Vidiniai ir išoriniai kokybės komponentai

Vidiniai ir išoriniai kokybės komponentai
Norint padidinti prekės pardavimą neužtenka vien tik didinti gamybą ir nekreipti dėmesio į kokybę. Patirtis rodo, jog kokybė yra svarbus išlaidų elementas. Aukšta kokybė mažina gamybos sąnaudas, didiną produkcijos dalį, kurią galima parduoti, nes sumažina dėl defektų gražinamos produkcijos kiekį bei garantinių remontų skaičių, o tai labai svarbu norint žymiai padidinti pardavimus. Taigi kokybę sudaro vidiniai ir išoriniai komponentai:
Vidiniai kokybės komponentai yra:
• Vartojimo laikas;
• Techniniai rodikliai;
• Dizainas – prekės išorei būdingos savybės.
Paslaugų kokybės charakteristikomis gali būti patikimumas, aukšti standartai ir aptarnavimo grreitis, prieinamumas ir žemos kainos.
Išoriniai komponentai parodo, kaip produktas patenkina vartotojo reikmes. Tai priklauso nuo to, kas yra vartotojas ir kaip produktas bus vartojamas.
Prekių ir paslaugų vartotojui neįdomus jų tobulumo lygis, o tik vertingumas. Vertingumas yra prekės ir paslaugos naudojimo savybių bei kainos funkcija ir apsprendžia vartotojui priimtiną kokybę. Tai santykinė samprata: vartotojas prekę lygina su konkurentų prekėmis, kurios tenkina tas pačias reikmes. Ir beje vartotojai vertingumą galį nustatyti neobjektyviai, nes didelis vaidmuo tenka tokiems veiksniams kaip: firmos vardas, reputacija viisuomenėje, visuomenės požiūris į siūlomą prekę, – ir, kartais , net labai pagerinus kokybę sunku pakeisti nusistovėjusią nuomonę.
Su vertingumo koncepcija yra susijęs ir defektų lygis. Kai kurios įmonės siekia visiems priimtino defekto lygio, t.y. mažo gaminių su defektais skaičiaus. Bet, deja, vartotojui priimtinas ti

ik vienas lygis – defektų išviso neturi būti. Todėl net mažas defektas gali turėti sniego lavinos efektą.
18 pagrindinių komponentų visuma
Apskritai kokybė yra labai svarbus veiksnys ir derėtų sakyti, kad organizacijų kokybės vadyba yra 18 pagrindinių komponentų visuma. Ir jie grupuojami į 3 esmines nuostatas, 5 didžiuosius principus ir 10 vadybos priemonių.

3 esminės nuostatos – yra svarbiausieji visuotinės kokybės vadybos aspektai. Į juos turi atsižvelgti pagrindiniai organizacijos vadovai – aukščiausioji valdyba todėl jie piramidės viršuje.
1. Visuotinis valdybos apsisprendimas siekti puikios kokybės – aukščiausioji valdyba ir visas organizacijos personalas turi būti visada pasirengę pateikti kuo geresnės kokybės gaminių ir paslaugų. Gerinti kokybę yra vienas iš aukščiausių organizacijos tikslų, tiek visos organizacijos, tiek kiekvieno jos padalinio.
2. Apsisprendimas tenkinti vartotoją – kokybę „laipsnį“, iki kurio gaminys paslauga negali turėti trūkumų. O dar tiksliau ją galima būtų apibrėžti kaip vaartotojų reikalavimų tenkinimą ar viršijimą. Kai kurios firmos remiasi šia idėja ir sako, kad vartotoją reikia vertinti kaip karalių ar karalienę. Tai yra, kad vartotojas visada teisus ir firma turi ne tik tenkinti jo lūkesčius, bet ir džiuginti.
3. Dalyvių valdyba ir įgaliojimas – pagrindinė kokybės vadybos idėja yra plėtoti tokią sistemą, kurioje plačiai dalyvautų tiek apatinio, tiek vidurinio organizacijos lygio darbuotojai. Tam reikia, kad darbininkai ir valdininkai turėtų įgaliojimų. Vadinasi, reikia suteikti darbuotojams atsakomybę už kokybę. Be to, šitai reiškia abipusį bendradarbiavimą –

atidžiai išklausyti darbuotojus , tarpininkauti jų idėjoms ir įnašui, palaikyti jų grupės darbinę veiklą.
5 pagrindiniai principai – šiuos principus įgyvendina žmonės iš viduriniojo vadybos lygmens. Šie principai neturi didelės strateginės reikšmės.
1. Grupinis darbas – svarbus komponentas yra paplitęs darbuotojų dalyvavimas. Vienas iš tokių dalyvavimų yra grupinis darbas, t.y. galėjimas dirbti drauge bendram labui, galimybė individualiais pasiekimais siekti visos organizacijos tikslų. Tai variklis, leidžiantis paprastiems žmonėms, karu su grupe, pasiekti neįtikėtinų rezultatų. Yra keli grupinio darbo variantai: darbuotojų įtraukimas (DĮ) ir kokybės būrelis (KB),bet dažnai vartojami ir kiti variantai. Pagrindiniai grupės tikslai yra gerinti kokybę, didinti našumą, mažinti išlaidas.
2. Ištisinė sistemos integracija – visus paslaugų teikimo ar gamybos procesus reikia integruoti. Kiekvienas padalinys privalo veikti drauge su kitais padaliniais kaip visos sistemos dalis. Jei jis priklauso nuo kito padalinio įnašo, reikia keistis informacija, kad būtų tenkinami priklausomi daliniai kokybės lūkesčiai ir bendrovės kokybės standartai. Pateikiama informacija turi būti trumpa, dažna ir tiksli. Firma, veikdama integruotai, išvengia nesusipratimo, kai vienas skyrius gerina kokybę, painiodamas kitų skyrių darbus (tokie painiojimai sukelia neigiamų padarinių tokių , kaip smukimas).
3. .Kokybės standartų kūrimas – kad darbuotojai turėtų konkrečius orientyrus, organizacijos rengia kokybės standartus kokybei kontroliuoti ir matuoti. Jie nėra statiški. Bendrovė tolydžio tobulindama procesus, keičia savo standartus ir pateikia naujų kokybės gerinimo būdų.
4. Kokybės matavimas – numatoma kiekvieno pa
adalinio darbo kokybė ir nuolat periodiškai matuojama toliau. Taigi apie padalinio darbo prastėjimą ar pagerėjimą kuriuo nors kokybės standarto atžvilgiu sužino tiek padalinio darbininkai, tiek ir vadybininkai. Yra vartojami keli pagrindiniai būdai kokybei matuoti. Tai įvykių schemos, priežasties ir padarinio diagramos, tikrinimo lapai, histogramos, taškinės diagramos, tėkmės ir kontrolės grafikai. Matuodama kokybę, firma turi turėti galvoje faktinę kokybę ir idealios kokybės sampratą.
5. Tolydinis kokybės gerinimas – vadybininkai sukuria tokią sistemą, kuri skatina kiekvieną padalinį ir darbuotoją prisidėti prie nuolatinio tobulinimo. Nuolat stebėdamos rezultatus ir suprasdamos bendrąsias ir specialiąsias tų rezultatų priežastis, problemas sprendžiančios grupės gali ištobulinti procesus, kad kokybė nuolat gerėtų.
10 vadybos priemonių– turi žymiai didesnę kasdienę darbinę reikšmę ir plačiai taikomi daugeliui firmos sričių.
1. Modelių žvalgyba –kai bendrovė nori pereiti prie kokybės vadybos, ji turi keisti daugelį sistemų. Vadybininkai ir darbuotojai yra įsitikinę, jog yra vienas būdas, galintis padėt gerinti kokybę – reikia stebėti, mokytis ir keistis informacija su kitomis bendrovėmis, priklausančiomis tiek tai pačiai, tiek ir kitai pramonės šakai.
2. Mokymas – jį galima suprasti ir kaip įgūdžių lavinimą, ir kaip švietimą. Jis vyksta dažnai ir reguliariai. Paprastai jis organizuojamas darbo metu ir laikomas darbuotojo privalomu darbu. Darbuotojai mokomi taikyti kokybės matavimo būdus, kad išsiugdytų problemų sprendimo įgūdžių. Jų mokoma specialiai, kad pagerėtų bendrieji darbo įg
gūdžiai.
3. Procesų visumos suvokimas (orientavimasis į procesus) – kokybės gerėjimas priklauso nuo to, kaip suprantamas bendras gamybos ar paslaugų procesas. Gamybinėje organizacijoje jį sudarytų projektavimo, inžinerinio, gamybinio ir marketingo padalinių darbo procesai. Norint pagerinti kokybę, kreipiamas dėmesys į kiekvieną proceso elementą. Naudingas būdas suprasti organizacijos procesus yra įvykių schemos braižymas.
4. Problemų apibrėžimas – Bendrovė, klausdama savo darbuotojų patarimo ar prašydama padėti gerinti operacijas, gali lengviau apsibrėžti savo dabartines ar būsimas problemas. Paskui tas problemas gali nagrinėti grupė ir pagaliau jas išspręsti.
5. Problemų sprendimas – Savanoriškos, nors ir paskirtos grupės yra įtraukiamos darbo problemoms spręsti. Grupių užduotis – pastebėti problemas, paskui atrinkti tas, į kurias reikia atkreipti dėmesį. Problemos sprendžiamos taip: stebint nustatomos jų priežastys, matuojama bei renkami duomenys, jie analizuojami, ieškoma galimų sprendinių, jie vertinami ir kuriamas rekomenduotinas optimalus sprendinys.
6. Darbuotojų kokybės laidavimas – Bendrovės užuot matavusios kokybę po to, kai gaminys jau padarytas ar paslauga suteikta, bendrovės įpareigoja kiekvieną darbuotoją per visą procesą būti atsakingu už kokybės standartą. Dėl to galutinė gaminio ar paslaugos kokybė smarkiai gerėja.
7. Aktyvioji vadyba – Atsargiems vadybininkams patinka tikėti, kad bėdų ir grėsmių bus. Iš anksto renkama informacija, žvalgomasi, ko galima tikėtis, paskui tai naudojama kurti strategijai ir metodams, kaip užbėgti už akių vidaus ir išorės įvykiams, neigiamai veikiantiems firmos gaminių kokybę ir atlikimo lygį.
8. Tiekėjų kokybės laidavimas – Viena iš daugelio priežasčių prastiems gaminiams ar menkavertėms paslaugoms susidaryti – prastos žaliavos ir dalys, kurias teikia prekiautojai. Bendrovės, kurioms rūpi palaikyti aukštus kokybės standartus ir specifikacijas, gali mokyti tiekėjus, kaip garantuoti puikios kokybės komponentus. Tokios bendrovės mielai dirbs su tiekėjais, jei 1) jos įdėjo lėšų į tiekėjų mokymą, 2) gali tikėtis geros kokybės komponentų lengvatinėmis kainomis ir 3) gali išvengti išlaidų žaliavoms tikrinti.
9. Bendravimas – Geras, teisingas, atviras dvišalis bendravimas yra esminis kokybės gerinimo momentas. Jis yra tikras saitas, kuris jungia bendrovės pastangas dirbti VKV metodais.
10. Darbuotojo pripažinimas ir paskatos – Svarbu sukurti pripažinimo ir apdovanojimų už geras idėjas sistemą. Bendrovė, norėdama skatinti darbuotojus teikti tobulinimo idėjų, pastebėti bei spręsti problemas, turi turėti ir skatinimo sistemą. Bendrovė turi atsilyginti darbuotojams už sėkmingus veiksmus.

Komponentų poveikis veiklos rezultatyvumui
Taigi kokybės sąskaita produkcijos kiekį galima padidinti labai greitai, bet tai nepadidina prekės vertingumo ir jos patrauklumo.
Permainų metu vertingumas greitai keičiasi: kas anksčiau buvo laikoma aukščiausios kokybės preke, ateityje gali būti iš viso nevertinama.
Proceso išeiga gali turėti teigiamų ir neigiamų rezultatų. Neigiami rezultatai gali būti: defektai, nuostoliai, bedarbystė – organizacijai jie gali turėti teigiamą reikšmę, o visuomenei – neigiamą. Beveik visi valdymo sprendimai kam nors turi neigiamų pasekmių.
Taigi rezultatyvumas, kaip jau supratote, tai ne vien tik į sistemą patekusių išteklių transformavimas į produkciją. Tai procesas, kurį veikia daugybė išorės ir vidaus veiksnių.

2 pav. Sisteminis požiūris į rezultatyvumą

Šie veiksniai veikia vienas kitą ir yra neatskiriami rezultatyvumo didinimo (ar mažinimo) veiksniai.
Šiuolaikiniame pasaulyje visos organizacijos yra susijusios: mažas vienos organizacijos rezultatyvumas mažina ir kitų organizacijų rezultatyvumą Organizacija yra atvira sistema ir kai kurie išorinės aplinkos veiksniai daro jai didelę įtaką:
• Aukšta energijos kaina;
• Griežtas valstybės reguliavimas (pvz., reikalavimai mažinti užterštumą, gerinti darbininkų darbo vietas ir pan.) – didina įmonės išlaidas;
• Ekonomikos ciklai. Infliacija rezultatyvumą mažina, defliacija taip pat gali turėti neigiamų pasekmių, pvz., – sudaromos atsargos laukiant pabrangimo, o prekės atpinga;
• Mokesčių politika. Mokesčiai nesumažina milijardierių pajamų, nes padidinus kainas jie perkeliami ant vartotojų pečių; didesnės kainos rezultatyvumo nepadidina, bet sumažina skirta investicijoms pinigų kiekį;
• Paslaugų sferos plėtimas. Jos technologija mažiau veiksminga negu pramonės, ir kai paslaugų sektorius didelis, rezultatyvumas, palyginti su šalimis kur pramonė dominuoja, auga lėčiau;
• Socialiniai veiksniai. Rezultatyvumą mažina alkoholizmas, narkomanija, vagystės ir t.t.
• Nuosavybės pobūdis ekonomikoje. Akcijomis rečiau spekuliuojama, kai pagrindiniai akcijų savininkai yra bankai ar kitos kompanijos. Nuolatinis augimas ir stabilumas jiems reikšmingesnis, nei greitai gaunami dividendai, ir jie sutinka investuoti į mokslą bei programas, kurios ilgus metus neduoda naudos; padeda kompanijoms naudoti visiško užimtumo politiką ekonominio nuosmukio periodais, nors aišku, kad dividendų nebus. Kai didelė dalis ekonomikos priklauso privatiems asmenims ar verslo įmonėms, yra siekiama, kad greičiau gauti kuo didesnį pelną, nededant per daug vilčių į tolimesnę perspektyvą. Šie savininkai yra linkę reaguoti, net į sezoninius pelno svyravimus. Tai verčia kompanijas imtis priemonių, kad gautų greitų rezultatų: atleisti darbininkus, kai sumažėja paklausa; parduoti dalį turto gryniesiems pinigams padidinti ir metų ataskaitai pagerinti;
• Tarptautinė konkurencija. Verslas vis labiau tampa tarptautinis ir šalys kur didesnis darbo našumas, turi reikšmingų pranašumų konkurencinėje kovoje. Ekonomikos nuosmukio metais organizacija, kurios našumas mažesnis, gali patirti rimtų nuostolių.
Tai pat rezultatyvumui įtaką daro ir vidinės aplinkos veiksniai.
• Rezultatyvumas ir vidaus aplinka. Visos organizacijos (taip pat ir konkurentai), yra vienodai išorės aplinkos veikiamos. Jos skiriasi tuo, kaip jų vadovai reaguoja į išorės aplinkos poveikį. Išorinė aplinka nustato tik pagrindines rezultatyvaus žaidimo taisykles, ir tik vidaus aplinka nulemia, kas laimės. Dažniausiai pralaimi tie, kurie mano, kad pasiekė viršūnę ir daugiau stengtis nebereikės, tačiau tai toli gražu ne taip, nes viskas aplink mus tobulėja ir viršūnės nėra, nes visada reikia stengtis pakilti laipteliu aukščiau.

Valdymas pagal rezultatyvumo kriterijus
Valdymas pagal rezultatyvumo kriterijų toks pats, kaip bet kuriuo kitu atveju. Aukštas ir stabilus rezultatyvumas pasiekiamas visomis vadybos funkcijomis ir ryšiais. Negalima pasiekti aukšto ir stabilaus darbo našumo spontaniškai, impulsyviai reaguojant į atsirandančias problemas. Vadovybė negali užtikrinti rezultatyvumo, kai nėra plano. Neturint konkrečių tikslų darbo našumui kelti, negalima nustatyti, ar jis aukštas ar žemas. Tikslai yra orientyras sprendžiant, kurie darbai didina visuminį rezultatyvumą, o kurie trukdo jam didėti.
Organizacijos darbas nebus rezultatyvus, kai nežinoma, ko reikia spėjamam vartotojui iš to asortimento, kurį galima gaminti. Strateginis planavimas visada turi apimti rinkos analizę, konkurentus ir santykines organizacijos galimybes.
Praktikoje naudojami 2 darbo našumo planavimo būdai: trumpalaikis ir ilgalaikis.
Norint ilgus metus užtikrinti stabilų darbo našumo augimą, reikia uždavinius orientuoti į ateitį. Perspektyvinis darbo našumo planavimas šiuo atveju yra gyvybiškai svarbus, nes perspektyvai visai natūralūs laikini, su programų darbo našumui didinti veiksmingumu nesusiję nuosmukiai. Kai įmonė siekis neatidėliojamo pelno, ji pasistengia atsikratyti programų, kurios pelno neduoda tuojau pat.
Formalus darbo našumo planavimas turi būti juntamas visame valdymo procese, privalo tam skatinti darbuotojus ir susieti jų atlyginimą su našumo dinamika.
Organizavimas yra priemonė, kurią naudodama vadovybė sujungia darbo išteklius, medžiagas, technologiją ir informaciją užsibrėžtiems tikslams pasiekti. Veiksmingas organizavimas užtikrina optimalų resursų naudojimą, sumažina rezultatyvumo nuostolius, kurie atsiranda dėl netvarkos paskirstant įgaliojimus, dėl padalinių sąveikos sutrikimų ir pertrūkių ryšių kanaluose.
Darbų padalijimo ir specializavimo koncepcijos pagrindu darbo našumas buvo taip reikšmingai padidintas, kad pasikeitė visa visuomenė. Tampriausiai su darbo našumu yra susiję šie veiksniai: technologija, darbų projektavimas, organizacijos struktūra.
Technologija gali ir nepadidinti rezultatyvumo, jei bus priešiškai nusistatę darbininkai. Dėl to reikia derinti technologijos reikalavimus su žmonių reikmėmis.
Darbo projektavimas Teisingai suprojektuoti darbai yra vienas iš pačių svarbiausių darbo našumo didinimo veiksnių.
Organizacijos struktūra irgi daro poveikį darbo našumui. Tiesioginis struktūros poveikis rezultatyvumui pasireiškia administracijos personalo skaičiaus santykiu su kitų darbuotojų skaičiumi, nes administracijos išlaikymas brangiai atsieina. Taip pat aukštos kvalifikacijos specialistai ir mokslininkai neigiamai reaguoja į griežtas, reglamentuotas struktūras – jie pradeda reikšti nepasitenkinimą darbu ir blogiau dirbti. Decentralizuotos struktūros padeda greičiau įgyvendinti pasikeitimus. Dinamiškoje aplinkoje organizacijos, kurių struktūros prisideda vystant kūrybiškas idėjas, gali įgyti rimtų pranašumų. Naudingos ir griežtai centralizuotos struktūros.
Įgaliojimai. Norint ką nors pasiekti, reikia tai pavesti vienam žmogui ar padaliniui. Sprendžiant rezultatyvumo klausimus veiksmingiausios yra mažos laikinos grupės, kai joms duodama atitinkamų įgaliojimų ir lėšų projektams įgyvendinti.
Darbinio gyvenimo lygmuo. Yra tam tikras ryšys tarp produkcijos kokybės, darbo našumo ir darbinio gyvenimo lygmens. Gerai veikiančių organizacijų valdymas orientuotas į žmogų ir naudojama „Z“ teorija. Ši teorija remiasi šiais postulatais:
• atsisakymas atleidimų politikos,
• darbuotojų dalyvavimas rengiant su jų darbu susijusius sprendimus,
• karjeros programa turi numatyti ne vienos, o įvairių funkcijų rotaciją,
• orientacija didinti ir rūpintis visų darbuotojų gerove.
Atlyginimas ir karjera yra dominuojantys rezultatyvumo veiksniai. Norint užtikrinti pastovų darbo našumo didėjimą, reikia aiškiai susieti atlyginimą bei kilimą tarnyboje su rezultatyvumo rodikliais ir laikytis šio principo visuose organizacijos valdymo lygiuose. Norint gauti daugiau lėšų, reikia sukurti objektyvią darbo našumo vertinimo sistemą ir kontrolę. Kontrolė yra būtina, nes reikia stebėti, kaip siekiama tikslų ir atlyginti už rezultatyvumo padidinimą.
Technologijos humanizavimas. Kuo aukštesnis technologijos lygis, tuo žmogiškesni turi būti santykiai, nes jie kompensuoja baimės, sumišimo ir susvetimėjimo jausmus.
Kokybės kontrolė. Ji bus veiksminga, kai remsis kompleksiniu požiūriu. Kai kurios firmos ją pradeda savo tiekėjų sandėliuose ir aptarinėja su vartotojais būsimą produkciją – tai pirminės kontrolės rūšys. Kai kurios firmos pasitiki savo darbininkais, kurie tikrina kokybę gamybos metu, nes tai padeda aptikti defektus pačiu tinkamiausiu metu.

Komunikacijos ir vadovų vaidmuo užtikrinant rezultatyvumą
Informacijos sektoriaus augimas tik viena iš priežasčių, kodėl ryšių valdymas rezultatyvumui darosi vis svarbesnis. Informacija vis greičiau perduodama ir vadovai turi vis mažiau laiko informacijai surinkti bei panaudoti. Ryšių rezultatyvumą lemia ne informacijos kiekis, bet jos kokybė. Kartais organizacijos rezultatyvumą galima padidinti vien tik gerai pasinaudojus turima informacija.
Ryšiai su išorės aplinka turi būti labai veiksmingi, nes aplinkui viskas kinta, greitėja ir informacijos perdavimas: reikia žinoti, ko siekia vartotojas ir palaikyti kontaktus su tiekėjais, kad būtų pakankamai ir reikalingos kokybės išteklių.
Ryšiai su darbuotojais. Geriausia vieta, kur galima ieškoti idėjų darbo našumui didinti, yra pirminės darbo grupės. Svarbiausia pasiekti pasitikėjimo, kad darbuotojai atvirai kalbėtų, kas trukdo gerai dirbti ir kad negalvotų, jog kiekviena naujovė tai viršininko užmačios darbo vietoms mažinti. Šiam tikslui reikia panaudoti formalius ir neformalius kanalus, kurti bendro naudojimo informacijos tikslus, nes reikalingą informaciją dėl jos gausumo vis sunkiau atsirinkti.
Sprendimai ir rezultatyvumas. Naudojant kompiuterius, galima daug greičiau paruošti sprendimą ir jo alternatyvių variantų daugiau.
Lyderiavimas ir našumas. Šiuo metu ne mažiau veiksmingas būdas ilgai ir atkakliai didinti darbo našumą – pakviesti darbininkus dalyvauti rengiant sprendimus. Kai rezultatyvumo didinimu pavyksta sudominti neformalias grupes, galima pasiekti iš tikro įspūdingų rezultatų. Žymūs lyderiai gerai jautė, kas padeda ir kas trukdo vystyti kolektyviškumą, kuris labai reikalingas sėkmei.
Valdymas stresų ir konfliktų aplinkybėmis. Rezultatyvumo didinimu turi rūpintis visų lygių vadovai. Aukščiausioji vadovybė organizacijoje valdo vertybes. Kai ji nesirūpina tomis vertybėmis, kurios skatina darbo našumą, tai organizacija negali panaudoti savo potencialo našumui didinti.
Vidutiniojo rango vadovai pateikia didžiąją dalį informacijos, kuria remiantis aukščiausiojo lygio vadovybė priima sprendimus ir tuos sprendimus interpretuoja. Didžiausias įnašas į rezultatyvumą – visų svarbesnių priemonių koordinavimas.
Žemutinės grandies vadovai yra pirmieji grandinėje perduodančioje į viršų idėjas rezultatyvumui didinti. Jie nulemia tai, kaip darbininkai žiūrės į savo organizaciją. Naujovės valdant rezultatyvumą:
1. Padidėjusi konkurencija dėl darbo vietos ir paaukštinimo tarnyboje.
2. Naujų žinių ir naujų įgūdžių poreikis.
3. Didesnės galimybės tapti verslininku ar mažos įmonės darbuotoju.
4. Naujas mąstymas didelėse organizacijose.

Leave a Comment