Verslo multikultūra

Verslo multikultūra: personalo atrankos aspektas

Skaistė Kurlavičiūtė
Vilniaus vadybos kolegija

Įvadas

Lietuva, viena iš Europos šalių, yra perėjimo į atvirą ekonomiką procese. Todėl akivaizdu, kad norėdami gyvuoti ir klestėti turime bendradarbiauti verslo srityje su įvairiomis tautomis. Lietuvos verslininkams ir vadybininkams vis dažniau tenka kontaktuoti su kitų kultūrų atstovais. Bendradarbiaujant su žmonėmis, kurių vertybės ir įsitikinimai, jau nekalbant apie tradicijas, papročius ir kalbą, yra kitokie nei mūsų galima patirti skaudžių nesusipratimų ir nesėkmių verslo srityje.

Vienas iš barjerų – motyvacijos skirtumai. Neretai dėl skirtingų kultūrų neigiamai įvertinama partnerio assmenybė ir jo savybės, įvyksta psichinis ar socialinis atsiskyrimas nuo jo. Dėl partnerių kultūrų skirtybių atsiranda “mentalinė distancija”, apsunkinanti sėkmingą bendradarbiavimą, kuris bent iš dalies turėtų būti grindžiamas pasitikėjimu ir solidarumu. Kuo didesnė distancija ir nepasitikėjimas, tuo daugiau turėtų būti teisingų garantijų ir formalių organizacinių taisyklių, kad būtų kompensuotas nepasitikėjimas tarp partnerių.

Istoriniai verslo kultūros aspektai

Vadybinė veikla žinoma žmonijos istorijoje apie septynis tūkstančius metų. Raštijos atsiradimas Šumėnų civilizacijoje ( apie 5000 metų pr. m. e.) [1] leido registruoti faktus. Tai buvo vadybinės veiklos užžuomazgos. Daug tautų ir šalių įnešė savo indelį į vadovavimo žmonėms mokslą, meną ir politika.

Santvarkų istorinėje kaitoje atsispindi žmonių veiklos organizavimo ir valdymo problemų sprendimo būdų raida. Jau 4000 metų pr. m. e. egiptiečiai pripažino planavimo, organizavimo bei kontrolės būtinumą. O vėliau (2

2700 – 2000 metais pr. m. e.) Egipte atsirado “ sąžiningo žaidimo” taisyklės, valdymo organizavimo decentralizacija. Žydų sukurtos organizavimo koncepcijos. Kiniečių įnašas į vadybos raidą irgi pradėtas iki Kristaus epochos. Tais laikais jau buvo suvoktas sistemų ir standartų pripažinimo būtinumas ir įvesti specializacijos principai. Graikai taikė mokslinius darbo metodus ir nagrinėjo darbo ritmą. Sokratas suformulavo vadybos universalumo principą teigdamas, kad vadybos veiklos būtina mokytis. Ir iki Kristaus buvo nagrinėjami žmonių tarpusavio santykiai ir atliekami motyvacijos tyrimai.

Civilizuotos šiuolaikinės žmonijos raidos paradoksai tokie: mokantis naudotis techniniais pasiekimais žmogus iki šiol nepažino savęs. Tarp techninės ir kultūrinės pažangos yra didžiulė praraja. Kultūrinė istorinė atmintis silpnėja, stiprėjant jėgai. 1340 metais L. Pačiolio atrasta dviguba buhalterija yra labai paplitęs šiuolaikinės komercinės sėkmės šaltinis.

. Nors su kultūros samprata susiduriame kasdien, bet ją appibūdinti nėra taip paprasta. Antropologai pateikia daugybę įvairių kultūros apibrėžimų, bet vis dar nėra bendros nuomonės, kas yra kultūra ir kas ją sudaro.“ Kultūra – tai visuma, apimanti žinias, įsitikinimus, meną, teisę, moralę, papročius ir bet kuriuos sugebėjimus ir įpročius, įgytus žmogaus kaip visuomenės nario”[4].

Kalbėdami apie kultūrą plačiąja prasme turime omeny egzistuojančių visuomenėje įsitikinimų, normų, institucijų, tradicinių veikimo būdų visumą.

Kultūrą galima įsivaizduoti kaip ledkalnį (1 pav.)

Kultūros ledkalnio viršūnę formuoja labiau matoma, akivaizdi kultūros dalis – papročiai, apeigos, rengimosi būdas, maistas ir gėrimai ir

r tt. O patys galingiausi kultūros elementai – vertybių oriantacijos yra išsidėsčiusios po kasdienių tarpusavio santykių paviršiumi.

Darbuotojų parinkimo finansinės sekmės prielaidos

Pasak Adomo Smito [2,p. 6-9] išskiriamos penkios aplinkybės lemiančios finansinę sėkmę parenkant darbuotojus: 1) darbuotojų pasitenkinimas arba nepasitenkinimas pačiu darbu; 2) lengvas ir pigus arba brangus ir sunkus jų apmokymas; 3) pastovus arba nepastovus darbuotojų užimtumas; 4) didelis arba mažas užtikrintumas ir pasitikėjimas savo misija tų, kurie juos apmoko; 5) didelė arba maža tikimybė turėti sėkmę juos apmokant.Darbuotojų atlyginimas priklauso nuo to, kaip lengva ir pigu arba brangu ir sunku įsigyti specialybę. Yra tikimasi, kad darbas, kurį atliks brangius apmokymus praėjęs darbuotojas pilnai atsipirks ir dar duos pelno.

Dėl anksčiau išvardintų priežasčių labai svarbu atlikti tyrimą, ar verta investuoti lėšas į vieną ar kitą darbuotoją. Atliekant apmokymus investuojamos lėšos – tačiau didelė dalis praėjusių apmokymus žmonių vėliau nedirba pagal specialybę. Ne kikvienam pasiseka dirbti mėgstamą darbą, tokiais atvejais vienintelis darbą motyvuojantis veiksnys – poreikis sudaryti materialines sąlygas savo reikmėms tenkinti. Tačiau, ar žmogus, nepatenkintas savo darbu gali dirbti našiai ir nuo ko priklauso pasitenkinimas savo darbu. Žmonės yra skirtingi ir skirtingai reaguoja į vieną ar kitą darbo užduotį. Žmonių skirtingą reakciją į aplinką jau nuo seno nagrinėja psichojogijos mokslas. Karlas Gustavas Jungas [3, p. 192], analitinės psichologijos pradininkas, remdamasis mokslininkų pastebėjimais ir ta

aip pat savo tyrinėjimais suskirstė žmones visų pirma į dvi pagrindines grupes – ekstravertus ir intervertus, taip pat išskyrė žmones kurie vadovaujasi logika, intuicija, jausmais, pojūčiais, savo veiksmais yra racionalūs arba neracionalūs.

Galima daryti išvadą, kad parenkant darbuotojus reiktų atsižvelgti į jų psichologines savybes – intravertiškumą ir ekstravertiškumą. Žmogus su intravertiškomis savybėmis kad ir po ilgų apmokymų gali nesugebėti sėkmingai įtakoti darbo kolektyvą. Žmonės dėl nesėkmingo vadovavimo patirs nuostolius, pinigus išleistus tokio žmogaus apmokymui taip pat galima priskaityti prie patiriamų nuostolių.

Lygiai taip pat, žmogus – ekstravertas apmokytas labai konkrečiam ir kruopštumo reikalaujančiam darbui, vėliau to darbo gali atsisakyti, nes pati tokio žmogaus natūra reikalauja bendravimo su aplinkiniais.

Darbo vietų ir darbuotojų suderinimo principai

Reikia skirti darbo vietų ir darbuotojų vertinimą. Nors istoriškai darbuotojai pradėti vertinti anksčiau, kai pradėta juos skirstyti pagal profesijas, išsilavinimą, darbo vietų vertinimas yra pirminis darbuotojų vertinimo požiūriu. Tik žinant kokie darbai bus atliekami, galima organizuoti darbo vietas ir suformuoti reikalavimus darbuotojams, parinkti konkretaus darbo atlikėjus. Taigi įprasta teigti, kad metodologinė vertinimo seka yra tokia: darbo vietų – darbuotojų vertinimas. Tačiau toks teiginys nėra visiškai teisingas. Humanistinėje personalo vadybos koncepcijoje teigiama, kad, jei darbuotojas klaidą padaro ne piktavališkai, tai dėl to pirmiausia kaltas vadovas, į darbo vietą netinkamai parinkęs darbuotoją, neįvertinęs jo gebėjimų, siekių. Galima pritarti te

eiginiui, kad nėra blogų darbuotojų, yra tik ne savo darbą dirbantys darbuotojai.
Teigiama, kad suderinti darbo vietos reikalavimus su ją užimančio darbuotojo charakteristikomis galima keliais būdais.
1. Technokratinis sprendimas, kai į turimą darbo vietą ieškoma geriausiai jo
reikalavimus atitinkančio darbuotojo, o jei kokio nerandama, tai reikalaujama, kad darbuotojas prisitaikytų prie darbo vietos reikalavimų.
Toks požiūris grindžiamas tuo, kad gamybinė sistema yra priklausoma nuo
naudojamos technikos, technologijos, gamybos ir darbo organizavimo metodų, todėl ją, tuo pačiu ir darbo vietas, keisti sunku. Darbuotojas yra gerokai lankstesnis, jo galimybės prisitaikyti didesnės. Tačiau šiuo atveju ignoruojama, kad šiandien yra taikomos lanksčios gamybos formos, lankstūs darbo grafikai ir kitos priemonės, todėl darbo vietą galima prisitaikyti prie darbuotojų reikalavimų. Bet žmogus prisitaikydamas prie jam nebūdingų sąlygų gali patirti stresą. Ilgalaikis streso poveikis dažnai baigiasi ligomis, dėl ko tiek darbuotojas, tiek darbdavys patirs finansinių nuostolių.
2. Idealistinis sptendimas, kai reikalaujama kiekvienam darbuotojui parinkti jo
sugebėjimus ir norus atitinkančią darbo vietą. Šio principo šaltiniai teigia, kad praktiškai jį įgyvendinti sunku, nors to reikia siekti. Yra pastebėta, kad jei šis principas įgyvendinamas bent iš dalies, itin padidėja darbo efektyvumas. Tai galima paaiškinti tuo, kad kiekvienas žmogus natūraliai žino, koks darbas jam priimtinesnis. Dažniausiai apie žmogaus tinkamumą vienam ar kitam darbui sprendžia atranką vykdantys darbuotojai. Jei šie darbuotojai turėtų gilias žmogaus pažinimo žinias tai leistų labiau priderinti žmogaus psichologines savybes prei atitinkamos darbo vietos, nes darbą pasirenkantis darbuotojas ne visada turi pilną informaciją apie visus galimus įdarbinimo variantus.
3. Realusis būdas, kai darbo vieta ir dagbuotojas mėginami derinti
vadovaujantis didžiausio efektyvumo principu.
Todėl galima teigti, kad abi pusės – darbo vieta ir darbuotojas – yra lygiaverčiai
kam teikti prioritetą priklauso nuo konkretaus atvejo. Priimant naują darbuotoją, prioritetas dažniausiai teikiamas pereigybės reikalavimams ir iš daugelio kandidatų stengiamasi išsirinkti visų pirma profesiniu požiūriu tuos reikalavimus atitinkantį darbuotoją. Vertinimą dažniausiai atlieka žmonės neturintys psichologinių žinių, todėl čia galimos klaidos. Padidinti šio vertinimo efektyvumą galima tik šiam darbui pakvietus aukštos kvalifikacijos specialistus sugebančius įvertinti taip pat ir darbuotojų psichologines savybes. Žmogus, nepatiriantis streso darbo vietoje, dirbs daug efektyviau ir darys mažiau klaidų, kas taip pat stipriai sumažins gamybos sąmaudas.

Žmogiškųjų išteklių kvalifikacijos ugdymo strategijos

Šiandieną kiekviena įmonė, atsižvelgdama į aplinkos sąlygas, įmonės vidinius veiksnius, suformuoja individualią kvalifikacijos kelimo ir perkvalifikavimo strategiją. J. Bengtsson [4, p. 192] išskiria tris išsamias kvalifikacijos kėlimo strategijas.
1. Žmogiškųjų išteklių – intensyvi strategija, kuria vadovaudamasi įmonė
apsirūpina tinkamo išsilavinimo darbuotojais ir toliau rūpinasi jų intensyviu mokymu ir kvalifikacijos kėlimu darbo vietose, kurios taip pat nuolat keičiamos, siekiant geriau panaudoti teikiamas darbo vietų kvalifikacijos kėlimo galimybes.
2. Dualinė, dažnai vadinama poliarizacijos, strategija teigia, kad darbo
jėgos potencialas turi būti didinamas geriau panaudojant darbuotoju gabumus ir siekius. Čia prioritetas teikiamas darbuotojų atsakomybei už savo kvalifikacijos augimą. Ši strategija labai patraukli , nes strategija sudaro galimybes darbuotojams tobulėti ir atitinka šiems uždaviniams skiriamus finansinius išteklius.
3. Mobilumo strategija leidžia įmonei akcentuoti aukštojo išsilavinimo
(universitetinio) svarbą, nesvarbu, kiek tokių žmonių iš tikrųjų reikia. Aukštąjį išsilavinimą turinčių darbuotojų galimybės persikvalifikuoti, prisitaikyti prie naujų darbo reikalavimų yra daug didesnės nei menkesnio išsilavinimo darbuotojaų. Tokia strategija rekomenduojama aukštos kvalifikacijos įmonėse. Ji taip pat taikytina įmonėse, kuriose dažnai keičiasi padėtis, todėl reikia operatyviai keisti darbuotojų darbo profilį ir pasirengimą.
Nė viena iš anksčiau pateiktų strategijų neakcentuoja žmogaus psichologinių
savybių. Galima įžvelgti, kad labiausiai žmogaus psichologinius poreikius atitinka dualinė kvalifikacijos kėlimo sistema, nes kiekvienas darbuotojas žino savo privalumus ir trūkumus. Kada atsakomybė perkialama darbuotojui – galima teigti, kad jis pasirinks savo požiūriu geriausią kvalifikacijos kėlimo variantą.

Atsižvelgiant į tai, kaip suprantamas kvalifikacijos kėlimas, finansinius išteklius, darbuotojų pasirengimo lygį ir kitas priežastis, kiekviena įmonė kuria vieną arba kelias (skirtingoms darbuotojų grupėms) individualias mokymo strategijas.

Išvados

Kultūros yra laikomasi, t.y. kultūra oriantuoja grupės narius į savitą pasaulio sampratą, nustato, kaip turėtų elgtis vienos ar kitos grupės individai, kaip yra organizuojamas jų gyvenimas.

Kultūra yra reliatyvi, nėra kultūrų absoliutizmo. Įvairių kultūrų žmonės skirtingai supranta pasaulį ir elgiasi. Nėra tokių standartų, kurie leistų nuspręsti, kad viena kultūrinė grupė yra pranašesnė už kitą, t.y. nėra gerų ar blogų kultūrų.

Kultūra – tai kolektyvinis fenomenas, apimantis vertybes ir reikšmes, kurių yra laikomasi vienoje ar kitoje kultūroje.

Galima daryti išvadą, kad tiek parenkant, tiek apmokant darbuotojus būtina atsižvelgti į kiekvieno asmens psichologines savybes bei kultūrinius ypatumus. Dėl šios priežasties vadyboje būtina taikyti naujausius psichologų, antropologų, kultūrologų atradimus žmogaus pažinimo srityje. Teisingas darbuotojų parinkimas padidins apmokymo ir vėliau atliekamo darbo efektyvumą.

Literatūra

1. Карлофф Б. Деловая стратегия. / Пер. с англ., М. Экономика, 1991.
2. Adam Smith, The Wealth of Nations, originalus straipsnis knygoje parengtoje Lioyd G.
Reynolds, Stanley H. Masters, Colletta H. Moser, Readings in Labor Economics and Labor Relations, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey 1991, ps. 6-9

3. Карл Густав Юнг, Психологические типы, Университетская книга АСТ, Москва 1996, ps. 192.

4. Danutė Diskienė, Kultūriniai valdymo appektai, Vilniaus universiteto leidykla, 1998.

Leave a Comment