Zmogiskuju santykiu vadybos mokykla

TURINYS

1.
Įvadas........................
.........................5
2. Socialinis – kultūrinis
kontekstas......................
..........6
3. Žmogiškųjų santykių mokyklos atsiradimas. E. Mayo ir Hotorno
eksperimentai.......7
4. Žmogiškųjų santykių mokyklos
srovės........................
..10
5. A Maslow poreikių hierarchijos
teorija.......................
..11
5.1. Benamių poreikių
tenkinimas......................
.......14
6. Hezbergo dviejų veiksnių
teorija.......................
..........15
7. D. Mcgregoro X ir Y
teorijos........................
...........17
8. Ch.
Argiris.......................
......................19
9.
Išvados.......................
.......................20
10.
Literatūra......................
.......................22

LENTELĖS

1 lentelė. Vadovavimo stiliai pagal X ir Y teorijų
nuostatas..................17

2 lentelė. Klasikinės ir žmogiškųjų santykių mokyklų pagrindinės
koncepcijos......20

PAVEIKSLAI

1 pav. E.
Mayo........................
...................9
2 pav. Elementarusis motyvacijos
procesas........................
.....11
3 pav. Maslow poreikių
piramidė........................
.........12
4 pav. Herzbergo veiksnių
grupės........................
..........15

1. ĮVADAS

Vadybos teorijų studijavimas suteikia stabilumo mūsų patirties
suvokimui, teorija skatina mastyti, kuria tam kriterijus. Teorijos įgalina
veiksmingai bendrauti ir taip užmegsti su žmonėmis vis sudėtingesnius
santykius. Jos įgalina ir netgi ragina mokytis suprasti pasaulį, kuriame
gyvename. Kiekviena teorija turi ribas ir aprėbia konkrečią sferą. ttai
suvokus, galime savęs paklausti: ar yra pasirinktinų būdų žiūrėti į
pasaulį.

Vadyba praktine prasme – tai matomi vadybininko veiksmai. Iš pradžių
buvo pradėti stebėti vadybininkų veiksmai, o vėliau pradėti teoriniai
apmastymai. Taigi, praktika pagimdė teoriją, o ši savo ruožtu nurodė
praktikos įsisavinimo būdus. teorija – tai būtinas bet kurios žmogiškos
veiklospagrindas. Valdymas ne išimtisNatūralu, kad formuojantis
savarankiškam valdymo mokslui reikia paruošti ir teorinį jo pagrindą.
Atskirų mokslininkų tyrinėjių kryptys, jų pasekėjų darbai leidžia
sugrupuoti teorijas į tam tikras mokyklas, turinčias bendras koncepcijas ir
strategijas.

Yra išskiriamos dvi pagrindinės valdymo teorijos, turėjusios įtakos
visoms kitoms. Tai Kllasikinė (mokslo valdymo) teorija, kurios pradininku
laikomas F. W. Teiloras ir Žmogiškųjų santykių vadybos mokykla, kurios
pradininkas – E. Mayo.

Didesnioji dalis rašytinių šaltinių kalba apie klasikinę vadybos
mokyklą. Ir dažnesnis žmogus bus girdėjęs tokias pavardes kaip Teiloras,
Fordas, Gilbretai, Gantas, Emersonas. Tačiau, ar daug sutiksime ž

žmonių,
kurie galėtų papasakoti apie Žmogiškųjų santykių mokyklą ir jos atstovus,
tokius kaip Meijo, Maslow, Herzbergas, McGregoras, Argiris, jau nekalbant
apie Moltorą, Bleiką ir daugybę kitų šios mokyklos atstovų?

Neįmanoma atskleisti visų mokyklos subtilybių, visų idėjų, smulkiai
aprašyti kiekvieno mokyklos atstovo bei kiekvieno pasekėjo gyvenimo,
teorijų ir darbų keliolikoje puslapių, tačiau susipažinti su mokykla,
pagrindinėmis jos idėjomis, kryptimis bei pačių pagrindinių atstovų
teorijomis tikrai galima. Taigi, šiame darbe ir bus pristatomas trumpas
socialinis – kultūrinis laikmečio kontekstas, mokyklos atsiradimo
aplinkybės, atskirų srovių pradininkų teorijos.

Taigi, taikinyje – Žmogiškųjų santykių vadybos mokykla.

2. SOCIALINIS – KULTŪRINIS KONTEKSTAS

Prieš pradedant Žmogiškųjų santykių mokyklos nagrinėjimą, pravartu
sugrįžti šiek tiek atgal ir pasidomėti, kas vyko antrojo dešimtmečio
pabaigoje Amerikos visuomenėje socialinio-kultūrinio konteksto požiūriu.
Amžiaus pradžioje JAV darbininkų ir tarnautojų vertybinės orientacijos buvo
panašios, o artėjant į pasaulinę peraugusiai ekonominei krizei, jos ėmė
skirtis. Darbininkui svarbiausi liko ekonominiai mmotyvai, o priklausymas
kuriai nors organizacijai ar profesinei sąjungai nebuvo labai aktualus. Tuo
tarpu biznio žmones labai paveikė 1929-1931 m. JAV įvykusi ekonominė
katastrofa, kai vertybinių popierių staigus atpigimas biržose niekais
pavertė tikėjimą taupumo ir darbo vertybėmis. Nelaimė vienodai palietė ir
sąžiningus, ir nesąžiningus piliečius. Saugumo instinktas būrė žmones į
grupes, kurios teikė psichologinį nusiraminimą ir priklausymo kolektyvui
jausmą. Apie 1950 metus amerikiečiai vis daugiau reiškė norą suvienytai nei
individualiai siekti savų tikslų. Šis tarpusavio priklausomumo poreikis,
kilęs šeimoje, peraugo į platesnį socialinį-ekonominį kontekstą. Socialinių
vertybių svarba išaugo ir dėl to, kad biurokratinis v

vadovavimas neatitiko
pramonės reikalavimų, o vadovų sugebėjimas skatinti žmonių veiklą, dirbti
su grupėmis bei jų socialinė kompetencija tapo pirmaeilės svarbos dalykais.
Individo psichologijoje įvyko pokytis: dėmesys sau, savo veiklai,
savikontrolei pasikeitė į dėmesį bendravimui su bendradarbiais, socialiniam
lankstumui.

Paminėtina, jog žmonių darbines bei jų santykių su grupe ir organizacija
problemas nagrinėjo keletas autorių net Klasikinės mokyklos laikotarpiu.
Tai Follett, Gilbreth (“Valdymo psichologija”, 1914m.), Munsterbergas
(“Psichologija ir gamybos efektyvumas”, 1912m.). Pastarasis vadinamas
pramoninės psichologijos pradininku. Jis analizavo šiuos klausimus: kokiais
metodais reikėtų parinkti žmones pagal žinomus organizacijos poreikius,
kokiomis psichologinėmis sąlygomis galima gauti geriausius žmogaus darbo
rezultatus, kaip tas sąlygas įmonė turėtų formuoti. Kaip ir F.Tayloras, šis
Harvarde dirbęs vokiečių kilmės psichologas dėl gamybos efektyvumo siekė
administracijos ir darbininkų interesų derinimo. Nenuostabu, kad jis, kaip
ir kiti mokslininkai, (pvz., E.Mayo savo eksperimentų pradžioje) kaip
pradinį tašką pasirinko klasikų požiūrį. Todėl šių autorių darbai gali būti
laikomi Elgesio vadybos mokyklos „priešistore“.

3. ŽMOGIŠKŲJŲ SANTYKIŲ MOKYKLOS ATSIRADIMAS.

E. MAYO IR HOTORNO EKSPERIMENTAI

Terminas „Žmonių santykiai” dažnai vartojamas kaip bendras terminas
vadovų ir jų pavaldinių tarpusavio santykiams apibūdinti. Kai „darbuotojų
valdymas” skatina geresnę darbo kokybę, organizacijoje vyrauja efektingi
žmonių santykiai; kai smunka darbuotojų moralė ir efektyvumas,
organizacijoje vyraujantys žmonių santykiai laikomi neefektingais. Žmonių
santykių judėjimas susiformavo iš ankstyvųjų pastangų susisteminti
socialinius ir psichologinius veiksnius, padedančius sukurti efektingus
žmonių santykius.

Hawthorne (Hotorno) eksperimentai. Žmonių santykių mokyklos
susiformavimo metais laikomi 1930 m. Tais metais (1924-1933 m.) telefono
įrenginių kompanijoje „Western Electric”, (

(Hotorne, netoli Čikagos) buvo
atliekama eksperimentų serija. Šie eksperimentai vėliau ir buvo pavadinti
Hotorno eksperimentais. Tyrimai prasidėjo bandymu nustatyti ryši tarp darbo
vietos apšvietimo ir darbuotojų darbo našumo – tokio pobūdžio klausimas
būtų dominęs ir klasikinės vadybos mokyklos atstovą F. Teilorą bei jo
kolegas.

Atlikdami kai kuriuos ankstyvuosius tyrimus „Western Electric”
tyrinėtojai padalijo darbuotojus į dvi grupes: vienai grupei darbo vietos
apšvietimas buvo sąmoningai kaitaliojamas (testavimo grupė), o kitai jis
išlikdavo toks pat per visus eksperimentus (kontrolinė grupė). Eksperimentų
rezultatai buvo netikėti. Kai testavimo grupės darbo vietos apšvietimas
pagerėdavo, darbo našumas taip pat padidėdavo, nors ne visada. Tačiau, kai
apšvietimo sąlygos pablogėdavo, testavimo grupėje taip pat būdavo pastebima
darbo našumo didėjimo tendencija. Tačiau dar labiau situaciją komplikavo
paslaptis, kodėl eksperimentų dienomis išaugo kontrolinės grupės darbo
našumas. Juk ji nepatyrė jokių apšvietimo pokyčių. Akivaizdu, kad
darbuotojų elgesiui įtakos turėjo dar kažkokie kiti veiksniai, ne tik
apšvietimas.

Atlikta nauja eksperimentų serija. Nedidelė darbuotojų grupė dirbo
atskiroje patalpoje ir buvo įvesta daug pokyčių: padidintos algos, įvestos
poilsio pertraukėlės, sutrumpinta darbo diena ir darbo savaitė.
Tyrinėtojai, dabar atliekantys jų tiesioginių vadovų („prižiūrėtojų”)
vaidmenį, taip pat leido grupėms savo nuožiūra pasirinkti poilsio
pertraukėlės laiką ir turėti galimybę pareikšti savo nuomonę, kokių pokyčių
jie dar pageidautų. Ir vėl rezultatai buvo netikėti. Laikui bėgant, darbo
rezultatai gerėjo, tačiau jie tai kilo, tai smuko – stichiškai. Įpusėjus
šiems eksperimentams, jais susidomėjo ir ėmė juose dalyvauti Eltonas Mayo
(1880-1949) ir j
jo kolegos iš Harvardo, tarp jų buvo Fritzas J.
Roethlitsbergeris ir Williamas J. Dicksonas.

Remdamiesi šiais ir vėlesniais eksperimentais Mayo ir jo kolegos
nusprendė, kad darbo našumo kilimą lėmė sudėtinga požiūrių grandinė.
Kadangi grupės buvo išskirtos iš kitų ir apgaubtos ypatingo dėmesio, tai ir
testavimo, ir kontrolinės grupės ėmė jausti pasididžiavimą savo grupe, o
tai skatino jas gerinti darbo rezultatus. Draugiškas vadovavimo stilius
toliau stiprino jų motyvaciją. Tyrinėtojai padarė išvadą, kad darbuotojai
dirbtų dar geriau, jei tikėtų, jog administracija rūpinasi jų gerove, ir jų
tiesioginiai vadovai skirtų jiems daugiau dėmesio. Šis reiškinys, vėliau
pavadintas „Hotorno” efektu, iki šiol yra gana ginčytinas. Kadangi
kontrolinėms grupėms nebuvo skirta jokio ypatingo vadovų dėmesio ir nebuvo
pagerintos darbo sąlygos, bet jų darbo rezultatai vis tiek pagerėjo, tai
kai kurie žmonės, ir pats Mayo, manė, kad kontrolinės grupės darbo našumo
didėjimas yra pačių tyrinėtojų specialaus dėmesio rezultatas.

Tyrinėtojai taip pat padarė išvadą, kad neformalios darbo grupės –
socialinėdarbuotojų aplinka – teigiamai veikia darb o našumą. Daugumai
„Western Electric” gamyklos darbuotojų jų darbas atrodė nuobodus ir
beprasmis, tačiau jų draugijos ir draugystė su bendradarbiais, kartais
nulemta bendro antagonizmo savo „bosų” atžvilgiu, įnešdavo į jų darbinę
veiklą prasmės ir suteikdavo tam tikrą galimybęapsiginti nuo
administracijos. Dėl to grupės spaudimas dažnai būdavo reik šmingesnis
darbo našumo veiksnys neiadministracijos reika lavimai.

Todėl Mayo jautė būtinybę papildyti senąją „racionalaus žmogaus”,
skatinamo asmeninių ekonominių poreikių, koncepciją „socialaus žmogaus”,
skatinamo socialinių poreikių ir siekiančio tiesioginio atlygio darbo
santykiuose bei labiau reaguojančio į grupės spaudimą nei į administracijos
reikalavimus, koncepciją.”

Visi šie duomenys šiandien gali atrodyti labai nereikšmingi. Tačiau
lyginant, ką Mayo bei jo kolegos laikė svarbiu, ir kas buvo svarbu Fordui
bei Webenui, darosi akivaizdu, kad šios idėjos pakeitė vadybos teoriją.

Oficialios ataskaitos apie Hotorno eksperimentą pagrindu parašytoje
knygoje „Industrinės visuomenės žmogiškosios problemos” („The Human
Problems of an Industial Civlization”) E. Mayo teigė, kad nuovargis ir
monotonija yra sąlygojami ne tiek paties darbo, kiek to, kad pats individas
neturi pusiausvyros (Mayo, 1933, p. 124). Aiškiai varginantis monotoniškas
darbas gali tapti patenkinamu esant tokiai darbo organizacijai, kuri
pašalina psichologinį darbuotojo disbalansą. Pagrindinis akcentas skiriamas
tiriamojo padalinio gamybos augimo lygio ir darbo grupės sutelktumo
vystymo, kuriuo rūpinasi išsilaviną ir rūpestingi vadovai, koreliacijai.
Mayo nuomone, disbalansą lemia veržlios industrializacijos ir urbanizacijos
sukeltas socialinių ryšių, interesų bendrumo irimas. E. Mayo supratimu
„.individai vis labiau linksta į karštligišką aktyvumą ir padriką savęs
lavinimą; tačiau toks gyvenimas pasmerktas nesėkmei, kadangi bet kokios
rūšies laimėjimai negali gauti tinkamo visuomenės vertinimo, o laimės
pojūtis siejamas jau ne su pačiais laimėjimais, bet su ateities įvykiais”
(Mayo, 1933, p. 125). Tiek šiame veikale, tiek 1949 m. išleistose
„Industrinės civilizacijos socialinėse problemose” („The Social Problems of
an Industrial Civilization”) nėra detalaus eksperimento aprašymo, o tik
išankstinė tų eksperimentų interpretacija. Klasikinis eksperimento
aprašymas randamas F. Roethlisberger ir W. Dickson darbe (1939/1964).
Nuostata, kad nedidelės bendruomenės gyvenimas organizuotas taip, jog narių
interesai priklauso nuo grupės interesų, griuvo: nėra patenkinami nei
individo, nei grupės interesai. Žmonės tampa gyvenimo netvarkos ir
anarchijos liudininkais.

Taigi, 1932 m. pasibaigę tyrimai, E.Mėjo privedė prie tokių išvadų:

1) didelę reikšmę didinant darbo našumą turi draugiškas ir atidus
dėmesys darbininkui.

2) svarbus ne tik darbo užmokesčio dydis, bet ir jo ryšys su darbininko
statusu (blogai, kai aukštesniojo statuso darbininkui moka mažiau negu
žemesniojo statuso darbininkui).

3)žmogus – socialinė asmenybė ir griežtas jo elgesio reglamentavimas
sukelia priešiškumą, todėl svarbi pasitenkinimo darbu sąlyga yra darbo
įvertinimas, darbininko savarankiškumas ir galimybė reikšti iniciatyvą.

Praktiškai E.Mėjo eksperimentų rezultatus galima apibendrinti sakiniu:
„Žmonėms patinka jausti savo reikšmę”. Buvo suformuota koncepcija,
teigianti, jog organizacija yra socialinė sistema, o svarbiausias jos
elementas yra darbininkas. Taigi, eksperimentų išvados tapo naujos valdymo
teorijos pagrindu, kuri Vakaruose plačiai žinoma žmogiškųjų santykių
doktrinos vardu.

[pic]

1 pav. E. Mayo

4. ŽMOGIŠKŲJŲ SANTYKIŲ MOKYKLOS SROVĖS

Visus Žmogiškųjų santykių mokyklos atstovus pagal jų sprendžiamą
problematiką galima suskirstyti į tris kryptis:

1) mokslininkai, kurie nagrinėjo žmonių poreikius, norus, troškimus (A.
Maslow, F. Heizbergas);

2) mokslininkai, kurie ieškojo priimtiniausio valdymo stiliaus (D.
McGregoras);

3) mokslininkai, kurie nagrinėjo žmogaus problemą organizacijoje (Ch.
Argiris)

Taigi, toliau ir bus apžvelgiamos šių krypčių pradininkų teorijos.

5. A MASLOW POREIKIŲ HIERARCHIJOS TEORIJA

Motyvaciją galime apibrėžti, remdamiesi tam tikromis išorinio elgesio
sąvokomis. Suinteresuoti žmonės labiau stengiasi pasiekti geresnių veiklos
rezultatų nei nesuinteresuoti. Tačiau šitoks apibrėžimas yra reliatyvus ir
mažai ką pasako. Kur kas vaizdžiau, tačiau ne taip konkrečiai būtų
pasakyti, kad motyvacija yra noras kažką padaryti ir jį lemia veiksmo
galimybė patenkinti poreikį. Šiuo atveju, poreikis reiškia fiziologinį ar
psichologinį deficitą, dėl kurio tam tikri rezultatai ir atrodo patrauklūs.
Šis motyvacijos procesas pateiktas 2 paveiksle.

Nepatenkintas poreikis sukelia įtampą, kuri skatina tam tikras žmogaus
paskatas. Šios paskatos sužadina konkrečius tikslus, kurie, jei
įgyvendinami, patenkina poreikį ir sumažina įtampą.

Suinteresuoti darbuotojai išgyvena įtampos būseną. Kad sumažintą šią
įtampą, jie užsiima tam tikra veikla. Juo didesnė įtampa, juo intensyvesnė
veikla reikalinga šiai įtampai sumažinti. Todėl, kai matome darbuotojus
itin pasinėrusius į kokią nors veiklą, galime padaryti išvadą, kad juos
skatina troškimas pasiekti kažkokį tikslą, kurį jie vertina.

|Nepatenkin|Įtampa|Paskato|Paiešk|Patenkin|Sumažėju|
|tas | |s |a |tas |si |
|poreikis | | | |poreikis|įtampa |

2 pav. Elementarusis motyvacijos procesas

Abraham Maslow (1908 – 1970) sukurta poreikių hierarchijos koncepcija
susilaukė daug daugiau vadovų dėmesio, nei bet kuri kita motyvacijos
teorija. Maslowas apžvelgė žmogaus motyvaciją kaip penkių poreikių
hierarchiją, nuo svarbiausių poreikių -fiziologinių, iki aukščiausiųjų –
savirealizacijos poreikių. Maslowas iškėlė mintį, kad žmonių nusiteikimas
dirbti motyvuojamas tam tikrų poveikių ir darė prielaidą, kad kiekviename
žmoguje egzistuoja penkių poreikių hierarchija, kurią jis išdėstė
piramidėje (3 pav.)
Fiziologiniai poreikiai: alkis, troškulys, būsto, sekso ir kiti kūno
poreikiai.
Saugumo poreikiai: saugumas ir apsisaugojimas nuo fizinės bei emocinės
žalos.

Socialiniai poreikiai: prisirišimas, priklausymo jausmas, pripažinimas ir
draugystė.
Pagarbos poreikiai: vidiniai veiksniai, tokie kaip savigarba,
autonomiškumas bei sėkmė, ir išoriniai, tokie kaip statusas, pripažinimas
ir dėmesys.
5. Savirealizacijos poreikis( ego): siekimas tapti tuo, kuo žmogus pajėgus
tapti; tai tobulėjimas, savojo potencialo siekimas ir savas patenkinimas.

Ego

Pagarbos

Socialiniai

Saugumo

Fiziologiniai

3 pav. Maslow poreikių piramidė

A.Maslow susistemintus individo poreikius pateikė būtent piramidinės
struktūros pavidalu, tuo pabrėždamas, kad, nepatenkinus žemesniųjų
poreikių, nesusiformuoja individo aukštesnieji poreikiai, sąlygojantys
kūrybiškesni jo darbą bei iniciatyvą.

Taigi, Maslowas penkis poreikius suskirstė į aukštesnio ir žemesnio
lygio poreikius. Fiziologinius ir saugumo poreikius apibūdino kaip žemesnio
lygio; socialinius, pagarbos ir savirealizacijos priskyrė aukštesnio lygio
poreikių kategorijai. Du lygiai buvo išskirti darant prielaidą, kad
aukštesnio lygio poreikiai yra patenkinami vidiniai, o žemesnio lygio
poreikiai daugiausia patenkinami išoriškai (tokiais dalykais kaip atlygis,
profsąjungų kolektyvinė sutartis ir tarnybos kadencija). Remiantis Maslowo
klasifikacija, daroma pagrįsta išvada, kad klestinčios ekonomikos laikais
beveik visų turinčių nuolatinį darbą darbuotojų žemesnio lygio poreikiai iš
esmės yra patenkinti.

Maslowo nuomone, individą labiausiai skatina jam tuo metu aktualiausi,
t.y. dominuojantys poreikiai. Dominuojantį poreikį lemia dabartinė individo
situacija ir patyrimas. Pradedant gyvybiškai būtinais fiziologiniais
poreikiais, kiekvienas žemesniosios pakopos poreikis turi būti
patenkinamas, kad individui atsirastų noras patenkinti aukštesniosios
pakopos poreikius.

Kai vienas iš šių poreikių pakankamai patenkinamas, pradeda dominuoti
kitas.Taip žmogus kopia aukštyn šios hierarchijos pakopomis. Motyvacijos
požiūriu Maslowo teorija teigtų, kad nors joks poreikis niekada nėra
patenkinamas iki galo, pakankamai patenkintas poreikis jau nebeskatina.

Iš Maslowo teorijos peršasi akivaizdi išvada, kad darbuotojams
pirmiausia reikia algos (kurios pakaktų: pramisti patiems ir išmaitinti
savo šeimas; sudaryti sau ir šeimai normalias gyvenimo sąlygas; garantuoti
sau irsaugumą) ir saugios darbo aplinkos. Po to reikia patenkinti
darbuotojų saugumo poreikius – kad jie jaustųsi saugūs darbe (būtų darbo
garantijos), kad būtų laisvi nuo bet kokios prievartos ar užgaidų bei
vadovautųsi griežtai ir tiksliai suformuluotomis taisyklėmis ir
potvarkiais. Po to vadovai gali jau naudoti tokias skatinimo priemones,
kurios suteiktų jiems priklausomybės jausmą, galimybių tobulėti ar leistų
pajusti kitų pagarbą sau.

Maslowo nuomone, tik patenkinus visus kitus poreikius, darbuotojai
pasidaro motyvuojami saviraiškos, arba savirealizacijos, poreikio. Tik tada
jie ims ieškoti savo darbo prasmės ir galimybių tobulėti, sieks naujos
atsakomybės. Maslowas pabrėžia, kad šioje pakopoje individualūs skirtumai
yra didžiausi. Vieniems darbuotojams šio saviraiškos poreikio patenkinimas
– tai aukštos kokybės darbas ar gaminiai, o kitiems – visuomenei naudingų
idėjų kūrimas. Žinodami skirtingus savo pavaldinių savirealizacijos
poreikius, vadovai gali įvairiais būdais skatinti, kad jie pasiektų tiek
asmeninius, tiek ir organizacijos tikslus.

Maslowo poreikių hierarchijos teorija buvo plačiai pripažinta, ypač ją
palaikė vadovai praktikai. Šį pripažinimą galima paaiškinti logika ir
paprastumu, kuriais remiantis teoriją nesunku intuityviai suprasti. Deja,
mokslininkai dažniausiai šią teoriją laiko nepagrįsta.ir poreikių teorijos
taikymas – tai iššūkis vadovams dėl dviejų priežasčių:

Pirma, bet kuris vadovas dirba sudėtingame santykių voratinklyje su
žmonėmis, kurių poreikiai tikriausiai labai skirtingi. Šie skirtumai dar
labiau paaštrėja globalinio verslo eroje, kai peržengiamos kultūrinės
„sienos”. Maslowo poreikių hierarchija neapibūdina universalaus žmonių
motyvacijos proceso. Greičiau tai konkrečios vertybių sistemos aprašymas, o
būtent – Amerikos viduriniosios klasės. Todėl žmonėms, priklausantiems
kultūroms su kitomis vertybių sistemomis, gali rūpėti socialiniai ar
savigarbos poreikiai dar prieš tai, kai saugumo poreikis atsiduria jų
veiklos dėmesio centre.

Antra, bet kurio asmens poreikiai ilgainiui gali kisti. Nors Maslowas
mąstė, jog žmonės jo hierarchijų piramidėje visada kyla aukštyn, tačiau
kartais aplinkybės diktuoja leidimąsi žemyn. Neseniai „Wall Street Journal”
išspausdintoje apžvalgoje pateikiamas tokio leidimosi pavyzdys tarp
„išgyvenusių” korporacijų mažėjimą. Jis parodo, kad tokių žmonių pagarbos
sau, priklausomybės ir net saugumo poreikiai gali labai greitai būti
nepatenkinti, net jei jie ir nepraranda darbo. Galite dirbti labai
prasmingą darbą, ir matydami, kaip atleidžia bendradarbius, rūpintis, „ar
dabar jau bus mano eilė?” Tai klausimas apie esminį saugumo poreikį.

5. 1. POREIKIŲ HIERARCHIJOS TEORIJOS TAIKYMAS.

BENAMIŲ POREIKIŲ TENKINIMAS

Ilgai buvome įsitikinę, kad beveik kiekvienas mūsų visuomenėje
patenkina savo pagrindinius poreikius. Pastaruoju metu, kai padaugėjo
benamių vyrų, moterų ir vaikų, taip teigti negalima. Dviejose
organizacijose vadovai pamėgino naujais būdais padėti žmonėms patenkinti
pačius pagrindinius poreikius. Abi programos susijusios su benamių samda.
Abiem atvejais idėja – padėti žmonėms patekti į Maslowo hierarchijos
„pirmąjį aukštą”.

Pirmoji organizacija, pradėjusi samdyti benamius, buvo mėnesinis
Manhetene leidžiamas laikraštis „Street News”. Šią rizikingą labdaros
veiklą 1989 m. lapkričra mėnesį pradėjo buvęs roko muzikantas Hutchinsonas
Personsas. Visą laikraščiu| reikalingą popierių ir patalpas redakcijai
suteikė Manheteno verslininkai. „Street News” – mažo formato 28 puslapių
laikraštėlis, kuriame pateikiama žinių bei įžymjra bių gyvenimo nuotrupų.

Benamiai pardavėjai gauna 50 centų nuo kiekvieno parduoto laikraščio
(jo kaina yra 75 centai) ir 5 centus atideda į privalomą taupymo fondą,
skirtą gyvenamosioms patalpoms. Per keturis mėnesius 200 benamių susitaupė
pakankamą suma kad galėtų apsigyventi savo kambariuose ar butuose.

„Days Inns of America” – tai dar viena organizacija, parengusi
specialią programą darbui su „ypatingojo sektoriaus atstovais”: benamiais,
vyresnio amžiaus žmonėmis ir invalidais. Šią programą pradėta įgyvendinti
1985 metais ir ji vis plečiama. Minėtieji asmenys rezervuoja vietas ir
bilietus. Daugelis benamių darbuos tojų buvo pakviesta iš skriaudžiamų
moterų prieglaudos namų. Dauguma šių ma terų anksčiau neturėjo darbo
įgūdžių ar patirties, todėl „Days Inns” kompanija suorganizavo joms
apmokymą darbo vietose ir instruktažus klasėse.

6. HEZBERGO DVIEJŲ VEIKSNIŲ TEORIJA

Dviejų veiksnių teoriją (atskiruose šaltiniuose ji dar kartais vadinama
motyvacijos ir higienos veiksnių teorija) pasiūlė psichologas Frcderickas
Herzbcrgas. Būdamas įsitikinęs, kad žmogaus santykis su darbu yra vienas iš
pagrindinių dalykų ir kad žmogaus nuostata dėl darbo gali lemti, ar jam
pavyks, ar ne, Herzbergas nagrinėjo klausimą „Ko žmonės nori iš savo
darbo?” Jis prašė, kad žmonės išsamiai aprašytų darbo situacijas, kuriose
jie jaučiasi ypač gerai arba ypač blogai. Vėliau Herzbergas šiuos atsakymus
susistemino ir suskirstė į kategorijas.

Remdamasis šiais atsakymais, Herzbergas padarė išvadą, kad žmonių, kai
jie buvo ypač patenkinti savo darbu, atsakymai itin skyrėsi nuo tų, kai
žmonės buvo nepatenkinti darbu. Tam tikros savybės dėsningai yra susijusios
su pasitenkinimu darbu, o kitos dėsningai susijusios su nepasitenkinimu
(4pav).

|Higienos veiksniai, |Motyvacijos veiksniai, |
|darantys jtaką nepasitenkinimui |darantys įtaką pasitenkinimui |
|darbu |darbu |
|Vadovavimo kokybė |Galimybės kilti pareigose |
|Atlygis |Galimybės asmeniškai tobulėti |
|Kompanijos politika |Pripažinimas |
|Fizinės darbo sąlygos |Atsakomybė |
|Santykiai su kitais |Laimėjimai |
|Darbo užtikrintumas | |

Didelis Nepasitenkinimas darbu 0 Pasitenkinimas darbu Didelis

4 pav. Herzbergo veiksnių grupės

Atrodo, jog tokie vidiniai veiksniai kaip kilimas pareigose,
pripažinimas, atsakomybė ir laimėjimai yra susiję su pasitenkinimu darbu.
Patenkinti savo darbu respondentai šiuos veiksnius priskyrė sau. Antra
vertus, nepatenkintieji darbu buvo linkę nurodyti išorinius veiksnius,
tokius kaip vadovavimas, atlygis, kompanijos politika ir darbo sąlygos.

Herzbergas tvirtino, kad šie duomenys leidžia tvirtinti, jog
pasitenkinimo priešybė nėra nepasitenkinimas, kaip buvo tradiciškai manoma.
Pašalinus nepasitenkinimą keliančias darbo savybes, darbas nebūtinai
suteiks pasitenkinimą. Herzbergas teigė, kad jo pastebėjimai rodo, jog
egzistuoja dviguba vientisumą: „pasitenkinimo” priešybė yra „pasitenkinimo
nebuvimas”, o „nepasitenkinimo” priešybė yra „nepasitenkinimo nebuvimas”.

Pasak Herzbergo, pasitenkinimą sukeliantys veiksniai yra atskiri ir
skiriasi nuo keliančių nepasitenkinimą. Todėl vadovai, kurie stengiasi
pašalinti nepasitenkinimą darbu sukeliančius veiksnius, gali sukurti
ramybę, bet nebūtinai motyvaciją. Jie ramins savo darbo jėgą, o ne didins
jos suinteresuotumą. Todėl tokias darbo sąlygas, kaip vadovavimo kokybė,
atlygis, kompanijos politika, fizinės darbo sąlygos, santykiai su kitais
darbuotojais ir darbo užtikrintumas, Herzbergas pavadino higienos
veiksniais. Kai jie yra adekvatūs, žmonės nėra nepatenkinti darbu; tačiau
jie nėra ir patenkinti. Jei norime darbe paskatinti žmones, Hcrzbergas
siūlo pabrėžti veiksnius, susijusius su pačiu darbu ar jo tiesioginiais
rezultatais, tokius kaip paaukštinimo pareigose galimybės, asmeninio
tobulėjimo galimybės, pripažinimas, atsakomybė ir laimėjimai. Šie dalykai
žmonėms teikia tikrą pasitenkinimą.

Taigi, apibendrinant galima pasakyti, jog F.Herzbergas nuodugniai
išanalizavęs motyvacijos procesą ir visus individų veiklą skatinančius
veiksnius suskirstė į 2 grupes: higieninius ir motyvuojančius. Prie
higieninių veiksnių jis priskyrė darbo užmokestį, darbo sąlygas, tinkamą
vadovavimo stilių. Tačiau šie veiksniai dar neskatina individo iniciatyviai
dirbti, išreikšti darbe visus savo sugebėjimus. Tai atlieka motyvuojantys
veiksniai – sudarymas žmogui sąlygų produktyviai ir kūrybingai dirbti,
kelti kvalifikaciją, daryti karjerą, būti pastebėtam ir įvertintam.

Tiesa, dviejų veiksnių teorija susilaukia ir kritikos. Ši teorija
kritikuojama už štai už tokius dalykus:
1. Procedūrą, kurią naudojo Herzbergas, riboja jos pačios metodika. Kai
viskas gerai sekasi, žmonės yra linkę už tai nuopelnus priskirti sau,
tačiau už nesėkmes jie kaltina išorinę aplinką.
2. Herzbergo metodikos patikimumas abejotinas. Vertintojai privalo
interpretuoti atsakymus, tad skirtingai interpretuodami panašius
pastebėjimus gali juos „užteršti”.
3. Nėra bendrojo pasitenkinimo mato. Žmogui gali nepatikti kuri nors jo
darbo sritis, tačiau darbas apskritai gali būti priimtinas.
4. Teorija nesutampa su ankstesnių tyrimų duomenimis. Dviejų veiksnių
teorijoje neatsižvelgiama į nuo situacijos priklausančius kintamuosius.
5. Herzbergas darė prielaidą, kad tarp pasitenkinimo darbu ir produktyvumo
yra ryšys, tačiau jo tyrimų metodika nagrinėja tik pasitenkinimą, o ne
produktyvumą. Kad tokie tyrimai būtų pagrįsti, reikia daryti prielaidą, jog
tarp pasitenkinimo darbu ir produktyvumo egzistuoja stiprus ryšys.

Nepaisant kritikos, Herzbergo teorija buvo plačiai išpopuliarinta,
todėl sutiksime nedaug vadovų, kurie būtų nesusipažinę sujos
rekomendacijomis. Patvirtinant šį teiginį, galima pasakyti, jog didžioji
dalis entuziazmo vertikaliai plečiant darbus, kad darbuotojai įgytų didesnę
atsakomybę už savo darbo planavimą ir kontrolę, greičiausiai kilo dėl
Herzbergo pastebėjimų ir rekomendacijų.

7. D. MCGREGORO X IR Y TEORIJOS

Douglas McGregoras pasiūlė du aiškiai skirtingus požiūrius į žmogų:
vienas yra iš esmės neigiamas ir vadinamas teorija X (pastarąją teoriją jis
pavadino “masių vidutinybės prielaida” arba autoritarine), antrasis iš
esmės teigiamas ir vadinamas teorija Y (demokratiškoji). Stebėdamas, kaip
vadovai elgiasi su savo darbuotojais, McGregoras padarė išvadą, kad vadovo
požiūris į žmogaus prigimtį remiasi tam prielaidų grupe ir kad vadovas
pagal šias prielaidas stengiasi formuoti savo elg sį su pavaldiniais.

Pagal teoriją X vadovas daro šias prielaidas:

1) vidutiniam žmogui būdingas įgimtas nenoras dirbti ir jis vengs darbo
visomis išgalėmis;

2) todėl žmonės nuolat turi būti verčiami dirbti, kontroliuojami,
vadovaujami ir baudžiami;

3) tipiškas individas yra linkęs būti nukreipiamas į veiklą, stengiasi
išvengti atsakomybės ir pirmiausia nori saugumo.

Y teorija teigia priešingai:

1) tipiškas individas nejaučia priešiškumo darbui;

2) išorinė kontrolė ir bausmės grėsmė nėra vienintelės priemonės*
užtikrinančios darbuotojų pastangas siekti organizacijos tikslų;

3) darbuotojų pastangos darbe yra tiesiog proporcingos laukiamam
apdovanojimo, taip pat pasitenkinimo savimi mastui;

4) normaliomis sąlygomis vidutinis individas išmoksta ne tik imtis
atsakomybės, bet ir jos siekti;

5) noras pasitelkti darbe išradingumą, vaizduotę bei sugebėjimus yra
plačiai paplitęs tarp žmonių.

1 lentelė

Vadovavimo stiliai pagal X ir Y teorijų nuostatas
|Tradicinis vadovas (X |Šiuolaikinis vadovas (Y |
|vadovas) |vadovas) |
|1. kritikuoja |1. giria |
|2. įsakinėja |2. nusako tikslą |
|3. akcentuoja darbo |3. akcentuoja paskatinimą |
|atlikimą | |
|4. svarbiausia- formali |4. svarbiausia – |
|darbo drausmė |pavaldinių darbo |
| |efektyvumas |
|5. elgesio su pavaldiniais|5. su pavaldiniais – |
|maniera – griežta ir |draugiškas |
|oficiali | |

Taigi, teorija X atitinka klasikinės vadybos mokyklos požiūrį. Jos
besilaikantys vadovai – autokratai. Tuo tarpu teorija Y atitinka Žmogiškųjų
santykių teorijos požiūrį, o jos besilaikantys vadovai – demokratai.

Supriešindamas šias teorijas, McGregoras neneigė, kad griežta
autoritarinė valdžia yra reikalinga, tik jis norėjo pabrėžti, kad ne
visomis aplinkybėmis ir ne visiems tikslams ji tinkama.
Jo teigimu, tikslo pasiekimas yra moralinis atpildas (Y teorija). Kaip tik
čia realizuojama saviraiška – vienas aukščiausių žmogaus socialinių
poreikių. Tačiau saviraiškai trukdo per daug griežta kontrolė. Tinkamai
pritaikytos darbininko žinios ir išradingumas gali duoti kur kas daugiau
negu paprastas fizinių pastangų didinimas. Šiuolaikinė gamyba panaudoja tik
dalį žmogaus intelektualinių galimybių, nes tradiciniai valdymo metodai
juos slopina. Dauguma valdininkų tampa „griežtos linijos” šalininkais,
nesiskaito su pavaldinių noru dalyvauti priimant sprendimus.

Jeigu įmonės administracija laikosi X teorijos pažiūrų, tai ji ypatingą
dėmesį skiria išorinei kontrolei. Tuo tarpu naudojant Y teorijos požiūrį,
didžiausias dėmesys yra skiriamas periodinei savikontrolei. Manoma, kad
savikontrolė atsiranda, kai darbininkai įmonės tikslus priima kaip savo ir
yra didelė tikslų realizavimo tikimybė. Teorijos X ir Y atspindi
prieštaringą požiūrį ir pozicijas. Bet įvertinant šių teorijų
prieštaravimus, reikia atminti, kad vadovo nuostatos (teorijos atžvilgiu)
lemia sprendimų priėmimą. Y teorijos taikymas gali daug duoti palaikant
gerus santykius su pavaldiniais.

Dabar valdymo praktikoje pastebimas didesnis dėmesys žmogiškųjų
santykių mokyklai. Aktyviai propaguojama organizacinių veiksnių koncepcija,
žmogiškųjų resursų valdymas ir pan. Vienas iš populiariausių valdymo
teoretikų P.Drucker konstatuoja, kad tik žmogiškieji resursai pavaldūs
mechanikos dėsniams. Juos galima geriau panaudoti, bet jų išeiga niekad
nebus didesnė už jų sumą. Šios mokyklos šalininkai, operuodami individualia
ir socialine psichologija, visą dėmesį koncentruoja į žmogaus individualumą
pabrėždami, kad vadovai ypač domėtųsi žmonių

8. CH. ARGIRIS

Žmonės gamybinėse organizacijose nesielgia taip, kaip elgiasi izoliuoti
individai. Jie visada yra sujungti į formalias ir neformalias grupes. Yra
pastebimos stiprios tendencijos paklusti grupės spaudimui. Bet dažniausiai
grupiniai sprendimai yra geresni už vieno žmogaus sprendimus, jei lyderis
neprimeta savo nuomonės grupei. Galimas atvejis, kai grupės spaudimas
individą slegia. Tokiu atveju priklausymas grupei greta teigiamų bruožų
turi ir neigiamų.

Kiekviena gamybinė organizacija susideda iš keleto grupių. Daug lemia
santykiai tarp šių grupių, t.y. tarpgrupinis elgesys. Šie santykiai yra
svarbus veiksnys, lemiantis įmonės veiklos efektyvumą. Geri santykiai, gera
koordinacija ir kooperacija sudaro prielaidas sėkmingai įgyvendinti
suformuluotus įmonės tikslus. Didesnis dėmesys analizuojant tarpgrupinius
santykius yra skiriamas konfliktams – jų atsiradimo priežastims ir jų
gesinimo būdams bei metodams.

Ch. Argiris yra organizacijos keitimo ir plėtros srities specialistas.
Jo darbai – tai gryni organizacinės elgsenos tyrimų pavyzdžiai, priskirtini
pagal mūsų pasirinktą įvardijimą Elgesio vadybos mokyklai. Pavyzdžiui,
knygoje “Intervencijos teorija ir metodai” (1970) jis analizuoja tokias
esmines organizacijos keitimo problemas, kaip keitimo agento (konsultanto)
ir kliento santykių prigimtis, tinkamos ir naudingos informacijos svarba,
sąlygų, kuriomis organizacijos nariai lengviau priprastų prie keitimo,
sudarymas. Manoma, kad organizacinę elgseną tyrę teoretikai buvo dideli
optimistai, teigdami, kad tereikia tik sudaryti organizacijoje tinkamas
sąlygas, ir jos nariai drauge dirbdami, tobulės, o tada kartu tobulės ir
pati organizacija. Tačiau dažnai jų žmogaus vertės išaukštinimas tapdavo
savaiminiu tikslu, o ne priemone, siekiant tobulesnės organizacijos
tvarkos.

Ch. Argiris nagrinėjo žmogaus ir organizacijos santykius, problemas,
individualius ir grupinius konfliktus, idealios organizacijos bruožus ir
pan. Pagrindinį dėmesį jis skyrė neformalių grupių formavimuisi, jų įtakos
organizacijos funkcionavimui ir neformalių santykių vystymosi klausimams.
Nagrinėdamas neformalių santykių įtaką darbuotojo elgsenai ir veiklos
motyvams, jis nustatė, kad šie santykiai įtakoja grupės ir visos
organizacijos mikroklimatą. Jis nustatė, kad motyvuoti darbuotojus,
suburtus į laikinas grupes kai kuriais atvejais sudėtingiau, o kai kuriais
lengviau. Tam didžiausią įtaką turėjo du veiksniai:

1) problemos, kurią reikia spręsti turinys;

2) darbuotojų grupės sudėtis: intelektualaus darbo grupėse motyvuoti

lengviau, fizinio – sunkiau

Argiris teigia, kad kuo daugiau suprrantame žmonių poreikius, tuo
paprasčiau juos integruoti su organizacijos poreikiais. Jei organizacijos
ir individo poreikiai sutaps, rezultatas bus bendravimas, o jei ne –
prieštara.

9. IŠVADOS

Apibendrinant žmogiškųjų santykių mokyklos koncepciją galima ją

palyginti su klasikine mokykla (2 lentelė)

2 lentelė

Klasikinės ir žmogiškųjų santykių mokyklų pagrindinės koncepcijos

|Klasikinės mokyklos teiginiai |Žmogiškųjų santykiu mokyklos |
| |teiginiai |
|1. Žmogus tingus, priešiškas |1. Žmogui darbas – natūralus |
|darbui ir todėl stengiasi jo |poreikis, kaip poilsis ar žaidimas. |
|išvengti. | |
|2. Tam, kad žmogus siektų |2. Jeigu žmogus suinteresuotas |
|organizacijos tikslų, jį reikia |darbu, tuomet nereikia prievartos ir|
|priversti, grasinti, kontroliuoti,|grasinimų. |
|bausti. | |
|3. Žmogus vengia atsakomybės. |3. Jeigu organizacijos tikslai |
| |sutampa su žmogaus asmeniniais |
| |tikslais, jis nevengia atsakomybės |
|4. Yra vienintelis geriausias |4. Geriausias darbo atlikimo būdas |
|kiekvieno darbo atlikimo būdas ir |priklauso nuo vykdytojo, todėl |
|jį žino tik vadovas. |reikia jam suteikti iniciatyvą. |
|5. Operacijų skaidymas didina |5. Operacijų skaidymas didina darbo |
|darbo našumą. |monotoniškumą, todėl stabdo darbo |
| |našumą. |
|6. Tik techniniai veiksniai | 6. Psichologiniai veiksniai |
|lemia gamybos rezultatus |svarbūs gamybos rezultatams |
|7. Pagrindinis darbininko motyvas |7. Svarbus darbo motyvas — darbo |
|dirbti – pinjgaį |turinys ir darbo sąlygos |
|8. Reikia skatinti individą |8. Reikia skatinti grupę |

Reziumuojant galima išskirti keturias problemas, kurias nagrinėja
žmogiškųjų santykių teorija: individualią motyvaciją ir grupinį elgesį;
darbo grupių elgesį; vadovo lyderiavimą bei tarpgrupinį elgesį.

Taigi, žmogiškųjų santykių mokykla, gimusi iš būtinybės spresti
klasikinės mokyklos trūkumus suformavo naujas koncepcijas. Negalima teigti,
kad klasikinis požiūris yra būtinai blogas, o žmogiškųjų santykių mokyklos
– geras. Tik tinkamai derinant abu šiuos požiūrius galima laukti geriausių
rezultatų.

Šios mokyklos privalumai :

1) Gerokai pakoreguotas darbuotojų skatinimo, grupių dinamikos,
asmenybių procesų organizacijose supratimas;

2) Sukoncentravo vadovų dėmesį į tuos procesus;

3) Suformuotas naujas požiūris į pavaldinius, kaip į bendradarbius, o
ne kaip į kalbančius darbo įrankius

Tiesa, esama ir tam tikrų ribotumų:

1) Individo elgesys labai sudėtingas, todėl jį labai sunku tikslingai
prognozuoti ir kartu numatyti galimus padarinius;

2) Daugelis teorijų sunkiai įsišaknija praktikoje, nes vadovai laiko
jas nerealiomis;

3) Dažnai šios teorijos pateikiamos labai teoretizuotai ir būna sunku
įžvelgti konkrečią jų taikomąją naudą

LITERATŪRA

1. A. Sakalas. Pramonės įmonių vadyba / A. Sakalas, P. Vanagas, B.
Martinkus, B. Prokopčiukas, R. Venskus, R. Virvilaitė, A. Ivaškienė.
Kaunas, 2000. 492 psl. ISBN 9986-13-325-4

2. B. Neverauskas. Vadybos pagrindai / B. Neverauskas, J. Rastenis.
Kaunas, 1994. 136 psl. ISBN 9986-13-145-6

3. F. S. Butkus. Organizacijos ir vadyba. Vilnius, 1996. 158 psl. ISBN
9986-02-175-8

4. J. A. F. Stoner. Vadyba / James A. F. Stoner, R. E. Freeman, Daniel
R. Gilbret. Kaunas, 1999. 647 psl. ISBN 9986-850-28-2

5. P. Zakarevičius. Vadyba: genezė, dabartis, tendencijos. Kaunas,
2002. 225 psl. ISBN 9986-501-76-8

6. S. Stoškus. Vadybos pradmenys. Kaunas, 2001. 136 psl. ISBN 9986-13-
997-X

7. Stephen P. Robbins. Organizacinės elgsenos pagrindai. Kaunas, 2003.
376 psl. ISBN 9986-850-46-0

8. Elektroniai šaltiniai:
http://www.accel-team.com/human_relations/index.html
http://www.accel-team.com/human_relations/hrels_02_maslow.html
http://www.accel-team.com/human_relations/hrels_03_mcgregor.html

Leave a Comment