Vadybos konspektas

1.ORGANIZACIJA, KAIP VADYBINĖS VEIKLOS ERDVĖ.

1.1.ORGANIZACIJA, KAIP SISTEMA, ELEMENTAS.
Geriausia tirti organizaciją kaip sistemą, t. y. kaip skirtingų reiškinių sąsają, išskiriančią tuos reiškinius iš aplinkos kaip vientisą, santykiškai savarankišką darinį. Sistemą sudaro jos dalys – elementai ir jų ryšiai. Taigi, nagrinėjant organizacijos sudėtines dalis ir jų ryšius kaip darnią sistemą, galima geriausiai suvokti jos esmę. Sistemų teorija visas sistemas skirsto į devynias grupes:
1. statinės arba nejudančios sistemos, nesikeičiančios dėl laiko tėkmės;
2. paprastosios dinaminės, kintančios arba judančios apibrėžtu dėsningumu;
3. kibernetinės, kurios palaiko nustatytą pusiausvyrą savireguliacijos būdu;
4. atvirosios, turinčios ryšių suu aplinka, reaguojančios į jos pakitimus ir valdančios save;
5. augalai – ląstelių bendrijos su būdingu funkcijų pasidalijimu tarp ląstelių;
6. gyvūnai, galintys tikslingai elgtis ir keisti savo vietą;
7. žmonės – gyvūnai, galintys perduoti idėjas ir suvokti simbolių reikšmę;
8. socialinės – įvairios žmonių bendrijos;
9. transcendentinės – nesuvokiamos esmės elementų sąsajos.
Žiūrint į organizaciją kaip į statinę sistemą, galima skirti šiuos sistemos elementus:
1. organizacijos narys; kadangi organizacija suvokiama kaip savo pastangas derinančių, taigi ką nors veikiančių žmonių bendrija, pagal trečiajame skyriuje pateiktą organizacijos veikėjų ansamblio sudėtį tas narys vadinamas darbuotoju;
2. darbo objektas, kurį veikdamas savo pastangomis keičia darbuotojas;
3. darbo prroduktas, kuriuo virsta darbuotojo keičiamas darbo objektas;
4. darbo priemonės, kuriomis naudojasi darbuotojas, versdamas darbo objektą darbo produktu.
Visi šie elementai organizacijoje egzistuoja bet kuriuo momentu.
1.2.ORGANIZACIJOS VEIKLOS APLINKA IR JOS ĮTAKA
ORGANIZACIJOS TIKSLAMS.
Organizacijos tikslus lemia organizaciją supančios aplinkos – vartotojų, gamtos sąlygų, gyventojų bendrijos.
Veiklos ap

plinką sudaro:
1. vartotojai;
2. konkurentai arba panašią produkciją gaminančios organizacijos;
3. organizacijos gaminamo produkto pakaitalų gamintojai;
4. vartotojai.
Vartotojų svarba aiški nuo pat organizacijos suvokimo pradžios – jie išlaiko organizaciją ir sudaro sąlygas nuolat atnaujinti veiklą. Veiklą smarkiai lemia konkurentai-organizacijos, gaminančios tokią pat produkciją. Nagrinėjant organizacijos galimybes, būtinai reikia ištirti organizacijos produkcijos pakaitalų gamybą. Nes įsigilinus vien į panašios į savo produkcijos gamybą, galima nepastebėti to vartotojų poreikių sumažėjimo, kuris atsiranda dėl technologiškai visai kitaip gaminamo organizacijos produkto pakaitalo.
Šios trys aplinkos veikėjų grupės lemia organizacijos veiklos išėjimus. Organizacijos veikla taip pat priklauso nuo aplinkos elementų, lemiančių organizacijos veiklos įėjimus. Tai tiekėjai, aprūpinantys organizaciją darbo objektu ir energetiniais ištekliais.
Ištyrus organizacijos aplinką, aplinka gali būti apibūdinama kaip:
1. paprastoji (būdinga nedidelis organizaciją veikiančių veiksnių skaičius);
2. sudėtingoji (ją sudaro daug įvairių organizacijos veiklai darančių įtaką veiksnių).
Pagal kylančių prroblemų įprastumą, aplinka gali būti:
1. rutininė
2. nerutininė
1.3.ORGANIZACIJOS TIKSLŲ KOMPLEKSAS.
Organizacijos tikslai turi būti gerai suvokiami, nes tas suvokimas yra pirmasis vadybos žingsnis. Organizacijos tikslus lemia organizaciją supančios aplinkos-vartotojų, gamtos sąlygų bei gyventojų bendrijos, iš kurios atstovų susidaro organizacijos narių bendrija. Organizacija siekia viso komplekso tikslų, kurie kartais tarpusavyje prieštarauja.
Tikslų kompleksas:
1. socialinis – suteikti savo nariams pragyvenimo šaltinį. Pragyvenimo šaltinį organizacija suteikia tik tada, jei bendromis savo narių pastangomis sugeba vartotojams teikti reikalingą produktą.
2. komercinis tikslas – parduoti vartotojams pagamintą produkciją tam tikra kaina. Kad vartotojai gaminius pirktų, re
eikia kad gaminiai tenkintų tam tikrus vartotiojų poreikius.
3. techninis tikslas – gera gaminių kokybė.
4. ekonominis tikslas – prieinama pirkėjui ir apsimokanti gamintojui kaina.
5. gamybinis tikslas – kad organizacija išsilaikytų, ji turi pateikti rinkai tam tikrą produktų kiekį tam tikru laiku.
6. ekologinis tikslas – organizacija savo veikla nepažeisti natūralios aplinkos pusiausvyros.
1.4.ORGANIZACIJOS STRATEGIJA.
Taigi, greta organizacijos paskirties, kaip svarbiausio, organizacijos esmę atskleidžiančio teiginio, formuluotės, reikia ir organizacijos strategijos – norimo jos veiklos rezultatų ir būklės lygio tolimiausiam įmanomam numatyti ateities momentui formuluotės. Strategija – tai esminės organizacijos plėtros kryptys.
Strategijos horizontas, laikotarpis iki tos numatomos ateities, priklauso nuo organizacijos judrumo ir jos aplinkos: paprastoje, rutininėje, menkai arba stabiliai kintančioje aplinkoje, tas horizontas gali prašokti ir dešimtmetį, o sudėtingoje, neorganizuotoje bei nestabiliai ir smarkiai kintančioje aplinkoje gali tesiekti porą metų.
Pirmiausia numatoma gaminio strategija: esminiai produktą identifikuojantys bruožai, jų lygis, kokybė ir patikimumas, standartizacija ir diferenciacija bei individualizacija.
Įėjimo etape gaminiai (paslaugos) rinkoje yra naujiena. Paplitimo etape tarp gamintojų atsiranda daug savo vietos ieškotojų, kurie pripildo rinką produkto modifikacijų, o vartotojų visuma pasipildo vadinamąja ankstyvąja dauguma. Gaminio (paslaugos) brandos etape į gamintojų gretas įsiterpę mėgdžiotojai rinką dar labiau pripildo modifikacijų, o vartotojai sudaro vadinamąją vėlyvąją daugumą. Smukimo etape gaminys (paslauga) tampa seniena, į gamybą įsitraukia jau vėluojantys, o vartotojus tepapildo paskutiniai produkto gerbėjai.
Kuriant gaminio strategiją, numatomi ir specialūs produktą iš
šskiriantys bruožai (vardas, įpakavimas, stilius).
Numačius produkto strategiją, kuriama rinkos strategija: produkto paleidimas į rinką, produkto kainos politika, produkto paskirstymas.
Tiek gaminio, tiek rinkos strategija nustatoma nuolat derinant vieną prie kitos.
Nusistačius gaminio ir rinkos strategiją, sudaroma gamybos strategija: įrengimai ir technologija, pagrindiniai sąnaudų mažinimo ir našumo didinimo būdai, reikalavimai medžiagų ir komplektuojamųjų gaminių tiekėjams.
Nustačius produkto, rinkos ir gamybos plėtros kryptis, nustatoma finansų strategija: numatoma turto struktūra, investavimo politika ir parenkama strategijai geriausiai tinkanti apskaitos sistema.
Tolesnis strategijos kūrimo etapas – numatyti personalo strategiją: filosofija, atranka ir telkimas, mokymas ir ugdymas, apmokėjimas ir skatinimas.
Visą strategijos kompleksą užbaigia organizacijos visuomeninė strategija. Ji apima norimą įvaizdį visuomenėje, numatomas ekonominės veiklos sritis (labdara, rėmimas, dalyvavimas visuomeniniuose judėjimuose ir programose, santykiai su gamta).
2. VADOVO DARBAS. 2.1.2. VADYBOS ESMĖ.
Jei žmogus priklauso organizacijai, jo savarankiškumas labai apribojamas: jau nebe jis sprendžia, nei iš ko jis ką darys, nei kaip jo tas kažkas padarytas atrodys, – tai priklauso nuo bendro darbo pasidalijimo organizacijoje. Organizacijos nariai turi žinoti, ką jie gaus, padarę tai, ko iš jų reikalaujama. Ta informacija turi sužadinti jų norą veikti. Tokią informaciją kurti ir panaudoti iš esmės yra naujas darbas, visiškai nereikalingas žmogui, dirbančiam pavieniui, bet gyvybiškai būtinas siekiant tam tikrų norimų rezultatų bendromis organizacijos narių pastangomis.
Organizacijų vadovybės tikslo siekimas pavaldinių pastangomis ir va
adinamas vadyba.
Nagrinėdami anglišką lietuviško žodžio vadyba atitikmenį, pastebėjome, kad vadyba, kaip žmonių veiklos nukreipimas norima linkme, yra daug bendresnio pobūdžio atvejis. O bendriausius tokios veiklos dėsnius nagrinėja kibernetikos mokslas.
Vadybos teorija skiria penkias vadovo galias, leidžiančias pasiekti, kad pavaldinys vykdytų jo valią:
1. prievarta, kai vienas žmogus palyginti su kitu turi kokių nors išteklių (fizinės jėgos, turto, dvasinės jėgos, įtaigos ir kt.) perviršį;
2. įstatymas, kai keli žmonės sudaro tokius teisinius santykius, kuriais remdamasis vienas asmuo įsipareigoja vykdyti kito nurodymus;
3. atpildas, kai vienas asmuo turi kitam reikalingų išteklių, kuriuos jis pateikia mainais už atliktą darbą;
4. atstovo galia, kai vienas žmogus gauna įgaliojimus atstovauti kitam žmogui kartu su to žmogaus tam tikrais įsipareigojimais vykdyti atstovo reikalavimus;
5. žinojimas, kai vienas žmogus turi žinių, labai reikalingų kitam žmogui.
2.3.VADOVUI REIKALINGOS ŽINIOS IR SAVYBĖS:
Vadovui labai reikia šių žinių:
1. valdymo
2. teisės
3. ekonomikos
4. psichologijos žinių.
Taip pat:
1. profesinis pasiruošimas
2. savo vadovaujamos organizacijos darbo technologijos išmanymas
Vadovui reikalingos žinios:
1. daugiausia jis turi turėti žinių vadybos srityje;
2. vadovui būtinos ir rimtos ekonomikos bei teisės pagrindų žinios. Šiuolaikinė vadybos teorija ir praktika iš vadovų reikalauja profesionalumo vadybos srityje bei plačių ekonomikos, teisės ir organizacijos produkto gamybos technologijos žinių;
3. būtinai turi turėti pakankamai išsamių teorinių žinių, turi būti gerai susipažinęs su gerąja kitų organizacijų darbo patirtimi iš visų pagrindinių organizacijos strategijos sričių. Tos žinios vadovui reikalingos ne tam, kad jis būtų pajėgus parengti sprendimą, galintį konkuruoti su pavaldžių specialistų parengtu sprendimu.
Pagrindiniai vadovo žinių šaltiniai prieinamumo mažėjimo tvarka yra šię:
1. asmeninė patirtis
2. pavaldinių patirtis
3. literatūra
4. kitų organizacijų patirtis
5. organizuoto kvalifikacinio tobulinimo įstaigos
Vadovui reikalingos savybės:
1. valia
2. atsakomybės jausmas
3. humaniškumas
4. lankstumas
2.4. VADOVAVIMO STILIUS.
Sakalas knygoje “Personalo valdymas” pateikia tokį vadovavimo stiliaus apibrėžimą: Vadovavimo stilius – tai vadovo poveikio pavaldiniui būdas, siekiant daryti jam įtaką ir skatinant jį siekti organizacijos tikslų.
Pirmą kartą vadovų tipai ir atitinkamas vadovavimo stilius yra paminėti Platono veikale “Valstybė”. Tai:
1. timokratija (timokratas)
2. oligarchija (oligarchas)
3. demokratija (demokratas)
4. tironija (tironas)
Vadovavimo stilių klasifikacija: iki šiol nėra vienos vadovavimo stilių klasifikacijos, tačiau juos galima apibendrinti, išskiriant keletą skirtingų požiūrių į vadovavimo stilių skirstymą:
1. tradicinis ir šiuolaikinis vadovavimo stilių skirstymas
2. vadovavimo stilių skirstymas pagal vadovų elgesį
3. vadovavimo stilių skirstymas pagal vadovų orientaciją
4. vadovavimo stilių skirstymas pagal vadovų orientaciją ir pavaldinių lygį
5. situaciniai vadovavimo modeliai.
3. VADYBOS SPRENDIMAI. 3.1. SPRENDIMO PRIĖMIMO PROCESAS.
Vadovo darbą įprasmina jo vadovaujamų žmonių pastangomis pasiekti rezultatai – darbo objektas, paverstas darbo produktu. O pats vadovas irgi dirba: jo darbo objektas yra informacija apie organizacijos aplinką, veiklą, organizacijos narių sugebėjimus ir norus, o jo darbo produktas yra vadybos sprendimas, nurodantis ir norimą rezultatą – tikslą ir priemones tam tikslui pasiekti, ir būdus sužadinti pavaldinių aktyviai veiklai to tikslo siekti.
Vadybos sprendimas yra ta pagrindinė vadovo arba vadybos specialisto darbo dalis, iš kurios susidaro visa daugiakryptė ir įvairiapusė vadybos veikla. Taigi, kaip darbininkas turi puikiai mokėti pagrindinę savo darbo technologinę operaciją, taip vadovas ar vadybos specialistas turi gerai suvokti vadybos sprendimo esmę bei įvaldyti racionalius sprendimo būdus.
Nustatant veikimo tikslą, labai svarbu įvertinti dar vieną, dažnai užmirštamą dalyką, kad kiekvienas veiksmas sukelia ne tik trumpalaikes, bet ir ilgalaikes pasekmes.
Taigi, ne visada galima rasti, rodos, paprastą sprendimą, neįsivaizduojant, kas laukia ateityje. Tokiu atveju sprendėją orientuoti turi organizacijos strategija, nubrėžianti svarbiausias organizacijos raidos kryptis tolimesnei ateičiai. Deja, strateginis valdymas per dažnai suvokiamas kaip vienkarčių veiksmų kompleksas. O strategijai įgyvendinti kartais net didesnę reikšmę turi kasdieninėje veikloje realizuojamų sprendimų ilgalaikės pasekmės. Todėl formuluojant tikslą, verta jį orientuoti į organizacijos paskirties ir strateginius tikslus, kad kiekvienas sprendimas ne tik palengvintų esamą būklę, bet būtinai priartintų ir strateginio tikslo įgyvendinimą. Žinoma, strategija nėra amžinas daiktas, bet kiekvienas, kas sprendžia problemą tam tikru momentu, turi būti susipažinęs su tą momentą galiojančia strategija. Tai yra būtina visų organizacijos narių kryptingo darbo sąlyga. Taigi pirmojo priartėjimo nuo intuityvaus prie logiškai kultūringesnio sprendimo eiga būtų tokia (žr. 13.1 schemą):
· pajusti nepasitenkinimą esama būkle;
· išvardyti kuo daugiau problemų, apie kurias praneša nepasitenkinimas;
· išsiaiškinti visų problemų priežastis;
· pasirinkti svarbiausią pasiekiamą tikslą;
· priderinti pasirinktąjį tikslą prie ilgalaikių tikslų.

3.2. VADYBOS SPRENDIMŲ PAIEŠKA.
Nusistačius siekiamą tikslą, jau galima ieškoti sprendimo. Kadangi visą valdymo veiklą įprasmina tikslas, logišką sprendimų sistemą lemia organizacijos tikslų sistema. Kiekviena organizacija, pradėdama veiklą marketingo tyrimų pagrindu, susiranda savo vietą, kurioje, tenkindama tam tikrus vartotojų poreikius, susidaro savo egzistavimo galimybę. Taigi visų organizacijos tikslų hierarchijos viršūnėje atsiranda paskirtis – misija, kuri atskleidžia organizacijos veiklos prasmę ir tampa visos organizacijos filosofijos bei kultūros pagrindu. Turint paskirtį, remiantis smulkesniais marketingo tyrimais ir savo galimybių analize, numatomi ilgalaikiai, arba strateginiai tikslai. Ištyrus strateginių tikslų įgyvendinimo galimybes, galima nustatyti pagrindinių spręstinų problemų sąrašą. Geras vadovas nuo netikusio dažniausiai skiriasi tuo, kad žinodamas, jog visų problemų niekad neišspręs, moka pasirinkti tokias, kurios turi didžiausią reikšmę ir kurių sprendimui jis pats turi daugiausia įtakos. Spręsdamas jas, jis kiekvienu žingsniu ne tik mažina darbo sunkumus, bet ir kelia organizacijos kokybę į aukštesnį lygį.
Norint numatyti konkrečių veiksmų eigą, reikia visas problemas, iškylančias vykdant strateginius užmojus, pasverti pagal jų svarbą organizacijai ir vadovo galimybes. Tai geriausia atlikti porinio rikiavimo būdu. Gaunami du problemų sąrašai: vienas pagal svarbą, kitas pagal išsprendžiamumą. Tik šiuo atveju tokios informacijos mažoka: pasirenkant, ko imtis, galima smarkiai apsirikti, nes dviejų problemų, įrašytų gretimose eilutėse, kokybinis skirtumas gali būti didokas. Todėl verta ir problemų svarbą, ir išsprendžiamumą vertinti balais, svarbiausiai skiriant 10 balų, nesvarbiausiai – 0. Problemos išsprendžiamumas vertinamas 10 balų tada, kai ji gali būti išsprendžiama savo jėgomis, ir 0, kai sprendimui organizacija turi mažiausiai įtakos. Tada atrenkamos problemos, kurios yra labai svarbios (turinčios daugiausia svarbumo balų) ir turi nemažai išsprendžiamumo balų. Mobilizuoti organizaciją spręsti problemoms, kurioms ji gali daryti per menką poveikį, reikštų tik švaistyti jėgas. Žinoma, nė vienos svarbios problemos pamiršti negalima, – prie jų nuolat reikia grįžti, kad nepraleistume palankių aplinkos ir organizacijos pasikeitimų, kurie gali padidinti organizacijos galimybes spręsti. Taip sprendžiamų problemų ratas sudaromas vadovų sistemiškai, o atsitiktinio nepasitenkinimo išryškintos problemos iš karto patenka į sistemingų veiksmų lauką, ir jų tikslai suderinami su paskirtimi ir ilgalaikiais tikslais labai paprastai. Taigi efektyviai problema gali būti išspręsta tada, kai prieš aukščiau išvardytus veiksmus jau būna atlikti šie:
· organizacijos paskirtis (misija) suformuluota;
· ilgalaikiai organizacijos tikslai (strategija) numatyti;
· svarbiausios problemos, sąlygojančios pagrindinių tikslų įgyvendinimą, atrinktos;
· svarbiausių problemų sprendimo būdai surasti;
· tos svarbiausios problemos jau sprendžiamos konkrečiais veiksmais.
Tada bet kuri iškilusi nauja problema puikiai įsikomponuoja į darnios ir kryptingos organizacijos veiklos visumą.
Nesvarbu, ar problema išryškinta sistemingai žengiant nuo organizacijos paskirties, ar pajusta atsitiktinai, išsiaiškinus jos priežastis ir numačius tikslą, galima pereiti prie sprendimo paieškų. Sprendimo paieškos būdai:
1. tiesioginis teorijos pritaikymas;
2. hipotezių revizija (dialektika) – bandoma paneigti pagrindines hipotezes ir iš jų sukuriama nauja, tinkamesnė hipotezių sistema;
3. teorijos atnaujinimas – turima ir priimta teorija atnaujinama atsižvelgiant į naujus faktus arba metodus, nekeičiant teorijos esmės;
4. koncepcijų perkėlimas – kai kokioje konkrečioje srityje susidariusius požiūrius bandoma perkelti į kitą sritį;
5. analogija – kai koncepcija perkeliama į kitą sritį įvertinant sričių tarpusavio skirtumus;
6. pratęsimas – kai įvedami tam tikri apribojimai tikslu suvokiant galimą jų viršijimą pereiti prie naujų apribojimų ir t. t.;
7. fenomenologinis metodas – kai reiškinys izoliuojamas nuo bet kokio aplinkos poveikio norint gerai ištirti reiškinio esmę; aplinkos poveikis įvertinamas vėliau;
8. teratologinis metodas – sukuriama nauja hipotezė, neatitinkanti esamo reiškinio suvokimo, ir bandoma suvokti jos pasekmes;
9. dichotomijos metodas – susidūrus su problema, keliama serija klausimų, reikalaujančių teigiamo arba neigiamo atsakymo;
10. atradimų matrica – galimų sprendimų paieška racionalizuojama sudarant problemą lemiančių veiksnių tarpusavio ryšių kvadratinę matricą (kai veiksniai trys – kubą, kai daugiau – hiperkubą);
11. morfologinis metodas – išskiriamos problemą sudarančių elementų grupės ir jos tiriamos.
Panaši tvarka kaip ir matematiškai sprendžiant problemą, tinka sprendimų ieškant euristiškai, panaudojant kūrybinius žmogaus proto sugebėjimus. Euristinio sprendimo paieškos būdais ieškoma generuojant galimų sprendimų visumą, iš kurios paskui gali būti parinktas geriausias.
Idėjų paieškoms taikomas proto šturmo metodas. Jo svarbiausias šūkis – kuo daugiau idėjų ir jokios kritikos.
Sprendimui rengti ir priimti gali būti taikomas delfų metodas. Jo procedūra tokia: visai grupei iškeliamas klausimas, į kurį kiekvienas jos narys ieško atsakymo.
Delfų metodas yra puikus ir dėl to, kad taip galima gauti vienbalsį sprendimą. Vienbalsiškumas šiuo atveju neturi to neigiamo atspalvio, kuris būdingas formaliai žmonių grupės tvirtinamam sprendimui – praėjus kelis svarstymo ratus, išsiaiškinus visas būsimų dalyvių darbo nuomones ir supratus, kad veiksmo būdų yra daug tik tol, kol nepradedama veikti, o kai tik pradedama, lieka vienas būdas. Būsimo darbo ansamblio nariams visai nesunku atsisakyti neesminių savo prieštaravimų, trukdančių pasirengimą aktyviai veikti, todėl jie prisideda prie nuomonės, kuri atrodo priimtina daugumai bendradarbių.
Ieškant sprendimo euristiškai, labai populiarūs yra klausimų lapai, žadinantys sprendėjų kūrybiškumą.
Pastaruoju metu sprendžiant vis populiaresnė darosi sinektika – sprendimų ieškojimo mažiau pažįstamose ir panašiose srityse.
Euristiškai ieškant sprendimo, labai apkraunamos žmogaus smegenys. Norėdama to išvengti, amerikiečių korporacija “Honeywell” prieš dvidešimt metų ėmė taikyti tikslų medžio metodą. Juo naudojantis, tikslas išskaidomas ir grafiškai pavaizduojamas taip, kad būtų galima žingsnis po žingsnio nagrinėti visus galimus sprendimus tam tikrais laiko tarpais kylant aukščiau ir apžvelgiant visą galimų sprendimų lauką. Tikslų medis – tai medžio pavidalo grafas, kuriame pagrindinis tikslas skaidomas į keletą aukščiausios eilės tikslų (krypčių), kiekvienas iš jų skaidomas toliau tol, kol pasiekiamas konkrečių priemonių – veiksmų lygis.
3.3. EFEKTYVAUS GRUPINIO PROTINIO DARBO PAGRINDAI.
Sprendimui rengti dažniausiai taikomi grupiniai protinio darbo metodai. Protinis darbas yra labai individualus, tačiau jo procesas nematomas išorinių stebėtojų, tačiau dirbant kartu, nuolat keičiantis nuomonėmis, susidaro labai geros galimybės žmogaus kūrybinėms galioms pasireikšti ir sukurti kokybiškai naują informacijos visumą, didesnę už visų dalyvių informacijos bagažų sumą. Grupinis protinis darbas turi skatinamąją reikšmę, nes visi darbo dalyviai pasijunta sprendimo autoriais ir stengiasi dirbti nepalyginamai aktyviau negu priimdami vadovų primestą sprendimą.
Grupinio protinio darbo trūkumai:
1. reikalauja daugiau laiko;
2. sumažina asmeninę atsakomybę už sprendimą, dėl to padidėja rizikingumas.
Norint sėkmingai organizuoti vaisingą grupinį protinį darbą, bet kurios rūpimos problemos sprendimą reikia paversti atsakymų į seriją klausimų ieškojimu.
Problemų sprendimo grupinio darbo ypatybės:
Pranašumai:
1. didesnė žinių visuma;
2. didesnis požiūrių skaičius;
3. priimtinesni sprendimai;
4. universalesnis sprendimas.
Trūkumai:
1. grupės socialinis spaudimas;
2. bandymas patenkinti visus;
3. pavienių asmenų viešpatavimas;
4. pergalės siekimas kaip tikslas.
priklauso nuo:
1. narių nuomonių skirtumų;
2. individualiųjų ir bendrųjų interesų priešpriešos;
3. rizikingumo;
4. didesnių laiko sąnaudų.
Efektyvaus protinio darbo grupės veikimo sąlygos yra šios:
1. grupės nariai turi reikalingų žinių ir įgūdžių
2. grupės nariai yra nusiteikę bendradarbiauti, o ne rungtyniauti;
3. grupės nariai skatina vienas kitą ieškoti vertingų minčių;
4. grupei vadovaujama taip, kad suderinamos visų proto pastangos, leidžiama mažumai reikšti pažiūras ir jausmus, vengiama konfrontacijos, psichologinio spaudimo, padedama prieiti prie visiems priimtino sprendimo;
5. grupės dydis atitinka užduoties reikalavimus.
Kad grupėje sėkmingai vyktų bendras protinis darbas, reikia, kad grupės nariai atliktų tam tikrus vaidmenis:
1. tiekėjo;
2. papildomos informacijos ieškotojo;
3. informacijos pateikėjo;
4. pritarėjo pateiktam pasiūlymui;
5. kategoriško pasiūlymo priešininko ir kt.
Kad iš anksto būtų žinomi bendradarbių polinkiai grupiniame darbe, verta atlikti nedidelius tyrimus. Jeigu darbo grupėje trūksta kokių nors atlikėjų vaidmenų, vadovas gali imtis kompensuoti trūkumus, gali pasinaudoti provokaciniais klausimais arba paieškoti to vaidmens atlikėjo už grupės ribų ir įtraukti jį į grupę.
Psichologiškai ir dalykiškai rengiant grupę bendram protiniam darbui, gerai tinka lūkesčių analizės metodas.
Grupinio protinio darbo efektyvumas priklauso nuo daugelio veiksnių:
1. aplinka (nes protinį darbą dirbantis žmogus yra labai jautrus išoriniams dirgikliams, triukšmui, darbo pozai, apšvietimui).
2. laikas (kiekvieno etapo trukmė turi būti ne ilgesnė, kaip pusantros valandos, pertraukos – po 15 – 20 min.).
3. darbo režimas (jei dirbama normaliu darbo režimu, nedarytinas daugiau nei viena 1,5 val., trukmės sesija, o tarp sesijų nedarytina didesnių kaip savaitės pertraukų).
Grupei valdyti reikia dviejų pareigūnų: pirmininko ir sekretoriaus.
Grupės darbo pradžioje turi būti sudaryta sutartis:
1. dėl aiškaus bendro darbo tikslo;
2. jo rezultatų;
3. turinio ir formos;
4. darbo taisyklių;
5. darbo režimo;
6. darbo tvarkos.
4.1. TEORINĖ VADYBOS F-JŲ PROBLEMA.
Net ir puikiausias sprendimas, nurodantis varginančios problemos likvidavimo būdą, liks gerais norais, jeigu nebus numatyta, kaip tą sprendimą įgyvendinti. Todėl būtina vadybos sprendimo dalis yra numatomi jo įgyvendinimo būdai ir ypač svarbūs veiksmai, kuriuos turi atlikti pats vadovas.
Įvairioms vadybos f-joms atlikti F. Teiloras teikė aštuonis funkcinius vadovus: artelės dešimtininką, greičio stebėtoją, kokybės prižiūrėtoją, remonto dešimtininką, darbų eilės tvarkos klerką, darbo greičio ir įkainių klerką bei drausmės inspektorių. 1916 m. A. Fajolis (H. Fayol) apibrėžė tokias administravimo operacijas: numatytas, organizavimas, tvarkymas, derinimas ir kontrolė. Šių dviejų požiūrių pagrindu ir rutuliojosi vadybos turinio suvokimas. Dabar angliškai kalbančiose šalyse vadybos turiniui atskleisti dažniausiai vartojama formulė POSDCORB, sudaryta iš septynių f-jų angliškų pavadinimų pirmųjų raidžių: planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting, budgeting (liet. planavimas, organizavimas, darbuotojų parinkimas, nukreipimas, koordinavimas, atsiskaitymas ir lėšų paskirstymas). Vadybos literatūroje rusų kalba vadybos f-jos dabar skirstomos į dvi rūšis: pagrindines arba bendrąsias, ir specialiąsias arba konkrečiąsias. Pirmosios iš jų suformuluotos remiantis A. Fajolio logika: 1) prognozavimas ir planavimas, 2) darbo organizavimas, 3) koordinavimas ir reguliavimas, 4) aktyvinimas ir skatinimas, 5) kontrolė, apskaita ir analizė. Antrųjų,suformuluotų pagal F. Teiloro logiką, išvardijama daugiau kaip penkiolika, iš jų: operatyvusis gamybos valdymas, kokybės valdymas, darbo ir darbo užmokesčio valdymas, personalo valdymas, finansų valdymas ir t. t. Devintajame šio amžiaus dešimtmetyje tai, kas anksčiau buvo vadinama vadybos funkcijomis, imta vadinti vadybos ciklu, tuo pabrėžiant visų valdymo darbų būtinumą ir svarbą, kitaip ciklas (graikiškai ratas) riedėsiąs netolygiai. Tik suvokiant tas operacijas, kurias skirti ir įvardyti pradėjo dar A. Fajolis, kaip ciklą, prasidedantį tikslo nustatymu ir pasibaigiantį atlyginimu tikslą pasiekusiems žmonėms, galima suprasti kiekvieno vadybos veiksmo prasmę ir turinį, nustatyti būtinus reikalavimus jiems ir efektyviai valdyti darbo procesus.
4.2. VADYBOS SPRENDIMO ĮGYVENDINIMAS.
Sprendimą paskatino nepasitenkinimas esama reiškinio būkle, o sprendžiant buvo surasta, kaip tą nepasitenkinimą panaikinti.
Valinga vadybos veikla:
1. planavimas – būsimų veiksmų, jų eilės ir derinimo numatymas.
2. Paskui reikia numatyti būdus, kaip tą tikslą pasiekti (didžioji jų dalis jau būna numatyta sprendžiant), suplanuoti konkrečius darbus, kuriuos reikia atlikti, jų tarpusavio ryšį ir eilę. Kadangi visos veiklos sėkmė labai priklauso ir nuo vadybos darbų sėkmingumo, turi būti numatyti ir pagrindiniai vadybos darbo momentai: kaip bus organizuojamas darbas, kaip ir kokiu periodiškumu kontroliuojama, kada ir kieno reguliuojama.
Žinant ką ir kada daryti, pereinama prie antrojo vadybos ciklo elemento – organizavimo. Tai – žmonių ir materialinių darbo elementų sistemos, leidžiančios įgyvendinti sprendimą, sudarymas. Tada tereikia perskirstyti išteklius ir žmones darbo procese, numatyti jų f-jas, konkrečias užduotis, aprūpinti juos viskuo, ko reikia darbui.
Atlikus šiuos darbus, elementas – skatinamas. Reikia žmones paskatinti veikti organizacijos nurodyta kryptimi.
Kibernetikai, pradėję vartoti grįžtamojo ryšio sąvoką, pagrindė būtinybę valdant nuolat sekti proceso išėjimus, kad būtų laiku pastebėti nukrypimai, kylantys pasikeitus aplinkos sąlygoms arba sutrikus pačiam darbo procesui. Tam reikia ketvirtojo vadybos ciklo elemento – kontrolės. Tai – darbų eigos arba jų rezultatų palyginimas su numatytaisiais. Kontrolė – gyvybiškai svarbus, bet savo turiniu pats paprasčiausias vadybos ciklo elementas.
Jeigu kontrolė nustato, kad yra kokių nukrypimų nuo numatytų darbo rezultatų ar proceso būklės charakteristikų, turi būti atliekamas penktasis vadybos ciklo elementas – reguliavimas. Tai – darbo proceso grąžinimas į numatytas vėžes perskirstant medžiagų, lėšų, darbo ir laiko išteklius. Planavimas, organizavimas ir skatinimas įgyvendinant sprendimą turi būti atliktas vieną kartą, o kontrolė, turi būti vykdoma planavimo etape numatytu periodiškumu arba nurodytais momentais, reguliavimas – kiekvienu momentu pastebėjus nukrypimus nuo numatytos būklės. Taigi kontroliuoti – reguliuoti reikia tol, kol bus pasiektas sprendimui iškeltas tikslas. Pasiekęs tikslą, vadovas jau galėtų ieškoti naujo tikslo ar naujos veiklos sferos – valdymo organo požiūriu viskas jau atlikta – vadybos ciklas baigiamas. Bet jis nesibaigia valdymo objekto požiūriu. Vadyboje valdymo objektas – laisvą valią turintis žmogus, sąmoningai kreipiantis savo pastangas jam rūpima linkme. Kad jo veikla būtų efektyvi, turi būti grįžtamasis ryšys. Taigi socialinių sistemų valdymo, arba vadybos ciklą galima laikyti užsidariusiu tik tada, kai darbuotojai, vykdę sprendimą, gauna grįžtamąjį ryšį, t. y., kai atliekamas šeštasis vadybos ciklo elementas – atlyginimas. Darbuotojas gauna iš organizacijos tai, ko jis siekė kreipdamas savo pastangas organizacijai reikalinga linkme.
5. PLANAVIMAS. 5.1.PLANŲ ĮVAIROVĖ IR JŲ SUDARYMO YPATYBĖS.
Priėmus vadybos sprendimą, pirmasis vadybos ciklo veiksmas siekiant, kad tas sprendimas būtų pavaldinių pastangomis įgyvendintas, yra planavimas. Tai reiškia numatyti būsimąją būklę bei veiksmų jai pasiekti eilę ir derinimą. Planavimo uždaviniai: suteikti kryptį organizacijos narių veiksmams, suderinti organizacijos padalinių ir jos narių pastangas, įvertinti galimas kliūtis bei numatyti būdus joms įveikti, sudaryti sąlygas nuolat sekti veiklą, pastebėti jos trūkumus ir laiku juos šalinti, išvengti atsitiktinių nepamatuotų sprendimų pavojaus.
Planuojant galima numatyti būsimosios veiklos kryptis (trajektorinis planavimas) arba konkrečius užd. (taškinis planavimas).
Kryptiniam planavimui būdingi šie bruožai: kryptis yra nustatoma daugiau remiantis organizacijos vidinės sandaros ir veiklos organizavimo pagrindais, organizacijos veiklos erdvė sunkiai apibrėžiama, užduotis suprantama labai plačiai, planuojama kartu su veikla, vis atnaujinant informaciją, planai intuityvūs, kiekybiškai sunkiai įvertinami, todėl galimi nesaikingumai ie nemažas klystkelių pavojus. Toks planavimas labiau tinka, kai organizacijos aplinka smarkiai keičiasi, sudėtinga ir sunkiai įvertinama, sistemoms suprasti geriausiai tinka atviros sistemos modelis, o valdymas yra artimas organiniam, organizacijos nariai mėgsta sudėtingumą, įvairovę, pasikeitimus. Kryptinis planavimas geresnis tuo, kad yra pakankamai lankstus, gali būti pritaikomas kintančioms aplinkos sąlygoms, duoda didelę laisvę vykdytojams pasirinkti konkrečius veiksmus siekiant numatyto tikslo, lygiagrečiai planuojant ir veikiant, leidžia organizacijos nariam daryti didesnę įtaką bendrai veiklai, labiau panaudoti savo galimybes bendram tikslui. Jo pagrindiniai trūkumai: nepakankamai koncentruoja darbuotojų pastangas, reikalauja daug nagrinėjimų, tyrimų, papildomos informacijos, nepakankamai aiškūs rezultatai menkai skatina organizacijos narių veiklą per ilgesnį laiką.
Planavimui uždaviniais būdingi šie bruožai: užd. yra technologiški, aiškus jų sprendimo būdas, jie nukreipti į išorinius organizacijos veiklą lemiančius veiksnius, planai racionalūs, užd. aiškūs, tikslūs ir išmatuojami, planavimas griežtai atsietas nuo plano vykdymo veiklos. Toks planavimas labiau tinka, kai aplinka yra paprasta, pastovi ar nusakomai kintanti, kurios būklė gali būti aiškiai ir tiksliai įvertinta, kai sistema gali būti nagrinėjama remiantis uždaros sistemos modeliu, o valdymas yra artimas mechanistiniam, kai organizacijos nariai mėgsta aiškumą, apibrėžimą, tikslumą.
Planai gali būti trijų pavidalų: aprašomieji, rodiklių suvestinės ir darbų planai. Aprašomieji dažniausiai sudaromi ilgalaikiai kryptiniai planai arba nuolat pasikartojantys veiksmai. Rodiklio ar rodiklių suvestinės forma planai daromi tų veiklos sričių, kurių būklė gali būti įvertinama kiekybiškai. Planuojant bendresnius dalykus ir ilgesniems laikotarpiams, būtina prognozuoti. Prognozavimas – kokio nors reiškinio ateities arba proceso raidos mokslinis numatymas. Jo reikia, kad būtų galima tiksliau numatyti organizacijos valingo poveikio galimybes. Prognozė gali būti atliekama remiantis:
1. Statistika;
2. Priežastiniais ryšiais;
3.Ekspertize.
5.2.TINKLINIS PLANAVIMAS.
XX a. Antroje pusėje vienkarčių sudėtingų darbų planavimui imta taikyti tinklinio planavimo metodą. Tinklinis darbų grafikas sudaromas iš dviejų elementų:
1. rutuliukų, žyminčių įvykius
2. rodyklių, žyminčių darbus.
Po kiekviena rodykle pažymėjus darbų trukmę, galima pradėti pagrindinius tinklinio grafiko skaičiavimus. Pirmiausia skaičiuojama anksčiausias kiekvieno įvykio laikas nuo darbų pradžios. Paskutinio įvykio laiką reikia skaičiuoti pagal tai, kurių darbų trukmė yra ilgiausia. Darbų grandinė lemianti viso darbų komplekso trukmę, vadinama kritiniu keliu. Skirtumas tarp vėliausio ir anksčiausio laiko sudaro laiko rezervą.
6. ORGANIZAVIMAS. VADYBINIO ORGANIZACIJŲ STRUKTŪRIZAVIMO REIKALINGUMAS
Vadybininkai pastebėjo, kad jiem neverta, kad aukštos kvalifikacijos darbininkai darytų darbą savo rankomis. Geriau būtų, kai tie geriausi darbuotojai būtų paskirti kitų darbuotojų vadovu(instruktorium), didesnis produktyvumas.
Pagrindinis formavimo tikslas – išspręsti nepastovumo problemą. Koks svarbus planavimas bebūtų, tai yra tiktai pradžia. Organizacija, turinti daugybę įvairiausių planų, bet neturinti pilnutinės jų realizavimo struktūrinės schemos, pasmerkta nesėkmei. Organizavimas kaip valdymo funkcija, formuoja darbinę struktūrą, kurios pagrindinis komponentas yra žmogus.
Kadangi organizavimo koncepcija yra visų firmos specialistų susivienijimas, svarbu yra nustatyti uždavinius, funkcijas, atsakomybę.organizavimo procese yra sudaroma darbų struktūra atsižvelgiant į organizacijos dydį, tikslus, technologiją ir personalą.
Egzistuoja daugybė elementų, kuriuos būtina struktūrizuoti, kad organizacija galėtų pasiekti savo tikslus, įgyvendinti sudarytus planus.
Vadybinių organizacijų struktūrizavimas yra reikalingas tam, kad kiekvienas darbuotojas žinotų savo vietą ir pareigas organizacijoje ir stengtųsi kuo geriau jas atlikti..
6.3. VADYBINIŲ ORGANIZACIJŲ STRUKTŪRŲ RAIDA
Kiekviena sistema turi tam tikrą vidinę organizacinę sandarą. Sistemos struktūra yra jos elementų tarpusavio sąryšio forma. Bet kurioje valdymo sistemoje skiriamos dvi pagrindinės jos posistemės: valdomoji, struktūros požiūriu tai gamybinė struktūra ir valdančioji – valdymo aparatas.
Verslo įmonės organizacinė valdymo sistema yra hierarchinė. Ji sudaryta iš atskirų, struktūrinių arba funkcinių padalinių, kurie yra tam tikroje valdymo grandyje arba pakopoje.
Organizacijos vadybinis struktūrizavimas padeda nustatyti darbuotojų tarpusavio santykius, nurodant valdymo vykdytoją. Kiekvienos grupės narys privalo savo darbą, jo atlikimo terminus ir vadovą.
Pirmas organizacijų struktūrų elementas – darbo dalis;strategija; vadovų sluoksnis; technostruktūra(organizacijose naudojančiose technologinius procesus); paramos tarnybos(žmonės aptarnaujantys visus organizacijos narius darbe).
Dvi jėgos – ideologinė(palaiko organizacijų vientisumą); politika.
Įvairiomis aplinkos sąlygomis, naudojantis skirtingais technologijos procesais, įvairiais gyvenimo etapais tie elementai ir jėgos būna įvairaus lygio.
7 organizacijos pavidalai:
1. paprastoji, verslininkiškoji;
2. mašinų biurokratija;
3. diversifikuotoji;
4. profesionalioji biurokratija;
5. novatoriškoji;
6. misionieriškoji
7. politizuotoji.
7. DARBO SKATINIMAS. 7.1. TEORINIAI DARBO SKATINIMO PAGRINDAI
Suplanavus veiklą, suorganizavus visą plano įgyvendinimo sistemą, vadovui tenka išspręsti vieną sudėtingiausių vadybos uždavinių – skatinti darbuotojus našiai ir gerai dirbti. Šiuolaikinio darbo skatinimo pagrindus padėjo amerikiečių psichologas D. Makgregoras. Viešpatavusį požiūrį į vadovybės ir darbuotojų santykius jis pavadino teorija X. Pagrindinius teiginius suformulavo taip: iš prigimties žmogus yra tingus – dirba kuo mažiau; jam trūksta atsakomybės; jis mėgsta būti vedamas; jis yra abejingas organizacijos reikmėms. Todėl vadovauti – reiškia įtikinėti, mokėti atlyginimą, bausti, tikrinti ir taisyti bei nukreipti veiksmus tam tikra linkme. Naujos teorijos, kuri remtųsi teisingesniu žmogaus esmės ir skatinimo supratimu, teorijos Y, pagrindiniai teiginiai skamba taip: žmonės nėra pasyvūs arba priešiški organizacijos reikmėms, tokie jie pasidaro dėl savo patirties organizacijoje; skatinimas, potencialas augti, pajėgumas prisiimti atsakomybę, priimti organizacijos tikslus savaime būdinga žmonėms. Pakeleivio teorija teigia, kad vadovas turi sudaryti tokias sąlygas, kad pavaldinys, organizacijoje siekdamas savo tikslų, kartu (pakeliui) padarytų tai, ko reikia organizacijai.
Norint geriau suvokti vadovo poveikio pavaldiniui būdų, vadinamų vadybos metodais, esmę, reikia išnagrinėti žmogaus poreikius ir jų tenkinimo galimybes organizacijoje. Daugiausia vadybai reikalingų žinių yra sukaupęs ekonomikos mokslas. Todėl vadybos metodai, kurie remiasi kitų žmonių darbo produktų poreikių tenkinimu, vadinami ekonominiais. Greta apmokėjimo už darbą, jų apraiškos yra visokios premijos, privilegijos, patarnavimai, kainodara.
Vadybos metodai, kurie remiasi žmogaus saugumo poreikiu, vadinami teisiniais. Jų apraiškos, greta aukščiau minėtų, dar ir kolektyvinė sutartis, įvairūs standartai, normos, instrukcijos, planai, vadovų įsakymai ir nurodymai.
Tokie dalykai, kaip darbo vertinimas, moralinis skatinimas, įtikinimas, galimybių ugdyti savo sugebėjimus sudarymas, palankaus socialinio psichologinio klimato sudarymas ir kiti, kurie remiasi psichologinių žmogaus poreikių tenkinimu, vadinami psichologiniais vadybos metodais.
Jeigu žmogus savo galimybes sieja su geriausiu jų panaudojimu kitų labui, su rezultatais, kuriais naudojasi jau nebe jis pats, o kiti žmonės, vadovo poveikis turi remtis darbuotojo gyvenimo prasmės poreikiu. Šis poreikis iškyla virš A. Maslou poreikių hierarchijos, ir tai yra filosofiniai vadybos metodai. Jų apraiškos: paversti darbuotojus vadybos dalyviais, valdyti ilgalaikiais tikslais, sudaryti korporacinę kultūrą, kaip bendrą vertybinių orientacijų lauką, nukreipti kiekvieno organizacijos nario pastangas bendra linkme, ugdyti tradicijas. Ekonominiai vadybos metodai lemia daugumos žmonių elgesį darbe, tik jie turi kiekybinę išraišką, todėl ypač patogūs vadybai – lengva norimu laipsniu didinti arba mažinti jų poveikį. Iš trūkumų paminėtina, kad tik jų ištekliai yra riboti, jie remiasi labai stipriu ir iš esmės labai egoistišku poreikiu.
Teisinių metodų pagrindinis privalumas yra tas, kad tik jie yra tiesioginiai. Apsisprendęs prisidėti prie organizacijos, žmogus iš karto susitaiko su tam tikrais savo elgesio apribojimais ir tiesiog automatiškai vykdo visus nurodymus, kurie nepažeidžia kitų, jam svarbesnių interesų. Visais kitais atvejais yra aiškus skirtumas: organizacija nori vienokio rezultato, o darbuotojas sau – kitokio. Tie dalykai turi būti derinami, o apie automatizmą negali būti nė kalbos. Todėl teisiniai vadybos metodai dominuoja operatyviai valdant veiklą ir krizinėse situacijose.
Psichologiniai vadybos metodai geresni už kitus tuo, kad skatina žmogaus veiklą paties darbo proceso ar jo organizacinių sąlygų teikiamomis galimybėmis. Blogesni jie už kitus tuo, kad psichologiniai poreikiai, kaip ir ekonominiai, savo prigimtimi yra egoistiniai. Kadangi jie nėra tokie aiškūs kaip ekonominiai ir turi įvairių apraiškų, yra sunkiai atpažįstami ir sunkiai keičiami. Todėl darbo turiniu skatinamus žmones sunku valdyti kaip ir kitus, kurie dėl vienokių ar kitokių priežasčių labai tapatina save su savo darbu.
Filosofiniai vadybos metodai skiriasi iš kitų. Jeigu žmogus turi aiškų ir tvirtą nusistatymą dėl savo gyvenimo prasmės ir tas nusistatymas iš esmės yra humanistinis, dorovingas, tai veikti jį efektyviausia filosofiniais metodais, nes viskas, ką didelio žmonės yra padarę, yra padaryta kaip tik siekiant įprasminti savo gyvenimą, o ne tenkinant kitus poreikius. Taigi, suderinus gyvenimo prasme skatinamo žmogaus tikslus su organizacijos paskirtimi ir strateginiais tikslais, galima tikėtis, kad jis panaudos visas savo galimybes organizacijos labui. Iš karto matyti, kad šiuos metodus taikyti galima tik tada, kai žmogus dorai ir sąmoningai suvokia savo gyvenimo prasmę, kitaip darbuotojas tiesiog nepajus vadovo poveikio.
7.3. ŽMONIŲ VEIKLOS MOTYVAVIMAS PINIGAIS
Daugumai žmonių nepakankamai turtingose šalyse, prie kurių, deja, priklauso ir Lietuva, pagrindinis motyvas jungtis į veiklos organizacijas ir įtemptai dirbti jose yra už tą darbą gaunama pinigų suma, kurią galima iškeisti į kitų žmonių ir organizacijų teikiamą produkciją arba paslaugas. Pinigai skatina žmogų dirbti tik tol, kol jis pinigų negavo; kai tik žmogus gauna pinigų, jie ima skatinti visiškai kitokius žmogaus veiksmus: ieškoti ir įsigyti reikalingiausių prekių ir paslaugų, nustatyti menkesnių poreikių hierarchiją ir toliau planuoti išlaidas ir t.t.
Vadybai ypač svarbūs darbo apmokėjimo pagrindai, kurie turi būti labai tiksliai ir aiškiai suformuluoti, plačiai išaiškinti organizacijoje. Jų turi būti griežčiausiai laikomasi, nes tik tada galima ilgalaikė efektyvi organizacijos veikla. Tūkstantmetė pinigų, kaip darbą motyvuojančio veiksnio, panaudojimo praktika suformavo ir iki šių dienų išlaikė dvi pagrindines darbo užmokesčio sistemas: vienetinę ir laikinę. Taikant vienetinę darbo užmokesčio sistemą, nustatomas vienetinis darbo apmokėjimo įkainis už produkcijos vienetą. Taikant laikinę darbo užmokesčio sistemą, pagrindinis darbo apmokėjimo matas yra darbuotojo dirbtas laikas, už kurio vienetą darbuotojui yra nustatomas tarifinis įkainis (dažniausiai valandinis). Vienetinė darbo užmokesčio sistema remiasi konkrečiais ir aiškiais darbo rezultatais, o laikinė – neabejotiną vertę mokančiajam turinčiu jo samdomo darbuotojo darbo laiku. Formaliai laikinė darbo užmokesčio sistema neturi jokios sąsajos su darbuotojo darbo rezultatai. Vienetinė darbo užmokesčio sistema iki šių dienų ir išliko ten, kur labai svarbu darbo našumas, o kokybė arba nėra taip svarbu, arba yra nesunkiai patikrinama. Ji skatina darbuotoją didinti darbo našumą, produkcijos kiekį. O laikinė darbo užmokesčio sistema, atvirkščiai, nesiedama darbo užmokesčio su darbo greičiu ir produkcijos kiekiu, normalaus padorumo žmogų turi skatinti darbą kuo greičiau išbaigti, pasiekti kuo aukštesnę kokybę. Vienetinė sistema dar neprarado darbo našumą skatinančio poveikio, o laikinė prarado bet kokį vertingą požiūrį į darbą skatinantį poveikį.
Šiais laikais taikomos ir yra populiarios šių sistemų formos: vienetinės – akordinė, laikinės – pareiginių algų sistema. Akordinė – tai vienkartė vienetinė darbo užmokesčio sistema – už tam tikrų, dažniausiai didesnių darbų komplekso įvykdymą nustatytu laiku mokamas tam tikras piniginis atlyginimas. Tokia sistema ypač veiksminga, kai darbus reikia atlikti tiksliai numatytu laiku, bet kokybės požiūriu ji yra net pavojingesnė už tradicinę sistemą. Pareiginių algų sistema darbuotojo apmokėjimą jau sieja ne su darbuotojo kvalifikaciją atitinkančiu tarifiniu įkainiu, o su pareigybe, kuri apibrėžiama sprendžiant valdymo organizavimo pagrindus ir projektuojant valdymo bei gamybinę struktūrą ir detalizuojant ja iki pavienio vykdytojo. Tokia sistema labai patraukli žmonėms, kurie rengiasi sudaryti darbo sutartį su organizacija, nes duoda pačias didžiausias nuolatinio ir tvirto pragyvenimo pagrindo garantijas. Tokios sistemos skatinamasis poveikis yra menkas, ir reikia ieškoti kitų papildomų darbo motyvavimo veiksnių.
Tarp JAV darbo užmokesčio darbo užmokesčio specialistų dabar vyrauja nuomonė, kad atlyginimo dydis turi priklausyti nuo šių keturių veiksnių: kvalifikacijos (žinių ir įgūdžių), darbo įtampos – energijos sąnaudų darbe, atsakomybės – įtakos kitų organizacijos narių veiklai ir darbo sąlygų – prastesnės darbo sąlygos turi būti kompensuojamos didesniu atlyginimu.
Kaip jau minėta, siekti konkrečių darbo rezultatų skatina tik vienetinė darbo užmokesčio sistema. O naudojantis laikine darbo užmokesčio sistema, ją būtina papildyti darbo užmokesčio svyravimo, atsižvelgiant į rūpimus veiklos rodiklius, sistema. Darbo užmokesčio svyravimas labiausiai skatina darbuotojo veiklumą, jei jis sudaro apie pusę nuolatinio garantuoto atlyginimo. Šitoks svyravimas pasiekiamas atitinkamai sudarius papildomo apmokėjimo arba premijavimo nuostatus. Nereta organizacijose kyla nepasitenkinimų ir konfliktų paskirsčius vienkartines premijas. Bet premija (ypač vienkartinė) skatina ne tik ją gavusius darbuotojus, bet ir negavusius, nes ji rodo vadovybės orientacijas ir politiką. Vadovas privalo nustatyti aiškius premijavimo kriterijus, kurių reikia griežtai laikytis siekiant didesnio pinigų skatinamojo poveikio, reikia, kad sudarant materialinio skatinimo sistemą, kuo aktyviausiai dalyvautų tie žmonės, kurių veiklą norima skatinti. Ne taip svarbu, kaip piniginio skatinimo sistemą vertina vadovas arba koks konsultantas, daug svarbiau, kaip ta sistema atrodo skatinamajam. Pati geriausia darbo apmokėjimo sistema neskatina žmogaus aktyvumo, jei jam ji atrodo kvaila ir atvirkščiai, teoriškai netikusi darbo apmokėjimo sistema skatina nertis iš kailio žmogų, kuriam ji atrodo teisinga.
7.4. DARBO VERTINIMAS KAIP PASKATA
Su psichologinėmis problemomis, būtinumu turėti psichologijos žinių bei įgūdžių, vadovas susiduria pirmojo susitikimo su norinčiu dirbti organizacijoje metu: tiksliai žinodamas ką turi mokėti ir žinoti būsimasis darbuotojas, vadovas pabendravęs su pretendentu turi nuspręsti, ar pretendentas tuos reikalavimus patenkins. Tyrimai rodo, kad pats darbo įvertinimo faktas, net nesiejant jo su darbo apmokėjimu, vaidina didelį žmogaus veiklos skatinamąjį vaidmenį. Didelių problemų darbo vertinimas nekelia, kai žmogaus darbo rezultatai yra aiškūs, aiškiai priklauso nuo jo pastangų ir lengvai apskaitant. Darbuotojams vadybos teorija ir praktika rekomenduoja sudaryti subjektyvias darbo vertinimo sistemas. Efektyviai darbuotojo veiklą skatinančioms sistemoms būdingi šie bruožai: 1) darbo vertinimo sistemos suvokiamos kaip pagrindas darbuotojui ugdyti savo galimybes, tobulėti. Dėl šios priežasties jos darbuotojui nekelia jokio pavojaus jausmo. Taip suvokiant vertinimo sistemą, stengiamasi visai išvengti darbuotojo kritikos. 2) Darbo rodikliai atitinka darbo procesą, atspindi jos esmę. 3) Vertinama daugiau veikla negu rezultatai. Tai vadovui labai keblus dalykas. Jį domina veiklos rezultatai, o ne veiklos procesas. 4) Darbo vertinimo sistema sudaroma vadovui ir pavaldiniui kuo glaudžiausiai bendradarbiaujant. Čia ne taip svarbu, ar sistema gerai teoriškai pagrįsta, svarbiausia, ar vertinamajam ji atrodo gera. Paskatintas bendradarbiauti kuriant darbo vertinimo sistemą, darbuotojas gali suteikti vadovui unikalią, kitais būdais neprieinamą informaciją apie darbo ypatybes ir menkiausius niuansus. 5) Darbo vertinimo sistema neturi išskirti kokių nors darbuotojų kategorijų, o turi būti platesnė darbo su personalu sistemos dalis. 6) Darbo vertinimo sistema neturi būti griozdiška, neturi reikalauti daug laiko ją tvarkyti.

7.5 DARBO SKATINIMAS JO TURINIU
Amerikos firmų vadovai naudoja labai platų moralinio skatinimo priemonių spektrą. Aišku, kad dažnai Lietuvoje skleidžiamas požiūris, kad rinkos sąlygomis vienintelis darbo skatinamasis veiksnys yra pinigai, yra labai paviršutiniškas ir neatitinka stiprios ekonomikos šalių vadybos teorijos ir praktikos.
A. Maslou poreikių hierarchiją vainikuoja savirealizacijos poreikis, kurį organizacijoje žmogus patenkina panaudodamas savo fizines ir dvasines galias darbo procesui. Klasikinio darbo teorija rekomendavo darbo procesą skaidyti į kuo smulkesnes operacijas, kad žmogus galėtų jas greitai išmokti ir kartoti automatiškai. Civilizuotame pasaulyje prasidėjo darbo įvairinimo (job enrichment) kampanija. Jos bruožai: konvejerių ardymas,rotacija – periodiškas keitimasis darbo vietomis, įvairių grupinio darbo organizavimo formų diegimas. Sprendimas turi principinę reikšmę – pradeda suvokti šiuolaikines darbo skatinimo problemas, ir jų sprendimą: įmonės vadovai pinigines lėšas skyrė ne pinigais darbininkams kompensuoti už nepatrauklų darbą, o sudaryti techniškai ne racionaliausias darbo sąlygas, kad jos būtų patrauklios darbininkams, kad jie galėtų susiprojektuoti darbo procesą, patenkinantį juos savo turiniu: ėmė plisti socialinis projektavimas. Jam būdinga tai,kad techniškai pagrįsti technologiniai sprendimai yra tikslinami orientuojantis į būsimųjų ar esamųjų darbininkų išsilavinimą, kvalifikaciją ir darbo turinio poreikius. Žmogaus požiūrį į darbą veikia šie pagrindiniai darbo bruožai: 1) įgūdžių įvairovė 2) rezultatų aiškumas 3) rezultatų reikšmingumas 4) autonomiškumas 5) grįžtamasis ryšys. Siekiant padidinti skatinamąjį darbo turinio poveikį darbo procesui projektuoti yra taikomi šie būdai: 1) vertikalus ir horizontalus darbų jungimas 2) sujungiamos arba kelios iš eilės einančios operacijos, arba pagrindinio darbo operacija sujungiama su pagalbinėmis: derinimu, remontu, kontrole. Taip darbai paįvairinami platesniu reikalingų įgūdžių spektru, padidėja bendra darbo trukmė, išryškėja darbo rezultatai, lengviau suvokiama darbo prasmė, žmogus tampa savarankiškesnis platesnėje savo darbo srityje. Natūralių kolektyvinių darbo vienetų sudarymas, grupinis ar brigadinis darbas, kurio padarinys- aiškus ir prasmę parodantis darbo produktas, didėja įgūdžių įvairovė, grupės nariai gauna teisę patys valdyti savo darbo procesą. Atverti ryšiai su darbo rezultatų vartotojais padeda aiškiau suprasti darbo prasmę.

7.6. DARBO SKATINIMAS ILGALAIKIAIS TIKSLAIS
Norėdamos tvirčiau susieti organizacijos narį su pačia organizacija, daugelis vakarų firmų perspektyviausiems darbuotojams taiko tam tikrą programą, vadinamą gyvenimo (karjeros) planavimu. Perspektyvia darbuotojui firmos vadovai parengia ilgalaikę (iki 10-15 metų) veiklos ir darbo organizacijoje programą. Joje numatomas darbuotojo kvalifikacijų ugdymas bei preliminarinis kopimas per įvairias pareigybes. Tokia programa pateikiama darbuotojui kaip organizacijos veiklos naudojant ir plečiant jo galimybes bendram organizacijos ir paties žmogaus labui gairės. Ji patikslinama pagal paties darbuotojo pareikštas pastabas ir norus.
Didelį darbą nukreipiant darbuotojo ilgalaikę veiklą organizacijai svarbia linkme verta dirbti su svarbiausiais jos nariais.
P. Drakeris iškėlė metodą, kaip ilgalaikiškesnių tikslų linkme nukreipti bet kurio organizacijos nario veiklą. Metodą jis pavadino vadyba užduotimis (MBO). MBO tai vadovo drauge su pavaldiniu sudaryta darbuotojo veiklos programa metams, išreikšta planuojamais rezultatais. Reikia atkreipti į svarbų žmogaus veiklos skatinimo bruožą: jeigu vertiname darbuotojo kasdienį darbą, žmogus nori atsiriboti nuo darbo rezultatų, daugiau domėdamasis darbo procesu, o jei vertiname darbuotojo ilgesnio laikotarpio veiklą, jam geriau suprantamas ir priimtinas rėmimasis rezultatais; ilgesnis darbas leidžia tikėtis aiškių, apčiuopiamų rezultatų. Vadovui tai ypač svarbu, todėl kasdieninės veiklos vertinimo sistema turi būti papildoma ir nukreipimo veikti ilgalaikių tikslų kryptimi sistema. Tyrimai atlikti JAV parodė, kad MBO gali būti labai vertingas metodas siekti rezultatyvios organizacijos darbuotojų veiklos, jei jis remiasi tikslais ir užduotimis, kurie yra aiškūs ir tikslūs, pasiduoda vertinami, terminuoti, nereikalauja pastangų prašokančių rezultatus, visuotinai priimtini, išplaukę iš organizacijos paskirties ir strategijos, orientuoti į rezultatą, atitinka darbuotojų veiklos pobūdį, dera prie kitų bendradarbių tikslų ir užduočių, yra užrašyti ir vadovo bei pavaldinio parašu patvirtinti. Vadyba užduotimis yra vertingas įrankis vadybos rankose; ji padeda derinti kasdienį įtemtą organizacijos darbą su jai ir darbuotojui reikšmingais, apčiuopiamus darbo rezultatus duodančiais vienkarčiais darbais.

7.7. KORPORACINĖ KULTŪRA KAIP VADYBOS ĮRANKIS
Organizacijai būdingų, skatinančių ją iš kitų organizacijų, vertybių, santykių ir elgesio normų visuma vadinama korporacine kultūra. Korporacinė kultūra yra tas organizacijos vertybinių orientacijų laukas, kuris nukreipia kiekvieno organizacijos nario elgesį tam tikra linkme, kaip magnetinis laukas nukreipia įelektrintą dalelę.
Korporacinės kultūros reikšmė vadybai pastaraisiais metais vis labiau pabrėžiama. Tai siejama su organizacijos veiklos aplinkos dinamiškumo bei žmogaus priklausomybės nuo organizacijos didėjimu. Organizacijos labai stengiasi sukurti korporacinės kultūros pagrindus ir tą idėją paskleisti tarp organizacijos narių. Daugelis organizacijų tiksliai suformuluoja savo korporacinės kultūros nuostatas, kurias išspausdina įteikia kiekvienam naujai priimtam į organizaciją darbuotojui, visą jų tekstą ar kai kurias nuostatas eksponuoja matomose vietose. Pagrindiniais korporacinės kultūros nuostatų teiginiais vadovai nuolat remiasi, cituoja juos kalbėdami viešai bei asmeniniuose pokalbiuose su pavaldiniais.
Veiksminga korporacinė kultūra remiasi aiškiai suformuluotomis ir paskelbtomis nuostatomis šiais klausimais:1) organizacijos paskirties ir strategijos,2) vertinamų veiklos ir elgesio bruožų,3) problemų sprendimo technologijų ir procedūrų, 4) darbo apmokėjimo, 5) karjeros, 6) paramos žmogui, tiesiogiai nesusijusios su darbu, 7) socialinės visuomeninės veiklos, 8) drabužių, manierų, elgesio taisyklių.
Visų šių nuostatų, išplaukiančių visų pirma iš organizacijos paskirties ir strategijos, ir organizacijos veiklą lemiančių asmenų nuostatų sudarymas ir paskelbimas yra veiksmingas įrankis, padedantis nukreipti organizacijos narių veiklą bendra linkme.
8. KONTROLĖ IR REGULIAVIMAS.

Kontrolė – darbų eigos arba jų rezultatų palyginimas su numatytaisiais. Kontroliuojama dviem žingsniais: nustatomos normos, tikslai arba uždaviniai, paskui veiklos rezultatai arba procesas lyginama su tomis normomis.
Kontroliuojant darbus stebimos veiklos kiekybės, kokybės, laiko ir vertės charakteristikos. Kiekybės charakteristikos vertinamos natūraliais vienetais arba svorio, ilgio matais. Kokybės vertinimui yra sukurta rodiklių sistema, tai:
1. paskirties (rodo produkto technines galimybes atlikti funkciją, kuriai buvo sukurtas);
2. technologijos (rodo ar produktas tinka gaminti);
3. tvarumo (rodo produkto galimybes išlaikyti svarbiausius savo bruožus laikant arba transportuojant);
4. tinkamumo remontuoti (rodo produkto tinkamumą ilgam naudojimui, nuolat atkuriant patobulėjusias jo charakteristikas);
5. patikimumo (rodo produkto galimybę atlikti savo funkcijas be sutrikimų);
6. ilgaamžiškumo (rodo produkto tarnavimo trukmę);
7. ergonominiai (rodo produktų pritaikymo žmogaus darbui lygį);
8. standartizavimo ir unifikavimo (rodo unifikuotų ir standartizuotų gaminio dalių lyginamąjį svorį);
9. teisiniai (patentiniai) (rodo naujų sprendimų, taikomų produktui, svarbą, galimybę patentuoti produktą užsienyje ir galimybę realizuoti produktą šalyje bei užsienyje);
10. estetiniai (rodo produkto galimybę tenkinti žmogaus grožio poreikį);
11. transportabilumo rodikliai (rodo produkto pritaikymą transportuoti).
Kad kontrolė būtų veiksminga, reikia, kad rodikliai būtų:
1. tikslūs ir aiškūs, atspindėtų konkrečius veiklos bruožus, o ne vertines bendrybes;
2. realūs, pasiekiami;
3. atspindėtų reiškinius, kuriems vykdytojas daro įtaką;
4. būtų apčiuopiami ir lengvai įvertinami.
Kontrolė yra vadovo veiksmas, kuriam pavaldiniai labiausiai priešinasi.
Tyrimai rodo, kad toliau pažengusiame pasaulyje kontrolės vengiama šiais būdais:
1. biurokratišku elgesiu;
2. strateginiu elgesiu;
3. informacijos iškraipymu.
Organizacijos kontrolės sistema bus efektyvi tik tuo atveju, jeigu funkcionuos gyvybingi neformalios kontrolės mechanizmai.
Skiriama trijų rūšių kontrolė: tarnybinė priežiūra, rezultatų kontrolė, savikontrolė.
Tarnybinė priežiūra yra kiekvieno vadovo pabaiga. Jis turi įsitikinti, kad bendradarbis, kuriam deleguota užduotis, siekia patikėtų tikslų, taiko tinkamus metodus, jei reikia, jam padedi, patari.
Rezultatų kontrolėje kontroliuojamas pasiektų rezultatų atitikimas planuojamiems.
Būtinybę taikyti savikontrolę sąlygoja keletas svarbių priežasčių. Daugumai žmonių kontrolė reiškia suvaržymus, prievartą, laisvės apribojimą. Nuolatinė kontrolė pavaldinius erzina. Kad savikontrolė būtų efektyvi, kad nesąlygotų aplaidaus darbuotojų požiūrio į atliekamą darbą, būtinos kelio sąlygos:
1. vadovas ir pavaldiniai turi abipusiškai pasitikėti vienas kitu.
2. užtikrinamas darbuotojų suinteresuotumas organizacijos tikslų siekimu;
3. efektyvi komunikacija tarp vadovo ir pavaldinių;
4. darbuotojų sugebėjimas objektyviai įvertinti savo pačių darbą;
5. tiesioginė darbuotojų skatinimo priklausomybė nuo pasiektų rezultatų.
8. REGULIAVIMAS
Tai darbo proceso gražinimas į numatytas vėžes perskirstant medžiagų, lėšų, darbo ir laiko išteklius. Mechanistiškai valdomose organizacijose visas reguliavimo operacijas stengiamasi formalizuoti, standartizuoti, iš kiekvieno naujo atvejo išvedant taisykles ateičiai ir jas įforminant instrukcijomis ar standartais. Organiškai valdomose organizacijose dėl kiekvieno sudėtingesnio, vykdytojo nelikviduojamo nukrypimo šaukiama darbuotojų grupinio protinio darbo sesija, kurioje numatomas sprendimas ir jo įgyvendinimo būdas. Organizacijose, kurios valdomos tarpiniu būdu, dažniausiai tam tikriems pareigūnams suteikiami įgaliojimai duoti visiems privalomus nurodymus ir taip atkurti numatytą procesų eigą. Kitais atvejais pagal reikalą reguliavimui skiriami periodiniai pasitarimai arba atitinkamų vadovų pasitarimai.
Reguliavimo būdai:
1. formalizuotos reguliavimo procedūros;
2. specialūs reguliavimo įgaliojimai tam tikriems pareigūnams;
3. periodiniai pasitarimai;
4. grupinio protinio darbo sesijos pagal reikalą.
9.VADOVO KOMUNIKACIJOS. 9.1.KOMUNIKACIJOS PROCESO ŽINGSNIAI.
Komunikacija – viena būtinų organizacijos gyvavimo sąlygų.
Komunikacija – informacijos pasikeitimo ir reikšmės perdavimo sistema, bei garantuojanti efektyvų funkcionavimą.
Priimdamas informaciją turi:
1. pasiruošti, atidžiai klausyti
2. pabrėžti kas teigiama, vertinga
3. nevertinti, ką išgirdo, o suprasti, priimti
4. sekti turinį
5. susikaupti, nepasiduoti pašaliniams trukdžiams
6. užsirašyti esmines mintis
7. nepertraukinėti
8. apibendrinti, įvertinti, padėkoti.
Nagrinėjant technišką pusę proceso, skiriamos informacinės technologijos: asmeninis pokalbis, pokalbis telefonu, elektroninis paštas, laiškas, tarnybinis pranešimas, suvestinė.
Parenkant atsižvelgiama į:
1. pranešimo daugiaprasmiškumą;
2. konteksto rodiklius;
3. simbolinę pranešimo reikšmę.
Komunikacijos – susižinojimas vienas iš būtinų organizacijos gyvavimo sąlygų. Vienas svarbiausių vadovo uždavinių organizacijoje sukurti komunikacijų-informacijos pasikeitimo ir reikšmės perdavimo sistemą bei garantuoti efektyvų funkcionavimą. Organizacijoje pats vadovas yra vienas iš svarbiausių komunikacijos centrų organizacijoje. Komunikacija, kaip vieno žmogaus minties perdavimas kitam, gali būti išskaidyta į tokius žingsnius:
1. mintis apie rūpimo proceso būklę arba atliktinus veiksmus, kylanti žm. smegenyse;
2. išraiška, kuria galima perduoti mintį, ir kuri gali ją priimančiam leisti suvokti tą mintį;
3. perdavimas – tos išraiškos persiuntimas tam tikrais ryšio kanalais adresatui
4. priėmimas – perduotos išraiškos atpažinimas;
5. supratimas – minties, kurią norėjo perduoti siuntėjas, atkūrimas, komunikacijos proceso reikšmės suvokimas.
Kiekviename iš šių žingsnių atsiranda kliūčių, kurios gali apsunkinti komunikacijos procesą, t.y. kai kelis kartus pakartoto komunikacijos ciklo pabaigoje pasirodo, kad priimtoji mintis neturi nieko bendra su perduotąja.
9.2.KLIŪTIS KOMUNIKACIJOS PROCESE.
Dažniausiai pasitaikančios kliūtys tarp minties ir jos išraiškos yra šios:
1. nepakankamas teorinis problemos suvokimas, neleidžiantis gerai skirti esminių minties bruožų bei pagrindinių priklausomybių;
2. menkas kalbos, kuria perduodama informacija, mokėjimas, nesugebėjimas rasti tinkamų žodžių arba mintį reiškiant skaičiais, schemomis ar piešiniais-reikalingų simbolių, ženklų;
3. prastas adresato pažinimas ir nesugebėjimas mintį reikšti jam geriausiai suprantama forma.
Perdavimo metu daugiausia minties išraiškos kliūčių sukelia:
1. techniniai perdavimo trukdymai (kalbant-triukšmas, perduodant raštu klaidos ir kt.);
2. papildoma informacija, kartais ir be perdavėjo noro patenkanti į minties išraišką (kalbant-informacija, mimika, gestai, raštuose-papildomi argumentai, nuorodos ir pan.);
Priimant perduodamą mintį dažniausios kliūtys:
1. nemokėjimas klausytis ir dėmesingai priimti visą minties išraišką nuo pradžios iki galo;
2. nepalanki emocinė būklė informacijai priimti (susierzinimas arba abejingumas neigiamai veikia žmogaus sugebėjimą suprasti);
Daugiausia kliūčių komunikacijos procese kylant suprantant priimtą informaciją:
1. tiek reiškiant mintį signalais, tiek verčiant juos mintimi, lemti gali teorinis problemos suvokimas, neleidžiantis atpažinti esminių minties bruožų bei svarbiausių priklausomybių;
2. skirtinga siuntėjo ir adresato profesinė ar darbo specializacija ir dėl to skirtingai vertinama pati informacija;
3. skirtinga siuntėjo ir priėmėjo padėtis organizacijos valdymo hierarchijoje irgi gali sukelti skirtingą informacijos vertinimą ir adresatui pakišti ne tą mintį;
4. turimos žinios iš kitų šaltinių, ypač jei jos prieštarauja perduodamosioms, labai veikia adresatui sukeliamas mintis;
5. išankstinis nusistatymas perduodamos informacijos atžvilgiu kartais gali būti toks stiprus, kad gauta informacija atmetama, kaip visai neturinti prasmės.
9.3.KLIŪČIŲ KOMUNIKACIJOS PROCESE MAŽINIMAS.
Siekdamas sumažinti kliūtis, vadovas, perduodamas informaciją, turi:
1. aiškiai apibrėžti adresatą ir suvokti jo interesus, žinoti jo teorinį pasiruošimą, specializaciją, turimą informaciją apie pranešime liečiamą problemą;
2. sukelti tinkamą adresato nusiteikimą;
3. stebėti adresato reakciją ir koreguoti perduodamą informaciją;
4. naudoti kelis skirtingus pranešimo perdavimo būdus;
5. pakartoti pranešimus;
Priimdamas informaciją, vadovas turi:
1. pasiruošti ir atidžiai klausyti;
2. pabrėžti visą, kas teigiama ir vertinga;
3. ne vertinti, ką išgirdęs, o stengtis suprasti ir priimti;
4. sekti turinį;
5. valingai sukaupti dėmesį ir nepasiduoti jokiems pašaliniams dirgikliams;
6. užsirašyti esmines mintis;
7. susivaldyti ir jokiu būdu nepertraukinėti;
8. apibendrinti, įvertinti ir padėkoti už pagarbą, net jei pašnekovas kalbėjo asmeniniais klausimais.
9.4.KLAUSYMAS.

Informacijos priėmimui bei suvokimui įtakos turi adresato emocinė būklė. Vadovas klausytojo vaidmenyje dažnai būna emociškai įtemptose situacijose ir jo paties perduodama informacija gali būti tiesiog nepriimta. Švelninti situaciją jis gali tokiais būdais:
1. sutikdamas (nors su neesminiais dalykais);
2. įvertindamas (nors pastangas);
3. patvirtindamas (nors savo suinteresuotumą);
4. pagirdamas (nors iniciatyvą);
5. parodydamas savo bendradarbiavimo galimybes;
6. pranešdamas gerą žinią.
Vadovas turi sugebėti kryptingai naudoti judesius ir išlaikyti pašnekovo dėmesį, pabrėžti tam tikras mintis, paskatinti pašnekovą ar klausytojus efektyviau dalyvauti pokalbyje arba mažinti įtampą.
10.KONFLIKTŲ VADYBA.
Prieštaravimams tarp organizacijos bei jos narių ir tarp pavienių organizacijos narių kilti bendras darbas teikia daug galimybių. Priešingų interesų, pažiūrų ar siekių susidūrimas vadinamas konfliktu. Konfliktas pirmiausia rodo jau rimtą kelių organizacijos narių susidūrimą, o kartais jis gali sukelti ir sunkiai pašalinamų nepageidaujamų padarinių organizacijos gyvenime. Konflikto raida susideda iš šių penkių etapų:
1) suirzimas; jį pajunta viena arba visos susikertančių interesų turinčios pusės, negalėdamos pasiekti norimų tikslų arba pajutusios išorinį dirginimą;
2) Situacijos suvokimas; kiekviena suirzusi pusė kuria savo situacijos modelį – apibrėžia problemą ir išsiaiškina jos priežastis;
3) elgesys, kurį diktuoja jau priimtas situacijos suvokimas ir kurio psichologai skiria penkias orientacijas. Tai priklauso nuo konfliktuojančių pusių atkaklumo siekiant savo tikslų bei nuo jų nusistatymo tenkinti kitos pusės poreikius:

a) vengimas, kai konfliktuojančios pusės neatkakliai siekia savo tikslų;

b) varžybos – visos pusės atkakliai siekia savo tikslų;

c) susitarimas – visos konfliktuojančios pusės vienodai nusiteikusios ir siekti savo tikslų, ir patenkinti kitos pusės reikalavimus;

d) prisitaikymas – visos konflikto pusės atsisako savo tikslų;

e) bendradarbiavimas kelia kitos pusės reakciją.
5) abiem pusėms atlikus savo veiksmus, konfliktas duoda rezultatą.
Vienaip ar kitaip išsprendus konfliktą sukėlusią problemą, konfliktas vien tik palieka ilgalaikiškesnius socialinius ir psichologinius padarinius organizacijoje, veikia jos korporacinę kultūrą. Tie padariniai gali būti dvejopi. Organizacijos požiūriu kiekviename konflikte yra teigiamų, ir neigiamų pradų ir panaudoti kiekvieną konfliktą organizacijos labui yra vadovo pareiga.
Dažniausiai organizacijoje konfliktai kyla dėl šių priežasčių:
1. neaiškūs bendros veiklos tikslai;
2. neaiškūs arba persidengiantys įgaliojimai, kai paskirstant darbus, bendros veiklos dalyviams lieka klausimų;
3. riboti bendri lėšų, medžiagų, pajėgumų, laiko ir kiti ištekliai ir konkurencija dėl jų tarp bendro darbo dalyvių;
4. komunikacijos proceso nesklandumai;
5. dėl laiko stokos ir kitų priežasčių kilusi emocinė įtampa;
6. sąlygų neatitinkančios taisyklės;
7. vaidmens problemos.
Nemažai galimybių konfliktams:
a) kai siuntėjas kelia kelis nesuderinamus reikalavimus;
b) kai keli siuntėjai kelia prieštaraujančius reikalavimus;
c) kai žmogus organizacijoje turi ne vieną vaidmenį;
d) kai vaidmens reikalavimai prieštarauja asmens savybėms;
e) neišsipildę lūkesčiai;
f) asmeninis priešiškumas.
Vienintelis efektyvus konfliktų sprendimo būdas yra išspręsti problemą, sukėlusią konfliktą. Konflikto atveju ypač svarbu ieškoti ne kaltininko, o jo priežasčių, į paiešką įtraukiant ir konfliktuojančias puses, naudojantis grupiniu protiniu darbu. Šis būdas reikalauja gana daug laiko ir vadovo energijos, todėl praktiškai taikomi ir kiti būdai.
10.KONFLIKTŲ VALDYMAS.

Efektyvus konfliktų valdymas reiškia konstruktyvaus konflikto sprendimo kelių suradimą ir įgyvendinimą. Konflikto valdymas apima tam tikrą racionalių veiksmų visumą, apimančią keletą nuoseklių, vienas po kito einančius etapų.
Yra 4 pagr. konfliktų tipai:
1. asmeninis vidinis konfliktas;
2. tarpasmeniniai konfliktai;
3. asmens ir grupės konfliktas;
4. tarpgrupinis konfliktas.
Konflikto pasekmės: priklausomai nuo konflikto raidos ir sugebėjimo bei noro jį išspręsti, galimi dvejopi konflikto padariniai: funkciniai ir disfunkciniai. Šie padariniai daro įtaką būsimiems konfliktams: arba konflikto priežastys bus pašalintos, arba priešingai, dar labiau paaštrintos.
Konflikto priežastys: visi konfliktai turi savo priežastis. Aiškus konflikto priežasčių išaiškinimas suteikia galimybę išspręsti konfliktą. Žinant priežastis, galima išskirti tinkamiausius sprendimo būdus. Yra keletas efektyvių konfliktinių situacijų valdymo būdų. Juos galima sugrupuoti į dvi grupes: struktūriniai ir asmeniniai.
Skiriami šie struktūriniai metodai:
1. reikalavimų darbui numatymas;
2. integravimas ir koordinavimas;
3. skatinimo sistemos struktūra.
Skiriami šie asmeniniai konfliktų valdymo būdai:
1. vengimas (reiškia, kad žmogus stengiasi išvengti konflikto, nepatekti į tokias situacijas, kurios provokuoja nesutarimus);
2. švelninimas (tokia taktika reiškia, kad žmogus apeliuoja į solidarumo jausmą, stengiasi mažinti įtampą);
3. spaudimas (bet kokia kaina stengiamasi priversti kitus priimti vieną ar kitą požiūrį);
4. kompromisas (reiškia, kad kitos pusės pažiūros priimamos su išlygomis);
5. problemos sprendimas, taikant įvairius grupinio darbo metodus (čia pripažįstamas požiūrių skirtumas, visi pasirengę išklausyti kiekvieno nuomonę ir pritaikius specialius metodus, ieškoti optimalių sprendimo variantų).
11.POKYČIŲ VADYBA.
Iš esmės kiekvienas vadybos sprendimas atneša tam tikrus organizacijos veiklos pokyčius. Pokyčių vadybą nagrinėti paskatino tai, kad labai dažnai tų pokyčių įgyvendinimas žlugdavo dėl neįvertintų aiškiai numatomų ir priimant vadybos sprendimus ignoruojamų organizacijos veiklos bruožų. Jei vyksta esmingesni pokyčiai organizacijoje, didžiulę reikšmę turi nematomieji bruožai: nuomonės, įsitikinimai, jausmai, vertybės, visokiausi konfliktai, neoficialūs santykiai, užtverti informacijos kanalai ir kitokie formaliame vadybos procese neįvertinami dalykai. Todėl dažnai esminius pokyčius organizacijoje smarkiai trukdo, o kartais ir visai žlugdo tokie psichologinio pobūdžio veiksniai:
1. nustebimas, kai darbuotojai būna psichologiškai nepasiruošę priimti pakeitimus; tai gali sukelti rimtą veiklos sutrikimo vaizdą, dėl to gali kilti pačių darbuotojų suirzimas;
2. inercija – įpratimas prie nusistojusios darbo tvarkos ir procedūrų; tai daugelis organizavijos narių sieja su savo saugumu;
3. įgūdžių trūkumas dirbti naujomis sąlygomis;
4. emociniai šalutiniai padariniai – pasitikėjimo savimi, įtakos kitiems, bendravimo galimybių sumažėjimas, galimas atsakomybės, įtampos padidėjimas;
5. pasitikėjimo vadovybe stoka;
6. galimų nesėkmių baimė;
7. asmeniniai konfliktai su pokyčio iniciatoriais arba įgyvendintojais. Todėl ypač svarbu pasirūpinti gerais būsimos naujovės įgyvendinimo vadovo santykiais su eiliniais naujovės įgyvendintojais;
8. prastas planavimas;
9. vadovų netaktiškumas;
10. baimė dėl darbo statuso ir saugumo. Ji neretai būna ir įsivaizduojama dėl patikimos informacijos stokos, dėl nepasitikėjimo vadovybe;
11. darbo grupių sudarymas;
Psichologai mano, kad vien iš dažniausių pokyčių įgyvendinimo nesekmės priežasčių yra skubotas, neparengtas pokyčių diegimas. Jie griežtai skiria tris organizacijų plėtros darbų stadijas: atšildyma, įsikišimą ir užšaldymą. Atšildymo stadijoje būsimasis pokytis rengiamas psichologiniu ir informaciniu požiūriu. Lygiagrečiai šioje stadijoje dirbamas ir būsimųjų problemų sprendėjų psichologinio parengimo darbas. Užšaldymo stadija pradedama, kai jau įsitikinama, kad sprendimas iš esmės efektyvus. Tuomet pradedama sprendimo rezultatų analizė, ypač atkreipiant dėmesį į nenumatytus šalutinius padarinius, ir numatomi koreguojamieji veiksmai. Nusistatyti galutiniai organizacijos funkcionavimo naujomis sąlygomis pagrindai įteisinami nuolatiniais organizacijos funkcionavimą reglamentuojančiais dokumentais, tiems pagrindams pritaikoma darbuotojų skatinimo sistema, kartu naujų veiklos pagrindų apmokomi visi su tais pagrindais susiję darbuotojai, ir organizacijos veiklos sistema, korporacinė kultūra galutinai priima naujovę kaip organišką savo veiklos sudėtinę dalį. Didžiausias organizacijų plėtros technikos pokyčiams diegti trūkumas yra labai ilga trukmė. Bet jei diegiamus pokyčius numatoma eksploatuoti bent penkmetį, metai visam atšildymo-užšaldymo ciklui, įvertinant dar ir teigiamą įtaką ilgaamžei korporacinei kultūrai, nebeatrodo toks ilgas laikas. Daug kas dar ir dabar, išaiškėjus naujovių diegimo sunkumams, užsakovams pardavinėja parengtus problemų sprendimus ir jų įforminamuosius dokumentus. Taigi, matyt, artimiausioje ateityje Lietuvos organizacijų vadovams teks patiems kartu su savo artimiausiais bendradarbiais išmokti naudotis šia technika, kaip efektyviausiu iš šiandien žinomų naujovių įgyvendinimo būdų.
12. TEISINIAI VADYBOS PAGRINDAI
Organizacijos bendrauja su daugybe kitų organizacijų bei pavienių asmenų ir veikia gamtinę aplinką. Kad kartais tyčia ar netyčia nebūtų pažeisti kurios nors veikiančios pusės interesai (jau matėme, kad organizacijos ir jos nario tikslai automatiškai nesutampa), valstybė teisiškai reguliuoja organizacijų santykius.Teisiniam reguliavimui labai svarbios fizinio ir juridinio asmens sąvokos.
Teisėje fiziniu asmeniu vadinamas žmogus, kaip teisinio santykio dalyvis. Teisinę žmogaus padėtį nusako jo teisnumas ir veiksmai. Teisnumas – tai galėjimas turėti įstatymo numatytas teises ir pareigas. Piliečių teisnumas atsiranda nuo pat gimimo, bet realizuojamas tik sulaukus tam tikro amžiaus ir išnyksta po mirties.Veiksnumas – tai fizinio asmens galėjimas savo veiksmais įgyti teises ir sukurti pareigas. Lietuvoje visišką veiksnumą įgyja asmenys, tapę pilnamečiais. Nepilnamečiai nuo 15 iki18 metų turi ribotąjį veiksnumą:teisę savarankiškai disponuoti savo uždarbiu arba stipendija, įgyvendinti savo kūrinių, atradimų, išradimų, racionalizacinių pasiūlymų autorines teises, bet sudarinėti sandėrius gali tik turėdami tėvų, įtėvių arba rūpintojų sutikimą. Veiksnumas gali būti apribotas teismo tvarka dėl psichinės ligos, kliudančios žmogui suprasti savo veiksmus ir juos valdyti, arba dėl piktnaudžiavimo alkoholiu bei narkotikais.
Juridinis asmuo – tai organizacija, turinti savo turto, galinti savo vardu įsigyti turtinių arba neturtinių teisių ir pareigų, būti ieškovu arba atsakovu teisme. Juridinis asmuo atlieka tam tikras ūkines, administracines ir socialines funkcijas. Jo veiksnumas ir teisnumas įtvirtinamas įstatais (nuostatais), registruojamais įstatymų numatyta tvarka.Juridinio asmens veikla pasibaigia organizaciją likvidavus arba perorganizavus. Įvairių organizacijų registravimo tvarka skirtinga; politinės partijos, pavyzdžiui, registruojamos – Teisingumo ministerijoje, kultūrinės – Kultūros ministerijoje, kūno kultūros ir sporto – Kūno kultūros ir sporto departamente. Toliau teisinį organizacijų veiklos reguliavimą panagrinėsime įmonių pavyzdžiu.
Lietuvos Respublikos įmonių įstatymas skiria penkias įmonių rūšis: individualiosios (personalinės), tikrosios ūkinės bendrijos, komandinės (pasitikėjimo) ūkinės bendrijos, akcinės ir uždarosios akcinės bendrovės bei valstybinės (vietos savivaldybės) įmonės.
Individualioji (personalinė) įmonė nuosavybės teise priklauso fiziniam asmeniui arba asmenų grupei. Tokia įmonė neturi juridinio asmens teisių, ir jos turtas neatskiras nuo įmonininko turto. Pagal įmonės prievoles įmonininkas atsako visu savo turtu, nors jis būtų ir keliskart didesnis už įmonės į įmonę įdėtą turtą.
Tikroji ūkinė bendrija taip pat yra visiškos turtinės atsakomybės įmonė, įsteigta bendrosios jungtinės veiklos sutartimi sujungus kelių fizinių ar juridinių asmenų turtą komercinei ir ūkinei veiklai su bendru firmos vardu. Kaip ir individualioji įmonė, tikroji ūkinė bendrija neturi juridinio asmens teisių, jos turtas neatskirtas nuo bendrijos narių turto,taigi pagal tikrosios ūkinės bendrijos prievoles jos nariai solidariai atsako visu savo turtu.
Pasitikėjimo (komandinė) ūkinė bendrija sudaroma bendros firmos vardu veikiančių tikrųjų narių komanditorių, kuriems įmonės turtas priklauso bendrosios dalinės nuosavybės teise. Pasitikėjimo įmonė nėra juridinis asmuo, jos turtas neatskiras nuo bendrijos tikrųjų narių turto.Pagal tokios bendrijos prievoles jos tikrieji nariai atsako solidariai visu savo turtu, o nariai komanditoriai – tik ta savo turto dalimi, kurią pagal sutartį yra perdavę bendrai pasitikėjimo bendrijos veiklai.
Akcinė bendrovė ir uždaroji akcinė bendrovė yra ribotos turtinės atsakomybės įmonė, turinti juridinio asmens teises;jos kapitalas padalytas į akcijas. Akcinis kapitalas nuosavybės teise priklauso akcinei bendrovei arba uždarajai akcinei bendrovei kaip juridiniam asmeniui. Akcininkai yra bendrovės nariai, kuriais tampama įstatymų nustatyta tvarka įsigijus akcinės bendrovės arba uždarosios akcinės bendrovės akcijų. Akcininkais gali būti fiziniai, juridiniai asmenys ir valstybė, kuriai atstovauja atitinkamas valstybės organas. Pagal prievoles akcinė bendrovė arba uždaroji akcinė bendrovė atsako tik savo, kaip juridinio asmens turtu. Akcininkai už bendrovės prievoles teatsako suma, kurios vertos jų turimos akcijos. Taigi akcinė bendrovė ir uždaroji akcinė bendrovė sudaro galimybes sukaupti didesnius materialinius išteklius akcininkams nerizikuojant visu savo turtu.Akcinės bendrovės akcijos platinamos viešai, taigi jos savininkais (akcininkais) gali tapti visi norintys ir turintys lėšų.Uždarosios akcinės bendrovės akcininkų ratas ribotas (jų negali bųti daugiau kaip 50), ir akcijos viešai neplatinamos.
Valstybinė įmonė valstybinės nuosavybės teise priklauso Lietuvos valstybei arba vietos savivaldybei, turi juridinio asmens teises, yra ribotos turtinės atsakomybės. Valstybė (vietos savivaldybė) neatsako pagal įmonės prievoles, o įmonė neatsako pagal valstybės (vietos savivaldybės) prievoles.
Vadybos požiūriu sudėtingiausios yra akcinės bendrovės, kurių savininkas gali būti didžiulė skirtingą lėšų kiekį į bendrovę įdėjusių žmonių bendrija, neturinti nei savo aiškių nuostatų pagrindinės bendrovės veiklos, nei bendrovės plėtros ar kasdieninio darbo klausimais.Toliau detaliau panagrinėkime kai kuriuos akcinių bendrovės veiklos valdymo klausimus.
Pagal 1994m. liepos 5 d. priimtą Lietuvos respublikos akcinių bendrovių įstatymą bendrovės pradžia yra bendrovės steigėjų sudaryta bendrovės steigimo sutartis (aktas). Bendrovės steigėjai gali būti fiziniai bei juridiniai asmenys. Steigėjų skaičius neribojamas. Kiekvienas bendrovės steigėjas turi būti jos akcininkais. Steigimo sutartyje turi būti nurodyta: steigėjų vardai, pavardės, juridinių asmenų pavadinimai ir adresai, bendrovės pavadinimas, steigėjų teisės ir pareigos steigiant bendrovę bei atsakomybė už įsipareigojimų nevykdymą, kiekvieno steigėjo įsigyjamų akcijų skaičius, akcijų nominalioji vertė, platinimo tvarka ir terminai, ginčų tarp steigėjų sprendimo tvarka. Bendrovės steigimo sutartis suteikia teisę atidaryti kaupiamąją sąskaitą Lietuvoje įregistruotame banke. Bendrovės steigėjai, sudarę steigimo sutartį, parengia bendrovės įstatus ir išplatina akcijas. AB steigėjai turi teisę platinti akcijas tik įregistravę įstatus LR įmonių rejestro įstatymo numatyta tvarka. Įstatai yra pagr. teisinis dokumentas, apibrėžiantis bendrovės veiklą ir valdymą. Įstatuose turi būti nurodyta:
1. bendrovės pavadinimas
2. buveinė
3. ūkinė veikla (gaminamos produkcijos, atliekamų darbų, teikiamų paslaugų rūšys)
4. veiklai turimų išteklių dydis (įstatinis kapitalas)
5. bendrovės valdymas
6. pelno paskirstymo taisyklės
7. bendrovės reorganizavimo ir likvidavimo tvarka.
Bendrovės valdymo organai yra visuotinis akcininkų susirinkimas, stebėtojų taryba, vadyba ir administracija. Visuotinis akcininkų susirinkimas yra aukščiausias bendrovės valdymo organas. Tik visuotinis akcininkų susirinkimas turi teisę:
1. keisti ir papildyti bendrovės įstatus
2. rinkti revizorių, stebėtojų tarybos narius, jei ši taryba nesudaroma, – valdybos narius, o jei nesudaroma nei stebėtojų taryba, nei valdyba, – rinkti administracijos vadovą
3. tvirtinti finansinę metinę ataskaitą ir paskirstyti pelną
4. likviduoti arba reorganizuoti bendrovę.
Įstatyme numatyta stebėtojų taryba yra savininkų sudarytas valdymo organas, kuris koncentruoja savininkų bendrijos interesus ir valią. Stebėtojų tarybą sudaro 3-15 veiksnių fizinių asmenų. Taryba renkama ne daugiau kaip 4 metams. Taryba:
1. skiria valdybos narius ir atleidžia juos iš pareigų
2. analizuoja valdybos veiklą, finansinių išteklių panaudojimą ir kitus svarbius bendrovės veiklos klausimus.
3. teikia visuotiniam akcininkų susirinkimui pasiūlymus ir atsiliepimus apie bendrovės metinę finansinę ataskaitą, pelno paskirstymą ir valdybos ataskaitą.
Bendrovei valdyti stebėtojų taryba skiria kolegialų valdymo organą – valdybą, vadovaujamą valdybos pirmininko. Valdyba irgi skiriama ne daugiau kaip 4 metams. Ji svarsto ir tvirtina:
1. įmonės valdymo struktūrą ir pareigybes
2. administracijos vadovo ir jo pavaduotojų kandidatūras ir jų pareiginius atlyginimus, nuostatus, įmonės padalinių nuostatus, administracijos darbo reglamentą.
Bendrovės ūkinę veiklą organizuoja administraciją. Jos vadovą (prezidentą, generalinį direktorių, direktorių) skiria valdyba. Administracijos vadovo atlyginimą nustato valdyba darbo sutartyje. Jo darbo užmokestis susideda iš 2 dalių – nuolatinio pareiginio atlyginimo ir priemokų už bendrovės veiklos rezultatus.
Administracija dirba vadovaudamasi įstatymais, bendrovės įstatais, padalinių bei pareigybių nuostatais, valdybos nutarimais bei administracijos vadovo sprendimais. Administracijos vadovas, vadovaudamasis bendrovės įstatais, savo nuostatais, valdybos nutarimais ir darbo reglamentais, turi teisę sudaryti bendrovės sandėrius. Bendrovės įstatuose ir administracijos darbo reglamente gali būti numatytos sritys, kuriose savarankiškai veikti ir sudaryti bendrovės sandėrius turi teisę administracijos vadovo pavaduotojai arba kiti įgalioti asmenys.
Bendrovė gali nesudaryti nei stebėtojų tarybos, nei valdybos, o visą jos valdymą pavesti akcininkų susirinkimo išrinktam administracijos vadovui.
JAV akcininkų bendrovių valdymo organų visuma skiriasi nuo Lietuvoje praktikuojamos. Ten aukščiausias valdymo organas yra taip pat visuotinis akcininkų susirinkimas, kuris renka direktorių tarybą su įgaliojimais, panašiais į mūsų stebėtojų tarybos. Direktorių taryba skiria vienvaldį administracijos vadovą, kuris ir atsakingas savininkams už sėkmingą bendrovės veiklą. Amerikietiška bendrovės valdymo grandinė trumpesnė ir labiau pabrėžia asmeninę vadovo atsakomybę.
AB turi būti bent vienas revizorius, renkamas visuotinio akcininko susirinkimo. Jis kontroliuoja bendrovės finansinę veiklą vadovaudamasis akcininkų susirinkimo patvirtintu darbo reglamentu.tai gali būti veiksnus fizinis asmuo, turintis kvalifikacinį diplomą, arba juridinis asmuo, galintis teikti audito paslaugas.
12.1 DARBO SUTARTIS
įsiregistravusi savo nuostatus, organizacija tampa juridiniu asmeniu arba tam tikras fizinis asmuo gauna įgaliojimus. Veikti organizacijos vardu ir telkti darbuotojus į organizaciją. Teisiniai organizacijos ir pavienio žmogaus santykiai prasideda sudarius darbo sutartį – darbuotojo ir darbdavio susitarimą. Darbuotojas įsipareigoja dirbti tam tikros specialybės, kvalifikacijos darbą arba eiti tam tikras pareigas, paklusdamas vidaus darbo tvarkai, o darbdavys įsipareigoja mokėti darbuotojui darbo užmokestį ir sudaryti darbo sąlygas, numatytas darbo įstatymuose, kituose norminiuose aktuose ir šalių susitarimu. Kiekvienoje sutartyje šalys privalo sulygti dėl būtinųjų sąlygų:
1. darbuotojo darbo vietos (įmonė, jos padalinys ir pan.),
2. darbo funkcijų – dėl tam tikros profesijos, specialybės, kvalifikacijos, darbo arba tam tikrų pareigų.
Pagrindiniai principai, kuriais vadovaujantis reguliuojami darbo santykiai, yra šie:
1. darbo sutarties šalių lygybė,
2. draudimas vienašališkai keisti sąlygas, dėl kurių šalys susitarė, darbuotojo teisė nutraukti darbo sutartį įstatymų nustatyta tvarka,
3. galimybė darbdaviui nutraukti darbo sutartį tik įstatymų nustatytais pagrindais,
4. darbuotojų lygiateisiškumas nepriklausomai nuo lyties, rasės, tautybės, politinių įsitikinimų, pažiūros į religiją ir kitų aplinkybių, nesusijusių su darbuotojų dalykinėmis savybėmis.
12.2 KOLEKTYVINĖ SUTARTIS
Darbo sutartyje tegali būti numatyti pavieniam darbuotojui aktualūs klausimai, bet žmogui, prisidedančiam prie organizacijos, turi būti žinomos ir priimtinos bendros daugeliui darbuotojų organizacijos veiklos sąlygos, pavyzdžiui, darbo ir poilsio režimas, darbo apmokėjimo ir organizavimo sąlygos, įsipareigojimai dėl saugių ir sveikų darbo sąlygų, specialybės įsigijimo, kvalifikacijos kėlimo, perkvalifikavimo sąlygos ir su tuo susijusios garantijos bei lengvatos. Visi šie dalykai aptariami kolektyvinėje sutartyje – susitarime tarp darbuotojų, dirbančių pagal darbo sutartis, kolektyvo ir darbdavio.
Kolektyvinės sutarties šalių atstovai yra darbuotojų kolektyvo susirinkimo(konferencijos) įgaliota profesinės sąjungos organizacija. Jei profesinių sąjungų nėra arba jos nesusitaria dėl jungtinės atstovybės sudarymo, atstovauja kolektyvo išrinkti įgaliotiniai ir darbdavys arba jo įgalioti atstovai. Kolektyvinė sutartis turi būti sudaroma įmonėse, įstaigose,organizacijose, kuriose su darbuotojais sudaromos darbo sutartys, nepaisant nuosavybės formos ir to, ar įmonė yra juridinis asmuo. Kolektyvinės sutarties šalių atstovai rengia kolektyvinės sutarties projektą atsižvelgdami į darbuotojų pasiūlymus ir derybų susitarimus.
12.3 VADYBOS DOKUMENTAI
Darbo sutartis su kolektyvine sutartimi žmogų paverčia teisėto organizacijos vadovų vadybinio poveikio objektu.Kad kiekvienas žmogus, įeinantis į organizaciją, aiškiai žinotų savo vietą joje, savo pareigas, teises, atsakomybę, reikia teisiškai įforminti organizacijos gamybinę ir valdymo struktūrą, apibrėžti kiekvieno tų struktūrų elemento nuostatus, o jais remiantis, sudaryti kiekvieno darbuotojo nuostatus. Šių trijų vadybos dokumentų kompleksas ir yra pagrindinė teisinių vadybos metodų išraiška.
Visi organizacijos vadovaujantys asmenys turi būti pakankamai išprusę organizacijų struktūrizavimo klausimais.
Įteisinus organizacijos struktūrą, turi būti parengti ir įteisinti tos struktūros padalinių nuostatai, juose turi būti apibrėžta:
1. padalinio paskirtis – kam tas padalinys reikalingas;
2. padalinio veiklos rodikliai, kuriais remdamasi organizacija, kaip visuma, arba jos vadovybė vertins padalinio ir jo vadovų darbą;
3. pagrindinės padalinio funkcijos – darbai, kuriuos padalinys turi atlikti;
4. padalinio teisės, išreikštos vadovo teisėmis: spręsti, siūlyti, dalyvauti sprendžiant, derinti, gauti informaciją, išskyrus teises, susijusias su visos organizacijos veikla;
5. padalinio atsakomybė, kuri būna drausminė, administracinė, materialinė atsakomybė, baudžiamoji;
6. padalinio ryšiai su kitais padaliniais.
Padalinių nuostatus, kaip teisinių vadybos metodų išraišką, papildo įmonės standartai, kartais vadinami darbo reglamentais arba instrukcijomis.
Padalinių nuostatai daugiau”konservuoja” jų funkcijas, įmonės standartai leidžia papildyti įprastas padalinių funkcijas naujais darbais, be kurių negalima pasiekti tikslo, atsiradusio jau po to, kai buvo sudaryti nuostatai.
Įmonės standartai yra labai svarbus dokumentas, savotiškas gerosios patirties lobynas. Tai – nuolatinio veikimo dokumentas, kuris prireikus visada atnaujinamas.
Didelė šio dokumento reikšmė nemažos vadovų ir specialistų kaitos sąlygomis.Įmonės standartai padeda gerokai sutrumpinti profesines adaptacijos laiką. Ypač svarbūs įmonės standartai rengiantis diegti skaičiavimo techniką. Įmonės standartuose valdymo procedūros nusakomos vienodai ir aiškiai, todėl net ir didelės gamybinės patirties neturintis specialistas gali susidaryti pakankamai tikslų vaizdą apie valdymo problemų ir procesų svarbą bei jų sprendimo specifiką.
Pareiginiai nuostatai, sudaryti iš išskaidytų padalinio nuostatų, rekomenduojama parengti pareiginius nuostatus kiekvienai pareigybei, nurodytai struktūrinio padalinio etatų sąraše, neatsižvelgiant į tai, kad padalinyje gali dirbti keletas darbuotojų, kurių pareigybės vadinasi vienodai.
Norėdamas didinti savo veiklos efektyvumą, vadovas turi siekti, kad būtų kuriamos reagavimo į nenumatytas situacijas procedūros, paskirstant pareigas ir atsakomybę atitinkamiems darbuotojams ir suteikiant jiems įgaliojimus, stengiantis save visai išlaisvinti nuo operatyvios tvarkomosios veiklos. Jeigu iškyla reikalas pačiam įsikišti į kokios problemos sprendimą, reikia vengti įsakymo, nurodymo.
Daug griežtesnis teisinis vadybos metodas – normavimas, kai valdymo poveikis išreiškiamas tam tikru, dažniausiai kiekybiniu rodikliu, kurį turi pasiekti valdymo objektas. Tokia direktyvinė norma reikalauja, kad valdymo objektas išaiškintų savo vidinius rezervus ir pasitelktų juos vykdydamas normą. Pats griežčiausias teisinis valdymas pasiekiamas taikant reglamentavimo metodus, kai aiškiai suformuluojamos darbo procedūros, jų eilė, darbuotojų tarpusavio sąveika bei atsakomybė.
Aukščiau nagrinėtos teisinių vadybos metodų išraiškos – padalinių ir pareiginiai nuostatai bei įmonės standartai – ir sudaromos reglamentavimo metodais, o visokios užduotys, rodikliai nurodo valdomajam, ką ir kiek jis turi padaryti.

Leave a Comment