Vizija, misija ir filosofija organizacijos strateginiame vystyme

ĮVADAS

Postmodernusis pasaulis, besireiškiąs nuo septintojo XXa. dešimtmečio, yra spartus, koncentruotas, sudėtingas, kupinas netikrumo. Postmodernumas yra toks socialinis būvis, kai ekonominis, politinis, organizacinis ir net asmeninis gyvenimas organizuojamas pagal visai kitus nei modernieji principus. Filosofiniu ir ideologiniu aspektu pažanga telekomunikacijų srityje ir greitesnis, gausesnis informacijos plitimas sumenkina senąją tikrumo ideologiją, nes žmonės pradeda suprasti, kad galima gyventi ir kitaip. Net mokslo tikrumas praranda savo patikimumą, kadangi buvę nepaneigiami atradimai sutriuškinami naujų. Ekonominiu aspektu visuomenė yra gamyklų sistemos nuosmukio liudytoja. Postmodernus ūkis reemiasi smulkiąja, o ne stambiąja gamyba, išsiplėtusia paslaugų sfera bei programine įranga, o ne įrengimais, sukurtu įvaizdžiu ir informacija, o ne gaminiais ir daiktais. Kintant gaminiams, kinta ir technologiniai pajėgumai: galima labai greitai ištirti rinkos pokyčius, todėl mažėja atsargų ir inventoriaus poreikis. Dėl to smarkiai mažėja įmonės. Pagrindiniu ekonomikos principu dabar tampa lankstus kaupimas, kadangi pelnas ima priklausyti nuo gebėjimo numatyti ir greitai reaguoti į kintamus rinkos reikalavimus.

Politiniu ir organizaciniu aspektu lankstumo ir reagavimo būtinumas reiškiamas decentralizuotais sprendimais, taip pat plokštesnėmis jųų priėmimo struktūromis, siauresne specializacija, vaidmenų ir ribų išsklidimu. Postmoderni organizacinė struktūra primena judančią mozaiką: vaidmenys ir funkcijos nuolat kinta dinamiškuose tinkluose, kurie veikdami tarpusavy reaguoja į atsirandančias nenumatytas problemas ir galimybes. Asmeniniu aspektu šis restruktūruotas postmodernus pasaulis gali sukelti ir žm

monių tarpusavio santykių, neturinčių kitų išorinių saugumo ir tęstinumo garantijų, tik tradiciją ar pareigas, krizę.1 Taigi norėdama atsakyti į šiuos postmodernizmo iššūkius, bet kuri organizacija privalo stebėti ir analizuoti aplinką, ieškoti būdų, kaip save realizuoti sparčiai kintančiame konkurenciniame pasaulyje, išnaudoti galimybes, numatyti pavojus, nuolat keistis, mokytis ir žvelgti į ateities perspektyvas. Kitaip sakant, organizacija, ypač jos vadovai, turi mąstyti strategiškai.

Strategija plačiąja reikšme suprantama kaip žmones bendrai veiklai jungianti sistema, turinti savo funkcionavimo tikslus ir priemones tiems tikslams pasiekti. Tai nustatymas, kaip ketinama naudoti organizacijos išteklius, siekiant išnaudoti galimybes ir sumažinti grėsmes organizacijai, kad būtų gauti norimi rezultatai.

Strateginis mąstymas ir apgalvota strateginė vadyba organizacijai išsprendžia daug problemų:

1. Strategijos planavimo procesas organizacijos vadovui leidžia analitiškai mąstyti apie organizacijos aplinką ir įvairias naudingo veikimo galimybes.
2. Strateginis planas nuustato organizacijos veiklos ribas ir formalią kryptį. Tai
padeda darbuotojams sutelkti dėmesį į konkrečius tikslus ir numatyti, kaip juos pasiekti aktyviai veikiant.
3. Vadovai gali popieriuje imituoti organizacijos ateitį. Tai nebrangus metodas,
padedantis vadovui daryti geresnius sprendimus įžvelgiant ateityje tikėtinas galimybes ir grėsmes.

Be to, strateginis planas vadovybei sudaro šias prielaidas:
1. Analizuoti organizaciją kaip sistemą ir siekti, kad visi jos padaliniai veiktų šios sistemos naudai ir skatintų efektyvesnį funkcionavimą.
2. Reaguoti į kasdienius įvykius ne tiesiogine prasme, bet atsižvelgiant į organizacijos perspektyvas, būsimų sunkumų(arba laimėjimų) galimybes.
3. Efektyviau vadovauti organizacijai, prasmingiau suvokti jos ti

ikslus.
4. Operatyviau priimti sprendimus(kai yra aiškūs jų priėmimo kriterijai ir prioritetai – rangai).
5. Rengti racionalias ir visiems organizacijos nariams aiškias strategijas suformuluotiems tikslams pasiekti.
6. Racionaliai paskirstyti organizacijos išteklius.
7. Sistemiškai suvienyti įvairius organizacijos struktūriniuose padaliniuose padarytus sprendimus ir koordinuoti jų funkcijų įgyvendinimą.
8. Parengti realų veiklos planą ir taip neutralizuoti galimą darbuotojų frustraciją.
9. Įtraukti darbuotojus į strategijos rengimo, sprendimų priėmimo procesus ir taip panaudoti jų sugebėjimus. Geriau informuoti ir dalyvaujantys priimant sprendimus darbuotojai yra labiau linkę efektyviai dirbti, yra patenkinti ir atsidavę organizacijai, suinteresuoti šios organizacijos sėkme.

10. Naudoti strategijos planą kaip efektyvią organizacijos vertinimo priemonę.
11. Strateginio planavimo procese išsiaiškinti organizacijai palankius veiksnius(vidaus ir išorės) ir veiklai pavojingas grėsmes ir iššūkius2.

Anot S.T.Palubinsko, strategija susideda iš šių 4 pagrindinių elementų:
§ srities – apibūdinamos rinkos, kurioje organizacija konkuruos;
§ išteklių paskirstymo – rodoma, kaip organizacija planuoja paskirstyti savo
išteklius;

§ konkurencinių pranašumų – detalizuojami pranašumai, kuriuos organizacija turi
lyginant su konkurentais;
§ sinergetikos – įvertinamas numatomas mastas, iki kurio įvairūs organizacijos
objektai, struktūriniai padaliniai organizacijos viduje gali remtis vienas kitu.3

A.Vasiliauskas akcentuoja šiuos esminius strategijos momentus:
§ strategija turi turėti apibrėžtą tiksline orientaciją – viziją, misiją ir tikslus;
§ neatsiejama strategijos dalis yra veiksmai ir priemonės jai įgyvendinti;
§ strategija susiejama su tam tikru vidutinės trukmės (3-7 metai) perspektyviniu
laiko periodu;
§ strategija formuojama atsižvelgiant į organizacijos išteklinį potencialą, kuris
lemia organizacijos galimybes ir grėsmes jai;
§ strategija yra tuo efektyvesnė, kuo didesnį indėlį įneša į pridėtinės vertės kūrimą
organizacijoje;
§ strategija tuo efektyvesnė, kuo didesnį konkurencini pranašumą įgyja
organizacija4.

Kiekvienas or

rganizacijos veiklos pobūdis, finansavimo šaltinis, nuosavybė, dydis, diversifikacija, struktūra lemia jos strategijos ypatumus. Tačiau apibendrintai galėtume išskirti svarbiausius strategijos etapus, tinkančius bet kuriai organizacijai:
§ strateginę būklės analizę
§ strategijos kūrimą
§ strategijos įgyvendinimą.

Analizė paremta buvusia organizacijos veikla, jos struktūros, pobūdžio, rezultatų tyrimu, ypač atkreipiant dėmesį į išorinės aplinkos poveikį, analizuojant išteklių panaudojimą.

Šio darbo tikslas – atskleisti, kokią vietą organizacijos strateginiame vystyme užima vizija, misija ir filosofija.

Darbo tikslo siekiame tokiais uždaviniais:
1. Susipažinti su moksline literatūra, vadybos teoretikų darbais apie organizacijos viziją, misiją, filosofiją.
2. Lyginant sukauptą medžiagą, atrinkti esminius teiginius.
3. Aprašyti, remiantis mokslininkų darbais, kas yra organizacijos vizija, misija, filosofija, kuo jos svarbios organizacijos strateginiam vystymui.

Organizacijos vizija, filosofija ir ypač misija yra neatsiejamos strateginio valdymo proceso dalys. Be jų praktiškai neįmanoma sukurti jokios efektyvios strategijos, nes tik jos suformuoja įvaizdį apie siekiamą organizacijos būvį. Plačiausia, o kartu ir abstrakčiausia kategorija yra vizija. Ji apima misiją, filosofiją, kokios jos turėtų būti norimoje sukurti organizacijoje. Misija išreiškia visos veiklos paskirtį, vaidmenį, apibrėžia verslo ribas ir rodo jo esmę. Filosofija – tai organizacijos veiklos “konstitucija”, jos elgesio standartas.5

Toliau detaliai aptarsime visas šias dalis (viziją, misiją ir filosofiją), jų svarbumą organizacijos strateginiam vystymui.

VIZIJA, KAIP VISUMINIS ORGANIZACIJOS ĮVAIZDIS

Vizija – tai bet kurios sąmoningos, nukreiptos į ilgalaikę perspektyvą veiklos pradžia ir atspirties taškas. Vadovai, suvokiantys tokios veiklos svarbą ir

r skiriantys laiko vizijos kūrimui, beveik apsieina be planavimo ideologijos, kurios esmė yra praeities ekstrapoliacija. Jie plėtoja holistinį supratimą apie organizaciją ir jos įtakos grupes. Organizacijos vizija – komplikuota visuma, apimanti daugelį skirtingų elementų.

Vizija apima įvaizdį apie būsimąją organizaciją ir būdus, kaip šį norimą būvį pasiekti.

Vizijoje turi atsispindėti tokie svarbūs veiklos komponentai kaip:
§ vartotojai – kas jie, kodėl?
§ produktas/paslauga – kokią naudą išreiškia, ko nori vartotojai, kokios alternatyvos?
§ rinkos – kur, kokio dydžio, kokia perspektyva?
§ technologija – kokiu būdu bus kuriama vertė?
§ augimo perspektyva – kokios galimybės ir tendencijos?
§ filosofija – kokie veiklos principai?
§ resursai ir sugebėjimai – kokių reikia, kaip galima apsirūpinti?
§ personalo politika – koks žmonių vaidmuo organizacijoje, kaip geriausiai suformuoti reikiamą potencialą?
§ visuomeninis prestižas – kaip vertins aplinka, kaip daryti įtaką?6

Pačią strateginę viziją gana sunku aiškiai apibrėžti, kadangi ji yra vykstančios veiklos, viso proceso dalis. Vizija gali būti situacinė, išaugusi iš visos veiklos patirties, arba procedūrinė, įdiegta iš kitur. Dalis šių vizijų gana idealistinės. Bet visų jų bendra paskirtis ir idėja – kurti ateitį. Tam reikia sugebėti kūrybiškai analizuoti, vertinti aplinką, pažinti visas galimos įtakos grupes, integruoti įvairių sričių žinias ir sugebėjimus, kad geriau galima būtų įsivaizduoti, kaip turėtų atrodyti organizacija ir jos veikla visoje aplinkoje. Vadovas turi sugebėti spręsti kompleksines problemas ir kurti alternatyvas, panaudoti atsitiktinumus. Tačiau du apibendrinti sugebėjimai yra svarbiausi:
1. Sugebėjimas gauti reikiamą informaciją.
2. Sugebėjimas matyti jos kontekstą.

Sugebėjimas gauti reikiamą informaciją pagrindžiamas atitinkamu požiūriu į problemas ir, be abejo, mokėjimu praktiškai ją rinkti. Vadovai savo pastangas turėtų kreipti dviem kryptimis – per visų įtakos grupių interesų ir vidinių organizacijos interesų prizmę.

Sunkiau yra pamatyti ir panaudoti gautosios informacijos kontekstą. Pati pirmoji organizacijos vadovų misija yra įtraukti, sužadinti organizacijos socialines jėgas, formuojant jos vertybes ir valdant jų tarpusavio sąveiką su aplinkos jėgomis. Ši visumos prasmė yra gana paslaptinga ir sunkiai apibūdinama, ji netampa formalia, direktyvine, nes netelpa į racionalaus, loginio ir dedukcinio mąstymo būdą. Jos pagrindas – intuityvus, kūrybiškas ir integruotas mąstymas.

Vizijos efektyvumui svarbus jos komunikavimas organizacijoje – kaip pasiekti, kad komunikuojama vizija taptų asmeniškai reikšminga ir motyvuojančia, nukreipiančia veiklą tam tikra linkme. Be abejo, čia galimi įvairūs būdai, tačiau svarbiausia, kad būtų garantuotas asmeninis kontaktas, nuoseklumas ir aiškumas. Personalinio kontakto esmė – būti realiu pavyzdžiu, įsitikinusiu idėja ir ją propaguojančia praktine veikla.

Kokybiškai vizijai būdingas jos nuoseklumas ir aiškumas. Nuoseklumas – tai principinis pagrindinių su vizija susijusių žingsnių darymas. Aiškumas – apibendrinančią viziją turėtų išreikšti labai paprasti ir visiems suprantami teiginiai be didelių aiškinimų, nes bet ką aiškinant galima nukrypti į skirtingą faktų interpretavimą. Pavyzdžiui, “Ford” vizija išreiškiama motto: “Kokybė – Nr.1”.

Komunikavimui padeda įvairių simbolių, motto, ritualų kūrimas. Tačiau, antra vertus, nėra lengva organizacijoje suformuoti bendrą, vizijos lemiamą požiūrį. Yra keletas būdų šį procesą palengvinti:
1. Svarbu investuoti į vadovų konceptualiojo, kūrybinio mąstymo sugebėjimų ugdymą.
2. Siekti, kad būtų geriau suprantama strateginė vizija ir ja paremtas valdymas.
3. Padėti vadovams ir menedžeriams geriau suprasti jų pačių asmeninius tikslus ir interesus.7

Šios problemos sprendimą labai palengvina (jei tai bandoma atlikti) siūlymas viską vertinti iš tokių pozicijų, lyg ši organizacija būtų jų nuosavybė. Šiuo atveju lengviau gauti atsakymus į tokius klausimus:
§ Ar organizacija turi viziją apie tai, kur ir kaip ji eina?
§ Iš kur gaunama reikiama informacija?
§ Kas organizacijoje atsakingas už strateginę viziją?
§ Koks vadovų, ypač pirmųjų, vaidmuo kuriant šią viziją ir ją realizuojant?
§ Ar vizija ir strategija yra realūs ar tik simboliniai organizacijos atributai?

Bendra vizija skatina riziką bei eksperimentavimą, padeda įvykdyti įsipareigojimus, mažina nuolaidumą. Būtina vengti neigiamų vizijų, kylančių iš to, ko norime išvengti, o ne iš to, ko tikrai norime. Neigiamos vizijos yra ribojančios dėl 3 priežasčių:
1. Blogiausia, kad energija nukreipiama nuo ko nors naujo kūrimo į ko nors draudimą.
2. Jos daro bejėgiškumo įspūdį: žmogus iš tikrųjų nesirūpina tam tikra situacija, nebent ji yra tikrai grėsminga.
3. Jos dažnai yra trumpalaikės: tęsiasi tol, kol jaučiama grėsmė.

Svarbūs vizijos elementai yra asmeninio meistriškumo įsipareigojimas tiesai bei kūrybinė įtampa.8

Suformavus viziją yra, o juo labiau ją žinant ir priimant įvairiuose organizacijos lygiuose, tampa žymiai lengviau suformuluoti organizacijos misiją.

MISIJA, KAIP VISOS VEIKLOS LOGINIS PAGRINDAS

Organizacijos vadovų viziją apie tai, ką nori padaryti ši organizacija, kokį vaidmenį ji siekia vaidinti, išreiškia jos misija. Kitaip tariant, misija atspindi organizacijos egzistavimo prasmę. Ja siekiama atsakyti į klausimus: “Kas mes esame, ką darome ir ką darysime ateityje?” Visos veiklos prasmė ir tikslas yra vartotojų sukūrimas. Biznis nėra ir negali būti apibrėžiamas firmos vardu, statutu ar kitu formaliu būdu. Jis apibrėžiamas vartotojo norais ir lūkesčiais, kuriuos tas produktas tenkina. Būtent vartotojų lūkesčių tenkinimas ir yra bet kurio biznio tikslas. Todėl į klausimą “koks mūsų biznis” galima atsakyti tik iš vartotojų pozicijų. Tai, ko nori vartotojas, ką jis galvoja, kuo tiki, turi būti priimama kaip besąlyginis objektyvus faktas. Vartotojui visai nesvarbu pats produktas ar paslauga, organizacija, juo labiau – gamintojas. Jį domina tik tai, ką tas produktas jam gali duoti, jį vartojant. Jį domina tik jo asmeninės vertės, asmeniniai norai, jo asmeninė realybė. Todėl siekiant apibūdinti biznį reikia pradėti nuo vartotojo, jo realybės, jo situacijos, jo elgsenos, jo lūkesčių ir jo vertybių.

Misijos formuluotė yra pradinis strateginio planavimo proceso taškas. Ji apibūdina svarbiausią tikslą, veiklos sritį ir veiklos kryptį, ji yra strategijos kūrimo pagrindas.

Organizacijos misija skiria ją nuo kitų panašių organizacijų ir identifikuoja jos veiklą. Ji apibūdina organizacijos produktą, rinką ir pagrindines technologines gamybos sritis taip, kad parodytų strateginių sprendimų darytojo vertybes ir prioritetus. Iš esmės tai yra originalus būdas aprašyti organizacijos atsiradimo (susikūrimo) idėją.9 Ši idėja parodo organizacijos

išskirtinumą, sukuria jos nariams idealo įvaizdį, kuriuo jie gali vadovautis darbe ir semtis iš jo įkvėpimo.

Misija gali būti apibrėžiama trimis kintamaisiais:
1. Vartotojų grupė (kas bus tenkinama?).
2. Vartotojo poreikiai (ką tenkinti?).
3. Technologijos (kaip bus tenkinama?).10

Kurdami veiklos formuluotę, vadovai turėtų prisiminti, kad pagrindiniai organizacijos misijos formulavimo tikslai yra:
1. Sukurti organizacijos viduje tikslo vienovę.
2. Numatyti organizacijos išteklių naudojimo motyvaciją.
3. Parengti organizacijos išteklių paskirstymo standartą.
4. Formuoti organizacijos psichologinį klimatą.
5. Būti atrama pritarusiems organizacijos ketinimams bei kryptims ir sulaikyti nuo dalyvavimo tolesnėje jos veikloje tuos, kurių veikla bei kryptys neatitinka jos plėtros.
6. Lengvinti organizacijos tikslų ir uždavinių perkėlimą į veiklos struktūrą, pavedant užduotis organizacijos padaliniams.
7. Tiksliai apibrėžti organizacijos ketinimus, juos performuluoti į tokius tikslus ir taip, kad kaštai, laikas ir veiklos apimtys galėtų būti nustatomi ir kontroliuojami.11

Misijos apibrėžimas turėtų:
§ apibūdinti organizaciją – kokia ji yra ir kokia norėtų būti;
§ leistų išskirti organizaciją iš kitų;
§ būti apibūdinama pakankamai aiškiai, kad ją nesunkiai suprastų visi, ne tik pačioje organizacijoje;
§ būti gana siauras, kad neprarastų vientisumo, bet pakankamai platus, kad neapribotų augimo;
§ būtų pagrindu, įvertinant esamąją ir būsimąsias veiklas.

Yra skirtingų požiūrių dėl misijos formuluotės formos, turinio, ilgio ir kitų aspektų. Vieni rekomenduoja, kad misijos formuluotė būtų trumpa ir glausta, kiti, atvirkščiai, propaguoja santykiškai ilgas ir išsamias formuluotes. Kiekvienai firmai misijos formuluotė yra unikali, kadangi pačios firmos skiriasi veikla, nuosavybe, ištekliais, aplinka ir kitais aspektais. Nėra vieningai apibrėžtų reikalavimų, kokie elementai turi įeiti į misijos formuluotę.

Svarbiausiais elementais laikytini šie:
§ Klientai. Tipiniai klausimai šiuo aspektu, į kuriuos stengiamasi suformuluoti glaustą atsakymą: Kas yra firmos klientai? Kokių klientų laukiama ateityje? Kokius klientų poreikius siekia tenkinti firma?
§ Veiklos pobūdis. Šiuo aspektu misijoje aptarinėjami tokie klausimai: Kokią produkciją (paslaugas) gamina firma? Kokia produkcija (paslaugos) bus gaminamos ateityje? Kokią naudą klientams duos firmos produkcija (paslaugos)?
§ Konkurenciniai pranašumai. Čia minėtini tokie klausimai: Kokiose veiklos srityse firma stengsis įgyti pranašumą prieš savo konkurentus? Kokios aplinkybės (veiklos organizavimas, technologijos, bazinės kompetencijos, kokybė, operatyvumas, firmos kultūra ir t.t.) išskiria firmą tarp jos konkurentų?
§ Svarbiausieji tikslai. Tikslai greta misijos yra atskira firmos tikslinės orientacijos dalis. Tačiau ir misijoje pabrėžiama keletas svarbiausių tikslų, stengiantis suformuluoti juos bendresne forma ir abstrakčiau, konkretizaciją ir detalizaciją paliekant vėlesniam žingsniui.
§ Pagrindinės etinės vertybės. Šiuo aspektu misijos formuluotėje atspindima firmos atsakomybė dėl gamtos ir aplinkos, vaidmuo socialiniuose procesuose ir kitos etinės vertybės.12

Bendriausią misiją sudaro šie elementai:
1. Vartotojų apibūdinimas.
2. Produktų ir paslaugų apibūdinimas.
3. Rinkų apibūdinimas.
4. Geografinės padėties apibūdinimas.
5. Pagrindinių naudojamų technologijų apibūdinimas.
6. Valdymo filosofijos apibūdinimas.
7. Strateginės padėties apibūdinimas.
8. Organizacijos siekiamo įvaizdžio visuomenėje apibūdinimas.
9. Organizacijos požiūrio į išlikimą, plėtotę ir pelningumą apibūdinimas.13

Šie išvardinti misijos elementai gali būti sugrupuoti į dvi svarbias dalis, apibūdinančias: 1) verslo esmę ir 2) organizacijos filosofiją. Šios dvi dalys yra vienodai svarbios.

Pirmoji misijos formuluotės tiksliai apibrėžia organizacijos verslo esmę. Ji atsako į tokius būdingus klausimus:
1. Koks yra mūsų verslas?
2. Kam jis tarnauja? Kas yra vartotojai?
3. Kas yra potencialūs organizacijos vartotojai?
4. Kokius poreikius tenkina organizacija?
5. Kokiais būdais siekiama patenkinti vartotojus?
6. Kokia yra organizacijos geografinė zona?
7. kaip organizacija įsijungia į paskirstymo sistemą – ar kaip didmenininkė, ar kaip gamintoja, ar kaip mažmenininkė?
8. Kokie yra svarbiausi organizacijos tikslai: kokybė, platus produktų asortimentas, kaina ar paslaugos?

Antrasis svarbus misijos elementas yra organizacijos filosofija, apibūdinanti įmonės kultūrą. Organizacijos filosofija tiksliai nusako pagrindinius siekius, įsitikinimus, vertybes ir filosofinius prioritetus, kurių laikosi vadovybė. Ši filosofija paaiškina, kaip organizacijoje plėtojamas verslas ir priimami sprendimai. Pavyzdžiui, organizacija gali pareikšti, kad orientuojasi į darbuotojus, siekiančius aukštesnio išsilavinimo, ir remia jų ketinimus. Svarbiausia filosofijos formulavimo taisyklė – akcentuoti stipriausias organizacijos ir vadovybės savybes ir neminėti trūkumų.14

Nebūtinai visi anksčiau minėti elementai turi atsispindėti misijoje. Gerai suformuluota misija suteikia veiklos prasmę ir padeda išspręsti nemažai veiklos problemų.

Ji deklaruoja organizacijos požiūrius. Visų pirma leidžia numatyti tikslų ir strategijų alternatyvas, suvienodinti atskirų įtakos grupių požiūrius. Tačiau svarbiausia – kad ji deklaruoja organizacijos požiūrį į išorinę aplinką, visuomenės interesus, socialinę atsakomybę. Žvelgiant iš metodologinių pozicijų, visuomenė organizacijai leidžia veikti ar bent sukuria palankias sąlygas, kol ji išreiškia jos interesus. Nebeužtenka tik pateikti teigiamai vertinamų produktų ar paslaugų. Iš organizacijos laukiama žymiai daugiau. Į ją žvelgiama kaip į sąmoningą pilietį. Ypač tai akivaizdu labiausiai išsivysčiusiose Vakarų (ir Rytų) šalyse. Nuo tokių veiksmų labai priklauso organizacijos įvaizdis; svarbus vartotojų pasirinkimo veiksnys yra plačios pasirinkimo galimybės. Žymiausios Vakarų kompanijos, ateidamos į kitus kraštus, iš pradžių tam skiria nemažai dėmesio.

Suvienodina skirtingus požiūrius. Pats klausimas “koks mūsų verslas?” yra gana kontroversinis, todėl įvairūs žmonės gali turėti skirtingą įvaizdį, ir vieni kitų nesuprasti. Netgi ilgai kartu dirbę žmonės šiame procese gali susivokti labai skirtingai įsivaizduojantys tuos pačius dalykus, kartais požiūriai gali skirtis iš pagrindų. Netgi neesminiai nesutarimai apibrėžiant misiją gali būti rimtų problemų priežastis, jei laiku šie požiūriai nebus suartinti. Tačiau dažnai apie misiją pradedama kalbėti tik tuomet, kai organizacija susiduria su sunkumais. Aišku, tuomet jau apie tai kalbėti būtina, jei norima rasti racionalų išeities iš problemų kelią. Užsienio firmų patirtis rodo, kad neretai tai duoda itin gerų rezultatų, visą organizaciją stimuliuoja atsinaujinti. Tačiau laukti, kol bus susidurta su problemomis, neatsakinga. Geriausias laikas formuluoti klausimą “koks mūsų verslas?” ir gauti į jį atsakymą yra tuomet, kai firmai sekasi. Vadovai, nekeliantys sau klausimo “kokia mūsų misija?” tuo metu, kai organizacijai sekasi, yra tingūs ir arogantiški. Ilgai netruks, ir sėkmė pasikeis į nesėkmę. Anksčiau ar vėliau kiekvienas, netgi sėkmingiausias, atsakymas į šį klausimą pasensta.

Orientuoja organizaciją į vartotoją. Tai labai paprastas teiginys, tačiau ne visada (juo labiau neišvystytos rinkos šalyse) praktiškai taikomas. Sunku būtų rasti vadovą ar antreprenerį, kuris tam nepritartų, bet savo organizacijos veiklos prioritetų neorientuotų į tai, ką jis gamina. Šiuo aspektu labai svarbu suformuoti marketingo mąstymą, kuris išreikštų giluminį požiūrį į tai, ko iš tikrųjų vartotojas nori.

Padeda nukreipti pastangas viena linkme. Kadangi misija formuluoja veiklos prasmę ir kryptį, vadovams palengvėja užduočių darbuotojams formulavimas, jie patys aiškiau suvokia, ką ir kodėl reikia daryti. Tai ypač aktualu tose organizacijose, kur vyrauja intelektualus darbas, paremtas žiniomis. Retas intelektualus žmogus mėgsta būti vedamas nežinia kur.

Padeda racionaliau naudoti resursus. Šiuo atveju tampa aiškūs veiklos prioritetai ir kaip racionaliau panaudoti materialinius, organizacinius, žmogiškuosius ir kitokius resursus.15

Organizacijos misija tiesiogiai siejama su veiklos rezultatais. Labai svarbu turėti daugiau ar mažiau aiškiai apibrėžtą, dokumentuotą misiją. Pagal Rarick ir Vitton atliktus tyrimus, dažniausiai pasitaikantis misijos aspektas yra socialinė organizacijos atsakomybė. Tai rodo šių organizacijų pastangas formuoti patrauklų visuomeninį įvaizdį. Labai tipiška šiuo požiūriu yra “Reader’s Digest” misijos formuluotė, atspindinti šios organizacijos dėmesį visuomenės interesams. Ji skamba taip: “Visame pasaulyje, kur tik mes veiktume ar gyventume, mes tampame gerais korporaciniais piliečiais. Savo vartotojus ir tiekėjus mes gerbiame, elgiamės su jais teisingai ir garbingai. Vengiame bet kokių galimų interesų konfliktų užuomazgų.

Gerbiame ir saugome savo aplinką. Siekiame būti savo šakos lyderiais gamyboje bei prekyboje”.

Lygiai taip pat dažnai pasitaiko ir kitas misijos akcentas – nuostata aukštai savo produkto kokybei. Ji, be abejo, labai artimai siejama su organizacijos pastangomis susiformuoti patrauklų visuomeninį įvaizdį.

Beveik tiek pat reikšmingas misijos akcentas yra organizacijos veiklos tęstinumo, augimo ir pelningumo nuostata. Šiuos aspektus akcentuoja 70 proc. visų misijos formuluočių. 60 proc. misijos formuluočių išryškina rinkas ir vartotojus. Šia prasme būdinga “Microsoft” misijos dalis, kurioje teigiama, kad organizacijos paskirtis, be kai kurių kitų elementų, – tobulinti technologiją, kuriant tokius produktus, kurie padeda organizacijai efektyviau vykdyti savo veiklą, o atskiriems žmonėms siekti savo sėkmės kaip individams.

60 proc. misijų akcentuoja produktus ir paslaugas. 43 proc. formuluočių deklaruoja organizacijos filosofiją. Šiuo požiūriu labai būdinga konkreti ir trumpa “Harley-Davidson” misijos formuluotės dalis, kurioje išreiškiamos organizacijos vertybinės orientacijos: sakyti tiesą, būti garbingiems, laikytis duoto pažado, gerbti individą, skatinti intelektualinį smalsumą.

33 proc. misijų išryškina savo ir konkurentų skirtumus, pagrindinius konkurencijoje naudojamus veiksnius. Pavyzdžiui, garsioji “Merck” kompanija savo misijoje akcentuoja siekį būti novatoriškiausia kompanija pasirinktoje veiklos srityje pateikiamais į pasaulinę rinką naujais produktais bei jų naudingumu visuomenės sveikatai ir gerovei.

Analizuodami įvairių organizacijų ekonominės veiklos rezultatų ir misijos santykį, Rarick ir Vitton (1994) padarė išvadą, kad geriau misijoje plačiau išreikšti įvairius akcentus, negu kad jų neišryškinti. Jie aptiko, kad minėtų “Business week” 1000 organizacijų, turinčių aiškiai fiksuotą misiją, vidutinis akcijų indeksas siekė 26,3 proc., o tų, kurių misija aptaki, – tik 13,7 proc. Be abejo, iš šių tyrimų negalima daryti svarių teorinių apibendrinimų. Pati formuluotė vargu ar gali turėti bent kiek ryškesnės įtakos ekonominei organizacijos sėkmei, tačiau ji yra strateginių veiksmų kryptingumo išraiška. O strateginiai veiksmai neabejotinai turi tiesioginį ryšį su veiklos rezultatais.

Kadangi misija išreiškia strateginius organizacijos ketinimus ir kryptį, prieš ją formuluojant būtinas aukščiausiojo lygio vadovų palaikymas. Nereikia tikėtis greitai ir lengvai suformuluoti tinkamą misiją. Tai nemažai laiko ir intelektualinių pastangų reikalaujantis procesas. Todėl pirmajame etape derėtų apsiriboti gana neišbaigtu pagrindinių idėjų pasiūlymu. Šias idėjas verta pateikti įvairiems organizacijos nariams – vadovams ir eiliniams darbuotojams, siekiant juos supažindinti su siūlomomis mintimis ir gauti jų vertinimus. Tai svarbu, nes strategiją kuria vadovai, o realizuoja visi ar bent daugelis darbuotojų, todėl jie turi gerai suprasti jos prasmę. Susipažinę su strategijos kūrimo procesu (šiuo atveju su misijos kūrimu), darbuotojai pajaučia savo vietą organizacijoje, sutapatina save su ja.

Tolesnis žingsnis – tai misijos peržiūrėjimas. Tai ne tik kalbos, stiliaus taisymas, bet visų pirma jos turinio, konteksto, suprantamumo ir apimties įvertinimas. Šiame etape nuolatinis kontaktas su vadovais ypač svarbus, kad jie taptų proceso dalyviais, formuluočių autoriais.16

Kuriant organizacijos misiją, reikia nuosekliai išanalizuoti tokius problemos aspektus:
1. Kokie vartotojų poreikiai turi būti patenkinti?
2. Ką turime pasiūlyti, kad šį poreikį patenkintume?
3. Kokius mes turime konkurencinius pranašumus?
4. Kaip organizuojame savo verslą?

Svarbu į visus šiuos klausimus atsakyti objektyviai. Suprantama, tai nėra lengvi klausimai, jie susiję su gana sudėtinga analize. Įvertinti misijos formuluotės efektyvumą galima ir pagal tokius kriterijus:
§ formuluotė turi būti visuotinai suprantama ir aiški. Ji turi būti parašyta visiems suprantama kalba. Trūkstant aiškumo, gali iškilti painiava vėliau kuriant firmos tikslus, suderintus su misijos formuluote;
§ formuluotė turi būti įtaigi, kad darytų įtaką individų elgsenai visose firmos veiklos srityse;
§ formuluotė turi atspindėti organizacijos išskirtinumą ir turi remtis objektyviu firmos stiprybių ir silpnybių pripažinimu;
§ formuluotės teiginiai turi būti realūs ir įgyvendinami;
§ formuluotė turi būti gana lanksti, atsižvelgiant į galimus poslinkius aplinkoje.17

ORGANIZACIJOS FILOSOFIJA: JOS ESMĖ IR SVARBA

Filosofija – tai organizacijos elgesio standartas, dalykinis credo. Ji nusako pagrindines vertybes, lūkesčius ir principus, kuriais veikia organizacija, siekdama savo tikslų ir vykdydama savo veiklą.

Kokybiškai keičiantis organizacijoms ir veiksniams, lemiantiems jos sėkmę, bei neretai didėjant strategijos kompleksiškumui ir trumpalaikiškumui, atsiranda realus pavojus, kad jos darbuotojai praras veiklos prasmės ir krypties suvokimą. Tokioje situacijoje vadovams tenka dėti daug pastangų, kad išlaikytų procesų, palaikančių organizacijos strategiją, kontrolę. Tačiau strategijos turi reikšmę ir yra efektyvios tada, kai jos yra aiškiai suvokiamos, nemaža to, emocingai priimamos organizacijos žmonių, susiejamos su aukštesnėmis vertybėmis. O tai reiškia, kad reikia kurti organizaciją, kurioje žmonės mato tikėjimo prasmę, su kuria jie save identifikuoja, kuriai jie norėtų priklausyti. Kitaip tariant, vadovams tenka samdomus ekonominės įmonės darbuotojus paversti tikslingos organizacijos palaikančiais nariais. Šiuolaikinės organizacijos siekia turėti tokius darbuotojus, kurie būtų stipriai emocionaliai su ja susieti.

Iki pastarojo laikotarpio biznio aplinka kėlė reikalavimus, kad strategija, struktūra ir sistemos būtų aiškiai fokusuotos ir pakankamai griežtai kontroliuojamos. Dabar sąlygos kitokios. Intensyvi ir įvairi konkurencija tapo norma praktiškai visose veiklos srityse. Ribos, skiriančios įvairias veiklos sritis, dėl technologijos ir rinkų konvergencijos nyksta, sukurdamos naujas galimybes, toje pačioje rinkoje susikertant skirtingų veiklų konkurenciniams interesams. Tai vienas svarbiausių pasikeitimų. Daugelis mokslininkų (Mintzberg, 1995; Drucker, 1994; Bartlett ir Ghoshal, 1989) mano, kad tokio pobūdžio pasikeitimai reikalauja esminio strateginių prioritetų pačioje organizacijoje pasikeitimo, apimančio visos piramidės apvertimą, personalo įgalinimą ir kitus veiksmus. Jie laikosi pozicijos, kad tokie pakeitimai atspindi pačią problemos esmę, kadangi labai dažnai ne finansiniai, o žmonių potencialo resursai, jų žinios ir patirtis lemia korporacijos sėkmę.

Uždavinio sprendimą sunkina tai, kad tokio pobūdžio pasikeitimai galimi tik pradedant nuo pačių vadovų, nes tik jiems patiems pakeitus savo mąstymo prioritetus, mąstymo būdą, galima pereiti prie pakeitimų organizacijos mastu. Tačiau tai labai sunkus uždavinys, nes jei vadovai pasižymi standartizuotu mąstymu, yra jautrūs savo formaliam statusui, tai norint, kad tokio pobūdžio pakeitimai įvyktų realiai, o ne formaliai, tenka keisti vadovus, nes jie šiems kitimams priešinasi.

Formuojant organizacijos filosofiją, svarbu įvertinti tam tikrus aspektus, kurie dažnai yra visai kitokie, negu iki tol buvusi praktika. Visų pirma vizijoje pabrėžiamas organizacijos įvaizdis, ambicijos, jos grindžiamos ryškesniu darbuotojų interesu ir dėmesiu, o ne strateginiais tikslais ar veiklos rezultatais, ypač finansiniais. Šio veiksmo prasmė ta, kad organizacijos tikslai turėtų asmeninę reikšmę darbuotojams.

Antras esminis problemos aspektas yra šios vizijos palaikymo suformavimas. Pati vizijos formuluotė, jei ja nepatikima arba jei ji nėra funkcionali, nieko nereiškia. Ji turi tapti funkcionalia. Tačiau susiduriame su tam tikru pačios problemos prieštaravimu: konkreti formuluotė yra funkcionalesnė, bet beveik visada per siaura ir mažai motyvuojanti, o bendresnio pobūdžio – ne tokia funkcionali, bet labiau mobilizuojanti. Todėl labai svarbu šią viziją interpretuoti, aiškinti visiems, kam tai aktualu. Neretai vadovai abejoja dėl bendresnio pobūdžio misijos ir vizijos formulavimo, bijodami, kad tai gali būti suprantama kaip “nežinojimas, ko realiai norima”, ar kaip tam tikras strateginis neapibrėžtumas. Be abejo, taip atsitikti gali, tačiau tai priklauso nuo jų pačių.

Dar sudėtingesnė problema, nei vizijos kūrimas, yra organizacijos filosofijos, t. y. pagrindinių jos vertybių, išryškinimas. Sudėtingumą žymia dalimi lemia tai, kad filosofijos nesuformuluosi pasitelkęs kokią nors analizę: ji grindžiama daugiau emocijomis ir jausmais. Maža to, nors beveik visos sėkmingai veikiančios organizacijos turi savo filosofiją ir vertybes, jos dažnai nebūna labai ryškios. Tačiau šios vertybės stipriau nei bet kas kitas susieja organizacijos žmones. Galima būtų pateikti labai daug įvairių pavyzdžių, kaip sėkminga filosofija įgalina sukurti unikalią organizaciją. Vienas tokių pavyzdžių – gerai visame pasaulyje žinoma kosmetikos produktų kompanija “Body Shop”, kurią įkūrė Anita Roddick. Nuo pat mažos įmonės įsteigimo pradžios ji deklaravo atsakomybę prieš gamtą ir visą aplinką, organizacijos aktyvų vaidmenį socialiniuose pokyčiuose. Jos suformuota vertybių sistema patraukė nemažai darbuotojų, taip pat ir jos produktų vartotojų. Humanistinė veiklos filosofija sukūrė labai teigiamą įvairių šalių visuomenės požiūrį į šią organizaciją. Anot Roddick, daugelis biznio žmonių akcentuoja pelną, pelną ir dar kartą pelną. Ji mano, kad tai yra labai nuobodu, todėl siekia kurti energiją ir aistrą, kuri susietų žmones su organizacija. Ypač tai svarbu, kai turima reikalų su jaunais žmonėmis, nes reikia sužadinti jų vaizduotę, kad jie jaustų darą kažką labai svarbaus. Būtų neįmanoma to pasiekti, jeigu organizacija tik pardavinėtų šampūną ir losjonus.

Organizacijos filosofija gali turėti ir žymiai svarbesnę paskirtį, negu kad žmonių subūrimą bendrai veiklai, kad įgyvendintų kokią nors idėją. Ji kartais gali suteikti žmonėms netgi gyvenimo prasmę. Iš pirmo žvilgsnio tai skamba lyg ir idealizuotai, tačiau taip nėra. Organizacijos, kuriose žmonės dirba praleisdami didžiąją aktyvaus savo laiko dalį, palaipsniui tampa pagrindine savęs realizavimo ir išraiškos vieta. Maža to, darbuotojai, ypač intelektualūs, nebenori “dirbti organizacijai”, bet nori jai priklausyti, būti jos nariais, identifikuoti save su organizacija. Tradicinės institucijos, tokios kaip bažnyčia, valstybė, kartais netgi šeima, kurių esmė ir yra padėti žmonėms rasti savo veiklos prasmę, identitetą, šiek tiek praranda savo įtaką. Neretai efektyviau šią vertybę išryškinti per tarpines vertybes, pavyzdžiui, per atskirų organizacijų paskirtį.

Kad filosofija būtų veiksminga, reikia didelę idėją komunikuoti į asmeniškai vertingą lygmenį, sukurti ryšį tarp visos organizacijos ir jos darbuotojų. Tai neįmanoma pasiekti, jei į darbuotoją žiūrima ne kaip į turtą, kurį reikia gausinti, o kaip į veiklos kaštų elementą, kurį reikia kontroliuoti. Jei darbuotojas sutapatina save su organizacija, jis jai skiria ne tik savo darbo laiką, bet ir emocijų energiją, siekdamas, kad jo organizacija veiktų sėkmingiausiai. Įvairūs autoriai, nagrinėjantys organizacijų filosofijos, kultūros, strateginio valdymo problemas, išvardija daugelį sąlygų, lemiančių naujos filosofijos sukūrimo ir įdiegimo sėkmę. Tačiau svarbiausios, ko gero, yra trys:
1. Asmeninio reikšmingumo pripažinimas. Augant organizacijoms, darbuotojai gali pasijusti esą “didelės mašinos mažais sraigteliais”. Asmeninio reikšmingumo pripažinimas turi būti natūralus ir tikras, nes žmonės labai greitai pajunta apsimetimą ir bandymą jais manipuliuoti.
2. Darbuotojų kompetencijos ugdymas. Svarbiausia yra tai, kad kuo labiau išsilavinęs žmogus, kuo jis intelektualesnis, tuo labiau jam reikia aukštesniųjų veiklos motyvų ir savęs įprasminimo. Be to, aukštesniųjų idealų siekis reikalauja sugebėjimų integruoti įvairias žinias, netradiciškai mąstyti. Pažangiausiuose užsienio organizacijose į personalo profesionalizaciją žiūrima gana plačiai, neapsiribojant vien profesiniu tobulinimu, žmones reikia lavinti, kad jie galėtų atskleisti visą savo potencialą. Šiuo aspektu gana geras pavyzdys yra “Andersen Consulting”, kuri itin rūpinasi personalo mokymu, skirtingai negu daugelis Lietuvos organizacijų, kur vadovai vengia investuoti į savo darbuotojų tobulinimą, kad šie po to neišeitų dirbti kitur, arba kad netaptų išmintingesni už vadovą. Ten to nesibijoma. Priešingai, jų ideologija tokia: po bendro darbo kompanijoje šie žmonės galės dirbti bet kur ar kurti savo įmonę. Rezultatas yra toks, kad šios organizacijos darbuotojai ne tik pasižymi itin aukšta kompetencija, bet paprastai stengiasi likti ten dirbti. Priežastį nesunku paaiškinti, vadovaujantis Drucker modernios žinių organizacijos koncepcija: organizacija, į savo darbuotojus žiūrėdama kaip į pagrindinį turtą, siekia sudaryti jiems tokias sąlygas, kad geresnių nerastų kitur, o tada – nauda abipusė.
3. Darbuotojų asmeninės iniciatyvos skatinimas. Tai būtina, nes gerai suformuota vizija ir filosofija yra niekada iki galo nepasiekiamas būvis, kurio nebūtų galima padaryti geresnio. Nuolatiniai ieškojimai ir kūryba visada yra tobulėjimo pagrindas.

Formuoti filosofiją yra žymiai lengviau naujoje organizacijoje. Senoje jau veikia formalios struktūros, komunikaciniai ryšiai, neformalūs kontaktai ir grupės, yra susiformavę požiūriai. Juos keisti nėra lengva. Tuo tarpu naujoje organizacijoje šio proceso pradžia yra individualus antreprenerio požiūris į verslą, jo idėja, kurią jis realizuoja įkurdamas įmonę. Naujai priimti žmonės, įsitraukdami į organizacijos veiklą, perima šią idėją, tačiau bendroje veikloje pradeda pastebėti, kad juos jau vienija ne tik bendri interesai, bet ir tam tikri požiūriai ir vertybės. Jie pradeda jausti bendrumą vieni su kitais ir apskritai su organizacija.

Filosofijos formavimą naujoje įmonėje palengvina dar ir tai, kad žmonės čia neturi aiškių funkcijų, veikia savarankiškai ir lanksčiai. Tai leidžia jiems užmegzti ir plėtoti asmeninius ryšius ir dėl to jausti savo reikšmingumą. Kadangi antrepreneriai labai dažnai yra charizmatinio tipo vadovai, formuojasi neformalus bendravimo ir veiklos stilius. Jis, kartu su darbuotojo savo reikšmės suvokimu ir pritarimu organizacijos misijai, formuoja tam tikras vertybines orientacijas, skatinančias žmonių norą dirbti kartu su lyderiu. Šios vertybės skatina bendrų elgesio normų formavimąsi, tradicijas, ritualus, tai yra – kultūros formavimąsi. Kuo stipresnė kultūra, tuo labiau ji veikia griežtų elgsenos standartų formavimąsi ir kartu stiprina filosofiją, jos esmę.

Svarbiausia filosofijos esmė ir galutinis tikslas yra pasiekti individo – organizacijos darbuotojo savęs identifikavimą su savo organizacija. Tačiau tai sunkus uždavinys. Prieš tai turi būti suformuota stipri ir pakankamai savita organizacijos kultūra.

Ryškaus stiliaus organizacijoje lengva pasiekti racionalaus decentralizacijos lygio kultūrą, nes kiekvienas, priimantis jos misiją, kaip savo asmeninę, įgyja įgaliojimus veikti. Tačiau tai nereiškia, kad šiuo atveju nereikalinga kontrolė. Priešingai – ji yra dar griežtesnė, nes kontroliuojama ne žmonių elgseną, bet jų “sielas”. Labai gerai šią situaciją atspindi viduramžių filosofo ir valstybės veikėjo N.Machiavelli žodžiai būsimiems jėzuitams: “Mylėkite Dievą ir darykite, ką norite” (Jay, 1970;70). Darymas “ką nori” čia anaiptol nereiškia įprastinės šių žodžių prasmės, bet – veikimą griežtai pagal savo tikėjimą ir vertybes.

Kadangi filosofijos kūrimas – labai sudėtingas procesas, galima išskirti tris pagrindines būtinas prielaidas:
1. Sukurti naują organizacijos filosofiją, kuri žymia dalimi būtų grindžiama esamomis vertybėmis. Visos organizacijos, taip pat ir jos vadovų, veiksmus, sprendimus lemia organizacijos kultūra. Tačiau šios susiformavusios vertybės ir elgesio normos negali būti radikaliai, o juo labiau dažnai, keičiamos, laužomos. Naujos vertybės nesuformuojamos pagal kieno nors pageidavimą ar direktyvą: tai lėtas ir delikatus procesas. Geriausia yra naują filosofiją kurti akcentuojant ir stiprinant tai, kuo organizacija stipri, ir bandant atsisakyti savų trūkumų.
2. Sukurtą vertybių sistemą, filosofiją svarbu kuo plačiau paskleisti organizacijoje. Be to, labai svarbu aiškinti jos prasmę ir asmeninį kiekvieno dalyvavimą realizuojant šias vertybes.
3. Norint matyti, kaip keičiasi situacija ir formuojasi nauja kultūra, reikia sukurti šių pokyčių vertinimo kriterijų sistemą.18

P.Costenbaums, laikomas verslo filosofu, kiekvienos organizacijos veikloje išskyrė 4 momentus:
1. Pelną – pagrindinį kiekvieno verslo tikslą.
2. Žmones – kompanija rūpinasi, kad jie geriau gyventų, nes tada geriau ir dirbs.
3. Prekes ir paslaugas – jos turi būti geriausios kokybės.
4. Prestižą – etinį įsipareigojimą prisidėti prie visuomenės suklestėjimo; organizacija pajėgs, sugebės tai padaryti, jei jos vadovai, lyderiai prisidės prie jos pačios suklestėjimo.

Organizacija klestės, jei jos vadovai nuolat atliks:
§ savo organizacijos privalumų ir silpnybių analizę;
§ sukurs geresnio tarpusavio supratimo pagrindą;
§ skatinimui pristatys vis kitus žmones;
§ suteiks tribūną diskusijoms: žmonėms būtina išsisakyti; jie kalba apie tai kas aktualu jiems, kas rūpi, ką jie stengiasi pagerinti;
§ rinks duomenis apie darbuotojų nuostatas, požiūrius, vertybes, kad atsižvelgtų į visa tai darbo veikloje;
§ savo pavyzdžiu demonstruos veiklos standartus; moralinę teisę reikalauti iš kitų turi tas, kas pats elgiasi pagal tuos reikalavimus, be to, pavyzdys užkrečia, patraukia;
§ valdymo kūrimą (tik sustosi – atsiliksi);
§ naujų koncepcijų, idėjų paieškas, stilių analizę ir jų korekciją.19

IŠVADOS

1. Vizija – į ilgalaikę perspektyvą nukreiptas būsimas organizacijos įvaizdis.
2. Vizijoje turėtų atsispindėti būdai, kaip pasiekti įsivaizduojamą situaciją.
3. Kuriant viziją svarbus vaidmuo tenka vadovui: reikalingi kūrybingi, analitiniai įgūdžiai, gebėjimas motyvuoti, įtraukti į veiklą visą kolektyvą, laiku reaguoti į informaciją ir pokyčius.
4. Vizijos efektyvumui svarbus komunikavimas, nuoseklumas, aiškumas.
5. Misijoje atspindi organizacijos prasmę, paskirtį, kam ir dėl ko organizacija veikia, akcentuoja jos išskirtinumą.
6. Kiekvienos organizacijos veiklos prasmė ir tikslas yra vartotojų sukūrimas.
7. Siekiant apibūdinti organizacijos paskirtį, reikia pradėti nuo vartotojo, jo realybės, jo situacijos, jo elgsenos, jo lūkesčių ir jo vertybių.
8. Gerai suformuluota misija padeda išspręsti nemažai veiklos problemų: deklaruoja organizacijos požiūrius į aplinką, visuomenę, socialinę atsakomybę; suvienodina skirtingus darbuotojų požiūrius; orientuoja organizaciją į vartotoją; padeda nukreipti pastangas viena linkme; įgalina racionaliau naudoti išteklius.
9. Filosofija – tai organizacijos elgesio standartas, dalykinis credo, jos konstitucija, nusakanti pagrindines vertybes, lūkesčius ir principus, kuriais veikia organizacija, siekdama savo tikslų ir vykdydama savo veiklą.
10. Strategijos efektyvios tik tada, kai jos yra aiškiai suvokiamos, emocingai priimamos organizacijos žmonių ir siejamos su jų asmeninėmis vertybėmis, nes jos stipriau nei kas kitas suburia organizacijos žmones.
11. Organizacijos filosofijos sėkmę lemia tokios priežastys:
– asmeninio reikšmingumo pripažinimas;
– darbuotojų kompetencijos ugdymas;
– darbuotojų asmeninės iniciatyvos skatinimas.
12. Kuriant naują filosofiją rekomenduojama:
– grįsti ją esamomis vertybėmis, akcentuojant tai, kuo organizacija stipri, ir bandant atsisakyti trūkumų;
– sukurtą vertybių sistemą, filosofiją svarbu kuo plačiau paskleisti organizacijoje, aiškinti jos prasmę ir asmeninį kiekvieno dalyvavimą realizuojant šias vertybes;
– norint matyti, kaip keičiasi situacija ir formuojasi naujos vertybės, reikia sukurti šių pokyčių vertinimo kriterijų sistemą.
LITERATŪRA

1. Hagreavas A. Keičiasi mokytojai, keičiasi laikai. – V., 1999.
2. Jančauskas T., Rekerta K. Vidinis vyriausybinių institucijų veiklos koordinavimas strateginio planavimo procese. – V., 2001.
3. Jucevičius R. Strateginis organizacijų vystymas. – K., 1998.
4. Kasiulis J., Tarvydienė V. Vadovavimo psichologija. – K., 2001.
5. Palubinskas G.T. Strateginio planavimo procesas. – K., 1997.
6. Vasiliauskas A. Strateginis valdymas. – V., 2002.

T U R I N Y S

ĮVADAS ..............................1
VIZIJA, KAIP VISUMINIS ORGANIZACIJOS ĮVAIZDIS .................5
MISIJA, KAIP VISOS VEILKOS LOGINIS PAGRINDAS ....................7
ORGANIZACIJOS FILOSOFIJA: JOS ESMĖ IR SVARBA ................14
IŠVADOS ..............................19
LITERATŪRA ..............................20

Leave a Comment