Žmogiškųjų išteklių valdymas Australijoje

ŽMOGIŠKŲJŲ IŠTEKLIŲ VALDYMAS AUSTRALIJOJE

Referatas

TURINYS

ĮVADAS 3
ŽMOGIŠKŲJŲ IŠTEKLIŲ VALDYMAS (ŽIV) AUSTRALIJOJE 3
Aplinkos pokyčiai 3
Darbo jėgos charakteristikos: demografiniai ypatumai ir įvairovė 4
Gamybos technologija ir darbo organizavimas 5
Organizacinė strategija 5
Organizacinė kultūra 6
ŽMOGIŠKŲJŲ IŠTEKLIŲ (ŽI) PRAKTIKOS TENDENCIJOS 8
Įmonės strategijos ir žmogiškųjų išteklių valdymo (ŽIV) strategijos suderinimas 8
Lanksčių darbo sąlygų sudarymas ir į šeimą orientuoto valdymo praktika 9
Komandinės struktūros 11
Investicijos į žmogiškųjų išteklių valdymo sistemas 11
Padidėjusi teisinių paslaugų paklausa 12
Padidėjęs dėmesys veiklos vertinimui: jo išmatavimui bei atlygių sistemai 12
Ateities iššūkiai 13
LITERATŪRA IR ŠALTINIAI 15

ĮVADAS

Australijos geografinė teritorija prilygsta Jungtinių Valstijų dydžiui. 9.1 mln. Australijos populiacijos, kurią sudaro 18.9 mln. gyventojų, yra dirbantieji, sukuriantys šiek tiek mažiau nei 6000 bilijonų BVP (JAV – 3.2 billijonus).
“The Economist” atliktas tyrimas skelbia, jog Australija šiuo metu yra tarp 15 įtakingiausių šalių pasaulyje, dėka ekonominio restruktūrizavimo ir iš to sekančių pokyčių užimtumo srityje, paskutiniaisiais dešimtmečiais. Darbo jėgos produktyvumo augimo vidurkis sudarė apie 2.3 proc. per metus nuo 1990 iki 1997. Nuo 1960 metų užimtumas gamybos sektoriuje smuko nuo 27 proc. BVP iki 14 proc. šiai dienai, o gamybos apimtis BVP – nuo 22 proc. iki 15 proc. (Meredith ir Dyster, 1999). Paslaugų sektorius išaugo maždaug iki 70 proc. grynosios pridėtinės vertės (ABS, 2000) ir šiuo metu suteikia darbo viietas apytiksliai 70 proc. darbo jėgos. Ypatingai išaugo turizmo sektorius.

ŽMOGIŠKŲJŲ IŠTEKLIŲ VALDYMAS (ŽIV) AUSTRALIJOJE

Australijoje, dėl globalizacijos bei ekonomikos ir politikos vystymosi įtakos šaliai, pasikeitė ankstesnė nuostatomis paremta pramoninių santykių sistema. Darbo jėga šiuo metu yra žymiai labiau kvalifikuota, atsitiktinė ir įvairiapusė ne

ei bet kada anksčiau. Žmogiškųjų išteklių (ŽI) praktikai dėl įvardintų pokyčių ėmė daugiau dėmesio skirti ŽI strategijos susiejimui su bendra organizacijos strategija, elgsenos valdymui ir lankstaus darbo atlikimo naujų būdų, didinant jų teisinio įvertinimo patikimumą, paieškoms, bei gerinant jų adaptaciją kompiuterizuotoms ŽI valdymo sistemoms.

Aplinkos pokyčiai

Paskutiniuosius du dešimtmečius pasaulinės finansinės institucijos ir didesnės multinacionalinės kompanijos tapo pagrindiniais veikėjais šalies viduje. Šiandieninis šių pokyčių atspindys yra Australijos dolerio vertės nuosmukis nuo 0,85 JAV dolerių 1990 iki 0,54 JAV dolerių vertės 2000 rugsėjį. Australijos dolerio vertės nuosmukis sąlygojo didesnį poreikį išskirtinių gebėjimų vietinei paieškai ir išsaugojimui. Daugelis CEO`s patobulino darbo užmokesčio diferenciaciją, remdamiesi tuo, jog darbuotojai yra paklausūs išskirtinių gebėjimų turėtojai visame pasaulyje (O’Neill, 1999), bet darbuotojų, atliekančių mažiau kvalifikuotą darbą, pasiūla viršija paklausą, dėl ko jų atlyginimai diidžiąją dalimi nepakito. Prekių ir paslaugų mokesčio taikymas vietoj kitų netiesioginių mokesčių nuo 2000 m. liepos, tikėtina dar labiau padidins ryškėjantį skirtumą tarp turtingojo ir neturtingojo sluoksnio (Samson, 2000), bet norint pilnai įvertinti daromą poveikį, dar reikalinga tolesnė analizė.
Nuo 1983 m. buvo vykdomos pramoninės reformos, siekiant pertvarkyti pramoninius santykius ir darbo užmokesčio nustatymą. Iki to laiko Australijos darbo jėgos sistema buvo valdoma centralizuotai veikiančių taikomosios komisijos ir arbitro, įskaitant pastoviuosius kvazi teisinius tribunolus, darbdavių tribunolus ir darbuotojų atstovų sąjungą. Dabar tik apie 30 proc. da

arbo jėgos yra taikoma premijų sistema (Hawke ir Wooden, 1997). Australijos santykių darbo vietoje aktas (1996 m.) riboja premijų tipus iki 20. Šiuo aktu buvo decentralizuotos teisinės ar įstatymų numatytos atsakomybės, kurios padeda apibrėžti darbuotojų teises, priimtinas įdarbinimo formas, reguliuoti profesinę sveikatą ir saugumą, remti lygias galimybes ir mažinti diskriminaciją. Dėl sąjungos narių sumažėjimo iki 57 proc. ir sąjungos įtakos mažėjimo (Deery ir Walsh, 1999), mažėjo sąjungų ir didėjo darbuotojų galia, nustatant įdarbinimo sąlygas.
Įmonės sutartyje dabar yra suteikiama teisė darbuotojams lanksčiai diskutuoti dėl darbo sąlygų ir darbo užmokesčio priedų. Daugelis darbų iš ilgalaikių buvo pakeisti į trumpalaikius ir trumpalaikio darbo pasiūlos spartesnis didėjimas, lyginant su ilgalaikio darbo pasiūla, aplenkė ilgalaikio darbo pasiūlos apimtis (Campbell ir Brosnan, 1999). Atsitiktinio/ trumpalaikio darbo paplitimas buvo lydimas padidėjusio darbo laiko suskaidymo. Be to, daugelis pilnos darbo dienos darbuotojų dabar dirba reikšmingai didesnį valandų skaičių, o nepilnos darbo dienos darbuotojų darbo valandų skaičius neturi neigiamos įtakos atlyginimo lygiui.

Darbo jėgos charakteristikos: demografiniai ypatumai ir įvairovė

Kaip ir daugelyje Vakarų Europos šalių Australijoje darbo jėgos ištekliai yra senstantys. 1998 m. 12 proc. populiacijos sudarė žmonės virš 65 metų, o 2051 metais prognozuojama, jog sudarys 25 proc. (ABS, 1999). Pagal gimstamumą pasiskirstymas yra toks: 75 vyrai ir 81 moteris. Vyrai, dalyvaujantys darbo rinkoje, sudaro 70 proc., o moterys – 54 proc. Didžiausia moterų koncentracija yra sveikatos, mo

okslo, mažmeninės prekybos ir administraciniuose sektoriuose. Moterų dalyvavimas aukštesniajame valdyme yra palyginti žemas, palyginimui sudaro mažiau nei 1 proc. kompanijos direktorių pareigose.
Darbo jėgos etninis pasiskirstymas taip pat yra gana įvairus. 40 proc. australų yra arba imigrantai patys, arba imigrantų vaikai ir beveik šeštadalis namuose kalba kita nei anglų kalba. 46 proc. imigrantų yra iš Didžiosios Britanijos, Airijos, Šiaurės Amerikos, likę – iš daugiau kaip 160 skirtingų šalių. 17 proc. priskiria save neturintiems jokios religijos, 70 proc. yra krikščionys (ABS, 1999). Vietiniai australai sudaro 2 proc. nacionalinės populiacijos ir susiduria su tokiomis kliūtimis kaip žemesnis dalyvavimo lygis viešojo mokslo sistemoje, dėl ko jie turi palyginti mažesnius įgūdžius ir žemesnę kvalifikaciją.

Gamybos technologija ir darbo organizavimas

Darbai, kuriems atlikti reikalingas minimalus išsilavinimas, pamažu nyksta ir jų vietoje atsiranda darbai, reikalaujantys darbo su technologija įgūdžių, kas reikalauja vykdantįjį pareigas žmogų nuolat gilinti savo žinias ir tobulinti turimus įgūdžius.
Individai mažina savo pažeidžiamumą dėl darbo rinkos paklausos pokyčių dalyvaudami tolesniame mokymesi. Paskutinieji tyrimai mokymosi ir apmokymų srityje (Australian Bureau of Statistics, 1997) atskleidė, jog 54 proc. visų gaunančiųjų atlyginimą turi įgiję vidurinį išsilavinimą, 28 proc. turi aukštąjį išsilavinimą ir 24 proc. buvo apmokyti darbo vietoje. 25 proc. populiacijos arba baigė, arba šiuo metu studijuoja aukštosiose mokslo įstaigose (ABS, 1999). Kredito sistema tapo galingu įrankiu, įgalinančiu žmones investuoti į intelektualinį kapitalą ir plėsti sa

avo pasirinkimo ribas. Apie 60 proc. darbo jėgos yra įsitraukę į dalinio mokymosi programas.

Organizacinė strategija

Australijoje 1990 metais išryškėjo keletas valdymo strategijų, siekiančių plėtoti ir išlaikyti konkurencinį pranašumą.
Pirmoji strategija yra racionalizuoti vietines operacijas, didinant produktyvumą, mažinant kaštus ir intensyvinant darbą (Allan, 2000). Racionalizavimas, kaštų mažinimo atžvilgiu, didžiąja dalimi buvo siekiamas per darbo jėgos kaštų mažinimą kaip, kad personalo mažinimas ar lankstesnis darbo jėgos panaudojimas (Kane, 2000).
Antroji strategija yra siekis įsitvirtinti užsienio rinkose, kur pagrinde savo veiklą vysto paslaugas teikiančios kompanijos. Pasak Marsh (2000), šiuo metu didžioji dalis verslo dalyvių yra susikoncentravę ir vykdo savo operacijas Azijos regione.

Organizacinė kultūra

Australijos organizacinę kultūrą yra gana sudėtinga apibūdinti, tačiau galima pabrėžti, jog pagrindinės vertybės yra artimos angliškai kalbančių Anglo – Celtic šalių grupių, tokių kaip Didžioji Britanija ir Jungtinės Amerikos Valstijos, vertybėms. Šalis didžiuojasi gyvenimo būdu, suteikiančiu galimybių asmeniniam vystymuisi be tam tikros asmeninės aukos charakteristikos, kuri yra būdinga JAV. Australija suvokia save kaip dalį Azijos ekonomikos ir telkia didžiules pastangas partnerystės vystymui šiame regione. Australijos organizacijų vertybių tyrimai nuo 1980 m. vidurio iki 1990 m. atskleidžia vykstančius nežymius pokyčius vertybėse, išskyrus ryškius pasikeitimus, susijusius su personalo lojalumo užtikrinimo poreikiu.
Pagal G. Hofstede, kuris nagrinėjo nacionalinės kultūros įtaką individualiam elgesiui, tam tikros dimensijos reprezentuoja pagrindines bet kurios kultūros vertybių orientacijas, o vertybių skirtumai parodo, kad atskiros kultūros turi skirtingus bendrų visiems žmonėms problemų sprendimo variantus. Pagal Hofstede kultūros modelį pasauliniu mastu atliktus tyrimus, Australija apibūdinama šiais rodikliais:
1. Galios atstumas Australijoje yra vidutiniškai žemas (Hofstede indeksas – 36), tai reiškia, kad šalyje vadovai ir pavaldiniai yra labiau lygūs, organizacijose egzistuoja decentralizacija ir vadovaujančio personalo skaičiaus mažėjimo tendencija. Aukštesnio lygio vadovai lengviau prieinami, pasireiškia darbuotojų solidarumas.
2. Individualizmo lygis šalyje yra labai aukštas – indeksas 90 (pagal atliktus tyrimus – Australija antra po JAV): pabrėžiama individas ir šeima, yra vertinama nepriklausomybė ir autonomija. Individualistinėse šalyse nereikalaujama didesnės žmogaus emocinės priklausomybės nuo organizacijos, atitinkamai – organizacijos atsakomybės dėl savo darbuotojų.
3. Vyriškumo prieš moteriškumą kriterijaus indeksas – 61 (vidutiniškai aukštas): visuomenėje labiau akcentuojamas gyvenimas dėl darbo, t.y. tikslų, o ne užduoties siekimas.
4. Netikrumo vengimo laipsnis yra vidutiniškai žemas – indeksas 51. Organizacijų vystymo organizacija „Human Synergistics“ 2003 m. sausio mėnesį atliko tyrimą, kuriame dalyvavo 35000 Australijos ir Naujosios Zelandijos vadybininkų. Tyrimo rezultatai teigia, kad vadybininkai dažnai neigia atsakomybę, atsitraukia nuo grėsmingų situacijų ir žmonių, panaudoja agresyvią taktiką, kad prasimuštų, griežtai laikosi nustovėjusių taisyklių ir procedūrų – visa tai apibūdinama kaip baimė suklysti.

Pagal kitą – kultūros orientacijų modelį, kurį sudaro aplinkos, laiko, veiklos, komunikacijos, erdvės, valdžios, individualizmo, konkurencingumo, struktūros ir mąstymo variacijos, Australija apibūdinama kaip orientuota į dalykinius reikalus (akcentuojamas tikslų siekimas, gyvenimo sąlygų gerinimas; motyvacija ir atlyginimas remiasi laimėjimais), komunikacija – siauro konteksto (verslas turi beasmenį pobūdį; sudarant sandorius, renkama būtina informacija ir tik ja vėliau vadovaujamasi. Kadangi pagrindinė komunikacijos funkcija yra pasikeitimas informacija, faktais, tad prasmė perduodama tiesiogiai ir aiškiai), šalyje labai vertinami pokyčiai ir pažanga turi didesnę vertę nei papročiai ir istorinis nuoseklumas. Dalykinėje veikloje siekiama sukurti draugišką atmosferą – Australija, kaip ir JAV, ir labiausiai neformalios kultūros. Australijos organizacijose valdžia yra decentralizuota, struktūra skatina darbuotojų autonomiją ir atsakomybę. Užduočių delegavimas siejamas ne vien su užduoties atlikimu, bet ir su darbuotojų potencialo atskleidimu. Šalies darbuotojai nepripažįsta, kad vadovas automatiškai įgauna teisę į didesnį autoritetą ir privilegijas – tai turi būti užtarnauta. Vadovas labiau traktuojamas kaip konsultantas, o ne valdžios atstovas. Australijos kultūra remiasi baime netekti savigarbos, motyvacija yra paremta laimėjimais ir autoritetu. Darbuotojų samdymas ir paaukštinimas taip pat remiasi jų sugebėjimais ir laimėjimais. Australijoje pabrėžia pinigų, nuosavybės svarba. Labai vertinama ambicingumas, iniciatyvumas, veiklumas. Jų šūkis “Mes gyvename tam, kad dirbtume”. Sėkmė matuojama gaunamu pelnu ar užduoties įvykdymu. Skatinami individualūs laimėjimai. Motyvatoriai – materialinė sėkmė, pripažinimas, iššūkis.
Australijoje labai populiarios vadovų ugdymo programos šiomis temomis: žmonių valdymas, komunikacija, derybos, konfliktų valdymas. Vis labiau didėja suvokimas, kad “mikštieji įgūdžiai“ (angl. soft skills) yra svarbūs, kad tikrovėje yra patys sudėtingiausi ir didžiausią iššūkį sukeliantys įgūdžiai suaugusiems, turintiems tvirtai įsišaknijusius elgsenos modelius.
Įvairiuose kultūriniuose kontekstuose atlikti tyrimai parodė, kad autoritarinis vadovavimas yra labiau paplitęs, nei dalyvavimo (angl. participative) ar pagalbos (angl. facilitative) vadovavimas. Taip pat žinoma, kad būtent pastarieji vadovavimo būdai yra labiausiai priimtini ir darbuotojai jais labiausiai patenkinti. Toks neatitikimas skatina organizacijas, kurios nori išsaugoti savo darbuotojus, kontroliuoti, įvertinti ir tobulinti vadovų savimonę ir emocinį intelektualumą.
Australai turi unikalų kultūrinių vertybių ir normų rinkinį, kuris įtakoja jų vadybinį elgesį. Pavyzdžiui, australai derasi visai kitaip nei amerikiečiai, dažniausiai yra linkę vengti konfliktinių klausimų nei juos diskutuoti, o daugiau probleminiai dalykai aptariami neformaliam kontekste, t.y. žaidžiant golfą ar bare.

ŽMOGIŠKŲJŲ IŠTEKLIŲ (ŽI) PRAKTIKOS TENDENCIJOS

Aplinkos pokyčiai sukėlė būtinybę ŽIV specialistams įvykdyti daugelį pokyčių, kurie apima:
• būtinybę jungi ŽIV strategiją su organizacijos strategija;
• lankstesnių darbo sąlygų sudarymą;
• investicijas į ŽIV sistemas;
• teisinės (įstatyminės) bazės įjungimą į ŽIV klausimų sprendimą;
• skiriant daugiau dėmesio organizaciniam, komandiniam ir individualiam veiklos įvertinimui.

Įmonės strategijos ir žmogiškųjų išteklių valdymo (ŽIV) strategijos suderinimas

Strateginis požiūris į žmogiškųjų išteklių valdymą yra paskutinio dešimtmečio pagrindinis požymis, atspindintis paradigmų pokytį. Paradigmų pokytis Australijoje buvo pripažintas 1995 metais, po Federacijos Vyriausybės (angl. Commonwealth Government Task Force) pranešimo, kuriame buvo numatytos Australijos kompanijų vadovybės ugdymo priemonės. Pranešime buvo padaryta išvada, kad vadovybės kompetencijų standartas Australijoje buvo žemas.
ŽIV vadovai greitai suvokė, kad jei jie netaikys strateginės paradigmos, jie nesugebės prisitaikyti prie naujų valdymo pokyčių. 10-ojo dešimtmečio viduryje strateginė kryptis po truputį pradėta minėti vadovėliuose, profesionaliose ugdymo programose, kasmetinėse ŽIV profesionalų konferencijose bei ŽIV specialistų verbavimo skelbimuose. ŽIV vadovai save laikė strategijos kūrėjais ir siekė paaukštinti savo vaidmens svarbumą aukščiausioje vadovybėje.
Siekiant atspindėti pokyčius ŽIV buvo kuriamos naujos ŽIV praktikos. Verbavimas, atranka, paaukštinimas bei atlygio už darbą sistema turėjo strategijos elementų ir ši praktika turėjo atitikti įmonės strategiją. Buvo ieškoma „uolaus ir optimistiško“ (angl. can-do) personalo, kuris galėtų įgyvendinti naują modelį. Pagrindinis kriterijus, pateisinantis pokyčius, buvo organizacijos tikslų siekimas. Šiuo metu atlikta labai mažai tyrimų, kokios yra šių pokyčių pasekmės organizacijoms, ŽIV padaliniams ir jų darbuotojams.
2001 m. kompanijos „Arthur Andersen“ atliktas tyrimas parodė, kad ŽIV vadovams trūksta dviejų dalykų, kurie galėtų pagerinti jų veiklos efektyvumą – tai aukščiausios vadovybės parama bei pakankami finansiniai ištekliai. Tyrime dalyvavo apie 90 ŽIV praktikų iš 70 skirtingų Australijos firmų, su daugiau nei 2 milijonais pasaulinių darbuotojų. ŽIV vadovai tiki, kad žmogiškųjų išteklių strategija gali ženkliai pagerinti įmonės pelningumą. Tačiau įmonių aukščiausia vadovybė vis dar nemato tiesioginio ryšio tarp darbuotojų/ žmonių ir įmonės pelno, nepaisant to kad įmonėse dirba ŽIV vadovai, priklausantys įmonės valdančiajam komitetui.
ŽIV direktoriai šiuo metu pradeda sekti kito verslo funkcijų bendrosiomis praktikomis, kaip pavyzdžiui, matuoti išteklių kaštus, nuolatos matuoti atliekamą veiklą ir pan. Buvo pastebėta, kad kai ŽIV vadovai sugeba paaiškinti/pristatyti ŽI finansiniu aspektu, tuomet vadovybė juos geriau supranta. Galiausiai svarbiausios ŽI iniciatyvos gauna vadovybės paramą ir reikiamą finansavimą.
Tyrimo respondentai teigė, kad du pagrindiniai iššūkiai organizacijai šiuo metu yra naujų rinkų vystymas ir pelningumo pagerinimas. ŽIV strategija šiose abiejose srityse yra nevertinama, o organizacijos ŽIV funkcijas mato daugiau kaip administracines nei strategines. 55 proc. respondentų teigė, kad šiuo metu jų įmonės yra įdiegusios tiesiogines (angl. on-line) personalo administravimo sistemas, todėl ŽIV vadovai daugiau laiko gali skirti strateginiam lygmeniui. Tačiau jie turi pirmauti skleidžiant šia idėją visoms suinteresuotoms pusėms.
Kompanijos „Arthur Andersen“ tyrimas išryškino poreikį geriau įvertinti ŽI efektyvumą, ypač darbuotojų produktyvumo, pasitenkinimo darbu ir išlaikymu organizacijoje aspektais.

Lanksčių darbo sąlygų sudarymas ir į šeimą orientuoto valdymo praktika

Lankstumas gali būti pasiekiamas per įvairaus pobūdžio darbo sutartis, darbo pobūdį, darbo valandas, darbo vietą, darbo struktūras ar darbo aplinką. Beveik 70 proc. darbo jėgos šiuo metu yra įdarbinta arba pagal kolektyvines sutartis (angl. enterprise agreements), arba pasamdyti pagal privačias darbo sutartis, taigi, įdarbinimo santykių prasme yra didelė variacijų įvairovė. 1996 m. Australijos kontraktinių darbuotojų tarpe padidėjo kvalifikuotų darbuotojų dalis. 1998 m. labai stipriai padidėjo aukštesniųjų vadovų dalis, ypač didelė buvo finansų direktorių paklausa.
Už lankstesnį darbo laiką, išplėstas darbo keitimo galimybes ir didesnę darbo apsaugą kovoja Australijos profesinių sąjungų taryba (angl. ACTU). Pagal atliktą atvejo analizę 2002 lapkričio mėnesį, ACTU prezidentas Sharan Burrow pasakė: “Australijoje vis didesnis procentas šeimų, kuriose abu tėvai yra dirbantys. Vienišų tėvų procentas darbo jėgos rinkoje taip pat auga. 2 milijonai australų dirba daugiau nei 50 val. per savaitę, iš kurių 1 milijonas dirba daugiau nei 60 val. per savaitę. Daugelis tėvų norėtų daugiau laiko praleisti savo namuose kartu su vaikais, ypatingai ankstyvaisiais gyvenimo metais, neprarasdami ryšio su darbo rinka. Darbdaviams yra nelengva teikti savo darbuotojams dar ir tokias paslaugas ir įsipareigojimus kaip vaikų globa ir mokykliniai susitarimai.“ ACTU darbo ir šeimos tyrimas turėtų padėti moterims, susiduriančioms su karjeros problemomis, bei kitiems žmonėms, siekiantiems būti tiek gerais darbuotojais, tiek gerais tėvais. Todėl ACTU savo veikla siekia:
• suteikti pilnu etatu dirbantiems darbuotojams, grįžtantiems iš tėvystės atostogų, teisę į pusę etato darbą;
• suteikti darbuotojams teisę į lankstesnį darbo laiką;
• suteikti teisę išeiti iš darbo, esant ekstremaliems įvykiams šeimoje;
• sudaryti galimybę darbuotojams prailginti savo atostogų laiką iki 6 savaičių;
• prailginti neapmokamą tėvystės atostogų periodą nuo 12 iki 24 mėnesių.
Tačiau Australijos darbdaviai kritikuoja šį ACTU darbo/ gyvenimo subalansavimo apklausos atvejį, remdamiesi prielaida, jog ši apklausa neįtraukė klausimų susijusių su verslu ir ekonomika. Jie mano, kad ACTU siekia pakeisti darbo paradigmą, palčiai keisdami įdarbinimo sąlygas, neatsižvelgiant į šių pokyčių tenkančią naštą darbdaviams. Siekiant tik vienos pusės poreikių patenkinimo – pertvarkymai yra klaidingi ir nepraktiški. Darbdaviai neginčija teisingo šeimos/ darbo subalansavimo poreikio, bet įvedami pokyčiai turėtų įtraukti abiejų pusių problemas. Vyriausybė turėtų padėti verslui įgyvendinti norimus pokyčius darbuotojų naudai.
Naujausi Australijos statistikos biuro ( angl. Australian Bureau of Statistics – ABS) statistiniai rodikliai rodo, kad darbdaviai vis daugiau pastangų sutelkia į lanksčių darbo sąlygų darbuotojams sudarymo organizavimą. 1999 m. daugiau kaip 95 proc. darbuotojų teigė, kad jų darbo situacija per pastaruosius 12 mėnesių pasikeitė. 38 proc. darbuotojų teigė, kad šiuo metu jie turi daugiau atsakomybės, 36 proc. – gavo naujas pareigas, 17 proc. – pasikeitė darbo valandos, 9 proc. – pasikeitė darbo vieta, 7 proc. – persikraustė, 7 proc. – buvo paaukštinti pareigose. Ataskaitos teigia, kad visą darbo dieną dirbantys darbuotojai keturis kartus labiau norėtų paaukštinimo pareigose nei ne visą darbo dieną dirbantys.
Organizacijos taip pat pradeda išbandyti naujas lankstesnes alternatyvas kaip teledarbas (angl. teleworking), į šeimą orientuoto valdymo vystymas (angl. family-friendly staff management) bei komandiniu darbu grįstos struktūros.
1998 m. Vyriausybės įvertinimas kaip įgyvendinamos į šeimą orientuotos iniciatyvos parodė, kad apie 67 proc. darbo sutarčių apėmė vieną ar daugiau į šeimą orientuotų priemonių, kurių dažniausia buvo apmokamos globėjo/vaikų auginimo atostogos. Atvejų analizė parodė, kad tokios paslaugos teikiamos darbuotojams didina darbuotojų lojalumą ir įsipareigojimą kompanijai vis labiau profesionalesnėje bei didesnių poreikių aplinkoje. Iš kitos pusės didesnį lankstumą pasirinkę darbuotojai palaipsniui tapdavo “nematomi” ir taip prarasdavo tolimesnes paaukštinimo galimybes.

Komandinės struktūros

Vis dažnesnės tokios lanksčios struktūros, kaip komandos įvairiems projektams įgyvendinti, kurios suformuojamos ir išformuojamos pagal poreikius. Taip pat populiarios virtualios struktūros. Dauguma projektinių komandų yra linkusios reguliariai susitikti ir dauguma jų veikia tiek realiame, tiek virtualiame pasauliuose.
Atlikus tyrimus, kuriais siekta įvertinti kaip giliai kokybės valdymo praktika įsisavinta Australijoje per visuotinės kokybės valdymo komandas, paaiškėjo, kad iki 1996m. labiausiai priimtini kokybės indikatoriai buvo gamybos proceso kontrolėje, o mažiausiai įgyvendinti žmogiškųjų išteklių valdymo srityje.

Investicijos į žmogiškųjų išteklių valdymo sistemas

Žmogiškųjų išteklių departamentams teko daug investuoti į naujas duomenų bazių sistemas, kad būtų galima stebėti ir kontroliuoti sudėtingą darbo aplinką, siekiant užtikrinti teisingą apmokėjimo už darbą sistemą, teisingą mokesčių apskaitą ir apmokėjimą ir pan. Daugelis didesnių organizacijų taip pat investavo į naujos programinės įrangos diegimą, kurios pagalba vykdomos įvairios personalo paklausos analizės. Šios programos padeda surinkti savalaikę informaciją ir sumažinti atotrūkį laike tarp informacijos rinkimo ir atitinkamo veiksmo. Vykstančius pokyčius atspindi informacinių technologijų, skirtų žmogiškųjų išteklių valdymui, augančios pasiūlos.

Padidėjusi teisinių paslaugų paklausa

Vis labiau didėjantis skaičius individualių darbo sutarčių, reikalauja vis didesnio dėmesingumo ir atidumo siekiant apginti darbuotojo interesus. Deery ir Walsh teigimu, paskutinės naujovės žmogiškųjų išteklių valdymo srityje, tokios kaip patobulinti komunikavimo būdai, didesni darbo užmokesčiai ir įvairūs priedai sumažino profsąjungų paslaugų paklausą.
Padidėjęs informacinių technologijų pajėgumas ir vis didėjantis vaidmuo personalo valdymo srityje iškėlė klausimus dėl teisinės jurisdikcijos ir darbuotojų patikimumo. Buvo susirūpinta darbuotojų privatumu ir tuo, ką laikome invazija. Naujojo pietų Velso provincijos vyriausybė priėmė video priežiūros/sekimo darbo vietoje aktą, kuris reguliuoja darbuotojų priežiūrą slaptomis kameromis. Viktorijos provincija galvoja apie panašų teisinį aktą. Elektroninio pašto nuosavybė taip pat yra diskusijų objektas, tuo atžvilgiu, ar darbdavys turi teisę kontroliuoti elektroninio pašto laiškus, personalo rašomus ir išsiunčiamus per darbdavio nuosavybėje esančias elektroninio pašto sistemas.

Padidėjęs dėmesys veiklos vertinimui: jo išmatavimui bei atlygių sistemai

Pastaraisiais dešimtmečiais žymiai padidėjo pastangos atrasti tiesioginį ryšį tarp veiklos, darbuotojų indėlio ir atlygio. 1997 m. Nankervis ir Leece ataskaitoje pateikia, kad daugiau nei 85 proc. Australijos organizacijų naudoja veiklos įvertinimo sistemas. Asmeninis darbuotojo veiklos įvertinimas yra labai dažnas kalnakasyboje, transporto ir sandėliavimo, komunikacijų, bendruomenės paslaugų ir didmeninės/mažmeninės prekybos sektoriuose. Organizacijų veikla vis dar vertinama pagal pelno/nuostolio ataskaitas. Šiuo metu viešajame sektoriuje vis didesnis skaičius pelno centrų pakeičia kaštų centrus.
Kadangi darbo sutartys leidžia svyravimus tarp panašų darbą dirbančių žmonių pagrindinio darbo užmokesčio ir įvairių priedų, priemokų ir kitokių atlygio formų, todėl vis dažniau atlygis už darbą priklauso nuo veiklos įvertinimo. Organizacijų pastangas pritraukti ir išlaikyti kompetentingą personalą apsunkino darbuotojų netekimai dėl priverstinio ankstyvo išėjimo į pensiją. Vadybininkų atlyginimai padidėjo žymiai daugiau nei ne vadybininkų atlyginimai. Įmonių vadovų atlyginimai taip pat sparčiai auga.
Darbuotojų ir jų veiklos įvertinimas lieka pagrindiniu personalo valdymo komponentu viešųjų paslaugų sektoriuje tiek federaliniame, tiek valstybės lygmenyje.
Ateities iššūkiai

Australijos darbo rinkoje karjeros galimybės yra žymiai mažesnės nei labiau apgyvendintose JAV ir Europos teritorijose. Globalizacijos teikiamos galimybės dar nėra pilnai išnaudojamos. Kompanijų „Cranfield-Pricewaterhouse Coopers“ ir „DBM“ tyrimų metu, respondentų buvo klausiama, kokie didžiausi iššūkiai laukia žmogiškųjų išteklių valdymo praktikų ateityje. Be veiklos įvertinimo ir ŽIV bei organizacijos strategijų suderinimo, dauguma paminėjo organizacinių pokyčių valdymą kaip didžiausią ateities iššūkį. Personalo paruošimas, pagalba jiems įveikiant strateginius iššūkius operacijų lygmenyje, numatymo/prognozavimo įgūdžių poreikis ir greito reagavimo sistemos kūrimas, pagrįstas lanksčiomis įdarbinimo procedūromis ir sudaro šio proceso, t.y. pokyčių valdymo, esmę. Žmogiškųjų išteklių planavimo horizontas žymiai mažėja, nes laikas prisitaikymui įgyja vis labiau neįkainojamą vertę. Toks pokyčių valdymo sureikšminimas kilo iš sukauptos pastarųjų dviejų dešimtmečių patirties. Žmonės daugiau jaudinasi ne dėl pokyčių valdymo sunkumų, kiek dėl ateities neapibrėžtumo ir pažeidžiamumo jausmo, kurį sukelia reaktyvūs pokyčiai.
Australijos darbuotojai praranda pasitikėjimą darbdaviais. Tai yra paseka nesenų pranešimų apie korporacijų netinkamą elgesį su darbuotojais. Tarptautinė įdarbinimo agentūra „Kelly Servines“ 2003 m. rugsėjo mėn. atlikusi tyrimą padarė išvadą, kad vyrauja įsitikinimas, jog verslas nesirūpina savo darbuotojais. Tai labai akivaizdu vyresniųjų darbuotojų tarpe. Buvo apklausta daugiau nei 5000 žmonių, iš jų 2300 Australijoje. 52 proc. australų teigė, kad pastarieji verslo praktikos netikėti atradimai padarė neigiamą įtaką jų pasitikėjimui darbdaviais. Korporacijų skandalai mažiau paveikė jaunus darbuotojus, pavyzdžiui, 15-19 metų – 31 proc., 20-24 metų 44 proc., 45-54 metų 60 proc. Vyrai buvo labiau nusivylę nei moterys. Labai neramina faktas, kad keleto įmonių ir keleto vadovų bloga veikla gali įtakoti darbuotojų moralę ir pasitikėjimą daugelyje kitų sektorių. Respondentų buvo klausiama: ar jie tiki, kad įmonės rūpinasi jų interesais. 47 proc. Australijos respondentų atsakė, kad jie netiki ir tik 2 proc. visiškai tiki tuo, kad įmonės rūpinasi savo darbuotojais. Australijos neigiamas atsakymas buvo didžiausias iš tirtų šalių (Naujoji Zelandija 30 proc., Singapūras – 29 proc., Malaizija – 15 proc.). Į klausimą, kiek svarbi darbuotojui jo įmonės reputacija, 64 proc. australų teigė, kad jiems organizacijos reputacija yra labai svarbi. Veiksniai, darantys įtakos reputacijai (pagal svarbumą):
• patikima finansinė veikla (angl. sound financial performance) – 58 proc.
• etiškas elgesys – 17 proc.
• aukšto profilio tarptautinis prekinis ženklas – 8 proc.
• dalyvavimas bendruomenės veikloje – 7 proc.
• technologijų pranašumas – 3 proc.
• geras elgesys su darbuotojais – 2 proc.
• labdara ir parama – 2 proc.
Labai netikėta, bet kiti veiksniai, tokie kaip aukšto profilio vadovai, rūpinimasis aplinkosauginiais reikalais, didžiųjų sporto renginių finansavimas buvo vertinami labai žemai. Galima daryti išvadą, kad australams darbuotojams rūpi kam jie dirba.
Globalizacijos pasekmė vietinėms organizacijoms yra tai, kad kurdamos savo veiklos ateities kryptį, jos turi numatyti ir įvertinti daug didesnį skaičių ir daug įvairesnių veiksnių. Mažėjantis pasaulis australams sukelia nepatogumo/nemalonų jausmą. Didesnėms šalims, su geriau išvystyta ekonomika, globalizacija teikia daug galimybių. Sąlyginai mažesnėms šalims, tokioms kaip Australija, su sudėtingesnėmis ekonomikomis, globalizacijos teikiamos galimybės vertinamos su tam tikru nerimu. Dažnai keliami klausimai: kokios globalizacijos pasekmės bus vietinio kapitalo įmonėms, pragyvenimo kokybei ir panašiai.

LITERATŪRA IR ŠALTINIAI

1. Balancing work, family and business. Prieiga per internetą: http://www.hrmguide.net/australia/worklife/worklife-balance.htm, 2003-10-27.
2. Corporate scandals create disillusioned workers. Prieiga per internetą: http://www.hrmguide.net/australia/general/corporate-scandals.htm, 2003-10-27.
3. HR needs to measure up. Prieiga per internetą: http://www.hrmguide.net/australia/general/hr_measures.htm, 2003-10-27.
4. Managers lack ‘soft skills’. Prieiga per internetą: http://www.hrmguide.net/australia/general/management.htm, 2003-10-27.
5. Patrickson M., Hartmann L. Human resource management in Australia. Prieiga per internetą:

Leave a Comment