Zmogiskuju santykiu vadybos mokykla

Vadybos teorijų studijavimas suteikia stabilumo mūsų patirties suvokimui, teorija skatina mastyti, kuria tam kriterijus. Teorijos įgalina veiksmingai bendrauti ir taip užmegsti su žmonėmis vis sudėtingesnius santykius. Jos įgalina ir netgi ragina mokytis suprasti pasaulį, kuriame gyvename. Kiekviena teorija turi ribas ir aprėbia konkrečią sferą. tai suvokus, galime savęs paklausti: ar yra pasirinktinų būdų žiūrėti į pasaulį.

Vadyba praktine prasme – tai matomi vadybininko veiksmai. Iš pradžių buvo pradėti stebėti vadybininkų veiksmai, o vėliau pradėti teoriniai apmastymai. Taigi, praktika pagimdė teoriją, o ši savo ruožtu nurodė praktikos įsisavinimo būdus. teorija – tai būtinas bet kurios žmogiškos veiklospagrindas. Valdymas ne išimtisNatūralu, kad formuojantis savarankiškam valdymo mokslui reikia paruošti ir teorinį jo pagrindą.

Atskirų mokslininkų tyrinėjių kryptys, jų pasekėjų darbai leidžia sugrupuoti teorijas į tam tikras mokyklas, turinčias bendras koncepcijas ir strategijas.

Yra išskiriamos dvi pagrindinės valdymo teorijos, turėjusios įtakos visoms kitoms. Tai Klasikinė (mokslo valdymo) teorija, kurios pradininku laikomas F. W. Teiloras ir Žmogiškųjų santykių vadybos mokykla, kurios pradininkas – E.

Mayo

Didesnioji dalis rašytinių šaltinių kalba apie klasikinę vadybos mokyklą. Ir dažnesnis žmogus bus girdėjęs tokias pavardes kaip Teiloras,

Fordas, Gilbretai, Gantas, Emersonas… Tačiau, ar daug sutiksime žmonių, kurie galėtų papasakoti apie Žmogiškųjų santykių mokyklą ir jos atstovus, tokius kaip Meijo, Maslow, Herzbergas, McGregoras, Argiris, jau nekalbant apie Moltorą, Bleiką ir daugybę kitų šios mokyklos atstovų?

Neįmanoma atskleisti visų mokyklos subtilybių, visų idėjų, smulkiai aprašyti kiekvieno mokyklos atstovo bei kiekvieno pasekėjo gyvenimo, teorijų ir darbų keliolikoje puslapių, tačiau susipažinti su mokykla, pagrindinėmis jos idėjomis, kryptimis bei pačių pagrindinių atstovų teorijomis tikrai galima. Taigi, šiame darbe ir bus pristatomas trumpas socialinis – kultūrinis laikmečio kontekstas, mokyklos atsiradimo aplinkybės, atskirų srovių pradininkų

Teorijos

Taigi, taikinyje – Žmogiškųjų santykių vadybos mokykla.

2. Socialinis – kultūrinis kontekstas

Prieš pradedant Žmogiškųjų santykių mokyklos nagrinėjimą, pravartu sugrįžti šiek tiek atgal ir pasidomėti, kas vyko antrojo dešimtmečio pabaigoje Amerikos visuomenėje socialinio-kultūrinio konteksto požiūriu.

Amžiaus pradžioje JAV darbininkų ir tarnautojų vertybinės orientacijos buvo panašios, o artėjant į pasaulinę peraugusiai ekonominei krizei, jos ėmė skirtis. Darbininkui svarbiausi liko ekonominiai motyvai, o priklausymas kuriai nors organizacijai ar profesinei sąjungai nebuvo labai aktualus. Tuo tarpu biznio žmones labai paveikė 1929-1931 m.

JAV įvykusi ekonominė katastrofa, kai vertybinių popierių staigus atpigimas biržose niekais pavertė tikėjimą taupumo ir darbo vertybėmis. Nelaimė vienodai palietė ir sąžiningus, ir nesąžiningus piliečius. Saugumo instinktas būrė žmones į grupes, kurios teikė psichologinį nusiraminimą ir priklausymo kolektyvui jausmą.

Apie 1950 metus amerikiečiai vis daugiau reiškė norą suvienytai nei individualiai siekti savų tikslų. Šis tarpusavio priklausomumo poreikis, kilęs šeimoje, peraugo į platesnį socialinį-ekonominį kontekstą.

Socialinių vertybių svarba išaugo ir dėl to, kad biurokratinis vadovavimas neatitiko pramonės reikalavimų, o vadovų sugebėjimas skatinti žmonių veiklą, dirbti su grupėmis bei jų socialinė kompetencija tapo pirmaeilės svarbos dalykais.

Individo psichologijoje įvyko pokytis: dėmesys sau, savo veiklai, savikontrolei pasikeitė į dėmesį bendravimui su bendradarbiais, socialiniam lankstumui.

Paminėtina, jog žmonių darbines bei jų santykių su grupe ir organizacija problemas nagrinėjo keletas autorių net Klasikinės mokyklos laikotarpiu.

Tai Follett, Gilbreth („Valdymo psichologija”, 1914m.), Munsterbergas

(„Psichologija ir gamybos efektyvumas”, 1912m.). Pastarasis vadinamas pramoninės psichologijos pradininku. Jis analizavo šiuos klausimus: kokiais metodais reikėtų parinkti žmones pagal žinomus organizacijos poreikius, kokiomis psichologinėmis sąlygomis galima gauti geriausius žmogaus darbo rezultatus, kaip tas sąlygas įmonė turėtų formuoti. Kaip ir F.Tayloras, šis

Harvarde dirbęs vokiečių kilmės psichologas dėl gamybos efektyvumo siekė administracijos ir darbininkų interesų derinimo. Nenuostabu, kad jis, kaip ir kiti mokslininkai, (pvz., E.Mayo savo eksperimentų pradžioje) kaip pradinį tašką pasirinko klasikų požiūrį. Todėl šių autorių darbai gali būti laikomi Elgesio vadybos mokyklos „priešistore“.

3. ŽMOGIŠKŲJŲ SANTYKIŲ MOKYKLOS ATSIRADIMAS.

E. MAYO IR HOTORNO EKSPERIMENTAI

Terminas „Žmonių santykiai” dažnai vartojamas kaip bendras terminas vadovų ir jų pavaldinių tarpusavio santykiams apibūdinti. Kai „darbuotojų valdymas” skatina geresnę darbo kokybę, organizacijoje vyrauja efektingi žmonių santykiai; kai smunka darbuotojų moralė ir efektyvumas, organizacijoje vyraujantys žmonių santykiai laikomi neefektingais. Žmonių santykių judėjimas susiformavo iš ankstyvųjų pastangų susisteminti socialinius ir psichologinius veiksnius, padedančius sukurti efektingus žmonių santykius.

Hawthorne (Hotorno) eksperimentai. Žmonių santykių mokyklos susiformavimo metais laikomi 1930 m. Tais metais (1924-1933 m.) telefono įrenginių kompanijoje „Western Electric”, (Hotorne, netoli Čikagos) buvo atliekama eksperimentų serija. Šie eksperimentai vėliau ir buvo pavadinti

Hotorno eksperimentais. Tyrimai prasidėjo bandymu nustatyti ryši tarp darbo vietos apšvietimo ir darbuotojų darbo našumo – tokio pobūdžio klausimas būtų dominęs ir klasikinės vadybos mokyklos atstovą F. Teilorą bei jo kolegas.

Atlikdami kai kuriuos ankstyvuosius tyrimus „Western Electric”

tyrinėtojai padalijo darbuotojus į dvi grupes: vienai grupei darbo vietos apšvietimas buvo sąmoningai kaitaliojamas (testavimo grupė), o kitai jis išlikdavo toks pat per visus eksperimentus (kontrolinė grupė). Eksperimentų rezultatai buvo netikėti. Kai testavimo grupės darbo vietos apšvietimas pagerėdavo, darbo našumas taip pat padidėdavo, nors ne visada. Tačiau, kai apšvietimo sąlygos pablogėdavo, testavimo grupėje taip pat būdavo pastebima darbo našumo didėjimo tendencija. Tačiau dar labiau situaciją komplikavo paslaptis, kodėl eksperimentų dienomis išaugo kontrolinės grupės darbo našumas. Juk ji nepatyrė jokių apšvietimo pokyčių. Akivaizdu, kad darbuotojų elgesiui įtakos turėjo dar kažkokie kiti veiksniai, ne tik apšvietimas.

Atlikta nauja eksperimentų serija. Nedidelė darbuotojų grupė dirbo atskiroje patalpoje ir buvo įvesta daug pokyčių: padidintos algos, įvestos poilsio pertraukėlės, sutrumpinta darbo diena ir darbo savaitė.

Tyrinėtojai, dabar atliekantys jų tiesioginių vadovų („prižiūrėtojų”)

vaidmenį, taip pat leido grupėms savo nuožiūra pasirinkti poilsio pertraukėlės laiką ir turėti galimybę pareikšti savo nuomonę, kokių pokyčių jie dar pageidautų. Ir vėl rezultatai buvo netikėti. Laikui bėgant, darbo rezultatai gerėjo, tačiau jie tai kilo, tai smuko – stichiškai. Įpusėjus šiems eksperimentams, jais susidomėjo ir ėmė juose dalyvauti Eltonas Mayo

(1880-1949) ir jo kolegos iš Harvardo, tarp jų buvo Fritzas J.

Roethlitsbergeris ir Williamas J. Dicksonas.

Remdamiesi šiais ir vėlesniais eksperimentais Mayo ir jo kolegos nusprendė, kad darbo našumo kilimą lėmė sudėtinga požiūrių grandinė.

Kadangi grupės buvo išskirtos iš kitų ir apgaubtos ypatingo dėmesio, tai ir testavimo, ir kontrolinės grupės ėmė jausti pasididžiavimą savo grupe, o tai skatino jas gerinti darbo rezultatus. Draugiškas vadovavimo stilius toliau stiprino jų motyvaciją. Tyrinėtojai padarė išvadą, kad darbuotojai dirbtų dar geriau, jei tikėtų, jog administracija rūpinasi jų gerove, ir jų tiesioginiai vadovai skirtų jiems daugiau dėmesio.

Šis reiškinys, vėliau pavadintas „Hotorno” efektu, iki šiol yra gana ginčytinas.

Kadangi kontrolinėms grupėms nebuvo skirta jokio ypatingo vadovų dėmesio ir nebuvo pagerintos darbo sąlygos, bet jų darbo rezultatai vis tiek pagerėjo, tai kai kurie žmonės, ir pats Mayo, manė, kad kontrolinės grupės darbo našumo didėjimas yra pačių tyrinėtojų specialaus dėmesio rezultatas.

Tyrinėtojai taip pat padarė išvadą, kad neformalios darbo grupės –

socialinėdarbuotojų aplinka – teigiamai veikia darb o našumą. Daugumai

„Western Electric” gamyklos darbuotojų jų darbas atrodė nuobodus ir beprasmis, tačiau jų draugijos ir draugystė su bendradarbiais, kartais nulemta bendro antagonizmo savo „bosų” atžvilgiu, įnešdavo į jų darbinę veiklą prasmės ir suteikdavo tam tikrą galimybęapsiginti nuo administracijos. Dėl to grupės spaudimas dažnai būdavo reik šmingesnis darbo našumo veiksnys neiadministracijos reika lavimai.

Todėl Mayo jautė būtinybę papildyti senąją „racionalaus žmogaus”, skatinamo asmeninių ekonominių poreikių, koncepciją „socialaus žmogaus”, skatinamo socialinių poreikių ir siekiančio tiesioginio atlygio darbo santykiuose bei labiau reaguojančio į grupės spaudimą nei į administracijos reikalavimus, koncepciją.”

Visi šie duomenys šiandien gali atrodyti labai nereikšmingi. Tačiau lyginant, ką Mayo bei jo kolegos laikė svarbiu, ir kas buvo svarbu Fordui bei Webenui, darosi akivaizdu, kad šios idėjos pakeitė vadybos teoriją.

Oficialios ataskaitos apie Hotorno eksperimentą pagrindu parašytoje knygoje „Industrinės visuomenės žmogiškosios problemos” („The Human

Problems of an Industial Civlization”) E. Mayo teigė, kad nuovargis ir monotonija yra sąlygojami ne tiek paties darbo, kiek to, kad pats individas neturi pusiausvyros (Mayo, 1933, p. 124). Aiškiai varginantis monotoniškas darbas gali tapti patenkinamu esant tokiai darbo organizacijai, kuri pašalina psichologinį darbuotojo disbalansą. Pagrindinis akcentas skiriamas tiriamojo padalinio gamybos augimo lygio ir darbo grupės sutelktumo vystymo, kuriuo rūpinasi išsilaviną ir rūpestingi vadovai, koreliacijai.

Mayo nuomone, disbalansą lemia veržlios industrializacijos ir urbanizacijos sukeltas socialinių ryšių, interesų bendrumo irimas. E. Mayo supratimu

„…individai vis labiau linksta į karštligišką aktyvumą ir padriką savęs lavinimą; tačiau toks gyvenimas pasmerktas nesėkmei, kadangi bet kokios rūšies laimėjimai negali gauti tinkamo visuomenės vertinimo, o laimės pojūtis siejamas jau ne su pačiais laimėjimais, bet su ateities įvykiais”

(Mayo, 1933, p. 125). Tiek šiame veikale, tiek 1949 m. išleistose

„Industrinės civilizacijos socialinėse problemose” („The Social Problems of an Industrial Civilization”) nėra detalaus eksperimento aprašymo, o tik išankstinė tų eksperimentų interpretacija. Klasikinis eksperimento aprašymas randamas F. Roethlisberger ir W. Dickson darbe (1939/1964).

Nuostata, kad nedidelės bendruomenės gyvenimas organizuotas taip, jog narių interesai priklauso nuo grupės interesų, griuvo: nėra patenkinami nei individo, nei grupės interesai. Žmonės tampa gyvenimo netvarkos ir anarchijos liudininkais.

Taigi, 1932 m. pasibaigę tyrimai, E.Mėjo privedė prie tokių išvadų:

1) didelę reikšmę didinant darbo našumą turi draugiškas ir atidus dėmesys darbininkui.

2) svarbus ne tik darbo užmokesčio dydis, bet ir jo ryšys su darbininko statusu (blogai, kai aukštesniojo statuso darbininkui moka mažiau negu žemesniojo statuso darbininkui).

3)žmogus – socialinė asmenybė ir griežtas jo elgesio reglamentavimas sukelia priešiškumą, todėl svarbi pasitenkinimo darbu sąlyga yra darbo įvertinimas, darbininko savarankiškumas ir galimybė reikšti iniciatyvą.

Praktiškai E.Mėjo eksperimentų rezultatus galima apibendrinti sakiniu:

„Žmonėms patinka jausti savo reikšmę”. Buvo suformuota koncepcija, teigianti, jog organizacija yra socialinė sistema, o svarbiausias jos elementas yra darbininkas. Taigi, eksperimentų išvados tapo naujos valdymo teorijos pagrindu, kuri Vakaruose plačiai žinoma žmogiškųjų santykių doktrinos vardu.

[pic]

1 pav. E. Mayo

4. Žmogiškųjų santykių mokyklos srovės

Visus Žmogiškųjų santykių mokyklos atstovus pagal jų sprendžiamą problematiką galima suskirstyti į tris kryptis:

1) mokslininkai, kurie nagrinėjo žmonių poreikius, norus, troškimus (A.

Maslow, F. Heizbergas);

2) mokslininkai, kurie ieškojo priimtiniausio valdymo stiliaus (D.

McGregoras);

3) mokslininkai, kurie nagrinėjo žmogaus problemą organizacijoje (

Ch

Argiris

Taigi, toliau ir bus apžvelgiamos šių krypčių pradininkų teorijos.

5. A Maslow poreikių hierarchijos teorija

Motyvaciją galime apibrėžti, remdamiesi tam tikromis išorinio elgesio sąvokomis. Suinteresuoti žmonės labiau stengiasi pasiekti geresnių veiklos rezultatų nei nesuinteresuoti. Tačiau šitoks apibrėžimas yra reliatyvus ir mažai ką pasako. Kur kas vaizdžiau, tačiau ne taip konkrečiai būtų pasakyti, kad motyvacija yra noras kažką padaryti ir jį lemia veiksmo galimybė patenkinti poreikį. Šiuo atveju, poreikis reiškia fiziologinį ar psichologinį deficitą, dėl kurio tam tikri rezultatai ir atrodo patrauklūs.

Šis motyvacijos procesas pateiktas 2 paveiksle.

Nepatenkintas poreikis sukelia įtampą, kuri skatina tam tikras žmogaus paskatas. Šios paskatos sužadina konkrečius tikslus, kurie, jei įgyvendinami, patenkina poreikį ir sumažina įtampą.

Suinteresuoti darbuotojai išgyvena įtampos būseną. Kad sumažintą šią įtampą, jie užsiima tam tikra veikla. Juo didesnė įtampa, juo intensyvesnė veikla reikalinga šiai įtampai sumažinti. Todėl, kai matome darbuotojus itin pasinėrusius į kokią nors veiklą, galime padaryti išvadą, kad juos skatina troškimas pasiekti kažkokį tikslą, kurį jie vertina.

|Nepatenkin|Įtampa|Paskato|Paiešk|Patenkin|Sumažėju|

|tas | |s |a |tas |si |

|poreikis | | | |poreikis|įtampa |

2. Pav. Elementarusis motyvacijos procesas

Abraham Maslow (1908 – 1970) sukurta poreikių hierarchijos koncepcija susilaukė daug daugiau vadovų dėmesio, nei bet kuri kita motyvacijos teorija. Maslowas apžvelgė žmogaus motyvaciją kaip penkių poreikių hierarchiją, nuo svarbiausių poreikių -fiziologinių, iki aukščiausiųjų –

savirealizacijos poreikių. Maslowas iškėlė mintį, kad žmonių nusiteikimas dirbti motyvuojamas tam tikrų poveikių ir darė prielaidą, kad kiekviename žmoguje egzistuoja penkių poreikių hierarchija, kurią jis išdėstė piramidėje (3 pav.)

Fiziologiniai poreikiai: alkis, troškulys, būsto, sekso ir kiti kūno poreikiai.

Saugumo poreikiai: saugumas ir apsisaugojimas nuo fizinės bei emocinės žalos.

Socialiniai poreikiai: prisirišimas, priklausymo jausmas, pripažinimas ir draugystė.

Pagarbos poreikiai: vidiniai veiksniai, tokie kaip savigarba, autonomiškumas bei sėkmė, ir išoriniai, tokie kaip statusas, pripažinimas ir dėmesys.

5. Savirealizacijos poreikis( ego): siekimas tapti tuo, kuo žmogus pajėgus tapti; tai tobulėjimas, savojo potencialo siekimas ir savas patenkinimas.

Ego

Pagarbos

Socialiniai

Saugumo

Fiziologiniai

3. Pav. Maslow poreikių piramidė

A.Maslow susistemintus individo poreikius pateikė būtent piramidinės struktūros pavidalu, tuo pabrėždamas, kad, nepatenkinus žemesniųjų poreikių, nesusiformuoja individo aukštesnieji poreikiai, sąlygojantys kūrybiškesni jo darbą bei iniciatyvą.

Taigi, Maslowas penkis poreikius suskirstė į aukštesnio ir žemesnio lygio poreikius. Fiziologinius ir saugumo poreikius apibūdino kaip žemesnio lygio; socialinius, pagarbos ir savirealizacijos priskyrė aukštesnio lygio poreikių kategorijai. Du lygiai buvo išskirti darant prielaidą, kad aukštesnio lygio poreikiai yra patenkinami vidiniai, o žemesnio lygio poreikiai daugiausia patenkinami išoriškai (tokiais dalykais kaip atlygis, profsąjungų kolektyvinė sutartis ir tarnybos kadencija). Remiantis Maslowo klasifikacija, daroma pagrįsta išvada, kad klestinčios ekonomikos laikais beveik visų turinčių nuolatinį darbą darbuotojų žemesnio lygio poreikiai iš esmės yra patenkinti.

Maslowo nuomone, individą labiausiai skatina jam tuo metu aktualiausi, t.y. dominuojantys poreikiai. Dominuojantį poreikį lemia dabartinė individo situacija ir patyrimas. Pradedant gyvybiškai būtinais fiziologiniais poreikiais, kiekvienas žemesniosios pakopos poreikis turi būti patenkinamas, kad individui atsirastų noras patenkinti aukštesniosios pakopos poreikius.

Kai vienas iš šių poreikių pakankamai patenkinamas, pradeda dominuoti kitas.Taip žmogus kopia aukštyn šios hierarchijos pakopomis. Motyvacijos požiūriu Maslowo teorija teigtų, kad nors joks poreikis niekada nėra patenkinamas iki galo, pakankamai patenkintas poreikis jau nebeskatina.

Iš Maslowo teorijos peršasi akivaizdi išvada, kad darbuotojams pirmiausia reikia algos (kurios pakaktų: pramisti patiems ir išmaitinti savo šeimas; sudaryti sau ir šeimai normalias gyvenimo sąlygas; garantuoti sau irsaugumą) ir saugios darbo aplinkos. Po to reikia patenkinti darbuotojų saugumo poreikius – kad jie jaustųsi saugūs darbe (būtų darbo garantijos), kad būtų laisvi nuo bet kokios prievartos ar užgaidų bei vadovautųsi griežtai ir tiksliai suformuluotomis taisyklėmis ir potvarkiais. Po to vadovai gali jau naudoti tokias skatinimo priemones, kurios suteiktų jiems priklausomybės jausmą, galimybių tobulėti ar leistų pajusti kitų pagarbą sau.

Maslowo nuomone, tik patenkinus visus kitus poreikius, darbuotojai pasidaro motyvuojami saviraiškos, arba savirealizacijos, poreikio. Tik tada jie ims ieškoti savo darbo prasmės ir galimybių tobulėti, sieks naujos atsakomybės. Maslowas pabrėžia, kad šioje pakopoje individualūs skirtumai yra didžiausi. Vieniems darbuotojams šio saviraiškos poreikio patenkinimas

– tai aukštos kokybės darbas ar gaminiai, o kitiems – visuomenei naudingų idėjų kūrimas. Žinodami skirtingus savo pavaldinių savirealizacijos poreikius, vadovai gali įvairiais būdais skatinti, kad jie pasiektų tiek asmeninius, tiek ir organizacijos tikslus.

Maslowo poreikių hierarchijos teorija buvo plačiai pripažinta, ypač ją palaikė vadovai praktikai. Šį pripažinimą galima paaiškinti logika ir paprastumu, kuriais remiantis teoriją nesunku intuityviai suprasti. Deja, mokslininkai dažniausiai šią teoriją laiko nepagrįsta.ir poreikių teorijos taikymas – tai iššūkis vadovams dėl dviejų priežasčių:

Pirma, bet kuris vadovas dirba sudėtingame santykių voratinklyje su žmonėmis, kurių poreikiai tikriausiai labai skirtingi. Šie skirtumai dar labiau paaštrėja globalinio verslo eroje, kai peržengiamos kultūrinės „sienos”. Maslowo poreikių hierarchija neapibūdina universalaus žmonių motyvacijos proceso. Greičiau tai konkrečios vertybių sistemos aprašymas, o būtent – Amerikos viduriniosios klasės. Todėl žmonėms, priklausantiems kultūroms su kitomis vertybių sistemomis, gali rūpėti socialiniai ar savigarbos poreikiai dar prieš tai, kai saugumo poreikis atsiduria jų veiklos dėmesio centre.

Antra, bet kurio asmens poreikiai ilgainiui gali kisti. Nors Maslowas mąstė, jog žmonės jo hierarchijų piramidėje visada kyla aukštyn, tačiau kartais aplinkybės diktuoja leidimąsi žemyn. Neseniai „Wall Street Journal”

išspausdintoje apžvalgoje pateikiamas tokio leidimosi pavyzdys tarp „išgyvenusių” korporacijų mažėjimą. Jis parodo, kad tokių žmonių pagarbos sau, priklausomybės ir net saugumo poreikiai gali labai greitai būti nepatenkinti, net jei jie ir nepraranda darbo. Galite dirbti labai prasmingą darbą, ir matydami, kaip atleidžia bendradarbius, rūpintis, „ar dabar jau bus mano eilė?” Tai klausimas apie esminį saugumo poreikį.

5. 1. POREIKIŲ HIERARCHIJOS TEORIJOS TAIKYMAS.

Benamių poreikių tenkinimas

Ilgai buvome įsitikinę, kad beveik kiekvienas mūsų visuomenėje patenkina savo pagrindinius poreikius. Pastaruoju metu, kai padaugėjo benamių vyrų, moterų ir vaikų, taip teigti negalima. Dviejose organizacijose vadovai pamėgino naujais būdais padėti žmonėms patenkinti pačius pagrindinius poreikius. Abi programos susijusios su benamių samda.

Abiem atvejais idėja – padėti žmonėms patekti į Maslowo hierarchijos „pirmąjį aukštą”.

Pirmoji organizacija, pradėjusi samdyti benamius, buvo mėnesinis

Manhetene leidžiamas laikraštis „Street News”. Šią rizikingą labdaros veiklą 1989 m. lapkričra mėnesį pradėjo buvęs roko muzikantas Hutchinsonas

Personsas. Visą laikraščiu| reikalingą popierių ir patalpas redakcijai suteikė Manheteno verslininkai. „Street News” – mažo formato 28 puslapių laikraštėlis, kuriame pateikiama žinių bei įžymjra bių gyvenimo nuotrupų.

Benamiai pardavėjai gauna 50 centų nuo kiekvieno parduoto laikraščio (jo kaina yra 75 centai) ir 5 centus atideda į privalomą taupymo fondą, skirtą gyvenamosioms patalpoms. Per keturis mėnesius 200 benamių susitaupė pakankamą suma kad galėtų apsigyventi savo kambariuose ar butuose.

„Days Inns of America” – tai dar viena organizacija, parengusi specialią programą darbui su „ypatingojo sektoriaus atstovais”: benamiais, vyresnio amžiaus žmonėmis ir invalidais. Šią programą pradėta įgyvendinti

1985 metais ir ji vis plečiama. Minėtieji asmenys rezervuoja vietas ir bilietus. Daugelis benamių darbuos tojų buvo pakviesta iš skriaudžiamų moterų prieglaudos namų. Dauguma šių ma terų anksčiau neturėjo darbo įgūdžių ar patirties, todėl „Days Inns” kompanija suorganizavo joms apmokymą darbo vietose ir instruktažus klasėse.

6. Hezbergo dviejų veiksnių teorija

Dviejų veiksnių teoriją (atskiruose šaltiniuose ji dar kartais vadinama motyvacijos ir higienos veiksnių teorija) pasiūlė psichologas Frcderickas

Herzbcrgas. Būdamas įsitikinęs, kad žmogaus santykis su darbu yra vienas iš pagrindinių dalykų ir kad žmogaus nuostata dėl darbo gali lemti, ar jam pavyks, ar ne, Herzbergas nagrinėjo klausimą „Ko žmonės nori iš savo darbo?” Jis prašė, kad žmonės išsamiai aprašytų darbo situacijas, kuriose jie jaučiasi ypač gerai arba ypač blogai. Vėliau Herzbergas šiuos atsakymus susistemino ir suskirstė į kategorijas.

Remdamasis šiais atsakymais, Herzbergas padarė išvadą, kad žmonių, kai jie buvo ypač patenkinti savo darbu, atsakymai itin skyrėsi nuo tų, kai žmonės buvo nepatenkinti darbu. Tam tikros savybės dėsningai yra susijusios su pasitenkinimu darbu, o kitos dėsningai susijusios su nepasitenkinimu

(4pav).

|Higienos veiksniai, |Motyvacijos veiksniai, |

|darantys jtaką nepasitenkinimui |darantys įtaką pasitenkinimui |

|darbu |darbu |

|Vadovavimo kokybė |Galimybės kilti pareigose |

|Atlygis |Galimybės asmeniškai tobulėti |

|Kompanijos politika |Pripažinimas |

|Fizinės darbo sąlygos |Atsakomybė |

|Santykiai su kitais |Laimėjimai |

|Darbo užtikrintumas | |

Didelis Nepasitenkinimas darbu 0 Pasitenkinimas darbu Didelis

4. Pav. Herzbergo veiksnių grupės

Atrodo, jog tokie vidiniai veiksniai kaip kilimas pareigose, pripažinimas, atsakomybė ir laimėjimai yra susiję su pasitenkinimu darbu.

Patenkinti savo darbu respondentai šiuos veiksnius priskyrė sau. Antra vertus, nepatenkintieji darbu buvo linkę nurodyti išorinius veiksnius, tokius kaip vadovavimas, atlygis, kompanijos politika ir darbo sąlygos.

Herzbergas tvirtino, kad šie duomenys leidžia tvirtinti, jog pasitenkinimo priešybė nėra nepasitenkinimas, kaip buvo tradiciškai manoma.

Pašalinus nepasitenkinimą keliančias darbo savybes, darbas nebūtinai suteiks pasitenkinimą. Herzbergas teigė, kad jo pastebėjimai rodo, jog egzistuoja dviguba vientisumą: „pasitenkinimo” priešybė yra „pasitenkinimo nebuvimas”, o „nepasitenkinimo” priešybė yra „nepasitenkinimo nebuvimas”.

Pasak Herzbergo, pasitenkinimą sukeliantys veiksniai yra atskiri ir skiriasi nuo keliančių nepasitenkinimą. Todėl vadovai, kurie stengiasi pašalinti nepasitenkinimą darbu sukeliančius veiksnius, gali sukurti ramybę, bet nebūtinai motyvaciją. Jie ramins savo darbo jėgą, o ne didins jos suinteresuotumą.

Todėl tokias darbo sąlygas, kaip vadovavimo kokybė, atlygis, kompanijos politika, fizinės darbo sąlygos, santykiai su kitais darbuotojais ir darbo užtikrintumas, Herzbergas pavadino higienos veiksniais. Kai jie yra adekvatūs, žmonės nėra nepatenkinti darbu; tačiau jie nėra ir patenkinti.

Jei norime darbe paskatinti žmones, Hcrzbergas siūlo pabrėžti veiksnius, susijusius su pačiu darbu ar jo tiesioginiais rezultatais, tokius kaip paaukštinimo pareigose galimybės, asmeninio tobulėjimo galimybės, pripažinimas, atsakomybė ir laimėjimai. Šie dalykai žmonėms teikia tikrą pasitenkinimą.

Taigi, apibendrinant galima pasakyti, jog F.Herzbergas nuodugniai išanalizavęs motyvacijos procesą ir visus individų veiklą skatinančius veiksnius suskirstė į 2 grupes: higieninius ir motyvuojančius. Prie higieninių veiksnių jis priskyrė darbo užmokestį, darbo sąlygas, tinkamą vadovavimo stilių. Tačiau šie veiksniai dar neskatina individo iniciatyviai dirbti, išreikšti darbe visus savo sugebėjimus. Tai atlieka motyvuojantys veiksniai – sudarymas žmogui sąlygų produktyviai ir kūrybingai dirbti, kelti kvalifikaciją, daryti karjerą, būti pastebėtam ir įvertintam.

Tiesa, dviejų veiksnių teorija susilaukia ir kritikos. Ši teorija kritikuojama už štai už tokius dalykus:

1. Procedūrą, kurią naudojo Herzbergas, riboja jos pačios metodika. Kai viskas gerai sekasi, žmonės yra linkę už tai nuopelnus priskirti sau, tačiau už nesėkmes jie kaltina išorinę aplinką.

2. Herzbergo metodikos patikimumas abejotinas. Vertintojai privalo interpretuoti atsakymus, tad skirtingai interpretuodami panašius pastebėjimus gali juos „užteršti”.

3. Nėra bendrojo pasitenkinimo mato. Žmogui gali nepatikti kuri nors jo darbo sritis, tačiau darbas apskritai gali būti priimtinas.

4. Teorija nesutampa su ankstesnių tyrimų duomenimis. Dviejų veiksnių teorijoje neatsižvelgiama į nuo situacijos priklausančius kintamuosius.

5. Herzbergas darė prielaidą, kad tarp pasitenkinimo darbu ir produktyvumo yra ryšys, tačiau jo tyrimų metodika nagrinėja tik pasitenkinimą, o ne produktyvumą. Kad tokie tyrimai būtų pagrįsti, reikia daryti prielaidą, jog tarp pasitenkinimo darbu ir produktyvumo egzistuoja stiprus ryšys.

Nepaisant kritikos, Herzbergo teorija buvo plačiai išpopuliarinta, todėl sutiksime nedaug vadovų, kurie būtų nesusipažinę sujos rekomendacijomis. Patvirtinant šį teiginį, galima pasakyti, jog didžioji dalis entuziazmo vertikaliai plečiant darbus, kad darbuotojai įgytų didesnę atsakomybę už savo darbo planavimą ir kontrolę, greičiausiai kilo dėl

Herzbergo pastebėjimų ir rekomendacijų.

7. D. MCGREGORO X IR Y TEORIJOS

Douglas McGregoras pasiūlė du aiškiai skirtingus požiūrius į žmogų:

vienas yra iš esmės neigiamas ir vadinamas teorija X (pastarąją teoriją jis pavadino „masių vidutinybės prielaida” arba autoritarine), antrasis iš esmės teigiamas ir vadinamas teorija Y (demokratiškoji). Stebėdamas, kaip vadovai elgiasi su savo darbuotojais, McGregoras padarė išvadą, kad vadovo požiūris į žmogaus prigimtį remiasi tam prielaidų grupe ir kad vadovas pagal šias prielaidas stengiasi formuoti savo elg sį su pavaldiniais.

Pagal teoriją X vadovas daro šias prielaidas:

1) vidutiniam žmogui būdingas įgimtas nenoras dirbti ir jis vengs darbo visomis išgalėmis;

2) todėl žmonės nuolat turi būti verčiami dirbti, kontroliuojami, vadovaujami ir baudžiami;

3) tipiškas individas yra linkęs būti nukreipiamas į veiklą, stengiasi išvengti atsakomybės ir pirmiausia nori saugumo.

Y teorija teigia priešingai:

1) tipiškas individas nejaučia priešiškumo darbui;

2) išorinė kontrolė ir bausmės grėsmė nėra vienintelės priemonės*

užtikrinančios darbuotojų pastangas siekti organizacijos tikslų;

3) darbuotojų pastangos darbe yra tiesiog proporcingos laukiamam apdovanojimo, taip pat pasitenkinimo savimi mastui;

4) normaliomis sąlygomis vidutinis individas išmoksta ne tik imtis atsakomybės, bet ir jos siekti;

5) noras pasitelkti darbe išradingumą, vaizduotę bei sugebėjimus yra plačiai paplitęs tarp žmonių.

1 lentelė

Vadovavimo stiliai pagal X ir Y teorijų nuostatas

|Tradicinis vadovas (X |Šiuolaikinis vadovas (Y |

|vadovas) |vadovas) |

|1. kritikuoja |1. giria |

|2. įsakinėja |2. nusako tikslą |

|3. akcentuoja darbo |3. akcentuoja paskatinimą |

|atlikimą | |

|4. svarbiausia- formali |4. svarbiausia – |

|darbo drausmė |pavaldinių darbo |

| |efektyvumas |

|5. elgesio su pavaldiniais|5. su pavaldiniais – |

|maniera – griežta ir |draugiškas |

|oficiali | |

Taigi, teorija X atitinka klasikinės vadybos mokyklos požiūrį. Jos besilaikantys vadovai – autokratai. Tuo tarpu teorija Y atitinka Žmogiškųjų santykių teorijos požiūrį, o jos besilaikantys vadovai – demokratai.

Supriešindamas šias teorijas, McGregoras neneigė, kad griežta autoritarinė valdžia yra reikalinga, tik jis norėjo pabrėžti, kad ne visomis aplinkybėmis ir ne visiems tikslams ji tinkama.

Jo teigimu, tikslo pasiekimas yra moralinis atpildas (Y teorija). Kaip tik čia realizuojama saviraiška – vienas aukščiausių žmogaus socialinių poreikių. Tačiau saviraiškai trukdo per daug griežta kontrolė. Tinkamai pritaikytos darbininko žinios ir išradingumas gali duoti kur kas daugiau negu paprastas fizinių pastangų didinimas. Šiuolaikinė gamyba panaudoja tik dalį žmogaus intelektualinių galimybių, nes tradiciniai valdymo metodai juos slopina. Dauguma valdininkų tampa „griežtos linijos” šalininkais, nesiskaito su pavaldinių noru dalyvauti priimant sprendimus.

Jeigu įmonės administracija laikosi X teorijos pažiūrų, tai ji ypatingą dėmesį skiria išorinei kontrolei. Tuo tarpu naudojant Y teorijos požiūrį, didžiausias dėmesys yra skiriamas periodinei savikontrolei. Manoma, kad savikontrolė atsiranda, kai darbininkai įmonės tikslus priima kaip savo ir yra didelė tikslų realizavimo tikimybė. Teorijos X ir Y atspindi prieštaringą požiūrį ir pozicijas. Bet įvertinant šių teorijų prieštaravimus, reikia atminti, kad vadovo nuostatos (teorijos atžvilgiu)

lemia sprendimų priėmimą. Y teorijos taikymas gali daug duoti palaikant gerus santykius su pavaldiniais.

Dabar valdymo praktikoje pastebimas didesnis dėmesys žmogiškųjų santykių mokyklai. Aktyviai propaguojama organizacinių veiksnių koncepcija, žmogiškųjų resursų valdymas ir pan. Vienas iš populiariausių valdymo teoretikų P.Drucker konstatuoja, kad tik žmogiškieji resursai pavaldūs mechanikos dėsniams. Juos galima geriau panaudoti, bet jų išeiga niekad nebus didesnė už jų sumą. Šios mokyklos šalininkai, operuodami individualia ir socialine psichologija, visą dėmesį koncentruoja į žmogaus individualumą pabrėždami, kad vadovai ypač domėtųsi žmonių

8. CH. ARGIRIS

Žmonės gamybinėse organizacijose nesielgia taip, kaip elgiasi izoliuoti individai. Jie visada yra sujungti į formalias ir neformalias grupes. Yra pastebimos stiprios tendencijos paklusti grupės spaudimui. Bet dažniausiai grupiniai sprendimai yra geresni už vieno žmogaus sprendimus, jei lyderis neprimeta savo nuomonės grupei. Galimas atvejis, kai grupės spaudimas individą slegia. Tokiu atveju priklausymas grupei greta teigiamų bruožų turi ir neigiamų.

Kiekviena gamybinė organizacija susideda iš keleto grupių. Daug lemia santykiai tarp šių grupių, t.y. tarpgrupinis elgesys. Šie santykiai yra svarbus veiksnys, lemiantis įmonės veiklos efektyvumą. Geri santykiai, gera koordinacija ir kooperacija sudaro prielaidas sėkmingai įgyvendinti suformuluotus įmonės tikslus. Didesnis dėmesys analizuojant tarpgrupinius santykius yra skiriamas konfliktams – jų atsiradimo priežastims ir jų gesinimo būdams bei metodams.

Ch. Argiris yra organizacijos keitimo ir plėtros srities specialistas.

Jo darbai – tai gryni organizacinės elgsenos tyrimų pavyzdžiai, priskirtini pagal mūsų pasirinktą įvardijimą Elgesio vadybos mokyklai. Pavyzdžiui, knygoje „Intervencijos teorija ir metodai” (1970) jis analizuoja tokias esmines organizacijos keitimo problemas, kaip keitimo agento (konsultanto)

ir kliento santykių prigimtis, tinkamos ir naudingos informacijos svarba, sąlygų, kuriomis organizacijos nariai lengviau priprastų prie keitimo, sudarymas. Manoma, kad organizacinę elgseną tyrę teoretikai buvo dideli optimistai, teigdami, kad tereikia tik sudaryti organizacijoje tinkamas sąlygas, ir jos nariai drauge dirbdami, tobulės, o tada kartu tobulės ir pati organizacija. Tačiau dažnai jų žmogaus vertės išaukštinimas tapdavo savaiminiu tikslu, o ne priemone, siekiant tobulesnės organizacijos tvarkos.

Ch. Argiris nagrinėjo žmogaus ir organizacijos santykius, problemas, individualius ir grupinius konfliktus, idealios organizacijos bruožus ir pan. Pagrindinį dėmesį jis skyrė neformalių grupių formavimuisi, jų įtakos organizacijos funkcionavimui ir neformalių santykių vystymosi klausimams.

Nagrinėdamas neformalių santykių įtaką darbuotojo elgsenai ir veiklos motyvams, jis nustatė, kad šie santykiai įtakoja grupės ir visos organizacijos mikroklimatą. Jis nustatė, kad motyvuoti darbuotojus, suburtus į laikinas grupes kai kuriais atvejais sudėtingiau, o kai kuriais lengviau. Tam didžiausią įtaką turėjo du veiksniai:

1) problemos, kurią reikia spręsti turinys;

2) darbuotojų grupės sudėtis: intelektualaus darbo grupėse motyvuoti lengviau, fizinio – sunkiau

Argiris teigia, kad kuo daugiau suprrantame žmonių poreikius, tuo paprasčiau juos integruoti su organizacijos poreikiais. Jei organizacijos ir individo poreikiai sutaps, rezultatas bus bendravimas, o jei ne –

prieštara.

9. IŠVADOS

Apibendrinant žmogiškųjų santykių mokyklos koncepciją galima ją palyginti su klasikine mokykla (2 lentelė)

2 lentelė

Klasikinės ir žmogiškųjų santykių mokyklų pagrindinės koncepcijos

|Klasikinės mokyklos teiginiai |Žmogiškųjų santykiu mokyklos |

| |teiginiai |

|1. Žmogus tingus, priešiškas |1. Žmogui darbas – natūralus |

|darbui ir todėl stengiasi jo |poreikis, kaip poilsis ar žaidimas. |

|išvengti. | |

|2. Tam, kad žmogus siektų |2. Jeigu žmogus suinteresuotas |

|organizacijos tikslų, jį reikia |darbu, tuomet nereikia prievartos ir|

|priversti, grasinti, kontroliuoti,|grasinimų. |

|bausti. | |

|3. Žmogus vengia atsakomybės. |3. Jeigu organizacijos tikslai |

| |sutampa su žmogaus asmeniniais |

| |tikslais, jis nevengia atsakomybės |

|4. Yra vienintelis geriausias |4. Geriausias darbo atlikimo būdas |

|kiekvieno darbo atlikimo būdas ir |priklauso nuo vykdytojo, todėl |

|jį žino tik vadovas. |reikia jam suteikti iniciatyvą. |

|5. Operacijų skaidymas didina |5. Operacijų skaidymas didina darbo |

|darbo našumą. |monotoniškumą, todėl stabdo darbo |

| |našumą. |

|6. Tik techniniai veiksniai | 6. Psichologiniai veiksniai |

|lemia gamybos rezultatus |svarbūs gamybos rezultatams |

|7. Pagrindinis darbininko motyvas |7. Svarbus darbo motyvas — darbo |

|dirbti – pinjgaį |turinys ir darbo sąlygos |

|8. Reikia skatinti individą |8. Reikia skatinti grupę |

Reziumuojant galima išskirti keturias problemas, kurias nagrinėja žmogiškųjų santykių teorija: individualią motyvaciją ir grupinį elgesį;

darbo grupių elgesį; vadovo lyderiavimą bei tarpgrupinį elgesį.

Taigi, žmogiškųjų santykių mokykla, gimusi iš būtinybės spresti klasikinės mokyklos trūkumus suformavo naujas koncepcijas. Negalima teigti, kad klasikinis požiūris yra būtinai blogas, o žmogiškųjų santykių mokyklos

– geras. Tik tinkamai derinant abu šiuos požiūrius galima laukti geriausių rezultatų.

Šios mokyklos privalumai :

1) Gerokai pakoreguotas darbuotojų skatinimo, grupių dinamikos, asmenybių procesų organizacijose supratimas;

2) Sukoncentravo vadovų dėmesį į tuos procesus;

3) Suformuotas naujas požiūris į pavaldinius, kaip į bendradarbius, o ne kaip į kalbančius darbo įrankius

Tiesa, esama ir tam tikrų ribotumų:

1) Individo elgesys labai sudėtingas, todėl jį labai sunku tikslingai prognozuoti ir kartu numatyti galimus padarinius;

2) Daugelis teorijų sunkiai įsišaknija praktikoje, nes vadovai laiko jas nerealiomis;

3) Dažnai šios teorijos pateikiamos labai teoretizuotai ir būna sunku įžvelgti konkrečią jų taikomąją naudą

Literatūra

1. A. Sakalas. Pramonės įmonių vadyba / A. Sakalas, P. Vanagas, B.

Martinkus, B. Prokopčiukas, R. Venskus, R. Virvilaitė, A. Ivaškienė.

Kaunas, 2000. 492 psl. ISBN 9986-13-325-4

2. B. Neverauskas. Vadybos pagrindai / B. Neverauskas, J. Rastenis.

Kaunas, 1994. 136 psl. ISBN 9986-13-145-6

3. F. S. Butkus. Organizacijos ir vadyba. Vilnius, 1996. 158 psl. ISBN

9986-02-175-8

4. J. A. F. Stoner. Vadyba / James A. F. Stoner, R. E. Freeman, Daniel

R. Gilbret. Kaunas, 1999. 647 psl. ISBN 9986-850-28-2

5. P. Zakarevičius. Vadyba: genezė, dabartis, tendencijos. Kaunas,

2002. 225 psl. ISBN 9986-501-76-8

6. S. Stoškus. Vadybos pradmenys. Kaunas, 2001. 136 psl. ISBN 9986-13-

997-X

7. Stephen P. Robbins. Organizacinės elgsenos pagrindai. Kaunas, 2003.

376 psl. ISBN 9986-850-46-0

8. Elektroniai šaltiniai:

http://www.accel-team.com/human_relations/index.html http://www.accel-team.com/human_relations/hrels_02_maslow.html http://www.accel-team.com/human_relations/hrels_03_mcgregor.html