Naujausios vadybos teorijos

TURINYS

Įžanga 3

Sisteminis požiūris 4

Situatyvinis požiūris 4

Organizacijų ekologijos teorija 6

Dinamiškų santykių požiūris 7

Organizacinio vystymo teorija 8

Daugybės dalių arba rinkos teorija 9

Galios ir politikos teorija 11

Organizacijų kultūros teorija 12

Z teorija 14

Judėjimo į tobulumą teorija 15

Visuotinės kokybės vadyba 16
Naudota literatūra 20

ĮŽANGA

Šiuolaikinės vadybos teorijos – turtinga daugelio teorijų,
išsilaikiusių bent jau pastarąjį šimtmetį mozaika. Taip yra dėl to, kad
kiekviena naujesnė vadybos mokykla papildydavo ankstesnes arba susiliedavo
su kitomis.

Įvairūs autoriai pateikia skirtingus valdymo apibrėžimus. Vadybą
galima apibrėžti kaip principų, metodų, formų ir priemonių sistemą
naudojamą gamybos efektyvumui didinti arba, trumpiau sakant, kkaip gamybos
valdymą. Šiuolaikinis dinamiškas pasaulis, o kartu ir verslo pasaulis,
reikalauja naujo požiūrio į vadybą.

Vadybos teoriją bei tyrimų rezultatus reikia priimti ne kaip
absoliučią tiesą, bet kaip mokslą, kuris padeda pažinti labai sudėtingų
organizacinių sistemų pasaulį. Teisingas vadybos teorijos bei mokslinių
tyrimų rezultatų pritaikymas suteikia vadovams galimybę numatyti priimamų
sprendimų įgyvendinimo rezultatus ir, kartu žymiai sumažinti klaidų
tikimybę, o gal net visiškai jas panaikinti.

Taigi, panagrinėkime naujausias vadybos teorijas.

SISTEMINIS POŽIŪRIS

Užuot atskirai nagrinėjus skirtingus organizacijos segmentus,
sisteminis požiūris laiko organizaciją darnia ir tikslinga sistema, kurią
sudaro tarpusavyje sąveikaujančios dalys: posistemiai ir elementai.
Vadovaudamiesi tokiu požiūriu vadovai laiko savo organizaciją vieninga
visuma ir kartu kitos didesnės, išorinės aplinkos dalimi. Bet kurio
posistemio ir elemento veikla daugiau ar mažiau veikia visų kitų
organizacijos segmentų ir visos organizacijos veiklą.
Dalys, kurios sudaro sistemos visumą, vadinamos posistemiais. Taigi skyrius
yra gamyklos po

osistemis, gamykla gali būti kompanijos posistemis, pastaroji
gali būti konglomerato ar tam tikros pramonės šakos posistemis, ši –
nacionalinės ekonomikos posistemis, o pastaroji yra pasaulinės sistemos
posistemis.

Tarpusavyje bendradarbiaujantys ir sąveikaujantys padaliniai ir
atskiri darbuotojai dirba rezultatyviau, negu dirbtų atskirai. Tai
sinergijos efektas.
Sistemos skirstomos į atviras ir uždaras. Sistema laikoma atvira, jei ji
sąveikauja su savo aplinka; uždara – kai ji nesąveikauja su aplinka. Visos
organizacijos sąveikauja su savo aplinka, tačiau skirtingais būdais.
Pavyzdžiui, alaus ir šokolado fabrikas yra daug atviresni nei vienuolynas
ar pataisos darbų kolonija.

Sistemoje cirkuliuoja informacijos, medžiagų ir energijos (taip
pat žmonių energijos) srautai. Jie patenka į sistemą kaip įėjimo parametrai
(pavyzdžiui, žaliavos), sistemos viduje patiria tam tikrus transformacijos
procesus (juos pakeičiančios operacijos) ir išeina iš sistemos kaip išėjimo
parametrai (paslaugos ir prekės).

Sistemos veiklos kontrolės raktas yra grįžtamasis ryšys.
Informacija apie įvairias operacijas yra pateikiama taam tikriems žmonėms ar
įvedama į kompiuterį, kad būtų galima įvertinti tas operacijas ir, jei
reikia, jas pataisyti.

SITUATYVINIS POŽIŪRIS

Vystant sisteminį požiūrį, pastebėta, kad daug klausimų ir problemų
organizacijose buvo per daug komplikuoti, kad jų spendimui būtų galima
rasti vieną ir geriausią būdą, ir būti užtikrintiems, kad tas būdas tikrai
geriausias. Pastebėta, kad, darant sprendimą, labai svarbu yra įvertinti
aplinką, situaciją, jos stabilumą ir tikrumo laipsnį, nevengiant naudoti
išsireiškimo: “priklausomai nuo.“.

To pasėkoje apie 1960 metus išsivysto atsitiktinumų arba situatyvinis
požiūris (šį pavadinimą pirmieji įvedė F.Kast ir J.Rosenzvveig, 1972 metais
aprašinėję sisteminį požiūrį) organizacijų valdyme. I

Iš čia seka, kad
situacinis požiūris yra artimas sistemų teorijos giminaitis. Jo esmė – tai,
kad organizacinio veiksmo (pvz. sprendimo) efektyvumą mato kaip priklausomą
kintamąjį nuo kitų sistemos elementų tuo konkrečiu momentu. Todėl šį
požiūrį atstovavę mokslininkai siekė sukurti teorinį organizacijos modelį,
kuriame situacijos veiksniai ir aplinkybės būtų aprašyti kintamųjų
rinkiniu. Naudojantis šiuo modeliu, butų galima rasti patį geriausią esamai
situacijai sprendimą, o jo panaudojimo sėkmė priklausytų nuo to, kiek yra
patikrinti ir pagrįsti empiriniai ryšiai tarp tiriamų kintamųjų.

Tačiau praktiškai pasirodė, kad situatyvinis požiūris, kaip metodologinis
pagrindas, rengiant rekomendacijas valdymo tobulinimui, yra mažai naudingas
ir todėl teorijos lygio nepasiekė, o yra iki šiol vadinamas “požiūriu”. Čia
reikia atkreipti dėmesį, kad reikalavimai tiktai atsižvelgti į situaciją,
nesukuriant naujų modelių, susijusių su ta situacija, reiškė grįžimą į
“empirinės mokyklos” metodologiją, kuri apie 30-tus metus Harvarde buvo
suformulavusi “konkrečią situacijų” metodą (ir kuri gali būti laikoma
situatyvinio požiūrio ištakomis). Abejotina, ar grupę vadovų-praktikų,
aprašinėjusių savo patirtį, ir teigusių, kad ji yra neišvengiamai
turtingesnė ir naudingesnė už teorijas, o vadovavimo menas – žymiai
galingesne priemonė valdyme negu mokslo siūlomi metodai ar instrumentai,
galima laikyti atskiros mokyklos teoretikais. Juo labiau, kad kai kurie iš
jų laikėsi gana pesimistiško požiūrio, esą naivu manyti, jog vadovas valdo
įvykius. Daigiausia, ką jis gali padaryti – tai prisitaikyti prie
aplinkybių. Praktikų, aprašinėjančių savo patirtį, yra iki šių dienų. Vieni
ryškiausių pavyzdžių: Lee Iakoka, aprašęs “Fordo” ir &#
#8220;Kraisierio” gamyklas,
T.Peters ir R.Waterman, aprašė IBM firmą. Šiuos autorius tiksliausia būtų
vadinti empirikais, ir priskirti juos kabutėse empirinei mokyklai, kadangi
tikros teorijų mokyklos jie nesuformavo.

Kuriant organizacines valdymo struktūras, situalyvinis požiūris yra
prilaikomas 2 kryptim, reiškianačiom skirtingus išeities taškus,
technologine ir aplinkos. Pagal naudojamą technologiją yra išskiriamos
trijų tipu organizacijų struktūros:

1. vienetinės gamybos organizacijoms,

2. masinės produkcijos organizacijoms,

3. ilgalaikio nenutrūkstamo gamybos proceso organizacijoms.

1 ir 3-čio tipo struktūrose mažiau dėmesio skiriama tikslioms
tarnybinėms instrukcijoms, valdžia yra deleguojama, laisviau organizuojamos
darbo grupės. Kadangi jos turi prisitaikyti prie aplinkos remdamosi
vartotojų poreikiais arba technologinėm naujovėm, tai sėkmę joms lemia kuo
didesnis lankstumas. Antro tipo struktūra – tai funkcinio-linijinio tipo
organizacija, kurioje yra akcentuojama stipresnė priežiūra, kontrolė,
komunikacija raštu. Šio tipo organizacijoms, skirtingai nuo pirmųjų, sėkmę
lemia kuo didesnis formalumo laipsnis.

Kuriant organizacijos struktūrą pagal aplinkos veiksnius, yra
pabrėžiami dar du aspektai: diferenciacija ir integracija. Diferenciacija –
tai segmentacijos laipsnis organizacijos padaliniuose, o integracija – tai
tų segmentų veiklos derinimas, koordinavimas, siekiant pastangų vienybės.
To pasiekiama tiek formaliom priemonėm, tiek ir atviresne komunikacija,
grįsta žiniomis ir ekspertize. Savo ruožtu aplinka, kuri nulemia
organizacijų struktūrą, yra charakterizuojama sekančiais veiksniais:

1. stabilumu,

2. informacijos tikrumu,

3. grįžtamojo ryšio greičiu.

Diferenciacija yra ten didesnė, kur sąlygos greičiau keičiasi, daugiau
netikrumo ir grįžtamasis ryšys negreitai ateina. Stabilesnėj aplinkoj
integraciją firmos pasiekia formaliais būdais, centralizuotai.
Nestabilioj aplinkoj – priešingai, lanksčiais būdais, decentralizuotai.
Tačiau vėliau atlikti tyrimai dažnai nepatvirtindavo šių požiūrių
teisingumo ir atskira vadybos teorija šios tiesos netapo.

ORGANIZACIJŲ EKOLOGIJOS TEORIJA

Ši te

eorija išsivystė po to, kai sociologai sistemingai pritaikė
bioekologijos idėjas socialinei organizacijai. Tačiau jos vieta organizaijų
teorijų raidoje yra dar diskusijų objektas. Ji yra logiškas sisteminio ir
situatyvinio požiūrio tęsinys, bei tiria išorinių sąlygų įtaką organizacijų
formavimuisi, išlikimui bei žūčiai. Tuo metu visuomenėje išryškėjo
sustiprėjęs dėmesys aplinkai. Netgi nėra vieno bendrai sutarto pavadinimo
jai, naudojamo organizacijų ekologijos, organizacijos narių ekologijos,
ekologijos-evoliucijos, natūralios atrankos pavadinimai. Šios teorijos
atstovai tyrimų objektu pasirinkdavo organizacijų lauką ar organizaciją,
susidedančią iš grupių. Jie teigė, kad pokyčiai pasaulį pavertė labai
kompleksišku ir tuo pačiu tarpusavy susijusiu. Todėl norint geriau suprasti
organizacijas, reikia tirti sąveikas tarp jų. Aplinka sąlygoja ir
vykstančią organizacijų natūralią atranką. Pagal šią teoriją stabilioj ir
tikrumo aplinkoje randame specializuotas organizacijas, o nestabilioj ir
pilnoj netikrumo – bendro pobūdžio organizacijas. Skirtumas tarp šių
organizacijų pobūdžių priklauso nuo to, ar organizacijos nariai
maksimaliai panaudoja aplinką, prisiima jos rizikas, ar
priešingai siekdami saugumo ir ramybės – mažiau tą aplinką eksploatuoja.
Teorijos šalininkai analizavo, kodėl yra tiek daug ir įvairių organizacijų,
kaip socialinės sąlygos šį procesą įtakoja, kaip vyksta konkurencinė kova
tarp organizacijų bei grupių jų viduje, ir kodėl jos pasekoje vienos
išlieka, o kitos žlunga. Jų darbuose atsispindėjo Darvino evoliucijos
teorija, pagal kurią išlikimą apsprendžia gebėjimas įgyti reikalingą kiekį
atsargų arba išteklių. Ši teorija yra labiausiai pritaikoma naujesnėms
organizacijoms, kai jų yra daug, kai tarp jų vyksta konkurencija, bei
natūrali atranka.

DINAMIŠKŲ SANTYKIŲ POŽIŪRIS

Dinamika – statikos priešybė – reiškia nuolatinį kitimą, augimą ir
veiklą. Santykiai – (atsiskyrimo priešybė) reiškia intensyvius ryšius su
kitais. Todėl terminas “dinamiški santykiai” išreiškia vadybos metodus, kai
dėmesys telkiamas į žmonių santykius ir jų greitą pritaikymą prie kintančių
sąlygų.

Kuriant dinamišką organizaciją, įvertinami šie momentai:

➢ Organizacijos santykiai su aplinka. Dinamiškų santykių požiūriu

pripažįstama, jog organizacijos aplinka yra sudėtingas, dinamiškas

žmonių, bendraujančių tarpusavyje, tinklas. Todėl vadovams dera kreipti

dėmesį ne tik į savo problemas, bet ir suprasti, kas svarbu kitiems

vadovams tiek savoje, tiek ir kitose organizacijose. Jie bendrauja su

kitais vadovais, kad suvienytų pastangas ir sukurtų sąlygas jų

organizacijoms kooperuotis ar konkuruoti.

➢ Socialinė atsakomybė ir etika. Dinamiškų santykių požiūriu besiremiantys

vadovai didelį dėmesį skiria organizacijos kultūrai, vertybėms, kuriomis

žmonės vadovaujasi organizacijoje, bendrajai kultūrai, kurioje tos

vertybės įkūnytos, bei vertybėms, kurių žmonės laikosi ne organizacijose.

Jie rodo moralinę drąsą ir tobulumo kriterijų pirmiausia įtraukia į

dienotvarkę. XX amžiaus pabaigoje pagrindinis organizacijų veiklos

bruožas tapo nuolatinis tobulumo siekimas. Kadangi vertybės, tarp jų ir

tobulumas, yra etikos sąvokos, tai dinamiškų santykių požiūriu etika tapo

pagrindinė vadybos teorijos tema.

➢ Globalizacijos santykis su vadyba. Pasaulis tampa be sienų, net

tolimiausius planetos kampelius galima pasiekti telefonu, finansų

organizacijos dirba visą parą. Vadovai XXI amžiuje privalo galvoti apie

save kaip apie pasaulio piliečius. Televizijos kompanijos CNN žurnalistai

visai nevartoja žodžio “užsienis”, o žymiausių kompanijų televizoriai

sukomplektuoti iš dalių, kurias pagamino gyvenantys įvairiuose žemės

kampeliuose žmonės.

➢ Organizacijų perprojektavimas. Vadovai pripažįstantys dinamiškų santykių

požiūrį, nuolat ieško būdų darbuotojų kūrybinei galiai atskleisti, keičia

įprastą standartinę organizacijos struktūrą. Išpopuliarėjo sąvoka

“korporacijos perprojektavimas”, kai organizacija įvertina save iš esmės

ir keičia procesus, mažinančius organizacijos efektyvumą.

➢ Kultūros ir multikultūra. Įvairios idėjos bei vertybės, kurias žmonės,

atstovaujantys skirtingoms kultūroms, atneša į organizacijas, yra labai

vertingos. Žmonės gali išsaugoti savo unikalumą tik tuo atveju, jei

vertins tai, ką turi bendro, ir ieškos būdų praplėsti bendrąsias vertybes

tose organizacijose, kur dirba, bei bendruomenėse, kuriose gyvena. Tačiau

priimti skirtingas kultūras nėra lengva. Multikultūra – kintanti

problema, nes vis daugiau ir daugiau žmonių įsisąmonina savas ypatingas

kultūrines tradicijas ir sąsajas. Čia ir “dinamika” ir “santykiai”

aiškiai susijungia dvidešimt pirmo amžiaus organizacijose.

ORGANIZACINIO VYSTYMO TEORIJA

Tobulėjant technologiniams procesams, greitai keičiantis produkcijos
charakteristikoms, organizacijos tapo labai dinamiškos. Norint veikti
sudėtingoje konkurencinėje aplinkoje, reikia nuolat tobulinti gamybos,
pardavimo, technologinius ir kitus procesus. Akivaizdu, kad analogiškai
turi vykti ir valdymo sistemų transformavimasis.

Vadybos tyrinėtojai iškėlė mintį, kad organizacijos valdymo
tobulinimas – tai ne periodiniai, o juo labiau ne vienkartiniai veiksmai, o
nuolatinis, kasdieninis procesas. Šis procesas turi vykti kartu su kitų
organizacijos posistemių keitimusi ir atitikti jų išsivystymo lygį.

Tokia vadybos tobulinimo koncepcija įgavo organizacinio vystymo
teorijos pavadinimą. Jos pagrindinės nuostatos išdėstytos R. Beckhardo, W.
Frencho, Ch. Bello, R. Selfrige, S. Lokoliko darbuose. Daug dėmesio šios
teorijos nagrinėjimui skyrė P. Drakeris. Apibendrinant jų pateiktas
organizacinio vystymo koncepcijų sampratas, galime konstatuoti, kad
organizacinis vystymas – tai nuolatinis, permanentinis procesas, kuriam
vykstant:

• koreguojama valdymo struktūra, funkcijų pasidalijimas, pavaldumas,

atsakomybė;

• gerinamas organizacijos psichologinis mikroklimatas, darbuotojų

santykiai;

• tobulinamas veiklos stilius ir metodai;

• gerinamas tarpgrupinis bendradarbiavimas, įvedamos įvairios grupinės

veiklos formos;

• tobulinama informacinė – komunikacinė sistema ir sprendimų priėmimo

bei parengimo organizavimas;

• darbuotojų motyvavimo formos keičiamos atsižvelgiant į pasikeitusias

sąlygas;

• tobulinama darbuotojų kvalifikacija, sudaromos sąlygos jiems

prisiderinti prie naujų veiklos aplinkybių, daryti karjerą.
Kad šis procesas vyktų sklandžiai, jo rezultatai būtų efektyvūs ir
produktyvūs, organizacijoje būtina nuolat vykdyti tokias vadybines
procedūras:

• sekti valdymo sistemos atitikimo organizacijos tikslams ir veiklai

būseną, fiksuoti vadybines problemas jų atsiradimo pirminėje

stadijoje;

• įvertinti kylančias problemas, diagnozuoti jų atsiradimo priežastis,

atlikti išsamią analizę;

• rengti problemų sprendimus, planuoti visų organizacijos posistemių

veiksmus jų įgyvendinimui;

• organizuoti sprendimų realizavimą;

• įvertinti įgyvendintų pakeitimų rezultatus.
Būtent organizacinio vystymo teorijos praktinio taikymo įtakoje
organizacijose intensyviai buvo kuriami valdymo tobulinimo departamentai,
grupės, biurai, o aplinkoje steigėsi įvairaus profilio, dydžio,
kompetencijos konsultacinės firmos.
Organizacinio vystymo teorijos įgyvendinimas parodė, kad tarp visų kitų
vadybos aspektų valdymo organizavimas yra pagrindinis, bazinis elementas.
Dažniausiai visų organizacinio vystymo projektų pagrindinė dalis yra
valdymo sistemos organizacinių aspektų projektas. Šių projektų sudarymui
organizacinio vystymo koncepcijos rėmuose buvo parengta speciali metodika,
įgavusi organizacinio projektavimo pavadinimą. Pagrindinės organizacinio
projektavimo procesio sudėtinės dalys yra šios:

1. išorinės aplinkos, vienaip ar kitaip įtakojančios organizacijos

veiklą ir valdymą, diagnostika, analizė, įvertinimas;

2. vidinės organizacinės situacijos diagnostika, analizė,

įvertinimas;

3. organizacinių tikslų patikslinimas, koregavimas;

4. organizacinės struktūros tipo ir formos parinkimas, įvertinant

visus galimus variantus;

5. funkcijų pasidalijimas ir reglamentavimas, darbuotojų skaičiaus

nustatymas;

6. darbuotojų darbo organizavimo projektavimas.

DAUGYBĖS DALYVIŲ, ARBA RINKOS TEORIJA

Daugybės dalyvių, arba rinkos teorija, kartais dar vadinama
socialinių kontraktų, arba derybomis pasiektos tvarkos teorija, atsirado 7-
ame dešimtmetyje kaip kontrastas racionaliai “Moderniajai” mokyklai, kuri
organizaciją laikė tikslinga esybe, vykdančia praktiškas užduotis ir
efektyviausiu būdu siekiančia savų tikslų. Rinkos teoretikai
teigė, kad organizacija – laikinas tvarinys su įgimta dėl jos misijos bei
praktiškų tikslų teise egzistuoti. Iš esmės organizacija esanti fiktyvi,
tik teisiškai įregistruota būtybė. Ja naudojasi individai, dalyviai arba
“suinteresuotos grupės”, kurios turi savų interesų bei tikslų, pagal
kuriuos organizacijoje paskirstomi ištekliai. Dalyviai esti:

➢ Vidiniai dalyviai – tai organizacijos vadovai, darbininkai, personalas,

akcijų savininkai.

➢ Išoriniai – tai klientai, produkto vartotojai, tiekėjai, konkurentai bei

interesų toje organizacijoje turinčios įvairios valstybinės įstaigos.

➢ Kvazidalyviai – šiai grupei priklauso tie vidiniai dalyviai (pvz.,

direktorių valdybos ar stebėtojų tarybos nariai), kurie kartu yra ir

vartotojai ar priklauso visuomeninėms kontroliuojančioms institucijoms.

Rinkos teorija analizuoja tas grupes pagal įvairias
charakteristikas: pagal puoselėjamus stiprius jausmus organizacijai, pagal
reputaciją kaip prielaidą galiai įgyti, pagal populiarumą tarp
organizacijos narių, grupių, racionalaus elgesio laipsnį bei demografinę
sudėtį. Taigi rinkos teorijos tyrimų objektas yra individas arba
maksimaliai save realizuoti siekianti grupė.

Dominuoja du teoretikų požiūriai į individų santykį su
organizacija. Pasak vienų, tas santykis yra racionalus ir jį individas
apsibrėžia sąmoningai (Harmonas ir Mayeris, Williamsonas, Jensenas ir
Mecklingas, Connolly’s, Conlonas, Keeley’is); kiti tvirtina, kad žmonės dėl
skirtingų psichologinių savybių bei emocijų faktus supranta skirtingai.
I.Mitroffas 1983 m. plėtojo dar H.A.Simono sukurtą “riboto racionalumo”
koncepciją, teigdamas, kad individų racionalumą riboja skirtingas realybės
suvokimas, savo santykio su kitais matymas bei elgesio motyvacija. Treti
autoriai teigia, kad individai iš viso nesielgia racionaliai, o savo
interesus atranda, dalyvaudami organizacijos veikloje (Weickas,Whiteas,
McSwainas).

Taigi kiekviena grupė ar dalyvis turi savų tikslų, kurių dalis
gali sutapti, ir tuo pagrindu jie susiburia į organizaciją. Tačiau ribotų
išteklių sąlygomis bet kokiu atveju tarp suinteresuotų grupių bei dalyvių
vyksta konkurencija, dėl ko organizacija tampa panaši į sąveikų
“voratinklį”, o konfliktai tarp dalyvių – neišvengiami. Konfliktai
sprendžiami derybomis, sudarant sutartis. Rinkos teorijos apibūdinti
sutartimis reguliuojami organizacijų grupių ir dalyvių santykiai atspindėjo
tuo metu visuomenėje dominavusias vertybes: savanoriškumą, teisumą, teisių
paskirstymą. Gyvenimas parodė, kad svarbiau yra ne pabrėžti tikslų siekį,
bet skatinti organizacijos narių savanorišką bendradarbiavimą – gerbti
vieniems kitų teises. Grupės ir dalyviai turėtų sąmoningai racionaliu
pagrindu apsibrėžti savo santykius su organizacija, o tai turėtų
atsispindėti vidinėse sutartyse.

Ši teorija yra kaip tiltas tarp Socialinių sistemų,
Organizacijų ekologijos ir vėliau paskelbtos Galios ir politikos teorijų.
Su pirmosiomis ją sieja problemų visuma, kai aplinka tampa dinamiška
organizacijos dalimi per derybinę jos dalyvių veiklą, ypač sprendžiant
išteklių paskirstymą tarp dalyvių.

Tuo tarpu Galios ir politikos teorija yra tartum specifinis rinkos
teorijos taikymas ir išplėtimas, nes siekia geriau pažinti dalyvių, jų
grupių ir organizacijų tarpusavio santykius bei analizuoti taktiką, kurią
dalyviai ar grupės siekia įgyti galią.

GALIOS IR POLITIKOS TEORIJA

Mokslininkai jau seniai pastebėjo, kad galios veiksnys valdyme yra
labai svarbus, tačiau ilgai dvejojo, ar reikia apie galią išskirtinai
kalbėti. Tai atrodė netinkama vadybos moksle, nes žmonių sąmonėje galia
siejasi su brutalumu, nesąžiningumu, klasta bei prievarta. Todėl ši teorija
labai nauja, atsirado 8-o dešimtmečio pabaigoje. Kaip ir rinkos teorija,
galios teorija atsirado kaip prieštara “Moderniajai”, pagal kurią tikslus
organizacijose iškelia formalią valdžią turintys žmonės, ir ieškoma būdų,
kaip geriausiai sutvarkyti ir valdyti racionaliai ir pagal taisykles
besielgiančius narius. Galios teorija šiuos teiginius atmeta kaip naivius
ir praktiškai nenaudingus.

Pasak galios teorijos, organizacijos yra kompleksiškos sistemos,
susidedančios iš individų ir jų koalicijų, turinčių savo interesus,
įsitikinimus, vertybes, požiūrius ir suvokimus. Tos koalicijos be paliovos
tarpusavyje konkuruoja, pagrindiniu įrankiu pasirinkusios įtaką. Nors
oficialiai teigiama, kad ištekliai organizacijos narių grupėms skirstomi
pagal tų grupių siekiamų tikslų svarbą, tačiau iš tikrųjų jie skiriami
pagal organizacijoje grupei pripažintą jos jėgą, šiuo atveju vadinamą
galia. Ši teorija plėtoja rinkos teorijos pateiktą požiūrį, kad nėra bendro
ir vienalyčio organizacijos tikslo. Organizacijoje veikia jos grupių tikslų
daugialypis rinkinys. Pagal grupių turimas galias susiformuoja tikslų
eiliškumas. Tikslus apsibrėžia formalią valdžią turinčios koalicijos ar
individai. Tikslų problemos iškyla vykstant konkurencijai ir individų ar
koalicijų deryboms. Viena koalicija gali apimti keletą vertikalių
organizacijos hierarchinių lygių. Tikslų pirmenybiškumas keičiasi
priklausomai nuo to, kuri koalicija ima viršų. O tikslai yra svarbūs dėl
to, kad jie yra oficialus ir teisiškas išteklių dalijimosi pagrindas.

J.Thompsonas teigia, kad galios santykiai organizacijoje
atsiranda tuomet, kai dingsta pusiausvyra tarp jos atskirų dalių.
J.Kotteris prieštaravo modernistų teiginiui, kad galia yra formaliosios
valdžios sinonimas. Jis rašė, kad šiuo metu organizacijose didėja skirtumas
tarp galios, kurios vadovui reikia norint atlikti darbą, ir tos galios,
kurią jis turi pagal užimamą padėtį. Išskiriami šie galios šaltiniai:

➢ formali valdžia arba centrinė vieta potencialioje koalicijoje;

➢ asmeninis žavesys;

➢ laiko patikrintas patikimumas;

➢ ribotų išteklių (informacijos, sugebėjimų, laiko, erdvės) kontrolė;

➢ turimi ryšiai su kitais galią turinčiais subjektais;

➢ sugebėjimas panaudoti savo tikslams organizacijos taisykles.

Galia yra susijusi ir su hierarchiniu priklausomumu, t.y. dažnai
organizacijos žemesnio lygio nariai turi metodų arsenalą (žavesį,
sugebėjimus, entuziazmą, laiką), kurių padedami vadovus paverčia
priklausomais.

Galia bendriausiai apibrėžiama kaip galėjimas daryti įtaką
kitiems. J.Pfefferis galią apibrėžia galėjimą pasiekti, kad organizacijos
veikla vyktų taip, kaip to nori galią turintis. Šis apibrėžimas rodo, kad
konfliktai organizacijose kyla ne vien dėl tikslų, bet ir dėl ambicijų,
noro valdyti, išreikšti save. Todėl dažnai konfliktuoja pagal lytį,
profesiją ar amžių susibūrusių žmonių gmpės dėl savų siekių įgyvendinimo.
Nedideli konfliktai organizacijose naudingi, nes veikia kaip apsidraudimas
ir garantija nuo nuostolių. Teorinis požiūris į sprendimų priėmimą iš
pagrindų pasikeitė – akivaizdu, kad sprendimai nėra priimami racionaliai,
jiems įtaką daro elgesio veiksniai. Šiais principais galios teorija iš
esmės skiriasi nuo “‘Moderniosios” mokyklos. Tuo tarpu organizacinės
elgsenos klausimams šioje teorijoje akivaizdžiai atstovaujama. Organizacinę
elgseną galima įsivaizduoti kaip galios apraiškų žaidimą, kurio metu
formuojasi koalicijų ideologija.

Galia pasireiškia tik individų santykiuose. Ji yra
abipusiškas reiškinys ir daro atoveikį galią pasitelkusiajam. Kuo daugiau
žmogus naudoja galios, tuo mažiau jos turi, ir atvirkščiai – kuo daugiau
galios suteikia kitiems – tuo pats daugiau jos turi. Reikia skirti galios
atmainas bausti, dominuoti – nuo galios vykdyti pozityvius veiksmus
atmainos. Baudimą pasitelkia tie vadovai, kurie per mažai vertina savo
jėgas, įsivaizduoja esą bejėgiai. Taigi dažnai didelėse organizacijose
bejėgiškumas yra opi problema.

Ir galios, ir rinkos teorijos vadovams rekomenduoja:

a) būti kukliems, nes kvaziherojiniai veiksmai dabartinėje situacijoje

yra pavojingi;

b) nesimėgauti vadovui pasiekiamais malonumais;

c) daug laiko praleisti darbe;

d) būti atkakliais;

e) nebijoti suteikti pavaldiniams veikimo laisvių;

f) būti landžiais ir netgi įkyriais;

g) išorės santykiuose didesnes problemas padalyti į mažesnes, lengviau

išsprendžiamas.

ORGANIZACIJŲ KULTŪROS TEORIJA

Organizacijų kultūros, kartais dar vadinama simbolizmo, teorija
susiformavo irgi 8-o dešimtmečio pabaigoje. Terminas “organizacijos
kultūra” atsirado socialinės antropologijos moksle, tačiau nuo 7-o
dešimtmečio pradėtas plačiai vartoti vadybos literatūroje. Analizuojant
organizacijų veiklą, pastebėta, kad organizacijos viena nuo kitos labai
skiriasi tam tikrų požymių visuma, kuri įvardyta kultūra. Edgaras H.
Scheinas, vienas įžymiausių šios mokyklos teoretikų, 1985m. pateikė
išplėstinį organizacijos kultūros apibrėžimą. Ji apibrėžiama tokia
priežastiniais ryšiais susietų teiginių grandine: tai pamatiniu įsitikinimų
modelis, – išugdytas ar atrastas žmonių grupėje, kai ji mokosi spręsti savo
problemas, siekdama išlikti aplinkoje bei integruotis viduje, – kai
modelis jau tam laiką veikė ir prigijo, – dėl to jis turi būti perduotas
naujiems nariams – kaip vienintelis teisingas būdas suvokti, jausti ir
spręsti grupės problemas. Kitaip tariant, pasak organizacijos
kultūros koncepcijos, žmonių elgesiui organizacijose bei jų daromiems
sprendimams didžiausią įtaką turi nusistovėję narių pamatiniai
įsitikinimai. Net keičiantis organizacijos aplinkai jos nariai iš įpratimo
yra linkę daryti sprendimus, tikusius anksčiau. Organizacijos nariai tų
įsitikinimų nesvarsto, nes jie būna visuotinai priimti ir įsiminti
kaip neginčijama tiesa. Tokiu būdu stipri organizacijos kultūra
kontroliuoja, valdo jos narių elgesį. Pagal šį požiūrį tą elgesį lemia
ne tiek formalios taisyklės ir valdžia, kiek bendros tos
organizacijos kultūrinės normos, vertybės, įsitikinimai. Todėl, norint
nuspėti organizacijos elgesį, pravartu pažinti jos kultūrą.

Pirmąkart organizacijos kultūros sąvoka ir jos įvardijimas
pavartoti 195lm., tačiau didelio dėmesio organizacijos kultūros problema
susilaukė tik po dvidešimties metų mokslininkų H.Beckerio, B.Geero,
E.Hugheso, E.Scheino, L.Bolmano, T.Dealo, L.Pondy’o, P.Frosto, G.Morgano,
T.Sergiovanni’o, J.Corbally’o, V.Sathe’o, W.Ouchi’o bei populiariųjų
T.Peterso ir R.Watermano darbuose.

Kai kurie autoriai skiria du kultūros lygius – labiau matomą
paviršinį ir mažiau pastebimą giluminį. Paviršinis lygis labiau atspindi
organizacijos narių elgesio bruožus, darbo stilių, kalbinius ir fizinius
artifaktus. Giluminį lygį sudaro narių priimtos vertybės, tradicinės
nuostatos, nebylūs įsitikinimai, kurie yra atsparūs laikui ir išlieka, net
pasikeitus grupės nariams. Kiti autoriai skiria ir daugiau tų lygių, tačiau
tai esmės nekeičia. Kad paviršinę kultūrą yra lengviau pakeisti nei
giluminę, neabejojama. Labai plataus profilio mokslininkas E. Scheinas,
naujausiuose savo darbuose tyrinėjęs organizacijų psichologiją, jų kultūrą
bei jos tyrimo būdus, nurodė būdus, kuriais būtų galima tas kultūras
keisti.

Kultūra yra išmokstama. Tačiau dar iki šiol iki galo
nesuprasta, kaip ji tampa priimtina visiems grupės nariams. Yra keletas
įžvalgų apie kultūros dinamiką. Grupių kultūrinės normos susiformuoja
vykstant kritiniams incidentams ir pasikartojant narių reakcijai į juos.
Ilgainiui tokia norma gali peraugti į įsitikinimą, jei panašūs reiškiniai
kartojasi. Grupės nariams siekiant supanašėti su lyderiais, pasisavinama
vertybinė jų ortientacija bei įsitikinimai. Įsiliejant naujiems nariams į
organizacijas, kultūros atsinaujina. Nors narių integravimo į organizacijos
visuomenę tikslas dažniausiai yra noras išlaikyti bei stiprinti esamą
kultūrą, tačiau šio proceso pasėkmės gali būti įvairios. Individai įvairiai
reaguoja į tuos pačius poveikius. Mokslininkai siūlo netgi įvairias
organizacijų socializavimo taktikas, kuriomis galima būtų pasiekti norimų
rezultatų. Šioje srityje dar daug teorinių apmąstymų erdvės, kurioje galės
pasireikšti ateities tyrinėtojai.

Organizacijų kultūros kinta ir savaime, dėl pokyčių aplinkoje,
kurie dažnai sukelia grupėse stresus, įtampas. Šie veiksniai verčia grupių
narius naujai adaptuotis, mokytis.

Z TEORIJA

XX a. devintojo dešimtmečio pradžioje amerikietis W.Ouchi pasiūlė
„teoriją Z”, kurioje nurodomos galimybės Japonijos gamybos organizavimo
metodais remtis kitose šalyse. Pavyzdžiui, pastaruoju metu daugelyje šalių
susidomėta „Toyota” firmos gamybos organizavimo „tiksliai laiku” (Just in
Time) metodu. Šio metodo esmė – gamybos procesas be įdirbių, atsargų. Visos
detalės, mazgai pagaminami tuo metu, kai jų reikia tolesnei gamybai.

1 lentelė

Amerikiečių ir japonų vadybos mokyklų palyginimas
|Japoniškoji vadyba |Amerikietiško ji vadyba |
|Funkcijos | |
| | |
|Planavimas | |
|• vyrauja ilgalaikė orientacija;|trumpalaikė orientacija; |
|• vyrauja kolektyviniai |vyrauja individualūs |
|sprendimai; |sprendimai; |
|• sprendimas rengiamas, |sprendimas rengiamas, |
| |vadovaujantis |
|vadovaujantis modeliu “iš žemai | modeliu “iš aukštai |
| |žemyn”; |
|aukštyn; | |
|• lėtas sprendimo priėmimas, |greitas sprendimo priėmimas, |
|greitas |lėtas |
|spartus vykdymas. | vykdymas. |
| | |
|Organizavimas | |
|• kolektyvinė atsakomybė ir |asmeninė atsakomybė ir |
| |atsiskaitymas; |
|atsiskaitymas; | |
|• dviprasmiška atsakomybė už |aiški atsakomybė už sprendimą;|
|sprendimą; | |
|• neformali struktūra ir |formali, biurokratinė |
|santykiai; |struktūra; |
|• atvira (visiems žinoma) |uždara (žinoma siauram ratui) |
|valdymo |valdymo |
|filosofija ir kultūra. | filosofija ir kultūra. |
| | |
|Personalas | |
|• lojalumas firmai; |lojalumas profesijai; |
|• lėtas kilimas karjeros |kylama priklausomai nuo |
|laiptais; |pasiūlos ir |
| | paklausos; |
|• retas darbo pakeitimas |dažnas darbo keitimas |
|naujiems |naujiems |
|darbuotojams; | darbuotojams; |
|• samda visam gyvenimui; |samdos garantijų nėra; |
|• vertinami ilgalaikiai darbai; |vertinami darbo rezultatai; |
|• kvalifikacijos tobulinimui – |kvalifikacijos tobulinimas |
|ilgalaikis |- pagal |
|dėmesys. | situaciją. |
| | |
|Vadovavimas | |
|• vadovas veikia kaip lygus |vadovas veikia kaip |
|grupės |”galva” ir |
|narys; | sprendimų priėmėjas; |
|• konsensualinis stilius; |direktyvinis stilius; |
|• vyrauja kooperacija; |vyrauja individualizmas; |
|• komunikavimas “iš apačios |komunikavimas “iš viršaus |
| |žemyn”. |
|aukštyn”. | |
| | |
|Kontrolė | |
|• kontroliuoja vienas kitą; |• kontroliuoja |
| |prižiūrėtojai; |
|• kontrolės dėmesys grupiniam |• kontrolės dėmesys |
|darbui; |asmeniniam darbui; |
|• saugomas grupės prestižas; |• fiksuojami visi |
| |prasižengimai; |
|• plačiai remiamasi kokybės |• kokybės kontrolės būreliai|
|kontrolės |nėra svarbus |
|būreliais. |elementas. |

W.Ouchi integravo pagrindinius JAV ir Japonijos valdymo praktikos
principus. Jis išskyrė tredicinių JAV ( A tipo organizacija) ir Japonijos (
J tipo organizacija) kompanijų svarbiausius valdymo principus ir išreiškė
mintį, kad galima pasiekti kur kas geresnių rezultatų, adaptuojant JAV
firmose hibridinės valdymo organizacijos ( Z tipo organizacija) principus.
Pagrindiniai W.Ouchi Z tipo organizacijos principai yra šie:

➢ Ilgalaikis įdarbinimas;

➢ Kolektyviniai sprendimai;

➢ Individuali atsakomybė;

➢ Lėtas įvertinimas ir karjera;

➢ Vidinė, neformali kontrolė, naudojant išorinius, formalius

mechanizmus;

➢ Negriežtai specializuota karjera;

➢ Pagarbus požiūris į darbuotoją ir jo šeimą.

JUDĖJIMO Į TOBULUMĄ TEORIJA

Šios teorijos tikslas – nagrinėti klestinčių kompanijų, turinčių

sėkmes istoriją, valdymo patirtį ir formuoti svarbiausias tobulos

organizacijos charakteristikas ir valdymo principus. Pirmieji šio

judėjimo idėjas išdėstė T.Piters‘as ir R.Waterman‘as 1982 metais. Ištyrę

62 klestinčių organizacijų valdymo patirtį, jie pasiūlė:

1. septynis pagrindinius tubulos organizacijos kūrimo veiksnius ( 1

pav.)

2. aštuonis būdingus tobulos organizacijos veiklos požymius:

a) orientacija į veiksmą,

b) orientacija į vartotoją,

c) savarankiškumą ir verslumą,

d) maksimalų našumą – tik žmonių sąskaita

e) tiesioginį valdymo ryšį su gyvenimu,

f) orientaciją i vieklą, kurią kompanija geriausiai išmano,

g) paprastą struktūrą, negausų personalą,

h) centralizavimo ir decentralizavimo lygio derinimą.

1 pav. Tobulos organizacijos veiksniai

VISUOTINĖS KOKYBĖS VADYBA

Viena naujausių vadybos metodologijų yra visuotinės kokybės vadybos
koncepcija. Visuotinės kokybės vadyba yra nauja sąvoka ne tik Lietuvoje,
bet ir pasaulyje. Amerikiečių pramonininkų kokybės ir gamybos efektyvumo
gerinimo paieškos nėra paprastas atradimų vartojimas, o kokybiškai naujas
požiūris į problemų sprendimą.

Visuotinės kokybės vadybos koncepcija gali būti apibrėžta 18
pagrindinių komponentų visuma. Pagal prasmę jie grupuojami į 3 esmines
nuostatas, 5 didžiuosius principus ir 10 vadybos priemonių. Jie gali būti
vaizduojami kaip trys piramidės lygiai.

Tos trys esminės nuostatos yra svarbiausieji visuotinės kokybės

vadybos aspektai. Į juos turi atsižvelgti aukščiausiojo lygio vadovai,

todėl jie yra piramidės viršuje. Penkis didžiuosius principus įgyvendina

žmonės iš vidurinio valdymo lygmens. Šie principai neturi tokios

strateginės reikšmės. Būdami tokie jie užima viduriniąja piramidės dalį.

Dešimt vadybos priemonių turi didesnę kasdieninę darbinę reikšmę ir plačiai

taikomi daugeliui firmos sričių. Todėl jie piramidės apačioje.

2 pav. Visuotinės kokybės vadybos komponentų grupės

Trys esminės nuostatos:

1. Visuotinis vadybos apsisprendimas siekti puikios kokybės. Gerinti
kokybę yra vienas iš aukščiausių organizacijos tikslų, tiek visos
organizacijos, tiek kiekvieno jos padalinio. Norint tą tikslą
pasiekti, reikia suvokti kitus visuotinės kokybės vadybos metodo elementus
bei jų paisyti. Be aukščiausių vadovų apsisprendimo siekti kokybės
neįmanomi jokie pasikeitimai organizacijoje. Visi keitimosi
procesai prasidės tik tada, kai aukščiausias valdymo lygmuo įsisąmonins,
kad kito kelio į išlikimą nėra, kaip tik kokybės gerinimas ir visuotinės
kokybės vadybos elementų diegimas.
2. Apsisprendimas tenkinti vartotoją. Kokybę galima apibrėžti kaip
„laipsnį”, iki kurio gaminys ar paslauga negali turėti trūkumų. Tačiau
tiksliau ją būtų galima apibrėžti kaip vartotojo poreikių
reikalavimų tenkinimą ir viršijimą. Visiškai tenkinti vartotoją reiškia
ne tik atsiliepti į vartotojo poreikius, bet ir pradžiuginti jį.
3. Dalyvių vadyba ir įgaliojimas. Pagrindinė visuotinės kokybės vadybos
idėja yra plėtoti tokią sistemą, kurioje plačiai dalyvautų tiek žemutinio,
tiek ir vidurinio organizacijos lygio darbuotojai. Todėl reikia,

kad darbininkai ir vadybininkai turėtų įgaliojimų.
Vadinasi, darbuotojams reikia suteikti atsakomybę už kokybę.

Penki visuotinės kokybės vadybos principai:

1. Grupinis darbas. Yra keletas grupinio darbo variantų, tokių kaip
darbuotojų įtraukimas ir kokybės būreliai, bet dažnai vartojami ir kiti
variantai. Pagrindiniai grupės tikslai yra gerinti kokybę, didinti našumą,
mažinti išlaidas.
2. Ištisinė sistemos integracija. Visus paslaugų teikimo ir gamybos
procesus reikia integruoti. Kiekvienas padalinys privalo veikti su kitais
padaliniais kaip visos sistemos dalis. Firma, veikdama ištisai
integruotai, išvengia nesusipratimo, kai vienas skyrius
gerina kokybę, painiodamas kitų skyrių darbą. Tai sukelia neigiamų
padarinių – firmos bendrosios sistemos suboptimizaciją (smukimą).
3. Kokybės standartų kūrimas. Kad darbuotojai turėtų
konkretesnių orientyrų, bendrovės rengia kokybės standartus kokybei
kontroliuoti ir matuoti. Organizacija, tolydžio tobulindama
procesus, keičia savo standartus ir pateikia naujų kokybės gerinimo būdų.
4. Kokybės matavimas. Tam, kad užtikrintume kokybę, būtina nuolat
matuoti ir, gretinant rezultatus, nustatyti kokybės kitimo tendenciją
atžvilgiu iki reikalaujamo kokybės lygio tam, kad laiku atliktume
koreguojančius veiksmus reikiamam kokybės lygiui palaikyti. Matuodama
kokybę, firma turi turėti galvoje faktinę kokybę ir idealiosios kokybės
sampratą.
5. Tolydinis kokybės gerinimas. Pati visuotinės kokybės vadybos teorija
reiškia nuolatinį gerinimą. Vadybininkų sukurta sistema skatina
kiekvieną padalinį ir darbuotoją prisidėti prie nuolatinio tobulinimo.
Nuolat stebėdamos rezultatus ir suprasdamos bendrąsias ir specifines tų
rezultatų priežastis, problemas sprendžiančios grupės nuolat tobulina
procesus, kad kokybė nuolat gerėtų.

Dešimt vadybos priemonių:

1. Modelių žvalgyba. Kai bendrovė apsisprendžia taikyti visuotinę
kokybės vadybą, ji turi keisti daugelį sistemų. Yra vienas būdas, galintis
padėti gerinti kokybę, – stebėti, mokytis ir keistis informacija su
kitomis organizacijomis, priklausančiomis tiek tai pačiai, tiek ir kitai
pramonės šakai.
2. Mokymas. Darbuotojai mokomi taikyti kokybės matavimo būdus,
kad išsiugdytų problemų sprendimo įgūdžius.
3. Procesų visumos suvokimas (orientavimasis į procesus).
Kokybės gerėjimas priklauso nuo to, kaip suprantamas bendras gamybos ar
paslaugų procesas. Gamybinėje organizacijoje jį sudarytų projektavimo,
inžinerinio, gamybinio ir rinkodaros padalinių darbo procesai. Norint
pagerinti visą kokybę, kreipiamas dėmesys į kiekvieną proceso elementą.
Kitu atveju, jei orientuojamasi tik į rezultatus, pirmiausiai domimasi
padariniais. Naudingas būdas suprasti organizacijos procesus yra įvykių
schemos braižymas.
4. Problemų apsibrėzimas. Apsibrėžti problemas svarbu dar prieš imantis
jas spręsti. Vadovai, klausdami darbuotojų patarimo ar prašydami padėti
gerinti operacijas, gali lengviau apsibrėžti savo dabartines ir būsimas
problemas.
5. Problemų sprendimas. Darbo problemoms spręsti sukuriamos grupės.
Problemos sprendžiamos taip: stebint nustatomos jų priežastys, matuojami
bei renkami duomenys, jie analizuojami, ieškoma galimų sprendimų,
jie vertinami ir kuriamas rekomenduotinas optimalus sprendinys.
6. Darbuotojų kokybės laidavimas. Užuot matavusios kokybę po to, kai
gaminys jau padarytas ar paslauga suteikta, bendrovės įpareigoja kiekvieną
darbuotoją per visą procesą būti atsakingą už kokybės standartą. Taigi, jei
kokybė tolydžio laiduojama per visą procesą ir kiekviename jos etape,
poreikis matuoti kokybę proceso pabaigoje mažėja. Taip dirbant

atsakomybėj ir atsiskaitymas yra perkeliami kiekvienam
darbuotojui. Šiuo atveju taikoma statistinė procesų kontrolė.
7. Aktyvioji vadyba. Iš anksto renkama informacija, žvalgomasi, ko
galima tikėtis, paskui tai naudojama kurti strategijai ir
metodams, kaip užbėgti už akių vidaus ir išorės įvykiams, neigiamai
veikiantiems firmos gaminių kokybę.
8. Tiekėjų kokybės laidavimas. Bendrovės, kurioms rūpi palaikyti aukštus
kokybės standartus, gali mokyti tiekėjus, kaip garantuoti puikios kokybės
komponentus. Tokios bendrovės mielai dirbs su tiekėjais, jau išmokytais
dirbti kokybės metodais, jei:

1) jos įdėjo lėšų į tiekėjų mokymą;

2) gali tikėtis geros kokybės komponentų
lengvatinėmis kainomis;

3) gali išvengti išlaidų žaliavoms tikrinti.
9. Bendravimas. Geras, teisingas, atviras dvišalis bendravimas yra
esminis kokybės gerinimo momentas. Jis yra tas saitas, kuris jungia
bendrovės pastangas dirbti visuotinės kokybės vadybos metodais. Jo esama
formalaus ir neformalaus, žodinio ir nežodinio. Bendravimo kanalai
bendrovėje eina aukštyn, žemyn, iš šalies.
10. Darbuotojo pripažinimas ir paskatos. Kadangi visuotinės kokybės vadyba
labai pabrėžia žemesniojo ir viduriniojo lygio darbuotojų įnašą, svarbu
sukurti pripažinimo ir apdovanojimų už geras idėjas sistemą. Bendrovė,
norėdama skatinti darbuotojus teikti tobulinimo idėjų, pastebėti bei
spręsti problemas, turi turėti ir skatinimo sistemą. Tai gerai veikia
žmones, skatina jų aktyvumą. Bendrovė turi atsilyginti darbuotojams už
sėkmingus veiksmus.

NAUDOTA LITERATŪRA

1. Paulauskaitė N. Organizacijos kultūros tyrimas įgyvendinant

visuotinės kokybės vadybą. Kaunas, 1998. 108p.

2. Stoner J. A. F. ir kiti. Vadyba. Kaunas, 2001. 662p. ISBN: 9986-850-

30-4

3. Stoškus S. Bendrieji vadybos aspektai. Kaunas, 2003. 269p. ISBN:

9986-38-360-9

4. Ekonomikos ir vadybos studijų įvadas. Kaunas, 2003. 128p.

5. Sakalas A. ir kiti. Pramonės įmonių vadyba. Kuanas, 2000. 494p.

ISBN:9986-13-325-4

6. Butkus F. S. Vadyba. Organizacijos veiklos operatyvaus valdymo

pagrindai. Vilnius, 2003. 239p. ISBN: 9955-501-39-1

7. Kuozes J. M. Iššūkis vadybai. Kaunas, 2003. 400p. ISBN: 9955-551-11-9

8. Postmoderniosios vadybos metodologija, 2003 – [žiūrėta 2004-10-19].

Prieiga per internetą: <

http://www.infovi.vu.lt/ivs/biblioteka/temos/pomvadmet.htm#_Toc4861606

09>

9. Naujoji valdymo sistema, 2003 – [žiūrėta 2004-10-21]. Prieiga per

internetą: <

http://blog.hardcore.lt/vorona/archives/001141.html>

———————–

Personalas

Bendrosios vertybės

Stilius

Įgudžiai

Sistemos

Strategija

Struktūra

Leave a Comment