Vadybos mokslo atsiradimas

Istorinis patyrimas vertingas visiems, tačiau jis ypač svarbus jauniems gamybos vadybos specialistams. Mat žinant mokslo raidos istoriją ir patirtį, galima sutaupyti daug laiko, nešvaistant jo beprasmiams Lietuvoje ir užsienyje jau seniai žinomiems ieškojimams ir atradimams.

Jau daug šimtmečių žmonės kuria ir iš naujo perkuria organizacijas. Peržvelgus pasaulio istoriją, galima rasti pasakojimų apie žmones, formaliose organizacijose, tokiose kaip graikų ir romėnų armijos, Romos katalikų bažnyčia. Žymiai anksčiau nei terminą “valdymas” imta visuotinai vartoti, jau buvo rašoma apie tai, kaip organizacijas padaryti efektyvias irr efektingas. Du žymius ir pamokančius darbus paliko mums Niccolo Machiavelli ir Sun Tzu. Knygą “Pokalbiai” (“Discourses”) Machiavelli parašė 1531m., gyvendamas ankstyvojoje Florencijos respublikoje. Jo suformuluotus principus galima taikyti šių dienų organizacijų valdymui:
1. Organizacija stabilesnė, jei jos nariai turi teisę reikšti skirtingas nuomones bei spręsti jos vidaus konfliktus.
2. Nors organizaciją įkurti gali vienas žmogus, “ ji gyvuos ilgai jei ja rūpinsis daugelis ir daugelis trokš ją išlaikyti “.
3. Silpnas vadovas gali sekti stipriu, bet ne kitu silpnu, ir išlaikyti autoritetą.
4. Vadovas, siekiantis pakeisti įkurtąją organizaciją “ turėtų išlaikyti bent senųjų papročių šešėlį “.
Kitą klasikinį darbą, pateikiantį supratimą apie valdymą – “ Karo menas “ ( “ The Art of War “ ) – parašė kinų filosofas Sun Tzu daugiau kaip prieš 2000 metų. Štai kai kurie Sun Tzu teiginiai:
1. Kai priešas puola, mes traukiamės !
2. Kai priešas su

ustoja, mes neduodame ramybės !
3. Kai priešas mūšio stengiasi išvengti, mes puolame !
4. Kai priešas traukiasi, mes persekiojame !
Nors šios taisyklės buvo skirtos karo strategijai, jų laikytasi planuojant darbo su verslo konkurentais strategiją. Nors nei Machiavelli, nei Sun Tzu nebandė sukurti vadybos teorijos, jų įžvalgumas pateikia mums gerą istorijos pamoką.
XIX a. JAV pramonė kūrėsi užsienio šalių kapitalo sąskaita, nes investuotojai tikėjosi didelių pelnų. Taip atėjęs kapitalas padėjo vystyti šalį, bet savotiškai ir trukdė. Įmonių vystymasis buvo trukdomas dėl įrengimų pertekliaus, sistemingo etatų skaičiaus didinimo, dėl neracionalaus medžiagų naudojimo, dėl savotiško valdymo anarchizmo, kai vadovas duoda savo pavaldiniams visiškai neapibrėžtas užduotis ir vėliau reikalauja, kad jie patys su jomis susidorotų.
XX a. Pradžioje JAV, būdama techninės pažangos lydere, susidūrė su vadybos problemomis, kurios jau sttabdė vystymąsi. Valdymas tapo ne mažiau svarbus negu technika. F. Tayloras paskelbia, kad “ šiuo laiku mes, amerikiečiai, stovime prieš rimtą problemą – žmonių valdymo problemą “.
Pirmosios žinios apie teorinius vadybos pagrindus, padėtus XX a. Pradžioje, Lietuvą pasiekė gan greitai. Tarp pirmųjų jos populiarintojų buvo chemikas J. Šimkus ( 1873-1944 ), teisininkas P. V. Raulinaitis ( 1895-1969 ), agronomas S. Nacevičius ( 1881-1947 ). Vadybos teorijos tobulinimo pakilimas Lietuvoje sietinas su JAV gimusio profesionalaus vadybos specialisto V. A. Graičiūno atvykimu į Lietuvą 1935 metais. Jis atkakliai propagavo F. Tayloro idėjas, įkūrė Mokslinę vadybos dr
raugiją. 1940 metais, okupavus Lietuvą, ši draugija buvo uždaryta, ir iki šeštojo dešimtmečio pabaigos vadyba buvo ne tik ignoruojama, bet beveik draudžiama. Tik 1962-1967 metais pradėti vykdyti vadybos tyrimai, užsiimama konsultacinė veikla.
Atkūrus Lietuvos nepriklausomybę, vadybos mokslininkams ir praktikams atsirado galimybė susipažinti su vakarų šalių mokslininkų darbais, naujausiomis vadybos mokslo raidos tendencijomis. Profesorius P. Zakarevičius išskiria šias pagrindines temas:
• organizacijų valdymo metodologija ekonominių sistemų transformacijų sąlygomis;
• organizacinių struktūrų formavimo ir vystymo teorija ir metodai;
• personalo valdymas ir vadovavimo bei motyvavimo mechanizmų tobulinimas;
• strateginis valdymas ir strateginis organizacijų vystymas;
• visuotinės kokybės vadyba, kokybės valdymo sistemų kūrimas ir įgyvendinimas;
atskirų ūkio sferų valdymas.

Šiais laikais Lietuvos aukštosiose mokyklose rengiami vadybos bakalaurai ir magistrai, bazinės vadybos žinios perteikiamos ir kitokių specialybių studentams. Nuolat stiprėja ryšiai su užsienio šalių universitetais. Paskutiniaisiais metais vadybos mokslas sparčiai pradėjo vystytis ir būti pritaikomas įvairiose pramonės šakose.

Ankstyvosios vadybos teorijos

Teoriniai vadybos pradai siejami su amerikiečių inžinieriaus Frederiko Tayloro (1856 – 1915) 1903 metais išleidusio knygą “ Įmonės valdymas “, vardu. Jis pirmasis pabandė moksliškai nagrinėti su vadovo darbu susijusius klausimus ir ypač pabrėžė vadybos mokslinių pagrindų svarbą. XX a. Pradžioje buvo didelis poreikis didinti darbo našumą, nes, ypač JAV, labai trūko kvalifikuotų darbininkų.

F. Tayloras grindžia savo filosofiją keturiais pagrindiniais principais:
1. Tikro vadybos mokslo sukūrimas taip, kad būtų galima nustatyti geriausią kiekvienos užduoties atlikimo būdą.
2. Darbininkų parinkimas moksliniais pagrindais, t.

.y. taip, kad kiekvienas darbuotojas būtų atsakingas už užduotį, kuriai jis labiausiai tinka.
3. Mokslinis darbininkų lavinimas ir tobulinimas.
4. Glaudūs ir draugiški ryšiai tarp administracijos ir darbininkų.
F. Tayloras tvirtino, kad norint šiuos principus sėkmingai įgyvendinti, būtina ir administracijos, ir darbininkų “visiška minties revoliucija”. Jis tikėjo, kad ir administracijos, ir darbininkų interesas bendras – didinti darbo našumą. Remdamasis laiko tyrimais, jis visus darbus suskaidė į sudedamąsias dalis ir suprojektavo greičiausius ir geriausius kiekvienos darbo dalies atlikimo metodus. Kartu F. Tayloras nustatė, ką darbininkai turėtų sugebėti atlikti su turima įranga ir medžiagomis. Jis taip pat ragino darbdavius daugiau mokėti našiau dirbantiems darbininkams, taikyti “moksliškai pakoreguotą” darbo užmokesčio sistemą, kuri duotų naudos ir kompanijai, ir darbininkams. Taigi norėdami daugiau uždirbti, darbininkai turėjo viršyti savo ankstesnes darbo normas. F. Tayloras šį projektą pavadino diferencine darbo užmokesčio sistema.
Nors F. Tayloras gerai pažino darbininkų gyvenimą, nes pats gyvenimą buvo pradėjęs mokiniu mechaninėje dirbtuvėje, į darbininkus jis žiūrėjo su nepasitikėjimu. F. Tayloras nesuprato, kad, didėjant gamybos mechanizacijos lygiui, mažėja grynai fizinio darbo dalis, tačiau didėja nervinė įtampa. Darbininkai turėdavo spėti paskui mašinas. F. Tayloro principas buvo toks: sunaudoti darbininkų jėgų maksimumą. Mašinos ir žmogaus organizmo galimybes matavo vienodais matais, neatsižvelgdamas į žmogaus fiziologiją.
Nors F. Tayloro metodai žymiai padidino darbo našumą ir atlyginimą daugeliu atvejų, tačiau da
arbininkai ir jų sąjungos ėmė priešintis tokiam požiūriui. Jie bijojo, kad dirbdami sunkiau ir spartesniais tempais, jie išseks ir neišvengiamai bus atleisti iš darbo.
Be to, F. Tayloro sistema iškėlė į svarbiausią vietą laiką. Tai kritikuojama dėl to, kad darbininkai galėjo būti verčiami dirbti vis greičiau ir greičiau – taupyti laiką. Didelis dėmesys darbo našumui ir – logiškai mastant – pelningumui leido kai kuriems vadovams išnaudoti tiek darbininkus, tiek ir klientus. Rezultatas – daugiau darbuotojų įstojo į sąjungas ir šitaip sustiprino įtarinėjimus ir nepasitikėjimą, ištisus dešimtmečius temdžiusius administracijos ir darbuotojų santykius.
Henry L. Ganttas (1861 – 1919) kartu su F. Tayloru vykdė keletą bendrų projektų. Tačiau kai pastarasis atsiskyrė ir tapo konsultuojančiu pramonės inžinieriumi, Ganttas ėmė iš naujo analizuoti F. Tayloro skatinimo sistemą.
Atsisakydamas diferencijuotos darbo užmokesčio sistemos, Ganttas pateikė naują idėją. Kiekvienas dienos užduotį įvykdęs darbininkas gaudavo 50 centų premiją. Po to jis įvedė antrinę motyvaciją. “Prižiūrėtojas” (žemiausio lygio vadovas) turėtų gauti premiją už kiekvieną dienos normą įvykdžiusį darbuotoją plius atskirą premiją tuo atveju, jei visi darbininkai įvykdytų jiems skirtas dienos užduotis. Tai, Gantto manymu, turėjo paskatinti vadovus, kad jie mokytų savo darbininkus geriau atlikti darbą.
Be to, kiekvieno darbininko rezultatai buvo skelbiami viešai ir pateikiami individualiose diagramose: juodai buvo žymimos dienos, kai darbininkas įvykdydavo normas, o raudonai, kai jų neįvykdydavo. Taip Ganttas davė pradžią gamybos kalendoriniam planavimui; dar ir šiandien tebenaudojama Gantto diagrama.
Frankas B. (1868 – 1924) ir Lilian M. (1878 – 1972) Gilbrethai įnešė savo indėlį į mokslinio valdymo judėjimą kaip vyro ir žmonos komanda. Jie tyrinėjo nuovargį ir judesius, ypač domėjosi darbininkų gerovės kėlimo būdais. Pasak jų, galutinis mokslinio valdymo tikslas – padėti darbininkams pasijusti žmonėmis ir visiškai išnaudoti savo vidines galimybes.

Pagal jų koncepciją, nuovargis ir judesiai yra tarpusavyje labai susiję: kuo mažiau judesių, tuo mažiau pavargstama. Nagrinėdami nufilmuotus judesius, jie siekė rasti pačius ekonomiškiausius judesius kiekvienai užduočiai, kad ji būtų atliekama geriau ir darbininkai mažiau pavargtų. Gilbrethai teigė, kad judesių tyrimas pagerins darbuotojų moralę dėl jo tiesioginės fizinės naudos ir dėl to, kad tai rodys vadovų rūpestį darbininku.
F. Tayloras ir F. Gilbrethas tyrė vieno darbininko darbo procesų tobulinimo būdus. Jie mažai domėjosi darbo pasidalijimo ir kooperavimo reikalais.
Henris Fayolis (1841 – 1925) paprastai yra vertinamas kaip klasikinės vadybos mokyklos įkūrėjas. Nes jis ne tik pirmasis tyrinėjo vadovų elgesį, bet ir pirmasis tai susistemino. H. Fayolis tikėjo, kad puiki valdymo praktika turi tam tikrų bendrų bruožų, kuriuos galima identifikuoti ir nagrinėti. Remdamasis šiuo savo įžvalgumu jis suformulavo idealios valdymo doktrinos kontūrus, kurie dar ir šiandien daug kur nepraranda savo galios.
Savo tikėjimu moksliniais metodais H. Fayolis primena amžininką F. Taylorą. Tačiau jei F. Tayloras labiausiai domėjosi organizavimo funkcijomis, tai H. Fayolį domino visa organizacija. Daugiausia dėmesio jis skyrė valdymui, nes jam atrodė, kad tai labiausiai apleista verslo operacija. Iki H. Fayolio buvo tikima, kad “vadovais gimstama, o ne tampama”. Tačiau H. Fayolis tvirtino, kad valdymas – tai įgūdžiai. Jų, kaip ir bet kurių kitų, galima išmokti, tereikia tik suvokti pagrindinius valdymo principus:
1. Darbo pasidalijimas.
2. Valdžia.
3. Drausmė.
4. Komandų vienovė.
5. Krypties vienovė.
6. Individualių tikslų pajungimas bendrai gerovei.
7. Atlyginimas.
8. Centralizacija.
9. Hierarchija.
10. Tvarka.
11. Teisingumas.
12. Personalo stabilumas.
13. Iniciatyva.
14. Kolektyvo dvasia.

Pirmojo pasaulinio karo metu JAV atsirado nauja gamybos organizavimo sistema, pavadinta šios sistemos autoriaus H. Fordo vardu. Fordizmas – nuoseklus F. Tayloro, F. Gilbretho ir kitų darbo organizatorių tyrimų tęsinys.
Daugelis sieja H. Fordo vardą su modeliu T – masinės gamybos ir masėms įperkamu automobiliu, pakeitusiu visuomenę. Tačiau H. Fordas yra svarbus ir kaip vadybos mąstytojas, t.y. asmuo, kuriantis idėjas, kaip organizacijos turėtų dirbti. Be to, H. Fordas samdė kitus teoretikus ir suteikė jiems galimybes sukurti savo vadybos teorijas.
Pirmaisiais šio amžiaus dešimtmečiais pasirodę automobiliai buvo padėties ir gerovės simboliai, beveik išskirtinė turtingųjų privilegija. H. Fordas siekė pakeisti šią situaciją: modelis T turėjo būti automobilis visiems – mašina, kurią tikrai galėtų bet kas nusipirkti. Jis suvokė, kad vienintelis galimas būdas šį tikslą įgyvendinti – didelė gamybos apimtis ir maža kaina. H. Fordas sutelkė savo fabriko pajėgumus į efektyvumą, kur tik įmanoma mechanizavo darbą ir suskaidė užduotis į smulkiausius elementus. Tas pats darbininkas visą laiką turėjo atlikti tą pačią operaciją, kuri vis labiau priartina produktą prie pageidaujamo rezultato; po to perduoti dar nebaigtą produktą kitam darbininkui, atliekančiam kitą operaciją. H. Fordas sugebėjo pasiekti puikių rezultatų: nors pirmajam modeliui T pagaminti buvo sugaišta 12,5 valandos, tačiau vos po 12 metų, 1902 m., H. Fordas kas minutę pagamindavo po vieną modelį T. 1925 m., automobilio populiarumo apogėjaus metais, nuo “Fordo” konvejerio kas penkios sekundės nuriedėdavo naujas modelis T.
Tačiau gamyklos mechanizavimas turėjo ir keletą neigiamų pasekmių. Kuo greičiau H. Fordas vertė savo darbininkus dirbti, juo labiau jie buvo nepatenkinti. 1913 m. darbo jėgos tekamumas buvo 380 %, ir H. Fordui tekdavo samdyti dešimt kartų daugiau darbininkų nei iš tikro reikėjo, kad nenutrūktų konvejerio darbas. H. Fordas ėmėsi tiems laikams beprecedentės akcijos – nutarė padvigubinti algas, kad išlaikytų geriausius savo darbininkus ir paskatintų juos dar geriau dirbti. Paskelbus apie algų padvigubinimą į Fordo gamyklą plūdo tūkstančiai žmonių, norinčių joje įsidarbinti. Jo vardas tapo masinės gamybos ir modernių vadybos teorijų raidos simboliu.
Pagrindiniai H. Fordo gamybos organizavimo principai:
1. Vertikali visos įmonės struktūra. Savo įmones jis aprūpino viskuo, kas reikalinga automobilių gamybai.
2. Masinė gamyba.
3. Standartizavimas. Įmonėse buvo gaminamas tik vienas gaminys, tik vienas važiuoklės tipas. Automobilių dalys jungtos tomis pačiomis tvirtinimo detalėmis, todėl būdavo gaminamos masiškai, su mažiausiomis sąnaudomis.
4. Visiškas gamybos mechanizavimas. Rankų darbas buvo maksimaliai keičiamas mašininiu.
5. Visiškas darbo pasidalijimas. Kiekvienas žmogus atlikdavo tik vieną labai smulkią gamybos proceso dalį.
Visiškai kitaip nei F. Tayloras, H. Fordas, L. Gantas į gamybos ir darbo organizavimą žiūrėjo H. Emersonas ( 1853 – 1931 ). Jis iškėlė uždavinį racionaliai organizuoti ne atskiro vykdytojo darbą, o kiekvieną tikslingą žmogaus veiklą. H. Emersonas siūlė metodiką maksimaliam darbo efektyvumui pasiekti. Šios metodikos pagrindiniai principai yra šie:
1. Aiškiai iškelti tikslai.
2. Sveikas protas. Kiekvienam iškilusiam klausimui ieškoti ne paprasčiausio, o geriausio sprendimo.
3. Kompetetinga konsultacija. Būtina konsultuotis su kitais žmonėmis, naudotis knygomis.
4. Drausmė
5. Derama pažiūra į personalą. Numatoma profesinės atrankos būtinybė, darbo sąlygų gerinimas, darbo užmokesčio organizavimo klausimai.
6. Greita, patikima, išsami, tiksli ir nuolatinė apskaita.
7. Dispečerystė. Geriau dispečerizuoti nors ir nenormuotą darbą, negu normuoti darbą jo nedispečerizuojant.
8. Normos ir tvarkaraščiai. Reikia parengti racionalias darbo normas, kartu gerinant darbo sąlygas, nes dirbant labai įtemptai, darbas nebus našus.
9. Sąlygų normavimas. Tai darbo aplinkos pritaikymas prie žmogaus.
10. Operacijų normavimas. Tai būtina pagrįstai planuoti.
11. Rašytinės standartinės instrukcijos. Instrukcijose turi būti nurodyti geriausi veiklos būdai.
12. Atlyginimas už našumą. Garantuotas valandinis apmokėjimas ir progresinė premija už našumą.
Klasikinės teorijos buvo pagrindas naujoms vadybos teorijoms susiformuoti ir šiuolaikinėms vadybos rekomendacijoms parengti.

Informacija vadyboje
Informacijos esmė ir klasifikavimas, keliami reikalavimai

Informacinis procesas – tai informacijos rinkimas, kaupimas, apdorojimas ir perdavimas. Ko gero, vienas ryškiausių klasikinio ir šiuolaikinio požiūrio į valdymą skirtumų yra kitoks pasikeitimo informacija svarbos organizacijai, jos veiklos efektyvumui traktavimas. Klasikinis požiūris komunikaciją organizacijoje apibrėžia daugiau kaip valdymo įrankį, skirtą vadovų įsakymams ir instrukcijoms perduoti. Šiuo metu organizacinei komunikacijai suteikiamas vis svarbesnis vaidmuo. Pasikeitimas informacija traktuojamas jau ne kaip priemonė, o kaip procesas, vienijantis visus organizaciją sudarančius elementus ir nukreipiantis jų veiksmus į vieningą tikslo siekimą.

Šiame paveikslėlyje pavaizduoti klasikinis ir šiuolaikinis požiūriai į pasikeitimą informacija.

Galime išskirti keturis pagrindinius pasikeitimo informacija elementus:
1. Siuntėjas – tai asmuo, generuojantis idėjas arba surenkantis informaciją ir ją perduodantis.
2. Pranešimas – tai informacija, kuri yra perduodama.
3. Kanalas – informacijos perdavimo priemonė.
4. Gavėjas – tai asmuo, kuriam skirta informacija.
Informacijos judėjimą organizacijoje galima palyginti su žmogaus kraujotakos sistema. Kad žmogus galėtų normaliai gyventi, jo kraujagyslėmis turi cirkuliuoti kraujas. Taip ir su organizacijomis. Kad organizacija įgyvendintų savo tikslus, joje turi cirkuliuoti informacija. Taigi, siekiant efektyvios organizacijos veiklos, reikia užtikrinti efektyvų pasikeitimą informacija tarp organizacijos ir jos aplinkos, tarp įvairių organizacijos valdymo lygių, tarp įvairių jos padalinių ir darbuotojų. Informacija organizacijoje gali būti dvejopa: vertikali ir horizontali. Vertikali informacija dar skirstoma į informaciją “aukštyn” ir informaciją “žemyn”. Informacija juda “žemyn”, kai asmuo, užimantis aukštesnę vietą organizacijos hierarchijoje, siunčia informaciją asmenims, kurie toje pačioje struktūroje užima žemesnes pozicijas. Vertikali informacija “žemyn” gali būti:
• Vienpusė: vadovas pateikia informaciją ir nesiekia grįžtamojo ryšio. Tai būdinga autokratiniam valdymui;
• Dvipusė: laisvas pasikeitimas idėjomis. Tai demokratinio valdymo stilius;
• Vienpusė komunikacija su grįžtamuoju ryšiu. Vadovas pateikia informaciją ir patikslina, kaip ji suprasta.
Išskiriamos šešios pagrindinės informacijos, kurią privalo gauti darbuotojai, rūšys:
• Asmeninė informacija. Darbo sąlygos, užmokestis ir kt.;
• Darbinės instrukcijos;
• Darbiniai paaiškinimai;
• Procedūrinė informacija. Pateikiamos organizacijos tikslų, strategijos, vidaus tvarkos taisyklės;
• Apmokymo instrukcijos.
Pagrindinė informacijos “žemyn” funkcija yra visapusiškas organizacijos narių informavimas. Turėdami daugiau informacijos, darbuotojai jaučia mažesnę įtampą, pagerėja mikroklimatas, padidėja darbuotojų saugumo jausmas.
Informacija juda “aukštyn”, kai asmuo, užimantis žemesnę vietą organizacijos hierarchijoje, siunčia informaciją asmenims, kurie toje pačioje struktūroje užima aukštesnes pozicijas. Skiriamos tokios informacijos “aukštyn” rūšys:
• Ataskaitos apie tai ką pavaldiniai daro;
• Neišspręstos darbo problemos;
• Patobulinimų pasiūlymai;
• Informacija apie pavaldinių santykius ir pasitenkinimą darbu.
Informacija “aukštyn” yra ne mažiau svarbi organizacijų veiklai, kadangi vadovai turi gauti pakankamai informacijos iš savo pavaldinių, kad galėtų priimti tinkamus sprendimus, apibrėžti veiklos tikslus bei planus.
Horizontalus pasikeitimas informacija vyksta tarp asmenų, esančių tame pačiame organizacijos hierarchiniame lygmenyje. Pagrindinės horizontalios informacijos funkcijos yra šios:
• Užduočių koordinavimas. Atskiri padaliniai turi derinti ir koordinuoti savo veiklą, keistis informacija apie projektus;
• Problemų sprendimas. Jei iškyla problema bent viename iš organizacijos padalinių, horizontalus komunikavimas padeda surasti išeitį;
• Konfliktų šalinimas. Iškilus nesutarimams tarp atskirų organizacijos padalinių tikslų, veiklos planų, tiesioginis komunikavimas yra pagrindinė priemonė, norint pašalinti konfliktus.

Informacija – tai kryptingai orientuota žinia, perduodama žodžiu ar komunikacijos priemonėmis. Informacijos perdavimo būdai yra trys:
 Žodinė informacija – nurodymai, pokalbis, posėdžiai, pranešimai ir t.t.
 Rašytinė informacija – pranešimai, potvarkiai, informaciniai lapeliai ir t.t.
 Grafinė informacija – piešiniai, grafikai, ir t.t.
Vienas svarbiausių efektyvaus pasikeitimo informacija užtikrinimo veiksnių yra tinkama informacijos siuntėjo pozicija. Informacija turi būti pateikiama aiškiai ir patikimai. Informacinis pranešimas turi būti išbaigtas, kai pateikiami visi gavėjui reikalingi faktai. Informacija pateikiama glaustai (sutrumpinant ilgus išsireiškimus, naudojant tik tikslius teiginius, faktus; nekartojant gavėjui jau žinomos informacijos), konkrečiai, atidžiai ir patikimai. Tarpusavio pasitikėjimas yra vienas esminių efektyvaus bendravimo veiksnių. Jį didina:
a) siuntėjo kompetencija. Kai siuntėjas yra patyręs ir kompetetingas nagrinėjamoje srityje;
b) abipusis pasitikėjimas. Gavėjas visada nori žinoti kiek yra paisomi jo interesai;
c) šiltumas ir draugiškumas. Draugiški santykiai rodo, kad vadovas pasitiki bendradarbiu. Tai suteikia jam pasitikėjimo;
d) mandagumas. Mandagūs pranešimai leidžia sustiprinti gerus, draugiškus darbinius santykius. Norint mandagiai perduoti pranešimą, reikia būti taktiškam ir supratingam, nevartoti išsireiškimų, kurie gali suerzinti gavėją;
e) asmeninis įvaizdis. Vadovas turi nuolat rūpintis savo geru asmeniniu įvaizdžiu;
f) grįžtamojo ryšio palaikymas.
Labai svarbus yra informacijos siuntėjo vaidmuo, tačiau daug kas priklauso ir nuo informacijos gavėjo sugebėjimo ir noro dalyvauti šiame procese. Galima išskirti šiuos nuo gavėjo priklausančius efektyvaus informacijos perdavimo veiksnius.
Klausimų uždavimas. Informacijos gavėjas gali teikti trijų rūšių klausimus: uždarus (kurie reikalauja siauro atsakymo), atvirus (kodėl? kaip? kur? kiek?), patikslinančius klausimus (jais siekiama pasitikrinti, ar teisingai suprastos sąvokos).
Aktyvus klausymas. Aktyvus klausymas yra sudėtingas, reikalaujantis susikaupimo, mąstymo ir aktyvaus dalyvavimo. Norint išmokti aktyviai klausytis, reikia laikytis šių taisyklių:
laikykitės santūriai;
rodykite dėmesį;
atvirai klauskite kas buvo neaišku;
priimkite pašnekovą tokį, koks jis yra;
nepertraukinėkite, pasiūlymus duokite tik išklausę problemą.
Prieš naudodamiesi informacija turime įvertinti jos patikimumą. Pasitelkę nepatikimą informaciją, galime padaryti didelių klaidų, priimti rizikingus sprendimus. Informaciją vertinti galima iš jos šaltinių patikimumo, o tai dažniausiai įgyjama remiantis patirtimi. Praktiškai informacinės sistemos kokybę lemia informacijos pasiūlos ir paklausos santykis. Susiduriame su situacija, kai informacijos yra daug, reikia pasirinkti reikiamą vadovaujantis naudos maksimumo ir kaštų minimumo principų. Dažnai pasigendama konkrečios, laiku pateiktos informacijos. Neretai, specialistas apkvaitęs nuo prieštaringos informacijos srauto, susirenka jam visiškai nereikalingą informaciją ir pasimetęs daro netikusius sprendimus. Taip atsiranda mūsų laikų paradoksas: informacijos amžiuje trūksta informacijos. Informacijos sistemos efektyvumas priklauso nuo paties informacinio proceso ir proceso laikmenų: informacijos tiekėjų, vartotojų, techninio aprūpinimo. Reikia pasiekti, kad visos informacijos sistemos dalys tarpusavyje būtų suderintos.
Yra nemažai organizacinių priemonių, kurios įgalina pasiekti tobulesnį pasikeitimą informacija.
Informacijos srautų reguliavimas. Komunikacijos proceso dalyviai turi stengtis išskirti, kokios informacijos yra “ per daug” ir kokios “per mažai”.
Grįžtamojo ryšio sistemos. Bene plačiausiai paplitęs ir efektyviausias grįžtamojo ryšio užtikrinimas organizacijoje yra pastovūs darbuotojų ir vadovų pasitarimai. Tokių susitikimų metu aptarinėjami abipusius interesus atitinkantys klausimai.
Pasiūlymų surinkimo sistemos. Taikomi konkursai įvairioms problemoms spręsti, kur gauti pasiūlymai nustatytais terminais peržiūrimi ir priimti įgyvendinami.
Informaciniai biuleteniai, publikacijos, video įrašai. Didelės organizacijos kiekvieną mėnesį išleidžia biuletenius ar laikraščius, kuriuose pateikiama informacija visiems organizacijos darbuotojams.
Šiuolaikinė informacinė technologija. Personaliniais kompiuteriais, elektroniniu paštu galima siųsti raštiškus pranešimus ne tik už įmonės ribų, bet ir kiekvienam organizacijos nariui.
Informacijos kokybė. Kuo tikslesnė informacija, tuo aukštesnė jos kokybė, ir vadovai, priimdami sprendimus, saugiau gali ja remtis. Tačiau apskritai informacijos įsigijimo kaštai kyla priklausomai nuo norimos kokybės. Jei aukštesnės kokybės informacija iš esmės nepagerina vadovo sugebėjimo priimti sprendimus, vadinasi, ji neverta papildomų kaštų.
Informacijos pateikimas laiku. Efektingai kontrolei koregavimo veiksmų reikia imtis, kol dar nukrypimai nuo plano ar standarto nėra per dideli. Todėl informacija asmenims, kuriems ji reikalinga, turi būti prieinama ir pateikiama kaip tik tada, kai reikia imtis deramų veiksmų.
Informacijos kiekis. Neturėdami pakankamai informacijos, vargu ar vadovai priims laiku ir tikslius sprendimus. Tačiau vadovus dažnai užplūsta neesminė, bevertė informacija. Jei vadovai gauna daugiau žinių nei gali produktyviai panaudoti, jie gali pražiopsoti informaciją svarbiais klausimais.
Informacijos tinkamumas. Informacija, kurią gauna vadovai, privalo atitikti jų atsakomybę ir užduotis. Personalo vadovas tikriausiai neprivalo žinoti, kiek yra atsargų, o žmogui, atsakingam už atsargų užsakymus, nereikia žinių apie kitų skyrių darbuotojų pareigybes.

Vadybos sprendimai, jų priėmimo procedūra

Vadovo darbą įprasmina jo vadovaujamų žmonių pastangomis pasiekti rezultatai – darbo objektas, paverstas darbo produktu. O pats vadovas irgi dirba: jo darbo objektas yra informacija apie organizacijos aplinką, veiklą, organizacijos narių sugebėjimus ir norus, o jo darbo produktas yra vadybos sprendimas, nurodantis ir norimą rezultatą – tikslą ir priemones tam tikslui pasiekti, ir būdus sužadinti pavaldinių aktyviai veiklai to tikslo siekti.
Vadybos sprendimas yra ta pagrindinė vadovo arba vadybos specialisto darbo dalis, iš kurios susidaro visa daugiakryptė ir įvairiapusė vadybos veikla. Taigi, kaip darbininkas turi puikiai mokėti pagrindinę savo darbo technologinę operaciją, taip vadovas ar vadybos specialistas turi gerai suvokti vadybos sprendimo esmę bei įvaldyti racionalius sprendimo būdus.
Kuo toliau, tuo labiau didėja vadybos sprendimo reikšmė, kartu ir vadovų atsakomybė už jiems patikėtų žmonių veiklos rezultatus bei vis didėjančių materialinių vertybių panaudojimą. Pasaulis darosi vis sudėtingesnis ir sudėtingesnis. Su kiekviena diena vadovui reikia priimti vis daugiau sprendimų, taigi kiekvienam jų lieka vis mažiau laiko. Tiesa, vadovui į pagalbą atėjo matematiniai modeliai, skaičiavimo technika, ryšio priemonės, bet ir parinkti matematinį modelį, ir įgyvendinti parinktą sprendimą, dažnai ir surasti alternatyvą lieka vien tik vadovo, atsakingo už organizacijos veiklos rezultatus, pareiga. Sprendimo priėmimas yra kertinis modernios įmonės koncepcijos elementas. Priimami sprendimai gali būti klasifikuojami pagal įvairius kriterijus:
a) pagal sprendimo priėmimo būdą: individualūs ir kolektyviniai, valdymo ir specialybiniai;
b) pagal planavimo lygį: impulsyvūs, spontaniniai ir sistemingai paruošti sprendimai;
c) pagal naujumo lygį: inovaciniai ir rutininiai sprendimai;
d) pagal sprendžiamos problemos svarbą: generaliniai ir daliniai, patikimi ir rizikingi sprendimai, ribotos ir neribotos trukmės struktūrizuoti ir nestruktūrizuoti;
e) pagal turimos informacijos apimtį: tikrumo būsena būdinga sprendimams, kai žinomos visos sąlygos ir alternatyvos; rizikos būsena būdinga sprendimams, kai sąlygos ir su jomis susijusios alternatyvos yra tikimybinės; netikrumo būsenos sprendimai – kai žinomos ne visos sąlygos, ir dėl to alternatyvos gali būti nepagrįstos.
Priimant sprendimus reikia kuo tiksliau apibrėžti, ko norima pasiekti, surinkti kuo išsamesnę informaciją, įvertinti įvairias alternatyvas. Priimamų sprendimų objektyvumą užtikrina sprendimų priėmimo proceso skaidymas į atskirus etapus. Paprastai toks detalizavimas remiasi racionaliosios teorijos teiginiais. Tai reiškia, kad, sprendžiant problemą, tikslinga nuosekliai ir logiškai pereiti keletą etapų.
Pirmasis etapas – problemos įvardijimas. Šiame etape būtina apsibrėžti, kokį tikslą norima pasiekti. Svarbiausias žingsnis apsprendžiant problemą – tai suvokimas, kad ji egzistuoja.
Antrasis etapas – sprendimo paruošimas. Vienas svarbiausių šios stadijos momentų – kuo išsamesnės informacijos surinkimas, siekiant atlikti įvairiapusišką sprendžiamos problemos analizę. Atliktos analizės pagrindu formuluojamos galimos sprendimų alternatyvos, nustatomi vertinimo kriterijai bei apribojimai.
Trečiasis etapas – sprendimo priėmimas. Šiame etape įvertinamos visos alternatyvos ir galutinai pasirenkamas sprendimas.
Ketvirtasis etapas – priimto sprendimo realizavimas. Visų pirma šioje stadijoje turi būti suplanuojamas pats sprendimo įgyvendinimas. Tai reiškia, kad reikia nuspręsti:
o kas turi būti padaryta;
o kas tai darys;
o kada ir kokiomis priemonėmis tai bus padaryta.
Būtent sudarant tokį planą tenka aiškiai paskirstyti atsakomybę už priimto sprendimo įgyvendinimą ir galima išvengti jau minėto pavojaus, kai sunku rasti atsakingą už kolektyvinio sprendimo realizavimą.
Penktasis etapas – sprendimo įgyvendinimo kontrolė ir įvertinimas. Norint, kad problema būtų išspręsta efektyviai, būtina žinoti, kaip vyksta pats realizavimo procesas, ir įvertinti gautus rezultatus. Tai prireikus padeda atlikti reikalingus koregavimo veiksmus.
Tik laikantis šių etapų keliamų reikalavimų bei nuoseklumo, galima tikėtis sprendimų priėmimo sėkmės.
Tuo tarpu praktikoje gana dažnai dar neišsiaiškinus iki galo problemos esmės, jau siūlomi įvairūs sprendimo variantai, po to vėl grįžtama atgal ir t.t. savaime suprantama, dėl tokio blaškymosi sugaištama daug daugiau laiko, be to, yra tikimybė, kad nebus įvertinti visi svarbūs aspektai.
Sprendimai gali būti kolektyviniai ir individualūs, priklausomai nuo to, kas juos priima. Kolektyviniai sprendimai reikalingi ten, kur numatomi nuostoliai, reikalavimai, teisiniai normatyviniai aktai ir pan. Pavyzdžiui, kolektyvinė sutartis, įmonės plėtojimo perspektyva. Kolektyviniai sprendimai duoda teigiamus rezultatus. Juo daugiau nuomonių, tuo didesnė tikimybė priimti tinkamą sprendimą. Tačiau, priimant sprendimus, reikėtų laikytis tam tikrų taisyklių:
1. Pritarti tik toms nuomonėms bei sprendimams, su kuriais visiškai sutinkate.
2. Nevengti ginčų ir konstruktyvios taktikos.
3. Atvirai pripažinti savo klaidą, jeigu suvokėte klydęs. Stengtis ruošti logišką, objektyvų ir teisingą sprendimą.
Kolektyviniai sprendimai įgalina pasinaudoti kitų žmonių nuomone. Jie itin praverčia sprendžiant sudėtingas problemas. Tačiau jie yra neoperatyvūs, jiems trūksta lankstumo, atsakomybės už priimtąjį sprendimą.
Kolektyvinių sprendimų priėmimo metodai yra labai įvairūs, paremti visų nuomonių apibendrinimu. Iš tokių metodų galima būtų paminėti: Delfi, morfologinę analizę, minties (smegenų) šturmo ir kt.
Delfi metodu priimami sprendimai pagrįsti ekspertų apklausa raštu arba žodžiu, po to viskas apibendrinama.
Morfologinis analizės metodas leidžia problemą struktūrizuoti, išvardyti visas vieno sprendimo realizavimo galimybes pagal sudedamuosius elementus.
Minties (smegenų) šturmo metodas siūlo laisvai diskutuoti 6 – 8 žmonių grupei, kai yra galimybė pateikti daug idėjų bei pasiūlymų. Laikomasi šių taisyklių:
o galima siūlyti visokiausias idėjas, net beprotiškas;
o galima naudotis kitų idėjomis, jas plėtoti;
o draudžiama kitų idėjas kritikuoti, nes tikslas – sukaupti kuo daugiau pasiūlymų.
Priimant individualius sprendimus, būtinos šios sąlygos: turėti atitinkamus, užimamas pareigas atitinkančius įgaliojimus, sugebėti ir nebijoti priimti sprendimus, mokėti logiškai samprotauti ir atsakyti už priimtus sprendimus. Mokslo praktika teigia, kad sprendimus gali priimti tik kompetetingi žmonės, kvalifikuoti savo srities specialistai. Kompetentingiausias asmuo tas, kuriam geriausiam sprendimui priimti reikia mažiausiai informacijos. Pavyzdžiui, priimti sprendimą, kad bent kas būtų padaryta reikia žinoti, ar užduočiai atlikti yra sąlygos, ar žmogus, kuriam duota užduotis, kompetentingas atlikti tą užduotį.
Svarbu už visus sprendimus atsakyti. Vadovas, neatsakantis arba nenorintis atsakyti už savo priimtus sprendimus, – blogas vadovas. Neklysta tas, kas nedirba, o suklydus reikia pripažinti savo klaidą.
Priimant sprendimus, labai didelę reikšmę turi patyrimas. Žmogus mokosi iš klaidų, o patirtis padeda klaidų išvengti.
Reikia išklausyti ir kitų, priešingas nuomones, įsigilinti į galimas sprendimų alternatyvas. Juk nėra tokio žmogaus, kuris būtų kompetentingas priimti sprendimus visais klausimais, nes visada trūksta kokių nors žinių. Tada patartina kreiptis į specialistus (ekspertus) ir, priimant sprendimus vienu ar kitu klausimu, pasinaudoti jų pasiūlymais, apibendrinimais. Tai didina vadovo autoritetą, išvengiama klaidų.
Įvairių grupinio darbo metodų taikymas, sprendimų priėmimo nuoseklumo ir reikalavimų laikymasis leidžia padidinti priimamų sprendimų racionalumą bei objektyvumą. Tačiau sprendimus priima konkretūs žmonės, turintys skirtingus požiūrius, charakterius, nuostatas ir t.t. Ir gana dažnai subjektyvių veiksnių įtaka yra tokia didelė, jog užkerta kelią racionaliam grupės darbui. Būtent dėl to iškyla efektyvaus pačio sprendimų priėmimo proceso valdymo būtinybė ir išryškėja grupės vadovo vaidmens svarba.
Kiekviena konkrečiai problemai išspręsti suburta grupė turi savo vadovą. Vienais atvejais tai gali būti pats padalinio vadovas, kitais atvejais – išrinktas grupės ar paskirtas vadovybės asmuo. Bet kuriuo atveju grupės vadovas yra atsakingas už sėkmingą grupės darbą. Tačiau dažnai grupės vadovas tuo pat metu yra ir sprendimą priimantis, ir procesą valdantis, ir laiką stebintis asmuo. Jis vaidina visus grupių susirinkimams būdingas roles. Savaime suprantama, dėl tokio dėmesio išskaidymo galų gale kas nors bus praleista pro akis, o grupės vadovas paprasčiausiai nesugebės kokybiškai atlikti visų prisiimtų pareigų. Todėl pastaruoju metu Vakarų šalių organizacijos, norėdamos išspręsti svarbias problemas, vis dažniau naudojasi procesų konsultantų paslaugomis. Pagrindinis tokių konsultantų uždavinys – ne išspręsti problemą, o padėti grupei pačiai ją išspręsti. Toks grupinio darbo proceso valdymas vadinamas moderavimu.
Norint geriau suprasti moderavimo esmę, tikslinga palyginti, kuo tradicinio grupės vadovo elgesys skiriasi nuo moderatoriaus elgesio kolektyvinio sprendimų priėmimo procese. Pagrindinis moderavimo tikslas yra grupės energiją, kompetenciją, galimybes nukreipti problemos sprendimo linkme.

Tradicinio grupės vadovo ir moderatoriaus elgesio palyginimas

Tradicinis grupės vadovas Moderatorius
1. Grupės vadovas dalyvauja diskusijose, turi savo nuomonę, vertina kitų dalyvių pasisakymus 1. Moderatorius nedalyvauja diskusijose, nereiškia savo nuomonės, nevertina pasisakymų
2. Grupės vadovas pagrindinį dėmesį skiria darbo turiniui ir tik dalį – darbo procesui, metodams ir priemonėms 2. Moderatorius savo dėmesį koncentruoja į darbo proceso valdymo metodus ir priemones
3. Grupės vadovas dažnai išsako savo nuomonę ir ketinimus dėl darbo turinio 3. Moderatorius yra atsakingas už grupės nuomonės susiformavimą, visų grupės narių nuomonių ir pasiūlymų išklausymą bei apsvarstymą
4. Grupės vadovas dažnai nurodo konkrečius grupės darbo tikslus 4. Moderatorius padeda grupei suformuluoti tikslus

5. Grupės vadovas pasiūlo grupės darbo protokolavimo taisykles. Protokolas paprastai rašomas po grupės susirinkimo, remiantis pasižymėtomis pastabomis 5. Moderatorius visus susitarimus, pasiektus sprendimus ir darbo proceso žingsnius vizualizuota grupės darbo metu

Efektyvus grupinio darbo moderavimas sudaro sąlygas:
1. Visiems grupės nariams aktyviai dalyvauti darbe. Visų grupės narių dalyvavimas vienodai svarbus.
2. Intensyviai panaudoti visų grupės narių kompetenciją, žinias ir sugebėjimus.
3. Grupės darbe išvengti hierarchiškumo.
4. Gauti rezultatus, kuriems pritaria visi grupės nariai.
5. Darbo metu išvengti konfliktų.
Moderavimas suteikia plačias galimybes pašalinti arba sumažinti neigiamą subjektyvių veiksnių įtaką sprendimų priėmimo procesui ir, kartu pagerinti priimamų sprendimų kokybę. Be abejo, kiekvienu atveju naudotis kvalifikuoto konsultanto moderatoriaus paslaugomis nėra tikslinga. Todėl būtina, kad grupės vadovas pats turėtų moderatoriaus įgūdžių ir sugebėtų panaudoti moderavimo metodus grupės darbe.
Teigti, kad sprendimų priėmimo procesas vyko sėkmingai galima tuo atveju, kada kiekvienas iš grupės dalyvių gali sąžiningai kiekvienam kitam grupės nariui pasakyti:
1. Aš tikiuosi, kad jūs suprantate mano požiūrį.
2. Aš tikiuosi, kad suprantu jūsų požiūrį.
3. Nepriklausomai nuo to, ar patinka, ar nepatinka man priimtas sprendimas, aš jį palaikysiu, nes mes jį priėmėme sąžiningos ir atviros diskusijos metu.

Vadybos specialistų kvalifikacinė charakteristika,

darbo sritys, darbo rizika

Vadybininkas – žmogus, kuris organizuoja konkretų darbą, vadovaujantis šiuolaikiniais metodais. Geras tas, kurio vadovaujama firma gerai dirbs, suras įmonei naujas rinkas, nepasyviai reaguoja į pokyčius.
Nuo XIX a. Pabaigos priimta valdymą apibrėžti pagal keturias konkrečias vadovo atliekamas funkcijas: planavimą, organizavimą, vadovavimą, kontrolę. Nors iki dabar šis požiūris buvo kruopščiai tyrinėjamas ir kritikuojamas, jis vis dar visuotinai naudotinas. Todėl galime sakyti, kad valdymas – tai organizacijos narių pastangų planavimo, organizavimo, vadovavimo ir kontrolės procesas bei visų kitų organizacijos išteklių panaudojimas siekiant organizacijos užsibrėžtų tikslų. Procesas – tai sisteminė veiklos atlikimo tvarka. Mes kalbame apie valdymą kaip apie procesą, siekdami pabrėžti, jog visi vadovai, nepaisant jų sugebėjimų ar įgūdžių, imasi tam tikrų tarpusavyje susijusių veiksmų, kad įgyvendintų norimus tikslus.
Planavimas reiškia, kad vadovai apgalvoja savo tikslus bei veiksmus iš anksto ir jų veiksmai remiasi kokia nors taisykle, planu ar logika, o ne atliekami spontaniškai. Planai yra gairės, kuriomis vadovaudamasi: 1)organizacija gauna būtinus išteklius tikslams pasiekti ir jais disponuoja; 2)organizacijos nariai veikia pagal parinktus tikslus ir procedūras; 3)artėjimas pasirinktų tikslų link yra valdomas ir vertinamas, kad būtų galima laiku imtis priemonių, pataisyti situaciją, jei prie pasirinkto tikslo artėjama nepatenkinamai.
Pirmasis planavimo žingsnis yra organizacijos tikslų formavimas. Po to nustatomi tikslai kiekvienam tos organizacijos smulkesniam vienetui. Nustačius tikslus, kuriamos programos jiems pasiekti. Žinoma, formuluodamas tikslus ir kurdamas programas, pagrindinis organizacijos vadovas atsižvelgia į galimybę juos realiai įgyvendinti ir į tai, ar jie bus priimtini kitiems organizacijos vadovams ir darbuotojams.
Organizavimas – toks darbo, valdžios ir išteklių paskirstymo tarp organizacijos narių ir jų suderinimo procesas, kuris leidžia jiems pasiekti organizacijos tikslus.
Skirtingi tikslai reikalauja skirtingų struktūrų. Pavyzdžiui, džinsų gamybai reikalingi kvalifikuoti konvejerio darbininkai, o norint sukurti tam tikrą programinės įrangos gaminį, reikia organizuoti komandą, susidedančią iš sistemotechnikų, programuotojų ir pan. Todėl vadovai turi derinti organizacijos struktūrą prie jos tikslų ir išteklių. Šis procesas vadinamas organizaciniu projektavimu.
Vadovavimas – darbuotojų skatinimas, nukreipimas reikiama linkme, atitinkama įtaka, siekiant, kad jie atliktų būtinas užduotis. Vadovavimui svarbiausia – žmonių santykiai ir laikas. Iš tikrųjų, vadovavimas glaudžiai sieja vadovą su visais kitais jam dirbančiais žmonėmis. Sudarydami tinkamą aplinką, vadovai padeda darbuotojams siekti geriausių rezultatų.
Vadovas turi žinoti, ar organizacijos narių veiksmai iš tikro padeda įgyvendinti jos užsibrėžtus tikslus. Tai kontrolės funkcija, susidedanti iš šių pagrindinių elementų: 1) atliekamo darbo standartų nustatymo; 2) darbo vertinimo; 3) jo palyginimo su nustatytais standartais; ir 4) kai randama nukrypimų nuo standartų, pasirinktų veiksmų keitimas. Kontrolės funkcija padeda vadovui išlaikyti organizaciją pasirinktame kelyje. Vis daugiau organizacijų kuria naujus būdus, kaip į kontrolės funkciją įtraukti kokybę. Vienas populiarus požiūris – visuotinė kokybės vadyba. Visuotinė kokybės vadyba ypač pabrėžia, kad valdymas užtikrintų nuolatinį visų operacijų, funkcijų, ir visų pirma – darbo procesų tobulinimą. Svarbiausias uždavinys – tenkinti vartotojų poreikius. Kontrolei svarbiausia – žmonių santykiai ir laikas. Vadovai privalo rūpintis kontrole, nes ilgainiui organizuotų santykių rezultatai ne visada susiklosto kaip planuota.
Praktiškai valdymas neskaidomas į keturias atskiras veiklas ar vos tarpusavyje susijusių veiklų visumą, o suprantamas kaip glaudžiai susijusių funkcijų grupė. Šiame paveikslėlyje pateikiamas daug sudėtingesnis valdymo modelis, nes visos rodyklės, parodančios santykius, nukreiptos dviem kryptimis. Planavimas, organizavimas, vadovavimas ir kontrolė – tai tuo pačiu metu vykstantys ir tarpusavyje susiję veiksmai.

Pagrindinės vadybos specialistų darbo sritys aiškinamos dviem būdais:
Pirmasis – multifunkcinis – tai tradicinės valdymo veiklos funkcijos: planavimas, organizavimas, kontrolės sprendimų priėmimas.
Antrasis – monofunkcinis – aiškinimo būdas apsiriboja sprendimo priėmimo funkcija, nes kaip tik ši veiklos sritis iš kitų bendradarbių išskiria aukščiausiojo lygio valdymo kadrus – vadovus. Čia susiduriama su moderniu vadybos aiškinimu. Tačiau šiuo atveju iškyla kai kurių problemų. Iš esmės kiekvienas darbuotojas priima sprendimus, kad ir labai nevienodo svarbumo: vieniems, sakysim, tenka rinktis pieštuką ar tušinuką, o kitiems – anotaciją ar išsamų pranešimą. Todėl būtina apibūdinti, kurie sprendimai yra vadybiniai. Jiems priskiriami sprendimai, susiję su įmonės tikslų nustatymu – strateginiai tikslai, jų paskirstymas įgyvendinantiems darbuotojams – operatyviniai tikslai. Tačiau tik mažoje įmonėje vadovas atlieka visus su sprendimo priėmimu susijusius darbus. Didesnei įmonei visada būdinga specializacija: tam tikros krypties specialistai ( technikos, personalo srities ) parengia sprendimo variantus, vadovui pasirinkus optimalų, specialistai planuoja jo realizavimą, atlieka kontrolę. Nemaža yra rutininių darbų, atliekamų žemos kvalifikacijos darbuotojų – techninių vykdytojų, tačiau jie gerokai padidina aukštesnės kvalifikacijos specialistų ir vadovų darbo našumą. Todėl, laikantis multifunkcinio aiškinimo, visą valdymo personalą galima suskirstyti į tris grupes.

Valdymo personalo klasifikavimas

Personalas Skiriamieji bruožai
1. Vadovai o atsakingi už jiems patikėtų kolektyvų darbą
o gali priimti kolektyvui svarbius sprendimus
o gali duoti nurodymus ir kontroliuoti bendradarbių darbą
ir kt.
2. Specialistai o atsakingi už jiems patikėto kvalifikuoto darbo atlikimą,
laikantis vadovo suteiktų įgaliojimų
o atlieka sprendimo priėmimo parengiamąjį darbą ir t.t.
3. Kiti tarnautojai,
techniniai vykdytojai o atlieka vadovų ir specialistų techninį aptarnavimą

Visos šios personalo kategorijos labai svarbios. Prie to prisidėjo ir šie paskutiniu metu įvykę pasikeitimai:
o visuomenė rutuliojasi tokia kryptimi, kad bet kurio lygio darbuotojas supažindinamas su sprendžiamąja problema ir dalyvauja ją sprendžiant;
o šiandien įmonė geranoriškai priima visas idėjas, nepriklausomai nuo to, kas jas pateikia: vadovai ar eiliniai bendradarbiai;
o valdymo darbas yra išmokstamas darbas ir prieinamas kiekvienam bendradarbiui; dėl techninės pažangos, duomenų apdorojimo ir gamybos procesų automatizavimo daugelio bendradarbių darbe yra valdymo elementų, rutininį darbą perima mašinos;
o sudėtingas valdymo procesas reikalauja grupinio darbo; ir vis dėlto neabejotina vadovo atsakomybė už visos valdymo sistemos veiklą; jie atsakingi ne tik už savo, bet ir už jam patikėtų kolektyvų darbą; paskutiniai tyrimai rodo, kad dėl prasto pavaldinių darbo klaidų, 75 procentai atsakomybės tenka vadovams.
Žvilgtelėję giliau nustatysime daugybę konkrečių vaidmenų, kuriuos vadybos specialistams gali tekti atlikti įvairiu laiku. Pavyzdžiui, bendraudami su šeima, bičiuliais ar bendradarbiais jūs kartais vadovaujate, kartais būnate tarpininkas. Tuose pačiuose santykiuose jūs valdote tai, kas vyksta už šių santykių ribų – dalijatės informacija su partneriais ar net esate jų atstovas spaudai. Be to, kartais imatės iniciatyvos, kartais sprendžiate nesutarimus, kartais paskirstote tokius išteklius kaip pinigai, o kartais deratės su bendradarbiais. Iš to matome, kad geram vadybininkui reikia išsiugdyti nemažai įgūdžių.
H. Fayolis išskyrė tris pagrindines valdymo įgūdžių grupes: techniniai įgūdžiai, darbo su žmonėmis įgūdžiai ir koncepciniai įgūdžiai. Geram vadybos specialistui būtini visi trys įgūdžiai.
Techniniai įgūdžiai – sugebėjimas panaudoti žinias, procedūras ir metodus savo specializacijos srityje. Chirurgai, muzikantai ir buhalteriai – visi turi savo veiklos srities techninių įgūdžių.
Darbo su žmonėmis įgūdžiai yra sugebėjimas bendrauti, suprasti ir motyvuoti kitus žmones: tiek pavienius asmenis, tiek ir jų grupes.
Koncepciniai įgūdžiai – sugebėjimas koordinuoti ir integruoti visus organizacijos interesus ir veiklą. Tai sugebėjimas suvokti organizaciją kaip vieną visumą, suprasti, kaip jos dalys yra tarpusavyje susiję, ir numatyti, kaip kurios nors dalies pakitimas paveiks visumą.
Techniniai įgūdžiai yra svarbiausi žemesniems valdymo lygiams. Darbo su žmonėmis įgūdžiai yra vienodai svarbūs visų lygių vadovams: juk vadovui dažniausiai tenka dirbti kitų žmonių padedamam, todėl jo sugebėjimas padėti pavaldiniams kuo geriau panaudoti jų techninius įgūdžius yra daug svarbesnis už jo paties techninę kvalifikaciją. Koncepcinių įgūdžių svarba auga darbuotojui kylant valdymo sistemos laiptais. Kuo aukštesnis organizacijos lygmuo, tuo svarbiau suvokti visą santykių skalę bei organizacijos vietą laike.
Šioje sudėtingoje ir dinamiškoje aplinkoje vadybos specialistas privalo nuolat prisitaikyti prie besikeičiančių sąlygų. Vizija, etika, kultūrų įvairovė – tai “iššūkiai”, su kuriais susiduria vadybininkai. Vizija, kaip išgyventi ir pasinaudoti kintančiomis aplinkybėmis – svarbu kiekvienam vadovui. Vadovų priimami sprendimai daro poveikį tiek pačiai organizacijai, tiek ir už jos ribų. Todėl vadovai priversti susimąstyti apie vertybes bei etiką. Etika – mokslas apie elgesį, galintį gerai ar blogai paveikti žmogų. Etika tiria ir žmonių konfliktus, ir jų galimybes. Etikos klausimai – vieni sunkiausių, ir su jais susiduria bene visi. Etika – jungtis, išlaikanti mūsų santykius ir visuomenę plačiąja prasme kartu. Išsilavinimas, kelionės, teleryšiai, besikeičianti imigracijos politika – visi šie veiksniai kartu sulaužė barjerus tarp kultūrų iki anksčiau neregėto laipsnio. Vienas labai ryškus pokyčio pavyzdys – moterų antplūdis. Išaugo ne tik jų skaičius, atėjo nauji talentai. Trumpai tariant, šių dienų organizacijų vadovai turi būti pasirengę matyti visą įvairumą organizacijoje ir panaudoti visų savo darbuotojų gabumus.
Kadangi vadybininkui tenka priimti atitinkamus sprendimus, todėl jo darbui būdinga rizika. Pagal tai kokia rizika būdinga vadybos darbuotojui jie skirstomi į kategorijas;
1. atsargios rizikos;
2. drąsios rizikos;
3. tarpinės rizikos.
Sprendimų priėmimas susijęs su problemomis. Problema kyla tuomet, kai reali padėtis skiriasi nuo pageidaujamos. W. Poundsas teigia, kad problemos pastebimos dažnai neformaliai ir intuityviai. Paprastai keturios situacijos įspėja vadybos specialistus apie galimas problemas:
1. nukrypimas nuo ankstesnės patirties reiškia, kad buvo pažeistas organizacijos veiklos modelis. Šių metų pardavimų apimtys atsilieka nuo praėjusių; staiga padidėjo kaštai; padidėjo darbuotojų tekamumas. Šie ir panašūs įvykiai – signalas vadovui, kad iškilo problema.
2. nukrypimas nuo plano reiškia, kad nebuvo įgyvendinti vadovo planai ar lūkesčiai. Pelnas mažesnis negu tikėtasi; skyrius išleido daugiau negu numatyta; programa atsilieka nuo grafiko. Tai vadovui rodo, jog reikia ką nors daryti, kad būtų grįžta prie plane numatyto kurso.
3. kiti žmonės dažnai sukelia vadovui problemų. Vartotojai skundžiasi dėl pavėluoto pristatymo; aukštesnio lygio vadovai nustato naujus veiklos standartus tam tikro vadovo skyriui; atsistatydina pavaldiniai. Daugelis kasdienių sprendimų susiję su problemomis, kurias sukelia kiti.
4. konkurentų veikla taip pat gali sukelti problemų. Kai kitos organizacijos įdiegia naujovių ar pagerina kurias nors veiklos procedūras, vadovui gali tekti savo organizacijos veiklą ar procedūras įvertinti iš naujo.
Budrūs ir geri vadybos specialistai dažnai pastebi problemą anksti.
Koks turi būti vadybininkas, puikiai tinkantis savo funkcijoms atlikti? Idealių vadybininkų portretai vadinami kompetencijos modeliais. Kasdienėje kalboje “kompetentingas” reiškia “kvalifikuotas” arba “sugebąs”. Paprastai mes nejaučiame skirtumo tarp šių dviejų žodžių. Tačiau vadybos požiūriu kompetencija ir įgūdžiai, gebėjimai nėra tas pats. Be abejo, įgytos žinios – svarbūs ištekliai, kuriais mes naudojamės atlikdami bet kurį darbą, tačiau jos ne visuomet būna susijusios su mūsų konkrečia veikla arba darbo funkcijomis. Kompetencija vadybine prasme, priešingai, reiškia absoliutų sugebėjimą atlikti konkretų darbą pagal numatytus standartus. Kompetencija – tai būtinų darbo uždaviniui ar vaidmeniui atlikti mokėjimo, įgūdžių, žinių ir gebėjimų derinys.
Vakarų vadybos praktikoje labiausiai paplitę du požiūriai į kompetenciją: funkcinis analitinis ir asmeninių charakteristikų. Pirmąjį požiūrį plėtoja Didžiosios Britanijos Iniciatyvioji vadybos chartija ( MCI ), antrąjį prieš dvidešimt metų pasiūlė mokslininkas R. E. Bojacis.
Funkcinis analitinis požiūris koncentruojasi ties darbo funkcijomis ir ta veikla, kurią patyrę ir kompetentingi vadybininkai turi sugebėti atlikti efektyviai. Iniciatyvioji vadybos chartija vadybininko kompetencijai apibrėžti panaudojo funkcinės analizės metodą. Šios analizės tikslas buvo apibrėžti profesijai būdingus vaidmenis, uždavinius ir pareigas, o ne įgūdžius ir mokėjimą, reikalingus vaidmeniui atlikti. MCI modelis yra apibendrinamasis, tinkamas visų veiklos sričių organizacijų vadybininkams. Toliau pateikiamas MCI – 2 kompetencijos standarto modelis.
1. Inicijuoti ir įgyvendinti paslaugų, prekių, sistemų gerinimą.
1.1. Ieškoti galimybės gerinti paslaugas, prekes, sistemas.
1.2. Vertinti pokyčių pasiūlymų trūkumus ir privalumus.
1.3. Šalinti kliūtis diegiant perspektyvius pokyčius.
1.4. Įgyvendinti ir vertinti paslaugų, prekių, sistemų pokyčius.
1.5. Diegti, plėtoti bei vertinti kokybės valdymo sistemas.

2. Kontroliuoti ir tobulinti paslaugų teikimą ir prekių tiekimą.

2.1. Organizuoti ir kontroliuoti išteklių tiekimą į organizaciją/padalinį.

2.2. Identifikuoti ir patenkinti vartotojų poreikius.
2.3. Kontroliuoti ir tobulinti operacijas, atitinkančias kokybės standartus ir technines specifikacijas.

2.4. Sukurti ir palaikyti sąlygas produktyviai dirbti.

3. Kontroliuoti, kaip panaudojami ištekliai.
3.1. Kontroliuoti sąnaudas ir didinti panaudotų lėšų grąžą.
3.2. Kontroliuoti biudžetinių apribojimų reikalavimus atliekant visas operacijas.
4. Užtikrinti, kad ištekliai būtų optimaliai paskirstyti operacijoms ir projektams.
4.1. Pagrįsti pasiūlymus skiriant išteklius projektams.
4.2. Derinti biudžetus.
5. Samdyti it atrinkti kadrus.
5.1. Nustatyti kadrų poreikį.
5.2. Rengti reikalavimus kadrų kokybei.
5.3. Atestuoti ir atrinkti kadrus pagal komandos ir organizacijos reikalavimus.
6. Tobulinti komandas, kelti darbuotojų bei asmeninę kvalifikaciją siekiant geresnių rodiklių.
6.1. Kurti ir tobulinti komandas, planuojant ir rengiant mokymus.
6.2. Nustatyti, peržiūrėti ir tobulinti priemones, skirtas darbuotojų kvalifikacijai kelti.
6.3. Gerinti savo paties pareigų atlikimą.
6.4. Vertinti ir gerinti personalo ugdymo metodus.
7. Planuoti, skirstyti bei vertinti komandų, atskirų darbuotojų bei savo paties darbą.
7.1. Nustatyti ir atnaujinti komandų ir atskirų darbuotojų tikslus.
7.2. Planuoti renginius ir diegti darbo būdus, užtikrinančius tikslų pasiekimą.
7.3. Skirstyti darbą ir vertinti komandų, darbuotojų bei savo paties darbą, lyginant laimėjimus su tikslais.
7.4. Suteikti komandoms ir darbuotojams grįžtamąjį ryšį dėl jų darbo kokybės.
8. Kurti, palaikyti bei tvirtinti efektyvius darbo ryšius.
8.1. Įgyti darbuotojų pasitikėjimą bei jį palaikyti.
8.2. Įgyti tiesioginio viršininko pasitikėjimą bei jį palaikyti.
8.3. Užmegzti ir palaikyti ryšius su kolegomis.
8.4. Pastebėti ir spręsti tarpasmeninius konfliktus.
8.5. Taikyti nuobaudas bei darbo ginčų sprendimo procedūras.
8.6. Konsultuoti darbuotojus.
9. Rinkti, vertinti ir apdoroti informaciją.
9.1. Rinkti ir vertinti informaciją, reikalingą sprendimams priimti.
9.2. Pastebėti svarbiausias tendencijas ir prognozuoti įvykius.
9.3. Fiksuoti ir saugoti informaciją.
10. Keistis su kolegomis informacija, reikalinga sprendimams priimti.
10.1. Rengti susirinkimus ir grupinius priimamų sprendimų aptarimus.
10.2. Įnešti savo indėlį į priimamo sprendimo aptarimą.
10.3. Teikti konsultacijas ir patarimus darbuotojams.
Amerikiečio R. E. Bojacio metodas žvelgia į kompetencijos problemą “humaniškiau”. Jo požiūrio centre – pats žmogus. Asmeninių charakteristikų metodas išskiria “asmeninės kompetencijos blokus”, kurie leidžia labai gerai atlikti vadybos funkcijas. Kompetencijos sudedamosios dalys – mokėjimas ir įgūdžiai, elgsenos motyvai ir socialiniai vaidmenys, pagal R. E. Bojacį, grupuojamos į penkis blokus; papildomą bloką sudaro specializuotos žinios. Kokios vadybinės kompetencijos charakteristikos įeina į šiuos penkis blokus, parodyta šioje lentelėje:

Kompetencijos blokai Kompetencijos charakteristikos
Tikslas ir veiksmai Loginis mąstymas ;
Suinteresuotumas įtaka;
Diagnostinis koncepcijų panaudojimas;
Orientacija į efektyvumą;
Proaktyvumas.
Lyderystė Loginis mąstymas;
Koncepcijų plėtojimas;
Pasitikėjimas savimi;
Viešųjų kalbų panaudojimas.
Žmogiškųjų išteklių
valdymas Adekvatus savęs vertinimas;
Vadovavimas grupiniams procesams;
Pripažįstamos valdžios panaudojimas.
Vadovavimas pavaldiniams Pozityvus dėmesys;
Kitų žmonių ugdymas;
Spontaniškumas;
Valdžios panaudojimas.
Dėmesio skyrimas kitiems Objektyvus suvokimas;
Savikontrolė;
Ištvermingumas ir prisitaikymas.
Specializuotos žinios Specializuotos žinios.

Abu požiūriai remiasi tokiais bendrais principais:
o Išskiriant kompetencijos charakteristikas, dėmesys sutelkiamas į tai, ką vadybininkai gali padaryti, – į jų veiklą ir rezultatus, o ne į įgimtus gabumus, intelektą ar išsilavinimą.
o Kompetencijos sąvokai apibrėžti naudojama empirinė analizė, realios vadybininkų elgsenos nagrinėjimas.
o Kompetenciją apibūdinantys elementai išskiriami nagrinėjant apibendrintus vadybininkų vaidmenis; viena vertus, šie elementai turi būti išmatuojami, antra vertus, jie turi būti būdingi vadybai apskritai, nepaisant atskirų sričių specifikos.
MCI modelį galima vertinti kaip apibendrinamąjį, tinkamą visų veiklos sričių organizacijoms, nes MCI išskiria bendriausius vadybininkų darbo standartus ir kompetencijos charakteristikas. R. E. Bojacis nagrinėja ne standartines, o tik sėkmingų vadybininkų elgsenos charakteristikas.
Kompetencijos idėja tapo naudingu darbo instrumentu daugeliui vadybininkų, leidžiančiu iš naujų pozicijų įvertinti savo ir pavaldinių veiklą. Kompetencijos modeliai taikomi anaiptol ne tik verslo organizacijose; daugelyje šalių jie sukurti valstybės tarnautojams ir naudojami priimant juos į tarnybą arba planuojant karjerą.
Devinto dešimtmečio pabaigoje vykusių strateginių pokyčių versle tyrimas parodė, kad ryšys tarp kompetencijos bei profesionalumo lygio ir verslo produktyvumo yra labai glaudus.

Literatūros sąrašas:

1. James A. F. Stoner, R. Edvard Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr. Vadyba – V.: Poligrafija ir informatika, 1999.
2. Martinkus B., Žilinskas V. Ekonomikos pagrindai. – K.: Technologija, 2001.
3. Sakalas A., Vanagas P. Ir kiti Pramonės įmonių vadyba. – K.: Technologija, 2000.
4. Seilius A. Organizacijų tobulinimo vadyba. – Klaipėda.: KU 1998.
5. Vadybininko žinynas. – V.: Knygų spektras, 2000.
6. Žurnalas “Vadovo pasaulis”.

Leave a Comment