ĮMONĖS ORGANIZACINIŲ MOTYVAVIMO PRIEMONIŲ SISTEMOS ANALIZĖ

1498 0

KLAIPĖDOS VALSTYBINĖS KOLEGIJOS

SOCIALINIŲ MOKSLŲ FAKULTETAS

Studijų programa: LOGISTIKOS VADYBA

ĮMONĖS ORGANIZACINIŲ MOTYVAVIMO PRIEMONIŲ SISTEMOS ANALIZĖ

Vadybos pagrindų kursinis darbas

Klaipėda, 2016

Turinys

Santrauka

Įvadas

TYRIMŲ METODIKOS APŽVALGA

ĮMONĖS ORGANIZACINIŲ MOTYVAVIMO PRIEMONIŲ SISTEMOS TEORINĖ ANALIZĖ

Įmonės organizacinių motyvavimo priemonių sistemos apibrėžtis ir tikslai

Ekonominiai, socialiniai ir psichologiniai, administraciniai organizaciniai motyvavimo poveikių priemonių analizė

Įmonės organizacinių motyvavimo priemonių sistemos tyrimai Lietuvoje

X ĮMONĖS ORGANIZACINIŲ MOTYVAVIMO PRIEMONIŲ SISTEMOS TYRIMAS

AB „Klaipėdos jūrų krovinių kompanija“ (KLASCO) įmonės organizacinių motyvavimo priemonių sistemos įvertinimas

AB „Klaipėdos jūrų krovinių kompanija“ (KLASCO) įmonės organizacinių motyvavimo priemonių sistemos „Gerovės kėlimo“ sprendimai

Išvados

Literatūros sąrašas

Terminų irr sąvokų žodynas

Priedai Įvadas

Temos aktualumas. Ginevičius R., Sūdžius V. (2007) teigė, kad siekiant gerų rezultatų įmonių vadyboje, būtina suprasti žmonių elgseną. Įmonės, kurios neįvertina motyvacijos reikšmės ir nesirūpina savo darbuotojų gerove dažniau nukenčia dėl didelės darbuotojų kaitos. Makštutis A.(1999) teigia, kad didelė vadovo darbo užduoties dalis – pasiekti, kad žmonės atliktų pavestą darbą, todėl jis turi išmanyti apie žmonių motyvaciją. Šiuo atžvilgiu vadovauti reiškia taip paveikti žmones, kad jie pagal savo galimybes dirbtų kaip galima geriau. Tačiau valdymas negali aprėpti visų motyvacijos asspektų, nes už darbo aplinkos ribų egzistuoja ir kitos įtakos spaudimas.

Kiekvienas vadovas turėtų žinoti apie šiuolaikinius veiksnius, lemiančius motyvaciją, kad prireikus galėtų paskatinti darbuotojus dirbti geriau, greičiau ir efektyviau. Motyvacijos teorijų ir darbuotojų motyvavimą stiprinančių būdų ir priemonių įvairovė rodo pr

roblemos svarbą sprendžiant organizacijos klausimus. Motyvavimas ir motyvacija – plati tema, bet į ja gilintis verta, norint sėkmingai plėtoti veiklą organizacijoje (Marcinkevičiūtė L., Žukovskis J. 2001, 42p.).

Tyrimo problema. Motyvavimo priemonės daro poveikį darbuotojų motyvacijai, o tuo pačiu ir jų elgesiui, todėl vadovai turi pasirinkti tokias motyvavimo priemones, kuriomis galima vienaip ar kitaip paveikti jų elgesį darbe.

Darbo objektas. Išanalizuoti įmonės organizacinių motyvavimo priemonių sistemas.

Darbo tikslas. Teoriškai išanalizuoti ir empiriškai ištirti motyvavimo reikšmę X įmonėje.

Darbo uždaviniai.

1. Išanalizuoti organizacijos sistemą;

2. Apibrėžti motyvacijos sampratą ir reikšmę.

3. Išnagrinėti motyvavimo priemonių sistemą.

4. Atskleisti motyvavimo svarbą X įmonės darbuotojams.

 

Tyrimo metodai. Mokslinės literatūros analizė, įmonės duomenų analizė, anketinė apklausa.

2. ĮMONĖS ORGANIZACINIŲ MOTYVAVIMO PRIEMONIŲ SISTEMOS TEORINĖ ANALIZĖ

2.1. Įmonės organizacinių motyvavimo priemonių sistemos apibrėžtis ir tikslai

Sistema – tai tarpusavyje susijusių elementų visuma. Elementai tam tikru būdu susieti ryšiais, nustatomi tų elementų taarpusavio santykiai ir vieta. Ši visuma sukuria naujas savybes, kurių neturi kiti elementai. Taigi motyvavimo priemonių sistema – tai naudojamų motyvavimo priemonių sudaryta sistema, skirta darbuotojo motyvacijai didinti (Korsakienė R. ir kt. 2011, 183 p.). Organizacijos motyvavimo sistema turėtų būti taip suformuluota, kad kiekvienas darbuotojas pasijustų visos motyvų visumos dalimi. Efektyvi motyvavimo sistema organizacijoje apima atlyginimo sistemas, informacijos darbuotojams apie jų darbo rezultatus, darbo efektyvumo suteikimą, kritiką, pripažinimą ir daug kitų procesų.

Korsakienė R. ir kt. (2011) teigia, kad mokslinėje literatūroje dažnai yra išskiriamos socialinės, ek

konominės, piniginės, teisinės, psichologinės priemonės, tačiau tokia klasifikacija yra gana paini ir tos pačios priemonės, dažnai patenka į kelias grupes. Norint lengviau suvokti motyvacijos priemonių sistemą buvo pasiūlyta priemones sugrupuoti į materialines ir psichologines. Materialines priemones darbuotojai gali realiai apčiuopti ir išreikšti pinigais, o psichologinės yra sunkiai apčiuopiamos, tačiau turi tiesioginį psichologinį poveikį darbuotojui. Pagal tai, ar materialinės priemonės išreiškiamos tiesioginėmis piniginėmis išmokomis ar ne, jos skirstomos į pinigines ir nepinigines motyvavimo priemones(183 p.) (žr. Priedas Nr. 1).

Materialinės skatinimo priemonės – tai vienas pagrindinių darbuotojų pritraukimo būdų dirbti organizacijai. Materialių priemonių dydis ir ypač jų teisingumas, atsižvelgiant į darbuotojo darbo sudėtingumą ir darbo krūvį, yra viena svarbiausių motyvavimo priemonių. Marcinkevičiūtė L. ir Žukovskis J. (2007, 37p.) teigia, jog pasirinkti efektyvias motyvavimo priemones vadovams yra gana sudėtinga, nes ne visos priemonės teigiamai veikia darbuotojus.

Ginevičius R., Sūdžius V. (2007) teigė, kad egzistuoja piniginės ir nepiniginės materialinio skatinimo priemonės. Pagrindinės piniginės skatinimo priemonės – darbo užmokestis ir premijos (82-84p).Šiuo metu egzistuoja dvi pagrindinės darbo užmokesčio sistemos: ( Ginevičius R., Sūdžius V. 2007)

Laikinė, ši sistema remiasi darbuotojų darbo laiku;

Vienetinė, remiasi konkrečiais darbo rezultatais.

Grynose laikinėse darbo užmokesčio sistemose pažeidžiama pagrindinio teisingumo principo – rezultato ir atlyginimo – priklausomybė, dėl to kyla nesutarimų tarp skirtingo darbo našumo darbuotojų, nes dirbti našiai neskatinama. Todėl reikia papildomai įvertinti darbo re

ezultatus, rodančius, kurie darbuotojai yra pažangūs. Darbo užmokestį būtina sumokėti greitai, kad egzistuotų atgalinis ryšys su atliktu darbu. Kitas svarbus aspektas – priedai už nuopelnus. Tai papildomas darbuotojo atlyginimas, mokamas už individualius darbo rezultatus. Didžiausia jų teigiama savybė yra ta, kad ji, skatina geriau ir našiau dirbti (21p.).

Darbuotojus galima skatinti ir nepiniginėmis priemonėmis – nemokamas maitinimas, nuolaidos, perkant organizacijos produkciją, nemokamas naudojimasis firmos automobiliu, nemokami kelialapiai poilsiui, vertingos dovanos, nemokami laisvalaikio renginiai ir kt. Šios priemonės kainuoja organizacijai, tačiau darbuotojas tiesioginės piniginės naudos nejaučia. Šios priemonės kuria organizacijoje stipresnius komunikacijos, komandos ir bendrumo įgūdžius, kuria patenkina socialinius darbuotojų saugumo poreikius. Motyvuojant tokiomis priemonėmis darbuotojas ugdomas ir kartu teikia naudą pačiai organizacijai (Marcinkevičiūtė L. 2003, 34p.).

Kita motyvacijos sistema – psichologinės priemonės. Pasirodo, kad ne visų darbuotojų poreikius tenkina materialinės priemonės. Mokslininkai T.M. Manas ir M. D. Graham, atlikę mokslinius tyrimus, teigia, jog šiuolaikinis darbuotojas yra daug labiau suinteresuotas didinti savo karjeros galimybes bei tobulintis jam patinkančioje aplinkoje. Pinigai žmones skatina tol, kol nepatenkinti jų fiziologiniai ir saugumo poreikiai, turinčius pakankamai lėšų domina psichologinė motyvacija. Tokia motyvacijos rūšis nėra apčiuopiama ar išreikšta pinigine prasme. Psichologiniai metodai skatina žmogaus veiklą pačiame darbo procese, o moralinis skatinimas tenkina pripažinimo ir pagarbos poreikį. Psichologinio skatinimo formos gali būti asmeninės ir

r viešosios bei sukauptinės ir efektinės. Viešosios – pripažinimas darbuotojo kolegų akivaizdoje, viešas pagiriamasis žodis ir kita, o asmeninės motyvavimo priemonės gali būti nuoširdus pokalbis su darbuotoju, asmeninis pagiriamasis žodis ir pan. Sukauptinėmis formomis motyvuojami darbuotojai pagal darbo stažą, nuobaudų nebuvimą. Efektinės motyvavimo priemonės taikomos už akivaizdžius rezultatus ir nuopelnus. (Korsakienė R. ir kt. 2011, 188-189 p.)

Greta motyvavimo priemonių aiškinimo, mokslinėje literatūroje galima aptikti motyvavimo teorijos modelių, kurie nurodo darbuotojų veiklos motyvus. Pagal darbuotojų motyvus ir vadovų elgseną, motyvavimo teorijos apibūdinamos skirtingomis sistemomis (žr. Priedas Nr. 2 ).

Aptarus darbuotojų motyvavimo sistemą galime teigti, kad siūlomi motyvavimo būdai veikia žmonių psichiką ne atskirai, o susijungę su įvairiais kitais procesais. 2.2. Ekonominiai, Socialiniai ir psichologiniai, Administraciniai organizaciniai motyvavimo poveikių priemonių analizė

Visas valdymas, taip pat ir motyvacijos procesas yra realizuojamas prisilaikant tam tikrų principų, dėsningumų ir vadovo elgesio taisyklių. Vadyboje esminis principas yra centralizacijos ir decentralizacijos derinimo principas, taip pat optimalus įgaliojimų delegavimas, įgyvendinant valdymo procesus. Vadybos procese naudojami šiuolaikiniai valdymo metodai, apimantys įvairias poveikio priemones ir būdus valdomam objektui paveikti (Dubinas V., Šavareikienė D., 2003, 27p.).

Valdymo metodai – tai poveikis tam tikrai sistemai, kad jos veikla būtų skirta norimam tikslui pasiekti; tai tikslui pasiekti būdai, kuriais valdymo subjektas veikia valdymo objektą, siekdamas užsibrėžto tikslo (Makštutis A. 1999m. 242p.).

Damašienė V. (2002) teigia, kad žmogaus veiklą sąlygoja norai, o veiklos motyvus nulemia jo poreikių, interesų sistema. Parenkant valdymo metodą reikia žinoti ir patenkinti poreikius, dėl kurių žmonės buriasi į grupes bendrai dirbti. Žmogaus poreikiai klasifikuojami, skiriamos įvairios jų grupės, hierarchijos lygiai. Poreikius priimta klasifikuoti į materialius, moralinius (dvasinius) ir organizacinius (žmonių poreikius burtis į grupes) (26p.). Į tai atsižvelgiant skiriamos atitinkamos valdymo metodų grupes:

Ekonominiai

Ivaškienė A.(1996) teigė, kad ekonominių valdymo metodų paskirtis – formuoti ekonominius kryptingos veiklos motyvus. Daugelis autorių ekonominius valdymo metodus laiko pagrindiniais, motyvuodami tuo, kad valdymo santykius pirmiausia lemia ekonominiai santykiai ir jų bazėje besiformuojantys žmogaus poreikiai bei interesai

Svarbūs yra valstybinio reguliavimo ekonominiai būdai. Nustatydama mokesčių dydį, valstybė iš naujo paskirsto pajamas; kreditavimo sąlygos lemia kapitalo pasiskirstymą; kainos skatina ar stabdo gamybą, veikia jos efektyvumą (7-8p.).

Skiriamos dvi ekonominių būdų grupės tiesioginio ir netiesioginio poveikio. (Ivaškienė A.1996, 7-9p. ).

Tiesioginio poveikio būdas remiasi tiesioginiais santykiais ir materialiniu, piniginiu bei darbo išteklių skirstymu. Jais naudojamasi nustatant planinius normatyvus ir rodiklius. Šių būdų išraiška -centralizuotas, planingas vadovavimas, kurio padariniai mūsų. ekonomikai vertinami vienareikšmiškai – neigiamai.

Netiesioginio poveikio ekonominių būdų pagrindas yra ekonominis ūkines veiklos skatinimas, kuris pasireiškia tarpusavyje glaudžiai susijusiomis sistemomis – ūkiskaitos mechanizmu, darbuotojų materialinio skatinimo sistema, kreditavimu, finansavimu bei ekonomiškai pagrįstomis kainomis. Labai svarbi yra darbo užmokesčio sistemos reikšmė, kurios paskirtis – skatinti žmones siekti geresnių darbo rezultatų. Tai darbo užmokesčio darbuotojams paskirstymas, proporcingas jų įdėtam darbui, kvalifikacijai, darbo kokybei bei socialinėms ir darbo sąlygoms (Ivaškienė A.1996, 7-10p. ).

Taigi, darbo užmokesčio sistema turi būti ne baudžiamoji, bet paskatinamoji. Pinigai skatina tik tol, kol jų negauname, o kai juos susidedame į piniginę, jų skatinamasis poveikis dingsta. Darbo užmokestis labai svarbus tiek individualaus, tiek kolektyvinio darbo skatinimo veiksnys.

Socialiniai ir psichologiniai

Socialiniai psichologiniai valdymo metodai leidžia įvertinti žmogaus kaip asmenybės, individo socialines psichologines nuostatas, orientaciją ir panaudoti jas įmonės veiklai efektyvinti. Socialiniai psichologiniai valdymo metodai dar vadinami auklėjamaisiais. Damašienė V. (2002) Vadovaujančių darbuotojų kvalifikacijos kėlimo programose yra sociologijos ir psichologijos kursai, kurie padeda vadovams geriau suprasti žmones, jų interesus, veiklos motyvus, įvairių socialinių grupių psichologinį pobūdį, darbo veiklos rūšių ypatybes ir geriau parinkti bei efektyviau panaudoti socialinius psichologinius metodus (19p.).

Bet kuri ūkinė organizacija yra ūkinė, ekonominė grandis ir socialinis psichologinis organizmas. Neteisingas ar nepakankamas šių būdų naudojimas skatina kaitą, darbo pažeidimus, blogina moralinį, psichologinį įmonės personalo drausmės klimatą. Tai turi įtakos ekonominiams rodikliams (Šalčius A. 1998, 8-9p).

Dabarties situacijoje šie metodai daugiau yra deklaruojami nei naudojami (pvz., darbdavių ir darbuotojų santykiai).Dėmesys socialiniams psichologiniams metodams atspindi šalies, įmonės ekonominę, kultūrinę situaciją, skatina ar trukdo nagrinėti ekonomikos ir kultūros santykius (Ivaškienė A.,1996, 9-11p. ).

Taigi šiuolaikinėje vadyboje kuriant organizacinę struktūrą svarbiausia yra tai, kad būtų pasirinkta tinkama strategija.

Administraciniai organizaciniai

Ginevičius R., Sūdžius V. (2007) teigė, kad organizacinių administracinių valdymo metodų esmė yra ta, kad vadovai savo valia tiesiogiai veikia pavaldinius, jog šie besąlygiškai laikytųsi įstatymų, nutarimų, vykdytų vadovo įsakymus, potvarkius bei nurodymus. Organizaciniai administraciniai valdymo metodai apima:

reglamentavimą;

normavimą;

instruktavimą.

Reglamentavimas – tai privalomų organizacinių nuostatų vykdymas. Tokie yra tipiniai valstybinių įmonių, akcinių bendrovių, individualių įmonių, funkcinių padalinių nuostatai, pareigybės instrukcijos (76p.).

Normavimas – juo nustatomi valdymo aparatų normos ir normatyvai (darbuotojų skaičius), valdymo ir darbo organizavimo normos ir normatyvai (tarnautojų pareigų kvalifikaciniai žinynai, algų dydžiai, dokumentų apyvartų schemos, valdymo aparatų struktūros) (Sakalas A. 2003,332p.).

Instruktavimas. Instruktuojant supažindinama su darbo sąlygomis, aiškinami tikslai ir uždaviniai, patariama ir rekomenduojama, kaip atlikti vieną ar kitą užduotį. Instruktavimas įgauna informacinės, metodologinės pagalbos formas. (Sakalas A. 2003,335p.).

Kadangi žmogui vienu metu tenka manipuliuoti daugiau simbolių, tai jis dėl operatyvinės atminties perkrovimo praranda protinio darbo koordinaciją, ką nors pamiršta, praleidžia, ko nors neįvertina ir t.t. Kad to nebūtų, mes visą informaciją užfiksuojame popieriuje ir po gabalėlį, nieko nepraleisdami, išnagrinėjame viską, ką užfiksavome įvairiausiais požiūriais (Baršauskienė, 2001, 36p.).

Jurgaičio A. (2011) teigia, kad suformulavę tikslą, surašome į bendrą sąrašą. bet kokia eilės tvarka visas atėjusias į galvą priemones jam pasiekti – nuo konkrečiausių iki bendriausių. Paskui visas tas priemones klasifikuojame į tris grupes – bendriausias, tarpines ir konkrečiausias. Iš bendriausių formuojame aukščiausią lygį ir ieškome, koks principas atitinka šių šakų rinkinį. Pastebėję kurio nors principo apraiškas, bandome jį realizuoti iki galo, šį tą pridėdami, šį tą perkeldami į žemesnį lygį, kai ką performuluodami. Toliau patikriname to sąrašo elementų lygia reikšmiškumą ir ar jis yra išsamus. Kaskart patikrinę padarome atitinkamus pakeitimus. Tikrinant paskutinį kartą, reikėtų ,,prikabinėti“ prie tų suformuotų šakų visas sąraše išvardytas priemones. Jei pasirodys, kad liko ,,palaidų“ priemonių, kurios tikrai padeda pasiekti tikslą, vadinasi, padaryta klaida arba realizuojant dekompozicijos principą, arba suvokiant visą problemos sprendimą lemiančių veiksnių sistemą (38p.).

Norint įvertinti pagrindines tikslo siekimo kryptis, reikia tokios informacijos: (Jurgaičio A. 2011)

Apie produkcijos kokybe:

visų produkto kokybės techninių charakteristikų ir jų reikalavimų lygio;

visų nukrypimų nuo kokybės reikalavimų, dėl kurių produkcija buvo grąžinta, sąrašo ir kiekvieno nukrypimo dažnumo charakteristikos.

Apie priėmimo procedūrą (duomenų apie produkcijos pateikimo ir priėmimo ritmingumą).

Apie priėmimo darbuotojus:

priėmimo procedūros darbuotojams keliamų profesinių ir kvalifikacinių reikalavimų;

priėmimo darbuotojų kvalifikacijos ir savybių nukrypimų nuo reikalavimų;

priėmimo darbuotojų darbų paskirstymo ir skatinimo.

Surinkę informaciją apie tikslą, galime nustatyti kiekvieno būdo efektyvumą, detalizuoti priemones. Jeigu kuriame nors etape išryškėja, jog tuo keliu eidami tikslo nepasieksime, tuomet grįžtame prie perspektyviausio būdo. Bet kuriuo atveju sprendimą reikėtų pasirinkti iš tam tikros priemonių visumos, nes visada yra keletas sprendimo variantų (49p.).

Ivaškienė A. (1996) teigia, kad organizaciniai ir administraciniai valdymo metodai pasiekia tikslą tik tada, kai:

yra reglamentuoti tikslai, aiškios valdymo grandies pareigos, teisė ir atsakomybė;

visi darbuotojai drausmingi;

sutvarkyta valdymo kontrolės sistema

Pats griežčiausias administracinis valdymas pasiekiamas taikant reglamentavimo metodus, kai aiškiai suformuluojamos darbo procedūros, jų seka, darbuotojų tarpusavio sąveika darbo procese bei atsakomybe. Didėjant ilgalaikių sprendimų svarbai ir galimybėms panaudoti įvairią skaičiavimo techniką, ypač akcentuojamas kruopštaus, korektiško svarbių ilgalaikių sprendimų formulavimo ir raštiško užfiksavimo būtinumas. Vartojamas posakis: ,,Jeigu neturite užrašyto plano – vadinasi, apskritai neturite piano“ (Ivaškienė A., 1996, 18-20p. ).

Taigi, Damašienė V. (2002) teigia kad, praktikoje derinant administracinius organizacinius, socialinius psichologinius ir ekonominius būdus galima pasiekti geriausiu rezultatu. 0 vienų ar kitų būdų prioritetą. nulemia konkreti situacija. Žemo ekonominio, kultūrinio išsivystymo stadijoje vyrauja administraciniai, juridiniai, organizaciniai būdai kartu su ekonominiais. Aukštesnio lygio ekonominese socialinėse sistemose labai padidėja socialinių psichologinių metodų vaidmuo. Tačiau tai nereiškia, kad esant žemam ekonominio išsivystymo lygiui negalima sėkmingai panaudoti socialinių psichologinių metodų, reikia tik suprasti jų taikymo galimybes (24p.).

Visi šie metodai tinka kiekvienam kolektyvui. Todėl juos geriausia taikyti kompleksiškai. Bet kurio lygio vadovas privalo pats parinkti reikiamas pavaldinių poveikio priemones. Kiekvienoje organizacijoje kyla įvairūs konfliktai, o aukštos kvalifikacijos vadovas privalo stengtis jų išvengti.

2.3 ĮMONĖS ORGANIZACINIŲ MOTYVAVIMO PRIEMONIŲ SISTEMOS TYRIMAI LIETUVOJE

Išanalizavę teorinius darbo motyvacijos ir išsivysčiusių pasaulio šalių įmonėse taikomus darbuotojų motyvavimo metodus, išsiaiškinę veiksnius, dariusius įtaką lietuvių požiūriui į darbą ir darbo motyvacijai, pereiname prie Lietuvos pramonės įmonėse atliktų darbo motyvacijos tyrimų. Darbo motyvacija, kaip jau buvo minėta, priklauso nuo individo, darbo grupės, organizacijos ir supančios – ekonominės – socialinės aplinkos.

Cvychas E. straipsnyje buvo aprašoma darbo motyvacijos tyrimai, atlikti Lietuvos įmonėse, pereinamojo iš komandinės į rinkos ekonomiką 1991 – 1994 metų laikotarpiu, straipsnyje pasakojama apie tyrimų rezultatų analizė kuri parodė, kad pagrindinis darbininkų darbo motyvas buvo darbo užmokestis. Esant žemam gyvenimo lygiui ir nepatenkintiems materialiniams poreikiams, darbininkų tarpe vyravo materialiniai darbo motyvai.

Taip pat Cvychas E. straipsnyje teigė , kad vienu metu buvo aktualūs keleto poreikių hierarchijos lygmenų poreikiai, kad nepasitvirtino A. Maslow teiginys, kad aukščiausio lygio poreikiai aktyvizuojasi tik esant patenkintiems žemesnio lygio poreikiams. Vienas iš etapų buvo, kad žmonės ieško gerų santykių ir harmonijos kolektyve.

Zemikas R., Cvychas E. straipsniuose atliktame darbo motyvacijos tyrime išryškėja neigiama tendencija: tiek darbininkų, tiek tarnautojų darbo motyvacijai tiriamojo laikotarpio bėgyje vis mažesnę įtaką darė tai, kad įmonės gaminama produkciją būtų vertinama pirkėjų. Įmonių vadovai nesuprato, kad reikia keisti vadovavimo stilių, kad dirbantieji turi žinoti įmonės tikslus, kad jiems turi būti parodoma jų darbo reikšmė ir įtaka galutiniam produktui, turi būti leidžiama pajausti jų indėlio svarbą įmonės darbo rezultatuose..

Zemikas R pataria, kad Lietuvos įmonėms reikia kurti darbuotojų komunikacijos ir informavimo sistemą, diegti įmonės kultūrą, vienijančią darbuotojų bendruomenę su bendrais visiems žinomais ir priimtinais tikslais. Taip pat buvo nustatytas tyrimų metu faktas, kad tiek darbininkų, tiek tarnautojų tarpe 38 saviraiškos motyvai – galimybė panaudoti kūrybinius sugebėjimus ir galimybė kelti kvalifikaciją ir profesinį meistriškumą liko rangų gale. Vėlesniu laikotarpiu, prestižo motyvai – galimybė daryti profesinę karjerą.

Edvardas Cvychas teigia, kad formuojantis rinkos sąlygoms naujos vadybos filosofijos ir darbuotojų motyvavimo metodų naudojimas jau yra ne tiek ekonominės konkurencijos, kiek firmų išlikimo argumentas. Autoriaus tyrimų rezultatai rodo, kad pereinamuoju laikotarpiu į rinką įmonių vadovai netaikė darbuotojų motyvaciją atitinkančių motyvavimo metodų. Dauguma Lietuvos pramonės įmonių vyravo teiloristinė pažiūra į darbuotojus, kaip į vykdytojus, o pagrindine motyvavimo priemone buvo laikomas kiekybinis darbo užmokesčio aspektas.

Tačiau darbo užmokesčio sistemos buvo neefektyvios, neskatino kokybiško darbo. Jos netgi buvo viena iš darbuotojų, o ypatingai tarnautojų, demotyvacijos priežasčių. Nepasitvirtino tyrimuose suformuluota hipotezė, kad naujieji įmonių savininkai ir vadovai stengsis geriau panaudoti darbuotojų sugebėjimus, naudos pažangius motyvavimo metodus. Taip buvo todėl, kad įmonių vadovų dėmesys buvo sukoncentruotas į išorinius veiksnius (naujų rinkų tiekėjų paiešką), o darbo motyvavimo klausimai, buvo laikomi ne tokiais svarbiais ir atidėti ateičiai.

1991-1994 metais buvo nustatyti vidiniai darbuotojus motyvuojantys veiksniai:

• dorovinis imperatyvas, t.y. nuostata, kad kiekvieną darbą reikia atlikti gerai;

• mėgiamas darbo turinys;

• privatizacijos proceso pradžioje darbuotojus stipriai motyvavo viltis gauti papildomų pajamų dividendų už įmonės akcijas pavidalu, tačiau lūkesčiams nepasitvirtinus, šio veiksnio motyvuojantis vaidmuo silpo;

• tarnautojams svarbus socialinis pripažinimas t.y. noras turėti autoritetą vadovybės ir bendradarbių tarpe.

Zemikas R., Cvychas E išanalizavę straipsnius autoriai teigia, kad pagrindiniai veiksniai, skatinę darbuotojus gerai dirbti, buvo vidiniai motyvacijos veiksniai. Jie labai mažai priklausė nuo įmonės vadovų dedamų pastangų. Įmonėse taikomos motyvavimo priemonės darė labai nedidelį poveikį darbo kokybei.

Atliktame tyrime buvo nustatyta, kad nemėgiamas darbas buvo viena iš demotyvacijos priežasčių. Tyrimuose pastebėta priklausomybė tarp nesistengiančių gerai dirbti darbuotojų skaičiaus padidėjimo ir darbo turinio leidžia daryti išvadą, kad nemėgiamas darbas demotyvuoja darbuotojus. Šis teiginys prieštarauja F.Herzberg teorijai, kur darbo turinys priskiriamas prie motyvacinių 39 veiksnių. Anot F.Herzberg, šie veiksniai neiššaukia nepasitenkinimo, kai jiems neskiriamas dėmesys, bet tinkamai skatinami tampa pasitenkinimo šaltiniu.

Taigi, atlikus ir išanalizavus darbo motyvacijos tyrimus, Lietuvos pramonės įmonėse rezultatų analizė parodė, kad pirmiausia būtina pakeisti Lietuvos įmonėse vyraujantį požiūrį į darbuotojus, kaip į nurodymų ir užduočių vykdytojus. Tik tada, kai įmonių vadovai suvoks žmogaus indelio svarbą įmonės veiklos efektyvumui ir vystymuisi, įmonėse bus galima pradėti keisti nusistovėjusius santykius. Toks sąmonės lūžis negali įvykti staiga, to reikia siekti bendromis vyriausybės ir mokslo įstaigų pastangomis, skleidžiant pažangaus vadybos ir darbuotojų motyvavimo metodus, kurių tikslas yra didinti įmonių darbuotojų darbo motyvaciją, paversti juos iš vykdytojų dalyviais.

 

3. AB „KLAIPĖDOS JŪRŲ KROVINIŲ KOMPANIJA“ (KLASCO) ĮMONĖS ORGANIZACINIŲ MOTYVAVIMO PRIEMONIŲ SISTEMOS TYRIMAS

Šiame darbe analizuojama AB „Klaipėdos jūrų krovinių kompanija“ (KLASCO) situaciją, siekiant identifikuoti motyvacijos veiksnius, kurie yra labiausiai aktualūs įmonės darbuotojams, ir kurių taikymas padėtų įmonei efektyviau motyvuoti savo darbuotojus.

Tyrimo apibūdinimas

Šiam tyrimui buvo suformuluotas toks tyrimo tikslas: išsiaiškinti, kokie veiksniai yra svarbūs darbuotojų motyvacijai, taip pat kokios papildomos motyvavimo priemonės galėtų padidinti jų motyvaciją.

Tyrimo objektas – AB „Klaipėdos jūrų krovinių kompanija“ (KLASCO) darbuotojų motyvavimas.

Tyrimo metodai. Darbuotojų motyvacijai tirti buvo naudojama anketinė apklausa, buvo apklausiami dalis (50 apklaustųjų) įmonės darbuotojų.

Pagrindiniai duomenys – naudojami šiame darbe AB „Klaipėdos jūrų krovinių kompanija“ (KLASCO) darbuotojų motyvacijai ištirti yra įmonės darbuotojų atsakymai, gauti anketinės apklausos metu. Duomenų surinkimui buvo naudojamas pagrindinis duomenų surinkimo metodas – anketinė apklausa. Anketinė apklausa buvo vykdoma apklausiant dalį įmonės darbuotojų. Apklausa buvo rašytinė – įmonės darbuotojams buvo įteikta ant popieriaus atspausdinta anketa, kurioje jie turėjo pažymėti atsakymus. Apklausa buvo anoniminė, nes kai nereikalaujama parašyti pavardės, respondentai paprastai yra atviresni ir nesistengia nuslėpti savo požiūrių ir nuomonių. Užpildytos anketos turėjo būti įmestos į uždarytą dėžę, kuri stovėjo toje vietoje, kur nefilmuoja apsaugos kameros. Taip buvo stengiamasi užtikrinti visišką apklausos anonimiškumą.

Pirmiausiai reikia apibrėžti įmonės darbuotojų socio-demografines charakteristikas. Amžius: 47% darbuotojų yra 31 – 40 metų amžiaus, dar 20% – 41- 50 metų amžiaus. Jaunų ir vyresnių, negu 50 metų darbuotojų yra maždaug vienodai – 16 – 17%. Tai reiškia, kad kolektyvas yra brandus su didele darbine patirtimi. Lytis: 71% darbuotojų yra vyrai, 29% – moterys. Tai yra, kolektyvas yra daugiausiai vyriškas. Išsilavinimas: net 53% darbuotojų turi aukštąjį išsilavinimą, dar 25% turi aukštesnįjį išsilavinimą. Vidurinį išsilavinimą turi 17% darbuotojų, keli darbuotojai turi nebaigtą aukštąjį išsilavinimą. Gauti duomenys buvo apdorojami MS Excel 2010 programos pagalba. Žėmiau bus detalei aptariamas tyrimas.

AB „KLAIPĖDOS JŪRŲ KROVINIŲ KOMPANIJA“ (KLASCO) ĮMONES ORGANIZACINIŲ MOTYVAVIMO PRIEMONIŲ SISTEMOS ĮVERTINIMAS

Kaip minėjau, pirmas klausimų blokas buvo susijęs su darbo aplinkos veiksnių tyrimu, remiantis F. Herzberg dviejų veiksnių teorija. Toliau šiame skyrelyje detaliai aptarsiu šiuos rezultatus. 1. Darbuotojų pasitenkinimas darbu ir gaunamu atlygiu.

Šaltinis: 1 Pav. www.ManoApklausa.lt

Kaip matome 1 pav., net 57% darbuotojų yra patenkinti savo darbu, o 5% yra labai patenkinti. Nepatenkintu yra tik 34%. Įdomu pastebėti, kad nėra darbui abejingų darbuotojų, nors galimybė pasirinkti tokį atsakymą jiems buvo suteikta. Tačiau, nepaisant to, kad darbuotojai iš esmės patenkinti savo darbu, tik 31% darbuotojų yra patenkintas už savo darbą gaunamu atlygiu, o net 69% – nepatenkinti.

2. Darbuotojų pasiryžimas keisti darbą. Atsakydami į klausimą, ar jie norėtų pakeisti darbovietę (3 anketos klausimas), 77% darbuotojų atsakė neigiamai, 23. . .

Damašienė, V., 2002. Valdymo pagrindai. Šiaulių universitetas.

Dubinas, V., 2003. Integruota vadybinio proceso motyvacija. Šiauliai.

Ginevičius, R.. ir Sūdžius, V., 2007. Organizacijų teorija. Vilnius: “Technika”.

Gražulis, V., 2005. Motyvacijos pasaulis – jo supratimo keliai ir klystkeliai. Vilnius: Virtuali leidykla – knygynas.

Hale, R., ir Whitelam, P., 2009. Efektyvus veiklos valdymas. Vilnius: Vaga.

Ignotas, A., 2012. Švietimo įstaigų personalo valdymo priemonės ir jų tobulinimo kryptis [interaktyvus]. Vilnius, Klaipėdos edukalogijos universitetas [žiūrėta 2016m. gruodžio 22 d.]. Prieiga per: http://vddb.library.lt/fedora/get/LT-eLABa-0001:E.02~2012~D_20120802_111903-13256/DS.005.0.01.ETD

Ivaškienė, A., Martinkus, B., Prokopčiukas, B., Sakalas, A., Vanagas, P., Venskus, R., Virvilaitė, R., 1996. Pramonės įmonių vadyba. Kaunas: Tehnologija.

Kasiulis, J. ir Barvydienė, V., 2001. Vadovavimo psichologija. Kaunas: Technologija.

Korsakienė, R., Lobanova, L. ir Stankevičienė, A., 2011. Žmogiškųjų išteklių valdymo strategija ir procedūros. Vilnius „Technika“.

Kriščiūnienė, K., 2011. Darbuotojų motyvacijos didinimas prekybinės įmonės pavyzdžiu [interaktyvus]. Kaunas, Vytauto didžiojo universitetas [žiūrėta 2016m. gruodžio 22 d.]. Prieiga per: http://vddb.laba.lt/fedora/get/LT-eLABa-0001:E.02~2011~D_20111207_122658-33721/DS.005.0.01.ETD

Makštutis, A., 1999. Veiklos vadyba, Vilnius: Leidybos centras.

Marcinkevičiūtė, L., 2003. Darbuotojų motyvavimo modeliai. Kaunas: Akademija.

Marcinkevičiūtė, L. ir Žukovskis, J., 2007. Teoriniai ir praktiniai vadybos aspektai. Akademija: LŽŪU Leidybos centras.

Maslow, A., H., 2009. Motyvacija ir asmenybė. Vilnius: 2-asis leidinys.

Neverauskas, B. ir Rastenis, J., 2001. Vadybos pagrindai. Kaunas.

Okas, A., 2006. Kaip motyvuoti žmones našiam darbui. Vilnius : Verslo žinios.

Raižienė, S. ir Endriulaitienė, A., 2008 Efektyvus komandų formavimas: principai, metodai, įgūdžiai. Vilnius: MRU leidykla.

Ralytė, V., 2010. Darbuotojų motyvavimo sistemos kūrimas ir diegimas UAB „RUNWAY“ organizacijose [interaktyvus]. Kaunas, Vytauto didžiojo universitetas [žiūrėta 2016m. gruodžio 22 d.]. Prieiga per: http://vddb.library.lt/fedora/get/LT-eLABa-0001:E.02~2010~D_20100619_140652-81291/DS.005.0.02.ETD

Sakalas, A., 1998. Personalo vadyba. Vilnius.

Sakalas, A., 2003. Pramonės įmonių vadyba. Kaunas: Tenologija.

Steponkevičius, D., 2012. Darbuotojų motyvavimo sistemos gerinimas skirtingo tipo organizacijose [interaktyvus]. Kaunas, Vytauto didžiojo universitetas [žiūrėta 2016m. gruodžio 22 d.]. Prieiga per: http://vddb.library.lt/fedora/get/LT-eLABa-0001:E.02~2012~D_20120618_161116-65260/DS.005.0.01.ETD

Šalčius. A., 2009. Organizacijos valdymas. Vilnius: VU Tarptautinio verslo mokykla.

Šalčius, A., 1998. Organizacijos valdymo pagrindai. Vilniaus universitetas.

Vaitiekus, A. ir Mauricienė, I., 2016. Baigiamųjų ir kursinių darbų rengimo metodika. Klaipėda.

Zeimikas, R., 2010. Personalo motyvacija ir jų sąlygojantys veiksniai statybos įmonėje [interaktyvus]. Šiauliai, Šiaulių universitetas [žiūrėta 2016m. gruodžio 22 d.]. Prieiga per:http://vddb.laba.lt/fedora/get/LT-eLABa-0001:E.02~2010~D_20100903_125545-42817/DS.005.0.02.ETD

Join the Conversation