Personalo valdymas

ĮVADAS

Visi žmonės turi įgimtų savybių, gabumų, kurie, jiems sąveikaujant su aplinka, kinta ir vystosi. Kiekvienas žmogus yra nepakartojamas ir tik su didelėmis išlygomis galima žmones jungti į grupes, turinčias bendrus siekius, interesus. Priklausomai nuo charakterio, kiekvienas darbuotojas toje pačioje situacijoje dažnai elgiasi visiškai skirtingai. Todėl vadovas, norėdamas žmones motyvuoti kokio tai tikslo siekimui, turi žinoti jų poreikius.

Motyvavimas – tai savęs ir kitų veiklos, siekiant asmeninių ar organizacijos tikslų, skatinimo procesas.

Žmonių poreikiai, psichologinis darbo klimatas yra galinga darbo našumą įtakojanti jėga. Tai davė prradžią naujai valdymo teorijos krypčiai, apimančiai žmonių veiklos motyvavimo organizacijoje problemų nagrinėjimą. Šios krypties tyrimo objektas – žmonių poreikiai, kaip jų veiklos elgesio motyvai ir jų patenkinimo būdai.

Psichologai teigia, kad žmogus turi poreikį, kuomet jis jaučia fiziologinį arba psichologinį kažko tai trūkumą. Motyvacijos teorijos suklasifikavo poreikius į dvi grupes: pirminius ir antrinius poreikius.

Pirminiai poreikiai savo prigimtimi yra fiziologiniai ir, kaip taisyklė, įgimti. Tai maisto, vandens, oro, miego, sekso poreikiai.

Antriniai poreikiai savo kilme yra psichologiniai. Pvz., pasisekimo, pagarbos, prisirišimo, valdžios, priklausomumo poreikiai. Šie pooreikiai paprastai suvokiami su patirtimi. Kadangi žmonių sukaupta patirtis yra skirtinga, todėl antriniai atskirų žmonių poreikiai skiriasi daug labiau negu pirminiai.

Poreikių neįmanoma akivaizdžiai pastebėti ar pamatuoti. Apie jų egzistavimą galima spręsti tik iš žmonių elgesio. Būtent poreikiai tarnauja motyvais konkretiems žm

monių veiksmams.

Kai žmogus jaučia poreikį, tai jį skatina veikti, ką nors daryti. Tikslas šiuo atveju yra suprantamas kaip poreikio patenkinimo įrankis, būdas. Atsižvelgdamas į poreikių patenkinimo laipsnį, žmogus žino, kaip jam reikės elgtis ateityje.

Poreikiai yra labai svarbūs organizacijų valdyme. Žmonės aktyviai sieks organizacijos tikslų, kai bus tikri, kad drauge patenkins ir savo poreikius. Todėl vadovai, norėdami motyvuoti savo pavaldinius organizacijos tikslų siekimui, turi būtinai žinoti ir įvertinti jų poreikius.

TEISINGŲ IR MOTYVUOJANČIŲ DARBO APMOKĖJIMO SISTEMŲ SUKŪRIMAS

Darbo užmokestis tradiciškai laikomas pagrindine darbuotoju motivavimo priemone, bet tie, kuire taip tvitina teisūs tik iš dalie.. pinigai žmonea ypač skatina tik tol, kol nepatenkinti jų esminiai, tai yra fiziologiniai ir saugumo, poreikiai. Išsivysčiusiose šalyse materialiniai stimulai palaipsniu praranda savo svarbą ir užleidžia vietą nepiniginiams motyvavimo metodams. Tuurinčius pakankami lėšų papildomai uždirbdami pinigai skatina kur kas mažiau, nes svarbesni tampa kiti – socialiniai – motyvatoriai.
Tuo tatrpu Lietuvoje situacija kiek kitokia. Darbo užmokestis ir piniginis įvertinimas tampa ypač svarbiu motyvaciniu veiksniu tada, kai nėra patenkinti dirbančiųjų fiziologinia ir saugumo poreikiai. Tai patvirtina ir darbo motyvacijos tyrimai Lietuvos pramonės įmonėse ir organizacijose. Šiuo metu pagrindinis daugumos Lietuvos dirbančiųjų darbo motyvas yra darbo užmokestis. Tačiau būtent darbo užmokesčio sistemos daugumoje Lietuvos įmonių ir yra nemotyvuojančios. Tai susiję tiek su išoriniais, tiek su vi

idiniais veiksniais. Viena vertus, vyriausybė, nustatydama minimalų darbo užmokestį, siekia apsaugoti dirbančiuosius. Tuo tarpu daugelis įmonių, patekusių į sunkią ekonominę padėtį ir neišgalinčių mokėti net nustatyta minimumą, yra priverstos pažeidinėti įstatymus ir iškoti nelegalių būdų mažinti atlyginimus. Gerai žinoma praktika, kai darbuotojai įforminampuse etato, nors dirba visą darbo dieną, išleidžiami nemokamų atostogų “savo noru” arba dirba iš viso be darbo sutarčių. Be abejo, tokiomis sąlygomis kalbėti apie motyvuojantį apmokėjimą už darbą nėra jokios prasmės. Antra vertus, daugumoje Lietuvos įmonių nėra sutvarkyti ir vidiniai darbo apmokėjimo teisingumą garantuojantys veiksniai. Viena svarbiausių priežasčių: darbo užmokestyje nėra objektyviai įvertinta santykinė darbo vertė, kurią nustatyti galima tik atlikus visų įmonėje ar organizacijoje esančių darbo vietų įvertinimą.
Todėl vienas svarbiausių Lietuvos įmonių uždavinių siuo metu yra teisingų ir motyvuojančių darbo apmokėjimo sistemų sukūrimas. Siekiant šio tikslo, reikia atsižvelgti į keletą svarbių reikalavimų.
Todėl vienas svarbiausių Lietuvos įmonių uždavinių šiuo metu yra teisingų ir motyvuojančių darbo apmokėjimo sistemų sukūrimas. Siekiant šio tikslo, reikia atsižvelgti į keletą svarbių reikalavim.
Pirma, norint geriau motyvuoti, darbuotojus, nepakanka mokėti didelį darbo užmokestį. Darbo užmokesčio didinimas yra gana ribota ir trumpalaikė motyvavimo priemonė. Kad ir kaip norėtume darbo užmokestį didinti, jis turi ribas. Lietuvos įmonės, norėdamos išlikti konkurencijos sąlygomis, yra priverstos mažinti gamonamos produkcijos ar teikiamų paslaugų ka
aštus. Taigi darbo užmokesčio didinimas brangiai kainuoja: didėja produkcijos kaštai ir savikaina. Todėl mokėti daugiau įmonės gali tik tuomet, kai kartu auga veiklos efektivumas. Kita vertus, kai nuolat mokama daugiau, darbo užmokestis praranda savo motyvuojantį poveikį.
Antra, kad darbo užmokestis stimuliotų darbuotojų motyvaciją, reikia orientuotis ne į kiekybinę, bet į kokybinį darbo apmokėjimo sistemos aspektą. Darbuotojai jaučiūa atliko darbo kiekybinės ir kokybinės bei gaunamo darbo užmokesčio ryšį. Todėl įmonėse sukurta darbo apmokėjimo sistema turi laiku ir teisingai įvertinti darbuotojų laimėjimus bei nuopelnus ir skatinti siekti gerų darbo rezultatų. Tai reiškia, kad darbo užmokestis turi apimti tiek objektiviąją, tiek ir subjektiviąją darbo vertę. Objektyviąją darbo vertę lemia pat darbo pobūdis, jo sudetingumas. Ši darbo užmokesčio dalis turi būti nustatoma, atlikus darbų sudetingumo įvertinimą. Subjektivioji darbo vertė priklauso nuo konkrečių darbo pastangų. Todėl ši darbuotojo uždarbio dalis gali būti nustatoma tik įvertinus asmeninį darbuotojų indelį.
Trečia, darbo apmokėjimo sistema turi būti teisinga, aiški ir suprantama. Kiekvienas darbuotojas privalo matyti darbo rezultato ir apmokėjimo už darbą ryšį bei tikėti, kad pasirinkta elgsena iš tiesu patenkins jo lūkesčius. Kai žmonės nejaučia tiesioginio pastangų ir rezultato ryšio, jų motyvai veikti silpnėja. Be to, jie subjektyviai nustato savo atlyginimo ir pastangų santykį, kurį vėliau palyginasu analogišką darba dirbančių atlyginimu. Kai da
arbuotojas mano, kad jo kolega už tokį patį darbą gavo daugiau, atsiranda psichologinė įtampa. Jis yra įsitikinęs, kad gauna per mažai, ir todėl pradeda prasčiau dirbti. Kol žmonės nebus įsitikinę, jog už darbą gauna teisingą atlyginimą, jų darbo intensivumas mažės.
Įmonėje sukurta darbo apmokėjimo sistema turi būti paprasta. Kuo daugiau ji turės elementų, tuo sunkiau ją suvoks darbuotojai, aiškumo trūkumas sąlygos netikrumo, nesaugumo, neteisybės pojūtis. Darbo apmokėjimo sistema privalo garantuoti darbuotojams, kad jų pastangos įvertinamos teisingai, nuopelnai tinkamai pripažįstami ir atlyginami.
Ketvirta, darbo apmokėjimo sistema turi būti patraukli, leidžianti priimti, išlaikyti ir ugdyti kvalifikuotus darbuotojus. Suinteresuotos sėkminga veikla įmonės nori turėti ne bet kokius, o geriausius darbuotojus. Todėl darbo apmokėjimo sistemoje būtina išlaikyti balansą tarp to, ko nori ir tikisi darbuotojai, bei to, ką gali pasiūlyti įmonė, atsižvelgdama į savo vidines galimybes bei išorinės aplinkos veiksnius.
Penkta, darbo apmokėjimo sistema turi skatinti darbuotojus siekti tokių darbo rezultatų, kurie atneštų naudą įmonei. Šiuo metu pažangiose darbo apmokėjimo sistemose atsisakoma “bgaudų” principo ir pradedama orientotis į norimo elgesio skatinimą. Todėl įmonėse turi būti vertinamas darbuotojų elgesys ir rezultatai, naudingi ir įmonei. Šį ryšį turi jausti ir darbuotojai, suvokdami, kad rezultatas vertas siekimo.
Šešta, darbo apmokėjimo sistema turi būti dinamiška. Šiuolaikinėje sparčiai kintančioje aplinkoje veiksniai, kurie yra motyvuojantys ir efektivus šiandien ateityje darbuotojų akyse gali prarasti savo vertę. Dažnai darbo apmokėjimo sistemos pakeitimas įmonėje iš pradžių būna labai efektivus, o vėliau pamažu praranda motyvuojančią galia. Todėl apmokėjimo sistema turi būti nuolatos vertinama ir pritaikoma prie besikeičiančios socialinės ir ekonominės aplinkos bei rie kintančių darbuotojų poreikių.
Septynta, darbo apmokėjimo sistema turi būti glaudžiai susijusi su įmonės personalo politika. Darbo apmokėjomo sistema negali prieštarauti įmonės politikai visose srityse. Ji turi būti suderinta su įmonės misija ir strategija, atitikti jos trumpalaikius ir ilgalaikius tikslus. Atlyginimo už darbą sistema bus veiksminga tik tuo atveju, jeigu kartu bus taikomos nematerialinės skatinimo priemonės, įgyvendinamos įmonės personalo politikoje.

Darbuotojų skatinimo planai

Yra keletą skatinimo planų rušys. Pavyzdžiui, individualaus skatinimo programą atveju kiekvienam darbuotojui atskirai išmokamas priedas prie bazinio atlyginimo, jei jų darbas atitinka individualiai suformuluotus standartus. Kintamo umokesčio metodas reiškia, jog atlyginimai nustatomi tam tikroms darbuotojų grupėms prillausomai nuo pasiekto darbo našumo ar kurio nors kito firmos pelningumo rodyklio; šiuo atveju išmokos nėra nuolatinis darbuotojo bazinio atlyginimo priedas. Dabar aš pateiksiu keleta pavyzdžių.

Pastovus darbo užmokestis

Jis nustatomas atsižvelgiant į darbo vietos keliamus reikalavimus. Šios darbo užmokesčio dalies dydį turi lemti atliekamo darbo sudetingumas, nuo kurio priklauso darbuotojo kvalifikacija, reikalinga konkrečioms pareigoms atlikti, nervinė ir fizinė įtampa, atsakomybės lygis ir pan. Todėl, kuriant naują arba tobulinant esamą darbo apmokėjimo sistema, pirmiausia turi būti įvertinamos darbo vietos.
Vienetinio darbo užmokesčio planas

Tai seniausias ir vis dar pačiausiai tebetaikomas skatinimo planas. Darbininko uždarbis tiesiogiai susijęs su tuo, ką jis gamina: jam mokama fiksuota išmoka už kiekvieną pagamintą gaminį.

Komandų arba grupių skatinimo planai

Kartais kompanijos yra linkusios skatinti grupių ar komandų ( o ne atskirų asmenų) darbą. Tai galima padaryti įvairiais būdais. Vienas iš būdų, kuris vis labai populiarėja, – susieti komandos darbo rezultatus su kompanijos strateginiais tikslais. Pavyzdžiui, viena kompanija norėjo sukurti strategijos diktuojamą apmokėjimo sistemą, todėl nusprendė mokėti komandoms už jų darbo rezultatus. Kompanija išskyrė piniginį fondą ir nustatė tokias sąlygas, kad darbuotojai gaus 5 procentus šio fondo akcijų, jei kompanija 100 procentų įgyvendins savo tikslus. Paskui šis 5 procentų fondas buvo padalytas iš darbuotojų skaičiaus ir šitaip nustatyta vienos akcijos kaina. Kiekvienai darbuotojų grupei vadovai kėlė du tikslus, ir jei komanda juos įgyvendino, kiekvienas darbuotojas gavo po akciją (kaip priedą, prie bazinio atlyginimo). Tų komandų, kurios pasiekė tik vieną tikslą,darbuotojai uždirbo po pusę akcijos. Komandų, neįgyvendinusių nė vieno tikslo, darbuotojai akcijų visai negavo. Kaip pranešama, šios naujos apmokėjimo sistemos rezultatai labai pakeitė darbuotojų požiūrį ir sutelkė komandų dėmesį į strateginius kompanijos tikslus.
Komandų ar grupių skatinimo planai taikomi dėl kelių priežasčių. Kartais keli darbai būna tarpusavyje susiję; pavyzdžiui, kai komanda vykdo kokį nors proektą, vieno darbuotojo veiklos rezultatai atspindi ne tik jo, bet ir bendradarbių pastangas. Tokiu atveju logiška taikyti komandinio skatinimo metodą.
Pagrindinis grupės skatinimo plano trūkumas yra tas, kad kiekvieno darbuotojo paskata dirbti priklauso ne tik nuo jo pastangų. Jei darbuotojas nemato, kad jo pastangos tiesiogiai proporcingos premijoms, grupės skatinimo planas gali būti ne toks efektivus kaip individualus skatinimas.

Viduriniojo ir aukščiausiojo lygio vadovų skatinimas

Dauguma darbdavių skatina vadovus, nes jie turi įtakos padalinių at visos korporacijos pelningumui. Tyrimai rodo, kad daugiau nei 90 procentų didelių ir apie 70 procentų mažų firmų moka savo viduriniojo ir aukščiausiojo lygio vadovams metine (“trumpalaikes”) skatinomo išmokas.
Populiarus skatinimo būdas – akcijų opcionai. Akcijų opcionai – tai teisė tam tikru metu nusipirkti tam tikrą akcijų kiekį už nustatytą kainą; tad aukščiausiojo lygio vadovas tikisi gauti pelną, pasinaudodamas teise ateityje nusipirkti kompanijos akcijų už šios dienos kaina (pasinaudodamas opcionu). Akcijos kaina priklaus nuo firmos pelningumo ir pletros tempų, o kadangi aukčšiausiojo lygio vadovas gali turėti įtakos šiems veiksniams, akcijų opcionas gali tapti skatinimo priemone.

Pardavimo darbuotojų skatinimas

Dauguma kompanijų savo darbuotojams, parduodantiems produkciją, moka ir atlyginimą, ir komisinius; paprastai atlyginimo lyginamasis svoris yra gana didelis. Ankstesnių tyrimų rezultatai parodė, jog populiariausias atlyginimo ir komisinių santykis buvo 80 procentų bazinis atlyginimas ir 20 procentų komisiniai, antroje vietoje pagal populiarumą buvo santykis 70 ir 30, o trečioje – santykis 60 ir 40. Ilgainiui šie santykiai smarkiai nepasikeitė. Pavyzdžiui, neseniai vienas kompensavimo ekspertas 70 procentų bazinės algos ir 30 procentų skatinimo išmokų derinį pateikė kaip pavyzdį, kai pardavimo agentas mažiau rizikuoja, kad sumažės jo pajamos, jei nepavyks daug parduoti, o firma nesibaimina, kad nekotroliuojamai padidės premijos.

Priedai už nuopelnus – kaip skatinimo priemonė

Priedai už nuopelnus – tai papildomas darbuotojo atlyginimas, mokamas už individualius darbo rezultatus. Priedai už nuopelnus skiriasi nuo premijos, nes yra darbuotojo bazinio atlyginimo dalis, tuo tarpu premijos išmokama vieną kartą.
Priedai už nuopelnus turi ir savų šalininkų, ir kritikų, todėl dėl jų daug diskutuojama. Šalininkai irodinėja, kad tik šitokia piniginė skatinimo forma, kuri tiesiogiai susieta su darbo rezultatais, gali skatinti geriau dirbti. Anra vertus, šių priedų kritikai pateikia įtikinamų įrodymų, jog priedų už nuopelnus sistema gali duoti ir neigiamų rezultatų. Vienas iš jų tas, kas priedų už nuopelnas metodas graiuna komandinio darbo sistemą, kuria kompanijosšiandien nori plėtoti; kitas trūkumas – tokios priedų sistemos efektyvumas priklauso nuo darbo įvertinimo sistemos pagrįstumo, – jei taikoma,kad darbo įvertinimo rezultatai yra neteisingi, tai bus ir neteisingi ir už juos mokami priedai. Dar viena problema, kad beveik kiekvienas darbuotojas mano, jog dirba geriau nei vidutiniškai; tad jei gaus mažesnį nei vidutinį priedą už nuopelnus, tas priedas gali sukelti demaralizuojančių padarinių.

Pelno dalijimosi sistema

Taikant pelno dalijimosi metodą dauguma darbuotojų gauina tam tikrą kompanijos metinio pelno dalį. Šio skatinimo metodo efektyvumo tyrimai yra paviršutiniški. Vieno tyrimo duomenimis, apie pusė apklaustų kompanijų buvo įsitikinusios, kad pelno dalijimosi metodas yra naudingas, tačiau nauda nebūtinai turi būti swusijusi su geresniais darbo rezultatais ar padidėjusiu darbuotojų suinteresuotumu. Tokas skatinimo metodas gali sustiprinti visų darbuotojų įsipareigojimo prieš firmą, dalyvavimo jos valdyme ir partneristės jausmus. Šitaip įmanoma sumažinti darbuotojų kaitą ir skatinti taupumą. Nors yra įvairių pelno dalijimosi metodų, pačios populiariausios tos, kai pelnas išmokamas grynais pinigais; taikant šias sitemas reguliariais laiko tarpais tam tikras pelno procentas (paprastai 15 ar 20 procentų).

Darbuotojų akcijų nuosavybės planas

Vis daugiau kompanijų didesniam darbuotojų buriui kaip skatinimo priemonę siūlo akcijų opcionus; pavyzdžiui, neseniai korporacija IBM patrigubino darbuotojų, kuriems taikoma ši skatinimo forma, skaičių. Tą galima padaryti, pavzdžiui, pasitelkiant darbuotojų akcijų nuosavybės planą. Pati paprasčiausia darbuotojų akcijų nuosavybės plano (DANP) forma – kai korporacija perduoda dalį savo akcijų (arba pinigų šioms akcijoms nusipirkti) investiciniam fondui, kuris įkurtas tam, kad darbuotojai galėtų nusipirkti firmos akcijų. Paprastai šis fondas kasmet papildomas proporcingai pagal darbuotojų kompensacijų fondą ir neviršijant 15 procentų mokos fondo. Investicinis fondas saugo akcijas individualiose darbuotojų sąskaitose ir paskirsto ja, kai darbuotojai išeina į pensiją ar kitaip palieka firma (su sąlyga, jog darbuotojas dirba gana ilgai, kad užsitarnautų teisę isigyti firmos akcijų)
Akcijų nuosavybės perdavimo darbuotojams planas turi kelis privalumus. Pavyzdžiui, korporacija atleidžiama nuo mokęsčių už sumą, lygia perduotai į fondą akcijos rinkos kainai. Korporacijai taip pat gali būti sumažintas pajamų mokestis už sumą, lygia pagal DANP išmokėtiems dividendams. Darbuotojai nemoka pajamų mokesio už suteiktas akcijas, kol nėra paskirstomos, o tai paprastai vyksta išėjus į pensiją, kai pajamų mokestis mažesnis. Be to, vaduovaujantis Darbuotojų pemsijų pajamų draudimo aktu (DPPDA) firma gali skolintis pinigų, užstatu pateikdama fonde esnčias akcijas, ir grąžinti skolą iš pajamų, gautų prieš atsiskaičiuojant pelno mokestį, o ne po to. Ir tai dar vienas akstinas taikyti šį planą. Tyrimų rezultatai taip pat rodo, jog DANP padeda darbuotojams juastis firmos savininkais ir skatin juos įsipareiguoti firmai, todėl firmos veiklos rezultati pagerėja.

Scanlono planas

Scanlono planas mėgina suderinti kompanijos ir darbuotojų tikslus: kitaip tarint, kad siekdamas savo asmeninių tikslų darbuotojas taip pat įgyvendintų ir irmos planus. Šį skatinimo planą 1937 metais sukūrė Josephas Scanlonas, planas labai pažangus, nor sukurtas ir seniai. Tai vienas iš pelno dalijimosi metodų, kurio tikslas – didinti darbuotojų darbo našumąb dalijantis su jais finansinį pelną.
Šiandien galime išskirti penkias svarbiausius Scanlono plano bruožus. Pirmasis – bendradarbiavimo filosofija, kuria jis ir remiasi. Pagal šią filosofija vadovai ir darbuotojai turėtų neskirstyti savęs į “mus” ir “juos”, nes būtent toks požiūris trukdo darbuotojams jaustis kompanijos šeimininkais. Šį požiurį siūloma pakeisti bendradarbiavimu suvokiant,jog ekonominis atlyginimas priklauso nuo sąžiningo bendradarbiavimo.
Antrasis Scanlono plano bruožas – tapatumas. Tai reiškia, jog vadovai, norėdami paskatinti darbuotojus aktyviai įsitraukti į firmos veiklą, turi aiškiai suformuluoti kompanijos misiją arba tikslą, o darbuotojai privalo iš esmės suprasti, kaip veikia kompanija klientų, kainų, ir kaštų prasme. Kompetingumas – trečias svarbiausias bruožas. Trys ekspertai teigia, jog “akivaizdu”, kad taikant Scanlono planą visų lygių darbuotojai privalo būti labai kompetingi.
Ketvirtas bruožas – dalyvavimas firmos valdyme, kuris vykdomas pasitelkiant dvejų lygių– padalynių ir aukščiausios valdžios – komitetus. Darbuotojai pasiteikia atitinkamo lygio komitetui pasiūlymus, kaip padidinti darbo našumą; pastarasis vertingus pasiūlymus perduoda aukščiusios valdžios lygio komitetui. Šis sprendžia, ar verta įgyvendinti šiuos pasiųlymus.
Penktas šio p0lano elementas – naudų dalijimasis. Iš esmėe Scanlono metodo taikymas numato, kad darbuotojai tiesiogiai dalytųsi papildomą pelną, kuris gautas įgyvendinus kaštų mažinimo pasiūlymus. Pavyzdžiui, jei pasiūlymas sėkmingai įgyvendinimas, visi darbuotojai gali pasidalyti 75 procentus sutaupytų lėšų.
Scanlono metodas yra ankstyvesnė šiandien taikoma pajamų dalijimosi plano versija. Tai skatinimo metodas, kai visi ar dauguma darbuotojų kartu stengiasi įgyvendinti kompanijos darbo našumo didnimo tikslus; jei pavyksta gauti papildomų pajamų dėl sumažintų kaštų, jos paskirstomos tarp darbuotojų ir kompanijos.

Rizikos apmokėjimo planas

Esminis rizikos apmokėjimo plano bruožas yra tas, kad darbuotojas rizikuoja tam tikra savo bazinio atlyginimo dalimi. Pavyzdžiui, “DuPont” korporacijoje darbuotojai rizikuoja ne daugiau kaip 6 procentais pagrindinio užmokesčio. Tai reškia, kad kiekvieno darbuotojo bazinis atlyginimas sudaro 94 procentus algos, kurią gauna darbuotojai tų “DuPont” kompanijos padalinių, kuriuose netaikomas rizikos apmokėjimo planas. Jei padalinys įgyvendina iškeltus tikslus, jo darbuotojai gauna visą atlyginimą; jei padalynis viršija tikslus, darbuotojai gauna premija, kuri didesnė nei 6 procentų su rizika susijusi bazinio darbo užmokesčio dalis.

DARBUOTOJŲ NAUDOS

Naudos – tai svarbi beveik kiekvieno darbuotojo kompensavimo sistemos sudetinė dalis; jas būtų galima apibrėžti kaip netesiogines finansines išmokas, kuria darbuotojai gauna už tai, kad dirba kompanijoje. Naudos – tai apmokamos išeiginės dienos, sveikatos ir gyvybės draudimas, vaikų priežiūros įstaigos.

Užmokestis už nedirbtą laiką

Papildomo apmokėjimo naudos. Papildomo apmokėjimo naudos, arba užmokestis už nedirbtą laką, paprastai yra vienas iš brangiausių darbdaviui naudų dėl to, kad tam tikrą laiką darbuotojai nedirba. Dažniausiai paplitusios apmokėjimo už nedirbtą laiką rūšys yra šios: šventinės dienos, atostogos, laikas, praleistas teisme prisiekusiųjų paregą, nedarbo dienas, suteiktos mirus artimiesiems, karinės prievolės laikas, nedarbo dienos dėl ligos, metinės apmokamosdėstytojų kūrybinės atostogos, atostogos, susijusios su vaiko gimdymu, nedarbo draudimo išmokos priverstinai nedirbantiems ir atleistiems darbuotojams.

Nedarbo draudimas. Visose valsijose yra priimti nedarbo draudimo arba kompenscijos aktai, kuriais vadovaujantis darbuotojai kas savaitę išmokamos naudos, jei jis negali dirbti bne dėl savo kalties. Šios naudos išmokamos naudo išmokamos iš nedarbo mokesčių, kuriuos privalo mokėti darbdavys ir kurie daugumoje valstijų sudaro nuo 0,1 iki 0,5 procentų visos išmokamo darbo užmokesčio sumos. Kiekvienoje valstijoje yra savi nedarbo įstatymai, kurie buna priimti vadovaujantis federalinėmis rekomendacijomis. Organizacijos mokami nedarbo mokesčiai atspindi jos patirtį atleidžiant darbuotojus iš darbo?
Nedarbo naudos mokamos ne visiems darbuotojams, o tik tiems, kurie buvo atleisti ne dėl savo kalties. Tad, sakykime, atleistas už nuolatinį vėlavimą darbininkas neturi teisės reikalauti naudų. Tačiau iš esmės daugelis vadovų gana abejingai gina savo darbdavius nuo neteisėtų darbuotojų reikalavimų išmokėti kompensacijas. Todėl darbdaviai per metus išleidžia nedarbingumo mokesčiams tukstančius dolerių daugiau, nei mokėtų, jei gebėtų geriau apsiginti – pavyzdžiui, rūpestingai registruodami vėlavimus į darbą ir pravaikštas bei perspėdami netinkamai dirbančius darbuotojus.

Šventinės dienos ir atostogos. Įvairiose pasaulio šalyse atostogų trukmė skiriasi. Dažniausiai paplitusios apmokamos šventinės dienos yra šios: naujųjų Metų diena, Diena kitusiųjų karuose atminti pagerbti, Nepriklausomybės diena, Padėkos diena ir Kalėdos.

Apmokamos ligos dienos. Jei darbuotojas negali dirbti dėl to, kad susirgo, jam mokamos nedarbingumo dėl ligos išmokos. Daugeliu atveju darbuotojui pilnai apmokamos už tam tikrą sirgtų dienų skaičių, paprastai už maždaug 12 dienų per metus. Dažnai apmokamų ligos dienų skaičius nustatomas skaičiuojant vieną dieną už ištarnauta mėnesį.
Apmokamos ligos dienos daugumai darbdavių kelia daug rūpesčių. Dalykas tas, kad nors dauguma naudojasi apmokamomis ligos dienomis tik tada, kai iš tiesų serga, kiti (kai kurių darbdavių nuomone) pasinaudoja apmokamomis ligos dienomis, kad pratęstų atostogas.
Darbdaviai yra išbandę kelis būdus, kaip pašalinti šią problemą. Kai kurie metų gale sumoka darbuotojams už neišnaudotas apmokamas ligos dienas. Šio proncipo trūkumas yra tas, kad sergantys darbuotojai, nekreipia dėmesio į savo ligą, gali stengtis eiti į darbą. Kiti darbdaviai eksperemintuoja, kas menesį organizuodami loterijas, kuriose gali dalyvauti tik nepraleidę nė vienos darbo dienos darbuotojai; loterijos dalyviai gali laimėti piniginę prizą. Dar kiti darbdaviai gana ryžtingai aiškinasi neplanuoto neatvykimo į darba priežastis, pavyzdžiui, skambindami darbuotojams į namus, kai šie neateina į darbą dėl ligos.
Apmokamų ligos dienų tvarką tam tikru mastu regukioja 1993 metais priimtas Šeimos ir nedarbingumo dėl ligos aktas. Greta kitų nuostatų šiame akte numatytos ir tokios sąlygos:
1. privatūs darbdaviai, pas kuriuos dirba 50 ir daugiau darbuotojų, privalo suteikti iki 12 savaičių neapmokamų atostogų, jei darbuotojas rimtai suserga, pagimdo, įvaikina kūdikį arba turi rimtai susirgusi vaiką, sutuoktinį ar vieną iš vaikų.
2. darbdaviai gali reikalauti, kad darbuotojai pasinaudotų neišnaudotomis apmokomomis ligos ar atostogų dienomis kaip dalimi įstatymo garantuojamų 12 savaičių neapmokamų atostogų.
3. būdami neapmokamose atostogose, darbuotojai gali tomis pačiomis sąlygomis kaip ir dirbdami naudotis sveikatos draudimo naudomis.
4. darbadaviai privalo garantuoti darbuotojams teisę po neapmokamų atostogų grįžti į ankstesnį arba analogiškas pareigas jokių naudų; tačiau įstatyme yra numatytos kelios išimtys tam tikrai labai gerai apmokamų darbuotojų grupei.

Išeitinė išmoka. Kai kurie darbadviai atleisdami darbuotojus moka jiems vienkartines išeitines išmokas. Šios išmokos dydis gali prilyginti trijų keturių dienų arba daugiau nei vienerių metų atlyginimui. Kai kurios firmos išeinantiems darbuotojams (ypač vadovams) kelis menesius moka atlyginimą, nors šie ir nedirba, kol susiranda naują darbą.
Tokios išmokas logiškos dėl kelių priežasčių. Tai yra žmogiškumo gestas, jį pakankamai vertina visuomenė. Be to, dauguma vadovų nori, kad darbuotojai bent prieš savaitę perspėtų apie ketinimą išeiti iš darbo; todėl logiška ( o kai kuriose valstijose tai privaloma) išmokėti atleidžiamam darbuotojui bent vieno mokėjimo laikotarpio išeitinę išmoką. Tokios išmokos taip pat gali sumažinti tikimybę, kad ateistas darbuotojas bandys keršyti, pavyzdžiui, paduodams į teismą.
Dėl uždaromų gamyklų ir darbuotojų skaičiaus mažinimo tūkstančiai žmonių netekdavo darbo. Dažnai jiems apie tai nebūdavo pranešama iš anksto, taip pat niekas neišmokėdavo išeitinių kompensacijų. Daugelis valstijų bandė imtis priemonių prieš tokį gamyklų uždarymą, o Auksčiausiojo Teismo nutartys padėjo valtijoms rasti būdus, kaip sušvelniti tokių veiksmų ekonominius padarinius. Aukščiausias teismas nusprendė, jog valstijų valdžia gali priversti darbadavius sumokėti išeitines išmokas darbuotojams, netenkantiems darbo dėl to, kad uždaroma gamykla.

Draudimo naudos.
Darbiniko kompensacija. Darbininko kompensacijos įstatymų tikslas – užtikrinti, kad nelaimingų atsitikimų darbe aukomis ar jų išlaikomiems asmenims būtų iš karto suteikiamos garantuotos pajamos ir sveikatos draudimas nepaisant, dėl kieno kalties įvyko nelaimingas atsitikimas. Kiekvienoje valstijoje galioja savi darbininko kompensacijos įstatymai, o kai kuriose netgi yra sukurtos savos darudimo programos. Dauguma valstijų įstatymai reikalauja, kad darbdaviai aprūpintų savo darbuotojus darbininko kompensacijos draudimu per privačias valstijos rekomenduojamas draudimo kompanijas.
Darbininko kompensacijos naudos gali būti piniginėa arba medecininės. Jei darbininkas žūna ar yra suluošinamas, jam arba jo pavaldėtojams išmokama pinigine suma, kurios dydis priklauso nuo buvusio uždarbio – paprastai puse arba du tršdaliai savaitinio darbo užmokesčio už kiekviena išdirbtą savaitę. Daugumoje valstijų yra nustatyta laikotarpio, už kuri mokama, riba – pavyzdžiui, 500 savačių. Jei dėl sužalojimo darbuotojas tampa luošas jis gali gauti papildomas naudas, kurios apskaičiuojamos remiantis įstatymo numatytu sužalojimų sąrašu, net ir tuo atveju, jei grįžta į darba. Greta piniginių išmokų darbadaviai gali parūpinti darbuotojui reikalinagas gydymo, operacijų ir hospitalizavimo paslaugas.
Kad darbuotojui būtų išmokėta darbininko kompensacija už sužalojimus, jis tik privalo įrodyti, jog liga ar sužalojimas atsirado dirbant. Nesvarbu, ar dėl to darbuotojas pats kaltas, ar nesilaikė instrukcijų: jei sužeidė darbo metu, turi teisę gauti darbininko kompensaciją.

Naudos ir darbuotojų nuomą

Valdyti naudas gali būti lengviau sudarius darbuotojų nuomos sutartį. Tada darbuotojųnuomos firmos pasirūpina, kad visiems darbuotojams darbo užmokestis būtų mokamas iš darbuotojų nuomos firmos mokos fondo. Darbuotojų nuoma reiškia, kad darbuotojų nuomos firmos tampa teisėtu darbdaviu ir tvarko visus su darbuotojais susijusius dokumentus. Paprastai darbuotojų nuomos firmos užsiima verbavimu, priėmimu į darbą, privalomų mokesčių mokėjimu bei rūpinasi kasdieniniais dalykais, tokiais kaip darbuotojo darbo įvertinimas (padedant viršininkui darbo vietoje). Tačiau darbuotojų nuomos firmų paslaugos daugiausia duoda naudos darbuotojų naudoms.
Rimčiausia personalo problema, su ku ria susidūria smulkūs darbdaviai, yra draudimas. Netgi taikant grupių gyvybės ar sveikatos draudimo tarifą gali būti brangu, kai draudžiami tik 20 ar 30 darbuotojų. Čia itin praverčia darbuotojų nuoma. Atminkite, jog nuomos firma yra teisėtas kitos kompanijos darbuotojų darbdavys. Dėl to tos kompanijos darbuotojai yra įtraukti į kur kas didesnę draudžiamųjų grupę (kartu su kito darbdavio buvusiais darbuotojais). Esmė ta, kad darbuotojų nuomos kompanija dažnai gali pasiūlyti naudas, kurių mažesnės kompanijos už tokią palankią kainą negalėtų gauti. Šitaip mažos kompanijos savo darbuotojams gali gauti draudimą, kurio priešingu atveju jos neįstengtų. Be to, kai kuriais atvejiais darbuotojų nuomos sutartys darbdaviui iš tiesų nieko nekainuoja. Mokesti nuomos firmai gali atsversti sumažėję darbdavio darbuotojams teikiamų naudų kaštai bei sutaupyti firmos vidaus darbo kaštai dėl to, kad nuomos kompanija užsiima personalo valdymu.
Gali pasirodyti, jog darbuotojų nuomos principai turi per daug privalumų, kad galėtų egzistuoti; kartais taip ir būna. Suprantama, jog daugelis darbdavių jaučiasi nepatogiai, leisdami trečiai šalei būti jų darbuotojų (kuris darbdavis iš tiesų atleido, o nuomos firma iš naujo priėmė į darbą) oficialiu darbdaviu. Kai kurių darbuotojų nuomos firmų veiklos praeitis yra šiek tiek neaiški, todėl gana nemaža jų dalis nutraukė veiklą, nors iš pažiūros kelis metus sekmingai veikė. Dėl tokių verslo nesėkmių tikrasis darbdavys privalo iš naujo priimti į darbą visus savo darbuotojus, surasti kitus draudėjus ir apdrausti savo “naujus” darbuotojus.

IŠVADOS

Nustatant apmokėjimo lygius atliekami šie veiksniai: padaroma atlyginimų apžvalga, įvertinami darbai, nustatomos apmokėjimo kategorijos, pasiteikiamos darbo užmokesčio kreivės ir patikslinami apmokėjimo lygiai.
Darbo vertinimo tikslas – nustatyti santykinę darbo vertę. Vertinant darbą vienas darbas vertinamas lyginamas su kitu pagal turinį, kuris paprastai apibūdinamas tokiais veiksniais kaip įgūdžiai, pastangos, atsakomybė ir darbo sąlygos.
Daugelis vadovų, norėdami nustatyti darbo užmokesti, grupuoja darbus į apmokėjimo kategorijas. Į šias kategorijas įtraukiami maždaug vienodo sudetingumo arba svarbos, nustatytos vertinimo metu, darbai
Sudaryti darbo kompensavimo planą aukščiausio lygio vadovams, vadovaujančiam personalui ir specialistams sunkiau todėl, kad tokie veiksniai, kaip darbo atlikimo lygis ir kūribingumas, turi būti vertinami aukščiau nei, sakykime, darbosąlygos. Tad šios kategorijos darbuotojų darbo užmokesčiui kur kas didesnę įtaka turi rinkos kaina, darbo turinys ir skatinimo programos bei naudos nei darbo vertinimo rezultatai.
Atlyginimo skalių stambinimas reiškia, kad atlyginimų dydžiai ir kategorijos paskirstomos į kelias stambias grupes arba skales, kurių kiekviena turi palyginti daug skirtingų darbų ir atlyginimų lygių.
Vienetinis darbo užmokestid yra seniausias skatinimo būdas; darbuotojui mokama už kiekvieną pagamintą gaminį. Taikant paparstąjį vienetinio darbo užmokesčio planą darbininkams mokama už pagamintą gaminių skaičių. Taikant garantuoto vienetinio darbo užmokesčio sistemą kiekvienam darbininkui mokamas bazinis darbo užmokestis nepriklausomai nuo jo pagaminto gaminių kiekio.
Pelno dalijimosi ir Scalono planai – tai visą organizaciją apimančių skatinimo planų pavyzdžiai. Taikant šias sistemas susiduriama su problema, kad kartais būna neaiškus ryšys tarp asmens pastangų ir alygio. Antra vertus, tokie plamai gali padėti ugdyti darbuotojų įsipareigojimo firmai jausmą. Pajamų dalijimosi ir priedų už nuopelnus planai yra kiti du populiarūs skatinimo planai.
Už nedirbtą laiką galima gauti užmokestį, jei darbdavys skiria papildomo apmokėjimo naudas. Šios naudos yra nedarbo draudimas, apmokamos atostogos ir šventinės dienos, išeitinės išmokos ir papildomos su nedarbu susijusios naudos.
Draudimas yra dar viena darbuotojui skirta naudų rušys. Pavyzdžiui darbininko kompensacija yra skirta užtikrinti, kad nelaimingų atsitikimų darbe aukos at jų šeimos nariai gautų pajamas ir būtų apmokėtos jų gydymo išlaidos nepaisant, dėl kieno kaltės įvyko nelaimingas atsitikimas.

Literatūra:
Sakalas A. Personalo vadyba. – Vilnius. 1998. – ISBN 9986-09-186-1
Dessler g. Personalo valdymo pagrindai. Vilnius. 2001. – ISBN 9986-850-36-3
Lieoninė B. Darbuotojų vadyba. Kaunas. 2001. – ISBN 5-430-03320-0

Leave a Comment