LYDERYSTĖ IR LYDERIO VIETA PERSONALO VALDYMO PROCESE

LYDERYSTĖ IR LYDERIO VIETA PERSONALO VALDYMO PROCESE

Turinys
ĮVADAS 3
LYDERIAVIMAS 4
EFEKTYVUS LYDERIS 5
TRANSFORMACINIS ARBA CHARIZMATINIS LYDERIAVIMAS 6
LYDERIAVIMO FUNKCIJOS 8
LYDERIAVIMO STILIAI 8
BŪDO IR TIKSLO POŽIŪRIS Į LYDERIAVIMĄ 8
LYDERIAVIMO STILIAUS PARINKIMAS 8
F. FIEDLER’IO VADOVAVIMO STILIŲ MODELIS 8
IŠVADOS 8
NAUDOTA LITERATŪRA 8Įvadas
Ko gero lyderiavimas (vadovavimas) yra labiausiai tyrinėjamas ir mažiausiai suprastas socialinių mokslų klausimas. Pasak W. Bennis ir B. Nanus („Lyderiai. Atsakomybės startegija“): „Vadovavimas yra tarsi pasibjaurėtinas sniego žmogus, kurio pėdsakų visur pilna, tačiau jo paties niekas nėra regėjęs“.
Šiame savo kursiniame darbe aš stengiausi apžvelgti mano manymu esminius dalykus liečiančius lyderystės ir lyderio vietos personalo valdymo procese teemą, per daug neišsiplečiant.
Taip pat bandysiu išsiaiškinti kokios būtent laiko išbandytos asmeninės lyderio (vadovo) savybės nulemia efektyvų lyderiavimą, bei kokie lyderiavimo stiliai gali būti taikomi šių dienų organizacijai.Lyderiavimas
Per daugelį metų mūsų požiūris į vadovavimą ir į tai, koks žmogus gali vykdyti vadovo pareigas, smarkiai pasikeitė. Vadovavimo kompetencijos išliko nepakitę, tačiau vadovavimo, jo veikimo ir taikymo supratimas pasikeitė.
Vadovavimo specifika reiškiasi tuo, kad išsiskiria žmogus ar asmenų grupė, lemianti kitų žmonių veiksmus ir pastangas, realizuojant bendrą tikslą, kad kuo efektyviau būtų panaudojami visi turimi išštekliai. Vadovavimas – tai procesas, telkiantis žmones siekti ir realizuoti tam tikrus tikslus. Tačiau jei vadovavimas nesirems lyderiavimu, jis bus neefektyvus kadangi lyderiavimas pasireiškia vadovo sugebėjimu sutelkti žmones sėkmingam tikslų realizavimui (ir ne tik jam).
Taigi lyderiavimas – tai grupės narių veiklų, reikalingų už

žduočiai atlikti, nukreipimo ir lyderio poveikio procesas (lyderiavimas tai yra viena iš vadovavimo poveikio priemonių).
Asmuo gali būti vadovas, lyderis arba ir vadovas, ir lyderis (tačiau šiame darbe aš remsiuosi tokia situacija ,kai tas pats asmuo yra ir vadovas ir lyderis). Lyderis taip pat gali būti formalus – paskirtas vadovauti grupei, arba neformalus – iškilęs iš grupės narių vertinimo bei pripažinimo.
Vadovo pagrindinė funkcija – kūrybiškos idėjos ir veiklos turinys. Vadovavimas (kaip lyderiavimas) yra tada, kai pavaldiniai noriai laikosi vadovo nurodymų. Vadovai motyvuoja, kad pasekėjai stengtųsi siekti organizacijos tikslų. W.Bennis mano, kad „vadovai yra žmonės, kurie daro dalykus tinkamai, o lyderiai – tai tie, kurie daro tinkamus dalykus“.
Iš to galima padaryti keturias pagrindines išvadas:
1. Lyderiavimas įtraukia kitus (taip yra sudaromos sąlygos lyderiavimui);
2. Lyderiavimas reiškia nevienodą galios (jjėgos) paskirstymą tarp lyderio ir grupės narių (kuo daugiau galios šaltinių gali disponuoti vadovas, tuo didesnis jo efektingo lyderiavimo potencialas, bet taip pat daug kas priklauso ir nuo sugebėjimo panaudoti atsilyginimo, baudimo, patrauklumo galias);
3. Gebėjimas panaudoti skirtingas galios formas, įvairiais būdais darant įtaką savo pasekėjų elgesiui;
4. Sujungiamos pirmosios trys ir išryškėja lyderiavimo sąsaja su vertybėmis (siekiama atsižvelgti į vertybes ir suteikti pasekėjams pakankamai žinių apie alternatyvas, kad jie patys galėtų sąmoningai rinktis – eiti paskui lyderį ar ne).Efektyvus lyderis
Akivaizdu, kad neįmanoma išspręsti dabarties problemų be
e veiksmingų organizacijų, o organizacijos nebus veiksmingos be efektyvaus lyderiavimo (vadovavimo).
“<.>efektyvus lyderiavimas gali perkelti organizacijas iš dabartinės būklės į ateitį, sukurti organizacijų potencialių galimybių ateities paveikslą, išugdyti tarnautojų įsipareigojimą siekti permainų, diegti organizacijose naujas kultūras bei strategijas, mobilizuojančias ir sutelkiančias energiją bei resursus. Tokiais vadovais negimstama. Jie pasirodo, susidūrus organizacijoms su naujais sudėtingais sunkumais. Jie imasi atsakomybės performuoti organizacijų veiklos principus, kad prisitaikytų prie aplinkos permainų. Jie valdo organizacinius pokyčius, kuriančius pasitikėjimą, ir skatina tarnautojus ieškoti naujų darbo būdų. Kurdami ateities vizijas, pažadinančias pasitikėjimą ir nurodydami naujas darbo kryptis, vadovai nugali pasipriešinimą permainoms.” (W.Bennis, B.Nanus “Lyderiai. Atsakomybės strategija.”).

Galimi lyderiavimo modelio pokyčiai
Dabartis Ateitis
1. Nedaug vadovų lyderių (daugiausia viršūnėse); daug vadovų adminstratorių
2. Vadovavimas nurodant tikslus, pvz., trumpalaikį pelną

3. Apimties mažinimas, aukšta kokybė

4. Hierarchinių organizacijų kūrimas
5. Informacijos prieinamumas asmenims, priimantiems sprendimus
6. Reaguojantis ir prisitaikantis prie permainų vadovas
7. Nukreipiantis individus ir juos prižiūrintis vadovas
8. Vadovas šeimininkas, kontroliuojantis procesus ir elgesį
9. Vadovas, atsakingas už gerų administratorių rengimą
10. Vadovas, palaikantis kultūrą ir pusiausvyrą tarp konfliktuojančių pusių 1. Vadovai lyderiai visur, mažiau administratorių
2. Vadovavimas remiantis vizija – naujų ilgalaikių verslo plėtrą sąlygojančių krypčių nustatymas
3. Naujų unikalių produktų, veiklos sričių radimas, išskirtinės kompetencijos
4. Kolegijinių* organizacijų kūrimas
5. Informacijos prieinamumas daugeliui asmenų
6. Vadovas, numatantis ir kuriantis ateitį

7. Vadovas, įkvepiantis individus ir sudarantis galimybę komandiniam darbui
8. Vadovas, atsakingas už ateities vadovų rengimą
9. Vadovas, atsakingas už ateities vadovų rengimą
10. Vadovas, vystantis kultūrą ir technologijos bazę, gebantis nu

umatyti ateities permainas ir įvertinti riziką
*kolegijinė organizacija – tai organizacija, kuri rinkai siūlo unikalius produktus, kuriamus naudojant moderniausią technologiją, reikalaujančią darbuotojų grupių ir atskirų asmneų tarpusavio sąveikos. Priimant naujus sprendimus vyrauja „dalyvavimo“ stilius. Galia, įtaka ir visuomeninė padėtis oragnizacijoje grindžiama vienodu pripažinimu, o ne padėtimi hierarchinėje struktūroje.
W.Bennis ir B.Nanus „Lyderiai. Atsakomybės strategija.“

Nuomonė, kad lyderiais gimstama, o ne tampama, vis mažiau populiari. Profesionalūs tyrinėtojai gebėjimą lyderiauti sieja su vadovų elgesiu, t.y. jų atliekamais veiksmais:
 užduočių paskirstymu;
 bendravimu su darbuotojais;
 jų motyvavimu;
 paties vadovo darbo organizavimu.
Mano nuomone lyderiai nepasižymi jokiais išskirtiniais bruožais. Vadovaudami žmonėms, jie paprasčiausiai geba tinkamai išnaudoti savybes, reikalingas lyderiui. Efektyvus lyderis kupinas optimizmo, pasitikėjimo, jis garbingas ir ryžtingas asmuo, skatinantis savo darbuotojus veikti ir bendradarbiauti tarpusavyje, pasirengęs padėti bei paremti darbuotojus, jei jiems to prireiktų.Transformacinis arba charizmatinis lyderiavimas
Charizmatinė (transformacinė) teorija yra įdomi tuo, kad vadovas turi tam tikrų bruožų ar tam tikrą elgesio stilių, kurį naudoja norėdamas įtikinti darbuotojus priimti savo požiūrį (poziciją), susijusį su organizacijos tikslais. Nors transformacinis, ir charizmatinis lyderiavimai yra panašūs, kai kurioje literatūroje apie juos rašoma kartu. Kitoje literatūroje jie yra aprašomi atskirai. Taigi aš, remdamasi knyga „Vadovavimo psichologija“, juos irgi išskyriau.
Transformacinis lyderiavimas
Vienas naujausių požiūrių į lyderiavimo teoriją išsiplėtojo iš kelio – tikslo teorijos ir nurodo transakcinio ir transformacinio vadovavimo skirtumus. Šie 2

vadovavimo tipai gali būti apibrėžti taip:
 transakcinio lyderiavimo metu vadovas:
 nustato, ką pavaldiniai turi padaryti;
 paaiškina vaidmenį ir užduoties reikalavimus;
 nustato pavaldinių poreikius ir nurodo kiap jie bus patenkinti, kai darbas bus atliktas. Kitaip tariant lyderiavimas yra pagrįstas racionaliu uždavinių ir situacijos supratimu.
 transformacinis lyderiavimas, priešingai, pripažįsta daugelio darbe pasitaikančių situacijų neracionalumą. Tokio vadovo tikslas yra ne paaiškinti ar parodyti kelius kaip darbuotojams pasiekti tikslus, bet motyvuoti darbuotojus pakilti aukščiau asmeninių interesų. Praplėsdamas asmeninių poreikių diapazoną ir išreikšdamas įsitikinimą tuo, kad darbuotojas gali patenkinti šiuos poreikius, transformacinis lyderis iš tikrųjų pakeičia darbuotojo tikslus.
Transformuojantis vadovas motyvuoja padaryti daugiau negu žmonės tikisi. Tokia transformacija gali būti pasiekiama tokiais būdais:
 geriau įsisąmonint planuojamų rezultatų svarbą bei vertę ir tų rezultatų pasiekimo būdus;
 išplečiant savanaudiškus interesus grupės, organizacijos ir platesnės visuomenės labui;
 pakeliant savo poreikių lygį (pereinant tarkime, nuo saugumo į pripažinimo poreikį arba praplečiant savo poreikius. (A.Maslow hierarchija)).
Vadovas gali būti griežtas ir reikalui esant bausti. B.Bass nurodo 3 pagrindines transformacinio lyderio charakteristikas:
 patrauklumas;
 individualizuotas dėmesys;
 kūrybinės veiklos skatinimas.

Transformacinio lyderiavimo teorija yra patraukli, nes skirta daugeliui mūsų pažįstamai situacijai. Dauguma žmonių atsimena vadovą ar mokytoją, kuris įkvėpė juos dirbti daugiau nei jie ketino, ar siekti tikslų, kurių jie patys nepasirinko. Atrodo, kad šie asmenys turėjo kažką, kas leido siekti daugiau negu žmonės tikėjosi. Transformacinis lyderiavimas yra kognityvinė teorija, nes didžiausią dėmesį skiria pavaldinių supratimui. Priešingai kitiems požiūriams, vadovas nebando patenkinti pavaldinių lūkesčių, o juos transformuoja. Lyderis vertina situaciją, atsižvelgdamas ne tik į darbo aplinką, o darbuotojai jaučia pareigą pateisinti lyderio viltis.
Charizmatinis lyderiavimas
Charizma – graikų kalbos žodis, reiškiantis gabumą, talentą. Vokiečių sociologas Max Veber pradėjo vartoti šį terminą valdžiai, paremtai asmeninėmis individo savybėmis, apibūdinti. Kai kurios patrauklaus vadovo savybės yra asmeninis įvaizdis, elgesys, sugebėjimas įkvėpti, poreikis daryti įtaką kitiems, komunikabilumas ir netradicinis elgesys.
Žavesys yra vienas iš elementų, skiriančių įprastą vadovą nuo tikrojo organizacijos vadovo. Versle ir pramonėje gali trūkti žavių lyderių, nes jie stokoja būtinų įgūdžių. Kita vertus, turintys šių įgūdžių lyderiai gali neįvertinti galimybių ar tiesiog nenorėti rizikuoti būti iškiliais tarp bendradarbių. Organizacijose potencialiai yra daugiau žavių lyderių, ir jie gali būti būtini organizacijos sėkmei.
Pavaldinius gali įkvėpti šaltas, intelektualus, pasvertas pokalbis ar argumentų grožis. Kiekvienu atveju sužadinamos pavaldinio emocijos. Įkvepiantis vadovas nėra bejausmis, jis pasitiki pavaldiniais ir pats savimi, yra ryžtingas ir pavaldinių vertinamas, ypač atsakingais momentais. Nors politikos mokslininkai kurį laiką ir tyrė šią lyderiavimo rūšį, charizmatinio lyderiavimo modelis yra palyginti naujas vadovavimo psichologijoje..

Conger ir Kanungo pateikė charizmatinio lyderiavimo modelių. Pagal jį, patrauklūs vadovai atmeta pastovią padėtį:
 nebijo rizikuoti, kad pasiektų tikslą;
 bando savo tikslų siekti netradiciniais būdais;
 šie lyderiai yra atkaklūs;
 jie yra pasitikintys savimi ir rodo dėmesį savo pavaldinių poreikiams;
 jų valdžia yra labiau kaip specialisto (žinovo) ir patarėjo negu teisėta (suteikta padėties), prievartinė ar pagrįsta apdovanojimais;
 jie dažniau rodo pavyzdį negu siekia konsensuso.
Patrauklūs lyderiai pavaldiniams yra sėkmės simbolis.
Nors charizmatinis ir transformacinis modeliai ir yra taikomi, tačiau nėra aišku, kas padaro asmenį charizmatiniu ar transformaciniu. Be to, iš šių pažiūrų neaišku, ar norint tapti charizmatiniu ar transformatiniu vadovu, šie stiliai turi būti įsišaknyję asmenyje ir negali būti įgyti mokantis. Jei taip, tai efektyviai vadovauti gali tik nedaugelis.Lyderiavimo funkcijos
Nagrinėjant lyderiavimo funkcijas, buvo prieita prie išvados, kad tam kad grupė efektingai dirbtų, ji turi turėti žmogų, kuris atliktų dvi pagrindines funkcijas:
1. su užduotimi susijusias (arba problemų sprendimo);
2. grupės išlaikymo (arba socialines).
Asmuo, sugebantis sėkmingai atlikti šias dvi veiklas, tikrai turėtų dirbti ypač efektingai. Nors praktiškai lyderis gali turėti įgūdžių, temperamento ar laiko atlikti tik vienai iš jų. Tačiau tai nereiškia, kad tokia grupė bus pasmerkta. Tyrimų rezultatai liudija, kad pačiose efektingiausiose grupėse populiari paskirstyto lyderiavimo forma – kai vienas asmuo (dažniausiai vadovas ar formalus lyderis) atlieka užduoties funkcijas, o kitas grupės narys – socialines funkcijas.Lyderiavimo stiliai
Lyderiavimo stlius – visuma tarpusavyje susijusių valdymo metodų, elgsenos normų ir taisyklių, naudojamų vadovo darbe, darančių įtaką darbuotojų elgesiui bei skatinančių juos siekti organizacijos tikslų.
Lyderiavimo funkcijos yra siejamos su dviem skirtingais vadovavimo stiliais:
 į užduotį orientuotas stilius, kurį taikantys vadovai mėgsta smulkmeniškai kontroliuoti darbuotojus, atliktas darbas jiems yra daug svarbesnis už darbuotojų asmeninį pasitenkinimą darbu, tarpusavio santykiais;

 į darbuotojus orientuotas stilius, kurį taikantiems vadovams svarbiau darbuotojų motyvavimas, o ne jų kontrolė, jie su darbuotojais palaiko draugiškus, abipusiu pasitikėjimu ir pagarba grindžiamus santykius, įtraukia juos į sprendimų priėmimo procesą.
Šie stiliai mums jau žinomi studijuojant vadybą I kurse. Tik jie buvo vadinami „autoritariniu“ ir „demokratiniu“ ir apibūdinti, kaip atspindintys vadovo požiūrį į pavaldinius, pagrindžiant jį D.Mcgregoro sukurtomis X ir Y teorijomis.

Būdo ir tikslo požiūris į lyderiavimą

Būdo ir tikslo lyderiavimo modelis, kaip ir kiti atsitiktinumų požiūriai, padeda mums suprasti ir numatyti lyderiavimo efektingumą įvairiose situacijose. Šį modelį suformulavo Martin’as G. Evans’as ir Robert’as J. House’as.
Martin’as G.Evans’as teigia, kad lyderiavimo stilius daro įtaką atsilyginimui, kurį gali pasiekti pavaldiniai, taip pat pavaldinių supratimui, kokiais būdais galima pasiekti šį atsilyginimą. Pavyzdžiui, vadovas, orientuotas į darbuotojus, žada ne tik piniginį užmokestį ar paaukštinimą, bet ir paramą, padrąsinimą, saugumą bei pagarbą. Toks vadovas yra jautrus skirtumams tarp darbuotojų ir kiekvienam atsilygins individualiai. Orientuotas į užduotį vadovas, tuo tarpu, siūlo daug siauresnę, mažiau individualizuotą atsilyginimo sistemą, tačiau pirmąjį vadovo tipą jis gerokai pralenkia susiedamas pavaldinių darbo rezultatus su atlygiu. Orientuoto į užduotį vadovo darbuotojai tiksliai žino, kokį rezultatą ar kokybės lygį jie turi pasiekti, kad gautų priedus, kad padidėtų jų atlyginimai ar jie patys būtų paaukštinti. Evans’o manymu, lyderiavimo stilius, labiausiai motyvuojantis darbuotojus, priklauso nuo jų pageidaujamo atsilyginimų tipo.
Lyderiavimo elgesio skalė

Orientuotas į viršininką Orientuotas į pavaldinius
lyderiavimas lyderiavimas

VALDŽIA, KURIA PASINAUDOJA
VADOVAS

LAISVĖS RIBOS

PAVALDINIAMS

1. Vadovas priima sprendimą ir paskelbia jį. 2. Vadovas „parduoda“ sprendimą 3. Vadovas pateikia idėjas ir laukia klausimų 4. Vadovas pateikia sprendimo projektą, kurį galima pakeisti. 5. Vadovas pateikia problemą, priima pasiūlymus ir sprendžia. 6. Vadovas apibrėžia ribas ir prašo, kad grupė priimtų sprendimą. 7. Vadovas leidžia pavaldiniams veikti aukštesnio vadovo nustatytose ribose

J.Stoner, E.Freeman ir kt. Vadyba. Kaunas, Poligrafija ir informatika, 2001Lyderiavimo stiliaus parinkimas
R. Tanenbaumas ir V. Šmidtas, domėjęsi veiksniais, darančiais įtaką lyderiavimo (vadovavimo) stiliaus pasirinkimui, priėjo prie išvados, kad vadovas, prieš pasirinkdamas lyderiavimo stilių, turėtų atsižvelgti į tris „jėgų“ grupes:
 vadovo jėgas;
 pavaldinių jėgas;
 situacijos jėgas.

Jie teigia, kad vadovas gali suteikti daugiau laisvės ir sudaryti didesnę galimybę dalyvauti organizacijos valdyme darbuotojams, norintiems savarankiškumo, nebijantiems atsakomybės už priimamus sprendimus, jei pastarieji turi pakankamai žinių ar noro jų siekti, yra patyrę, kad galėtų kvalifikuotai dalyvauti organizacijos valdyme. Kai darbuotojai nepasižymi minėtomis savybėmis, vadovui tenka griebtis autoritarinio vadovavimo stiliaus. Tačiau darbuotojams įgijus daugiau žinių, įgūdžių, pradėjus labiau pasitikėti savimi, vadovams tenka keisti vadovavimo stilių.
Renkantis lyderiavimo stilių reikėtų atkreipti dėmesį į:
 kad labai svarbu tiksliai nustatyti darbuotojų grupės ar atskirų darbuotojų brandumą konkrečiu momentu, nes jis gali kisti, pvz., atėjus naujiems darbuotojams, atsiradus naujoms užduotims;
 gerėjant darbuotojų darbo rezultatams, turi stiprėti vadovo pasitikėjimas jais, nes kitaip jis gali susilaukti, kad darbuotojai ims rodyti nepasitenkinimą dėl nepateisinamo kontroliavimo;
 prastėjant darbo rezultatams, vadovas neišvengiamai daugiau dėmesio turėtų skirti užduočiai, darbuotojų instruktavimui, jų darbo kontrolei, teikti pagalbą ir paramą; vadovo nereagavimas darbuotojams gali pasirodyti kaip leidimas prastai dirbti;
 vadovavimo stilių reikia keisti laipsniškai, neperšokant kurio nors stiliaus; tik įsitikinus vieno stiliaus neveiksnumu, derėtų iš eilės pereiti prie kito stiliaus (eilės kryptį lemia tai, ar reikia griežtinti priežiūrą, ar didinti pasitikėjimą);
 darbuotojai turi žinoti, kad nuo jų brandumo priklauso vadovo pasitikėjimo laipsnis; jei darbuotojai nežino, dėl ko keičiasi jų santykio su vadovu pobūdis, jie tai suvoks kaip vadovo simpatijos ar antipatijos pasireiškimą.

F. Fiedler’io vadovavimo stilių modelis

F. Fiedler teigė, kad lyderiavimo sėkmė labai priklauso nuo įvairių atsitiktinumų, situacijos, kurioje vadovai veikia. Vienas vadovavimo stilius nėra geresnis už kitą, nes nė vienas nėra tinkamas visoms sąlygoms. Jis pakreipė sėkmingo vadovavimo tyrimus naujesne – situacijos kryptimi.
F.Fiedlerio pasiūlytus lyderiavimo stilius galima apibūdinti taip:
 direktyvus stilius – vadovavimo stilius, analogiškas orientuotam į užduotį stiliui;
 palaikymo stilius – vadovavimo stilius, analogiškas orientuotam į gerų santykių su pavaldiniais palaikymo stiliui;
 orientuotas į laimėjimus stilius – vadovavimo stilius, reikalaujantis gana griežtai nustatyti tikslus pavaldiniams bei tikėti, kad jie dirbs visiškai atsidavę;
 dalyvavimo stilius – vadovavimo stilius, kuriam būdinga tai, kad vadovas, priimdamas sprendimus, su pavaldiniais dalijasi turima informacija, remiasi jų idėjomis.

F.Fiedlerio nuomone, lyderio ir darbuotojų santykiai turi didžiausią įtaką jo galiai ir jo veiklos efektyvumui. Vadovui puikiai sutariant su vadovaujama grupe, jos nariai gerbia jį kaip asmenybę dėl kompetencijos ar būdo, todėl lyderiui visai nereikia naudoti suteikta valdžios galia. Tuo atveju, kai darbuotojai vadovo nemėgsta, nes negerbia ar nepasitiki juo, lyderiui tenka griebtis griežtų įsakymų, nurodymų, netgi grasinimų.
F.Fiedleris, atkreipdamas dėmesį į lyderio galią paveikti darbuotojų karjerą, pabrėžia, kad organizacijoje užimamų aukštų pareigų galia padidina jo įtaką darbuotojams.

Tačiau svarbu ne tik suteikti galimybę savo darbuotojams dalyvauti organizacijos valdyme, bet ir nuolat siekti, kad jų dalyvavimas būtų rezultatyvus. Todėl natūralu, kad vadovams tenka spręsti, kada ir kokiu mastu derėtų darbuotojus įtraukti į problemų, iškilusių organizacijai, sprendimą, nes pastebėta, kad tai daro įtaką sprendimų kokybei.

Išvados

Lyderystė tampa būtinu šių dienų organizacijų gyvenime kupiname amžinų p.ermainų, stresų ir netikrumo dėl ateities.
Šiame kursiniame darbe aš bandžiau atskleisti kokie lyderiavimo stiliai (modeliai) šių dienų sąlygomis yra tinkamiausi, nukreipiant darbuotojų pastangas organizacijos tikslams įgyvendinti. Tačiau, regis, vienas lyderiavimo stilius nėra geresnis už kitą, nes nė vienas nėra tinkamas visoms sąlygoms. Tad dažniausiai yra pasirenkamas tas stilius, kuris yra labiausiai priimtinas pačiam vadovui (lyderiui).
Šiame darbe aš pateikiau tik kai kuriuos iš lyderiavimo modelių, nes jų yra be galo daug. O be to mano darbo tikslas buvo supažindinti tik su kai kuriais iš jų ir su pačia lyderystės tema.

Naudota literatūra

1. W.Bennis, B.Nanus. Lyderiai. Atsakomybės strategija.Vilnius, Algarvė. 1998, 239 psl.
2. B.Leonienė. Darbuotojų vadyba. Kaunas Šviesa. 2001, 198 psl.
3. V.Barvydienė, J.Kasiulis. Vadovavimo psichologija. Kaunas, Technologija. 1998, 164 psl.
4. J.Stoner, E.Freeman ir kt. Vadyba. Kaunas, Poligrafija ir informatika, 2001, 647 psl.
5. G.Dressler. Personalo valdymo pagrindai. Kaunas, Poligrafija ir informatika. 2001, 343 psl.

Leave a Comment