Vadybos konspektai

Turinys

| |SAMPRATA IR KRYPTYS |3 ||1. |…………………………………………………………..|4 ||2. |……………………… |7 ||3. |VADYBOS EVOLIUCIJA |11 ||4. |…………………………………………………………..|15 ||5. |……………………….. |17 ||6. |SOCIALINĖ ATSAKOMYBĖ IR ETIKA |19 ||7. |…………………………………………………………..|22 ||8. |… |23 ||9. |VIDINĖ IR IŠORINĖ VALDYMO SISTEMOS APLINKA |31 ||10.|…………………………………… |32 || |ORGANIZACIJOS KULTŪRA |32 || |…………………………………………………………..|33 || |………………. |33 || |ORGANIZACIJOS VALDYMO FILOSOFIJA |33 || |…………………………………………………….. |34 || |VALDYMO PROCESAS |34 || |…………………………………………………………..|35 || |………………………….. |35 || |PLANAVIMAS |36 || |…………………………………………………………..|36 || |………………………………………… |37 || |VALDYMO SPRENDIMAI |37 || |…………………………………………………………..|37 || |……………………… | || |ORGANIZAVIMAS |38 || |…………………………………………………………..|38 || |…………………………………. |39 || |10.1. ORGANIZACINIAI MODELIAI |39 || |…………………………………………………………..|40 ||11.|……… 10.1.1. Elgsenos modelis |41 || |…………………………………………………………..|42 || |…………………………….. |44 ||12.|10.1.2. Organinis modelis |48 ||13.|…………………………………………………………..|51 ||14.|…………………………… |57 ||15.|10.1.3. “Organizacinio ūkio” |60 ||16.|modelis…………………………………………………….|62 ||17.|…………………. |66 ||18.|10.2. ĮGALIOJIMŲ DELEGAVIMAS |69 ||19.|…………………………………………………………..| || |………. | || |10.3. PASISKIRSTYMO FORMOS | || |…………………………………………………………..| || |…………. | || |10.3.1. Funkcinis pasiskirstymas | || |…………………………………………………………..| || |………………….. | || |10.3.2. Pasiskirstymas pagal produktą | || |…………………………………………………………..| || |………….. | || |10.3.3. Geografinis pasiskirstymas | || |…………………………………………………………..| || |………………. | || |10.3.4. Matricinė struktūra | || |…………………………………………………………..| || |………………………….. | || |10.3.5. Tinklinis pasiskirstymas | || |…………………………………………………………..| || |……………………. | || |10.4. ESMINIAI ORGANIZACIJŲ STRUKTŪRŲ PARAMETRAI | || |………………………. | || |10.4.1. Valdymo organizacinės struktūros aukštis | || |………………………………………………………. | || |10.4.2. Centralizavimo – decentralizavimo dilema | || |……………………………………………………… | || |10.5.PROJEKTAVIMAS. ORGANIZACINĖS STRUKTŪROS KEITIMO | || |SĄLYGOS…………………………………………………………………………………. | || |10.6. KOMITETAI | || |…………………………………………………………..| || |…………………………………… | || |10.7. GELEŽINIS OLIGARCHIJOS DĖSNIS | || |……………………………………………………… | || |10.8.AKCINIŲ BENDROVIŲ VALDYMO ORGANAI ……………………………… | || |VALDŽIA IR GALIA VALDYMO SISTEMOJE | || |………………………………………………….. | || |11.1.VALDŽIA GRINDŽIAMI PRINCIPAI……………………………………………. | || |11.2.VALDŽIOS FORMOS………………………………………………………………. | || |MOTYVAVIMAS | || |…………………………………………………………..| || |…………………………………….. | || |VADOVAVIMO STILIAI, LYDERIAVIMAS | || |………………………………………………………. | || |KONTROLĖ | || |…………………………………………………………..| || |……………………………………………. | || |KŪRYBIŠKUMAS VALDYMO SISTEMOJE | || |………………………………………………………. | || |KOMUNIKACIJOS VALDYMO SISTEMOJE | || |…………………………………………………….. | || |KONFLIKTŲ VALDYMAS ……………………………………………………………… | || |VALDYMO KULTŪRŲ GEOGRAFIJA ………………………………………………. | || |LITERATŪRA………………………………………………….| || |…………………………………………………… | |

1.SAMPRATA IR KRYPTYS

P. Drucker: “Nėra blogų įmonių, yra blogai valdomos įmonės(kraštai)…” – Vadyba (Vadūnas) Valdyti – Valdymas – Valdytojas Vadovauti – Vadovavimas – Vadovas Administruoti – Administravimas – Administratorius To manage – Menedžmentas – Menedžeris. Egzistuojantys aiškinimai Lietuvoje, kad vadyba teorinių žinių visuma,sistema. Valdymas – technologija, procesas, valdymo operacija (šia prasmevadybininkas yra mokslo atstovas). Vadovavimas – atskira vadybos funkcija. Vadybos terminą sukūrė V. A. Graičiūnas (gimė Čikagoje, studijavoinžineriją, gyveno Lietuvoje) – ieškojo atitikmens vadybai. Žodis “vadyba”buvo labiau žinomas tik akademinėje sferoje. Su V. A. Graičiūno vardususijusi Lietuvos mokslinės vadybos draugija. Nėra vieningo požiūrio (gerokai virš 100). Tačiau paprasčiausias savoesme yra apibrėžimas: efektyvus visų rūšių išteklių naudojimas.Vakarų verslo mokyklose studentams pateikiama irgi paprasta, kartu ir imli formuluotė: darbo darymas kitų žmonių rankomis. Krikščioniškosiosvadybos atstovai tokią vadybos sampratą vadina amoralia, nors Mozėlaikomas I vadybos konsultantu. Didžiajame Oksfordo žodyne vadybos turinys nusakomas 4 pjūviais:1) žmonių elgesio maniera (bendravimas), 2) valdžia ir valdymo menas, 3)ypatingi sugebėjimai, administravimo specifiniai įgūdžiai, 4) valdymoorganai ir administravimo vienetai. Valdymo kaip fenomeno pradžia: tuomet, kai susikūrė bendrų interesųgrupės, kai žmonės turėjo koordinuoti savo veiksmus bendrų tikslųpasiekimui. Vadybos srovės:1. Empirinė/patyriminė: reikia mokytis iš svetimų klaidų. Klasikiniu pavyzdžiu g.b. Piters ir Voterman Menedžerio knyga. Tačiau prie vienodų sąlygų rezultatai gali būti visiškai skirtingi.2. Matematinė mokykla. Principinis jos atstovų klausimas: ar valdymas logiškas procesas? Jei taip, tai jį galima aprašyti matematiniu modeliu- algoritmu.3. Tarpasmeninių santykių: požiūris į valdymą per tarpusavio santykius.4. Grupinės elgsenos požiūris. Svarbu ne vien vadovo įtaka kiekvienam, moderniai vadybai svarbu įvertinti grupinę dinamiką.5. Sprendimų priėmimo požiūris. Savo logika artimas matematinei mokyklai, perša mintį, kad technokratinis valdymas geriausias iš visų galimų.6. Informacinio centro pozicija: kiekvienas vadovas turi būti informaciniu centru (gauti pakankamai valdymo sprendimų priėmimui informacijos).7. Sociotechninis požiūris – socialinė ir techninė – technologinė posistemė . Kai nusistovi disharmonija turi būti pirmiausiai investuojama į žmogų. Vadyba – menas ar mokslas ? Sėkmės formulė: Karjera K = f(Ž x S x Į) (Žinios, sugebėjimai,įgūdžiai). Priklauso, kaip suderinami šie trys dalykai. Žmones nevienodaisdaro ypatingi sugebėjimai – tai kas skiria mokslą ir meną. Vadyba – meno irmokslo sintezė. Pajamos = f(Ž x S x Į x Pastangos, Aktyvumas). 2. VADYBOS EVOLIUCIJA Daugelį šimtmečių vykusi evoliucija. Ankstyvosioscivilizacijos,iškilūs žmonės laipsniškai turtino vadybos metodus. Galimapaminėti senąsias Egipto, Romos, Kinijos, etc.civilizacijas, rašto pradžią,Aleksandrą Makedonietį, Jėzų Kristų … Sun Tzu …N. Makiavelį. Didysis lūžisįvyko po pramoninės revoliucijos. Atsirado kokybiškai kitos prekių rinkos,komunikacijos priemonės. Pramoninė revoliucija pateikė socialinį užsakymąnaujiems vadybos metodams. Mao Dzedunas mėgo cituoti ankstyvąjį strategą Sun Tzu: “Jei priešaspuola – mes atsitraukiam, jei jis sustoja – mes jam neduodame atsikvėpti.” Šiuolaikiškai, beje, šiandien skamba ir N. Makiavialis “Valdovas”,“Pašnekesiai”: 1)“Kiekviena organizacija stabilesnė, jei kiekvienas josnarys turi teisę išreikšti savo nuomonę…”; 2)“Organizaciją gali įsteigti 1asmuo, bet išlaikyti ją gali įstengti tik bendros visų pastangos”. Jei kalbėti apie šiuolaikines firmas – jos susiformavo daugiau neiprieš 100 metų. F. Taylor – su jo vardu siejama mokslinio menedžmentopradžia. Tačiau jis tik apibendrino naują situaciją, kurioje atsidūrė JAVir sukūrė aiškiai modernesnę valdymo ideologiją. Iš manufaktūrų laikųatėjusi vadyba neatitiko naujų sąlygų. Jis nebuvo akademinis mąstytojas.Kaip tik pirmieji užsakovai, kurie susidomėjo Taylor’o idėjomis, buvogeležinkeliai. Inžinierius Taylor’as savo įmonėje rado saldofonišką darboorganizavimą – mokama už buvimą darbą. Jis teigė, kad: 1) visur reikalingaspecializacija. Kiekvienam darbui būtina mokslinė atranka pagalindividualius sugebėjimus, pritaikant jų galimybes atitinkamiems darbams;2) reikalingas mokslinis paruošimas; 3) darbo užmokestis turi priklausytinuo darbo našumo. Galima sakyti, kad teilorizmo sistema išmokė dirbti. Socializmosistema ją kritikavo, kad sukūrė “prakaito sunkimo sistemą”. A. FAYOL Amerikos menedžmento istorikų nuomone, A.Fayol yra ryškiausia valdymomokslo figūra XX a. pirmojoje pusėje. I knygos 1916 m. “Bendras irpramoninis valdymas”. Netgi tautiečiai labiau sekė A.Teiloru, nors vėliaujam moraliai buvo atlyginta. Pagal jį visos operacijos, kurios tik sutinkamos įmonėje, galimasuskirstyti į 6 grupes: 1) techninės operacijos; 2) komercinės operacijos;3) finansinės operacijos; 4) draudimo operacijos; 5) apskaitos; 6)administracinės (numatymas, organizavimas, tvarkymas, koordinavimas irkontrolė). Priklausomai nuo vadovo padėties, valdymo sistemoje valdomų operacijųstruktūra kinta. Kai nors viena iš išvardintų funkcijų įmonėje nevykdoma,įmonė žus, arba geriausiu atveju – nuskurs. Akcentuoja profesionalaus menedžmento mokymą. Menedžmento mokymas,beje, turi būti visuotinas: nuo elementaraus pradinėse mokyklose iki gilausaukštojoje mokykloje. Tačiau tas apmokymas nepadarytų visų geraisadministratoriais. Bendrieji administravimo principai. Jis jų nelaiko griežtais, nesadministravime nėra nelankstumo ir absoliutumo; visame kame lieka saikoproblema. Beveik niekad neprireikia vieną ir tą patį principą vienodaitaikyti skirtingose sąlygose. Taigi principai turi būti lankstūs. Reikiatik mokėti jais naudotis. Bet tai sunkus menas. 1. Darbo pasidalijimas. Tai natūralus reiškinys, siekiant gamyboskiekybės ir kokybės didinimo, naudojant tiek pat pastangų. Menedžmente jopasekmė – funkcijų specializacija ir valdžios pasidalijimas. 2. Valdžios – atsakomybės. Viršininko valdžia ribojasi valdžiosautoritetu, statuto pagrindu ir asmeniniu autoritetu. Geras viršininkasturi remtis abiem. Valdžia neįsivaizduojama be atsakomybės, t.y., besankcijos, lydinčios jos veikimą. Atsakomybė yra valdžios vainikas, josnatūrali pasekmė, jos būtinas priedas. Visur, kur veikia valdžia, iškyla iratsakomybė. Sunku visgi praktiškai realizuoti valdžios aktų sankcijas: išpradžių būtina nustatyti atsakomybės laipsnį, po to sankcijų gradaciją. Kuoaukštesnė valdymo hierarchija, tuo sunkiau tai įgyvendinama. Patsįvertinimas turi išsiskirti moraliniu tvirtumu. Be to, įmonėje išnykoatsakomybės jausmas. Atsakomybės priėmimas ir pajautimas – tai vyriškumorūšis. Ir visgi atsakomybės įprastai tiek nemėgsta, kiek ieško valdžios.Geras viršininkas turi apie save skleisti atsakomybės vyriškumą. 3. Drausmė. Tai iš esmės paklusnumas, veikla, maniera savepateikti, išoriniai pagarbos ženklai, reiškiami sutinkamai su įmonės irtarnautojo sudarytu susitarimu. Įmonėse beveik be išlygų priimamas kariškiųaforizmas “Drausmė sudaro pagrindinę armijos jėgą. A.Fayol tai perfrazuoja:“Drausmė yra tai, į ką ją paverčia viršininkai”. Pirmu atveju yra įkvepiamapagarba drausmei, tačiau nėra akcentuojama viršininkų atsakomybė. Kadapašlyja drausmė, atsakomybės negalima suversti būriui; dažniausiai dėl tokaltas nevykęs viršininkas. Drausmę labai įtakoja susitarimai. Svarbu, kadjie būtų aiškūs ir įmanomai tenkintų abi puses. Nors tai ir sunku. Nereikiavengti ir sankcijų, kurias būtina pasirinkti individualiai, įvertinusaplinkybes. Drausmė būtina visiems. Svarbiausiomis drausmės prielaidomisyra: 1) Geri viršininkai visuose lygiuose; 2) galimai aiškesni irteisingesni susitarimai; 3) protingai taikomos sankcijos. 4. Nurodymų vienybė. Tarnautojui kokio nors veiksmo atžvilgiu duįsakymus gali teikti tik vienas viršininkas. Tokia nurodymų vienybės (arbakomandavimo) taisyklė būtina visur ir visada. Pažeidžiant ją, prarandamasvaldžios autoritetas, žlugdoma drausmė, pažeidžiama tvarka. Deja, nurodymųdualizmas pakankamai dažnas reiškinys, nors diegiamas grindžiant ir geraisnorais: a) tikintis geriau būti suprastam arba išlošti laiko, aplenkianttiesioginį viršininką. Pavaldinys gi svyruoja, pasimeta, aplenktasviršininkas nepatenkintas, b) norint išvengti betarpiško sunkumopasidalijant kompetenciją. Ypač dažnai tai daro kompanionai, turintysvienodą valdžią. Bet kokiu atveju nurodymą dualizmas – tai kelias įkonfliktus. 5. Vadovavimo vienybė. Jo esmė: vienas vadovas ir vieną programąoperacijų visumai, siekiančių viena ir to paties tikslo. Kūnas su dviemgalvomis socialiniame pasaulyje, kaip ir gyvūnijoje – pabaisa. Jam sunkugyventi. Tačiau nereikia vadovavimo vienybės (vienas vadovas, vienaprograma), maišyti su nurodymų vienybe (tarnautojas gauna nurodymus tik išvieno viršininko). Vadovavimo vienybė užtikrinama gera socialinio junginiokonstitucija; nurodymų gi vienybė priklauso nuo tinkamo visos personalosudėties funkcionavimo. Nurodymų vienybė neįmanoma be vadovavimo vienybės,bet iš pastarosios neišplaukia. 6. Asmeninių interesų pajungimas bendriems. Įmonėje tarnautojo arjų grupės interesai neturi būti statomi virš įmonės interesų. Tai pernelygelementaru. Tačiau nemokšiškumas, garbės troškimas, egoizmas, tingumas irvisokios žmonių silpnybės ir aistros stumia žmones į savų interesųviršenybę. Abi interesų pusės gerbtinos, reikia tik stengtis jas suderinti. 7. Personalo apdovanojimas. Tai įvykdyto darbo apmokėjimas. Jisturi būti teisingas ir galimai tenkinti personalą ir įmonę, savininką irtarnautoją. Apdovanojimo taksa apsprendžiama ir aplinkybių, nepriklausančiųnuo šeimininko valios ir tarnautojo vertingumo: pragyvenimo lygio,personalo deficito, ekonominės įmonės padėties. Jis ypač akcentuojadarbininkų dalyvavimą pelnuose. 8. Centralizacija. Tai natūralus reiškinys: gyvūnijos arsocialiniame organizme suvokimas sueina į vieną centrą – smegenis arbadirekciją. Iš čia išeina įsakymai, išjudinantys visas organizmo dalis.Centralizavimas nėra valdymo sistema gera ar bloga savaime; ji gali būtipriimta ar atmesta priklausomai nuo vadovų tendencijų ir aplinkybių, tačiauji egzistuoja visad. Klausimas dėl centralizacijos ir decentralizacijos –laiko klausimas.Tik mažose įmonėse – centralizacija absoliuti.Centralizacijos laipsnis turi kisti priklausomai nuo aplinkybių. Betpagrindiniu tikslu visad išlieka galimai geresnis viso personalo gabumųpanaudojimas. 9. Hierarchija Nurodymai turi pereiti per visas valdymo grandis.Tai būtina dėl nurodymų vienybės. Tačiau tas kelias kartais gali būtipernelyg ilgas. Tuo atveju gali būti panaudojamas tiltelis, kuris sutaupyslaiko, energijos. Tačiau nebūtina pripažinti, kad aplenkti valdymo grandįvisad priimtina. Ir atvirkščiai sekti ją, kai tai pražūtinga įmonei. 10. Tvarka. Skiria materialinę ir socialinę tvarką. Materialinėstvarkos formulė: apibrėžtą vietą kiekvienam daiktui ir kiekvienas daiktassavo vietoje. Socialinės tvarkos forma panaši: apibrėžtą vietą kiekvienamasmeniui ir kiekvienas asmuo savo vietoje.Reikėtų siekti tokio vietosparinkimo, kuris galimai palengvintų visas operacijas.Tobula tvarkareikalauja, kad vieta tiktų darbuotojui ir darbuotojas vietai. Tuoišsprendžiami du klausimai: gera organizacija ir geras personalopasirinkimas. Tik išoriškai tai paprasta. Iš tikro reikia gerai žinotiįmonės socialinius lūkesčius ir resursus, ir palaikyti tarp jų pusiausvyrą. 11. Teisingumas. Kad nuteikti personalą aktyviai veiklai reikia sužmonėmis elgtis geranoriškai. Tačiau teisingumas neneigia nei energingųveiksmų, nei griežtumo. 12. Personalo pastovumas. Tarnautojui būtinas apibrėžtas laikasįsisavinti naują funkciją ir išmokti sėkmingai ją vykdyti. Jeigu bebaigiantarba baigus įsisavinti funkciją jį perkelia kitur, įmonė turi nuostolių. Irjeigu panašūs kilnojimai begaliniai, funkcija niekad ir nebus geraivykdoma. Ypač tai svarbu didelėms įmonėms. Personalo tekamumas lygia gretayra blogos padėties ir priežastimi, ir pasekme. Tačiau ir personalonetekamumas turi savo saiką. 13. Iniciatyva. Iniciatyva vadinama galimybė kurti ir įgyvendintiplaną. Tai ir pasiūlymų laisvė. Visų iniciatyva plius vadovybės iniciatyva– tai didelė įmonės jėga. Vadovybė turi palenkti savo ambicijas ir leistipasireikšti pavaldiniams. 14. Personalo vienybė. Vienybėje – jėga. Nebūtina vien blogaiinterpretuoti principą “skaldyk ir valdyk”, ir piktnaudžiauti rašytinekreipinio forma. Skaldyti priešiškas jėgas – meistriškas dalykas, betskaldyti įmonės jėgas – sunki klaida. Sėti nesantaiką – nereikia jokiųdorybių, tačiau palaikyti harmoniją – reikia talento. Visada, kada tikgalima, kontaktai turi būti žodiniai: išlošiama ir greityje, ir aiškume, irharmonijoje. JAV krizė – totalus nedarbas. Didžioji depresija suformavo prielaidassusikurti žmogiškųjų santykių doktrinai. E. Mayo tyrimai (1924 – 1933m.) (universiteto psichologijosprofesorius). Į vadybos istoriją įėjo “Hawthorne” eksperimentų išdavomis.Tyrinėtojai siekė nustatyti ryšį tarp darbo vietos apšvietimo ir darbonašumo. Rezultatai buvo prieštaringi. Išvada: darbuotojai dirbtų dar geriaujei tikėtų, kad administracija rūpinasi jų gerove. Šis reiškinys vėliaubuvo pavadintas “Hawthorne” efektu. Tyrinėtojai konstatavo, kad neformaliosdarbo grupės teigiamai veikia darbo našumą. Tai davė pradžią susiformuotižmogiškųjų santykių (socialinių santykių) judėjimui.Oponuodami teilorizmuiši doktrina skelbė, kad nėra chronometro, kiek žmogui reikia sumokėti.Žmogui reikalinga pagarba, šiluma. Sisteminis požiūris (1950-1960m.). Bazinė idėja, kad bendra yradaugiau nei ją sudarančių elementų suma. Viskas yra sąveikoje: valdymoprocese viena su kita yra susiję, nedaloma. Svarbu visuma. Tiesą sunkupažinti praktikoje. Menedžmento džiunglių etapas. Nebuvo sutariama, kokiu baziniu principureikia remtis. Šiandien bandoma paneigti istoriškai susiformavusią valdymo piramidę.Ji verčiama ant šono. Horizontalėje koordinuojami ryšiai. Deja tai–apibrėžta tik pati idėja (eksperimentų stadijoje). XXI a. sustiprėshorizontalios komunikacijos.

3. SOCIALINĖ ATSAKOMYBĖ IR ETIKA

XX a. pradžioje verslo vadovai reiškė mintį, kad korporacijos turipanaudoti savo išteklius tokiu būdu, kad iš to turėtų naudos visavisuomenė. Tuo metu buvo nemenkos investicijos į socialines programas,formavosi specialūs fondai (plieno magnato E.Karnegio investicijos įdaugiau nei 2 tūkst. viešųjų bibliotekų JAV, D.Rokfelerio 550 mln (!)dolerių Rokfelerio fondas ir pan.). susiformavo kapitalistinės labdarosdoktrina, sutinkamai su kuria pelningos organizacijos turi dalį savo lėšųeikvoti visuomenės labui. 30-aisiais, didžiosios depresijos metais pastaroji doktrina nebuvolabai populiari, dėl jos postulatų vyko aštri diskusija. 50-aisiais, keičiantis ekonominei situacijai, verslo socialinėsatsakomybės koncepcija keičiasi. Tačiau vienareikšmio jos traktavimo nėra.Ir tai apsprendžia organizacijos tikslų supratimo nevienodumas. Yra žmonių,kurie organizaciją vertina kaip ekonominę visumą, kuri įpareigota rūpintistik savo išteklių efektyviu naudojimu. Sutinkamai su šiuo požiūriu,organizacija vykdo produkcijos gamybos ir paslaugų teikimo funkcijas, o tuopačiu užtikrina užimtumą, akcininkų interesų tenkinimą. Kiti teigia, kad organizacija yra kas tai daugiau nei ekonominėvisuma. Šiuolaikinė organizacija yra aplinkos sudėtinga dalimi, jungiančiadaugybę sudedamųjų, nuo kurių priklauso pats organizacijos egzistavimas.Prie tų sudedamųjų priskiriamos vietinės bendrijos, vartotojai, tiekėjai,informacinės priemonės, visuomeninio poveikio grupės, sąjungos arsusivienijimai, darbuotojai ir akcininkai. Ši daugiasluoksnė visuomeninėaplinka gali smarkiai įtakoti organizacijos tikslų pasiekimą, nes būtinasubalansuoti socialinius ir ekonominius interesus. Organizacija yra atsakinga galiausiai prieš visuomenę, lygia greta irvirš efektyvumo užtikrinimo, užimtumo, pelnų ir įstatymų laikymosi.Organizacija dalį savo išteklių ir pastangų turi nukreipti ir socialiniaiskanalais. Organizacijos turi atsakingai elgtis daugelyje tokių sričių kaipgyvenamosios aplinkos gynimas, sveikatos apsauga, saugumas, piliečiųlaisvės, vartotojų interesų gynimas ir pan. Yra teigiama, kad verslas privalo būti aktyviai socialiai atsakingudėl galiojančio geležinio atsakomybės dėsnio. Ir sakoma, kad kasnesinaudoja valdžia šia kryptimi, kokią visuomenė laiko atsakominga, tąvaldžią perspektyvoje praras. Pagrindiniai argumentai socialinės atsakomybės ugdymo naudai: 1.Geriausias verslo interesas yra vystyti ir pagerinti tas žmoniųkomunikacijas, kurios daro verslą. 2. Socialiniai veiksmai gali būtipelningi. 3. Tik etikos dalykas kaip tai daryti. 4.Tai pagerina firmosimidžą. 5. Tai pagerina verslo sistemos gyvybingumą. Verslas egzistuoja,kadangi jis duoda visuomeninę naudą. Visuomenė gali atsiimti savo dalį. Taiyra atsakomybės geležinis įstatymas. 6.Būtina atsisakyti vyriausybinioreguliavimo. 7.Šito reikalauja sociokultūrinės normos. 8.Įstatymai negalibūti leidžiami visoms aplinkybėms. Todėl verslas privalo akumuliuoti visąatsakomybę tam, kad normaliai valdyti legalią visuomenę. 9.Tai yrageriausias akcininko interesas. Tai pagerins ilgą laiką akcijų kainą,kadangi birža labiau apsaugos firmą nuo rizikos ir viešų visuomenės atakųir todėl suteiks jai galimybę gauti aukštesnę kainą, proporcingą indėliui.10.Visuomenė duos verslui išspręsti problemas, kurių vyriausybė išspręstinegali. 11.Verslas yra laikomas kai kurių grupių kaip institucija turinčiąfinansines ir visuomenines galimybes išspręsti socialines problemas. 12.Problemų prevencija yra geriau nei gydymas – taigi leiskime verslui spręstiproblemas prieš tai kaip jos tampa labai didelės. Savo ruožtu surandama nemaža argumentų prieš socialinės atsakomybėsvystymą: 1.Tai gali būti neteisėta, nelegalu. 2.Verslas plius vyriausybėekvivalentiška monolitui. 3. Socialiniai veiksmai negali būti matuojami.4.Tai sutrikdo naudos maksimizavimą. 5. Socialinės atsakomybės kaina yrapernelyg didelė ir dar smarkiai didės. 6. Verslui stinga socialiniųsugebėjimų išspęsti visuomenės problemas. 7. Tai gali susilpninti mokėjimųbalansą, kadangi prekių kainos kils, tam kad apmokėti socialines programas.8. Tai sumenkins verslo pirmaeilius tikslus. 9. Verslas turi daug valdžios.Papildomas tikslų supainiojimas daro verslą pernelyg galingu. 10. Verslasstokoja atskaitingumo prieš visuomenę. Todėl visuomenė negalės kontroliuotisocialinių sunkumų. 11. Tokia verslo tikslų painiava stokoja platausvisuomenės palaikymo. Atskirai galima kalbėti apie firmos filantropiją, kuri apima pinigų,turto aukojimą, darbą organizacijose padedant vargšams, realizuojantsocialiai prasmingus tikslus. Tai gali būti, sakysime, kultūros, sporto,sveikatos apsaugos programų rėmimas ar pan. Yra teigiama, kad firmosfilantropija yra visuomenės kultūros rodiklis, nors daugumoje šalių tai yraskatinama per mokesčius. Realizuojant praktiškai socialinės atsakomybės programas, būtinaatminti, kad: 1) bet kokiu atveju firmos ar menedžerio apkrovimassocialiniais-politiniais dalykais yra visgi ribotas; perkrovimas gali būtiir žalingas; 2) santykių su visuomene strategiją turi formuoti patys firmosmenedžeriai, kurie gerai žino ir vidaus problemas. Etiniai valdymo aspektai Kalbant apie valdymą – etika gali būti traktuojama kaip žmonių elgesionormų visuma. Savo praktine puse etika suponuoja valdytojų ir pavaldiniųelgsenos variantų spektrą. Jos objekte – tai tikslai ir jų siekimopriemonės. Kodėl aktualu nagrinėti? Ar teisinga tezė: “visuomenės egzistavimas priklauso nuo jos narių irinstitutų moralinių etinių ir teisinių principai?” Ar galima siųsti etišką avį konkuruoti su moraliais vilkais? Kuo taibaigsis? Kokia empirika? JAV visuomenės tyrimų pagrindu teigiama, kad etiško elgesio laikymasis

šalyje menksta (už tai pasisako 65 proc. apklaustųjų). Iš tyrinėtų stambių JAV kompanijų apie 2/3 viena ar kita forma elgėsineetiškai. Keliolikos metų tyrimai rodo, kad firmų vadovai vis labiau tampaciniškais. Vis labiau įsigali moralinis principas, skelbiantis, kadkiekvienoje situacijoje moraliai teisingas esąs tas veiksmas, kuriogalutinis rezultatas yra esanti nauda visiems veiklos dalyviams. Kas vadintina neetišku valdymu? Įprasta labiausiai pavojingais dalykais laikyti: 1) įnašus į politikųar politinių partijų rinkiminius fondus ir 2) kyšius valdžios atstovams.Trečiajai kategorijai priskirtina įvairi veikla: tipiškas ir “GeneralMotors” kompanijos: daugelis jos prekybinių agentų rytinėje JAV dalyjepapirkinėjo savo viršininkus, kad galėtų nekliudomai pasisavinti kompanijoslėšas. Prekybiniai agentai pranešdavo apie atliktą garantinį “Ševroletų”remontą ir pateikdavo kompanijai sąskaitą. Iš tikrųjų jokie darbai nebuvoatliekami. Labiau specifiniai, susiję su valdymu: 1) Kaltės suvertimas niekuodėtam bendradarbiui. 2) Konfidencialios informacijos paskleidimas. 3)Laiko, kiekybės ir kokybės rodiklių falsifikavimas ataskaitose. 4) Svetimodarbo nuopelnų priskyrimas sau. 5) Išlaidų sąskaitų padidinimas. 6)Kompanijos medžiagų ir atsargų vagiliavimas. 7) Dovanų arba paslaugųpriėmimas mainais už išimtinį elgesį davėjo atžvilgiu. 8) Dovanų arpaslaugų teikimas mainais už išimtinį elgesį savo atžvilgiu. 9)Leidimaspavaldiniui laužyti kompanijos taisykles.10) Medicininės pagalbosiškvietimas siekiant gauti laisvą dieną. 11) Savo klaidų slėpimas. 12)Prašyti skirti daugiau laiko negu jo iš tikrųjų reikia darbui atlikti. 13)Kompanijos paslaugų panaudojimas savo reikalams. 14) Pašalinis darbaskompanijos darbo laiku. 15) Naudojimasis papildomu laisvu laiku,priešpiečių valanda, pertraukos, ankstyvas išėjimas iš darbo ir t.t.. 16)Nutylėjimas apie bendradarbių prasižengimus kompanijos taisyklėms. Kokie yra etinių problemų šaltiniai?Vadovų požiūriu, jų elgesiui turi įtakos šie veiksniai: 1) Dabartinėkompanijos politika. 2) Asmeninės elgesio normos. 3) Lygių padėtimibendradarbių elgesys. 4) Viršininkų elgesys.Yra pateikiamos ir tokios išvados: 1) Kai kurie menedžeriai elgiasineetiškai, jeigu mano nesulauksią bausmės; 2) Vadovai savo kolegas laikolabiau neetiškais negu jie patys yra. Kaip gali būti gerinamas valdymo etiškumas1) Kai kas pasisako už bažnyčios pastangas ruošti religingus menedžerius. Šis būdas turėtų pagerinti elgesio etiškumą. Be to, kai kurie faktai rodo, jog religija vėl tampa svarbia jėga asmeniniame gyvenime. Tai gali duoti naudos, tačiau šis procesas gali užtrukti.2) Kitas būdas yra vyriausiems vadovams patiems rodyti gerą pavyzdį. Situacija gi yra tokia, kad JAV tyrimų duomenimis 65 proc. jaučia spaudimą eiti į kompromisą su jų etikos normomis, siekiant kompanijos tikslų.3) Etiniai normatyvai, etikos kodeksai. Jie aprašo bendrų vertybių sistemą ir etikos taisykles, kurių turi laikytis darbuotojai. Normatyvai, kodeksai remiasi judėjų krikščionių vertybėmis, kurios,tame tarpe, skelbia meilę Dievui ir artimui. Principinė jų nuostata skelbia“Elkis su kitais taip, kaip norėtum, kad su tavimi elgtųsi kiti”. Taiatrodo ir pernelyg įprasta nuostata, kuri, kaip sako vienas iš JAVkompanijos įkūrėjų, tai nėra tik sekmadieninės mokyklos idealas, o veikiauvaldymo kasdienybė. Firmų etikos kodeksuose bandoma deklaruoti esmines verslo vertybes irprincipus. Tai savotiškas firmos ir visų jos darbuotojų sandėris, o nefirmos ir kitų individų sandėris. Tai veikiau dokumentas – pasižadėjimas,leidžiantis atsisakyti individualios kontrolės. Tai verslo nuostata, užkurios pažeidimą darbuotojas turi būti baudžiamas. Cummins Engine Company etikos kodeksas deklaruoja: 1) Gerbk įstatymą.2) Būk sąžiningas, tiksliai pateik faktus. 3) Būk doras – skirk kiekvienamreikiamą dėmesį. 4) Būk suinteresuotas – stebėk, kaip kiekvienas vadovoveiksmas veikia kitus. Daryk šitą poveikį naudingesniu kiek įmanoma (!) 5)Būk drąsus – elkis su kitais pagarbiai, netgi jeigu tai reikštų ir naudospraradimą. Kiek pasiteisino etikos kodeksų praktika? JAV stambių firmų tyrimo duomenimis, 75 proc. atvejų buvo tikimasipagerinti bendravimo kultūrą ir visuomenės vaidmenį, pagerinti santykius supirkėjais, padidinti produkcijos konkurencingumą. Ypač dažnai tikimasipadėti likviduoti konfliktus tarp firmos interesų ir darbuotojų, tiekėjų,visuomenės. Šiandien stebimas pakankamai platus kodeksų diegimo mastas (išstambių JAV kompanijų apie 40 proc. turi tokius), tačiau tai lydima irapibrėžtos prievartos. Etikos komitetai. Kai kurios organizacijos kuria pastovias etikos priežiūros struktūras,į kurias įtraukiama išimtinai aukščiausio lygio vadovai. Kitais atvejaissamdomi verslo etikos specialistai iš šalies, kuriuos vadina etikosadvokatais. Šie specialistai kvalifikuoja organizacijos veiklą etikospožiūriu, vykdo organizacijos “socialinės sąžinės” funkciją. Socialinės revizijos. Tai firmų veiklos socialinio rezonanso įvertinimas. Reikalą sunkinatai, kad sunku įvertinti socialinių programų efektyvumą (lyginant išlaidasir rezultatą). Pastarojo metodo populiarumas aiškiai mažėja. Etiško elgesio apmokymas Skiriamas tiek vadovams, tiek eiliniams darbuotojams. Juos supažindinasu verslo etika, didina etinių problemų pajautimą.

4. VIDINĖ IR IŠORINĖ VALDYMO SISTEMOS APLINKA

Vidiniai kintamieji – tai situaciniai veiksniai pačios organizacijosviduje. Jie pagrindinai yra valdymo sprendimų rezultatas, nors tai irnereiškia, kad jie yra pilnai kontroliuojami. Dažnai vidiniai veiksniaituri būti įveikiami, eliminuojami, transformuojami ir pan. Sakysime tailiečia monotoniškumą, nuovargį. Pagrindiniai organizacijos kintamieji, kurie reikalauja vadovybėsdėmesio – tai tikslai, struktūra, uždaviniai, technologija ir žmonės. Tačiau būtina pabrėžti, kad panašus išskyrimas būtinas veikiau dėlaiškinimo supaprastinimo. O realiame valdymo procese jie susiję. Kiekvienaiš valdymo mokyklų tai aiškina kiek skirtingai. Sekant sistemų teorija galima pateikti tokį modelį: Technologija

Žmonės Tikslai Struktūra

Uždaviniai

Dėmesys išorinei aplinkai buvo pradėtas kreipti 50-ųjų metų pabaigoje. Organizacija išorinės aplinkos atžvilgiu gali būti lyginama subiologiniais organizmais. Kaip žinia, Č.Darvinas teigia, kad išlikusiosrūšys išgyveno tik todėl, kad sugebėjo evoliucionuoti ir prisitaikyti prieaplinkos. Ir organizacijos, norėdamos išgyventi ir išlaikyti efektyvumą,turi prisitaikyti prie aplinkos. Kas gi ta išorinė aplinka? Beprasmiška būtų įvertinti viską: būtinaįvertinti tik tuos veiksnius, kurie daro esminę įtaką organizacijos sėkmei.Prasminga veiksnius skirstyti į: tiesioginius ir netiesioginius.Tiesioginiai tie, kurie betarpiškai veikia organizacijos operacijas irbetarpiškai yra tų pačių operacijų veikiamai Tai tiekėjai, darbo ištekliai,įstatymai ir valstybinio reguliavimo įstaigos, vartotojai ir klientai. Netiesioginiai veiksniai, kurių poveikis operacijoms nėra betarpiškasir nedelsiamas, bet visgi yra jaučiamas. Kalba eitų apie ekonomikos būklę,mokslinę-techninę pažangą, sociokultūrinius ir politinius pasikeitimus,grupinių interesų įtaką ir esminius organizacijai įvykius kitose šalyse. I tezė –Išorinės aplinkos veiksniai susiję: pasikeitus vieno poveikiojėgai, gali pakisti – sumažėti arba padidėti – kitų veiksnių veikimas.Vadovai negali vertinti šių veiksnių atsietai, turi matyti juos nuolatbesikeičiančius. II – Išorinės aplinkos sudėtingumas: suprantamas veiksnių, į kuriuosorganizacija privalo reaguoti, skaičius, o taip pat kiekvieno veiksniovariavimo lygis. III – Aplinkos paslankumas – tai pasikeitimų, vykstančių organizacijosaplinkoje, greitis. Dauguma tyrinėtojų pripažįsta, kad šiuolaikiniųorganizacijų aplinka kinta su didėjančiu greičiu. Nors tai ir bendratendencija, tačiau yra organizacijų, kurių išorinė aplinka labai kinta. Taifarmacijos, chemijos, elektronikos, aviacijos-kosmoso, biotechnologijų,telekomunikacijų, verslo įmonės. Nepalyginama situacija yra baldų, taros, pakavimo medžiagų, maistokonservų gamyboje. Be to, išorinės aplinkos judrumas gali būti aukštesnis vieniemsorganizacijos padaliniams ir žemesnis kitiems. Sakysime, daugelyje firmų tyrimų, konstravimų padaliniai susiduria suaukštesniu aplinkos paslankumu. Gamybos skyrius savo ruožtu gali būti lėtaibesikeičiančioje aplinkoje. Nors tai nėra visad. IV – Išorinės aplinkos neapibrėžtumas, nusakomas santykiniuinformacijos apie aplinką kiekiu, pasitikėjimu, jos tikslumu. Jeiguinformacijos maža arba yra abejonių dėl jos tikslumo, aplinka tampa labiauneapibrėžta. Kadangi verslas vis labiau darosi globaliniu užsiėmimu, reikiavis daugiau ir daugiau informacijos, tačiau pasitikėjimas jo tikslumumažėja. Šiuolaikinė firma per daugiau nei 100 metų evoliucijos, bandymų irklaidų keliu tapo tuo, kuo ji šiandien yra. Ji vystėsi palankiojesocialinėje terpėje, kurios pagrindine vertybe buvo privačios nuosavybėsneliečiamumas ir asmenybės laisvė, o pagrindiniu tikslu – ekonominėpažanga. Firmos sukūrė tiek turto, kiek buvo sukurta per visą žmonijosistoriją. Tačiau išliko paskirstymo netobulumas, bangavimas, ekologinių,socialinių ir politinių struktūrų laužymas. Laipsniškai susikaupė pernelygdaug neigiamų pasekmių. Kol dėmesys buvo koncentruojamas ekonomineipažangai, šie pašaliniai reiškiniai buvo kenčiami. Bet kai jie tapo labaiakivaizdūs ir nepakenčiami, visuomenė apribojo laisvą įmonę. Greit po IIpasaulinio karo įtakingiems visuomenės sluoksniams ekonomikos išsivystymasbuvo pasiektas gana geras. Apie 60-uosius metus iškeltas 30-aisiais mestasFr.Ruzvelto šūkis “dvi vištos kiekviename puode ir 2 mašinos kiekvienamegaraže” tapo realija. Pertekliaus visuomenė nenorėjo pakęsti laisvosverslininkystės sąnaudų. Aplinka firmai tapo laipsniškai priešiška. Dėmesysiš ekonominės naudos nukrypo į jų veiklos trūkumus. Firma iš “ekonominėspažangos šventosios karvės” virto nuolatinės kontrolės ir kritikos objektu.Vyriausybė ir visuomenė apsijungė, kad įveikti neigiamas pasekmes. PeterisDrakeris tai įvertino šitaip: “Firma tapo savo pasisekimo auka”. Kokios pagrindinės priežastys, dėl kurių susikirto firmų ir visuomenėsinteresai. A. Neigiamos veiklos pasekmės: 1) vartotojų poreikių blogas tenkinimas(monopolinės kainos, prekių falsifikacija, nuostolingų prekių pirkimoprimetimas, 2) konkurencija dirba blogiau nei reklamuojama (labai nežymipajamų maksimizacija, augimas, vardan augimo, status – quo išsaugojimosiekimas, priešinimasis naujovėms); 3) normalaus socialinio elgesiopažeidimas (susitarimai dėl kainų, konkurencijos pašalinimas,papirkinėjimas, politinė įtaka, negarbingumas); 4) kenksmingi šalutiniaisocialiniai reiškiniai (nežmoniškos darbo sąlygos, neteisingas turtopaskirstymas, gamtos užteršimas, ekonominio balanso pažeidimas, gamtosišteklių nualinimas); 5) įsikišimas į nacionalinę politiką (privatausbiznio interesų pernešimas į išorinę politiką, tarpnacionaliniaiprieštaravimai vietoje tautos vienybės; pramoninio kūrinio kompleksointeresų dominavimas karinėje politikoje; 6) firma neatsiliepia įpirmaeiles visuomenės reikmes (brangus gyvenamasis plotas; visuomeninistransportas, sveikatos apsauga, miestų nuosmūkis). B. Poslinkiai socialinėse vertybėse: 1. Ekonominis augimas praradosvarbiausio nacionalinio tikslo statusą (perorientavimas iš kiekybiniųgyvenimo lygio charakteristikų į kokybines; iššūkis ekonominiam augimui;darbo etikos praradimai; įtarus ir nepalankus požiūris į verslininkystę;socialinės infrastruktūros, socialinio aprūpinimo akcentavimas,vartotojiško poreikio patenkinimas; C. Pasikeitimai ideologijoje. Kapitalizmo kaip socialinės filosofijosatmetimas (privačios nuosavybės “nematomos jėgos” doktrinos atmetimas,reikalavimas perpaskirstyti pajamas, nacionalinis planavimas, pramonėsnacionalizavimas, suinteresuotų grupių iš išorės dalyvavimas privačiosfirmos reikaluose. Istorinė atžyma 60-aisiais JAV Kongrese tapo darbo apsaugossvarstymai. Kongresas pasisakė prieš privilegijuotą firmų padėtį vartotojoatžvilgiu ir įsipareigoja ją ginti. Vėliau buvo nustatyti papirkinėjimaiviešosios nuomonės diagnozavime. Pasitikėjimas verslu aiškiai sumažėjo.Buvo siūloma atgavinti buvusių akcininkų galią, atitaisant valdytojųelgseną. Vakarų Europoje dėmesys buvo koncentruotas nuosavybės sistemospasikeitimui, ginčijamas asmeninės nuosavybės neliečiamumas. Taip paveikėjėgų išsidėstymą firmose. Taip Vokietijoje specialiu teisiniu aktudarbininkams užtikrinta daugiau balsų stebėtojų taryboje, Švedijojeįstatymiškai buvo užtvirtintos pilnų konsultacijų su darbininkaisbūtinumas. Taigi įmonė veikia nuolatinės sąveikos (apibrėžtuose etapuose labaiaktyvios, kituose – kiek pasyvesnės) su išorine aplinka sąlygomis. Šie faktoriai gali turėti didelę įtaką valdymo sistemai, nežiūrint įtai, kaip gerai ji dirba. Organizacijos tikslai, struktūra, personalas,atlyginimas ir disciplina atspindi išorinės aplinkos faktorius. Išorinė aplinka gali būti klasifikuojama kaip turbulentinė (nerami),priešiška, įvairi, techniškai sudėtinga. Nerami aplinka. Šios rūšies aplinkoje organizacijos susiduria supastoviais, staigiais pokyčiais. Jie atsiranda dėl technologinių inovacijų,vyriausybės reguliavimo, ekonomikos ar konkurencinių pokyčių. Tai yraekstremaliai sunki aplinka. Kaip pavyzdys – g.b. vadinamasis karas tarpPepsi-Cola ir Cola-Cola kampanijų dėl rinkos. Priešiška aplinka. Kai susiduriama su intensyviu konkurentu dėlvartotojų, resursų, tai jau veikiama priešiškoje aplinkoje. Įvairi aplinka. Tarptautinė organizacija kaip Mc Donald’s Corporationyra geras pavyzdys firmos, susiduriančios su įvairiomis kalbomis,vyriausybėmis, maisto receptais. Vietinės firmos, gaminančios įvairią produkciją, kuri yra parduodamaskirtingose rinkose taip pat susiduria su įvairia aplinka. Pvz., firma,gaminanti maisto produktus, automobilių dalis, chemikalus, kas reikalaujaskirtingos technologijos ir žaliavų ir kiekviena parduodama skirtingojerinkoje. Techniškai sudėtinga aplinka. Elektronika, kompiuteriai, atominėsenergijos pramonė veikia techniškai sudėtingoje aplinkoje. Ji reikalaujasudėtingos informacijos, aukštos kvalifikacijos personalo. Naujas vystymasis gali atsirasti labai greitai, gaminami produktaigali greitai tapti pasenusiais. Tokiais atvejais, aplinka yra ne tiktechniškai sudėtinga, bet ir nerami. Kadangi valdymo sistema turi veikti aplinkoje, kuri apima kintančiasišorines jėgas, būtina į jas reaguoti. Nėra patikimų metodų, atitveriančiųnuo išorinių jėgų, bet yra kai kurie, kuriuos galima panaudoti išsaugantsistemos gyvybingumą. I. “Gaisro gesinimas” “Gaisro gesinimo” reakcija į aplinkos jėgas, nors ir nerekomenduojamakaip ypatingai efektyvi, yra stebėtinai populiari. Pagal šį metodą reiškianieko neveikti ir leisti įvykiams vystytis – ir po to turėti reikalą surezultatu. Šio tipo reakcijos problema yra ta, kad išorinė jėga – problemaar konkurentas – gali būti tokia didelė, tuo metu, kai kompanija reaguoja,kad bet kuri reakcija yra sunkus mūšis. Sakysime, savo laiku JAV pavėlavo įmažų automobilių rinką, buvo priversti į vidaus rinką įsileisti TOJOTĄ irkt., kuri tapo tokia svarbi, kad verčia amerikiečius kovoti už savoegzistavimą. II. Atsiribojimas sienomis. Tai žinoma, vyriausybės prerogatyva. Ir amžina dilema, ar užtikrintirealią konkurenciją ar formuoti ne visada reikalingas ekonominio šiltnamiosąlygas. III. Organizacinių struktūrų reorganizavimas. Decentralizuotos organizacijos į aplinkos kitimus reaguoja greičiaunei centralizuotos. Todėl decentralizuota struktūra yra labiau pageidautinakintančioje aplinkoje. Centralizuota struktūra savo ruožtu labiau tinkastabilioje aplinkoje. Strateginės informacijos sistemos suteikiacentralizuotoms firmoms didesnį lankstumą kintančioje aplinkoje. Apskritaigalioja valdymo principas: santykis tarp centralizacijos irdecentralizacijos kinta sutinkamai su strateginių prioritetų pasikeitimu.Tai gali pasireikšti padalinių pergrupavimu, ryšių tarp jų pakeitimu,atsakomybės ir kompetencijos persidalijimu, savarankiškų ūkinių padaliniųišskyrimas programinio-tikslinio projektavimo, venčiūrinio charakteriogrupių bazėje, tarpfirminių ryšių pasikeitimu, formaliai nepriklausomųnedidelių kompanijų integracijos stiprinimu, vis didesnio skaičiaustarpinių specializuotų valdymo grandžių, kuruojančių gamybinius padalinius,kuriuose neauga produkcijos pardavimo apimtys ir pelnas, išskyrimu. IV. Strateginis planavimas. Tapo taisykle manyti, kad strateginis planavimas yra efektyvi kovos suaplinka priemone. Strateginis planavimas įgalina atskleisti dabartiesfaktorius, kurie užtikrins organizacijos ateitį. Ir strateginis planas yraįrankis prisitaikant prie pokyčių. Priešingu atveju, organizacijai teliekapasikliauti gynybinėmis reakcijomis. Poreikis strateginiam planavimui augadėl: 1) laiko tarp sprendimų ir jų rezultatų didėjimo; 2) organizacijossudėtingumo didėjimo; 3) išorinių pokyčių didėjimo. Strateginis planavimas apima organizacijos misiją, tikslus irstrategijas. Valdymo sistemos reakcija į aplinkos pokyčius sąlygojama eilėsbarjerų: 1) nežinomos rytdienos baimė; 2) ekonominiai, susiję su pajamomisir užimtumu; 3) nepatogumai, kuriuos sukelia šie pokyčių rezultatai; 4)grėsmė nusistovėjusiems tarpasmeniniams ryšiams.

5. ORGANIZACIJOS KULTŪRA (OK)

Skirtingi požiūriai į OK išryškėjo jau 7-ojo dešimtmečio pabaigoje.Kai kurie tyrinėtojai valdymo specialistai galvojo, jog pagrindinė JAVatsilikimo nuo Japonijos priežastis – valdymo metodų netobulumas (W. Ouchi,1984). Tai paskatino susidomėjimą OK, kaip išvestine iš nacionalinėskultūros. Jos ypatybės buvo vertinamos per organizacijos funkcionavimo,patyrimo, dirbant su organizacijos nariais, efektyvumo prizmę. Tuo tikslubuvo atliekami tyrimai. Juose buvo akcentuojama išorinio veiksnio, ypačnacionalinės kultūros svarba. Kita ypatybė – “organizacijos kultūros”sąvokos neapibrėžtumas, jos painiojimas su kitomis sąvokomis. OK įvairūs tyrinėtojai apibūdina savaip. Toliau bus pateikti galimi OKapibrėžimai. Organizacijos kultūra – tai: 1) bendros nuomonės programavimas(G. Hofstede, 1980); 2) vertybės ir nuostatos, kurios nulemia organizacijossantykių su aplinka turinį (R. E. Quinn, 1988); 3) didelės, plačiaiišplitusios vertybės (O. Reilly, 1983); 4) esminių vertybių sistema, kuriavadovaujasi organizacija ir kuri yra pripažįstama organizacijos narių, daroįtaką jų elgesiui ir yra palaikoma organizacijos istorijos, mitų beipasireiškia per tradicijas, ceremonijas, ritualus ir simbolius (P.Jucevičienė, 1996); 5) organizacijos narių priimta filosofija, ideologija,vertybės, normos, kurios jungia organizaciją į vieną visumą (D. Smirich,1989); 6) simboliai, tradicijos, istorijos, sukuriančios organizacijosvertybes bei normas darbuotojams (W. G. Ouchi, 1981); 7) dominuojančiosvertybės, pasireiškiančios per pasakojimus ir atsiminimus (T. J. Peters, R.h. Waterman, 1983) ir kt. Požiūrių įvairovę į OK galima gerokai susiaurinti, jei ši sąvoka busapibrėžiama remiantis ne atributinėmis charakteristikomis, o bendrųjųmetodologinių principų sistema, įvairias koncepcijas sąlygiškai galimasuskirstyti į dvi grupes (V. Sathe, 1983): 1. OK analizuoti kaip organizacijos atributą (numatant galimybę veikti jos formavimą). Tai racionalus-pragmatinis požiūris (E. H. Shein, T. Peters ir kt.); 2. OK traktuoti kaip pačios organizacijos esmę. Šis požiūris dažnai asocijuojasi su “fenomenologiniu organizacijos modeliu (S. Robbins, P. Berger ir kt.)/ Apibendrinant galima pateikti tokį OK apibrėžimą: Organizacijos kultūra – tai vertybių sistema, suprantama ir priimtinavisiems organizacijos nariams, leidžianti organizacijai kryptingai veiktibei palaikoma organizacijos istorijos, tradicijų, ceremonijų ir t.t., taippat padedanti išsiskirti iš kitų organizacijų. Organizacijos kultūros struktūra. Daugelis tyrinėtojų sutinka. Kadorganizacijos kultūra – tai bendrų sampratų sistema, paplitusi tarporganizacijos narių ir leidžianti organizacijai išsiskirti iš kitųorganizacijų Kas geriausiai atspindi šią visumą? S. P. Robbins (S.P. Robbins, 1989) manymu, ją geriausiai apibūdinašios pagrindinės charakteristikos: 1) Asmeninė iniciatyva. Taiorganizacijos narių atsakomybės, draugiškumo ir nepriklausomybės laipsnis.Ši iniciatyva parodo, kiek ir kokiu laipsniu žmogus organizacijoje galiveikti laisvai ir nepriklausomai. Kuo daugiau žmogus turi laisvės ir kuolabiau jis yra nepriklausomas, tuo didesnė jo atsakomybė, nes žmogus patspriima sprendimus. Visa tai labai susiję su vadovavimo stiliumi. Jeivadovavimo stilius demokratinis, iniciatyvos laipsnis bus didelis, jeiautoritarinis, – nedidelis. 2) Rizikos tolerancija. Ji parodo, kiekorganizacijos nariai skatinami įvairiems rizikingiems poelgiams irinovacijoms. Ir ši charakteristika susijusi su vadovavimo stiliumi. Kuodaugiau laisvės turės darbuotojas, tuo daugiau jis galės rizikuoti. Tokiuatveju padidės jo atsakomybės laipsnis. 3) Kryptingumas. Jis parodo, arorganizacija sugeba išsikelti tokius tikslus, kurie sutaptų su darbuotojųtikslais. Organizacijos ir darbuotojų tikslai turi sutapti. Tik tokiuatveju jos veikla bus sėkminga. 4) Integracijos laipsnis. Jis pasako, kokieyra darbuotojų bendravimo santykiai (oficialūs ar draugiški). Draugiškisantykiai didina integracijos laipsnį, padeda žmonėms geriau pažinti vienamkitą, jų problemos tampa bendros, joms spręsti priimami bendri sprendimai.

5) Vadovų parama. Iš jos matyti, kaip organizacijos vadovybė bendrauja supavaldiniais. Ar padeda ir palaiko juos? Koks yra vadovavimo organizacijaistilius? 6) Kontrolė. Taisyklėmis reguliuojami ir kontroliuojamiorganizacijos narių veiksmai. Kontrolė neturi varžyti darbuotojų veikloslaisvės. 7) Identiškumas. Jis parodo, kiek organizacijos nariai tapatinasave su organizacija kaip visuma arba su konkrečia darbo grupe. 8)Atlyginimo sistema. Iš jos matyti, ar darbuotojus tenkina atlyginimai, kaipdarbuotojai yra remiami ir skatinami. 9) Konfliktų tolerancija. Rodo kaipdarbuotojai sprendžia iškilusius sunkumus, konfliktus, kiek jie yraskatinami būti atviri, ar iškilę konfliktai sprendžiami geranoriškai. 10)Bendravimas. Labai svarbu, kaip bendrauja skirtingų skyrių, hierarchijospakopų atstovai, ar pavaldiniai nejaučia kokių nors kompleksų bendraudamisu vadovais.

Organizacijos kultūros formavimosi procesas

S. P. Robbins (S. P. Robbins, 1989) nuomone, organizacijos kultūrąformuoja keli pagrindiniai veiksniai: • pačios organizacijos istorija, organizacijos įkūrėjai; • atrankos procesas; • vadovavimo stilius; • socializacijos procesas. Kaip teigia E. Shein (J. Kelly ir kt., 1991), iš dalies organizacijoskultūra susiformuoja dėl dviejų problemų, iškylančių visose organizacijose,sąveikos: 1. išorinės adaptacijos bei išlikimo problemos; 2. vidinėsintegracijos problemos. Organizacijos kultūrą formuojančios problemos (J. Kelly ir kt., 1991. )|Išorinės adaptacijos ir išlikimo |Vidinės integracijos problemos ||problemos | ||Misija ir|Nustatoma pirminė misija |Bendra kalba bei|Parenkami ||strategij|bei pagrindinės užduotys,|koncepcinės |komunikacijos būdai,||a |parenkamos strategijos |kategorijos |apibrėžiami terminai|| |šiai misijai įgyvendinti | |ir sąvokos ||Tikslai |Vyksta tikslų nustatymas,|Grupės ribos. |Nustatomi narystės || |pasiekiamas pritarimas |Įėjimo ir |organizacijoje ar || |jiems |išėjimo ribos |grupėje kriterijai ||Priemonės|Numatomos priemonės, |Jėga ir padėtis |Nustatoma padėtis || |kuriomis bus siekiama | |organizacijoje, || |tikslų; susitariama dėl | |sukuriamos taisyklės|| |metodų, numatoma | |įtakai parodyti || |organizacijos struktūra, | | || |darbo pasidalijimas, | | || |atlyginimo sistema, | | || |hierarchija ir t.t. | | |

6. ORGANIZACIJOS VALDYMO FILOSOFIJA

Didelę organizaciją galima palyginti su žmogumi: ji turi savoįsitikinimus, tikslus, įpročius, kurie nepanašūs į kitą, savo veidą, savokultūrą. Tačiau kiekviena organizacija susideda iš individų ir todėlvaldymo konceptualinė bazė (filosofija) turi įvertinti individualiųskirtingumų diapazoną. Tai padaro organizacijos valdymo filosofijąindividualizuota. Valdymo filosofija turi įvertinti tikslus, funkcijas,principus, apribojimus, kuriuos kelia socialinė-ekonominė aplinka. Kassudaro pirmąją valdymo konceptualinės bazės dalį. Antroji dalis turi turėtisavyje vidinių ryšių organizavimo metodiką, t. y. kaip paskirstomiįgaliojimai, tvarkos reglamentavimas, sritys, kuriose suteikiamaautonomija. Apart pačių bendriausių deklaruojamų principų atspindima ir profesiniokilimo tvarka, situacijas, kuriose galima panaudoti direktyvinį valdymą. Kad ta konceptualinė valdymo bazė taptų praktiškai naudinga (ypačilgalaikėje perspektyvoje) valdymo filosofijos principai turi būtipirmiausia visiems vieni. Turi būti pakankamai paprasti, aiškūs ir“patogūs” daugumai žmonių, tinkantys visiems atvejams. Grynai praktiniais sumetimais rengiamas specialus dokumentas, kuriameišdėstoma valdymo filosofija, pateikiant ją kiekvienam darbuotojui. Kokietradiciniai šitokio dokumento skyriai; suvokiant, kad tai nėra koks taiunifikuotas dokumentas. Dažniausiai jis susideda iš tokių skyrių:užsakovai, teisės ir pareigos, pagrindiniai tikslai, “Mūsų žmonės”,valdymas. Neišvengiama pasikartojimų, tačiau tai susiję su firmos “dvasia”. Štai kaip firma “Intel” savo darbuotojams formuoja pagrindinį tikslą:“siekti atitikimo tarp individualių užduočių ir profesinių uždavinių”.T. y. sukurti sąlygas, kad žmogus gautų pasitenkinimą ir tuo pačiuįgyvendintų savo individualius planus. Mes skatiname drausmingumą. Mestikime, kad darbštumas ir kylantis našumas turi būti verti pasididžiavimo.Pas mus priimta “įsivaizduojamos atsakomybės” koncepcija. (Jeigu reikiavykdyti užduotį, įsivaizduokite, kad jums uždėta atsakomybė už josįvykdymą). Mes siekiame, kad visi darbuotojai bendrautų su kompanijosvadovybe. Mes norime, kad darbuotojai “sirgtų” už savo firmą. Korporacija “Jullet-Pakkard” savo tikslus formuluoja, atsižvelgdamajau į apibrėžtas sąlygas: kad pasiekti tikslus, organizacija turi stengtisįvykdyti svarbiausius reikalavimus. Pirma. Kiekvienos užduoties vykdymuiorganizacijos viduje turi būti atrenkami patys gabiausi žmonės. Dardaugiau, šiems žmonėms turi būti suteikta galimybė kelti kvalifikaciją irvystyti savo gabumus. Metodai, kuriuos naudojame šiandien, rytoj jaupasensta, todėl organizacijos personalas turi pastoviai ieškoti naujų irlabiau efektyvių savo darbo atlikimui kelių. Antra. Visų lygiųbendradarbiai turi dirbti su entuziazmu, o tie, kurie užima aukštusvadovaujančius postus, turi ne tik būti pilni entuziazmo, bet ir mokėtiįteigti jį visiems aplinkiniams. Bendradarbiai, ir ypač tie, kurie turivaldymo įgaliojimus, turi įdėti į darbą dvasią. Trečia. Netgi su sąlyga,kad organizacijoje dirba žmonės, atitinkantys pirmiems dviam reikalavimams,visi turi dirbti sutartinai bendrų tikslų priėmimui. Atskiros firmos tikslus išskaido į grupes. Sakysime: 1) pelnas: kaiptikslas, kuris gali būti traktuojamas ir šitaip: “pelnas – tai visuomenėsnarių atsidėkojimas kompanijai tuo atveju, jeigu kompanija sukuria jairealias vertybes”. Arba štai tokie akcentai: “Rūpinimosi pelnu negalima atidėtirytdienai, pelnu reikia rūpintis šiandien. Už pelną atsako visi”. Antra tikslų grupė “Užsakovas”, deklaruojant tokius principus “Mūsųįsipareigojimai prieš užsakovą prasideda jau nuo gamybos paruošimo momento.Mūsų firmos užsakovai turi jausti, kad turi reikalų su vieninga kompanija,kuri turi vieningą aptarnavimo politiką ir principus ir kad mūsų kompanijatikrai suinteresuota jų problemų efektyviu sprendimu”. Trečia tikslų grupė “Interesų sferos”. Tikslas: pradėti naujosprodukcijos gamybos paruošimą tik po to, kai mūsų techninis, gamybinis irkomercinis meistriškumas gali garantuoti mūsų idėjoms būtiną ir ekonomiškainaudingą indėlį. Ketvirta tikslų grupė “Augimas”. Tikslas: mūsų korporacijos augimasturi būti pilnai sąlygotas mūsų pelno apimtimis ir sugebėjimu paruošti irpagaminti techninius gaminius, kurie tenkina užsakovo realų poreikį. 5. “Bendradarbiai”. Korporacijos darbuotojai turi turėti galimybępasidalinti firmos sėkme, kurios jie siekė. Mes didžiuojamės mūsųorganizacijos darbuotojais. Kompanijos dėmesio centre – žmogus, joasmeninis orumas, jo nuopelnų pripažinimas. 6. “Valdymas”. Tikslas: padėti iniciatyvos ir kūrybos reiškimuisi,suteikiant kiekvienam darbuotojui veiksmų laisvę, pasirenkant aiškiaiapibrėžtus tikslus. Vartojame terminą “valdymas pagal tikslus”, kasreiškia, kad kiekvienas darbuotojas bet kuriame organizacijos lygyje turipergalvoti, kokį indėlį jisai atneš į korporacijos tikslų ir uždaviniųpasiekimą. Pirmutinė vadovybės pozicija yra užtikrinti efektyviaskomunikacijas ir tarpusavio supratimą. Reikia sutikti su tuo, kad suformuoti organizacijos valdymo filosofiją(pagrindinius principus) yra sudėtinga: reikia vienodai remtis kaippraeities analize, kada ir kodėl firma buvo stipri, taip ir žvelgti įateitį, kada ir kodėl firmai bus sunku. Sunku, žinoma, juos suformuoti, betdar sunkiau juos paversti realiais darbuotojų veiksmais. Pirma, kas daroma:už pažeidžiamus valdymo principus yra griežtai baudžiama: sakysime,nesąžiningai besielgiantis su smulkiu tiekėju būtinai gaus drausminęnuobaudą. Antra, labai daug reikšmės teikiama pokalbiams su naujaisžmonėmis. Trečia, ypač pabrėžiamas vadovų gyvas asmeninis pavyzdys. Žinoma, realybė neatmeta to, kad žmonės traktuoja savaip, nevisi sujais sutinka ar pagaliau ne visi supranta. Iš viso, matomai negalima siektitokio iliuzorinio tikslo, kad visi, 100% adekvačiai supras, priims kaipreikalingą ir neišvengiamą dalyką. Veikiau kalba eitų apie vadinamosios“kritinės masės” užvaldymą, kurios svarbus jau pats savaime socialinisaktyvumas ir kuri sugeba duoti pavyzdį, formuoja savotišką elgsenosetaloną.

7. VALDYMO PROCESAS

Valdymo turinį (tai kuo užsiima vadovai) nusako funkcijos, vaidmenysir įgūdžiai. Procesą suprantant kaip sisteminę veiklos atlikimo tvarką. Negalima tapatinti valdymo ir pagrindinės veiklos funkcijų. Pagrindinėorganizacijos veikla yra valdymo objektas (tai, dėl ko ir kuriamaorganizacija). Pagrindinės veiklos funkcijos:1) marketingas; 2) finansai;3) gamyba; 4) personalo valdymas; 5) techninių tarnybų veikla; 6) kokybėsvaldymas; 7) kitos. Valdymo funkcijas šiandien priimta skirstyti į: 1) planavimą; 2)organizavimą; 3) įtakojimą; 4) kontrolę. A.Fayol, kuris pirmasis išskyrėvaldymo funkcijas, kalbėjo apie planavimą, organizavimą, komandavimą,koordinavimą ir kontrolę. Po A.Fayol pasirodė šimtai valdymo funkcijųklasifikavimų, kurių dalis neturi pakankamos argumentacijos, paremtoslabiau sveika nuovoka. Iš tikro, valdymo funkcijas galima klasifikuotipagal gana skirtingus kriterijus: informacijos judėjimo pobūdį, sprendimųpriėmimą, valdymo objektus, valdymo sferas ir pan. Tačiau valdymo procesą tikslingiau nagrinėti kaip tikslingo poveikiovienalaikį aktą ir kaip procesą, vykdomą laike ir todėl pasikartojantį.Teoriškai, žinoma, pirmuoju yra planavimas. Tačiau, jeigu sekti šia logika,tai gaunasi, kad vykdomas tik vienas generalinis planas, kurio nei vienadalis po įvykdymo jau nebeperžiūrima, nemodifikuojama. Realiai gi vadovailengvai pereina nuo vienos funkcijos prie kitos ir skiria dėmesį tam. Kastuo momentu yra svarbiausia. Valdymas tai greičiau sisteminis tinklas, o nenuosekliai vykdomas pareigų kompleksas.

Valdymo proceso modelis Planavimo funkcija labiau sietina su ateitimi, kontrolė – su praeitimi(būtina turėti kontroliuojamų faktų), o organizavimas – su erdve.Pastarasis reiškiasi per momentą dabar ir apima visas sudėtinesorganizacijos dalis bei elementus. Įtakojimas – organizavimo atmaina, apimanti išimtinai tik žmones:organizacijos dalyvius, vartotojus, tiekėjus ir kt. Planavimas – tai procesas, kai išsikeliami ar iškeliami tikslai irieškoma priemonių jiems pasiekti. Organizavimas – procesas, per kurį ištekliai išdėstomi ir sutvarkomitaip, kad sėkmingai būtų įgyvendinti planai. Įtakojimas – poveikis organizacijos dalyvių veiklai (ar elgsenai), jąapribojant bei skatinant. Kontrolė – pasiektų ir planinių rezultatų palyginimas. Valdymo funkcijos pagal svarbą ir “lyginamąjį svorį” valdymopiramidėje pasiskirsčiusios nevienodai (žr. schemą). Aukščiausio lygmensvadovams tenka didžiausias krūvis ir atsakomybė už planavimą irorganizavimą. Tuo tarpu įtakojimas labiausiai reiškiasi žemiausiamelygmenyje. Kontrolė vienodai svarbi visur. Tačiau tai tik apibendrintasvaizdas, nes konkrečiu atveju gali pasitaikyti nukrypimų. Kita vertus, valdymo funkcijų struktūrą įtakoja ir veiklossudėtingumas, išorinės aplinkos neapibrėžtumas. Sakysime, planavimo reikėsdaugiau kompiuterių gamyboje nei plytų gamyboje. Valdymo vaidmenys H. Mintzberg pasiūlė kitą metodą nagrinėti “ką vadovai daro”,vadindamas tai valdymo vaidmenų (rolių) koncepcija. Vaidmuo apibrėžiamaskaip organizuotas poelgių rinkinys, priklausantis tam tikram darbui. Betreikia žinoti, kad valdymo darbo vaidmenų išaiškinimas yra tikkategorizavimo procesas. H. Mintzberg išskiria 10 valdymo vaidmenų, kuriuosjis padalija į 3 svarbiausias grupes: tarpasmeniniai, informaciniai irsprendimo priėmimo vaidmenys. Vadovo pozicija yra pradinis taškas,apibrėžiant jo vaidmenis (žr. schemą). Tarpasmeniniai vaidmenys1. Boso-simbolio: menedžeris atstovauja organizacinį junginį visuose formaliuose reikaluose.2. Sąveikos – ryšių: menedžeris bendrai veikia su elitu ir kitais žmonėmis už organizacinio junginio ribų, uždirbdamas (įsigydamas) informaciją ir palankumą.3. Lyderio: menedžeris užtikrina darbo grupės informuotumą ir motyvaciją, o taip pat apibrėžia atmosferą, kurioje dirbs darbo grupė. Informaciniai vaidmenys1. Patarėjas – auklėtojas: menedžeris tarnauja kaip informacijos gavėjas ir laikytojas.2. Platintojas: menedžeris perduoda specialią informaciją organizacijos viduje.3. Atstovas, kalbėtojas: menedžeris skleidžia organizacijos informaciją į jos aplinką. Sprendimų vaidmenys 1. Verslininko: menedžerio vaidmuo pradedant pokyčius.2. Tvarkos įvedimo: menedžerio privalomas vaidmuo, kada organizacijai iškyla pavojus dėl konfliktų tarp padalinių, staigaus pavaldinio netekimo arba svarbaus kliento praradimo.2. Išteklių paskirstytojo: menedžeris nusprendžia, kur organizacija išleis savo išteklius.3. Derybininko, tarpininko: menedžerio vaidmuo tais atvejais, kai organizacija atsiduria sunkiose, nekasdienėse derybose su kitomis organizacijomis ar individais Formalus statusas valdžia nulemia pozicijos padėtį, kas kartugeneruoja tam tikrus tarpasmeninius menedžerio vaidmenis. Šitie vėliaužymia dalimi apsprendžia informacinius vaidmenis. Galų gale informacijos,valdžios ir padėties privalumai padaro menedžerį svarbiausiu organizacijossprendimų priėmimo procese. Valdymo įgūdžiai Valdymo įgūdžių klasifikacijų yra gana daug. Remsimės dar A.Fayolsuformuota ir R.Katz kiek pertvarkyta valdymo įgūdžių struktūra. Techniniai įgūdžiai – sugebėjimas panaudoti žinias, procedūras irmetodus savo specializacijos srityje. (Klasika: “Atneškite 10 ltr.kompresijos”). Darbo su žmonėmis įgūdžiai – sugebėjimas bendrauti, suprasti irmotyvuoti kitus. Koncepciniai įgūdžiai – sugebėjimas koordinuoti ir integruoti visusorganizacijos interesus ir veiklą, suvokti organizaciją kaip visumą,galimus tarpusavio ryšius. Tiek valdymo vaidmenų, tiek įgūdžių struktūrą sąlygoja vadovo vietavaldymo hierarchijoje ir veiklos sudėtingumas. 8. PLANAVIMAS Planavimas – tai virvė tarp dviejų salų, kurios reikšmė pasidaro labaisvarbi, kai jūra tampa audringa. Šiandien kalbama, kad vyksta planavimorevoliucija. Jau senovės mąstytojai rašė apie planavimo reikšmę: planuotibūtina. T.b.formuojama planavimo sistema, siekiant viską apimti. Pagr. problema – planavimo dvasios, planavimo filosofijos sukūrimas.Sunku sukurti ir planuojančią komandą. Planavimo nauda org-jos ir vadovo požiūriu: 1) Planavimas disciplinuoja pavaldinius, juos sujungia į visumą. Perplanavimą galima pasiekti komandinę veiklą, koordinuoti veiklą. 2)Planavimas verčia galvoti į priekį, palengvina kontrolę (vieni vadovaigalvoja jau padarę, kiti – pirmiausia pagalvoja, po to daro). 3)“Dalyvavimo efekto” kūrimas – svarbus pats dalyvavimo faktas (psichologinismomentas). Tada lengviau pasiekti planuojamų pasiekimų, 4) apdraudžia nuonetikėtumų, racionaliai panaudojami ištekliai. Planavimas alternatyvos neturi. Pavaldiniai nenori planuoti, nes planavimas: 1. Padidina kontrolę –atbaido nuo kokybiško planavimo; 2. Užima d. laiko – laiko sąnaudos, kuriosnepateikia apčiuopiamo, greito rezultato; 3. Reikalauja profesionalauspasiruošimo; 4. Dažnai kai kuriems žmonėms nepriimtinas. Į tai vadovas turi atsižvelgti, formuodamas planavimo filosofiją. Filosofija: 1. Neplanavimo – jei mes iš tikrųjų nemokame to daryti,planavimas tampa dogma; 2. Planavimo. Planavimo stiliai: 1. Konservatyvusis – planuoja tik vadovas, betkokiame range (planavimo subjektas vienas); 2. Demokratinis – įtraukti įplanavimo procesą kuo daugiau darbininkų; 3. Liberalusis – apibrėžtaschaosas; planuoja kiekvienas savo supratimo ribose, vadovas nesugebakoordinuoti atskirų planų. Kiekvienas planas sau. Planavimo subjektas (kas planuoja) – planuoja kiekvienas, skiriantvidinius ir išorinius planus (planuotojus). T. b. jų darbo koordinavimas(vidiniai dalyvautų, išorinių darbuose – mokytis ir dalyvauti bendrameprocese). Planavimo objektas (kas planuojama) – visuose lygiuose elementai,veiklos procesai, segmentai… ir vertikaliai, ir horizontaliai – viskas, kasvyksta organizacijoje ir apie ją. Vadovas neišmokins planuoti, jis tik ideologas, įkvėpėjas. Planavimo logika: 1. Savianalizė. Kuo mes esame dabar – vidinėsgalimybės; 2. Išorinės aplinkos analizė: a) savo profesinės karjeros; b)įmonės galimybių; c) ekonominė situacija – vartojimų stereotipas; d)demografinė situacija; e) valstybinė politika. 3. Reikia detalizuotitikslus – tikslų sistema. Tikslai – t.b. panašu į apibrėžtą laivo kursolaikymąsi (azimutas). Banko tikslai: Akcininkų, vadovybės, socialiniai,techniniai, darbuotojų tikslai; Ekonomika: efektyvumo tikslai (išt.panaudojimas); pelningumas; konkurentabilumo tikslai (ilgalaikispelningumas, galimybių išlaikymo perspektyvos); manevringumas – lankstumas.4. Ateities situacijos prognozė – nėra fantazijos, o realios prognozės,mūsų tikslų ribos. Ekstrapoliavimo metodas – kas buvo šiandien, tikėtina,kad pasikartos rytoj. Tai paprastas, nereikalaujantis išankstinioprofesinio pasiruošimo metodas, laiko sąnaudos labai nežymios. Ekspertiniųvertinimų prognozavimo metodas – Lietuvoje jau yra ekspertų, šio metodometu imituojamas ekspertavimas… Kt. metodai yra sudėtingi, brangūs, betveiksmingesni. 5. Veiksmai (priemonės) ir resursai (būtini išt.):finansiniai, laiko, psichologiniai resursai (tokios kvalifikacijos kėlimoapimtys…). 6. Įvertinti plano įvykdomumą, kokybę (įtemptumą, ekonomiškumą).7. Plano kontrolė – prasideda realus plano įgyvendinimas. Idealių planųbūti negali. Viskas gali kisti, reikia adaptuotis prie naujų sąlygų(paprastai planuotojas protingesnis už planą). Planas koreguojamas, realiauprisitaikius prie pasikeitusios situacijos. Nuolatinis nenutrūkstamumas,plano peržiūrėjimas. Periodiškumas – laiko horizontas. Vadovas įkvepiaplanavimo atmosferą. Planai pagal išorinį skirtumą skiriami į formalius (saugomusdokumentuose, orientuotus į ateitį(racionaliu pagrindu), dažnai keliančiusalergiją) ir neformalius (saugomus atmintyje be griežtos tvarkos, emociniupagrindu – orientacija į praeitį, reikia leisti planuoti darbuotojams). Planų įvairovė labai didelė, todėl kai kurie planai nelaikomi planais.Kiekvienas pavaldinys turi turėti savo planavimo nišą. 9. VALDYMO SPRENDIMAI Vadovu tampama tik išmokus priimti ir realizuoti efektyvius valdymosprendimus. Vadovo vietą organizacijoje, jo atlyginimą apsprendžia priimamųsprendimų svarba, kiekis ir gauti rezultatai. Bendriausia prasme valdymo sprendimas yra reakcija į problemas. Nesantproblemos neprireikia ir sprendimo. Sudėtinga ar lengva problema nusako irvaldymo sprendimo turinį. Pagal supaprastintą versiją valdymo sprendimai yra alternatyvospasirinkimas. Valdymo sprendimai gali būti klasifikuojami pagal: 1) valdymofunkcijas (planavimo sprendimai, organizavimo sprendimai ir t.t.); 2)objektą (finansai, personalas ir pan.); 3) subjektą (aukščiausio lygiovadovų valdymo sprendimai, viduriniojo lygio vadovų valdymo sprendimai irt.t.); 4) tikslus (strateginiai ir taktiniai, ekonominiai, socialiniai irpan.); 5) veikimo laiką; 6) detalizacijos laipsnį; 7) rizikos laipsnį; 8)sudėtingumą (standartiniai ir originalūs arba programuoti irneprogramuoti); 9) sprendimo priėmimo procesą (intuityvūs ir racionalūs). Trumpai apibūdinkime valdymo procese reikšmingus skirtumus tarpprogramuotų ir neprogramuotų sprendimų. Programuotas sprendimas tai apibrėžto nuoseklumo žingsnių arba veiksmųrealizavimo rezultatas. Čia palyginti ribotas pasirinkimas. Kadasusiduriama su naujomis, vidujai nestruktūrizuotomis situacijomis arba sunežinomais faktoriais – vadovas turi priimti neprogramuotą originalųsprendimą. Praktikoje programuotų ir neprogramuotų sprendimų grynu pavidalusurasime nedaug. Laikoma, kad tik nedidelė dalis programuotų sprendimų yratiek struktūrizuoti, kad asmens, priimančio sprendimus kompetencija iriniciatyva nėra svarbi. Ir atvirkščiai, netgi labai sudėtingų uždaviniųsprendimui gali būti naudinga ir programuotų sprendimų metodologija. Šiandien yra susiformavusios 2 sprendimų teorijos rūšys: 1) racionaliųsprendimų priėmimo teorija ir 2) sprendimų priėmimo psichologinė teorija.Pirmoji nori atsakyti į klausimus: “Kaip priimti sprendimą racionaliai?”,“Kokios iš alternatyvų yra optimalios”. Kaip žinia, priimti sprendimąapskritai yra palyginti lengva. Tačiau nepalyginamai sunkiau yra priimtiracionalų sprendimą. Antroji teorija, dar vadinama sprendimų priėmimo elgsenos teorija,nori atsakyt į klausimus: “Kaip žmonės tikrovėje priima asmeninius irorganizacinius sprendimus?, “Kokias daro klaidas?” Šie klausimai turipagrindą vien jau todėl, kad žmogų valdo tiek protas, tiek ir jausmai. Sprendimų priėmimo procesas turi intuityvų, pagrįstą nuomone irracionalų charakterį. Grynai intuityvus sprendimas – tai pasirinkimas, padarytas tikpojūčio, kad jis teisingas, pagrindu. Kuo aukštesnis valdymo lygis, tuodaugiau situacijų priimti daugiau ar mažiau intuityvų sprendimą. Sprendimai pagrįsti nuomone išoriškai kiek panašūs į intuityvius,tačiau akivaizdžiai remiasi žiniomis, patyrimu. Šie sprendimai dėl pernelygdidelio rėmimosi praeitimi gali blokuoti naujas alternatyvas, gali stabdytivadovo ėjimą į naujas, jam nežinomas sritis. Racionalūs sprendimai pagrindžiami objektyvaus analitinio procesopagalba. Pagrindiniai šio proceso etapai (žingsniai) yra šie: 1) problemosdiagnostika; 2) sprendimo priėmimo apribojimų ir kriterijų formulavimas; 3)alternatyvų nustatymas;4) alternatyvų įvertinimas; 5) alternatyvos pasirinkimas. I. Problemos vieta valdymo sprendimo procese Jeigu problema yra apibrėžta nekorektiškai, tai bet kuris po to padarytas sprendimas gali būti klaidingas. Paprasčiausi metodai problemos įvardijimui: 1)Nukrypimas nuo buvusiosveiklos. Staigus pokytis vykstančiame procese dažnai rodo, kad problemapradeda vystytis. Sakysime, mažėja pardavimai, didėja išlaidos, blogėjaprodukcijos kokybė. 2) Nukrypimas nuo plano. Jei rezultatai nepasiekiaplaninio lygio tikslų, problema pilnai reali. 3) Išorinė kritika: sakysimevartotojai nepatenkinti produkcija ar jos pristatymo grafiku ir pan. Panašiais metodais galima arba tik konstatuoti patį problemos faktąarba išryškinti akivaizdžias, lengvai struktūrizuojamas problemas. Tačiaupilnai apibrėžti problemą dažnokai sunku ir todėl, kad ji išsišakojusi

organizacijoje, susijusi su keliomis struktūromis. Pirmąja faze diagnozuojant sudėtingą problemą – sunkumų simptomų arbaturimų galimybių įsisąmoninimas. Tačiau simptomų, kad ir pilno sąrašosudarymas pateikia tik bendriausią problemos vaizdą, viena iš klaidų –skubėjimas šalinti simptomą. Nors tai paaiškinama mūsų prigimtimi,psichologiškai žmogui yra sunku koncentruotis šiame etape (problemosdiagnozavimo etape), norint kuo greičiau pereiti prie sprendimo. Svarbi vieta problemos diagnozėje tenka informacijai, skiriant du jostipus: 1) išorinius informacijos srautus; 2) vidinius informacijos srautus.Išoriniai srautai apima žinių informaciją ir organizacinius ryšius. Žinių informacija apima duomenis apie organizacijos veiklos išoriniuselementus: tiekėjus, vartotojus, klientus, konkurentus, kreditorius,vyriausybę. Organizacinio ryšio pavyzdžiu gali būti reklama. Poreikio informacijai nustatymas: Jeigu vadovas savo sprendimuose neefektyvus, to priežastis gali būti:a) blogas aprūpinimas informacija; b) nesugebėjimas ja naudotis. Taigi reikia atsakyti į klausimą, kas kaltas: vadovas ar informacinė sistema. Šia prasme priimtina tokia klausimų seka:

Bendra nuostata: sprendimo kokybę labiau lemia ne informacijoskiekybė, bet jos kokybė. Ir reikia priminti paprastą tiesą, kadinformacijos kiekybė toli gražu nekompensuoja informacijos kokybės. Dardaugiau, yra pripažįstama, kad informacijos perteklius yra didesnė žala,nei koks tai pakenčiamas jos trūkumas. Viena iš iliuzijų, kad rinkojerealiai galima disponuoti visu 100% reikalingos informacijos. Kitas informacinio aprūpinimo aspektas – operatyvumas, informacijaturi būti pateikiama laiku. Atskiras klausimas, kad informacija vadovui turi būti pateikiama jam prieinama forma. Vieni lengviau suvokia informaciją pateiktą lentelėmis, kiti –grafikais, treti – formulėmis ir pan. Ir dar: sprendimų informacinio aprūpinimo sistema turėtų būtitiesioginėje vadovo kontrolėje. Vadovai neatsitiktinai skundžiasi, kad: a)yra perdaug klaidingos ir nepakankamai teisingos informacijos; b)informacija organizacijose yra taip išsklaidyta, kad sunku rasti atsakymą įpaprasčiausią klausimą; c) gyvybinė informacija kartais nuslepiama(pavaldinių ar kolegų, kituose funkciniuose padaliniuose); d) gyvybinėinformacija dažnai ateina pavėluotai. II. Sprendimų priėmimo apribojimų ir kriterijų formulavimas Vadovas, formuluodamas problemą, turi įvertinti, kiek ji yraišsprendžiama: a) vidaus aspektu: ar pakankamai organizacijos finansiniųišteklių, ar pakankama personalo kvalifikacija; b) išorės aspektu: arproblema nesusijusi su priimtais įstatymais, galiojančiomis socialinėmis,moralinėmis normomis ir pan. Ignoruoti panašius apribojimus tolygu būtų “žaisti sprendimą”. III. Alternatyvų nustatymas Teoriškai idealu – išnagrinėti visas alternatyvas, tačiau tai riboja informacija ir laikas. Pagaliau praktiškai pernelyg didelis alternatyvų skaičius sunkiai suvedamas į sistemą, sudėtinga rasti vienareikšmišką įvertinimą. Paprastai apsiribojama bent jau minimalaus standarto tenkinimu. Ir apskritai alternatyvų surandama tuo daugiau, kuo labiau atidedamas jų įvertinimas. IV. Alternatyvų įvertinimas Vadinamasis bendras sąrašas arba svarbiausios alternatyvos įvertinamossavo pliusų–minusų pjūvyje, taikant II etape nusistatytus standartus.Rimčiausia kylanti problema – suderinti kiekybinius ir kokybiniusstandartus: sakysime, taros kaina ir estetinis vaizdas. Tačiau universaliuorientyru galiausiai lieka pelnas. V. Alternatyvų pasirinkimas Jeigu mes normaliai praėjome visus 4 etapus – pastarasis jau yrabeveik techniškas: pasirinkti variantą su geriausiu žadamu rezultatu. Kaiptaisyklė praktikoje tenkinamasi ne geriausiu, o priimtinu variantu. Individualūs ar grupiniai valdymo sprendimai? Vadovo veiklos specifika ir tame, kad nemažą laiko dalį (priklausomainuo valdymo lygio) jis praleidžia bendrai veikdamas su kitais (kartais netiki 80% laiko praleidžiama posėdžiaujant). Arba realiai priimami valdymosprendimai. Ieškant priimtino konkrečiomis sąlygomis valdymo sprendimopriėmimo varianto, tikslinga įvertinti individualaus ir grupinio sprendimopriėmimo privalumus ir trūkumus. Grupinių sprendimų privalumai: 1. Jėgų sutelkimas (teoriškai daugiauinformacijos, žinių); 2. Darbo specializacija (iliuzija – žinoti viską); 3.Priimtas sprendimas lengviau įgyvendinamas (susiformuoja vadinamasisdalyvavimo efektas, sprendimas laikomas “savu”). Grupinių sprendimų trūkumai: 1. Laiko švaistymas; 2. Grupiniaikonfliktai; 3. Grupės lyderių neigiama įtaka (bauginimas). Jeigu problema sudėtinga, tai geriau pasitelkti grupės kompetenciją.Paprastos problemos atveju grupės nariai tik trukdys vienas kitam jąišspręsti. Tačiau menkai struktūrizuotas, bet kūrybiškumo reikalaujančiasproblemas geriau spręsti vienam. Tačiau turi būti tenkinama lygiai taip patreikšminga sąlyga – asmuo priimantis tokioje situacijoje valdymo sprendimąturi būti kūrybingu. Pagaliau tikslinga įvertinti tai, kad valdymo sprendimo kokybę galiįtakoti individo darbingumo lygis konkrečiu atveju, jo emocinė būklė,asmenybės struktūra. Turimi omenyje drąsos, atsakomybės reikalaujantyssprendimai. Viena iš versijų teigia, kad grupiniai sprendimai yra veikiaukompromisas, savo kokybe vidutiniški. Tačiau būtina į šitai pažvelgtiinteresų aspektu. Jeigu realiai grupėje užprogramuota interesų priešprieša,lengviau nukrypstama į kompromisą. Verta priminti šiuo atveju aktualų P. Drakerio suformuluotą pirmąjįsprendimų priėmimo dėsnį: “neįmanoma priimti sprendimo, jeigu nėraprieštaravimų”. Klasikine iliustracija jam tarnauja Alfredo Slouno (GeneralMotors” prezidento) stilius. Korporacijos vyriausiajame komitete jisdalyvaujančių paklausė: “Ponai, kiek aš suprantu, mes visi sutinkame susprendimu?”. Atsakymas visuotinai buvo “Taip!” – Na, tada aš siūlausprendimo priėmimą atidėti iki sekančio karto”. Sprendimai susiję su rizika Jeigu pateikti trimatę erdvę x, y, z, kur:

sudėtingi ir dinaminiai – 4. Šio tipo uždavinių praktikoje maža. Juosgalima laikyti labiau naudinga idealizacija. II grupė – rizikingi(tikimybiniai) uždaviniai (5, 6, 7, 8) – asmuo nežino rezultato, kurįpasieks priėmęs sprendimą. Paprasti ir statiniai – 5; sudėtingi irstatiniai – 6; paprasti ir dinaminiai – 7; sudėtingi ir dinaminiai – 8.Svarbiausias rizikingo uždavinio bruožas – neapibrėžtumas. Trumpai apie riziką psichologijos požiūriu. Neperdėsime sakydami, kadrizika yra sąmoninga žmogaus veiklos bendraamžė. Deja, nežiūrint to, kadžmogus dažnai priverstas rizikuoti, neturime priimtinai bendros rizikossampratos. Vienais atvejais rizika prilyginama galimam pavojui, kitaisatvejais – veiksmui tikintis sėkmės. Pirmu atveju rizika įvertinamaišeinant iš sąlygos, antru – iš veiksmo ypatumo. Tačiau abi sampratos nėrakorektiškos. Taip į pirmąjį telpa savižudybės aktas (pavojaus sąlyga čiayra visad); antru atveju – tai būtų tolygu sėdėti prie jūros ir laukti gerooro (veiksmas tikintis sėkmės). Rizika greičiau yra poelgis, vykdomaspasirinkimo sąlygomis, kada nepasisekimo atveju žmogus atsiduria blogesnėjepadėtyje, negu iki pasirinkimo, o sėkmės atveju – geresnėje, veiksmas –reiškia, kad rizika yra įsisąmonintas socialinis aktas. Nors rizika galibūti ir veiksmo tikslu (kada žmogus nori įrodyti, kad nebijo pavojaus) irtikslo pasiekimo priemone. Riziką galima vertinti kaip būdingą žmonėmsapibrėžtą poreikį pavojaus sąlygomis. Yra teorija (V. Faiviševskis), teigianti, kad žmogaus organizmeegzistuoja ypatingas fiziologinis aparatas, apsprendžiantis bendrą subjektomotyvaciją, kuris formuoja pasitenkinimo ir kančios emocijas. Šiame aparateveikia 2 sistemos: viena maksimizuoja pasitenkinimą, kita minimizuojakančią. Kada pas žmogų per ilgą laiką viskas gerai ir nėra priežasčiųneigiamoms emocijoms, antroji sistema neveikia ir organizme gali atsirastisiekimas realizuoti susikaupusią energiją. Kitaip sakant pas žmogų, kurisilgai buvo komforte, gali iškilti seikimas ieškoti situacijų, susijusių surizika. Iliustracija su vairuotoju, kuris tyčia daro pavojingus viražus, kadpaįvairinti savo monotonišką darbą. Pripažįstama taip pat, kad rizikingą elgseną skatina ir išorė.Pirmiausia riziką skatina visuomenė, pripažindama riziką drąsos, valingumopožymiais. Egzistuoja apibrėžtas rizikos socialinis pripažinimas: “Bailysnerizikuoja”, “Rizika – taurus reikalas” ir kt. tai žinoma veikia irprovokuojančiai. Tačiau reikia atskirai nagrinėti veiklos sritis, kuriose rizikossupratimas yra nevienodas: tai būtų darbo, mokymo, žaidimo ir kt. Darboveikloje svarbiau yra rezultatas. Pasiekti aukštesnį rezultatą lengvesniuir pigesniu keliu. Žaidimo veikloje, priešingai, labiau svarbus yraprocesas – jame motyvai nukreipti ne į rezultatą, bet į procesą. Žmonės,organizuojantys žaidimą, nesistengia palengvint arba supaprastinti šįprocesą, nes priešingu atveju bus prarastas interesas. Netgi stengiamasidirbtinai daryti šį procesą sudėtingesniu. Stengiamasi sudaryti žmogui kuodaugiau sąlygų saviraiškai, gauti daugiau pasitenkinimo. Labai panašiai yrair kūrybinėje veikloje. Čia pirmame plane yra sprendimo suradimo procesasir saviraiška. Ką įvertina žmogus, priimdamas rizikingą sprendimą. Pagal vieną išversijų žmogus įvertina 2 kintamuosius: 1) subjektyvią pralaimėjimotikimybę (PT) ir 2) piniginių nuostolių dydį (PND). Empirinė rizikosfunkcija šiuo atveju atrodys: R = 3,12(PT) + lg(PND). Tai empiriškai įrodyta (rangų koreliacijoskoeficientas siekia 0,98).

a b

Pagal kitą versiją už pagrindą imama naudingumo funkcija, nuo kuriosir priklauso sprendimas: eiti ar neiti į riziką. Ruošdamasis rizikuotižmogus, kaip taisyklė įvertina būtent ne paprastą laukiamą išlošimo dydį(kuris gali būti ir neigiamu), o jo naudingumą. Ir sprendimas eiti į rizikąpriimamas tada, kada bendro rezultato naudingumas pasirodo teigiamu. Bet visgi lieka atviras klausimas: nuo ko gi visgi priklauso rizikosnaudingumas? Pirmiausia tai apsprendžia, kokie to vadybininko, kuris rengiasirizikuoti, reikalai. Taip, jeigu rizikuojantis teturi tik ribotaspriemones, tai labiausiai tikėtina, kad jam bus būdinga “silpnojo” rizika:dideli išlošimai ir pralošimai atrodys daug didesniais. Jeigu rizikuojantysis operuoja didelėmis priemonėmis, tai iš jo galimatikėtis “stipriojo” pasirinkimo. Kita vertus rizikuojančio nuostata priklauso ir nuo turimo tikslo:jeigu, pvz., jam būdina išlošti, kad ir kas bebūtų, jis tikriausiai rinksistikslinę riziką. Trečia, lygia greta su objektyviomis sąlygomis nemažai lemia irsubjektyvios žmogaus savybės: charakteris, temperamentas, moralinė būsena. Tačiau būtina pabrėžti, kad rizika yra visad objektyvi, t.y. jinepriklauso vien nuo mūsų valios. Rizika – tiesiog objektyviai būtinaskiekvieno valdymo sprendimo elementas. Galima kalbėti apie tokias rizikos rūšis. Priklausomai nuo veikimolaiko: a) ilgalaikė rizika (susijusi su strategija, vystymusi) ir b)trumpalaikė rizika (konjunktūra). Pagal mąstą: a) globalinė (aprėpiantivisą organizaciją) ir b) lokalinė. Pagal įvertinimo galimybes a) akivaizdiir b) nematoma. Pagal šaltinius: a) pilnai ūkinė (labiau įtakoja rinkoselementai); b) susijusi su žmogaus asmenybe (natūralios – liga, nelaimingiatsitikimai, mirtis, gabumai ir pan.); e) sąlygota gamtos veiksnių. Pagalkilimo priežastį: a) kylanti dėl rytdienos neapibrėžtumo; b) partneriųelgsenos neapibrėžtumo; c) informacijos nepakankamumo. Pagal tikslus: a)kai tikimasi naudos; b) kai stengiamasi pašalinti neigiamas pasekmes(ekonominę katastrofą) arba jas sušvelninti. Pagal vadovo tipą: a) vadovaisu “vidine” strategija: sėkmė arba nesėkmė priklauso nuo jų pačių; b)vadovai su “išorine” strategija – viskas priklauso nuo išorės veiksnių. Taigi principinis klausimas menedžmente: į ką orientuotas vadovas(sėkmei ar nesėkmės išvengimui?). Yra formuluojama tokia verslo aksioma:didelė sėkmė be rizikos yra utopija. Ir menedžmente vadovas, vengiantispriimti rizikingus sprendimus yra laikytinas pavojingu organizacijai,pasmerkiančiu ją sąstingiui. Ir savo ruožtu vadovas, kuris nedaro klaidų,gali būti charakterizuojamas kaip žmogus, nesiekiantis nestandartiniųsprendimų. Šia prasme galima skirti “minimakso” ir “maksimakso” rizikas.Minimaksas – su minimumu rizikos maksimaliai išvengti nuostolių: geriau jauaš mažiau išlošiu, bet užtat mažai ir pralošiu. Maksimaksas – maksimum rezultatų maksimalios rizikos ribose. Praktikoje vyrauja nedideli, bet garantuoti ėjimai. Nepagrįsta rizikataip pat nepriimtina kaip ir atsisakymas nuo jos. Ir vien kompetencijosneapibrėžtomis sąlygomis jau maža, bet tai nereiškia, kad rizika nėraneapskaičiuojama. Mūsuose dešimtmečiais susiformavo praktika, kad rizikąskirtingai suprato, nekalbant jau apie matematikus, ekonomistai irteisininkai. Mūsų sąmonę ilgai prievartavo teisinė nuostata, kad rizikaprasideda ten, kur baigiasi atsakomybė. Ir dar buvo klausiama: kuo giskiriasi rizika nuo neūkiškumo? Situacija šiandien nauja. Reikia įsisavinti tuos metodus, kurie padėtųkokiu tai laipsniu įvaldyti riziką. Kiek šie metodai yra priimtini (kiekpasitikima jais), rodo ir toks pasakymas: “Geriau jau įmonės etate turėtibūrėją, nei gerą ekonomistą”. Iš tikro tai sudėtinga (ypač tikimybiniaiskaičiavimai), prognozės labai brangios. Galime kalbėti apie dvi rizikos strategijas: algoritminę ir euristinę.Pastaroji tai apibrėžtos taisyklių sistemos, tačiau turinčios pagrindeintuityvų charakterį. Euristinės taisyklės reikalingos ypatingai sudėtingąuždavinių, susijusių su rizika, sprendimui. Tokių, kuriems surastiadekvačius algoritmus, šiandien yra negalima. Sprendimų priėmimas vykdomaspagal ypatingas taisyklių sistemas, instrukcijas arba individualiassampratas, vadinamas euristikomis. Euristikos yra mažiau apibrėžtos irmažiau patikimos nei algoritmai. Vienok jos leidžia priimti nors ir artimą,bet pakankamai apibrėžtą sprendimą. Štai keletas euristikos pavyzdžių: “Situacijoje, kuriai žinomas tik vienas sprendimo variantas, niekad jonepriimk ir neatmesk. Netgi jeigu šis variantas atrodo geras, atidėksprendimą ir pasistenk surasti kitus variantus. Tik keleto variantųpalyginimas leidžia pasirinkti geriausią”. “Teigiamą sprendimą priimk tik tuo atveju, jeigu pilnai įsitikinęs joteisingumu. Jeigu abejoji – spręsk neigiamai”. Euristinės taisyklės nepakeičia algoritminių strategijų, o tik jaspapildo nestandartinėse situacijose. Pagaliau formalizuotos procedūros neįvertina subjektyvios reakcijos.Sakysime, kokia skirtinga rizika sportininkui peršokti per kanalą, jeišuolio tikimybė 80%, kai griovys 0,5 m ir 100 m praraja. Rizikos valdymo metodai 1. Informacijos surinkimas, kada siekiama bent apsisaugoti nuo elementaraus sukčiavimo. Neina šiuo atveju kalba apie rizikos išvengimą, o įmanomą jos sumažinimą. Informacijos rinkimu užsiima ir specializuotos agentūros, teikiančios komercinės informacijos paslaugas. Kuriamos specialios duomenų bazės (“juodieji sąrašai”), į kuriuos įtraukiami susikompromitavę verslo subjektai ir objektai. Problematiška yra tai, kad Lietuvoje nėra apibrėžta teisinė atsakomybė šioje sferoje. Pagaliau nevienareikšmiškai interpretuojama komercinė paslaptis. 2. Ankstyvo įspėjimo sistema, kada kiekvienas žingsnis – alternatyva versle (produkto įsisavinimas: a) konstravimo darbai savo jėgomis; b) technologijos paruošimas savo jėgomis – specializuotos organizacijos jėgomis ir t.t.) įvertinama rizikos požiūriu. Visame galimame “alternatyvų medyje” surandamas mažiausiai rizikingas maršrutas. Praktinio sprendimo pavyzdys: išbandoma 10 skirtingų videomagnetofono projekto variantų, iš kurių kiekvienas turi 2-3 ypatumus (besiskiriančių komponentų rinkiniu). Sudaroma galimybė atrinkti mažiausiai rizikingą gaminio variantą. Tačiau būtina įvertinti metodo brangumą. 3. Rizikos išskaidymas, besiremiantis prielaida, kad nepasisekus atskiruose variantuose padėtį stabilizuos kiti. Kalbama apie investicijų išskaidymą, verslo alternatyvų formavimą ir pan. 4. Rizikos fondai, tai tikslinės paskirties draudimo fondai organizacijoje. 5. Rizikos skatinimas: a) materialiai, kada įvertinama realus rizikuojančio subjekto indėlis pelne (“auksinio parašiuto” praktika, kada keletas milijonų dolerių “nukrenta” realizavus rizikingą verslo projektą); b) moraliai; c) per karjerą (vadovas, įrodęs savo gebėjimą rizikuoti, nusipelno ir aukštesnių pareigų); d) lanksčiu darbo laiko panaudojimu: žmogui suteikiama galimybė dirbti pagal individualiai priimtiną darbo režimą. 6. Normalios rizikos atmosferos sudarymas. Kartais deklaruojamas gana kardinalus principas “teisė į riziką tolygi teisei į būtiną gynybą”. Praktikuojama: 1) nebaudžiamos rizikos ribos sistema, kuri paremta galimybe naujiems darbuotojams (ar dirbantiems padidintos rizikos zonose) mokytis iš savo klaidų, neleidžiant jų tiražuoti; 2) psichologinis ruošimas rizikai (specialus psichologinis treniravimas, specifinių šūkių (“Būk pasiruošęs nesėkmei”) vizualizavimas. 7.Nuostatų rizikai diagnozė, panaudojant ir specialius testus.Taikoma parenkant komandos narius, veiklos partnerius. Daug dėmesiotikslinga skirti dominančių asmenų profesinės biografijos faktų analizei,kryptingiems pokalbiams (provokuojančių situacijų pateikimas). 10. ORGANIZAVIMAS Vadovai mano esą labiausiai kompetentingi organizavime. Organizacinėstruktūra – nematoma kiekvienos verslo organizacijos turto dalis (ženklus,nors ir neužfiksuotas turtas). Valdymo organizacinė struktūra savo grafika išties paprasta. Taidalinai ir sukuria vadovams įspūdį, kad organizacinių struktūrųprojektavimas, jų keitimas yra palyginti nesudėtingas. Ginčijamasi, kas yrageriau: 1)Ar degradavusi valdymo struktūra, bet aukštos kvalifikacijosvadovai? 2)Ar gera valdymo struktūra, bet nekvalifikuoti vadovai? Organizavimo sampratos suvokimą palengvina atskiri organizacijųaspektai. Pagal savo prigimtį jos gali būti: 1) formalios: legalios,teisėtos, įsirašo į veiklą, kuriamos palengvinti veiklą. Žmonėsnuasmeninami, jie tampa sraigteliais. Funkciniai ryšiai. Reikalinga tam,kad visi siektų bendrų tikslų. 2) neformalios: nesusijusios su formalia,pagrindine org-jos veikla. Tenkina įgimtą poreikį bendrauti su sau lygiusocialiniu lygiu. Netenkinamas poreikis informacijai. Pagal formalizacijoslaipsnį organizacijos gali būti formalizuotos ir neformalizuotos.Formalizacijos laipsnis nusako reglamentų, taisyklių kiekis tenkantisvienam organizacijos nariui. Formalizacijos laipsnis gali skirtis dėlišorinių aplinkybių , dėl vadovo asmeninių savybių. Jei vadovas silpnas,organizacija deformalizuojasi. Dalis valdymo tenka kitiems. Pagal savo orientaciją organizacijos gali būti: 1) socialiaiorientuotos – sukurtos veikti įmonės interesais; Kiekvienas narys siekiabendro tikslo; 2) asocialiai orientuotos – orientuotos veikti prieš įmonę(sužlugdyti įmonę). Ignoruojami bendri interesai, siekiama individualiųtikslų.

10.1. Organizaciniai modeliai

Organizacinės struktūros tobulinimas – tai nenutrūkstama veikla,sukuriant ir palaikant apibrėžto organizacinio modelio, struktūros iraplinkos funkcionavimą. Labiausiai paplitusiu laiko požiūriu yra klasikinis biurokratinismodelis, pirmiausia aprašytas Max’o Weber’io. Pastarasis suformulavoidealaus tipo biurokratijos modelį, kuris pasižymi šiomischarakteristikomis: 1) Kiekvienoje organizacijos pozicijoje turi būtiapibrėžtos komandavimo sferos ir atsakomybė; 2) Valdžios, kontrolės iratsakomybės struktūra sukoncentruotos hierarchijos viršūnėje; 3) Žmonių irorganizacijų veiklos centralizuotos sistemos; 4) Aukštas specializacijoslygis, besiremiantis specializuotu mokymu; 5) Veikla, reikalaujantiatiduoti visas savo potencines galimybes; atsidavimas darbui ir karjerai;6) Griežtai apibrėžtos taisyklės ir procedūros racionalaus veikloskoordinavimo tikslu; 7) Santykių tarp organizacijos nuasmeninimas; 8)Darbuotojų samda sutinkamai su jų sugebėjimais ir žiniomis; 9) Visiškaspilietinio ir privataus gyvenimo ir jų pozicijų atskyrimas; 10) Kilimaskarjeroje pagal vyresnumą ir amžių. Trūkumai: 1) atitrūkimas nuo realybės (neformalios organizacijosneįvertinimas); 2) kai kurie principai gyvenime neaktyvūs; 3) realybėjevisos charakteristikos kartu neįmanomos. Tai mechanistinis, “mašinos tipo” modelis. Gerai valdomose sistemose(pvz., karinis jūrų laivynas) šis modelis ir naudojamas. Šis modelisefektyvus išlaidų požiūriu, jis prognozuojamas, jis užtikrina greitą irnuoseklų tikslų pasiekimą. O jam būdingas griežtas komandų nuoseklumas,valdžios centralizavimas, formalizuotų taisyklių ir procedūrų taikymas. Organizacinė hierarchija neginčijama. Pastaraisiais metais biurokratinis modelis aiškiai įrodė darbuotojųatšalimą nuo darbo. Jis susiduria su sunkumais kylant veiklos aplinkosneapibrėžtumui ir sudėtingėjant gamybiniams uždaviniams. Dėl savo nelankstumo šis modelis šiandien nėra gyvybingas. Tačiau galibūti efektyvus kai naudojamų technologijų lygis nėra aukštas.

10.1.1. Elgsenos modelis.

Tai modifikuotas biurokratinis modelis, akcentuojant organizacinesstruktūros socialinius-psichologinius aspektus. Dauguma pramoniniųkompanijų funkcionuoja šio modelio pagrindu, rūpinantis individopsichologine ir emocine būsena. Tai užtikrinama įvairiomis palaikymoprogramomis (pvz., apmokymas, neatsitraukus nuo gamybos, juo labiaunemokamas; seminarai apie sveiką gyvenseną, laisvas arba lankstus darbografikas, kokybės brigados, ekskursijos organizacijos sąskaita ir t. t. Elgsenos modelis reiškia, kad vienu metu funkcionuoja dvi sistemos: 1)techninė sistema, gaminanti produktą ar paslaugas; 2) socialinė, įjungiantidarbuotojų veiksmus, kurie padaro techninę sistemą veikiančią. Antruoju elgsenos modeliu tikslu yra jautrumo išorinei ir vidineiaplinkai užtikrinimas. Tai leidžia valdytojams turėti daugiau laisvėspriimti sprendimus. Stiprus elgsenos modelis akcentuoja decentralizaciją, informaciniųsrautų atvirumą, jų judėjimą ir horizontale ir vertikale. Taip pat silpna

komandų grandinė darbo organizavimo ir atskaitingumo atžvilgiu. Svarbivieta tenka iniciatyvų ir darbuotojų kompetencijos ugdymui.

10.1.2. Organinis modelis.

Organizacijoms funkcionuojančioms didelio neapibrėžtumo sąlygomiselgsenos modelis neužtikrina būtino lankstumo. Tuo atveju naudojamaskoordinuoto etatų skaičiaus modelis, turintis šias charakteristikas: 1)nedidelis taisyklių skaičius (tikriausiai išskyrus saugumo technikos); 2)pilna decentralizacija; 3) plati atsakomybė; 4) keletas hierarchinių lygių;5) nedidelis darbo pasidalijimo lygis. Taisyklės suvokiamos kaip trukdžiai, mažinantys darbuotojų motyvacijąir kūrybiškumą. Iniciatyvūs, kompetentingi, originalaus mąstymo darbuotojaisudaro organizacijos pagrindą. Sprendimai priimami įvertinant daugumosnuomonę, netgi kada įvertinama darbuotojo veikla (vertina ir kolegos, kitųpadalinių vadovai). Šis modelis pasižymi lankstumu, kas savyje rodo ir potencialiasreorganizavimo kryptis (etatinių darbuotojų skaičiaus ribojimas, pvz., kaitik jų skaičius viršija 50 skaidoma į 2). Naujiems darbuotojams siūloma apsidairyti ir pasirinkti darbofunkcijas, kurios teiktų jiems pasitenkinimą ir neštų firmai naudą.Kiekvienas skatinamas bendradarbiauti su kolegomis. Vaizdumas = ratas ištrijų žiedų.

10.1.3. “Organizacinio ūko” modelis.

Jis nuolat keičiasi, nuolat būna naujų reagavimo galimybių paieškosbūsenoje, savo naujos rytdienos konstravimo būsenoje. Branginamosnepastovumo, nesutarimų, neortodoksalumo, išradingumo savybės. Organizacijapašaliečiui atrodo nenuspėjama ir chaotiška, keista darbo vieta. Taipakelia nedaugelis. Versle šis modelis veikiau eksperimentinis. Tačiau šouversle greičiau norma.

10.2. Įgaliojimų delegavimas

Pagrindiniai organizacinio proceso aspektai: 1) įgaliojimų sąveika,kas susieja visus organizacijos valdymo lygius, įgalina koordinaciją; 2)organizacijos dalinimas į padalinius sutinkamai su tikslais irstrategijomis. Įgaliojimai suteikiami per delegavimą, kartu prisiimant iratsakomybę. Tačiau atsakomybė nejuda nuo vieno individo pas kitą (pativiena atsakomybė negali būti deleguojama). Įgaliojimų ribas apibrėžia politika, procedūros, taisyklės,pareiginės instrukcijos. Įgaliojimai auga kylant valdymo lygiais į viršų, onemaža dalis vadovo įgaliojimų apsprendžiama tradicijomis, įpročiais,kultūriniais stereotipais… Skiriami 2 įgaliojimų tipai arba lygiai: linijiniai ir aparatiniai(štabiniai). Linijiniai įgaliojimai – tie, kuriuos vadovas tiesiogiaiperduoda savo pavaldiniams per pavaldumo liniją. Vadovas, turintislinijinius įgaliojimus veikia savo sprendimų nederindamas su kitaisvadovais. Tačiau atskirose situacijose vien linijinių įgaliojimų neužtenka.Štabo sąvoka realų turinį istoriškai įgavo Aleksandro Makedoniečio(~ 330 m.prieš Kristų) armijoje. Šiuolaikinėse organizacijose štabinės struktūrosbuvo naudojamos ribotai. Tik išorinės aplinkos pasikeitimai privertėišvystyti štabo koncepciją ir formuoti daugybę administracijos aparatųtipų. Galima kalbėti bent apie 3 pagrindinius aparato tipus: 1)konsultacinį (laikini ar pastovūs konsultantai specifinėms problemoms); 2)aptarnavimo (personalo, ryšiai su visuomene, juridiniai, ekologiniai irpan. klausimai); 3) asmeninį aparatą (padėjėjas, biuras). Štabo įgaliojimųspektras: 1) rekomendaciniai; 2) būtini derinimai; 3) paraleliniaiįgaliojimai (teisė atmesti linijinio vadovo sprendimą siekiama sukurtistiprią kontrolės sistemą, saugantis grubių klaidų; dažniau taikomafinansinių išteklių kontrolei naudojant ‘dvigubo parašo’ principą); 4)funkciniai įgaliojimai (galimybė ir siūlyti, ir uždrausti kokius taiveiksnius savo kompetencijos ribose); 5) linijiniai įgaliojimai aparatoviduje. Svarbi problema – teisingai paskirstyti įgaliojimus į linijinius irštabinius. Reikia vadovautis tuo, kad linijiniai įgaliojimai betarpiškaisusiję su prekių ar paslaugų sukūrimu, finansavimu ar realizavimu. Aparataspadeda vykdyti šias pagrindines funkcijas (chirurgo ar med.sesersanalogija). Kita problema – įveikti vadovų nenorą deleguoti pavaldiniamsapribojimų, kodėl vadovai nenori perleisti dalį savo įgaliojimų: 1. “Aš taipadarysiu geriau” – iliuzija. Visgi tai greičiau išimtis, o ne taisyklė.Vadovas praranda laiko ir negali savęs paskirti strateginiams dalykams,pagaliau planavimui ir kontrolei. Pavaldinys gi netobulėja. 2. Vadovavimosugebėjimo stoka: geriau jau pačiam tyliai, ramiai ( psichologiškai nėrapasiruošęs) tai atlikti. 3. Nepasitikėjimas savo pavaldiniais. 4. Rizikosbaimė. 5. Pasirinktinos kontrolės stoka: daugiau deleguojant įgaliojimų,reikia efektyvesnio grįžtamojo ryšio. 6. Konkurencijos jausmas. Tačiau pavaldiniai ir patys nelabai nori daugiau įgaliojimų, nes tai:a) papildoma veikla ir papildoma atsakomybė; b) nepadengiama būtinainformacija ir ištekliais; c) nėra skatinama; d) neparemta pasitikėjimusavimi.

10.3. Pasiskirstymo formos.

10.3.1.Funkcinis pasiskirstymas.

Išskiriamos savarankiškos veiklos sritys (blokai). Tai labiausiaipaplitęs organizacinės struktūros tipas. Kelias nuo individualios įmonės įakcinę bendrovę eina kaip tik per šią struktūrą. Tipinė struktūra apimagamybą, marketingą ir finansus. Kiekviena iš šių bazinių funkcijų gali būtisusmulkinta, kiek tai yra būtina.

Pagrindiniai jos privalumai: 1) užtikrina efektyvų ištekliųnaudojimą; 2) aiški vidinė specializacija; 3) nesunku sukomplektuotipersonalą. Savo ruožtu esminiai jos trukūmai: 1) grupinių interesų aktyvusgynimas; 2) nėra horizontalių ryšių, o tuo pačiu ir vieningo veikimo.

10.3.2.Pasiskirstymas pagal produktą.

Struktūra skiriama produktams arba rinkoms, tačiau taikytina, kai yrapakankami valdymo objektai.

Pagrindiniai jos privalumai: 1) paslauga, produktas priartinamas priegamintojo, sukuriamas kitoks psichologinis ryšys; 2) palengvinamasvadovavimas; 3) lengviau paruošti personalą. Jos trūkumai: 1) ši struktūra provokuoja konkurenciją tarp padalinių;2) įrenginių panaudojimo dubliavimas. Komplikuotas bendros strategijosužtikrinimas.

10.3.3.Geografinis pasiskirstymas.

Dažniau sutinkamas organizacijose, kuriose operacijos ar ofisai yrafiziškai atskirti ir autonomiški. Suteikia galimybę geriau panaudotivietinius išteklius, formuoti vartotojo palankumą. Tačiau gali būtibrangus.

10.3.4.Matricinė struktūra.

Pavadinimas siejamas su dvikoordinačiu valdžios srautu: vertikaleir horizontale. Pirmą kartą panaudota JAV Apolo’n programoje. Patisudėtingiausia.Yra dvi versijos:

| | | | || |Turizmas|Baldai |Bankai ||Gamyba |Skyrius |Skyrius|Skyrius||Marketinga|Skyrius |Skyrius|Skyrius||s | | | ||Finansai |Skyrius |Skyrius|Skyrius|

Projektinė versija: (I) naudojama valdyti atskirus projektus (cechorekonstrukcija, naujos technologijos diegimas, naujo produkto išleidimas). Iš atitinkamų funkcinių blokų apibrėžtam laikui suformuojamosdarbuotojų grupės (A, B projektui), pavaldžios projekto vadovui. Privalumai: 1) pigi, nes pasitelkiamas savas personalas; 2) suteikiamagalimybė personalui kelti savo kvalifikaciją; 3) atsiranda galimybėsusiformuoti komandai: kitoks savitarpio supratimas, bendrų tikslųprioritetas. Trukūmas: dvigubas pavaldumas (projekte dirbantis darbuotojaslieka ir linijinio vadovo pavaldume). Versijos II (savo esme tikra matricinė) principinis privalumas:produkcijos funkcinė ekspertizė vyksta visuose firmos padaliniuose.Kiekvienas padalinys turi ryšį su produktu ir su apibrėžta funkcija. Tačiauji ignoruoja vieno vadovo komandų grandinę. Joje užprogramuoti įgaliojimųsusidūrimai, dvilypiškumas. Gali privesti prie painiavos. Ir visginaudojama vis plačiau. Nepamainoma, kai būtina kardinaliai pakelti kokybę,atnaujinti asortimentą. Be to ji skatina kolektyvinį išteklių naudojimą.

10.3.5.Tinklinis pasiskirstymas.

Pavadinimas kildinamas iš ryšių tinklo (čia nėra linijinių ryšių). Jąsukuria interesas sujungti bendram projektui skirtingų organizacijų (tametarpe ir skirtinguose kontinentuose) galimybes. Dideli tarptautiniaiprojektai (pvz.: Konkordo) gali būti įgyvendinti tik šiuo keliu. Privalumas: įgalina sujungti milžiniškus išteklius, dažniausiaigeriausiu jų variantu. Trūkumai: 1) sudėtinga sukurti; 2) išėjus iš žaidimobet kuriam dalyviui – nuostoliai.

10.4. Esminiai organizacinių struktūrų parametrai

10.4.1. Valdymo organizacinės struktūros aukštis.

Formaliai abi pavaizduotos valdymo piramidės skiriasi valdymo pakopųskaičiumi. Tačiau esminis skiriamasis bruožas – valdymo apimtis (realivaldymo funkcijų įvairovė). Pateikiamos valdymo piramidės atstovaujatradicines prancūziškas ir vokiškas struktūras. Pirmoji tarytum reikalaujadidesnės vadovų kompetencijos, antroji biurokratinė, labiau specilizuota.Sudėtinga vienareikšmiškai apibūdinti lietuviškos verslo organizacijosvaldymo piramidės aukštį. Pastarąjį gali lemti gamybos serijiškumas,sudėtingumas, organizacinės kultūros branda. Vien tuo, kad skirtingasvaldymo piramidės aukštis reikalauja nevienodos vadovų kompetencijos,nagalima paaiškinti vokiškosios ir prancūziškosios valdymo tradicijųskirtumo. Galima vadovautis tokia nuostata: realistiškesnis kelias yra nuokiek per aukštos valdymo piramidės link jos supaprastinimo, neiatvirkščiai.

10.4.2. Centralizavimo – decentralizavimo dilema.

Pavaizduota subalansuota valdymo sistema, nors teoriškai galimakalbėti apiegrynai centralizuotą ir decentralizuotą sistemas. Nei centralizavimas, neidecentralizavimas savaime nėra pranašesnis. Galima kalbėti apie jų pliususir minusus. Centralizacijos privalumai: 1) sprendimus priima labiau kvalifikuotidarbuotojai; 2) aukščiausia vadovybė geriau žino strategiją, išorinęaplinką; 3) suformuoti padalinius yra lengviau. Trukūmai: 1) informacija judėjimo greitis daro sprendimus nelabaioperatyviais; 2) aukščiausia valdymo grandis nežino konkrečios veiklos; 3)nėra sukuriama motyvacija valdymo sistemoje (vidurinė grandis jaučiasinereikalinga). Decentralizacijos privalumai: 1) sprendimai priimami greičiau; 2)geriau žinoma konkretika; 3) žmonės yra labiau motyvuoti. Trukūmai: 1) sunkiau užpildyti pilnaverčiais specialistais, galinčiaispriimti sprendimus; 2) sprendimus priima tik ribotos (‘vietinės’)informacijos ribose. Krizės atvejais alternatyvos labiau centralizuotai valdymo sistemainėra. Vadovo uždavinys: stengtis eliminuoti minusus, labiau pasinaudotigalimais privalumais. Yra tik viena alternatyva visais atvejais:centralizuoto ir decentralizuoto valdymo derinimas. Praktinė nuostata:realistiškesnis kelias yra nuo kiek per daug centralizuoto valdymo linklabiau decentralizuoto, nei atvirkščiai.

10.5.Projektavimas. Organizacinės struktūros keitimo sąlygos

Organizacijos projektavimo logika gali būti grindžiama: 1)“iš viršaus– žemyn”(suformavus funkcinius blokus, jie nuosekliai detalizuojami); 2)“iš apačios į viršų” ( žemiausio lygio vadovai formuoja funkciniuspadalinius, kurie laipsniškai agreguojami aukštesniuose valdymo lygiuose);3) mišrus variantas; 4) variantas pritraukiant išorės konsultantus. Tačiau yra specialistų, teigiančių, kad organizacijos gali būtitvarkomos nebūtinai vadovaujantis kokia tai logika. Orgstruktūros keitimo sąlygos: 1) organizacijos ir jos aplinkossisteminė apžvalga,išaiškinant problemines zonas. Apžvalga gali remtiskonkuruojančių arba giminingų organizacijų lyginamaja analize; 2)orgstruktūros tobulinimo genplano ruošimas; 3) vyraujančios korporatyvinėskultūros ar etikos tiesioginės kritikos eleminavimas, nes tai dažniausiainekonstruktyvu; 4) garantija, kad naujovių planas jungia maksimaliaipaprastus ir maksimaliai konkrečius siūlymus; 5) permainų planavimą būtinaatlikti tokiu būdu, kad užtikrinti nuoseklų jų diegimą. Nedidelipasikeitimai turi didesnį šansą nei dideli; 6) darbuotojų įjungimas įorgstruktūros tobulinimo kursą, skatinti darbuotojų informuotumą: jie tapsdalyvaujančiais ir atsakingais; 7) aukščiausios vadovybės palaikymoišsaugojimas (t.b. jų entuziazmas); 8) pasiruošimas galimai opozicijai irjos neutralizavimas, blokuojant azartiškus priešininkus; 9) nepriklausomumopalaikymas (galima palaikyti tik pačią tobulinimo įdėją).

10.6. Komitetai

Tai organizacinės struktūros forma, kurioje formaliai paskirtos irorganizuotos žmonių grupės sprendžia apibrėžtus klausimus. Kadangi valdymassudėtingas, komitetai gali kompensuoti esamus darbo defektus. Gali būtipastovūs ir laikini, paprastai papildo štabinės struktūros funkcijas. Kadakomitetai turi didesnę valdžią, jie yra vadinami vykdomaisiais komitetais.Dažnai minima, kad ” Komitetai – pati blogiausia per visą žmonijos istorijąvaldymo praktika”; kad komitetai – “žmonių grupė, kuri taupo minutes, beteikvoja valandas”. Komitetų veikloje užprogramuota vidutinė sprendimųkokybė, provokuoja eiti lengviausiu pasipriešinimo keliu. Iš vienos pusėsdaug kritikos, bet akivaizdus jų veiklos plėtimasis. Abejotinas argumentas:galimybė praeiti valdymo mokyklą. Reikėtų ne neigti pačią idėją, o siektigeresnio jos realizavimo varianto: 1) Komiteto kiekybinė struktūra: nariųskaičius neturi viršyti 5-7 žmonių; 2) Komiteto kokybinė struktūra: a) turibūti subalansuota pagal hierarchiją; b) turi būti aiškiai atskiriamas norasir galimybės (kompetencija); c) asmenybių tipų subalansavimas; 3) Jų veiklaturi būti planuojama ir remtis reglamentu; 4) Jų veikla turėtu būtiskatinama; 5) Savo veikloje jie pastoviai turi kelti sau klausimą “ar mesdar reikalingi?”

10.7. “Geležinis oligarchijos dėsnis”

R. Mitchel biurokratinę organizaciją analizavo labiau iš dominavimo irjėgos pozicijų. Savo tyrimais jis priėjo išvados, kad pačia savo struktūrašiuolaikinė didelė organizacija yra neišvengiamai oligarchine dėl šiųpriežasčių (oligarchija graik.( nedaugelio valdžia): 1) absoliutusorganizacijos narių skaičius nedalyvauja sprendimų priėmimo procese; 2)augantis organizacijos sudėtingumas daro problemas nesuprantamas eiliniamsžmonėms, išskyrus specialistus; 3) kadangi informacija visų pirma naudojasihierarchinė viršūnė, jos valdžios pozicijos nepajudinamos; 4) egzistuojantšioms lyderio funkcijoms, vadovas įgyja vertingas savybes, vertę, kas darojį reikalingu, nepakeičiamu organizacijoje. R. Mitchel daro išvadą, kad biurokratija yra būtina, kad jineatskiriama elito dalis, o ne jo įrankis. Elito interesai žymiai skiriasinuo “masių” interesų. Elitas stengiasi išlaikyti status quo, pasiruošęspanaudoti tam bet kokią jiems prieinamą prievartą. Pagal Mitchelądemokratija neįmanoma, nes demokratinė revoliucija sukuria naująadministraciją, kuri dėl aukščiau minėtų 4 priežasčių veikimo tampakonservatyvia ir galutinėje išdavoje oligarchine, engiančia kitus,sudarydama sąlygas sekančiai revoliucijai. Jo išvada: biurokratinėsstruktūros iš prigimties yra antidemokratinės dėl jų hierarchinės valdžioscentralizacijos.

10.8. Akcinių bendrovių valdymo organai.

Iš pateiktų skirtingų akcinių bendrovių valdymo modelių sudėtingavienareikšmiškai patvirtinti lietuviškos versijos privalumus. Lietuviškasismodelis nuo 1990m. spalio mėn. transformavosi gana ženkliai.

10.8.1. Stebėtojų taryba.

Atsirado 1990metais. AB realiai pradėjo kurtis 1991m. Tačiau nebuvopaaiškinta, kas ta ST. K.Uoka: “Atėjo laikas darbininkams valdžią imti įsavo rankas”. Išrenkami labai aktyvūs žmonės. Rinkimai 20-24h: kokiojepartijoje buvęs, kiek turi akcijų? Privedė daug įmonių prie bankroto. Įgaliojimai t.b. subalansuoti su atsakomybe. Įgaliojimai ištiesdideli: vien ką reiškia valdybos kaip strateginio valdymo organosuformavimas. Tačiau įstatymas nenumato adekvačios realios atsakomybės. Motyvai tapti ST nariu: 1) užtikrintos materialinės paskatos; 2) būtistebėtoju ( gauti valdžią; 3) “socialinės garantijos”. Kita vertuskomplikuotas ST nario atstatydinimas. Reikalavimai ST nariui neapibrėžti. Realaus akcinės bendrovės valdymo modelio pasirinkimą apsprendžiavisgi valdyba. Stebėtojų tarybos darbo organizavimas įstatymiškaireglamentuojamas ne visai racionaliai: 1) posėdžių organizavimas ne rečiaukaip kas ketvirtį; 2) skatinimas neįvertina darbinio indėlio.

10.8.2. Valdyba.

Tai strateginis valdymo organas. Idealus formavimo kelias – konkursas.VAS renka ST, kuri formuoja valdyba. Tačiau galimi du skirtingi konkursoorganizavimo metodai: asmenybių ir pateikiamų projektų konkursai.Kiekvienas, žinoma, turi savų pliusų ir minusų, tačiau pirmenybę reikėtųteikti asmenybių konkursams.

Atsakomybė. Sprendimai priimami kolegialiai. Atsakomybė irgi solidari.Atsakomybė nuimama, jei veikiama gamybinės-ūkinės rizikos ribose. Tačiaukokiu būdu tai įrodoma?

10.8.3. Administracija.

Tai operatyvinis valdymo organas. Galimi du variantai: 1) Valdybospirmininkas = administracijos vadovas; 2) Valdybos pirmininkas (administracijos vadovas.

11. VALDŽIA IR GALIA VALDYMO SISTEMOJE

Valdžios fenomenas – daugiaplanis. Jos netolygus pasiskirstymas tarpžmonių, socialinių grupių nuo seno gimdo aiškinimų, pagrindimų ir abejoniųdaugiau nei kuris kitas reiškinys. B. Russell (1938) valdžią laikėfundamentalia, apjungiančia visus socialinius mokslus, aiškinančia sąvoka,kuri analogiška energijos sąvokai fizikoje. Jis ją traktavo sekančiai:“Valdžia gali būti apibrėžta kaip numatytų efektų pasiekimas”. Politologaisupratimą apie valdžią pateikia tokiu būdu: “A turi valdžią B tokiu mastu,kokiu jis priverstų B daryti tai, ko paliktas pačiam sau B to nedarytų”.Apskritai valdžios sąvokai būdinga lengva neigiama apnaša, nes tai siejamasu prievarta, neteisingu viešpatavimu. Vadybai tinkamiausias valdžios apibūdinimas yra paprastas – tai teisėvaldyti ir eikvoti resursus. Valdžios ribos jungia įvairius organizaciniuskomponentus į vieną. Neaiškus valdžios delegavimas yra pagrindinisnetvarkos ir konfliktų šaltinis organizacijoje. Tačiau daugelis valdžiąpainioja su galia, kuri yra sugebėjimas valdyti ar panaudoti jėgą, kasnebūtinai lydima valdžios. Galia kildinama iš resursų kontrolės. Žmogus suginklu gali turėti galios nušauti kitą, bet jis neturi teisės tai daryti.Panašiai ir vadybininkas gali turėti galios daryti lengvabūdiškas išlaidas,bet jis neturi teisės tai daryti. Tačiau tiesa yra tai, kad valdžia irgalia dažnai eina kartu. Valdžios šaltiniai Tradiciškai valdžia yra įsivaizduojama kaip pozicijos funkcija, einantnuo formalios organizacijos viršūnės į apačią. Pagal šį požiūrį žmonės turivaldžią, nes užima tam tikrą poziciją; pašalinti iš tos pozicijos jienetenka savo valdžios. Tai vadinamosios formalios valdžios teorijos esmė.Kita, vadinama valdžios pritarimo teorija teigia, kad vadybininko valdžiosšaltinis glūdi jo (ar jos) pavaldiniuose, nes šie turi galios priimti aratmesti vadybininko komandą. Taigi, jeigu pavaldinys nepriima vadovovaldžios, ji paprasčiausiai neegzistuoja. Galios šaltiniai: 1) žmogaus moralinės savybės, asmenybėspatrauklumas, charizmatinių savybių turėjimas; 2) žmogaus erudicija,išsilavinimas, t.y. žinojimas to, ko kiti nežino; 3) fizinė jėga (sakysime,policininko darbe fizinė jėga yra jo galios šaltinis; prisiminkime Anglijosmanufaktūrų laikų meistrą – tik fiziškai stiprus žmogus turėjo užtikrintiprocesą); 4) kūrybiškumas, laki fantazija; 5) padėtis valdymo sistemoje; 6)ekonominiai ištekliai (sakysime, fabrikanto galia yra didesnė neidarbininko); 7) autoritetas. Charizmatinis galios šaltinis: Max Weber (1864–1920) “charizmą” perėmė iš Robert Zom, ankstyvosioskrikščionybės bendruomenių tyrinėtojo. “Charizmą” reikėtų vadinti asmenybės savybe, pripažįstama neįprasta,dėka kurios ji vertinama kaip apdovanota antgamtiškomis, antžmogio arbamažiausiai specifinėmis jėgomis ir savybėmis, neprieinamomis kitiems. Šisavybė sąlygota magijos ir buvo būdinga aiškiaregiams,išminčiams–išgydytojams, įstatymų aiškintojams, medžioklės vedliams, karoherojams. Šiuo atveju visiškai nesvarbu “objektyvumas” jokiu aspektu.Svarbu tik kaip ją faktiškai įvertina “pasekėjai”.

11.1. Valdžia grindžiami principai

Dauguma iš jų žinomi jau iš mokslinės vadybos pradininkų darbų. Taidelegavimo–lygybės, lygybės, komandų vieningumo, skaliariškumo ir kt.Pateiksime valdžios balanso (pusiausvyros) ir valdžios apimties principųsampratą. Valdžios balanso (pusiausvyros) principas Iliuzija, kad valdžia – tai galimybė primesti savo valią,nepriklausomai nuo kito žmogaus jausmų, norų ir gabumų. Nėra absoliučiosvaldžios: visiems ir visad. Vadovas pavaldinius veikia per darbo užmokestį, užduotis, karjerą,įgaliojimus, socialinių poreikių tenkinimą ir pan. Atskirose situacijose (nevisur ir nevisad) vadovas priklauso nuopavaldinių: per sprendimų priėmimui reikalingą informaciją, neformaliuskontaktus su kitų padalinių darbuotojais, kurių pagalba reikalinga vadovui,pavaldinių įtaka kolegoms, pagaliau pavaldinių sugebėjimas vykdyti darbus. Labai ryškus pavyzdys: labai palankūs kontraktai, kuriuos gali gautižinomi aktoriai, sportininkai. Jų vadovybė, žinoma, norėtų mokėti jiemsžymiai mažiau (jie uždirba už savo pavaldinius, beje, daug mažiau). Bet jiepraktiškai neturi pasirinkimo, nes jie pernelyg priklauso nuo savopavaldinių. Netgi daroma tokia išvada: “Kiek vienas asmuo priklauso nuokito, tokiu pat laipsniu jis ar ji potencialiai pavaldūs kitam”. Netgi ligoninių pagalbinis personalas turi gydytojams valdžios. Tastapo galima dėl gydytojų sutrumpėjusio darbo laiko, didelio administraciniodarbo ir mažo jų suinteresuotumo šiuo darbu. Rezultate susiformavo tylussusitarimas, pagal kurį personalas gavo daugiau įgaliojimų ligoniamsmainais už nekurių administracinių funkcijų vykdymą. Kiti tyrimai rodo, kad net kalėjimo prižiūrėtojai priklauso nuokalinių. Prižiūrėtojai turi teisę už nepaklusnumą rašyti raportus. Bet perdidelis raportų skaičius gali sudaryti vaizdą, kad prižiūrėtojai negaliįvesti tvarkos. Taigi ieškoma kompromiso ( paklusnumo už pažeidimųnematymą. Nenaudoti beatodairiškai visos savo valdžios: pavaldinys turėdamasvaldžią gali pasipriešinti. Tai būtų protingas valdžios balansas. Bepavaldinių valdžią turi ir kolegos: ypač per informaciją. Ypač didelėduomenų (AVS) apdorojimo skyrių valdžia. Valdžios apimties principas Kitaip dar vadinama ir kontrolės apimtimi – tai pavaldinių skaičius,

kuriems menedžeris gali efektyviai vadovauti. Nors antrojo pasaulinio karobritų generolas Hamiltonas yra dažnai minimas už ribotos kontrolės apimtieskoncepcijos išvystymą, istorijoje žinoma dar daug giminingų pavyzdžių. Irpirmiausia tai V. A. Graičiūno darbai. Yra pagrindo manyti, kad egiptiečiai žinojo “valdymo apimties” sąvoką.Ankstyvųjų Egipto dinastijų laikais faraono mirtis reiškė, kad jodarbininkai ir tarnai bus užmušti ir palaidoti kartu su juo. Šis neįprastaspaprotys ilgainiui buvo pakeistas kitu – raižinių, simbolizuojančių tarnus,laidojime. Įdomiausia, kad iškasti raižiniai vaizduoja po 10 tarnų vienamprižiūrėtojui. Prieš II pasaulinį karą, beje, besiremiant ir V. A. Graičiūno darbaisbuvo suformuluotas valdymo principas: “Menedžeris negali tiesiogiai valdytidaugiau kaip 5, na, daugiausia – 6, pavaldinių, kurie atlieka bendrądarbą”. Šitai vėliau buvo sukritikuota kaip pernelyg ribojantis,suvaržantis limitas. Daugelis praktikų ir mokslininkų tvirtina, kadegzistuoja situacijos, kuriose galima efektyviai valdyti ir daugiau kaip5–6 pavaldinius. Tai bandoma pagrįsti empiriškai. Pastaruoju metu teigiama,kad žmonių, kurie tiesiogiai atsakingi vienam asmeniui, skaičius priklausonuo darbų sudėtingumo, įvairumo, fizinio artimumo, nuo darbuotojų savybiųbei menedžerio sugebėjimų. Suprantama, kad kuo sudėtingesnis darbas, tuomažesnė valdymo apimtis. Savo ruožtu kuo didesnis darbų įvairumas, tuomažesnė valdymo apimtis. Jeigu pavaldiniai visi dirba neišsibarstę,sakysime, viename kambaryje, valdymo apimtis galėtų būti didesnė negu jiemsišsibarsčius po miestą. Pagaliau vieniems žmonėms reikia daugiaupriežiūros, kitiems mažiau.

11.2. Valdžios formos

11.2.1. Valdžia pagrįsta prievarta.

Taip dažniausiai, beje, valdžią įsivaizduoja žmonės, jąkritikuojantys. Prievartos metodiką taikoma tais atvejais, kai žmogui ištikro ko tai reikia ir jis tiki, kad kitas gali iš jo tai atimti. Darbovietoje tam, beje, yra pakankamai daug erdvės. Sakysime, baimė prarastidarbą būdinga praktiškai kiekvienam. Dažnai užtenka net ir užuominos apiepaliuosavimą, kokių tai įgaliojimų atėmimą, pažeminimą pareigose ar pan. irrezonansas akivaizdus. Žinoma egzistuoja ne tokios brutalios, žymiai subtilesnės baimėspalaikymo technikos. Sakysime viena JAV ryšių kompanija parodė darbuotojamsfilmą, kuriame modeliuojama rytdiena: kongresas ruošiasi nacionalizuotitelefono sistemą, nes ji laipsniškai griūna. Didžiulė darbuotojų dalisnetenka darbo. Per 3 metus tik šio filmo dėka kompanijai pavyko padidintisavo pajamas 29 mln. USD. Tyrimai rodo, kad kreipimasis į baimę yra pateisinamas, jeigu siūlomoskonkrečios priemonės. Kažkada panašių metodų objektu buvo proletariatas,tačiau tai provokavo profsąjungų aktyvumą. Pagaliau ir profsąjungos išmokonaudotis baimės metodais. Grubūs metodai mažai efektyvūs. Tai pagaliaureikalauja papildomų išlaidų ieškant reikalingos darbo jėgos. Vadovus,beje, labiau veikia ne orientacija į materialinius interesus, o įsavimeilę. Labiau reaguojama į pažeminimus, nors ir subtilius bei dozuotus:kažkuris vadovas nesusidoroja su pareigomis, viceprezidento tikriausiaiteks ieškoti kitur; nepatogaus kabineto paskyrimas. Ir visgi tokia valdžiosforma reikalauja, galima sakyti, absoliučios kontrolės: darbuotojas turibūti visad pagautas nusižengus, suklydus… O tam žmonės išradingai iraktyviai priešinasi… Ir firmos, kurios gyvena prievarta, kaip taisyklė yra ne daugiau neividutinės. Deja, šis metodas, kol kas ne rudimentas. Jis gyvas net iruniversitetuose…11.2.2. Valdžia paremta apdovanojimu (pozityviu pastiprinimu). Pagrindinė praktinė problema – apdovanojimo adekvatumas pavaldinionuopelnams, poreikiams. Kitas problematiškas klausimas – natūralus apdovanojimų limitas. Trečia, problematiškas klausimas pavaldinio reakcijos į apdovanojimusadekvatumas.11.2.3. Valdžia paremta tradicija. Realiai galima ja naudotis, jei pavaldinys jau įsisavino vertybes,tiki jų egzistavimu. Lojalumas turi tapti norma iš vienos pusės, opalaikymas, gyvenimas iš kitos. Negalima įsivaizduoti organizacijos, kur kiekvienas vadovo įsakymasbūtų siejamas su apdovanojimu. Būtinas pavaldinių nusiteikimas tradiciškaipripažinti vadovo teisėtą valdžią. Reaguojama ne į asmenį, bet į pareigas. Šitai būtent užtikrinastabilumą, nes organizacija nepriklauso nuo asmeninių savybių. Tačiau valdžia, paremta tradicija visumoje yra konservatyvi: “Taipbuvo daroma visada; ir tai buvo gerai”.11.2.4. Pavyzdžio valdžia, įtakojant per charizmą. Tai valdžia pagrįsta ne logika, ne tradicija, o lyderio asmenybe.Jeigu “tarnybinis” poveikis nuasmenintas, tai – pastarasis – išimtinaiindividualus.11.2.5. Eksperto valdžia, įtakojant per protingą pasitikėjimą. Tai vadovo pranašumo idėjomis, turima informacija panaudojimas.Tyrimai rodo, kad jeigu žmonėms bus pasakyta, kad vienas iš jų yraekspertas, tai pilnai tikėtina, kad grupė seks to žmogaus rekomendacijomis.Ir netgi tuo atveju, jeigu tas konkretus žmogus ir nėra tuo ekspertu. Problema: laikydami vadovą ekspertu pavaldiniai ne visad dalinsis savoneretai pranašesne kompetencija. Tačiau eksperto valdžia pakankamai trapi, permaininga.

12. MOTYVAVIMAS

Tūkstančiai metų iki to, kai žodis “motyvacija” įėjo į vadovųleksikoną, jau buvo žinoma, kaip tikslingai paveikti žmones, siekiantapibrėžtų tikslų. Žmonijos istorija žino ilgus amžius praktikuotą bizūno irmeduolio metodą. Biblijoje, senovės mituose galima rasti daug istorijų, kaivaldovai naudojo šį metodą (kalavijas arba karaliaus dukra). Vakarųcivilizacijose tai buvo įprasta iki XIX a. pabaigos, nes tam buvo palankiosekonominės ir socialinės sąlygos. Neatsitiktinai A. Smitas šiuo laikusukūrė “ekonominio žmogaus” koncepciją. Tačiau jau F. Teiloras supratouždarbio ties bado riba absurdiškumą, sukurdamas “pakankamo dienosišdirbio” sąvoką. Jo sukurtas motyvacijos sistemos pagal bizūno ir meduolioprincipą efektyvumas buvo toks didelis, kad netgi kai kurie šių laikųvadovai jos ilgisi. Motyvacija nagrinėja sąmoningo žmogaus elgesio skalę kažkur tarpdviejų kraštutinumų: 1) refleksai (tokie kaip čiaudėjimas ar mirksėjimas);2) atsiradę įpročiai (tokie kaip dantų valymas ar rašymo stilius).Motyvuoti savo bendradarbius reikštų paliesti svarbiausius jų interesus,suteikti jiems šansą realizuoti save darbe. Pati motyvacijos sąvoka turididelį skaičių apibrėžimų, paprastai apjungianti tikslą, troškimą, akstiną,norą, siekimą, ketinimą. Įprastai motyvacijai priskiriama viskas, kasžadina realiai vykdomą aktyvumą. Išeities tašku laikomas nepatenkintasporeikis, sukeliantis įtampą, verčiantis jį ar ją veikti. Išskiriamos trys motyvacijos teorijų grupės: 1) turinio teorijos,pagrįstos poreikių, kuriuos žmonės siekia patenkinti darbe, aprašymu; 2)proceso teorijos, aiškinančios “kaip” ir “kodėl” žmonės pasirenka tam tikrąelgesio būdą tam, kad patenkinti savo asmeninius tikslus; 3) pastiprinimoteorija, besiremianti aiškinimu kaip atliktų veiksmų rezultatai įtakojabūsimus žmogaus veiksmus.12.1. A. Maslow poreikių hierarchija. Maslow apžvelgė žmogaus motyvaciją kaip penkių poreikių hierarchiją,nuo svarbiausių poreikių – fiziologinių , iki aukščiausių –savirealizacijos poreikių.

Individą labiausiai skatina jam tuo metu aktualiausi poreikiai. Vyraujantįporeikį lemia esama individo situacija ir patyrimas. Nepatenkinus žemesniolygio poreikio individui, aukštesnio lygio poreikiai netampamotyvuojančiais. A. Maslow pabrėžia, kad penktame poreikių piramidėslaiptelyje individualūs skirtumai yra didžiausi. Vieniems saviraiška galibūti siejama su aukšta kokybe, kitiems – su visuomenei naudingų idėjųkūrimu. Pastaroji teorija susilaukė didesnio vadovų dėmesio nei kitos. Tačiauvadovai dirba su labai skirtingais žmonėmis. Dar 1973m. G. Hofstede pateikėišvadą, jog A. Maslow modelis neapibūdina universalaus žmonių motyvacijosproceso. Greičiau tai konkrečios vertybių sistemos aprašymas, o būtent JAVviduriniosios klasės. Kita vertus, bet kurio asmens poreikiai ilgainiuigali kisti. Pagaliau aplinkybės neretai lemia ir tai, jog žmonėshierarchijų piramidėje turi leistis žemyn. Neatskleidžiama svarbiausia praktinė A. Maslow poreikių piramidėsproblema bei svertai, kuriais disponuoja vadovas konkrečioje piramidėspakopoje. Kiekvienas vadovas, norintis vadovautis A. Maslow teorija,realybėje susiduria su pavaldinių poreikių identifikavimo problema. Galima,žinoma, galvoti, kad vadovui pagalbą gali suteikti psichologai arsociologai.Tačiau tai brangu, pagaliau viskas keičiasi. Todėl realiuinformacijos šaltiniu vadovui yra betarpiškas bendravimas su pavaldiniais.Pabrėžiant kryptingą šio bendravimo pobūdį, naudojant ir situacijas –testus. Vadovų įtakos svertai šiuolaikinėje vadyboje apima trečią ir ketvirtąA. Maslow piramidės pakopas. Laikoma nekorektišku, amoraliu eksploatuotipirmos ir antros pakopos pavaldinių poreikius. III. Socialiniai poreikiai: 1) Suteikite darbuotojams tokį darbą,kuris leistų jiems bendrauti. 2) Darbo vietose sukurkite vieningoskomandos dvasią. 3) Periodiškai pasitarkite su pavaldiniais. 4)Nesistenkite ardyti susiformavusių neformalių grupių, jeigu jos neatnešaorganizacijai realių nuostolių. 5) Sudarykite sąlygas organizacijos nariųsocialiniam aktyvumui už jos ribų. IV. Pagarbos poreikiai: 1) Siūlykite pavaldiniams labiau turiningądarbą. 2) Užtikrinkite jiems teigiamą grįžtamąjį ryšį su pasiektaisrezultatais. 3) Aukštai vertinkite ir skatinkite pavaldinių pasiektusrezultatus. 4) Pasitelkite pavaldinius tikslų formulavimui ir sprendimųparuošimui. 5) Deleguokite pavaldiniams papildomas teises ir įgaliojimus.6) Leiskite pavaldiniams kilti tarnyboje. 7) Užtikrinkite apmokymą irperkvalifikavimą. V. Saviraiškos poreikiai: 1) Užtikrinkite pavaldiniams galimybesmokytis ir vystytis. 2) Duokite pavaldiniams sudėtingą ir svarbų darbą,reikalaujantį pilno atsidavimo. 3) Skatinkite ir vystykite pavaldiniųkūrybinius sugebėjimus. Turinio teorijoms priskiriama ir motyvacijos palaikymo teorija, darvadinama dviejų faktorių, motyvacijos – higienos teorija. Šią teorijąempiriškai (200 inžinierių ir buhalterių apklausa) pagrindė FrederickHerzberg su savo kolegomis. Savo tiriamųjų F. Herzbergas prašė pagalvoti,kada jie jautėsi ypač gerai ir ypač blogai savo darbe. Po to kiekvienasbuvo paprašytas paaiškinti sąlygas, kurios sukėlė šiuos jausmus.Svarbiausia, kad tiriamieji pateikė skirtingas darbo sąlygas kiekvienamjausmui. Pvz., jeigu menedžerio pripažinimas, gerai padarius kokį darbą,sukėlė gerus jausmus apie darbą, tai menedžerio nepripažinimas retai buvoblogų jausmų priežastimi. Remdamasis šiais tyrimais, F. Herzberg padarė sekančias išvadas: Nors dirbantieji, nesant tam tikrų darbo sąlygų, yra nepatenkinti,tokių sąlygų buvimas nesukelia stiprios motyvacijos. F. Herzberg tokiassąlygas pavadino palaikymo faktoriais, kadangi jie yra reikalingiminimalaus poreikių patenkinimo lygio palaikymui. F. Herzberg taip patpastebėjo, kad pastaruosius (palaikymo) faktorius menedžeriai suvokia kaipgalinčius motyvuoti pavaldinius, bet iš tikro jie yra daug galingesni. Pagal F. Herzbergą yra 10 palaikymo faktorių: 1) kompanijos politikair administracija; 2) techninis vadovavimas; 3) tarpasmeniniai ryšiai suvadovu; 4) tarpasmeniniai ryšiai su kolegomis; 5) tarpasmeniniai ryšiai supavaldiniais; 6) atlyginimas; 7) darbo saugumas; 8) asmeninis gyvenimas; 9)darbo sąlygos; 10) statusas. Kitą darbo faktorių grupę F. Herzberg vadina “motyvatoriais”, kuriesukelia aukštą motyvacijos lygį ir pasitenkinimą darbu. Tačiau tokiųfaktorių nebuvimas nepatvirtina didelio nepasitenkinimo. F. Herzbergišskyrė 6 motyvacinius faktorius: 1) laimėjimai; 2) pripažinimas; 3)pažanga; 4) pats darbas; 5) asmeninio augimo galimybė; 6) atsakomybė. Jeigu supaprastintai palyginti tradicinį ir F. Herzberg požiūrius, taischematinis vaizdas bus: Tradicinis požiūris

Herzbergo požiūris

Pagal F. Herzberg motyvacijos faktoriai remiasi darbu, turi su juotiesioginį ryšį. Tai, sakysime, augimas, pripažinimas ir kt. Palaikymo gi faktoriai yra periferiniai darbui ir labiau susiję suišorine darbo aplinka. Taigi išoriniai darbo proceso atžvilgiu faktoriai dažniausiai siejamisu nepasitenkinimu, o vidiniai su pasitenkinimu. Tačiau likvidavusnepasitenkinimo faktorius, nepasitenkinimas išnyksta, bet iš to neatsirandapasitenkinimas. Pasiekiame tik neutralią būklę. Ir priešingai, kai nėrapasitenkinimo faktorių, nepasitenkinimas anaiptol neturi kilti. Taigipasitenkinimas ir nepasitenkinimas kyla iš skirtingų faktorių grupių.Vienos grupės įtaka šiai grupei normaliai būna nedidelė.

12.2. D.Mclelland D. Mclelland teorija: 3 poreikių teorija. Teigia, kadkiekv.darbuotojas įtakojamas 3-jų veiksnių, 3-jų poreikių, dominuojantvienam iš jų: 1)sėkmės poreikiai (pasiekimų) (Žm. orientuotas į karjerąatsižvelgia į esamas sąlygas (vertybės ir moralės normos)). 2)valdžiosporeikiai (noras priversti daryti kitus tą, ką jie patys savo norupadarys). 3)santykių (priklausomybės) poreikiai (poreikis kurti irpalaikyti gerus santykius su kitais). Motyvacinės technikos pasirinkimas sutinkamai su šia teorija:|Charakteristika |Pasiekimai |Valdžia |Santykiai ||Atlyginimas |Žadina |Neturi įtakos |Žadina ||Šiluma, dėmesys |Neturi įtakos |Neturi įtakos |+ ||Konfliktas |+ |+ |- |

12.3.Procesinės teorijos: lūkesčių (vilčių)teorija. Šios teorijos bazinį variantą suformavo V. Wroom:

Šį modelį papildė D. Nadler, L. W. Porter ir E. Lowler. Sutinkamai suvilčių teorija žmonės pasirenka kaip elgtis iš alternatyvių poelgių,vadovaudamiesi lūkesčiais, ką jie gali iš kiekvieno laimėti. Vilčių teorijagrindžiama keturiomis nuostatomis apie elgesį organizacijoje: 1) elgesįlemia individo ir aplinkos veiksnių derinys; 2) individai priima sąmoningussprendimus, pasirinkdami savo elgesį organizacijoje; 3) individų tikslai,poreikiai ir norai yra skirtingi; 4) individai, priimdami sprendimą, kuriąiš elgesio alternatyvų pasirinkti, rinksis tą, kuri, jų manymu, padėspasiekti pageidaujamą rezultatą. Vilčių teoriją sudaro trys komponentai: 1)viltys “darbo atlikimas – rezultatas”. Individai tikisi tam tikrų savoelgesio rezultatų. Šie lūkesčiai savo ruožtu veikia jų sprendimą, kaippasielgti. Pvz.: ketinimas viršyti veiklos normą gali būti siejamas supremija, bendradarbių nepasitenkinimu ir pan. 2) valentingumas. Tam tikroelgesio rezultatas turi apibrėžtą valentingumą, arba motyvuojančią jėgą,kuri priklauso nuo individo. Pvz.: materialines paskatas labiauvertinančiam vadovui, perkėlimas į aukštesnes pareigas įmonės filiale,turės didesnį valentingumą nei tam, kuris labiau vertina ryšius subendradarbiais. 3) viltys “pastangos – darbo atlikimas”. Žmonių mintys apietai, kaip sunku bus gerai atlikti jiems skirtą užduotį, turi įtakos jųsprendimui pasirenkant elgesio modelį. Turėdami galimybę rinktis, individaipasirinks tokį darbo atlikimo būdą, kuris, jų manymu, geriausiai padėspasiekti norimą rezultatą. Šie trys komponentai gali būti vertinami kaip 3 klausimai: Jei ašpadarysiu šį darbą, koks bus rezultatas? Ar man verta dėl jo stengtis?Kokios mano galimybės pasiekti man vertingą rezultatą? Arba individai yramotyvuojami, kai jie mato palankų jiems svarbių dalykų junginį ir jųlaukiamą atlygį už savo pastangas. Galima kalbėti apie vidinį ir išorinįatsilyginimus. Kartu yra galimybė, kad teigiami lūkesčiai ilgainiui galivirsti neigiamais. Vadovams pagal vilčių teoriją akcentuojama, jog savosantykiuose su pavaldiniais dera vienu metu dėmesį kreipti į keletą dalykų.

B. F. Skinner pastiprinimo teorijaJi rodo, kaip ankstesnio elgesio pasekmės veikia ateities veiksmus percikliško suvokimo procesą: Paskata Atsakas Pasekmės Būsimas atsakasArba individo elgesys (atsakas), kurį skatina situacija ar įvykis(paskata), yra tam tikrų pasekmių priežastis. Jei šios pasekmės yra(teigiamos), tai tikėtina, kad ir ateityje individas panašiai reaguos įpanašias situacijas. Asmuo yra motyvuotas, kai jis ilgainiui į paskatąreaguoja dėsningu elgesiu. Motyvacijos daugiaplaniškumas pareikalavo gana skaitlingo (vis darieškančios išsamesnio motyvacijos fenomeno atskleidimo) teorijų skaičiaus.Tačiau atskira iš motyvacijos teorijų, nežiūrint jos paprastumo, negalibūti priešpastatyta kitoms. Veikiau motyvacijos teorijų visuma leidžiakonkrečioje situacijoje surasti patikimiausią motyvacinį svertą. Bet būtinaatsižvelgti į tai, kad sukurtos motyvacijos teorijos turi realią savotaikymo erdvę, apibrėžiamą žinomu Gauso dėsniu. Motyvacijos teorijos nėrapilnai adresuotos dviem darbuotojų grupėms: 1) turintiems stiprią vidinęmotyvaciją; 2) turintiems aiškius socialinės elgsenos nukrypimus.Pastariesiems taikomos specifinės įtakojimo technikos: darbuotojams,chroniškai vėluojantiems į darbą, piktnaudžiaujantiems alkoholiu,narkotikais ir pan. Kartu būtina įvertinti, kaip organizacijos resursai gali būtisubalansuoti su darbuotojų lūkesčiais. Kaip ir organizacijos lūkesčiaisuderinti su darbuotojų galimybėmis. Pirmaeiliai organizacijos lūkesčiai, kuriuos turėtų tenkintikiekvienas darbuotojas: 1) gebėjimas vykdyti konkrečias užduotis, turėtibūtiniausias žinias ir įgūdžius; 2) gebėjimas įžvelgti įvairias duoto darbopuses ir aspektus; 3) gebėjimas diegti naujus užduoties vykdymo metodus irspręsti naujas problemas ir t.t. Savo ruožtu darbuotojo lūkesčiai, kuriuos turėtų realizuotiorganizacija: 1) supratimas, kokia jo darbo esmė ir kam jis reikalingas; 2)parama individualiam augimui ir atitinkamas darbas; 3) įdomus ir vis naujusdalykus teikiantis darbas ir t.t.

13. VADOVAVIMO STILIAI, LYDERIAVIMAS

Vadovavimo stilius – įprastinė vadovo elgsenos su pavaldiniaismaniera tam, kad juos įtakoti ir paskatinti siekti organizacijos tikslų.Konkretaus vadovo vadovavimo stilius gali būti siejamas su kokia taipozicija apibrėžtame kontiniume. Vadovavimo teorija remiasi trimispožiūriais: asmeninių savybių; elgsenos ir situaciniu. Populiariausia yraD. Mc Gregor teorija, teigianti, kad egzistuoja mažiausiai 2 apibrėžtibūdai, kuriuos vadovas gali panaudoti pavaldinių įtakojimui. Tai žinomakaip teorija X ir Y, teigianti 2 skirtingus (poliarinius) požiūrius įžmogaus elgseną.X teorijos pagrindiniai teiginiai : 1) žmogus iš prigimties nemėgsta darboir norės jo išvengti; 2) kadangi jis nemėgsta darbo, žmogų reikiapriversti, kontroliuoti, nukreipti, gąsdinti baudomis, kad priverstidirbti, siekiant organizacijos tikslų; 3) vidutinis žmogus bevelyja, kadjam vadovautų; jis bevelyja išvengti atsakomybės, pas jį maža savigarbos,jam būtinas saugumas. Y teorija: 1) darbas toks pat natūralus kaip iržaidimas; 2) išorinė kontrolė – ne vienintelė priemonė apjungiant pastangasorganizacijos tikslų pasiekimui. Žmogus gali įgyvendinti savivaldą irsavikontrolę, tarnaudamas tikslams, kuriems jis palankus, atsidavęs;atsidavimas pasireiškia kaip paskatų rezultatas, susijęs su tikslųpasiekimu; 3) vidutinis žmogus siekia atsakomybės. Jo noras šito išvengti –kaip taisyklė, nusivylimo praeityje ir susijusio su blogu vadovavimu išviršaus. Vidutinis žmogus apdovanotas aukštu fantazijos, vaizduotės lygiuir išradingumu, kuriuos retai panaudoja šiuolaikiniame industriniamegyvenime. Tai veda į nusivylimą ir paverčia žmogų organizacijospriešininku. X teorija įprasmina autokratinį (ne autoritarinį) požiūrį,pripažįstantį tiesioginį reguliavimą ir griežtą kontrolę. Y teorija savoruožtu įprasmina demokratinį požiūrį, kuris pripažįsta įgaliojimųdelegavimą, tarpusavio santykių gerinimą, participatyvinį problemossprendimą. Šį teorija aiški, paprasta, sulaukusi kiek pripažinimo, tiek irkritikos. To pagrindu sukurta tradicinė vadovavimo stilių klasifikavimosistema: autokratinis, demokratinis ir liberalusis. 1967m. R. Likert praplėtė teorijos X ir Y traktavimą, teigdamas, kadsvarbu akcentuoti ne tik kraštutinius, bet ir tarpinius požiūrius: X1 –autokratinė – ekspluatacinė; X2 – autokratinė – paternalistinė; Y1 –demokratinis – konsultacinis; Y2 – demokratinis – participatyvinis. Kaip R. Likert išskleidžia X ir Y požiūrių erdvę, galima iliustruotieile charakteristikų. Tarkime pagal pasitikėjimo pavaldiniais laipsnį: X1 –jokio pasitikėjimo; X2 – pasitikėjimas su išdidžiu maloningumu; Y1 –pasitikėjimas svarbiausiuose dalykuose; Y2 – pasitikėjimas esminis irvisuose dalykuose. Pagal R. Likert teoriją X įprasmina vadovo orientaciją įdarbą, o teorija Y – orientacija į žmogų. Vienok toks požiūris yra ribotas:žmonės gali elgtis ir taip, kad tai kartu bus orientacija ir į darbą, ir įžmogų. Šios koncepcijos pagrindu R. Blake ir J. Mouton pasiūlė vadybinįtinklelį.

Ši teorija turi geras praktinio taikymo galimybes. Situacinis požiūris. Ankstesni požiūriai negalėjo apibrėžtipastovios priklausomybės tarp vadovavimo stiliaus, pasitenkinimo ir našumo.Akivaizdu, kad veikia ir kiti veiksniai, kurių ieškota situacijoje, kopagrindu buvo sukonstruoti 4 modeliai, iš kurių pateiksime F. Fiedler ir P.Hersey, K. Blanchard. F. Fiedler modelis akcentuoja situaciją ir aprašo tris faktorius,įtakojančius vadovo elgesį: 1) santykiai tarp vadovo ir kolektyvo narių.Turima omenyje pavaldinių lojalumas, pasitikėjimas savo vadovu ir vadovoasmenybės patrauklumas; 2) užduoties struktūra. Turima omenyje užduotiesįprastumas, jos formulavimo ir struktūrizavimo aiškumas; 3) pareiginiaiįgaliojimai. Tai teisėtos valdžios apimtis, kuri leidžia vadovui

apdovanoti, o taip pat paramos lygis, kurią vadovui teikia formaliorganizacija. F. Fiedler laiko, kad nors kiekvienai situacijai ir atitinkasavas vadovo stilius, vieno ar kito vadovo stilius pasilieka visgipastoviu. Ir jeigu žmogus negali savo vadovavimo stiliaus pritaikytisituacijai, tai siūloma vadovui rinktis tokias situacijas, kuriosegeriausiu būdu realizuojamas jo stabilus vadovavimo stilius. F. Fiedler, norėdamas nustatyti vadovo asmenines savybes, atlikoapklausą: prašė pateikti hipotetinio kolegos portretą, kurio asmeninėssavybės būtų jiems patraukliausios, su kuo jie norėtų dirbti. Pagal F.Fiedler vadovai, turintys aukštą reitingą pagal mažiausiai priimtinokolegos ( MPK ) kriterijų, nori, kad jų santykiai su kolegomis būtųformuojami asmeniniu ir tarpusavio pagalbos pagrindu, o tie, kurie turižemą reitingą, koncentruojasi užduočiai, rūpinasi gamyba. Santykiai tarp vadovo ir pavaldinių gali bųti geri ir blogi; užduotisgali būti struktūrizuota ir nestruktūrizuota; pareiginiai įgaliojimai –dideli arba maži. Šių trijų faktorių deriniai sudaro 8 galimas situacijųkombinacijas, kuriose sėkmingai gali reikštis vadovai turintys aukštą aržemą reitingą pagal MPK. P. Hersey ir K. Blanchard situacinio vadovavimo modelis (vadovavimociklo teorija) teigia, kad efektyviausi vadovavimo stiliai priklauso nuovykdytojų “brandos”. Branda nesiejama su amžiumi, o su gebėjimu prisiimtiatsakomybę už savo elgesį, noru pasiekti nustatytus tikslus, o taip patpatyrimą. Branda nėra pastovi asmens ar grupės savybė, o veikiau konkrečiossituacijos charakteristika. Atitinkamai vadovas, keičiantis pavaldiniųbrandai, turi keisti savo vadovavimo stilių.

Vaizdžiausiai šią doktriną pavaizduoja tėvų ir vaikų santykiai. 1.Neobihevioristinis požiūris (Z. Freud). Vadovo elgesys pavaldinioatžvilgiu gali būti padiktuotas nesąmoningai, aiškiai neišreikštai.Susiformavęs net kūdikystės metais. 2.Lyderiavimo romantika. Akcentuojami pasekėjai/pavaldiniai. Būtistipraus vadovo šešėlyje yra pakankamai romantiška, saugu. Pasimetęsnūdienos žmogus renkasi stiprią žmogaus/vadovo asmenybę. Egzistuoja apie 130, atrodytų, pakankamai argumentuotų apibrėžimų.Lyderystė – gyvenimo būdas, sunkiai apibūdinamas kokiais nors konkrečiaisparametrais. Jis gali būti apibūdintas ir kaip organizacijos socialinisarchitektas, mokytojas, pedagogas. Verslo organizacijose galima kalbėtiapie vadovus administratorius ir vadovus lyderius. Pirmieji įtakoja savovaldžia, statusu, per resursus. Antrieji įtakoja per dvasinius, emociniussvertus. Galima kalbėti ir apie situacinį lyderiavimą. Kritiškojesituacijoje reikia ne lyderio, o vadovo.

14. KONTROLĖ

Dar A. Fayol yra pasakęs, kad “… kontroliuojama viskas: daiktai,žmonės, veiksmai”. Bet kokio pobūdžio valdymo kontrolė skirta išlaikytivadovo budrumą iki tol, kol tam tikra problema tampa kritiška. Kontrolėsfunkcija apima faktinių rezultatų palyginimą su tikslais bei nukrypimųkorekciją. Kokie skiriamieji valdymo kontrolės bruožai Lietuvoje, lyginantsu Vakarais. Pirma, mūsuose valdymo kontrolė labiau siejama su kaltųjųįvardijimu ir jų nubaudimu. Vakaruose labiau orientuojamasi į nukrypimųfiksavimą ir pagalbos suteikimą savo pavaldiniams. Pagalba duotu atvejugali būti suprantama ne tik profesinė-techninė (konsultuojant pavaldinį),bet ir psichologinė (stiprinant veiklos motyvaciją). Antra, mūsuose valdymokontrolė vis dar laikoma išskirtinai svarbia veiklos efektyvumo priemone.Trečia, valdymo kontrolė siejama su kontroliuojančiojo statuso viršenybėsdemonstravimu. Dvi valdymo kontrolės pusės. Kontrolė turi padėti vadovui spręsti dupagrindinius dalykus: išlaikyti stabilumą ir tikslų realizavimą.Išlaikydamas stabilumą, vadovas turi žinoti, jog jo organizacinės galimybėsyra tam tikrose prievartos rėmuose, kad sprendimo ribos darbuotojųatžvilgiu yra pakankamai aiškiai nustatytos. Prievartos ribos yrasąlygojamos tam tikrų politinių, socialinių, biudžetinių ir kitų normų.Pastebima tendencija, kad kuo mažiau vadovas turi įgaliojimų, tuo labiaujis spaudžia savo pavaldinius, norėdamas įgyti didesnę galią. Kita reikalopusė yra ta, jog tikslų realizavimas reikalauja pastovios ir pakankamaigeros kontrolės, kuri užtikrintų, kad pažanga kaip tik ir vyktųpageidautinų tikslų kryptimi. Būna atvejų, kai vadovas pradeda rūpintis tikkuo tai vienu. Dažniau sutinkamas atvejis, kai vadovas sutelkia visą dėmesįveiklos stabilumui, palikdamas tikslus savieigai. Toks vadovo elgesys galisuformuoti aukštą veiksmingumo laipsnį, tačiau galutiniai rezultatai busmenki. Kita vertus, vadovas gali prarasti stabilumą kolektyve (pirmiausiainukrypimai nuo apibrėžtų darbo moralės normų) ir pasiekti žavingą, tačiautrumpalaikį pasisekimą. Kontrolės procesas: 1. Standartų nustatymas; 2. Rezultatų įvertinimas;3. Koregavimas. Standartai yra vertinė definicija, naudojama kaip ataskaitos taškas,lyginant su kitomis, rezultatyvinėmis vertėmis. Bet kokiu atveju standartaituri būti lengvai ir paprastai išmatuojami ir apibrėžiami. Skiriami: 1)laiko standartai (darbo laiko pradžia ir pabaiga, reglamentuotos pertraukosir pan.); 2) našumo standartai; 3) išlaidų standartai; 4) kokybėsstandartai; 5) elgsenos standartai (etikos, išoriniai dėmesio klientuireikalavimai ir pan.). Standartų laikymasis įmanomas apibrėžtų tolerancijų ribose.Akivaizdžiausi yra kokybės standartų tolerancijos: plius–minus 0,1 mmgaminio matmenims. Taikant laiko standartams: pažeidimas (nesavalaikisatvykimas į darbą) fiksuojamas, sakysime pavėlavus daugiau nei 5 minutes.Arba neatvykimas į darbą vieną kartą per metus gali būti nelaikomasstandarto pažeidimu. Tolerancijų taikymas užtikrina valdymo kontrolėslankstumą, apdraudžia nuo nepateisinamų išlaidų, sudėtingos apskaitos irpan. paprastai laikomasi tokios taisyklės – kuo mažesnė rizika, tuo yradidesnis tolerancijos rangas. Patys gi tolerancijos lygiai gali būtiformalizuoti arba egzistuoti tik vadovo sąmonėje. Bet svarbiausia yra tai,jog vadovas turi vystyti tuos principus, kuriais remiantis būtų nustatomasnukrypimo leistinumas. Matavimų problemos: 1. Nereprezentatyvios ataskaitos. Parinkti duomenys, kurie aprėpia ne visas svarbiausias problemas, slepia nepalankias arba pernelyg išryškina palankius ir nepalankius dalykus. 2. Nelygina panašaus su panašiu: “tai obuolių lyginimo su kriaušėmis sindromas”. Sakysime, neįvertinami pasikeitimai arba nauji veiksniai, kurie pakeistų arba gali keisti situaciją po to, kai buvo surinkti pagrindiniai duomenys. 3. Neišeinama nuo bendro pagrindo. Tai variantas, kada lyginamas panašus su panašiu. Turi būti palyginama laikotarpio, elementų pagrindu. 4. Apgaulingi vidurkiai, kada neįvertinama, kad gali būti svarbios kraštutinės reikšmės. 5. Nenumatytos klaidos: skaičiavimų, pateikimo, stebėjimo klaidos. 6. Duomenys, išeinantys iš konteksto. Beveik kiekvienas atskiras rodiklis yra įtakojamas kitų arba nuo jų neatskiriamas. Svarbu įvertinti tarpusavio ryšius, įtakojančius veiksnius. Tikrinimo vykdymas Nėra geresnės kontrolės sistemos, kada didžioji informacijos dalis yrarenkama tikrinimo proceso metu. Tikrinimas (monitoringas) dažnai laikomaskontrolės sinonimu. Nors tai tik pilnos kontrolės sudedamoji dalis. Pagrindinis monitoringo tikslas – atskirti problemines sferas, sritis.O standartų naudojimo prigimtis bei tipai dažnai sąlygoja tikrinimo keliusbei būdus. Didžiausia monitoringo funkcionavimo problema yra ta, jog sunkunuspręsti, kur ir kada, kaip dažnai inspektuoti ar tikrinti. Patikrinimaituri būti vykdomi pakankamai dažnai, kad suteiktų visą reikalingąinformaciją. Neretai kai kurie menedžeriai pradeda piktnaudžiauti tikrinimoveikla. Šiai funkcijai sutelkiant per didelį dėmesį, monitoringas galitapti pernelyg brangiu, taip pat gali iššaukti nepageidaujamas darbuotojųreakcijas. Vienodai svarbus ir savalaikiškumo faktorius. Menedžeris privalolaiku pastebėti problemą, laiku atlikti korekciją. Nukrypimų korekcija Labai dažnai pasitaiko atvejai, kai menedžeriai, puikiausiai žinodamistandartų ir tikrinimų duomenis, nesiima jokių veiksmų jų skirtumamssuderinti. Šie pirmieji 2 žingsniai yra mažai ko verti, jei po jų atlikimonėra vykdomas koregavimas. Menedžeris privalo rasti nukrypimų šaltinį, beiadekvačias koregavimo operacijas. Tačiau to nepakanka, kai problema yra tiksumažinama, ar “gydomi” jos simptomai. Šis veiksmas gali būti palyginamassu akumuliatorių baterijos pakrovimu, kai iš tikrųjų yra sugedęsgeneratorius. Tai taikytina ir valdymo sistemai, kai kruopštus nukrypimųtyrimas pagaliau reikalauja standartų keitimo. Standartai gali būti naujainustatomi arba atitinkamai pakeistos sąlygos, kaip to reikalauja koregavimooperacijos. Kontrolės sąlygos. Tam, kad bet kurio lygio vadovas galėtų sukurti irpalaikyti adekvačią kontrolės sistemą, būtinos dvi sąlygos: 1. Kontrolė reikalauja plano. Egzistuoja apibrėžta kontrolės paprastumo iliuzija, manant, kad efektyvią kontrolę galima užtikrinti ekspromtu. Kad kontrolė turi remtis planais įrodymų daug nereikia: vadovas negali nustatyti ar dirba jo organizacinis vienetas su reikiamu efektyvumo laipsniu, jei iš anksto nežino ko jam reikia laukti. Pradžioje sudaromas planas, po to šis planas pavirsta normatyvais, su kuriais sulyginami pageidaujami veiksniai. Racionaliai valdymo kontrolės sistemai suformuoti būtini atsakymai į apibrėžtą klausimų seką. 2. Kontrolei būtina organizacinė struktūra. Turi būti žinoma, kam tenka atsakomybė už nukrypimus nuo plano ir koreguojančias priemones. Ir pilnas aiškumas dėl atsakomybės pasiskirstymo visoje organizacijoje. Kokia tų klausimų seka? Pirma: ką kontroliuoti? Viskas negali būtikontroliuojama, o tai nevisad ir reikalinga. Kriterijus: veiklos rezultatųreikšmingumas, rizikos laipsnis, naujumas ir pan. Nėra būtinumokontroliuoti įprastus, įsisavintus, stabiliai vykstančius dalykus. Antra:kaip kontroliuoti? Iš pirmo žvilgsnio atrodo, kad galėtų būti keliamasklausimas dėl kontrolės intensyvumo. Tačiau nežinant kontrolėstechnologijos, sunku projektuoti ir kontrolės intensyvumą. Trečia: kiekkontroliuoti? Kontrolės metodai. Pats paprasčiausias plačiausiai naudojamas (irnaudotinas) – apsilankymas pavaldinio darbo vietoje (skiriant iškvietimąpas save). Pagrindinės klaidos: 1) dažnai pasiduodama nuotaikoms – įpavaldinio darbo vietą skubama išlieti emocijas, viešai išbarti pavaldinįir pan. 2) pavaldinio darbo vieta aplankoma be išankstinio apgalvojimo, betikslo. Pamirštama, kad pagrindinis tikslas ir šiuo atveju yra pagalbospavaldiniui suteikimas. Padėtį labai pablogina, kada: a) bandomaneparodyti, kad lankomasi pavaldinio darbo vietoje (norint įsitikinti arpavaldinys yra darbo vietoje (norint įsitikinti ar pavaldinys yra darbovietoje imituojami visai kiti tikslai: “ar vakar kas tai įvyko ar ne?”, “arneturite ko tai?”); b) slaptai domimasi informaciją pavaldinio darbovietoje jam nesant. Ataskaitos. Tai populiariausias, dažnai nepakeičiamas kontrolėsmetodas. Klaidos: 1) ataskaitos savitikslės; 2) nepateisina įdėtų sąnaudų(ir darbuotojo, ir vadovo); 3) neužtikrinamas grįžtamasis ryšys. Tikslingaataskaitose labiau atriboti įprastus, dažnai pasikartojančius, rutininiusdarbus (jų ir neatspindint, jeigu tai yra tinkamai reglamentuota),akcentuojant neįprastus, sudėtingus su didele atsakomybe susijusius darbus.Bet kokiu atveju ataskaitos turi įsirašyti į valdymo kultūrą, mentalitetą,įpročius ir pan. neginčytina, pagaliau, kad tai kūrybinis procesas, ieškantoriginalių sprendimų specifinėmis sąlygomis. Galima paminėtipasiteisinusias ataskaitų formas: a) nurodant esamas problemas darbovietoje; b) būsimas problemas; d) būsimas organizacijos problemas. Kuonaudinga tokia ataskaitos forma, įvertinant, kad personalas jas sutinka sunerimu? Pirma, jeigu informacija kaupiama ir naudojama personaloatestavime: sprendžiant karjeros, atlyginimo, paliuosavimo klausimus.Antra, tokia ataskaitos forma verčia darbuotoją tapti labiau integruotu,lojaliu organizacijai. Trečia, ataskaitos verčia darbuotoją taptibesimokančiu. Galima, žinoma, jeigu tai reikalinga (ypač vadovams), praktikuotiataskaitas, kuriose prašoma nurodyti klaidas, nesėkmes už ūkinius metusarba pagrindines inovacijas savo arba vadovaujamo padalinio darbe. Apskritai ataskaitos gali būti skirstomos į analitines irinformacines. Pirmu atveju faktai yra analizuojami, determinuojami; antru –vyksta tik pačių faktų patikrinimas. Ataskaitos paruošimas gali apimti 4 –5 žingsnius, kas priklauso nuo ataskaitos pobūdžio (analitinė arinformacinė). Šie žingsniai būtų tokie: 1) kuriami problemos sprendimokeliai; 2) faktų rinkimas; 3) atrinktų faktų sisteminimas; 4) faktųinterpretavimas (šis žingsnis neįeina į informacinės ataskaitos paruošimą;5) ataskaitos galutinis sudarymas. Didžioji ataskaitų dalis yra naudinga netiek jų sudarinėtojui. Ataskaitų, suvestinių analizės informacijosnaudingumas ypatingai priklauso nuo pateikimo greitumo. Revizijos. Jos gali būti vykdomos tiek pačių organizacijos darbuotojų,tiek ir atitinkamų valstybinių žinybų pagalba. Išorinė revizija paprastaiapima ūkinio objekto sąskaitų patikrinimą ir apsiriboja tik finansiniaisklausimais. Daugelis patikrinimų yra vykdomi norint įsitikinti vedamosapskaitos autentiškumu bei bendrų standartų laikymusi. Kitų žinybųauditoriai nesikiša į organizacijos nefinansinius klausimus, kaip kadvidinės revizijos metu. Kai revizijos metu pradedami tikrinti ne tikfinansiniai bei apskaitos dalykai, tokio pobūdžio patikrinimas jauvadinamas menedžmento auditu. Juo stengiamasi globaliai įvertinti valdymosistemos veiklą bei politiką organizacijos viduje. Menedžmento auditas galibūti vykdomas padedant tiek konsultantams iš šalies, tiek savam personalui.Įprasta laikyti, kad išorinė pagalba dažnai būna objektyvesnė. Biudžetas yra tam tikras laukiamų rezultatų tvirtinimas arbaataskaita, išreikšta finansiniais, skaitliniais dydžiais. Naudojantbiudžetinius straipsnius kontrolei, reikia turėti galvoti ir galimuspavojus. Didžiausias iš jų – neelastingumas, kada sudaroma grėsmėorganizacijos operatyviniams veiksniams. Be to biudžetinės sferosgriežtumas gali sąlygoti aukščiausią organizacijos tikslų ignoravimą.Klasikinis atvejis: finansų vadybininkas neleis panaudoti 50 Lt,viršijančių tam tikrą išlaidų straipsnį, nors tai atneštų ir 5000 Lt pelną.Kita vertus biudžetas gali slėpti, neefektyvumo šaknis. Sakysime tam tikrosišlaidos, padarytos anksčiau, taps pasiteisinimo neatsisakyti tokio keliopagrindu ir leis toleruoti šio straipsnio nekeistinumą. Ir dar vadybininkaigali dirbtinai išpūsti biudžeto straipsnius, kas sunkiai yra koreguojama.

Nenuostolingumo (apsimokamumo) grafikai

OX – gamybos apimtis; OY – išlaidos ir pajamos; Fiksuoti kaštai – kuriemsneturi įtakos gamybos apimtis, bent jau trumpu laikotarpiu (žemės renta,draudimas, administracinio aparato išlaikymas); Kintantys kaštai –priklauso nuo gamybos apimties pasikeitimo (tiesioginės gamybinio darbosąnaudos, medžiagų vertė). Koks turi būti kontrolės mastas? Veiksnių, ribojančių kontrolės mąstą, sąrašas gali būti didelis. Taiorganizacijos dydis, jos veiklos sudėtingumas, personalo socialinė brandair t.t. tačiau korektiška kalbėti apie du pagrindinius universaliusveiksnius: 1) ekonominė svarba; 2) elgesio reikšmė. A. Ekonominė svarba Kontrolės sistemų sukūrimas bei naudojimas susijęs su tam tikromisišlaidomis. Geros kokybės kontrolės sistemai reikalingas papildomas darbas(tarnautojai, laikas), ir tai tik visų išlaidų nedidelė dalis. Elektroninėsbei mechaninės kontrolės sistemų kaina gali būti labai aukšta. Idealiuatveju kontrolės sistemos turi padėti sutaupyti daugiau pinigų (savonormaliu veikimu), nei kainuoja jų išlaikymas. Bendra priklausomybė tarp kontrolės kaštų bei teikiamos naudosišreiškiama taip:

A – kontrolės dydžio optimumas; B – kontrolės minimumas (būtinas), esantisžemiau taško, didesnis kontrolės naudingumas nusveria jos kaštus; C –kontrolės dydžio maksimumas, – šio taško viršijimas smarkiai padidinakontrolės kaštus. B. Elgesio reikšmė Menedžeris turi aiškiai įsivaizduoti, kokį atoveiksmį sukels kontrolėseiga darbuotojų “stovykloje”. Daugelis žmonių nenoriai ir įsitempę dirbaten, kur kiekvienas jų žingsnis ar judesys yra stebimas ir turi būtipaaiškinamas. Nesant kontrolės, susidaro aplinka, kai darbuotojainenutuokia, kas gali atsitikti ar kas jų laukia net ir netolimoje ateityje.Daugelis menedžerių bando didinti kontroliavimą net ir tada, kai viskasatitinka planinius reikalavimus. Šitai paaiškina supaprastinta AlvinGouldnerio modelio versija.

Viskas, kaip matosi, prasideda nuo pamatinio valdymo poreikiokontroliuoti. Menedžeris tai pasiekia panaudodamas bendras bei objektyviasįvairių darbų procedūras. Visa tai, deja, atliekama neišvengiant spaudimo.Ir galima sakyti, kad tos griežtos taisyklės galiausiai reiškia vadovavimąorganizacijos narių elgsenos atžvilgiu. Šioms taisyklėms taip pat būdingasnetiesioginis minimaliai priimtino elgesio parodymo efektas. Tokioje organizacijoje, kurioje egzistuoja labai menkas aukščiausiųorganizacijos bei atskirų darbuotojų tikslų suderinamumas arba nėra didelioorganizacijos tikslų priimtinumo lygio link; patys darbuotojai nėraįpareigoti, kad aukščiausi organizacijos tikslai transformuotųsi į jiemsartimesnius žemesnėse grandyse. Menedžerių nuomone, toks elgesys gali būtisąlygotas nepakankamos kontrolės – taigi šis efektas tampa kontroliavimogriežtinimo akstinu. Menedžerio kontrolės stiprinimas išryškina jo valdžiosmatomumą, kuris, savo ruožtu, padidins santykių įtempimą kolektyve.Įtempimo augimo palydovais taps griežtesni sprendimai laikytis formaliųtaisyklių. Bendra tokio efekto veikimo pasekmė išaugusi kontrolė,padidėjusi santykių įtampa ir, galų gale, žemas atitinkamų funkcijų vykdymoefektyvumas. Egzistuoja optimalaus kontrolės lygio nustatymo problema, kadangiskirtingi žmonės reaguoja nevienodai į vienos ar kitos kontrolės veikimą. Tyrimų duomenys rodo, jog reakcijos pobūdis priklauso nuo žmogausasmeninio patyrimo. Nenumatytos reakcijos taip pat gali sukeltinepageidautinas problemas. Galimi du reagavimo tipai – priešinimasis arbasutikimas. Sutikimo (nuolankumo) atveju žmonės netgi nesistengia ką norskeisti, nors ir tai, su kuo jie yra susidūrę, yra visiškai nepriimtina iržalinga. Kaip kad pardavėjas, kuris nereaguoja ir nesiima jokių veiksmų,padedančių patenkinti pirkėjo skundą. Pasipriešinimas sukelia tokias problemas, kai atskiri darbuotojaistengiasi ir bando vadovautis tik savais principais darbe arba sabotuotikontrolę. Ataskaitų iškraipymas, biudžeto straipsnių išpūtimas yra viena išpasipriešinimo kontrolei formų. Todėl turi būti bandoma sumažinti kontrolės iššaukiamas neigiamasreakcijas. Dauguma šių veiksmų turi būti paremti sveiko proto nuovoka. Kaipbebūtų, veiksmai nukreipti neigiamų reakcijų eliminavimui, reikalauja išmenedžerio realių pastangų, atsižvelgiant į šiuos pasiūlymus: 1. Darykite, keiskite standartus taip, kad kartu su asocijuota kontrole visa tai atrodytų realiau. Pernelyg žemi ar aukšti standartai iššaukia atatinkamų žmonių reakciją. Nustatykite pasiekiamus, tačiau kartu ir keistinus standartus. 2. Įveskite į kontrolės nustatymo procesą ir savo pavaldinius. Daugelis tarpusavio problemų kolektyve yra susiję su tuo, jog darbuotojams nėra žinoma pati kontrolės prigimtis bei tikslai. Tai suprantama, nes žmonės linkę priešintis naujovėms, ypatingai tada, kai nėra suprantamos naujojo metodo įvedimo priežastys. 3. Naudokite kontrolę tik tam, kur ji iš tikrųjų reikalinga. Reikia periodiškai įvertinti įvairių kontrolės būdų reikalingumą ir mažiausiai kasmet tikrinti kontrolės funkcijos veiksmingumą. Prieš įvykį ar po jo? Paprastai kontrolės metodai gali būti apibūdinti ir jų taikymo laiku:prieš įvykstant t.t. faktui arba po jo. Metodai, taikomi prieš įvykstant,stengiasi sustabdyti nepageidautinus nukrypimus iš anksto. Tai profilaktinėkontrolė. Lydinti kontrolė naudojama po akcijos atlikimo, nukreiptapotencialių problemų aptikimui ir jų lokalizavimui. Dauguma kontrolėssistemų yra paremta kaip tik šiais metodais.Tačiau atkreiptinas dėmesys į naudojamus rodiklius, kurie gali būtistatiniais arba dinaminiais. Šiandienos kontrolė verslo organizacijosesilpna tampa dėl pernelyg didelio operavimo statiniais rodikliais.

15. KŪRYBIŠKUMAS VALDYMO SISTEMOJE

Pasak A. Osborn visa civilizacijos istorija – ataskaita apie žmogauskūrybinius sugebėjimus. Galioja aksioma, kad nekūrybinga vadyba negali būtiefektyvi. Apskritai darbuotojų kūrybiškumo panaudojimas yra pigus, tačiaugana reikšmingas resursas. Tam turėtų galioti nuostata, kad nekūrybingųpavaldinių nėra. Yra tik skirtingo kūrybiškumo pavaldiniai. Net irpakankamai riboti žmonės gali ganėtinai efektyviai reikštis bent vienojeveikloje. Tuo pačiu kūrybiškumo nebūtina sieti su literatūra, daile, muzika irpan. Kūrybingą ir nekūrybingą žmogų verslo organizacijoje skiriaoptimizmas, tikėjimas, kad ir beviltiškoje situacijoje yra šansas.Nekūrybingo pavaldinio charakteringi pareiškimai: “aš tikriausiainegalėsiu…”, “man ko gero nepavyks…” Problemų sprendimo kūrybiniai metodai:

1) analitiniai – tai metodai taikantys loginio mąstymo principus irnaudojantys formaliai struktūrizuotą informaciją; 2) neanalitiniai – taimetodai stimuliuojantys vaizdinį mąstymą neortodoksaliomis (iš ankstonenustatytomis kryptimis, principais, teiginiais…) kryptimis tam, kadatriboti protą nuo loginio mąstymo apribojimų. Analitinių metodų tipai: 1) charakteristikų analizė; 2) morfologinėanalizė; 3) poreikių studijavimas; 4) mokslo ir technikos vystymosistudijavimas; 5) sprendimų medis; 6) euristiniai metodai. Charakteristikų analizė Esamas produktas (paslauga) detaliai analizuojamas ar jis atitinkatikslus, kuriems jis skirtas. Po to kiekviena detalė analizuojama kaip jąpagerinti, ar sudaryti naują jų kombinaciją, taip sukuriant naują produktą. Klausimai, į kuriuos reikia atsakyti: 1) ar negalima rasti kitostaikymo srities? 2) adaptuoti? 3) modifikuoti? 4) sumažinti? 5) pakeisti?6) perdaryti? 7) padaryti atvirkščiai? 8) sukombinuoti? Morfologinė analizė (=formos mokslas) Apjungia pagrindinius parametrus arba funkcijas ir skirtingasalternatyvas jas įgyvendinti. Ji dažnai traktuojama kaip mokslinio –techninio prognozavimo metodas. Pvz.: Buto apšildymo morfologinė analizė,išskiriant skirtingas sistemas (centralizuotas – autonomiškas) ir šilumosgavimo būdus. Poreikių tyrimas Poreikių tyrimu vadina sudėtingų mokslinių techninių sistemų,susidedančių iš didelio skaičiaus posistemių, analizę. Metodo savybės: 1)analizė prasideda nuo vartotojo poreikių; 2) poreikių ateityje numatymuivartojamas prognozavimas; 3) posistemių ir sistemų modeliavimas,išaiškinamas poreikių patenkinimo efektyvumo tyrimas; 4) efektyviausiųįdėjimo paskirstymo variantų eksperimentinis paskaičiavimas prieš visoprojekto užbaigimą. Mokslo ir technikos vystymosi studijavimas: tai informacijos,keliančios tam tikrą susidomėjimą fiksacija ir kaupimas, turint tiksląakcentuoti dėmesį į tas pažinimo sritis, kur galimas naujovės atsiradimas. Neanalitiniai problemų sprendimo būdai: 1) “proto šturmas”(A. Osborn);2) sinektika; 3) netradicinis mąstymas. “Proto šturmas” suponuoja 2 nuoseklius darbo etapus: 1) idėjų siūlymą;2) pasiūlytų idėjų įvertinimą – kritinį svarstymą. Pradžioje organizuojamaidėjų generatorių grupė, kurią paprastai sudaro 5 – 10 sprendžiamosproblemos specialistų ir 2 – 3 diletantai. Idėjų generavimo sesija trunka30 – 50 min. Dalyviai skatinami siūlyti kuo daugiau problemos sprendimoidėjų. Vykstant sesijai reikia laikytis šių principų: 1) idėjų kritikakategoriškai uždrausta – galima išsakyti bet kokią idėją, nebijant, kad jąpripažins bloga; 2) kuo “beprotiškesnė” atrodo idėja, tuo geriau; 3) kuodaugiau pasiūlyta idėjų, tuo geriau; 4) niekas neturi teisės monopolizuotipasiūlytų idėjų – kiekvienas dalyvis gali jas vystyti, kombinuoti. Sesijoje gali dalyvauti tiek idėjų generavimo sesijos dalyviai, tiekir kiti asmenys. Sesijos tikslas – perspektyviausių idėjų atranka. Parenkant “proto šturmo” dalyvius rekomenduojama vadovautis šiaisprincipais: 1) kuo mažesnė grupės narių patirtis šioje veikloje, tuodidesnė turi būti grupė; 2) specialistai bei problemos žinovai pasiūlodaugiau “beprotiškų” idėjų nei visiški diletantai; 3) grupės nariai turimokėti bendrauti; 4) kuo daugiau skiriasi grupės dalyvių pareigos pagalrangą, tuo sunkiau grupės vedančiajam, bet tuo vertingesnės idėjospasiūlomos. “Proto šturmo” atmainos 1) “Proto šturmas”, panaudojant grupinę užrašų knygutę: pradžiojegrupė formuluoja problemą, po to kiekvieną dieną kiekvienas grupės narysįrašo į grupės užrašų knygutę netradicinius (tame tarpe ir fantastinius)sprendimo būdus, o kai idėjos išsenka, grupė susirenka ir kritiškai jassvarsto. 2 ) “Aklas proto šturmas”: grupės nariai nežino, kokią problemą jiesprendžia, tai žino tik vedantysis, kuris suformuluoja problemąmetaforiškai (pvz.: gaminių sandėliavimo problema pavadinama miestoautomobilių aikštelių plėtojimo problema). Baigus idėjų generavimą (kurisbūtinai įrašomas į magnetofoną) visa grupė vysto ir kritiškai svarstoišsakytas mintis. 3) “Išvirkštinis proto šturmas”: grupinis idėjos (projekto) “mušimas”– kiekvienas dalyvis turi išvardinti kuo daugiau idėjos (projekto) trūkumų. Sinektiką (pasiūlė Gordon W.J.): nuo graikiško žodžio “syn” = karto,reiškiančio “sujungti kartu skirtingus ir neturinčius nieko bendroelementus”. Sinektikos pagrindą sudaro teiginys, kad sėkmingo kūrybinioproblemos sprendimo tikimybė auga kartu su kūrybinio proceso emocionalių iriracionalių komponentų supratimu. Pastarųjų vaidmuo kur kas svarbesnis užintelektualių ir racionalių komponentų vaidmenį. Proceso etapai: 1) Problemos išdėstymas taip kaip jis duotas; 2)Problemos analizė; 3) Spėjimai ir pasiūlymai kylantys iš karto; 4)Problemos nusakymas taip kaip jis suprantamas; 5) “Metaforinės distancijos”(žodžio ar posakio vartojimas perkeltine prasme; būdingų vieno daikto(reiškinio) požymių perkėlimas kitam: sidabrinės akys = žvaigždės)padidinimas vartojant: a) tiesioginę analogiją (paskatinti mąstyti,atitraukti nuo pirminio problemos supratimo: pvz.: pašto karvelio analogija= “nepastovus įprotis” (grįžti į ten, iš kur atskrido); b) asmeninęanalogiją (siūloma įsivaizduoti savo analogijos objektą, prašant nusakyti,kaip jis ją mato); c) suspaustą konfliktą (suformuluoti frazes –paradoksus, susijusias su analogijomis: pvz.: “patikimas nepatikimumas”;“priverstinė laisvė”; ”gyvybinga mirtis”); 6) Fantazijos protrūkis; 7)Galimo sprendimo arba “požiūrio” generavimas. Netradicinis mąstymas remiasi ne loginiu mąstymu, o vaizduote.Netradicinis mąstymas pripažįsta tuos pačius kūrybinio mąstymo principuskaip ir sinektika, tačiau daugiau akcentuoja dėmesio į tai, kaipformuojamos mūsų idėjos. O tai priklausys nuo to, kokia tvarka mes gaunameinformaciją. Tam, kad mąstyti kūrybiškai, reikia sulaužyti įprastinęinformacijos gavimo tvarką ir tuo būdu galima gauti naują požiūrį įproblemą. Atsitiktinio žodžio metodas: Iš žodyno atsitiktinai pasirenkamas žodisir visokiais galimais būdais jis siejamas su problema. Tai gali privestiprie netradicinio požiūrio… Pagrindiniai išoriniai veiksniai, skatinantys kūrybiškumą:1)Administracijos požiūris į darbą kaip žaidimą; 2) Darbo vertinimosumenkinimas; 3) Privataus gyvenimo gerbūvis; 4) Kūrybos skatinimas; 5)Išankstinis siūlomų idėjų vertinimo atsisakymas; 6) Asmenybės suverinitetopripažinimas; 7) Nedidelė darbinė įtampa; 8) Daugiau domimasi procesu, o nerezultatu. Savo ruožtu kūrybiškumą slopina: 1) Loginis – analitinis išsilavinimopobūdis; 2) Emocinio jautrumo ir intelektualinio kritiškumo slopinimas(galvoti kitaip nei kiti); 3) Naudos ir praktiškumo kultas; 4) Reikalavimaspaklusti daugumos nuomonei; 5) Organizaciniai barjerai darbe; 6) Tvarkos irdisciplinos pervertinimas; 7) Nepakankamas kūrybos vertinimas kasdieniamegyvenime. Kūrybinio potencialo panaudojimą palengvina šios pagrindinėstaisyklės: 1) Būkite išskirtinai motyvuotas; 2) Vizualizuokite problema(nuo žodžių pereikite prie vaizdų); 3) Išskirkite probleminėje situacijojepagrindinį veiksmą ir jo svarbiausią elementą; 4)Inversuokite – ”apverskiteaukštyn kojom” pagrindinį problemos situacijos veiksmą; 5)Hiperbolizuokitepagrindinės problemos situacijos pagrindinį veiksmą (svarb. elem.): išmusės darykite dramblį; 6) Paradoksaliai integruokite; 7) Paradoksaliaidezintegruokite. Kūrybinę atmosferą gali taip pat pagerinti ir inovacijų apskaitos irskatinimo sistemos įvedimas. Vadovo uždaviniai kūrybiškumo ugdyme: 1) užtikrinti visuoseorganizacijos lygiuose kūrybiškumo galimybes; 2) užtikrinti viso personalokūrybinio potencialo įvertinimą; 3) analizuoti kiekvieno darbo kūrybiškumą;4) užtikrinti darbo vietų ir darbuotojų atitikimą; 5) sukurti darbinęaplinką, kurioje: a) kūrybinės idėjos priimamos atvirai ir neatmetamos dėl jųneatitikimo planams ir priimtai praktikai; b) skatinami kūrybiniaisprendimai esamų projektų rėmuose.

16. KOMUNIKACIJOS VALDYMO SISTEMOJE

Komunikacija – priemonė, kurios pagalba į vieningą visumą sujungiamaorganizacinė veikla. Visa valdymo veikla – ne kas kita kaip pastovūskomunikaciniai srautai. Šia prasme komunikacija yra ir priemonė, kuriospagalba modifikuojama elgsena, įgyvendinamos permainos, informacija įgaunaefektyvumą, realizuojami tikslai. Komunikacija yra gyvybiškai svarbiorganizacijos sistema; ją likvidavus organizacija nustos egzistuoti. Savosvarba gali būti prilyginta kraujo apytakos sistemai žmogui. Pirmasis komunikacijos modelio autorius ko gero buvo Aristotelis,išskyręs oratorių, kalbą ir auditoriją. Specialių tyrimų objektukomunikacijos tapo labai neseniai. Supaprastintas komunikacijos modelissusideda iš šaltinio, perdavėjo, signalo, gavėjo ir paskirties. Pilnaskomunikacijos modelis turi įjungti kodavimo ir dekodavimo elementus.Informacijos šaltinis – tai pranešimo kūrėjas (gali būti tiek individas,tiek grupė), sudaranti apibrėžtą organizacinį vientisumą ir operuojantisapibrėžtą informaciją. Informacijos siuntėjas kartais vienu metu gali būtiir informacijos šaltiniu. Svarbu skirti kanalus nuo skirtingų priemonių,naudojamų informacijos perdavime: rašytiniai dokumentai, pranešimaielektroninėmis sistemomis, radio, tele ir pan. Tai, kad yra informacijossiuntėjas ir gavėjas, neduoda pagrindo kalbėti apie aktyvius ir pasyviuskomunikacijos dalyvius. Siuntėjas ir gavėjas valdymo procese dažnaikeičiasi rolėmis. Komunikacija – procesas. Jame nėra nei pradžios, neipabaigos, nes komunikacija vystosi laike. Modeliuose visi komunikacijosdalyviai atvaizduojami kaip lygūs, o komunikacija – kaip dialogas. Iš tikrokomunikacijos tikslas – bendravimas, o ne įtikinimas ar kontrolė. Dalyvautikomunikacijoje – reiškia dalintis informacija, kas numato, kad ne vienasžmogus daro kažką kitam, o kad du ar daugiau žmonių kažką tai daro bendrai.Taigi komunikacija ne veiksmas ir reakcija, o abipusis pasikeitimas tarp 2ar daugiau individų informacija. Komunikacija reiškia nuoseklų keitimąsiinformacija, kada kiekvienas sekantis pranešimas remiasi ankstesniuoju.Kiekviename sekančiame pasikeitime šaltinio ir gavėjo rolės keičiasi. Linijinis komunikacijos modelis negali atspindėti daugiakrypčio,daugiareikšmio komunikacinio akto prigimties. Svarbiausias klausimas yra neką komunikacija daro su individais, o tai, kad žmonės kažką daro sukomunikacija. Linijinis modelis naudotinas labiau euristiniais sumetimais.Reali komunikacija – organinis procesas, kurio elementai yra sudėtinguosetarpusavio santykiuose. Organizacijos struktūros požiūriu komunikacijos srautai išsiskiria įformalius ir neformalius. Pati organizacijos formali struktūra riboja irnukreipia pranešimų srautus. Tačiau nereikia to supaprastinti: manyti, kaddidžiausia komunikacijoje problema yra informacijos deficitas ir padėtiespagerinimui užtenka tik deblokuoti komunikacijos kanalus. Tuo tik kuriamasneribotas informacijos organizacijoje mitas. Jo esmė: jeigu organizacijafunkcionuoja efektyviai, tai informacija teka laisvai ir be suvaržymųvisomis kryptimis. Tačiau tyrimai rodo, kad nevaržomi informacijos srautaisukuria daugiau problemų, nei jų padeda išspręsti. Perkrautas informacijaindividas ne tik pats tampa neefektyviu, bet tampa ir kitų neefektyvumopriežastimi. Bėda tame, kad tais atvejais, kada apibrėžti kanalai pasirodopatikimi, jais pradedama naudotis pernelyg dažnai. O naudinga komunikacijossistema gali tapti tik tada, kada pranešimų srautai yra sąmoningaitvarkomi, o informacijos struktūra tokia, kad informacija pasiekia kaip tiktuos, kam jinai reikalinga. Tačiau šių dalykų supaprastinimas (o ir“perlenkimas”) gali pagimdyti kitas problemas: informacijos reguliavimas,filtravimas, eilių sudarymas gali iššaukti iškreipimo ir informacijospraradimo problemas. Atskirai galima kalbėti apie vertikalių komunikacijų iš viršaus įapačią problemas. Dažniausiai tai siejama su vadovų nenoru ar nesugebėjimupateikti darbuotojams būtinų žinių, kad jie padėtų efektyviai dirbti. Horizontaliosios komunikacijos tikslas – sudaryti tiesioginįorganizacijos koordinavimo ir problemų sprendimo kelią. Taip išvengiamalaiko gaišaties, kai informacija galėtų būti nukreipiama per bendrąviršininką. Horizontalios komunikacijos vaidina ir kitą svarbią funkciją –tenkina bendravimo su sau lygiu poreikį. Iš neformalios komunikacijos rūšių išskirtini gandai. Jie dažnai būnanesankcionuoti, visiškai nepaiso postų ar valdžios, gali susietiorganizacijos narius įvairiomis kryptimis. Jų funkcijos gali būti irsusijusios su darbu. Informacija gandų kanalais sklinda daug greičiau neiformaliais. Vadovai gali pasinaudoti gandais. Gando atsiradimui yra būtina,kad duotas įvykis būtų pakankamai svarbus, neaiškus ir neprieinamaspatikrinimui. Organizacijos turi užtikrinti efektyvią komunikaciją su aplinka, ypačtokiai svarbiai įtakos grupei kaip vartotojai. Naudingomis yra programosskirtos organizacijos įsipareigojimų aplinkai skleidimui. Tačiau per didelėkomunikacija gali taip pat pakenkti kaip ir maža. Pagrindines komunikacijos problemas gimdo pasiruošimas nustatytikomunikacijas, kliūčių apibrėžimas, metodo pasirinkimas, žodinės irrašytinės formos derinimas. Dažniau minima pranešimų išplėstumo irneapibrėžtumo problema (blogai pasirinktų ir nieko nereiškiančių žodžiųpasirinkimas, neleistini praleidimai, nenuoseklumai, blogas minčiųišdėstymas, banalumas, pasikartojimai ir kt.). Informacija turi būtiišreikšta žodžiais, suprantamais toje veiklos srityje. Plačiai taip patžinomi vadinamieji žodinės informacijos perdavimo nuostoliai (kiekvienojegrandyje gali būti prarandama iki 30% informacijos). Turi būti įvertintablogas informacijos išlaikymas atmintyje (tyrimai rodo, kad darbuotojaiatmintyje išlaiko tik 50% informacijos, o vadovai kiek daugiau). Todėlpranešimų pakartojimo būtinumas – akivaizdus. Dažnai minimas neatidumas, nesugebėjimas išklausyti žodinį pranešimą(kas susiję su “persijungimu” kitiems dalykams – už to neretai slypi irnoras sublizgėti arba paprasta nepagarba kitam). Atkreiptinas dėmesys įnepasitikėjimą pranešimo autoriumi (tai kyla, beje, ir dėl didelioskaičiaus siunčiamų pakeičiančių arba atšaukiančių pranešimų). Visais atvejais svarbu formuoti gyvybingą grįžtamąjį ryšį irorganizacijos viduje, naudojant specialius kanalus: pasiūlymų dėžutės,periodiškos darbuotojų apklausos, vadovų apsilankymas darbo vietose.Pasitvirtino specialių programų praktika: “kalbėk” – šios programos rėmuosekiekvienas darbuotojas gali parašyti anoniminį skundą ir nusiųsti į tąinstanciją, kuri atsakingą už problemos sprendimą. Programos gyvybingumaspalaikomas viešu atsakymu per 10 dienų. Arba “atvirų durų” programa numatogalimybę kiekvienam darbuotojui kreiptis į bet kokio lygio vadovą, kolnegaus tenkinančio atsakymo. Sutinkamai su šia programa kiekvienasdarbuotojas turi būtinai nors kartą per metus šnekėti su savo viršininkoviršininku. Svarstytina, esant galimybei, vadinamoji darbuotojų išdėstymoplantacinė sistema. Pabrėžtina, kad komunikacijos lengvina vieno statusopolitika organizacijoje. Būtina pasiekti, kad visi organizacijos darbuotojai savanoriškailaikytųsi efektyvios komunikacijos principų: aiškumo, vientisumo,neformalios komunikacijos panaudojimo principus. Svarbu apskritai ugdytiobjektyvų poreikį informacijai, nes tam nėra kokių tai apibrėžtų standartų.Pagaliau būtina įvertinti informacijos suvokimo stereotipus ir prietarus,kurių aukomis dažnai tampa amžius, lytis… Yra pagrindo teigti, kad komunikacija ir toliau liks neišspręstųproblemų sąraše, tačiau siekiant ją išlaikyti valdomų proporcijų ribose,uždedant vadovams atsakomybę už užsakomą ir perduodamą informaciją.

17. KONFLIKTŲ VALDYMAS

Lot. “conflictus” – susidūrimas; priešingų interesų, požiūrių,siekimų susidūrimas. Daugumai žmonių pats žodis konfliktas sukelianemalonias asociacijas.Vadovo racionali pozicija į konfliktus gali būtinusakoma maždaug taip: tai simptomas, kad viskas vyksta gerai, oorganizacija yra sveika. Protingas vadovas nebando slopinti konflikto, jistik stengiasi užkirsti kelią ginčams, kurie sekina darbuotojų energiją.Neviskas (kritinis išstojimas, diskusija, nuomonių išsiskyrimas…) yrakonfliktas.Vadovas siekia ne išvengti konfliktų, o siekia išmokti teisingaispręsti konfliktines situacijas, nukreipiant jas reikalo naudai. Tam vadovai turi įsisąmonti, kad konfliktai turi ne tik destruktyvių,bet ir konstruktyvių savybių. Destruktyvios konfliktų savybės: 1)prarandama daug laiko; 2) laikas ir energija nukreipiama nuo pagrindiniųtikslų; 3) dėl to mažėja veiklos rezultatyvumas; 4) dėl to kenčia sveikata;5) konfliktai gali suformuoti vaizdą “visi prieš mane”, kas veda prievidinių pergyvenimų būsenos (frustracijos); 6) lėtėja karjeros tempas; 7)krenta motyvacija; 8) kaip pasekmė pravaikštos, pasiliuosavimas išorganizacijos. Konstruktyvios konfliktų savybės: 1) skatina darbuotojųproduktyvią veiklą; 2) generuoja naujas vaisingas įdėjas; 3) darbuotojaipriversti ieškoti naujų galimybių, būdų konfliktinei situacijai likviduoti;4) iškeliamos į “paviršių” ilgai egzistavusios problemos; 5) darbuotojaipriversti patikslinti savo požiūrius, prioritetus ir pan.; 6) padidėjusiįtampa stimuliuoja susidomėjimą ir kūrybiškumą; 7) darbuotojui suteikiamagalimybė patikrinti savo įvairaus pobūdžio gabumus. Konfliktai vadovams padeda: 1) atskleisti atskirų darbuotojų darnežinomus talentus, gabumus; 2) daryti teigiamus pakitimus organizacijosveikloje; 3) išmokti efektyviai spręsti konfliktus; 4) diagnozuotiorganizacijos silpnas vietas; 5) nukreipti destruktyvius impulsus kitalinkme; 6) atstatyti senus ar sukurti naujus gerus tarpusavio santykius. Galima klasifikavimo versija: I. Psichologiniai konfliktai: 1)poreikių kofliktas; 2) konfliktas tarp poreikio ir socialinės normos; 3)socialinių normų konfliktas.II. Grupiniai konfliktai: 1) asmeninis konfliktas; 2) priklausymokonfliktas; III. Tarpgrupiniai konfliktai; IV. Tarporganizaciniaikonfliktai; V. Socialinis konfliktas. Pagal priežastis: a) gamybines – technologines; b) ekonomines; c)administracines – valdymo; d) socialines – psichologines. Šiuo požiūriugali būti kalbama apie darbo vietų subalansavimą pagal:

Funkcijos Priemones

Pareigos Teisės

Atsakomybė Valdžia

Iš to seka dvi konflikto pradžios pusės: a) objektyvi; b) subjektyvi.Objektyvi konflikto pradžia susijusi su sudėtingomis, prieštaringomissituacijomis, kuriose atsiduria žmogus. Žinia, gali būti ir konfliktai –nesusipratimai, iškilę dėl žemo oponentų profesionalumo, įstatymųnežinojimo ar pan. Banalios situacijos – darbo indėlio įvertinimas, vienampavaldiniui nurodo keletas vadovų. Subjektyvia prasme galima skirti 2žmonių tipus: a) situatyviai ir b) permanentiškai konfliktines asmenybes.Pirmai žmonių grupei konfliktiškumas yra ne charakterio savybė, okonkrečios situacijos išdava. Jiems konfliktas – išeitis iš situacijos.Kaip gi vadovui elgtis su konfliktogenišku pavaldiniu? Pirma, suprasti, kadkonfliktiškumas nėra žmogaus kaltė, o bėda. O savo aplinkai jį pateiktikaip žmogų, kuris norėtų, bet negali savęs kontroliuoti. Pagal lygius, įtampą konfliktai skirstomi taip: 1) susidūrimas(nuomonių, interesų, įpročių…). Jie neišvengiami, jų būna daug; 2)susirėmimas, kurio požymiai: a) tų pačių argumentų kartojimas; b)priežasčių, sukeliančių nesusipratimus, sąrašo išplėtimas; c) norobendradarbiauti su kitu sumažėjimas; d) kitos pusės geranoriškumoįvertinimo sumažėjimas; 3) krizės, kurių požymiai: a) jūs galutinainusprendėte nutraukti santykius; b) jūs bijote, kad kita pusė nutraukssantykius savo iniciatyva; c) jūs jaučiate, kad santykiai yra nesveiki irbijote emocinio sprendimo; d) jūs tiek įsuktas, kad bijote prievartos. Konfliktų sprendimų būdai klasifikuojami skirtingai, tačiau svarbuapimti skirtingus subjektus ir rakursus. Tarpasmeniniai jungia: a)išvengimą (perstengimąsis išvengti konfliktinių situacijų); b) išlyginimą(variantas, kurį diktuoja įsitikinimas, kad “visi esame vienoje valtyje”);c) prievarta (taikoma, kai yra pakankamai valdžios ir autoriteto,nepamirštant, kad tuo apskritai slopinama iniciatyva); d) kompromisas (benelabiausiai vertinamas, tačiau labai svarbu įvertinti konflikto stadiją); e)problemos sprendimas (surandant priimtiną problemos sprendimą). Grupiniaikonfliktų sprendimo būdai: a) kreipimasis į bendrą vadovą; b) kreipimasis įvadovą, esantį aukštesnėje hierarchinėje struktūroje; c) kreipimasis įarbitražą; d) tarpininko pagalba. Kalbant apie psichologinį konfliktą, paminėtini du pagrindiniaibūdai: savianalizė, savireguliacija. Struktūriniai konfliktų sprendimobūdai jungia: a) darbo reikalavimų išaiškinimą; b) koordinacinius irintegracinius mechanizmus (tarpfunkcinės grupės, tarpskyriniaipasitarimai); c) bendraorganizacinių kompleksinių tikslų formavimą; d)apdovanojimų sistemos harmonizavimą. Plačiau būtina aptarti tarpininkavimo metodą, kuris pagal vadovosocialinę atsakomybę yra dažniausiai taikytinas. Būti tarpininku pavaldiniųkonflikte vadovui yra moralinė pareiga, tačiau reikalaujanti apibrėžtoskompetencijos. Būtina įvertinti pagrindines konfliktų sprendimo iliuzijas:1) dauguma gyvename iliuzija “laimėjimas – pralaimėjimas”; 2) “blogožmogaus iliuzija”; 3) neįveikiamos kliūties iliuzija; 4) vienos tiesosiliuzija; 5) patarimų, pamokymų veiksnumo iliuzija. Konfliktų sprendimuinepadeda ir senieji žmogaus instinktai. Tarkime, “bėk arba pulk”. Dabar“bėk” – venk kontaktų (mesk telefono ragelį, trenk durimis), o “pulk” –nebūtinai išliko fiziškai. Žmonės dažnai tampa savo instinktų aukomis. Tarpininkavimo intervalas: 1) nutarimas (trečioji pusė išklauso irpriima abi puses įpareigojantį sprendimą); 2) rekomendacija (trečia pusėrenka faktus, argumentus ir siūlo rekomendaciją, neprivalomą, bet siūlančiakompromisą); 3) trečia pusė atskirai aplanko abi puses, perduoda siūlymus,alternatyvas, kartais teikia ir savo nuomonę; 4) trečia pusė kontroliuojaderinimo procesą, tačiau nesikiša į jo turinį. Padeda abiems pusėmsatpažinti problemas ir alternatyvas ir rasti konsensusą; 5) trečia pusė

sudaro sąlygas šalių susitikimui, suteikdama, sakysime, patalpas ar kitaspaslaugas. Nukreipia konfliktuojančias puses susitaikymui; 6) patarėjas. Tarpininkui svarbu siekti būti objektyviu, neutraliu. Jo rolėapsiriboja oponentus paversti partneriais. Svarbiausi tarpininkavimoįgūdžiai: a) požiūris “laimėti – laimėti” – sukurti abipusiosuinteresuotumo išspręsti problemų atmosferą; b) kūrybiškas požiūris įkonfliktą: sugebėk išvest iš aklavietės, nukreipt energiją alternatyvųpaieškai, negatyviems pasisakymams suteikti pozityvumo, atitinkamai juosperfrazuojant; c) neutralumo demonstravimas – aktyvus neutralitetas; d)emocijų kontrolė; e) sugebėti gilintis tik į problemą, o ne dalyvius. Svarbiausios tarpininkavimo taisyklės: 1) raskite sutarimą: mūsųtikslas išspręsti problemą; jokių kaltinimų, jokių pasiteisinimų, jokiųnutraukinėjimų, tik tiesos sakymas; 2) išklausyti kiekvieną (kiekvienamkonflikto dalyviui suteikiama galimybė pakartoti tai, kas buvo pasakyta,savo žodžiais; 3) išspręskite konfliktą (kiekviena pusė teikia savopasiūlymus; susitarimas gali būti užrašytas ir pasirašytas; parodykite, kadnesutarimus galima spręsti ir kitaip negu buvo). Tarpininkavimo procesas iš esmės prasideda nuo konfliktinėssituacijos analizės, kuri padeda nustatyti konflikto priežastis, eigą,konfliktuojančių pusių psichologinius portretus. Vadovui nepatartina imtistarpininko misijos tais atvejais, kai: 1) viena konflikto pusiųakivaizdžiai yra konfliktogeniška asmenybė; 2) kai viena iš konflikto pusiųyra aiškiai prioritetiniame artumo rate (yra vadovo bičiulis,giminaitis…); 3) kai viena iš konflikto pusių iš esmės tik pradėjo dirbtiorganizacijoje. Apsisprendus vadovui būti tarpininku realizuojamas tarytum paprastas,bet labai svarbus etapas: abiejų konflikto pusių siekimo išeiti iškonfliktinės situacijos diagnozavimas. Tai daroma ne tarnybinėje aplinkoje,tarytum atsitiktinai. Tai pasiekus yra vykdomi grynai techniniaisusitarimai: susitikimo laikas ir vieta. Laiko turi būti skiriamavadovaujantis nuostata: “Tiek, kiek bus reikalinga pasiekti susitarimui”.Vieta pasirenkama neutrali ir užtikrinanti sąlygas susitarimo paieškai. Susitikimo pradžioje susitariama dėl techninių – etinių dalykų(nepertraukti, valdyti emocijas, jeigu būtina – laikytis konfidencialumo),susitarimo paieškai svarbių dalykų, apibrėžiama tarpininko rolė,pagrindiniai etapai. Tarpininkas pateikiamas tik kaip bešališkas procesovyksmo garantas. Abi pusės turi būti orientuojamos į ateitį, praeitįįvertinant kaip jau nebeaktualią ir trukdysiančią susitarimo paieškai.Būtina pasėti reikiamo optimizmo susitarimo pasiekimu. Techniškai svarbu konflikto dalyvių nesodinti vieno prieš kitą.Svarbu turėti minimalias galimybes fiksuoti tarpininkavimo tarpinius irgalutinius rezultatus. Apskritai labai svarbu užtikrinti susitikimo“įsibėgėjimą”. Esminiu žingsniu čia yra konflikto žemėlapio suformavimas.Poreikis jam išplaukia iš būtinumo sistematizuoti konfliktą ir, esantbūtinumui, grąžinti tarpininkavimo procedūrą į būtinas vėžes.

Centrinė konflikto žemėlapio vieta – problema. Bent bendrais bruožais,sutinkant abiem pusėm. Įvardijamos konfliktinės situacijos pusės, kokie yrapažeidžiami ar ignoruojami vienos ar kitos pusės norai, interesai, vertybės– aplamai viskas, kas svarbu žmogui. Nuogastavimai gali būti labaiskirtingi, bet kol kas visai nesvarbu, ar jie realūs, ar pagrįsti. Konflikto žemėlapis suteikia naują informaciją, naują požiūrį, turipadėti išryškinti užslėptus dalykus ir, kas svarbiausia, suteikia bendrą“atramos tašką”. Sekantis žingsnis – alternatyvių konflikto sprendimų paieška. Tikteoriškai alternatyvų gausa yra geresnis tarpininkavimo rezultatas. Šalialabai naudingų pasiūlymų gali būti teikiami ir nepraktiški arbavienpusiški. Tarpininkas šiame etape turi: palaikyti pastovų akių kontaktą;nepertraukinėja; neteikia patarimų; apibendrina tai, ką išgirdo; darorefleksines pastabas, parodydamas, kad supranta, ką jaučia konfliktodalyviai. Pauzių dialoge būtinumą apsprendžia pati susitikimo eiga. Atskirosminipauzės gali būti greičiau vertinamos kaip dialogo dalyvio noras išeitiiš žaidimo. Kai situacija tampa kritiška, gali būti siūlomos pauzės: nuokeliolikos minučių iki kelių dienų. Veiksmingas yra variantas skirti abiemkonflikto pusėm namų užduotis. Kada abi konflikto pusės išsako savo siūlymus, pereinama prie jųvertinimo: ar jie įvykdomi? kada galima įgyvendinti? ar pakankami? artenkina abi puses? ar atitinka lygybės kriterijų? ar atitinka įstatymus?Metodo apribojimai glūdi tame, kad konflikto negalima išspręsti vien protu(nepasitikėjimo vien protu nesugriausime). Kita vertus idealių sprendimų, ojuo labiau visam laikui, nebūna. Tais atvejais, kai konflikto dalyviu yra pats vadovas, jis galiinicijuoti “dovaną” – susitaikymo gestą. Kita pusė refleksuoja ir nebūtinaiadekvačiai: a) suvokdama tai kaip vadovo silpnumą; b) suvokdama tai kaipgalimą klastą. Taigi naudojamas metodas “vartotojiškos paklausosperspektyvų tyrimas” turi būti taikomas subtiliai. Orientaciniai klausimai:“Ar jūsų interesai nėra kokiu tai būdu paliesti?”; “Jeigu mūsų nesutarimaskaip tai gali būti suderintas (netgi jeigu pats vadovas tuo ir netiki),kaip į tai žiūrite?”; “Ar jums kas nors pasikeis, jeigu mes išspręsimeproblemą?”. Po to pereinama prie pasiūlymo susitikti ir tai apsvarstytipatogiu laiku ir priimtinoje vietoje. Susitikimo pradžioje turi būti išreikštas kitai pusei būtinasdėkingumas: “Aš vertinu jūsų nusiteikimą susitikti ir apsvarstyti…” Kitavertus turi būti pademonstruotas optimizmas: “Aš tikiuosi, kad mes rasimesprendimą…” Sutariama, kad nebus pasiduota emocijoms ir bus deramasi ikitol, kol nebus pasiektas susitarimas. Prašoma nenaudoti jėgos, spaudimo,šantažo… Pagrindiniame etape vadovas neturi persistengti, neduodamas minties,kad jis manipuliuoja kitu. Specialistai teigia, kad vadovas turi aktyviaiužpildyti ne daugiau 30 – 40% panaudoto laiko. Dialogas turi būtipalaikomas susitaikymo gestais, bet kokių palankumo signalų stiprinimu.Svarbu “perlaužti” oponento poziciją: “Aš prieš tave” į “Mes priešproblemą”. Kaip alternatyvų tarpininkui variantą galima minėti gamybiniųkonfliktų ekspertus. Paminėtina stambių verslo organizacijų praktika –specialių kabinetų, į kuriuos kreipiasi darbuotojai, praktika. Tai, žinoma,savotiškas įtampos nuleidimo klapanas.

18. VALDYMO KULTŪRŲ GEOGRAFIJA

Trys pagrindiniai valdymo kultūros arealai: 1. Europietiškas menedžmentas (ES šalys); 2. Amerikietiškas (JAV ir Kanada, neįeina Lot. Amerika); 3. Japoniškasis (5 tigrai).Tačiau galima kalbėti apie Islamiškąjį (aukščiausias valdymo organas –religijos taryba, kuri aprobuoja strateginius veiksmus), afrikietiškąjį,postsovietinį. Pagaliau judaizmo pagrindu sukurtos specifinės valdymotechnologijos. ES šalys pagal valdymo brandumo lygį skirstomos į šiaurės ir pietų.Skirstymo kriterijai: 1) Hanzos/verslumo dvasia (apriori privalumas teikiamas Šiaurės kraštams, kurie versle labiau dinamiški, agresyvūs). 2) Vyraujanti religija. Pietų – katalikiški, šiaurės – protestantiški. 3) Aukštojo mokslo orientacija. Platus universitetinis išsilavinimas, ar p rofesiškai orientuotas išsilavinimas. Tarkime Prancūzija – čia ruošiami labiau plataus profilio specialistai; Vokietija – labiau praktiškai orientuoti specialistai. 4) Vyraujanti socialinių santykių sistema. Pagal šį kriterijų skiriami šiaurės ir pietų profsąjungų modeliai. Socialinių neramumų tradiciškai daugiau pietuose. Sudėtinga vienareikšmiškai Lietuvą priskirti Pietų ar Šiaurės valdymokultūros arealui, nes pagal vienus kriterijus Lietuvą galima priskirtiŠiaurei, pagal kitus ( Pietums. Yra pagrindo kalbėti apie Lietuvosorientaciją į Skandinavijos šalių valdymo kultūrą. Tam šalia kitųnacionalinių programų šalyje galėtų būti parengta ir įgyvendinama vadybosplėtros programa. Europinės kultūros tradicija: 1. Europiečiai dažnai linkę dėl savo nesėkmių kaltinti šefą, biurokratus, vyriausybę, išorinę aplinką ir t. t. 2. Europoje paplitusi nuomonė, kad svarbiausia sėkmei ( gauti gerą išsilavinimą. 3. Europinėje kultūroje laikoma neetiška ko nors atsakyti pašaliniam žmogui. Tai, ką amerikiečiai palaikys pažadu, europiečiui ( tai tik draugiškas pokalbis. 4. Europinėje tradicijoje priimant sprendimus apart racionalių ir objektyvių sumetimų dėmesin priimami ir kiti veiksniai (pvz.: skiriant vadovą didelę reikšmę turi giminystės ryšiai, socialinė kilmė, politinės nuostatos, priklausymas žymių mokymo įstaigų auklėtinių asociacijai. 5. Europoje mažai efektyvaus darbuotojo pažeminimas pergyvenamas sunkiai. Neretai įmonė tai nori atitolinti, arba imtis šalutinių būdų. Horizontaliuose perstatymuose tai dažnai asocijuojasi su statuso praradimu, perėjimas į kitą įmonę prilyginamas išdavystei. 6. Laikoma nekorektiška tikrinti informacijos, gautos iš padalinio vadovo, objektyvumą. 7. Neretai vadovai mano, kad nekorektiška kreiptis į pavaldinius konsultacijos tais klausimais, kuriais sprendimą padaryti turi jie patys. Amerikietiškos kultūros tradicija: 1. Įsitikinimas, kad žmogus yra padėties šeimininkas ir kiekvienas “daro” savo ateitį. Nevykėlis pats kaltas. 2. Įsitikinimas, kad didelių tikslų pasiekimui būtinos ilgos ir rimtos pastangos, kad be darbo sėkmė negalima. 3. Būtinas pažadėto įvykdymas. 4. Supratimas to, kad aukščiau įsipareigojimų gali būti tik tas, kuris moka objektyviai ir racionaliu pagrindu analizuoti vykstančius dalykus. 5. Tikėjimas tuo, kad žmogus turi užimti pareigas, atitinkančias jo nuopelnus: žmogaus statusą turi lemti jo nuopelnai. 6. Tikėjimas galimybe racionaliai ir objektyviai analizuoti faktus, užtikrinant poreikį informacijai ir savo nuomonės išreiškimą (savo nuomonės slėpimas, informacijos iškreipimas vertinamas kaip negarbingumas). 7. Sprendimų decentralizavimas, akcentuojant pasitikėjimą darbuotojais, tikėjimą tuo, kad dauguma žmonių pozityviai reaguoja į jų atsakomybės augimą. Geriausias kelias vystymuisi ( dalyvavimas sprendimų priėmime.Japoniškasis valdymas: 1) Skirtingas ekonominio vystymosi kelias (drėkinamoji žemdirbystė – priversti dirbti kartu), o mes nebuvome ekonomiškai stumiami į grupinį darbą. Japonijoje bendruomenė įvertindavo individualias pastangas ir skirstydavo rezultatus. Japonijoje žemė buvo dieviškojo imperatoriaus nuosavybė, o ne privati (valdiniai ekonomiškai priklausomi). 2) Ideologija: skirtingai nuo Europos civilizacijos, neturėjo tokio filosofinės minties klestėjimo (kaip Graikija, Indija ar Kinija). Gana skurdus Japonijos buvo ir dvasinis gyvenimas. Kultūrinę spragą užpildė religija – budizmas, konfucianizmas (importuotas ir pritaikytas prie Japonijos). Pirmasis konfucionizmo įtakoje teisynas (IX amžius, savo esme tai lyg ir pirmoji šalies konstitucija) be kita ko skelbė: “Jei manai, kad esi teisus, o kiti mano kitaip – reikia elgtis kaip visi (kiek panašu į žolę – jeigu vėjas pučia – ji perversta lenkiasi). Taigi akcentuojama daugumos valia, kolektyvo jėga. 3) Vadovai atsakingi už pavaldinius – jiems užtikrinamas privalomas socialinis minimumas, su pavaldiniais elgiamasi sąžiningai, dorai (kaip tėvas ir šeimos nariai). Iš to išsirutuliojo samdos iki gyvos galvos principas – šeimos narys, jo negalima išmesti į gatvę. Konfucijaus iš 300 nuodėmių: pirmoji yra nepaklusnumas savo tėvams! 4) Europinės kultūros esmę nusako narcisizmas. Japoniškos kultūros esmę ( mitas apie saulės deivę, kuri tariamai gyvenusi oloje, labai stengtasi ją iš ten išvilioti, bet nepavyko, kol nepastatė prie olos veidrodžio: “aš privalau raguoti į save panašų!” 5) Japonų kalboje nėra žodžio “aš”, tik įvairūs kiti dariniai. 6) Samurajaus garbės kodekso įtaka. Su samurajumi siejamas ypatingas atsidavimas savo šeimininkui; mirus eidavo iš paskos. 7) Išsilavinimo įtaka: 1865m. revoliucija ( įvestas privalomas 7 metų mokslas. Viduramžiais apie 70% vyrų mokėjo skaityti ir rašyti. Senaisiais laikais egzistavo kastos, atstumtųjų kaimai (nepopuliarių profesijų atstovai – skerdikai, luošiai …), iš kurių buvo galima išsiveržti tik per mokslą. Raštingumas Japonijoje užprogramuotas nuo senųjų laikų. Kokios galimybės perimti japoniškus valdymo metodus? Prielaidos: 1) M okymosi kultas. 2) Kitoks požiūris į apribojimus. Japonai sukūrė visą auklėjimo sistemą (išmintinga japonų šeima netiesia vaikui tabletės, ją ištirpina, o vaikui teigiama, kad “mes privalome būti stiprūs ir ištvermingi”. 3) Kitoks požiūris į efektyvumą ir kokybę. Mes pavėluotai pradėjome formuoti visuomenės požiūrį į kokybę. Japonai teigia, kad iš Europos šalių tik Vokietija lygintina pagal požiūrį į darbą.Japoniškam valdymui būdingi metodai gali būti skirstomi į: a) galimus adaptuoti ir Lietuvoje, b) nepritaikomus dėl pernelyg didelių skirtumų. Diegtini kokybės būreliai (rūpinasi viskuo, kas vyksta firmoje – darbo,veiklos kokybė). Tačiau japoniškas sprendimo priėmimo metodas vargu ar gali būtipritaikytas. Kita vertus japoniškieji valdymo metodai irgi keičiasi.Kitas gi klausimas: kiek ilgas japoniško valdymo efektyvumas? Kada jisišsisems, praras savo gyvybingumo savybes? Kai pradės galvoti, kad jie jauturtinga šalis. (Japonai mano esą neturtinga ir nuo kitų priklausomašalis). Šiuo požiūriu Lietuvoje poreikis keisti valdymą atsiras tada, kaisuprasime, kad esame neturtinga šalis.

LITERATŪRA1. F.S. Butkus. Organizacijos ir vadyba. V.: Alma littera, 1996.2. R. Česynienė, D. Diskienė. V.R. Kulvinskienė. Įmonių vadybos orientacijos. – V.:VU leidykla, 2002.3. R. Jucevičius. Strateginis organizacijų vystymas. – K.: Technologija, 1996.4. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai (periodinis).5. Pramonės įmonių vadyba (A. Sakalas, P. Vanagas, B. Martinkus ir kt. – K.: Technologija, 1996.6. J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R.Gilbert. Vadyba. – K.: Poligrafija ir informatika, 1999.7. Vadovo pasaulis (periodinis).8. A. Vasiliauskas. Strateginis valdymas. – V.: Enciklopedija, 2002.

———————– Prezidentas

Viskas tarpusavy susiję

Organizavimas

Motyvacija

6

2

x – neapibrėžtumo laipsnis;y – sudėtingumo laipsnis;z – dinamikos laipsnis;tai galima išskirti 8 uždavinių tipus; 1, 2, 3, 4, – deterministiniaiuždaviniai, kuriuose sprendimai priimami apibrėžtumo sąlygomis ir kuriuosvadina nerizikingais uždaviniais. Šiuose uždaviniuose kiekviena alternatyvaveda prie vienareikšmiai apibrėžtų įvykių. Šie uždaviniai gali būti:paprasti ir statiniai – 1; sudėtingi ir statiniai – 2; paprasti irdinaminiai – 3;

4

8

y

Asistentas Patarėjas Padėjėjas

Pasitenkinimas

[pic]

I – nurodymai;II – įtikinėjimas;III – delegavimas;IV – savarankiškumas.

VAS – visuotinis akcininkų susirinkimas;ST – stebėtojų taryba;V – valdyba;A – administracija.

VS – valdymo subjektasVO1 – VO3 – valdymo objektai

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1. – nuskurdintas ( menkas ) valdymas;1.9. – valdymas užmiesčio klubo dvasioje;5.5. – organizacinis (“organizacijos žmogaus”), “kelio vidurio” valdymas;9.2. – paklusnumo (valdžios – nuolaidumo) režimas;9.9. – grupinis valdymas.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9.1

1.1

III

9.9

Lietuviškasis

Amerikietiškas

VAS

V

A

V

VAS

A

ST

Nėra pasitenkinimo (neutralus)

Pasitenkinimas

Nepasitenkinimas

Bendri kaštai

Kintamieji kaštai

Fiksuoti kaštai

Pelnas

Nenuostolingumo taškas

Nuostoliai

Gamybos apimtis

Europinis

1.9

Užduotis

II

Kokias duomenų analizės programas Jūs norėtumėte gauti?

Santykiai

Gamybos poreikių įvertinimas

Žmogaus poreikių įvertinimas

Laukiamas apdovanojimo vertingumas

Lūkestis, kad rezultatai paveiks laukiamą rezultatą

Lūkestis, kad pastangos duos norimus rezultatus

Motyvacija

=

X

X

1 – fiziologiniai poreikiai; 2 – saugumo poreikiai; 3 – socialiniai(priklausomumo) poreikiai; 4 – pagarbos poreikiai; 5 – saviraiškosporeikiai.

1

2

Kontrolė

Planavimas

7

3

5

1

z

x

Grafiškai tai atrodytų taip: kol pavojaus lygis ne toks didelis (taškas“a”), baimė dėl šio pavojaus iškyla prie (palyginti) pakankamai aukštosgalimybės pavojui realizuotis. Kada gi pavojaus lygis pasirodo labaididelis (pvz.: iškyla pavojus gyvybei), tai užtenka labai nedidelių šansųjam realizuotis (1(2%), kad šis pavojus iššauktų žmogaus baimę (taškas “b”.

Pasekmių atsiradimo tikimybė

Baimės ekvipotencinis lygis

Pasekmių sunkumo laipsnis

PI

A

B

B Marketingas

B Finansai

G-ba B

A Marketingas

A Finansai

G-ba A

Marketingas

Gamyba

Prezidentas

Finansai

Kainos

Buhalterija

Marketingas

Sandėliavimas

Transportas

Reklama

Rinkos tyrimas

Pardavimai

Tiekimai

Gamyba

Kontrolė

Gamyba

Finansai

Inžinierija

PROBLEMA

VO1

VO2

VO3

VS

1

2

3

7654321

A

B

Kas_ _ _ Poreikiai_ _ _ Nuogastavimai_ _ _

Kas_ _ _ Poreikiai_ _ _ Nuogastavimai_ _ _

D

PI – projekto iniciatorius A,B,C,D – partneriai

C

II.

Pajamos ir išlaidos

0

X

Bendros pajamos

Nepasitenkinimas

Palaikymo faktoriai

Motyvaciniai faktoriai

1. Kompanijos politika ir admin.; 2. Vadovybė; 3. Ryšiai su vadovybe; 4. Ryšiai su kolegomis; 5. Darbo sąlygos; 6. Atlyginimas.

1. Galimybė laimėjimams; 2. Galimybė pripažinimui; 3. Tobulinimo galimybė 4. Pats darbas; 5. Asmenybės augimas

5.5

Nėra nepasitenkinimo (neutralus)

Nepasitenkinimas

Y

Lt

C

Naudos kreivė

Aukštas

A

Kontrolės kaštai

B

Kontrolės dydis

Žemas

Aukštas

Valdymo kontrolės poreikis

Laukiami rezultatai

Nelaukiami rezultatai

Bendrų ir objektyvių taisyklių naudojimas

Minimaliai priimtino elgesio suvokimas

Įtempimo kolektyve lygis

Valdžios vaizdas

Skirtumai tarp organizacijos tikslų ir rezultatų

Griežta kontrolė

Ekonominė analizė

3

5

4

ST

VAS

A

IV

I

Kokios informacijos Jums reikia kasdien, kas savaitę, kas mėnesį, kas metai?

Kokio tipo informacijos Jums reikėtų, kurios dar negaunate?

Kokio tipo informacijos Jūs pastoviai gaunate?

Kokio tipo sprendimus Jūs pastoviai priimate?

Kokio tipo informacijos Jums reikia šiems sprendimams?

Prezidentas

A proj.

B proj.