Valdymo struktūros

Įvadas 2
1. Valdymo struktūros 3
2. Linijinė valdymo struktūra 4
3. Funkcinė valdymo struktūra 6
4. Štabinė valdymo struktūra 9
Išvada 12Įvadas
Organizacijos veiklos rezultatai labai priklauso nuo organizacinės valdymo struktūros, atskirų padalinių tarnybų organizavimo, pavaldinių skaičiaus, vadovų darbo stiliaus, darbuotojų elgesio ir pan. Visais atvejais, kokia struktūra bebūtų, iškyla jos valdymo būtinybė, reikalingos valdymo funkcijos ir metodai. Organizacijos optimaliai veiklai būtina, kad visuose lygiuose, visuose padaliniuose žmonės gerai žinotų savo vietą, darbą, vaidmenį ir atliekamas funkcijas.
Turbūt sunku būtų surasti organizaciją, neturinčią savo organizacinės struktūros (organigramos). Smulkioms organizacijoms tai nėra svarbu, tačiau didesnėms, daugiau padalinių tuurinčioms organizacijoms struktūros suformavimas yra svarbus siekiant paskirstyti atsakomybę bei atskirų padalinių ir darbuotojų funkcijas.
Tad šio mano darbo tikslas – išanalizuoti praktikoje plačiausiai paplitusias valdymo struktūras.
Darbo uždaviniai:
1. Išanalizuoti linijinės valdymo struktūros privalumus ir trūkumus.
2. Išanalizuoti funkcinės valdymo struktūros privalumus ir trūkumus.
3. Išanalizuoti štabinės valdymo struktūros privalumus ir trūkumus.1. Valdymo struktūros
Verslo įmonės valdymo sistema (arba kitaip struktūra), kaip ir kiekviena kita sistema, būna hierarchinė, t.y. ji būna sudaryta iš įvairių struktūrinių ar funkcinių padalinių. Kitaip tariant, vertikalusis darbo padalijimas sukuria valdymo lygius arba pakopas, kurių siistema paprastai yra vadinama hierarchija (Neverauskas, Rastenis, Vadybos pagrindai, p. 9). Kiekvieną pakopą sudaro vienodo rango skirtingų funkcijų ar veiklos sričių vadovai (ten pat, p. 9).

Valdymo struktūras nulemia organizacijos tikslai ir strategija. Organizacijos struktūros kūrimas turi ilgalaikį strateginį pobūdį, struktūra kuriama ti

ikintis, kad ji gyvuos ilgą laiką, todėl struktūros projektavimas atliekamas etapais, kaip strateginio planavimo tęsinys, nes organizacijos struktūra yra tampriai susieta su pasirinkta strategija.
Formuojant sisteminį požiūrį, pagal kurį sudaromos struktūros, anot A. Makštučio (Strateginio valdymo principai : monografija, 2001), reiktų:
 Numatyti specializacijos lygį. Tai yra organizacinės sistemos formavimo pagrindas, nes tai susiję su darbo padalijimu, daliniu įvairių uždavinių priskyrimu organizaciniams vienetams.
 Numatyti kooperavimo lygį. Tai reiškia, jog reikia sujungti specializuotus organizacinius vienetus į vieningą visumą ir nukreipti juos įmonės bendriems tikslams pasiekti. Kuo aukštesnė specializacija, tuo sunkiau koordinuoti, o tuo pačiu ir kooperuoti ir atvirkščiai. Todėl yra svarbu rasti ir palaikyti tarp jų pusiausvyrą.
 Suprojektuoti organizacinę struktūrą. Šiuo momentu įteisinama formali valdymo struktūra. Organizacinės valdymo struktūros pagrindiniai bruožai yra nurodymų perdavimo tipas, hierarchijos lygių skaičius irr valdomumo normos. Didėjant hierarchijos lygių skaičiui, mažėja valdomumas. Didėjant valdymo lygių skaičiui, mažėja valdymo operatyvumas, atsiranda įvairių informacijos iškraipymų, todėl yra būtina nustatyti optimalią valdymo normą, kurios dydis priklauso nuo sprendžiamų problemų sudėtingumo, planavimo, kontrolės ir pan.
 Deleguoti sprendimus ir atsakomybę atskiroms sistemos grandims. Lemia sprendimų turinį ir apimtį įvairiuose valdymo lygiuose, numato uždavinių paskirstymą.
 Formalizuoti darbo pasidalijimo procesus. Tai apima raštiškai nustatytas organizavimo taisykles, kuriose nurodyta struktūra su grafinių vaizdų aprašymais, informacijos srautai.
Mažesnėse organizacijose visus valdymo darbus atlieka žmonės, dirbantys ti
iesioginėje gamyboje, tačiau didesnėse įmonėse valdymo darbą atlieka ne vienas žmogus ir ištisą dieną. Vadovų darbo pasidalijimo problema buvo išspręsta padalijus gamybinį vienetą į keletą smulkesnių.
Taigi, praktikoje yra paplitusios tokios valdymo struktūrinės schemos:
 Linijinė;
 Funkcinė;
 Štabinė;
 Matricinė.2. Linijinė valdymo struktūra
Tai viena seniausių valdymo struktūrų. Anot Stoškaus ( Bendrieji vadybos aspektai, 2002), ši valdymo struktūra išsiskiria tuo, jog yra tiesiogiai vertikalūs ryšiai tarp visų valdymo lygių. Pasižymi tuo, jog yra minimalus valdymo pakopų skaičius ir yra labai aiškiai išreikštas pavaldumas. Linijinė struktūra suteikia vadovui teisėtą valdžią nukreipti tiesioginius pavaldinius siekiant nustatytų įmonės tikslų, priimti sprendimus be kitų žmonių pritarimo, jis yra atsakingas už įmonės ar jos dalies visas funkcines sritis. Šiai valdymo struktūrai būdinga jog vienam aukštesnio lygio vadovui yra pavaldūs keli žemesnio lygio vadovai. Tokia struktūra dažnai dar yra vadinama komandine arba administracine.
Šiai struktūrai taip pat būdingas vienvaldiškumo principas: pavaldinys gauna nurodymus iš vieno vadovo ir jam atsiskaito, o vadovo nurodymai pavaldiniui yra privalomi. Vadovas savo ruožtu yra pavaldus aukštesnio rango vadovui (Stoškus, p. 132).

1pav. Linijinė valdymo struktūrinė schema. Šaltinis: Stoškus, p.133

Pagrindiniai linijinės valdymo struktūros privalumai:
 Griežtas vienvaldiškumo principų taikymas;
 Pavaldinių veiklos suderinamumas;
 Asmeninė vadovo atsakomybė už jam pavaldaus padalinio darbą.
Pagrindiniai linijinės valdymo struktūros trūkumai:
 Didelių teorinių ir praktinių žinių reikalavimai vadovui;
 Žemesnio lygio vadovai praranda savarankiškumą ir iniciatyvumą, o tai ne

eskatina darbuotojo tobulėti ir siūlyti įvairias idėjas, susijusias su darbo pagerinimu;
 Didelis vadovo informacinis apkrovimas. Tai atima daug laiko, kurį būtų galima panaudoti kitiems tikslams;
 Įmonė gali tapti priklausoma nuo vieno žmogaus kaprizų, įsitikinimų.3. Funkcinė valdymo struktūra
Vystantis gamybai, siaurėjo darbuotojų specializacija, didėjo darbų mechanizacija, tobulėjo technologija. Šie įvykiai iškėlė vadovams naujų problemų:
• Gaminamo produkto kokybė;
• Darbuotojų darbo kiekio ir kokybės vertinimas;
• Racionalių brangių įrengimų panaudojimas ir t.t.
Todėl valdymo darbo turinys turėjo būti išskaidomas į keletą valdymo funkcinių grupių. Tokių vadovų valdymo darbo pasidalijimo pagrindu F. Taylor buvo sukurta funkcinė valdymo struktūra. Tarp gamybinių padalinių vadovų ir organizacijos vadovo buvo įterptas funkcinių padalinių sluoksnis. Vadovų darbo pasidalijimo pagrindu tapo valdymo darbo turinio išskaidymas į keletą valdymo funkcijų grupių.
Tad funkcinėje valdymo struktūroje už atsakingas funkcijas atsakingi tapo skirtingi vadovai (technologijų, įrengimų priežiūros, personalo ir t.t.). Funkcinis vadovas atsakingas tik už atskirą, konkrečią darbo sritį. Pagal funkcijas gali būti skirstoma ne tik specialistų, bet ir vadovų veikla (gamybos, rinkodaros, finansų), tačiau tai dažniausiai taikoma tik didelėse įmonėse, gaminančiose plataus asortimento prekes.

2pav. Funkcinė struktūrinė valdymo schema, kai vadovų veikla skirstoma pagal atskiras jų veiklos funkcijas. Šaltinis: Stoškus, p. 135

Taip pat galimas vadovų veiklos skirstymas pagal konkretų produktą, tačiau tai yra patartina tik tuomet, kai visiems veiksmams vadovauti gali vienas ir

r tas pats vadybininkas. Šis valdymo tipas geras tuo, jog įgalina kuo daugiau darbuotojų susieti su galutiniu produktu. Akivaizdesnis ryšys tarp darbų ir rezultatų. Šis valdymo variantas taikytinas tik didelėje įmonėje, gaminančiai didelį kiekį neplataus asortimento produkciją.
Tačiau anot K. Lukoševičiaus ir B. Martinkaus (Verslo vadyba, 2001), vadovų veiklos skirstymas pagal konkretų produktą yra tikslingas tik tuomet, kai visiems veiksmams – gaminti produktą ar teikti paslaugą, organizuoti reklamą ar pardavimą gali vienas ir tas pats vadybininkas. Šis valdymo struktūros tipas geras tuo, jog leidžia daugiau darbuotojų susieti su galutiniu produktu. Akivaizdesnis ryšys tarp darbų ir rezultatų. Šis paskirstymo tipas įgalina geriau pažinti personalą.

3pav. Funkcinė struktūrinė valdymo schema, kai veikla skirstoma pagal produktą. Šaltinis: Stoškus, p.136

Vadovų funkcinė veikla, anot Stoškaus, gali būti formuojama ir geografiniu pagrindu. Geografinis pasiskirstymas yra būtinas tarptautinėse įmonėse, kur (operacijos) kontoros yra išdėstytos ne vienoje vietoje. Šis paskirstymo tipas yra orientuotas į pirkėją. Turint šia sturkūrą lengviau spręsti su vietiniais įstatymais susijusias problemas, tirti vartotojų segmentą .

4pav. Funkcinė struktūrinė valdymo schema, kei veikla skirstoma geografiniu pagrindu. Šaltinis: Stoškus, p. 136

Tačiau didžiausias funkcinės valdymo struktūros minusas – bendros atsakomybės nebuvimas. Taip pat vienas iš minusų yra problemiškas valdymo funkcijų horizontalusis koordinavimas.

S. Staškus įvardina tokius funkcinės valdymo struktūros trūkumus:
1. Funkcinių tarnybų darbuotojai savo darbo trūkumų priežasčių ieško kitose tarnybose,
2. Tarp vadovo ir valdomo objekto susidaro barjerai – valdymo grandys,
3. Pailgėja informacijos perdavimo kanalai, bei sunku įvertinti atskirų fukcinių tarnybų indėli į bendrą galutinį rezultatą.

Kaip privalumus tikslinga būtų paminėti, jog funkcinių tarnybų specialistai yra aukštos kvalifikacijos ir be to, darbo pasidalijimas pagal funkcijas sudaro galimybes darbo našumo didinimui. Taip pat galima efektyviau vykdyti inovacinę politiką.4. Štabinė valdymo struktūra
Štabinė struktūra turi ryškius funkcinės struktūros požymius. Linijinis vadovas taip pat gali turėti didesnį ar mažesni štabą ir panaudoti jį įvairioms problemoms tirti bei sprendimams parengti. Štabinį aparatą galima klasifikuoti, remiantis funkcijomis, kurias jis atlieka. Skiriami trys pagrindiniai tipai:
1. Konsultacinis aparatas,
2. Aptarnaujantis aparatas,
3. Asmeninis aparatas.
Konsultacinis aparatas reikalingas tada, kai linijinės struktūros vadovybė susiduria su problema, reikalaujančia specialios kvalifikacijos. Ji gali pasitelkti atitinkamus specialistus nuolatiniam ar laikinam darbui ir tokiu būdu suformuoti konsultacinį aparatą, kuris dažniausiai naudojamas tokiose srityse, kaip:
• teisė;
• naujos arba specialios technologijos naudojimas;
• mokymasis ar kvalifikacijos kėlimas;
• konsultacijos darbui su personalu ir t.t.
Aptarnaujantis aparatas – šio aparato funkcijos gali būti nukreiptos tam tikroms paslaugoms atlikti. Pvz., personalo skyrius veda darbuotojų bylas, ieško ir testuoja potencialius kandidatus darbui ir aprūpina linijinius vadovus reikiamu personalu.
Asmeninis aparatas – tai aptarnaujančio aparato rūšis, padedanti firmos prezidentui, generaliniam direktoriui kokybiškai ir laiku atlikti savo pareigas.

5pav. Štabinė valdymo struktūra. Šaltinis: Stoškus, p. 138

Štabas rengia valdymo sprendimus, o vadovas juos priima ir perduoda į žemesnį valdymo lygmenį taip kaip linijinės valdymo struktūros principu.
Tokio tipo struktūros pasižymi linijinių ir funkcinių struktūrų privalumais, taip pat turi savo specifinius privalumus:
 Galimybė kvalifikuotai spręsti valdymo problemas;
 Griežtas vienvaldiškumo principo taikymas;
 Greitesnis reagavimas į rinkos pasikeitimus;
 Kiekvienas gamybos padalinys gali būti orientuotas į „savo“ vartotojus, savo tikslus;
 Galutinį rezultatą galima įvertinti pakankamai griežtai gamybinio padalinio lygiu.

Štabinės struktūros trūkumai:
 Valdymo veiklos efektyvumą lemia atskirų štabų vadovų sugebėjimai ir kvalifikacija;
 Funkcinės tarnybos netolygiai ir nepakankamai apkraunamos darbu;
 Galimas darbo ir kitų išteklių dubliavimas.Išvada
Kaip pasirenkama viena ar kita valdymo struktūra apsprendžia tiesioginis ryšys tarp įmonės dydžio, gamybos sudėtingumo, suformuluotų tikslų bei jų kiekio. Valdymo struktūros turėtų būti suformuluotos kiekvienoje organizacijoje, kad ir pačioje mažiausioje. Kadangi ji daug aiškiau padeda įgyvendinti daug svarbių organizacijos tikslų. Tačiau kuo organizacija yra didesnė, tuo jos struktūra yra sudėtingesnė. Juo daugiau yra organizacijos tikslų, tuo valdymo struktūros junginiai yra sudėtingesni bei labiau išplėstas administracinis elementas. Įtakos taip pat turi ir organizacijos santykiai su išorine aplinka. Taip pat daug lemia ir aukščiausio lygio vadovo samprata ir požiūris į valdymą, darbų organizavimą, kontrolę ir kitas valdymo funkcijas.

Iš esmės, organizacijos valdymo struktūra turėtų būti tokia, kad ji padėtų įgyvendinti organizacijos strategiją, t.y. padėtų siekiant organizacijos tikslų. Nes nuo to, kaip tampriai yra susiję organizacijoje vadovai ir gamybos padaliniai, kokias tikslines funkcijas jie atlieka, priklauso kaip yra įgyvendinami visos organizacijos rezultatai.

Tačiau jei kinta organizacijos strategija, atsižvelgiant į tai, turi kisti ir organizacijos struktūra.

Literatūros sąrašas:
1. Statys Stoškus, Bendrieji vadybos aspektai, Šiauliai: Universiteto leidykla, 2002;
2. K. Lukaševičius, B. Martinkus, Verslo vadyba, Kaunas: Technologija, 2001;
3. A. Makštutis, Strateginio valdymo principai: monografija, Klaipėda: Klaipėdos universiteto leidykla 2001;
4. F. Stepukonis, Referatų rašymo ir pristatymo metodiniai patarimai, Klaipėda: Klaipėdos universiteto leidykla, 1999;
5. B. Neverauskas, J. Rastenis, Vadybos pagrindai, Kaunas: Technologija, 2001.

Leave a Comment