Valdymo sprendimų priėmimai

TURINYS
ĮVADAS 2
1. Valdymo sprendimo priėmimo samprata 3
2. Valdymo sprendimo priėmimo proceso subjektai 4
3. Sprendimo priėmimo procesas 6
IŠVADOS 8
LITERATŪRA 9ĮVADAS
Valdymo sprendimų priėmimas – bet kurios organizacijos valdymo sudėtinė dalis. Dar daugiau – tai vienas esminių vadovų, kaip specifinės personalo kategorijos, veiklos elementų. Vadovo sugebėjimas priimti valdymo sprendimus žymia dalimi nulemia sėkmingą organizacijos funkcionavimą ir vystymą. Tuo tarpu Lietuvoje valdymo sprendimų priėmimo klausimams skiriamas nepakankamas dėmesys. Tai gali patvirtinti ir publikacijų šia tema skaičius, ir tai, jog tik visai neseniai valdymo sprendimų priėmimas – kaip atskira disciplina buvo pradėta dėstyti kai kuriuose Lietuvos universitetuose.
Užsienio vadybos literatūroje valdymo sprendimų priėmimo tiek teorinės, tiek praktinės problemos užima tikrai reikšmingą vietą. Vadybos moksle yra susiformavusi savarankiška vadybos teorijos kryptis, savo tyrimų objektu išskirianti vadybinius sprendimus organizacijoje.

Pagal valdymo funkcijos esmę, bet kuris vadovas organizacijoje, atlikdamas jam patikėtą valdymo funkciją, turi priimti valdymo sprendimus. Taigi, valdymo sprendimai yra priimami, atliekant tiek planavimo, tiek bet kurią kitą valdymo funkciją. Visais atvejais turi būti priimtas pats efektyviausias ir optimaliausias sprendimas, nes tik tuomet organizacija pasieks gerų rezultatų, jos viduje vyyraus harmonija. Todėl šio darbo tikslas ir yra suprasti sprendimo priėmimo reikšmę valdymo procese.

Valdymo sprendimo priėmimas – intelektualus procesas, apimantis galimų sprendimo alternatyvų įvardijimą, įvertinimą ir optimalios alternatyvos išrinkimą.1. Valdymo sprendimo priėmimo samprata
Pagrindinės diskusijos šioje srityje vyksta dėl veiklų, išreiškiančių va

aldymo sprendimo esmę, pobūdžio ir sudėties. Vyrauja tokios pagrindinės nuostatos, apibrėžiant valdymo sprendimo priėmimo sampratą:
Ų Valdymo sprendimo priėmimas – procesas, susidedantis iš tokių pagrindinių etapų: priežasčių sprendimui priimti atsiradimas, galimų veiksmų įvardijimas ir pasirinkimas tarp veiksmų;
Ų Valdymo sprendimo priėmimas – intelektualus procesas, apimantis galimų sprendimo alternatyvų įvardijimą, įvertinimą ir optimalios alternatyvos išrinkimą;
Ų Valdymo sprendimo priėmimas –tam tikras elgesio momentas, išreiškiantis vieno iš galimų veiklos kursų (veiksnių) pasirinkimą;
Ų Valdymo sprendimo priėmimas – mąstymo ir darbo su žmonėmis procesas, reiškiantis pasirinkimą vieno iš galimų elgesio variantų ir jo įgyvendinimas kitų žmonių pagalba.
Sprendimą tenka priimti kai iškyla problema, t.y. susidaro situacija, kurioje yra skirtumas tarp norimos ir esamos būklės. Sprendimas turi būti kryptingas problemai spręsti, būti teisėtas, t.y. priimtas suteiktų įgaliojimų ribose, būti šiuolaikiškas, neprieštarauti kitiems, su juo susietiems spprendimams. Jis turi būti aiškus, lakoniškas ir tiksliai suformuluotas. Yra suformuluotos gana griežtos sprendimo priėmimo taisyklės, tačiau patartina vadovautis pačiais bendriausiais reikalavimais.
1. Sprendimas turi būti kryptingas, t.y. orientuotas į sprendžiamą problemą.
2. Būti teisėtas, t.y. priimtas laikantis veikiančių įstatymų ir įgaliojimų.
3. Būti savalaikis, t.y. nei per ankstyvas, nei per vėlyvas.
4. Būti neprieštaringas, t.y. suderintas su kitais sistemoje priimamais sprendimais.
5. Būti aiškus, lakoniškas, vienareikšmis.
6. Sprendimai naujoje, nepažįstamoje srityje reikalauja įpatingo pagrindimo.
7. Priimant skubų sprendimą privalu:
Ų Remtis tuo, kas žinoma, patirta;
Ų Remtis patikima informacija, o ne spekuliacijomis;
Ų Ieškoti teorijos, aiškinančios proceso es
smę ir lengvinančios sprendimo priėmimą;
Ų Nebijoti remtis intuicija, jei trūksta objektyvios informacijos ar teorinių žinių;
Ų Priimtus sprendimus įgyvendinti ryžtingai, neleidžiant abejoti jų teisingumu.
Nors sprendimai būna labai įvairūs, tačiau jie turi ir kai kurių bendrų bruožų bei dėsningumų. Kiekvienam sprendimui būdingas turinys, nusakantis sprendimo esmę, ir organizacinė dalis, nusakanti įgyvendinimo veiksmų turinį ir eigą, vykdytoją, koordinavimo, atsiskaitymo tvarką ir terminus.

Valdymo sprendimai klasifikuojami pagal įvairius požymius.
1. Pagal sprendžiamos problemos mąstą skiriami bendrieji, daliniai, lokaliniai, strateginiai ir taktiniai sprendimai.
2. Pagal pasikartojimo dažnumą skiriami standartiniai – programuojami ir unikalūs – neprogramuojami sprendimai.
3. Pagal turimos informacijos apimtį skiriami tokie sprendimai:
Ų Tikrumo būsenoje priimti sprendimai, kai visos alternatyvos ir veikiančios sąlygos yra žinomos;
Ų Rizikos būsenoje priimti sprendimai, kai sąlygos ir su jomis susijusios alternatyvos yra tikimybinės;
Ų Netikrumo būsenoje priimti sprendimai, kai žinomos ne visos sąlygos ir dėl to alternatyvos gali būti nepagrįstos.

Klasikinės ir elgesio vadybos mokyklos atstovai į sprendimo priėmimą žiūri skirtingai.

Klasikinės teorijos atstovai teigė, kad vadovas turi visą informaciją apie situaciją, gali nustatyti racionalius kriterijus ir pasirinkti efektyviausią veiklos variantą.

Elgesio vadybos teorijos atstovai teigia, kad vadovas dažniausiai priima sprendimus netikrumo sąlygomis. Nobelio premijos laureatas Herbert’as Simon’as sukūrė riboto racionalumo teoriją. Pasak jos, sprendimą priimantieji turi ribotą vertybių sampratą, refleksus, sugebėjimus ir įpročius. Juos riboja ir neišsami informacija. Šio autoriaus išplėtotoje pasitenkinimo koncepcijoje te
eigiama, kad vadovai per daug nesivargina ir dažnai priima tik minimaliai tinkančią alternatyvą. Čia įtakos turi ir asmeninės vadovo savybės, ir didelis alternatyvų atrankos darbo imlumas.2. Valdymo sprendimo priėmimo proceso subjektai
Pagal klasikinį požiūrį neabejotinai valdymo sprendimo priėmimo proceso subjektas – vadovas. Diskutuojama tik kokio lygio vadovai kokio pobūdžio sprendimus (pagal svarbą ir sudėtingumą) turi priimti, koks turi būti atsakomybės tarp jų padalijimas. Šiuolaikinės koncepcijos, didelę reikšmę teikia visų organizacijos darbuotojų dalyvavimui sprendimų priėmime. Tai apsprendė platesnę valdymo sprendimų priėmimo proceso subjekto sampratą, įtraukiančią eilinius organizacijos narius (pvz., konsultantus). Pagrindiniai diskusijų klausimai šia tema susiję su visų darbuotojų įtraukimo į sprendimo priėmimo procesą būtinumu, dalyvavimo laipsniu, atsakomybės pasidalijimo problemomis. Kaip žinoma, elgesio teorijos atstovai teigia, jog organizacija pasieks gerų rezultatų tik visais atvejais įtraukiant visus darbuotojus į sprendimų priėmimą. Tuo tarpu situatyvinės koncepcijos šalininkai teigia, kad egzistuoja atvejai, kai efektyvus yra ir vienvaldiškas sprendimų priėmimas.

Sukurta visa eilė situacinių modelių, įvertinančių didesnį ar mažesnį faktorių, nulemiančių vienokį ar kitokį valdymo sprendimo priėmimo proceso subjektą, skaičių. Šiuolaikiniai situaciniai modeliai yra gana išsamūs, bet ir sudėtingi naudoti. Štai pavyzdžiui, vienas iš detaliausių VYJ sprendimo stilių modelis vadovui siūlo sprendimų modelį, kuris priklausomai nuo galimų atsakymų į pateiktus klausimus kombinacijų, nurodo subjektų variantus. Šiame modelyje vadovui pateikiama atsakyti į
tokius klausimus:
1. Kiek svarbi techninė sprendimo kokybė?
2. Kiek svarbus pavaldinių pritarimas sprendimui?
3. Ar vadovas turi pats pakankamai informacijos priimti aukštos kokybės sprendimą?
4. Ar problema lengvai struktūrizuojama?
5. Kokia tikimybė, jog vadovui priėmus sprendimą vienam, jo pavaldiniai pritars šiam sprendimui?
6. Ar pavaldiniai nori dalyvauti sprendimų priėmime?
7. Ar galimas konfliktas tarp pavaldinių, pateikus sprendimą?
8. Ar pavaldiniai turi pakankamai informacijos priimti aukštos kokybės sprendimą?
Priklausomai nuo atsakymų į šiuos klausimus ir jų tarpusavio kombinacijas vadovui siūloma pasirinkti tokius sprendimo priėmimo stilius:
1. Vadovas priima sprendimą vienas.
2. Vadovas kreipiasi į pavaldinius, kad gauti reikiamą informaciją ir sprendimą priima vienas. Pavaldiniai nebūtinai turi būti informuojami apie susidariusią situaciją.
3. Vadovas aptaria su pavaldiniais susidariusią situaciją ir prašo jų suteikti reikiamą informaciją ir įvertinti situaciją. Tačiau kaip grupė pavaldiniai nesusitinka ir vadovas priima sprendimą vienas.
4. Situacijos aptarimui vadovas susitinka su pavaldiniais kaip grupė, bet vadovas priima sprendimą vienas.
5. Situacijos aptarimui vadovas susitinka su pavaldiniais kaip grupė ir visa grupė priima sprendimą.
Kaip matome, VYJ modelis gan išsamiai aprašo valdymo sprendimo priėmimo proceso subjektą. Kartu jis yra sudėtingas, ir gan abstraktus, todėl sunkiai gali būti pritaikomas praktikoje. Praktikoje dažniausiai sprendimai yra priimami atskirų asmenų arba grupių.

Individualūs sprendimai priimami vienvaldiškai atskirų asmenų, atskirais atvejais prieš tai juos apsvarsčius su darbuotojais. Sprendimai susiję su atskiro individo asmenybe, yra labai personifikuoti, nes priklauso nuo vieno žmogaus orientacijos. Kartu jie yra labai operatyvūs, visada esti aiškus atsakingas už juos asmuo.

Šiuolaikinės vadybos koncepcijos akcentuoja bendradarbių įtraukimą į organizacijos valdymą.

Kolektyviniai (kitaip sakant, grupiniai) sprendimai leidžia panaudoti daugelio individų potencialą, o tai ypač svarbu sprendžiant naujas, sudėtingas problemas. Be to, pačių pasiūlyti sprendimai visada mieliau vykdomi, nei svetimi – atrodo esti primesti iš šalies. Tačiau grupiniai sprendimai turi ir trūkumų. Jie priimami derinant atskirų grupių nuomones, dažnai net balsuojant, todėl jiems dažnai trūksta konkretumo, atsakomybės už priimtąjį sprendimą. Todėl kiekvienu konkrečiu atveju reikia pasvarstyti, kokį rinktis sprendimo priėmimo būdą.3. Sprendimo priėmimo procesas
Kad sprendimas būtų sėkmingas, reikia žinoti jo struktūrą. Labai dažnai skiriamos dvi stadijos: norų formavimo ir norų įgyvendinimo. Jau sprendimo priėmimo metu svarstomos sprendimo įgyvendinimo galimybės, t.y. užtikrinamas jo realumas. Labai svarbu pasiekti, kad sprendimas nebūtų formalus, jis turi sutapti su kolektyvo daugumos norais, nes kaip tik jiems teks jį įdiegti. Jei šito nepaisoma, net gerą sprendimą įgyvendinant galima susidurti su didelėmis problemomis.

Skiriami šie pagrindiniai valdymo sprendimo priėmimo proceso etapai.
1. Situacijos analizė ir problemo formulavimas.
Ų Identifikuojama situacija, nustatomi nukrypimai nuo norimos būklės.
Ų Suformuluojama ir struktūrizuojama problema.
2. Alternatyvų parinkimas.
Ų Suformuluojamos galimos sprendimo alternatyvos.
3. Alternatyvų analizė.
Ų Kiekviena alternatyva įvertinama pagal sprendimo efektyvumo kriterijus.
4. Alternatyvų atranka.
Ų Įvertinamas alternatyvų optimalumas, užfiksuojamas sprendimas, parengiamas detalus jo realizavimo planas.
5. Alternatyvos diegimas.
Ų Nustatomi terminai ir atsakingi vykdytojai, pateikiamos užduotys, nustatoma jų vykdymo kontrole.
Kiekvienas sprendimas prasideda problemos studijomis. Susipažįstama su problema ir nustatomas sprendimo būtinumas. Tam tikslui reikia išsamiai susipažinti su aplinka ir įmonės situacija. Bendradarbiai į šį procesą įtraukiami, remiantis organizacijoje sukurtu dalyvavimo pasiūlymuose mechanizmu. Čia susiduriama su sudėtinga informacijos problema. Ir turima informacija nulemia problemą, ir antra vertus, problema sąlygoja reikalingos informacijos šaltinius ir apimtį. Kitaip sakant, be informacijos nėra problemos, o be problemos neaišku, kokios reikia informacijos.
Surinkus informaciją ir suformulavus problemą, pradedama alternatyvų kūrimo stadija. Kuo sudėtingesnė problema, tuo daugiau tenka parengti alternatyvų. Čia svarbus vaidmuo tenka alternatyvų rengimo metodams. Naujos problemos sprendžiamos naujais metodais, senos – tradiciniais, remiantis analogiškais sprendimais.
Suformuluotos alternatyvos turi būti įvertintos. Tai galima kokybiškai atlikti tik turint aiškiai suformuluotus tikslus. Jei yra keli tarpusavyje konkuruojantys tikslai, alternatyvas parinkti sunkiau, nes dažniausiai nė viena alternatyva nėra optimali visų tikslų požiūriu. Parenkant alternatyvas reikia paisyti ir efektyvumo kriterijų: pelno, darbuotojų gerovės, užimtos rinkos dalies ir pan.
Po to prasideda norų įgyvendinimo stadija. Čia labai svarbu sužadinti darbuotojų aktyvumą. Sudarius sprendimo įgyvendinimo planą, reikia pasiekti, kad realizuojant sprendimą kiekvienas vykdytojas žinotų savo funkcijas ir būtų motyvuotas užduotį vykdyti. Labai svarbu tinkamai pateikti veiklos nurodymus: darbų, metodų aprašymus, darbų technologijas, raštiškus ar žodinius nurodymus. Nurodymuose atsispindi formalusis – organizacinis sprendimo įgyvendinimo aspektas. Tačiau to nepakanka. Kiekvienas bendradarbis turi būti motyvuotas, t.y. turi būti sukurti stimulai, kurie taip paveiktų bendradarbio vidinius procesus, kad šie skatintų išorinę jo veiklą – įmonei reikalingą veiklą. Sprendimo vykdymas reikalauja kontrolės. Kontroliuojant palyginama norima ir esamoji padėtis ir tuo pagrindu koreguojama.IŠVADOS
Esama labai aiškios priklausomybės tarp priimamų sprendimų kokybės ir valdomo proceso, o kartu ir visos įmonės veiklos efektyvumo.

Spręsti – tai reiškia rinktis iš dviejų ar daugiau veiklos galimybių. Pats sprendimo procesas nebūtinai turi apimti ir sprendimo alternatyvų parengimą, tačiau dažniausiai tai taip pat priskiriama sprendimo procesui. Nuo sprendimo priėmimo neatsiejamas ir jo realizavimas.

Priimant sprendimą, susiduriama su daugeliu daugiau ar mažiau priimtinų alternatyvų. Tuo valdymo sprendimas skiriasi nuo matematikos uždavinio sprendimo, kur galimas tik vienas atsakymas.

Paprastai susiduriama su daugeliu veiklos galimybių ir visas įvertinti gana sunku, todėl pirmame etape dažniausiai atmetamos akivaizdžiai netinkamos alternatyvos.

Norint parinkti tinkamiausią alternatyvą, reikia turėti atrankos kriterijus. Jei esama aiškių kriterijų ir informacija patikima, alternatyvą parinkti nesunku.

Visada priimant sprendimą, labai svarbus yra jį priimantis asmuo. Sprendimai rinkos sąlygomis – rizikingi sprendimai. Visada pasirengęs rizikuoti vadovas tikisi didelio pasisekimo; nerizikuojantis tenkinasi minimalia sėkme.LITERATŪRA
1. Bakanauskienė I. Įmonių valdymas: paskaitų konspektas.- Kaunas: KTU, 1991.- 85-93psl.
2. Bakanauskienė I. Vadyba: Pagrindinės kategorijos ir veiklos sritys.- Kaunas: Technologija, 1994.- 93-101psl.
3. Bakanauskienė I. Valdymo sprendimų priėmimas: teorinės problemos // Organizacijos vadyba: sisteminiai tyrimai.- Kaunas: VDU, 1995.- 9-16psl.
4. Gubicaitė V. –Šilingienė Kolektyvinis valdymas.- Kaunas: Technologija, 1998.- 27, 63-79, 92-94psl.
5. Sakalas A. Personalo vadyba.-
6. Vaitiekus A. Valdymo sprendimai.- Kaunas: Technologija, 19

Leave a Comment