TURINYS
1.Įvadas…………………………………………………………….……………………………………………………………..52. Socialinis – kultūriniskontekstas……………………………………………………………………………………63. Žmogiškųjų santykių mokyklos atsiradimas. E. Mayo ir Hotornoeksperimentai……………..74. Žmogiškųjų santykių mokyklossrovės…………………………………………………………….….105. A Maslow poreikių hierarchijosteorija……………………………………………………………….115.1. Benamių poreikiųtenkinimas………………………………………………………………………….146. Hezbergo dviejų veiksniųteorija…………………………………………………………………………………..157. D. Mcgregoro X ir Yteorijos…………………………………………………………..……………………………178. Ch.Argiris…………………………………………………………………………………………………………………….199.Išvados…………………………………………………………………………………………………………………………2010.Literatūra…………………………………………………………………………………………………………………..22 LENTELĖS
1 lentelė. Vadovavimo stiliai pagal X ir Y teorijųnuostatas…………………………………………..17
2 lentelė. Klasikinės ir žmogiškųjų santykių mokyklų pagrindinėskoncepcijos………………20
PAVEIKSLAI
1 pav. E.Mayo……………………………………………………………………………………………………………….92 pav. Elementarusis motyvacijosprocesas…………………………………………………………..……………113 pav. Maslow poreikiųpiramidė…………………………………………………………..………………………124 pav. Herzbergo veiksniųgrupės…………………………………………………………….……………………….15 1. ĮVADAS
Vadybos teorijų studijavimas suteikia stabilumo mūsų patirtiessuvokimui, teorija skatina mastyti, kuria tam kriterijus. Teorijos įgalinaveiksmingai bendrauti ir taip užmegsti su žmonėmis vis sudėtingesniussantykius. Jos įgalina ir netgi ragina mokytis suprasti pasaulį, kuriamegyvename. Kiekviena teorija turi ribas ir aprėbia konkrečią sferą. taisuvokus, galime savęs paklausti: ar yra pasirinktinų būdų žiūrėti įpasaulį. Vadyba praktine prasme – tai matomi vadybininko veiksmai. Iš pradžiųbuvo pradėti stebėti vadybininkų veiksmai, o vėliau pradėti teoriniaiapmastymai. Taigi, praktika pagimdė teoriją, o ši savo ruožtu nurodėpraktikos įsisavinimo būdus. teorija – tai būtinas bet kurios žmogiškosveiklospagrindas. Valdymas ne išimtisNatūralu, kad formuojantissavarankiškam valdymo mokslui reikia paruošti ir teorinį jo pagrindą.Atskirų mokslininkų tyrinėjių kryptys, jų pasekėjų darbai leidžiasugrupuoti teorijas į tam tikras mokyklas, turinčias bendras koncepcijas irstrategijas. Yra išskiriamos dvi pagrindinės valdymo teorijos, turėjusios įtakosvisoms kitoms. Tai Klasikinė (mokslo valdymo) teorija, kurios pradininkulaikomas F. W. Teiloras ir Žmogiškųjų santykių vadybos mokykla, kuriospradininkas – E. Mayo. Didesnioji dalis rašytinių šaltinių kalba apie klasikinę vadybosmokyklą. Ir dažnesnis žmogus bus girdėjęs tokias pavardes kaip Teiloras,Fordas, Gilbretai, Gantas, Emersonas… Tačiau, ar daug sutiksime žmonių,kurie galėtų papasakoti apie Žmogiškųjų santykių mokyklą ir jos atstovus,tokius kaip Meijo, Maslow, Herzbergas, McGregoras, Argiris, jau nekalbantapie Moltorą, Bleiką ir daugybę kitų šios mokyklos atstovų? Neįmanoma atskleisti visų mokyklos subtilybių, visų idėjų, smulkiaiaprašyti kiekvieno mokyklos atstovo bei kiekvieno pasekėjo gyvenimo,teorijų ir darbų keliolikoje puslapių, tačiau susipažinti su mokykla,pagrindinėmis jos idėjomis, kryptimis bei pačių pagrindinių atstovųteorijomis tikrai galima. Taigi, šiame darbe ir bus pristatomas trumpassocialinis – kultūrinis laikmečio kontekstas, mokyklos atsiradimoaplinkybės, atskirų srovių pradininkų teorijos. Taigi, taikinyje – Žmogiškųjų santykių vadybos mokykla.
2. SOCIALINIS – KULTŪRINIS KONTEKSTAS
Prieš pradedant Žmogiškųjų santykių mokyklos nagrinėjimą, pravartusugrįžti šiek tiek atgal ir pasidomėti, kas vyko antrojo dešimtmečiopabaigoje Amerikos visuomenėje socialinio-kultūrinio konteksto požiūriu.Amžiaus pradžioje JAV darbininkų ir tarnautojų vertybinės orientacijos buvopanašios, o artėjant į pasaulinę peraugusiai ekonominei krizei, jos ėmėskirtis. Darbininkui svarbiausi liko ekonominiai motyvai, o priklausymaskuriai nors organizacijai ar profesinei sąjungai nebuvo labai aktualus. Tuotarpu biznio žmones labai paveikė 1929-1931 m. JAV įvykusi ekonominėkatastrofa, kai vertybinių popierių staigus atpigimas biržose niekaispavertė tikėjimą taupumo ir darbo vertybėmis. Nelaimė vienodai palietė irsąžiningus, ir nesąžiningus piliečius. Saugumo instinktas būrė žmones įgrupes, kurios teikė psichologinį nusiraminimą ir priklausymo kolektyvuijausmą. Apie 1950 metus amerikiečiai vis daugiau reiškė norą suvienytai neiindividualiai siekti savų tikslų. Šis tarpusavio priklausomumo poreikis,kilęs šeimoje, peraugo į platesnį socialinį-ekonominį kontekstą. Socialiniųvertybių svarba išaugo ir dėl to, kad biurokratinis vadovavimas neatitikopramonės reikalavimų, o vadovų sugebėjimas skatinti žmonių veiklą, dirbtisu grupėmis bei jų socialinė kompetencija tapo pirmaeilės svarbos dalykais.
Individo psichologijoje įvyko pokytis: dėmesys sau, savo veiklai,savikontrolei pasikeitė į dėmesį bendravimui su bendradarbiais, socialiniamlankstumui.Paminėtina, jog žmonių darbines bei jų santykių su grupe ir organizacijaproblemas nagrinėjo keletas autorių net Klasikinės mokyklos laikotarpiu.Tai Follett, Gilbreth (“Valdymo psichologija”, 1914m.), Munsterbergas(“Psichologija ir gamybos efektyvumas”, 1912m.). Pastarasis vadinamaspramoninės psichologijos pradininku. Jis analizavo šiuos klausimus: kokiaismetodais reikėtų parinkti žmones pagal žinomus organizacijos poreikius,kokiomis psichologinėmis sąlygomis galima gauti geriausius žmogaus darborezultatus, kaip tas sąlygas įmonė turėtų formuoti. Kaip ir F.Tayloras, šisHarvarde dirbęs vokiečių kilmės psichologas dėl gamybos efektyvumo siekėadministracijos ir darbininkų interesų derinimo. Nenuostabu, kad jis, kaipir kiti mokslininkai, (pvz., E.Mayo savo eksperimentų pradžioje) kaippradinį tašką pasirinko klasikų požiūrį. Todėl šių autorių darbai gali būtilaikomi Elgesio vadybos mokyklos „priešistore“. 3. ŽMOGIŠKŲJŲ SANTYKIŲ MOKYKLOS ATSIRADIMAS. E. MAYO IR HOTORNO EKSPERIMENTAI
Terminas „Žmonių santykiai” dažnai vartojamas kaip bendras terminasvadovų ir jų pavaldinių tarpusavio santykiams apibūdinti. Kai „darbuotojųvaldymas” skatina geresnę darbo kokybę, organizacijoje vyrauja efektingižmonių santykiai; kai smunka darbuotojų moralė ir efektyvumas,organizacijoje vyraujantys žmonių santykiai laikomi neefektingais. Žmoniųsantykių judėjimas susiformavo iš ankstyvųjų pastangų susistemintisocialinius ir psichologinius veiksnius, padedančius sukurti efektingusžmonių santykius. Hawthorne (Hotorno) eksperimentai. Žmonių santykių mokyklossusiformavimo metais laikomi 1930 m. Tais metais (1924-1933 m.) telefonoįrenginių kompanijoje „Western Electric”, (Hotorne, netoli Čikagos) buvoatliekama eksperimentų serija. Šie eksperimentai vėliau ir buvo pavadintiHotorno eksperimentais. Tyrimai prasidėjo bandymu nustatyti ryši tarp darbovietos apšvietimo ir darbuotojų darbo našumo – tokio pobūdžio klausimasbūtų dominęs ir klasikinės vadybos mokyklos atstovą F. Teilorą bei jokolegas. Atlikdami kai kuriuos ankstyvuosius tyrimus „Western Electric”tyrinėtojai padalijo darbuotojus į dvi grupes: vienai grupei darbo vietosapšvietimas buvo sąmoningai kaitaliojamas (testavimo grupė), o kitai jisišlikdavo toks pat per visus eksperimentus (kontrolinė grupė). Eksperimentųrezultatai buvo netikėti. Kai testavimo grupės darbo vietos apšvietimaspagerėdavo, darbo našumas taip pat padidėdavo, nors ne visada. Tačiau, kaiapšvietimo sąlygos pablogėdavo, testavimo grupėje taip pat būdavo pastebimadarbo našumo didėjimo tendencija. Tačiau dar labiau situaciją komplikavopaslaptis, kodėl eksperimentų dienomis išaugo kontrolinės grupės darbonašumas. Juk ji nepatyrė jokių apšvietimo pokyčių. Akivaizdu, kaddarbuotojų elgesiui įtakos turėjo dar kažkokie kiti veiksniai, ne tikapšvietimas. Atlikta nauja eksperimentų serija. Nedidelė darbuotojų grupė dirboatskiroje patalpoje ir buvo įvesta daug pokyčių: padidintos algos, įvestospoilsio pertraukėlės, sutrumpinta darbo diena ir darbo savaitė.Tyrinėtojai, dabar atliekantys jų tiesioginių vadovų („prižiūrėtojų”)vaidmenį, taip pat leido grupėms savo nuožiūra pasirinkti poilsiopertraukėlės laiką ir turėti galimybę pareikšti savo nuomonę, kokių pokyčiųjie dar pageidautų. Ir vėl rezultatai buvo netikėti. Laikui bėgant, darborezultatai gerėjo, tačiau jie tai kilo, tai smuko – stichiškai. Įpusėjusšiems eksperimentams, jais susidomėjo ir ėmė juose dalyvauti Eltonas Mayo(1880-1949) ir jo kolegos iš Harvardo, tarp jų buvo Fritzas J.Roethlitsbergeris ir Williamas J. Dicksonas. Remdamiesi šiais ir vėlesniais eksperimentais Mayo ir jo kolegosnusprendė, kad darbo našumo kilimą lėmė sudėtinga požiūrių grandinė.Kadangi grupės buvo išskirtos iš kitų ir apgaubtos ypatingo dėmesio, tai irtestavimo, ir kontrolinės grupės ėmė jausti pasididžiavimą savo grupe, otai skatino jas gerinti darbo rezultatus. Draugiškas vadovavimo stilius
toliau stiprino jų motyvaciją. Tyrinėtojai padarė išvadą, kad darbuotojaidirbtų dar geriau, jei tikėtų, jog administracija rūpinasi jų gerove, ir jųtiesioginiai vadovai skirtų jiems daugiau dėmesio. Šis reiškinys, vėliaupavadintas „Hotorno” efektu, iki šiol yra gana ginčytinas. Kadangikontrolinėms grupėms nebuvo skirta jokio ypatingo vadovų dėmesio ir nebuvopagerintos darbo sąlygos, bet jų darbo rezultatai vis tiek pagerėjo, taikai kurie žmonės, ir pats Mayo, manė, kad kontrolinės grupės darbo našumodidėjimas yra pačių tyrinėtojų specialaus dėmesio rezultatas. Tyrinėtojai taip pat padarė išvadą, kad neformalios darbo grupės –socialinėdarbuotojų aplinka – teigiamai veikia darb o našumą. Daugumai„Western Electric” gamyklos darbuotojų jų darbas atrodė nuobodus irbeprasmis, tačiau jų draugijos ir draugystė su bendradarbiais, kartaisnulemta bendro antagonizmo savo „bosų” atžvilgiu, įnešdavo į jų darbinęveiklą prasmės ir suteikdavo tam tikrą galimybęapsiginti nuoadministracijos. Dėl to grupės spaudimas dažnai būdavo reik šmingesnisdarbo našumo veiksnys neiadministracijos reika lavimai. Todėl Mayo jautė būtinybę papildyti senąją „racionalaus žmogaus”,skatinamo asmeninių ekonominių poreikių, koncepciją „socialaus žmogaus”,skatinamo socialinių poreikių ir siekiančio tiesioginio atlygio darbosantykiuose bei labiau reaguojančio į grupės spaudimą nei į administracijosreikalavimus, koncepciją.” Visi šie duomenys šiandien gali atrodyti labai nereikšmingi. Tačiaulyginant, ką Mayo bei jo kolegos laikė svarbiu, ir kas buvo svarbu Forduibei Webenui, darosi akivaizdu, kad šios idėjos pakeitė vadybos teoriją. Oficialios ataskaitos apie Hotorno eksperimentą pagrindu parašytojeknygoje „Industrinės visuomenės žmogiškosios problemos” („The HumanProblems of an Industial Civlization”) E. Mayo teigė, kad nuovargis irmonotonija yra sąlygojami ne tiek paties darbo, kiek to, kad pats individasneturi pusiausvyros (Mayo, 1933, p. 124). Aiškiai varginantis monotoniškasdarbas gali tapti patenkinamu esant tokiai darbo organizacijai, kuripašalina psichologinį darbuotojo disbalansą. Pagrindinis akcentas skiriamastiriamojo padalinio gamybos augimo lygio ir darbo grupės sutelktumovystymo, kuriuo rūpinasi išsilaviną ir rūpestingi vadovai, koreliacijai.Mayo nuomone, disbalansą lemia veržlios industrializacijos ir urbanizacijossukeltas socialinių ryšių, interesų bendrumo irimas. E. Mayo supratimu„…individai vis labiau linksta į karštligišką aktyvumą ir padriką savęslavinimą; tačiau toks gyvenimas pasmerktas nesėkmei, kadangi bet kokiosrūšies laimėjimai negali gauti tinkamo visuomenės vertinimo, o laimėspojūtis siejamas jau ne su pačiais laimėjimais, bet su ateities įvykiais”(Mayo, 1933, p. 125). Tiek šiame veikale, tiek 1949 m. išleistose„Industrinės civilizacijos socialinėse problemose” („The Social Problems ofan Industrial Civilization”) nėra detalaus eksperimento aprašymo, o tikišankstinė tų eksperimentų interpretacija. Klasikinis eksperimentoaprašymas randamas F. Roethlisberger ir W. Dickson darbe (1939/1964).Nuostata, kad nedidelės bendruomenės gyvenimas organizuotas taip, jog nariųinteresai priklauso nuo grupės interesų, griuvo: nėra patenkinami neiindivido, nei grupės interesai. Žmonės tampa gyvenimo netvarkos iranarchijos liudininkais. Taigi, 1932 m. pasibaigę tyrimai, E.Mėjo privedė prie tokių išvadų: 1) didelę reikšmę didinant darbo našumą turi draugiškas ir atidusdėmesys darbininkui. 2) svarbus ne tik darbo užmokesčio dydis, bet ir jo ryšys su darbininkostatusu (blogai, kai aukštesniojo statuso darbininkui moka mažiau negužemesniojo statuso darbininkui). 3)žmogus – socialinė asmenybė ir griežtas jo elgesio reglamentavimassukelia priešiškumą, todėl svarbi pasitenkinimo darbu sąlyga yra darboįvertinimas, darbininko savarankiškumas ir galimybė reikšti iniciatyvą. Praktiškai E.Mėjo eksperimentų rezultatus galima apibendrinti sakiniu:„Žmonėms patinka jausti savo reikšmę”. Buvo suformuota koncepcija,teigianti, jog organizacija yra socialinė sistema, o svarbiausias joselementas yra darbininkas. Taigi, eksperimentų išvados tapo naujos valdymoteorijos pagrindu, kuri Vakaruose plačiai žinoma žmogiškųjų santykiųdoktrinos vardu.[pic]
1 pav. E. Mayo
4. ŽMOGIŠKŲJŲ SANTYKIŲ MOKYKLOS SROVĖS
Visus Žmogiškųjų santykių mokyklos atstovus pagal jų sprendžiamąproblematiką galima suskirstyti į tris kryptis: 1) mokslininkai, kurie nagrinėjo žmonių poreikius, norus, troškimus (A.Maslow, F. Heizbergas); 2) mokslininkai, kurie ieškojo priimtiniausio valdymo stiliaus (D.McGregoras); 3) mokslininkai, kurie nagrinėjo žmogaus problemą organizacijoje (Ch.Argiris) Taigi, toliau ir bus apžvelgiamos šių krypčių pradininkų teorijos. 5. A MASLOW POREIKIŲ HIERARCHIJOS TEORIJA
Motyvaciją galime apibrėžti, remdamiesi tam tikromis išorinio elgesiosąvokomis. Suinteresuoti žmonės labiau stengiasi pasiekti geresnių veiklosrezultatų nei nesuinteresuoti. Tačiau šitoks apibrėžimas yra reliatyvus irmažai ką pasako. Kur kas vaizdžiau, tačiau ne taip konkrečiai būtųpasakyti, kad motyvacija yra noras kažką padaryti ir jį lemia veiksmogalimybė patenkinti poreikį. Šiuo atveju, poreikis reiškia fiziologinį arpsichologinį deficitą, dėl kurio tam tikri rezultatai ir atrodo patrauklūs.Šis motyvacijos procesas pateiktas 2 paveiksle. Nepatenkintas poreikis sukelia įtampą, kuri skatina tam tikras žmogauspaskatas. Šios paskatos sužadina konkrečius tikslus, kurie, jeiįgyvendinami, patenkina poreikį ir sumažina įtampą. Suinteresuoti darbuotojai išgyvena įtampos būseną. Kad sumažintą šiąįtampą, jie užsiima tam tikra veikla. Juo didesnė įtampa, juo intensyvesnėveikla reikalinga šiai įtampai sumažinti. Todėl, kai matome darbuotojusitin pasinėrusius į kokią nors veiklą, galime padaryti išvadą, kad juosskatina troškimas pasiekti kažkokį tikslą, kurį jie vertina.
|Nepatenkin|Įtampa|Paskato|Paiešk|Patenkin|Sumažėju||tas | |s |a |tas |si ||poreikis | | | |poreikis|įtampa |
2 pav. Elementarusis motyvacijos procesas
Abraham Maslow (1908 – 1970) sukurta poreikių hierarchijos koncepcijasusilaukė daug daugiau vadovų dėmesio, nei bet kuri kita motyvacijosteorija. Maslowas apžvelgė žmogaus motyvaciją kaip penkių poreikiųhierarchiją, nuo svarbiausių poreikių -fiziologinių, iki aukščiausiųjų –savirealizacijos poreikių. Maslowas iškėlė mintį, kad žmonių nusiteikimasdirbti motyvuojamas tam tikrų poveikių ir darė prielaidą, kad kiekvienamežmoguje egzistuoja penkių poreikių hierarchija, kurią jis išdėstėpiramidėje (3 pav.)Fiziologiniai poreikiai: alkis, troškulys, būsto, sekso ir kiti kūnoporeikiai.Saugumo poreikiai: saugumas ir apsisaugojimas nuo fizinės bei emocinėsžalos.
Socialiniai poreikiai: prisirišimas, priklausymo jausmas, pripažinimas irdraugystė.Pagarbos poreikiai: vidiniai veiksniai, tokie kaip savigarba,autonomiškumas bei sėkmė, ir išoriniai, tokie kaip statusas, pripažinimasir dėmesys.5. Savirealizacijos poreikis( ego): siekimas tapti tuo, kuo žmogus pajėgustapti; tai tobulėjimas, savojo potencialo siekimas ir savas patenkinimas.
Ego
Pagarbos
Socialiniai
Saugumo
Fiziologiniai
3 pav. Maslow poreikių piramidė
A.Maslow susistemintus individo poreikius pateikė būtent piramidinėsstruktūros pavidalu, tuo pabrėždamas, kad, nepatenkinus žemesniųjųporeikių, nesusiformuoja individo aukštesnieji poreikiai, sąlygojantyskūrybiškesni jo darbą bei iniciatyvą. Taigi, Maslowas penkis poreikius suskirstė į aukštesnio ir žemesniolygio poreikius. Fiziologinius ir saugumo poreikius apibūdino kaip žemesniolygio; socialinius, pagarbos ir savirealizacijos priskyrė aukštesnio lygioporeikių kategorijai. Du lygiai buvo išskirti darant prielaidą, kadaukštesnio lygio poreikiai yra patenkinami vidiniai, o žemesnio lygioporeikiai daugiausia patenkinami išoriškai (tokiais dalykais kaip atlygis,profsąjungų kolektyvinė sutartis ir tarnybos kadencija). Remiantis Maslowoklasifikacija, daroma pagrįsta išvada, kad klestinčios ekonomikos laikaisbeveik visų turinčių nuolatinį darbą darbuotojų žemesnio lygio poreikiai išesmės yra patenkinti. Maslowo nuomone, individą labiausiai skatina jam tuo metu aktualiausi,t.y. dominuojantys poreikiai. Dominuojantį poreikį lemia dabartinė individosituacija ir patyrimas. Pradedant gyvybiškai būtinais fiziologiniais
poreikiais, kiekvienas žemesniosios pakopos poreikis turi būtipatenkinamas, kad individui atsirastų noras patenkinti aukštesniosiospakopos poreikius. Kai vienas iš šių poreikių pakankamai patenkinamas, pradeda dominuotikitas.Taip žmogus kopia aukštyn šios hierarchijos pakopomis. Motyvacijospožiūriu Maslowo teorija teigtų, kad nors joks poreikis niekada nėrapatenkinamas iki galo, pakankamai patenkintas poreikis jau nebeskatina. Iš Maslowo teorijos peršasi akivaizdi išvada, kad darbuotojamspirmiausia reikia algos (kurios pakaktų: pramisti patiems ir išmaitintisavo šeimas; sudaryti sau ir šeimai normalias gyvenimo sąlygas; garantuotisau irsaugumą) ir saugios darbo aplinkos. Po to reikia patenkintidarbuotojų saugumo poreikius – kad jie jaustųsi saugūs darbe (būtų darbogarantijos), kad būtų laisvi nuo bet kokios prievartos ar užgaidų beivadovautųsi griežtai ir tiksliai suformuluotomis taisyklėmis irpotvarkiais. Po to vadovai gali jau naudoti tokias skatinimo priemones,kurios suteiktų jiems priklausomybės jausmą, galimybių tobulėti ar leistųpajusti kitų pagarbą sau. Maslowo nuomone, tik patenkinus visus kitus poreikius, darbuotojaipasidaro motyvuojami saviraiškos, arba savirealizacijos, poreikio. Tik tadajie ims ieškoti savo darbo prasmės ir galimybių tobulėti, sieks naujosatsakomybės. Maslowas pabrėžia, kad šioje pakopoje individualūs skirtumaiyra didžiausi. Vieniems darbuotojams šio saviraiškos poreikio patenkinimas– tai aukštos kokybės darbas ar gaminiai, o kitiems – visuomenei naudingųidėjų kūrimas. Žinodami skirtingus savo pavaldinių savirealizacijosporeikius, vadovai gali įvairiais būdais skatinti, kad jie pasiektų tiekasmeninius, tiek ir organizacijos tikslus. Maslowo poreikių hierarchijos teorija buvo plačiai pripažinta, ypač jąpalaikė vadovai praktikai. Šį pripažinimą galima paaiškinti logika irpaprastumu, kuriais remiantis teoriją nesunku intuityviai suprasti. Deja,mokslininkai dažniausiai šią teoriją laiko nepagrįsta.ir poreikių teorijostaikymas – tai iššūkis vadovams dėl dviejų priežasčių: Pirma, bet kuris vadovas dirba sudėtingame santykių voratinklyje sužmonėmis, kurių poreikiai tikriausiai labai skirtingi. Šie skirtumai darlabiau paaštrėja globalinio verslo eroje, kai peržengiamos kultūrinės„sienos”. Maslowo poreikių hierarchija neapibūdina universalaus žmoniųmotyvacijos proceso. Greičiau tai konkrečios vertybių sistemos aprašymas, obūtent – Amerikos viduriniosios klasės. Todėl žmonėms, priklausantiemskultūroms su kitomis vertybių sistemomis, gali rūpėti socialiniai arsavigarbos poreikiai dar prieš tai, kai saugumo poreikis atsiduria jųveiklos dėmesio centre. Antra, bet kurio asmens poreikiai ilgainiui gali kisti. Nors Maslowasmąstė, jog žmonės jo hierarchijų piramidėje visada kyla aukštyn, tačiaukartais aplinkybės diktuoja leidimąsi žemyn. Neseniai „Wall Street Journal”išspausdintoje apžvalgoje pateikiamas tokio leidimosi pavyzdys tarp„išgyvenusių” korporacijų mažėjimą. Jis parodo, kad tokių žmonių pagarbossau, priklausomybės ir net saugumo poreikiai gali labai greitai būtinepatenkinti, net jei jie ir nepraranda darbo. Galite dirbti labaiprasmingą darbą, ir matydami, kaip atleidžia bendradarbius, rūpintis, „ardabar jau bus mano eilė?” Tai klausimas apie esminį saugumo poreikį. 5. 1. POREIKIŲ HIERARCHIJOS TEORIJOS TAIKYMAS. BENAMIŲ POREIKIŲ TENKINIMASIlgai buvome įsitikinę, kad beveik kiekvienas mūsų visuomenėjepatenkina savo pagrindinius poreikius. Pastaruoju metu, kai padaugėjobenamių vyrų, moterų ir vaikų, taip teigti negalima. Dviejoseorganizacijose vadovai pamėgino naujais būdais padėti žmonėms patenkintipačius pagrindinius poreikius. Abi programos susijusios su benamių samda.Abiem atvejais idėja – padėti žmonėms patekti į Maslowo hierarchijos„pirmąjį aukštą”. Pirmoji organizacija, pradėjusi samdyti benamius, buvo mėnesinisManhetene leidžiamas laikraštis „Street News”. Šią rizikingą labdarosveiklą 1989 m. lapkričra mėnesį pradėjo buvęs roko muzikantas HutchinsonasPersonsas. Visą laikraščiu| reikalingą popierių ir patalpas redakcijai
suteikė Manheteno verslininkai. „Street News” – mažo formato 28 puslapiųlaikraštėlis, kuriame pateikiama žinių bei įžymjra bių gyvenimo nuotrupų. Benamiai pardavėjai gauna 50 centų nuo kiekvieno parduoto laikraščio(jo kaina yra 75 centai) ir 5 centus atideda į privalomą taupymo fondą,skirtą gyvenamosioms patalpoms. Per keturis mėnesius 200 benamių susitaupėpakankamą suma kad galėtų apsigyventi savo kambariuose ar butuose. „Days Inns of America” – tai dar viena organizacija, parengusispecialią programą darbui su „ypatingojo sektoriaus atstovais”: benamiais,vyresnio amžiaus žmonėmis ir invalidais. Šią programą pradėta įgyvendinti1985 metais ir ji vis plečiama. Minėtieji asmenys rezervuoja vietas irbilietus. Daugelis benamių darbuos tojų buvo pakviesta iš skriaudžiamųmoterų prieglaudos namų. Dauguma šių ma terų anksčiau neturėjo darboįgūdžių ar patirties, todėl „Days Inns” kompanija suorganizavo jomsapmokymą darbo vietose ir instruktažus klasėse.6. HEZBERGO DVIEJŲ VEIKSNIŲ TEORIJA
Dviejų veiksnių teoriją (atskiruose šaltiniuose ji dar kartais vadinamamotyvacijos ir higienos veiksnių teorija) pasiūlė psichologas FrcderickasHerzbcrgas. Būdamas įsitikinęs, kad žmogaus santykis su darbu yra vienas išpagrindinių dalykų ir kad žmogaus nuostata dėl darbo gali lemti, ar jampavyks, ar ne, Herzbergas nagrinėjo klausimą „Ko žmonės nori iš savodarbo?” Jis prašė, kad žmonės išsamiai aprašytų darbo situacijas, kuriosejie jaučiasi ypač gerai arba ypač blogai. Vėliau Herzbergas šiuos atsakymussusistemino ir suskirstė į kategorijas. Remdamasis šiais atsakymais, Herzbergas padarė išvadą, kad žmonių, kaijie buvo ypač patenkinti savo darbu, atsakymai itin skyrėsi nuo tų, kaižmonės buvo nepatenkinti darbu. Tam tikros savybės dėsningai yra susijusiossu pasitenkinimu darbu, o kitos dėsningai susijusios su nepasitenkinimu(4pav).
|Higienos veiksniai, |Motyvacijos veiksniai, ||darantys jtaką nepasitenkinimui |darantys įtaką pasitenkinimui ||darbu |darbu ||Vadovavimo kokybė |Galimybės kilti pareigose ||Atlygis |Galimybės asmeniškai tobulėti ||Kompanijos politika |Pripažinimas ||Fizinės darbo sąlygos |Atsakomybė ||Santykiai su kitais |Laimėjimai ||Darbo užtikrintumas | |
Didelis Nepasitenkinimas darbu 0 Pasitenkinimas darbu Didelis
4 pav. Herzbergo veiksnių grupės Atrodo, jog tokie vidiniai veiksniai kaip kilimas pareigose,pripažinimas, atsakomybė ir laimėjimai yra susiję su pasitenkinimu darbu.Patenkinti savo darbu respondentai šiuos veiksnius priskyrė sau. Antravertus, nepatenkintieji darbu buvo linkę nurodyti išorinius veiksnius,tokius kaip vadovavimas, atlygis, kompanijos politika ir darbo sąlygos. Herzbergas tvirtino, kad šie duomenys leidžia tvirtinti, jogpasitenkinimo priešybė nėra nepasitenkinimas, kaip buvo tradiciškai manoma.Pašalinus nepasitenkinimą keliančias darbo savybes, darbas nebūtinaisuteiks pasitenkinimą. Herzbergas teigė, kad jo pastebėjimai rodo, jogegzistuoja dviguba vientisumą: „pasitenkinimo” priešybė yra „pasitenkinimonebuvimas”, o „nepasitenkinimo” priešybė yra „nepasitenkinimo nebuvimas”. Pasak Herzbergo, pasitenkinimą sukeliantys veiksniai yra atskiri irskiriasi nuo keliančių nepasitenkinimą. Todėl vadovai, kurie stengiasipašalinti nepasitenkinimą darbu sukeliančius veiksnius, gali sukurtiramybę, bet nebūtinai motyvaciją. Jie ramins savo darbo jėgą, o ne didinsjos suinteresuotumą. Todėl tokias darbo sąlygas, kaip vadovavimo kokybė,atlygis, kompanijos politika, fizinės darbo sąlygos, santykiai su kitaisdarbuotojais ir darbo užtikrintumas, Herzbergas pavadino higienosveiksniais. Kai jie yra adekvatūs, žmonės nėra nepatenkinti darbu; tačiaujie nėra ir patenkinti. Jei norime darbe paskatinti žmones, Hcrzbergassiūlo pabrėžti veiksnius, susijusius su pačiu darbu ar jo tiesioginiaisrezultatais, tokius kaip paaukštinimo pareigose galimybės, asmeniniotobulėjimo galimybės, pripažinimas, atsakomybė ir laimėjimai. Šie dalykaižmonėms teikia tikrą pasitenkinimą. Taigi, apibendrinant galima pasakyti, jog F.Herzbergas nuodugniaiišanalizavęs motyvacijos procesą ir visus individų veiklą skatinančiusveiksnius suskirstė į 2 grupes: higieninius ir motyvuojančius. Priehigieninių veiksnių jis priskyrė darbo užmokestį, darbo sąlygas, tinkamą
vadovavimo stilių. Tačiau šie veiksniai dar neskatina individo iniciatyviaidirbti, išreikšti darbe visus savo sugebėjimus. Tai atlieka motyvuojantysveiksniai – sudarymas žmogui sąlygų produktyviai ir kūrybingai dirbti,kelti kvalifikaciją, daryti karjerą, būti pastebėtam ir įvertintam. Tiesa, dviejų veiksnių teorija susilaukia ir kritikos. Ši teorijakritikuojama už štai už tokius dalykus:1. Procedūrą, kurią naudojo Herzbergas, riboja jos pačios metodika. Kaiviskas gerai sekasi, žmonės yra linkę už tai nuopelnus priskirti sau,tačiau už nesėkmes jie kaltina išorinę aplinką.2. Herzbergo metodikos patikimumas abejotinas. Vertintojai privalointerpretuoti atsakymus, tad skirtingai interpretuodami panašiuspastebėjimus gali juos „užteršti”.3. Nėra bendrojo pasitenkinimo mato. Žmogui gali nepatikti kuri nors jodarbo sritis, tačiau darbas apskritai gali būti priimtinas.4. Teorija nesutampa su ankstesnių tyrimų duomenimis. Dviejų veiksniųteorijoje neatsižvelgiama į nuo situacijos priklausančius kintamuosius.5. Herzbergas darė prielaidą, kad tarp pasitenkinimo darbu ir produktyvumoyra ryšys, tačiau jo tyrimų metodika nagrinėja tik pasitenkinimą, o neproduktyvumą. Kad tokie tyrimai būtų pagrįsti, reikia daryti prielaidą, jogtarp pasitenkinimo darbu ir produktyvumo egzistuoja stiprus ryšys.Nepaisant kritikos, Herzbergo teorija buvo plačiai išpopuliarinta,todėl sutiksime nedaug vadovų, kurie būtų nesusipažinę sujosrekomendacijomis. Patvirtinant šį teiginį, galima pasakyti, jog didžiojidalis entuziazmo vertikaliai plečiant darbus, kad darbuotojai įgytų didesnęatsakomybę už savo darbo planavimą ir kontrolę, greičiausiai kilo dėlHerzbergo pastebėjimų ir rekomendacijų. 7. D. MCGREGORO X IR Y TEORIJOS
Douglas McGregoras pasiūlė du aiškiai skirtingus požiūrius į žmogų:vienas yra iš esmės neigiamas ir vadinamas teorija X (pastarąją teoriją jispavadino “masių vidutinybės prielaida” arba autoritarine), antrasis išesmės teigiamas ir vadinamas teorija Y (demokratiškoji). Stebėdamas, kaipvadovai elgiasi su savo darbuotojais, McGregoras padarė išvadą, kad vadovopožiūris į žmogaus prigimtį remiasi tam prielaidų grupe ir kad vadovaspagal šias prielaidas stengiasi formuoti savo elg sį su pavaldiniais. Pagal teoriją X vadovas daro šias prielaidas: 1) vidutiniam žmogui būdingas įgimtas nenoras dirbti ir jis vengs darbovisomis išgalėmis; 2) todėl žmonės nuolat turi būti verčiami dirbti, kontroliuojami,vadovaujami ir baudžiami; 3) tipiškas individas yra linkęs būti nukreipiamas į veiklą, stengiasiišvengti atsakomybės ir pirmiausia nori saugumo. Y teorija teigia priešingai: 1) tipiškas individas nejaučia priešiškumo darbui; 2) išorinė kontrolė ir bausmės grėsmė nėra vienintelės priemonės*užtikrinančios darbuotojų pastangas siekti organizacijos tikslų; 3) darbuotojų pastangos darbe yra tiesiog proporcingos laukiamamapdovanojimo, taip pat pasitenkinimo savimi mastui; 4) normaliomis sąlygomis vidutinis individas išmoksta ne tik imtisatsakomybės, bet ir jos siekti; 5) noras pasitelkti darbe išradingumą, vaizduotę bei sugebėjimus yraplačiai paplitęs tarp žmonių.
1 lentelė Vadovavimo stiliai pagal X ir Y teorijų nuostatas|Tradicinis vadovas (X |Šiuolaikinis vadovas (Y ||vadovas) |vadovas) ||1. kritikuoja |1. giria ||2. įsakinėja |2. nusako tikslą ||3. akcentuoja darbo |3. akcentuoja paskatinimą ||atlikimą | ||4. svarbiausia- formali |4. svarbiausia – ||darbo drausmė |pavaldinių darbo || |efektyvumas ||5. elgesio su pavaldiniais|5. su pavaldiniais – ||maniera – griežta ir |draugiškas ||oficiali | |
Taigi, teorija X atitinka klasikinės vadybos mokyklos požiūrį. Josbesilaikantys vadovai – autokratai. Tuo tarpu teorija Y atitinka Žmogiškųjųsantykių teorijos požiūrį, o jos besilaikantys vadovai – demokratai. Supriešindamas šias teorijas, McGregoras neneigė, kad griežtaautoritarinė valdžia yra reikalinga, tik jis norėjo pabrėžti, kad nevisomis aplinkybėmis ir ne visiems tikslams ji tinkama.Jo teigimu, tikslo pasiekimas yra moralinis atpildas (Y teorija). Kaip tikčia realizuojama saviraiška – vienas aukščiausių žmogaus socialinių
poreikių. Tačiau saviraiškai trukdo per daug griežta kontrolė. Tinkamaipritaikytos darbininko žinios ir išradingumas gali duoti kur kas daugiaunegu paprastas fizinių pastangų didinimas. Šiuolaikinė gamyba panaudoja tikdalį žmogaus intelektualinių galimybių, nes tradiciniai valdymo metodaijuos slopina. Dauguma valdininkų tampa „griežtos linijos” šalininkais,nesiskaito su pavaldinių noru dalyvauti priimant sprendimus. Jeigu įmonės administracija laikosi X teorijos pažiūrų, tai ji ypatingądėmesį skiria išorinei kontrolei. Tuo tarpu naudojant Y teorijos požiūrį,didžiausias dėmesys yra skiriamas periodinei savikontrolei. Manoma, kadsavikontrolė atsiranda, kai darbininkai įmonės tikslus priima kaip savo iryra didelė tikslų realizavimo tikimybė. Teorijos X ir Y atspindiprieštaringą požiūrį ir pozicijas. Bet įvertinant šių teorijųprieštaravimus, reikia atminti, kad vadovo nuostatos (teorijos atžvilgiu)lemia sprendimų priėmimą. Y teorijos taikymas gali daug duoti palaikantgerus santykius su pavaldiniais. Dabar valdymo praktikoje pastebimas didesnis dėmesys žmogiškųjųsantykių mokyklai. Aktyviai propaguojama organizacinių veiksnių koncepcija,žmogiškųjų resursų valdymas ir pan. Vienas iš populiariausių valdymoteoretikų P.Drucker konstatuoja, kad tik žmogiškieji resursai pavaldūsmechanikos dėsniams. Juos galima geriau panaudoti, bet jų išeiga niekadnebus didesnė už jų sumą. Šios mokyklos šalininkai, operuodami individualiair socialine psichologija, visą dėmesį koncentruoja į žmogaus individualumąpabrėždami, kad vadovai ypač domėtųsi žmonių8. CH. ARGIRIS
Žmonės gamybinėse organizacijose nesielgia taip, kaip elgiasi izoliuotiindividai. Jie visada yra sujungti į formalias ir neformalias grupes. Yrapastebimos stiprios tendencijos paklusti grupės spaudimui. Bet dažniausiaigrupiniai sprendimai yra geresni už vieno žmogaus sprendimus, jei lyderisneprimeta savo nuomonės grupei. Galimas atvejis, kai grupės spaudimasindividą slegia. Tokiu atveju priklausymas grupei greta teigiamų bruožųturi ir neigiamų. Kiekviena gamybinė organizacija susideda iš keleto grupių. Daug lemiasantykiai tarp šių grupių, t.y. tarpgrupinis elgesys. Šie santykiai yrasvarbus veiksnys, lemiantis įmonės veiklos efektyvumą. Geri santykiai, gerakoordinacija ir kooperacija sudaro prielaidas sėkmingai įgyvendintisuformuluotus įmonės tikslus. Didesnis dėmesys analizuojant tarpgrupiniussantykius yra skiriamas konfliktams – jų atsiradimo priežastims ir jųgesinimo būdams bei metodams. Ch. Argiris yra organizacijos keitimo ir plėtros srities specialistas.Jo darbai – tai gryni organizacinės elgsenos tyrimų pavyzdžiai, priskirtinipagal mūsų pasirinktą įvardijimą Elgesio vadybos mokyklai. Pavyzdžiui,knygoje “Intervencijos teorija ir metodai” (1970) jis analizuoja tokiasesmines organizacijos keitimo problemas, kaip keitimo agento (konsultanto)ir kliento santykių prigimtis, tinkamos ir naudingos informacijos svarba,sąlygų, kuriomis organizacijos nariai lengviau priprastų prie keitimo,sudarymas. Manoma, kad organizacinę elgseną tyrę teoretikai buvo didelioptimistai, teigdami, kad tereikia tik sudaryti organizacijoje tinkamassąlygas, ir jos nariai drauge dirbdami, tobulės, o tada kartu tobulės irpati organizacija. Tačiau dažnai jų žmogaus vertės išaukštinimas tapdavosavaiminiu tikslu, o ne priemone, siekiant tobulesnės organizacijostvarkos. Ch. Argiris nagrinėjo žmogaus ir organizacijos santykius, problemas,individualius ir grupinius konfliktus, idealios organizacijos bruožus irpan. Pagrindinį dėmesį jis skyrė neformalių grupių formavimuisi, jų įtakosorganizacijos funkcionavimui ir neformalių santykių vystymosi klausimams.Nagrinėdamas neformalių santykių įtaką darbuotojo elgsenai ir veiklosmotyvams, jis nustatė, kad šie santykiai įtakoja grupės ir visosorganizacijos mikroklimatą. Jis nustatė, kad motyvuoti darbuotojus,suburtus į laikinas grupes kai kuriais atvejais sudėtingiau, o kai kuriaislengviau. Tam didžiausią įtaką turėjo du veiksniai: 1) problemos, kurią reikia spręsti turinys; 2) darbuotojų grupės sudėtis: intelektualaus darbo grupėse motyvuoti lengviau, fizinio – sunkiau Argiris teigia, kad kuo daugiau suprrantame žmonių poreikius, tuopaprasčiau juos integruoti su organizacijos poreikiais. Jei organizacijosir individo poreikiai sutaps, rezultatas bus bendravimas, o jei ne –
prieštara. 9. IŠVADOSApibendrinant žmogiškųjų santykių mokyklos koncepciją galima ją palyginti su klasikine mokykla (2 lentelė)
2 lentelė
Klasikinės ir žmogiškųjų santykių mokyklų pagrindinės koncepcijos
|Klasikinės mokyklos teiginiai |Žmogiškųjų santykiu mokyklos || |teiginiai ||1. Žmogus tingus, priešiškas |1. Žmogui darbas – natūralus ||darbui ir todėl stengiasi jo |poreikis, kaip poilsis ar žaidimas. ||išvengti. | ||2. Tam, kad žmogus siektų |2. Jeigu žmogus suinteresuotas ||organizacijos tikslų, jį reikia |darbu, tuomet nereikia prievartos ir||priversti, grasinti, kontroliuoti,|grasinimų. ||bausti. | ||3. Žmogus vengia atsakomybės. |3. Jeigu organizacijos tikslai || |sutampa su žmogaus asmeniniais || |tikslais, jis nevengia atsakomybės ||4. Yra vienintelis geriausias |4. Geriausias darbo atlikimo būdas ||kiekvieno darbo atlikimo būdas ir |priklauso nuo vykdytojo, todėl ||jį žino tik vadovas. |reikia jam suteikti iniciatyvą. ||5. Operacijų skaidymas didina |5. Operacijų skaidymas didina darbo ||darbo našumą. |monotoniškumą, todėl stabdo darbo || |našumą. ||6. Tik techniniai veiksniai | 6. Psichologiniai veiksniai ||lemia gamybos rezultatus |svarbūs gamybos rezultatams ||7. Pagrindinis darbininko motyvas |7. Svarbus darbo motyvas — darbo ||dirbti – pinjgaį |turinys ir darbo sąlygos ||8. Reikia skatinti individą |8. Reikia skatinti grupę |
Reziumuojant galima išskirti keturias problemas, kurias nagrinėjažmogiškųjų santykių teorija: individualią motyvaciją ir grupinį elgesį;darbo grupių elgesį; vadovo lyderiavimą bei tarpgrupinį elgesį.
Taigi, žmogiškųjų santykių mokykla, gimusi iš būtinybės sprestiklasikinės mokyklos trūkumus suformavo naujas koncepcijas. Negalima teigti,kad klasikinis požiūris yra būtinai blogas, o žmogiškųjų santykių mokyklos– geras. Tik tinkamai derinant abu šiuos požiūrius galima laukti geriausiųrezultatų. Šios mokyklos privalumai : 1) Gerokai pakoreguotas darbuotojų skatinimo, grupių dinamikos,asmenybių procesų organizacijose supratimas; 2) Sukoncentravo vadovų dėmesį į tuos procesus; 3) Suformuotas naujas požiūris į pavaldinius, kaip į bendradarbius, one kaip į kalbančius darbo įrankius
Tiesa, esama ir tam tikrų ribotumų: 1) Individo elgesys labai sudėtingas, todėl jį labai sunku tikslingaiprognozuoti ir kartu numatyti galimus padarinius; 2) Daugelis teorijų sunkiai įsišaknija praktikoje, nes vadovai laikojas nerealiomis; 3) Dažnai šios teorijos pateikiamos labai teoretizuotai ir būna sunkuįžvelgti konkrečią jų taikomąją naudą LITERATŪRA
1. A. Sakalas. Pramonės įmonių vadyba / A. Sakalas, P. Vanagas, B.Martinkus, B. Prokopčiukas, R. Venskus, R. Virvilaitė, A. Ivaškienė.Kaunas, 2000. 492 psl. ISBN 9986-13-325-4 2. B. Neverauskas. Vadybos pagrindai / B. Neverauskas, J. Rastenis.Kaunas, 1994. 136 psl. ISBN 9986-13-145-6 3. F. S. Butkus. Organizacijos ir vadyba. Vilnius, 1996. 158 psl. ISBN9986-02-175-8 4. J. A. F. Stoner. Vadyba / James A. F. Stoner, R. E. Freeman, DanielR. Gilbret. Kaunas, 1999. 647 psl. ISBN 9986-850-28-2 5. P. Zakarevičius. Vadyba: genezė, dabartis, tendencijos. Kaunas,2002. 225 psl. ISBN 9986-501-76-8 6. S. Stoškus. Vadybos pradmenys. Kaunas, 2001. 136 psl. ISBN 9986-13-997-X 7. Stephen P. Robbins. Organizacinės elgsenos pagrindai. Kaunas, 2003.376 psl. ISBN 9986-850-46-0 8. Elektroniai šaltiniai:http://www.accel-team.com/human_relations/index.htmlhttp://www.accel-team.com/human_relations/hrels_02_maslow.htmlhttp://www.accel-team.com/human_relations/hrels_03_mcgregor.html