Kūrybiškumas plėtojant inovacijas smulkiame ir vidutiniame versle

TURINYS

ĮVADAS 6
1. KŪRYBIŠKUMO IR INOVACIJŲ SAMPRATA 8
1.1. Kūrybiškumo samprata 8
1.2. Inovacijų samprata 10
1.3. Kūrybiškumo ir inovacijų sąryšis 11
2. INOVACIJOS SMULKIAME IR VIDUTINIAME VERSLE 13
2.1. Smulkios ir vidutinės įmonės apibrėžimas 13
2.2. Didėjanti inovacijų svarba smulkių ir vidutinių įmonių konkurencingumui 14
2.3. Inovacinės veiklos specifika smulkiose ir vidutinėse įmonėse 17
3. KŪRYBIŠKUMO SKATINIMAS 21
3.1. Kūrybiškumui palankus strateginis valdymas 21
3.2. Kūrybiškumui palanki organizacinė struktūra 22
3.3. Kūrybiškumui palanki organizacinė kultūra 23
3.4. Kūrybiškumui palankus vadovavimas 26
3.5. Individualus kūrybiškumas 28
3.6. Kūrybinės veiklos organizavimas 29
3.6.1. Tikslų nustatymas 29
3.6.2. Išteklių paskirstymas 30
3.6.3. Vertinimas ir atlyginimas 31
3.6.4. Grupinio darbo taikymas 32
3.7. Kūrybinio mąstymo metodai 34
3.7.1. Smegenų šturmas 34
3.7.2. Horizontalus mąstymas 35
3.7.3. Kontrolinis sąrašas 36
3.7.4. Minčių žemėlapis 36
3.7.5. Ekskursijos metodas 37
3.7.6. Šešių skrybėlių metodas 37
3.7.7. Technologijų panaudojimas skatinant kūrybiškumą 38
4. DARBUOTOJŲ KŪRYBIŠKUMO PANAUDOJIMAS LIETUVOS SVĮ (TYRIMAS) 39
4.1. Tyrimo metodologija 39
4.2. Tyrimo rezultatai 41
IŠVADOS 48
BIBLIOGRAFINIŲ NUORODŲ SĄRAŠAS 51
PRIEDAI 54
Priedas Nr. 1. Anketa 54
SUMMARY 57ĮVADAS
Inovacijos yra tarpdisciplininė mokslo sritis, besiremianti ekonomikos, vaadybos, sociologijos ir psichologijos žiniomis. Tik visai neseniai visų šių mokslo sričių žinios buvo apjungtos ir inovacijų suvokimas tapo daug platesnis [28]. Atliekant šį darbą autorius daugiausia rėmėsi inovacijų vadybos, personalo vadybos, tradicinės vadybos ir psichologijos sričių literatūra. Reikia pastebėti, kad tema yra beveik nepaliesta Lietuvos autorių darbuose, kas iš dalies pagrindžia temos aktualumą. Lietuvoje rimtas publikacijas inovacijų vadybos tema galima suskaičiuoti ant pirštų – tai kelios bendraautorių – Gečo K., Jakubavičiaus A., Melniko B., ir Strazdo R. – knygelės bei Snitkos V., žinių ekkonomikos nacionalinio plano metmenys. Kūrybiškumo ir inovacijų sąryšio psichologiniai aspektai buvo nagrinėti Almonaitės J. Daugiau nei pusė panaudotų publikacijų buvo gautos internetu per VU prenumeruojamas duomenų bazes, kita dalis iš nacionalinės bibliotekos. Kai kurios sąvokos, klasifikacijos, apibrėžimai ir statistinė informacija pa

ateikiami remiantis oficialiais Lietuvos ir Europos Sąjungos dokumentais. Atliekant apklausą buvo pasinaudota Lietuvos inovacijų centro ir Lietuvos statistikos departamento suteiktais duomenimis. Iš darbe naudotos užsienio literatūros pažymėtini: [45] literatūros šaltinis, kuris įvardinamas kaip vienas iš trijų daugiausiai naudojamų šaltinių publikacijose inovacijų vadybos tema [28]; [27], [31] – įvairiapusiškos studijos apie inovacijoms palankios aplinkos formavimą; [35], [15], [14] – Europos Komisijos išleisti metodiniai-praktiniai leidiniai apie inovacijų vadybą ir kūrybinio mąstymo metodus; [24], [39] – vadybinės-psichologinės pakraipos straipsniai apie grupinio darbo panaudojimą kūrybinei veiklai.

Temos aktualumą pagrindžia per paskutinius dešimtmečius radikaliai pasikeitusios ekonominės veiklos sąlygos. Pokyčiai visu pirma siejami su informacinių technologijų plėtra, globalizacija ir didėjančia veiklos dinamika bei neapčiuopiamų išteklių reikšme. Praėjusiame amžiuje inovacijų kūrimas buvo atsitiktinis procesas, dabar – tai tikslingai valdoma veikla. Įmonė neekurianti inovacijų arba bent jau nediegianti inovacijų savo veikloje yra greitai išstumiama iš rinkos. Inovacijos tampa būtinybe nuo kurios priklauso įmonės sėkmė. Inovacijoms reikalingas kūrybiškumas, kuris leidžia sukurti naujas idėjas, naujai apibrėžti ryšius mums jau gerai žinomose sistemose ir efektyviai išspręsti problemas. Kūrybiškumas yra ypatingai aktualus smulkioms ir vidutinėms įmonėms (SVĮ). Iš vienos pusės, šiuolaikinė verslo aplinka smulkiam verslui sukuria daugiau galimybių dalyvauti inovacinėje veikloje, kai dėl savo dydžio SVĮ gali greitai ir lanksčiai reaguoti į pokyčius. Iš kitos pusės, jos st

tokoja finansinių išteklių, kas užkerta priėjimą prie kai kurių inovacijų šaltinių ir sukelia problemų diegiant inovacijas. Tai verčia mažąsias įmones dar geriau išnaudoti darbuotojų kūrybiškumą inovacijų plėtroje.
Magistro darbo objektas – kūrybiškumas plėtojant inovacijas smulkiame ir vidutiniame versle.
Darbo tikslas – nustatyti kaip smulkios ir vidutinės įmonės gali panaudoti darbuotojų kūrybiškumą plėtodamos inovacijas. Siekiant šio tikslo buvo iškelti sekantys uždaviniai:

• Apibrėžti kūrybiškumo ir inovacijų sąryšį
• Išanalizuoti smulkių ir vidutinių įmonių reikšmę ir specifiką plėtojant inovacijas
• Identifikuoti faktorius sudarančius kūrybiškumui palankią aplinką įmonėje ir jos formavimo būdus
• Išanalizuoti kūrybinės veiklos organizavimo principus bei kūrybinio mąstymo metodus
• Nustatyti kaip inovatyvios Lietuvos smulkios ir vidutinės įmonės panaudoja darbuotojų kūrybiškumą plėtodamas inovacijas

Darbą sudaro teorinė ir praktinė dalys. Pagrindiniai tyrimo metodai – tai teorinėje dalyje panaudota literatūros analizė ir sintezė bei praktiniame tyrime panaudotas anketinės apklausos paštu metodas. Teorinės dalies pirmajame skyriuje apibrėžiamos kūrybiškumo ir inovacijų sampratos bei jų sąryšis verslo įmonėse. Antrame – apibrėžia.ma smulki ir vidutinė įmonė, jos specifika plėtojant inovacijas bei analizuojama inovacijų svarba įmonių konkurencingumui šiuolaikiniame verslo pasaulyje. Trečiame, pagrindiniame ir didžiausiame, skyriuje pateikiama faktorių sudarančių kūrybiškumui palankią aplinką įmonėje analizė. Šiame skyriuje siekiama atsakyti į klausimą koks turi būti strateginis valdymas, organizacinė struktūra, kultūra, vadovavimo stilius bei individualaus kūrybiškumo panaudojimas, kad įmonėje vyrautų kūrybiškumui palanki aplinka. Kitame poskyryje nagrinėjami kūrybinės ve

eiklos organizavimo principai ir pateikiami kelių konkrečių kūrybinio mąstymo metodų aprašymai. Praktinėje darbo dalyje pateikiami tyrimo, kurio tikslas – nustatyti kaip inovatyvios Lietuvos smulkios ir vidutinės įmonės panaudoja darbuotojų kūrybiškumą plėtodamos inovacijas, rezultatai ir metodologija. Tyrimo metu gauti duomenys yra palyginami su pirmoje darbo dalyje gautais rezultatais.

Šis darbas turėtų užpildyti spragą, susidariusią Lietuvos inovacijų vadybos mokslinėje literatūroje ir paskatinti tolimesnius tyrinėjimus. Autoriaus nuomone darbas taip pat bus naudingas smulkioms ir vidutinėms įmonėms, norinčioms geriau panaudoti savo darbuotojų kūrybiškumą ir tapti inovatyvesnėmis.1. KŪRYBIŠKUMO IR INOVACIJŲ SAMPRATA
1.1. Kūrybiškumo samprata
Dauguma kūrybiškumo apibrėžimų pripažįsta, kad kūrybiškumas yra naujų idėjų sukūrimas, sprendimų radimas arba esminis problemų performulavimas [4], [15]. Kai kurie apibrėžimai paryškina kūrybiško sprendimo vertingumo aspektą. Nauja idėja nėra kūrybiška, jeigu ji nėra vertinga [35]. Pagal naujų idėjų kūrimo būdą kūrybiškumą galima suskirstyti į tris tipus:

1. Derinantis – naujas jau žinomų idėjų sujungimas.
2. Tiriantis – naujų idėjų kūrimas, tiriant apibrėžtas koncepcijas.
3. Keičiantis – naujų idėjų kūrimas, keičiant kurį nors struktūros elementą, kad galėtų atsirasti naujos struktūros [35].

Kūrybiškas mąstymas skiriasi nuo mums įprasto mąstymo. Atlikdami kasdieninius darbus mes negalvojame kodėl ir kaip tai darome. Be abejo, toks mąstymo būdas yra efektyvus, leidžiantis taupyti laiką ir mūsų protavimo pastangas. Tačiau jis gali tapti kliūtimi kai susiduriame su pokyčiais. Tokiose situacijose mes ir toliau norime mą

ąstyti pagal įprastas, bet jau netinkančias, schemas [15], [32]. Būtent dėl šios priežasties kūrybinės idėjos pradžioje atrodo juokingos. Tyrinėtojai jau seniai pastebėjo ryšį tarp psichinių procesų susijusių su humoru bei procesų susijusių su naujų idėjų kūrimu. Geras pokštas sukelia juoką dėl to, kad einant vienu minčių keliu, staiga peršokama į kitą kelią, kuris yra logiškai susijęs, bet netikėtas. Kūno reakcija į šį protinį šuolį yra juokas [32]. Taigi, kūrybiškumas, kaip ir humoro jausmas, yra išmoktas gebėjimas įgalinantis mus naujai apibrėžti ryšius tarp sąvokų ir įvykių, kurie pradžioje atrodo nesusiję, ir taip sukurti naujas žinias [15].

Kūrybinį mąstymą geriau suprasti galima, jį lyginant su analitiniu. Pastarasis yra logiškas, ieškantis vieno atsakymo, susiejantis ir vertikalus. Kūrybiškas mąstymas yra horizontalus, nukrypstantis nuo normų, remiasi vaizduote, pateikia daug atsakymų ir kuria naujas idėjas [15]. Kūrybinio mąstymo tikslas yra mąstyti peržengiant egzistuojančias normas, pažadinti smalsumą, išsilaisvinti nuo racionalumo, įprastų idėjų ir formalizuotų procedūrų, pasikliauti vaizduote, divergentiškumu, atsitiktinumu ir apsvarstyti daugelį sprendimų bei alternatyvų [35].

Kūrybiškumą taip pat galime suprasti ir kaip žmogišką savybę, kurią įtakoja kompetencija, kūrybinio mąstymo įgūdžiai bei motyvacija. Šių faktorių sąveika matome 1 paveiksle. Kompetencija – tai visos asmens turimos žinios tam tikroje veiklos srityje; Kūrybinio mąstymo įgūdžiai reiškia gebėjimą sujungti žinomas idėjas į naujus ir prasmingus junginius; Motyvacija suteikia paskatą veiksmui siekiant apibrėžto tikslo [4]. Tyrimai rodo, kad žmonės būna kūrybiškesni kai užduotis kelia susidomėjimą, pasitenkinimą ir iššūkį. Tokia motyvacija vadinama vidine motyvacija. Pastaroji yra efektyvesnė atliekant kūrybines užduotis nei išorinė motyvacija, kuria suteikia piniginis atlyginimas [4].

1 Paveikslas. Trys kūrybiškumo komponentai [4]

Kūrybinis procesas organizacijoje vyksta sąveikoje tarp dviejų pagrindinių tarpininkų:

• Individo, galinčio kurti naujas idėjas, remiantis žiniomis ir turima patirtimi;
• Grupės, kurioje individas yra integruotas ir kuri palaiko ir remia individo kūrybines pastangas [15].

Nors kūrybiškumas yra labiau individuali nei grupinė savybė, geriausiai ją plėtoti ir panaudoti galima grupėje. Dėl šios priežasties dauguma kūrybiškumo skatinimo metodų yra skirti komandoms [15]. Kūrybiškumas kaip žmogiška savybė nėra būdinga tik išrinktiesiems. Kūrybiškumo galima išmokti ir jį išplėtoti. Tam yra sukurti specialūs metodai, nuteikiantys protą priimti pokyčius ir įgalinantys sėkmingai juos įgyvendinti [15].

Šiame darbe terminas kūrybiškumas bus suprantamas dvejopai – kaip procesas, kurio metu gimsta kūrybinės idėjos bei asmeninė žmogaus savybė įgalinanti šį procesą. Apibūdinant kūrybiškumą kaip procesą taip pat bus vartojami terminai kūrybinis procesas, kūrybinė veikla ir kūrybinis mąstymas.1.2. Inovacijų samprata
Žodis „inovacija“ yra kilęs iš XV-ame amžiuje Vidurio Prancūzijoje vartoto žodžio „inovacyon“, kuris reiškia atnaujinimą arba naujo pavidalo suteikimą esančiam daiktui [17]. Ekonominėje literatūroje aptinkami tokie termino apibrėžimai:

• Inovacija – tai sėkmingas naujų technologijų, idėjų ir metodų komercinis pritaikymas, pateikiant rinkai naujus arba tobulinant jau esamus produktus ir procesus [17].
• Inovacija – naujų ir potencialiai naudingų idėjų, veiklos būdų ar produktų diegimas tam tikroje situacijoje, kurioje inovacijos įsisavinimas sukelia pokyčius [25].
• Inovacija – tai funkcinė, iš esmės pažangi naujovė, orientuota į seno pakeitimą nauju. Inovacija gali būti laikoma idėja, veikla ar koks nors materialus objektas, kuris yra naujas žmonėms, jų grupei ar organizacijai, kuri jį įgyvendina ar naudoja [26].

Terminas „inovacija“ yra dviprasmis, kasdienėje kalboje jis reiškia ir procesą, ir rezultatą [46]. „Inovacija“ reiškia procesą, tuomet kai kalbama apie idėjos transformavimą į paklausą turintį produktą ar paslaugą, naują ar patobulintą gamybos ar paskirstymo procesą arba naują socialinės paslaugos metodą. „Inovacija“ reiškia rezultatą, kai kalbama apie naują patobulintą produktą, įrenginį ar paslaugą, turinčius paklausą rinkoje [46].

Kitas probleminis klausimas – tai naujumas. Visi apibrėžimai inovaciją apibūdina kaip pokytį, kuris seną pakeičia nauju. Tačiau iš esmės, inovacija ne visada yra kažkas visiškai originalaus, iš tiesų visos inovacijos remiasi jau sukurtomis žiniomis, ir dažniausiai tegali būti traktuojamos kaip mažas patobulinimas. Inovacijas pagal naujumo laipsnį galima skirti į radikalias – iš principo naujų priemonių, skirtų tenkinti naujus arba jau žinomus poreikius, kurie kokybiškai keičia visuomenės veiklos būdus, sukūrimas ir modifikuojančias – gerinimas ir papildymas, tobulinimas, remiantis esamomis priemonėmis, prisitaikymas prie kintančių visuomenės poreikių [17].

Turinio prasme inovacijos gali būti:

• Produkto – naujų galutinių produktų (gamybos priemonės, vartojimo reikmenys, materialiniai ar intelektiniai produktai ir t.t.) sukūrimas, gaminimas ir naudojimas.
• Technologinės – naujų technologijų sukūrimas ir taikymas įvairiose veiklos srityse.
• Socialinės – naujų ekonominių, valdymo, organizacinių ir kitų struktūrų bei formų sukūrimas ir diegimas įvairiose veiklos srityse.
• Kompleksinės – produktų, technologinių ir socialinių inovacijų sintezuotas kompleksas [17].

Šiame darbe analizuojamas kūrybiškumas ir jo skatinimo priemonės iš esmės tinka visų tipų inovacijoms tiek naujumo, tiek turinio prasme, todėl šiame darbe nėra reikalo pasirinkti vienintelio termino apibrėžimo.1.3. Kūrybiškumo ir inovacijų sąryšis
Kūrybiškumas yra naujų idėjų kūrimas ir iškėlimas, o inovacija yra praktinis šių idėjų įgyvendinimas. Iš esmės, tai atskiri ir nesusiję procesai, tačiau kūrybiškumas yra būtinas ir naudingas visuose inovacinio proceso etapuose. Organizacija, norinti tapti inovatyvia, turi skatinti ir kūrybiškumą [15]; [35]; [38]. Pats kūrybinis mąstymas svarbus ne tik naujų produktų kūrime. Greitai kintančioje ir neaiškioje aplinkoje dauguma vadybos veiksmų ir sprendimų turi būti kūrybiški, kadangi paprasti sprendimai tokioje aplinkoje netinka [35].

2 paveikslas originaliame šaltinyje yra pateikiamas kaip kūrybiškumo ir inovacinio proceso sąryšis mikroelektronikos srityje, tačiau autoriaus nuomone, schema puikiai tinka visų tipų inovacijoms. Kūrybinis mąstymas naudingas visuose trijuose naujo produkto kūrimo etapuose: konceptualizuojant, vertinant ir planuojant. Konceptualizacija reiškia naujų idėjų kūrimą, formulavimą ir analizę. Vertinimo proceso metu ieškoma alternatyvų, jos kritikuojamos ir galiausiai išsirenkamas geriausias variantas. Planavimas – tai naujo produkto diegimo strategijos formulavimo procesas, kurio metu yra aprašomas pagrindinis tikslas, išskaidomos, paskirstomos ir laike išdėstomos užduotys bei sinchronizuojami visi procesai. Sekančiame etape idėja yra įgyvendinama ir jos vertė patikrinama rinkoje. Gauti rezultatai išsprendžia problemas tam tikroje srityje ir/arba iškelia naujus klausimus [4].

2 Paveikslas. Kūrybiškumo ir inovacijų sąryšis [4]

Naujos idėjos atsiradimą ir inovacijos sukūrimą jungia daugybė sudėtingų procesų, kurių trukmė priklauso ir nuo pramonės šakos. Pavyzdžiui, programinės įrangos sektoriuje naujo produkto sukūrimas užtrunka kelis mėnesius, o aviacijoje tai gali užtrukti dešimtmečius. Įmonė siekianti kokybiškai ir kiekybiškai pagerinti savo inovatyvumą, turėtų tobulinti visus tarpinius ir pagalbinius inovacinio proceso etapus [4]. Šiame darbe pagrindinis dėmesys bus skiriamas kūrybiškumui, kuris yra būtinas inovacinio proceso pradžioje, tačiau naudingas ir vėlesniuose etapuose.2. INOVACIJOS SMULKIAME IR VIDUTINIAME VERSLE
2.1. Smulkios ir vidutinės įmonės apibrėžimas
Pasaulyje nėra vieningo smulkių ir vidutinių įmonių (SVĮ) apibrėžimo, o kartu ir griežtų kriterijų, pagal kuriuos įmonės priskiriamos šių įmonių grupei. Pavyzdžiui, Norvegijoje smulkia įmone laikoma 20 darbuotojų turinti įmonė, daugelyje Europos šalių 50, o JAV – 250 darbuotojų turinti įmonė [22]. Lietuvoje mikro įmonių grupei priskiriamos įmonės turinčios iki 10 darbuotojų, smulkių – iki 50 darbuotojų, vidutinių įmonių grupei – iki 250 darbuotojų. Tai pat SVĮ metinės pajamos neturi viršyti 138 mln. Lt arba įmonės turto balansinė vertė negali būti didesnė kaip 93 mln. Lt [40].

Lietuvos statistikos departamento duomenimis 2003 metų pradžioje Lietuvoje SVĮ sudarė 99,32% visų įmonių, iš kurių mikro įmonės sudarė 76,05% (3 Paveikslas) [16]. Panaši statistika yra ir kitose ekonomiškai išsivysčiusiose šalyse. SVĮ reikšmė šalių ekonominiam augimui yra labai didelė, jose dirba didžioji dalis dirbančiųjų bei sukuriama didžioji dalis pridėtinės vertės [22].

3 Paveikslas: Įmonių pasiskirstymas pagal darbuotojų skaičių [16].2.2. Didėjanti inovacijų svarba smulkių ir vidutinių įmonių konkurencingumui
Visais laikais inovacijos buvo svarbios, kadangi jos konfrontuoja su tuo, kas sena, ir griauna nusistovėjusias normas bei tradicijas [17]. Jų svarba verslo augimui ir sėkmei pastaruoju metu ypač išaugo [14]. Tai lėmė konkurencingumą lemiančių veiksnių pasikeitimas. Visose veiklos srityse naujų produktų pateikimas rinkai tapo lemiamas [17]. Kompanijos norinčios būti priekyje turi nuolatos atnaujinti ne tik produktus, bet ir veiklos organizavimo būdus [29]. Atsakomybė kurti inovacijas taip pat peržengia tyrimų ir plėtros departamento ribas ir tampa kiekvieno padalinio ir kiekvieno darbuotojo atsakomybe [25]. Kompanijos „Bain & Co.“ atliktos apklausos rezultatai įrodo didelę inovacijų reikšmę: 80% apklausos respondentų kompanijos inovatyvumo didinimą įvardina kaip vieną iš trijų pagrindinių prioritetų; 91% mano, kad sugebėjimas veikti inovatyviai yra ypatingai svarbus kuriant ateities konkurencinį pranašumą ir išlaikant pelningumą [25].

Inovacijų svarbos didėjimas yra susijęs su žinių ekonomikos atsiradimu. Pagrindiniai veiksniai darantys įtaką šiandieninei verslo aplinkai tai:

• Informacijos ir komunikacijos technologijų plėtra
• Globalizacija
• Didėjanti veiklos dinamika
• Visuomenės pokyčiai

Technologijos kuria globalią visuomenę, kultūrą ir rinką. To pasėkoje didėja dinamiškumas, kuris visuomenėje pasireiškia greitai kintančiomis madomis, stiliais ir požiūriais. Verslui – tai reiškia trumpesnį produktų gyvavimo ciklą ir būtinybę greitai kurti inovacijas. XXI a. iškyla naujo tipo ekonomika, kurios principus geriausiai galima suprasti ją lyginant su industrinio amžiaus ekonomika (1 Lentelė).

Dabartinėmis sąlygomis organizacija turi būti greita, lanksti ir kūrybiška. Inovacijos tampa būtinybe, kuri nėra susijusi su įmonės dydžiu. Tačiau dydis apsprendžia tam tikrą inovacinės specifiką, aptariamą sekančiame skyriuje.

1 Lentelė. Industrinės ir naujosios ekonomikos palyginimas [21].

Aspektas Senoji industrinė ekonomika Naujoji žinių ekonomika

Rinka
Ekonominė plėtra Pastovi, linijinė, nuspėjama Besikeičianti – greiti pokyčiai atnešantys netikėtus ir smarkius pakilimus arba nuosmukius.
Chaotiška – ekonominių pokyčių kryptis nėra visiškai aiški.
Rinkos pokyčiai Lėti ir linijiniai Greiti ir neprognozuojami
Produktų ir technologijų gyvavimo ciklas Ilgas Trumpas
Pagrindiniai veikėjai Didelės industrinės įmonės Inovatyvios, antrepreneriškos, žiniomis grįstos įmonės
Konkurencija Lokali Globali hyper-konkurencija
Konkurencinės kovos apibūdinimas Didelis suvalgo mažą Greitas suvalgo lėtą
Organizacija
Verslo tempas Lėtas Greitas, siekiantis patenkinti vis didesnius klientų lūkesčius
Pabrėžiamas Stabilumas Pokyčių vadyba
Sėkmės matas Pelnas Rinkos perspektyvos
Gamybos organizavimas Masinė produkcija Lanksti ir smulki gamyba
Augimo veiksniai Kapitalas Žmonės, žinios, sugebėjimai
Inovacijų šaltiniai Tyrimai Tyrimai, darbuotojai, klientai, partneriai
Pagrindiniai technologiniai veiksniai Automatizacija ir mechanizacija Informacijos ir komunikacijos technologijos, el. verslas, kompiuterizuotas projektavimas ir gamyba

1 Lentelės tęsinys

Pagrindiniai konkurencinio pranašumo šaltiniai Prieiga prie žaliavų, pigi darbo jėga, laisvas kapitalas, kaštų mažinimas pasiekiant mąsto ekonomiją Organizacijos gebėjimai, produktų unikalumas, greitis, žmogiškieji ištekliai, kaštų kontrolė, ryšių su klientais vadyba, kokybė, inovacijos
Reti ištekliai Finansinis kapitalas Žmogiškasis kapitalas
Sprendimų priėmimas Vertikalus Paskirstytas
Inovacijų kūrimo procesai Periodiški, linijiniai Nenutrūkstantys, sistemingi
Gamyboje svarbu Vidiniai procesai Visa vertės grandinė
Strateginės sąjungos su kitomis įmonėmis Retos, stengiamasi veikti po vieną Dažnos, buriamasi į komandas siekiant pasinaudoti papildomais ištekliais
Organizacinė struktūra Hierarchinė, biurokratinė, funkcinė, piramidės struktūra Tarpusavyje sujungtos posistemės, lanksti, plokščia arba tinklinė struktūra
Vadybos modelis Tradicinis – komando.s ir kontrolės Naujoviškas – dėmesys į žmones, žinias ir ryšius
Darbo jėga
Vadovavimas Vertikalus Galios delegavimas, savivadyba
Darbo jėgos charakteristikos Daugiausiai vyrai, didelė dalis pusiau kvalifikuotos arba nekvalifikuotos darbo jėgos Lytis nesvarbi, didelė dalis darbo jėgos su aukštuoju išsilavinimu
Įgūdžiai Standartizuoti, viena kvalifikacija Lankstūs, daug kvalifikacijų
Išsilavinimo reikalavimai Profesinė kvalifikacija arba aukštojo mokslo diplomas Nuolatinis mokymasis
Vadybos ir darbuotojų santykiai Konfrontacija Bendradarbiavimas, komandinis darbas
Įdarbinimas Stabilus Priklauso nuo rinkos galimybių
Požiūris į darbuotojus Išlaidos Investicija2.3. Inovacinės veiklos specifika smulkiose ir vidutinėse įmonėse
Ekonomiškai išsivysčiusiose šalyse SVĮ yra inovatyvesnės nei didelės įmonės, o organizacijos dydis yra atvirkščiai proporcingas augimui per inovacijas. JAV atlikti tyrimai rodo, kad mažose įmonės pagaminama 2,4 karto daugiau inovacijų vienam darbuotojui nei didelėse organizacijose [42]. Kaip rodo Britanijos kompanijose atlikti tyrimai inovacijų dalis sukuriama SVĮ nuolatos didėja [42]. Šį rodiklį lemia 2.2. skyriuje apžvelgti pokyčiai.

Smulkių ir vidutinių įmonių inovacinės veiklos specifika geriausiai atsiskleidžia ją lyginant su didelių įmonių veikla (2 Lentelė). Remiantis šiuo palyginimu galima išanalizuoti visas inovacinės veiklos fazes:

1. Inovacijų identifikavimas. Šioje fazėje generuojamos pradinės inovacijų idėjos, kuriamos produktų koncepcijos, atliekami galimumo tyrimai, kuriami projektų planai ir priimami sprendimai dėl jų įgyvendinimo. Fazės pabaigoje susiformuoja būsimos veiklos bendras vaizdas, kitaip tariant – parengiamas inovacinis projektas.

Pradinių idėjų ir koncepcijų kūrimo proceso specifika labai priklauso nuo veiklos srities ir įmonės dydžio. Technologijomis paremtose įmonėse pagrindinis inovacijų šaltinis yra moksliniai tyrimai, prekybos ir paslaugų sferose – klientai. SVĮ inovacijų identifikavimo procesas yra mažiau formalizuotas ir remiasi kitais šaltiniais nei didesnėse įmonėse. Dažnai naujos idėjos gimsta antreprenerių galvose, kurie norėdami įgyvendinti savo idėjas sukuria įmones. Jau egzistuojančiose SVĮ inovacijų procesus gali paskatinti tiekėjai, klientai, darbuotojai ar nedidelio mąsto tyrimai. Pagrindiniai SVĮ pranašumai yra lankstumas ir rizikavimas. Didelės įmonės stengiasi išsaugoti stabilumą, o mažos įmonės yra labiau linkę keistis. Mažos įmonės pasižymi efektyvia vidine komunikacija, sprendimų priėmimo greičiu, darbuotojų atsidavimu ir imlumu naujovėms [17]. Dar vienas labai svarbus aspektas yra tai, kad mažose kompanijose yra linkę dirbti antrepreneriškos asmenybės, pasižyminčios aktyvumu, iniciatyvumu ir palankumu inovacijoms [42].

Dažniausiai pradiniame etape yra būtina atlikti technologinius bei rinkos tyrimus, kurie SVĮ sukelia dideles finansines problemas. Kadangi idėjos ekonominė vertė dar nėra pagrįsta ir išoriniai investitoriai nenori rizikuoti, pradinius tyrimus tenka atlikti vien įmonės ar jos savininko lėšomis.

2. Įgyvendinimas. Šios fazės specifika labai priklauso nuo nagrinėjamos inovacinės veiklos mastų. Pagrindiniai šios fazės etapai: inžineriniai sprendimai, valdymo sprendimai, derybos ir ilgalaikių sutarčių sudarymas, finansavimas, personalo parinkimas ir rengimas, paleidimas ir atidavimas eksploatuoti [17]. Vaizdžiai perėjimą į šį etapą galima suprasti pasitelkiant piltuvėlio metaforą, kai nuo plataus mąsto tyrimų pereinama prie siauros problemos sprendimo ir galiausiai prie inovacijos [45].

Pagrindinis SVĮ pranašumas prieš dideles įmones inovacijų įgyvendinimo procese yra tai, kad SVĮ struktūra ir valdymo procesai nėra sudėtingi ir tai leidžia greitai ir lanksčiai keistis. Nepaisant to, inovacijų diegimas yra opiausias SVĮ veiklos aspektas. Pagrindinės problemos su kuriomis susiduria SVĮ – tai kvalifikuotų darbuotojų ir finansinių išteklių trūkumas [42]. Dėl šių priežasčių chemijos, elektronikos ir transporto pramonės šakose, kur reikalinga plati technologinė kompetencija, sugebėjimas kurti ir valdyti sudėtingas sistemas bei finansuoti ilgalaikes ir rizikingas programas, daugiau inovacijų sukuria didelės įmonės. Tuo tarpu mažos įmonės yra inovatyvesnės srityse susijusiose su mechanizmų, instrumentų, programinės įrangos gamyba bei įvairių paslaugų teikimu [45].

3. Eksploatavimas. Šioje fazėje atliekama inovacinės veiklos analizė, lyginami projektiniai ir jau gaunami ekonominiai rodikliai, nustatomos ir sprendžiamos iškylančios technikos naudojimo, įrangos veikimo, prasto darbo našumo ar nepakankamos personalo kompetencijos problemos. Kitaip tariant, jei rinka priima pateiktą inovaciją, toliau stengiamasi gauti kuo didesnį pelną, didinant efektyv.umą ir gerinant produkto kokybę [17].

Inovacijų eksploatavimas, priklausomai nuo veiklos srities, reikalauja labai daug finansinių išteklių. Jei inovacija susijusi su naujomis mokslo žiniomis, įmonė turi sugebėti apginti savo patentus, jei inovacija skirta masinei rinkai, reikalingos didžiulės investicijos platinimo sistemai ir marketingui. Sprendžiant šias problemas SVĮ turi susirasti partnerių arba dirbti su didelėmis kompanijomis. Kai kuriose veiklos sferose SVĮ inovacinių sprendimų perdavimas didelėms įmonėms yra įprasta praktika. Tai vyksta farmacijos, programinės įrangos ir interneto srityse. Praktiškai inovacijų perdavimas realizuojamas licencijų ir sutarčių pagrindu. SVĮ užduotis šiuo atveju yra išlaikyti savo nepriklausomumą ir išsaugoti kompetencijos unikalumą rinkoje.

Aptartos inovacinės veiklos fazės yra labai supaprastintos. Tikrovėje šios fazės vyksta cikliškai ir dinamiškai, procesai persidengia, jungiasi ir panaikina vienas kitą [17]. Tačiau tokio atvaizdavimo pilnai užtenka atskleidžiant SVĮ inovacinės veiklos specifiką, kuri ir lemia kūrybiškumo svarbą.

2 Lentelė. Inovacinių procesų privalumai ir trūkumai smulkiose ir vidutinėse įmonėse [42]

Funkcija Smulki ir vidutinė įmonė Didelė įmonė

Privalumai Trūkumai Privalumai Trūkumai
Vadyba Antrepreneriški vadybininkai ieško naujų galimybių; Pasiryžimas rizikuoti Nesugebėjimas susidoroti su dideliu augimu ir didėjančiu sudėtingumu Profesionalūs vadybininkai kontroliuoja sudėtingas organizacijas Vadybininkai tampa rizikos vengiančiais administratoriais
Personalas Profesionalių specialistų trūkumas Pritraukia profesionalius darbuotojus; Parama tyrimams ir plėtrai
Finansai Sunku pritraukti rizikos kapitalą; Nėra galimybių riziką paskirstyti tarp projektų Gali pritraukti rizikos kapitalą, paskirstyti riziką ir finansuoti projektus
Komunikacija Greita ir efektyvi vidinė komunikacija; Gebėjimas spręsti problemas Sunku prieiti prie išorinių ekspertinių žinių Turi priėjimą prie išorinių ekspertinių žinių; Gali nusipirkti techninę informaciją ir paslaugas Biurokratinė ir lėtai reaguojanti vidinė komunikacija
Marketingas Greita reakcija į besikeičiančią rinką Išteklių trūkumas brangiai platinimo sistemai Visapusiška platinimo sistema ir aptarnavimo tinklai Vadyba nutolusi nuo rinkos
Patentai ir teisiniai reikalavimai Sunkumai išlaikant patentus ir siekiant atitikti teisinius reikalavimus Gali įdarbinti patentų ir teisės ekspertus

Apibendrinant galima teigti, kad pagrindinis SVĮ privalumas plėtojant inovacijas yra lankstumas ir greitis, o trūkumas – finansinių išteklių stoka, kas užkerta kelią plataus mąsto moksliniams ar rinkos tyrimams, brangių išorinių ekspertų panaudojimui bei didelių platinimo sistemų kūrimui. Vienas iš būdų pasinaudoti tokia situacija yra dar geriau panaudoti darbuotojų kūrybiškumą ir sutelkti visą dėmesį į inovacijų kūrimą. Sukuriamus inovacinius sprendimus atsižvelgiant į situaciją įmonės gali toliau plėtoti pati, dirbti su kitomis SVĮ ar parduoti didelėms kompanijoms. Tokiu būdu SVĮ gali optimaliai išnaudoti savo privalumus ir neutralizuoti trūkumus inovacinėje veikloje.3. KŪRYBIŠKUMO SKATINIMAS
3.1. Kūrybiškumui palankus strateginis valdymas
Kūrybiškumui palankios aplinkos kūrimas turėtų prasidėti nuo atitinkamos strateginio valdymo sistemos įdiegimo. Siekiant įsiaiškinti kokia ji turėtų būti, reikia pažvelgti į du istoriškai susiformavusius požiūrius į strateginį valdymą: strateginį planavimą ir strateginę vadybą [43]. Pirmasis požiūris kilo iš karybos, kur strateginį valdymą sudaro tokie etapai:

• Aprašyti, suprasti ir išanalizuoti aplinką;
• Sudaryti veiksmų planą;
• Vykdyti planą [45].

Šio požiūrio pradininkas verslo istorikas Alfredas D. Chandleris 1962 m. strategiją apibrėžė kaip įmonės pagrindinių ilgalaikių tikslų ir uždavinių suformulavimą, veiksmų kurso parinkimą ir išteklių, reikalingų šiems tikslams įgyvendinti paskirstymą [43]. Tokio tipo strateginį valdymą sudaro aplinkos ir įmonės analizė, konkurencinės pozicijos identifikavimas bei adekvačios konkurencinės strategijos formavimas.

Šiandieninių pokyčių kontekste šis požiūris yra vis labiau kritikuotinas. Karinė organizacija (armija) labai skiriasi nuo verslo, pirmosios tikslas yra mobilizuoti išteklius ir nugalėti priešus, o antrosios tenkinti klientų poreikius geriau nei konkurentai. Pernelyg didelis dėmesys konkurencijai yra nenaudingas, kadangi ištekliai, kurie gali būti panaudoti geresniam klientų poreikių tenkinimui ar naujų galimybių paieškai, panaudojami monopolio kūrimui [45].

Kitas aspektas – tai ateities numatymas. Pokyčių greitis ir aplinkos sudėtingumas planavimą penkiems ar dešimčiai metų padaro visiškai nepatikimu [34]. Detalus planavimas ir griežtas planų vykdymas apriboja lankstumą ir užkerta kelią kūrybiškumui.

Strateginio planavimo požiūris, nors ir susilaukdavęs kritikos buvo vyraujantis iki 1990-ųjų, kai strateginį valdymą pradėta traktuoti kaip nenutrūkstantį procesą. Tuo metu vyraujančią strateginio planavimo koncepciją pakeitė strateginė vadyba. Pagrindiniai veiksniai sąlygoję šį pasikeitimą buvo didėjantis pokyčių tempas rinkose, produktų gyvavimo ciklo trumpėjimas bei informacijos ir komunikacijos technologijų plėtra. Antrojo požiūrio atstovai į formalų strategijos kūrimo ir įgyvendinimo procesą žiūri iš ne tokių griežtų, racionalistinių pozicijų. Strateginio valdymo procesas suprantamas kaip dinamiško organizacinio mokymosi dalis [45], [19]. Pagrindinė prielaida, kuria remiasi šio požiūrio šalininkai yra tai, kad žmonių galimybės visapusiškai suprasti dabartį ir numatyti ateitį yra labai ribotos [45]. Todėl strategija turi būti nuolatos keičiama ir performuojama naujos informacijos ir žinių kontekste. Šiame procese galima išskirti tokius žingsnius:

• Siekiant iškelto tikslo sąmoningai atliekami tam tikri veiksmai;
• Matuojamos ir vertinamos veiksmų pasekmės;
• Jei būtina tikslas yra koreguojamas ir nusprendžiama kokių tolimesnių veiksmų reikia imtis [45].

Toks procesas daugeliui žinomas kaip „bandymų ir klaidų“ metodas arba „mokymosi darant“ principas. Antrasis požiūris į strateginį valdymą palieka vietos kūrybiškumui, tačiau neatsisako analizės ir racionalumo.

Atitinkamas strateginis valdymas formuoja organizacijos požiūrį į kūrybiškumą, tačiau kūrybiškumas padeda pačiame strateginiame valdyme. Akivaizdžiausiai tai pasireiškia naudojant gerai žinomą strateginio valdymo instrumentą – viziją ir misiją. Vizija pateikia apibendrintą įsivaizdavimą kaip organizacija turėtų atrodyti ateityje. Misija apibrėžia organizacijos vaidmenį ir užduotis, atsižvelgdama į praeitį ir dabartinę situaciją [47], [23]. Iš vienos pusės, vizijos ir misijos sukūrimas reikalauja labai kūrybiškų sprendimų. Iš kitos pusės, organizacijos vertybės išreikštos vizijoje ir misijoje gali skatinti arba slopinti bendrą kūrybiškumą [24]. Žinoma įmonės vizijoje ir misijoje remiamas naujų produktų kūrimas ir kūrybinis mąstymas savaime negarantuoja įmonės inovatyvumo. Suformuluotas vertybes reikia įdiegti organizacijos struktūroje, kultūroje, procesuose ir valdymo stiliuje.3.2. Kūrybiškumui palanki organizacinė struktūra
Kūrybiškumą labai įtakoja organizacinė struktūra. Kiekvienoje įmonėje ji yra unikali ir priklausoma nuo aplinkos, pramonės šakos, dydžio ir naudojamų technologijų. Universalių kūrybiškos struktūros principų nėra, tačiau galima išskirti kai kuriuos bendrus bruožus. Kūrybiškumui palanki organizacinė struktūra yra plokščia, lanksti ir decentralizuota. Jai priešinga, kūrybiškumą slopinanti struktūra, yra hierarchiška, stabili ir centralizuota [24], [27], [31].

Plokščia arba nehierarchiška organizacinė struktūra lemia efektyvesnę komunikaciją, todėl darbuotojai gali lengviau dalintis žiniomis, o tai labai teigiamai veikia kūrybiškumą [24]. Plokščioje struktūroje taip pat yra mažiau biurokratijos, kuri yra viena iš didžiausių kūrybiškumo žudikių. Darbuotojas pasiūlęs idėją tikisi greito jos įvertinimo ir jei idėja užstrigs biurokratijos džiunglėse, motyvacija teikti naujus pasiūlymus smarkiai sumažės. Todėl vadovybės uždavinys sukurti kuo paprastesnes ir skaidresnes procedūras darbuotojų siūlomų idėjų apdorojimui.

Lankstumas gali reikšti tai, kad nėra griežtai ir aiškiai apibrėžtų darbuotojų rolių, lengvai performuojami skyriai, naudojamos darbų kaitaliojimo programos. Tokiu būdu darbuotojai įgyja įvairesnės patirties, o organizacija lengviau prisitaiko prie pokyčių, kuriuos neišvengiamai atneša inovacijos [27].

Decentralizacija suteikia daugiau laisvės, kuri kaip pagrindinė kūrybiškumą skatinanti vertybė, pasireiškia per atskirų padalinių ar vadybininkų autonomiją ir sprendimų priėmimo galios delegavimą. Tokiu būdu darbuotojams suteikiamos galimybės savarankiškai ir kūrybiškai siekti tikslų remiantis tam tikromis gairėmis. Suteikiama atsakomybė ir laisvė skatina savikontrolę, todėl mažėja formalios ir griežtos kontrolės būtinybė. Tyrimai rodo, kad darbuotojams suteikiamas laisvės ir dalyvavimo sprendimų priėmimo procese laipsnis yra teigiamai susijęs su kūrybiškumu ir inovacijoms įmonėje [31], [24]. Šie procesai turėtų apimti visą organizaciją ne tik vadovybės ir vadybininkų santykius, bet ir vadybininkų santykius su darbuotojais [24].3.3. Kūrybiškumui palanki organizacinė kultūra
Daugelis teorinių ir praktinių darbų vadybos srityje pabrėžia kultūros įtaką organizacijos kūrybiškumui ir inovatyvumui [24]. Nors kultūra negali būti valdoma tiesiogiai, būtina suprasti jos egzistavimo principus ir reikšmę organizacijai.

Kultūra yra grupės žmonių (komandos, organizacijos ar visuomenės) priimta elgesio modelių ir juos sąlygojančių neišreikštų įsitikinimų, normų, vertybių ir prielaidų visuma [31]. Kitaip tariant kultūra yra bendras organizacijos narių realybės suvokimas, siūlantis bendrą reikšmių sistemą, kuri suformuoja pagrindą komunikacijai ir abipusiam supratimui [31], [24]. Kultūra organizacijoje atlieka vidinės integracijos ir koordinacijos funkcijas. Vidinė integracija reiškia naujų narių socializacijos procesą, ribų apibrėžimą, darbuotojų identiteto ir atsidavimo jausmo susiformavimą, koordinacija apibrėžia priimtiną ir neleistiną elgesį bei užtikrina socialinės sistemos stabilumą [24]. Tinkama kultūra gali papildyti racionalias vadybos priemones netiesiogiai įtakodama organizacijos narių elgesį.

Organizacinė kultūra, inovatyvioje organizacijoje, pasižymi tam tikromis specifinėmis daugumos priimtomis kultūrinėmis normomis, skatinančiomis kūrybiškumą:

• Atvirumas naujovėms ir pokyčių toleravimas;
• Dialogas ir prieinamumas;
• Rizikavimas ir klaidų toleravimas;
• Skirtumų toleravimas ir konstruktyvus konfliktų sprendimas.

Atvirumas naujovėms ir pokyčių toleravimas yra viena pagrindinių kūrybiškos kultūros vertybių. Įmonėse pokyčiai dažniausiai susilaukia pasipriešinimo, kadangi naujovės sukelia grėsmę egzistuojančiai galios struktūrai ir nesaugumo jausmą tarp darbuotojų [33], [44]. Dėl šios priežasties naujos idėjos būna atmetamas, o inovaciniai projektai žlunga. Įmonės labiau toleruojančios pokyčius yra kūrybiškesnės ir naujovių įdiegimas yra lengvesnis [44]. Dialogas ir prieinamumas reiškia atvirą ir skaidrią komunikaciją, kai organizacijos darbuotojai gali laisvai bendrauti tarpusavyje ir su aukščiausia vadovybe. Tai leidžia efektyviai keistis informacija ir žiniomis bei plėtoti naujas idėjas diskutuojant [25]. Rizikavimas ir klaidų toleravimas organizacijai leidžia bandyti, klysti ir mokytis. Klaidų netoleruojanti kultūra pripažįsta tik patikrintas procedūras ir užkerta kelią tobulėjimui, o jai priešinga kultūra pripažįsta, kad klaidos yra mokymosi pagrindas, todėl skatina eksperimentuoti bei imtis naujų ir kartais rizikingų veiklų [18], [24]. Skirtumų toleravimas ir konstruktyvus konfliktų sprendimas leidžia atsirasti kūrybiniam dialogui. Mokėjimas spręsti konfliktus užkerta kelią destruktyviems ginčams, o pagarba individualiems skirtumams įgalina darbuotojus dalintis skirtingais požiūriais ir tyrinėti daugiau įvairių galimybių [44].

Kultūra daro subtilų ir visą apimantį poveikį organizacijos nariams ir jų kūrybiškumui [27]. Ji yra galinga ir nemokama jėga, kuri išaiškina kas yra svarbu ir koordinuoja darbuotojų pastangas [3]. Kaip jau minėta, kultūra negali būti valdoma tiesiogiai, jos turinį lemia daugelis laike besireikšiančių faktorių. Jos formavimas turėtų būti kompleksiškas siekiant užtikrinti, kad vadovavimo stilius bei veiklos procedūros atitiktų deklaruojamas vertybes.

Pagrindinė atsakomybė formuojant kūrybiškumui palankią organizacinę kultūrą tenka organizacijos vadovybei, kadangi ji priima svarbiausius sprendimus. Pirminė vadovybės užduotis suformuluoti ir paskelbti aptartas vertybes. Formaliai deklaruojamos organizacijos vertybės turės poveikį tik tuomet, kai jos atsispindės visuose vadovybės sprendimuose ir elgesyje.

Siekiant parodyti organizacijos palankumą naujovėms, darbuotojus reikia paskatinti siūlyti naujas idėjas, o gaunamas idėjas greitai ir skaidriai įvertinti. Procesas bus neefektyvus jei formaliai nebus suteikta laiko darbuotojams užsiimti tyrinėjimais ir naujų idėjų paieška. Šiuo klausimu yra pasižymėjusi JAV bendrovė 3M, kurioje darbuotojai 15 proc. viso savo darbo laiko gali skirti naujiems ir rizikingiems projektams [44].

Siekiant atvirumo v.adovai turėtų pakeisti savo santykius su pavaldiniais ir tapti prieinamais. Kai kuriais atvejais netgi pageidaujama, kad vadovai atsisakytų atskirų ir nepasiekiamų darbo vietų [39].

Atlyginimo sistema yra vienas iš pagrindinių mechanizmų įtvirtinančių organizacijos vertybes. Inovatyvios įmonės atlygina ne tik pasisekimus, bet ir nesėkmes, tam, kad darbuotojai nebijotų rizikuoti ir ieškoti naujų sprendimų bei vyktų mokymosi iš klaidų procesas. Kai atlyginimo sistema per daug pabrėžia individualų kūrybiškumą, nukenčia grupinis kūrybiškumas [44], [24]. Todėl būtina įdiegti subalansuotą atlyginimo sistemą, kuri skatintų pageidaujamą elgesį.

Per daug griežta vadybos kontrolė slopina rizikavimą, motyvaciją ir kūrybiškumą. Dėl to vadovybė turėtų suteikti daugiau autonomijos padaliniams, paaiškinti leistiną rizikos laipsnį ir nebausti už klaidas [24].

Mokymai ir seminarai padeda kelti ne tik profesinę kompetenciją, bet ir diegti tam tikras vertybes. Mokymai apie skirtingus mąstymo stilius ir efektyvaus konfliktų sprendimo metodikas gali palengvinti vidinę komunikaciją. Inovacijų vadybos mokymai skirti vadovams ir vadybininkams padeda suprasti naujovių svarbą, nugalėti pasipriešinimą pokyčiams ir ugdyti inovacijų vadybos kompetenciją [18].

Formuojant kultūrą taip pat labai svarbu reguliuoti kaip organizacija atrenka, įdarbina ir socializuoja naujus narius. Įdarbinamiems žmonėms turėtų būti priimtinos organizacijos vertybės [24], [31]. Socializacijos programos naujiems darbuotojams padeda suprasti šias vertybes ir greičiau įsilieti į kultūrinę aplinką. Vertybių atitikimas stiprina ir plėtoja kultūrą. Ilgainiui kūrybiška kultūrinė aplinka plėtojasi savaime, kadangi tokios organizacijos traukia kūrybiškas asmenybes [27].

Įmonės kultūra yra labai priklausoma nuo šalies kultūros. Neveltui kai kuriose šalyse inovacijų sukuriama daug daugiau nei kitose. Šalyje paplitusios vertybės sudaro pamatą organizacijos kultūrai, o sąmoningas jų formavimas įmonės mastu tegali būti labai ribotas. Lietuvoje esantis sovietinis kultūrinis palikimas, deja, nėra puiki terpė kūrybiškumui ir inovacijoms [41]. Reikia tikėtis, kad Lietuvai toliau integruojantis į Europos infrastruktūrą šios vertybės pasikeis. Norint aiškiau apibrėžti kokios vertybinės nuostatos kliudo ar skatina kūrybiškumą Lietuvoje reikalinga gilesnė šalies kultūrinių vertybių analizė, kuri nėra šio darbo tikslas.3.4. Kūrybiškumui palankus vadovavimas
Kūrybiškumui palanki aplinka neįmanoma be aukščiausios vadovybės palankumo šiems procesams. Nors iš vienos pusės, šiuolaikinės organizacijos yra ne tokios hierarchiškos ir centralizuotos, vadovavimo funkcijos reikšmė nė kiek nesumažėja, ji tiesiog keičiasi ir kelia naujus iššūkius vadovams ir vadybininkams. Galima teigti, kad būtent vadovybė yra atsakinga už visų prieš tai aptartų procesų ir praktikų įdiegimą bei sėkmingą funkcionavimą, kadangi ji priima svarbiausius sprendimus. Kūrybiškoje įmonėje vadovas turi atlikti šias funkcijas:

• Strateginė funkcija – tikslų iškėlimas, metodų pasirinkimas, rezultatų numatymas, pagrindinių vertybių suformulavimas ir pan.
• Administracinė funkcija – veiklos dalyvių veiksmų koordinavimas: užduočių darbuotojams paskirstymas, veiklos stebėjimas, pakeitimų atlikimas.
• Eksperto bei konsultanto funkcija. Vadovas vertina pavaldinių veiklą ir rezultatus. Radęs trūkumų, jis konsultuoja darbuotojus, kaip išvengti klaidų ateityje.
• Komunikacinė, reguliavimo funkcija. Vadovas parenka tinkamiausius bendravimo tarp pavaldinių būdus ir formas. Taip pat palaiko ryšius su išorine aplinka.
• Drausminė funkcija. Vadovas stebi ir vertina, kaip veiklos dalyviai laikosi nustatytos tvarkos ir darbo rėžimo, kilus reikalui imasi priemonių.
• Psichoterapinė funkcija. Darbe ar asmeniniame gyvenime pasitaiko nesėkmių, nelaimingų atsitikimų, konfliktų ir kitų nemalonių situacijų. Vadovo pareiga – padėti savo pavaldiniams, patekusiems į tokias situacijas.

Vadovų asmeninės savybės ir elgesys įtakoja visą organizaciją. Vienas iš pagrindinių reikalavimų kūrybiškos organizacijos vadovui – tai jautrumas aplinkai ir savo vaidmens bei aplinkiniams daromos įtakos supratimas. Ši savybė leidžia jiems sukurti ryšį tarp to kas yra sakoma žodžiais ir parodoma veiksmais [31], [13]. Tai ypatingai svarbu įgyvendinant strateginę funkciją, kadangi vadovų veiksmai svarbūs ne tiek dėl tiesioginio rezultato, bet dėl kitiems darbuotojams siunčiamų signalų apie pageidaujamą elgesį [10].

Inovacijos yra susijusios su pokyčiais, todėl vadovas turi suprasti pokyčių būtinybę ir pats asmeniškai norėti keistis ir ugdyti save. Tai reikalauja ne tik savęs pažinimo, bet ir drausmės bei valios. Vadovas turėtų domėtis kas įtakoja jo mąstymą, kas skatina tam tikras emocines reakcijas ir kodėl jo santykiai su žmonėmis yra būtent tokie. Emocinė pusiausvyra leidžia išlikti ramiam, aiškiai mąstyti ir rasti įžvalgą sprendžiant sudėtingas problemas [13].

Dar vienas faktorius – tai gebėjimas priimti dviprasmybes, kurios kyla mąstant kūrybiškai. Individai, kurie nesugeba toleruoti dviprasmybių savo darbo aplinkoje ir santykiuose, yra labiau linkę įprastai rutininei veiklai. Dviprasmiškumo toleravimas sukuria sąlygas rizikavimui ir alternatyvių sprendimų paieškai [31].

Tyrimai rodo, kad „remiantis“ vadovavimo stilius skatina vidinę motyvacija, o „kontroliuojantis“ ją mažina. Kai vadovai yra linkę paremti, jie atsižvelgia į darbuotojų jausmus, kritikuoja su tikslu pamokyti, o ne sumenkinti pavaldinį, skatina išsakyti savo interesus. Kontroliuojantys vadovai akylai stebi pavaldinių elgesį, neįtraukia darbuotojų į sprendimų priėmimą ir reikalauja paklusti griežtoms taisyklėms [38], [27], [30].

Galios delegavimas yra būtina sąlyga kūrybiškumui palankioje organizacinėje aplinkoje. Šis procesas didina atskirų organizacijos dalių autonomiškumą ir darbuotojų motyvaciją. Tradiciškai skiriama strateginė ir veiklos autonomija arba laisvė pasirinkti tikslus ir laisvė pasirinkti veiklos būdus. Veiklos autonomija skatina darbuotojų individualumo jausmą ir antreprenerystės dvasią, o strateginė autonomija susijusi su prisiderinimu prie organizacijos tikslų. Inovatyvios organizacijos daugumai darbuotojų suteikia veiklos autonomiją, tačiau strateginė autonomija lieka aukščiausiai vadovybei. Tikslų pasirinkimo laisvės suteikimas individams gali netgi sumažinti kūrybiškumą. Tuo tarpu veiklos laisvė neturėtų būti varžoma, kadangi tiksli pareigybių specif.ikacija yra kūrybiškumui priešiško biurokratizmo bruožas. Geriausias sprendimas šiuo klausimu yra išlaikyti pusiausvyrą tarp strateginės ir veiklos autonomijos [31], [1]. Deleguojant galią svarbu apibrėžti toleruojamą rizikos laipsnį. Darbuotojai turi žinoti, kiek jiems yra leista saugiai rizikuoti. Tai padeda apibrėžti erdvę, kurioje galima naudotis suteikta galia bei sąlygas kuomet reikia gauti pritarimą. Taip pat būtina žinoti kokia bausmė gali būti skirta jei atliekami veiksmai pasirodys neefektyvūs. Be šio supratimo organizacijos nariai linksta užsiimti tik tradicine veikla ir netenka noro veikti kūrybiškai [31]. Vadovybės užduotis siekiant kūrybiškumo yra aiškiai apibrėžti veiklos kryptį ir pasitikėti darbuotojais, nepaisant iškylančios rizikos [31].

Aptartos asmeninės savybės ir elgesys yra išmokstamas, tačiau tai daug drąsos ir ryžto reikalaujantis darbas, kurio metu gali prireikti pakeisti savo pamatines vertybes ir psichologines struktūras [6]. SVĮ įmonių savininkai siekdami kūrybiškumo į vadovaujančius postus turėtų skirti kūrybiškus ir brandžius asmenis pasižyminčius atvirumu naujovėms, „remiančiu“ vadovavimo stiliumi ir pasiruošimu deleguoti galias.3.5. Individualus kūrybiškumas
Kūrybiški rezultatai ypatingai priklauso nuo atskirų darbuotojų kūrybiškumo. F.Galtonas, kuris yra laikomas kūrybiškumo psichologijos pradininku, tyrinėdamas duomenis apie žymius mokslininkus ir menininkus padarė išvadą, kad jų gabumai yra įgimti, todėl ilgą laiką buvo manoma, kad kūrybiškumas yra tik genijams būdinga savybė [2]. Tačiau tolimesni tyrimai parodė, kad šią savybę lemia daugelis vidinių ir išorinių veiksnių, kurie nebūtinai yra įgimti. Literatūroje skiriami tokie kūrybiškumo komponentai:

• Gebėjimai
• Žinios
• Asmenybės bruožai
• Motyvacija
• Aplinkos kontekstas [2].

Kūrybiškumas visu pirma siejamas su taip vadinamais divergentinio mąstymo gebėjimais, įgalinančiais formuluoti naujas problemas ir ieškoti įvairių tos pačios problemos sprendimo variantų. Gebėjimams taip pat priskiriamas intelekto koeficientas, įgūdžiai atlikti tam tikrą veiklą ir intelekto stilius. Žinios yra tam tikras atspirties taškas kūrybai. Kaip rodo tyrimai kūrybiški sprendimai dažniausiai padaromi srityse, kuriose turima daugiausiai žinių. Išskiriami dažniausi kūrybiškų asmenybių bruožai:

• Teigiamas savęs vertinimas ir pasitikėjimas savimi
• Nepriklausomas elgesys ir savarankiškumas
• Originalumas, individualizmas ir nekonvencionalumas
• Atvirumas naujovėms ir lankstumas
• Nuoseklumas ir atkaklumas
• Impulsyvumas [2], [31]

Kūrybiškai veikiantiems individams taip pat būdinga vidinė motyvacija, skatinanti įsitraukti į tam tikrą veiklą, ne dėl siekio gauti užmokestį, bet dėl to, kad jiems pati veikla yra įdomi ir maloni. Kūrybiškumą gali slopinti arba skatinti socialinė ir fizinė aplinka. Teigiamai veikia draugiškas kolektyvas, supratingas vadovas ir rami aplinka.

Aptarti individualaus kūrybiškumo komponentai lemia daugumą vadybos priemonių ir organizacinių reikalavimų, kurie turi būti patenkinti, siekiant sukurti kūrybišką aplinką. Vienas iš paprasčiausių būdų – tai kūrybiškų asmenybių atranką ir įdarbinimas. Tačiau nereikia pamiršti, kad kūrybiški gali būti visi darbuotojai, todėl kartais grupinis kūrybiškumas arba kūrybinio mąstymo metodų panaudojimas gali būti efektyvesnis nei individualios kūrybinės pastangos.3.6. Kūrybinės veiklos organizavimas
Kūrybiškumas yra labai sudėtingas ir kompleksiškas procesas, kurio negalima valdyti tiesiogiai. Kalbėdami apie kūrybiškumo skatinimą dažniausiai turime omenyje kūrybiškumui palankių sąlygų sudarymą ir kūrybinės veiklos organizavimą, kuris apima tikslų nustatymą, išteklių paskirstymą, vertinimą, atlyginimo ir grupinio darbo taikymą.3.6.1. Tikslų nustatymas
Tradicinė vadyba teigia, kad veikla turi būti nukreipta į tam tikrus tikslus. Tačiau per didelis dėmesys į iš anksto apibrėžtus tikslus gali tapti kliūtimi kūrybiškumui. Šį procesą svarbu nukreipti, bet reikėtų vengti apibrėžėti norimą galutinį veiklos rezultatą. Darbo tikslas turėtų būti išreiškiamas plačiomis sąvokomis, kad žmonės galėtų pritaikyti daug skirtingų požiūrių ir sprendimų [27]. Šiame procese svarbūs vadybininkų įgūdžiai suformuluoti ir išreikšti viziją. Plačiąja prasme, tikslai kūrybiniame darbe turėtų veikti, kaip informuojamo ir kryptį reguliuojančio pobūdžio mechanizmas, o ne kaip iš anksto nustatytas vertinimo standartas, kuris gali nuslopinti vidinę motyvaciją ir smalsumą [27]. Kūrybiškumo valdymas, sukuriant viziją, dar vadinamos „kūrybinės įtampos“ principu. Vizija suteikia aiškų suvokimą, kur mes norėtume būti. Šio suvokimo neatitikimas realiai padėčiai sukuria natūralią įtampą, kuri ir skatina kurti naujas idėjas [36], [1].3.6.2. Išteklių paskirstymas
Įprasta manyti, kad daugiau išteklių lemia geresnius rezultatus. Kitaip yra kūrybiniame darbe, kur ryšys tarp išteklių ir inovatyvumo yra U formos t.y. augant ištekliams laikinai pastebimas pozityvus efektas, tačiau toliau didinant išteklius kūrybiškumas krenta, kadangi jų perteklius sumažina darbo sutelktumą ir paskatina užsiimti nenaudinga veikla [27].

Organizuojant kūrybinę veiklą svarbu teisingai paskirstyti laiką, atsižvelgti į reikalingas žinias, informaciją, asmeninius darbuotojų pomėgius bei sukurti palankias darbo aplinką.

Konkrečios srities žinios gali turėti tiek teigiamų, tiek neigiamų pasekmių. Iš vienos pusės, žinios didina galimybę sukurti naują supratimą, iš kitos – specifinės žinios gali susiaurinti paieškos euristiką iki išmoktų rutininių apibrėžimų ir taip užkirsti kelią visiškai naujiems požiūriams [27]. Ši problema sprendžiama pasitelkiant darbo grupes. Kūrybiškumo reikalaujančioms problemoms yra suburiami specialistai turintys skirtingas žinias ir patirtį. Tokiu būdu sukuriamas platus požiūrių spektras leidžia efektyviau išspręsti problemas [31].

Kūrybinis darbas taip pat priklauso nuo relevančios informacijos prieinamumo. Organizacija turi nuolatos stebėti besiplėtojančias naujas technologijas ir naujus veiklos metodus. Gauti reikalingas žinias ir informaciją galima remiant profesinį tobulinimąsi ir profesinį bendradarbiavimą su kitomis įmonėmis, sukuriant sąlygas akademinėms atostogoms ir kelionėms, suteikiant prieigą prie mokslinių žurnalų ir duomenų bazių.

Kūrybinei veiklai labai svarbu skirti pakankamai laiko. Žinoma, tik iki tam tikros ribos. Neriboti laiko ištekliai kūrybiniam darbui, kuris savo prigimtimi yra labai dviprasmiškas, gali priversti žmones įdėti per daug pastangų sprendimams, kurių tobulinimas neturi prasmės arba yra ekonomiškai nenaudingas. Užduoties pobūdis ir sudėtingumas turėtų apspręsti kūrybai skiriamo laiko kiekį ir jo vadybos lankstumą. Veikloje, kurioje reikia dirbti su daug informacijos šaltinių, įvertinti daug aplinkybių ir atsižvelgti į daug apribojimų, skiriama daugiau laiko ir lankstumo [27].

Kitas svarbus aspektas į kurį reikia atsižvelgti – tai asmeniniai pomėgiai, domėjimosi sritys ir pamėgtas darbo stilius. Netenka abejoti, kad žmonės dirbantys savo mėgstamą darbą yra skatinami vidinės motyvacijos ir dirba kūrybiškiau [38].

Kaip minėta ankstesniame skyriuje, kūrybiški žmonės turi platų dėmesio lauką. Todėl kuriant kūrybinę darbo aplinką reikia stengtis pašalinti įvairius organizacinius trukdžius, kurie gali neigiamai įtakoti kūrybinio darbo efektyvumą ir sutelktumą. Ypatingai pavojingi išoriniai įvykiai, sukeliantys spaudimą ar stresą, pastarieji gali sumažinti vidinę motyvaciją ir smalsumą, reikalingą kūrybai [27]. Tyrimai rodo, kad kūrybiškumą veikia ir fizinė aplinka bei darbo vietų erdvinis išdėstymas. Individai, dirbantys erdvėse su mažai pertvarų ir tankiai išdėstytomis darbo vietomis, pasižymi mažesne vidine motyvacija ir kūrybiškumu. Tai galima paaiškinti tuo, kad tokioje aplinkoje tenka daugiau bendrauti, ko pasėkoje asmuo yra dažnai atitraukiamas nuo darbo. Kūrybinė darbo aplinka turėtų garantuoti galimybę susikaupti, išvengti bereikalingo bendravimo ir triukšmo [38].3.6.3. Vertinimas ir atlyginimas
Dideli sunkumai kyla vertinant ir atlyginant kūrybinį darbą. Kaip jau buvo minėta, kūrybinei užduočiai keliamas tikslas turi būti informuojantis ir nurodantis kryptį, o ne iš anksto nustatytas vertinimo standartas. Blogo įvertinimo grėsmė gali sukelti stresą ir taip slopinti motyvaciją. Vertinant kūrybinį darbą taip pat svarbu atsižvelgti į tai, kad kūrybiškumas yra subjektyvus ir sunkiai įvertinamas. Panašiai kaip ir menas, kūrybinio darbo įvertinimas dažnai yra „skonio reikalas“. Per daug kritiškas įvertinimas gali smarkiai sumažinti darbuotojo motyvaciją. Kūrybinę veiklą reiktų vertinti, ne tik pagal rezultatus, bet ir pagal atliktų darbų mąstą [27]. Pats įvertinimas turėtų būti mokomojo pobūdžio, kadangi aštri kritika gali paveikti neigiamai [38]. Vienas iš būdų tinkamai vertinti kūrybines idėjas yra įtraukti to paties hierarchinio lygio kolegas. Tokiu būdu darbuotojai jausis teisingiau įvertinami ir bus užtikrintas vertinimo patikimumas.

Gerai sumodeliuota atlyginimo sistema gali ne tik skatinti kūrybiškumą tiesiogiai, bet ir padėti formuoti kūrybišką įmonės kultūrą. Atlyginimo sistema paaiškina ko įmonė tikisi iš darbuotojų, kokios vertybės yra priimtinos ir kokio atlyginimo galima tikėtis už savo veiklą. Darbuotojų atlyginimui gali būti naudojama daugybė būdų. Tačiau atlyginimas motyvuos tik tuo atveju jei realiai patenkins individualių darbuotojų reikmes. Kai potencialus atlyginimas niekam nėra įdomus, mažai tikėtina, kad darbuotojai elgsis taip kaip norima. Pagrindiniai darbuotojų poreikiai yra pinigai, lengvatos, darbo sauga, autonomija, kokybiškos darbo sąlygos, susidomėjimas darbu, pasiekimų pripažinimas, galimybės mokytis ir pan. Kiekvienam žmogui šių reikmių santykinė svarba yra skirtinga. Pastaruoju metu įmonės vis dažniau atlygina lengvatomis – atostogomis, sveikatos priežiūros paslaugomis, draudimais, pensijų planais, lanksčiu darbo laiku ar mokymais. Visų šių priemonių tikslas didinti darbuotojų lojalumą, pasitenkinimą ir skatinti tam tikrą elgesį [37].

Atlyginimo priemones grubiai galima suskirstyti į vidinės ir išorinės motyvacijos priemones. Vidinė motyvacija atsiranda dėl pasitenkinimo savo darbu, o išorinė, atsiranda gaunant atlyginimą už darbą. Vidinės motyvacijos priemonės – tai įdomaus darbo pasiūlymas, autonomijos didinimas, profesinio tobulėjimo galimybių suteikimas [24]. Išorinės motyvacijos priemonės – tai piniginis atlyginimas, premijos, apdovanojimai, atostogos ir pan. Būtent vidinė motyvacija yra pagrindinė kūrybiškumo varomoji galia [31]. Tačiau tyrinėtojai tvirtai nesutaria kaip kūrybiškumą įtakoja išorinės motyvacijos priemonės. Manoma, kad tam tikromis aplinkybėmis jos gali paveikti neigiamai, kadangi nukreipia dėmesį nuo eksperimentavimo į užduočių atlikimą laikantis taisyklių ir formalumų [38], [27]. Žinoma tai neliečia įprasto piniginio atlyginimo, kuris laikomas savaime suprantamu.

Kūrybiškumui palanki atlyginimo sistema neturėtų prieštarauti anksčiau paminėtoms kūrybiškos kultūros vertybėms. Jei bus atlyginama tik už patikrintų ir patikimų metodų panaudojimą bei darbą atliekamą be klaidų bus žlugdomas eksperimentavimas ir įtvirtinama rizikos vengimo kultūra. Atlyginant tik individualų kūrybiškumą bus slopinamas grupinis kūrybiškumas [44], [24]. Kūrybiškumą galima paskatinti darbuotojus įtraukiant į inovacinį procesą. Tai reiškia, kad įmonėje turi būti atlyginama už naujų idėjų siūlymą. Skaidrus idėjų vertinimo procesas ir galimybė įgyvendinti savo idėjas užtikrina, kad darbuotojų kūrybiškumas būtų tęstinis.

Patartina, atlyginimo sistemą modeliuoti atsižvelgiant į kultūrines vertybes, kurias įmonė nori įdiegti. Kiekvienoje konkrečioje situacijoje reikia parinkti atitinkamą išorinių ir vidinių motyvavimo priemonių mišinį, atsižvelgiant į skirtingų žmonių poreikius ir jų vykdomų užduočių pobūdį [27].3.6.4. Grupinio darbo taikymas
Grupinio darbo taikymas kūrybinėje veikloje turi daug trūkumų, tačiau tinkamai valdant šį procesą galima pasiekti neblogų rezultatų [30], [38], [27]. Vienas iš pagrindinių grupinio kūrybiškumo privalumų yra tai, kad žmonės gali pasidalinti skirtingomis žiniomis ir požiūriais, o tai padidina galimybes sukurti naujas idėjas ir jų kombinacijas [30].

Grupinio kūrybiškumo trūkumai akivaizdžiai pasireiškia nagrinėjant idėjų kūrimo komandų darbą. Vienas iš ryškiausių trūkumų yra tai, kad grupėje vienu metu gali kalbėti tik vienas asmuo, kiti tuo metu negali dalintis idėjomis ir turi laukti savo eilės. Belaukdamas žmogus gali pamiršti savo mintį arba nuspręsti, kad ji jau nėra aktuali. Grupinių diskusijų metu kartais nukrypstama į „lankas“, kai nariai pradeda pasakoti su savo idėjomis susijusias istorijas, kurios užima laiko, bet nepadeda sukurti naujų idėjų. Procesą riboja ir natūralūs žmogaus protiniai sugebėjimai, neleidžiantys vienu metu kurti savo idėjų ir klausyti kitų. Kūrybiškumą grupėje gali riboti ir tai, kad kai kurie asmenys bijo ar vengia garsiai reikšti mintis grupėje, o kiti gali maišyti per daug kalbėdami ir besistengdami dominuoti grupėje [30], [27].

Grupinį kūrybiškumą veikia daugelis faktorių tokių kaip bendras organizacinis kontekstas, grupės klimatas, individualus kūrybiškumas ir gebėjimas dirbti grupėje. Bendras organizacinis kontekstas apima anksčiau aptartus elementus – strateginį valdymą, struktūrą ir kultūrą. Siekianti išnaudoti grupės kūrybinį potencialą ir neutralizuoti galimus grupinio darbo trūkumus reikia pasinaudoti vadybos literatūroje pateikiamais patarimais.

Formuojant grupę reikia atsižvelgti į tai, kad individai skiriasi savo pažintiniu stiliumi, žiniomis, kompetencija, kūrybiškumu ir charakteriu. Tyrimai rodo, kad grupės narių skirtumai teigiamai įtakoja kūrybiškumą [27], [30]. Tačiau skirtumai gali turėti ir neigiamų pasekmių, kadangi jie padidina konfliktų tikimybę, o kartais gali kilti sunkumų priimant galutinius sprendimus [24].

Siekiant užtikrinti efektyvią komunikaciją, grupė neturi būti per didelė, santykiai grupėje turi būti kiek galima laisvesni, nesuvaržyti formalumų ir nehierarchiški [27], [24]. Decentralizuota struktūra užtikrina, kad idėjos nebūtų filtruojamos, visi galėtų žinoti skirtingas nuomones ir nebūtų vieno dominuojančio nario [38]. Pažymima, kad dirbama kūrybiškiau, kai bendravimas grupėje yra atviras ir paremtas pasitikėjimu. Taip yra todėl, kad tokioje aplinkoje individai yra tolerantiškesni vienas kito skirtumams ir lengviau bendrauja tarpusavyje [24], [27]. Žinoma siekiant sukurti tokį darbo klimatą reikia lavinti grupės narių komandinio darbo gebėjimus [24]. Tyrimų rezultatai rodo, kad kūrybiškumas grupėje yra didesnis kai grupės nariai žino, kad iš jų tikimasi kūrybiškų rezultatų, kai jų rolės grupėje yra labiau susiję tarpusavyje ir kai grupės nariai daugiau bendrauja tarpusavyje ne tik darbo reikalais [12], [38].

Kūrybiškumą grupėje gali paskatinti talentingas vadovas, galintis sukurti viziją, kuri koordinuotų ir motyvuotų narių pastangas [27]. Grupės vadovas gali padėti išvengti daugelio grupėse iškylančių sunkumų. Pavyzdžiui, moderuoti idėjų kūrimo procesą ir neleisti per daug nukrypti nuo temos bei padėti išspręsti kylančius konfliktus [30].

Grupinį kūrybiškumą galima derinti su individualiu kūrybiškumu. Tyrimai rodo, kad geresni rezultatai, kuriant idėjas, gaunami kai pradedama nuo grupinio ir pereinama prie individualaus darbo nei organizuojant darbą atvirkščiai [30]. Daugelio grupinio darbo trūkumų galima išvengti pasinaudojant technologijų teikiamomis galimybėmis. Technologijos leidžia idėjomis dalintis vienalaikiškai (nereikia laukti norint išsakyti savo idėją), pasisakyti anonimiškai, nebijant blogo įvertinimo bei lanksčiau vietos ir laiko požiūriu.3.7. Kūrybinio mąstymo metodai
Naudojant kūrybinio mąstymo metodus įmonėje galima sukurti daugiau inovacijų idėjų ir tuo pačiu plėtoti inovacinę kultūrą. Šie metodai padeda generuoti naujas idėjas, surasti vertingus sprendimus iškylančioms problemoms, tobulinti procesus ir kurti naujus produktus bei paslaugas [14], [15]. Jų panaudojimo neriboja nei įmonės dydis, nei veiklos sritis. Kūrybinio mąstymo technikos gali būti taikomos beveik kiekvienoje įmonės veiklos sferoje: strategijos kūrime, planavime, produktų kūrime, paslaugų gerinime, finansų valdyme, žmogiškųjų išteklių valdyme, informacijos valdyme, programinės įrangos kūrime, kokybės vadyboje ir pan. [35]. Toliau bus apžvelgta keletas pagrindinių kūrybinio mąstymo metodų.3.7.1. Smegenų šturmas
Smegenų šturmo metodas (angl. Brainstorming) yra vienas iš labiausiai paplitusių komandinio kūrybinio mąstymo metodų. Metodo esmė – per trumpą laiką grupė žmonių stengiasi sugalvoti kuo daugiau naujų idėjų. Jis naudojimas siekiant gauti daug idėjų ar sprendimų gerai apibrėžtoms strateginėms ar operatyvinėms problemoms.

Smegenų šturmo grupę sudaro nuo 6 iki 10 žmonių. Procesą valdo moderatorius, kurio užduotis apibrėžti problemą, paruošti reikalingą informaciją ir skatinti idėjų „gamybą“. Specialiai paskirtas protokoluotojas visas pasiūlomas idėjas užrašinėja ant lentos. Sesijos pradžioje pateikiama problema ir dalyviai pakviečiami siūlyti sprendimus. Procesas vyksta keliais etapais ir trunka apie vieną valandą. Rezultate gaunama daug originalių idėjų iš kurių atrenkamos geriausios. Šiam tikslui gali būti rengiama atskira sesija, kurios metu vertinamas idėjų įgyvendinamumas. Egzistuoja keturios pagrindinės Smegenų šturmo taisyklės:

• Jokių išankstinių nusistatymų ir kritikos siūlomoms idėjoms;
• Visos, netgi absurdiškos, idėjos yra priimtinos;
• Svarbiausia pasiūlyti kuo daugiau skirtingų idėjų;
• Stengtis siūlyti naujas idėjas jau pasiūlytų idėjų pagrindu [14].

Kartais Smegenų šturmas daromas kitaip – dalyviai idėjas pateikia ne žodžiu, o užrašydami ant lapelio. Procesas vyksta panašiai, dalyviai ant lapelio užrašo 6 idėjas ir lapelį perduoda savo kaimynui, kuris, perskaitęs gautas idėjas, turi pasiūlyti dar 3 idėjas. Taip keičiamasi lapeliais kol dalyviai gauna savo lapelius atgal [14]. Toks Smegenų šturmo būdas padeda išvengti kai kurių grupinio darbo trūkumų, kai nedrąsūs asmenys vengia viešai kalbėti arba kas nors grupėje būna per daug aktyvus. Šis būdas taip pat lengvai realizuojamas elektroninėmis priemonėmis. Tai leidžia organizuoti Smegenų šturmo sesijas nepaisant fizinių atstumų tarp dalyvių.3.7.2. Horizontalus mąstymas
Daugelis verslininkų nevertina vaizduotės ir stengiasi mąstyti tiksliai, realistiškai ir logiškai. Tokiu būdu atmetamas puikus naujų idėjų šaltinis. Pasitelkiant vaizduotę galima sugalvoti naujų ir praktiškų idėjų, kurios nėra prieinamos naudojant vertikalią logiką. Horizontalus mąstymas (angl. Lateral Thinking), sukurtas garsus psichologo Edward De Bono, padeda išspręsti sudėtingas problemas mąstant nestandartiškai [14], [15]. Geriausiai šį mąstymo būdą galima suprasti pasitelkiant kasimo metaforą. Naudodami vertikalų mąstymą mes, tarsi, kasame vienoje vietoje vis giliau, kol nepasiekiame aiškių „taip“ arba „ne“ atsakymų. Naudodami Horizontalų mąstymą mes kasame vis kitoje vietoje t.y. ieškome sprendimo aplinkinėse srityse. Toks mąstymas yra nelinijinis ir minčių seka nėra logiškai susijusi. Atvirkščiai, yra šokinėjama į šalis, išbandomi skirtingi požiūriai ir priėjimo taškai. Siekiant pralaužti įprastą logiką, galima pasitelkti eilę kitų metodų, pavyzdžiui, provokuoti, mąstyti metaforomis ar įsivaizduoti neįmanomus dalykus [15]. Naudojant Horizontalų mąstymo būdą vienai problemai galima surasti daug alternatyvių sprendimų, problemas paversti galimybėmis bei sukurti daug naujų ir praktiškų idėjų. Tačiau šis mąstymas iš žmogaus reikalauja lankstumo ir plataus bei atviro požiūrio [14].3.7.3. Kontrolinis sąrašas
Kontrolinio sąrašo metodas (angl. Checklist) dažniausiai naudojamas produktų tobulinimui. Metodo esmė yra sugalvoti kaip pakeisti produktus, paslaugas ar jų savybes pasitelkus kontrolinį veiksmažodžių sąrašą (3 Lentelė) [35], [20].

3 Lentelė. Kontrolinis veiksmažodžių sąrašas [35], [20].

Veiksmažodis Paaiškinimas
Panaudoti kitaip? Panaudoti kitaip, nieko nekeičiant? Panaudoti kitaip, keičiant?
Pritaikyti? Kas dar yra toks pats? Kokios idėjos iš to kyla? Ką galima nukopijuoti?
Modifikuoti? Pakeisti prasmę, spalvą, judėjimą, garsą, kvapą, formą? Ką dar galima pakeisti?
Padidinti? Ką galima pridėti? Daugiau vietos? Daugiau laiko? Dažniau? Stipriau? Aukščiau? Ilgiau? Ploniau? Papildomos funkcijos?
Sumažinti? Pašalinti? Sumažinti dydį? Sutrumpinti? Palengvinti? Padalinti? Praleisti?
Pakeisti? Kuo galima pakeisti? Kitas laikas? Kitos medžiagos? Kiti procesai? Kitas galingumas? Kita vieta? Kitas tonas?
Pertvarkyti? Kitas išdėstymas? Kita seka? Kitas ritmas? Kitas grafikas?
Apversti? Teigiamus dalykus sukeisti su neigiamais? Padaryti atvirkščiai? Apversti aukštyn kojom? Sukeisti vaidmenis? Apsukti?
Permaišyti? Kitoks mišinys? Kitoks išdėstymas? Sumaišyti tikslus? Sumaišyti idėjas?3.7.4. Minčių žemėlapis
Minčių žemėlapis (angl. Mind Mapping) yra individualaus Smegenų šturmo metodas sukurtas Tony Buzan. Metodas leidžia erdviškai atvaizduoti problemą, susiejant įvairias mintis [14], [20]. Proceso pradžioje tuščio lapo centre užrašomas pradinės idėjos, tiriamos problemos ar objekto pavadinimas. Toliau iš pagrindinės idėjos išvedamos linijos ir ant jų užrašomi įvairūs problemos aspektai arba jos sprendimo būdai. Sekančiame etape gilinamasi į naujai užrašytas idėjas, kylančios mintys, kurios gali būti – nauji problemos aspektai ar sprendimo įgyvendinimo apribojimai, užrašomos ir prijungiamos kaip naujos šakos. Proceso metu atsišakojusi mintis gali tapti visiškai naujo žemėlapio pradžia. Baigus braižyti žemėlapį, pradedame analizuoti minčių tarpusavio ryšius ir bendrą gauto vaizdo prasmę problemos kontekste [35], [20]. Minčių žemėlapių panaudojimas ypatingai pasiteisina planuojant ir sprendžiant strateginius klausimus. Žemėlapis padeda suprasti labai kompleksiškas situacijas, kuriose trūksta vientisumo ir gausu prieštaravimų [35].3.7.5. Ekskursijos metodas
Ekskursijos metodas (angl. Excursion Technique) – grupinio kūrybiškumo metodas, padedantis peržengti įprastą mąstymo struktūrą, formuluojant strategijas. Procesą sudaro penki etapai:

1. Moderatorius paprašo dalyvių savo vaizduotėje nukeliauti į kokią nors fizinę vietą (muziejų, džiungles, miestą, kitą planetą ir pan.), kuri yra visiškai nesusijusi su realia problema. Grįžęs iš ekskursijos kiekvienas dalyvis aprašo 8-10 vaizdų (daiktų, žmonių ar vietų) matytų per kelionę.
2. Pateikiama problema, kurią dalyviai turi pabandyti susieti su tuo ką matė kelionėje.
3. Dalyvių paprašoma pagalvoti kokius problemos sprendimus siūlo jų analogijos ir ryšiai.
4. Dalyviai pasidalina savo įspūdžiais iš ekskursijos, papasakoja ką matė, kaip tai galima susieti su problema ir kokius sprendimus šis susiejimas siūlo.
5. Galiausiai diskutuojama apie vienas kito idėjas ir su moderatoriaus pagalba grupė priima bendrą sprendimą [35], [20].3.7.6. Šešių skrybėlių metodas
Šešių skrybėlių metodas yra 1980 metais Edward de Bono sukurtas kūrybinio mąstymo įrankis, padedantis nukreipti mąstymo procesą įvairiomis kryptims. Metaforiškai kalbant asmuo arba grupė naudojanti šį metodą turi viena po kitos užsidėti šešias skrybėles, atitinkančias tam tikrą mąstymo būdą. Vienu metu galima dėvėti tik vieną skrybėlę. Pateikiamos tokios skrybėlių reikšmės:

• Balta skrybėlė – analizuojami jau žinomi faktai, skaičiai ir informacijos poreikiai.
• Raudona skrybėlė – apima intuiciją ir jausmus. Ši skrybėlė mąstymo dalyviams leidžia remtis vien tik jausmais, kas yra nepriimtina įprastoje diskusijoje.
• Geltona skrybėlė – reiškia optimizmą. Siekiama atsakyti į klausimus: kodėl kažkas veiks ir kokią nauda tai atneš? Toks mąstymas gali būti naudojamas, žiūrint į galimus siūlomų veiksmų rezultatus ar ieškant vertės jau įvykusiuose dalykuose.
• Žalia skrybėlė – mąstoma kūrybiškai, ieškoma alternatyvų, galimybių ir naujų idėjų.
• Juoda skrybėlė – tai kritiško mąstymo ir atsargumo skrybėlė. Ji naudojama sprendžiant ar pasiūlymas derinasi prie faktų, turimos patirties, naudojamos sistemos ar taisyklių. Ši skrybėlė visada yra logiška.
• Mėlyna skrybėlė – apžvalgos ir proceso kontrolės skrybėlė. Žiūrima ne į tiriamą dalyką, bet į mąstymą apie tą dalyką. Peržvelgiama ar visų skrybėlių galimybės buvo išnaudotos [20], [5].

Šešių skrybėlių metodas kiekvienam dalyviui leidžia pilnai atsiskleisti ir skatina įvairiapusišką mąstymą. Pasak de Bono, metodas leidžia atskirti veiklą nuo ego. Kitaip tariant kiekvienas individas reiškiasi pagal skrybėlės spalvą, todėl savo nuomonės gynimas nebetenka prasmės [5].3.7.7. Technologijų panaudojimas skatinant kūrybiškumą
Pastaruoju metu kūrybiškumo valdymui vis dažniau pasitelkiama programinė įranga. Tradicinių, čia aprašytų, metodų kompiuterinis realizavimas leidžia neutralizuoti kai kada iškylančias žmonių bendravimo kliūtis ir nepaisyti fizinių atstumų. Programinė įranga taip pat gali padėti kurti naujas idėjas, tai atliekama pasitelkiant dideles semantines duomenų bazes. Visas kompiuterines kūrybiškumo programas galima suskirstyti į dirbtinio intelekto modelius, idėjų perdirbimo sistemas bei vizualizacijos ir grafines sistemas [35]. Dar viena technologinė pagalba kūrybiškumui yra taip vadinamos idėjų valdymo sistemos, kurių pradžia buvo „darbuotojų pasiūlymų ir pageidavimų dėžutės“. Didėjant inovatyvumo poreikiui ir atsiradus reikalingoms technologijoms, koncepcija buvo išplėtota ir sukurta platesnio mąsto sistema užtikrinanti ne tik efektyvų idėjų ir pasiūlymų surinkimą iš darbuotojų, bet ir galimybę idėjas viešai aptarti bei įvertinti. Kartu su techniniu sprendimu turi būti įdiegiama atlyginimo sistema ir skaidrus idėjų vertinimo procesas. Ilgainiui tai užtikrina pastovų potencialiai naudingų idėjų srautą. Kompanijų patirtis rodo, kad tokios sistemos yra ekonomiškai pagrįstos ir greitai atsiperkančios [11], [9].

Apibendrinant galima teigti, kad kūrybiškumas yra labai sudėtingas ir kompleksiškas procesas, kurio negalima valdyti tiesiogiai. Kalbėdami apie kūrybiškumo skatinimą dažniausiai turime omenyje kūrybiškumui palankių sąlygų sudarymą, kūrybinės veiklos organizavimą ar kūrybinio mąstymo metodų panaudojimą. Kuriant kūrybiškumui palankią aplinką reikia tobulinti strateginį valdymą, struktūrą, kultūrą ir individualaus kūrybiškumo panaudojimą. Organizuojant kūrybinę veiklą reikia tinkamai nustatinėti tikslus, paskirstyti išteklius, vertinti ir atlyginti už darbą. Siekiant didesnio efektyvumo galima panaudoti grupinį darbą ar kūrybinio mąstymo metodus.4. DARBUOTOJŲ KŪRYBIŠKUMO PANAUDOJIMAS LIETUVOS SVĮ (TYRIMAS)
4.1. Tyrimo metodologija
Tyrimo tikslas
Tyrimo tikslas – nustatyti kaip inovatyvios Lietuvos smulkios ir vidutinės įmonės (SVĮ) panaudoja darbuotojų kūrybiškumą plėtodamos inovacijas.

Tyrimo metodas
Tyrimo metodas – anketinė apklausa paštu.

Klausimyno sudarymas
Klausimynas buvo sudarytas remiantis pirmoje dalyje atlikta teorine literatūros analize ir sinteze (Priedas nr. 1). Tirti buvo tik tie faktoriai, kuriuos galima nustatyti apklausiant įmonės vadovą ar aukštesnio lygio vadybininką. Dėl šios priežasties buvo atsisakyta tiesioginių klausimų apie įmonių kultūrą, strateginį valdymą, vadovavimo stilių ir kai kuriuos kitus sudėtingus procesus. Rengiant klausimus buvo atsižvelgta į tai, kad inovacijos supratimas gali būti labai skirtingas. Dėl šios priežasties vietoje termino „inovacija“ buvo vartojamas konkrečios veiklos apibūdinimas: naujų produktų kūrimas ar esamų produktų, technologinių ir valdymo procesų tobulinimas. Toks apibūdinimas leidžia išvengti daugiareikšmio termino „inovacija“ interpretavimo. Siekiant padidinti grįžtamumą anketą buvo stengiamasi padaryti kuo paprastesnę ir aiškesnę. Motyvaciją atsakyti į anketos klausimus taip pat turėjo padidinti įmonėms pažadėti šio tyrimo rezultatai ir platesni kūrybinio mąstymo metodų aprašymai.

1-2 klausimais siekiama atrinkti tik inovatyvias įmones, todėl įmonės atsakiusios į bent vieną iš šių klausimų ne teigiamai nebuvo vertinamos. 3 klausimu siekiama išsiaiškinti kokio tipo inovacijos vyrauja įmonėje. 4 klausimas atskleidžia svarbiausius inovacijų šaltinius įmonėje. 5-11 klausimais tiriama kaip įmonėje panaudojamas darbuotojų kūrybiškumas. 12 klausimas skirtas bendrai informacijai apie įmonę surinkti.

Tyrimo objektas
Tyrimo objektas – inovatyvios Lietuvos smulkios ir vidutinės įmonės. Inovatyvia įmone šiame tyrime laikoma įmonė, kurios strategija yra orientuota į naujų produktų kūrimą ar esamų produktų, technologinių ir valdymo procesų tobulinimą ir kuri planuoja per ateinančius vienerius metus kurti naujus produktus ar tobulinti esamus produktus, technologinius ir valdymo procesus. Tokios įmonės buvo atrenkamos dviem etapais.

Pirmame etape buvo pasinaudota Lietuvos inovacijų centro klientų duomenų baze. Lietuvos inovacijų centras teikia nemokamas konsultacines paslaugas įmonėms vykdančioms inovacinę veiklą, atstovauja tarptautinį inovacijų perdavimo tinklą, kuris padeda įmonėms parduoti, licencijuoti inovacijas ar susirasti partnerių bendriems projektams, organizuoja kasmetinį konkursą „Inovacijų prizas“ bei leidžia inovatyvių įmonių katalogą „Gateway to Innovation in Lithuania“. Per metus centro paslaugomis vidutiniškai pasinaudoja daugiau nei 1000 ūkio subjektų. Remiantis šiais faktais buvo iškelta prielaida, kad per devynerius centro darbo metus didžioji dalis inovatyvių įmonių Lietuvoje vienaip ar kitaip yra bendradarbiavę su centru. Visos įmonės su kuriomis dirbo Lietuvos inovacijų centras yra registruojamos duomenų bazėje, kuri ir buvo panaudota atliekant tyrimą. Galutinis tiriamųjų įmonių (respondentų) skaičius siekė N = 496. Antrame etape įmonių atrinkimui buvo panaudoti 2 filtravimo klausimai. Įmonės atsakius į 1 arba į 2 anketos klausimą (Priedas nr. 1). ne teigiamai nebuvo vertinamos.

Pagal Lietuvos inovacijų centro duomenis ir atsakymus į 12 anketos klausimą buvo atrinktos tik smulkios ir vidutinės įmonės. Atrankos kriterijumi buvo – Lietuvos Respublikos smulkaus ir vidutinio verslo įstatymas, pagal kurį SVĮ grupei priskiriamos įmonės turinčios mažiau nei 250 darbuotojų ir kurių metinės pajamos neviršija 138 mln. Lt arba įmonės turto balansinė vertė yra ne didesnė kaip 93 mln. Lt. [40].

Tyrimo laikas ir būdas
Apklausa buvo vykdoma nuo 2005-04-27 iki 2005-05-13, įmonėms siunčiant kvietimus dalyvauti tyrime elektroniniu paštu. Pati anketa buvo elektroninė ir pasiekiama per hypernuorodą. Elektroninė anketa yra patogi, kadangi nereikia atsakymų įvedinėti ranka, užtenka kompiuterio ekrane pažymėti atsakymų variantus, o kur reikia įvesti duomenis. Baigus pild.yti, spaudžiamas mygtukas ir duomenys patenka į duomenų bazę. Elektroninis apklausos būdas leido nepaisyti vietos apribojimų, todėl anketos buvo siunčiamos įmonėms visoje Lietuvoje. Siekiant padidinti anketų grįžtamumą, praėjus savaitei po pirmojo išsiuntimo, įmonėms buvo siunčiami priminimai.4.2. Tyrimo rezultatai
Atliekant tyrimą buvo išsiųstos 496 anketos. Per dvi savaites buvo gauta 81 užpildyta anketa, iš kurių 2 anketos buvo sugadintos. Tyrimo rezultatų analizei buvo atrinktos tik 68 įmonės, kadangi kitos 8 neatitiko smulkios ir vidutinės įmonės apibrėžimo, o 3 įmonės nepraėjo antro inovatyvumo vertinimo etapo t.y. į vieną iš dviejų pirmųjų anketos klausimų atsakė ne teigiamai. Bendrai tyrime dalyvavusių įmonių skaičius pranoko visus lūkesčius, kadangi anketų grįžtamumas siekė net 16%. Tyrime dalyvavusių įmonių pasiskirstymas pagal sektorius pateikiamas 4 paveiksle. Įmonės suklasifikuotos pagal ekonominės veiklos rūšis remiantis valstybiniu ekonominės veiklos rūšių klasifikatoriumi [7]. Buvo išskirtas atskira kategorija „intelektinės paslaugos“, apimanti įmones teikiančias paslaugas, kurių pagrindas yra dirbančiųjų kompetencija ir intelektinė veikla, konkrečiai tai konsultavimo, viešųjų ryšių, marketingo, dizaino, projektavimo, audito, mokslinių tyrimų įmonės. Kategoriją „kita veikla“ sudaro įmonės iš tekstilės, medienos, chemijos, statybos, viešbučių, transporto, finansinio tarpininkavimo bei antrinio perdirbimo sektorių. Šie sektoriai buvo apjungti, kadangi juose buvo tik po vieną ar kelias įmones. Informacija apie įmonių priklausymą tam tikrai ekonominės veiklos kategorijai buvo gauta iš Lietuvos inovacijų centro bei įmonių interneto puslapių. Pagal dydį tyrime dalyvavusios įmonės buvo suskirstytos į tris grupes: mikro, smulkias ir vidutines [40]. Iš viso tyrime dalyvavo 18 mikro, 36 smulkios ir 14 vidutinių įmonių. Anketas daugiausiai pildė įmonių vadovai, plėtros vadovai ir marketingo skyrių vadovai. Tai sudaro pagrindą manyti, kad informacija apie įmonę yra pakankamai patikima.

Kaip jau minėta, pirmieji du klausimai buvo skirti atrinkti inovatyvias įmones nuo neinovatyvių. Kadangi anketos buvo siunčiamos įmonėms, kurios pagal Lietuvos inovacijų centro duomenis buvo inovatyvios, įmonių atsakiusių į pirmus du klausimus ne teigiamai nebuvo daug – iš viso 3 įmonės.

Trečio klausimo rezultatai parodė, kad inovatyvios SVĮ yra labiau linkusios į esamų produktų ar paslaugų tobulinimą (4,18 balo) nei į naujų kūrimą (3,87 balo). Ši tendencija atitinka oficialią inovacijų statistiką, kurioje Lietuva yra vienoje žemiausių vietų Europoje pagal strateginių novatorių skaičių [8]. Tačiau, vidutinis naujų produktų ar paslaugų kūrimo dažnumas tirtose įmonėse nėra mažas, pagal anketoje pateiktą vertinimą, jis reiškia „dažnai“, technologinių ir valdymo procesų tobulinimas taip pat vykdomas dažniau nei vidutiniškai (surinko atitinkamai 3,62 ir 3,41 balo). Taigi, galime daryti išvada, kad tyrime dalyvaujančios įmonės pakankamai dažnai vykdo visų rūšių inovacinę veiklą.

4 Paveikslas. Įmonių pasiskirstymas pagal sektorius

Ganėtinai įdomūs klausimo apie informacijos, žinių ir idėjų inovacijoms šaltinius rezultatai (5 Paveikslas). Džiugu tai, kad įmonės supranta darbuotojų svarbą ir stengiasi panaudoti jų kūrybiškumą. Šį šaltinį įmonės naudoja „dažnai“ (4 balai). Taip pat dažniau nei vidutiniškai naudojami šaltiniai yra mugės ir partneriai. Tai rodo, kad Lietuvos SVĮ kurdamos inovacijas yra linkę bendradarbiauti, o teorijose tai minima kaip vienas iš efektyviausių būdų SVĮ plėtoti inovacijas [42], [17]. Klientų įvertinimas rodo teisingą įmonių orientacija į klientų poreikių tenkinimą. Žemas mokslo institucijų žinių panaudojimas patvirtina kituose tyrimuose jau nustatytą faktą, kad Lietuvoje mokslo ir verslo bendradarbiavimas yra labai menkas [41]. Nagrinėjamo klausimo rezultatai beveik atitinka Statistikos departamento atlikto tyrimo rezultatus, kuriuose inovacijų šaltiniai pagal įtakos laipsnį įmonėms išsidėstė tokia tvarka: pirmoje vietoje – įmonės šaltiniai (darbuotojai), toliau atitinkamai – klientai, mugės, partneriai ir t.t. [16]. Šis atitikimas iš dalies patvirtina dabartinio tyrimo rezultatų patikimumą.

Net 96% įmonių pasakė, kad skatina savo darbuotojus siūlyti naujas idėjas naujų produktų kūrimui ar esamų produktų, technol.oginių ir valdymo procesų tobulinimui. Tokį aukštą rodiklį, matomai, lėmė tai, kad buvo tiriamos pačios inovatyviausios Lietuvos įmonės bei pačių įmonių noras pasirodyti šiuolaikiškomis.

Nagrinėjant kaip įmonės atlygina už naujų idėjų siūlymą (6 Paveikslas) išaiškėjo tai, kad net 32% inovatyvių Lietuvos SVĮ papildomai neskatina darbuotojų siūlyti naujų idėjų, nes įmonėje tai laikoma įprasta ir savaime suprantama veikla. Tarp įmonių naudojančių papildomas skatinimo priemones dažniausiai atlyginama viešu pagyrimu arba piniginėmis premijomis. Reikia pastebėti ir tai, kad įmonės linkę naudoti po keletą atlyginimo priemonių. Net 70% įmonių skatinančių darbuotojus siūlyti naujas idėjas, naudoja daugiau nei vieną priemonę.

5 paveikslas. Informacijos, žinių ir idėjų inovacijoms šaltinių naudojimas

6 paveikslas. Atlyginimo už naujų idėjų siūlymą priemonių panaudojimas

Iš vienos pusės, įmonių nuostata, kad papildomai skatinti darbuotojų nereikia gali reikšti tai, kad tose įmonėse vyrauja kūrybiškumui palanki aplinka ir darbuotojai savo iniciatyva siūlo naujas idėjas. Tai yra pakankamai tikėtina, kadangi teorijose teigiama, kad kūrybiškumą skatina vidinė motyvacija, kurią labiausiai skatina pasitenkinimas darbu [31]. Iš kitos pusės, tai gali rodyti per mažą įmonių suvokimą, kad darbuotojų kūrybiškumo panaudojimas yra svarbus. Rezultatai taip pat rodo, kad tirtose Lietuvos SVĮ atlyginimo priemonių panaudojimas nevisai atitinka pirmoje darbo dalyje nurodomus efektyviausius atlyginimo būdus, kur didžiausias dėmesys skatinant kūrybiškumą turėtų būti skiriamas vidinėms motyvacijos priemonėms tokioms kaip mokymai ar autonomijos didinimas.

Daugiau nei 36% įmonių darbuotojų siūlomas idėjas vertina tik vadovas ir jos nėra apsvarstomos bendrų susirinkimų metu (7 Paveikslas). Nors rodiklis nėra labai didelis, vis dėlto jis parodo, kad net ir inovatyviose Lietuvos SVĮ dar yra paplitęs centralizuotas sprendimų priėmimas, kuris neigiamai veikia kūrybiškumą.

7 Paveikslas. Darbuotojų siūlomų naujų idėjų vertinimas

Džiugina tai, kad net 87% apklaustų įmonių pasitelkia komandinį darbą naujų produktų kūrimui ar esamų produktų, technologinių ir valdymo procesų tobulinimui ir net 64% įmonių siūlomos idėjos yra apsvarstomos bendrai (7 Paveikslas). Idėjų kūrimo komandos taip pat nėra tik aukščiausios vadovybės prerogatyva, tačiau įtraukiami ir kiti darbuotojai. 91% visų įmonių, naudojančių komandinį darbą naujų idėjų kūrimui, į komandas įtraukia vidurinės grandies vadovus arba tiesiogiai gamyboje ar paslaugų teikime dalyvaujančius darbuotojus.
64% tirtų įmonių formuodamos idėjų kūrimo komandas, atsižvelgia į darbuotojų norus, o 36% įmonių komandų narius skiria tik formaliai (8 Paveikslas). Savanoriškas komandų formavimas parodo, kad įmonės yra pakankamai decentralizuotos ir nesuvaržytos formalumu, kas užtikrina efektyvesnę komunikaciją ir didesnį kūrybiškumą grupėse.

8 Paveikslas. Idėjų kūrimo komandų formavimo būdas

Stebinantys tyrimo rezultatai kūrybinio mąstymo metodų panaudojimo klausimu (9 Paveikslas). Net 75% apklaustųjų įmonių naudoja bent vieną kūrybinio mąstymo metodą, o 57% naudoja daugiau nei vieną metodą. Tai leidžia teigti, kad įmonės yra pakankamai susipažinę su kūrybinio mąstymo metodais ir kad jų panaudojimas, matomai, pasiteisina kuriant inovacijas.

9 Paveikslas. Kūrybinio mąstymo metodų panaudojimas
Nagrinėjant kaip įmonės panaudoja darbuotojų kūrybiškumą priklausomai nuo įmonės dydžio, pastebėta keletas įdomių dėsningumų. Mikro įmonėse, kuriose dirba iki 10 darbuotojų, svarbiausiu inovacijų šaltiniu laikomi darbuotojai, partneriai ir mugės, smulkiose įmonėse (10-50 žmonių) darbuotojų reikšmė šiek tiek mažesnė, o partnerių vietą užima klientai, vidutinėse įmonėse (51-250 žmonių) pirmauja klientai ir darbuotojų reikšmė yra dar mažesnė. Nors šie duomenys nėra paremti koreliacine analize, jie atitinka kituose šaltiniuose patvirtinamus dėsningumus, kuriuose nurodoma, kad mažesnės įmonės dėl finansi.nių išteklių trūkumo kurdamos inovacijas visu pirma remiasi darbuotojais, o didesnės – klientų poreikiais, kadangi gali skirti daugiau pinigų tyrimams [42]. Taip pat didesnės įmonės, kurdamos inovacijas, mažiau remiasi partneriais [42].

Kita tendencija yra tai, kad didesnės įmonės, atlygindamos už siūlomas idėjas, naudoja daug daugiau papildomų skatinimo priemonių. Mikro įmonių grupėje papildomai šios veiklos neskatina apie 45% įmonių, smulkių įmonių grupėje 31%, o tarp vidutinių tik 22%. Pastebėtini ir skirtumai tarp pačių atlyginimo priemonių, didelių įmonių tarpe populiariausios priemonės yra piniginis atlyginimas ir viešas pagyrimas, vidutinėse, nors ir mažiau naudojamos, bet pirmauja tos pačios priemonės, o mikro įmonės už idėjų siūlymą dažniausiai atlygina viešu pagyrimu, autonomijos didinimu ir mokymais. Tai galima paaiškinti mažesnių įmonių neformalumu ir finansinių išteklių trūkumu.

Dar vienas skirtumas pastebimas komandų formavimo būde, net 74% mikro ir smulkių įmonių formuodamos darbo grupes atsižvelgia į darbuotojų norus, o tarp vidutinių įmonių tokių yra tik 34%. Šį skirtumą galima paaiškinti tuo, kad didesnėse įmonėse egzistuoja daugiau formalių procedūrų ir mažiau atsižvelgiama į individualius norus [17], [42].

Apibendrinant galima padaryti sekančias išvadas:

• Inovatyvios Lietuvos SVĮ pakankamai dažnai remiasi darbuotojų kūrybiškumu plėtodamos inovacijas.
• Įmonėse vyrauja palanki aplinka kūrybiškumui, kadangi daugiau nei dviejuose trečdaliuose įmonių atlyginama už naujų idėjų siūlymą, darbuotojai yra įtraukiami naujų idėjų vertinimą, naudojamas komandinis darbas, į komandų sudėtį įeina visų hierarchinių lygių darbuotojai, o formuojant komandas atsižvelgiama į darbuotojų norus.
• Trys ketvirtadaliai inovatyvių Lietuvos SVĮ naudoja kūrybinio mąstymo metodus, daugiau nei pusė visų įmonių naudoja du ir daugiau skirtingų kūrybinio mąstymo metodų.
• Pasitvirtina teorijose minimi dėsningumai, kad mažesnės įmonės plėtodamos inovacijas labiau remiasi savo darbuotojais, yra mažiau formalizuotos, ir negali skirti daug finansinių išteklių inovacijų kūrimui.IŠVADOS
Kūrybiškumas – tai naujų idėjų sukūrimas, o inovacija – praktinis šių idėjų įgyvendinimas. Kūrybiškumas yra būtinas inovacinio proceso pradžioje, tačiau naudingas ir vėlesniuose etapuose. Pastaraisiais metais vis didėjant inovatyvumo svarbai, įmonės turi stengtis pasinaudoti visais inovacijų skatinimo būdais ir šaltiniais. Vienas iš pagrindinių būdų yra darbuotojų kūrybiškumo panaudojimas. Kūrybiškumas leidžia peržengti įprastas normas, išsilaisvinti nuo racionalumo ir taip sukurti visiškai naujas idėjas bei pasiūlyti efektyvius problemų sprendimo būdus, kurie gali tapti naujų produktų ar paslaugų pagrindu [35]. Kūrybiškumo panaudojimas yra ypatingai svarbus mažesnėms įmonėms, kurios pasižymi tam tikra specifika inovacijų srityje. Smulkios ir vidutinės įmones yra mažiau formalizuotos ir lankstesnės. Tai joms leidžia greitai priimti sprendimus, efektyviai bendrauti įmonės viduje ir keisti struktūrą, kai to reikia, tačiau SVĮ dažnai kenčia nuo finansinių išteklių trūkumo, kas kliudo atlikti brangius tyrimus, įdarbinti geriausius specialistus, apginti patentus ar sukurti brangias platinimo sistemas. Šiame kontekste darbuotojų kūrybiškumo panaudojimas galėtų tapti dar vienu SVĮ pranašumu prieš didesnes įmones.

SVĮ inovatyvumo klausimas taip pat svarbus dėl jų įtakos ekonominiam augimui. Jose dirba didžioji dalis dirbančiųjų bei sukuriama didžioji dalis pridėtinės vertės [22]. SVĮ reikšmė pastaruoju metu ypač išaugo, kadangi pasikeitus ekonominės veiklos sąlygoms, konkurencinėje kovoje svarbiausiomis savybėmis tapo greitis ir lankstumas ir kūrybiškumas, o ne dydis ir finansinis kapitalas kaip buvo anksčiau [21].

Siekiant sukurti kūrybiškumui palankią aplinką įmonė turėtų tobulinti strateginį valdymą, struktūrą, kultūrą, vadovavimą ir individualaus kūrybiškumo panaudojimą.

Strateginis valdymas turi būti suprantamas kaip dinamiško organizacinio mokymosi dalis, kurio metu strategija gali būti nuolat keičiama ir performuojama naujos informacijos ir žinių kontekste [19], [45]. Tačiau pagrindinės inovatyvumo vertybės, deklaruojamos vizijoje ir misijoje, neturėtų keistis.

Kūrybiškumui tinkamiausia organizacinė struktūra yra plokščia, lanksti ir decentralizuota. Tokia struktūra lemia efektyvesnę komunikaciją, mažesnę biurokratiją, skaidresnes procedūras, didesnį lankstumą, didesnę atskirų padalinių autonomiją ir didesnę darbuotojų motyvaciją [24], [27], [31].

Inovatyvios organizacijos kultūroje vyrauja specifinės vertybės: atvirumas naujovėms ir pokyčių toleravimas, dialogas ir prieinamumas, rizikavimas ir klaidų toleravimas, skirtumų toleravimas ir konstruktyvus konfliktų sprendimas. Šių vertybių įdiegimas yra kompleksiškas procesas, kurio metu nuosekliai keičiamos arba kuriamos procedūros, vadovavimo stilius, atlyginimo sistema, atrenkami ir apmokomi darbuotojai [24], [39], [44].

Vadovavimas yra, bene, pats svarbiausias elementas kūrybiškumui palankios aplinkos formavime, kadangi būtent vadovai yra atsakingi už svarbiausių sprendimų priėmimą. Vienas iš pagrindinių reikalavimų kūrybiškos organizacijos vadovui yra tai, kad jo deklaruojamos, kūrybiškumą skatinančios vertybės, sutaptų su jo veiksmais. Taip pat vadovas turėtų suprasti pokyčių būtinybę, sugebėti priimti dviprasmybes, naudoti „remiantį“ vadovavimo stilių bei sugebėti deleguoti galias [13], [27], [30], [31], [38].

Kūrybiški rezultatai priklauso ir nuo individualaus kūrybiškumo, kurį lemia daugelis vidinių ir išorinių veiksnių tokių kaip žinios, asmenybės bruožai, motyvacija ir aplinkos kontekstas [2]. Kuriant kūrybišką aplinką įmonė turi stengtis įdarbinti kūrybiškas asmenybes, tačiau nevertėtų pamiršti, kad kūrybiški gali būti visi darbuotojai, o kartais komandinis kūrybiškumas yra efektyvesnis nei individualus.

Organizuojant kūrybinę veiklą patartina, formuluoti nukreipiamo pobūdžio užduočių tikslus, adekvačiai paskirstyti laiką, darbuotojams suteikti reikalingas žinias ir informaciją, skirstant užduotis atsižvelgti į asmeninius darbuotojų pomėgiu.s ir kompetencijas bei sukurti palankią darbo aplinką [27], [38]. Vertinant kūrybinį darbą svarbu atsižvelgti į tai, kad kūrybiškumas yra subjektyvus ir sunkiai įvertinamas, todėl pats procesas turėtų būti patariamojo ar pamokomojo pobūdžio, aštri kritika gali turėti neigiamų pasekmių. Atlyginant darbuotojams už kūrybinę veiklą reikėtų naudoti tam tikrą išorinių ir vidinių motyvavimo priemonių mišinį, atsižvelgiant į žmonių poreikius ir užduočių pobūdį. Taip pat atlyginimo sistema turi būti suderinta su diegiamomis kultūrinėmis vertybėmis [24], [31]. Kūrybinėje veikloje galima panaudoti grupinį darbą, kuris, jeigu tinkamai organizuojamas, gali būti labai naudingas. Organizuojant kūrybines grupes reikia atsižvelgti į individų skirtumus, grupės darbo neturi varžyti formalumai, procesą efektyvesniu gali padaryti ir talentingas vadovas, kuris sukuria viziją, moderuoja procesą ir padeda išspręsti kylančius konfliktus [27], [30], [38]. Kūrybinėms užduotims patartina pasitelkti kūrybinio mąstymo metodus, kurie padeda generuoti naujas idėjas ir surasti vertingus sprendimus iškylančioms problemoms [14], [15]. Šiame darbe buvo aprašyti sekantys kūrybinio mąstymo metodai: Smegenų šturmas (angl. Brainstorming), Horizontalus mąstymas (angl. Lateral Thinking), Minčių žemėlapis (angl. Mind Mapping), Kontrolinis sąrašas (angl. Checklist), Ekskursijos metodas ir Šešių skrybėlių metodas.

Tiriant kaip inovatyvios Lietuvos SVĮ panaudoja darbuotojų kūrybiškumą plėtodamos inovacijas, buvo atlikta anketinė apklausa, kurios metu nustatyta, kad įmonės plėtodamos inovacijas darbuotojų kūrybiškumu remiasi pakankamai dažnai. Daugiau nei dviejuose trečdaliuose įmonių atlyginama už naujų idėjų siūlymą, darbuotojai yra įtraukiami naujų idėjų vertinimo procesą, naudojamas komandinis darbas, į komandų sudėtį įeina visų hierarchinių lygių darbuotojai, o formuojant komandas atsižvelgiama į darbuotojų norus. Remiantis šiais faktais ir pirmoje darbo dalyje atlikta teorine analize galima teigti, kad tirtose įmonėse vyrauja kūrybiškumui palanki aplinka. Inovatyvios Lietuvos SVĮ taip pat intensyviai naudoja kūrybinio mąstymo metodus. Trys ketvirtadaliai naudoja bent vieną, daugiau nei pusė įmonių naudoja du ir daugiau skirtingų kūrybinio mąstymo metodų.

Atliktas tyrimas parodė, kad darbuotojų kūrybiškumas yra vienas svarbiausių informacijos, idėjų ir žinių šaltinių inovacijoms, o aptarti teoriniai kūrybiškumo skatinimo modeliai ir praktiniai metodai yra realiai įgyvendinami Lietuvos SVĮ. Nors duomenys nėra susieti su veiklos efektyvumų, jie iš dalies patvirtina aptartų modelių ir metodų naudingumą inovacijų plėtroje. Todėl autoriaus nuomone, šio darbo rezultatai visu pirma gali būti naudingi SVĮ, kurios nori geriau panaudoti darbuotojų kūrybiškumą inovacijų plėtrai. Šis darbas įmonėms gali padėti pasitikrinti darbuotojų kūrybiškumo panaudojimo padėtį ir rasti praktinių įžvalgų padėties gerinimui.

Didėjant inovacijų svarbai Lietuvoje ir visame pasaulyje kūrybiškumo tema tampa vis aktualesnė. Todėl remiantis šio darbo rezultatais rekomenduotina, atlikti eilę kokybinių tyrimų, siekiant išsiaiškinti geriausias kūrybiškumo panaudojimo Lietuvos SVĮ praktikas, kas suteiktų daugiau praktinės informacijos kitoms įmonėms. Šis darbas taip pat galėtų būti plėtojamas ir teoriniu lygmeniu, pavyzdžiui, nagrinėjant atskirus kūrybiškumui palankios aplinkos komponentus ar detalizuojant kūrybinės veiklos organizavimą.BIBLIOGRAFINIŲ NUORODŲ SĄRAŠAS
1. ABRAHAM, J.L; ir KNIGHT, D.J. Strategic innovation: leveraging creative action for more profitable growth. [interaktyvus]. 2002, [žiūrėta 2002 gruodžio 11 d.]. Prieiga per internetą:
2. ALMONAITĖ, J. Kūrybingumo ir inovacijų psichologija. KTU, 2000.
3. CHATMAN, J.A.; ir EUNYOUNG, S.C. Leading by Leveraging Culture. California management review, 2003.
4. COCONETE, D.E.; MOGUILNAIA, N.A.; CROSS, R.B.M.; DE SOUZA, P.E.; ir SANKARA NARAYANAN, E.M. Creativity – A Catalyst for Technological Innovation. Emerging Technologies Research Centre, 2003.
5. CULVENOR, J.; ir ELSE, D. Engineering Creative Design. WorkCover Corporation, Adelaide, 1994.
6. EARLEY, J.; ir RAINWATER, K. Leadership in the 21st century. [interaktyvus]. 2000, [žiūrėta 2003 gruodžio 03 d.]. Prieiga per internetą:
7. EKONOMINĖS VEIKLOS RŪŠIŲ KLASIFIKATORIUS. Statistikos departamentas prie Lietuvos Respublikos Vyriausybės. Įsakymas/74/1999 10 05. Įsigaliojo nuo 1999 10 17. Valstybės žinios 1999 nr. 87.
8. EUROPEAN INNOVATION SCOREBOARD 2004. Commission of the European Communities. [interaktyvus]. Briuselis, 19.11.2004. [žiūrėta 2005 m. balandžio 10 d.]. Prieiga per internetą:
9. FLYNN, M.; DOOLEY, L.; O’SULLIVAN, D.; ir CORMICAN, K. Idea Mangement for Organisational Innovation. International Journal of Innovation Management, December 2003, Vol. 7.
10. FORD, C.M. Interpretive style, motivation, ability and context as predictors of executives’ creative performance. Creativity and Innovation Management, September 1999, Vol. 8.
11. FREY, C. An Overview of Idea Management Systems. [interaktyvus]. 2003, [žiūrėta 2005 vasario 25 d.]. Prieiga per internetą:
12. GILSON, L.L.; ir SHALLEY, C.E. A Little Creativity Goes a Long Way: An Examination of Teams’ Engagement in Creative Processes. Journal of Management, 2004.
13. GOLEMAN, D. What Makes a Leader? Harvard Business Review, 1998.
14. INNOVATION MANAGEMENT AND THE KNOWLEDGE – DRIVEN ECONOMY. European Commission. [interaktyvus]. January 2004. [žiūrėta 2005 m. balandžio 15 d.]. Prieiga per internetą:
15. INNOVATION MANAGEMENT. BUILDING COMPETITIVE SKILLS IN SME’S. European Commission. [interaktyvus]. 1999. [žiūrėta 2005 m. balandžio 15 d.]. Prieiga per internetą:
16. INOVACINĖS VEIKLOS PLĖTRA. Statistikos biuletenis. Statistikos departamentas prie Lietuvos Respublikos Vyriausybės. – Vilnius, 2003.
17. JAKUBAVIČIUS, A.; STRAZDAS, R; ir GEČAS, K. Inovacijos. Procesai, valdymo modeliai, galimybės. Vilnius: Lietuvos inovacijų centras, 2003, 128 p.
18. JASSAWALLA, A.R.; ir SASHITALL, H. Cultures that Support Product Innovation Processes. Academy of Management Executive, 2002, nr. 16.
19. JUCEVIČIUS, R. Strateginis organizacijų vystymas. Kaunas, 1998.
20. KARATHANOS, P.; KARATHANOS, D.; ir ROHATGI, J. Imagination: An Organization’s Treasure. Industrial Management. July-August 2004.
21. KOTELNIKOV, V. New economy. [interaktyvus], [žiūrėta 2003 m. spalio 10 d.]. Prieiga per internetą:
22. LUKOŠEVIČIUS, K. Mažųjų ir vidutinių įmonių vadyba: mokomoji knyga. KTU, 2002.
23. MARTENSEN, A.; ir DAHLGAARD, J.J. Integrating business excellence and innovation management: developing vision, blueprint and strategy for innovation in creative and learning organizations. Total Quality Management, July 1999.
24. MARTINS, E.C.; ir TERBLANCHE, F. Building organizational culture that stimulates creativity and innovation. European Journal of Innovation Management, 2003.
25. MCKIE, S. Let innovation thrive. Intelligent Enterprise. San Mateo, 2004. Vol. 7.
26. MELNIKAS, B.; JAKUBAVIČIUS, A..; ir STRAZDAS, R. Inovacijų vadyba. Mokomoji knyga. Vilnius: Technika, 2000. 196 p.
27. MUMFORD, M.D. Managing creative people: strategies and tactics for innovation. Human Resource Management Review, 2000.
28. NIETO, M. From R&D Management to Knowledge management. An Overview of Studies of innovation management, Technological Forecasting & Social Change, 2002.
29. NIJHOF, A.; KRABBENDAM, K.; ir LOOISE, J.K. Innovation through exemptions: building upon the existing creativity of employees. [interaktyvus]. University of Twente, The Netherlands, 2002. [žiūrėta 2005 m. kovo 6 d.]. Prieiga per: ProQuest duomenų bazę.
30. PAULUS, P.B. Groups, Teams, and Creativity: The Creative Potential of Idea-Generating Groups. Iš Applied Psychology [interaktyvus]. April 2000, Vol. 49. [žiūrėta 2005 balandžio 07 d.]. Prieiga per: EBSCO Information Services.
31. PERVAIZ, K.A. Culture and climate for innovation. European Journal of Innovation Management, 1998.
32. PLSEK, P.E. Incorporating the tools of creativity into quality management. Quality Progress. March 1998. Vol.31.
33. SALANCIK, G.R.; ir PFEFFER, J. Who Gets Power – And How They Hold on to It: A Strategic Contingency Model of Power. Organisational Dynamics, 1977.
34. SAMUEL, H. Building and sustaining the sources of innovation. Strategy & Leadership, 1997.
35. SEFERATZI, E. Creativity. Europos Komisijos finansuojamas projektas – INNOREGIO: dissemination of innovation and knowledge management techniques. 2000.
36. SENGE, P. The leader’s new work: Building learning organizations. Iš MOREY, D.; MAYBURY, M.; ir THURAISINGHAM, B. Knowledge Management. Classic and Contemporary Works, London, 2000.
37. SHALES, C. Rewarding and stimulating creativity and innovation in technology companies. [interaktyvus]. Iš Technology Management : the New International Language, 1991. [žiūrėta 2004 m. lapkričio 18 d.]. Prieiga per: IEEE/IEL duomenų bazę.
38. SHALLEY, C.E.; ZHOU, J.; ir OLDHAM, G.R. The Effects of Personal and Contextual Characteristics on Creativity: Where Should We Go from Here? [interaktyvus]. Iš Journal of Management, 2004. [žiūrėta 2005 m. balandžio 17 d.]. Prieiga per: Elsevier duomenų bazę.
39. SMITH, J. Open style a willingness to change are marks of a leader. New Orleans CityBusiness, 13 December 1999.
40. SMULKAUS IR VIDUTINIO VERSLO ĮSTATYMAS. Lietuvos Respublikos Seimas. Aktuali redakcija, VIII-935, 2004 07 15.
41. SNITKA, V. Mokslinių tyrimų, technologijų, inovacijų politika ir žinių ekonomikos plėtra : nacionalinio plano metmenys. Kaunas, 2002, 253 p.
42. STINGER, R. How to Manage Innovation. California Management Review, 2000. Vol. 42.
43. STONER, J.A.F.; FREEMAN, R.E.; ir GILBERT, D.R. Vadyba. Poligrafija ir informatika, 2001.
44. TAN, G. Managing creativity in organizations a total system approach. Creativity and Innovation Management, March 1998, Vol. 7.
45. TIDD, J.; BESSANT, J.; ir PAVITT, K. Managing innovation: integrating technological, market, and organizational change. London, 1997.
46. VALENTINAVIČIUS, S. Inovacinio proceso teoriniai principai. Vilnius, 1997.
47. VASILIAUSKAS, A. Strateginis valdymas. Vilnius: Enciklopedija, 2002.

Leave a Comment