galimais pranašumais susijusius aspektus (Jucevičius, 1998).

3.2 Speciali strateginės situacijos analizės technika

Biendroji organizacijos strateginės situacijos analizės logika būtų tokia:

1. Esamosios strategijos efektyvumo ir tolesnio jos taikymo perspektyvumo įvertinimas.
1. Organizacijos silpnų ir stiprių savybių, taip pat grėsmių įvertinimas.
2. Galėjimo konkuruoti kaina, įvertinimas.
4. Konkurencinės pozicijos įvertinimas.
5. Išvadų apie bendrą strateginę jos situaciją padarymas.
Organizacijos silpnumų, stiprumų, galimybių bei pavojų (grėsmių) analizė mokslinėje literatūroje žinoma kaip SWOT, arba TOWS meto¬das. Jo esmė – išsiaiškinus minėtuosius aspektus, parengti subalansuotas strategijas.
Bendra SWOT analizės logika išreiškiama tokia nuoseklių veiksmų seka:
1. Pagrindinių organizacijos veiklos aplinkos galimybių identifikavimas.
2. Pagrindinių grėsmių, galinčių kilti šioje aplinkoje, identifikavimas.
3. Organizacijos stipriųjų savybių, esminio konkurencinio pranašumo veiks¬nių nustatymas.
4. Organizacijos strateginio pažeidžiamumo, jos silpnųjų savybių identifika¬vimas.
SWOT analizės metodas labai plačiai taikomas praktikoje, rengiant organizacijų strategiją ar marketingo planus. Šios metodikos privalumai akivaizdūs. Pagrindinė taikymo problema – kaip gauti patikimą informaciją. Be to kokybinių savybių reiškimas kiekybiniais matais – balais – gana subjektyvūs, ir vertinimo dydis gali priklausyti nuo daugelio veiksnių.

BV portfelio analizės matricos privalumai ir trūkumai. Geriausiai žinomos ir plačiausiai strateginio valdymo teorijoje bei praktikoje taikomos trys skirtingos, tačiau tarpusavyje susijusios matricos:
• Bostono konsultacinės grupės (BCG);
• “General Electric” modifikacija;
• Produkto gyvavimo ciklo – BV portfelio matrica.
Pirmoji (ir kartu tapusi atramos tašku tolimesniems tyrimams matrica) – tai BCG keturių dalių matrica. Ji susieja du kintamuosius – biznio šakos augimo greitį ir santykinę firmos turimą rinkos dalį.
Pagrindinis BCG matricos privalumas tas, kad ji gerai paaiškina ir parodo BV portfelio valdymo mechanizmą. Kompanija negali turėti vien tik perspektyvių BV – jai reikia ir tokių, kurie jau gal ir neturi tolimesnės perspektyvos, tačiau generuoja finan¬sus investicijoms. Analogiškai, nesant jaunų, investicijų reikalaujančių BV, strateginė situacija negali būti vertinama palankiai, nes negarantuota firmos ateitis.

3.3 Kiekybinių organizacijos strateginė būklės analizės metodų taikymo galimybės

Daugelis kiekybinių tyrimo metodų grindžiami finansinių duomenų analize, kuri leidžia susidaryti objektyvų vaizdą apie ekonominę organizacijos būklę. Tačiau realiai sužinoma tik operatyvinė padėtis konkrečiu momentu, pastebimos tendencijos, sukuriamos prielaidos ekslrapoliacijai. Ekstrapoliacija gerai tinka tada, kai aplinkos sąlygos yra gana stabilios, pasikeitimai numatomi. Be abejo, naudojant įvairius mode¬liavimo ir prognozavimo metodus, galima gauti nemažai potencialių alternatyvų. Ta¬čiau šie matematinio modeliavimo metodai geriau tinka didelėms sistemoms ir daž¬niausiai neracionalūs įmonėms, ypač mažoms ir vidutinėms.
Kita problema ta, kad pakeitus marketingo ar biznio strategiją, galima iš es¬mės pakeisti ir bendrą finansinę situaciją. Valdymo praktikoje tinka ir labiau apibendrinti metodai, leidžiantys spręsti ne tik apie operatyvinę, bet ir apie strateginę būklę. Dažniausiai naudojami Strateginės pozicijos ir veiksmų įvertinimo (SPACE) bei Marketingo strategijos įtakos pelnui (PIMS) metodai.
SPACE metodas – tai garsiųjų Bostono konsultacinės grupės (BCS), “McKinscy” ir “General Electric” matricų integruotas ir patobulintas variantas. Šio metodo esmė – įvertinti du apibendrintus aplinkos parametrus ir du organizacijos para¬metrus, numatyti tinkamiausią strategijų tipą. Išoriniai parametrai – tai aplinkos stabi¬lumas ir biznio veiklos srities patrauklumas. Organizacijos parametrai – konkurencinis pranašumas ir finansinė pozicija.
Marketingo strategijos įtakos pelningumui (PIMS) metodas buvo sukurtas Harvardo biznio mokykloje (Buzzell ir kiti, 1975). Ši metodika naudojama siekiant rasti atsakymus į du pagrindinius klausimus:
1. Kokie veiksniai ir kiek jie veikia biznio pelningumą?
2. Kaip marketingo strategijos pakeitimas veikia investicijų rentabilumą?
Analizės pagrindą sudaro keturios kompleksinės parametrų grupės:
1. Biznio konkurencinė padėtis;
2. Biznio aplinka;
3. Veiklos struktūra;
4. Finansinės programos.
PIMS analizė leidžia pamatyti, kaip biznio pelningumas susijęs su daugeliu kintamųjų. Tai padeda įvertinti investicijų į pagrindinius veiklos aspektus atsiperkamu¬mą, o kartu ir atskirų BV efektyvumo didinimo veiksnius. Kartu tokia informacija lei¬džia koreguoti BV strategiją, racionaliau paskirstyti rezervus ir investicijas (Jucevičius, 1998) .
4. STRATEGIJOS ĮGYVENDINIMAS

4.1 Strategijos įgyvendinimo programos

Sukurtai ir aprobuotai strategijai įgyvendinti organizacijoje yra formuojama atitinkama veiksmų ir priemonių programa. Strategijos įgyvendinimo programoje reikia numatyti veiksmų visumą kuri užtikrintų pasirinktų startegijos tikslų ir sprendimų įgyvendinimą. Būtina kievienam veiksmui ir priemonei programoje apibrėžti atlikimo terminus. Strategijos įgyvendinimo programos eiga turi būti stebima ir kontroliuojama. Yra išskiriami keturi pagrindiniai komponentai:
• funkcinių strateginių tikslų ir sprendimų nustatymas. Aprobuotoje strategijoje tikslai ir strateginiai sprendimai yra suformuluoti visos organizacijos atžvilgiu. Tuo tarpu tų tikslų ir sprendimų įgyvendinimas turi būti paskirtas atkinkamoms funkcinėms tarnyboms organizacijoje: rinkodarai, gamybai, personalui, finansams, tyrimams ir projektavimui bei pan. Todėl bendri organizacijos strategijos tikslai ir sprendimai turi būti interpretuoti funkciniu aspektu kaip funkciniai tikslai ir sprendimai;
• specialiųjų planų rengimas. Funkciniams strateginiams tikslams ir sprendimams įgyvendinti yra rengiami specialūs planai, kurie nustato detalesnes galutines ir tarpines užduotis, apibrėžia užduočių atlikimo terminus, numato konkrečius vykdytojus užduotims ir jiems skiriamus išteklius;
• išteklių paskirstymas ir biudžeti¬nis planavimas. Organizacijos strategi¬jos tikslams ir sprendimams įgyvendintinumatomi atitinkami ištekliai. Skiriant strategijos įgyvendinimo užduotis tam tikriems funkciniams organizacijos pa¬daliniams ir konkretiems vykdytojams, bendrieji ištekliai turi būti paskirstyti tarp jų. Biudžetinis planavimas padeda subalansuoti strategijos finansavimui nu¬matytas finansinių išteklių apimtis su jų kaupimo šaltiniais;
• stebėsenos ir kontrolės procedū¬ros. Strategijos įgyvendinimas realizuo¬jamas ilgą laiką. Strategijos įgyvendini¬mas turi būti stebimas visą šį laiką ir fiksuojami tam tikru periodiškumu fak¬tiniai strategijos realizavimo rezultatai. Visa tai užtikrina strategijos įgyvendini¬mo organizacijoje stebėsenos procedū¬ros. Strategijos įgyvendinimo kontrolės procedūros faktinius rezultatus lygina su
planinėmis gairėmis ir operatyviai šali¬na pastebėtus neatitikimus.
Konkrečiose organizacijose tiriant, kaip vadybininkai kuria sau strategijos įgyvendinimo planus, buvo išskirti du strategijos įgyvendinimo procesą val¬dantys principai:
• tikslingas racionalumas. Kadangi vadybininkams beveik visuomet yra sun¬ku išnagrinėti kiekvieną galimą alterna¬tyvą, loginį pasirinkimą jie susiaurina iki apibrėžto alternatyvų skaičiaus. Negalėdami aprėpti visos savo užduoties, vady¬bininkai elgiasi racionaliai — visą užduotį suskaido į mažų žingsnių, su kuriais jie gali susidoroti, virtinę. Žingsnių visuma nebūtinai yra optimali. Nors ir daryda¬mi racionalius žingsnius, individai į pro¬cesą įtraukia ir savo asmeninius tikslus, kurie nebūtinai sutampa su organizacijos tikslais. Todėl strategijos įgyvendinime visuomet iškyla asmeninių ir organizaci¬jos tikslų suderinamumo problemų;
• minimalus kišimasis. Įgyvendi¬nant strategiją vadybininkas keičia tik tai, kas būtina ir pakankama, kad iš¬spręstų jam pavestą strateginę proble¬mą. Iš šio principo išplaukia išvada, kad strategijos įgyvendinimą gali riboti va¬dybininkų sugebėjimas suprasti ir įver¬tinti strategijos įgyvendinimo rezultatų įtaką pačiai strategijai.
4.2 Užduočių rengimas ir ko¬munikacija
Įgyvendinant strategiją svarbu yra api¬brėžti ir suderinti aiškias gaires tiems, kas įgyvendins strategiją. Tipiškai šis už¬duočių rengimo ir komunikacijos pro¬cesas apima tai, kas turi būti padaryta, kuriuo laiku ir su kokiais ištekliais. Už¬duočių rengimas ir komunikacija yra svarbi strategijos įgyvendinimo proble¬ma ir apima tokius svarbiausius klausi¬mus:
• Kas sukūrė strategiją, kuri dabar yra įgyvendinama?
• Kas įgyvendina strategiją?
• Kokias užduotis jie turės atlikti?
• Kaip gali būti traktuojamos užduotys greitai kintančioje aplinkoje?
• Kaip bus teikiama informacija ir koordinuojamas įgyvendinimo procesas?
Svarbu ne tik, kas įgyvendina strategiją, bet ir kas ją sukūrė. Jeigu laikomasi požiūrio, kad strategiją turi sukurti organizacijos vadovybė, didžioji organizacijos personalo dalis, kuri vaidina lemiamą vaidmenį sėkmingai įgyvendinant strategiją, mažai dalyvauja arba išvis nedalyvauja strategijos kūrime. Vadinasi, strategijos įgyvendinimas iš esmės skiriasi tose organizacijose, kuriose strategija buvo kuriama plačių diskusijų, derybų ir susitarimų pagrindu. Tokiu atveju vadybininkai iš anksto žino, jog jie bus atsakingi už su jais svarstytų strateginių sprendimų įgyvendinimą. Daugiau nežinojimo ir mažiau įsipareigojimų strategijai turės tie vadybininkai, kurie nebuvo įtraukti į strategijos kūrimą. Atsakymai į pirmą klausimą apspręs strategijos įgyvendinimo proceso ypatumus.
Užduotys už strategijos įgyvendini¬mą atsakingiems asmenims parengiamos detalizuojant bendruosius strategijos tikslus ir sprendimus. Bendras organizacijos tikslas arba strateginis sprendimas yra interpretuojamas per specifinius tikslus ir sprendimus kiek¬vienai atskirai funkcijų sričiai: rinkodara, gamyba, personalas, finansai, tyrimai ir projektavimas. Funkciniai tikslai ir sprendimai turi būti tokie, kad jų visu¬ma užtikrintų bendrojo organizacijos strateginio tikslo įgyvendinimą. Tai nė¬ra paprastas uždavinys ir gali būti reika¬lingos kelios analizės ir sprendimų deri¬nimo iteracijos, kad būtų pasiektas patenkinamas rezultatas. Iteracinis ana¬lizės ir sprendimų derinimo procesas tampa paprastesnis, jeigu galima surasti formalią priklausomybę (funkcijų arba lygčių pavidalu) tarp bendrojo organi¬zacijos strateginio tikslo ir jį detalizuo¬jančių funkcinių tikslų. Tokiu atveju bendrojo organizacijos strateginio tiks¬lo ir jį detalizuojančių funkcinių tikslų susiejimo sprendimus galima pagrįsti ap¬skaičiavimais. Tačiau realiai kiekybines analizės metodus tenka papildyti intuityviniais sprendimų priėmimo modeliais.

Tolesnėje stadijoje funkciniai tikslai ir sprendimai yra konkretizuojami ir detalizuojami specialiuose planuose, kuriuose fiksuojamos užduotys vykdytojams, vykdymo terminai ir užduotims įgyvendinti reikalingi ištekliai. Šalia galutinių numatomos ir tarpinės užduotys tam, kad būtų kontroliuojamas strate¬gijos įgyvendinimo užduočių vykdymas. Vadinasi, užduočių rengimas ir komu¬nikacija strategijos įgyvendinimo procese yra susijęs su planavimu. Planavimas logiškai yra strategijos įgyvendinimo pagrindas, nes tik parengus planą atsi¬randa galimybė parinkti vykdytojus, su¬kurti struktūrą, paskirti funkcijas ir pa¬skirstyti užduotis, motyvuoti vykdytojus ir jiems vadovauti, užtikrinti bendravimą tarp vykdytojų, vertinti jų darbo kokybę.

4.3 Išteklių paskirstymas

Kuriant strategijos įgyvendinimo už¬duotis ir komunikuojant labai svarbu, kaip gali būti suprantamos užduotys greitai kintančioje aplinkoje. Kad organizacijos strategija būtų sėk¬mingai įgyvendinta, būtina paskirstyti ribotus organizacijos išteklius. Kalbant apie išteklių paskirstymą, visuomet rei¬kia skirti du momentus: skirstomi ob¬jektai ir skirstymo kryptys. Taip pat yra svarbus ir subjektas, vaidinantis pagrin¬dinį vaidmenį rengiant ir įgyvendinant numatytų išteklių paskirstymą.
Aptardami organizacijos išteklių po¬tencialo strateginę analizę, išskyrėme tris jo sudedamąsias dalis: žmonių ištekliai, finansiniai ištekliai ir operacijų ištekliai. Kalbant apie išteklių paskirstymą orga¬nizacijos strategijos įgyvendinimo fazė¬je, apimamas ir žmonių, finansų bei ope¬racijų išteklių paskirstymas. Galimas ir įprastinis iššifravimas: žmonių, finansi¬nių ir materialių išteklių paskirstymas. Tačiau strateginiu požiūriu ne visų išteklių potencialo sudedamųjų dalių pa¬skirstymas yra vienodai svarbus. Be abe¬jo, svarbiausias yra finansinių išteklių skirstymas. Žmonių ir materialių ištek¬lių paskirstymo strateginiai sprendimai iškyla tik tam tikrais strategijos įgyven¬dinimo atvejais.

4.4 Stebėsena ir kontrolė

Strategijos įgyvendinimas turi būti ste¬bimas (prižiūrimas) periodiškai fiksuo¬jant faktinius strategijos įgyvendinimo rezultatus ir aplinkoje vykstančius po¬kyčius. Tokį strategijos įgyvendinimo organizacijoje stebėjimą užtikrina stebėsenos (monitoringo) procedūros. At¬liekant stebėseną sukaupta informacija leidžia kontroliuoti organizacijos stra¬tegijos įgyvendinimą. Strategijos įgyven¬dinimo kontrolės procedūros apima fak¬tinių rezultatų lyginimą su strategijos tikslais ir sprendimais, nustato nukrypi¬mus nuo pasirinktos strateginės krypties ir šiuos nukrypimus lemiančius vidaus bei išorės veiksnius. Kontrolės duomenys panaudojami tam, kad būtų laiku priimti sprendimai, šalinantys pastebėtų nukrypi¬mų padarinius. Jeigu dėl stebėsenos ir kontrolės procedūrų paaiškėjusi vidaus ir išorės organizacijos padėtis reikalauja, gali būti tikslinama arba iš esmės kei¬čiama pati organizacijos strategija.
Stebėseną ir kontrolė yra glaudžiai tarpusavyje susijusios ir susipynusios. Todėl minėtos sąvokos čia atskirtos la¬biau mokymosi, o ne praktinio taiky¬mo supaprastinimo sumetimais. Taigi strategijos įgyvendinimo stebėsenos ir kontrolės procedūrų pagrindu gaunama informacija gali būti panaudojama:
• įvertinti išteklių paskirstymo spren¬dimų rezultatus strategijos įgyvendini¬mo eigai;
• stebėti strategijos įgyvendinimo ei¬gai, išryškinant faktinės strateginės plėt¬ros krypčių nukrypimus nuo aprobuo¬tos strategijos;
• įvertinti individualius tam tikrų va¬dybininkų ir darbuotojų veiklos rezul¬tatus, susijusius su jiems numatytomis strategijos įgyvendinimo užduotimis;
• stebėti išorinės aplinkos pokyčius, išryškinant tuos, kurie labai nukrypsta nuo strategijoje priimtų prielaidų ir sprendimų;
• užtikrinti grįžtamojo ryšio mecha¬nizmą, kuris leidžia tinkamai perpaskirs-tyti lėšas, tikslinti faktinės strateginės plėtros kryptis.
Stebėsenos ir kontrolės svarba pa¬didėja, kai nuo izoliuotų strateginių sprendimų pereinama prie bendros ir vientisos strateginio valdymo funkci¬jos organizacijoje įgyvendinimo. Pačios strategijos kūrimas priklauso nuo būdų ir metodų, kuriais remiantis organizaci¬ja renka, apdoroja ir interpretuoja informaciją. Didelėse organizacijose daug lėšų yra skiriama stebėsenai ir kontrolei. Tose steigiami specialūs departamentai, kurių užduotis yra stebėti konkurentus, klientus, rinkos kainas ir kitus strategi¬nius aspektus. Net mažos kompanijos vis labiau supranta būtinybę turėti to¬kio pobūdžio informacijos, nors kur kas mažesniu mastu tegali lėšomis palaikyti stebėsenos ir kontrolės procedūras (Vasiliauskas, 2002).

IŠVADOS

1. Rengiant strategiją, įvertinamos organizacijos silpnybės ir stiprybės, jos išorinės galimybės ir grėsmės.
2. Organizacijos misija, apibrėždama esminius organizacijos tikslus, veiklos sritis ir kryptis, tampa strategijos kūrimo pagrindu.
3. Vizijos negalima sutapatinti su organizacijos misija ir tikslais. Vizija yra tik ateities paveikslas. Tuo tarpu misija ir tikslai yra normatyvinio pobūdžio, t.y. įpareigoja organizaciją daryti tam tikrus veisksmus ir sprendimus, o vizija tokio griežtai įpareigojančio vaidmens neatlieka.
4. Nusakant organozacijos misiją ir tikslus, reikia atsižvelgti į interesus tų, kurie turės tiesiogiai vykdyti strategiją, ir interesus tų, kurie domisi strategijos įgyvendinimo rezultatais. Visi šie interesaiišskiria organizacijos individus arba jų grupes, kurie kartu vadinami dalininkais.
5. Įgyvendinant strategiją, visų lygių vadybininkai ir vykdytojai būtinai turi būti informuojami apie aprobuotą organizacijos strategiją, jiems tiesiogiai pavedamas įgyvendinimo užduotis, apie strategijos įgyvendinimo eigą bei atliekamus jos tikslinimus.
6. Strateginis planavimas suprantamas ne vien kaip strateginio plano parengimas, o kaip formali sistema parengti ir įgyvendinti strategijai, susijusiai su organizacijos misija ir tikslais.

LITERATŪRA

1. Jucevičius R. Strateginis organizacijų vystymas. – Kaunas: Pasaulio kultūros, mokslo ir švietimo centras. 1998.
2. Tompson A.A. Striklend A. Dž. Strateginis menedžmentas. – Maskva: Infra – M. 2000.
3. Vasiliauskas A. Strateginis valdymas. Vilnius: Enciklopedija. 2002.

Leave a Comment