Kraitenes charakteristika

TURINYS

SANTRAUKA 3
RESUME 4
ĮVADAS 5
1. TRUMPA ĮMONĖS CHARAKTERISTIKA 6
2. ŽMONIŲ IŠTEKLIŲ PLANAVIMO IR VALDYMO PROCESAS 8
3. PERSONALO POREIKIO PLANAVIMAS 11
3.1. Išoriniai ir vidiniai veiksniai, jų įtaka planavimui 12
3.2. Darbuotojų verbavimas 16
3.3. Darbuotojų atranka 19
3.4. Socializacijos principai 26
3.5. Personalo ugdymo sistema 29
3.5.1. Pagrindiniai personalo ugdymo principai 30
3.5.2. Personalo ugdymo sistemos turinys 31
3.5.3. Personalo ugdymo strategija 32
3.5.4. Karjeros samprata ir organizavimo principai 36
3.6. Mokymas ir kvalifikacijos kėlimas 40
3.6.1. Kvalifikacijos kėlimo būtinybė 40
3.6.2. Kvalifikacijos kėlimo metodų įvairovė 45
3.6.3. Mokymasis kokybės būreliuose, sporto vadybos elementai, savarankiškas ir individualus mokymasis 46
3.7. Bendrieji personalo vertinimo principai 51
3.8. Darbo vietų vertinimas 54
3.9. Atleidimas iš darbo 57
IŠVADOS 59
PRIEDAI 60
LITERATŪROS SĄRAŠAS 61RESUME
ĮVADAS
Kad šiandieninėmis ekonomikos sąlygomis įmonė dirbtų pelningai, ji turi ne tik protingai naudoti žaliavas, konkuruoti dėl naujų rinkų bei ieškoti naujų pirkėjų, bet irr ieškoti aukštos kvalifikacijos darbuotojų. Organizacijos veiklai įtaką daro išoriniai (spartus technikos, technologijos, kompiuterizavimo lygio, naujų gamybos ir valdymo metodų diegimas ir kt.) bei vidiniai aplinkos veiksniai. Vadovai, norėdami prisitaikyti prie aplinkos, privalo reaguoti į pokyčius. Nuo organizacijoje dirbančių žmonių didžia dalimi priklauso organizacijos sėkmė, todėl iškyla kvalifikuotų, profesionalių darbuotojų poreikis, kurį taip pat būtina numatyti, įvertinti ir planuoti.
Įvertinus darbuotojų poreikį, organizacijai iškyla kitas klausimas – kaip pasamdyti gerą darbuotoją? Personalo parinkimas – tai potencialių kandidatų rezervo sukūrimas, kandidatų įvertinimas ir geriausių attranka. Įmonė, norėdama parinkti darbuotoją į laisvą vietą, gali vykdyti tiek vidinę, tiek išorinę atranką. Sėkmingo darbuotojų parinkimo sąlyga – tinkamas atrankos būdų taikymas. Pagrindinis ir dažniausiai pasitelkiamas atrankos proceso etapas – pokalbis. Tik pokalbio metu galima sužinoti daugiau apie pareiškėją kaip apie in

ndividą.
Vienas iš svarbiausių faktorių, lemiančių organizacijos sėkmę, yra toje organizacijoje dirbantys žmonės. Todėl personalo darbo našumo didinimo problemos organizacijose yra labai svarbios. Šiuo metu pažangiais metodais dirbančios organizacijos darbuotojų atėjimui į darbą skiria ypatingą dėmesį. Darbuotojo atėjimas į naują darbovietę yra svarbus ir naujam darbuotojui, ir įmonei. Darbuotojui tai naujas veiklos etapas ir įmonės uždavinys padaryti, kad jis būtų malonus, sudaryti sąlygas greitai adaptuotis. Priimtas į darbą darbuotojas turi prisitaikyti prie naujų darbo sąlygų. Jei sunkiai sekasi prisitaikyti, veikiama darbuotojo psichika, jis negali pasiekti reikiamo darbo našumo. Todėl įmonė yra suinteresuota trumpinti prisiderinimo – adaptavimosi laikotarpį. Adaptuotis dažnai yra nelengva, kartais tai priklauso ne tik nuo kurios nors pusės gerų norų, bet reikalauja laikytis ir tam tikrų organizacinių taisyklių. Todėl personalo priėmimui ir adaptavimuisi tuuri būti skiriamas didelis dėmesys.
Vienas iš daugelio žingsnių į visuotinės kokybės vadybos įdiegimą organizacijose yra šiuolaikinių adaptavimosi teorijų pritaikymas, siekiant kuo geriau išnaudoti darbuotojų potencialą.
Todėl tarp UAB “Kraitenė” darbuotojų buvo atliktas tyrimas, kurio tikslas – išsiaiškinti darbuotojų adaptavimosi, kvalifikacijos kėlimo, ugdymo problemas, jas ištirti. Tyrimas buvo atliktas anketinės (priedas) apklausos būdu tarp paprastų darbininkų. UAB “Kraitenę” pasirinkau todėl, kad tai pažangi įmonė, viena didžiausių, pelningai dirbančių įmonių Marijampolės mieste.1. TRUMPA ĮMONĖS CHARAKTERISTIKA
Įmonės pavadinimas: UAB ”Kraitenė”
Įmonės rūšis: Uždara Akcinė Bendrovė
Įmonės veiklos pobūdis: ga
amybinė – prekybinė
Įmonės adresas: Marijampolė

UAB “Kraitenė” įsikūrė 1996 m. gruodžio 28 d. Tai pelningai dirbanti, viena didžiausių Marijampolės regione esančių įmonių. Darbuotojų skaičius įmonėje svyruoja nuo 700 iki 900 darbuotojų sezono metu.
Pradžioje įmonė gamino ledus, vėliau gamybą išplėtė ir dabar veikia šie cechai:
1. ledų gamybos cechai;
2. šaldytos žuvies cechai;
3. sūdymo – rūkymo cechai;
4. kepimo cechas.

Įmonės valdymas. Valdyba yra kolegialus organas, jos veiklai vadovauja pirmininkas – generalinis direktorius. Valdyba privalo laiku rengti visuotinius susirinkimus, pateikti akcininkams bendrovės metinę finansinę atskaitomybę, ataskaitą apie bendrovės veiklą (įmonės organizacinė valdymo schema pateikta 1 priede).
Visuotinis akcininkų susirinkimas renka revizorių. Revizorius tikrina bendrovės finansinę veiklą – metinę finansinę atskaitomybę ir kitus buhalterinės finansinės apskaitos dokumentus. Revizorius įstatymų numatyta tvarka atsako už nepatenkinamą bendrovės veiklos kontrolę ir veiklos trūkumų slėpimą.
Bendrovės ūkinę veiklą organizuoja gamybos, techninis, kokybės, marketingo-ekonomikos direktoriai ir direktorius bendriems reikalams.

Darbuotojų pareigos bei jų pareigybiniai nuostatai. Darbuotojus priimant į darbą pasirašoma darbo sutartis, taip pat darbuotojas supažindinamas su pareigų instrukcija bei pareigybiniais nuostatais. 2 priede pateikiu “ĮMONĖS VIDAUS DARBO TAISYKLES”, 3 priede – “CEHO VIRŠININKO PAREIGYBINIUS NUOSTATUS”. Šiuo metu UAB “Kraitenė” dirba 756 darbuotojai. Darbuotojų skaičius įmonėje svyruoja nuo 700 iki 900, nes dauguma darbo vietų yra sezoninės.

Darbo užmokestis. UAB ”Kraitenė” vidutinis darbuotojų užmokestis yra pateiktas 1.1 diagramoje.

1.1 diagrama

Produkcija. Įmonės gaminamas produkcijos asortimentas gana platus: ledai, šaldytos, rūkytos, keptos žuvies gaminiai. Žuvies produktai Lietuvoje ir už

ž jos ribų žinomi su ženklu “Geriausios Zigmo Žuvys”. Produkcija eksportuojama į Estiją, Latviją, Vokietiją, Angliją, Italiją, Rusiją, Ukrainą, Baltarusiją.
Labai daug dėmesio skiriama rinkotyrai, asortimento atnaujinimui ir išplėtimui, ieškoma naujų partnerių užsienyje.2. ŽMONIŲ IŠTEKLIŲ PLANAVIMO IR VALDYMO PROCESAS
Žmonių išteklių valdymas – patariamoji funkcija. Žmonių išteklių vadovai teikia patarimus linijiniams vadovams organizacijoje. Be to, kompanijai tam tikrais momentais gali prireikti daugiau ar mažiau darbuotojų bei vadovų. Taigi žmonių išteklių valdymo procesas – besitęsianti procedūra, ir jos paskirtis – aprūpinti organizaciją reikiamais žmonėmis reikiamoms pareigoms ir reikiamu laiku. Žmonių išteklių valdymo funkcija ypač svarbi, turint omenyje dabartinę organizacijų mažėjimo tendenciją.
Žmogiškųjų išteklių valdymo procesas susideda iš septynių pagrindinių veiklų:
1. Žmonių išteklių planavimas
2. Verbavimas
3. Atranka
4. Socializacija
5. Mokymas ir tobulinimas
6. Veiklos vertinimas
7. Pareigų paaukštinimas, perkėlimas, pareigų pažeminimas ir atleidimas.

1. Žmonių išteklių planavimo paskirtis – užtikrinti, kad į personalo paklausą būtų nuolat ir tinkamai reaguojama. Jis atliekamas analizuojant a) vidinius veiksnius, tokius kaip esamas ir laukiamas kvalifikacijos lygis, laisvos darbo vietos ir struktūrinių grandžių praplėtimas bei sumažinimas; ir b) išorinės aplinkos veiksnius, tokius kaip darbo rinka. Kompiuterių panaudojimas informacijai apie visus darbuotojus kaupti ir saugoti suteikė organizacijoms galimybę efektyviau planuoti žmonių išteklius.
2. Verbavimas, susijęs su potencialių kandidatų grupės, atitinkančios žmonių išteklių plano poreikius, sudarymu. Kandidatai paprastai randami per laikraščius ir reklamas profesiniuose žurnaluose, įdarbinimo agentūrą, susitarus žodžiu ir pe

er vizitus į koledžus ar universitetus.
3. Atranka. Į ją įeina kandidatų į darbuotojus vertinimas pagal stojančiųjų į darbą anketas, žinių apie juos santraukas, interviu, įdarbinimo ir gabumų testus ir rekomendacijas; ir galiausiai, kandidatų sąrašo pateikimas vadovams, atrenkantiems kandidatus ir juos samdantiems.
4. Socializacijos (adaptacijos) paskirtis – padėti atrinktiems žmonėms pamažu prisitaikyti organizacijoje. Naujokai pristatomi kolegoms, supažindinami su pareigomis, informuojami apie organizacijos kultūrą, politiką ir kokio elgesio iš jų tikimasi.
5. Mokymo ir tobulinimo tikslas – padidinti darbuotojo gebėjimą prisidėti prie organizacijos sėkmės. Mokoma siekiant pagerinti darbuotojo gebėjimą atlikti dabar užimamas pareigas; tobulinimo programos rengia darbuotojus pareigų paaukštinimui.
6. Veiklos vertinimas – individo darbo rezultatų lyginimas su standartais arba tikslais, keliamais užimamoms pareigoms. Prasti darbo rezultatai gali paskatinti koreguojančius veiksmus, tokius kaip papildomas mokymas, pareigų pažeminimas ar atleidimas, o už gerus darbo rezultatus galima pelnyti premiją ar paaukštinimą. Nors paprastai vertina darbuotojo tiesioginis vadovas, personalo skyrius yra atsakingas už darbą su aukštesniojo valdymo lygio darbuotojais, kad sukurtų bendrą visiems vertinimo politiką.
7. Pareigų paaukštinimas, perkėlimas, pareigų pažeminimas ir atleidimas iš darbo rodo darbuotojo vertę organizacijoje. Geri darbuotojai gali būti paaukštinti ar perkelti, jiems padedama tobulinti savo sugebėjimus, tuo tarpu blogi darbuotojai gali būti pažeminti, perkelti į mažiau svarbias pareigas ar netgi atleisti. Kiekviena iš šių alternatyvų savo ruožtu daro įtaką žmonių išteklių planavimui.

Kad darbuotojai dirbtų efektyviai, žmonių išteklių programos vadovai turi apgalvoti du pagrindinius veiksnius. Pirmasis yra organizacijos žmonių išteklių poreikis. Pvz., vidinio augimo strategija reiškia, kad turi būti pasamdyta papildomai personalo. Kita vertus, mažėjimas ar susiliejimas tikriausiai reiškia, kad organizacija turės planuoti atleidimus, kadangi dėl susiliejimo atsiranda dubliuojamų arba sutampančių darbo vietų, ir joms pakaks mažiau darbuotojų.
Antras veiksnys, kurį reikia aptarti, yra ateities ekonominė aplinka. Sparčiai auganti ekonomika turėtų skatinti plėtimąsi, o tai padidintų darbuotojų poreikį. Tačiau tas pats ekonomikos augimas mažina nedarbo lygį, todėl bus sunkiau ir brangiau pritraukti kvalifikuotus darbuotojus. Su pa.našiomis problemomis susiduria organizacijos, norinčios plėstis į užsienį.
Kiekvienas darbas gali būti dirbamas kryptingai tik žinant personalo poreikį: reikia parinkti ne geriausią apskritai, bet tinkamiausią tam tikrai pareigybei darbuotoją; perkvalifikuoti darbuotojus, kurie neturi naujam darbui reikiamų savybių, žinių ir panašiai. Kiek ir kokių darbuotojų reikia, turi nustatyti poreikio planavimas.
Poreikio planavimas turi būti nagrinėjamas keliais požiūriais:
1. Turi leisti nustatyti reikiamą darbuotojų skaičių, jų struktūrą, papildomąjį poreikį ir jo patenkinimo šaltinius.Šis aspektas rodo formaliąją poreikio planavimo pusę.
2. Poreikio nustatymas turi rodyti darbuotojų interesą kelti kvalifikaciją, daryti karjerą, realizuoti savo siekius ir polinkius.
3. Mokslinės techninės revoliucijos sąlygomis reikia įvertinti reikalavimą ugdyti kvalifikaciją, aplenkiant mokslinės techninės pažangos tempus.
1.2 pav. Parodytas atskirų darbų ryšys su personalo poreikio planavimu. Skiriamos dvi lygiagrečios poreikio planavimo linijos – tai darbo vietų/pareigybių skaičiaus ir struktūros bei paties personalo raida. Pareigybė suprantama kaip darbo vieta, kurią užimti gali tam tikro išsilavinimo, profilio, patyrimo. Įgūdžių, asmeninių (fizinių bei dvasinių) savybių darbuotojas, jis privalo gebėti atlikti darbo vietai priskirtus darbus, esant tam tikram technikos, organizavimo ir darbo sąlygoms. Personalas – tam tikras pareigybes užimančių darbuotojų visuma.

Darbo su personalu tikslai:
1. Aprūpinti darbo vietas reikalingos kvalifikacijos darbuotojais.
2. Sudaryti galimybes darbe maksimaliai panaudoti savo gabumus, sugebėjimus, realizuoti savo lūkesčius.

1.1 pav. Valdymo personalo poreikio nustatymo vieta personalo ugdymo sistemoje (L – 1)

Planuojant poreikį pirmiausia sprendžiamas esminis – darbo vietų ir darbuotojų prioriteto klausimas. Tradiciškai prioritetas teikiamas pareigybei – jos reikalavimams. Tačiau šiuo atveju neišnaudojamas ją užimančio darbuotojo potencialas. Žinoma, būtų kitas kraštutinumas, jei darbo vietos būtų organizuojamos pagal kiekvieno darbuotojo poreikius, sugebėjimus. Tačiau derinant šiuos abu principus pasiekiamas didžiausias sistemos darbo efektyvumas.3. PERSONALO POREIKIO PLANAVIMAS
Pagrindiniai poreikio nustatymo parametrai yra bendrasis ir papildomasis poreikiai.
Bendrasis poreikis – tai valdymo personalo skaičius, kurio reikia įmonės uždaviniams spręsti. Bendrajam personalo poreikiui įmonės lygiu nustatyti yra taikomas pareigybių metodas. Taikant šį metodą apskaičiuojamas reikiamas darbuotojų skaičius pagal atskiras pareigybes (darbininkų – pagal specialybes), vėliau jos grupuojamos pagal personalo kategorijas (vadovai, specialistai, kiti tarnautojai, darbininkai), o jei reikia – pagal funkcijas, lygius. Tai kompleksinis ir universalus metodas, kurį taikant galima apimti visus darbuotojus ir apskaičiuoti bendrąjį jų poreikį įvairiu detalumu.
Visus metodus, kurie taikomi bendrajam poreikiui nustatyti, galima skirti į dvi grupes:
1. skaičiuotinius – analitinius;
2. patyriminius – statistinius.
Papildomas poreikis – tai darbuotojų skaičius, kurio reikia papildyti sistemą, kad darbuotojų skaičius planinio laikotarpio pabaigoje būtų lygus bendrajam poreikiui.
Papildomasis personalo poreikis atskirose personalo grupėse atsiranda dėl pareigybių poreikio padidėjimo plėtojantis gamybai, darbuotojų išėjimo iš darbo, tame tarpe ir dėl demografinių priežasčių, išėjimo į kitas įmones ir dėl darbuotojų perėjimo į kitas funkcijas, į aukštesnes ar žemesnes pareigas. Šio papildomo poreikio ir jo šaltinių planavimas glaudžiai susiję su rezervo formavimu. Darbuotojų rezervo sąvoka dažniausiai siejama su vadovaujančiais darbuotojais, tačiau tai svarbu visoms kvalifikuoto personalo grupėms. Darbininkų rezervo formavimui praktiškai užtenka jų kvalifikacijos kėlimo anketinių ir kitų duomenų, sukauptų visose intelektualizuotos personalo valdymo informacinės sistemos (IVIS) posistemėse. Žymiai sudėtingesnės problemos kyla formalizuojant vadovaujančių darbuotojų pareigybėms keliamus reikalavimus. Tokie reikalavimai, kaip:
– darbuotojo kruopštumas;
– organizuotumas;
– sugebėjimas vadovauti;
– sugebėjimas priimti savarankiškus sprendimus;
– komunikabilumas (sugebėjimas palaikyti pokalbį, nesivaržymas, humoro jausmo turėjimas ir taip toliau);
– principingumas;
– kūrybiškumas;
– įžvalgumas;
– objektyvumas;
– argumentacija.
Ir taip toliau (iki 25 reikalavimų), konkrečiai pareigybei turi būti iš anksto formalizuoti ir įrašyti į eilę pagal rangą ir lyginamąjį svorį. Kitas uždavinys yra suformuluoti ir klasifikuoti žmogaus charakterio savybes, kad darbuotojai, turintys atrinkti pareigybei reikalingas savybes (ekspertai) vienodai jas suprastų. Duomenų apribojimui reikia naudoti ir žinių bazes.
Taip pat būtina sukurti pretendentų vertinimo testus, išbandyti ir pritaikyti įmonės poreikiams. Vertinimo rezultatus būtina statistiškai apdoroti, kad atskiri vertinimai (daugiau kaip 20% besiskiriantys nuo bendro įvertinimo) negalėtų turėti įtakos galutiniams rezultatams. Todėl ši posistemė yra viena iš sudėtingiausių ir pastoviai turi būti tobulinama, nes įmonės uždavinys – rasti ne bet kokį, bet geriausią darbuotoją.3.1. Išoriniai ir vidiniai veiksniai, jų įtaka planavimui
Seniai žinoma, kad kompanijos konkuruoja tarpusavyje dėl pirkėjų. Bet dabar daugelis kompanijų varžosi dėl aukštos kvalifikacijos tarnautojų, kuriuos vis sunkiau surasti. Dėl to kai kurios kompanijos pradeda ieškoti naujų tarnautojų, darbuotojų. Kyla personalo poreikis. O kadangi jokia sistema neveikia izoliuotai, ją veikia ir didelę įtaką daro vidinė ir išorinė organizacijos aplinka.
Išoriniai veiksniai susiformuoja už įmonės ribų, įmonė dažniausia jų tiesiogiai nevaldo. Išorinės aplinkos veiksniai klasifikuojami labai įvairiai. Dažniausiai skiriami ekonominiai, technologiniai, kultūriniai, socialiniai, teisiniai, politiniai ir ekologiniai veiksniai. Galima skirti tiek bendrąsias, būdingas išsivysčiusioms Vakarų šalims, tendencijas, tiek tendencijas, atspindinčias kiekvienos šalies raidos ypatumus.
A. Sakalas knygoje “Personalo vadyba” (L – 1) sako, kad išsivysčiusioms šalims yra būdingi šie darbui su personalu darantys įtaką veiksniai:
1. spartus technikos, technologijos, gamybos automatizavimo, kompiuterizavimo lygio kilimas;
2. spartus naujų gamybos ir valdymo metodų diegimas;
3. visuomenės, įmonių visuomeninio ir ekonominio gyvenimo demokratizavimas, gyvenimo ir mokslo humanizavimas;
4. spartus išsilavinimo ir kultūrinio lygio kilimas;
5. aukštas gyvenimo lygis;
6. demokratiški įstatymai, stipri visuomeninių, profesinių sąjungų veikla, didėjantis žmonių fizinio, materialinio ir socialinio saugumo reikalavimas.
Šie ir kiti veiksniai suformavo bendras pasaulines aplinkos kitimo tendencijas. Tačiau šias tendencijas galima pritaikyti ir Lietuvoje. Lietuva taip pat stengiasi neatsilikti nuo techninio ir technologinio vystymosi, kompiuterių tobulėjimo ir darbo kompiuterizavimo. O tai , kaip ir Vakarų valstybėse taip ir Lietuvoje, yra išoriniai veiksniai, kurie turi įtakos įmonių darbui. Kadangi įrengimai ir įranga tobulėja, kyla kvalifikuotų kadrų poreikis. Tų kadrų, kurie sugebėtų dirbti su nauja technika. Taigi, galima teigti, kad išoriniai aplinkos veiksniai turi tiesioginės įtakos darbui su kadrais.

3.1.1 lentelė (L – 1)
Numatomi perspektyviniai aplinkos pokyčiai
Aplinkos sritis Numatomi pokyčiai
Ekonominė aplinka – maža ekonominė plėtra;
– diferencijuota pirkėjų rinka;
– augantis ekonomikos internacionalizavimas;
– trumpėjantis gaminio gyvybinis ciklas;
– darbo vietų pasiūlos ir paklausos nesutapimai;
– mažėjantis pradedančių dirbti skaičius;
– tolesnis darbo laiko trumpėjimas ir lankstumo didėjimas;
– didėjantys personalo kaštai
Technologinė aplinka – augantis valdymo ir gamybos automatizavimas;
– asmeninių kompiuterių diegimas/integravimas į gamybą;
– naujos komunikavimo sistemos;
– naujos darbo organizavimo formos;
– padidėjusi inovacijų apimtis;
– reikalavimų kvalifikacijai augimas
Socialinė, kultūrinė aplinka – demografiniai pokyčiai ir visuomeninių vertybių kaita;
– didėjantys darbuotojų bendradarbiavimo poreikiai;
– darbo sąlygų individualizavimas;
– probleminių grupių naudojimas;
– savojo AŠ pojūčio didėjimas;
– ekologiniai reikalavimai aplinkai
Teisinė, politinė aplinka – valstybės kišimasis ir sprendimų autonomiškumo mažėjimas;
– protekcionizmo pavojus įvairiuose kraštuose;
– didėjantis problemų derinimo poreikis

Šių tendencijų padarinys – didesni profesinio ir kultūrinio lygio reikalavimai, santykio tarp darbininkų ir valdančiojo – inžinerinio personalo skaičiaus kitimas, išaugusi žmogaus savigarba, vis labiau akcentuojamas savasis AŠ.
Pablogėjus materialinėms sąlygoms, sumažėjus socialiniam saugumui, paaštrėja personalo konkurencija, keliami ypač dideli reikalavimai darbuotojui sugebėti greitai persikvalifikuoti, jų žinioms (tarp jų užsienio kalbų, mokėti dirbti asmeniniais kompiuteriais), energijai, iniciatyvai, gebėjimui išsiugdyti rinkai reikiamas savybes ir jomis pasinaudoti.
Profesinis pasirengimas turi būti pertvarkomas, akcentuotina asmenybės keitimo svarba, nes tai turi lemiamą įtaką ir profesiniam parengimui, ir potencialo naudojimui. Ekonominiai ir so.cialiniai pokyčiai keičia ir reikalavimus asmenybės profiliui, kuris yra svarbus priimant žmogų į darbą.

3.1.2. lentelė (L – 1)
Tradicinė ir nauja reikalingų savybių samprata
Tradiciniai reikalavimai Aktualus profilis
Kruopštumas
Užduočių numatymas “viršuje”
Pagarba hierarchijai
Pareigingumas
Paklusnumas
Profesinė kompetencija Aktyvumas
Savimonė
Mokėjimas dirbti grupėje
Komunikabilumas
Noras bendradarbiauti
Atsakomybės jausmas
Identifikavimasis su įmone
Pakantumas kritikai
Profesinė ir socialinė kompetencija

Darbo valdymas ir organizavimas vykdomas panaudojant talentingų ir sumanių žmonių sugebėjimus. Žmonės yra produktyvių pastangų šaltinis ir organizacijos darbas priklauso nuo individualaus kiekvieno žmogaus darbo.
Vadybininkas turi suprasti žmogiškųjų išteklių potencialą, juos samdyti, saugoti ir vystyti. Bet kokio organizacinio vieneto ar departamento valdymas – marketingas, finansai, buhalterija, gamyba – vykdomas panaudojant žmonių talentą ir sumanumą. Kiekviena įmonė formuoja darbuotojų potencialą pagal savo supratimą, ekonomines galimybes, personalo ugdymo politikos taisykles ir pan. Pvz., šiandien dažnai diskutuojama, kas geriau, ar jauni – nesugadinti senos sistemos, ar seni – patyrę, bet “senos sistemos sugadinti” darbuotojai. Galima drąsiai teigti, kad bandymas pakeisti arba naujai suformuoti visą personalą yra galimas tik kuriant naują smulkią įmonę; didelėje įmonėje tokie siekiai žlunga, nes susiduriama su daugeliu sunkumų.
Pats darbuotojų atrinkimas pagal amžiaus kriterijų yra labai abejotinas. Geresnis gali būti ne jaunesnis, bet vyresnis, ir atvirkščiai. Į šį klausimą galima atsakyti tik kompleksiškai įvertinus darbuotojus. Senas, patyręs, turintis daug dalykinių ryšių ir norintis mokytis, iniciatyvus darbuotojas gali būti vertingesnis nei jaunas, neturintis patyrimo darbuotojas.
Kiekvienas pertvarkymas personalo srityje sukelia žmonių, numatančių sau pavojų pokyčiuose, pasipriešinimą. Kadangi su kai kuriais jų vis tiek reikės dirbti, tai geriau patraukti juos savo pusėn, o ne paversti kenkiančiais “pogrindininkais”.
Labai prieštaringas yra ekonominės situacijos poveikis. Kuo geresnė ekonominė situacija, tuo didesnės įmonės galimybės, motyvuojant darbuotojus, sudarant geresnes darbo, socialines sąlygas. Efektyviai dirbanti įmonė turi kur kas didesnes galimybes suburti gerą personalą. Tačiau tai nereiškia, kad tokių galimybių neturi blogiau dirbanti įmonė.
Tai pat labai svarbi darbuotojų vertybių sistema. Vertybių sistema lemia darbo sėkmę, kai yra skirtingas profesinio pasirengimo lygis, turi įtakos darbo etikai, moralei.

Vidiniai veiksniai. Su personalu dirbama norint, kad jis veiktų efektyviai ir siektų įmonės tikslų. Ypač šiame darbe akcentuojami darbo humanizavimo ir socialiniai valdymo aspektai: gerų darbo sąlygų sudarymas, darbuotojų gabumų ugdymas, vadovų ir pavaldinių bendradarbiavimo skatinimas ir panašiai. Tačiau skirtinga vidinė ir išorinė aplinka, susiformavusios tradicijos, personalo lygis daro didelę įtaką darbo su personalu sistemai. A. Sakalas savo knygoje “Personalo vadyba” (L – 2) išskiria kelias veiksnių grupes, turinčias įtakos darbui su kadrais Lietuvos įmonėse. Tai:
1. Veiksniai, kurie darbo su personalu sistemą veikia neigiamai. Dėl jų formuojasi besikurianti nuo pasaulinių tendencijų sistema.
2. Vykdoma netoliaregiška, gyvenimo tik šia diena politika.
3. Darbas su personalu organizuojamas vadovaujantis šiuolaikiniais personalo valdymo principais.
Taigi, galima daryti išvadą, kad veiksniai, kurie buvo paminėti čia, bei dar daug kitokių išorinių bei vidinių veiksnių daro įtaką organizacijai, jos valdymui ir vystymui.Vadovai, norėdami prisitaikyti prie aplinkos ir toliau sėkmingai dirbti, privalo planuoti. Nuo personalo (kadrų) ir organizacijoje dirbančių žmonių dažnai priklauso organizacijos sėkmė, todėl iškyla kvalifikuotų, profesionalių darbuotojų poreikis. O tą poreikį taip pat reikia planuoti.

Vadybos teorija teigia, kad pirmiausia reikia suplanuo.ti darbuotojų poreikį ir tik tada vykdyti naujų darbuotojų atranką. Šia teorija remdamasi UAB “Kraitenė”, direktorių valdybai patvirtinus gamybos programą, personalo skyrius kartu su tarnybų ir cechų vadovais nustato darbuotojų poreikio planą. Planuodami personalo poreikį įmonėje apskaičiuojamas reikiamas darbuotojų skaičius pagal atskiras pareigybes (bendrasis poreikis), vėliau pagal personalo kategorijas. UAB “Kraitenė” papildomas personalo poreikis stambiu mastu planuojamas du kartus per metus: įmonėje sezoninis darbas ledų cechuose prasideda pavasarį ir baigiasi rudenį, kai tuo metu darbai žuvies cechuose prasideda rudenį ir baigiasi pavasarį. Tad prasidedant kiekvienam sezonui būtina iš naujo suplanuoti darbo vietų skaičių. UAB “Kraitenė” papildomasis personalo poreikis padengiamas daugiau vidiniais įmonės resursais, nes baigiantis vienai gamybai, prasideda kita, kas be abejo sumažina išorinio poreikio padengimo būtinumą.3.2. Darbuotojų verbavimas
Pirmas žingsnelis kuriant efektyvią komandą – darbuotojų atranka. Atrodo, kad neturėtų būti problema, nes nedarbo lygis per šių metų balandį pasiekė 11,1 proc. Tačiau nors ieškančių darbo daug, rasti gerą specialistą nelengva. Todėl įmonės darbuotojų paiešką ir atranką patiki įdarbinimo agentūroms bei konsultacinėms firmoms.
Verbavimas – kandidatų į darbuotojus grupės sudarymas pagal žmonių išteklių planą. Įmonėje sukurtos darbo vietos ir jų sistemos potencialas realizuojamas tik tada, kai ją užima atitinkamos kvalifikacijos darbuotojas.
Per verbavimą siekiama sudaryti gana didelę kandidatų grupę, kad vadovai galėtų atsirinkti jiems reikalingos kvalifikacijos darbuotojus.
Svarbiausias tikslas priimant naujus žmones – pritraukti aukščiausios kvalifikacijos specialistus, kurie užpildytų tuščias darbo vietas.
Prieš užverbuodami darbuotojus, verbuotojai turi aiškiai žinoti apie darbus, į kuriuos reikia darbuotojų, veiklas ir atsakomybę. Taigi darbo analizė yra pirmasis verbavimo proceso žingsnis. Išanalizavus tam tikrą darbą, jo turinį ir vietą organizacijoje, jis įtraukiamas į organizacinę valdymo struktūrą. Kiekvienas organizacinis valdymo struktūros schemos blokas yra susijęs su aprašymu, vadinamu darbo, arba pareigybių aprašymu. Į jį įeina pareigybės pavadinimas, pareigos ir atsakomybė. Kai pareigybės aprašymas jau nustatytas, sukuriama jį papildanti samdos ar darbo apibūdinimas. Samdos apibūdinimas apibrėžia išsilavinimą, patirtį ir įgūdžius, kurių turi turėti asmuo, kad galėtų efektingai atlikti tam tikras pareigas.
Verbavimo šaltinio pasirinkimas priklauso nuo tinkamos specialybės žmonių vietinėje darbo rinkoje prieinamumo, taip pat nuo laisvos pareigybės pobūdžio. Organizacijos sugebėjimas verbuoti darbuotojus dažnai priklauso ir nuo organizacijos reputacijos bei jos vietos patrauklumo, ir nuo siūlomo darbo patrauklumo.
Naudojamasi specialių konsultacinių firmų paslaugomis. Į jas dažniausiai kreipiamasi, kai ieškoma labai aukštos kvalifikacijos darbuotojų ir jų paiešką norima išlaikyti paslaptyje, kad nesužinotų konkurentai.
Savo bendradarbių, jų giminių, draugų, biznio partnerių, pirkėjų įtraukimas į darbuotojų paiešką. Tai duoda gerų rezultatų, nes rekomenduojantysis gerai žino ir įmonės sąlygas ir rekomenduojamojo savybes. Kartu šis būdas pavojingas tuo, kad įmonėje gali per daug įsigalėti šeimos klanai.
Nuolatiniai ryšiai su mokymo institucijomis. Įmonė iš anksto pasirenka kandidatus, formuoja jų individualius mokymo planus, sudaro galimybę atlikti praktiką. Be to, bendradarbiaujama ir kadrų rengimo srityje, taip daromi praktikos poreikius atitinkantys mokymo planai.
Personalo verbavimas per darbo vietų pasiūlą. Daug firmų naudoja vidinę verbavimo ar pareigų paaukštinimo politiką, kurios nesilaikoma tik labai išimtiniais atvejais. Ši politika turi tris pagrindinius pranašumus. Pirmiausia, asmenys, užverbuoti viduje, jau susipažinę su organizacija ir jos nariais, o tai padidina jų sėkmės galimybę. Be to, pareigų paaukštinimo “iš vidaus” politika skatina lojalumą ir įkvepia organizacijos narius. Galiausiai, paprastai viduje yra pigiau verbuoti ar paaukštinti nei samdyti naujus darbuotojus. Pagrindiniai šios politikos trūkumai yra tie, kad ji riboja tinkamų gabių žmonių būrį, sumažina tikimybę, kad į organizaciją pateks nauji požiūriai, taip pat gali paskatinti nusiraminimą darbuotojų, įsitikinusių, kad jiems garantuoti aukštesni postai.
Įmonės tikslas yra surasti jos tikslams įgyvendinti geriausiai tinkantį darbuotoją (dažnai tenka rinktis tarp kvalifikuotos arba pigios darbo jėgos), todėl dažniausia orientuojamasi ne į nedirbančius, bet į neapsisprendusius, neįvertintus, norinčius savo sąlygas pagerinti darbuotojus.
Norint padėti jiems apsispręsti, būtina informatyvi, įdomi ir psichologiškai pagrįsta siūlomų darbo vietų reklama. Ji turi būti orientuota ne į kandidatų skaičių, bet į kokybę.
Reklamuojant darbo vietą rekomenduojama taikyti AIDA formulę.
A – Attentation: reikia atkreipti dėmesį.
I – Int.erest: turi būti įdomus ieškančiam darbo.
D – Desire: turi žadinti norą sužinoti, ką slepia reklama.
A – Action: turi aktyvinti užsiverbuoti.
Vakarų šalyse labai populiarūs specialūs įsidarbinti padedantys žurnalai. Pavyzdžiui, kas metai leidžiamame leidinyje “Aukštųjų mokyklų absolventų darbo vietų rinka” yra pateikiami 126 Vokietijos įmonių pasiūlymai absolventams. Kiekvienos firmos skelbimas susideda iš aprašomosios ir specialiosios dalies. Aprašomojoje dalyje spausdinama firmos charakteristika, darbuotojų mintys, gaminamos produkcijos ir įmonės reklama. Specialiojoje dalyje surašomi darbo vietos reikalavimai specialistui. Be to, pateikiama “Profesijos starto kontaktinė kortelė”, iškirpęs ir užpildęs kandidatas ją išsiunčia įmonei.
Įdarbinimo procese aktyviai dalyvauja ne tik įmonės, bet ir ieškantysis darbo. Santykis tarp pasiūlos ir paieškos priklauso nuo situacijos darbo rinkoje. Kai paklausa didesnė nei pasiūla, iniciatyvą rodo įmonė. Jei atvirkščiai – aktyvesni yra ieškantieji darbo. Šių abiejų įdarbinimo būdų santykį lemia reali situacija.
Darbo vietos ieškoma labai įvairiai. Esama neaktyvių paieškos būdų, kai pirminė yra įmonės informacija, o darbuotojas pagal ją pasirenka vieną iš siūlomų variantų. Tačiau rinkos sąlygomis visada vertinama asmeninė iniciatyva, net jei nėra įmonės pasiūlos. Aktyvūs paieškos būdai remiasi prielaida, kad kiekvienoje (ypač didesnėje) įmonėje yra galimybė įsidarbinti, svarbu įmonę sudominti, parodyti savo naudingumą jai. Darbuotojas žinodamas siekius, kurių jis negali realizuoti savo įmonėje, realiai įvertina savo galimybes ir aktyviai ieško realizavimo galimybių kitose įmonėse. Žinoma, pradinė informacija visada būtina, tačiau toliau dominuoja darbo ieškančiojo priemonės.
Darbuotojas gali:
• išsiuntinėti laiškus su konkrečiais pageidavimais ir pasiūlymais;
• asmeniškai apsilankyti įvairiose įmonėse;
• dalyvauti įvairiose profesinėse, visuomeninėse sąjungose, klubuose, stovyklose, kursuose. Tai ypač efektyvu. Su pažįstamais, kurie dažniausiai yra bendraminčiai, tos pačios profesijos arba to pačio statuso, keičiamasi informacija apie poreikius, galimybes, išreiškiami pageidavimai. Tai sudaro galimybę greitai reaguoti į pokyčius.
Įmonei naudingi tokie iniciatyvūs darbuotojai, net jei tuo metu ši nieko negali jiems pasiūlyti. Tokiu būdu įmonė kaupia informacinę bazę apie rinkos pasiūlą vienoje ar kitoje srityje.
Pagal UAB “Kraitenė” kolektyvinę sutartį į laisvas arba naujai sukurtas darbo vietas pirmumo teise priimami bendrovės darbuotojai, jei atitinka jų kvalifikacija arba jei jie sugeba persikvalifikuoti. Bet įmonė vykdo ne tik vidinį darbuotojų verbavimą. Personalo skyriaus specialistai ieško darbuotojų ir per darbo centrą, ir per darbo biržą. Jie užpildo pranešimą apie laisvas darbo vietas arba praneša telefonograma. Taip pat duodami skelbimai apie laisvas darbo vietas laikraštyje.
Pagal atliktą apklausą paaiškėjo, kad didesnė dalis darbuotojų UAB “Kraitenėje” įsidarbino informacinių priemonių pagalba (3.2.1 diagrama) – 43 %.

Nemaža dalis 30 % įsidarbino padedami draugų, giminių, pažystamų. Manau, kad tokiame nelabai dideliame mieste kaip Marijampolė gana greitai galima sužinoti apie laisvas darbo vietas iš neoficialių šaltinių. 22 % darbuotojų padėjo įsidarbinti darbo birža. 5 % darbuotojų atsakė įvairiai – vieni buvo “nuvilioti” į šią įmonę iš kitų įmonių (tai liečia tik kvalifikuotus darbuotojus, daugiausia technologus), dar kiti pasiliko UAB “Kraitenė” po praktikos atlikimo šioje įmonėje. Ir tik 2 darbuotojai pareiškė, kad darbą susirado savo iniciatyva (lankydamiesi įmonėse).
Tačiau žinant, kad į anketą atsakinėjo 81 % eilines pareigas užimančių darbuotojų, galima pažymėti, kad vadovaujantys darbuotojai kurių buvo 19 %, daugmaž visi atsakė, kad darbą susirado per informacines priemones, arba buvo “pervilioti” iš kitų įmonių. Atsižvelgdama į tai manau, kad Darbo biržoje daugiau yra užsiregistravusių žemesnę kvalifikaciją turinčių arba jokios kv.alifikacijos neturinčių darbuotojų. Būtent įmonėms renkantis darbuotojus reikėtų į tai atsižvelgti. Geras šioje įmonėje naudojamas būdas rasti kvalifikuotą darbuotoją – “perrimti” jį iš kitos įmonės, pasiūlant jam geresnes darbo sąlygas, socialines garantijas.3.3. Darbuotojų atranka
Kad atranka būtų greitesnė ir veikmingesnė, pirmiausia darbdavys turi gerai apgalvoti, ką konkrečiai tas žmogus dirbs, koks bus jo darbo pobūdis, kokius kvalifikacijos, išsimokslinimo, charakterio, darbo patirties reikalavimus jis turi atitikti. Taip pat svarbu aiškiai įvardyti, ką žmogus gaus. Norint pritraukti kvalifikuotus darbuotojus, reikia pasiūlyti geras perspektyvas.
Tačiau vis dar dauguma vadovų pasirenka patį paprasčiausią būdą – patys arba jų įgalioti asmenys vykdo atranką, t. y. kviečia kandidatus į pokalbius, testuoja juos ir kt. Todėl kita sėkmingo darbuotojų parinkimo sąlyga – tinkamų atrankos būdų taikymas.
Atranka – tai abipusis procesas, kurio metu organizacija sprendžia, siūlyti darbą ar ne, o kandidatas sprendžia, sutikti su pasiūlymu ar ne.
Atrankos procesas apima abipusį sprendimą: organizacija sprendžia, siūlyti darbą ar ne ir kaip maloniai tai daryti, o kandidatas į darbuotojus sprendžia, atitinka ar ne organizacija ir siūlomas darbas jo poreikius ir tikslus. Iš tikrųjų atrankos procesas dažnai būna labiau vienpusis. Kai padėtis darbo biržoje ypač įtempta, ir į kiekvieną pareigybę pretenduos keletas kandidatų, organizacija naudos daugelį tikrinimo būdų, kad pasamdytų, jos manymu, tinkamiausią kandidatą. Kita vertus, kada profesionalių darbuotojų trūksta arba kandidatas yra labai aukšto lygio vadovas ar specialistas ir dėl jo varžosi keletas, organizacijos vadovai “pasaldins” pasiūlymą ir greičiau priims sprendimą.
J. A. F. Stoner’is, R. E. Freeman’as ir kiti (L – 3) teigia, kad standartinė samdymo procedūra susideda iš septynių etapų (3.3.1 lentelė).

3.3.1 lentelė (L – 3)
Atrankos proceso etapai
PROCEDŪROS PASKIRTIS VEIKSMAI IR KRYPTYS
1. Įdarbinimo anketos užpildymas Nurodo, kokias pareiškėjas nori užimti pareigas, suteikia informacijos pokalbiui. Reikalauja tik informacijos, kuri padėtų nuspėti, kaip seksis dirbti.
2. Pradinis “rūšiavimo” pokalbis Leidžia greitai įvertinti pareiškėjo tinkamumą. Klausiama apie patyrimą, norimą algą, norą persikelti ir t. t.
3. Testavimas Padeda įvertinti pareiškėjo darbo įgūdžius ir sugebėjimą mokytis darbe. Gali būti naudojama kompiuterinė testavimo programinė įranga, rašto analizė, tiriama sveikata ir fizinės galimybės.
4. Tyrimai “už nugaros” Patikrinama pareiškėjo santraukos ar anketos teisingumas. Kreipiamasi į ankstesnį pareiškėjo viršininką (su leidimu) ir patvirtinama informacija, gauta iš pareiškėjo.
5. Išsamus atrankos pokalbis Sužinoma daugiau apie pareiškėją kaip apie invalidą. Kalbasi vadovas, kuriam pareiškėjas atsiskaitinės.
6. Fizinis patikrinimas Įsitikinama pareiškėjo veiklos rezultatų efektingumu; padeda apsaugoti kitus darbuotojus nuo ligų; padaromas įrašas apie pareiškėjo sveikatą; apsaugo firmą nuo neteisėtų darbuotojo kompensacijos reikalavimų. Dažnai atlieka organizacijos gydytojas.
7. darbo pasiūlymas Užpildoma laisva darbo vieta ar pareigybė. Siūloma atlyginimas ir naudų paketas.

Daugelis firmų turi specialią anketą, kurią reikia užpildyti prieš paskirtą susitikimą. Jos uždavinys – vienoda forma surinkti duomenis ir pasirengti pirmajam susitikimui. Klausimai apie asmeninį gyvenimą paprastai įtraukiami į anketą, kai to reikalauja darbo vieta; iš smalsumo tokių klausimų įtraukti į anketą negalima.

Personalo apklausos lapas iš principo atitinka kadrų įskaitos lapą. Jame turi būti šie duomenys:
1. asmeniniai duomenys: fotografija, vardas, pavardė, gimimo data, vieta, asmens kodas, pilietybė, profesija, šeimyninė padėtis, pagrindiniai duomenys apie šeimos narius, draudimo forma, tikėjimas;
2. asmeniniai santykiai: pagrindinės ir antraeilės pareigos, baudos, dalyvavimas karuose, darbo ir sveikatos pažymėjimai, ypatingi susirgimai, nėštumas, sveikatos draudimas;
3. išsilavinimas (vidurinis, profesinis, aukštesnysis, aukštasis): mokyklos pavadinimas, vieta, profesija, jos įsigijimo data, akademinės pažymos, kalbų mokėjimas;
4. praktinė veikla: darboviečių pavadinimai, eitos pareigos, atleidimo datos ir priežastys;
5.. bendrieji duomenys: verbavimosi priežastis, pageidautina veikla ir atlyginimas.
Ar darbuotojai tinka darbo vietai, sprendžiama įvairiais metodais: darbo bandymais, psichologiniais, grafologijos testais. Visus specialiuosius testus turi atlikti specialistai, tai apsaugo nuo diletantizmo. Darbo bandymai dažniausiai naudojami renkant darbuotojus į paprastus darbus: mašininkės, stenografistės, braižytojos, operatorės. Labai plačiai taikomi biografiniai įvertinimo metodai, jais siekiama įvertinti ankstyvąjį – paauglystės, mokymosi ir darbinės veiklos periodą ir būsimosios raidos viziją. Situaciniais metodais galima nustatyti asmenybės elgseną tam tikroje sumodeliuotoje situacijoje.
Reikia pabrėžti, kad testai turi būti naudojami labai atsargiai. Jie padeda apibūdinti asmenybę, tačiau šiuo metu dar neturime (o gal ir niekada neturėsime) aiškių atskirų darbo vietų / pareigybių reikalavimų, nenustatyta, kokios savybės geriausiai tinka šiai pareigybei (žmogus yra sudėtinga asmenybė ir išskirti gerus ir blogus bruožus praktiškai neįmanoma, be to, tinkamų savybių kompleksų įvairovė labai didelė).

Asmeninis pokalbis. Užsienyje susiklosčiusi praktika, kad kandidatas atrenkamas iš daug pretendentų. Analizuojant dokumentus atmetami visiškai netinkami kandidatai. Likę kviečiami asmeniniam pokalbiui. Pirmasis asmeninis susitikimas su kandidatu gali daug lemti, todėl labai svarbu gerai tam pasirengti.
Pirmasis formalus susitikimas gali būti ir personalo skyriuje, tačiau toliau dažniausiai kalbasi būsimasis tiesioginis vadovas. Jei reikia, pokalbyje dalyvauja psichologas arba specialiai tam parengtas darbuotojas. Kai keliami aukšti profesiniai reikalavimai, įtraukiami ir atitinkamos srities specialistai.
Labai svarbu tinkamai pasirengti pokalbiui: išnagrinėti verbavimosi dokumentus, įsidėmėti svarbiausius duomenis, paskirti pokalbiui tinkamą laiką, sudaryti pokalbio planą.
Organizuojant asmeninį pokalbį su kandidatu, rekomenduojama lakytis tam tikrų taisyklių.
1. Suformuluoti konkrečius tikslus. Jie priklauso nuo pareigybės lygio, tačiau svarbiausia išsiaiškinti:
• ar pakankama kandidato kvalifikacija?
• ar jį patenkina įmonės siūlomos sąlygos?
• ar kandidatas geriausias iš visų pretendentų?
Turi būti aiškiai nustatyta klausimų eilė, nes, jei kandidatas nepatenkina pirmiausios sąlygos (nepakankama kvalifikacija), pokalbį tęsti netikslinga.
2. Sudaryti pokalbio planą. Galimi įvairūs pokalbio metodai.
Reglamentuotas pokalbis pagal standartinį klausimyną turi tą privalumą, kad, pateikus profesionalius klausimus specializuota kalba, iš kandidato reakcijos ir atsakymų matyti pasirengimo, orientavimosi lygis. Šis metodas ypač tinka priimant žemesniojo lygio darbuotojus. Jis gali būti naudojamas tik pirmojoje pokalbio dalyje.
Pokalbis kryptingai keičiantis informacija. Gerai tinka aiškinantis darbo sąlygas, nes vienas pateikia informaciją apie siūlomas, kitas – apie pageidaujamas darbo sąlygas.
Laisvas pokalbis rekomenduojamas trečiojoje pokalbio dalyje. Reikia įsitikinti, ar kandidatas savarankiškai mąsto, ar orientuojasi besikeičiančioje situacijoje. Reikia leisti išsakyti jam savo lūkesčius.
3. Skirti pakankamai laiko tikslui pasiekti. Svarbu skirti pakankamai laiko, tačiau nepriversti laukti kitų kandidatų. Neturi trukdyti nei telefonas, nei pašaliniai lankytojai, nes jau per pirmąjį pokalbį formuojamas įmonėje vyraujančios bendradarbiavimo kultūros įvaizdis. Jei kandidatų daug, pokalbį galima skaidyti: po 10 – 15 minučių kiekvieno kandidato kvalifikacijos lygiui išaiškinti, po to pokalbį tęsti su tinkamais kandidatais.
4. Parinkti tinkamą vietą ir laiką. Geriausia vieta pokalbiui darbo kabinete, nes čia kandidatas suvokia darbo sąlygas.
Nerekomenduojama vadinamoji “neoficialioji atmosfera”, nes tuomet dažniausiai nėra sąlygų rimtam pokalbiui. Reikia atsižvelgti į tai, kad kandidatai gali dirbti, todėl pokalbiui galima pasirinkti ir nedarbo dienas.
5. Pokalbio pradžioje sukurti pasitikėjimo atmosferą. Būkite draugiški, tačia.u nefamiliarūs, dalykiški, tačiau neformalūs. Viena iš prielaidų – punktualumas. Žingsnis kuriant tokią atmosferą gali būti kavos puodelis, mineralinio stiklinė ir ne būtinai per pokalbį, tai gali būti padaryta ir laukiamajame. Svarbu būti pačiu savimi, nes vėliau su jumis reikės kartu dirbti.
6. Neleisti nukrypti nuo pokalbio tikslo. Reikia laikytis grafiko, pačiam kalbėti aiškiai ir glaustai, to paties reikalauti iš kitų, nes tik į konkrečius klausimus galima konkrečiai atsakyti.
7. Parodykite lygį. Tai ne tik draugiškos atmosferos sukūrimas. Būkite tvirtas, jei to reikia, tačiau teisingas. Pasitikrinkite, ar kliento daugiažodžiavimas, nekonkretūs klausimai ne jūsų kaltė. Jei taip – pakartokite klausimą. Visada leiskite kandidatui išsakyti savo nuomonę, nepertraukinėkite jo.
8. Fiksuokite gautą informaciją. Tam netinka magnetofonas, nes kandidatui atrodys, kad juo nepasitikima. Reikia pasižymėti svarbiausius momentus. Geriausia tam naudoti specialų blanką, laiką padeda taupyti specialių simbolių sistema (+, -, 1, 2, 3, a, b, c). Pravartu iš anksto suformuoti vertinimo kriterijus. Tai gali būti: temperamentas, kalbos maniera, minties dėstymo logika, fizinė būsena, psichologinė būsena, pasirengimas naujiems uždaviniams, santykiai šeimoje, kandidato lūkesčiai ir norai, buvusio darbdavio vertinimo pagrįstumas, kandidato išskirtinumas.
9. Pasiekę tikslą baikite pokalbį. Jei jūsų nepatenkina kandidato kvalifikacija – pasakykite ir nutraukite pokalbį, jei reikia pagalvoti – paskirkite kito susitikimo laiką, pagrįskite, kodėl jums reikia pagalvoti.
10. Po kiekvieno pokalbio kritiškai įvertinkite save. Pokalbio technika tobulinama praktikoje, todėl labai svarbu kritiškai įvertinti save. Reikia pagalvoti:
• ar aiškiai formulavote klausimus?
• ar nepraleidote ko nors svarbaus?
• ar visais atvejais gavote išsamius atsakymus?
• ar kandidatas kalbėjo, ką galvoja, ar jūs jam neprimetėte savo nuomonės?
• ar leidau išsakyti kandidatui savo nuomonę?
• koks bendras įspūdis apie pokalbį?
Labai svarbu greitai ir argumentuotai atsakyti visiems kandidatams: ir tam, kurį priėmėte, ir kurį ne.
Pagrindinis ir dažniausiai yra pasitelkiamas yra pokalbis. Taikant šį metodą, galima pakliūti į sau pačiam paspęstus psichologinius spąstus. Vadovas labai užsiėmęs žmogus. Tad, taupydamas laiką, nuomonę apie kandidatą susidaro iš pirmo įspūdžio. Pirmą kandidatą įvertinęs prastai, antrąjį priims į darbą, net jei šis pasirodė tik šiek tiek geriau, o kitiems dažniausiai pritrūkstama laiko. Taip galima prarasti geriausius kandidatus. Norint šito išvengti, atrankos pokalbis turi būti struktūruotas, pagrįstas standartizuotais ir iš anksto užrašytais klausimais bei atsakymais. Tai padės tiksliau įvertinti, ar kandidatas tinka šioms pareigoms eiti. Taikomi ir kiti būdai: darbo bei specifinių situacijų modeliavimas, įgūdžių bei žinių tikrinimas, testų ir klausimynų pildymas. Jie pasitelkiami, siekiant nustatyti asmenybės savybes bei motyvacinius veiksnius, skatinančius siekti užsibrėžtų tikslų. Smulkaus ir vidutinio verslo įmonės dėl laiko stygiaus šiuos metodus taiko ypač retai arba visai netaiko.
UAB “Kraitenė” darbuotojų atrankoje į laisvas darbo vietas dalyvauja tarnybų bei cechų vadovai. Pretendentas į darbo vietą turi pateikti pasą, Sodros pažymėjimą, išsimokslinimo arba kvalifikacijos pažymėjimą. Darbuotojas pirmiausia užpildo anketą (4 priedas), kurioje yra pateikti personalo vadovą dominantys klausimai. Pasidomėjus personalo skyriaus kiek darbuotojų vidutiniškai pretenduoja į darbo vietą, paaiškėjo, kad jų būna vidutiniškai apie 15 – 20 eilinėse pareigose ir 2-3 vadovaujančiose pareigose. Paanalizavę pretendentų į darbo vietas anketas, atsakingi darbuotojai atrenka apie 30 – 40 % kandidatų, kuriuos kviečiasi pokalbiui. Šiame etape dalyvauja ir cechų viršininkai, kuriems priklausys būsimas darbuotojas.
Daugelis įmonių vadovų mano, kad su žmogumi, pretenduojančiu dirbti jo įstaigoje, geriausia kalbėtis ekspromtu. Čia kaip tik ir yra pagrindinė k.laida. Būtina planuoti kur ir kaip kalbėtis. Taigi UAB “Kraitenė” personalo darbuotojai rūpestingai apmąsto būsimo pokalbio temas ir jų seką. Jie turi žinoti kokią informaciją “išgauti” iš kandidato būtų naudingiausia.
UAB “Kraitenė” personalo darbuotojai, kalbėdamiesi su pretendentu daro išvadas ir būtinai atkreipia dėmesį į:
• iki tol eitas pareigas ir jų trukmę. Ji nusako kandidato darbo stabilumą. Be abejo, vadovas atkreipia dėmesį į priežastis, dėl kurių buvo keičiamas darbas;
• dirbto darbo pobūdį;
• kaip keitėsi prieš tai dirbtas darbas. Tai apibūdina kandidato dabartinę padėtį, jo tarnybinių teisių bei atsakomybės didėjimą ar mažėjimą;
• neaiškias pertraukas socialinio draudimo pažymėjime, bylojančias apie tai, ką kandidatas gali nutylėti;
• bendrą išsimokslinimą;
• specialius įrašus: papeikimus, padėkas ir t.t.;
ar stengiasi kandidatas tobulėti, t.y. kelti kvalifikaciją, persikvalifikuoti, ieškoti kito darbo.
Atrinkus tinkamus darbuotojus, jie siunčiami į polikliniką medicininei apžiūrai. Vėliau pasirašoma darbo sutartis, kuri suderinama su personalo skyriumi, cechų vadovais, juristu, saugos skyriumi ir pavaldžios tarnybos direktoriui. Paprastai sutartis pasirašoma terminuota, nes didelė darbų dalis yra sezoninė (6 – 8 mėn), taip pat į darbo sutartį įtraukiamas ir bandomasis laikotarpis, kuris paprastai negali būti ilgesnis kaip trys mėnesiai.
Negavę darbo kandidatai nepamirštami – jų duomenys registruojami ir saugomi personalo skyriuje, kad esant reikalui būtų galima pakviesti ir įdarbinti.
UAB “Kraitenė” norėdama išvengti darbuotojų kaitos, kiekvienam darbui bando surasti tinkamiausią žmogų. Dauguma įmonių vadovų tą žino, bet mano, kad tai sunku praktiškai įgyvendinti. Priimant į darbą žmogų ir norint sužinoti, ar jis yra tinkamas, reikia išmokti “kiaurai” jį matyti.3.4. Socializacijos principai
Darbuotojo atėjimas į naują darbovietę yra svarbus ir naujam darbuotojui, ir įmonei. Darbuotojui tai naujas veiklos etapas ir įmonės uždavinys padaryti, kad jis būtų malonus, sudaryti sąlygas greitai adaptuotis. Priimtas į darbą darbuotojas turi prisitaikyti prie naujų darbo sąlygų. Jei sunkiai sekasi prisitaikyti, veikiama darbuotojo psichika, jis negali pasiekti reikiamo darbo našumo. Todėl įmonė yra suinteresuota trumpinti prisiderinimo-adaptavimosi laikotarpį. Adaptuotis dažnai yra nelengva, kartais tai priklauso ne tik nuo kurios nors pusės gerų norų, bet reikalauja laikytis ir tam tikrų organizacinių taisyklių. Todėl personalo priėmimui ir adaptavimuisi turi būti skiriamas didelis dėmesys.
Personalo adaptavimu siekiama:
• nurodyti kada ir kaip turi būti įvykdyti uždaviniai;
• kontroliuoti, kad nustatytų darbų terminai ir reikalavimai nebūtų pažeisti;
• užtikrinti, kad būtų pašalinti nereikalingi, neekonomiški nukrypimai nuo terminų ir reikalavimų;
• užtikrinti, kad darbuotojai sparčiai prisitaikytų prie kolektyvo.
Naujojo personalo operatyvinis reguliavimas apima daug priemonių, iš jų reikėtų išskirti:
• supažindinimą su nauja darbo vieta, darboviete;
• informavimą apie naujus uždavinius ir keliamus reikalavimus;
• pagalbą diegiant darbo metodus;
• naujo darbuotojo stebėjimą.
Specializuotos ekonomikos sąlygomis labai svarbu bendradarbį paruošti būsimam darbui. Šio uždavinio svarbą lemia:
• dideli kvalifikuotos darbo jėgos kaštai (nors pas mus jie sąlygiškai maži, tačiau jaučiamos didėjimo tendencijos);
• pirmaisiais mėnesiais naujieji darbuotojai dažnai nepatenkinti savo darbu (tai lemia ne tik materialinės, bet ir socialinės sąlygos, ankstesniame darbe susiformavę darbuotojų įpročiai), dėl to didėja darbuotojų kaita. Dažnai socialinė darbuotojo integracija naujajame kolektyve yra sunkesnė nei profesinė;
• visi naujieji darbuotojai turi būti supažindinami su įmonės tradicijomis, vidaus tvarka, galimais pavojais.
Didesnėse įmonėse šiems klausimams spręsti gali būti organizuojami darbuotojų adaptavimo skyriai. Jei jų nėra, šiuos klausimus sprendžia personalo skyriaus darbuotojai ir atitinkamų skyrių vadovai.

Mano nagrinėjamoje įmonėje UAB “Kraitenė” apklausdama darbuotojus susidūriau su tokiomis problemomis: naujai atėjusių dirbti 77 % darbuotojų jautė nerimą. “. Ar Jūs jautėte nerimą atėję darbintis į šią organizaciją? “( 3.4.1 diagrama).

3.4.1 diagrama

Jeigu atsižvelgti į darbuotojų amžių, tai tarp neigiamai atsakiusiųjų respondentų dauguma 18 – 30m amžiaus. Na o teigiamai atsakę 35 m ir vyresni. Mano nuomone tai sąlygotų tai, kad jaunesni darbuotojai eidami dirbti į šią įmonę neturėjo tvirtų darbo įgūdžių, reikiamos patirties ar kvalifikacijos, nors kita vertus, jaunesniems darbuotojams turėtų būti lengviau prisitaikyti naujoje darbo vietoje negu vyresniems. Galiu daryti išvadą, kad tokią susiklosčiusią padėtį gali lemti mažas pasitikėjimas savo jėgomis-“o kas bus jeigu aš nesugebėsiu”, “o jeigu man nepasiseks”, “kaip aš sutarsiu su kolegomis” ir t.t. Vyresni darbuotojai linkę labiau pasitikėti savo jėgomis, matyt tai lemia nemaža jų darbo patirtis.

Norėdama plačiau išsiaiškinti darbuotojų adaptavimosi problemas, parinkau su tuo susijusį klausimą (3.4.2 diagrama) “Jeigu jūs jautėte nerimą ateidami dirbti į šią organizaciją, tai dėl ko?”.

3.4.2 diagrama

Kaip matyti iš šios diagramos 33 % respondentų pažymėjo, kad jiems nebuvo lengva integruotis į naują kolektyvą. Kaip parodė atlikti tyrimai, dažnai socialinė darbuotojo integracija į kolektyvą yra sunkesnė nei profesinė. 32 % apklaustųjų nelengva buvo prisitaikyti prie naujų darbo sąlygų. Tai galėjo lemti ne tik materialinės, bet ir socialinės sąlygos, ankstesniame darbe susiformavę jų įpročiai. 15 % respondentų atsakė, kad buvo nepakankamai supažindinti su darboviete. Galėjo lemti tai, kad jie nebuvo pakankamai informuoti apie naujus darbo uždavinius ir keliamus reikalavimus. 20 % procentų apklaustųjų atsakė savaip.. Kai kas paminėjo, kad atėję į darbą sutiko jau esamo darbininkų kolektyvo “pasipriešinimą”, nenorėjimą priimti naujoką į savo gretas. Dar kitiems trukdė adaptuotis per greitas darbo tempas, kuris anot jų, pradedantiesiems turėtų būti žymiai mažesnis ir didėti palaipsniui.
Tad galiu daryti išvadą, kad nesant įmonėje darbuotojų adaptavomosi programos, kitaip būti ir negali. Reikėtų didesnį dėmesį skirti šiam klausimui spręsti, neapsiriboti vien tik darbuotojų priiminėjimu ir atleidinėjimu, o visą laiką skirti darbuotojams dėmesio, nes tik nuo gero kolektyvo klimato priklauso darbo rezultatai ir kuo santykiai tarp darbuotojų šiltesni, tuo rezultatai geresni.
Daugelis tyrimų parodė, kad darbuotojai, ateidami į organizaciją, jaučia nerimą. Jie jaudinasi, ar gerai atliks darbą; jie nesijaučia kompetentingi palyginti su labiau patyrusiais darbuotojais; jiems rūpi, ar gerai sutars su kolegomis. Veiksmingos socializacijos programos sumažina naujų darbuotojų nerimą, teikia jiems informacijos apie darbo aplinką ir viršininkus, supažindina su kolegomis ir skatina juos klausti.3.5. Personalo ugdymo sistema
Ilgą laiką technika ir technologijos buvo laikomos pagrindiniu darbo našumo didinimo veiksniu. Be abejo, aukštas technikos, technologijų lygis ir toliau išlieka vienas svarbiausių organizacijų veiklos efektyvumą užtikrinančių elementų. Tačiau vien tai joms sėkmės jau negarantuoja. Bet kurie pažangios technikos teikiami privalumai gali būti paverčiami niekais dėl neigiamo darbuotojų nusistatymo. Techninis gamybos veiksnys tampa vis labiau priklausomas nuo subjektyvios personalo pozicijos, nuo jo nuostatų, idėjinių, dorovinių įsitikinimų ir pan. Žmonių elgesys vis labiau motyvuojamas savęs realizavimo, kūrybinio potencialo atskleidimo bei tolesnio ugdymo poreikių patenkinimo galimybėmis. Visa tai neišvengiamai keičia organizacijų elgesį bei požiūrį į personalą. Šiuo metu ne tik personalas parduoda savo žinias ir sugebėjimus, bet ir organizacijos pateikia save kaip prekę – svarbu, kaip jos sugebės motyvuoti svo darbuotojus, patenkinti jų lūkesčius, įrodyti, kad geriau negu kitos gali padėti darbuotojams pritaikyti savo žinias ir plėtoti sugebėjimus.
Šiuo metu įsigali nuomonė, kad žmogiškųjų išteklių, priešingai negu materialinių resursų, vertė laikui bėgant gali ir turi didėti. Todėl personalo ugdymas tampa viena prioritetinių krypčių, o darbuotojų ugdymo išlaidos prilyginamos investicijoms, kurios duos vaisių ateityje.
Personalo ugdymas yra platesnė sąvoka už darbuotojų kvalifikacijos kėlimą arba naujų žinių įgijimą. Tai vienas iš strateginių organizacijos uždavinių, siekiant sukurti sistemą, kuri ugdytų dirbančiųjų sugebėjimus, atsižvelgus į jos ir darbuotojų tikslus. Darbuotojai turi būti ugdomi kasdieninio gyvenimo rėmuose, didinant jų kompetenciją, sugebėjimą prisitaikyti prie pokyčių, suteikiant žinių, lavinant įgūdžius, patirtį, numatant ir taisant galimas klaidas.
Be tokio operatyvinio ugdymo joks centralizuotas kvalifikacijos kėlimas (stažuotės, seminarai, kursai) nebus pakankamai veiksmingas.
Vakarų šalys jau seniai suvokė, kad būtina turėti kvalifikuotų, universalių darbuotojų, sugebančių valdyti sudėtingas technologijas, spręsti sunkias ir kompleksines užduotis. Todėl išsivysčiusių šalių įmonėse sudaromos bendros personalo mokymo ir ugdymo programos, apimančios daugelio tikslų įgyvendinimą. Tuo tarpu kalbėti apie sistemingą personalo ugdymą Lietuvos įmonėse dar per anksti.

Nors šiuo metu šalyje pastebima personalo mokymo plėtra, tačiau kol kas tai labiau stichiškas procesas, apimantis daugiausia įmonės poreikių sąlygotą darbuotojų kvalifikacijos kėlimą arba perkvalifikavimą. Šioje srityje yra ir daugiau problemų. Dažniausiai kvalifikacijos kėlimas susijęs su gamybine būtinybe ir nėra derinamas su individualiais darbuotojų karjeros tikslais. Kita vertus, nesant įmonėse organizuoto karjeros planavimo ir realių augimo perspektyvų, darbuotojai nemato prasmės gilinti savo kokios nors srities žinias ir įgūdžius.
Be to, dažnai įmonių vadovai, sutikdami, kad būtina kelti savo darbuotojų kvalifikaciją, skundžiasi laiko bei pinigų stygiumi ir atideda tai tolesniam laikui. Todėl ir šioje personalo motyvavimo srityje Lietuvos organizacijoms dar reikia sukurti aiškią strategiją.3.5.1. Pagrindiniai personalo ugdymo principai
Pagrindiniai personalo ugdymo principai, nepaisant tikslų aiškumo, turi būti aiškiai suformuluoti ir būti žinomi kiekvienam vadovui ir bendradarbiui. 10 pagrindinių personalo ugdymo principų suformuluoti jau seniai W.Hullto, iš dalies J.Leupoldo, kuris praktinio taikymo klausimus nagrinėjo 1974 metais Bazelio universitete pravestame vasaros seminare personalo klausimais.
10 pagrindinių personalo ugdymo principų:
1. Personalo ugdymas – tai ne tiek reglamentuotos sistemos, kiek požiūrio klausimas. Tik esant teigiamam požiūriui į šią sistemą visuose valdymo lygiuose, gali būti sukurta veiksminga sistema.
2. Personalo ugdymas – tai pirmiausia kiekvieno vadovo ir tik paskui personalo ugdymo organizacinio padalinio vadovybės uždavinys. Pirmieji tiesiogiai ugdo, antrieji organizuoja ugdymo sistemą.
3. Personalo ugdymo funkcijos reikšmingumas didėja proporcingai hierarchiniam lygiui: aukščiausiame valdymo lygyje jo reikšmė yra didžiausia.
4. Personalo ugdymas orientuotas į ateitį, todėl jį reikia planuoti. Personalo ugdymo planavimas yra personalo ugdymo padalinio uždavinys.
5. Kita svarbi personalo ugdymo padalinio funkcija – paramos vadovams suteikimas. Reikia aprūpinti metodine medžiaga, išaiškinti procedūrą ir pan.
6. Personalo ugdymo sistema turi būti efektyvi. Todėl darbuotojus reikia stebėti, įvertinti kvalifikacijos kėlimo priemonių efektyvumą.
7. Kursai atsitraukus nuo gamybos turi būti derinami su mokymu(si) darbo vietoje. Čia vėl akcentuotinas tiesioginis vadovo vaidmuo.
8. Visuose personalo ugdymo planuose ir priemonėse ypatingas dėmesys skiriamas individualiam ugdymuisi. Tai turi būti visokeriopai skatinama, padedama sudaryti saviugdos planus.
9. Personalo ugdymo sistemos sėkmė priklauso nuo bendradarbiavimo lygio tarp personalo ugdymo padalinio vadovybės, padalinių vadovų ir ugdomo personalo.
10. Padalinių vadovų pasiekimu šioje srityje turi būti vertinami lygiai taip pat kaip ir jų pasiekimai tiesiogiai vadovaujamoje funkcijoje.
Šie principai suformuluoja personalo ugdymo sistemos tiek bendrus, tiek dalykinius bei organizacinius reikalavimus. Žinoma, jie konkretizuojami, pritaikant konkrečios įmonės sąlygoms, jos dydžiui, organizacinei struktūrai, galų gale propaguojamai valdymo filosofijai ir personalo politikai, įmonės kultūrai.3.5.2. Personalo ugdymo sistemos turinys
Nagrinėdami personalo ugdymo sistemą, susiduriame su įvairiomis šios sistemos traktuotėmis. Labai dažnai teisingai pabrėžiama, kad personalo ugdymo sistema yra neatsiejama nuo personalo ugdymo planavimo.
J.Bertelis išskiria šiuos personalo ugdymo darbus:
• plėtotės poreikio analizę ir prognozę;
• kadrinius perkėlimus;
• mokymą.
Dar kiti autoriai išskiria keturias pagrindines personalo ugdymo dalis:
• karjeros planavimą ir karjeros kryptis;
• vystymosi raidos stebėjimą;
• kokybės būrelius;
• įmonės mokymosi sistemą.
Apibūdinant personalo ugdymą, reikėtų išskirti personalo ugdymo turinį – kryptis ir personalo ugdymo priemones – instrumentarijų. Kartu reikia atsakyti į klausimą, nuo kada prasideda personalo ugdymas? Galimi keli atsakymo variantai:
1. Atskiriant personalo formavimą ir ugdymą. Šiuo atveju personalo ugdymas suprantamas daugiau kaip rezervo formavimas, karjeros planavimas, kvalifikacijos kėlimas, perkvalifikavimas; kai kurie poreikio planavimo aspektai, darbuotojų priėmimas, atleidimas priklauso personalo formavimo sričiai.
2. Sujungiant personalo formavimą ir ugdymą. Šiuo atveju personalo priėmimas yra pradinis personalo ugdymo momentas, jis dažnai nulemia ie tolesnio ugdymo poreikį.
Manau, kad ugdymo išskyrimas (apribojimas) yra daugiau organizacinė, o ne esmės problema. Personalo ugdymas yra nenutrūkstamas procesas; jis prasideda nuo darbuotojo priėmimo ar net dar anksčiau (atrenkant iš anksto galimą kandidatą universitete) ir baigiasi jo atleidimu, tačiau organizaciniu požiūriu galimi įvairūs jo realizavimo variantai. Pvz., mažoje įmonėje jis sukoncentruotas vienose rankose, o didelėje – išskaidytas po atskirus skyrius.3.5.3. Personalo ugdymo strategija
Formuojant personalo ugdymo strategiją, reikia įvertinti keletą svarbių momentų.
Visų pirma tai turėtų būti personalo ugdymo, o ne jo mokymo ar kvalifikacijos kėlimo sistema. Personalo mokymas ar kvalifikacijos kėlimas yra susijęs su ta darbuotojų kvalifikacija, kuri reikalinga šiuo metu jų užimamoms pareigoms atlikti. Tuo tarpu personalo ugdymas susijęs su kvalifikacija, kuri bus reikalinga ateities darbams.
Taigi personalo ugdymo sistema yra orientuota į ateitį, ji įgalina greitai reaguoti į besikeičiančią situaciją ir kartu suteikia organizacijai pranašumo konkurencinėje kovoje.
Antra, personalo ugdymo sistemos tikslai turi būti formuluojami atsižvelgiant į įmonių ir jų darbuotojų interesus. Jau minėta, kad Lietuvoje dažniausiai personalo mokymas organizuojamas, kai reikia patenkinti tam tikrus įmonių poreikius. Tuo tarpu personalo ugdymo strategija bus veiksminga ir motyvuojanti tik tuo atveju, jei ji suderins abiejų šalių tikslus.

Įmonės tikslai, sąlygoti poreikio apsirūpinti reikiamu kiekiu ir reikiamos kokybės personalu

Personalo ugdymo sistemos tikslai

Darbuotojų tikslai, sąlygoti galimybių patenkinti savęs realizavimo, profesinio augimo, kūrybinio potencialo atskleidimo bei tolesnio ugdymo poreikius

3.5.3.1 pav. Personalo ugdymo sistemos tikslų formavimo schema
Personalo ugdymo sistemos tikslai turi aiškiai parodyti organizacijas, padalinio ar individualaus asmens perspektyvas, kai ji bus įgyvendinta. Taigi, formuluojant tikslus, reikia atsakyti į tris grupes klausimų:
1. Organizaciniai tikslai:
• kokie personalo ugdymo principai ir koncepcijos turi būti įsisavinti programos metu?
• ko turi būti mokoma?
• kada ir kur turi būti mokoma?
2. Organizacijos ir jos padalinių tikslai:
• kokią įtaką organizacijos ir jos padalinių veiklos rezultatams turės personalo ugdymo programa?
3. Individualūs darbuotojų tikslai:
• kaip personalo ugdymo programa paveiks darbuotojų elgesį ir jų požiūrį į darbą?
• kaip personalo ugdymo programa paveiks individualią darbuotojų karjerą?
Kai tikslai apibrėžti aiškiai, nesunku įvertinti personalo ugdymo sistemos efektyvumą. Priešingu atveju bus nelengva nustatyti ir pagrįsti reikalingus resursus, ugdymo metodus ir formas.
Trečia, personalo ugdymo sistema turi būti kuriama, remiantis tam tikrais principais. Jau minėta, kad darbuotojų ugdymas yra orientuotas į ateitį, ir tai nėra vienkartinių apmokymų visuma. Jis turi vykti kasdieninio darbinio gyvenimo rėmuose.
Tai sąlygoja personalo ugdymo sistemos ypatumus, palyginti su tradicinėmis personalo mokymo sistemomis.
3.5.3.2 lentelėje palyginamos tradicinės mokymo sistemos ir personalo ugdymo sistemos principai.
3.5.3.2 lentelė

Tradicinės mokymo sistemos ir personalo ugdymo sistemos principai

Tradicinės mokymo
sistemos principai Personalo ugdymo sistemos
principai
Kas? Atskiri individai Visi
Kaip? Periodinis apmokymas Nenutrūkstamas mokymas visą gyvenimą
Kur? Auditorijoje Visur (darbo vietoje, auditorijoje, namie)
Kada? Nuo – iki Nuolat
Kodėl? Taip įpra

Leave a Comment