ŽMOGIŠKIEJI IŠTEKLIAI ORGANIZACIJOJE

Turinys

Turinys 2
Įvadas 3
1. Žmogiškųjų išteklių valdymo teorijų raida 4
1.1 Vadybos teorijų raida 4
1.2 Žmogiškųjų išteklių valdymo aplinka 5
1.2.1 Išorinių veiksnių charakteristika 6
1.2.2 Vidinių veiksnių charakteristika 8
2.Darbuotojų atranka ir vertinimas darbo vietose 10
2.1 Darbo vietų ir darbuotojų suderinamumas 10
2.2 Darbo vietų vertinimas 10
2.3 Personalo vertinimo organizavimo procesas 11
2.4 Personalo vertinimo tikslai ir uždaviniai 12
2.5 Darbuotojų vertinimo kriterijai 13
2.5.1 Įvertinimo centrai 14
2.5.2 Personalo vertinimo klaidos 14
3. Personalo įdarbinimas, adaptavimas ir atleidimas 15
3.1 Darbo vietų paieška 15
3.2 Asmeninis pokalbis 17
3.3 Darbuotojų priėmimas į darbą 18
3.4 Personalo adaptavimo sistema 18
3.5 Atleidimas iš darbo 19
4. Personalo poreikio planavimas 19
4.1 Personalo poreikio planavimo būtinumas 19
5.Personalo ugdymo sistema 21
5.1 Karjeros samprata ir jos tikslai 21
5.2 Personalo karjeros valdymo turinys 21
5.3 Karjeros pasirinkimą lemiantys veiksniai 23
5.4 Karjeros pakopos, ryšys su gyvenimo ciklu 23
5.5 Karjeros organizavimas, planavimas ir realizavimas 25
6. Mokymas ir kvalifikacijos kėlimas Lietuvoje 28
6.1 Įmonių peertvarkymas ir mokymas 28
6.2 Kvalifikacijos kėlimo strategija 29
6.3 Kvalifikacijos kėlimo metodai 30
IŠVADOS 33
Literatūros sąrašas 34Įvadas
Pasirinkta tema: „Žmogiškieji ištekliai organizacijoje“.
Ši tema manau aktuali ne tik dirbantiems žmonėms, bet ir visai šaliai. Kai Lietuva atgavo nepriklausomybę, pasuko visuomenės ir ekonomikos demokratizavimo keliu, tvirtai orientuojasi į rinkos ekonomiką. Todėl reikia esminės politinio, visuomeninio ir ekonominio gyvenimo pertvarkos. Lemiamas sėkmingos pertvarkos veiksnys – personalas. Nuo personalo pasirengimo priklauso pertvarkos tempai ir sėkmė.
Šio darbo tikslai yra:
 Išanalizuoti personalo galimybes ir padėtį įmonėje;
 Atskleisti personalo įsidarbinimo procesą;
 Atskleisti personalo adaptavimąsi prie naujų darbo sąlygų;
 Parodyti kaip vyksta darbuotojų kvvalifikacijos kėlimas Lietuvoje.
Šio darbo uždaviniai:
Išanalizuoti personalo vaidmenį organizacijoje ir parodyti jo svarbą joje.

Didžiąją panaudotos literatūros dalį sudaro A. Sakalo knyga „Personalo vadyba“ ir dėstytojos Šarkiūnaitės pateikta medžiaga. Taip pat nemažai buvo analizuota internete talpinamų įvairių straipsnių ir kitokia medžiaga.
Šio darbo me

etodai:
• Indukcija – šis metodas pritaikytas renkant faktus apie atskirų įmonių personalo vaidmenį joje, o toliau juos apibendrinant ir atskleidžiant personalo įmonėje svarbą. Šio metodo pasėkoje įvykdyta tų faktų sintezė.
• Dedukcija – analizuojant atskirų įmonių personalo vaidmenį organizacijoje ir buvo daroma prielaida, jog personalui dėmesys Lietuvoje rodomas vis daugiau, o toliau pasitelkus indukcinius faktus atskleistas šios prielaidos teisingumas.
• Palyginimas – darbe lyginama informacija apie Lietuvos ir Pasaulio šalių personalo vaidmenį įmonėje.
• Aprašymas – darbe aprašomi visos personalo įdarbinimo ir kvalifikacijos galimybės.
• Aiškinimas – aiškinamas personalo vaidmuo įmonėje..
Didžiąją darbo dalį sudaro tekstas. Į darbą įterptos kelios lentelės ir grafikai, tam kad vaizdingiau būtų pateikti duomenys.1. Žmogiškųjų išteklių valdymo teorijų raida
1.1 Vadybos teorijų raida
Atsiradus amatams, susiformavus manufaktūroms, gamybos apimtys buvo nedidelės, buvo vykdomi tik rankiniai darbai, darbuotojų skaičius buvo nedidelis. Manufaktūros šeimininkas atlikdavo visas fuunkcijas, jis pažinodavo dirbančiuosius asmeniškai. Gilintis į valdymo darbo ypatumus neskatino ir menko lygio gamyba, paprasti įrengimai ir žmonių tarpusavio ryšiai darbe. Vėliau atsiradus mašininei gamybai, keitėsi technologijos, funkcijos, buvo kuriami vis sudėtingesni įrengimai, įmonėse kūrėsi įvairių įrengimų kompleksai, kuriuos efektyviai panaudoti, dirbant jais vis didesniam vis įvairesnių profesijų darbininkų skaičiui, darėsi vis sunkiau.
Vadyba kaip mokslinė disciplina, profesija, tyrinėjimų sritis yra palyginti jauna. Vadyba pripažinta kaip savarankiška veiklos sritis tiktai 20 a. amžiuje. Vadybos mokslo raidoje yra susiformavusios keturios pagrindinės teorijos:
Klasikinė (F. Te
eiloras, A. Fajolis, 1920 – 1950). F. Teiloras pirmasis pabandė moksliškai nagrinėti su vadovo darbu susijusius klausimus ir ypač pabrėžė vadybos mokslinių pagrindų svarbą. Griežtas ir aiškus pareigų bei atsakomybės pasidalijimas, atlyginimas pagal darbo rezultatus. Žmogus – priemonė darbo atlikimui, pasyvus vykdytojas. Dėmesys koncentruojamas į žmonių fizines galimybes, į kai kuriuos jų fiziologinius poreikius, bet ignoruoja žmonių veiklos emocinę pusę.
Žmogiškųjų santykių (E. Mejo, D. Makgregoras 1930 – 1950). Šios teorijos pradžia siejama su Hotorno ekspiremntais, kai E. Mejo ir jo vadovaujami specialistai, norėdami nustatyti darbo aplinkos veiksnių įtaką darbininkų darbo našumui ir kokybei, netikėtai išaiškino didžiulę socialinių veiksnių įtaką žmogaus darbui. Viso žmogaus, o ne tik jo rankų ar smegenų įtraukimas į organizaciją – jis joje ne tik dirba, bet ir gyvena. Šioje teorijoje nagrinėjami klausimai: individuali ir grupinė motyvacija, grupių elgesys, lyderio vaidmuo kolektyve, tarpasmeniniai darbuotuojų ryšiai. Ši teorija yra pagrindas šiuolaikinei ŽIV teorijai.
Sisteminis požiūris – kai į organizaciją žiūrima kaip į vieningą sistemą, kurią sudaro posistemiai (žmonės, įrengimai ir pan.) ir tarp jų yra ryšiai, kurie daro poveikį sistemai. Tai yra mąstymo būdas. Šis požiūris apima pirmas dvi teorijas, kaip organizacijos posistemes. Sistemos yra atviros ir uždaros. Pastarųjų yra labai nedaug, jos turi griežtai fiksuotas ribas, jų veikla praktiškai nepriklauso nuo aplinkos (pvz. laikrodis). Atviros sistemos turi savybę prisitaikyti prie ją supančios ap
plinkos bei priklausyti nuo jos. Į sistemą įeina iš aplinkos: informacija, medžiagos, žmogiškieji ištekliai ir pan. Visai tai sistemoje ir jos posistemiuose perdirbama ir gaunamas išėjimo rezultatas: produkcija, paslaugos, pelnas, socialinė atsakomybė, darbuotuotų pasitenkinimas ir t.t.
Situacinė. Šiame požiūryje pabrėžiamas kiekvienos organizacijos bei jos aplinkos sąlygų unikalumas ir, atsižvelgiant į konkrečias organizacijos veiklos sąlygas, valdymui panaudoja viską, ką yra sukaupusios visos vadybos mokyklos.

Transformacija į žmonių išteklių vadybą prasidėjo apie 1970 m. Amerikoje, apie 1980 m. Europoje ir ji iki šiol tęsiasi. Šią transformaciją sąlygojo:
Žmogiškųjų santykių teorija. Čia valdymas turi vykdyti 2 pagrindines funkcijas: pelno maksimizavimą ir stabilaus, efektyvaus ir efektyviai dirbančio kolektyvo išlaikymą.
Techniniai – ekonominiai veiksniai. Jie įtakoja kiekybinius ir kokybinius personalo pasikeitimus. Didėjant darbo našumui atsirado darbo jėgos perteklius, susiformavo naujos specialybės, senos išnyko. Techninis veiksnys privertė imtis reguliavimo priemonių – socialinės raidos planavimo. Padidėjo reikalavimai kvalifikacijos kėlimui, personalo komplektavimui. Šie veiksniai pakeitė personalo apmokymą, nes žinios sensta, o reikalavimai kyla. Sparčiai keičiasi technika, ji brangsta, žmonės tampa atsakingesni. Pakito komunikacija, poreikis keistis informacija. Verslas tapo tarptautinis, atsirado būtinybė mobilizuoti esamus organizacijos išteklius, pirmiausia – žmogiškuosius.
Žmoni.ų išteklių vadybą esmė ta, kad žmogus yra ne tik kaip išteklis, bet ir pajamų šaltinis. Pagal Žmonių išteklių vadybą koncepciją, visas organizacijos personalas traktuojamas kaip pagrindiniai gamybiniai ištekliai. Žmonių išteklius reikia įsigyti, t.y. in

nvestuoti į juos lėšas: samdos, atrankos ir kt. išlaidos.[1].1.2 Žmogiškųjų išteklių valdymo aplinka
Personalą sudaro skirtingų asmeninių siekių, orientacijos, motyvacijos, pasirengimo lygio ir pan. individai, todėl labai svarbūs asmeniniai aspektai, o tai dar labiau apsunkina šio resurso valdymą.
Esama daugelio pasaulinių ir tik Lietuvai būdingų sąlygų, kurios nulemia personalo vaidmens didėjimą.
Prie pasaulinių tendencijų priskiriama:
• Spartus technikos, technologijos, gamybos automatizavimo, kompiuterizavimo lygio kėlimas.
• Greitas naujų gamybos ir valdymo metodų diegimas.
• Visuomenės, įmonių visuomeninio ir ekonominio gyvenimo demokratizavimas, gyvenimo ir mokslo humanizavimas.
• Spartus išsimokslinimo ir kultūrinio lygio kilimas.
• Aukštas gyvenimo lygis.
• Demokratiški įstatymai, stipri visuomeninių, profesinių sąjungų veikla.
Be šių pasaulinių, daugiau ar mažiau ir Lietuvoje besiklostančių, yra ir specifinių, tik Lietuvai būdingų sąlygų. Tai:
• Perėjimas nuo centralizuotos ekonomikos į rinkos ekonomiką.
• Ekonomikos smukimas.
• Infliacija.
• Nedarbas.
Pablogėjus materialinėms sąlygoms, socialiniam saugumui, paaštrėja personalo konkurencija, keliami ypač dideli reikalavimai darbuotojų sugebėjimui greitai persikvalifikuoti, jų žinioms, energijai, iniciatyvai, gebėjimui išsiugdyti reikiamas rinkai savybes ir jomis pasinaudoti. Visi šie procesai vyksta analogų neturinčioje sistemoje, deramai nesusiformavusios įstatyminės bazės sąlygomis. Todėl pasaulinis patyrimas negali būti automatiškai perkeliamas į skirtingas Lietuvos sąlygas.
Jokia sistema neveikia izoliuota. Jai daro poveikį aplinka ir vidinės sąlygos. Kiekvienai sistemai būdinga:
• sudėtinga organizacinė struktūra;
• bendri tikslai;
• centralizuoto valdymo ir posistemių autonomiškumo derinimas;
• sudėtingumas, kryptingumas ir komplikuoti ryšiai tarp posistemių ir su aplinka.
Personalo sistemą galima nagrinėti įvairiais pjūviais, ir tai nulemia sistemos išorinę ir vidinę aplinką.
Išoriniai veiksniai. Jie susiformuoja už sistemos ribų, jie organizacijos dažniausiai yra nevaldomi, tačiau ji gali imtis tam tikrų veiksmų situacijai pakeisti. Tai ekonominiai, teisiniai, visuomeniniai, etniniai, demografiniai, ekologiniai, techniniai ir kiti veiksniai.
Sistemos išorinė aplinka skirstoma į užduoties ir bendrąją aplinką.

1 pav. Užduoties ir bendroji aplinka

Išorinė aplinka nuolat kinta ir labai svarbu ją pažinti ir tiksliai prognozuoti pasikeitimo tendencijas ir įtaką įmonės veiklai ir personalo vadybai ateityje.
Bendroji aplinka. Ji yra vienoda tam tikrame laikotarpyje visoms tam tikros teritorijos sistemoms. Ji gali būti analizuojama įvairiais aspektais: socialiniu-kultūriniu, ekonominiu, politiniu-įstatyminiu, ekologiniu ir pan.
Užduoties aplinka. Ją nulemia sistemos sprendžiami uždaviniai. Čia aplinka traktuojama siauriai, tiek, kiek ji yra susieta su konkretaus tikslo siekimu. Šioje aplinkoje skiriami tokie sektoriai: konkurentai, akcininkai, profesinės sąjungos, tiekėjai ir kt. Užduoties aplinką veikia bendroji aplinka, kuri formuoja jos foną.
Socialinė atsakomybė. Tai yra atsakas aplinkai. Tai organizacijos atsakomybė prieš visuomenę, realizuojant savo uždavinius (gaminant produkciją, tiekiant paslaugas).
Yra skiriami keturi socialinės atsakomybės etapai:
I etapas – organizacijai svarbiausia yra pelnas: kas gerai firmai – gerai ir tautai.
II etapas – biznis ir visuomenė yra partneriai: vadovais tampa tūkstančių akcininkų patikėtiniai.
III etapas – visuomenė ir biznis ne partneriai: tai visuomenės iliuzijų žlugimo, nuovargio, nepasitikėjimo rezultatas.
IV etapas – kas gerai visuomenei – gerai ir bizniui: politinė, įstatyminė ir kita aplinka taip sutvarkyta, kad šis teiginys realiame gyvenime tinka.
Vidiniai veiksniai. Jie formuojasi sistemos viduje. Tai personalo kvalifikacija, išsimokslinimo lygis, įmonės kultūra, personalo politika, taikoma valdymo koncepcija, įmonės potencialo, organizacijos lygis.[1]1.2.1 Išorinių veiksnių charakteristika
Išoriniai veiksniai yra įvairių rūšių, todėl apžvelgsiu tik pačius reikšmingiausius, turinčius didžiausią įtaką personalo sistemos raidai.

Ekonominė ir socialinė situacija. Lietuvos nepriklausomybė, išėjimas iš Rusijos įtakos zonos, perėjimas į rinkos ekonomiką reikalauja didelių ekonomikos pertvarkymų. Tai vykstantis intensyvus privatizavimo procesas, didelių įmonių smulkinimas į mažesnes. Atsirado daug mažų ir vidutinių įmonių, kurios pradeda vaidinti lemiamą vaidmenį Lietuvos ūkyje.
Rinkos ekonomikoje nėra “griežto” darbo pasidalijimo, nes tai yra nuolat kintantis dalykas, kurį apsprendžia konkurencija. Tuo tarpu planinėje ekonomikoje tai yra tiesioginė centralizuoto planavimo išraiška: konkurencijos beveik nėra, orientuojamasi į ilgalaikį stabilų darbą. Todėl neskausmingai skaldyti įmonę yra sunku. Tai matosi iš Lietuvos ūkio pertvarkos eigos. Pertvarka susijusi su gamybos apimčių mažėjimu, bankrotais ir didėjančiu nedarbu.
Tyrimo duomenimis 2001m. gegužės mėn. buvo 284 tūkst. bedarbių. Tai 3.9 tūkst. daugiau nei tuo metu pernai.
Nedarbo lygis buvo 16.6% (pernai – 15.5%). Vyrų nedarbo lygis buvo aukštesnis nei moterų (vyrų 19.3%, o moterų 13.9%). Mieste nedarbo lygis buvo 18%, o kaime 13.5% (pernai atitinkamai 17.3% ir 11.2%).
Demografinė situacija. Daugumoje pasaulio šalių susiklostė nepalanki demografinė situacija, kuri bėgant metams į gerąją pusę nesikeičia. Didėja pensinio amžiaus žmonių skaičius, mažėja gimstamumas. Europos Sąjungos šalyse darbingi žmonės (nuo 15 iki 64 metų) sudaro 58 proc. bendro gyventojų skaičiaus ir svyruoja atskirose šalyse nuo 48 proc. iki 76 proc. Lietuvoje darbingų žmonių skaičius sudaro apie 57 proc.
Labai svarbūs yra ir emografinių rodiklių pokyčiai: nužudymai, savižudybės, gimstamumas, mirtingumas, mirtys dėl nelaimingų atsitikimų, migracija.
1 lentelė
Natūralus gyventojų judėjimas

1990 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Gimė 56868 41195 39066 37812 37019 36415 34149
Mirė 39760 45306 42896 41143 40757 40003 38919
Natūralus prieaugis 17108 -4111 -3830 -3331 -3738 -3588 -4770
Santuokos 36310 22150 20433 18796 18486 17868 16906
Ištuokos 12747 10221 11311 11371 11752 11390 10882

Pasikeitė ir migraciniai procesai. Iki 1990 metų į Lietuvą daugiau gyventojų atvykdavo nei išvykdavo. Po 1990 m. prasidėjo atvirkštinis procesas. Gyventojų migracijos saldo su užsienio valstybėmis kasmet auga: 1997 m. – 79, 1998 m.– 576, 1999 m.– 1139, 2000 m. – -1106, t.y. į šalį daugiau atvyksta, negu išvyksta.

2 lentelė
Tarptautinė migracija

1990 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Imigrantų skaičius 14744 2020 3025 2536 2706 2679 1510
Emigrantų skaičius 23592 3773 3940 2457 2130 1369 2616
Migracijos saldo -8848 -1753 -915 79 576 1310 -1106

Darbuotojų kvalifikacijos lygis. Vienas pagrindinių kvalifikacijos lygio rodiklių yra išsimokslinimas. Turimas gyventojų išsimokslinimo potencialas yra gera vystymosi prielaida, tačiau kartu labai svarbios ir dabartinės kiekybinės mokymosi tendencijos, ir kokybiniai mokymosi aspektai: mokymosi struktūra, mokymo lygis. Tai labai svarbu pereinant į naują visuomeninę santvarką ir prie naujų ūkininkavimo metodų.
Studentų skaičius aukštosiose mokyklose 1999/2000 m. pradžioje buvo 84,3 tūkst., palyginti su ankstesniais mokslo metais jų skaičius padidėjo 10 tūkst.
Išsimokslinimo lygis neišsemia visų kvalifikacijos aspektų. Labai svarbų vaidmenį vaidina įgytas specialybės profilis. Lietuvoje rengiamų specialistų profiliai kinta labai nežymiai, išlieka susiklosčiusi struktūra.
Sudėtinga įvertinti specialistų parengimo lygį, nes veikia specialistų parengimo lygį mažinantys veiksniai:
staigus nusistovėjusios mokymo struktūros pokytis;
aukšto lygio specialistų išėjimas į biznio sferą, arba darbas ne visa jėga;
vadovėlių, metodinės medžiagos trūkumas;
nedidelis mokymo įstaigose liekančio dirbti gabaus jaunimo sakaičius ir kitos.
Labai problematiškas jau dirbančio personalo kvalifikacinio lygio įvertinimas. Perėjimas į rinką iš esmės keičia reikalingų žinių. struktūrą. Tuo tarpu kvalifikacijos kėlimo sistema tik formuojasi.
Vertybių sistema ir elgsenos normos. Taip pat labai svarbi darbuotojų vertybių sistema. Vertybių sistema lemia darbo sėkmę esant skirtingiems profesinio pasiruošimo lygiams, turi įtakos darbo etikai, moralei. Galima vadovautis principu “tikslas pateisina priemones” ir ignoruoti aplinkos sąlygas. Tačiau paprastai laikomasi priimtos etikos normų.[1].1.2.2 Vidinių veiksnių charakteristika
Daugelis išorinių veiksnių tampa vidiniais (išsimokslinimas, demografinė situacija), kai jie nagrinėjami konkrečios įmonės ribose.
Įmonių organizacinė ir valdymo struktūra. Perėjimas į rinką, privatizavimas pakeitė ūkio struktūrą. Vietoje specializuotos, stambios industrinės gamybos, ją skaidant ir privatizuojant dalimis, formuojasi smulki ir vidutinė gamybą. Tokie skirtingi įmonių tipai turi nemažą skirtumų, kurie daro įtaką darbui su personalu.
Gamybos pobūdis lemia ir personalo, valdymo, organizavimo lygį. Pirma pasireiškia specializacijos skirtumai. Tai lemia valdymo personalo skaičius. Didelėje įmonėje jis didelis, todėl galima organizuoti atskirus skyrius kiekvienam darbui, kuriems vadovaus specializuojami darbuotojai. Mažoje įmonėje darbuotojų nedaug, todėl tenka specializuotis net keliose srityse ir atlikti paraleliai kelis darbus. Todėl tokios įmonės dažnai naudojasi stambių įmonių bei konsultantų paslaugomis. Antras skirtumas susijęs su darbuotojų kvalifikaciniais skirtumais. Didelėje įmonėje darbuotojas kvalifikuotas vienoje siauroje srityje. Mažoje įmonėje darbuotojas dar ir išmano apie gretimas jo darbo sritis, todėl jo paruošimo profilis yra platus. Trečia, yra skirtingas informuotumo lygis ir informacijos perdavimo būdas. Didelėje įmonėje darbuotojas specializuojasi siauroje srityje, jis informuojamas apie tai, kas vyksta greta, jei vadovybė mano tai esant reikalingą. Mažoje įmonėje, kas darosi greta daugmaž žino kiekvienas. Tai sudaro sąlygas identifikuoti kiekvieno darbuotojo individualius siekius, darbą. Darbuotojas pats žino, ką jam reikia daryti, jei vadovas jam to netrukdo atlikti ir skatina. Ketvirta, yra skirtingas darbo organizavimo ir motyvavimo lygis. Didelėje įmonėje turi būti numatomos specialios motyvavimo priemonės, didinančios darbuotuotų ryšį su įmone, mažose įmonėse tai vyksta natūraliai. Tai sąlygoja ir skirtingas darbo organizavimo lygis. Didelėje įmonėje dėl specializuoto darbo organizavimo struktūros, kuriamos reglamentuotos darbo organizavimo struktūros, kuriose apibrėžiamos darbo atlikimo procedūros, teisės, pareigos, atsakomybė. Mažose įmonėse didelė darbų įvairovė ir nestabilumas neleidžia griežtai reglamentuoti darbų. Tai bandoma pakeisti iniciatyvumo teisės darbuotojui suteikimu. Tai yra ir privalumas ir pavojus. Vis tiek gera tvarka turi būti būdinga tiek mažai, tiek dideliai įmonei.
Darbuotojų potencialas. Tai darbuotojų pasiskirstymas pagal lytį ir amžių, profesinis pasiruošimas, kultūrinis lygis, asmeninės savybės. Skirtumas tas, kad išorinė aplinka, nulemia bendrą situaciją, apsunkindama arba palengvindama įmonės veiklą, palieka įmonei turėti geresnį arba blogesnį vidinį personalo potencialą.
Kiekviena įmonė formuoja potencialą pagal savo supratimą, ekonomines galimybes, personalo ugdymo politikos taisykles. Bandymas pakeisti arba naujai suformuoti visą personalą yra galimas tik kuriant naują smulkią įmonę. Didelėje įmonėje tokie bandymai žlunga, nes susiduriama su daugeliu sunkumų: darbuotojų atrinkimas pagal amžių arba pagal patirtį, darbuotojų priešinimasis dėl sau gręsiančių pavojų, ekonominė situacija.
Įmonės filosofija ir kultūra.
Norint apibūdinti įmonės filosofiją, reikia atsakyti į du klausimus: kokia įmonės egzistavimo prasmė? Koks įmonės tikslas ir pagrindinės šio tikslo įgyvendinimo sąlygos? Prasmė priklauso nuo vidinės ir išorinės socialinės, ekonominės ir kultūrinės aplinkos. tik gerai suprantant aplinką galima spręsti apie esmę. Įmonės tikslus nulemia daugelio individų prieštaringi grupiniai interesai, rodantys jų gyvenimo prasmės supratimą. Tikslai turi būti derinami prie aplinkos sąlygų. Čia labai svarbus etikos vaidmuo.
Su įmonės filosofija glaudžiai susijusi ir įmonės kultūra – vertybių sistemos vienovė su elgsenos normomis, kurias darbuotojai kultivuoja įmonėje. Įmonės kultūra susiformavusi, kai galima išskirti tipines darbuotojų elgesio normas ir elgseną.
Įmonės kultūra atlieka šias pagrindines funkcijas:
Tvarkos palaikymo funkcija.
Stabilizavimo f.unkcija.[10]2.Darbuotojų atranka ir vertinimas darbo vietose
2.1 Darbo vietų ir darbuotojų suderinamumas
Reikia skirti darbo vietų ir darbuotojų įvertinimą. Nors istoriškai darbuotojai pradėti įvertinti anksčiau,kai pradėta juos skirstyti pagal profesijas, išsilavinimą, darbo vietų įvertinimas yra pirminis darbuotojų vertinimo požiūriu. Tik žinant, kokie darbai bus atliekami, galima organizuoti darbo vietas ir suformuluoti reikalavimus darbuotojams, parinkti konkretaus darbo atlikėjus. Žinoma, gali būti ir atvirkščiai, ypač stabiliai dirbančiose įmonėse, kur darbo vietos nusistovėjusios, gamyba nekinta ir atrodo, kad darbuotojų parinkimas yra svarbiausiais uždavinys.
Suderinti darbo vietos reikalavimus su ją užimančio darbuotojo charakteristikomis galima keliais būdais:
Technokratinis sprendimas, kai į turimą darbo vietą ieškomas geriausiai jos reikalavimus atitinkančio darbuotojo, o jei tokio nerandama, tai reikalaujama, kad darbuotojas prisitaikytų prie darbo vietos reikalavimų.
Idealistinis sprendimas, kai reikalaujama kiekvienam darbuotojui parinki jo sugebėjimus ir norus atitinkančią darbo vietą. Jei šis principas įgyvendinamas bent iš dalies, itin padidėja darbo efektyvumas.
Realusis būdas, kai darbo vieta ir darbuotojas mėginami derinti, vadovaujantis didžiausio efektyvumo principu.
Galima teigti, kad abi pusės – darbo vieta ir darbuotojas – yra lygiaverčiai ir, kam teigti prioritetą priklauso nuo konkretaus atvejo. Priimant naują darbuotoją, prioritetas dažniausiai teikiamas pareigybės reikalavimams ir iš daugelio kandidatų stengiamasi išrinkti visais požiūriais tuos reikalavimus atitinkantį darbuotoją. Reiktų pažymėti, kad darbuotojo interesai taip pat nepažeidžiami.[1]2.2 Darbo vietų vertinimas
Vertinant darbo vietas laikomasi tokios eilės:
Nustatomi vertinimo kriterijai, išskaidant visus šešis darbo vietų vertinimo reikalavimus (žinios, fizinė būklė, atsakomybė, fizinis ir protinis apkrovimas, aplinkos įtaka) – atrenkant tuos, kurie yra būdingi vertinant tą darbų grupę. Jei atskiri kriterijai yra vienodi visoms darbo vietoms, jų įvertinti netikslinga, pvz., darbo sąlygos vienodos. Rekomenduojama, kad kiekvieną iš šešių reikalavimų atspindėtų vienodas kriterijų skaičius, nes tada išvengiama vienos krypties reikalavimų per didelės įtakos.
Pasirenkama vertinimo sistema: 100, 3, 5 balų sistema. Reikia pripažinti, kad balų skaičius padidina tikslumą tik tada, kai yra aiškiai apibrėžtos ribos kiekvienam balų skaičiui. Jei 3 balų sistema apibūdinti paprasta: 1 – blogai, 2 – patenkinamai, 3 – gerai, tai šimtabalė sistema tikslinga tik tada, kai bent kas 6 balus galima aiškiai suformuluoti kriterijaus apibūdinimą.
Nustatomas kiekvieno reikalavimo reikšmingumas. Tai atlieka ekspertai pasinaudodami baliniais, prioritetų metodais.
Atliekamas ekspertinis vertinimas ir apskaičiuojami galutiniai rezultatai. Rezultatų apskaičiavimui gali būit panaudoti įvairūs metodai.[10]

3.lentelėje parodytas balinis apskaičiavimo būdas:
Kriterijai Rangas Svarba Perskaičiuotas rangas

Faktiškas Maksimalus
1.Žinios
2.Fizinė būklė
3. Atsakomybė
4.Protinis apkrovimas
5.Fizinis apkrovimas
6.Aplinkos įtaka 75
60
90
85
40
50 1
0,6
0,7
0,8
0,4
0,5 75
36
63
68
16
25 100
60
70
80
40
50
Iš viso: 283 400

Įvertinimo sėkmę dažniausiai nulemia pasirinktų ekspertų kvalifikacija: jie turi gerai žinoti vertinimo metodus ir ypač būti aukštai kvalifikuoti darbo turinio srityje, turėti tiek praktinį, tiek teorinį pasiruošimą, taip pat labai svarbus pasiruošiamasis etapas, kuriame ekspertams pateikiama medžiaga apibūdinanti kiekvieną darbą, darbo vietą.[10]2.3 Personalo vertinimo organizavimo procesas
Išskirtinis dėmesys personalui nulemia įmonės perspektyva, plėtimąsis, konkurencingumas.
Didelę reikšmę visam tam turi kokybiškas personalo įvertinimas, parinkimas ir jo darbo kokybės tobulinimas. Iš anksto teisingai pasirinkus darbuotojus, perspektyvoje įmonė sutaupo didelę dalį lėšų, kurias vėliau gali skirti gamybos tobulinimui arba to paties personalo skatinimui.
Tačiau nėra taip paprasta kaip atrodo įvertinti jau esamą ar dar tik būsimą darbuotoją. Pats darbuotojas nėra tokia paprasta asmenybė, apie kurią galima būtų spręsti tik iš pokalbio ar pirmo įspūdžio. Labai svarbu tiksliai nustatyti, kokio darbuotojo įmonei reikia ir įsitikinti, kad esami ar naujai priimti darbuotojai tiksliai atitinka numatytus reikalavimus. Tokius tyrimus paprastai atlieka didesnėje įmonėje esantys personalo vertinimo skyriai arba vertinimo centrai.
Personalo vertinimo organizavimas – pakankamai sudėtingas darbas. Vertinimas yra atliekamas visos įmonės mastu. Vertinama nuo aukščiausio lygio vadovų iki eilinio įmonės darbuotojo. Vertinimo rezultatai yra svarbūs įmonės savininkui, taip pat bet kurio lygio vadovui, norint įvertinti pavaldinių esamą ar būsimą darbo kokybę.
Neformaliai vertinimą atlieka kiekvienas vadovas pavaldinio atžvilgiu ir kiekvienas pavaldinys vadovo atžvilgiu, kurio metu susidaromas pirmas įspūdis apie tam tikrą asmenį.
Formalus vertinimas yra atliekamas kiek sudėtingiau ir yra labai svarbus personalo valdyme, todėl jam įmonėje yra skiriamas labai didelis dėmesys.
Darbuotojų vertinimas vyksta tam tikrais momentais. Pagrindiniai iš jų būtų: naujo darbuotojo priėmimas į darbą, nustatant darbuotojo esamą ir būsimą potencialą, nustatant algą, vykdant techninį paruošimą, numatant galimą kilimą karjeros laiptais.
Pati vertinimo procedūra apima tokius elementus:
• vertinimo vieta (rezultatų objektyvumas priklauso nuo vertinimo vietos parinkimo: galima vertinti objektą darbo vietoje, organizacijos ribose, už organizacijos ribų),
• vertinimo subjektas (gali būti tiesioginis vadovas, aukščiau stovintis vadovas, padalinys, komisija, pavaldiniai vertina vadovus, autoįvertinimas),
• vertinimo periodiškumas (jis priklauso nuo įvertinimo tikslo, kiek greitai vyksta pasikeitimai, nuo ekonominio tikslingumo),
• vertinimo programa,
• vertinimo rezultatų panaudojimas ir darbuotojų supažindinimas su jais.
Taigi, organizuojant vertinimą, vertinimo subjektas turi būti susipažinęs su minėtais elementais ir gerai išmanyti jų esmę.
Labai svarbu yra nubrėžti organizuojamo vertinimo tikslus ir uždavinius, pasirinkti tinkamus kriterijus, vertinimo metodus. Vertinimas turi būti atliekamas patikimai, atsiribojant nuo asmeninių poreikių, šališkumo (pvz.: vertinimas gali būti atliekamas tam, kad rasti priežastį atleisti nepageidaujamą darbuotoją).
Kiekvienoje organizacijoje vertinimo sistema susideda iš 2 posistemių:
• skirta pareigybių įvertinimui;
• personalo įvertinimui.
Svarbu kompleksiškumas, kad abi posistemės būtų naudojamos kartu. Todėl vertinimo subjektas turi atidžiai nubrėžti santykį tarp darbo vietos ir darbuotojo.
Visi šie aukščiau paminėti elementai ir apibrėžia personalo vertinimo sistemas. Įvairios jų modifikacijos leidžia parinkti tai įmonei reikalingą sistemą, kuria vadovaujantis būtų galima sėkmingai parinkti ir valdyti personalą.
darbo vietų  darbuotojų vertinimas
Todėl galima teigti, kad abi pusės – darbo vieta ir darbuotojas – yra lygiaverčiai ir kam teikti prioritetą priklauso nuo konkretaus atvejo. Priimant naują darbuotoją, prioritetas dažniausiai teikiamas pareigybės reikalavimams ir iš daugelio kandidatų stengiamasi išrinkti visais požiūriais tuos reikalavimus atitinkantį darbuotoją.[1]2.4 Personalo vertinimo tikslai ir uždaviniai
Personalo įvertinimas yra daugiaplanis ir sudėtingas uždavinys. Todėl svarbu apibrėžti vertinimo tikslus ir uždavinius. Jie būtų tokie:
Vadovavimo proceso gerinimas: jis pagerėja, nes įvertinami darbo rezultatai, nustatomos stipriosios ir silpnosios darbuotojų savybės, numatomos priemonės trūkumams šalinti.
Personalo įvedimo proceso optimizavimas: pareigybėms užimti parenkami tinkamiausi kandidatai, atsižvelgiant į darbo vietų reikalavimus ir darbuotojų savybes, kryptingai organizuojamas darbuotojų pavadavimas, perkėlimas ir atleidimas.
Mokėjimo pagal darbo rezultatus ar savybes organizavimas: darbuotojų įvertinimas yra pagrįsta vienos ar kitos sistemos įvedimo bazė.
Personalo ugdymo sistemos tobulinimas: organizuojama kryptinga darbuotojų atranka ir jų tobulinimo (mokymo ir kvalifikacijos kėlimo) sistema.
Bendradarbiavimo intensyvumo didinimas: vertinime naudojami pokalbiai, aptariami bendradarbiavimo trūkumai, todėl vertinimas yra kartu ir mokymasis.
Bendradarbių motyvavimo gerinimas: darbuotojui aišku, ką jis turi padaryti, kad kiltų jo profesinis lygis, karjera; padeda ir nuolatinė kontrolė.
Personalo įvertinimas yra naudingas dėl šių priežasčių:
bendradarbiams: jie supranta, ko iš jų norima, supažindinama su darbo rezultatų vertinimu ir suformuluojamos tolesnio vystymosi rekomendacijos;
vadovybei: žino su kuo turi reikalą, gali numatyti tinkamiausias motyvavimo priemones, gali priimti tinkamą sprendimą parinkdami bendradarbius;
įmonei: optimizuojamas personalo valdymas, personalo struktūra, darbo užmokesčio sistema, suburiamas keliamus uždavinius pasiruošęs spręsti kolektyvas.[8].2.5 Darbuotojų vertinimo kriterijai
Personalo ugdymo tikslams sudaromas reikalavimų ir darbuotojo profilis. Juos lyginant galima nustatyti nukrypimus, o šiems šalinti – numatyti personalo ugdymo priemones. Suderinamumas suprantamas gabumų ir motyvų požiūriu (galėti ir norėti). Tai naujas aspektas, jis atsiranda tik vertinant darbuotojus. Sugebėjimus lemia įgimti gabumai, išsilavinimas, patyrimas, o norėjimą – auklėjimas ir įmonės motyvavimo sistema.
Atskirose įmonėse darbuotojai vertinami pagal skirtingus kriterijus. Darbuotojai gali būti vertinami pagal:
Darbuotojo socialinė ekonominė orientacija:
• Visuomeninis požiūris:
• visuomeninių ir asmeninių tikslų derinimas,
• atsakomybė visuomenei,
• visuomeninių tikslų supratimas.
• Požiūris į darbą:
• požiūris į pareigas,
• atsakomybė už darbo rezultatus,
• dalyvavimas tobulinant darbą.
• Požiūris į kolektyvą:
• santykiai su kitais kolektyvo nariais,
• kolektyvo tikslų supratimas,
• autoriteto ir pagarbos lygis kolektyve,
• pasirengimas padėti.
• Požiūris į save:
• požiūris į kritiką,
• rūpinimasis kvalifikacija,
• saviugdos lygis,
• požiūris į šeimą,
• požiūris į alkoholį,
• kultūra ir dorovė.
Profesinė kompetencija:
• bendrasis iðprusimas ir iðsimokslinimas,
• darbui reikalingas iðsilavinimo lygis,
• darbo patirtis,
• ekonomikos ir vadybos supratimas,
• technikos ir technologijos supratimas,
• mokėjimas vadovauti,
• gebėjimas bendrauti,
• gebėjimas tinkamai išnaudoti darbo laiką,
• gretutinių specialybių įgijimas.
Asmeninės savybės:
• kryptingumas ir atkaklumas darbe,
• darbštumas,
• savarankiškumas ir pasitikėjimas savimi,
• savitvarda,
• gebėjimas bendradarbiauti,
• sąžiningumas,
• iniciatyva ir kūrybiškumas,
• gebėjimas perimti naujoves.
Darbo rezultatai ir kokybė:
• asmeninio darbo kokybė,
• normų vykdymas,
• vadovaujamo kolektyvo laimėjimai,
• paskatos,
• nuobaudos.
Vertinant darbuotoją po bandomojo laikotarpio, perkeliant jį į kitas pareigas, paaukštinant arba išduodant rekomendaciją nebūtina naudotis konkrečia vertinimo sistema.[1]2.5.1 Įvertinimo centrai
Per 10-15 metų, užsienyje plačiai išsivystė personalo vertinimo centrų paklausa. Įvertinimo centras, tai įstaiga, kuri užsiima personalo vertinimu, parinkimu, apmokymu, paruošimu konkrečiai specialybei.
Šis metodas įgijo gerą reputaciją. Amerikiečių nuomone, įvertinimo centrai padeda peržengti pasenusių personalo vertinimų slenkstį, kur buvo pagrinde remiamasi duomenimis apie kandidato veiklą praeityje, jo išsilavinimo lygiu ir subjektyviomis charakteristikomis. Be to šis metodas leidžia į sistemą įvesti gerai paruoštus ir patikrintus metodus ir intelektualinius testus, taikomus skirtingų parametrų asmenybių įvertinimui.
Bendram plane įvertinimo centrai atlieka dvi užduotis:
išskiria tiriamojo objekto sugebėjimo valdyti elementus;
nustato kiekvienam iš jų individualią treniruočių programą, skirtą atrastų sugebėjimų tobulinimui.
Įvertinimo centrai paprastai atlieka kruopščią analizę, atsižvelgiant į profesionalią tiriamų asmenų veiklą ir išskiria būdingų bruožų sistemą, reikalingą žmogui, kad galėtų profesionaliai atlikti savo darbą. Tuo tikslu naudojami standartiniai apklausiamieji lapai, kurių pagalba pakviesti ekspertai išskiria būdingus tai profesijai bruožus. Specialistų pagalba apibrėžiamas pareigų ratas vertinamai profesijai ir uždavinių problemų hierarchija.[1]2.5.2 Personalo vertinimo klaidos
Vertinimo patikimumas priklauso nuo daugelio veiksnių: sprendžiamų uždavinių, taikomų metodų, kriterijų objektyvumo, ekspertų kvalifikacijos ir pan. Labai svarbus ekspertų vaidmuo, nes kaip tik jie labai dažnai lemia vertinimo kokybę ir patikimumą. Vertinant daroma daugybė klaidų.
Pirmoji klaidų grupė yra asmenybės sąlygotos klaidos.
Visų pirma tai projektavimo klaidos, kai suformuluojami nerealūs uždaviniai, sukuriamos netinkamos tyrimo metodikos. Tai gali nepriklausyti nuo ekspertų, tačiau jie, naudodami netinkamas tyrimo metodikas, darys vertinimo klaidų.
Labai didelė išankstinės neigiamos nuomonės įtaka. Išankstinė nuomonė dažniausiai susiformuojama veikiant tretiesiems asmenims. Tretieji asmenys dažnai informuoja apie teigiamas arba neigiamas vertinamojo savybes, pateikia tam tikrų rekomendacijų ir tai atsiliepia vertinimui. Neretai ekspertai turi tam tikrų stereotipų. Juos dažnai nulemia priklausomybė vienam ar kitam sluoksniui. Pavyzdžiui, inteligentijos nuomonė apie darbininkus, ir atvirkščiai, dažnai iškreipta.
Jei ekspertai gerai pažįsta vertinamuosius, veikia išankstinės simpatijos ir antipatijos: mes pažįstame žmogų, turime susidarę apie jį tam tikrą nuomonę ir net testo ar dalykinio tyrimo rezultatai sunkiai ją pakeičia. Daugelis ekspertų lengvai pasiduoda pirmajam įspūdžiui. Paplitęs stereotipas: intelektas siejamas su storais akiniais; laikoma, kad proto kiekis atvirkščiai proporcingas pečių pločiui. Įtaką gali daryti pašaliniai žmonės, net jei jie dalyvauja kaip pašaliniai stebėtojai.
Visos šios priežastys subjektyvios, tačiau nėra sąmoningas, išankstinis nusistatymas, dėl to jos kartais net pavojingesnės už sąmoningas klaidas.
Kita klaidų grupė susijusi su sąmoningu vertinimo klasifikavimu. Nors oficialiai nepripažįstama, tačiau dažnai vertinimo rezultatai mėginami iš anksto suorganizuoti. Kartais tai naudinga ir įmonei, ypač jei reikalinga priimti dalykiniu požiūriu netinkamą, bet pažįstamą darbuotoją; dažnai norima atleisti darbuotoją, tačiau bijoma prisiimti asmeninę atsakomybę, ieškoma tam objektyvių priežasčių.
Trečiajai klaidų grupei galima priskirti klaidas, susijusias su stebėjimais. Jas lemia informacijos gavimo ir apdorojimo metodai.[9]
Halo efektas pasireiškia, kai absoliutinami tam tikri vertinimo kriterijai. Ypač pavojinga, jai absoliutinamos vertybės iš principo yra sunkiai vertinamos. Kleber (priklijavimo) efektas pasireiškia, kai ilgai savo pareigas be paaukštinimo einantiems darbuotojams priskiriama nevykėlio etiketė. Ir atvirkščiai, hierarchijos efektas pasireiškia tada, kai geriau vertinami aukštesnes pareigas einantys darbuotojai. Nikolajaus efektas atsiranda tada, kai vertinami trumpalaikiai, dažnai net neesminiai rezultatai. Labai didelę įtaką turi tinkamos vertinimo skalės pasirinkimas.
Ketvirtajai grupei priskiriama socialinės aplinkos situacinė įtaka. Eksperto hobis, aplinkinių nuomonė, šeimos, giminių interesai, vyraujanti įmonės kultūra priklauso šiai grupei. Šių klaidų reikėtų bandyti išvengti įvairiomis priemonėmis: 1) mokant ekspertus, supažindinant juos su dažniausiai daromomis klaidomis; tam gali būti taikomos specialios metodikos, vertinimo lapai, pagal kuriuos iš anksto galima nustatyti polinkį vienoms ar kitoms klaidoms; 2) ekspertai yra kvalifikuoti savo srities žinovai, todėl jie gali daug prisidėti tobulinant vertinimo metodikas. Jie turi gerai susipažinti su metodikomis, turėti galimybę pareikšti pastabas, į kurias turėtų būti atsižvelgta. Šiomis priemonėmis gerokai padidinamas vertinimo patikimumas.[1]3. Personalo įdarbinimas, adaptavimas ir atleidimas
3.1 Darbo vietų paieška
Įmonėje sukurtos darbo vietos ir jų sistemos potencialas realizuojamas tik tada, kai ją užima atitinkamos kvalifikacijos darbuotojas. Skiriami vidiniai ir išoriniai poreikio patenkinimo šaltiniai. Vidinio aprūpinimo privalumas tas, kad maksimaliai realizuojamas vidinis personalo potencialas, tačiau reikia pripažinti, kad be išorinių šaltinių normali įmonės personalo raida negalima.
Naudojami labai įvairūs personalo įdarbinimo būdai. Visus juos galima suskirstyti I tris grupes: 1) įdarbinimas per darbo biržą; 2) personalo verbavimas per darbo vietų pasiūlą; 3) savarankiška darbo vietų paieška.
Įdarbinimas per darbo biržą. Valstybinės gyventojų užimtumo garantijas darbo rinkoje įgyvendina Lietuvos darbo birža. Ji vykdo šiuos pagrindinius uždavinius:
• analizuoja darbo paklausą ir pasiūlą, prognozuoja galimus darbo rinkos pakitimus; registruoja laisvas darbo vietas ir bedarbius; ieško laisvų darbo vietų ir informuoja norinčius įsidarbinti;
• tarpininkauja piliečiams įsidarbinant, taip pat ir užsienyje, kartu su įmonėmis – įstaigomis ir organizacijoms organizuoja ieškančiųjų darbo profesinį konsultavimą, mokymą ir perkvalifikavimą;
• nustatyta tvarka skirsto užimtumo fondo lėšas; rengia valstybines, o kartu ir savivaldybėms – teritorines gyventojų užimtumo programas;
• teikia siūlymus savivaldybėms laikinai sustabdyti dirbančiųjų atleidimą;
• skiria baidas darbdaviams, pažeidusiems laisvų darbo vietų registravimo tvarką;
• kartu su savivaldybėmis organizuoja viešuosius darbus;
• skiria bedarbio pašalpas.[1]
Personalo verbavimas per darbo vietų pasiūlą. Įmonės tikslas yra surasti jos tikslams įgyvendinti geriausiai tinkantį darbuotoją, todėl orientuojamasi ne į nedirbančius, bet į neapsisprendusius, neįvertintus, norinčius savo sąlygas pagerinti darbuotojus. Norint padėti jiems apsispręsti, būtina informatyvi, įdomi ir psichologiškai pagrįsta siūlomų darbo vietų reklama. Ji turi būti orientuota ne į kandidatų skaičių, bet į kokybę.
Reklamuojant darbo vietą rekomenduojama taikyti AIDA formulę.
A – A ttention – reikia atkreipti dėmesį.
I – Interest – turi būti įdomus ieškančiam darbo.
D – Desire – turi žadinti norą sužinoti, ką slepia reklama.
A – Action – turi aktyvinti užsiverbuoti.
Reklamuojantis reikia:
pasirinkti tinkamą laikraštį, žurnalą. Reikia atsižvelgti į darbo vietos profilį. jei verbuojami masinių profesijų darbuotojai, geriausia rinktis masinę regioninę spaudą, specialistai verbuojami per šakinius profesinius žurnalus, aukšto lygio specialistai – per šalies spaudą. Dar reikia atsižvelgti į žmonių mobilumą.
pasirinkti tinkamą skelbimo formą. Skelbimai yra laisvieji ir struktūriniai. Laisvieji – maži, vienskilčiai, pateikiami vientisu tekstu. Struktūriniai – atitinkamai sukomponuoti tam tikrame plote. Jie yra vaizdesni, bet brangesni.
tinkamai sukomponuoti verbavimo skelbimo struktūrą. Ji gali būti labai įvairi, tačiau visuose skelbimuose turi būti: duomenys apie įmonę, darbo vietą, reikalavimai kandidatams, ypatingi sugebėjimai, verbavimo sąlygos.
Be skelbimų spaudoje gali būti naudojamos ir kitos verbavimo priemonės. Tai: naudojamasi specialių konsultacinių firmų paslaugomis, savo bendradarbių, jų giminių, draugų, biznio partnerių, pirkėjų įtraukimas į darbuotojų paiešką, nuolatiniai ryšiai su mokymosi įstaigomis, atvirų durų dienos, ekskursijos ir pan.
Individuali darbo vietų paieška. Įdarbinimo procese taip pat aktyviai dalyvauja ir žmogus, kuris ieško darbo. Santykis tarp pasiūlos ir paklausos priklauso nuo situacijos darbo rinkoje. Kai paklausa didesnė nei pasiūla, iniciatyvą rodo įmonė. Jei atvirkščiai – ieškantys darbo. Darbo vietų ieškoma įvairiai. Yra neaktyvių paieškos būdų, kai pirminė yra įmonės informacija, o darbuotojas pagal jas pasirenka vieną iš siūlomų variantų. Aktyvūs paieškos būdai remiasi prielaida, kad kiekvienoje įmonėje yra galimybė įsidarbinti, svarbu ją sudominti, parodyti savo naudingumą jai. Žmogus gali išsiuntinėti laiškus su konkrečiais pageidavimais ir pasiūlymais, as.meniškai apsilankyti įmonėje, dalyvauti įvairiose profesinėse, visuomeninėse sąjungose, klubuose, kursuose ir t.t.[1]3.2 Asmeninis pokalbis
Užsienyje susiklosčiusi praktika, kad kandidatas atrenkamas iš daug pretendentų. Analizuojant dokumentus atmetami visiškai netinkami kandidatai. Likę kviečiami asmeniniam pokalbiui. Pirmas susitikimas su kandidatu gali daug lemti, todėl labai svarbu gerai tam pasirengti.
Organizuojant asmeninį pokalbį su kandidatu, rekomenduojama laikytis tam tikrų taisyklių.
Suformuluoti konkrečius tikslus. Jie priklauso nuo pareigybės lygio, tačiau svarbiausia išsiaiškinti ar pakankama kandidato kvalifikacija? Ar ji patenkina įmonės siūlomas sąlygas? Ar kandidatas geriausias iš visų pretendentų?
Sudaryti pokalbio planą. Galimi įvairūs pokalbio metodai. Reglamentuotas pokalbis pagal standartinį klausimyną, kad, pateikus profesionalius klausimus specializuota kalba, iš kandidato reakcijos ir atsakymų matyti pasirengimo, orientavimosi lygis.Pokalbis kryptingai keičiantis informacija. Gerai tinka aiškintis darbo sąlygas, nes vienas pateikia apie siūlomas, kitas – pagal pageidaujamas darbo sąlygas. Laisvas pokalbis rekomenduojamas trečioje pokalbio dalyje. Reikia įsitikinti, kad kandidatas savarankiškai mąsto, ar orientuojasi besikeičiančioje situacijoje. Reikia leisti išsakyti savo lūkesčius.
Skirti pakankamai laiko tikslui pasiekti. Svarbu skirti pakankamai laiko, tačiau nepriversti laukti kitų kandidatų. Jei kandidatų daug, pokalbį galima skaidyti: skirti po 10 – 15 minučių, kiekvieno kandidato kvalifikacijos lygiui išsiaiškinti, po to pokalbį tęsti su tinkamais kandidatais.
Parinkti tinkamą vietą ir laiką. Geriausia vieta pokalbiui darbo kabinete, nes čia kandidatas suvokia darbo sąlygas
Pokalbio pradžioje sukurti pasitikėjimo atmosferą. Būkite draugiški, tačiau nefamiliarūs, dalykiški, tačiau neformalūs.
Neleisti nukrypti nuo pokalbio tikslo. Reikia laikytis grafiko, pačiam kalbėti aiškiai ir glaustai, to paties reikalauti iš kitų, nes tik į konkrečius klausimus galima konkrečiai atsakyti.
Parodykite lygį. Tai ne tik draugiškos atmosferos atmosferos sukūrimas. Būkite tvirtas jei to reikia, tačiau teisingas.
Fiksuokite gautą atmosferą. Tam netinka magnetofonas, ne kandidatui atrodys, kad juo nepasitikima. Reikia pasižymėti svarbiausius momentus.
Pasiekę tikslą baikite pokalbį. Jei jūsų nepatenkina kandidato kvalifikacija – pasakykite ir nutraukite pokalbį, reikia pagalvoti – paskirkite kito susitikimo laiką, pagrįskite, kodėl jums reikia pagalvoti.
Po kiekvieno pokalbio kritiškai įvertinkite save. Pokalbio technika tobulinama praktikoje, todėl labai svarbu kritiškai įvertinti save. Reikia pagalvoti: ar aiškiai formulavote klausimus? Ar nepraleidote ko nors svarbaus? Ar visais atvejais gavote išsamius atsakymus? Ar kandidatas kalbėjo, ką galvoja, ar jūs jam neprimetėte savo nuomonės? Ar kandidatas aiškiai suprato pokalbio tikslus? Ar nereikėjo būti atviresniam? Ar leidau išsakyti savo nuomonę? Koks bendras Įspūdis apie pokalbį?
Labai svarbu greitai ir argumentuotai atsakyti visiems kandidatams: ir tam kurį priėmėte, ir tam kurį ne.3.3 Darbuotojų priėmimas į darbą
Darbuotojo atėjimas į naują darbovietę yra svarbus ir naujam darbuotojui, ir įmonei. Darbuotojui tai naujas veiklos etapas ir įmonės uždavinys padaryti, kad jis būtų malonus, sudaryti sąlygas greitai adaptuotis. Adaptuotis dažnai nelengva, kartais tai priklauso ne tik nuo kurios nors pusės gerų norų, bet reikalauja laikytis ir tam tikrų organizacinių taisyklių. Todėl personalo priėmimui ir adaptavimuisi turi būti skiriamas didelis dėmesys.
Skiriami keli priėmimo etapai.
• Verbavimosi dokumentų pateikimas.
• Dokumentų įvertinimas ir darbuotojų pirminė atranka pagal formalius duomenis. Šios atrankos metu atkrenta apie 50 proc. visų padavusių pareiškimus.
• Atrinktų kandidatų pirminė kontaktinė atranka. Pokalbio metu, apklausiant ir testuojant atrenkami tinkamiausi darbuotojai.
• Galutinė atranka. Iš kelių geriausių kandidatų pasirenkamas tinkamiausias.
Priimamas į darbą asmuo pateikia nemažai dokumentų. Gautieji dokumentai apibūdina priimamą darbuotoją. Kadangi į darbą siūlosi keli ar keliolika kandidatų, pirmiausia pateikti dokumentai įvertinami. Verbavimosi dokumentų įvertinimas dažnai būna formalizuotas. Pirminiam įvertinimui neretai pasitelkiami ekspertai, jų vertinimo rezultatai surašomi specialiame lape. Vertinti kviečiami grafologai, fizionamistai ir pan..
Daugelis firmų turi specialią anketą, kurią reikia užpildyti prieš paskirtą susitikimą. Jos uždavinys – vienoda forma surinkti duomenis ir pasirengti pirmajam susitikimui. Klausima apie asmeninį gyvenimą paprastai įtraukiami į anketą, kai to reikalauja darbo vieta; iš smalsumo tokių klausimų įtraukti į anketa negalima.[10]3.4 Personalo adaptavimo sistema
Priimtas į darbą darbuotojas turi prisitaikyti prie naujų darbo sąlygų. Jei sunkiai sekasi prisitaikyti, veikiama darbuotojo psichika, jis negali pasiekti įprasto darbo našumo. Todėl įmonė suinteresuota trumpinti prisiderinimo – adaptavimosi laikotarpį.
Personalo adaptavimu siekiama :
• nurodyti, kada ir kaip turi būti įvykdyti uždaviniai;
• kontroliuoti kada ir kaip turi būti įvykdyti uždaviniai;
• užtikrinti, kad būtų pašalinti nereikalingi, neekonomiški nukrypimai nuo terminų ir reikalavimų;
• užtikrinti , kad darbuotojai sparčiai prisitaikytų prie kolektyvo.
• Naujojo personalo operatyvinis reguliavimas apima daug priemonių, iš jų reikėtų išskirti:
• supažindinimą su nauja darbo vieta, darboviete;
• informavimą apie naujus uždavinius ir keliamus reikalavimus;
• pagalbą diegiant darbo metodus;
• naujo darbuotojo stebėjimą.
Specializuotos ekonomikos sąlygomis labai svarbu bendradarbį paruošti būsimam darbui. Šio uždavinio svarbą lemia:
dideli kvalifikuotos darbo jėgos kaštai;
pirmaisiais mėnesiais naujieji darbuotojai dažnai nepatenkinti darbu, dėl to didėja darbuotojų kaita. dažnai socialinė darbuotojo integracija naujajame kolektyve yra sunkesnė nei profesinė;
visi naujieji darbuotojai turi būti supažindinami su įmonės tradicijomis, vidaus tvarka, galimais pavojais.
Didelėse įmonėse šiems klausimams spręsti gali būti organizuojami darbuotojų adaptavimo skyriai. Jei jų nėra, šiuos klausimus sprendžia personalo skyriaus darbuotojai ir atitinkamų skyrių vadovai.[9]3.5 Atleidimas iš darbo
Atleidimo iš darbo priežastys.
• Sutarties laiko pabaiga.
• Tikslo pasiekimas
• Abipusis susitarimas.
• Atleidžiama darbuotojui mirus, dėl nelaimingo atsitikimo, kai kurių ligų.
• Atleidimas vienos šalies pageidavimu.
Jei darbuotojas pageidauja išeiti iš darbo, jis rašo pareiškimą, šis užregistruojamas ir jo pagrindu priimamas sprendimas apie atleidimą. Atleidimas ypatingas tuo, kad darbuotojo pageidavimas atleisti jį savo noru, visada turi būti įvykdytas. Galimi tik skirtingi atleidimo terminai: tuoj pat arba praėjus tam tikram laikui nuo pareiškimo padavimo datos. Jei pareiškėjas nurodo vėlesnį terminą, tai darbdavys ankščiau laiko atleisti negali.
Pastaruoju laikotarpiu vis labiau akcentuojamos darbdavių teisės nutraukti sutartis, mažinama profsąjungų įtaka. Išeinančiam iš darbo privalu parengti atsiskaitymo dokumentus: socialinio draudimo knygelę, pranešimą apie neišnaudotas atostogas, pranešimą ligonių kasai.
Labai svarbu baigiamasis pokalbis su atleidžiamu darbuotoju. Reikia įsitikinti, ar jis neišeina iš darbo dėl administracijos kaltės, blogų darbo ar socialinių sąlygų. Išeidamas iš darbo darbuotojas dažniausiai atvirai pasako apie organizacinius ir valdymo trūkumus, blogą klimatą kolektyve, todėl šios pastabos gali būti naudingos įmonei. Svarbu sužinoti ne tik įmonės trūkumus, bet ir teigiamus bruožus, suvokti išeinančio darbuotojo lygį.[9].4. Personalo poreikio planavimas
4.1 Personalo poreikio planavimo būtinumas
Personalo ugdymo sistemos uždavinius galima spręsti tik turint kiekybinę ir kokybinę informaciją apie reikalingų personalo ugdymo darbų apimtį. Poreikio nustatymo reikalavimai priklauso nuo sprendžiamų personalo ugdymo sistemos uždavinių.
Yra skiriamos dvi lygiagrečios personalo poreikio planavimo linijos – darbo vietų/pareigybių skaičius ir struktūros bei personalo raida. Pareigybė – tai darbo vieta, kuriai užimti reikalingas tam tikro išsilavinimo, įgūdžių, patyrimo, asmeninių savybių darbuotojas, kuris turėtų mokėti atlikti tai darbo vietai priskirtus darbus, esant tam tikram technikos, organizavimo ir darbo sąlygoms. Personalas – tai tam tikras pareigybes užimančių darbuotojų visuma. Tarp šių pareigybių ir personalo charakteristikų būna kiekybinių ir kokybinių neatitikimų. Tai nustatoma planuojant.
Planuojant darbo poreikį pirmiausia sprendžiamas darbo vietų ir darbuotojų prioriteto klausimas. Dažniausiai prioritetas teikiamas darbo vietai, jos reikalavimams. Bet tada neišnaudojamas tą darbo vietą užimančio darbuotojo potencialas. Kitas kraštutinumas, kai darbo vietos organizuojamos pagal kiekvieno darbuotojo polinkius ir sugebėjimus. Tačiau derinant abu šiuos principus pasiekiamas didžiausias sistemos darbo efektyvumas.
Kiekvienas darbas gali būti dirbamas kryptingai tik žinant personalo poreikį, t.y. reikia parinkti ne geriausią, bet tinkamiausią tam tikrai pareigybei žmogų; perkvalifikuoti darbuotojus, kurie neturi naujam darbui reikalingų savybių ir žinių.
Pagrindiniai poreikio nustatymo parametrai yra bendrasis ir papildomasis poreikis. Bendrasis poreikis – valdymo personalo skaičius, kurio reikia įmonės uždaviniams spręsti. Papildomasis poreikis – darbuotojų skaičius, kuriuo reikia papildyti sistemą, kad darbuotojų skaičius planinio laikotarpio pabaigoje būtų lygus bendrajam poreikiui. Papildomo poreikio papildymo šaltiniai parodo, iš kokių išorinių ir vidinių šaltinių patenkinamas papildomas poreikis.
Personalo poreikio planavimas turi visus sistemai būdingus bruožus. Čia išskiriami posistemiai pagal objektus (personalo kategorijos), lygius (ūkis, šaka, įmonė), planavimo terminus (ilgalaikis – strateginis, vidutinis ir trumpalaikis – operatyvus planavimas), funkcionavimo turinį (bendrojo, papildomo poreikio nustatymas). Tokiai sistemai būdingas kryptingumas ir sudėtingi ryšiai tarp atskirų posistemių ir su aplinka. Pakitus vienam posistemiui keičiasi ir kiti posistemiai, ir visa sistema.
Bendrasis personalo poreikis. Šiam poreikiui nustatyti įmonės lygiu taikomas pareigybių metodas. Čia apskaičiuojamas reikiamas darbuotojų skaičius pagal atskiras pareigybes (darbininkų – pagal specialybes), paskui jos grupuojamos pagal personalo kategorijas (vadovai, specialistai, kiti tarnautojai, darbininkai), ir jei reikia – pagal funkcijas, lygius. Tai yra universalus metodas, kurį taikant galima apimti visus darbuotojus ir apskaičiuoti bendrąjį jų poreikį įvairiu detalumu.[1]

Papildomas personalo poreikis ir jo patenkinimas. Valdymo kadrai daug juda dėl gamybos, organizacinės valdymo struktūros kitimo, individualių norų.
Čia skiriami dalinis ir pilnas papildomas poreikis.
Dalinis papildomas poreikis darbuotojų grupėje atsiranda dėl darbo vietų skaičiaus pasikeitimo, darbuotojams išėjus iš įmonės ir perėjus į žemesnius valdymo lygius. Kai darbuotojai pereina į aukštesnį valdymo lygį papildomas poreikis padidėja ir susiformuoja pilnas papildomas poreikis. Aukščiausiame lygyje dalinis ir papildomas poreikis yra lygūs, nes pereiti į aukštesnį lygį jau nebegalima.

Svarbiausi pilno papildomo poreikio nustatymo momentai yra šie:
Dalinis ir papildomas aukščiausiojo lygio poreikiai yra lygūs.
Numatoma poreikio patenkinimo politika, prioritetą teikiant vidiniams ir išoriniams poreikio padengimo šaltiniams.
Poreikis ir jo patenkinimo šaltiniai pradedami skaičiuoti nuo aukščiausiojo lygio ir eina žemyn: aukščiausio lygio papildomas poreikis didina žemesnių lygių papildomą poreikį iki pilnojo, jei papildomas poreikis patenk.inamas iš vidinių šaltinių.
Skaičiuojama tol, kol patenkinamas visas papildomasis žemiausio lygio poreikis. Skaičiuojama gali būti atskirai valdymo personalui ir darbininkams, bet čia yra sąlyčio taškų, nes tarp šių grupių vyksta abipusis judėjimas.[8].5.Personalo ugdymo sistema
5.1 Karjeros samprata ir jos tikslai
Karjera – tai individualiai suvokta požiūrių ir elgsenos seka, susijusi su darbo patyrimu bei asmeniniu individo gyvenimu. Yra išskiriamos dvi karjeros rūšys:
kintama karjera;
tradicinė karjera;
Kintama karjera – tai procesas, kuriam vadovauja ne organizacija, o asmuo. Ji apima individo patyrimą įvairiose srityse – išsilavinimo, išsiauklėjimo, darbinės veiklos ir pan. Karjera tęsiasi visą individo darbinį gyvenimą. Jei individas patenkintas savo darbine veikla, niekas negali tvirtinti, kad jo karjera yra nesėkminga.
Tradicinė karjera – priešingai kintamai, procesui vadovauja pati organizacija. Tai kas vyksta organizacijoje, tėra tik atitinkamos karjeros sudėtinė dalis.
Individas, siekdamas savo karjeros tikslų, sudaro karjeros planą ir turi daugiau galimybių tuos tikslus pasiekti. Karjeros plane numatomi atitinkami tarpiniai tikslai. Pasiekęs tuos tikslus, individas turi galimybę patirti pasitenkinimą pasiektais rezultatais. Toks pasitenkinimas didina individo pasitenkinimą savimi ir pasireiškia kaip darbinės veiklos motyvatorius.
Organizacijos požiūriu karjeros valdymas leidžia mažinti išlaidas, susijusias su personalo kaita. Organizacija, padėdama realizuoti savo darbuotojų karjeros planus, juos stengiasi suderinti su organizacijos poreikiais ir tikslais. Todėl mažėja tikimybė, kad dirbantieji sieks pakeisti darbovietę.
Organizacija taip pat siekia tam tikrų tikslų:
• laiku patenkinti esamą ir būsimą personalo poreikį;
• informuoti dirbančiuosius apie karjeros realizavimo galimybes organizacijos viduje;
• suderinti žmogiškų išteklių panaudojimo programas su organizacijos plėtros planais. Tai daroma integruojant individualias karjeras su organizacijos planais.
Pats faktas, jog organizacija domisi savo darbuotojų karjeros planavimu ir realizavimu daro teigiamą įtaką darbuotojams. Jie jaučiasi esą lygiaverčiai organizacijos veiklos dalyviai. Labai dažnai individai, ieškantys darbo, pasirenka tokias organizacijas, kuriose yra galimybė kilti karjeros laiptais. Todėl organizacijos, praktikuojančios karjeros planavimą, yra patrauklios ieškantiems darbo kvalifikuotiems vadovams ir specialistams.[1].5.2 Personalo karjeros valdymo turinys
Karjeros planavimo sėkmę lemia bendros individo, tiesioginio vadovo ir organizacijos pastangos. Tačiau svarbiausias vaidmuo ir atsakomybė tenka individui. Karjeros planuoti neįmanoma kitam žmogui. Tik pats individas žino savo lūkesčius, viltis, troškimus ir siekius.
Labai svarbus ir tiesioginio vadovo vaidmuo. Vadovas turi padėti pavaldiniams planuoti karjerą, nukreipti reikiama linkme, konsultuodamas įvairiais planavimo proceso klausimais, padėdamas įvertini karjeros galimybes. Praktinėje veikloje daugelis vadovų nesuvokia savo vaidmens pavaldinio karjeros planavimo procese. Nors iš principo jie tam neprieštarauja, bet dažnai nemano, kad tai yra viena iš vadovo funkcijų. Todėl organizacijoje, praktikuojančioje karjeros planavimą, yra taikomos specialios mokymo programos. Jos padeda vadovams įgyti reikiamų karjeros valdymo sugebėjimų ir įgūdžių.
Informaciją apie karjeros galimybes pateikia personalo skyrius. Organizacija taip pat turi sudaryti sąlygas, kad individą jo karjeros klausimais konsultuotų sociologai ir psichologai.
Taigi karjeros sėkmė priklauso nuo tinkamo profesijos ir organizacijos pasirinkimo. Karjeros pasirinkimą nulemia įvairios aplinkybės ir veiksniai. Vadovai turi žinoti karjerą veikiančius veiksnius ir suvokti jų įtaką.
Organizuojant karjerą, labai aštriai iškyla karjeros planavimo/realizavimo reglamentavimo lygio problema. Ji apima dokumentinį ir metodinį sistemos aprūpinimą.Galima skirti tris pagrindinius karjeros planavimo / realizavimo proceso etapus:
• karjeros planavimo / realizavimo proceso paruošiamasis etapas;
• individualios karjeros planavimo etapas;
• individualios karjeros priemonių realizavimo, įvertinimo ir karjeros realizavimo etapas
Karjeros planavimo/realizavimo paruošiamasis etapas. Čia lemiamas yra vadovybės – savininko vaidmuo. Nedidelėse įmonėse visi darbuotojai lengvai apžvelgiami, pasikeitimai taip pat lengvai numatomi. Tokioje situacijoje kalbėti apie karjeros diegimo sistemą būtų nerealu. Didelėse įmonėse tokia sistema labai padidintų darbo efektyvumą. Tačiau vien gerų norų neužtenka. Reikia pasiekti, kad ši sistema būtų suprantama ne tik vadovybės, bet ir darbuotojų. Labai svarbu sugebėti įtikinti darbuotojus, jog laimės visi, nors kai kuriuos reikės atleisti. Ši nuostata karjeros planavimo/realizavimo sistemoje turi būti aiški, jai realizuoti reikia daug lėšų (kuriant elitinę vadovybę arba jos dalį ir skatinant konkurenciją dideliais atlyginimais. Taigi jau šiame etape išryškėja, jog individualiam karjeros planavimui įdiegti reikia nemažai lėšų.
Individualios karjeros planavimo etape.
Nustatomi šios srities įmonės interesai – sudaromi perspektyviniai pavadavimo planai;
Remiantis tiek įmonėje naudojama įvertinimo sistema, tiek ir savęs įvertinimu, aplinkinių nuomone, galų gale mėginant gauti objektyvų, abi puses tenkinantį įvertinimą, nustatomo individo interesai, siekiai, gabumai;
Sudaromas karjeros planas, įvertinantis individo ir įmonės siekius, ir realizavimo priemonės, taip pat numatoma, kokios vadovybės pagalbos reikės priemonėms įgyvendinti.
Individualios karjeros priemonių realizavimo, įvertinimo ir karjeros realizavimo etapas. Šiame etape už individualios karjeros realizavimo priemones pirmiausia atsakingas pats darbuotojas. Šiuo atveju žinoma nereiškia, kad įmonė nusišalina nuo šių priemonių realizavimo: jos turi sudaryti finansinius išteklius atitinkančias sąlygas, bet noro tobulėti reikalaujama iš darbuotojo. Taigi galima akcentuoti du naujus reikalavimus:
• Atsakomybės už savo kvalifikaciją, jos lygį, įsisąmoninimo būtinumą;
• Savo individualaus laiko planavimo, pažangių mokymosi metodų būtinumą;
Taigi įmonė privalo imtis atsakomybės už švietėjišką darbą. Be to darbuotojas neturės pradinio impulso, nematant įmonės suinteresuotumo, susiklosto klaidinga darbuotojo nuomonė, kad įmonei jo kvalifikacija nesvarbi.
Kiekvienas karjerą supranta savaip, pavyzdžiui, kaip galimybę nuolat kelti kvalifikaciją, dirbti prestižinėje įmonėje, dirbti tame, o ne kitame k.olektyve. Karjerą galima suprasti taip, kai įmonėje darbuotojui leidžiama daryti tai, ko jis iš tikrųjų nori.[9].5.3 Karjeros pasirinkimą lemiantys veiksniai
Yra manoma, jog karjeros pasirinkimas priklauso nuo “pagrindų”. “Pagrindai” – tai motyvų, vertybių ir individo sugebėjimo kompleksas. Skiriami 5 karjeros “pagrindai”:
1 –as pagrindas – vadovavimo kompetencija. Tai sugebėjimai ir vertybės, kurios sudaro pagrindinę valdymo idėją. Svarbiausi komponentai yra sugebėjimas daryti įtaką žmonėms, vadovauti, analizuoti ir spręsti kompleksines problemas, taip pat išlaikyti emocinį stabilumą.
2 –as pagrindas – techninė–funkcinė kompetencija.Tai sugebėjimai atlikti konkretų darbą. Individai, turintys tokį pagrindą, gali nenorėti būti paaukštinti, jei tai pakeis jo darbo turinį ir atsakomybę.
3 –ias pagrindas – saugumas. Individai siekia savo karjerą tik su ta organizacija, kurioje dirba. Jie tikisi, kad organizacija supras jų poreikius, įvertins sugebėjimus ir sudarys reikiamas sąlygas karjerai.
4 –as pagrindas – kūrybingumas. Individas turi stiprų kūrybos poreikį. Dažnai šis pagrindas būdingas verslininkams, technikos kūrėjams.
5 –as pagrindas – autonomija ir nepriklausomybė. Individai, turintys tokį “pagrindą”, mano, kad organizacija per daug reglamentuoja jų veiklą ir siekia autonomijos.
Šiems pagrindams labai artima darbuotojų karjeros orientacijos schema.

2.pav . Įvarios darbuotojų karjeros orientacijos5.4 Karjeros pakopos, ryšys su gyvenimo ciklu
Karjeros planavimas personalo valdymo požiūriu yra sudėtingas ir labai svarbus procesas. Tik žinodamas galimas savo perspektyvas organizacijoje, individas galės dirbti efektyviau, t.y. atskleisdamas savo sugebėjimus ir patirtį siekti organizacijos tikslų. Efektyviai dirbdamas individas siekia patenkinti ir savo poreikius.
Karjera negali būti planuojama stichiškai, nežinant individualių poreikių. Todėl yra būtina turėti informaciją apie karjeros pakopas, jas sąlygojančius veiksnius bei individo ir organizacijos poreikius. Karjeros pakopų sąvoka yra karjeros valdymo pagrindas.
Galima išskirti tris pagrindinius žmogaus gyvenimo etapus, kuriuose susiformuoja skirtingas požiūris į karjerą.
Pirmasis etapas –tai vadinamasis fantazijos etapas. Jį išgyvena 6-11 metų vaikai. Šiam etapui būdingi nerealūs, fantastiniai sprendimai. Pavyzdžiui, norima tapti burtininku, kosmonautu ir pan.
11-16 metų jaunuoliai išgyvena eksperimentinį etapą. Šiame etape individai pirmą kartą suvokia, jog jie privalo priimti sprendimus dėl savo ateities.
Trečiajame – realistiniame etape individai apmąsto karjeros, profesijos pasirinkimą. Dažnai šiame etape jiems tenka priimti kompromisinį sprendimą, įvertinus realias galimybes ir savo norimus tikslus. Realistinis etapas gali tęstis ne vienerius metus – kartais jis trunka dešimtis ir daugiau metų.
Skiriamos keturios realistinio etapo pakopos: ankstyvoji, vidurinė, vėlyvoji ir išėjimas į pensiją.
Priklausomai nuo to, kaip individai pereina šias pakopas, kinta jų užduočių poreikiai bei socialiniai-emociniai poreikiai. Individai, būdami skirtingose karjeros pakopose, turi tam tikrus poreikius bei motyvus. Individo vaidmuo organizacijoje taip pat priklauso nuo to, kuriame etape yra jo karjera.
Pradedančiam savo karjerą individui vadovauja kiti, jis padeda tiesioginiam vadovui, mokosi iš jo. Pagrindinis psichologinis kriterijus šiame karjeros etape yra priklausomybė. Nepriklausomu organizacijos bendradarbiu tampama vidurinės karjeros metu. Individas tampa vadovu, jo funkcijos – patarimas, užduočių paskirstymas, stebėjimas, mokymas. Vėliau individo vaidmuo ir funkcijos vėl keičiasi. Jo pagrindine v

Leave a Comment