Inovacijų valdymas

VILNIAUS UNIVERSITETAS
EKONOMIKOS FAKULTETAS
EKONOMINĖS INFORMATIKOS KATEDRA

Vadybos informacinių sistemų
IV kurso studentas
Gintaras K.

Inovacijų valdymas organizacijose – struktūra kūrybingumui ir bendradarbiavimui
(pagal Paula Gamonal)

doc. S. Valentinavičius

Vilnius, 2004
Galimybės

Paradoksalu, jog dabartinėje korporacinėje aplinkoje yra nesuskaičiuojamai kliūčių naujovių įdiegimui. Taip pat, neabejotinai būtina išlikimui, vystymuisi ir bet kurio kompiuterio gerovei turėti priemonių, būdų naujovių įdiegimo valdymui.

Konkurencija, nepasitikėjimas, laiko stoka, pinigai ir kiti resursai apsunkina atnaujinimą. Šios priežastys naujovių įdiegimą padaro būtinomis. Beveik kiekvienas didesnis naujovių įdiegimas pasaulyje išsivystė kaip atsakas problemai; tiesa, jog niekada nebus galimybių stokos atnaujinimui. Isstorijos požiūriu, eilė naujovių pakeitė daugelio šalių ir pasaulio ekonomiką. Daugelį kartų, naujovės buvo blogai tvarkomos (arba iš vis nebuvo tvarkomos) ir turėjo nepatogias, o kartais net tragiškas pasekmes žmonėms, įsipainiojusiems į jas.

Sprendimas

Kadangi istorija turi tendenciją kartotis, mes apeisime inovacijų pavojus ir tuomet nubrėšime struktūrą, kas padės valdyti ir sumažinti pavojus ir padidinti atlyginimą.

Inovacijų kliūtys

Yra tam tikras skaičius kliūčių realizavime ir pasinaudojime iš inovacijų iki galo. Tarp jų yra: polinkis kovoti dėl savo individualių inovacijų pripažinimo, „pramoninių burtų“ plėtojimasis irr saugojimas, rizika, jog laikas ir energija bus išeikvota naujovių įdiegimui, kas neturi ryšio su įmonės svarbiausiu tikslu ir rizika, jog inovacija baigsis – arba bus nepakankamai įvertinta tam tikru atžvilgiu kas baigsis blogu valdymu ir sukels finansinius nuostolius arba galimybių pr

raradimą.

Kovojimas dėl pripažinimo

Wilbur ir Orville Wright slėpė savo lėktuvą 5-6 metus, kai tuo tarpu bandė investuoti į komercines sutartis. Jie niekam neleido jo pamatyti. Savinosi žinias iš kitų, bet nesidalijo savo detaliais brėžiniais. Kai kurie jautė, jog tai gali sukelti įmonių nepasitikėjima kitonišku naujų išradimų domėjimusi.

Kai Wright broliai konkuravo su Glen Curtis Hammondsporte, Niujorke; tuo tarpu sukurtas kitas lėktuvas vadinosi ,,June Bug” (Birželio blakė). Curtis buvo pirmasis pardavęs lėktuvą kitam žmogui, pirmasis iš vieno didmiesčio nuskridęs į kitą, ir pirmasis įsigijęs piloto licenciją. Curtis tikėjo atviru, pasidalinamu priėjimu inovacijai. Jis bendradarbiavo su kitais problemų sprendimui ir jo lėktuvo pagerinimui ir jam daug labiau pasisekė, nors buvo žymiai mažiau žinomas istorijoje.

Wright broliai iškėlė Curtis bylą dėl jų patento pažeidimo ir tai tapo paavojinga asmenine nesantaika. Dauguma istorikų mano, jog Orville Wright reikalavimas vykdyti jo patentą, ir laiko skyrimas abiejose įmonėse kovų prisišaukimui geriau nei susikaupimui inovacijoms ir veiklai gali pastatyti Jungtines Valstijas į karinę poziciją Pirmajam Pasauliniu Karui.

Jungtinių Valstijų vyriausybė galutinai atsiskaitė su abiejom įmonėm ir tęsė lėktuvų konstravimą, padėsiantį karo įtampai. Tam tęsiantis Jungtinės Valstijos neturėtų karinio oro laivyno Pirmajame Pasauliniame kare ir reikalai galėtų baigtis įvairiai.

Tai pavyzdys, kas apytiksliai vyksta daugelyje įmonių didesniu ar mažesniu mastu. Žmonės saugo, gina savo inovacijas ir

r idėjas rūpestingai, bijodami, kad pasidalinimas jomis atims jų kūrybos ir sunkaus darbo pripažinimą. Yra rizika, kad žmonės duos savo geriausias idėjas konkuruojančioms įmonėms, kur jie pasijus pripažinti ir konpensuojami, arba pradės savo verslą lenktyniaudamas su tavuoju. Jie sukelia neapsakomą žalą galimybių, laiko ir energijos, išeikvotos geriau kovojimui su bendradarbiais nei bendradarbiavimui, praradimo išraiška.

Pramoninės paslaptys („Pramoniniai burtai“)

Artimiausiai susijęs tam tikros inovacijos nuosavybės kovojimu reiškinys yra „pramoniniai burtai“ arba tos mažos paslaptys, kurias bet kuris patyręs darbuotojas yra linkęs išsiugdyti. Tai – įrankiai, priemonės ar metodai, kurių nėra jokiame atlikimo metodikos vadovėlyje, kad pagerinti produktyvumą, o yra naudojamos pagerinti individualų atlikimą.

,,Wall Street” žurnalas tęsia pasakojimus apie pramonines gamyklas, bandant išsiaiškinti mašinų gamintojų, kurie galėtų rekonstruoti mechanizmus per pusę to laiko, kuomet kiti darbuotojai atlieka tą patį darbą, „paslaptis”.

Mašinių gamintojas atsisakė pasidalinti savo paslaptimi. Jis manė, jog jeigu jo metodai taptų bendromis žiniomis ir standartiniu pritaikymu įmonėje, tai paplistų tarp kitų mašinistų, padidintų įmonės viltis įvykdymui, ir priverstų mus bėgioti visą dieną be jokios pridedamos konpensacijos.

Patyrę darbuotojai linkę rinkti žinias apie tai, kaip atlikti geriau ir greičiau nei bet kuris kitas, ir jie gali pasidalinti arba ne šia informacija su kitais darbuotojais. Etinis klausimas apie šiuos ,,pramoninius burtus“ būtų toks: ar šios žinios pr

riklauso darbuotojui ar įmonei, kuri jiems moka už darbo laiką? ( Jungtinėse Valstijose teisėtas atsakymas į šį klausimą yra toks: įmonė pasisavina žinias. Etininiai ir praktiniai klausimai pasilieka.)

Nereikšmingos inovacijos

Viena iš problemų su erdvės ir laiko numatymu gerai apgalvoti yra tai, kad kartais darbuotojai pasiūlo inovacijų, kurios yra abejotinai tinkamos jų darbams ir yra suinteresuotos tik įmonės tikslu.

Vienas IT valdytojas buvo inovacijos suerzintas. Dirbantys jam programinės įrangos kūrėjai be perstojo siūlydavo šaunius dalykus, kas buvo prašmatnu ar įdomu mokslo požiuriu, bet neįnešantys žymaus indėlio į įmonės produktus ar paslaugas. „ Aš nenoriu mokėti žmonėms švaistantiems įmonės laiką išradinėdami geresnius popierinius lėktuvų modelius. Mums vos užtenka laiko atliktį įmonės iškeltas užduotis numatytu laiku. Aš noriu, kad jie tuoj pat skirtų savo energiją mūsų užduotims.“

Kūrėjai lavinosi eksperimentuodami su technika ir papildomu ugdymu, problema buvo tai, jog buvo aišku, kad jie nėjo koja kojon su valdytojo pirmumu, jo nuomone kaip įmonės darbo laikas ir įranga turėtų būt panaudoti.

Bumai ir nesėkmės

Net sėkmingos inovacijos gali sukelti netikėtus bumus ir nesėkmes. Žmonės nepakankamai įvertina arba pervertina inovacijų svarbą ir potencialią naudą. Elektra, geležinkelių kompanija, telefonas, faksas ir Internetas yra pavyzdžiai chaoso, kurį žmonėms, dirbantiems investuojant i inovacijas, gali sukelti tos naujos inovacijos.

Ku didesnė inovacija (t.y. didesnis potencinis pasipelnymas), tuo sunkiau g

gali būti susitvarkoma su ja. Daugiau žmonių įtrauka, labiau finansuota, didesnė rizika.

Inovacijų struktūra

Tam, kad pasinaudot pažangiais pajėgumais kompanijos viduje, tu turi apsirūpinti svarbiausiais pagrindais, skatinti juos savo organizacijose. Būdai kaip apsirūpini šiais pagrindais gali būti formalus arba ne, ir pritaikytas tavo įmonės dydžiui ir pobūdžiui, tačiau jie privalo užkirsti kelią kai kuriose formose, iš tikrųjų paskatinant ir įtakojant inovaciją. Jie yra kryptis ir reguliavimas tarp individualių ir įmonės tikslų, saugi aplinka surizikuoti ir pasidalinti idėjomis, ir kompensacijos sistema, kuri pripažįsta ir atlygina inovaciją, ir jos artimą pusseserę, bendradarbiavimą.

Kryptis ir reguliavimas

Geriausia vieta pradėti (pradžiai) yra garantavimas (laidavimas), jog kievienas tavo įmonėje turi „požiūrio liniją“ iš jų individualaus darbo į skyriaus tikslus įmonės misijai. Yra tiek daug žmonių darbo vietoje, kuria paprastai seka viršininkų nurodymai be jokios idėjos kaip jų darbas bus panaudotas. Supratimas platesnio vaizdo kaip jų darbo produktai bus panaudoti duoda žmonėms didesnę perspektyvą kūrybiškumui. Jie galėtų pasiūlyti geresnių būdų, atitinkančių ju reikalavimus (patenkinti poreikius) arba judėti be jų.

„Pramoninių burtų“ dalyje yra ryškus labiau pasipriešinimo nei reguliavimo pavyzdys. Mašinų gamintojas pajuto, kad jo tikslai skyrėsi nuo įmonės tikslų. Tai nepakenčiama situacija sukelta, turbūt, nuo istorijos, kuri mechanikui pasakė, kad jis negali pasitikėti įmone ir kad „viskas, ką jis pasakys, bus panaudota prieš jį“ dėl įmonės naudotės, bet ne jo naudai.

Atitaisymas šiuo atveju apimtų daug laiko ir pasitikėjimo atstatymo abiems pusėms. Apie šį pavyzdį pakalbėsime detaliau, kai kalbėsim apie kompensavimą.

Saugi aplinka

Inovacija liečia riziką. Yra rizika, kad idėja žlugs. Taip pat yra rizika turėti „pavogtas“, kitų, idėjas.

Laisva prekyvietė turi kontrolių ir balansų, kas padeda susidoroti su rizika – akcinė rinka paskleidžia riziką tarp daugybės akcininkų, kurie daro sprendimus remdamiesi savo žiniomis ir patirtimi. Bankrotas ir korporaciniai subjektai Jungtinėse valstijose yra sudaryti tam, kad įvairiais lygiais apsaugotų verslininkus, kurie pradėdami verslą remiasi inovacija ir galų gale sužlunga – kad tokie verslininkai turėtų apsaugą nuo finansinio sužlugimo visam gyvenimui. Sankcijos nepasisekimui šiek tiek sušvelninamos, kad asmuo galėtų ilgainiui tęsti pagerindamas idėją ir tapti nepaprastai sėkmingu.
Jūsų kompanija gali atlikti panašius patikrinimus ir balansus tam, kad turėti aiškų susidariusios situacijos vaizdą ir paruoštą taktiką, įvertinant riziką ir įdiegąi atsakomybės kontrolę, dėka kurios įvertinamo įvertinamas kiekvienas individas pagal jo indėlį bet nebaudžiant už idėją, kuri neveikia ir nepasiteisina dėl vienokios ar kitokios priežasties.

Turint mokslinio tyrimo ir vystimo departamentą, kuris idėjas gauna iš pačios įmonės darbuotojų, gali atlikti panašias į patentų ir autorių teisių funkcijas. Šis departamentas gali vykdyti specialius indvidualius projektus, kuriais būtų tiriamos ar įdiegiamos idėjos.

Idėjos iniciatorius turi būti itrauktas į ši procesą,tam kad užtikrinti nenutrūkstamumą ir dvasinę būseną. Departamentas turi įjungti ir kitus narius, įskaitant teisininkus, marketingo specialistus, apskaitininkus bei kitus specialistus tam, kad būti įsitikinus, jog idėja sutampa su įmonės vizija bei kryptimi
Kad inovacijos, iš tikrųjų, būtų eksploatuotos, jomis reikia dalintis. Didžiulė plėtotė atskirų išradėjų, tokių kaip Thomas Edison, yra svarbiausia praeityje. Daugiausiai šiandienos didžiulių išradimų yra bendradarbiavimo rezultatas. Idėjos paprastai prasideda mintimis. Joms reikia ištobulėti, išaugti ir susilieti su kitomis idėjomis.

Turint bendrus tikslus su bendradarbiais, vienijantis su įmonės tikslais, šiuo atžvilgiu einamas ilgas kelias. Taip pat svarbu turėti aplinką kiek įmanoma neturinčią uždarų grupių, užpuolimų, idėjų vogimo. Valdytojui svarbu būti pastabiam šiems elgesio tipams, kurie yra priešiški bendradarbiavimui.

Kaip Wright broliai, dauguma žmonių slepia savo idėjas, norėdami išvengti jų pavogimo arba kritikavimo. Daug laiko ir energijos išeikvojama saugojant įvairių darbuotojų intelektualinį turtą.

Dauguma įmonių susitelkia tiktai individualiam pasiekimui, darant žalą kitoms rūšims. Iš dalies, tu gali išspręsti tai įskaitydamas nurodymus žmonių sąveikaujančiam elgesiui atlikimo apžiūrose. Kai kurios įmonės dar turi dalyvauti bendradarbių atlikimo apžiūros procese, vertinant komandos draugus.

Priemonės ir įranga

Dauguma įmonių turi programas savo darbuotojų mokymui ir rengimui. Po to, dauguma įmonių aprūpina darbuotojus priemonėmis ir įranga inovuoti be susidūrimo su „tikru darbu“.

Pavyzdžiui Konoke kūrėjams leidžiama naudoti universalius kompiuterius priešpiečių metu arba per 6-ių valandų langą sekmadieniais tvarkytis savo projektus ir eksperimentus. Kūrėjų grupės atneštų idėjas, kurias jie norėtu išbandyti, kurių kažkiek galėtų būti abejotinai praktiškos vertės įmonei, bet visos iš jų buvo didelės mokymosi galimybės. Dauguma „priešpiečių programų“ vėliau buvo realizuotos gamyboje ir buvo vertingi įmonei.

Dauguma naujų įmonių turi dalį pagrindinio tinklo komopiuterio, kur darbuotojai gali susikurti savo tinklo puslapius arba išbandyti naujus dalykus be susidūrimo su verslo kritine sistema. Šios įmonės stato „smėliadėžes“ savo darbuotojams žaisti joje, aptvėriant aiškiom, gerai suprantamom „tvorom aplink smėliadėže“ ir garantuojant tas naujoviškas, kūrybingas žaidimo vietas laiku ir vietoj, atskiriant nuo „reguliaraus verslo“.

Nepaisant daugybės nereikalingų inovacijų kylimo iš šių priemonių naudojimo, šio panaudojimo apribojimas garantuoja, jog poveikis galutiniam rezultatui yra minimalus. Mūsų IT vadovo suinteresuotumas ankstesnyje pavyzdyje su programinės įrangos kūrėjai, siūlančius šaunias („cool“) gudrybes, bus sušvenintas šių limitų.

Aprūpinimas priemonėmis ir skyrimas atsargių apribojimų sąlygų naudojimui gali būti nebrangus kelias įmonėms paskatinti inovaciją.

Kompensavimo sistema

Tai paskutinis, ir ko gero, svarbiausias faktorius inovacijų valdyme kaip įmonėje. Yra svarbu atlyginti novatoriams už jų prisidėjimą, ir atlyginti žmonėms, kurie bendradarbiauja ir kaip individualūs atlikėjai. Tiek daug kompensavimo sistemų yra priklausančios tiktai lengviausiems metrikams nustatyti – asmeniniai įvykdymų metrikai paremti įmonės einamąją struktūra. Būdinga problema yra tai, jog kada kas nors sukuria kažką naujo, tai gali iššaukti kelią įmonei nustatyti ir atlyginti darbuotojams.

Programų dalinimosi nauda yra priemonė individų vertingumui pagerinant įmonės padėtį. Blogoji pusė yra tai, kad kievienas paprastai gauna lygų santykį, kas nepripažįsta individualaus prisidėjimo tais metais. Asmuo, atlikęs revoliucinius bendradarbiavimus, bus apdovanotas tuo pačiu kuo ir jo bendradarbis, atlikęs pakankamai.

Premijos paremtos atlikimo įvertinimais, kas pabrėžia inovaciją, o bendradarbiavimas yra specifiškesnis pasirinkimas. Tiesiog būk tikras, kad kriterijai išdėlioti iš anksto ir yra tiek nešališki ir objektyvūs kiek tik įmanoma.

Net jeigu nekontroliuoji finansinių kompensavimų, yra bendrai kitų dalykų ir pripažinimo programų, kas gali būt panaudota novatoriu ir bendradarbių apdovanojimui.
Išvados

Užbaigsiu situacijos pavyzdžiu, apie sėkmingai naudodojamus principus. Šioje situacijoje John Williams ką tik priimtas duomenų centro vadovo vietai.

Pradėjęs dirbti, jis suprato, kad dvasinė būklė žema, patikrinimai nepraeiti, o atmosfera buvo nepatikima. John turėjo kliūčių, kadangi tai buvo civilinė aptarnavimo situacija ir jis nereguliavo jam dirbančių žmonių algų. Po situacijos įvertinimo, jis sušaukė pasitarimą ir paskelbė, jog kiekvienas bus mokomas kelių gretimų specialybių ir visos procedūros bus patvirtintos dokumentais.

Tai buvo pasitikta su pastebimu pasipriešinimu, jei gali įsivaizduoti. Kiekvienas darbuotojas turėjo savo mažytes inovacijas – “cheat sheets”, neformalias procedūras ir kitus “pramoninius burtus”, ka jie. saugo pavydžiai Kiekvienas pajuto, kad jo darbo saugumas priklausė nuo jų išskirtinių būtinos duomenų centro dalies žinių. John paaiškino, kad dalyvavimas apmokyme buvo privalomas ir nepasisekimas sėkmingai išmokinti savo darbo komandos draugus, pasibaigtų žlugimu.

Jis taip pat nurodė, kad kai tik kad po šių apmokymų kas šešias savaites turės laisvas apmokamas dienas. Rotacija vyko abėcelės tvarka, šešių žmonių komandoje. Darbdavio įspėjimas buvo tai, kad tas darbuotojas, kuris buvo išvykes – turėjo būt netoli telefono, jeigu jo komandos draugams reikėtų pagalbos irk ad galėtų būt biure valandos bėgyje.
Kievienas buvo pilnas entuziazmo, duodamas šią motyvaciją. Žmonės tapo paslaugūs vienas kitam, jie palaikė ir padėjo vienas kitam, sistemos buvo patvirtintos dokumentais, išmoktos ir išsiaiškintos. Komanda dirbo labai kruopščiai ir netrukdydami tų komandos narių, kurie buvo išvykę „laisvai savaitei“, nes žinojo kad atėjus jų eilei jie norėtų tokios pačios kompensacijos.
Duomenų centras praėjo sekantį patikrinimą su pagerintais reitingais ir kitą vos ne tobulais įvertinimais
Komanda iš tikrųjų atliko kažka ir atliko tai kartu. Jiems pasisekė, o sėkmė gimdo sėkmę!
Kurdama bendrus tikslus, bendradarbiavimo atmosferą ir atlygio sistemą, kad pripažįsta ir atlygina inovaciją, tavo įmonė gali sumažinti riziką ir skirti didžiausius apdovanojimus inovacijoms paremtoms komandiniu darbu.

Šaltinis.: http://www.refresher.com/!pginnovation.html

Leave a Comment