Personalo valdymas poliklinikoje

ĮVADAS..............................3
1. PERSONALO VALDYMO TEORINIAI ASPEKTAI.....................5
1.1. Personalo valdymo samprata .......5
1.2. Personalo valdymo veiklos .......7
1.3. Personalo valdymo stiliai .......9
1.4. Personalo verbavimas..............................12
1.5. Personalo atranka..............................15
1.6. Personalo kvalifikacijos kėlimas ir tobulinimas .......16
1.7. Darbuotojų skatinimas .......20
2. VILNIAUS CETRO POLIKLINIKOS PERSONALO VALDYMO TYRIMAS .....24
2.1. Įmonės pristatymas..............................24
2.2. Įmonės valdymo struktūros analizė .......25
2.3. Tyrimo metodika .......28
3. TYRIMO REZULTATAI IR JŲ APTARIMAS........................30
3.1. Tyrimo rezultatų pristatymas .......30
IŠVADOS .......45
REKOMENDACIJOS..............................46
SANTRAUKA LIETUVIŲ KALBA..............................47
SANTRAUKA ANGLŲKALBA..............................48
LITERATŪRA..............................49
PRIEDAI..............................51ĮVADAS
Darbo aktualumas. Šiuolaikinėje rinkoje vyksta kova už išlikimą. Įmonės ir organizacijos stengiasi išsilaikyti rinkoje. Kylant konkurencijai, griebiamas įvairiausių būdų, kad išlikti. Norint išsilaikyti vienas iš būdų yra ieškoti geriausių specialistų. Įmonės ir organizacijos didelį dėmesį skiria personalo valdymui, tai tarsi įrankis, kurio dėka įmmonės konkuruoja ir išsilaiko rinkoje.
Personalo valdymas yra specializuota valdymo veiklos sritis (kitaip – konkreti valdymo funkcija), kuriai atlikti reikalingos specialios kompetencijos (Bogardas, 2004).
Nėra nė vienos organizacijos ar įmonės, kuri galėtų išsiversti be personalo. Įmonės keliamus tikslus padeda įgyvendinti personalas, to padaryti negalėtų vienas vadovas. Personalo darbuotojas atlieka tam tikros paskirties darbus, nes darbuotojui skiriami darbai pagal jo kompetenciją. S. P. Robbins (2003) teigia, jog organizacijos, siekdamos veiksmingiau dirbti, prioritetą teikia personalo darbui, kaip geresniam būdui panaudoti darbuotojų gebėjimus.
Noriu pabrėžti, kad nenuoseklus personalo vaaldymas gali pakenkti įmonės ar organizacijos veiklai ir darbui, todėl labai svarbu gerai apgalvoto ir pasirinkti tinkamiausia personalo valdymą.
Problematika. Baigiamajame darbe nagrinėjama problema – personalo valdymas įmonėje, jo bruožai, efektyvumas. Daugelis įmonių vadovų daro klaidų renkantis personalo valdymo stilių. Mažai investuoja į

darbuotojų kvalifikacijos kėlimus ir tobulinimus, taip kenkdami savo įmonei. Galimas įvardintos problemos sprendimas išanalizavus personalo valdymą ir nustačius jo trūkumus, pasistengti juos ištaisyti, kad įmonės nepatirtų nuostolių dėl blogo personalo valdymo.
Darbo objektas – Vilniaus Centro poliklinikos personalo valdymas
Darbo tikslas – išanalizuoti Vilniaus centro poliklinikos personalo valdymą, panaudojus analizės metodus.
Darbo uždaviniai:
1) Aprašyti teoriškai personalo valdymą;
2) Išanalizuoti Vilniaus centro poliklinikos personalo valdymą;
3) Atlikti personalo anketinę apklausą.
Darbe taikyti metodai:
Teoriniai: metodinės literatūros, susijusios su personalo valdymu analizavimas.
Darbo struktūra. Darbą sudaro įvadas, trysi dalys, išvados, rekomendacijos, literatūra ir priedai. Pirmame skyriuje (teorinėje dalyje) pateikiama informacijos šaltinių apžvalga, nagrinėjami personalo valdymo teoriniai pagrindai, personalo valdymo stiliai, veiklos. Antras skyrius (praktinė dalis) skirtas Vilniaus Centro poliklinikos personalo valdymo analizė. Jame pristatoma įmonė, atliekame personalo anketinę apklausą.
Baigiamajame darbe atskleistos šios profesinės kompetencijos:
– Išmanyti peersonalo valdymo organizavimo pagrindus;
– Gebėjimas įvertinti įvairių personalo padalinių veiklą ir svarbą;
– Gebėjimas dirbti ir bendradarbiauti su klientais ir kolegomis;
– Praktiškai taikyti studijų metu įgytas žinias;
– Mokėjimas reaguoti į sparčiai kintančios darbo rinkos reikalavimus;
– Raštvedybos taisyklių mokėjimas.1. PERSONALO VALDYMO TEORINIAI ASPEKTAI
1.1. Personalo valdymo samprata
Personalo valdymas nagrinėja efektyvaus personalo naudojimo problemas, įvertindama tiek įmonės, siekimo didžiausio darbo efektyvumo, tiek darbuotojo interesus, siekdama sudaryti optimaliausias darbo sąlygas kiekvienam darbuotojui. Pasak R. Ginevičiaus ir kitų (2006), personalo valdymas apibūdinamas kaip sprendimų parengimo, priėmimo ir jų įgyvendinimo veiksmų eiga reguliuojant šiuos procesus (Zakarevičius 20
003): personalo verbavimo, parinkimo ir paskyrimo; darbo turinio nustatymo ir reglamentavimo; personalo vertinimo; motyvavimo (atlyginimas už darbą, papildomos paslaugos ir kt.); ugdymo ir saugaus darbo užtikrinimo. A. Stankevičienė ir L. Lobanova (2006) išskiria tokias personalo valdymo veiklas: darbų analizę, darbuotojų poreikio planavimą, darbuotojų paiešką, darbuotojų atranką ir samdą, darbuotojų adaptaciją, darbuotojų vertinimą, darbuotojų ugdymą ir tobulinimą, karjeros planavimą, vadovavimą darbuotojams ir jų motyvavimą.
Personalo valdymas – nusako personalo valdymo problemas, bei padeda jas išspręsti. Personalo valdymas yra bendradarbių santykių organizavimas ir koordinavimas siekiant nustatyto tikslo. Taigi svarbiausi yra vadovų ir pavaldinių santykiai. Tai valdymo principai, metodai, stilius, konkrečios priemonės ir panašiai, kurių reikia norint įgyvendinti valdymui keliamus uždavinius.
Pasak Bogardo (2004) personalo valdymas yra specializuota valdymo veiklos sritis (kitaip – konkreti valdymo funkcija), kuriai atlikti reikalingos specialios kompetencijos.
Personalas yra neatsiejama organizacijų ir įmonių dalis. Kiekvienos organizacijos tikslam įgyvendinti reikalingas personalas. Bendro tikslo siekimas lemia valdymo veiklos atsiradimą. Personalo valdymas yra pagrindinis dalykas, kuris lemia organizacijos egzistavimą. Personalo valdymas yra sistema, kurios tikslas – bendradarbiavimas
Anot G. Dessler (Dessler, 2001), personalo valdymas šiuolaikinėje organizacijoje suprantamas kaip praktinis darbas su žmonėmis – darbuotojo priėmimas į darbą, jo apmokymas, įvertinimas, atlyginimas ir saugios bei teisingos darbo aplinkos sudarymas.
Kaip teigia A.Sakalas (2003), kiekvienai organizacijai būtina parinkti ne geriausia apskritai, bet tinkamiausia tam tikroms pareigoms darbuotoją (2003, p.74 ).
.
Nagrinėjant personalo valdymą pastebime, kad skirtingi autoriai išskiria skirtingus personalo valdymo veiklas. Kiekviena organizacija renkasi skirtingas personalo valdymo veiklas, įmonės pasirinkimą lemia vidinė, bei išorinė organizacijos veikla. Vidinė organizacijos aplinką sudaro; organizacijos dydis, finansinės galimybės, aukščiausio lygio vadovų požiūris į PV svarbą, jo kompetencija šioje srityje. Išorinę organizacijos dalį sudaro; teisinės, politinės, ekonominės, geografinės ir pan. veiksniai.

Personalo valdymas yra neatsiejama kiekvieno vadovo darbo dalis. Bakanauskienė, I. (2008) teigia, jog studijuojant vadybos literatūrą, galima išskirti tris nuomones, kad personalo valdymas tai – sudedamoji organizavimo funkcijos dalis; tai – pagrindinė valdymo funkcija; tai – specializuota valdymo veiklos sritis, konkreti valdymo funkcija.
A. Stankevičienė ir L. Lobanova (2006) išskiria tokias personalo valdymo veiklas: darbų analizę, darbuotojų poreikio planavimą, darbuotojų paiešką, darbuotojų atranką ir samdą, darbuotojų adaptaciją, darbuotojų vertinimą, darbuotojų ugdymą ir tobulinimą, karjeros planavimą, vadovavimą darbuotojams ir jų motyvavimą.
Pasak A. Sakalo ir V. Šilingienės (Sakalas, Šilingienė , 2000, p. 9), personalo valdymas tai valdymo rūšis egzistuoja organizacijų rėmuose, kurias vienija keletas bendrų bruožų. Pirmasis ir pagrindinis bruožas yra tikslas. Kiekvienos organizacijos ar įmonės vadovas turi aiškiai nusakyti personalui, koks yra pagrindinis organizacijos tikslas. Tikslo nustatymas nulemia organizacijos veiklos efektyvumą. Antras bruožas – personalas, tai tam tikras pareigas ir pareigybės užimančių darbuotojų visuma. A. Sakalas ir V. Šilingienė (Sakalas, Šilingienė, 2000, p. 9) kaip trečią universalų or
rg.anizacijos būdą mini personalo valdymą. Ketvirtasis socialinės organizacijos bruožas – organizacijos kultūra.
Kaip jau ir minėjau, kad kiekvienas autorius personalo valdymą apibudina skirtingai. G. Dessler (Dessler, 2001) išskyrė kelias sritis, kuriomis paremtas personalo valdymas. Visų pirma, darbuotojo darbo analizę (darbo projektavimą), darbo jėgos poreikių planavimą ir kandidatų verbavimą, jų atranką, naujų darbuotojų orientavimą ir mokymą. Prie šių sričių G. Dessler (Dessler, 2001) priskyrė ir darbo užmokesčio ir atlyginimų valdymą, išmokas ir naudas, darbo įvertinimą, komunikavimą, mokymą ir tobulinimą bei darbuotojų įsipareigojimų ugdymą.
Personalo valdymą suprantame kaip bendradarbių santykių organizavimą ir koordinavimą siekiant nustatyto tikslo. Skiriamos dvi pagrindines valdymo funkcijos: norų formavimas (tikslo nusta-tymas, planavimas, sprendimo priėmimas) ir norų įgyvendinimas (organizavi¬mas, motyvavimas, kontrolė, koregavimas) (A. Sakalas2003, p. 148).
E. Chlivickas ir J. Raudeliūnienė (2007) pažymi, kad vienas iš pagrindinių personalo vertinimo kriterijų yra personalo valdymo efektyvumas, t. y. reikia nustatyti, ar efektyviai įgyvendinami tikslai ir koks yra individualus pasitenkinimas dalyvaujant grupės veikloje. Personalo valdymo efektyvumui vertinti siūloma taikyti tokius kriterijus: karjeros galimybių, personalo kompetencijos, darbuotojų ir darbo vietų suderinamumo, kvalifikacijos tobulinimo galimybių, komandinio darbo kokybės ir skatinimo galimybių, darbo rezultatų pripažinimo ir įvertinimo, aktyvumo skatinimo, darbuotojų dalyvavimo priimant svarbius sprendimus, darbuotojų socialinės apsaugos.
Pagrindinis personalo valdymo tikslas, siekiant tikslų suteikti visas įmanomas sąlygas personalui pasireikšti, kad kiekvienas darbuotojas galėtų išreikšti save, panaudoti savo žinias ir gabumus. Organizacija turi užtikrinti personalo tobulėjimo ir augimo sąlygas, kad kiekvienas darbuotojas tobulėtų ir įgytų vis naujų žinių. Svarbu užtikrinti darbuotojų poreikius suteikti darbo sąlygas, kurios tenkintų darbuotoją. Jei darbuotojui darbas teiks malonumą, tai jis jį atliks kokybiškai, imsis iniciatyvos ir stengsis kuo geriau įgyvendinti įmonės tikslu.1.2. Personalo valdymo veiklos
Personalo valdymo veiklos rūšys priklauso nuo darbuotojo pareigų, jas skirtingai analizuoja ir literatūroje. Kiekvienas autorius savaip nusako personalo valdymo veiklas ir jų paskirtis. Kiekvieno darbuotojo vaidmuo tikslingai apibrėžtas, svarbu maksimalus asmeninis įnašas siekiant strateginių organizacijos tikslų.
Mokslinėje literatūroje (Daugėlienė, Marcinkevičienė 2009) pažymima, kad norint konkuruoti pasaulinėje rinkoje išsivysčiusių šaliu ekonomikos dalyviai turi mokėti pritaikyti naujausias žinias ir darbo metodus, neatsilikdami nuo pasaulinės rinkos naujovių.
Sakalo (2008) teigimu, žmogiškųjų išteklių vadyba yra viena iš tų sričių, kurioje, derinant mokslinius tyrimus ir studijas, pasiekta reikšmingų ir reikiamų rezultatų. R. Čiutienės ir R. Adamonienės (2009), mano kad svarbiausia, kad kiekvienas darbuotojas maksimaliai atskleistų savo potencialą ir asmenines bei profesines kompetencijas, efektyviai jas panaudotų organizacijos tikslams pasiekti.

Pasak L. Yaping ir J. Jingfang (2007), įmonės tikslai keičiasi kartu su išoriniais veiksniais, technologine pažanga ir laiko tėkme. Taip pat kinta ir darbuotojų unikalumas bei vertė. Todėl įmonės ar organizacijos tikslai turi būti suderinti su išorine aplinka.

A.Stankevičienė ir L. Lobanova (2006) išskyrė tokias personalo valdymo veiklas: darbų analizę, darbuotojų poreikio planavimą, darbuotojų paiešką, darbuotojų atranką ir samdą, darbuotojų adaptaciją, darbuotojų vertinimą, darbuotojų ugdymą ir tobulinimą, karjeros planavimą, vadovavimą darbuotojams ir jų motyvavimą.
Kaip teigia Lobanova (2009), tik tinkamai motyvuotas ir galėdamas patenkinti savo interesus darbuotojas siekia geresnių darbo rezultatų. Kuriantis žiniomis grindžiamai visuomenei ir ekonomikai, ypatingą svarbą įgauna žmogiškųjų išteklių vadybos vertė ir žmogiškųjų išteklių valdymo specialistų kompetencija.
E. Chlivickas ir J. Raudeliūnienė (2007) pažymi, kad vienas iš pagrindinių personalo veiklos kriterijų yra personalo valdymo efektyvumas, t. y. reikia nustatyti, ar efektyviai įgyvendinami tikslai ir koks yra individualus pasitenkinimas dalyvaujant grupės veikloje.
Kazlauskaitė ir Bučiūnienė (2008), personalo valdymo veiklos efektyvumui vertinti siūlo taikyti tokius kriterijus: karjeros galimybių, personalo kompetencijos, darbuotojų ir darbo vietų suderinamumo, kvalifikacijos tobulinimo galimybių, komandinio darbo kokybės ir skatinimo galimybių, darbo rezultatų pripažinimo ir įvertinimo, aktyvumo skatinimo, darbuotojų dalyvavimo priimant svarbius sprendimus, darbuotojų socialinės apsaugos. Siekiant, kad darbuotojų kompetencijos taptų esminėmis organizacijos kompetencijomis, jos turi būti ugdomos ir išlaikomos organizacijoje remiantis efektyviu žmogiškųjų išteklių valdymu.
Pasak R. Ginevičiaus ir kitų (2006), personalo valdymo pagrindinė veikla yra reikiamų sprendimų parengimas, priėmimas ir jų įgyvendinimas.
Zakarevičiaus (2003) manymu personalo valdymo pagrindinė veikla yra : personalo verbavimas, parinkimas ir paskyrimas; darbo turinio nustatymas ir reglamentavimas; personalo vertinimas; motyvavimas (atlyginimas už darbą, papildomos paslaugos ir kt.); ugdymas ir saugaus darbo užtikrinimo.
Taigi iš nagrinėtų autorių nuomonių, galime išskirti pagrindines personalo valdymo veiklas, tai personalo verbavimas, personalo skatinimas visais įmanomais būdais, skatinimas, suteikiamos galimybės kvalifikacijos kėlimui ir tobulėjimui, nes motyvuoti darbuotojai naudingi įmonėms, jie labiau linkę stengtis, kad įmonės keliami tikslais būtų įgyvendinti.1.3. Personalo valdymo stiliai
Valdymo stilius – tai vadovo poveikio bendradarbiams būdas, kryptingai valdant jų elgseną ir sudarant palankias sąlygas užtikrinti veiklos efektyvumą. Pasirinkus tam tikrą valdymo stilių, nulemiama bendradarbių elgsena. Oksana Poluchina (http://www.seo-marketing.lt) išskyrė tokius valdymo stilius
Valdymo stiliai skirstomi į tradicinius ir į naujuosius stilius:
 Absoliutinė monarchija
 Konstitucinė monarchija
 Pažangi monarchija
 Oligarchija (aristokratija)
 Demokratija

 Absoliutinė monarchija

Tai toks stilius, kai įmonės vadovas vienas valdo įmonę, jo rankose viskas kas susiję su įmone. Pagrindinis šios valdymo formos principas: “Aš esu nuo nieko nepriklausomas, aš darau viską taip, kaip manau esant teisinga, aš esu sveiko proto ir įsitikinęs, kad galiu organizuoti samdomų darbininkų darbą taip, jog jie jaustųsi patogiai ir dirbtų kaip reikiant”.
Šis valdymo stilius turi savo pliusus ir minusus. Teigiami dalykai: betarpiškumas, t.y. iškreiptų tarpinių grandžių tarp kūrėjo idėjos ir jos įsikūnijimo nebuvimas. Neigiami dalykai: vieno asmens absoliuti atsakomybė už viską, kas vyksta įmonėje, ir apibrėžta kiekybinė pavaldinių sudėtis (vienas žmogus betarpiškai gali sėkmingai vadovauti maksimaliai dešimčiai žmonių). Įmonei plečiantis žemutinėse grandyse situacija tampa nevaldoma. Samdomam darbuotojui tokia forma yra priimtina, jei jo santykiai su “monarchu” yra geri ir jis neturi ambicingų troškimų dirbti kad gauti teigiamą rezultatą. Dažniausiai tokiose įmonėse formuojasi arba “šeimyninio draugiško”, ar “despotiško” korporatyvumo tipas. Šį valdymo stilių gali naudoti tik mažos įmonės, organizacijos, nes valdant didelę organizacijas vienas vadovas tiesiog nesusitvarkytų su visais keliamais tikslais ir įmonėse ar organizacijose kiltų chaosas. Taigi šis stilius tinka tik mažoms įmonėms.

 Konstitucinė monarchija

Ankščiau nagrinėtas valdymo stilius turėjo tik vieną vadovą, o šis valdymo stilius turi vadovą ir profesionalų valdymą. Vadovas atlieka kontrolės funkciją ir yra įmonės stabilumo simbolis bei garantas. Profesionalai vadovauja tiesiogiai įmonei, realizuodami įstatymų leidybos ir vykdomąsias funkcijas. Pagrindinis principas: valdymas – tai profesija, ir pagrindinis tikslas rasti tinkamus darbuotojus, kurie įmonės interesams vadovaus geriau. Noriu paminėti, kad tai labiausiai paplitusi įmonės valdymo forma .
Konstitucinės monarchijos pranašumas – įmonės bando organizuoti verslą pagal įstatymus, įgaliojimų ir atsakomybės perdavimo būdu. Vienas didžiausių minusų šios valdymo struktūros tas, kad šitas bandymas kartais pasmerktas nesėkmei.

 Pažangi monarchija valdymo sistema

Vadovas organizuoja personalo darbą remdamasis savo idėjomis ir savo sumanymais. Vadovas mano, kad samdomieji darbuotojai savanoriškai naudodamiesi naujausiais mokslo laimėjimais, įsitraukia į darbą ir juos panaudos įmonės labui. Kaip savo straipsnyje mini O. Poluchina, tokios valdymo formos principas yra orientavimas į tam tikrą galutinę ir visuotinę tiesą ir “savanoriškas” šios ideologijos priėmimas.
Tokio tipo įmonėse įvyksta įvairių disidentų, dėl šių priežasčių dažnai įmonėje darbuotojai ima veidmainiauti.
Pliusas šios valdymo formos bruožas – tai laikinas kolektyvo susibūrimas, kuris yra puikios darbo komandos formavimo pamatas, jei laiku panaudojami personalo valdymo standartinius valdymus ir prie jų pridėsime rezultato siekimus ir atitinkamą atlyginimo sistema.
Minusai šios valdymo formos yra ideologiškos motyvacijos laikinumas ir jau minėtos darbuotojų veidmainiavimų išlaidos. Ši valdymo forma būdinga stambioms bendrovėms.

 Oligarchija (aristokratija) valdymo sistema

Oligarchinė (aristokratija) valdymo forma yra panaši į konstitucinę monarchiją. Tačiau joje mažesnė paplitusi vidutinė valdymo grandis: įstatymų leidybos ir vykdomoji valdžia yra sukoncentruota steigėjų rankose. Pagrindinis principas: svarbiausia , kad vadovas sutartų su personalu, jei jie sutars tai ir darbas įmonėje vyks sklandžia.i.
Šios valdymo formos pranašumas –kolektyvo svarba, kuo daugiau personalo įsitraukia į darbą tuo geriau, tai išvengiama klaidų.

Trūkumas – tai, kad tokioje įmonėje vyksta vaidai tarp vadovo ir personalo. Darbuotojai pageidaujantys dirbti normaliai, bet to negalintys daryti dėl nuolat besikeičiančių įmonės taisyklių, dažniausiai palieka savo darbo vietą. Psichologinis klimatas tokiose organizacijose persunktas nestabilumu ir apgaule.
 Demokratija valdymo sistema
Šis “vadovavimo stilius remiasi valdžios pasidalijimu, įtraukiant pavaldinius į valdymą ir sprendimų priėmimą.” (A. Sakalas, V. Šilingienė, Kaunas, 2000, p. 175).
Šis valdymo stilius , būdinga stambioms akcinėms bendrovėms, kurios dar turi ir akcijų paketų. Be to, demokratiškas personalo valdymas gali būti tiesiog pirmųjų asmenų demokratiško požiūrio rezultatas, remiantis iliuzijomis, kad žmonės, turintys valdžią, pasinaudos ja visuomenės labui ir apkritai pajėgs išmintingai ja pasirūpinti.
Demokratiškas valdymo stilius naudos gali atnešti, tik pažangiose demokratiškose bendrovėse kuris turi susikūrusios valdymo grandis o galimybė gauti dalelę pelno yra efektyvi veiklos motyvacija. Minusas demokratiško įmonės valdyme yra tas, kad dažnai kyla barniai, nesutarimai, anarchija ir nevaldomi samdomi darbuotojai.
Šią valdymo formą įmonių savininkai taiko dėl valdymo išmanymo ir žinių neturėjimo, norėdami našta pasidalinti su kitais personalo darbuotojais, taip palengvindamas savo naštą. Pliusai šio valdymo formos yra tai, kad yra sukuriama tam tikra samdomų darbuotojų motyvacijos sistema, nors kokia reali koncepcija.
Kokią valdymo forma ir stiliumi naudosis įmonės ar organizacijos vadovai priklauso nuo jų pačių. Jo pasirinkta įmonės valdymo strategija – tik jo asmeninis reikalas.
Žinojimas vadovavimo stilių minusų ir pliusų ir kritiškas požiūris į savo gebėjimus valdyt įmonę, palengvina pasirinkimą. Norint valdyti savo darbuotojus ir jų elgesį reikia gebėti, tai daryti su savo elgesiu. Valdymas- tai gebėjimas keisti stilių, gebėjimas skatinti darbuotojus, palankiai žvelgti į juos, mokėjimas pakreipti juos tinkama linkme. Svarbiausias dalykas yra tas, kad vadovas turi sugebėti bendrauti su žmonėmis ir įtraukti juos į darbą. Šis mokėjimas garantuoja, kad visi įmonės tikslai bus įgyvendinti.1.4. Personalo verbavimas
Personalo poreikio planavimas, tinkamų darbuotojų verbavimas tai esminiai klausimai, kurie rūpi naujai besikuriančiai įstaigai, įmonei ar organizacijai, bei rinkoje jau įsitvirtinusios įstaigos vadovams. Prireikus organizacijai naujų darbuotojų, jie ima svarstyti, kur bus verbuojami nauji kandidatai?
Pasak Bakanauskienės (2002) personalo verbavimas– tai procesas, kurio metu surandami ir priviliojami į organizaciją potencialūs kandidatai į laisvas funkcines vietas. Personalo verbavimo rezultatas potencialų darbuotojų skaičius, iš kurių bus atrenkami pageidaujami darbuotojai. Renkant naujus kandidatus visų pirma sudaromas kandidatų sąrašas, pasitelkus vidaus ir išorės verbavimo šaltinius. Verbavimo procesas turi didelę įtaką įstaigos darbuotojų paieškai, nuo jos priklauso koks skaičius kandidatų bus į laisvą darbo vietą, kuo daugiau kandidatų tuo geresnis pasirinkimas.
Verbavimo procesas (pagal J. A. F. Stoner, 1999) – verbuoti vidaus ir išorės kandidatus, sudaryti potencialių kandidatų į šias pareigybes sąrašus.
Kad verbavimo procesas būtų sklandus įstaigos turi imtis įvairių priemonių, kurios sudomintų naujus darbuotojus. Šiuolaikiniai darbuotojai yra mažiau linkę į ilgalaikius darbo santykius.
Darbuotojų parinkimo būdas, tai priemonė kurios metu norima išsiaiškinti kur bus galima rasti reikalingų kandidatų ir kaip juos sudominti su jiems siūlomomis pareigomis. Organizacijos gali pasinaudoti vidiniais ir išoriniais personalo parinkimo būdais. Moku.lt internetiniame tinklalapyje nurodyti tokie verbavimo būdai:
Skiriami tokie vidinio personalo parinkimo būdai [17]:
 Kandidatų parinkimas iš savo darbuotojų tarpo;
 Kandidatų parinkimas iš buvusių bendradarbių toje įmonėje;
 Kandidatų parinkimas iš buvusių bendradarbių kitose įmonėse ir iš pažįstamų tarpo.

Ką laimi organizacija rinkdamasi vidinį arba išorinį personalo pasirinkimą? Žemiau pateikiami galimi vidinio bei išorinio personalo parinkimo privalumai bei trūkumai.
Vidinio personalo parinkimo privalumai [17]:
 teigiama motyvacija (galimybė užimti geresnę darbo vietą, aukštesnį postą, o tuo pačiu ir gauti didesnį atlyginimą, skatina darbuotojus stengtis nepriekaištingai atlikti savo darbą);
 darbuotojų mobilumas; mažesnės aprūpinimo išlaidos; greitesnė adaptacija.

Vidinio personalo parinkimo trūkumai [17]:
 kai kurie darbuotojai nebūna aktyvūs, bijodami neigiamo atsakymo į pasiūlymą užimti naują darbo vietą toje įmonėje;
 sumažėja permainų ir naujovių galimybė.

Išorinio personalo parinkimo privalumai [17]:
 didesnis kandidatų skaičius;
 galimybė pavilioti iš kitos įmonės gerąs specialistą ( tuo pačiu, pasinaudoti kitos įmonės patirtimi);
 permainų ir naujovių įdiegimo galimybė (nauji žmonės ateina su naujomis idėjomis, pasiūlymais, kaip pagerinti įmonės veiklą).

Išorinio personalo parinkimo trūkumai [15]:
 toks parinkimas reikalauja žymiai daugiau laiko ir pastangų;
 naujam žmogui įmonėje sunkiau adaptuotis;
 didesnės parinkimo išlaidos; stabdo savų darbuotojų tobulėjimą.

Organizacijoje įkurta darbo vieta realizuojama tik tada, kai ją užima atitinkamos kvalifikacijos darbuotojas. Pagal A. Sakalą (Sakalas, 2003) išskiriami kelis personalo verbavimo būdai:
• per darbo biržą,
• per darbo vietų pasiūlą,
• savarankiška darbo vietų paieška.
A. Sakalas (Sakalas, 2003) rekomenduoja reklamuojant darbo vietą taikyti „AIDA“ formulę:
A – Attentation (reikia atkreipti dėmesį).
I – Interest (turi būti įdomus ieškančiam darbo).
D – Desire (turi žadinti norą sužinoti, ką slepia reklama).
A – Action (turi aktyvinti užsiverbuoti).

G. Dessler (2001) siūlo platesnį personalo įdarbinimo būdų spektrą. Yra tam tikros įdarbinimo agentūros, tai vadovų verbuotojai. Tokias įdarbinimo agentūras vadovai samdo norėdami rasti aukštos kvalifikacijos personalo vadovus. G. Dessler (2001) taip pat siūlo verbavimą aukštosiose mokyklose ir stažuotės. Stažuočių teikiama nauda gali būti ir studentams ir darbdaviams. Stažuotėse studentai įgau.na darbo įgūdžių, o vadovams ieškantiems potencialių darbuotojų sudaro sąlygas pažinti studentą kaip darbuotoją. Verbavimas aukštosiose mokyklose atima daug laiko ir yra gana brangus verbavimo būdas. Autorius taip pat pataria verbavimu užsiimti ir internetu. Įmonės skelbimo lentoje visada pravartu iškabinti skelbimus apie laisvas darbo vietas, taip pat naudinga skelbi savo įmonės internetiniame puslapyje. G. Dessler ir J.A. F. Stoner nuomonės sutampa dėl personalo verbavimo, tik autorius išskiria dar vieną būdą, kurio neišskyrė G. Dessleris, tai personalo verbavimo šaltinį per valstybines agentūras (darbo biržas).
Analizuojant mokslinius darbus, paaiškėjo, kad darbuotojų galima ieškoti įvairiais būdais – publikuojant skelbimus spaudoje ar internete, naudojant asmeninius ryšius, naudoti valstybines agentūras. Remiantis ,, Career Juornal“ duomenimis dažniausiai organizacijos, ieškodamos personalo, naudojasi sekančiais paieškos būdais: skelbimai vietiniuose laikraščiuose, skelbimai tarptautiniuose laikraščiuose, įdarbinimo agentūros, universitetai ir koledžai, asmeninai kontaktai, skatinimas (vidinė paieška) ir kiti metodai (žr. 1 paveikslą).

1 pav. Populiariausi personalo paieškos būdai (remiantis “Career Juornal” internetiniame puslapyje vykdyta apklausa )

Taigi aptarus autorių išskiriamus verbavimo būdus, prieinu prie išvadų, kad kiekviena agentūra individualiai renkasi verbavimo būdą, jos pasirenkam jos priimtiniausia ir pigiausia. Žinoma jei reikia skubiai kvalifikuoto vadovo, tai manau, kad nė viena įstaiga tam negailėtų savo lėšų ir kreiptųsi į profesionalias įdarbinimo agentūras.1.5. Personalo atranka
Personalo atranka – tai procesas, kurio metu nustatoma kurį iš pretendentų pasamdyti tam tikram darbui, pasirenkant iš keleto kandidatų labiausiai tinkamą tam tikram darbui. Personalo atranka taip pat apima galimų kandidatų paiešką ir pritraukimą (naudojant skelbimus, agentūras ir pan.), kai yra neužimta vakansija, o taip pat kandidatų, kurių išsilavinimas, profesinė patirtis ir potencialas atitinka reikalavimus, sąrašo sudarymą. Labai svarbu atidžiai atsirinkti kandidatus. Visi kandidatai yra asmenybės, jie skirtingi, skirtingi jų požiūriai į darbą. Kandidatas tarsi koks rinkinukas, kurio sudedamuosius dalys yra asmenybės savybės, sugebėjimai, kompetencijos.
Atrankos tikslas ir yra įvertinti pretendentų gebėjimus, ir išsiaiškinti ar tas kandidatas atitinka jam keliamus reikalavimus. Gerai organizuota ir profesionali atranka sutaupo įstaigos lėšas ir padeda išvengti klaidų. Gerai pasirinktas darbuotojas atneša daugiau pelno, geriau pritaps prie kolektyvo, ilgiau dirbs.
Pagal J. A. F. Stoner (Stoner, 2005), atrankos procesas tai:
 užtikrinti, kad kandidatai užpildytų prašymo priimti į darbą formas ir vesti pradinės atrankos interviu;
 taikyti įvairius atrankos metodus (testus, praktines užduotis ir kt.);
 pasiųsti kandidatą pabendrauti su jo tiesioginiu vadovu.

Darbuotojo tinkamumą darbo vietai analizuojama įvairiai, taikomi testai, pokalbiai, interviu ir t.t.
Anot J. A. F. Stoner (2005), galimi sekantys atrankos metodai: biografijos tyrimas ir rekomendacijų tikrinimas, sąžiningumo tikrinimas, grafologijos (rašysenos) patikrinimas, tikrinimas ar kandidatas vartoja narkotikus, alkoholį, rūko.
Kad ir kokia atranką pradėsite, jo pradinis taškas bus paieška. Taigi, iškyla dilema – kaip ir kur rasti patį geriausią. Atrankos būdų yra daug jų išvardyti ir išanalizuoti visų neįmanoma, tai išskyriau pagrindinius dažniausiai naudojamus ir analizuojamus.
Paprastai atranka susideda iš: CV peržiūra, vėliau vyksta interviu, testavimas, rekomendacijų tikrinimas ir pagaliau – konfidencialios derybos.

Pasak A. Sakalo ir V. Šilingienės (Sakalas, Šilingienė, 2000), atrankos konkursas organizuojamas tokiais etapais:
 parengiami ir spausdinami reklaminiai paieškos skelbimai;
 atliekama pirminė kandidatų atranka telefonu;
 analizuojami gyvenimo aprašymai (CV);
 atliekama dalykinė kandidatų atranka;
 vykdoma psichodiagnostinė (interviu, testai ir pan.) kandidatų atranka;
 organizacijai pristatomi kandidatai, sėkmingai praėję atranką;
 vadovai konsultuojami priimant samdos sprendimą.

Kodėl svarbu tinkamai organizuoti personalo atranką? J. A. F. Stoner (Stoner, 2005) teigia:
 darbo rezultatų kokybė;
 darbuotojo priėmimo procedūra brangi;
 įvaizdis.
Taigi, labai svarbu tinkamai pasirinkti atrankos būdą ir jų pilnai įvykdyti. O koks tai bus būdas tai nusprendžia individuliai kiekviena įstaiga. Svarbu tinkamai išsirinkti kandidatą į laisvą įstaigos vieta, juk naujas darbuotojas turi nešti pelną įstaigai ir stengtis įgyvendinti užsibrėžtus įstaigos tikslus.1.6. Personalo kvalifikacijos kėlimas ir tobulinimas
Norint sukurti sėkmingai dirbančią ir perspektyvią organizaciją, jos vadovas turi suvokti, kad technikos naujovių ir aplinkos pokyčių tempai neišvengiamai spartėję, todėl skatina ir pačią įmonę ar organizaciją tobulėti. Suprasdama nuolatinio keitimosi ir mokymosi būtinybę, kiekviena organizacija turi sukurti savąją darbuotojų mokymo ir kvalifikacijos tobulinimo sistemą, leidžiančią pasirinkti tinkamiausią kvalifikacijos kėlimo ir tobulinimo strategiją ir metodus.
Kvalifikacijos tobulinimas – procesas, leidžiantis suvienodinti šiuo metu rengiamų ir seniau parengtų specialistų žinias.
J. Bengtsonas siūlo organizacijų vadovams, įvertinus turimus finansinius išteklius bei darbuotojų potencialo lygį, taikyti šias kvalifikacijos kėlimo ir tobulinimo strategijas. J. Bengsonas išskiria šias strategijas:
• Intensyviąją, kurią vadovaudamasi organizacija pati suranda reikiamos kvalifikacijos darbuotojus ir nuolat rūpinasi jų mokymusi ir kvalifikacijos kėlimu darbo vietose;
Šiuo atveju darbuotojai nuolat keičia darbo vietas ir taip išnaudoja skirtingų darbo vietų teikiamas kvalifikacijos kėlimo ir tobulinimo galimybes; strategijos taikymas tik tuo atveju, jei užtikrinama glaudi sąveika tarp darbo rinkos ir pagrindinio profesinio mokymo sistemos, aprūpinančios organizacijas tinkamos kvalifikacijos darbuotojais.
• Dualinę (poliarizacijos), kurią taikydami organizacijos vadovai stiprina darbuotojų potencialą, geriau išnaudodami jų gabumus, skatindami juos pačius rūpintis savo kvalifikacijos tobulinimu ir prisiimti atsakomybę už savo profesinę karjerą; ši strategija paprastai pasirenkama, kai įmonėms ar organizacijoms trūksta lėšų darbuotojų kvalifikacijos kėlimui ir tobulinimui finansuoti, o pagrindinio profesinio parengimo sistema yra silpna.
• Mobiliąją, pagrįstą nuostatą, kad organizacijos turi rinktis tik aukštą išsimokslinimo lygį (universitetinį išsilavinimą) turinčius darbuotojus, nesigilindama, kiek iš tikrųjų tokio lygio darbuotojų reikia, nes spartūs pokyčiai organizacijos aplinkoje skatina greitai persikvalifikuoti ( patirtis rodo, kad aukštąjį išsimokslinimą turinčius darbuotojų galimybės persikvalifikuoti, prisitaikyti prie naujų darbo reikalavimų yra didesnė nei žemesnio išsimokslinimo darbuotojų); strategija tinka organizacijoms novatorėms, kurios keičiasi darbo technologija dažnai tenka keisti darbuoto darbo profilį ir jų profesinį pasirengimą. (B. Leonienė 2001, p. 93)
Analizuojant literatūrą kiekvienas autorius personalo valdymą ir kvalifikacijos kėlimo mokymus apibendrina skirtingai. Pasak I. Bakanauskienės (2002, p. 106) darbuotojo mokymas arba kvalifikacijos kėlimas – suteikimas darbuotojams kvalifikacijos, reikalingos šiuo metu jų užimamoms pareigoms atlikti arba jos tobulinimas.
Tobulinimas – tai prisitaikymas prie nuolat kintančių technologijų ir naujovių versle, tobulėjantis darbuotojas parodo vadovui koks jis gali būt naudingas įmonei ar organizacijai savo žiniomis ir kvalifikacijos naujovėmis. Tik nuolat tobulėjantis ir prisitaikantis darbuotojas bus naudingas įmonei.
Realizuojant tokią sistemą reikia keisti ir tobulinti visus elementus:
• Bazinio mokymo sistemą. Žymiai svarbiau suformuoti pasaulėžiūrą, norą mokytis.
• Filosofija tampa lygiai tokia pat svarbia kaip ir matematika ar fizika. Vykstant internacionalizavimo procesams, svarbu išmokti užsienio kalbas, įsisavinti komunikavimo techniką, tačiau ne mažiau svarbu išsaugoti Europos ir nacionalinės šalies identitetą.
• Profesinio mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistemą. Ji turi būti orientuota į universalių specialistų ruošimą, kartu tenkinant ir specializuotų specialistų poreikį. Turi būti užtikrintas tamprus ryšys su gamyba.
• Įmonės personalo mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistema. Ji turėtų keistis, ir šie pokyčiai joje turėtų būti patys didžiausi. (A. Sakalas , 2003, p. 180)
Reikia suformuluoti uždavinius įmonės ir darbuotojų atžvilgiu. Dažnai būna, kad įmonės vadovas viską nori užkrauti savo darbuotojams, toks požiūris yra labai klaidingas. ir įmonei tai neteiks naudos, o atnešti tik žalą. A. Sakalas išskyrė ką turi daryti įmonė ir ką turi daryti darbuotojas įmonėje:
Įmonėms keliami uždaviniai :
• Suformuluoti reikalavimus darbuotojams mokymosi ir kvalifikacijos kėlimo srityje;
• Suorientuoti juos mokymosi kryptyse: kas svarbu įmonei, ko ji pageidauja;
Suteikti besimokantiems metodinę ir materialinę pagalbą (laisvalaikį, finansinę paramą, priėjimą prie literatūros, interneto, apmokyti pažangių mokymosi metodų;
• Sukurti mokymosi kontrolės sistemą. Svarbu ne tik propaguoti mokymąsi, bet ir kontroliuoti jo realią veiklą;
• Sukurti motyvavimo sistemą. Dalinai tai atsispindės darbo apmokėjimo organizavimo skyrelyje, kuriame keliama idėja, kad “mokėti reikia ne už darbą (tai yra kiekvieno pareiga), mokėti reikia už žmogų”. (A. Sakalas, 2003, p. 189 ).
Šiuo laikinės mokymo programos neatitinka nūdienos reikalavimų. ,,Išaiškinta, kad patiekiamos medžiagos išmokimo lygis priklauso nuo medžiagos pateikimo ir mokymosi formos: 10%- skaitant, 20%- klausantis, 30% matant, 40%- klausantis ir matant, 70%- pačiam dalyvaujant pokalbyje, 90%- pačiam aktyviai dirbant ir perprantant medžiagą.” (A. Sakalas 2003, p. 188)
Darbuotojų mokymui taikomi metodai:
• Paskaita- tuo pat metu galima daug informacijos perduoti didelei auditorijai, kurią sudaro pasyvūs klausytojai.
• Demonstravimas- mokama žodinę informaciją papildant vaizdiniais, kurie leidžia geriau suvokti proceso ar procedūros eigą, nes juos galima atlikti žingsnis po žingsnio, taigi labiau sudominti besimokančius . Pastariesiems leidžiama aiškiai pamatyti, koks turi būti proceso ar procedūros rezultatas.
• Mokamasis pokalbis- dalyvauja riboto dydžio besimokančiųjų grupė. Mokama klausimų ir atsakymo forma. Pokalbį vedantis asmuo yra aktyvus mokymo proceso dalyvis, tik nuo jo priklauso, ar pateikiami klausimai sukels diskusiją, t.y. ar bus keičiamasi nuomonėmis .
• Diskusija- dalyvauja nedidelė besimokančiųjų grupė, kurios nariai turi skirtingas nuomones tais pačiais klausimais, nes skiriasi jų turimos žinios, požiūriai, patirtis. Mokama suteikiant galimybę norintiems išsakyti savo nuomonę ir diskutuojant suformuoti bendrą nuomonę, kurios reikia sprendimui priimti.
• Darbas grupėse- besimokančiųjų grupė dalijama į mažesnes 3-5 asmenų grupeles, kurios keičiasi nuomonėmis, norėdamos priimti bendrą sprendimą. Šis sprendimas traktuojamas kaip nauja kokybė, nes priimtas kūrybiškai, panaudojant skirtingą patirtį, informaciją, naujas idėjas.
• Imitaciniai žaidimai- mokoma, kai nedidelių grupelių nariai imituoja atskirus organizacijų veiklos momentus arba visos organizacijos veiklą konkrečiose situacijose. Tai įgalina praktiškai mokytis parengti sprendimus, aiškiai pamatyti, kaip jie veikia bendradarbių tarpusavio santykius, daro įtaką organizacijos veiklos rodikliams. Mokymo metodas ypač rezultatyvus , kai turima galimybė valdymo sprendimus pagrįsti ekonominiais skaičiavimais, atliekamais kompiuterine technika. Šiuo atveju operatyviai galima pademonstruoti, kaip nuo priimtų sprendimų atskirose organizacijos veiklos srityje priklauso bendras organizacijos veiklos rezultatas, jos situacija konkurencinėje rinkoje, taip pat išmokyti analizuoti finansinės atskaitomybės dokumentus, o remiantis juose pateikiama informacija, priimti naujus valdymo sprendimus.
• Videotreningas- šis metodas dažniausiai taikomas mokant įvairių lygių vadovus, kurie privalo gebėti prisistatyti, pateikti savo padalinio ar visos organizacijos atliekamus darbus. Kalbėjimas prieš videokamerą verčia susikaupti, gerai apmastyti pateikiamą informaciją, mokėti valdytis, kontroliuoti save.
• Ekskursijos, stažuotės- taikant šį metodą, duodama galimybė aiškiai įsitikint naujovių rezultatyvumu, pasidalyti žiniomis ir patirtimi su asmenimis, konkrečiai taikančiais šias naujoves savo darbe, arba paprasčiausiai su tokio pat darbo praktika gimininguose organizacijose. Lankymasis pirmaujančiose organizacijose, pažintis su jų veikla padeda rastis naujoms idėjoms, .bendriems projektams, rengti konferencijas, seminarus.
• Savarankiškas mokymasis – pats darbuotojas studijuoja su profesine veikla susijusius įstatymus, nuostatus, instrukcijas, nuolat domisi naujovėmis, pasirodančiomis specialybės literatūroje, periodikoje ar internete. Šiuo atveju darbuotojas savo nuožiūra pasirenka kursus, seminarus, norėdamas įgyti žinių ir įgūdžių, kurių reikia jau dabar, norint didinti darbo efektyvumą, užtikrinti darbą besiplečiančioje organizacijose ar užimti aukštesnes pareigas ateityje.
Mokymasis darbo vietoje – šiuo atveju naujas darbuotojas (mokinys) supažindindamas su darbu tiesiogiai jį mokant darbo vietoje.” (B.Leonienė, 2001, p. 90).
Kvalifikacijos kėlimas svarbus įmonei ir darbuotojams, seniau parengti specialistai gali kelti savi kvalifikacija tuo neatsilikdami nuo dabar rengiamų specialistų. Tenka pastebėti, kad vienetai įmonių investuoja į savo darbuotojų kvalifikacijos kėlimą, nors įmonių vadovai turėtų būti tuo suinteresuoti, nors noras yra savo įmonėje turėti kuo geresnės kvalifikacijos specialistą, bet pagrindinė priežastis dėl kurios įmonės nesiunčia savo darbuotojų į kvalifikacijos kėlimo mokymus šiais laikais yra finansai.1.7.Darbuotojų skatinimas
A. Sakalas (2003, p. 148) teigia, kad “motyvavimo sąvoka kilusi iš lotynų kalbos žodžio “movere” (judėti, versti). Motyvavimas suprantamas kaip judėjimo, veiklos priežastis, kuri skatina mus veikti, daryti”.

Jau pačioje vadybos mokslo pradžioje buvo pastebėta, kad valdymo efektyvumą itin lemia tai, kaip gebama darbuotojus sudominti darbu ir paskatinti juos rezultatyviai veikti. Tuo atveju, jeigu vadovo nurodymo vykdytojui negarantuojamos jokios paskatos, neverta net tikėtis, kad jis bus tinkamai įvykdytas. Pasirodo, noras būti paskatintam būdingas visam gyvajam pasauliui. „Visa, kas reaguoja į skatinimą, yra gyva. Visa, kas gyva, nori būti skatinama“, – konstatavo H. Emersonas (B. Leonienė, 2001, p. 142).
Šiais laikais daugelis žmonių galvoja, kad pagrindinis skatinimo įrankis yra pinigai, deja ne kiekvienas darbuotojas norėtų kaip paskatinimą gaut pinigus. Kiti labiau vertintų pagyrimą, didesnės atsakomybės suteikimą, sudėtingesnės užduoties skyrimą, galimybė tobulintis, laisvas penktadienis – visa tai yra puikūs skatinimo būdai, ypač jei jie taikomi atsižvelgiant į tai, kas konkrečiam darbuotojui yra svarbu. Skatinimo būdus, kurie palaiko ir didina darbuotojų motyvaciją (Verslo banga):
• Individualizuotas skatinimas.
Individualizuotas skatinimas, atsižvelgiant į konkretaus darbuotojo poreikius ir pasiektus darbo rezultatus, yra veiksmingas, nes darbuotojas jaučia:
a) kad jam rodomas išskirtinis dėmesys, taigi, jis yra vertingas organizacijai asmuo;
b) kad su juo elgiamasi teisingai, sąžiningai; jis gauna tai, ką pasiekė savo darbu, pastangomis;
c) kad jo pastangos yra pastebėtos ir įvertintos, nes jis yra skatinamas ne pagal planą, ne tuomet, kai premijas ar dovanėles gauna visi (pvz., Kalėdų proga), o tuomet, kai darbą atliko geriau, nei kiti.
• Dalyvavimas.
Įtraukiamas į sprendimų priėmimą drauge su savo bendradarbiais ir vadovais, darbuotojas jaučiasi reikšmingas ir atsakingas. Dalyvaudamas diskusijose jis sužino daug naujo, pasidalina patirtimi, mokosi iš savo kolegų, siūlo ir sužino nuomonę apie savo pasiūlymus. Dalyvavimas priimant sprendimus skatina siekti užsibrėžtų tikslų, o nuo to priklauso laimėjimo jausmas. Darbas tampa įdomesnis, nes darbuotojas gali į jį pažvelgti plačiau, suvokti savo vietą ir jam pateikiamų užduočių svarbą.
• Laimėjimo jausmo palaikymas.

Laimėjimo esmė – žmogaus suvokimas, kad tikslas, kurio siekia, yra jam svarbus. Laimėjimo jausmas kyla, kai žmogus aiškiai suvokia tikslą ir gali:
a) planuoti, kaip tą tikslą pasiekti;

b) įgyvendinti savo planą;
c) kontroliuoti rezultatus.
Užduotys, kai darbuotojui suteikiama laisvė ir teisė savarankiškai planuoti bei siekti numatytų tikslų, vadovui pateikiant galutinį rezultatą, sukuria laimėjimo jausmą, didina pasitikėjimą savimi, ugdo atsakomybę. Vadovas turėtų pateikti darbuotojui vis sudėtingesnių užduočių, kurioms atlikti reikėtų ir daugiau atsakomybės, ir naujų įgūdžių. Tokiu būdu parodomas pasitikėjimas darbuotoju, jo sumanumu, gebėjimu atlikti sudėtingas užduotis, skatinamas darbuotojo entuziazmas, dingsta nuobodulys.
• Grįžtamasis ryšys.
Tiek teigiama, tiek neigiama informacija apie darbo atlikimą ir rezultatus yra motyvacinis veiksnys. Grįžtamasis ryšys leidžia darbuotojui suvokti savo stiprias ir silpnas vietas. Teigiama informacija suteikia pasitikėjimo, laimėjimo jausmą, neigiama (tačiau tinkamai pateikta) informacija skatina taisyti klaidas, tobulinti savo veiklą.
• Patogi darbo vieta.
Darbo vieta turi būti saugi ir patogi. Kai darbuotojas nuolatos šąla ar jaučiasi nepatogiai, jis galvoja apie tai, kaip patogiau įsitaisyti, o ne apie tai, kaip geriau atlikti darbo užduotis. Energija švaistoma veltui.
• Adekvatus darbo krūvis.
Darbas gali būti malonus ir keliantis entuziazmą, bet jeigu darbo krūvis viršys galimybes, darbuotojas fiziškai ar protiškai pervargs. O persitempusio žmogaus darbas, kad ir kaip jis norėtų dirbti, nebus efektyvus. Be to, per didelis darbo krūvis kenkia sveikatai. O juk vadovui reikalingi s.veiki darbuotojai. Todėl verta kartkartėmis peržiūrėti savo darbuotojų krūvį.
• Santykiai kolektyve.
Efektyviam darbui yra svarbūs bendradarbių bei darbuotojų ir vadovo santykiai. Jei tarp vadovo ir darbuotojų vyrauja ne pagarbos, o baimės jausmas, jeigu bendradarbiai apkalba vieni kitus už nugarų, “kiša pagalius į ratus”, nesveikai konkuruodami vieni su kitais, tuomet kolektyvas virsta karo lauku, o energija išnaudojama kivirčams, bet ne darbui. Vadovas turi pastebėti tokius reiškinius ir pasirūpinti sveikais, darbingos atmosferos netrikdančiais santykiais kolektyve.

Valdant personalą, pagrindinis veiksnys yra motyvavimas. Žinant darbuotojų motyvus, galima įgyvendinti užsibrėžtus įmonės tikslus – pelno, efektyvumo didinimo ir panašiai. Teigiamai motyvuoti žmonės gerai dirba be ypatingų paraginimų, o nemotyvuotus reikia raginti, spausti. Jei darbuotojai nuolat pasiekiama planuotų veiklos rezultatų, noriai bendradarbiauja spręsdami problemas ir prisiima atsakomybę, siekia permainų , tai rodo motyvacijos buvimą ir teigiamą jos esmę.
Darbuotojų abejingumas darbui, nedrausmingumas, nesidomėjimas problemos ir nebandymas jas spręsti nusako motyvacijos nebuvimą.

Motyvacija negali tapti manipuliavimu pavaldinių geranoriškumu, kantrybe. Pati motyvacija turi būti aktyvi, o ne pasyvi. Būtina analizuoti, kokie motyvavimo metodai turi teigiamą įtaką darbuotojo darbo rezultatams, kokie – ne.

Pasak A. Sakalo, (2003, p. 167) “socialinius santykius itin sąlygoja materialiniai veiksniai, nes socialiniai santykiai stipriai priklauso nuo materialinių lėšų. Galima mokėti didesnį darbo užmokestį arba skirti dalį lėšų socialinei infrastruktūrai, darbo santykiams tobulinti. Gera darbo vieta, įdomus darbas turi didelį poveikį ir veikia analogiškai kaip ir geras darbo užmokestis”.
Darbuotojų skatinimas ir nauda, ir žala įmonėms. Darbuotojai žinodami, kad bus skatinami stengiasi gerai atlikti jiems paskirtas užduotis, žala – darbuotojai pripranta prie skatinimų ir žinodami, kad skatinimo nebus tai į darbą žiūrės pro pirštis, tiesiog stengsis pavestą darbą atlikti, nors jį būtų galėję atlikti ir geriau. Skatinimas – išlepina žmones, jie tiesiog tampa nuo jų priklausomi ir už menkiausią atliktą darbą nori gauti paskatinimą.2.VILNIAUS CETRO POLIKLINIKOS PERSONALO VALDYMO TYRIMAS
2.1. Įmonės pristatymas
Vilniaus Centro poliklinika įsikūrusi Pylimo gatvėje, Vilniuje. Poliklinikai vadovauja Dr. Kęstutis Štaras.
VšĮ Centro poliklinika yra viešoji sveikatos priežiūros ne pelno įstaiga, teikianti pirminės bei antrinės ambulatorinės ir antrinės stacionarinės asmens sveikatos priežiūros paslaugas. VšĮ Centro poliklinikoje teikiamos pirminės ambulatorinės asmens sveikatos priežiūros paslaugos:
šeimos medicinos: šeimos gydytojo praktikos, vidaus ligų gydytojo, vaikų ligų gydytojo, gydytojo akušerio ginekologo, gydytojo chirurgo praktikos,
• gydytojo odontologo,
• pirminės psichikos sveikatos priežiūros,
• medicinos gydytojo praktikos,
• laboratorinės diagnostikos,
• paliatyviosios pagalbos (suaugusiųjų ir vaikų).
VšĮ Centro poliklinikoje teikiamos antrinės ambulatorinės asmens sveikatos priežiūros paslaugos: vidaus ligų, vaikų ligų, alergologijos ir klinikinės imunologijos, dermatovenerologijos, endokrinologijos, gastroenterologijos, kardiologijos, pulmonologijos, reumatologijos, neurologijos, otorinolaringologijos, oftalmologijos, infekcinių ligų, nefrologijos, klinikinės fiziologijos chirurgijos, urologijos, kraujagyslių chirurgijos, neurochirurgijos, plastinės ir rekonstrukcinės chirurgijos, ortopedijos ir traumatologijos, akušerijos ginekologijos, psichiatrijos, fizinės medicinos ir reabilitacijos, fizioterapijos, kineziterapijos ir masažo, logopedijos, vaikų raidos sutrikimų ankstyvosios reabilitacijos paslaugos, vaikų endokrinologijos, vaikų gastroenterologijos, vaikų kardiologijos, vaikų neurologijos, vaikų pulmonologijos, vaikų alergologijos, vaikų chirurgijos radiologijos, magnetinio rezonanso tomografijos, endoskopijos, echoskopijos, laboratorinės diagnostikos darbo medicinos.
VšĮ Centro poliklinikoje teikiamos ambulatorinės slaugos paslaugos: bendrosios praktikos, bendruomenės, vaikų, paliatyviosios pagalbos (suaugusiųjų ir vaikų), fizinės medicinos ir reabilitacijos, masažo, kineziterapijos, akušerio praktikos, gydytojo odontologo padėjėjo, laboratorinės diagnostikos.
VšĮ Centro poliklinikoje teikiamos antrinės stacionarinės asmens sveikatos priežiūros paslaugos: vidaus ligų, reanimacijos ir intensyviosios terapijos I-II (suaugusiųjų), dienos chirurgijos I-II : ortopedijos ir traumatologijos, oftalmologijos, otorinolaringologijos, urologijos, akušerijos ir ginekologijos, chirurgijos, abdominalinės chirurgijos, kraujagyslių chirurgijos, akušerijos ir ginekologijos, urologijos, plastinės ir rekonstrukcinės chirurgijos, dienos epizodo: vidaus ligų, neurologijos, oftalmologijos, otorinolaringologijos, ortopedijos ir traumatologijos.
Vilniaus Cetro poliklinikos misija:
• Būti patraukliausia, paties geriausio aptarnavimo siekiančia poliklinika Lietuvoje, kurioje būtų saugu pacientams ir darbuotojams, į kurią būtų norima kreiptis;
• Būti lyderiu sveikatos paslaugų teikimo srityje;
• Poliklinikos veikloje vadovautis aukščiausiais kokybės valdymo standartais.
VšĮ Centro poliklinikos misija:
• Teikti kvalifikuotas medicinos paslaugas Vilniaus krašto, Lietuvos ir užsienio piliečiams;
• Skleisti sveiką gyvenseną;
• Propaguoti profilaktines priemones, siekiant gyventojų ilgesnio ir kokybiškesnio gyvenimo.
Vilniaus centro poliklinika stengsis palaikyti draugiškus santykius su pacientais, stengsis pateisinti jų lūkesčius.
Viena sėkmingiausių Vilniaus Centro poliklinikos darbo priežasčių – gausus paslaugų teikimo spektras. Pacientas atėjęs į polikliniką gaus visą reikiamą pagalbą. Poliklinikoje stengiamasis neatsilikti nuo naujausių technologijų, vis naujinama įranga, joje dirba aukščiausios kvalifikacijos darbuotojai.2.2. Įmonės valdymo struktūros analizė
Vilniaus Centro poliklinika valdymo struktūra nėra sudėtinga (1 pav.). Tai leidžia efektyviai kontroliuoti įmonės veiklą, palaikyti draugiškus-dalykiškus santykius su darbuotojais. Šiuo metu įstaigoje dirba apie devynis šimtus darbuotojų, šis skaičius kintantis.
Linijinėje valdymo struktūroje informacija perduodama tik dviem kryptimis: iš viršaus žemyn bei iš apačios į viršų. Ryšio kanalai organizacijos komunikacinėje sistemoje yra santykinai trumpi. Vadovui nesunku gauti reikalingų duomenų. Padaliniams susisiekti sudėtingiau, nes jų tiesioginiai horizontalūs ryšiai neįteisinti.

1 pav. Vilniaus Centro Poliklinikos organizacinė valdymo struktūra

Linijinė struktūra turi minimalų valdymo pakopų skaičių ir labai aiškiai išreikštą pavaldumą. Kiekvienas vadovas atlieka visas vadybos funkcijas jam pavestoje srityje. Ši struktūra reikalauja iš kiekvieno vadovo plataus spektro žinių.
Būtent šiuo atveju direktorius atlieka svarbų vaidmenį. Įmonės direktoriui suteikiama teisė priimti sprendimus ir veikti nesuderinus su kitais vadovais. Direktoriui yra pavaldūs yra: direktoriaus pavaduotoja, vadybininkas, darbų vadovai, vyr. buhalterė.
Linijinio tipo struktūra – viena seniausių valdymo struktūrų, kuri yra vadinama komandine arba administracine ir jai yra būdingas vienvaldiškumo principas: pavaldinys gauna nurodymus tik iš vieno vadovo ir jam atsiskaito. Vadinasi, vadovo nurodymai vykdytojui ir vykdytojo ataskaitos vadovui perduodamos viena linija. (Puškorius S., 2002)
Ši valdymo struktūra tinka mūsų analizuojamai įstaigai. Linijinė valdymo struktūra turi nemažai privalumų ir specifinių trūkumų.
Privalumai:
• Griežtas vienvaldiškumo principų taikymas;
• Asmeninė vadovo atsakomybė už jam pavaldaus padalinio darbą;
• Pavaldinių veiklos suderinamumas;
• Griežta ir paprasta subordinacija tarp vadovų ir pavaldinių.
Trūkumai:
• Didelių teorinių ir praktinių žinių reikalavimai vadovui;
• Žemesnio lygio vadovai praranda savarankiškumą ir iniciatyvumą, o tai neskatina darbuotojo tobulėti ir siūlyti įvairias idėjas, susijusias su darbo pagerinimu;
• Didelis vadovo informacinis apkrovimas. Tai atima daug laiko, kurį būtų galima panaudoti kitiems tikslams;
• Įmonė gali tapti priklausoma nuo vieno žmogaus kaprizų, įsitikinimų.
Įmonėje personalas yra paskirstytas, todėl kiekvienas asmuo turi jam sudaryta pareigybių sąrašą, kurio privalo laikytis.
Vadovo pareigos:
• Planuoti, vadovauti, kurti darbo vietas, kontroliuoti, domėtis konkurentų veiklą, mokėti atlyginimus, rūpintis darbuotojų materialine ir asmenine gerove.
• Prisiimti atsakomybę už įmonės finansinę ir komercinę veiklą.
Direktoriaus pavaduotojos pareigos:
• atsakinga už visą įmonės veiklą, darbuotojus, tiekimą, teismus, santykius su užsakovais.
Vyr. Buhalterės pareigos:
• Vykdyti įmonėje buhalterinę apskaitą.
• Sekti, kaip kinta išlaidos, pajamos, grynas pelnas, mokesčių mokėjimas.
Vadybininko pareigos:
• Palaikyti nenutrūkstamus ryšius su patikimais užsakovais.
• Atsakyti už darbuotojų darbo saugą darbe.
• Pranešti savininkui apie nekokybišką darbą, broką, klientų nepasitenkinimą.
• Domėtis konkurentų veikla.
• Pranešti apie žaliavų poreikį ir įrankių gedimus.
• Pranešti apie darbuotojų neatvykimą į darbą (jei jie patys to padaryti negali dėl svarbių priežasčių).
Vilniaus Centro Poliklinikoje yra naudojami šie valdymo metodai:
• Gamybiniai- techniniai. Įstaigoje yra sudaromos saugaus darbo instrukcijos, darbų atlikimo instrukcijos, kuro sąnaudų normos, medžiagų – žaliavų sąnaudų normos.
• Ekonominiai-socialiniai. Įmonėje yra sudaromos gamybos užduotys, darbo užmokesčio įkainiai, tarifai, pareigybinės algos.
• Administraciniai. Įmonėje šis metodas įgyvendinamas remiantis vadovo įsakymais, potvarkiais, nurodymais, instrukcijomis, nuostatais, reglamentais, veiklos programomis ir pan.
• Psichologiniai. Norint pagerinti mikroklimatą, sureguliuoti santykius tarp žmonių įmonė rengia bendrus susirinkimus, įgyvendina darbuotojų pasiūlymus, organizuoja kolekt.yvo bendrus renginius, veda asmeninius pokalbius.
Vilniaus Centro Poliklinikoje dominuoja centralizuota valdymo struktūra, ji remiasi darbo skirstymu pagal nusistovėjusias bei naujai atsirandančias funkcijas ir darbuotojų specializacija.2.3. Tyrimo metodika
Duomenų rinkimui buvo panaudota anketinė apklausa raštu. Anketa yra labai patogus ir plačiai naudojamas pirminių duomenų rinkimo metodinis instrumentas. Ją naudojant surenkama daug orginalios pirminės informacijos. Anketomis surinkta informacija leidžia išskirti tiriamojo reiškinio problemines sritis ir vėliau jas palyginti su teorinėmis žiniomis. Anketa yra klausimynas, kuris naudojamas tyrimo duomenų surinkimo tikslais.
Pagal anketos užpildymo techniką išskiriami atviri ir uždari klausimai. Taikant anketavimą, respondentai patys (raštu) atsako į tyrėjo užduotus anketos klausimus. Šį apklausos lapą apklausiamasis užpildo savarankiškai pagal nurodytas taisykles. Anketa buvo išdalinama kiekvienam respondentui individualiai darbo metu.
Anketa Vilniaus Centro Poliklinikos personalo valdymas yra anoniminė. Tyrimui atlikti pasirinkta anketa, duomenų rinkimo metodas – struktūrizuota respondentų apklausa. Šis duomenų rinkimo metodas pasirinktas dėl kelių priežasčių:
• pagal iš anksto sudarytus klausimus galima operatyviai apklausti didelį respondentų skaičių, ko negalima padaryti kitais duomenų rinkimo metodais;
• anketa anoniminė, todėl tikimasi, kad respondentai bus atviresni ir sąžiningesni atsakinėdami į anketos klausimus.
Rengiant anketą buvo laikytasi šių reikalavimų:
• klausimai ir atsakymai formuluoti suprantamai ir konkrečiai, kad atspindėtų tikrovę ir tiriamos problemos turinį;
• numatyta respondentų kompetencija atsakyti į klausimus bei rinktis iš pateiktų atsakymų;
Vartotojų apklausa. Siekiant išsiaiškinti Vilniaus Centro Poliklinikos personalo valdymą. Kaip vyksta priėmimas į darbą, personalo adaptavimas į darbą ir kt., šiam tyrimui paruošiau anketą, kuri buvo pateikta medicinos įstaigos personalui (žr.1priedą 51 psl.).3. TYRIMO REZULTATAI IR JŲ APTARIMAS
3.1. Tyrimo rezultatų pristatymas.
Sėkmingą medicinos įstaigos veiklą lemia gebėjimas tinkamai valdyti personalą. Personalo darbas atitinkantis klientų paslaugų poreikius ir lūkesčius garantuoja įstaigos klestėjimą. Norėdami išsiaiškinti vidinę personalo valdymo pusę atlikome darbuotojų anketinę. Apklausos dėka išsiaiškinome, kaip vertina Vilniaus Centro Poliklinikos personalo valdymą patys personalo darbuotojai. Koks jų požiūris į darbo skatinimą, ar suteikiamos sąlygos darbuotojui tobulėti ir kelti kvalifikaciją.
Respondentams buvo pateiktas klausimynas, kuriuo remiantis galima išsamiau sužinoti koks požiūris į įstaigos personalo valdymą..

Personalo valdymo aspektams išsiaiškinti buvo apklausta 100 respondentų, kurių amžius vyrauja nuo 22 m iki 65 m. ir daugiau. Jiems buvo pateikta dvidešimt trys klausimai.
Pirmuoju anketos klausimu buvo norima išsiaiškinti personalo amžių. Atsakymus pateikiau žemiau esančiame grafike 3.1.1. pav.

3.1.1.pav. Personalo amžius

Kaip matyti iš diagramos Vilniaus Centro Poliklinikos personalą sudarančio darbuotojų įvarus, net 31 procentas darbuotojų amžius yra nuo 31 iki 40 metų. Po 25 procentus pasiskirstė nuo 41 iki 50 metų ir nuo 22 iki 30 metų. 20 procentų dirbančio personalo amžius nuo 22 iki 30. Apklauso rodo, kad įstaigoje dirba įvairaus amžiaus ir patirties turintis personalas. Nuo pradedančiojo iki kvalifikuoto darbuotojo. Darbuotojų vyresnis amžius įtakoja ir praktikos svarbumą įmonėje. Jie gali daugiau pritaikyti žinių ar sugebėjimų dirbti tokioje įstaigoje. Vyresnio amžiaus darbuotojai tampa lyg ir mokytojais kitiems naujiems darbuotojams pradedantiems dirbti įstaigoje.

Antruoju anketos klausimu buvo norima išsiaiškinti personalo lytį. Atsakymus pateikiau grafike 3.1.2. pav.

3.1.2. pav. Personalo amžius

65 procentai Vilniaus Centro Poliklinikos darbuotojų sudaro moterys, o 35 procentai vyrų. Taigi medicinos įstaigos personalas gana moteriškas.
Respondentams uždaviau klausimą, kaip jie įsidarbino į šią įstaigą? Atsakymai pavaizduoti grafike 3.1.3. pav.

3.1.3. pav. Įsidarbinimas įstaigoje

Iš pateiktų atsakymų dauguma į šią įstaigą įsidarbino per darbo pasiūlymus, noriu paminėti, kad įstaiga nuolat skelbia savo internetiniame puslapyje apie jiems reikalingus personalo darbuotojus, tai darbą susirado net 45 procentai darbuotojų. 25 procentai personalo darbuotojų darbą gavo pasinaudoję darbo biržos darbo pasiūlymais. 25 procentai šį darbą gavo savarankiškai ieškodami.
Ketvirtuoju anketos klausimu norėjau sužinoti. Ar įstaigoje yra planuojamas personalo poreikis? Atsakymai pateikti grafike 3.1.4. pav.

3.1.4. pav. Planuojami personalo poreikiai
Didžioji dalis darbuotojų, 45 procentai atsakė, teigiamai. Kiti 35 procentai mano, kad ne. 20 Procentų respondentų nežino, nes nėra akcentuojamas personalo poreikių planavimas.

Penktas klausimas. Kas Jūsų įstaigoje atsakingas už personalo planavimą? Atsakymai pateiktas grafike 3.1.5. pav.

3.1.5. pav. Asmuo atsakingas už personalo planavimą

Šios įstaigos už personalo planavimą atsakingas direktorius, net 42 procentai respondentų taip atsakė. Kiti mano, kad už personalo planavimą yra atsakingi tiesioginiai vadovai 28 procentai. 17 procentų nežinojo ir 13 procentų paminėjo, kad gal kas kitas.
Sekančiu klausimu norėjome sužinoti respondentų nuomonę apie personalo poreikių planavimas. Ar jis padeda įstaigai užtikrinti ateityje darbo vietas. 3.1.6. pav. grafikas.

3.1.6. pav. Personalo poreikių planavimas nauda, ar ne.

Atsakymai gana skeptiški 45 procentai mano, kad personalo poreikių planavimas teikia naudą įstaigai ir tai gerina ateityje busimas darbo vietas. 35 procentai kategoriškai atsakė, kad tai nieko nelemia. 20 procentų sakė, kad nežino, nes ateityje gali kas nors kisti ir personalo planavimas gali būti netoks lemtingas įstaigai.
Septintuoju anketos klausimu išsiaiškinome, kaip įstaiga ieško naujų darbuotojų. Grafikas 3.1.7. pav.

3.1.7. pav. Naujų darbuotojų paieška.
42 procentai mano, kad įstaiga naujų darbuoto.jų ieško skelbdami internete ir spaudoje. Kiti 33 procentai mano, kad įstaiga žmonių ieško pažystamų rate, juk taip patogiau ir esi garantuotas, kad darbuotojas bus kompetentingas ir kvalifikuotas. 17 procentų mano, kad darbuotojų įstaiga ieško per darbo biržą. 8 procentai pažymėjo kitą.
Aštuntuoju klausimu, sužinojome respondentų nuomonę apie svarbą tinkamai organizuoti personalą? Tai pavaizduota grafike 3.1.8. pav.

3.1.8. pav. Tinkamas personalo organizavimas

86 procentai respondentų atsakė, kad personalo tinkamas organizavimas yra svarbus įstaigai, gerai organizuotas personalas neša naudą įstaigai ir įgyvendina užsibrėžtus įstaigos tikslus. 10 procentų apklaustųjų mano, kad tai tikrai neteikia naudos ir jis nėra būtinas. 4 procentai neturi nuomonės, nes nežino ar tai gali būt naudinga.
Sekančiu klausimu, norėjome išsiaiškinti įstaigos vyraujančią valdymo struktūrą. Atsakymai pateikti grafike 3.1.9. pav.

3.1.9. pav. Vyraujanti valdymo struktūra
Kaip matome, kad personalas labai nežymiai paskirstė centralizuota ir decentralizuoja valdymo struktūrą, jas skiria tik vienas procentas. Centralizuota 40 procentų, o decentralizuota 41 procentas. 19 procentų respondentų negalėjo nusakyti, nes nežinojo kuo skiriasi centralizuota nuo decentralizuotos valdymo struktūros.
Dešimtasis klausimas skambėjo taip: Ar įstaigoje vyksta personalo verbavimas ir kokie būdai naudojami? Grafikas 3.1.10. pav.

3.1.10. pav. Personalo verbavimas

Kaip matome iš pateiktų duomenų verbavimas daugiausia vyksta pagrindinis įstaigos verbavimas vyksta įstaigos viduje, taip nurodė 26 procentai darbuotojų. 24 procentai aukštosiose mokyklose. 17 procentų verbavimas vyksta per darbo biržą. 13 procentų per internetą. 20 procentų verbavimas vyksta per įsidarbinimo agentūras. Taigi kiek apklaustųjų tiek ir nuomonių. Matomai, kad kiekvienas apklaustasis sprendžia pagal save.
Kokius įdarbinimo metodus taiko įmonėse ar organizacijose klausėme personalo darbuotojų. Atsakymai pateikti žemiau esančiame grafike 3.1.11. pav.

3.1.11. pav. Įmonėse naudojami įdarbinimo metodai

Respondentai mano, kad įstaigoje dažniausiai taikoma rekomendacijų analizė, tai parodė personalų apklausos duomenys 56 procentai. 26 procentai mano, kad naudojant interviu. Kiti 18 procentų mano, kad testavimo būdu.
Kitu klausimu išsiaiškinome, kokius įdarbinimo metodus taiko mūsų analizuojama įstaiga. Grafikas 3.1.12.pav.

3.1.12.pav. Analizuojamos įstaigos įdarbinimo metodai
Kaip matome iš rezultatų įstaigoje naudojami visi išvardyti įdarbinimo metodai. Po lygiai pasiskirstė anketavimas ir pokalbis su įstaigos vadovu abu surinko po 33 procentus. Vienu procentu, tai yra 34 proc. surinko rekomendacijos. Tai galime spręsti, kad rekomendacijos šiais laikais yra labai naudingas dalykas ir priemonė norint įsidarbinti.
Personalo darbuotojų klausėme, kaip jie įsiliejo į darbą įstaigoje? Kaip jiems sekėsi adaptuotis į personalo darbą pateikta 3.1.13. grafike.

3.1.13. pav. Darbuotojų įsiliejimas į personalo darbą
50 procentų darbuotojų pažymėjo, kad įsilieti į personalo darbą įstaigoje yra labai sunku, nusistovėjusi tvarka naujai atėjusiam darbuotojui sunku suprasti ir prisitaikyti prie jos. 16 procentų pareiškė, kad jiems visiškai nesunku buvo adaptuotis ir prisitaikyti prie personalo darbo, nes labai paslaugų buvo esantis darbuotojai, jie padeda naujokams. Tai palengvina adaptacija į įstaigos personalo darbą. 34 procentai sakė, kad vis dar stengiasi apsiprasti ir adaptuotis į savo darbo vietą.
Kokiu darbuotoju, save laikote įstaigoje? Toks buvo sekantis klausimas anketoje. Atsakymai pavaizduoti 3.1.14.pav. grafike.

3.1.14.pav. Koks darbuotojas Jūs esate įstaigoje

57 procentai personalo laiko save visiškai adaptuotais darbininkais. 23 proc., tik iš dalies adaptuotais darbuotojais. 20 proc. dar nesiadaptavęs darbuotojas. Mano manymu tai priklauso individualiai nuo kiekvieno darbuotojo.
Kitas man rūpimas klausimas buvo: kas vertina personalo darbą įstaigoje.. Grafikas 3.1.15. pav.

3.1.15. pav. Personalo darbo vertinimas įstaigoje

45 procentai personalo darbuotojų mano, kad jų darbą vertina direktorius. 35 procentai, kad tiesioginiai vadovai. 20 procentų mano, kad jų darbą vertina darbo komisija. Taigi sunku pagal personalą spręsti, kas yra pagrindinis darbo vertintojas, žinoma daugiausia surinko direktorius, tai galim sakyt, kad pagrindinis personalo darbo vertintojas yra jis.
Į anketoje užduotą klausimą, ar įstaiga dažnai kontroliuoja savo darbuotojus atsakymus atspindi grafike 3.1.16.pav.

3.1.16.pav. Darbuotojų kontrolė

Kaip matyti iš grafiko 47 procentai įmonės darbuotojų mano, kad jų darbą įstaiga nekontroliuoja, nes jie to nepajuto. 38 procentai neturi nuomonės. 15 procentų mano, kad jų darbą kontroliuoja įstaiga. Kadangi dauguma respondentų atsakė ne, tai galiu teikti jog įstaiga labai pasitiki savo personalu.
Septynioliktuoju anketos klausimu bandėme išsiaiškinti ar įstaiga taiko skatinimo priemones. Atsakymai pateikti grafike 3.1.17. pav.

3.1.17. pav. Darbuotojų skatinimas įstaigoje

Sprendžiant iš gautų rezultatų 67 proc., kad įstaiga taiko skatinimo priemones. 20 procentų neturi nuomonės arba nenorėjo nurodyt, kad yra skatinami. 13 procentų pažymėjo, kad neturi nuomonės. Taigi pagal pateiktus rezultatus galiu teikti, kad įstaiga taiko skatinimo priemones.
Devynioliktas klausimas. Ar Jūsų įmonėje taikomos (be darbo užmokesčio) materialinės ar nematerialinės skatinimo priemonės? Grafikas 3.1.18.pav.

3.1.18.pav. Įmonėje taikomos skatinimo priemonės
Sprendžiant pagal duomenis 45 proc. parodo, kad įstaiga skatina darbuotojus ir materialiniais ir nematerialiniais būdais. 20 procentų pažymėjo, jog ji tik iš dalies tai daro. Dar kiti 20 procentų mano, kad įstaiga ne daro to, o 15 procentų apklaustųjų nebuvo įsitikinę ar taip elgiasi jų įstaiga. Pagal gautus duomenis susidaro įspūdis, kad įstaiga taiko tokio pobūdžio skatinimo priemones.
Kokios (be darbo užmokesčio) skatinimo priemonės yra taikomos Jūsų įmonėje? Taip skambėjo anketoje devynioliktas klausimas. Atsakymai pavaizduoti grafike 3.1.19. pav.

3.1.19. pav. Nagrinėjamos įmonės skatinimo priemonės
Nagrinėjamos įstaigos skatinimo priemonės pagrindinės yra piniginės 40 respondentų tai nurodė. 30 procentų respondentų sako, kad įstaiga kaip skatinimo priemone naudoja galimybę karjerai daryti. 16 procentų apklaustųjų pažymėjo, kad įstaiga skatina dovanomis. 14 proc. respondentų pažymėjo skilti kitą. Taigi peršasi išvada, kad įstaiga įvairiai skatina darbuotojus, bet viena pagrindinė skatinimo priemonė yra piniginis skatinimas.
Sekantis klausimas buvo asmeniškai kiekvienam respondentų, nes norėjome išsiaiškinti, jų manymu jiems labiausiai tinkančią skatinimo priemonę. Atsakymai pateikti žemiau esančiame grafike 3.1.20. pav.

3.1.20. pav. Geriausias atlygis už gerai atliktą darbą

Už gerai atliktą darbą apklaustiesiems respondentams labiausiai norėtų, kad jiems būtų pakeltos algos 32 proc. respondentų, pagal tai galime spręsti, kad darbuotojai nėra patenkinti savo atlygių už darbą. 15 procentų respondentų už gerai atliktą darbą geriausias atlygis būtų siuntimas kelti kvalifikaciją, 23 proc. kad siuntimas kelti kvalifikacijos 17 proc. – papildomos socialinės garantijos. 9 proc. norėtų gautu pripažinimą darbo srityje. 4 procentai už gerai atliekamas pareigas norėtų iš įstaigos gauti kelionę į egzotišką šalį.
Sekantis klausimas. Ar įstaiga skatina kelti kvalifikaciją? Grafikas 3.1.21. pav.

3.1.21. pav. Kvalifikacijos kėlimo skatinimas įstaigoje
92 procentai respondentų atsakė teigiamai, įstaiga skatina kvalifikacijos kėlimą. 5 procentai atsakė, kad ne, o 3 procentai neturėjo nuomonės. Apipavidalindama galiu teigti, kad įstaiga skatina kvalifikacijos kėlimą. Tai yra naudinga pačiai įstaigai, juk taip personalas prisitaiko prie naujovių ir atnaujina savo jau įgytas žinias.
Dirbdami šioje įstaigoje mokėtės ir kėlėt kvalifikaciją? Atsakymai grafike 3.1.22. pav.

3.1.22. pav. Darb.uotojų darbo pobūdis

Pasirodo, kad net 75 respondentai dirbdami šioje įstaigoje kėlė kvalifikaciją. O 25 procentai mokėsi dirbdami. Šioje įstaigoje yra sudaromos sąlygos kvalifikacijos kėlimui, nes dauguma respondentų dirbdami įstaigoje kėlė kvalifikacijas.
Sekančiu klausimu išsiaiškinome darbuotojų darbo laiką įstaigoje. Pavaizduota žemiau pateiktame grafike 3.1.23. pav.

3.1.23. pav. Darbuotojų išdirbtas laikas įstaigoje

45 procentai darbuotojų įstaigoje dirba jau daugiau kaip 11 metų. 19 procentų darbuotojų dirba nuo 4-7 metų. 15 procentų įstaigoje darbuotojai dirba jau 8-10 metų. 10 procentų dirbančių darbuotojų įstaigoje dirba jau nuo 1-3 metų. 11 procentų iki 1 metų.
Taigi pagal pateiktus rodiklius įstaigos personalas labai įvairus jaunas ir patyręs.
Paskutiniuoju klausimu sužinojome respondentų nuomonę apie darbuotojų skatinimo, motyvavimo veikimą įstaigoje. Ar jis teigiamai veikia įstaigos veiklos rezultatus.? Grafikas 3.1.24. pav.

3.1.24. pav. Skatinimo nauda įmonėje

Dauguma apklaustųjų 65 proc. pareiškė, kad skatinimas veikia teigiamai įstaigos veiklos rezultatus. 15 procentų nėra įsitikinę. 14 procentų mano, kad iš dalies tai veikia teigiamai. 6 procentai pareiškė, kad ne.
Taigi mano teigimu, kad darbuotojų skatinimas visada teigiamai veikia įstaigos veiklos rezultatus. Kiekvienas paskatinimas priverčia įstaigos darbuotoją, dar labiau stengtis ir įgyvendinti užsibrėžtus įstaigos tikslus.
Vilniaus Centro Poliklinika ypatingas dėmesys skiriamas renkantis personalą, tai yra nemažai laiko yra skiriama tinkamų darbuotojų paieškai. Įstaigoje dirba kvalifikuoti su rekomendacijomis darbuotojai taip pat neseniai baigią aukštus mokslus. Neseniai baigią mokslus yra apmokomi, stengiasi, kad jie kuo greičiau prisitaikytų prie aplinkos, bėgant laikui esant būtinumui ir darbuotojo norui, įstaiga juos siunčia į apmokymus, kvalifikacijos kėlimo kursus. Įstaiga taip pat stengiasi, kad kiekvienas naujai atėjęs darbuotojas lengvai adaptuotųsi ir apsimokytų. Įstaiga negali samdyti neatsakingus, neapmokytus žmones, nes įstaigai yra reikalingi specialistai. Šiuolaikinė darbo rinka neturi gausaus gero ir kvalifikuoto darbuotojų skaičiaus, tai apsunkina darbuotojų paiešką. Įstaiga bendradarbiauja su darbo birža, įdarbinimo agentūromis, mokslo ruošiančiomis reikiamos kvalifikacijos specialistus. Šios pastangos nenueina veltui, nes Vilniaus Centro Poliklinikoje dirba aukštos kvalifikacijos darbuotojai.IŠVADOS
1. Apžvelgus Vilniaus Centro Poliklinikoje personalo valdyma paaiškėjo, jog įstaigoje dominuoja centralizuota valdymo struktūra, ji remiasi darbo skirstymu pagal nusistovėjusias bei naujai atsirandančias funkcijas ir darbuotojų specializacija.
2. Vilniaus Centro poliklinika valdymo struktūra nėra sudėtinga. Tai leidžia efektyviai kontroliuoti įmonės veiklą, palaikyti draugiškus-dalykiškus santykius su darbuotojais. Šiuo metu įstaigoje dirba apie devynis šimtus darbuotojų, šis skaičius kintantis. Įstaigoje taikoma linijinėje valdymo struktūroje informacija perduodama tik dviem kryptimis: iš viršaus žemyn bei iš apačios į viršų. Ryšio kanalai organizacijos komunikacinėje sistemoje yra santykinai trumpi. Vadovui nesunku gauti reikalingų duomenų. Padaliniams susisiekti sudėtingiau, nes jų tiesioginiai horizontalūs ryšiai neįteisinti.
3. Norėdami išsiaiškinti pačio personalo nuomonę į įstaigos personalo valdymą panaudojom duomenų anketinę apklausą raštu. Po aupklausos paaiškėjo, jog už įstaigos personalo valdymą atsakinga yra įstaigos vadovas.
4. Personalas nėra stipriai kontroliuojamas, jie gali patys spręsti, kaip geriau atlikti jiems paskirtas užduotis, bet esant nesklandumų gali drąsiai kreiptis pagalbos į kitus darbuotojus. Kolektyvas įstaigoje yra draugiškas, jie stengiasi vienas kitam padėti Naujai atėjusiam darbuotojui stengiasi padėti greičiau adaptuotis į darbo vietą. Įstaiga skatina savo darbuotojus, siunčia į kvalifikacijos kėlimo kursus, taip pat į mokymus.
5. Gerėjant darbo kokybei bei vykdant teisingą personalo valdymo politiką, mano nuomone, Vilniaus Centro Poliklinika išliks konkurencinga įstaiga. Geras personalo valdymas, tai sėkminga įstaigos veikla ir plėtra.REKOMENDACIJOS
• Tyrimas parodė, kad įstaiga ieškodama naujų darbuotojų labai mažai kreipia dėmesį į universitetuose ir kolegijose besimokančius studentus. Siūlyčiau įstaigos vadovybei atkreipti dėmesį į tai, juk ten yra ruošiami kvalifikuoti specialistai. Be to, taip padėtų jaunam darbuotojui greičiau įsitraukti į darbo rinką.
• Tyrimu nustatyta, kad įstaiga pagrindinė skatinimo priemonė yra piniginė, mano manymu ji neturėtų apsiriboti ja. Įstaiga galėtų naudoti įvairesnes skatinimo priemones ne tik priedus. Tai galėtų būti įvairios skatinimo priemonės. Skatinimo priemones galima parinkt. atlikus apklausą personalo, taip sužinant reikalingiausią skatinimo priemonę, juk tai nepiniginiai skatinimo elementai. Tiek mažose, tiek didelėse įstaigose nėra planuojamas darbuotojų poreikis visoms pareigybėms. Tai neleidžia įmonėms sutaupyti lėšų ir laiko. Įmonės turėtų planuoti darbuotojų poreikį visoms pareigybėms ne tik specialistams ir darbininkams. Be to, taip būtų atliekamas ir karjeros planavimas įmonėse.
• Medicinos įstaigos darbuotojai vertina mokymasis ir kvalifikacijos kėlimo, karjeros galimybe. Taigi, šios įstaigos vadovas turėtų daugiau dėmesio skirti kvalifikacijos kėlimo, tobulinimosi įgūdžių programų kūrimui bei įgyvendinimui. Vertėtų sukurti karjeros planavimo sistemą, kurioje būtų aiškiai apibrėžti kriterijai, kuriuos pamatę darbuotojai galėtų tikėtis paaukštinimo.
• Norint palaikyti teigiamą atmosferą darbe, vadovas turėtų ne tik pats bendrauti su darbuotojais, palaikyti su jais ryšį, bet ir skatinti darbuotojus palaikyti bendradarbiaujančius santykius.SANTRAUKA LIETUVIŲ KALBA
Baigiamajame darbe nagrinėjama problema – personalo valdymas Vilniaus Centro Poliklinikoje , jo bruožai, efektyvumas. Daugelis įmonių vadovų daro klaidų renkantis personalo valdymo stilių. Mažai investuoja į darbuotojų kvalifikacijos kėlimus ir tobulinimus, taip kenkdami savo įmonei. Galimas įvardintos problemos sprendimas išanalizavus personalo valdymą ir nustačius jo trūkumus, pasistengti juos ištaisyti, kad įmonės nepatirtų nuostolių dėl blogo personalo valdymo.
Pirmoje darbo dalyje analizuojama metodinės literatūrą, susijusios su personalo valdymu. Bandome išsiaiškinti kas yra personalo valdymas jo ypatumai, aptariame autorių pasisakymus šia tema. Personalo valdymas – nusako personalo valdymo problemas, bei padeda jas išspręsti. Personalo valdymas yra bendradarbių santykių organizavimas ir koordinavimas siekiant nustatyto tikslo. Taigi svarbiausi yra vadovų ir pavaldinių santykiai. Tai valdymo principai, metodai, stilius, konkrečios priemonės ir panašiai, kurių reikia norint įgyvendinti valdymui keliamus uždavinius
Antroje darbo dalyje pristatome įstaigą. Išanalizuojame jos personalo valdymą ir valdymo struktūra. Aptariame tyrimo metodika. Duomenų rinkimui buvo panaudota anketinė apklausa raštu. Anketa yra labai patogus ir plačiai naudojamas pirminių duomenų rinkimo metodinis instrumentas. Ją naudojant surenkama daug orginalios pirminės informacijos. Anketomis surinkta informacija leidžia išskirti tiriamojo reiškinio problemines sritis ir vėliau jas palyginti su teorinėmis žiniomis. Anketa yra klausimynas, kuris naudojamas tyrimo duomenų surinkimo tikslais.
Trečioje darbo dalyje išanalizuojame gautus tyrimo rezultatus ir nustatome įstaigos personalo valdymo klaidas apibendriname jas.

SANTRAUKA ANGLŲ KALBA

LITERATŪROS SĄRAŠAS

1. Bakanauskienė, I. Personalo valdymas. Kaunas: Vytauto Didžiojo Universitetas, 2008.
2. Bakanauskienė, I. Personalo valdymas: metodinė priemonė. Kaunas: VDU leidykla. 2002.
3. Chlivickas, E.; Raudeliūnienė, J. Žmogiškųjų išteklių potencialo vertinimo sistema 2007.
4. Čiutienė, R.; Adamonienė, R. Darbuotojo interesų ir požiūrio į darbą sąveika bei įtaka formuojant karjerą, Inžinerine Ekonomika – Engineering Economics 2009.
5. Daugėlienė, R.; Marcinkevičienė, R. Brain Circulation: Theoretical Considerations, 2009.
6. Dessler G. „Personalo valdymo pagrindai“, Kaunas: Poligrafija ir informatika, 2001.
7. Ginevičius, R.; Paliulis, N. K.; Chlivickas, E.; Merkevičius, J. XXI amžiaus iššūkiai: organizacijų ir visuomenės pokyčiai. Vilnius: Technika. 2006.
8. Yaping, L.; Jingfang, J. Human Capital Investment for Firm: An Analysis, Management, 2007.
9. Verslo banga – Veiksmingi darbuotojų skatinimo būdai. Prieiga per internetą: ¬¬¬http://www.seo-marketing.lt [žiūrėta 2011- 11-26]
10. Kazlauskaitė, R.; Bučiūnienė, I. Žmogiškųjų išteklių ir jų valdymo vaidmuo kuriant ilgalaikį konkurencinį pranašumą, Inzinerine Ekonomika – EngineeringEconomics, 2008.
11. Leonienė B. „Darbuotojų vadyba“, Kaunas, Šviesa, 2001.
12. Lobanova, L. Žmogiškųjų išteklių vadybos vertė žiniomis grindžiamoje visuomenėje, verslas: teorija ir praktika (Business: Theory and Practice), 2009.
13. Moku. Lt. Prtieiga prie interneto. http://moku.lt/darbai/moku.lt_darbuotoju_mokymas_ir_kvalifikacijos [žiūrėta 2011- 11-26 ]
14. ,,Noriu darbo“ “ internetinė svetainė. Prieiga per internetą: <http://www.noriudarbo.lt/
15. Sakalas A. „Personalo vadyba“, Vilnius, Margi raštai, 2003.
16. Sakalas A., Šilingienė V. Personalo valdymas. Kaunas: Technologija, 2000.
17. Sakalas, A. Human Resources Management as Science and Studies at KTU Economics and Management Faculty, Inzinerine Ekonomika – Engineering Economics: Science & Engineering, 2008.
18. Stankevičienė, A.; Lobanova, L. Personalo vadyba organizacijos sistemoje: mokomoji knyga. Vilnius: Technika. viešajame sektoriuje, Viešasis administravimas, 2006.
19. Zakarevičius, P. Pokyčiai organizacijose: priežastys, valdymas, pasekmės: monografija. Kaunas: VDU leidy.kla, 2003.

Leave a Comment