Naujausios vadybos teorijos

Įžanga

Šiuolaikinės vadybos teorijos – turtinga daugelio teorijų, išsilaikiusių bent jau pastarąjį šimtmetį mozaika. Taip yra dėl to, kad kiekviena naujesnė vadybos mokykla papildydavo ankstesnes arba susiliedavo su kitomis.

Įvairūs autoriai pateikia skirtingus valdymo apibrėžimus. Vadybą galima apibrėžti kaip principų, metodų, formų ir priemonių sistemą naudojamą gamybos efektyvumui didinti arba, trumpiau sakant, kaip gamybos valdymą. Šiuolaikinis dinamiškas pasaulis, o kartu ir verslo pasaulis, reikalauja naujo požiūrio į vadybą.

Vadybos teoriją bei tyrimų rezultatus reikia priimti ne kaip absoliučią tiesą, bet kaip mokslą, kuris padeda pažinti labai sudėtingų organizacinių sistemų pasaulį. Teisingas vadybos teorijos bei mokslinių tyrimų rezultatų pritaikymas suteikia vadovams galimybę numatyti priimamų sprendimų įgyvendinimo rezultatus ir, kartu žymiai sumažinti klaidų tikimybę, o gal net visiškai jas panaikinti…

Taigi, panagrinėkime naujausias vadybos teorijas.

Sisteminis požiūris

Užuot atskirai nagrinėjus skirtingus organizacijos segmentus, sisteminis požiūris laiko organizaciją darnia ir tikslinga sistema, kurią sudaro tarpusavyje sąveikaujančios dalys: posistemiai ir elementai.

Vadovaudamiesi tokiu požiūriu vadovai laiko savo organizaciją vieninga visuma ir kartu kitos didesnės, išorinės aplinkos dalimi. Bet kurio posistemio ir elemento veikla daugiau ar mažiau veikia visų kitų organizacijos segmentų ir visos organizacijos veiklą.

Dalys, kurios sudaro sistemos visumą, vadinamos posistemiais. Taigi skyrius yra gamyklos posistemis, gamykla gali būti kompanijos posistemis, pastaroji gali būti konglomerato ar tam tikros pramonės šakos posistemis, ši –

nacionalinės ekonomikos posistemis, o pastaroji yra pasaulinės sistemos posistemis.

Tarpusavyje bendradarbiaujantys ir sąveikaujantys padaliniai ir atskiri darbuotojai dirba rezultatyviau, negu dirbtų atskirai. Tai sinergijos efektas.

Sistemos skirstomos į atviras ir uždaras. Sistema laikoma atvira, jei ji sąveikauja su savo aplinka; uždara – kai ji nesąveikauja su aplinka. Visos organizacijos sąveikauja su savo aplinka, tačiau skirtingais būdais.

Pavyzdžiui, alaus ir šokolado fabrikas yra daug atviresni nei vienuolynas ar pataisos darbų kolonija.

Sistemoje cirkuliuoja informacijos, medžiagų ir energijos (taip pat žmonių energijos) srautai. Jie patenka į sistemą kaip įėjimo parametrai (pavyzdžiui, žaliavos), sistemos viduje patiria tam tikrus transformacijos procesus (juos pakeičiančios operacijos) ir išeina iš sistemos kaip išėjimo parametrai (paslaugos ir prekės).

Sistemos veiklos kontrolės raktas yra grįžtamasis ryšys.

Informacija apie įvairias operacijas yra pateikiama tam tikriems žmonėms ar įvedama į kompiuterį, kad būtų galima įvertinti tas operacijas ir, jei reikia, jas pataisyti.

Situatyvinis požiūris

Vystant sisteminį požiūrį, pastebėta, kad daug klausimų ir problemų organizacijose buvo per daug komplikuoti, kad jų spendimui būtų galima rasti vieną ir geriausią būdą, ir būti užtikrintiems, kad tas būdas tikrai geriausias. Pastebėta, kad, darant sprendimą, labai svarbu yra įvertinti aplinką, situaciją, jos stabilumą ir tikrumo laipsnį, nevengiant naudoti išsireiškimo: „priklausomai nuo…“.

To pasėkoje apie 1960 metus išsivysto atsitiktinumų arba situatyvinis požiūris (šį pavadinimą pirmieji įvedė F.Kast ir J.Rosenzvveig, 1972 metais aprašinėję sisteminį požiūrį) organizacijų valdyme. Iš čia seka, kad situacinis požiūris yra artimas sistemų teorijos giminaitis. Jo esmė – tai, kad organizacinio veiksmo (pvz. sprendimo) efektyvumą mato kaip priklausomą kintamąjį nuo kitų sistemos elementų tuo konkrečiu momentu.

Todėl šį požiūrį atstovavę mokslininkai siekė sukurti teorinį organizacijos modelį, kuriame situacijos veiksniai ir aplinkybės būtų aprašyti kintamųjų rinkiniu.

Naudojantis šiuo modeliu, butų galima rasti patį geriausią esamai situacijai sprendimą, o jo panaudojimo sėkmė priklausytų nuo to, kiek yra patikrinti ir pagrįsti empiriniai ryšiai tarp tiriamų kintamųjų.

Tačiau praktiškai pasirodė, kad situatyvinis požiūris, kaip metodologinis pagrindas, rengiant rekomendacijas valdymo tobulinimui, yra mažai naudingas ir todėl teorijos lygio nepasiekė, o yra iki šiol vadinamas „požiūriu”.

Čia reikia atkreipti dėmesį, kad reikalavimai tiktai atsižvelgti į situaciją, nesukuriant naujų modelių, susijusių su ta situacija, reiškė grįžimą į „empirinės mokyklos” metodologiją, kuri apie 30-tus metus Harvarde buvo suformulavusi „konkrečią situacijų” metodą (ir kuri gali būti laikoma situatyvinio požiūrio ištakomis).

Abejotina, ar grupę vadovų-praktikų, aprašinėjusių savo patirtį, ir teigusių, kad ji yra neišvengiamai turtingesnė ir naudingesnė už teorijas, o vadovavimo menas – žymiai galingesne priemonė valdyme negu mokslo siūlomi metodai ar instrumentai, galima laikyti atskiros mokyklos teoretikais. Juo labiau, kad kai kurie iš jų laikėsi gana pesimistiško požiūrio, esą naivu manyti, jog vadovas valdo įvykius. Daigiausia, ką jis gali padaryti – tai prisitaikyti prie aplinkybių. Praktikų, aprašinėjančių savo patirtį, yra iki šių dienų. Vieni ryškiausių pavyzdžių: Lee Iakoka, aprašęs „Fordo” ir „Kraisierio” gamyklas,

T.Peters ir R.Waterman, aprašė IBM firmą. Šiuos autorius tiksliausia būtų vadinti empirikais, ir priskirti juos kabutėse empirinei mokyklai, kadangi tikros teorijų mokyklos jie nesuformavo.

Kuriant organizacines valdymo struktūras, situalyvinis požiūris yra prilaikomas 2 kryptim, reiškianačiom skirtingus išeities taškus, technologine ir aplinkos. Pagal naudojamą technologiją yra išskiriamos trijų tipu organizacijų struktūros:

1. vienetinės gamybos organizacijoms,

2. masinės produkcijos organizacijoms,

3. ilgalaikio nenutrūkstamo gamybos proceso organizacijoms.

1 ir 3-čio tipo struktūrose mažiau dėmesio skiriama tikslioms tarnybinėms instrukcijoms, valdžia yra deleguojama, laisviau organizuojamos darbo grupės. Kadangi jos turi prisitaikyti prie aplinkos remdamosi vartotojų poreikiais arba technologinėm naujovėm, tai sėkmę joms lemia kuo didesnis lankstumas. Antro tipo struktūra – tai funkcinio-linijinio tipo organizacija, kurioje yra akcentuojama stipresnė priežiūra, kontrolė, komunikacija raštu. Šio tipo organizacijoms, skirtingai nuo pirmųjų, sėkmę lemia kuo didesnis formalumo laipsnis.

Kuriant organizacijos struktūrą pagal aplinkos veiksnius, yra pabrėžiami dar du aspektai: diferenciacija ir integracija. Diferenciacija –

tai segmentacijos laipsnis organizacijos padaliniuose, o integracija – tai tų segmentų veiklos derinimas, koordinavimas, siekiant pastangų vienybės.

To pasiekiama tiek formaliom priemonėm, tiek ir atviresne komunikacija, grįsta žiniomis ir ekspertize. Savo ruožtu aplinka, kuri nulemia organizacijų struktūrą, yra charakterizuojama sekančiais veiksniais:

1. stabilumu,

2. informacijos tikrumu,

3. grįžtamojo ryšio greičiu.

Diferenciacija yra ten didesnė, kur sąlygos greičiau keičiasi, daugiau netikrumo ir grįžtamasis ryšys negreitai ateina. Stabilesnėj aplinkoj integraciją firmos pasiekia formaliais būdais, centralizuotai…

Nestabilioj aplinkoj – priešingai, lanksčiais būdais, decentralizuotai.

Tačiau vėliau atlikti tyrimai dažnai nepatvirtindavo šių požiūrių teisingumo ir atskira vadybos teorija šios tiesos netapo.

Organizacijų ekologijos teorija

Ši teorija išsivystė po to, kai sociologai sistemingai pritaikė bioekologijos idėjas socialinei organizacijai. Tačiau jos vieta organizaijų teorijų raidoje yra dar diskusijų objektas. Ji yra logiškas sisteminio ir situatyvinio požiūrio tęsinys, bei tiria išorinių sąlygų įtaką organizacijų formavimuisi, išlikimui bei žūčiai. Tuo metu visuomenėje išryškėjo sustiprėjęs dėmesys aplinkai.

Netgi nėra vieno bendrai sutarto pavadinimo jai, naudojamo organizacijų ekologijos, organizacijos narių ekologijos, ekologijos-evoliucijos, natūralios atrankos pavadinimai. Šios teorijos atstovai tyrimų objektu pasirinkdavo organizacijų lauką ar organizaciją, susidedančią iš grupių. Jie teigė, kad pokyčiai pasaulį pavertė labai kompleksišku ir tuo pačiu tarpusavy susijusiu.

Todėl norint geriau suprasti organizacijas, reikia tirti sąveikas tarp jų. Aplinka sąlygoja ir vykstančią organizacijų natūralią atranką. Pagal šią teoriją stabilioj ir tikrumo aplinkoje randame specializuotas organizacijas, o nestabilioj ir pilnoj netikrumo – bendro pobūdžio organizacijas. Skirtumas tarp šių organizacijų pobūdžių priklauso nuo to, ar organizacijos nariai maksimaliai panaudoja aplinką, prisiima jos rizikas, ar priešingai siekdami saugumo ir ramybės – mažiau tą aplinką eksploatuoja.

Teorijos šalininkai analizavo, kodėl yra tiek daug ir įvairių organizacijų, kaip socialinės sąlygos šį procesą įtakoja, kaip vyksta konkurencinė kova tarp organizacijų bei grupių jų viduje, ir kodėl jos pasekoje vienos išlieka, o kitos žlunga. Jų darbuose atsispindėjo Darvino evoliucijos teorija, pagal kurią išlikimą apsprendžia gebėjimas įgyti reikalingą kiekį atsargų arba išteklių. Ši teorija yra labiausiai pritaikoma naujesnėms organizacijoms, kai jų yra daug, kai tarp jų vyksta konkurencija, bei natūrali atranka.

Dinamiškų santykių požiūris

Dinamika – statikos priešybė – reiškia nuolatinį kitimą, augimą ir veiklą. Santykiai – (atsiskyrimo priešybė) reiškia intensyvius ryšius su kitais. Todėl terminas „dinamiški santykiai” išreiškia vadybos metodus, kai dėmesys telkiamas į žmonių santykius ir jų greitą pritaikymą prie kintančių sąlygų.

Kuriant dinamišką organizaciją, įvertinami šie momentai:

➢ Organizacijos santykiai su aplinka. Dinamiškų santykių požiūriu pripažįstama, jog organizacijos aplinka yra sudėtingas, dinamiškas žmonių, bendraujančių tarpusavyje, tinklas. Todėl vadovams dera kreipti dėmesį ne tik į savo problemas, bet ir suprasti, kas svarbu kitiems vadovams tiek savoje, tiek ir kitose organizacijose. Jie bendrauja su kitais vadovais, kad suvienytų pastangas ir sukurtų sąlygas jų organizacijoms kooperuotis ar konkuruoti.

➢ Socialinė atsakomybė ir etika. Dinamiškų santykių požiūriu besiremiantys vadovai didelį dėmesį skiria organizacijos kultūrai, vertybėms, kuriomis žmonės vadovaujasi organizacijoje, bendrajai kultūrai, kurioje tos vertybės įkūnytos, bei vertybėms, kurių žmonės laikosi ne organizacijose.

Jie rodo moralinę drąsą ir tobulumo kriterijų pirmiausia įtraukia į dienotvarkę. XX amžiaus pabaigoje pagrindinis organizacijų veiklos bruožas tapo nuolatinis tobulumo siekimas. Kadangi vertybės, tarp jų ir tobulumas, yra etikos sąvokos, tai dinamiškų santykių požiūriu etika tapo pagrindinė vadybos teorijos tema.

➢ Globalizacijos santykis su vadyba. Pasaulis tampa be sienų, net tolimiausius planetos kampelius galima pasiekti telefonu, finansų organizacijos dirba visą parą. Vadovai XXI amžiuje privalo galvoti apie save kaip apie pasaulio piliečius. Televizijos kompanijos CNN žurnalistai visai nevartoja žodžio „užsienis”, o žymiausių kompanijų televizoriai sukomplektuoti iš dalių, kurias pagamino gyvenantys įvairiuose žemės kampeliuose žmonės.

➢ Organizacijų perprojektavimas. Vadovai pripažįstantys dinamiškų santykių požiūrį, nuolat ieško būdų darbuotojų kūrybinei galiai atskleisti, keičia įprastą standartinę organizacijos struktūrą. Išpopuliarėjo sąvoka „korporacijos perprojektavimas”, kai organizacija įvertina save iš esmės ir keičia procesus, mažinančius organizacijos efektyvumą.

➢ Kultūros ir multikultūra. Įvairios idėjos bei vertybės, kurias žmonės, atstovaujantys skirtingoms kultūroms, atneša į organizacijas, yra labai vertingos. Žmonės gali išsaugoti savo unikalumą tik tuo atveju, jei vertins tai, ką turi bendro, ir ieškos būdų praplėsti bendrąsias vertybes tose organizacijose, kur dirba, bei bendruomenėse, kuriose gyvena. Tačiau priimti skirtingas kultūras nėra lengva. Multikultūra – kintanti problema, nes vis daugiau ir daugiau žmonių įsisąmonina savas ypatingas kultūrines tradicijas ir sąsajas. Čia ir „dinamika” ir „santykiai”

aiškiai susijungia dvidešimt pirmo amžiaus organizacijose.

Organizacinio vystymo teorija

Tobulėjant technologiniams procesams, greitai keičiantis produkcijos charakteristikoms, organizacijos tapo labai dinamiškos. Norint veikti sudėtingoje konkurencinėje aplinkoje, reikia nuolat tobulinti gamybos, pardavimo, technologinius ir kitus procesus. Akivaizdu, kad analogiškai turi vykti ir valdymo sistemų transformavimasis.

Vadybos tyrinėtojai iškėlė mintį, kad organizacijos valdymo tobulinimas – tai ne periodiniai, o juo labiau ne vienkartiniai veiksmai, o nuolatinis, kasdieninis procesas. Šis procesas turi vykti kartu su kitų organizacijos posistemių keitimusi ir atitikti jų išsivystymo lygį.

Tokia vadybos tobulinimo koncepcija įgavo organizacinio vystymo teorijos pavadinimą. Jos pagrindinės nuostatos išdėstytos R. Beckhardo, W.

Frencho, Ch. Bello, R. Selfrige, S. Lokoliko darbuose. Daug dėmesio šios teorijos nagrinėjimui skyrė P. Drakeris. Apibendrinant jų pateiktas organizacinio vystymo koncepcijų sampratas, galime konstatuoti, kad organizacinis vystymas – tai nuolatinis, permanentinis procesas, kuriam vykstant:

• koreguojama valdymo struktūra, funkcijų pasidalijimas, pavaldumas, atsakomybė;

• gerinamas organizacijos psichologinis mikroklimatas, darbuotojų santykiai;

• tobulinamas veiklos stilius ir metodai;

• gerinamas tarpgrupinis bendradarbiavimas, įvedamos įvairios grupinės veiklos formos;

• tobulinama informacinė – komunikacinė sistema ir sprendimų priėmimo bei parengimo organizavimas;

• darbuotojų motyvavimo formos keičiamos atsižvelgiant į pasikeitusias sąlygas;

• tobulinama darbuotojų kvalifikacija, sudaromos sąlygos jiems prisiderinti prie naujų veiklos aplinkybių, daryti karjerą.

Kad šis procesas vyktų sklandžiai, jo rezultatai būtų efektyvūs ir produktyvūs, organizacijoje būtina nuolat vykdyti tokias vadybines procedūras:

• sekti valdymo sistemos atitikimo organizacijos tikslams ir veiklai būseną, fiksuoti vadybines problemas jų atsiradimo pirminėje stadijoje;

• įvertinti kylančias problemas, diagnozuoti jų atsiradimo priežastis, atlikti išsamią analizę;

• rengti problemų sprendimus, planuoti visų organizacijos posistemių veiksmus jų įgyvendinimui;

• organizuoti sprendimų realizavimą;

• įvertinti įgyvendintų pakeitimų rezultatus.

Būtent organizacinio vystymo teorijos praktinio taikymo įtakoje organizacijose intensyviai buvo kuriami valdymo tobulinimo departamentai, grupės, biurai, o aplinkoje steigėsi įvairaus profilio, dydžio, kompetencijos konsultacinės firmos.

Organizacinio vystymo teorijos įgyvendinimas parodė, kad tarp visų kitų vadybos aspektų valdymo organizavimas yra pagrindinis, bazinis elementas.

Dažniausiai visų organizacinio vystymo projektų pagrindinė dalis yra valdymo sistemos organizacinių aspektų projektas. Šių projektų sudarymui organizacinio vystymo koncepcijos rėmuose buvo parengta speciali metodika, įgavusi organizacinio projektavimo pavadinimą. Pagrindinės organizacinio projektavimo procesio sudėtinės dalys yra šios:

1. išorinės aplinkos, vienaip ar kitaip įtakojančios organizacijos veiklą ir valdymą, diagnostika, analizė, įvertinimas;

2. vidinės organizacinės situacijos diagnostika, analizė, įvertinimas;

3. organizacinių tikslų patikslinimas, koregavimas;

4. organizacinės struktūros tipo ir formos parinkimas, įvertinant visus galimus variantus;

5. funkcijų pasidalijimas ir reglamentavimas, darbuotojų skaičiaus nustatymas;

6. darbuotojų darbo organizavimo projektavimas.

DAUGYBĖS DALYVIŲ, ARBA RINKOS TEORIJA

Daugybės dalyvių, arba rinkos teorija, kartais dar vadinama socialinių kontraktų, arba derybomis pasiektos tvarkos teorija, atsirado 7-

ame dešimtmetyje kaip kontrastas racionaliai „Moderniajai” mokyklai, kuri organizaciją laikė tikslinga esybe, vykdančia praktiškas užduotis ir efektyviausiu būdu siekiančia savų tikslų. Rinkos teoretikai teigė, kad organizacija – laikinas tvarinys su įgimta dėl jos misijos bei praktiškų tikslų teise egzistuoti. Iš esmės organizacija esanti fiktyvi, tik teisiškai įregistruota būtybė. Ja naudojasi individai, dalyviai arba „suinteresuotos grupės”, kurios turi savų interesų bei tikslų, pagal kuriuos organizacijoje paskirstomi ištekliai. Dalyviai esti:

➢ Vidiniai dalyviai – tai organizacijos vadovai, darbininkai, personalas, akcijų savininkai.

➢ Išoriniai – tai klientai, produkto vartotojai, tiekėjai, konkurentai bei interesų toje organizacijoje turinčios įvairios valstybinės įstaigos.

➢ Kvazidalyviai – šiai grupei priklauso tie vidiniai dalyviai (pvz., direktorių valdybos ar stebėtojų tarybos nariai), kurie kartu yra ir vartotojai ar priklauso visuomeninėms kontroliuojančioms institucijoms.

Rinkos teorija analizuoja tas grupes pagal įvairias charakteristikas: pagal puoselėjamus stiprius jausmus organizacijai, pagal reputaciją kaip prielaidą galiai įgyti, pagal populiarumą tarp organizacijos narių, grupių, racionalaus elgesio laipsnį bei demografinę sudėtį. Taigi rinkos teorijos tyrimų objektas yra individas arba maksimaliai save realizuoti siekianti grupė.

Dominuoja du teoretikų požiūriai į individų santykį su organizacija. Pasak vienų, tas santykis yra racionalus ir jį individas apsibrėžia sąmoningai (Harmonas ir Mayeris, Williamsonas, Jensenas ir

Mecklingas, Connolly’s, Conlonas, Keeley’is); kiti tvirtina, kad žmonės dėl skirtingų psichologinių savybių bei emocijų faktus supranta skirtingai.

I.Mitroffas 1983 m. plėtojo dar H.A.Simono sukurtą „riboto racionalumo”

koncepciją, teigdamas, kad individų racionalumą riboja skirtingas realybės suvokimas, savo santykio su kitais matymas bei elgesio motyvacija. Treti autoriai teigia, kad individai iš viso nesielgia racionaliai, o savo interesus atranda, dalyvaudami organizacijos veikloje (Weickas,Whiteas,

McSwainas).

Taigi kiekviena grupė ar dalyvis turi savų tikslų, kurių dalis gali sutapti, ir tuo pagrindu jie susiburia į organizaciją. Tačiau ribotų išteklių sąlygomis bet kokiu atveju tarp suinteresuotų grupių bei dalyvių vyksta konkurencija, dėl ko organizacija tampa panaši į sąveikų „voratinklį”, o konfliktai tarp dalyvių – neišvengiami. Konfliktai sprendžiami derybomis, sudarant sutartis.

Rinkos teorijos apibūdinti sutartimis reguliuojami organizacijų grupių ir dalyvių santykiai atspindėjo tuo metu visuomenėje dominavusias vertybes: savanoriškumą, teisumą, teisių paskirstymą.

Gyvenimas parodė, kad svarbiau yra ne pabrėžti tikslų siekį, bet skatinti organizacijos narių savanorišką bendradarbiavimą – gerbti vieniems kitų teises. Grupės ir dalyviai turėtų sąmoningai racionaliu pagrindu apsibrėžti savo santykius su organizacija, o tai turėtų atsispindėti vidinėse sutartyse.

Ši teorija yra kaip tiltas tarp Socialinių sistemų,

Organizacijų ekologijos ir vėliau paskelbtos Galios ir politikos teorijų.

Su pirmosiomis ją sieja problemų visuma, kai aplinka tampa dinamiška organizacijos dalimi per derybinę jos dalyvių veiklą, ypač sprendžiant išteklių paskirstymą tarp dalyvių.

Tuo tarpu Galios ir politikos teorija yra tartum specifinis rinkos teorijos taikymas ir išplėtimas, nes siekia geriau pažinti dalyvių, jų grupių ir organizacijų tarpusavio santykius bei analizuoti taktiką, kurią dalyviai ar grupės siekia įgyti galią.

Galios ir politikos teorija

Mokslininkai jau seniai pastebėjo, kad galios veiksnys valdyme yra labai svarbus, tačiau ilgai dvejojo, ar reikia apie galią išskirtinai kalbėti. Tai atrodė netinkama vadybos moksle, nes žmonių sąmonėje galia siejasi su brutalumu, nesąžiningumu, klasta bei prievarta. Todėl ši teorija labai nauja, atsirado 8-o dešimtmečio pabaigoje. Kaip ir rinkos teorija, galios teorija atsirado kaip prieštara „Moderniajai”, pagal kurią tikslus organizacijose iškelia formalią valdžią turintys žmonės, ir ieškoma būdų, kaip geriausiai sutvarkyti ir valdyti racionaliai ir pagal taisykles besielgiančius narius. Galios teorija šiuos teiginius atmeta kaip naivius ir praktiškai nenaudingus.

Pasak galios teorijos, organizacijos yra kompleksiškos sistemos, susidedančios iš individų ir jų koalicijų, turinčių savo interesus, įsitikinimus, vertybes, požiūrius ir suvokimus. Tos koalicijos be paliovos tarpusavyje konkuruoja, pagrindiniu įrankiu pasirinkusios įtaką.

Nors oficialiai teigiama, kad ištekliai organizacijos narių grupėms skirstomi pagal tų grupių siekiamų tikslų svarbą, tačiau iš tikrųjų jie skiriami pagal organizacijoje grupei pripažintą jos jėgą, šiuo atveju vadinamą galia. Ši teorija plėtoja rinkos teorijos pateiktą požiūrį, kad nėra bendro ir vienalyčio organizacijos tikslo.

Organizacijoje veikia jos grupių tikslų daugialypis rinkinys. Pagal grupių turimas galias susiformuoja tikslų eiliškumas. Tikslus apsibrėžia formalią valdžią turinčios koalicijos ar individai. Tikslų problemos iškyla vykstant konkurencijai ir individų ar koalicijų deryboms. Viena koalicija gali apimti keletą vertikalių organizacijos hierarchinių lygių. Tikslų pirmenybiškumas keičiasi priklausomai nuo to, kuri koalicija ima viršų. O tikslai yra svarbūs dėl to, kad jie yra oficialus ir teisiškas išteklių dalijimosi pagrindas.

J.Thompsonas teigia, kad galios santykiai organizacijoje atsiranda tuomet, kai dingsta pusiausvyra tarp jos atskirų dalių.

J.Kotteris prieštaravo modernistų teiginiui, kad galia yra formaliosios valdžios sinonimas. Jis rašė, kad šiuo metu organizacijose didėja skirtumas tarp galios, kurios vadovui reikia norint atlikti darbą, ir tos galios, kurią jis turi pagal užimamą padėtį. Išskiriami šie galios šaltiniai:

➢ formali valdžia arba centrinė vieta potencialioje koalicijoje;

➢ asmeninis žavesys;

➢ laiko patikrintas patikimumas;

➢ ribotų išteklių (informacijos, sugebėjimų, laiko, erdvės) kontrolė;

➢ turimi ryšiai su kitais galią turinčiais subjektais;

➢ sugebėjimas panaudoti savo tikslams organizacijos taisykles.

Galia yra susijusi ir su hierarchiniu priklausomumu, t.y. dažnai organizacijos žemesnio lygio nariai turi metodų arsenalą (žavesį, sugebėjimus, entuziazmą, laiką), kurių padedami vadovus paverčia priklausomais.

Galia bendriausiai apibrėžiama kaip galėjimas daryti įtaką kitiems. J.Pfefferis galią apibrėžia galėjimą pasiekti, kad organizacijos veikla vyktų taip, kaip to nori galią turintis. Šis apibrėžimas rodo, kad konfliktai organizacijose kyla ne vien dėl tikslų, bet ir dėl ambicijų, noro valdyti, išreikšti save. Todėl dažnai konfliktuoja pagal lytį, profesiją ar amžių susibūrusių žmonių gmpės dėl savų siekių įgyvendinimo.

Nedideli konfliktai organizacijose naudingi, nes veikia kaip apsidraudimas ir garantija nuo nuostolių. Teorinis požiūris į sprendimų priėmimą iš pagrindų pasikeitė – akivaizdu, kad sprendimai nėra priimami racionaliai, jiems įtaką daro elgesio veiksniai. Šiais principais galios teorija iš esmės skiriasi nuo „‘Moderniosios” mokyklos. Tuo tarpu organizacinės elgsenos klausimams šioje teorijoje akivaizdžiai atstovaujama. Organizacinę elgseną galima įsivaizduoti kaip galios apraiškų žaidimą, kurio metu formuojasi koalicijų ideologija.

Galia pasireiškia tik individų santykiuose. Ji yra abipusiškas reiškinys ir daro atoveikį galią pasitelkusiajam. Kuo daugiau žmogus naudoja galios, tuo mažiau jos turi, ir atvirkščiai – kuo daugiau galios suteikia kitiems – tuo pats daugiau jos turi. Reikia skirti galios atmainas bausti, dominuoti – nuo galios vykdyti pozityvius veiksmus atmainos. Baudimą pasitelkia tie vadovai, kurie per mažai vertina savo jėgas, įsivaizduoja esą bejėgiai. Taigi dažnai didelėse organizacijose bejėgiškumas yra opi problema.

Ir galios, ir rinkos teorijos vadovams rekomenduoja:

a) būti kukliems, nes kvaziherojiniai veiksmai dabartinėje situacijoje yra pavojingi;

b) nesimėgauti vadovui pasiekiamais malonumais;

c) daug laiko praleisti darbe;

d) būti atkakliais;

e) nebijoti suteikti pavaldiniams veikimo laisvių;

f) būti landžiais ir netgi įkyriais;

g) išorės santykiuose didesnes problemas padalyti į mažesnes, lengviau išsprendžiamas.

Organizacijų kultūros teorija

Organizacijų kultūros, kartais dar vadinama simbolizmo, teorija susiformavo irgi 8-o dešimtmečio pabaigoje. Terminas „organizacijos kultūra” atsirado socialinės antropologijos moksle, tačiau nuo 7-o dešimtmečio pradėtas plačiai vartoti vadybos literatūroje. Analizuojant organizacijų veiklą, pastebėta, kad organizacijos viena nuo kitos labai skiriasi tam tikrų požymių visuma, kuri įvardyta kultūra. Edgaras H.

Scheinas, vienas įžymiausių šios mokyklos teoretikų, 1985m. pateikė išplėstinį organizacijos kultūros apibrėžimą.

Ji apibrėžiama tokia priežastiniais ryšiais susietų teiginių grandine: tai pamatiniu įsitikinimų modelis, – išugdytas ar atrastas žmonių grupėje, kai ji mokosi spręsti savo problemas, siekdama išlikti aplinkoje bei integruotis viduje, – kai modelis jau tam laiką veikė ir prigijo, – dėl to jis turi būti perduotas naujiems nariams – kaip vienintelis teisingas būdas suvokti, jausti ir spręsti grupės problemas.

Kitaip tariant, pasak organizacijos kultūros koncepcijos, žmonių elgesiui organizacijose bei jų daromiems sprendimams didžiausią įtaką turi nusistovėję narių pamatiniai įsitikinimai. Net keičiantis organizacijos aplinkai jos nariai iš įpratimo yra linkę daryti sprendimus, tikusius anksčiau. Organizacijos nariai tų įsitikinimų nesvarsto, nes jie būna visuotinai priimti ir įsiminti kaip neginčijama tiesa.

Tokiu būdu stipri organizacijos kultūra kontroliuoja, valdo jos narių elgesį. Pagal šį požiūrį tą elgesį lemia ne tiek formalios taisyklės ir valdžia, kiek bendros tos organizacijos kultūrinės normos, vertybės, įsitikinimai. Todėl, norint nuspėti organizacijos elgesį, pravartu pažinti jos kultūrą.

Pirmąkart organizacijos kultūros sąvoka ir jos įvardijimas pavartoti 195lm., tačiau didelio dėmesio organizacijos kultūros problema susilaukė tik po dvidešimties metų mokslininkų H.Beckerio, B.Geero,

E.Hugheso, E.Scheino, L.Bolmano, T.Dealo, L.Pondy’o, P.Frosto, G.Morgano,

T.Sergiovanni’o, J.Corbally’o, V.Sathe’o, W.Ouchi’o bei populiariųjų

T.Peterso ir R.Watermano darbuose.

Kai kurie autoriai skiria du kultūros lygius – labiau matomą paviršinį ir mažiau pastebimą giluminį. Paviršinis lygis labiau atspindi organizacijos narių elgesio bruožus, darbo stilių, kalbinius ir fizinius artifaktus. Giluminį lygį sudaro narių priimtos vertybės, tradicinės nuostatos, nebylūs įsitikinimai, kurie yra atsparūs laikui ir išlieka, net pasikeitus grupės nariams. Kiti autoriai skiria ir daugiau tų lygių, tačiau tai esmės nekeičia. Kad paviršinę kultūrą yra lengviau pakeisti nei giluminę, neabejojama. Labai plataus profilio mokslininkas E. Scheinas, naujausiuose savo darbuose tyrinėjęs organizacijų psichologiją, jų kultūrą bei jos tyrimo būdus, nurodė būdus, kuriais būtų galima tas kultūras keisti.

Kultūra yra išmokstama. Tačiau dar iki šiol iki galo nesuprasta, kaip ji tampa priimtina visiems grupės nariams. Yra keletas įžvalgų apie kultūros dinamiką. Grupių kultūrinės normos susiformuoja vykstant kritiniams incidentams ir pasikartojant narių reakcijai į juos.

Ilgainiui tokia norma gali peraugti į įsitikinimą, jei panašūs reiškiniai kartojasi. Grupės nariams siekiant supanašėti su lyderiais, pasisavinama vertybinė jų ortientacija bei įsitikinimai. Įsiliejant naujiems nariams į organizacijas, kultūros atsinaujina. Nors narių integravimo į organizacijos visuomenę tikslas dažniausiai yra noras išlaikyti bei stiprinti esamą kultūrą, tačiau šio proceso pasėkmės gali būti įvairios. Individai įvairiai reaguoja į tuos pačius poveikius. Mokslininkai siūlo netgi įvairias organizacijų socializavimo taktikas, kuriomis galima būtų pasiekti norimų rezultatų. Šioje srityje dar daug teorinių apmąstymų erdvės, kurioje galės pasireikšti ateities tyrinėtojai.

Organizacijų kultūros kinta ir savaime, dėl pokyčių aplinkoje, kurie dažnai sukelia grupėse stresus, įtampas. Šie veiksniai verčia grupių narius naujai adaptuotis, mokytis.

Z teorija

XX a. devintojo dešimtmečio pradžioje amerikietis W.Ouchi pasiūlė „teoriją Z”, kurioje nurodomos galimybės Japonijos gamybos organizavimo metodais remtis kitose šalyse. Pavyzdžiui, pastaruoju metu daugelyje šalių susidomėta „Toyota” firmos gamybos organizavimo „tiksliai laiku” (Just in

Time) metodu. Šio metodo esmė – gamybos procesas be įdirbių, atsargų. Visos detalės, mazgai pagaminami tuo metu, kai jų reikia tolesnei gamybai.

1 lentelė

Amerikiečių ir japonų vadybos mokyklų palyginimas

|Japoniškoji vadyba |Amerikietiško ji vadyba |

|Funkcijos | |

|Planavimas | |

|• vyrauja ilgalaikė orientacija;|trumpalaikė orientacija; |

|• vyrauja kolektyviniai |vyrauja individualūs |

|sprendimai; |sprendimai; |

|• sprendimas rengiamas, |sprendimas rengiamas, |

| |vadovaujantis |

|vadovaujantis modeliu „iš žemai | modeliu „iš aukštai |

| |žemyn”; |

|aukštyn; | |

|• lėtas sprendimo priėmimas, |greitas sprendimo priėmimas, |

|greitas |lėtas |

|spartus vykdymas. | vykdymas. |

|Organizavimas | |

|• kolektyvinė atsakomybė ir |asmeninė atsakomybė ir |

| |atsiskaitymas; |

|atsiskaitymas; | |

|• dviprasmiška atsakomybė už |aiški atsakomybė už sprendimą;|

|sprendimą; | |

|• neformali struktūra ir |formali, biurokratinė |

|santykiai; |struktūra; |

|• atvira (visiems žinoma) |uždara (žinoma siauram ratui) |

|valdymo |valdymo |

|filosofija ir kultūra. | filosofija ir kultūra. |

|Personalas | |

|• lojalumas firmai; |lojalumas profesijai; |

|• lėtas kilimas karjeros |kylama priklausomai nuo |

|laiptais; |pasiūlos ir |

| | paklausos; |

|• retas darbo pakeitimas |dažnas darbo keitimas |

|naujiems |naujiems |

|darbuotojams; | darbuotojams; |

|• samda visam gyvenimui; |samdos garantijų nėra; |

|• vertinami ilgalaikiai darbai; |vertinami darbo rezultatai; |

|• kvalifikacijos tobulinimui – |kvalifikacijos tobulinimas |

|ilgalaikis |- pagal |

|dėmesys. | situaciją. |

|Vadovavimas | |

|• vadovas veikia kaip lygus |vadovas veikia kaip |

|grupės |”galva” ir |

|narys; | sprendimų priėmėjas; |

|• konsensualinis stilius; |direktyvinis stilius; |

|• vyrauja kooperacija; |vyrauja individualizmas; |

|• komunikavimas „iš apačios |komunikavimas „iš viršaus |

| |žemyn”. |

|aukštyn”. | |

|Kontrolė | |

|• kontroliuoja vienas kitą; |• kontroliuoja |

| |prižiūrėtojai; |

|• kontrolės dėmesys grupiniam |• kontrolės dėmesys |

|darbui; |asmeniniam darbui; |

|• saugomas grupės prestižas; |• fiksuojami visi |

| |prasižengimai; |

|• plačiai remiamasi kokybės |• kokybės kontrolės būreliai|

|kontrolės |nėra svarbus |

|būreliais. |elementas. |

W.Ouchi integravo pagrindinius JAV ir Japonijos valdymo praktikos principus. Jis išskyrė tredicinių JAV ( A tipo organizacija) ir Japonijos (

J tipo organizacija) kompanijų svarbiausius valdymo principus ir išreiškė mintį, kad galima pasiekti kur kas geresnių rezultatų, adaptuojant JAV

firmose hibridinės valdymo organizacijos ( Z tipo organizacija) principus.

Pagrindiniai W.Ouchi Z tipo organizacijos principai yra šie:

➢ Ilgalaikis įdarbinimas;

➢ Kolektyviniai sprendimai;

➢ Individuali atsakomybė;

➢ Lėtas įvertinimas ir karjera;

➢ Vidinė, neformali kontrolė, naudojant išorinius, formalius mechanizmus;

➢ Negriežtai specializuota karjera;

➢ Pagarbus požiūris į darbuotoją ir jo šeimą.

Judėjimo į tobulumą teorija

Šios teorijos tikslas – nagrinėti klestinčių kompanijų, turinčių sėkmes istoriją, valdymo patirtį ir formuoti svarbiausias tobulos organizacijos charakteristikas ir valdymo principus. Pirmieji šio judėjimo idėjas išdėstė T.Piters‘as ir R.Waterman‘as 1982 metais. Ištyrę

62 klestinčių organizacijų valdymo patirtį, jie pasiūlė:

1. septynis pagrindinius tubulos organizacijos kūrimo veiksnius ( 1

pav.)

2. aštuonis būdingus tobulos organizacijos veiklos požymius:

a) orientacija į veiksmą, b) orientacija į vartotoją, c) savarankiškumą ir verslumą, d) maksimalų našumą – tik žmonių sąskaita e) tiesioginį valdymo ryšį su gyvenimu, f) orientaciją i vieklą, kurią kompanija geriausiai išmano, g) paprastą struktūrą, negausų personalą, h) centralizavimo ir decentralizavimo lygio derinimą.

1 pav. Tobulos organizacijos veiksniai

Visuotinės kokybės vadyba

Viena naujausių vadybos metodologijų yra visuotinės kokybės vadybos koncepcija. Visuotinės kokybės vadyba yra nauja sąvoka ne tik Lietuvoje, bet ir pasaulyje. Amerikiečių pramonininkų kokybės ir gamybos efektyvumo gerinimo paieškos nėra paprastas atradimų vartojimas, o kokybiškai naujas požiūris į problemų sprendimą.

Visuotinės kokybės vadybos koncepcija gali būti apibrėžta 18

pagrindinių komponentų visuma. Pagal prasmę jie grupuojami į 3 esmines nuostatas, 5 didžiuosius principus ir 10 vadybos priemonių. Jie gali būti vaizduojami kaip trys piramidės lygiai.

Tos trys esminės nuostatos yra svarbiausieji visuotinės kokybės vadybos aspektai. Į juos turi atsižvelgti aukščiausiojo lygio vadovai, todėl jie yra piramidės viršuje. Penkis didžiuosius principus įgyvendina žmonės iš vidurinio valdymo lygmens. Šie principai neturi tokios strateginės reikšmės. Būdami tokie jie užima viduriniąja piramidės dalį.

Dešimt vadybos priemonių turi didesnę kasdieninę darbinę reikšmę ir plačiai taikomi daugeliui firmos sričių. Todėl jie piramidės apačioje.

2 pav. Visuotinės kokybės vadybos komponentų grupės

Trys esminės nuostatos:

1. Visuotinis vadybos apsisprendimas siekti puikios kokybės. Gerinti kokybę yra vienas iš aukščiausių organizacijos tikslų, tiek visos organizacijos, tiek kiekvieno jos padalinio. Norint tą tikslą pasiekti, reikia suvokti kitus visuotinės kokybės vadybos metodo elementus bei jų paisyti. Be aukščiausių vadovų apsisprendimo siekti kokybės neįmanomi jokie pasikeitimai organizacijoje. Visi keitimosi procesai prasidės tik tada, kai aukščiausias valdymo lygmuo įsisąmonins, kad kito kelio į išlikimą nėra, kaip tik kokybės gerinimas ir visuotinės kokybės vadybos elementų diegimas.

2. Apsisprendimas tenkinti vartotoją. Kokybę galima apibrėžti kaip „laipsnį”, iki kurio gaminys ar paslauga negali turėti trūkumų. Tačiau tiksliau ją būtų galima apibrėžti kaip vartotojo poreikių reikalavimų tenkinimą ir viršijimą. Visiškai tenkinti vartotoją reiškia ne tik atsiliepti į vartotojo poreikius, bet ir pradžiuginti jį.

3. Dalyvių vadyba ir įgaliojimas. Pagrindinė visuotinės kokybės vadybos idėja yra plėtoti tokią sistemą, kurioje plačiai dalyvautų tiek žemutinio, tiek ir vidurinio organizacijos lygio darbuotojai. Todėl reikia, kad darbininkai ir vadybininkai turėtų įgaliojimų.

Vadinasi, darbuotojams reikia suteikti atsakomybę už kokybę.

Penki visuotinės kokybės vadybos principai:

1. Grupinis darbas. Yra keletas grupinio darbo variantų, tokių kaip darbuotojų įtraukimas ir kokybės būreliai, bet dažnai vartojami ir kiti variantai. Pagrindiniai grupės tikslai yra gerinti kokybę, didinti našumą, mažinti išlaidas.

2. Ištisinė sistemos integracija. Visus paslaugų teikimo ir gamybos procesus reikia integruoti. Kiekvienas padalinys privalo veikti su kitais padaliniais kaip visos sistemos dalis. Firma, veikdama ištisai integruotai, išvengia nesusipratimo, kai vienas skyrius gerina kokybę, painiodamas kitų skyrių darbą. Tai sukelia neigiamų padarinių – firmos bendrosios sistemos suboptimizaciją (smukimą).

3. Kokybės standartų kūrimas. Kad darbuotojai turėtų konkretesnių orientyrų, bendrovės rengia kokybės standartus kokybei kontroliuoti ir matuoti. Organizacija, tolydžio tobulindama procesus, keičia savo standartus ir pateikia naujų kokybės gerinimo būdų.

4. Kokybės matavimas. Tam, kad užtikrintume kokybę, būtina nuolat matuoti ir, gretinant rezultatus, nustatyti kokybės kitimo tendenciją atžvilgiu iki reikalaujamo kokybės lygio tam, kad laiku atliktume koreguojančius veiksmus reikiamam kokybės lygiui palaikyti. Matuodama kokybę, firma turi turėti galvoje faktinę kokybę ir idealiosios kokybės sampratą.

5. Tolydinis kokybės gerinimas. Pati visuotinės kokybės vadybos teorija reiškia nuolatinį gerinimą. Vadybininkų sukurta sistema skatina kiekvieną padalinį ir darbuotoją prisidėti prie nuolatinio tobulinimo.

Nuolat stebėdamos rezultatus ir suprasdamos bendrąsias ir specifines tų rezultatų priežastis, problemas sprendžiančios grupės nuolat tobulina procesus, kad kokybė nuolat gerėtų.

Dešimt vadybos priemonių:

1. Modelių žvalgyba. Kai bendrovė apsisprendžia taikyti visuotinę kokybės vadybą, ji turi keisti daugelį sistemų. Yra vienas būdas, galintis padėti gerinti kokybę, – stebėti, mokytis ir keistis informacija su kitomis organizacijomis, priklausančiomis tiek tai pačiai, tiek ir kitai pramonės šakai.

2. Mokymas. Darbuotojai mokomi taikyti kokybės matavimo būdus, kad išsiugdytų problemų sprendimo įgūdžius.

3. Procesų visumos suvokimas (orientavimasis į procesus).

Kokybės gerėjimas priklauso nuo to, kaip suprantamas bendras gamybos ar paslaugų procesas. Gamybinėje organizacijoje jį sudarytų projektavimo, inžinerinio, gamybinio ir rinkodaros padalinių darbo procesai. Norint pagerinti visą kokybę, kreipiamas dėmesys į kiekvieną proceso elementą.

Kitu atveju, jei orientuojamasi tik į rezultatus, pirmiausiai domimasi padariniais. Naudingas būdas suprasti organizacijos procesus yra įvykių schemos braižymas.

4. Problemų apsibrėzimas. Apsibrėžti problemas svarbu dar prieš imantis jas spręsti. Vadovai, klausdami darbuotojų patarimo ar prašydami padėti gerinti operacijas, gali lengviau apsibrėžti savo dabartines ir būsimas problemas.

5. Problemų sprendimas. Darbo problemoms spręsti sukuriamos grupės.

Problemos sprendžiamos taip: stebint nustatomos jų priežastys, matuojami bei renkami duomenys, jie analizuojami, ieškoma galimų sprendimų, jie vertinami ir kuriamas rekomenduotinas optimalus sprendinys.

6. Darbuotojų kokybės laidavimas. Užuot matavusios kokybę po to, kai gaminys jau padarytas ar paslauga suteikta, bendrovės įpareigoja kiekvieną darbuotoją per visą procesą būti atsakingą už kokybės standartą. Taigi, jei kokybė tolydžio laiduojama per visą procesą ir kiekviename jos etape, poreikis matuoti kokybę proceso pabaigoje mažėja. Taip dirbant atsakomybėj ir atsiskaitymas yra perkeliami kiekvienam darbuotojui. Šiuo atveju taikoma statistinė procesų kontrolė.

7. Aktyvioji vadyba. Iš anksto renkama informacija, žvalgomasi, ko galima tikėtis, paskui tai naudojama kurti strategijai ir metodams, kaip užbėgti už akių vidaus ir išorės įvykiams, neigiamai veikiantiems firmos gaminių kokybę.

8. Tiekėjų kokybės laidavimas. Bendrovės, kurioms rūpi palaikyti aukštus kokybės standartus, gali mokyti tiekėjus, kaip garantuoti puikios kokybės komponentus. Tokios bendrovės mielai dirbs su tiekėjais, jau išmokytais dirbti kokybės metodais, jei:

1) jos įdėjo lėšų į tiekėjų mokymą;

2) gali tikėtis geros kokybės komponentų lengvatinėmis kainomis;

3) gali išvengti išlaidų žaliavoms tikrinti.

9. Bendravimas. Geras, teisingas, atviras dvišalis bendravimas yra esminis kokybės gerinimo momentas. Jis yra tas saitas, kuris jungia bendrovės pastangas dirbti visuotinės kokybės vadybos metodais. Jo esama formalaus ir neformalaus, žodinio ir nežodinio. Bendravimo kanalai bendrovėje eina aukštyn, žemyn, iš šalies.

10. Darbuotojo pripažinimas ir paskatos. Kadangi visuotinės kokybės vadyba labai pabrėžia žemesniojo ir viduriniojo lygio darbuotojų įnašą, svarbu sukurti pripažinimo ir apdovanojimų už geras idėjas sistemą. Bendrovė, norėdama skatinti darbuotojus teikti tobulinimo idėjų, pastebėti bei spręsti problemas, turi turėti ir skatinimo sistemą. Tai gerai veikia žmones, skatina jų aktyvumą. Bendrovė turi atsilyginti darbuotojams už sėkmingus veiksmus.

Naudota literatūra

1. Paulauskaitė N. Organizacijos kultūros tyrimas įgyvendinant visuotinės kokybės vadybą. Kaunas, 1998. 108p.

2. Stoner J. A. F. ir kiti. Vadyba. Kaunas, 2001. 662p. ISBN: 9986-850-

30-4

3. Stoškus S. Bendrieji vadybos aspektai. Kaunas, 2003. 269p. ISBN:

9986-38-360-9

4. Ekonomikos ir vadybos studijų įvadas. Kaunas, 2003. 128p.

5. Sakalas A. ir kiti. Pramonės įmonių vadyba. Kuanas, 2000. 494p.

ISBN:9986-13-325-4

6. Butkus F. S. Vadyba. Organizacijos veiklos operatyvaus valdymo pagrindai. Vilnius, 2003. 239p. ISBN: 9955-501-39-1

7. Kuozes J. M. Iššūkis vadybai. Kaunas, 2003. 400p. ISBN: 9955-551-11-9

8. Postmoderniosios vadybos metodologija, 2003 – [žiūrėta 2004-10-19].

Prieiga per internetą: <

http://www.infovi.vu.lt/ivs/biblioteka/temos/pomvadmet.htm#_Toc4861606

09>

9. Naujoji valdymo sistema, 2003 – [žiūrėta 2004-10-21]. Prieiga per internetą: <

http://blog.hardcore.lt/vorona/archives/001141.html>

Personalas

Bendrosios vertybės

Stilius

Įgudžiai

Sistemos

Strategija

Struktūra