Valdininkų įdarbinimas ir atranka. Lietuvos Krašto apsaugos sistemos pavyzdys.

Turinys

ĮVADAS 2
1. REKRUTAVIMAS IR JO MODELIAI 3
2. PERSONALO SVARBA 4
3. PERSONALO REKRUTAVIMAS 5
3.1. PERSONALO POREIKIO PLANAVIMAS 5
3.2. PERSONALO PAIEŠKA 6
3.2.1. Personalo paieškos būdai 6
3.2.2. Personalo paieška KAS 8
3.3. PERSONALO ATRANKA 9
3.4. PERSONALO PRIĖMIMAS 10
IŠVADOS 12
LITERATŪROS SĄRAŠAS 13Įvadas
Darbo aktualumas. Šiuolaikinėje valstybėje svarbią vietą užima viešojo administravimo aparatas. Personalo poreikio planavimas, paieška, atranka ir priėmimas yra labai sudėtingas procesas, kuris itin svarbus užtikrinant efektyvų organizacijų veikimą.
Šiame darbe yra analizuojamas ir pateikiamas personalo atrankos ir įdarbinimo modelio LR Kariuomenėje pavyzdys.
Darbo tikslas – ištirti dabartinės Krašto apsaugos sistemos (toliau KAS) personalo rekrutavimo modelį.
Darbo uždaviniai:
1. Paaiškinti personalo organizavimą (poreikio planavimą, paiešką, atranką ir priėmimą) teoriniu aspektu;
2. Pateikti personalo rekrutavimo moodelį KAS.
Informacijos šaltiniai. Rengiant kursinį darbą analizuoti LR valstybės tarnybos įstatymas, bei kiti su juo susiję teisiniai aktai, KAM vidaus dokumentai bei įsakymai, internetiniai puslapiai, mokslinė literatūra.
Darbe pateikiami rekrutavimo modeliai ir aiškinama personalo politikos svarba organizacijos veiklos efektyvume. Per praktinį pavyzdį- KAS- yra supažindinama su personalo poreikio planavimu, paieškos būdais, atranka bei priėmimo taisyklėmis.1. Rekrutavimas ir jo modeliai
Prieš nagrinėjant personalo įdarbinimą ir atranką į Krašto apsaugos sistemą, būtina apžvelgti valstybės tarnautojų rekrutavimo modelius, kurie yra taikomi įvairiose šiuolaikinėse valstybėse. Tiesą sakant, reekrutavimas yra sudėtingas ir planingas procesas. Daugelyje šalių jis vykdomas pagal nustatytas taisykles ir standartines procedūras, griežtai kontroliuojant asmenų priėmimą į valstybės tarnautojų pareigas.
Pagal profesorę J. Novagrockienę reikėtų išskirti tris pagrindinius rekrutavimo modelius. Pirmąjį iš jų galime įvardinti kaip “profesinės kompetencijos“ mo

odelį, kur svarbiausia valdininkų žinios, įgūdžiai bei patyrimas, tai yra konkurencinis modelis. Taigi, šiuo atveju biurokratams reikia gerai žinoti konkrečius faktus, suprasti tarnybos procedūras, funkcijas bei struktūrą. Įgyvendinant šį modelį, nebe pagrindo iškyla nuogąstavimai, jog galime susidurti su nelanksčia, pernelyg ilgai problemas sprendžiančių valdininkų veikla.
Antrasis biurokratijos modelis vadinamas “gildiniu”. Jis apjungia jau minėtojo modelio bruožus bei iškelia reikalavimą nuosekliai kopti karjeros laiptais. Biurokratinės organizacijos darbuotojai individualiai yra atsakingi už visos savo karjeros tobulinimo iniciatyvas. Todėl jie turi sugebėti objektyviai vertinti savo žinias, įgūdžius, sugebėjimus, vertybes bei interesus. Tokio modelio veikiami biurokratai nuolat ieško galimybių savo karjeros strategijos planavimui. Šį modelį galime pavadinti gana efektyviu ir racionaliu biurokratijos rekrutavimo modeliu. Visgi ir čia iškyla problema, susijusi su vyriausybinės politikos įgyvendinimo deficitu. Profesionalūs valdininkai, geerai išmanantys savo veiklos sritį ne visada gali pritarti ir aklai vykdyti jiems pavestas politines programas.
Galiausiai reikia paminėti dar vieną, pastariesiems priešingą rekrutavimo modelį. Tai “politinės kompetencijos” modelis, kur svarbiau valdininko lojalumas politinės valdžios jėgoms bei jo politinis patikimumas, o ne kompetencija. Iš to vėlgi išplaukia viena akivaizdi problema. Aukštas pareigas užimantys nekompetentingi valdininkai savo ruoštu kai kada sukuria situacijas, trukdančias veiksmingai jiems pavaldžių institucijų veiklai.
Iš tikrųjų, būtina pažymėti tai, jog nė vienas minėtųjų modelių neegzistuoja grynąja forma. Visi jie yr
ra mišrūs, o kuris iš jų dominuojantis, galima nustatyti tik tiriant konkrečių šalių biurokratiją. Pavyzdžiui, Prancūzijoje ir Vokietijoje valstybės tarnautojo profesija yra prestižinė, gerai apmokama, čia mažesnė tikimybė netekti vietos dėl politinių jėgų valdžioje keitimosi. Todėl šiose šalyse kur kas aštresnė konkurencija ir aukštesni profesionalumo bei praktinio patyrimo reikalavimai .
Kariuomenės personalo rekrutavime dominuoja profesinės kompetencijos modelis, kai reikia įdarbinti konkrečios srities specialistą, pavyzdžiui štabo teisininką. Gildinis modelis taikomas žemesnio laipsnio kariams, kurie pradeda tarnybą karinėse pajėgose eilinio laipsniu. Išeidami įvairius kursus ir mokymo programas didina ne tik kvalifikaciją ir kompetenciją, bet ir tuo pačiu kelia karinį laipsnį.
Daugiausia prieštarų kelia teiginys, kad politinės kompetencijos rekrutavimo modelis gali būti taikomas kariuomenėje. Kadangi kariai privalo būti nepolitizuoti, o kariuomenės valdyme civilinė valdžia turi aukščiausią kontrolę. Į aukščiausias Krašto apsaugos sistemos (toliau KAS) pareigas- kariuomenės vado- skiria LR Prezidentas, tad čia galima būtų įžvelgti ir politinės kompetencijos modelio bruožų. Nors vertėtų pasakyti, kad pakitus politinių jėgų pusiausvyrai, dažniausiai Kariuomenės vado postas išlieka nepakitęs. Tad galima daryti prielaidą, kad renkantis iš potencialių kandidatų į šiam postui užimti, būna atsižvelgiama ir asmeninių simpatijų.2. Personalo svarba
Kiekvienai organizacijai žmonės yra svarbus išteklingo potencialo komponentas, leidžiantis realizuoti ir valdyti veiklą. Krašto apsaugos sistemoje (toliau KAS) žmonės yra vienas iš svarbiausių sėkmės ve
eiksnių, personalui tenka ypatingai svarbus vaidmuo. Personalo sugebėjimas laiku prisitaikyti prie išorinės aplinkos pokyčių leidžia organizacijai užtikrinti efektyvumą. Lietuvos įstojimas į ES ir NATO buvo veiksnys sudaręs pokyčius KAS – sistema išgyvena transformacijų periodą.
„Organizacijos, norėdamos šių dienų nepaprastai konkurencingoje ir globalizuotoje rinkoje išsaugoti konkurencinį pranašumą, sparčiausiai mažinti kaštus ar išsikovoti išskirtinumą, turi suformuoti labai atsidavusią ir kompetentingą darbo jėgą“. Tai reiškia, kad personalo tarnyba turi surinkti tokius darbuotojus, kurie pasižymi lojalumu bei noru sunkiai ir drausmingai dirbti. Tai gana nelengvas uždavinys personalo skyrių vadovams, kadangi jie turi sukurti tokią atmosferą organizacijoje, kurioje žmogus galėtu dirbti nesibaimindamas dėl rytojaus, jo socialinė gerovė nuolatos būtų aprūpinta ir visą darbo dieną jis galėtų atsidėti tik darbui. Juk vienas gerai dirbantis ir iniciatyvus darbuotojas įmonei duoda daug daugiau naudos nei du ar trys darbuotojai, kurie darbui skiria iki 33% savo pastangų.
Tokiu būdu organizacija pradeda dirbti sinergijos principu ( kaip pavyzdys- mažesne įmonė padaro tiek pat, ar netgi daugiau negu didelė, kai darbuotojai mažesnėje įmonėje dirba iniciatyviai ir aktyviai, o didelėje- sukurta darbo atmosfera nemotyvuoja darbuotojų, jie darbe neišnaudoja visos savo potencijos).
Taip yra dar ir dėl to, jog ne mašinos ir modernūs įregimai sukuria naujas prekes ar paslaugas, o tik atsidavusių ir kūrybingų darbuotojų dėka, įmonė sugeba įdiegti naujoves be
ei pasiekti konkurencinį pranašumą. Galima daryti išvadą, jog vis daugiau organizacijų darbuotojus dabar traktuoja kaip konkurencinio pranašumo šaltinį. Vis plačiau pripažįstama, jog išskirtinė kompetencija pasiekiama labai išplėtojus darbuotojų gebėjimus, ištobulinus organizacijos kultūrą, valdymo procesus bei sistemas. Dabar visi supranta, kad konkurencinį pranašumą galima įgyti turint labai kvalifikuotą darbo jėgą, kuri įgalina sparčiau reaguoti į rinkos pokyčius, produkcijos ir paslaugų kokybę, ypatingomis savybėmis pasižyminčią produkciją ir technologines naujoves.3. Personalo rekrutavimas
Šiame skyriuje supažindinama su personalo poreikio planavimo metodais ir metodika, personalo paieškos būdais, atranka bei priėmimo taisyklėmis.3.1. Personalo poreikio planavimas
Padaryti taip, kad kiekvienas darbas būtų dirbamas kryptingai galima tik žinant personalo porei¬kį: reikia parinkti ne geriausią apskritai, bet tinkamiausią tam tikrai pareigybei darbuotoją; perkvalifikuoti darbuotojus, kurie neturi naujam darbui rei¬kiamų savybių, žinių ir pan. Kiek ir kokių darbuotoją reikia, turi nustatyti porei¬kio planavimas. Jis turi būti nagrinėjamas keliais požiūriais:
o turi leisti nustatyti reikiamą darbuotojų skaičių,
o jų struktūrą,
o papildomą¬jį poreikį
o ir jo patenkinimo šaltinius.
Šis aspektas rodo formaliąją poreikio planavimo pusę. Poreikio nustatymas turi rodyti darbuotojų interesą kelti kvalifikaciją, da¬ryti karjerą, realizuoti savo siekius ir polinkius.
Mokslinės techninės revoliucijos sąlygomis reikia įvertinti reikalavimą ug¬dyti kvalifikaciją, aplenkiant mokslinės techninės pažangos tempus.
Personalo poreikį, atsižvelgiant į plėtros gaires ir esamą padėtį, LR Kariuomenėje atlieka J1 (Personalo skyriaus) Analizės ir apskaitos skyrius. Pateiktą struktūrą ir etatų sąrašą tvirtina KA ministras.
Daugiausia planavimo buvo atliekama gynybos štabe iki funkcijų tarp KAM ir Gynybos štabo pergrupavimo. Efektyvus planavimas buvo ribojamas galimybės gauti ir analizuoti personalo informaciją. Dauguma surinktos informacijos priklausė nuo rankinio įrašų patikrinimo ir informacijos, surinktos iš dalinių, jos pateikimo ir įtraukimo į bendrus pranešimus. Reikalingi analitiniai įgūdžiai gerinant personalo planavimo procesą. 2004 m. veiksmai sukurti personalo planų ir analizės skyrių KAM pradėjo taisyti šį trūkumą. Formalus civilių institucijų personalo skyriaus mokymas pradėjo duoti rezultatus 2004 m. pabaigoje.
KAS. Pradedant ieškoti naujų potencialių šauktinių ir PKT karių reikia aiškiai suvokti kokie yra kiekvienų pajėgų personalo poreikiai ir kokios kvalifikacijos personalas yra reikalingas tam kad užtikrinti atrankos kokybę.

3.2. Personalo paieška3.2.1. Personalo paieškos būdai
Šio etapo metu siekiama išsiaiškinti, kur galima rasti kandidatus ir kaip su jais užmegzti kontaktą. Čia reikia išsiaiškinti ir pasirinkti galimus darbo jėgos parinkimo šaltinius ir kandidatų verbavimo budus, Įstaigos gali pasinaudoti vidiniais ir išoriniais personalo parinkimo būdais (arba šaltiniais).
Skiriami tokie vidinio personalo parinkimo būdai:
o Kandidatų parinkimas iš savo darbuotojų tarpo.
o Kandidatų parinkimas iš buvusių bendradarbių toje įmonėje (iš anksčiau dirbusių įmonėje tarpo).
o Kandidatų parinkimas iš buvusių bendradarbių kitose įmonėse ir iš pažįstamų tarpo (rekomendavus pažįstamiems).
Naudojant išorinį personalo parinkimą, galimi tokie variantai:
o Personalo paieška per darbo biržą.
o Kreipimasis į įdarbinimo agentūras, konsultavimo firmas.
o Vieši skelbimai masinės informacijos priemonėse,
o Vadovų paieškos firmos (“protų medžioklė”).
o Kandidatų pasirinkimas iš mokslo įstaigų.
o Personalo nuoma (lizingas).
o Atsitiktiniai kandidatai.
Pirmiausiai apie įstaigoje esančias laisvas darbo vietas reikia paskelbti savo darbuotojams. Tai gali būti skelbiama įmonės laikraštyje, skelbimų lentoje, platinant reklaminius lankstinukus ir kt. Šiuo būdu įmonė neoficialiai skatina savo darbuotojus kelti kvalifikaciją, siekti paaukštinimo pareigose. Išorinis kandidatų parinkimas taikomas tais atvejais, kai vidinis parinkimas negalimas, netikslingas arba kai vidinio parinkimo galimybės visiškai išnaudotos.
Išorinis personalo parinkimas taip pat turi privalumų bei trūkumų. Pagrindiniai privalumai yra šie:
o didesnis kandidatų skaičius. Esant didesniam kandidatų skaičiui, galima parinkti geresnius darbuotojus;
o galimybė pavilioti iš kitos įmonės gerą specialistą, tuo pačiu,pasinaudoti kitos įmonės patirtimi;
o permainų ir naujovių įdiegimo galimybė. Nauji žmonės ateina su naujomis idėjomis, pasiūlymais, kaip pagerinti įmonės veiklą.
Išorinio parinkimo trūkumai:
o toks parinkimas reikalauja žymiai daugiau laiko ir pastangų atrenkant geriausius darbuotojus, tai yra sudėtingąja parinkimo procedūros;
o naujam žmogui įmonėje sunkiau adaptuotis ir tai užima daugiau laiko, nei esant vidiniam personalo parinkimui;
o didesnės parinkimo išlaidos. Skelbimai spaudoje, kitose masinės informacijos priemonėse yra mokami. Ypač brangiai kainuoja privačių įdarbinimo agentūrų paslaugos;
o stabdo savų darbuotojų tobulėjimą. Jei įmonės darbuotojas tikėjosi paaukštinimo, jis gali tapti pasyvesniu, be to galima ir neigiama reakcija.3.2.2. Personalo paieška KAS
KAS dirba tiek profesionalios karo tarnybos kariai, tiek valstybės tarnautojai, todėl paieška ir priėmimas į darbą vykdomas skirtingai.
Dėl PKT (privalomosios karo tarnybos, kitaip- šauktinių) karių kandidatūrų yra kreipiamasi į dalinius ir KPAT (karinės prievolės administravimo tarnybą).
Privalomoji tarnyba. Privalomosios tarnybos personalo reikalavimas sumažėjo nuo daugiau kaip 4000 2003 m., 2008 m. pasiekiant 2000. Šis sumažinimas yra santaupų šaltinis, šios santaupos buvo naudojamos reguliarioms profesionalioms pajėgoms didinti. Buvo sutaupytos tokios išlaidos kaip personalo, uniformų, individualių ginklų ir įrangos, kareivinių infrastruktūros, taip pat sumažinta mokymų darbuotojų ir KPAT personalo bei infrastruktūros. Buvo suabejota privalomosios tarnybos ateitimi. Šis klausimas reikalauja detalios ilgo laikotarpio padarinių analizės. Pereinant prie savanoriškos tarnybos reikalingos neatskiriamos išlaidos. Būtinos tinkamai sukomplektuotos pajėgos, įskaitant tinkamą mastą, tinkamą mokymą ir gabumus, tinkamu laikotarpiu sutampantys su mokymo ciklais. Planuojamas moterų komplektavimas, įtraukiant įvairesnių gabumų moteris, gali sąlygoti paklausos dydžio ir kokybės augimą.
Puskarininkių ir seržantų šaltiniai įvairūs specialistai praėję būrio vadų kursus ir privalomosios karinės tarnybos šauktiniai. Priėmimo procesas iš abiejų šaltinių yra nuolatinis. Priėmimas nėra centralizuotas. Karo prievolės ir administravimo tarnyba (KPAT) yra atsakinga už privalomosios tarnybos šauktinių sąrašą, tuo tarpu KAM yra atsakinga už sutarčių sudarymą su profesionalais.
Dėl priėmimo į valstybės tarnybą yra skelbiamas viešas konkursas, pagal visus įstatymuose numatytus reikalavimus. Užklausa siunčiama į Vidaus reikalų ministeriją. Užklausoje atsispindi kokio reikia specialisto su pareigybių aprašymu ir reikalavimais. Gaunamas leidimas skelbti konkursą. Valstybės žinių priede yra skelbiamas pranešimas apie laisvas vietas.3.3. Personalo atranka
Personalo atrankai skelbiamas konkursas. Konkurso skelbime nurodoma įstaigos pavadinimas, pareigybės pavadinimas, lygis, kategorija, specialieji reikalavimai, nustatyti pareigybės aprašyme, kur ir kokius dokumentus būtina pateikti, iki kada priimami asmenų, pageidaujančių dalyvauti konkurse, dokumentai. Taip pat nurodoma, kur galima gauti išsamesnę informaciją apie skelbiamą konkursą.
Paprastai atrankos konkursas organizuojamas tokiais etapais:
o parengiami ir spausdinami reklaminiai paieškos skelbimai;
o atliekama pirminė kandidatų atranka telefonu;
o analizuojami gyvenimo aprašymai (CV);
o atliekama dalykinė kandidatų atranka;
o vykdoma psichodiagnostinė (interviu, testai ir pan.) kandidatų atranka;
o organizacijai pristatomi kandidatai, sėkmingai praėję atranką;
o vadovai konsultuojami priimant samdos sprendimą.
Į profesinę karo tarnybą (PKT) atranka vyksta dvejopai: daliniai ir karinės prievolės administravimo tarnyba (KPAT) siūlo kandidatus į PKT, o patariamoji kariuomenės vado komisija vykdo atranką atsižvelgdama į dalinių prašymus ir rekomendacijas, bei specialistų poreikį ir laisvų vietų skaičių. O po karo akademijų baigimo, darbas karininkams siūlomas be jokios atrankos..
Į valstybės tarnybą atranka vykdoma įstatymuose ir LR darbo kodekse nustatyta tvarka, t.y. viešu konkursu. Valstybės tarnautojus į pareigas priimantis asmuo skelbia konkursą dėl priėmimo į karjeros valstybės tarnautojo pareigas, tik įregistravęs duomenis Valstybės tarnautojų registro duomenų bazėje Lietuvos Respublikos Vyriausybės patvirtintų Valstybės tarnautojų registro nuostatų nustatyta tvarka, raštu pateikęs valstybės tarnybos tvarkymo funkcijas atliekančiai įstaigai informaciją apie atsilaisvinusias karjeros valstybės tarnautojo pareigas (nurodydamas pareigybės pavadinimą, lygį, kategoriją ir pateikdamas pareigybės aprašymą) ir per 7 darbo dienas nuo pateikimo dienos raštu negavęs iš šios įstaigos informacijos apie tai, kad yra asmuo (asmenų), kuris (kurie) pagal Valstybės tarnybos įstatymo 43 straipsnio 2 dalies nuostatas gali būti priimtas (priimti) į karjeros valstybės tarnautojo pareigas be konkurso.
Apie konkursą į įstaigos vadovo ar karjeros valstybės tarnautojo pareigas skelbiama „Valstybės žinių“ priede „Informaciniai pranešimai“. Papildomai apie konkursą gali būti skelbiama pasirinktame šalies dienraštyje. Savivaldybės įstaigos apie konkursą taip pat gali skelbti vietinėje spaudoje.

3.4. Personalo priėmimas

Priėmimą į PKT vykdo patariamoji kariuomenės vado komisija, o su jais sutartis pasirašo KA ministras.
Į valstybės tarnybą priėmimas vykdomas įstatymuose ir LR darbo kodekse nustatyta tvarka. Įprasta tvarka yra tokia:
1. Dokumentų priėmimas:
Pretendentas privalo pateikti:
o prašymą leisti dalyvauti konkurse;
o asmens tapatybę patvirtinantį dokumentą, išsilavinimą patvirtinantį dokumentą, pilietybę ir amžių patvirtinantį dokumentą, valstybinio socialinio draudimo pažymėjimą (jeigu toks yra) ir šių dokumentų kopijas;
o gyvenimo aprašymą (CV);
o užpildytą pretendento anketą.

Jeigu pretendentas neatitinka nurodytų reikalavimų, jam per 5 darbo dienas išsiunčiamas pranešimas apie tai, kad jam neleidžiama dalyvauti konkurse (pretendentų prašymai, anketos ir dokumentų kopijos negrąžinami). Jeigu pretendentas atitinka šiuos reikalavimus, jam išsiunčiamas pranešimas apie konkurso datą, laiką ir vietą.
2. Konkurso komisijos sudarymas:
Reiktų pasakyti, kad yra griežti reikalavimai komisijai. Konkursui vykdyti sudaroma pretendentų į valstybės tarnautojo pareigas konkurso. Ją turi sudaryti nuo 5 iki 7 valstybės tarnautojų. Įsakyme dėl komisijos sudarymo nurodomi komisijos pirmininkas, kiti komisijos nariai ir komisijos sekretorius. Komisijos sekretorius nėra komisijos narys.
Į komisijos narių sąrašą turi būti įtraukti konkursą organizuojančios įstaigos personalo tarnybos vadovas ir tiesioginis būsimo valstybės tarnautojo vadovas (arba jį pavaduojantis valstybės tarnautojas). Jeigu rengiamas konkursas įstaig.os vadovo pareigoms, į komisijos narių sąrašą turi būti įtrauktas valstybės tarnautoją į pareigas skiriantis asmuo arba jo įgaliotas valstybės tarnautojas ir personalo tarnybos vadovas. Įstaigų vadovų, ministerijos valstybės sekretoriaus atrankos konkurso komisijos pirmininkas gali būti valstybės politikas arba jo įgaliotas asmuo.
Ir labai svarbus kriterijus- tai komisijos narių nešališkumas konkurso dalyvių atžvilgiu, tai reiškia, kad komisijos narys turi neturėti giminystė ir kitokių privačių ryšių su nors vienu iš pretendentų.
3. Konkursas:
Konkurso metu komisiją sudarančio asmens sprendimu komisijos posėdyje patariamojo balso teise gali dalyvauti pakviesti ekspertai.
Kai pretendentai egzaminuojami žodžiu, turi dalyvauti visi komisijos nariai. Konkursas turi įvykti per 30 kalendorinių dienų nuo paskutinės dokumentų priėmimo dienos, tad šis suvaržymas rodo, kad procesas yra sąlyginai ilgas.
Konkursas pradedamas nuo egzamino žodžiu. Jo metu kiekvienas komisijos narys pateikia vienodus klausimus visiems pretendentams, siekdamas patikrinti pretendento gebėjimus atlikti valstybės tarnautojo pareigybės, dėl kurios vyksta konkursas, aprašyme nustatytas funkcijas. Pretendentai egzaminuojami žodžiu individualiai, kitiems pretendentams nedalyvaujant. Kiekvienam pretendentui skirti balai susumuojami ir dalijami iš komisijos narių skaičiaus. Didžiausią skaičių surinkęs asmuo laimi konkursą, tačiau reiktų pabrėžti kad jis turi būti ne mažesnis už nustatytą normą.

Esama karinės tarnybos personalo atranka, mano nuomone, nėra kokybiškas procesas, ir ji neužtikrina tinkamiausių karių atrankos. Personalo atranka paskyrimams, paaukštinimui, mokymui ir rengimui nėra skaidri ir nešališka sistema. Dabartinė sistema yra daugiausia „atranka pageidaujant“, todėl nebūtinai gali baigtis labiausiai kompetentingu paaukštinimu. Taip pat dabartinė personalo įvertinimo sistema neadekvačiai apibūdina darbo atlikimą ir objektyvų personalo įvertinimą, taip pat neskatina personalo dėti pastangas dėl gerų įvertinimų. Aiškus personalo atrankos procesas yra būtinas efektyvios ir veikiančios personalo valdymo sistemos elementas. Tokia sistema paprastai susieja mažiausiai du ar tris personalo veiksmus dėl paaukštinimo, lavinimo ir mokymo, pavedimo ar rotacijos.

Išvados
Vykdant personalo atranką ir rekrutavimo, svarbu yra nuoseklus ir tinkamas visų etapų atlikimas. Reikia atlikti žmonių išteklių analizę, kuria remiantis bus planuojamas personalas. Parenkant darbuotojus, juos reikia taip parinkti, kad jų sugebėjimai geriausiai atitiktų darbo vietos keliamiems reikalavimams. Sekančiam etape, svarbu išsiaiškinti ir pasirinkti geriausius galimus darbo jėgos parinkimo šaltinius ir kandidatų verbavimo budus. Įstaigos gali pasinaudoti vidiniais ir išoriniais personalo parinkimo būdais. Konkurso organizavime ypatingai svarbus skaidrumas ir nešališkumas.
Svarbu pažymėti ir tai, kad sprendimą užimti konkrečias pareigas organizacijoje priima ne tik darbdaviai, bet ir kandidatai, apsvarstę, kiek jų lūkesčiai atitinka organizacijos tikslus bei siūlomas sąlygas. Dažniausiai kvalifikuoti specialistai, nori naujoje organizacijoje matyti profesinio tobulėjimo perspektyvas, karjeros siekimo galimybes, dirbti įdomaus turinio, individualius interesus ir sugebėjimus atitinkantį darbą. Kandidatams taip pat labai svarbi įstaigos vykdoma personalo politika, darbuotojų darbo rezultatų vertinimo, skatinimo bei atlyginimų sistemos, mokymosi ir praktinių įgūdžių tobulinimo galimybės už organizacijos ribų. Prieš apsispręsdami keisti darbą, kandidatai įvertina organizacijos padėtį, jos suformuotą įvaizdį ir prestižą.
Krašto apsaugos sistemoje dirbantys kariai ir valstybės tarnautojai turi didesnes garantijas nei privačiose verslo įstaigose dirbantys darbuotojai. Kadangi socialinės garantijos apima visas gyvenimo sferas: pradedant nuo pensijos, pašalpos ir baigiant atostogomis. Tačiau dirbančiųjų šioje sistemoje veiksmai yra griežčiau reglamentuoti ir apriboti, kadangi visi veiks.mai susiję tiek su personalo organizavimu, tiek ir su kitų tarnybų darbu yra apibrėžti statutų, darbo reglamentų, įstatymų ir kitų teisinių normų. Šiomis dienomis KAS susiduria su rekrutavimo problema, kadangi norinčių išeiti iš KAS sistemos vis daugėja, o naujų personalo įdarbinimą apsunkina tinkamų pretendentų deficito tendencija.

Literatūros sąrašas
1. Novagrockienė J., Politikos mokslo pagrindai, Vilnius: 2001, p. 148 – 158.
2. Parsons W. Viešoji Politika. Politikos analizės teorijos ir praktikos įvadas, Vilnius: Eugrimas, 2001, p. 252-295.
3. Dessler g. Personalo valdymo pagrindai, Vilnius 2001. – ISBN 9986-850-36-3
4. Vasiliauskas A. Strateginis valdymas, Vilnius: Enciklopedija, 2002
5. J. E. Lane Viešasis sektorius, Vilnius: Margi raštai, 2001.
6. Krašto apsaugos ministerijos puslapis// www.kam.lt//2006-05-01.
7. LR valstybės tarnybos įstatymas// www.lrs.lt//2006-05-01.

Leave a Comment