TURINYS
ĮVADAS ——————————————————————————31. RINKOS, BIUROKRATIJOS IR KLANAI——————- —————42. W. G. OUCHI A, J BEI Z ORGANIZACIJOS MODELIS—————–63. A, J, Z TIPO ORGANIZACIJŲ PALYGINIMAS————————-11IŠVADOS IR SIŪLYMAI——————————————————–13LITERATŪRA———————————————————————15
Įvadas
Nagrinėjant japonų verslo ypatumus, įdomu jį palyginti su kitokiais verslininkystės modeliais. Pagrindinė alternatyva japonų verslui – Vakarų verslas, kurio viena iš pagrindinių formų yra amerikiečių verslas. Nemažai autorių bandė sukurti modelius organizacijos kultūros analizei. Todėl japonų kilmės Amerikos mokslininkas W. G. Ouchi pateikė ir apibendrino amerikiečių ir japonų verslo ypatumų palyginimą, kurį jis pradėjo pirmiausia skirdamas rinką ir organizaciją ( bendrovę, įmonę ). W. G. Ouchi buvo vienas iš pirmųjų tyrinėtojų, aiškiai konstatavęs dėmesį į organizacijų darbo santykių kultūrą.Ouchi išanalizavo trijų firmų grupių ( tipiškos JAV firmos, tipiškos japonų firmos ir JAV Z tipo firmos ) organizacijos kultūrą. Ouchi sukūrė 7 pagrindinių kriterijų sąrašą, pagal kurį galima palyginti firmas.DARBO TIKSLAS – paanalizuoti ir išsiaiškinti W. G. Ouchi Teoriją Z – organizacijos, besiremiančios aukšta vidine kultūra, modelį, kurį galima taikyti daugiatautėje šalyje, tokioje kaip Amerika, siekiant konkuruoti su Japonijos ĮmonėmisTikslui pasiekti kelsime tokius uždavinius:DARBO UŽDAVINIAI: Išsiaiškinti, kas yra rinkos, biurokratijos ir klanai; Sudaryti W. G. Ouchi A, J ir Z JAV organizacijos kultūros modelį; Palyginti A, J ir Z JAV organizacijos kultūros modelius; Suformuluoti išvadas ir pateiksime literatūros sąrašą.
1. Rinkos,biurokratijos ir klanai
Kaip jau minėjau, W. G. Ouchi pateikė ir apibendrino amerikiečių ir japonų verslo ypatumų palyginimą, kurį jis pradėjo pirmiausia skirdamas rinką ir organizaciją ( įmonę, bendrovę ). Lygindamas amerikiečių ( Vakarų ) verslą su japonų, W. G. Ouchi teigė, kad hierarchijas ( t. y. organizacijas ) galima skirti į biurokratijas ir klanus, pabrėžė, jog Vakarų pasaulio organizacijoms būdinga biurokratinė, o Japonojos – klanų struktūra. Biurokratija šiuo atveju neturi savyje to neigiamo krūvio, kurį mes pripratę suteikti jai mūsų kasdieniniame gyvenime. Šiuo atveju organizacijos struktūra reiškia siekimą, jog organizacijos veikla būtų tiksli, greita, aiški, patikima ir efektyvi. Čia naudojamas griežtas užduočių pasidalijimas, užduočių atlikėjai vėliau atsako už savo veiksmus, taip pat taikomas hierarchinis valdymas bei naudojamos detalios veiklos taisyklės ir nuostatai, kurie vėlgi sąlygoja dalyvių discipliną ir atsakomybę ( žinoma, baudžiant už nesėkmes ir skatinant sėkmę ). Biurokratinė organizacija – tai ir tikslus organizacijų išteklių derinimas: žmonės ir mašinos turi būti suderinti kaip vienas mechanizmas siekti organizacinių tikslų. Tai yra tipinis mechanistinės organizacijos įvaizdis ir pavyzdys.
Tuo tarpu klanų struktūros bendrovės, anot W. G. Ouchi, yra labiau organinės organizacijos, kuriose valdymas yra ne tiek hierarchinis, kiek tinklinis. Jo pobūdis taip pat labiau informacinis bei patariamasis nei instruktyvus ir sprendžiamasis ( t. y. įsakomasis ). Klanų struktūroje, kaip organinėje organizacijoje, organizacinės taisyklės ir nuostatai nėra labai griežti. Jie labiau dinamiški ir besikeičiantys priklausomai nuo konteksto. Tokia organizacinė struktūra reikalauja suvokti bendrus organizacinius bendrovės tikslus ir labai aukšto susiklausymo organizacijose ( darbuotojų tikslai turi sutapti su organizacijos tikslais ). Tai galima paaiškinti, kad klano nariai yra įsitikinę, jog jų, kitų organizacijos narių ir visos organizacijos interesai per ilgą laiką sueina į vieną tašką. Jie ištikimai, su atsidavimu tarnauja organizacijai, aukojasi bendrijos labui, nes žino, kad kada nors jiems bus atlyginta. Todėl nėra būtina pirkti jų bendradarbiavimo neatidėliotinu atlyginimu. Klanas visada yra stipri struktūra, turinti misionierišką ideologiją, suvienijančią jos narius aplink stiprias bendras vertybes. Klano tipo organizacijai šios vertybės – tai vartotojo poreikiai ir jų patenkinimas, bandant nuspėti net tai ko pats vartotojas dar nesuvokia. Tai kokybės ir rezultatyvumo valdymo filosofija.W. G Ouchi išskyrė tris veiksnius,kuriais remiantis galima atskirti rinkas , biurokratijas bei klanus ( žiūrėti 1 lentelę ).1 lentelėRinkos, biurokratijos ir klanaiVeiksnys Rinkos Biurokratijos KlanaiElgseną sąlygoja Kainos Taisyklės ir nuostatos TradicijosVeiklos įvertinimo sunkumas Nedidelis Vidutinis AukštasTikslų sutapimas (organizacijos ir darbuotojų, dar-buotojų ir t.t.) Mažas Vidutinis AukštasŠaltinis: Tylecote A. Business Policy for Innovation: Lecture Material, 1991. P. 13.
Taigi rinkos dalyvių elgseną paprastai lemia rinkos logika, tai yra kainos, kurios yra pagrindinis rinkos veikimą sąlygojantis veiksnys. Biurokratinių organizacijų ( gerąja šio žodžio prasme ) dalyvių elgseną sąlygoja organizacinės taisyklės ir nuostatai, kuriais tie dalyviai turi vadovautis dirbdami toje organizacijoje. Tuo tarpu klanų organizacijose, būdingose Japonijai, dalyvių elgseną lemia ne tiek organizacinės taisyklės, kurios, kaip jau minėta, nėra labai apibrėžtos ir griežtos, kiek tradicijos ( šalies kultūros ir pačios organizacijos ). Organizacija savo veikloje turi kažkuo vadovautis ir jei ne taisyklėmis ir nuostatomis, tai kažkuo kitu – šiuo atveju tradicijomis.
Įvertinti rinkos veiklą nėra labai sunku, kadangi praktiškai viską galima įvertinti pinigine išraiška – viskas turi savo kainą. Biurokratinėse organizacijose ne viską galima įkainoti, tačiau hierarchija, disciplina ir asmeninė atsakomybė už veiksmus palengvina veiklos vertinimą. Tuo tarpu klanuose, kur vėlgi nėra griežtų taisyklių, hierarchijos ir todėl asmeninės atsakomybės veiklos vertinimas sukelia tam tikrų problemų. Tačiau jos išsprendžiamos, jei aukštas organizacijos ir jos darbuotojų tikslų sutapimo laipsnis, kas visiškai nebūdinga rinkoms. Kiekvienas rinkos subjektas siekia savo tikslų. Biurokratinių organizacijų darbuotojų ir pačių organizacijų tikslai sutampa tik iš dalies – tiek, kiek tai naudinga darbuotojams, siekiant jų asmeninių materialinių ir karjeros tikslų. Klanų struktūroje darbuotojų tikslai yra maksimaliai priartinti prie organizacinių. Kitaip būtų neįmanoma tokios organizacijos kontroliuoti. Juk darbuotojus įvertinti būtų labai sunku! Tai ypač pasakytina apie inovacines bendroves, kurių veikloje yra tiek nežinomųjų, kad vienintelė viltis kontroliuoti bendrovės veiklą yra ta, jog darbuotojai patys siekia to, ko siekia bendrovė, tai yra jų tikslai sutampa.2. W. G. OUCHI A, J bei Z JAV organizacijos kultūros modelis
W. G. Ouchi, atskirdamas biurokratines organizacijas nuo klanų struktūros organizacijų, taip skyrė ir tipines amerikiečių ir japonų bendroves. Pirmąsias jis pavadino A tipo ( nuo angl. – American ), o antrąsias – J tipo ( nuo angl. – Japanese ) bendrovėmis. 2 – oje lentelėje pateikiamas pastarųjų palyginimas ir pridedamas vadinamojo Z tipo bendrovių, kurios, W. G.Ouchi autoriaus nuomone, yra amerikiečių verslo pavyzdžio išimtys , tačiau vis dėlto amerikiečių bendrovės, apibūdinimas. 2 lentelėje pavaizduotas A, J ir Z JAV tipo bendrovių palyginimas – W. G. Ouchi organizacijos kultūros modelis. Iš karto kyla klausimas, kas yra organizacijos kultūra. Taigi organizacijos kultūra – tai esminių vertybių sistema, kuria vadovaujasi organizacija ir kuri yra pripažįstama organizacijos narių, įtakoja jų elgesį ir yra palaikoma organizacijos istorijų, mitų bei pasireiškia per tradicijas, ceremonijas, ritualus ir simbolius.
Gilinantis į organizacijos kultūros ypatumus, leidžiančius išskirti organizacijos kultūros profilius, kurie pasikartotų tam tikroje organizacijoje, grupėje nusakomi organizacijos kultūros modeliai. 2 lentelėA, J, Z tipo bendrovių palyginimas, ( W. G. Ouchi organizacijos kultūros modelis )Kultūros vertybė A tipas J tipas Z JAV tipas1.Įsipareigojimas darbuotojams,( t.y.įdarbinimo trukmė ) Trumpalaikis Ilgalaikis (“sam-da iki gyvos gal-vos” ) Ilgalaikis2. Sprendimų priėmimas Individualus Grupinis konsen-suso būdu (t. y. kolektyvinis) Grupinis konsen-suso būdu (t. y. kolektyvinis)3. Atsakomybė už rezultatus Individuali Kolektyvinė Individuali4. Darbuotojų vertinimo ir pareigų kėlimo sistema Dažnas formalus įvertinimas ir dažnas pareigų kėlimas ( t. y. greita pagal kie-kybę ) Nedažnas nefor-malus įvertini-mas ir nedažnas kėlimas karjeros laiptais ( t.y. lėta pagal kokybę ) Nedažnas nefor-malus įvertini-mas ir nedažnas kėlimas karjeros laiptais ( t.y. lėta pagal kokybę )5. Karjeros kelias Specializuotas ir siauras Nespecializuotas ( labai plačios galimybės ) Vidutiniškai spe-cializuotas ( t.y. pakankamai pla-čios galimybės )6. Kontrolė Tiksli ir formali Numanoma ir neformali Numanoma ir neformali7. Organizacijos rūpinimasis savo darbuotojais (t.y. dėmesys žmo-nėms ) Dalinis, susijęs tik su darbu ( t.y. nedidelis Visapusiškas VisapusiškasŠaltinis: Ouchi W. Theory Z. Addison – Wesley, 1981. P. 89, Moorhead, Griffin, 1992, p. 448.Pabandykime išsamiau panagrinėti kultūrines vertybes.1. Įsipareigojimas darbuotojams. Biurokratinės, arba A tipo organizacijos, būdingos JAV ir visiems Vakarams, savo įdarbinimo politiką, grindžia trumpalaikiais kontraktais. Tuo tarpu Japonojoje bendrovės naudoja samdos iki gyvos galvos principą, kai bendrovės pasamdytas darbuotojas paprastai dirba joje visą savo darbingą gyvenimą. Pagal W. G. Ouchi tipiškoms japonų ( J tipo ) ir Z tipo JAV firmoms bendra vertybė yra bandymas išlaikyti darbuotojus. Todėl šios firmos atleidžia savo darbuotojus tik būtiniausiu atveju. JAV Z tipo kompanijose akcentuojamas įdarbinimas ilgam laikui. Šiuo atveju darbuotojai gali būti atleisti tik tada, jeigu tinkamai neatlieka savo pareigų. Tipinės JAV (biurokratinės A tipo) firmos neturi tokių pačių įsipareigojimų kaip minėtos firmos.
2. Sprendimų priėmimas. A tipo bendrovės naudoja Vakarams būdingą ir biurokratinės organizacijos skatinamą individualų sprendimų priėmimą, dėl ko atsiranda individuali atsakomybė už savo veiksmus. J tipo bendrovės ir Z JAV firmos laikosi tvirtos organizacijos kultūros nuostatos, kad tiek sprendimų priėmimas, tiek ir atsakomybė už juos yra grupinė ( kitaip tariant, sprendimų priėmimas vyks grupėse ir bus pagrįstas visapusišku pasidalijimu informacija bei konsensuso ( kolektyvizmo ) principu ).
3. Atsakomybė. W. G. Ouchi parodė, kad Japonijoje firmose remiama kolektyvinė atsakomybė, t. y. visa grupė yra atsakinga už sprendimus. Z tipo ir tipiškose JAV ( A tipo ) firmose tikimasi, kad konkretūs asmenys prisiims atsakomybę už sprendimus. Individualios atsakomybės siejimas su individualių sprendimų priėmimu ( tipiškose JAV firmose ) atrodo visai logiškas. Jeigu konkretūs žmonės priima sprendimus, logiška, kad jie ir bus atsakingi už juos. Panaši situacija Japonijos firmose: grupinis sprendimas ir grupinė atsakomybė. Tačiau Z tipo JAV firmos grupinį sprendimų priėmimą derina su asmenine atsakomybe. Tai priklauso, pasak Ouchi, nuo lėto ir kokybinio darbo vertinimo sistemos. Jei tokioje sistemoje organizacijos ir jos darbuotojų tikslai sutaptų, grupinė atsakomybė tikrai neskatintų imtis efektyvių sprendimų ir juos vykdyti. Tačiau kai tikslai bendrovėje sutampa, darbuotojai turi labai stiprų savikontrolės jausmą ( dėl ko, beje, aukščiausia vadovybė turi daugiau laiko strateginiams bendrovės tikslams ir planams, kadangi jai nereikia tiek daug kaip Vakaruose kontroliuoti savo darbuotojų ), didinantį grupinės atsakomybės efektyvumą.
4. Darbo įvertinimo sistema. A tipo organizacijoje, siekiant sėkmingai kontroliuoti darbuotojus, jie turi būti dažnai įvertinami ir priklausomai nuo vertinimo rezultatų aukštinamos / paliekamos / žeminamos jų pareigos. Toks įvertinimas atliekamas dažnai ir negali būti neformalus ( nes užimtų daug laiko), todėl dažnai vykdomas pagal kokius nors formalius, taikomus visiems darbuotojams kriterijus,kuris gali būti atliktas greitai, t. y. kiekybiškai. Ouchi pastebėjo, kad Japonijos bendrovėse darbuotojai yra ilgiau žinomi ( vėlgi “samda iki gyvos galvos” ), todėl yra galimybė su jais geriau ir arčiau susipažinti ( ne tik formaliai, bet ir neformaliai – kadangi organizacija savo darbuotojais rūpinasi ne tik darbe, bet ir už jo ribų, tai yra, stato namus, organizuoja laisvalaikį ir t. t. ) ir įvertinti. Atitinkamai pakėlimas karjeros laiptais irgi nėra dažnas, nors galimybių tą daryti yra tikrai apstu, nes karjeros kelias J tipo organizacijose, kitaip negu A tipo organizacijose, nėra specializuotas ( vėlgi rotavimo ( darbuotojų perkėlimas iš vienos vietos į kitą darbo vietą )principas ). Ouchi pastebėjo, kad JAV Z tipo kompanijose ( kaip ir Japonijos firmose ) manoma, jog norint tinkamai įvertinti darbuotojus, reikia daug laiko ( iki 10 metų ), todėl tam naudojama kokybinė ir kiekybinė informacija apie darbuotojo veiklą.
5. Karjera. Japonijoje ši vertybė veda į labai dideles karjeros galimybes. Karjeros galimybės Z JAV organizacijose yra šiek tiek mažesnės. Tipiškose JAV ( A tipo) kompanijose karjeros galimybės yra gana siauros.
6. Kontrolė. Visos organizacijos turi vykdyti tam tikro lygio kontrolę. Be kontrolės neįmanoma pasiekti koordinuotų veiksmų. Z JAV kompanijose manoma, kad kontrolę galima vykdyti neformaliais ir netiesioginiais mechanizmais. Vienas galingiausių tokių mechanizmų yra organizacijos kultūra. Tipiškose JAV kompanijose manoma, kad vadovautis reikia konkrečiais nurodymais, pareigybių aprašymu ir įvairiausiomis taisyklėmis bei procedūromis.
7. Organizacijos rūpinimasis savo darbuotojais ( dėmesys žmonėms ). Dar viena kultūrinė vertybė, nagrinėjama W. G. Ouchi, susijusi su rūpinimusi žmonėmis. Nenuostabu, kad japonų ir Z tipo firmose dominuojanti vertybė yra visapusiškas dėmesys žmonėms. Tai apima rūpinimosi to asmens gyvenimu namuose, jo hobi, asmeniniais įsitikinimais, viltimis ir abejonėmis. Tipiškose JAV kompanijose dėmesys žmonėms yra siauras ir koncentruotas tik į darbo vietą.
3. A, J ir Z tipo organizacijų palyginimas
Organizacijos charakteristikų skirtumai yra susiję su vadovų elgesio skirtumais. Žinoma, pavienių japonų vadovų elgesys gali būti be galo įvairus, tačiau yra keletas bendrų dalykų, pagal kuriuos vidutinis japonų vadovas skiriasi nuo vidutinio amerikiečio vadovo. Apskritai tariant, japonų vadovai, atrodo, labiau rūpinasi ilgalaikėmis savo sprendimų ir veiksmų pasekmėmis, jie dažniau linkę prarasti dabar dėl ateities gerovės. Jie taip pat skatina savo darbuotojus dalyvauti priimant sprendimus, laukia pasiūlymų iš savo darbuotojų ir pripažįsta juos. Galbūt dėl tokio darbuotojų dalyvavimo priimant sprendimus, vadovai nelinkę priimti greitų ir vienašalių sprendimų. Be to, vadovų ir pavaldinių bendravimas yra labiau netiesioginis ir subtilesnis, nei Jungtinėse Amerikos Valstijose. Vadovai labai stengiasi, kad bendradarbiai neatsidurtų nepatogioje padėtyje tiek darbe, tiek ir privačiame gyvenime. Jie stengiasi susipažinti su savo bendradarbiais kaip su individais ir rodyti rūpestį jų gerove ne darbe.
Z tipo organizacijos, išskirtos W. G. Ouchi, yra labai panašios į J tipo (Japonijos) organizacijas. Pagrindinė jų skirtybė ta, kad Z tipo organizacijose atsakomybė už veiklos rezultatus nėra kolektyvinė – ją prisiima už tą veiklą atsakingi asmenys. Kitas skirtumas – Z tipo organizacijose darbuotojų karjeros kelias yra vidutiniškai specializuotas ( tai yra tarpinis tarp A ( JAV ) ir J (Japonijos ) tipų ). Visi kiti klano struktūros organizacijos bruožai daugiau ar mažiau tokiose organizacijose ( kai kuriose amerikiečių bendrovėse ) veikia. Toks organizacijos tipas yra Vakarų bendrovių siekio sukurti japonų pavyzdžiu organines organizacijas, galinčias sėkmingai konkuruoti tiek su japonais, tiek su vakariečiais, išdava. Amerikiečių bendrovės, kaip antai “ Procter & Gamble “, “IBM“, “ 3M “ bei “ Hewlett Packard “, W. G. Ouchi nuomone, sėkmingai įgyvendina organinės organizacijos koncepciją ir jas galima vadinti Z tipo organizacijomis. “ SONY “ bendrovė yra tipiška japonų verslo atstovė. Tačiau “SONY“ bendrovę įdomu panagrinėti W. G. Ouchi A, J ir Z tipo organizacijos požiūriu, nagrinėjamame darbe. Be viso panašumo į J tipo organizaciją ( “samda iki gyvos galvos “, lėtesnis ir neformalesnis darbuotojų įvertinimas ir pareigų kėlimas, rotavimas ir nespecializuotas karjeros kelias ), “ SONY “ bendrovė taip pat turi ir keletą netradicinių Japonijos bendrovėms bruožų. Sprendimai joje, priešingai negu daugumoje Japonijos organizacijų, priimami ne kolektyviai, bet individualiai ar mažose pagrindinių vadovų grupelėse – taigi sprendimo procesas tampa daug greitesnis. Lygiai taip pat aukščiausia vadovybė prisiima visą atsakomybę už bendrovės veiklą. Dėl šių ypatumų “SONY “ bendrovė netinka nė vienam 2 lentelėje aprašytų tipų. Tačiau yra manoma, kad ji visgi primena Z tipo organizacijos modelį ( nors jai ir nebūdingas darbuotojų vidutiniškai specializuotas karjeros kelias – jis “ SONY “ bendrovėje nėra specializuotas, kaip ir kitose Japonijos bendrovėse ).IŠVADOS
Organizacijų kultūra būna labai skirtinga. Tai vienas ryškių kelių savo veikla ir forma labai panašių organizacijų skirtumų. Jų organizacinė kultūra gali labai skirtis, kartu skirsis ir galutiniai veiklos rezultatai. Organizacija, neturinti savo suformuotos kultūros arba turinti sunkiai išreiškiamą kultūrą, neturi ir savo veiklos stiliaus. Tuo tarpu susiformavusios kultūros organizacija turi ir ryškų veiklos stilių, atpažįstama tarp kitų, pasižymi visiems jos nariams suprantamomis elgesio normomis. Taigi labai svarbu suformuoti organizacijos kultūros modelį, nes nuo to priklauso veiklos rezultatai, žmonių motyvavimas, komunikacijos mechanizmo veikla, kitaip tariant visa organizacijos ateitis ir planai. Kultūra daro organizaciją viduje socialiniu požiūriu stabilią, greitai adaptuoja naujus narius, padarydama juos “komandos” nariais. Komanda organizacijoje yra svarbiausias “organizmas”, palaikantis jos veiklą, todėl labai svarbu suformuoti gerą komandą, kurios kiekvienas narys būtų suinteresuotas pasiekti patį geriausią rezultatą.
W. G. Ouchi ir kitų paaiškinimai labai padėjo suvokti, ką Japonijos vadovai daro kasdien. Visai neseniai kai kurie stebėtojai priėjo prie išvados, jog tai, kas iš pradžių buvo laikoma tik japonams būdingu vadovavimo stiliumi, sėkmingai taiko ir daugelio, kitų šalių vadovai. W. G. Ouchi išreiškė mintį, kad galima pasiekti kur kas geresnių rezultatų, adaptuojant JAV firmose hibridinės valdymo organizacijos ( Z JAV tipo organizacijos ) principu.Naudojantis W. G. Ouchi rinkų, biurokratijų ir klanų išskyrimu, Japonijos bendrovės apibūdinamos kaip klanai su jiems būdinga tradicijų sąlygojama elgsena, veiklos įvertinimo sudėtingumu ir dideliu organizacijos ir jos darbuotojų, taip pat ir darbuotojų tikslų sutapimu. Autorius išskyrė ir vadinamąsias A, J bei Z tipo organizacijas. Lyginant japonų bendroves ( J tipo ) su amerikiečių ( A tipo ) išryškėja tokie pagrindiniai Japonijos bendrovių bruožai:• ilgalaikis personalo įdarbinimas ( “ samda iki gyvos galvos” );• kolektyvinis sprendimų priėmimas;• kolektyvinė atsakomybė už sprendimų rezultatus;• nedažnas ir neformalus darbuotojų įvertinimas ir jų kėlimas karjeros laiptais;• nespecializuotas karjeros kelias;• visa apimantis organizacijos rūpestis savo darbuotojais.Pagal W. G Ouchi kultūros modelius yra išskirtas organizacijos Z tipas, kuris turi tam tikrų japonijos kultūros bruožų ( panašios į J tipo organizacijas ). Tokioje kultūroje ypatingas dėmesys skiriamas žmogiškųjų resursų valdymui, t. y. požiūriu į organizaciją kaip į vidinę darbo jėgos rinką, darbuotojų motyvavimus ir tikėjimu ryškia ir unikalia organizacijos filosofija. Tokia organizacija su kultūra artima japonų kultūros bruožams, veikianti dinamiškoje, kintančioje aplinkoje, akcentuojanti išorinės aplinkos svarbą, turinti organizacijos misiją ir orientuota į organizacijos filosofiją, kultūra pasireiškia organizacijos pastangomis palaikyti nuolatinį ryšį su savo vartotojais, tirti jų norų ir poreikių pasikeitimus ir stengtis juos patenkinti.LITERATŪRA
1. Bučiūnienė A. Personalo motyvavimas.-1996, 9, 42 p.2. Jucevičienė P. Organizacijos elgsena. – Kaunas:Technologija,1996.3. Moorhead G., Griffin R. W. Organizational Behavior: Managing People and Organizations “, Boston, Toronto: Houghton Mifflin Company, 1995.4. Ouchi W. Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. – Addison – Wesley, 1981.5. Ramon Dr., Aldag j., Timothy Dr., Srearns M. Management.- 1987.6. Stoner James A. F., Freeman R. Edward, Gilbert Daniel R., Vadyba. – Poligrafija ir informatika.-1999.-p.144 – 145 p.–ISBN 9986 – 850 – 28 – 2.7. Tylecote A. Business Policy for Innovation: Lecture Material, 19