Vadybos konspektai

Turinys

| |SAMPRATA IR KRYPTYS |3 |
|1. |........................|4 |
|2. |......... |7 |
|3. |VADYBOS EVOLIUCIJA |11 |
|4. |........................|15 |
|5. |........... |17 |
|6. |SOCIALINĖ ATSAKOMYBĖ IR ETIKA |19 |
|7. |........................|22 |
|8. |. |23 |
|9. |VIDINĖ IR IŠORINĖ VALDYMO SISTEMOS APLINKA |31 |
|10.|.............. |32 |
| |ORGANIZACIJOS KULTŪRA |32 |
| |........................|33 |
| |....... |33 |
| |ORGANIZACIJOS VALDYMO FILOSOFIJA |33 |
| |...................... |34 |
| |VALDYMO PROCESAS |34 |
| |........................|35 |
| |............ |35 |
| |PLANAVIMAS |36 |
| |........................|36 |
| |................ |37 |
| |VALDYMO SPRENDIMAI |37 |
| |........................|37 |
| |......... | |
| |ORGANIZAVIMAS |38 |
| |........................|38 |
| |.............. |39 |
| |10.1. ORGANIZACINIAI MODELIAI |39 |
| |........................|40 |
|11.|... 10.1.1. Elgsenos modelis |41 |
| |........................|42 |
| |............. |44 |
|12.|10.1.2. Organinis modelis |48 |
|13.|........................|51 |
|14.|........... |57 |
|15.|10.1.3. “Organizacinio ūkio” |60 |
|16.|modelis.....................|62 |
|17.|........ |66 |
|18.|10.2. ĮGALIOJIMŲ DELEGAVIMAS |69 |
|19.|........................| |
| |.... | |
| |10.3. PASISKIRSTYMO FORMOS | |
| |........................| |
| |..... | |
| |10.3.1. Funkcinis pasiskirstymas | |
| |........................| |
| |......... | |
| |10.3.2. Pasiskirstymas pagal produktą | |
| |........................| |
| |...... | |
| |10.3.3. Geografinis pasiskirstymas | |
| |........................| |
| |....... | |
| |10.3.4. Matricinė struktūra | |
| |........................| |
| |............ | |
| |10.3.5. Tinklinis pasiskirstymas | |
| |........................| |
| |......... | |
| |10.4. ESMINIAI ORGANIZACIJŲ STRUKTŪRŲ PARAMETRAI | |
| |.......... | |
| |10.4.1. Valdymo organizacinės struktūros aukštis | |
| |...................... | |
| |10.4.2. Centralizavimo – decentralizavimo dilema | |
| |..................... | |
| |10.5.PROJEKTAVIMAS. ORGANIZACINĖS STRUKTŪROS KEITIMO | |
| |SĄLYGOS.............................. | |
| |10.6. KOMITETAI | |
| |........................| |
| |.............. | |
| |10.7. GELEŽINIS OLIGARCHIJOS DĖSNIS | |
| |..................... | |
| |10.8.AKCINIŲ BENDROVIŲ VALDYMO ORGANAI ............ | |
| |VALDŽIA IR GALIA VALDYMO SISTEMOJE | |
| |..................... | |
| |11.1.VALDŽIA GRRINDŽIAMI PRINCIPAI.................. | |
| |11.2.VALDŽIOS FORMOS......................... | |
| |MOTYVAVIMAS | |
| |........................| |
| |................ | |
| |VADOVAVIMO STILIAI, LYDERIAVIMAS | |
| |...................... | |
| |KONTROLĖ | |
| |........................| |
| |.................. | |
| |KŪRYBIŠKUMAS VALDYMO SISTEMOJE | |
| |...................... | |
| |KOMUNIKACIJOS VALDYMO SISTEMOJE | |
| |...................... | |
| |KONFLIKTŲ VALDYMAS ........................ | |
| |VALDYMO KULTŪRŲ GEOGRAFIJA ................... | |
| |LITERATŪRA....................| |
| |.................... | |

1.SAMPRATA IR KRYPTYS

P. Drucker: “Nėra blogų įmonių, yra blogai valdomos įmonės
(kraštai).”

– Vadyba (Vadūnas)

Valdyti – Valdymas – Valdytojas

Vadovauti – Vadovavimas – Vadovas

Administruoti – Administravimas – Administratorius

To manage – Menedžmentas – Menedžeris.

Egzistuojantys aiškinimai Lietuvoje, kad vadyba teorinių žinių visuma,
sistema. Valdymas – technologija, procesas, valdymo operacija (šia prasme
vadybininkas yra mokslo atstovas). Vadovavimas – atskira vadybos funkcija.

Vadybos terminą sukūrė V. A. Graičiūnas (gimė Čikagoje, studijavo
inžineriją, gyveno Lietuvoje) – ieškojo atitikmens vadybai. Žodis “vadyba”
buvo labiau žinomas tik akademinėje ssferoje. Su V. A. Graičiūno vardu
susijusi Lietuvos mokslinės vadybos draugija.

Nėra vieningo požiūrio (gerokai virš 100). Tačiau paprasčiausias savo
esme yra apibrėžimas: efektyvus visų rūšių išteklių naudojimas.
Vakarų verslo mokyklose studentams pateikiama irgi paprasta, kartu ir imli

formuluotė: darbo darymas kitų žmonių rankomis. Krikščioniškosios
vadybos atstovai t

tokią vadybos sampratą vadina amoralia, nors Mozė
laikomas I vadybos konsultantu.

Didžiajame Oksfordo žodyne vadybos turinys nusakomas 4 pjūviais:
1) žmonių elgesio maniera (bendravimas), 2) valdžia ir valdymo menas, 3)
ypatingi sugebėjimai, administravimo specifiniai įgūdžiai, 4) valdymo
organai ir administravimo vienetai.

Valdymo kaip fenomeno pradžia: tuomet, kai susikūrė bendrų interesų
grupės, kai žmonės turėjo koordinuoti savo veiksmus bendrų tikslų
pasiekimui.

Vadybos srovės:
1. Empirinė/patyriminė: reikia mokytis iš svetimų klaidų. Klasikiniu

pavyzdžiu g.b. Piters ir Voterman Menedžerio knyga. Tačiau prie vienodų

sąlygų rezultatai gali būti visiškai skirtingi.
2. Matematinė mokykla. Principinis jos atstovų klausimas: ar valdymas

logiškas procesas? Jei taip, tai jį galima aprašyti matematiniu modeliu-

algoritmu.
3. Tarpasmeninių santykių: požiūris į valdymą per tarpusavio santykius.
4. Grupinės elgsenos požiūris. Svarbu ne vien vadovo įtaka kiekvienam,

moderniai vadybai svarbu įvertinti grupinę dinamiką.
5. Sprendimų priėmimo požiūris. Savo logika artimas matematinei mokyklai,

perša mintį, kad technokratinis valdymas geriausias iš visų galimų.
6. Informacinio centro poozicija: kiekvienas vadovas turi būti informaciniu

centru (gauti pakankamai valdymo sprendimų priėmimui informacijos).
7. Sociotechninis požiūris – socialinė ir techninė – technologinė posistemė

. Kai nusistovi disharmonija turi būti pirmiausiai investuojama į žmogų.

Vadyba – menas ar mokslas ?

Sėkmės formulė: Karjera K = f(Ž x S x Į) (Žinios, sugebėjimai,
įgūdžiai). Priklauso, kaip suderinami šie trys dalykai. Žmones nevienodais
daro ypatingi sugebėjimai – tai kas skiria mokslą ir meną. Vadyba – meno ir
mokslo sintezė.

Pajamos = f(Ž x S x Į x Pastangos, Aktyvumas).

2. VADYBOS EVOLIUCIJA

Daugelį šimtmečių vykusi evoliucija. Ankstyvosios
civilizacijos,iškilūs žmonės laipsniškai turtino vadybos metodus. Galima
paminėti senąsias Egipto, Romos, Kinijos, et
tc.civilizacijas, rašto pradžią,
Aleksandrą Makedonietį, Jėzų Kristų . Sun Tzu .N. Makiavelį. Didysis lūžis
įvyko po pramoninės revoliucijos. Atsirado kokybiškai kitos prekių rinkos,
komunikacijos priemonės. Pramoninė revoliucija pateikė socialinį užsakymą
naujiems vadybos metodams.

Mao Dzedunas mėgo cituoti ankstyvąjį strategą Sun Tzu: “Jei priešas
puola – mes atsitraukiam, jei jis sustoja – mes jam neduodame atsikvėpti.”

Šiuolaikiškai, beje, šiandien skamba ir N. Makiavialis “Valdovas”,
“Pašnekesiai”: 1)“Kiekviena organizacija stabilesnė, jei kiekvienas jos
narys turi teisę išreikšti savo nuomonę.”; 2)“Organizaciją gali įsteigti 1
asmuo, bet išlaikyti ją gali įstengti tik bendros visų pastangos”.

Jei kalbėti apie šiuolaikines firmas – jos susiformavo daugiau nei
prieš 100 metų. F. Taylor – su jo vardu siejama mokslinio menedžmento
pradžia. Tačiau jis tik apibendrino naują situaciją, kurioje atsidūrė JAV
ir sukūrė aiškiai modernesnę valdymo ideologiją. Iš manufaktūrų laikų
atėjusi vadyba neatitiko naujų sąlygų. Jis nebuvo akademinis mąstytojas.
Kaip tik pirmieji užsakovai, kurie susidomėjo Taylor’o idėjomis, buvo
geležinkeliai.

Inžinierius Taylor’as savo įmonėje rado saldofonišką darbo
organizavimą – mokama už buvimą darbą. Jis teigė, kad: 1) visur reikalinga
specializacija. Kiekvienam darbui būtina mokslinė atranka pagal
individualius sugebėjimus, pritaikant jų galimybes atitinkamiems darbams;
2) reikalingas mokslinis paruošimas; 3) darbo užmokestis turi priklausyti
nuo darbo našumo.

Galima sakyti, kad teilorizmo sistema išmokė dirbti. Socializmo
sistema ją kritikavo, kad sukūrė “prakaito sunkimo sistemą”.

A. FAYOL

Amerikos menedžmento istorikų nuomone, A.Fayol yra ryškiausia valdymo
mokslo figūra XX a. pirmojoje pusėje. I knygos 1916 m. “Bendras ir
pramoninis valdymas”. Netgi tautiečiai labiau sekė A.Teiloru, nors v
vėliau
jam moraliai buvo atlyginta.

Pagal jį visos operacijos, kurios tik sutinkamos įmonėje, galima
suskirstyti į 6 grupes: 1) techninės operacijos; 2) komercinės operacijos;
3) finansinės operacijos; 4) draudimo operacijos; 5) apskaitos; 6)
administracinės (numatymas, organizavimas, tvarkymas, koordinavimas ir
kontrolė).

Priklausomai nuo vadovo padėties, valdymo sistemoje valdomų operacijų
struktūra kinta. Kai nors viena iš išvardintų funkcijų įmonėje nevykdoma,
įmonė žus, arba geriausiu atveju – nuskurs.

Akcentuoja profesionalaus menedžmento mokymą. Menedžmento mokymas,
beje, turi būti visuotinas: nuo elementaraus pradinėse mokyklose iki gilaus
aukštojoje mokykloje. Tačiau tas apmokymas nepadarytų visų gerais
administratoriais.

Bendrieji administravimo principai. Jis jų nelaiko griežtais, nes
administravime nėra nelankstumo ir absoliutumo; visame kame lieka saiko
problema. Beveik niekad neprireikia vieną ir tą patį principą vienodai
taikyti skirtingose sąlygose. Taigi principai turi būti lankstūs. Reikia
tik mokėti jais naudotis. Bet tai sunkus menas.

1. Darbo pasidalijimas. Tai natūralus reiškinys, siekiant gamybos
kiekybės ir kokybės didinimo, naudojant tiek pat pastangų. Menedžmente jo
pasekmė – funkcijų specializacija ir valdžios pasidalijimas.

2. Valdžios – atsakomybės. Viršininko valdžia ribojasi valdžios
autoritetu, statuto pagrindu ir asmeniniu autoritetu. Geras viršininkas
turi remtis abiem. Valdžia neįsivaizduojama be atsakomybės, t.y., be
sankcijos, lydinčios jos veikimą. Atsakomybė yra valdžios vainikas, jos
natūrali pasekmė, jos būtinas priedas. Visur, kur veikia valdžia, iškyla ir
atsakomybė. Sunku visgi praktiškai realizuoti valdžios aktų sankcijas: iš
pradžių būtina nustatyti atsakomybės laipsnį, po to sankcijų gradaciją. Kuo
aukštesnė valdymo hierarchija, tuo sunkiau tai įgyvendinama. Pats
įvertinimas turi išsiskirti moraliniu tvirtumu. Be to, įmonėje išnyko
atsakomybės jausmas. Atsakomybės pr
riėmimas ir pajautimas – tai vyriškumo
rūšis. Ir visgi atsakomybės įprastai tiek nemėgsta, kiek ieško valdžios.
Geras viršininkas turi apie save skleisti atsakomybės vyriškumą.

3. Drausmė. Tai iš esmės paklusnumas, veikla, maniera save
pateikti, išoriniai pagarbos ženklai, reiškiami sutinkamai su įmonės ir
tarnautojo sudarytu susitarimu. Įmonėse beveik be išlygų priimamas kariškių
aforizmas “Drausmė sudaro pagrindinę armijos jėgą. A.Fayol tai perfrazuoja:
“Drausmė yra tai, į ką ją paverčia viršininkai”. Pirmu atveju yra įkvepiama
pagarba drausmei, tačiau nėra akcentuojama viršininkų atsakomybė. Kada
pašlyja drausmė, atsakomybės negalima suversti būriui; dažniausiai dėl to
kaltas nevykęs viršininkas. Drausmę labai įtakoja susitarimai. Svarbu, kad
jie būtų aiškūs ir įmanomai tenkintų abi puses. Nors tai ir sunku. Nereikia
vengti ir sankcijų, kurias būtina pasirinkti individualiai, įvertinus
aplinkybes. Drausmė būtina visiems. Svarbiausiomis drausmės prielaidomis
yra: 1) Geri viršininkai visuose lygiuose; 2) galimai aiškesni ir
teisingesni susitarimai; 3) protingai taikomos sankcijos.

4. Nurodymų vienybė. Tarnautojui kokio nors veiksmo atžvilgiu du
įsakymus gali teikti tik vienas viršininkas. Tokia nurodymų vienybės (arba
komandavimo) taisyklė būtina visur ir visada. Pažeidžiant ją, prarandamas
valdžios autoritetas, žlugdoma drausmė, pažeidžiama tvarka. Deja, nurodymų
dualizmas pakankamai dažnas reiškinys, nors diegiamas grindžiant ir gerais
norais: a) tikintis geriau būti suprastam arba išlošti laiko, aplenkiant
tiesioginį viršininką. Pavaldinys gi svyruoja, pasimeta, aplenktas
viršininkas nepatenkintas, b) norint išvengti betarpiško sunkumo
pasidalijant kompetenciją. Ypač dažnai tai daro kompanionai, turintys
vienodą valdžią. Bet kokiu atveju nurodymą dualizmas – tai kelias į
konfliktus.

5. Vadovavimo vienybė. Jo esmė: vienas vadovas ir vieną programą
operacijų visumai, siekiančių viena ir to paties tikslo. Kūnas su dviem
galvomis socialiniame pasaulyje, kaip ir gyvūnijoje – pabaisa. Jam sunku
gyventi. Tačiau nereikia vadovavimo vienybės (vienas vadovas, viena
programa), maišyti su nurodymų vienybe (tarnautojas gauna nurodymus tik iš
vieno viršininko). Vadovavimo vienybė užtikrinama gera socialinio junginio
konstitucija; nurodymų gi vienybė priklauso nuo tinkamo visos personalo
sudėties funkcionavimo. Nurodymų vienybė neįmanoma be vadovavimo vienybės,
bet iš pastarosios neišplaukia.

6. Asmeninių interesų pajungimas bendriems. Įmonėje tarnautojo ar
jų grupės interesai neturi būti statomi virš įmonės interesų. Tai pernelyg
elementaru. Tačiau nemokšiškumas, garbės troškimas, egoizmas, tingumas ir
visokios žmonių silpnybės ir aistros stumia žmones į savų interesų
viršenybę. Abi interesų pusės gerbtinos, reikia tik stengtis jas suderinti.

7. Personalo apdovanojimas. Tai įvykdyto darbo apmokėjimas. Jis
turi būti teisingas ir galimai tenkinti personalą ir įmonę, savininką ir
tarnautoją. Apdovanojimo taksa apsprendžiama ir aplinkybių, nepriklausančių
nuo šeimininko valios ir tarnautojo vertingumo: pragyvenimo lygio,
personalo deficito, ekonominės įmonės padėties. Jis ypač akcentuoja
darbininkų dalyvavimą pelnuose.

8. Centralizacija. Tai natūralus reiškinys: gyvūnijos ar
socialiniame organizme suvokimas sueina į vieną centrą – smegenis arba
direkciją. Iš čia išeina įsakymai, išjudinantys visas organizmo dalis.
Centralizavimas nėra valdymo sistema gera ar bloga savaime; ji gali būti
priimta ar atmesta priklausomai nuo vadovų tendencijų ir aplinkybių, tačiau
ji egzistuoja visad. Klausimas dėl centralizacijos ir decentralizacijos –
laiko klausimas.Tik mažose įmonėse – centralizacija absoliuti.
Centralizacijos laipsnis turi kisti priklausomai nuo aplinkybių. Bet
pagrindiniu tikslu visad išlieka galimai geresnis viso personalo gabumų
panaudojimas.

9. Hierarchija Nurodymai turi pereiti per visas valdymo grandis.
Tai būtina dėl nurodymų vienybės. Tačiau tas kelias kartais gali būti
pernelyg ilgas. Tuo atveju gali būti panaudojamas tiltelis, kuris sutaupys
laiko, energijos. Tačiau nebūtina pripažinti, kad aplenkti valdymo grandį
visad priimtina. Ir atvirkščiai sekti ją, kai tai pražūtinga įmonei.

10. Tvarka. Skiria materialinę ir socialinę tvarką. Materialinės
tvarkos formulė: apibrėžtą vietą kiekvienam daiktui ir kiekvienas daiktas
savo vietoje. Socialinės tvarkos forma panaši: apibrėžtą vietą kiekvienam
asmeniui ir kiekvienas asmuo savo vietoje.Reikėtų siekti tokio vietos
parinkimo, kuris galimai palengvintų visas operacijas.Tobula tvarka
reikalauja, kad vieta tiktų darbuotojui ir darbuotojas vietai. Tuo
išsprendžiami du klausimai: gera organizacija ir geras personalo
pasirinkimas. Tik išoriškai tai paprasta. Iš tikro reikia gerai žinoti
įmonės socialinius lūkesčius ir resursus, ir palaikyti tarp jų pusiausvyrą.

11. Teisingumas. Kad nuteikti personalą aktyviai veiklai reikia su
žmonėmis elgtis geranoriškai. Tačiau teisingumas neneigia nei energingų
veiksmų, nei griežtumo.

12. Personalo pastovumas. Tarnautojui būtinas apibrėžtas laikas
įsisavinti naują funkciją ir išmokti sėkmingai ją vykdyti. Jeigu bebaigiant
arba baigus įsisavinti funkciją jį perkelia kitur, įmonė turi nuostolių. Ir
jeigu panašūs kilnojimai begaliniai, funkcija niekad ir nebus gerai
vykdoma. Ypač tai svarbu didelėms įmonėms. Personalo tekamumas lygia greta
yra blogos padėties ir priežastimi, ir pasekme. Tačiau ir personalo
netekamumas turi savo saiką.

13. Iniciatyva. Iniciatyva vadinama galimybė kurti ir įgyvendinti
planą. Tai ir pasiūlymų laisvė. Visų iniciatyva plius vadovybės iniciatyva
– tai didelė įmonės jėga. Vadovybė turi palenkti savo ambicijas ir leisti
pasireikšti pavaldiniams.

14. Personalo vienybė. Vienybėje – jėga. Nebūtina vien blogai
interpretuoti principą “skaldyk ir valdyk”, ir piktnaudžiauti rašytine
kreipinio forma. Skaldyti priešiškas jėgas – meistriškas dalykas, bet
skaldyti įmonės jėgas – sunki klaida. Sėti nesantaiką – nereikia jokių
dorybių, tačiau palaikyti harmoniją – reikia talento. Visada, kada tik
galima, kontaktai turi būti žodiniai: išlošiama ir greityje, ir aiškume, ir
harmonijoje.

JAV krizė – totalus nedarbas. Didžioji depresija suformavo prielaidas
susikurti žmogiškųjų santykių doktrinai.

E. Mayo tyrimai (1924 – 1933m.) (universiteto psichologijos
profesorius). Į vadybos istoriją įėjo “Hawthorne” eksperimentų išdavomis.
Tyrinėtojai siekė nustatyti ryšį tarp darbo vietos apšvietimo ir darbo
našumo. Rezultatai buvo prieštaringi. Išvada: darbuotojai dirbtų dar geriau
jei tikėtų, kad administracija rūpinasi jų gerove. Šis reiškinys vėliau
buvo pavadintas “Hawthorne” efektu. Tyrinėtojai konstatavo, kad neformalios
darbo grupės teigiamai veikia darbo našumą. Tai davė pradžią susiformuoti
žmogiškųjų santykių (socialinių santykių) judėjimui.Oponuodami teilorizmui
ši doktrina skelbė, kad nėra chronometro, kiek žmogui reikia sumokėti.
Žmogui reikalinga pagarba, šiluma.

Sisteminis požiūris (1950-1960m.). Bazinė idėja, kad bendra yra
daugiau nei ją sudarančių elementų suma. Viskas yra sąveikoje: valdymo
procese viena su kita yra susiję, nedaloma. Svarbu visuma. Tiesą sunku
pažinti praktikoje.

Menedžmento džiunglių etapas. Nebuvo sutariama, kokiu baziniu principu
reikia remtis.

Šiandien bandoma paneigti istoriškai susiformavusią valdymo piramidę.
Ji verčiama ant šono. Horizontalėje koordinuojami ryšiai. Deja tai–
apibrėžta tik pati idėja (eksperimentų stadijoje). XXI a. sustiprės
horizontalios komunikacijos.

3. SOCIALINĖ ATSAKOMYBĖ IR ETIKA

XX a. pradžioje verslo vadovai reiškė mintį, kad korporacijos turi
panaudoti savo išteklius tokiu būdu, kad iš to turėtų naudos visa
visuomenė. Tuo metu buvo nemenkos investicijos į socialines programas,
formavosi specialūs fondai (plieno magnato E.Karnegio investicijos į
daugiau nei 2 tūkst. viešųjų bibliotekų JAV, D.Rokfelerio 550 mln (!)
dolerių Rokfelerio fondas ir pan.). susiformavo kapitalistinės labdaros
doktrina, sutinkamai su kuria pelningos organizacijos turi dalį savo lėšų
eikvoti visuomenės labui.

30-aisiais, didžiosios depresijos metais pastaroji doktrina nebuvo
labai populiari, dėl jos postulatų vyko aštri diskusija.

50-aisiais, keičiantis ekonominei situacijai, verslo socialinės
atsakomybės koncepcija keičiasi. Tačiau vienareikšmio jos traktavimo nėra.
Ir tai apsprendžia organizacijos tikslų supratimo nevienodumas. Yra žmonių,
kurie organizaciją vertina kaip ekonominę visumą, kuri įpareigota rūpintis
tik savo išteklių efektyviu naudojimu. Sutinkamai su šiuo požiūriu,
organizacija vykdo produkcijos gamybos ir paslaugų teikimo funkcijas, o tuo
pačiu užtikrina užimtumą, akcininkų interesų tenkinimą.

Kiti teigia, kad organizacija yra kas tai daugiau nei ekonominė
visuma. Šiuolaikinė organizacija yra aplinkos sudėtinga dalimi, jungiančia
daugybę sudedamųjų, nuo kurių priklauso pats organizacijos egzistavimas.
Prie tų sudedamųjų priskiriamos vietinės bendrijos, vartotojai, tiekėjai,
informacinės priemonės, visuomeninio poveikio grupės, sąjungos ar
susivienijimai, darbuotojai ir akcininkai. Ši daugiasluoksnė visuomeninė
aplinka gali smarkiai įtakoti organizacijos tikslų pasiekimą, nes būtina
subalansuoti socialinius ir ekonominius interesus.

Organizacija yra atsakinga galiausiai prieš visuomenę, lygia greta ir
virš efektyvumo užtikrinimo, užimtumo, pelnų ir įstatymų laikymosi.
Organizacija dalį savo išteklių ir pastangų turi nukreipti ir socialiniais
kanalais. Organizacijos turi atsakingai elgtis daugelyje tokių sričių kaip
gyvenamosios aplinkos gynimas, sveikatos apsauga, saugumas, piliečių
laisvės, vartotojų interesų gynimas ir pan.

Yra teigiama, kad verslas privalo būti aktyviai socialiai atsakingu
dėl galiojančio geležinio atsakomybės dėsnio. Ir sakoma, kad kas
nesinaudoja valdžia šia kryptimi, kokią visuomenė laiko atsakominga, tą
valdžią perspektyvoje praras.

Pagrindiniai argumentai socialinės atsakomybės ugdymo naudai: 1.
Geriausias verslo interesas yra vystyti ir pagerinti tas žmonių
komunikacijas, kurios daro verslą. 2. Socialiniai veiksmai gali būti
pelningi. 3. Tik etikos dalykas kaip tai daryti. 4.Tai pagerina firmos
imidžą. 5. Tai pagerina verslo sistemos gyvybingumą. Verslas egzistuoja,
kadangi jis duoda visuomeninę naudą. Visuomenė gali atsiimti savo dalį. Tai
yra atsakomybės geležinis įstatymas. 6.Būtina atsisakyti vyriausybinio
reguliavimo. 7.Šito reikalauja sociokultūrinės normos. 8.Įstatymai negali
būti leidžiami visoms aplinkybėms. Todėl verslas privalo akumuliuoti visą
atsakomybę tam, kad normaliai valdyti legalią visuomenę. 9.Tai yra
geriausias akcininko interesas. Tai pagerins ilgą laiką akcijų kainą,
kadangi birža labiau apsaugos firmą nuo rizikos ir viešų visuomenės atakų
ir todėl suteiks jai galimybę gauti aukštesnę kainą, proporcingą indėliui.
10.Visuomenė duos verslui išspręsti problemas, kurių vyriausybė išspręsti
negali. 11.Verslas yra laikomas kai kurių grupių kaip institucija turinčią
finansines ir visuomenines galimybes išspręsti socialines problemas. 12.
Problemų prevencija yra geriau nei gydymas – taigi leiskime verslui spręsti
problemas prieš tai kaip jos tampa labai didelės.

Savo ruožtu surandama nemaža argumentų prieš socialinės atsakomybės
vystymą: 1.Tai gali būti neteisėta, nelegalu. 2.Verslas plius vyriausybė
ekvivalentiška monolitui. 3. Socialiniai veiksmai negali būti matuojami.
4.Tai sutrikdo naudos maksimizavimą. 5. Socialinės atsakomybės kaina yra
pernelyg didelė ir dar smarkiai didės. 6. Verslui stinga socialinių
sugebėjimų išspęsti visuomenės problemas. 7. Tai gali susilpninti mokėjimų
balansą, kadangi prekių kainos kils, tam kad apmokėti socialines programas.
8. Tai sumenkins verslo pirmaeilius tikslus. 9. Verslas turi daug valdžios.
Papildomas tikslų supainiojimas daro verslą pernelyg galingu. 10. Verslas
stokoja atskaitingumo prieš visuomenę. Todėl visuomenė negalės kontroliuoti
socialinių sunkumų. 11. Tokia verslo tikslų painiava stokoja plataus
visuomenės palaikymo.

Atskirai galima kalbėti apie firmos filantropiją, kuri apima pinigų,
turto aukojimą, darbą organizacijose padedant vargšams, realizuojant
socialiai prasmingus tikslus. Tai gali būti, sakysime, kultūros, sporto,
sveikatos apsaugos programų rėmimas ar pan. Yra teigiama, kad firmos
filantropija yra visuomenės kultūros rodiklis, nors daugumoje šalių tai yra
skatinama per mokesčius.

Realizuojant praktiškai socialinės atsakomybės programas, būtina
atminti, kad: 1) bet kokiu atveju firmos ar menedžerio apkrovimas
socialiniais-politiniais dalykais yra visgi ribotas; perkrovimas gali būti
ir žalingas; 2) santykių su visuomene strategiją turi formuoti patys firmos
menedžeriai, kurie gerai žino ir vidaus problemas.

Etiniai valdymo aspektai

Kalbant apie valdymą – etika gali būti traktuojama kaip žmonių elgesio
normų visuma. Savo praktine puse etika suponuoja valdytojų ir pavaldinių
elgsenos variantų spektrą. Jos objekte – tai tikslai ir jų siekimo
priemonės.

Kodėl aktualu nagrinėti?

Ar teisinga tezė: “visuomenės egzistavimas priklauso nuo jos narių ir
institutų moralinių etinių ir teisinių principai?”

Ar galima siųsti etišką avį konkuruoti su moraliais vilkais? Kuo tai
baigsis?

Kokia empirika?

JAV visuomenės tyrimų pagrindu teigiama, kad etiško elgesio laikymasis
šalyje menksta (už tai pasisako 65 proc. apklaustųjų).

Iš tyrinėtų stambių JAV kompanijų apie 2/3 viena ar kita forma elgėsi
neetiškai. Keliolikos metų tyrimai rodo, kad firmų vadovai vis labiau tampa
ciniškais. Vis labiau įsigali moralinis principas, skelbiantis, kad
kiekvienoje situacijoje moraliai teisingas esąs tas veiksmas, kurio
galutinis rezultatas yra esanti nauda visiems veiklos dalyviams.

Kas vadintina neetišku valdymu?

Įprasta labiausiai pavojingais dalykais laikyti: 1) įnašus į politikų
ar politinių partijų rinkiminius fondus ir 2) kyšius valdžios atstovams.
Trečiajai kategorijai priskirtina įvairi veikla: tipiškas ir “General
Motors” kompanijos: daugelis jos prekybinių agentų rytinėje JAV dalyje
papirkinėjo savo viršininkus, kad galėtų nekliudomai pasisavinti kompanijos
lėšas. Prekybiniai agentai pranešdavo apie atliktą garantinį “Ševroletų”
remontą ir pateikdavo kompanijai sąskaitą. Iš tikrųjų jokie darbai nebuvo
atliekami.

Labiau specifiniai, susiję su valdymu: 1) Kaltės suvertimas niekuo
dėtam bendradarbiui. 2) Konfidencialios informacijos paskleidimas. 3)
Laiko, kiekybės ir kokybės rodiklių falsifikavimas ataskaitose. 4) Svetimo
darbo nuopelnų priskyrimas sau. 5) Išlaidų sąskaitų padidinimas. 6)
Kompanijos medžiagų ir atsargų vagiliavimas. 7) Dovanų arba paslaugų
priėmimas mainais už išimtinį elgesį davėjo atžvilgiu. 8) Dovanų ar
paslaugų teikimas mainais už išimtinį elgesį savo atžvilgiu. 9)Leidimas
pavaldiniui laužyti kompanijos taisykles.10) Medicininės pagalbos
iškvietimas siekiant gauti laisvą dieną. 11) Savo klaidų slėpimas. 12)
Prašyti skirti daugiau laiko negu jo iš tikrųjų reikia darbui atlikti. 13)
Kompanijos paslaugų panaudojimas savo reikalams. 14) Pašalinis darbas
kompanijos darbo laiku. 15) Naudojimasis papildomu laisvu laiku,
priešpiečių valanda, pertraukos, ankstyvas išėjimas iš darbo ir t.t.. 16)
Nutylėjimas apie bendradarbių prasižengimus kompanijos taisyklėms.

Kokie yra etinių problemų šaltiniai?
Vadovų požiūriu, jų elgesiui turi įtakos šie veiksniai: 1) Dabartinė
kompanijos politika. 2) Asmeninės elgesio normos. 3) Lygių padėtimi
bendradarbių elgesys. 4) Viršininkų elgesys.
Yra pateikiamos ir tokios išvados: 1) Kai kurie menedžeriai elgiasi
neetiškai, jeigu mano nesulauksią bausmės; 2) Vadovai savo kolegas laiko
labiau neetiškais negu jie patys yra.

Kaip gali būti gerinamas valdymo etiškumas
1) Kai kas pasisako už bažnyčios pastangas ruošti religingus menedžerius.

Šis būdas turėtų pagerinti elgesio etiškumą. Be to, kai kurie faktai

rodo, jog religija vėl tampa svarbia jėga asmeniniame gyvenime. Tai gali

duoti naudos, tačiau šis procesas gali užtrukti.
2) Kitas būdas yra vyriausiems vadovams patiems rodyti gerą pavyzdį.

Situacija gi yra tokia, kad JAV tyrimų duomenimis 65 proc. jaučia

spaudimą eiti į kompromisą su jų etikos normomis, siekiant kompanijos

tikslų.
3) Etiniai normatyvai, etikos kodeksai. Jie aprašo bendrų vertybių sistemą

ir etikos taisykles, kurių turi laikytis darbuotojai.

Normatyvai, kodeksai remiasi judėjų krikščionių vertybėmis, kurios,
tame tarpe, skelbia meilę Dievui ir artimui. Principinė jų nuostata skelbia
“Elkis su kitais taip, kaip norėtum, kad su tavimi elgtųsi kiti”. Tai
atrodo ir pernelyg įprasta nuostata, kuri, kaip sako vienas iš JAV
kompanijos įkūrėjų, tai nėra tik sekmadieninės mokyklos idealas, o veikiau
valdymo kasdienybė.

Firmų etikos kodeksuose bandoma deklaruoti esmines verslo vertybes ir
principus. Tai savotiškas firmos ir visų jos darbuotojų sandėris, o ne
firmos ir kitų individų sandėris. Tai veikiau dokumentas – pasižadėjimas,
leidžiantis atsisakyti individualios kontrolės. Tai verslo nuostata, už
kurios pažeidimą darbuotojas turi būti baudžiamas.

Cummins Engine Company etikos kodeksas deklaruoja: 1) Gerbk įstatymą.
2) Būk sąžiningas, tiksliai pateik faktus. 3) Būk doras – skirk kiekvienam
reikiamą dėmesį. 4) Būk suinteresuotas – stebėk, kaip kiekvienas vadovo
veiksmas veikia kitus. Daryk šitą poveikį naudingesniu kiek įmanoma (!) 5)
Būk drąsus – elkis su kitais pagarbiai, netgi jeigu tai reikštų ir naudos
praradimą.

Kiek pasiteisino etikos kodeksų praktika?

JAV stambių firmų tyrimo duomenimis, 75 proc. atvejų buvo tikimasi
pagerinti bendravimo kultūrą ir visuomenės vaidmenį, pagerinti santykius su
pirkėjais, padidinti produkcijos konkurencingumą. Ypač dažnai tikimasi
padėti likviduoti konfliktus tarp firmos interesų ir darbuotojų, tiekėjų,
visuomenės. Šiandien stebimas pakankamai platus kodeksų diegimo mastas (iš
stambių JAV kompanijų apie 40 proc. turi tokius), tačiau tai lydima ir
apibrėžtos prievartos.

Etikos komitetai.

Kai kurios organizacijos kuria pastovias etikos priežiūros struktūras,
į kurias įtraukiama išimtinai aukščiausio lygio vadovai. Kitais atvejais
samdomi verslo etikos specialistai iš šalies, kuriuos vadina etikos
advokatais. Šie specialistai kvalifikuoja organizacijos veiklą etikos
požiūriu, vykdo organizacijos “socialinės sąžinės” funkciją.

Socialinės revizijos.

Tai firmų veiklos socialinio rezonanso įvertinimas. Reikalą sunkina
tai, kad sunku įvertinti socialinių programų efektyvumą (lyginant išlaidas
ir rezultatą). Pastarojo metodo populiarumas aiškiai mažėja.

Etiško elgesio apmokymas

Skiriamas tiek vadovams, tiek eiliniams darbuotojams. Juos supažindina
su verslo etika, didina etinių problemų pajautimą.

4. VIDINĖ IR IŠORINĖ VALDYMO SISTEMOS APLINKA

Vidiniai kintamieji – tai situaciniai veiksniai pačios organizacijos
viduje. Jie pagrindinai yra valdymo sprendimų rezultatas, nors tai ir
nereiškia, kad jie yra pilnai kontroliuojami. Dažnai vidiniai veiksniai
turi būti įveikiami, eliminuojami, transformuojami ir pan. Sakysime tai
liečia monotoniškumą, nuovargį.

Pagrindiniai organizacijos kintamieji, kurie reikalauja vadovybės
dėmesio – tai tikslai, struktūra, uždaviniai, technologija ir žmonės.

Tačiau būtina pabrėžti, kad panašus išskyrimas būtinas veikiau dėl
aiškinimo supaprastinimo. O realiame valdymo procese jie susiję. Kiekviena
iš valdymo mokyklų tai aiškina kiek skirtingai.

Sekant sistemų teorija galima pateikti tokį modelį:

Technologija

Žmonės Tikslai Struktūra

Uždaviniai

Dėmesys išorinei aplinkai buvo pradėtas kreipti 50-ųjų metų pabaigoje.

Organizacija išorinės aplinkos atžvilgiu gali būti lyginama su
biologiniais organizmais. Kaip žinia, Č.Darvinas teigia, kad išlikusios
rūšys išgyveno tik todėl, kad sugebėjo evoliucionuoti ir prisitaikyti prie
aplinkos. Ir organizacijos, norėdamos išgyventi ir išlaikyti efektyvumą,
turi prisitaikyti prie aplinkos.

Kas gi ta išorinė aplinka? Beprasmiška būtų įvertinti viską: būtina
įvertinti tik tuos veiksnius, kurie daro esminę įtaką organizacijos sėkmei.
Prasminga veiksnius skirstyti į: tiesioginius ir netiesioginius.
Tiesioginiai tie, kurie betarpiškai veikia organizacijos operacijas ir
betarpiškai yra tų pačių operacijų veikiamai Tai tiekėjai, darbo ištekliai,
įstatymai ir valstybinio reguliavimo įstaigos, vartotojai ir klientai.

Netiesioginiai veiksniai, kurių poveikis operacijoms nėra betarpiškas
ir nedelsiamas, bet visgi yra jaučiamas. Kalba eitų apie ekonomikos būklę,
mokslinę-techninę pažangą, sociokultūrinius ir politinius pasikeitimus,
grupinių interesų įtaką ir esminius organizacijai įvykius kitose šalyse.

I tezė –Išorinės aplinkos veiksniai susiję: pasikeitus vieno poveikio
jėgai, gali pakisti – sumažėti arba padidėti – kitų veiksnių veikimas.
Vadovai negali vertinti šių veiksnių atsietai, turi matyti juos nuolat
besikeičiančius.

II – Išorinės aplinkos sudėtingumas: suprantamas veiksnių, į kuriuos
organizacija privalo reaguoti, skaičius, o taip pat kiekvieno veiksnio
variavimo lygis.

III – Aplinkos paslankumas – tai pasikeitimų, vykstančių organizacijos
aplinkoje, greitis. Dauguma tyrinėtojų pripažįsta, kad šiuolaikinių
organizacijų aplinka kinta su didėjančiu greičiu. Nors tai ir bendra
tendencija, tačiau yra organizacijų, kurių išorinė aplinka labai kinta. Tai
farmacijos, chemijos, elektronikos, aviacijos-kosmoso, biotechnologijų,
telekomunikacijų, verslo įmonės.

Nepalyginama situacija yra baldų, taros, pakavimo medžiagų, maisto
konservų gamyboje.

Be to, išorinės aplinkos judrumas gali būti aukštesnis vieniems
organizacijos padaliniams ir žemesnis kitiems.

Sakysime, daugelyje firmų tyrimų, konstravimų padaliniai susiduria su
aukštesniu aplinkos paslankumu. Gamybos skyrius savo ruožtu gali būti lėtai
besikeičiančioje aplinkoje. Nors tai nėra visad.

IV – Išorinės aplinkos neapibrėžtumas, nusakomas santykiniu
informacijos apie aplinką kiekiu, pasitikėjimu, jos tikslumu. Jeigu
informacijos maža arba yra abejonių dėl jos tikslumo, aplinka tampa labiau
neapibrėžta. Kadangi verslas vis labiau darosi globaliniu užsiėmimu, reikia
vis daugiau ir daugiau informacijos, tačiau pasitikėjimas jo tikslumu
mažėja.

Šiuolaikinė firma per daugiau nei 100 metų evoliucijos, bandymų ir
klaidų keliu tapo tuo, kuo ji šiandien yra. Ji vystėsi palankioje
socialinėje terpėje, kurios pagrindine vertybe buvo privačios nuosavybės
neliečiamumas ir asmenybės laisvė, o pagrindiniu tikslu – ekonominė
pažanga. Firmos sukūrė tiek turto, kiek buvo sukurta per visą žmonijos
istoriją. Tačiau išliko paskirstymo netobulumas, bangavimas, ekologinių,
socialinių ir politinių struktūrų laužymas. Laipsniškai susikaupė pernelyg
daug neigiamų pasekmių. Kol dėmesys buvo koncentruojamas ekonominei
pažangai, šie pašaliniai reiškiniai buvo kenčiami. Bet kai jie tapo labai
akivaizdūs ir nepakenčiami, visuomenė apribojo laisvą įmonę. Greit po II
pasaulinio karo įtakingiems visuomenės sluoksniams ekonomikos išsivystymas
buvo pasiektas gana geras. Apie 60-uosius metus iškeltas 30-aisiais mestas
Fr.Ruzvelto šūkis “dvi vištos kiekviename puode ir 2 mašinos kiekviename
garaže” tapo realija. Pertekliaus visuomenė nenorėjo pakęsti laisvos
verslininkystės sąnaudų. Aplinka firmai tapo laipsniškai priešiška. Dėmesys
iš ekonominės naudos nukrypo į jų veiklos trūkumus. Firma iš “ekonominės
pažangos šventosios karvės” virto nuolatinės kontrolės ir kritikos objektu.
Vyriausybė ir visuomenė apsijungė, kad įveikti neigiamas pasekmes. Peteris
Drakeris tai įvertino šitaip: “Firma tapo savo pasisekimo auka”.

Kokios pagrindinės priežastys, dėl kurių susikirto firmų ir visuomenės
interesai.

A. Neigiamos veiklos pasekmės: 1) vartotojų poreikių blogas tenkinimas
(monopolinės kainos, prekių falsifikacija, nuostolingų prekių pirkimo
primetimas, 2) konkurencija dirba blogiau nei reklamuojama (labai nežymi
pajamų maksimizacija, augimas, vardan augimo, status – quo išsaugojimo
siekimas, priešinimasis naujovėms); 3) normalaus socialinio elgesio
pažeidimas (susitarimai dėl kainų, konkurencijos pašalinimas,
papirkinėjimas, politinė įtaka, negarbingumas); 4) kenksmingi šalutiniai
socialiniai reiškiniai (nežmoniškos darbo sąlygos, neteisingas turto
paskirstymas, gamtos užteršimas, ekonominio balanso pažeidimas, gamtos
išteklių nualinimas); 5) įsikišimas į nacionalinę politiką (privataus
biznio interesų pernešimas į išorinę politiką, tarpnacionaliniai
prieštaravimai vietoje tautos vienybės; pramoninio kūrinio komplekso
interesų dominavimas karinėje politikoje; 6) firma neatsiliepia į
pirmaeiles visuomenės reikmes (brangus gyvenamasis plotas; visuomeninis
transportas, sveikatos apsauga, miestų nuosmūkis).

B. Poslinkiai socialinėse vertybėse: 1. Ekonominis augimas prarado
svarbiausio nacionalinio tikslo statusą (perorientavimas iš kiekybinių
gyvenimo lygio charakteristikų į kokybines; iššūkis ekonominiam augimui;
darbo etikos praradimai; įtarus ir nepalankus požiūris į verslininkystę;
socialinės infrastruktūros, socialinio aprūpinimo akcentavimas,
vartotojiško poreikio patenkinimas;

C. Pasikeitimai ideologijoje. Kapitalizmo kaip socialinės filosofijos
atmetimas (privačios nuosavybės “nematomos jėgos” doktrinos atmetimas,
reikalavimas perpaskirstyti pajamas, nacionalinis planavimas, pramonės
nacionalizavimas, suinteresuotų grupių iš išorės dalyvavimas privačios
firmos reikaluose.

Istorinė atžyma 60-aisiais JAV Kongrese tapo darbo apsaugos
svarstymai. Kongresas pasisakė prieš privilegijuotą firmų padėtį vartotojo
atžvilgiu ir įsipareigoja ją ginti. Vėliau buvo nustatyti papirkinėjimai
viešosios nuomonės diagnozavime. Pasitikėjimas verslu aiškiai sumažėjo.
Buvo siūloma atgavinti buvusių akcininkų galią, atitaisant valdytojų
elgseną.

Vakarų Europoje dėmesys buvo koncentruotas nuosavybės sistemos
pasikeitimui, ginčijamas asmeninės nuosavybės neliečiamumas. Taip paveikė
jėgų išsidėstymą firmose. Taip Vokietijoje specialiu teisiniu aktu
darbininkams užtikrinta daugiau balsų stebėtojų taryboje, Švedijoje
įstatymiškai buvo užtvirtintos pilnų konsultacijų su darbininkais
būtinumas.

Taigi įmonė veikia nuolatinės sąveikos (apibrėžtuose etapuose labai
aktyvios, kituose – kiek pasyvesnės) su išorine aplinka sąlygomis.

Šie faktoriai gali turėti didelę įtaką valdymo sistemai, nežiūrint į
tai, kaip gerai ji dirba. Organizacijos tikslai, struktūra, personalas,
atlyginimas ir disciplina atspindi išorinės aplinkos faktorius.

Išorinė aplinka gali būti klasifikuojama kaip turbulentinė (nerami),
priešiška, įvairi, techniškai sudėtinga.

Nerami aplinka. Šios rūšies aplinkoje organizacijos susiduria su
pastoviais, staigiais pokyčiais. Jie atsiranda dėl technologinių inovacijų,
vyriausybės reguliavimo, ekonomikos ar konkurencinių pokyčių. Tai yra
ekstremaliai sunki aplinka. Kaip pavyzdys – g.b. vadinamasis karas tarp
Pepsi-Cola ir Cola-Cola kampanijų dėl rinkos.

Priešiška aplinka. Kai susiduriama su intensyviu konkurentu dėl
vartotojų, resursų, tai jau veikiama priešiškoje aplinkoje.

Įvairi aplinka. Tarptautinė organizacija kaip Mc Donald’s Corporation
yra geras pavyzdys firmos, susiduriančios su įvairiomis kalbomis,
vyriausybėmis, maisto receptais.

Vietinės firmos, gaminančios įvairią produkciją, kuri yra parduodama
skirtingose rinkose taip pat susiduria su įvairia aplinka. Pvz., firma,
gaminanti maisto produktus, automobilių dalis, chemikalus, kas reikalauja
skirtingos technologijos ir žaliavų ir kiekviena parduodama skirtingoje
rinkoje.

Techniškai sudėtinga aplinka. Elektronika, kompiuteriai, atominės
energijos pramonė veikia techniškai sudėtingoje aplinkoje. Ji reikalauja
sudėtingos informacijos, aukštos kvalifikacijos personalo.

Naujas vystymasis gali atsirasti labai greitai, gaminami produktai
gali greitai tapti pasenusiais. Tokiais atvejais, aplinka yra ne tik
techniškai sudėtinga, bet ir nerami.

Kadangi valdymo sistema turi veikti aplinkoje, kuri apima kintančias
išorines jėgas, būtina į jas reaguoti. Nėra patikimų metodų, atitveriančių
nuo išorinių jėgų, bet yra kai kurie, kuriuos galima panaudoti išsaugant
sistemos gyvybingumą.

I. “Gaisro gesinimas”

“Gaisro gesinimo” reakcija į aplinkos jėgas, nors ir nerekomenduojama
kaip ypatingai efektyvi, yra stebėtinai populiari. Pagal šį metodą reiškia
nieko neveikti ir leisti įvykiams vystytis – ir po to turėti reikalą su
rezultatu. Šio tipo reakcijos problema yra ta, kad išorinė jėga – problema
ar konkurentas – gali būti tokia didelė, tuo metu, kai kompanija reaguoja,
kad bet kuri reakcija yra sunkus mūšis. Sakysime, savo laiku JAV pavėlavo į
mažų automobilių rinką, buvo priversti į vidaus rinką įsileisti TOJOTĄ ir
kt., kuri tapo tokia svarbi, kad verčia amerikiečius kovoti už savo
egzistavimą.

II. Atsiribojimas sienomis.

Tai žinoma, vyriausybės prerogatyva. Ir amžina dilema, ar užtikrinti
realią konkurenciją ar formuoti ne visada reikalingas ekonominio šiltnamio
sąlygas.

III. Organizacinių struktūrų reorganizavimas.

Decentralizuotos organizacijos į aplinkos kitimus reaguoja greičiau
nei centralizuotos. Todėl decentralizuota struktūra yra labiau pageidautina
kintančioje aplinkoje. Centralizuota struktūra savo ruožtu labiau tinka
stabilioje aplinkoje. Strateginės informacijos sistemos suteikia
centralizuotoms firmoms didesnį lankstumą kintančioje aplinkoje. Apskritai
galioja valdymo principas: santykis tarp centralizacijos ir
decentralizacijos kinta sutinkamai su strateginių prioritetų pasikeitimu.
Tai gali pasireikšti padalinių pergrupavimu, ryšių tarp jų pakeitimu,
atsakomybės ir kompetencijos persidalijimu, savarankiškų ūkinių padalinių
išskyrimas programinio-tikslinio projektavimo, venčiūrinio charakterio
grupių bazėje, tarpfirminių ryšių pasikeitimu, formaliai nepriklausomų
nedidelių kompanijų integracijos stiprinimu, vis didesnio skaičiaus
tarpinių specializuotų valdymo grandžių, kuruojančių gamybinius padalinius,
kuriuose neauga produkcijos pardavimo apimtys ir pelnas, išskyrimu.

IV. Strateginis planavimas.

Tapo taisykle manyti, kad strateginis planavimas yra efektyvi kovos su
aplinka priemone. Strateginis planavimas įgalina atskleisti dabarties
faktorius, kurie užtikrins organizacijos ateitį. Ir strateginis planas yra
įrankis prisitaikant prie pokyčių. Priešingu atveju, organizacijai telieka
pasikliauti gynybinėmis reakcijomis. Poreikis strateginiam planavimui auga
dėl: 1) laiko tarp sprendimų ir jų rezultatų didėjimo; 2) organizacijos
sudėtingumo didėjimo; 3) išorinių pokyčių didėjimo.

Strateginis planavimas apima organizacijos misiją, tikslus ir
strategijas.

Valdymo sistemos reakcija į aplinkos pokyčius sąlygojama eilės
barjerų: 1) nežinomos rytdienos baimė; 2) ekonominiai, susiję su pajamomis
ir užimtumu; 3) nepatogumai, kuriuos sukelia šie pokyčių rezultatai; 4)
grėsmė nusistovėjusiems tarpasmeniniams ryšiams.

5. ORGANIZACIJOS KULTŪRA (OK)

Skirtingi požiūriai į OK išryškėjo jau 7-ojo dešimtmečio pabaigoje.
Kai kurie tyrinėtojai valdymo specialistai galvojo, jog pagrindinė JAV
atsilikimo nuo Japonijos priežastis – valdymo metodų netobulumas (W. Ouchi,
1984). Tai paskatino susidomėjimą OK, kaip išvestine iš nacionalinės
kultūros. Jos ypatybės buvo vertinamos per organizacijos funkcionavimo,
patyrimo, dirbant su organizacijos nariais, efektyvumo prizmę. Tuo tikslu
buvo atliekami tyrimai. Juose buvo akcentuojama išorinio veiksnio, ypač
nacionalinės kultūros svarba. Kita ypatybė – “organizacijos kultūros”
sąvokos neapibrėžtumas, jos painiojimas su kitomis sąvokomis.

OK įvairūs tyrinėtojai apibūdina savaip. Toliau bus pateikti galimi OK
apibrėžimai. Organizacijos kultūra – tai: 1) bendros nuomonės programavimas
(G. Hofstede, 1980); 2) vertybės ir nuostatos, kurios nulemia organizacijos
santykių su aplinka turinį (R. E. Quinn, 1988); 3) didelės, plačiai
išplitusios vertybės (O. Reilly, 1983); 4) esminių vertybių sistema, kuria
vadovaujasi organizacija ir kuri yra pripažįstama organizacijos narių, daro
įtaką jų elgesiui ir yra palaikoma organizacijos istorijos, mitų bei
pasireiškia per tradicijas, ceremonijas, ritualus ir simbolius (P.
Jucevičienė, 1996); 5) organizacijos narių priimta filosofija, ideologija,
vertybės, normos, kurios jungia organizaciją į vieną visumą (D. Smirich,
1989); 6) simboliai, tradicijos, istorijos, sukuriančios organizacijos
vertybes bei normas darbuotojams (W. G. Ouchi, 1981); 7) dominuojančios
vertybės, pasireiškiančios per pasakojimus ir atsiminimus (T. J. Peters, R.
h. Waterman, 1983) ir kt.

Požiūrių įvairovę į OK galima gerokai susiaurinti, jei ši sąvoka bus
apibrėžiama remiantis ne atributinėmis charakteristikomis, o bendrųjų
metodologinių principų sistema, įvairias koncepcijas sąlygiškai galima
suskirstyti į dvi grupes (V. Sathe, 1983):

1. OK analizuoti kaip organizacijos atributą (numatant galimybę veikti

jos formavimą). Tai racionalus-pragmatinis požiūris (E. H. Shein,

T. Peters ir kt.);

2. OK traktuoti kaip pačios organizacijos esmę. Šis požiūris dažnai

asocijuojasi su “fenomenologiniu organizacijos modeliu (S. Robbins,

P. Berger ir kt.)/

Apibendrinant galima pateikti tokį OK apibrėžimą:

Organizacijos kultūra – tai vertybių sistema, suprantama ir priimtina
visiems organizacijos nariams, leidžianti organizacijai kryptingai veikti
bei palaikoma organizacijos istorijos, tradicijų, ceremonijų ir t.t., taip
pat padedanti išsiskirti iš kitų organizacijų.

Organizacijos kultūros struktūra. Daugelis tyrinėtojų sutinka. Kad
organizacijos kultūra – tai bendrų sampratų sistema, paplitusi tarp
organizacijos narių ir leidžianti organizacijai išsiskirti iš kitų
organizacijų

Kas geriausiai atspindi šią visumą?

S. P. Robbins (S.P. Robbins, 1989) manymu, ją geriausiai apibūdina
šios pagrindinės charakteristikos: 1) Asmeninė iniciatyva. Tai
organizacijos narių atsakomybės, draugiškumo ir nepriklausomybės laipsnis.
Ši iniciatyva parodo, kiek ir kokiu laipsniu žmogus organizacijoje gali
veikti laisvai ir nepriklausomai. Kuo daugiau žmogus turi laisvės ir kuo
labiau jis yra nepriklausomas, tuo didesnė jo atsakomybė, nes žmogus pats
priima sprendimus. Visa tai labai susiję su vadovavimo stiliumi. Jei
vadovavimo stilius demokratinis, iniciatyvos laipsnis bus didelis, jei
autoritarinis, – nedidelis. 2) Rizikos tolerancija. Ji parodo, kiek
organizacijos nariai skatinami įvairiems rizikingiems poelgiams ir
inovacijoms. Ir ši charakteristika susijusi su vadovavimo stiliumi. Kuo
daugiau laisvės turės darbuotojas, tuo daugiau jis galės rizikuoti. Tokiu
atveju padidės jo atsakomybės laipsnis. 3) Kryptingumas. Jis parodo, ar
organizacija sugeba išsikelti tokius tikslus, kurie sutaptų su darbuotojų
tikslais. Organizacijos ir darbuotojų tikslai turi sutapti. Tik tokiu
atveju jos veikla bus sėkminga. 4) Integracijos laipsnis. Jis pasako, kokie
yra darbuotojų bendravimo santykiai (oficialūs ar draugiški). Draugiški
santykiai didina integracijos laipsnį, padeda žmonėms geriau pažinti vienam
kitą, jų problemos tampa bendros, joms spręsti priimami bendri sprendimai.
5) Vadovų parama. Iš jos matyti, kaip organizacijos vadovybė bendrauja su
pavaldiniais. Ar padeda ir palaiko juos? Koks yra vadovavimo organizacijai
stilius? 6) Kontrolė. Taisyklėmis reguliuojami ir kontroliuojami
organizacijos narių veiksmai. Kontrolė neturi varžyti darbuotojų veiklos
laisvės. 7) Identiškumas. Jis parodo, kiek organizacijos nariai tapatina
save su organizacija kaip visuma arba su konkrečia darbo grupe. 8)
Atlyginimo sistema. Iš jos matyti, ar darbuotojus tenkina atlyginimai, kaip
darbuotojai yra remiami ir skatinami. 9) Konfliktų tolerancija. Rodo kaip
darbuotojai sprendžia iškilusius sunkumus, konfliktus, kiek jie yra
skatinami būti atviri, ar iškilę konfliktai sprendžiami geranoriškai. 10)
Bendravimas. Labai svarbu, kaip bendrauja skirtingų skyrių, hierarchijos
pakopų atstovai, ar pavaldiniai nejaučia kokių nors kompleksų bendraudami
su vadovais.

Organizacijos kultūros formavimosi procesas

S. P. Robbins (S. P. Robbins, 1989) nuomone, organizacijos kultūrą
formuoja keli pagrindiniai veiksniai:

• pačios organizacijos istorija,

organizacijos įkūrėjai;

• atrankos procesas;

• vadovavimo stilius;

• socializacijos procesas.

Kaip teigia E. Shein (J. Kelly ir kt., 1991), iš dalies organizacijos
kultūra susiformuoja dėl dviejų problemų, iškylančių visose organizacijose,
sąveikos: 1. išorinės adaptacijos bei išlikimo problemos; 2. vidinės
integracijos problemos.

Organizacijos kultūrą formuojančios problemos

(J. Kelly ir kt., 1991. )
|Išorinės adaptacijos ir išlikimo |Vidinės integracijos problemos |
|problemos | |
|Misija ir|Nustatoma pirminė misija |Bendra kalba bei|Parenkami |
|strategij|bei pagrindinės užduotys,|koncepcinės |komunikacijos būdai,|
|a |parenkamos strategijos |kategorijos |apibrėžiami terminai|
| |šiai misijai įgyvendinti | |ir sąvokos |
|Tikslai |Vyksta tikslų nustatymas,|Grupės ribos. |Nustatomi narystės |
| |pasiekiamas pritarimas |Įėjimo ir |organizacijoje ar |
| |jiems |išėjimo ribos |grupėje kriterijai |
|Priemonės|Numatomos priemonės, |Jėga ir padėtis |Nustatoma padėtis |
| |kuriomis bus siekiama | |organizacijoje, |
| |tikslų; susitariama dėl | |sukuriamos taisyklės|
| |metodų, numatoma | |įtakai parodyti |
| |organizacijos struktūra, | | |
| |darbo pasidalijimas, | | |
| |atlyginimo sistema, | | |
| |hierarchija ir t.t. | | |

6. ORGANIZACIJOS VALDYMO FILOSOFIJA

Didelę organizaciją galima palyginti su žmogumi: ji turi savo
įsitikinimus, tikslus, įpročius, kurie nepanašūs į kitą, savo veidą, savo
kultūrą. Tačiau kiekviena organizacija susideda iš individų ir todėl
valdymo konceptualinė bazė (filosofija) turi įvertinti individualių
skirtingumų diapazoną. Tai padaro organizacijos valdymo filosofiją
individualizuota. Valdymo filosofija turi įvertinti tikslus, funkcijas,
principus, apribojimus, kuriuos kelia socialinė-ekonominė aplinka. Kas
sudaro pirmąją valdymo konceptualinės bazės dalį. Antroji dalis turi turėti
savyje vidinių ryšių organizavimo metodiką, t. y. kaip paskirstomi
įgaliojimai, tvarkos reglamentavimas, sritys, kuriose suteikiama
autonomija.

Apart pačių bendriausių deklaruojamų principų atspindima ir profesinio
kilimo tvarka, situacijas, kuriose galima panaudoti direktyvinį valdymą.

Kad ta konceptualinė valdymo bazė taptų praktiškai naudinga (ypač
ilgalaikėje perspektyvoje) valdymo filosofijos principai turi būti
pirmiausia visiems vieni. Turi būti pakankamai paprasti, aiškūs ir
“patogūs” daugumai žmonių, tinkantys visiems atvejams.

Grynai praktiniais sumetimais rengiamas specialus dokumentas, kuriame
išdėstoma valdymo filosofija, pateikiant ją kiekvienam darbuotojui. Kokie
tradiciniai šitokio dokumento skyriai; suvokiant, kad tai nėra koks tai
unifikuotas dokumentas. Dažniausiai jis susideda iš tokių skyrių:
užsakovai, teisės ir pareigos, pagrindiniai tikslai, “Mūsų žmonės”,
valdymas. Neišvengiama pasikartojimų, tačiau tai susiję su firmos “dvasia”.

Štai kaip firma “Intel” savo darbuotojams formuoja pagrindinį tikslą:
“siekti atitikimo tarp individualių užduočių ir profesinių uždavinių”.
T. y. sukurti sąlygas, kad žmogus gautų pasitenkinimą ir tuo pačiu
įgyvendintų savo individualius planus. Mes skatiname drausmingumą. Mes
tikime, kad darbštumas ir kylantis našumas turi būti verti pasididžiavimo.
Pas mus priimta “įsivaizduojamos atsakomybės” koncepcija. (Jeigu reikia
vykdyti užduotį, įsivaizduokite, kad jums uždėta atsakomybė už jos
įvykdymą). Mes siekiame, kad visi darbuotojai bendrautų su kompanijos
vadovybe. Mes norime, kad darbuotojai “sirgtų” už savo firmą.

Korporacija “Jullet-Pakkard” savo tikslus formuluoja, atsižvelgdama
jau į apibrėžtas sąlygas: kad pasiekti tikslus, organizacija turi stengtis
įvykdyti svarbiausius reikalavimus. Pirma. Kiekvienos užduoties vykdymui
organizacijos viduje turi būti atrenkami patys gabiausi žmonės. Dar
daugiau, šiems žmonėms turi būti suteikta galimybė kelti kvalifikaciją ir
vystyti savo gabumus. Metodai, kuriuos naudojame šiandien, rytoj jau
pasensta, todėl organizacijos personalas turi pastoviai ieškoti naujų ir
labiau efektyvių savo darbo atlikimui kelių. Antra. Visų lygių
bendradarbiai turi dirbti su entuziazmu, o tie, kurie užima aukštus
vadovaujančius postus, turi ne tik būti pilni entuziazmo, bet ir mokėti
įteigti jį visiems aplinkiniams. Bendradarbiai, ir ypač tie, kurie turi
valdymo įgaliojimus, turi įdėti į darbą dvasią. Trečia. Netgi su sąlyga,
kad organizacijoje dirba žmonės, atitinkantys pirmiems dviam reikalavimams,
visi turi dirbti sutartinai bendrų tikslų priėmimui.

Atskiros firmos tikslus išskaido į grupes. Sakysime: 1) pelnas: kaip
tikslas, kuris gali būti traktuojamas ir šitaip: “pelnas – tai visuomenės
narių atsidėkojimas kompanijai tuo atveju, jeigu kompanija sukuria jai
realias vertybes”.

Arba štai tokie akcentai: “Rūpinimosi pelnu negalima atidėti
rytdienai, pelnu reikia rūpintis šiandien. Už pelną atsako visi”.

Antra tikslų grupė “Užsakovas”, deklaruojant tokius principus “Mūsų
įsipareigojimai prieš užsakovą prasideda jau nuo gamybos paruošimo momento.
Mūsų firmos užsakovai turi jausti, kad turi reikalų su vieninga kompanija,
kuri turi vieningą aptarnavimo politiką ir principus ir kad mūsų kompanija
tikrai suinteresuota jų problemų efektyviu sprendimu”.

Trečia tikslų grupė “Interesų sferos”. Tikslas: pradėti naujos
produkcijos gamybos paruošimą tik po to, kai mūsų techninis, gamybinis ir
komercinis meistriškumas gali garantuoti mūsų idėjoms būtiną ir ekonomiškai
naudingą indėlį.

Ketvirta tikslų grupė “Augimas”. Tikslas: mūsų korporacijos augimas
turi būti pilnai sąlygotas mūsų pelno apimtimis ir sugebėjimu paruošti ir
pagaminti techninius gaminius, kurie tenkina užsakovo realų poreikį.

5. “Bendradarbiai”. Korporacijos darbuotojai turi turėti galimybę
pasidalinti firmos sėkme, kurios jie siekė. Mes didžiuojamės mūsų
organizacijos darbuotojais. Kompanijos dėmesio centre – žmogus, jo
asmeninis orumas, jo nuopelnų pripažinimas.

6. “Valdymas”. Tikslas: padėti iniciatyvos ir kūrybos reiškimuisi,
suteikiant kiekvienam darbuotojui veiksmų laisvę, pasirenkant aiškiai
apibrėžtus tikslus. Vartojame terminą “valdymas pagal tikslus”, kas
reiškia, kad kiekvienas darbuotojas bet kuriame organizacijos lygyje turi
pergalvoti, kokį indėlį jisai atneš į korporacijos tikslų ir uždavinių
pasiekimą. Pirmutinė vadovybės pozicija yra užtikrinti efektyvias
komunikacijas ir tarpusavio supratimą.

Reikia sutikti su tuo, kad suformuoti organizacijos valdymo filosofiją
(pagrindinius principus) yra sudėtinga: reikia vienodai remtis kaip
praeities analize, kada ir kodėl firma buvo stipri, taip ir žvelgti į
ateitį, kada ir kodėl firmai bus sunku. Sunku, žinoma, juos suformuoti, bet
dar sunkiau juos paversti realiais darbuotojų veiksmais. Pirma, kas daroma:
už pažeidžiamus valdymo principus yra griežtai baudžiama: sakysime,
nesąžiningai besielgiantis su smulkiu tiekėju būtinai gaus drausminę
nuobaudą. Antra, labai daug reikšmės teikiama pokalbiams su naujais
žmonėmis. Trečia, ypač pabrėžiamas vadovų gyvas asmeninis pavyzdys.

Žinoma, realybė neatmeta to, kad žmonės traktuoja savaip, nevisi su
jais sutinka ar pagaliau ne visi supranta. Iš viso, matomai negalima siekti
tokio iliuzorinio tikslo, kad visi, 100% adekvačiai supras, priims kaip
reikalingą ir neišvengiamą dalyką. Veikiau kalba eitų apie vadinamosios
“kritinės masės” užvaldymą, kurios svarbus jau pats savaime socialinis
aktyvumas ir kuri sugeba duoti pavyzdį, formuoja savotišką elgsenos
etaloną.

7. VALDYMO PROCESAS

Valdymo turinį (tai kuo užsiima vadovai) nusako funkcijos, vaidmenys
ir įgūdžiai. Procesą suprantant kaip sisteminę veiklos atlikimo tvarką.

Negalima tapatinti valdymo ir pagrindinės veiklos funkcijų. Pagrindinė
organizacijos veikla yra valdymo objektas (tai, dėl ko ir kuriama
organizacija). Pagrindinės veiklos funkcijos:1) marketingas; 2) finansai;
3) gamyba; 4) personalo valdymas; 5) techninių tarnybų veikla; 6) kokybės
valdymas; 7) kitos.

Valdymo funkcijas šiandien priimta skirstyti į: 1) planavimą; 2)
organizavimą; 3) įtakojimą; 4) kontrolę. A.Fayol, kuris pirmasis išskyrė
valdymo funkcijas, kalbėjo apie planavimą, organizavimą, komandavimą,
koordinavimą ir kontrolę. Po A.Fayol pasirodė šimtai valdymo funkcijų
klasifikavimų, kurių dalis neturi pakankamos argumentacijos, paremtos
labiau sveika nuovoka. Iš tikro, valdymo funkcijas galima klasifikuoti
pagal gana skirtingus kriterijus: informacijos judėjimo pobūdį, sprendimų
priėmimą, valdymo objektus, valdymo sferas ir pan.

Tačiau valdymo procesą tikslingiau nagrinėti kaip tikslingo poveikio
vienalaikį aktą ir kaip procesą, vykdomą laike ir todėl pasikartojantį.
Teoriškai, žinoma, pirmuoju yra planavimas. Tačiau, jeigu sekti šia logika,
tai gaunasi, kad vykdomas tik vienas generalinis planas, kurio nei viena
dalis po įvykdymo jau nebeperžiūrima, nemodifikuojama. Realiai gi vadovai
lengvai pereina nuo vienos funkcijos prie kitos ir skiria dėmesį tam. Kas
tuo momentu yra svarbiausia. Valdymas tai greičiau sisteminis tinklas, o ne
nuosekliai vykdomas pareigų kompleksas.

Valdymo proceso modelis

Planavimo funkcija labiau sietina su ateitimi, kontrolė – su praeitimi
(būtina turėti kontroliuojamų faktų), o organizavimas – su erdve.
Pastarasis reiškiasi per momentą dabar ir apima visas sudėtines
organizacijos dalis bei elementus.

Įtakojimas – organizavimo atmaina, apimanti išimtinai tik žmones:
organizacijos dalyvius, vartotojus, tiekėjus ir kt.

Planavimas – tai procesas, kai išsikeliami ar iškeliami tikslai ir
ieškoma priemonių jiems pasiekti.

Organizavimas – procesas, per kurį ištekliai išdėstomi ir sutvarkomi
taip, kad sėkmingai būtų įgyvendinti planai.

Įtakojimas – poveikis organizacijos dalyvių veiklai (ar elgsenai), ją
apribojant bei skatinant.

Kontrolė – pasiektų ir planinių rezultatų palyginimas.

Valdymo funkcijos pagal svarbą ir “lyginamąjį svorį” valdymo
piramidėje pasiskirsčiusios nevienodai (žr. schemą). Aukščiausio lygmens
vadovams tenka didžiausias krūvis ir atsakomybė už planavimą ir
organizavimą. Tuo tarpu įtakojimas labiausiai reiškiasi žemiausiame
lygmenyje. Kontrolė vienodai svarbi visur. Tačiau tai tik apibendrintas
vaizdas, nes konkrečiu atveju gali pasitaikyti nukrypimų.

Kita vertus, valdymo funkcijų struktūrą įtakoja ir veiklos
sudėtingumas, išorinės aplinkos neapibrėžtumas. Sakysime, planavimo reikės
daugiau kompiuterių gamyboje nei plytų gamyboje.

Valdymo vaidmenys

H. Mintzberg pasiūlė kitą metodą nagrinėti “ką vadovai daro”,
vadindamas tai valdymo vaidmenų (rolių) koncepcija. Vaidmuo apibrėžiamas
kaip organizuotas poelgių rinkinys, priklausantis tam tikram darbui. Bet
reikia žinoti, kad valdymo darbo vaidmenų išaiškinimas yra tik
kategorizavimo procesas. H. Mintzberg išskiria 10 valdymo vaidmenų, kuriuos
jis padalija į 3 svarbiausias grupes: tarpasmeniniai, informaciniai ir
sprendimo priėmimo vaidmenys. Vadovo pozicija yra pradinis taškas,
apibrėžiant jo vaidmenis (žr. schemą).

Tarpasmeniniai vaidmenys
1. Boso-simbolio: menedžeris atstovauja organizacinį junginį visuose

formaliuose reikaluose.
2. Sąveikos – ryšių: menedžeris bendrai veikia su elitu ir kitais žmonėmis

už organizacinio junginio ribų, uždirbdamas (įsigydamas) informaciją ir

palankumą.
3. Lyderio: menedžeris užtikrina darbo grupės informuotumą ir motyvaciją, o

taip pat apibrėžia atmosferą, kurioje dirbs darbo grupė.

Informaciniai vaidmenys
1. Patarėjas – auklėtojas: menedžeris tarnauja kaip informacijos gavėjas ir

laikytojas.
2. Platintojas: menedžeris perduoda specialią informaciją organizacijos

viduje.
3. Atstovas, kalbėtojas: menedžeris skleidžia organizacijos informaciją į

jos aplinką.

Sprendimų vaidmenys

1. Verslininko: menedžerio vaidmuo pradedant pokyčius.
2. Tvarkos įvedimo: menedžerio privalomas vaidmuo, kada organizacijai

iškyla pavojus dėl konfliktų tarp padalinių, staigaus pavaldinio netekimo

arba svarbaus kliento praradimo.
2. Išteklių paskirstytojo: menedžeris nusprendžia, kur organizacija išleis

savo išteklius.
3. Derybininko, tarpininko: menedžerio vaidmuo tais atvejais, kai

organizacija atsiduria sunkiose, nekasdienėse derybose su kitomis

organizacijomis ar individais

Formalus statusas valdžia nulemia pozicijos padėtį, kas kartu
generuoja tam tikrus tarpasmeninius menedžerio vaidmenis. Šitie vėliau
žymia dalimi apsprendžia informacinius vaidmenis. Galų gale informacijos,
valdžios ir padėties privalumai padaro menedžerį svarbiausiu organizacijos
sprendimų priėmimo procese.

Valdymo įgūdžiai

Valdymo įgūdžių klasifikacijų yra gana daug. Remsimės dar A.Fayol
suformuota ir R.Katz kiek pertvarkyta valdymo įgūdžių struktūra.

Techniniai įgūdžiai – sugebėjimas panaudoti žinias, procedūras ir
metodus savo specializacijos srityje. (Klasika: “Atneškite 10 ltr.
kompresijos”).

Darbo su žmonėmis įgūdžiai – sugebėjimas bendrauti, suprasti ir
motyvuoti kitus.

Koncepciniai įgūdžiai – sugebėjimas koordinuoti ir integruoti visus
organizacijos interesus ir veiklą, suvokti organizaciją kaip visumą,
galimus tarpusavio ryšius.

Tiek valdymo vaidmenų, tiek įgūdžių struktūrą sąlygoja vadovo vieta
valdymo hierarchijoje ir veiklos sudėtingumas.

8. PLANAVIMAS

Planavimas – tai virvė tarp dviejų salų, kurios reikšmė pasidaro labai
svarbi, kai jūra tampa audringa. Šiandien kalbama, kad vyksta planavimo
revoliucija. Jau senovės mąstytojai rašė apie planavimo reikšmę: planuoti
būtina. T.b.formuojama planavimo sistema, siekiant viską apimti.

Pagr. problema – planavimo dvasios, planavimo filosofijos sukūrimas.
Sunku sukurti ir planuojančią komandą.

Planavimo nauda org-jos ir vadovo požiūriu:

1) Planavimas disciplinuoja pavaldinius, juos sujungia į visumą. Per
planavimą galima pasiekti komandinę veiklą, koordinuoti veiklą. 2)
Planavimas verčia galvoti į priekį, palengvina kontrolę (vieni vadovai
galvoja jau padarę, kiti – pirmiausia pagalvoja, po to daro). 3)
“Dalyvavimo efekto” kūrimas – svarbus pats dalyvavimo faktas (psichologinis
momentas). Tada lengviau pasiekti planuojamų pasiekimų, 4) apdraudžia nuo
netikėtumų, racionaliai panaudojami ištekliai.

Planavimas alternatyvos neturi.

Pavaldiniai nenori planuoti, nes planavimas: 1. Padidina kontrolę –
atbaido nuo kokybiško planavimo; 2. Užima d. laiko – laiko sąnaudos, kurios
nepateikia apčiuopiamo, greito rezultato; 3. Reikalauja profesionalaus
pasiruošimo; 4. Dažnai kai kuriems žmonėms nepriimtinas.

Į tai vadovas turi atsižvelgti, formuodamas planavimo filosofiją.

Filosofija: 1. Neplanavimo – jei mes iš tikrųjų nemokame to daryti,
planavimas tampa dogma; 2. Planavimo.

Planavimo stiliai: 1. Konservatyvusis – planuoja tik vadovas, bet
kokiame range (planavimo subjektas vienas); 2. Demokratinis – įtraukti į
planavimo procesą kuo daugiau darbininkų; 3. Liberalusis – apibrėžtas
chaosas; planuoja kiekvienas savo supratimo ribose, vadovas nesugeba
koordinuoti atskirų planų. Kiekvienas planas sau.

Planavimo subjektas (kas planuoja) – planuoja kiekvienas, skiriant
vidinius ir išorinius planus (planuotojus). T. b. jų darbo koordinavimas
(vidiniai dalyvautų, išorinių darbuose – mokytis ir dalyvauti bendrame
procese).

Planavimo objektas (kas planuojama) – visuose lygiuose elementai,
veiklos procesai, segmentai. ir vertikaliai, ir horizontaliai – viskas, kas
vyksta organizacijoje ir apie ją.

Vadovas neišmokins planuoti, jis tik ideologas, įkvėpėjas.

Planavimo logika: 1. Savianalizė. Kuo mes esame dabar – vidinės
galimybės; 2. Išorinės aplinkos analizė: a) savo profesinės karjeros; b)
įmonės galimybių; c) ekonominė situacija – vartojimų stereotipas; d)
demografinė situacija; e) valstybinė politika. 3. Reikia detalizuoti
tikslus – tikslų sistema. Tikslai – t.b. panašu į apibrėžtą laivo kurso
laikymąsi (azimutas). Banko tikslai: Akcininkų, vadovybės, socialiniai,
techniniai, darbuotojų tikslai; Ekonomika: efektyvumo tikslai (išt.
panaudojimas); pelningumas; konkurentabilumo tikslai (ilgalaikis
pelningumas, galimybių išlaikymo perspektyvos); manevringumas – lankstumas.
4. Ateities situacijos prognozė – nėra fantazijos, o realios prognozės,
mūsų tikslų ribos. Ekstrapoliavimo metodas – kas buvo šiandien, tikėtina,
kad pasikartos rytoj. Tai paprastas, nereikalaujantis išankstinio
profesinio pasiruošimo metodas, laiko sąnaudos labai nežymios. Ekspertinių
vertinimų prognozavimo metodas – Lietuvoje jau yra ekspertų, šio metodo
metu imituojamas ekspertavimas. Kt. metodai yra sudėtingi, brangūs, bet
veiksmingesni. 5. Veiksmai (priemonės) ir resursai (būtini išt.):
finansiniai, laiko, psichologiniai resursai (tokios kvalifikacijos kėlimo
apimtys.). 6. Įvertinti plano įvykdomumą, kokybę (įtemptumą, ekonomiškumą).
7. Plano kontrolė – prasideda realus plano įgyvendinimas. Idealių planų
būti negali. Viskas gali kisti, reikia adaptuotis prie naujų sąlygų
(paprastai planuotojas protingesnis už planą). Planas koreguojamas, realiau
prisitaikius prie pasikeitusios situacijos. Nuolatinis nenutrūkstamumas,
plano peržiūrėjimas. Periodiškumas – laiko horizontas. Vadovas įkvepia
planavimo atmosferą.

Planai pagal išorinį skirtumą skiriami į formalius (saugomus
dokumentuose, orientuotus į ateitį(racionaliu pagrindu), dažnai keliančius
alergiją) ir neformalius (saugomus atmintyje be griežtos tvarkos, emociniu
pagrindu – orientacija į praeitį, reikia leisti planuoti darbuotojams).

Planų įvairovė labai didelė, todėl kai kurie planai nelaikomi planais.
Kiekvienas pavaldinys turi turėti savo planavimo nišą.

9. VALDYMO SPRENDIMAI

Vadovu tampama tik išmokus priimti ir realizuoti efektyvius valdymo
sprendimus. Vadovo vietą organizacijoje, jo atlyginimą apsprendžia priimamų
sprendimų svarba, kiekis ir gauti rezultatai.

Bendriausia prasme valdymo sprendimas yra reakcija į problemas. Nesant
problemos neprireikia ir sprendimo. Sudėtinga ar lengva problema nusako ir
valdymo sprendimo turinį.

Pagal supaprastintą versiją valdymo sprendimai yra alternatyvos
pasirinkimas.

Valdymo sprendimai gali būti klasifikuojami pagal: 1) valdymo
funkcijas (planavimo sprendimai, organizavimo sprendimai ir t.t.); 2)
objektą (finansai, personalas ir pan.); 3) subjektą (aukščiausio lygio
vadovų valdymo sprendimai, viduriniojo lygio vadovų valdymo sprendimai ir
t.t.); 4) tikslus (strateginiai ir taktiniai, ekonominiai, socialiniai ir
pan.); 5) veikimo laiką; 6) detalizacijos laipsnį; 7) rizikos laipsnį; 8)
sudėtingumą (standartiniai ir originalūs arba programuoti ir
neprogramuoti); 9) sprendimo priėmimo procesą (intuityvūs ir racionalūs).

Trumpai apibūdinkime valdymo procese reikšmingus skirtumus tarp
programuotų ir neprogramuotų sprendimų.

Programuotas sprendimas tai apibrėžto nuoseklumo žingsnių arba veiksmų
realizavimo rezultatas. Čia palyginti ribotas pasirinkimas. Kada
susiduriama su naujomis, vidujai nestruktūrizuotomis situacijomis arba su
nežinomais faktoriais – vadovas turi priimti neprogramuotą originalų
sprendimą.

Praktikoje programuotų ir neprogramuotų sprendimų grynu pavidalu
surasime nedaug. Laikoma, kad tik nedidelė dalis programuotų sprendimų yra
tiek struktūrizuoti, kad asmens, priimančio sprendimus kompetencija ir
iniciatyva nėra svarbi. Ir atvirkščiai, netgi labai sudėtingų uždavinių
sprendimui gali būti naudinga ir programuotų sprendimų metodologija.

Šiandien yra susiformavusios 2 sprendimų teorijos rūšys: 1) racionalių
sprendimų priėmimo teorija ir 2) sprendimų priėmimo psichologinė teorija.
Pirmoji nori atsakyti į klausimus: “Kaip priimti sprendimą racionaliai?”,
“Kokios iš alternatyvų yra optimalios”. Kaip žinia, priimti sprendimą
apskritai yra palyginti lengva. Tačiau nepalyginamai sunkiau yra priimti
racionalų sprendimą.

Antroji teorija, dar vadinama sprendimų priėmimo elgsenos teorija,
nori atsakyt į klausimus: “Kaip žmonės tikrovėje priima asmeninius ir
organizacinius sprendimus?, “Kokias daro klaidas?” Šie klausimai turi
pagrindą vien jau todėl, kad žmogų valdo tiek protas, tiek ir jausmai.

Sprendimų priėmimo procesas turi intuityvų, pagrįstą nuomone ir
racionalų charakterį.

Grynai intuityvus sprendimas – tai pasirinkimas, padarytas tik
pojūčio, kad jis teisingas, pagrindu. Kuo aukštesnis valdymo lygis, tuo
daugiau situacijų priimti daugiau ar mažiau intuityvų sprendimą.

Sprendimai pagrįsti nuomone išoriškai kiek panašūs į intuityvius,
tačiau akivaizdžiai remiasi žiniomis, patyrimu. Šie sprendimai dėl pernelyg
didelio rėmimosi praeitimi gali blokuoti naujas alternatyvas, gali stabdyti
vadovo ėjimą į naujas, jam nežinomas sritis.

Racionalūs sprendimai pagrindžiami objektyvaus analitinio proceso
pagalba. Pagrindiniai šio proceso etapai (žingsniai) yra šie: 1) problemos
diagnostika; 2) sprendimo priėmimo apribojimų ir kriterijų formulavimas; 3)
alternatyvų nustatymas;
4) alternatyvų įvertinimas; 5) alternatyvos pasirinkimas.

I. Problemos vieta valdymo sprendimo procese

Jeigu problema yra apibrėžta nekorektiškai, tai bet kuris po to

padarytas sprendimas gali būti klaidingas.

Paprasčiausi metodai problemos įvardijimui: 1)Nukrypimas nuo buvusios
veiklos. Staigus pokytis vykstančiame procese dažnai rodo, kad problema
pradeda vystytis. Sakysime, mažėja pardavimai, didėja išlaidos, blogėja
produkcijos kokybė. 2) Nukrypimas nuo plano. Jei rezultatai nepasiekia
planinio lygio tikslų, problema pilnai reali. 3) Išorinė kritika: sakysime
vartotojai nepatenkinti produkcija ar jos pristatymo grafiku ir pan.

Panašiais metodais galima arba tik konstatuoti patį problemos faktą
arba išryškinti akivaizdžias, lengvai struktūrizuojamas problemas. Tačiau
pilnai apibrėžti problemą dažnokai sunku ir todėl, kad ji išsišakojusi
organizacijoje, susijusi su keliomis struktūromis.

Pirmąja faze diagnozuojant sudėtingą problemą – sunkumų simptomų arba
turimų galimybių įsisąmoninimas. Tačiau simptomų, kad ir pilno sąrašo
sudarymas pateikia tik bendriausią problemos vaizdą, viena iš klaidų –
skubėjimas šalinti simptomą. Nors tai paaiškinama mūsų prigimtimi,
psichologiškai žmogui yra sunku koncentruotis šiame etape (problemos
diagnozavimo etape), norint kuo greičiau pereiti prie sprendimo.

Svarbi vieta problemos diagnozėje tenka informacijai, skiriant du jos
tipus: 1) išorinius informacijos srautus; 2) vidinius informacijos srautus.
Išoriniai srautai apima žinių informaciją ir organizacinius ryšius.

Žinių informacija apima duomenis apie organizacijos veiklos išorinius
elementus: tiekėjus, vartotojus, klientus, konkurentus, kreditorius,
vyriausybę. Organizacinio ryšio pavyzdžiu gali būti reklama.

Poreikio informacijai nustatymas:

Jeigu vadovas savo sprendimuose neefektyvus, to priežastis gali būti:
a) blogas aprūpinimas informacija; b) nesugebėjimas ja naudotis.

Taigi reikia atsakyti į klausimą, kas kaltas: vadovas ar informacinė

sistema.

Šia prasme priimtina tokia klausimų seka:

Bendra nuostata: sprendimo kokybę labiau lemia ne informacijos
kiekybė, bet jos kokybė. Ir reikia priminti paprastą tiesą, kad
informacijos kiekybė toli gražu nekompensuoja informacijos kokybės. Dar
daugiau, yra pripažįstama, kad informacijos perteklius yra didesnė žala,
nei koks tai pakenčiamas jos trūkumas. Viena iš iliuzijų, kad rinkoje
realiai galima disponuoti visu 100% reikalingos informacijos.

Kitas informacinio aprūpinimo aspektas – operatyvumas, informacija
turi būti pateikiama laiku.

Atskiras klausimas, kad informacija vadovui turi būti pateikiama jam

prieinama forma. Vieni lengviau suvokia informaciją pateiktą

lentelėmis, kiti –grafikais, treti – formulėmis ir pan.

Ir dar: sprendimų informacinio aprūpinimo sistema turėtų būti
tiesioginėje vadovo kontrolėje. Vadovai neatsitiktinai skundžiasi, kad: a)
yra perdaug klaidingos ir nepakankamai teisingos informacijos; b)
informacija organizacijose yra taip išsklaidyta, kad sunku rasti atsakymą į
paprasčiausią klausimą; c) gyvybinė informacija kartais nuslepiama
(pavaldinių ar kolegų, kituose funkciniuose padaliniuose); d) gyvybinė
informacija dažnai ateina pavėluotai.

II. Sprendimų priėmimo apribojimų ir kriterijų formulavimas

Vadovas, formuluodamas problemą, turi įvertinti, kiek ji yra
išsprendžiama: a) vidaus aspektu: ar pakankamai organizacijos finansinių
išteklių, ar pakankama personalo kvalifikacija; b) išorės aspektu: ar
problema nesusijusi su priimtais įstatymais, galiojančiomis socialinėmis,
moralinėmis normomis ir pan.

Ignoruoti panašius apribojimus tolygu būtų “žaisti sprendimą”.

III. Alternatyvų nustatymas

Teoriškai idealu – išnagrinėti visas alternatyvas, tačiau tai riboja

informacija ir laikas. Pagaliau praktiškai pernelyg didelis

alternatyvų skaičius sunkiai suvedamas į sistemą, sudėtinga rasti

vienareikšmišką įvertinimą. Paprastai apsiribojama bent jau minimalaus

standarto tenkinimu. Ir apskritai alternatyvų surandama tuo daugiau,

kuo labiau atidedamas jų įvertinimas.

IV. Alternatyvų įvertinimas

Vadinamasis bendras sąrašas arba svarbiausios alternatyvos įvertinamos
savo pliusų–minusų pjūvyje, taikant II etape nusistatytus standartus.
Rimčiausia kylanti problema – suderinti kiekybinius ir kokybinius
standartus: sakysime, taros kaina ir estetinis vaizdas. Tačiau universaliu
orientyru galiausiai lieka pelnas.

V. Alternatyvų pasirinkimas

Jeigu mes normaliai praėjome visus 4 etapus – pastarasis jau yra
beveik techniškas: pasirinkti variantą su geriausiu žadamu rezultatu. Kaip
taisyklė praktikoje tenkinamasi ne geriausiu, o priimtinu variantu.

Individualūs ar grupiniai valdymo sprendimai?

Vadovo veiklos specifika ir tame, kad nemažą laiko dalį (priklausomai
nuo valdymo lygio) jis praleidžia bendrai veikdamas su kitais (kartais net
iki 80% laiko praleidžiama posėdžiaujant). Arba realiai priimami valdymo
sprendimai. Ieškant priimtino konkrečiomis sąlygomis valdymo sprendimo
priėmimo varianto, tikslinga įvertinti individualaus ir grupinio sprendimo
priėmimo privalumus ir trūkumus.

Grupinių sprendimų privalumai: 1. Jėgų sutelkimas (teoriškai daugiau
informacijos, žinių); 2. Darbo specializacija (iliuzija – žinoti viską); 3.
Priimtas sprendimas lengviau įgyvendinamas (susiformuoja vadinamasis
dalyvavimo efektas, sprendimas laikomas “savu”).

Grupinių sprendimų trūkumai: 1. Laiko švaistymas; 2. Grupiniai
konfliktai; 3. Grupės lyderių neigiama įtaka (bauginimas).

Jeigu problema sudėtinga, tai geriau pasitelkti grupės kompetenciją.
Paprastos problemos atveju grupės nariai tik trukdys vienas kitam ją
išspręsti. Tačiau menkai struktūrizuotas, bet kūrybiškumo reikalaujančias
problemas geriau spręsti vienam. Tačiau turi būti tenkinama lygiai taip pat
reikšminga sąlyga – asmuo priimantis tokioje situacijoje valdymo sprendimą
turi būti kūrybingu.

Pagaliau tikslinga įvertinti tai, kad valdymo sprendimo kokybę gali
įtakoti individo darbingumo lygis konkrečiu atveju, jo emocinė būklė,
asmenybės struktūra. Turimi omenyje drąsos, atsakomybės reikalaujantys
sprendimai.

Viena iš versijų teigia, kad grupiniai sprendimai yra veikiau
kompromisas, savo kokybe vidutiniški. Tačiau būtina į šitai pažvelgti
interesų aspektu. Jeigu realiai grupėje užprogramuota interesų priešprieša,
lengviau nukrypstama į kompromisą.

Verta priminti šiuo atveju aktualų P. Drakerio suformuluotą pirmąjį
sprendimų priėmimo dėsnį: “neįmanoma priimti sprendimo, jeigu nėra
prieštaravimų”. Klasikine iliustracija jam tarnauja Alfredo Slouno (General
Motors” prezidento) stilius. Korporacijos vyriausiajame komitete jis
dalyvaujančių paklausė: “Ponai, kiek aš suprantu, mes visi sutinkame su
sprendimu?”. Atsakymas visuotinai buvo “Taip!” – Na, tada aš siūlau
sprendimo priėmimą atidėti iki sekančio karto”.

Sprendimai susiję su rizika

Jeigu pateikti trimatę erdvę x, y, z, kur:

sudėtingi ir dinaminiai – 4. Šio tipo uždavinių praktikoje maža. Juos
galima laikyti labiau naudinga idealizacija. II grupė – rizikingi
(tikimybiniai) uždaviniai (5, 6, 7, 8) – asmuo nežino rezultato, kurį
pasieks priėmęs sprendimą. Paprasti ir statiniai – 5; sudėtingi ir
statiniai – 6; paprasti ir dinaminiai – 7; sudėtingi ir dinaminiai – 8.
Svarbiausias rizikingo uždavinio bruožas – neapibrėžtumas.

Trumpai apie riziką psichologijos požiūriu. Neperdėsime sakydami, kad
rizika yra sąmoninga žmogaus veiklos bendraamžė. Deja, nežiūrint to, kad
žmogus dažnai priverstas rizikuoti, neturime priimtinai bendros rizikos
sampratos. Vienais atvejais rizika prilyginama galimam pavojui, kitais
atvejais – veiksmui tikintis sėkmės. Pirmu atveju rizika įvertinama
išeinant iš sąlygos, antru – iš veiksmo ypatumo. Tačiau abi sampratos nėra
korektiškos. Taip į pirmąjį telpa savižudybės aktas (pavojaus sąlyga čia
yra visad); antru atveju – tai būtų tolygu sėdėti prie jūros ir laukti gero
oro (veiksmas tikintis sėkmės). Rizika greičiau yra poelgis, vykdomas
pasirinkimo sąlygomis, kada nepasisekimo atveju žmogus atsiduria blogesnėje
padėtyje, negu iki pasirinkimo, o sėkmės atveju – geresnėje, veiksmas –
reiškia, kad rizika yra įsisąmonintas socialinis aktas. Nors rizika gali
būti ir veiksmo tikslu (kada žmogus nori įrodyti, kad nebijo pavojaus) ir
tikslo pasiekimo priemone. Riziką galima vertinti kaip būdingą žmonėms
apibrėžtą poreikį pavojaus sąlygomis.

Yra teorija (V. Faiviševskis), teigianti, kad žmogaus organizme
egzistuoja ypatingas fiziologinis aparatas, apsprendžiantis bendrą subjekto
motyvaciją, kuris formuoja pasitenkinimo ir kančios emocijas. Šiame aparate
veikia 2 sistemos: viena maksimizuoja pasitenkinimą, kita minimizuoja
kančią. Kada pas žmogų per ilgą laiką viskas gerai ir nėra priežasčių
neigiamoms emocijoms, antroji sistema neveikia ir organizme gali atsirasti
siekimas realizuoti susikaupusią energiją. Kitaip sakant pas žmogų, kuris
ilgai buvo komforte, gali iškilti seikimas ieškoti situacijų, susijusių su
rizika.

Iliustracija su vairuotoju, kuris tyčia daro pavojingus viražus, kad
paįvairinti savo monotonišką darbą.

Pripažįstama taip pat, kad rizikingą elgseną skatina ir išorė.
Pirmiausia riziką skatina visuomenė, pripažindama riziką drąsos, valingumo
požymiais. Egzistuoja apibrėžtas rizikos socialinis pripažinimas: “Bailys
nerizikuoja”, “Rizika – taurus reikalas” ir kt. tai žinoma veikia ir
provokuojančiai.

Tačiau reikia atskirai nagrinėti veiklos sritis, kuriose rizikos
supratimas yra nevienodas: tai būtų darbo, mokymo, žaidimo ir kt. Darbo
veikloje svarbiau yra rezultatas. Pasiekti aukštesnį rezultatą lengvesniu
ir pigesniu keliu. Žaidimo veikloje, priešingai, labiau svarbus yra
procesas – jame motyvai nukreipti ne į rezultatą, bet į procesą. Žmonės,
organizuojantys žaidimą, nesistengia palengvint arba supaprastinti šį
procesą, nes priešingu atveju bus prarastas interesas. Netgi stengiamasi
dirbtinai daryti šį procesą sudėtingesniu. Stengiamasi sudaryti žmogui kuo
daugiau sąlygų saviraiškai, gauti daugiau pasitenkinimo. Labai panašiai yra
ir kūrybinėje veikloje. Čia pirmame plane yra sprendimo suradimo procesas
ir saviraiška.

Ką įvertina žmogus, priimdamas rizikingą sprendimą. Pagal vieną iš
versijų žmogus įvertina 2 kintamuosius: 1) subjektyvią pralaimėjimo
tikimybę (PT) ir 2) piniginių nuostolių dydį (PND). Empirinė rizikos
funkcija šiuo atveju atrodys:

R = 3,12(PT) + lg(PND). Tai empiriškai įrodyta (rangų koreliacijos
koeficientas siekia 0,98).

a b

Pagal kitą versiją už pagrindą imama naudingumo funkcija, nuo kurios
ir priklauso sprendimas: eiti ar neiti į riziką. Ruošdamasis rizikuoti
žmogus, kaip taisyklė įvertina būtent ne paprastą laukiamą išlošimo dydį
(kuris gali būti ir neigiamu), o jo naudingumą. Ir sprendimas eiti į riziką
priimamas tada, kada bendro rezultato naudingumas pasirodo teigiamu.

Bet visgi lieka atviras klausimas: nuo ko gi visgi priklauso rizikos
naudingumas?

Pirmiausia tai apsprendžia, kokie to vadybininko, kuris rengiasi
rizikuoti, reikalai. Taip, jeigu rizikuojantis teturi tik ribotas
priemones, tai labiausiai tikėtina, kad jam bus būdinga “silpnojo” rizika:
dideli išlošimai ir pralošimai atrodys daug didesniais.

Jeigu rizikuojantysis operuoja didelėmis priemonėmis, tai iš jo galima
tikėtis “stipriojo” pasirinkimo.

Kita vertus rizikuojančio nuostata priklauso ir nuo turimo tikslo:
jeigu, pvz., jam būdina išlošti, kad ir kas bebūtų, jis tikriausiai rinksis
tikslinę riziką.

Trečia, lygia greta su objektyviomis sąlygomis nemažai lemia ir
subjektyvios žmogaus savybės: charakteris, temperamentas, moralinė būsena.

Tačiau būtina pabrėžti, kad rizika yra visad objektyvi, t.y. ji
nepriklauso vien nuo mūsų valios. Rizika – tiesiog objektyviai būtinas
kiekvieno valdymo sprendimo elementas.

Galima kalbėti apie tokias rizikos rūšis. Priklausomai nuo veikimo
laiko: a) ilgalaikė rizika (susijusi su strategija, vystymusi) ir b)
trumpalaikė rizika (konjunktūra). Pagal mąstą: a) globalinė (aprėpianti
visą organizaciją) ir b) lokalinė. Pagal įvertinimo galimybes a) akivaizdi
ir b) nematoma. Pagal šaltinius: a) pilnai ūkinė (labiau įtakoja rinkos
elementai); b) susijusi su žmogaus asmenybe (natūralios – liga, nelaimingi
atsitikimai, mirtis, gabumai ir pan.); e) sąlygota gamtos veiksnių. Pagal
kilimo priežastį: a) kylanti dėl rytdienos neapibrėžtumo; b) partnerių
elgsenos neapibrėžtumo; c) informacijos nepakankamumo. Pagal tikslus: a)
kai tikimasi naudos; b) kai stengiamasi pašalinti neigiamas pasekmes
(ekonominę katastrofą) arba jas sušvelninti. Pagal vadovo tipą: a) vadovai
su “vidine” strategija: sėkmė arba nesėkmė priklauso nuo jų pačių; b)
vadovai su “išorine” strategija – viskas priklauso nuo išorės veiksnių.

Taigi principinis klausimas menedžmente: į ką orientuotas vadovas
(sėkmei ar nesėkmės išvengimui?). Yra formuluojama tokia verslo aksioma:
didelė sėkmė be rizikos yra utopija. Ir menedžmente vadovas, vengiantis
priimti rizikingus sprendimus yra laikytinas pavojingu organizacijai,
pasmerkiančiu ją sąstingiui. Ir savo ruožtu vadovas, kuris nedaro klaidų,
gali būti charakterizuojamas kaip žmogus, nesiekiantis nestandartinių
sprendimų.

Šia prasme galima skirti “minimakso” ir “maksimakso” rizikas.
Minimaksas – su minimumu rizikos maksimaliai išvengti nuostolių: geriau jau
aš mažiau išlošiu, bet užtat mažai ir pralošiu.

Maksimaksas – maksimum rezultatų maksimalios rizikos ribose.

Praktikoje vyrauja nedideli, bet garantuoti ėjimai. Nepagrįsta rizika
taip pat nepriimtina kaip ir atsisakymas nuo jos. Ir vien kompetencijos
neapibrėžtomis sąlygomis jau maža, bet tai nereiškia, kad rizika nėra
neapskaičiuojama. Mūsuose dešimtmečiais susiformavo praktika, kad riziką
skirtingai suprato, nekalbant jau apie matematikus, ekonomistai ir
teisininkai. Mūsų sąmonę ilgai prievartavo teisinė nuostata, kad rizika
prasideda ten, kur baigiasi atsakomybė. Ir dar buvo klausiama: kuo gi
skiriasi rizika nuo neūkiškumo?

Situacija šiandien nauja. Reikia įsisavinti tuos metodus, kurie padėtų
kokiu tai laipsniu įvaldyti riziką. Kiek šie metodai yra priimtini (kiek
pasitikima jais), rodo ir toks pasakymas: “Geriau jau įmonės etate turėti
būrėją, nei gerą ekonomistą”. Iš tikro tai sudėtinga (ypač tikimybiniai
skaičiavimai), prognozės labai brangios.

Galime kalbėti apie dvi rizikos strategijas: algoritminę ir euristinę.
Pastaroji tai apibrėžtos taisyklių sistemos, tačiau turinčios pagrinde
intuityvų charakterį. Euristinės taisyklės reikalingos ypatingai sudėtingą
uždavinių, susijusių su rizika, sprendimui. Tokių, kuriems surasti
adekvačius algoritmus, šiandien yra negalima. Sprendimų priėmimas vykdomas
pagal ypatingas taisyklių sistemas, instrukcijas arba individualias
sampratas, vadinamas euristikomis. Euristikos yra mažiau apibrėžtos ir
mažiau patikimos nei algoritmai. Vienok jos leidžia priimti nors ir artimą,
bet pakankamai apibrėžtą sprendimą.

Štai keletas euristikos pavyzdžių:

“Situacijoje, kuriai žinomas tik vienas sprendimo variantas, niekad jo
nepriimk ir neatmesk. Netgi jeigu šis variantas atrodo geras, atidėk
sprendimą ir pasistenk surasti kitus variantus. Tik keleto variantų
palyginimas leidžia pasirinkti geriausią”.

“Teigiamą sprendimą priimk tik tuo atveju, jeigu pilnai įsitikinęs jo
teisingumu. Jeigu abejoji – spręsk neigiamai”.

Euristinės taisyklės nepakeičia algoritminių strategijų, o tik jas
papildo nestandartinėse situacijose.

Pagaliau formalizuotos procedūros neįvertina subjektyvios reakcijos.
Sakysime, kokia skirtinga rizika sportininkui peršokti per kanalą, jei
šuolio tikimybė 80%, kai griovys 0,5 m ir 100 m praraja.

Rizikos valdymo metodai

1. Informacijos surinkimas, kada siekiama bent apsisaugoti nuo

elementaraus sukčiavimo. Neina šiuo atveju kalba apie

rizikos išvengimą, o įmanomą jos sumažinimą. Informacijos

rinkimu užsiima ir specializuotos agentūros, teikiančios

komercinės informacijos paslaugas. Kuriamos specialios

duomenų bazės (“juodieji sąrašai”), į kuriuos įtraukiami

susikompromitavę verslo subjektai ir objektai.

Problematiška yra tai, kad Lietuvoje nėra apibrėžta teisinė

atsakomybė šioje sferoje. Pagaliau nevienareikšmiškai

interpretuojama komercinė paslaptis.

2. Ankstyvo įspėjimo sistema, kada kiekvienas žingsnis –

alternatyva versle (produkto įsisavinimas: a) konstravimo

darbai savo jėgomis; b) technologijos paruošimas savo

jėgomis – specializuotos organizacijos jėgomis ir t.t.)

įvertinama rizikos požiūriu. Visame galimame “alternatyvų

medyje” surandamas mažiausiai rizikingas maršrutas.

Praktinio sprendimo pavyzdys: išbandoma 10 skirtingų

videomagnetofono projekto variantų, iš kurių kiekvienas

turi 2-3 ypatumus (besiskiriančių komponentų rinkiniu).

Sudaroma galimybė atrinkti mažiausiai rizikingą gaminio

variantą. Tačiau būtina įvertinti metodo brangumą.

3. Rizikos išskaidymas, besiremiantis prielaida, kad

nepasisekus atskiruose variantuose padėtį stabilizuos kiti.

Kalbama apie investicijų išskaidymą, verslo alternatyvų

formavimą ir pan.

4. Rizikos fondai, tai tikslinės paskirties draudimo fondai

organizacijoje.

5. Rizikos skatinimas: a) materialiai, kada įvertinama realus

rizikuojančio subjekto indėlis pelne (“auksinio parašiuto”

praktika, kada keletas milijonų dolerių “nukrenta”

realizavus rizikingą verslo projektą); b) moraliai; c) per

karjerą (vadovas, įrodęs savo gebėjimą rizikuoti, nusipelno

ir aukštesnių pareigų); d) lanksčiu darbo laiko

panaudojimu: žmogui suteikiama galimybė dirbti pagal

individualiai priimtiną darbo režimą.

6. Normalios rizikos atmosferos sudarymas. Kartais

deklaruojamas gana kardinalus principas “teisė į riziką

tolygi teisei į būtiną gynybą”. Praktikuojama: 1)

nebaudžiamos rizikos ribos sistema, kuri paremta galimybe

naujiems darbuotojams (ar dirbantiems padidintos rizikos

zonose) mokytis iš savo klaidų, neleidžiant jų tiražuoti;

2) psichologinis ruošimas rizikai (specialus psichologinis

treniravimas, specifinių šūkių (“Būk pasiruošęs nesėkmei”)

vizualizavimas.

7.Nuostatų rizikai diagnozė, panaudojant ir specialius testus.
Taikoma parenkant komandos narius, veiklos partnerius. Daug dėmesio
tikslinga skirti dominančių asmenų profesinės biografijos faktų analizei,
kryptingiems pokalbiams (provokuojančių situacijų pateikimas).

10. ORGANIZAVIMAS

Vadovai mano esą labiausiai kompetentingi organizavime. Organizacinė
struktūra – nematoma kiekvienos verslo organizacijos turto dalis (ženklus,
nors ir neužfiksuotas turtas).

Valdymo organizacinė struktūra savo grafika išties paprasta. Tai
dalinai ir sukuria vadovams įspūdį, kad organizacinių struktūrų
projektavimas, jų keitimas yra palyginti nesudėtingas. Ginčijamasi, kas yra
geriau: 1)Ar degradavusi valdymo struktūra, bet aukštos kvalifikacijos
vadovai? 2)Ar gera valdymo struktūra, bet nekvalifikuoti vadovai?

Organizavimo sampratos suvokimą palengvina atskiri organizacijų
aspektai. Pagal savo prigimtį jos gali būti: 1) formalios: legalios,
teisėtos, įsirašo į veiklą, kuriamos palengvinti veiklą. Žmonės
nuasmeninami, jie tampa sraigteliais. Funkciniai ryšiai. Reikalinga tam,
kad visi siektų bendrų tikslų. 2) neformalios: nesusijusios su formalia,
pagrindine org-jos veikla. Tenkina įgimtą poreikį bendrauti su sau lygiu
socialiniu lygiu. Netenkinamas poreikis informacijai. Pagal formalizacijos
laipsnį organizacijos gali būti formalizuotos ir neformalizuotos.
Formalizacijos laipsnis nusako reglamentų, taisyklių kiekis tenkantis
vienam organizacijos nariui. Formalizacijos laipsnis gali skirtis dėl
išorinių aplinkybių , dėl vadovo asmeninių savybių. Jei vadovas silpnas,
organizacija deformalizuojasi. Dalis valdymo tenka kitiems.

Pagal savo orientaciją organizacijos gali būti: 1) socialiai
orientuotos – sukurtos veikti įmonės interesais; Kiekvienas narys siekia
bendro tikslo; 2) asocialiai orientuotos – orientuotos veikti prieš įmonę
(sužlugdyti įmonę). Ignoruojami bendri interesai, siekiama individualių
tikslų.

10.1. Organizaciniai modeliai

Organizacinės struktūros tobulinimas – tai nenutrūkstama veikla,
sukuriant ir palaikant apibrėžto organizacinio modelio, struktūros ir
aplinkos funkcionavimą.

Labiausiai paplitusiu laiko požiūriu yra klasikinis biurokratinis
modelis, pirmiausia aprašytas Max’o Weber’io. Pastarasis suformulavo
idealaus tipo biurokratijos modelį, kuris pasižymi šiomis
charakteristikomis: 1) Kiekvienoje organizacijos pozicijoje turi būti
apibrėžtos komandavimo sferos ir atsakomybė; 2) Valdžios, kontrolės ir
atsakomybės struktūra sukoncentruotos hierarchijos viršūnėje; 3) Žmonių ir
organizacijų veiklos centralizuotos sistemos; 4) Aukštas specializacijos
lygis, besiremiantis specializuotu mokymu; 5) Veikla, reikalaujanti
atiduoti visas savo potencines galimybes; atsidavimas darbui ir karjerai;
6) Griežtai apibrėžtos taisyklės ir procedūros racionalaus veiklos
koordinavimo tikslu; 7) Santykių tarp organizacijos nuasmeninimas; 8)
Darbuotojų samda sutinkamai su jų sugebėjimais ir žiniomis; 9) Visiškas
pilietinio ir privataus gyvenimo ir jų pozicijų atskyrimas; 10) Kilimas
karjeroje pagal vyresnumą ir amžių.

Trūkumai: 1) atitrūkimas nuo realybės (neformalios organizacijos
neįvertinimas); 2) kai kurie principai gyvenime neaktyvūs; 3) realybėje
visos charakteristikos kartu neįmanomos.

Tai mechanistinis, “mašinos tipo” modelis. Gerai valdomose sistemose
(pvz., karinis jūrų laivynas) šis modelis ir naudojamas. Šis modelis
efektyvus išlaidų požiūriu, jis prognozuojamas, jis užtikrina greitą ir
nuoseklų tikslų pasiekimą. O jam būdingas griežtas komandų nuoseklumas,
valdžios centralizavimas, formalizuotų taisyklių ir procedūrų taikymas.

Organizacinė hierarchija neginčijama.

Pastaraisiais metais biurokratinis modelis aiškiai įrodė darbuotojų
atšalimą nuo darbo. Jis susiduria su sunkumais kylant veiklos aplinkos
neapibrėžtumui ir sudėtingėjant gamybiniams uždaviniams.

Dėl savo nelankstumo šis modelis šiandien nėra gyvybingas. Tačiau gali
būti efektyvus kai naudojamų technologijų lygis nėra aukštas.

10.1.1. Elgsenos modelis.

Tai modifikuotas biurokratinis modelis, akcentuojant organizacines
struktūros socialinius-psichologinius aspektus. Dauguma pramoninių
kompanijų funkcionuoja šio modelio pagrindu, rūpinantis individo
psichologine ir emocine būsena. Tai užtikrinama įvairiomis palaikymo
programomis (pvz., apmokymas, neatsitraukus nuo gamybos, juo labiau
nemokamas; seminarai apie sveiką gyvenseną, laisvas arba lankstus darbo
grafikas, kokybės brigados, ekskursijos organizacijos sąskaita ir t. t.

Elgsenos modelis reiškia, kad vienu metu funkcionuoja dvi sistemos: 1)
techninė sistema, gaminanti produktą ar paslaugas; 2) socialinė, įjungianti
darbuotojų veiksmus, kurie padaro techninę sistemą veikiančią.

Antruoju elgsenos modeliu tikslu yra jautrumo išorinei ir vidinei
aplinkai užtikrinimas. Tai leidžia valdytojams turėti daugiau laisvės
priimti sprendimus.

Stiprus elgsenos modelis akcentuoja decentralizaciją, informacinių
srautų atvirumą, jų judėjimą ir horizontale ir vertikale. Taip pat silpna
komandų grandinė darbo organizavimo ir atskaitingumo atžvilgiu. Svarbi
vieta tenka iniciatyvų ir darbuotojų kompetencijos ugdymui.

10.1.2. Organinis modelis.

Organizacijoms funkcionuojančioms didelio neapibrėžtumo sąlygomis
elgsenos modelis neužtikrina būtino lankstumo. Tuo atveju naudojamas
koordinuoto etatų skaičiaus modelis, turintis šias charakteristikas: 1)
nedidelis taisyklių skaičius (tikriausiai išskyrus saugumo technikos); 2)
pilna decentralizacija; 3) plati atsakomybė; 4) keletas hierarchinių lygių;
5) nedidelis darbo pasidalijimo lygis.

Taisyklės suvokiamos kaip trukdžiai, mažinantys darbuotojų motyvaciją
ir kūrybiškumą. Iniciatyvūs, kompetentingi, originalaus mąstymo darbuotojai
sudaro organizacijos pagrindą. Sprendimai priimami įvertinant daugumos
nuomonę, netgi kada įvertinama darbuotojo veikla (vertina ir kolegos, kitų
padalinių vadovai).

Šis modelis pasižymi lankstumu, kas savyje rodo ir potencialias
reorganizavimo kryptis (etatinių darbuotojų skaičiaus ribojimas, pvz., kai
tik jų skaičius viršija 50 skaidoma į 2).

Naujiems darbuotojams siūloma apsidairyti ir pasirinkti darbo
funkcijas, kurios teiktų jiems pasitenkinimą ir neštų firmai naudą.
Kiekvienas skatinamas bendradarbiauti su kolegomis. Vaizdumas = ratas iš
trijų žiedų.

10.1.3. “Organizacinio ūko” modelis.

Jis nuolat keičiasi, nuolat būna naujų reagavimo galimybių paieškos
būsenoje, savo naujos rytdienos konstravimo būsenoje. Branginamos
nepastovumo, nesutarimų, neortodoksalumo, išradingumo savybės. Organizacija
pašaliečiui atrodo nenuspėjama ir chaotiška, keista darbo vieta. Tai
pakelia nedaugelis. Versle šis modelis veikiau eksperimentinis. Tačiau šou
versle greičiau norma.

10.2. Įgaliojimų delegavimas

Pagrindiniai organizacinio proceso aspektai: 1) įgaliojimų sąveika,
kas susieja visus organizacijos valdymo lygius, įgalina koordinaciją; 2)
organizacijos dalinimas į padalinius sutinkamai su tikslais ir
strategijomis.

Įgaliojimai suteikiami per delegavimą, kartu prisiimant ir
atsakomybę. Tačiau atsakomybė nejuda nuo vieno individo pas kitą (pati
viena atsakomybė negali būti deleguojama).

Įgaliojimų ribas apibrėžia politika, procedūros, taisyklės,
pareiginės instrukcijos. Įgaliojimai auga kylant valdymo lygiais į viršų, o
nemaža dalis vadovo įgaliojimų apsprendžiama tradicijomis, įpročiais,
kultūriniais stereotipais.

Skiriami 2 įgaliojimų tipai arba lygiai: linijiniai ir aparatiniai
(štabiniai). Linijiniai įgaliojimai – tie, kuriuos vadovas tiesiogiai
perduoda savo pavaldiniams per pavaldumo liniją. Vadovas, turintis
linijinius įgaliojimus veikia savo sprendimų nederindamas su kitais
vadovais. Tačiau atskirose situacijose vien linijinių įgaliojimų neužtenka.
Štabo sąvoka realų turinį istoriškai įgavo Aleksandro Makedoniečio(~ 330 m.
prieš Kristų) armijoje. Šiuolaikinėse organizacijose štabinės struktūros
buvo naudojamos ribotai. Tik išorinės aplinkos pasikeitimai privertė
išvystyti štabo koncepciją ir formuoti daugybę administracijos aparatų
tipų. Galima kalbėti bent apie 3 pagrindinius aparato tipus: 1)
konsultacinį (laikini ar pastovūs konsultantai specifinėms problemoms); 2)
aptarnavimo (personalo, ryšiai su visuomene, juridiniai, ekologiniai ir
pan. klausimai); 3) asmeninį aparatą (padėjėjas, biuras). Štabo įgaliojimų
spektras: 1) rekomendaciniai; 2) būtini derinimai; 3) paraleliniai
įgaliojimai (teisė atmesti linijinio vadovo sprendimą siekiama sukurti
stiprią kontrolės sistemą, saugantis grubių klaidų; dažniau taikoma
finansinių išteklių kontrolei naudojant ‘dvigubo parašo’ principą); 4)
funkciniai įgaliojimai (galimybė ir siūlyti, ir uždrausti kokius tai
veiksnius savo kompetencijos ribose); 5) linijiniai įgaliojimai aparato
viduje. Svarbi problema – teisingai paskirstyti įgaliojimus į linijinius ir
štabinius. Reikia vadovautis tuo, kad linijiniai įgaliojimai betarpiškai
susiję su prekių ar paslaugų sukūrimu, finansavimu ar realizavimu. Aparatas
padeda vykdyti šias pagrindines funkcijas (chirurgo ar med.sesers
analogija). Kita problema – įveikti vadovų nenorą deleguoti pavaldiniams
apribojimų, kodėl vadovai nenori perleisti dalį savo įgaliojimų: 1. “Aš tai
padarysiu geriau” – iliuzija. Visgi tai greičiau išimtis, o ne taisyklė.
Vadovas praranda laiko ir negali savęs paskirti strateginiams dalykams,
pagaliau planavimui ir kontrolei. Pavaldinys gi netobulėja. 2. Vadovavimo
sugebėjimo stoka: geriau jau pačiam tyliai, ramiai ( psichologiškai nėra
pasiruošęs) tai atlikti. 3. Nepasitikėjimas savo pavaldiniais. 4. Rizikos
baimė. 5. Pasirinktinos kontrolės stoka: daugiau deleguojant įgaliojimų,
reikia efektyvesnio grįžtamojo ryšio. 6. Konkurencijos jausmas.

Tačiau pavaldiniai ir patys nelabai nori daugiau įgaliojimų, nes tai:
a) papildoma veikla ir papildoma atsakomybė; b) nepadengiama būtina
informacija ir ištekliais; c) nėra skatinama; d) neparemta pasitikėjimu
savimi.

10.3. Pasiskirstymo formos.

10.3.1.Funkcinis pasiskirstymas.

Išskiriamos savarankiškos veiklos sritys (blokai). Tai labiausiai
paplitęs organizacinės struktūros tipas. Kelias nuo individualios įmonės į
akcinę bendrovę eina kaip tik per šią struktūrą. Tipinė struktūra apima
gamybą, marketingą ir finansus. Kiekviena iš šių bazinių funkcijų gali būti
susmulkinta, kiek tai yra būtina.

Pagrindiniai jos privalumai: 1) užtikrina efektyvų išteklių
naudojimą; 2) aiški vidinė specializacija; 3) nesunku sukomplektuoti
personalą.

Savo ruožtu esminiai jos trukūmai: 1) grupinių interesų aktyvus
gynimas; 2) nėra horizontalių ryšių, o tuo pačiu ir vieningo veikimo.

10.3.2.Pasiskirstymas pagal produktą.

Struktūra skiriama produktams arba rinkoms, tačiau taikytina, kai yra
pakankami valdymo objektai.

Pagrindiniai jos privalumai: 1) paslauga, produktas priartinamas prie
gamintojo, sukuriamas kitoks psichologinis ryšys; 2) palengvinamas
vadovavimas; 3) lengviau paruošti personalą.

Jos trūkumai: 1) ši struktūra provokuoja konkurenciją tarp padalinių;
2) įrenginių panaudojimo dubliavimas. Komplikuotas bendros strategijos
užtikrinimas.

10.3.3.Geografinis pasiskirstymas.

Dažniau sutinkamas organizacijose, kuriose operacijos ar ofisai yra
fiziškai atskirti ir autonomiški. Suteikia galimybę geriau panaudoti
vietinius išteklius, formuoti vartotojo palankumą. Tačiau gali būti
brangus.

10.3.4.Matricinė struktūra.

Pavadinimas siejamas su dvikoordinačiu valdžios srautu: vertikale
ir horizontale. Pirmą kartą panaudota JAV Apolo’n programoje. Pati
sudėtingiausia.Yra dvi versijos:

| | | | |
| |Turizmas|Baldai |Bankai |
|Gamyba |Skyrius |Skyrius|Skyrius|
|Marketinga|Skyrius |Skyrius|Skyrius|
|s | | | |
|Finansai |Skyrius |Skyrius|Skyrius|

Projektinė versija: (I) naudojama valdyti atskirus projektus (cecho
rekonstrukcija, naujos technologijos diegimas, naujo produkto išleidimas).

Iš atitinkamų funkcinių blokų apibrėžtam laikui suformuojamos
darbuotojų grupės (A, B projektui), pavaldžios projekto vadovui.

Privalumai: 1) pigi, nes pasitelkiamas savas personalas; 2) suteikiama
galimybė personalui kelti savo kvalifikaciją; 3) atsiranda galimybė
susiformuoti komandai: kitoks savitarpio supratimas, bendrų tikslų
prioritetas. Trukūmas: dvigubas pavaldumas (projekte dirbantis darbuotojas
lieka ir linijinio vadovo pavaldume).

Versijos II (savo esme tikra matricinė) principinis privalumas:
produkcijos funkcinė ekspertizė vyksta visuose firmos padaliniuose.
Kiekvienas padalinys turi ryšį su produktu ir su apibrėžta funkcija. Tačiau
ji ignoruoja vieno vadovo komandų grandinę. Joje užprogramuoti įgaliojimų
susidūrimai, dvilypiškumas. Gali privesti prie painiavos. Ir visgi
naudojama vis plačiau. Nepamainoma, kai būtina kardinaliai pakelti kokybę,
atnaujinti asortimentą. Be to ji skatina kolektyvinį išteklių naudojimą.

10.3.5.Tinklinis pasiskirstymas.

Pavadinimas kildinamas iš ryšių tinklo (čia nėra linijinių ryšių). Ją
sukuria interesas sujungti bendram projektui skirtingų organizacijų (tame
tarpe ir skirtinguose kontinentuose) galimybes. Dideli tarptautiniai
projektai (pvz.: Konkordo) gali būti įgyvendinti tik šiuo keliu.

Privalumas: įgalina sujungti milžiniškus išteklius, dažniausiai
geriausiu jų variantu. Trūkumai: 1) sudėtinga sukurti; 2) išėjus iš žaidimo
bet kuriam dalyviui – nuostoliai.

10.4. Esminiai organizacinių struktūrų parametrai

10.4.1. Valdymo organizacinės struktūros aukštis.

Formaliai abi pavaizduotos valdymo piramidės skiriasi valdymo pakopų
skaičiumi. Tačiau esminis skiriamasis bruožas – valdymo apimtis (reali
valdymo funkcijų įvairovė). Pateikiamos valdymo piramidės atstovauja
tradicines prancūziškas ir vokiškas struktūras. Pirmoji tarytum reikalauja
didesnės vadovų kompetencijos, antroji biurokratinė, labiau specilizuota.
Sudėtinga vienareikšmiškai apibūdinti lietuviškos verslo organizacijos
valdymo piramidės aukštį. Pastarąjį gali lemti gamybos serijiškumas,
sudėtingumas, organizacinės kultūros branda. Vien tuo, kad skirtingas
valdymo piramidės aukštis reikalauja nevienodos vadovų kompetencijos,
nagalima paaiškinti vokiškosios ir prancūziškosios valdymo tradicijų
skirtumo. Galima vadovautis tokia nuostata: realistiškesnis kelias yra nuo
kiek per aukštos valdymo piramidės link jos supaprastinimo, nei
atvirkščiai.

10.4.2. Centralizavimo – decentralizavimo dilema.

Pavaizduota subalansuota valdymo sistema, nors teoriškai galima
kalbėti apie
grynai centralizuotą ir decentralizuotą sistemas. Nei centralizavimas, nei
decentralizavimas savaime nėra pranašesnis. Galima kalbėti apie jų pliusus
ir minusus.

Centralizacijos privalumai: 1) sprendimus priima labiau kvalifikuoti
darbuotojai; 2) aukščiausia vadovybė geriau žino strategiją, išorinę
aplinką; 3) suformuoti padalinius yra lengviau.

Trukūmai: 1) informacija judėjimo greitis daro sprendimus nelabai
operatyviais; 2) aukščiausia valdymo grandis nežino konkrečios veiklos; 3)
nėra sukuriama motyvacija valdymo sistemoje (vidurinė grandis jaučiasi
nereikalinga).

Decentralizacijos privalumai: 1) sprendimai priimami greičiau; 2)
geriau žinoma konkretika; 3) žmonės yra labiau motyvuoti.

Trukūmai: 1) sunkiau užpildyti pilnaverčiais specialistais, galinčiais
priimti sprendimus; 2) sprendimus priima tik ribotos (‘vietinės’)
informacijos ribose.

Krizės atvejais alternatyvos labiau centralizuotai valdymo sistemai
nėra. Vadovo uždavinys: stengtis eliminuoti minusus, labiau pasinaudoti
galimais privalumais. Yra tik viena alternatyva visais atvejais:
centralizuoto ir decentralizuoto valdymo derinimas. Praktinė nuostata:
realistiškesnis kelias yra nuo kiek per daug centralizuoto valdymo link
labiau decentralizuoto, nei atvirkščiai.

10.5.Projektavimas. Organizacinės struktūros keitimo sąlygos

Organizacijos projektavimo logika gali būti grindžiama: 1)“iš viršaus
– žemyn”(suformavus funkcinius blokus, jie nuosekliai detalizuojami); 2)
“iš apačios į viršų” ( žemiausio lygio vadovai formuoja funkcinius
padalinius, kurie laipsniškai agreguojami aukštesniuose valdymo lygiuose);
3) mišrus variantas; 4) variantas pritraukiant išorės konsultantus.

Tačiau yra specialistų, teigiančių, kad organizacijos gali būti
tvarkomos nebūtinai vadovaujantis kokia tai logika.

Orgstruktūros keitimo sąlygos: 1) organizacijos ir jos aplinkos
sisteminė apžvalga,išaiškinant problemines zonas. Apžvalga gali remtis
konkuruojančių arba giminingų organizacijų lyginamaja analize; 2)
orgstruktūros tobulinimo genplano ruošimas; 3) vyraujančios korporatyvinės
kultūros ar etikos tiesioginės kritikos eleminavimas, nes tai dažniausiai
nekonstruktyvu; 4) garantija, kad naujovių planas jungia maksimaliai
paprastus ir maksimaliai konkrečius siūlymus; 5) permainų planavimą būtina
atlikti tokiu būdu, kad užtikrinti nuoseklų jų diegimą. Nedideli
pasikeitimai turi didesnį šansą nei dideli; 6) darbuotojų įjungimas į
orgstruktūros tobulinimo kursą, skatinti darbuotojų informuotumą: jie taps
dalyvaujančiais ir atsakingais; 7) aukščiausios vadovybės palaikymo
išsaugojimas (t.b. jų entuziazmas); 8) pasiruošimas galimai opozicijai ir
jos neutralizavimas, blokuojant azartiškus priešininkus; 9) nepriklausomumo
palaikymas (galima palaikyti tik pačią tobulinimo įdėją).

10.6. Komitetai

Tai organizacinės struktūros forma, kurioje formaliai paskirtos ir
organizuotos žmonių grupės sprendžia apibrėžtus klausimus. Kadangi valdymas
sudėtingas, komitetai gali kompensuoti esamus darbo defektus. Gali būti
pastovūs ir laikini, paprastai papildo štabinės struktūros funkcijas. Kada
komitetai turi didesnę valdžią, jie yra vadinami vykdomaisiais komitetais.
Dažnai minima, kad ” Komitetai – pati blogiausia per visą žmonijos istoriją
valdymo praktika”; kad komitetai – “žmonių grupė, kuri taupo minutes, bet
eikvoja valandas”. Komitetų veikloje užprogramuota vidutinė sprendimų
kokybė, provokuoja eiti lengviausiu pasipriešinimo keliu. Iš vienos pusės
daug kritikos, bet akivaizdus jų veiklos plėtimasis. Abejotinas argumentas:
galimybė praeiti valdymo mokyklą. Reikėtų ne neigti pačią idėją, o siekti
geresnio jos realizavimo varianto: 1) Komiteto kiekybinė struktūra: narių
skaičius neturi viršyti 5-7 žmonių; 2) Komiteto kokybinė struktūra: a) turi
būti subalansuota pagal hierarchiją; b) turi būti aiškiai atskiriamas noras
ir galimybės (kompetencija); c) asmenybių tipų subalansavimas; 3) Jų veikla
turi būti planuojama ir remtis reglamentu; 4) Jų veikla turėtu būti
skatinama; 5) Savo veikloje jie pastoviai turi kelti sau klausimą “ar mes
dar reikalingi?”

10.7. “Geležinis oligarchijos dėsnis”

R. Mitchel biurokratinę organizaciją analizavo labiau iš dominavimo ir
jėgos pozicijų. Savo tyrimais jis priėjo išvados, kad pačia savo struktūra
šiuolaikinė didelė organizacija yra neišvengiamai oligarchine dėl šių
priežasčių (oligarchija graik.( nedaugelio valdžia): 1) absoliutus
organizacijos narių skaičius nedalyvauja sprendimų priėmimo procese; 2)
augantis organizacijos sudėtingumas daro problemas nesuprantamas eiliniams
žmonėms, išskyrus specialistus; 3) kadangi informacija visų pirma naudojasi
hierarchinė viršūnė, jos valdžios pozicijos nepajudinamos; 4) egzistuojant
šioms lyderio funkcijoms, vadovas įgyja vertingas savybes, vertę, kas daro
jį reikalingu, nepakeičiamu organizacijoje.

R. Mitchel daro išvadą, kad biurokratija yra būtina, kad ji
neatskiriama elito dalis, o ne jo įrankis. Elito interesai žymiai skiriasi
nuo “masių” interesų. Elitas stengiasi išlaikyti status quo, pasiruošęs
panaudoti tam bet kokią jiems prieinamą prievartą. Pagal Mitchelą
demokratija neįmanoma, nes demokratinė revoliucija sukuria naują
administraciją, kuri dėl aukščiau minėtų 4 priežasčių veikimo tampa
konservatyvia ir galutinėje išdavoje oligarchine, engiančia kitus,
sudarydama sąlygas sekančiai revoliucijai. Jo išvada: biurokratinės
struktūros iš prigimties yra antidemokratinės dėl jų hierarchinės valdžios
centralizacijos.

10.8. Akcinių bendrovių valdymo organai.

Iš pateiktų skirtingų akcinių bendrovių valdymo modelių sudėtinga
vienareikšmiškai patvirtinti lietuviškos versijos privalumus. Lietuviškasis
modelis nuo 1990m. spalio mėn. transformavosi gana ženkliai.

10.8.1. Stebėtojų taryba.

Atsirado 1990metais. AB realiai pradėjo kurtis 1991m. Tačiau nebuvo
paaiškinta, kas ta ST. K.Uoka: “Atėjo laikas darbininkams valdžią imti į
savo rankas”. Išrenkami labai aktyvūs žmonės. Rinkimai 20-24h: kokioje
partijoje buvęs, kiek turi akcijų? Privedė daug įmonių prie bankroto.

Įgaliojimai t.b. subalansuoti su atsakomybe. Įgaliojimai išties
dideli: vien ką reiškia valdybos kaip strateginio valdymo organo
suformavimas. Tačiau įstatymas nenumato adekvačios realios atsakomybės.

Motyvai tapti ST nariu: 1) užtikrintos materialinės paskatos; 2) būti
stebėtoju ( gauti valdžią; 3) “socialinės garantijos”. Kita vertus
komplikuotas ST nario atstatydinimas.

Reikalavimai ST nariui neapibrėžti.

Realaus akcinės bendrovės valdymo modelio pasirinkimą apsprendžia
visgi valdyba. Stebėtojų tarybos darbo organizavimas įstatymiškai
reglamentuojamas ne visai racionaliai: 1) posėdžių organizavimas ne rečiau
kaip kas ketvirtį; 2) skatinimas neįvertina darbinio indėlio.

10.8.2. Valdyba.

Tai strateginis valdymo organas. Idealus formavimo kelias – konkursas.
VAS renka ST, kuri formuoja valdyba. Tačiau galimi du skirtingi konkurso
organizavimo metodai: asmenybių ir pateikiamų projektų konkursai.
Kiekvienas, žinoma, turi savų pliusų ir minusų, tačiau pirmenybę reikėtų
teikti asmenybių konkursams.

Atsakomybė. Sprendimai priimami kolegialiai. Atsakomybė irgi solidari.
Atsakomybė nuimama, jei veikiama gamybinės-ūkinės rizikos ribose. Tačiau
kokiu būdu tai įrodoma?

10.8.3. Administracija.

Tai operatyvinis valdymo organas. Galimi du variantai: 1) Valdybos
pirmininkas = administracijos vadovas; 2) Valdybos pirmininkas (
administracijos vadovas.

11. VALDŽIA IR GALIA VALDYMO SISTEMOJE

Valdžios fenomenas – daugiaplanis. Jos netolygus pasiskirstymas tarp
žmonių, socialinių grupių nuo seno gimdo aiškinimų, pagrindimų ir abejonių
daugiau nei kuris kitas reiškinys. B. Russell (1938) valdžią laikė
fundamentalia, apjungiančia visus socialinius mokslus, aiškinančia sąvoka,
kuri analogiška energijos sąvokai fizikoje. Jis ją traktavo sekančiai:
“Valdžia gali būti apibrėžta kaip numatytų efektų pasiekimas”. Politologai
supratimą apie valdžią pateikia tokiu būdu: “A turi valdžią B tokiu mastu,
kokiu jis priverstų B daryti tai, ko paliktas pačiam sau B to nedarytų”.
Apskritai valdžios sąvokai būdinga lengva neigiama apnaša, nes tai siejama
su prievarta, neteisingu viešpatavimu.

Vadybai tinkamiausias valdžios apibūdinimas yra paprastas – tai teisė
valdyti ir eikvoti resursus. Valdžios ribos jungia įvairius organizacinius
komponentus į vieną. Neaiškus valdžios delegavimas yra pagrindinis
netvarkos ir konfliktų šaltinis organizacijoje. Tačiau daugelis valdžią
painioja su galia, kuri yra sugebėjimas valdyti ar panaudoti jėgą, kas
nebūtinai lydima valdžios. Galia kildinama iš resursų kontrolės. Žmogus su
ginklu gali turėti galios nušauti kitą, bet jis neturi teisės tai daryti.
Panašiai ir vadybininkas gali turėti galios daryti lengvabūdiškas išlaidas,
bet jis neturi teisės tai daryti. Tačiau tiesa yra tai, kad valdžia ir
galia dažnai eina kartu.

Valdžios šaltiniai

Tradiciškai valdžia yra įsivaizduojama kaip pozicijos funkcija, einant
nuo formalios organizacijos viršūnės į apačią. Pagal šį požiūrį žmonės turi
valdžią, nes užima tam tikrą poziciją; pašalinti iš tos pozicijos jie
netenka savo valdžios. Tai vadinamosios formalios valdžios teorijos esmė.
Kita, vadinama valdžios pritarimo teorija teigia, kad vadybininko valdžios
šaltinis glūdi jo (ar jos) pavaldiniuose, nes šie turi galios priimti ar
atmesti vadybininko komandą. Taigi, jeigu pavaldinys nepriima vadovo
valdžios, ji paprasčiausiai neegzistuoja.

Galios šaltiniai: 1) žmogaus moralinės savybės, asmenybės
patrauklumas, charizmatinių savybių turėjimas; 2) žmogaus erudicija,
išsilavinimas, t.y. žinojimas to, ko kiti nežino; 3) fizinė jėga (sakysime,
policininko darbe fizinė jėga yra jo galios šaltinis; prisiminkime Anglijos
manufaktūrų laikų meistrą – tik fiziškai stiprus žmogus turėjo užtikrinti
procesą); 4) kūrybiškumas, laki fantazija; 5) padėtis valdymo sistemoje; 6)
ekonominiai ištekliai (sakysime, fabrikanto galia yra didesnė nei
darbininko); 7) autoritetas.

Charizmatinis galios šaltinis:

Max Weber (1864–1920) “charizmą” perėmė iš Robert Zom, ankstyvosios
krikščionybės bendruomenių tyrinėtojo.

“Charizmą” reikėtų vadinti asmenybės savybe, pripažįstama neįprasta,
dėka kurios ji vertinama kaip apdovanota antgamtiškomis, antžmogio arba
mažiausiai specifinėmis jėgomis ir savybėmis, neprieinamomis kitiems. Ši
savybė sąlygota magijos ir buvo būdinga aiškiaregiams,
išminčiams–išgydytojams, įstatymų aiškintojams, medžioklės vedliams, karo
herojams. Šiuo atveju visiškai nesvarbu “objektyvumas” jokiu aspektu.
Svarbu tik kaip ją faktiškai įvertina “pasekėjai”.

11.1. Valdžia grindžiami principai

Dauguma iš jų žinomi jau iš mokslinės vadybos pradininkų darbų. Tai
delegavimo–lygybės, lygybės, komandų vieningumo, skaliariškumo ir kt.
Pateiksime valdžios balanso (pusiausvyros) ir valdžios apimties principų
sampratą.

Valdžios balanso (pusiausvyros) principas

Iliuzija, kad valdžia – tai galimybė primesti savo valią,
nepriklausomai nuo kito žmogaus jausmų, norų ir gabumų. Nėra absoliučios
valdžios: visiems ir visad.

Vadovas pavaldinius veikia per darbo užmokestį, užduotis, karjerą,
įgaliojimus, socialinių poreikių tenkinimą ir pan.

Atskirose situacijose (nevisur ir nevisad) vadovas priklauso nuo
pavaldinių: per sprendimų priėmimui reikalingą informaciją, neformalius
kontaktus su kitų padalinių darbuotojais, kurių pagalba reikalinga vadovui,
pavaldinių įtaka kolegoms, pagaliau pavaldinių sugebėjimas vykdyti darbus.

Labai ryškus pavyzdys: labai palankūs kontraktai, kuriuos gali gauti
žinomi aktoriai, sportininkai. Jų vadovybė, žinoma, norėtų mokėti jiems
žymiai mažiau (jie uždirba už savo pavaldinius, beje, daug mažiau). Bet jie
praktiškai neturi pasirinkimo, nes jie pernelyg priklauso nuo savo
pavaldinių. Netgi daroma tokia išvada: “Kiek vienas asmuo priklauso nuo
kito, tokiu pat laipsniu jis ar ji potencialiai pavaldūs kitam”.

Netgi ligoninių pagalbinis personalas turi gydytojams valdžios. Tas
tapo galima dėl gydytojų sutrumpėjusio darbo laiko, didelio administracinio
darbo ir mažo jų suinteresuotumo šiuo darbu. Rezultate susiformavo tylus
susitarimas, pagal kurį personalas gavo daugiau įgaliojimų ligoniams
mainais už nekurių administracinių funkcijų vykdymą.

Kiti tyrimai rodo, kad net kalėjimo prižiūrėtojai priklauso nuo
kalinių. Prižiūrėtojai turi teisę už nepaklusnumą rašyti raportus. Bet per
didelis raportų skaičius gali sudaryti vaizdą, kad prižiūrėtojai negali
įvesti tvarkos. Taigi ieškoma kompromiso ( paklusnumo už pažeidimų
nematymą.

Nenaudoti beatodairiškai visos savo valdžios: pavaldinys turėdamas
valdžią gali pasipriešinti. Tai būtų protingas valdžios balansas. Be
pavaldinių valdžią turi ir kolegos: ypač per informaciją. Ypač didelė
duomenų (AVS) apdorojimo skyrių valdžia.

Valdžios apimties principas

Kitaip dar vadinama ir kontrolės apimtimi – tai pavaldinių skaičius,
kuriems menedžeris gali efektyviai vadovauti. Nors antrojo pasaulinio karo
britų generolas Hamiltonas yra dažnai minimas už ribotos kontrolės apimties
koncepcijos išvystymą, istorijoje žinoma dar daug giminingų pavyzdžių. Ir
pirmiausia tai V. A. Graičiūno darbai.

Yra pagrindo manyti, kad egiptiečiai žinojo “valdymo apimties” sąvoką.
Ankstyvųjų Egipto dinastijų laikais faraono mirtis reiškė, kad jo
darbininkai ir tarnai bus užmušti ir palaidoti kartu su juo. Šis neįprastas
paprotys ilgainiui buvo pakeistas kitu – raižinių, simbolizuojančių tarnus,
laidojime. Įdomiausia, kad iškasti raižiniai vaizduoja po 10 tarnų vienam
prižiūrėtojui.

Prieš II pasaulinį karą, beje, besiremiant ir V. A. Graičiūno darbais
buvo suformuluotas valdymo principas: “Menedžeris negali tiesiogiai valdyti
daugiau kaip 5, na, daugiausia – 6, pavaldinių, kurie atlieka bendrą
darbą”. Šitai vėliau buvo sukritikuota kaip pernelyg ribojantis,
suvaržantis limitas. Daugelis praktikų ir mokslininkų tvirtina, kad
egzistuoja situacijos, kuriose galima efektyviai valdyti ir daugiau kaip
5–6 pavaldinius. Tai bandoma pagrįsti empiriškai. Pastaruoju metu teigiama,
kad žmonių, kurie tiesiogiai atsakingi vienam asmeniui, skaičius priklauso
nuo darbų sudėtingumo, įvairumo, fizinio artimumo, nuo darbuotojų savybių
bei menedžerio sugebėjimų. Suprantama, kad kuo sudėtingesnis darbas, tuo
mažesnė valdymo apimtis. Savo ruožtu kuo didesnis darbų įvairumas, tuo
mažesnė valdymo apimtis. Jeigu pavaldiniai visi dirba neišsibarstę,
sakysime, viename kambaryje, valdymo apimtis galėtų būti didesnė negu jiems
išsibarsčius po miestą. Pagaliau vieniems žmonėms reikia daugiau
priežiūros, kitiems mažiau.

11.2. Valdžios formos

11.2.1. Valdžia pagrįsta prievarta.

Taip dažniausiai, beje, valdžią įsivaizduoja žmonės, ją
kritikuojantys. Prievartos metodiką taikoma tais atvejais, kai žmogui iš
tikro ko tai reikia ir jis tiki, kad kitas gali iš jo tai atimti. Darbo
vietoje tam, beje, yra pakankamai daug erdvės. Sakysime, baimė prarasti
darbą būdinga praktiškai kiekvienam. Dažnai užtenka net ir užuominos apie
paliuosavimą, kokių tai įgaliojimų atėmimą, pažeminimą pareigose ar pan. ir
rezonansas akivaizdus.

Žinoma egzistuoja ne tokios brutalios, žymiai subtilesnės baimės
palaikymo technikos. Sakysime viena JAV ryšių kompanija parodė darbuotojams
filmą, kuriame modeliuojama rytdiena: kongresas ruošiasi nacionalizuoti
telefono sistemą, nes ji laipsniškai griūna. Didžiulė darbuotojų dalis
netenka darbo. Per 3 metus tik šio filmo dėka kompanijai pavyko padidinti
savo pajamas 29 mln. USD.

Tyrimai rodo, kad kreipimasis į baimę yra pateisinamas, jeigu siūlomos
konkrečios priemonės. Kažkada panašių metodų objektu buvo proletariatas,
tačiau tai provokavo profsąjungų aktyvumą. Pagaliau ir profsąjungos išmoko
naudotis baimės metodais. Grubūs metodai mažai efektyvūs. Tai pagaliau
reikalauja papildomų išlaidų ieškant reikalingos darbo jėgos. Vadovus,
beje, labiau veikia ne orientacija į materialinius interesus, o į
savimeilę. Labiau reaguojama į pažeminimus, nors ir subtilius bei dozuotus:
kažkuris vadovas nesusidoroja su pareigomis, viceprezidento tikriausiai
teks ieškoti kitur; nepatogaus kabineto paskyrimas. Ir visgi tokia valdžios
forma reikalauja, galima sakyti, absoliučios kontrolės: darbuotojas turi
būti visad pagautas nusižengus, suklydus. O tam žmonės išradingai ir
aktyviai priešinasi.

Ir firmos, kurios gyvena prievarta, kaip taisyklė yra ne daugiau nei
vidutinės. Deja, šis metodas, kol kas ne rudimentas. Jis gyvas net ir
universitetuose.
11.2.2. Valdžia paremta apdovanojimu (pozityviu pastiprinimu).

Pagrindinė praktinė problema – apdovanojimo adekvatumas pavaldinio
nuopelnams, poreikiams.

Kitas problematiškas klausimas – natūralus apdovanojimų limitas.

Trečia, problematiškas klausimas pavaldinio reakcijos į apdovanojimus
adekvatumas.
11.2.3. Valdžia paremta tradicija.

Realiai galima ja naudotis, jei pavaldinys jau įsisavino vertybes,
tiki jų egzistavimu. Lojalumas turi tapti norma iš vienos pusės, o
palaikymas, gyvenimas iš kitos.

Negalima įsivaizduoti organizacijos, kur kiekvienas vadovo įsakymas
būtų siejamas su apdovanojimu. Būtinas pavaldinių nusiteikimas tradiciškai
pripažinti vadovo teisėtą valdžią.

Reaguojama ne į asmenį, bet į pareigas. Šitai būtent užtikrina
stabilumą, nes organizacija nepriklauso nuo asmeninių savybių.

Tačiau valdžia, paremta tradicija visumoje yra konservatyvi: “Taip
buvo daroma visada; ir tai buvo gerai”.
11.2.4. Pavyzdžio valdžia, įtakojant per charizmą.

Tai valdžia pagrįsta ne logika, ne tradicija, o lyderio asmenybe.
Jeigu “tarnybinis” poveikis nuasmenintas, tai – pastarasis – išimtinai
individualus.
11.2.5. Eksperto valdžia, įtakojant per protingą pasitikėjimą.

Tai vadovo pranašumo idėjomis, turima informacija panaudojimas.
Tyrimai rodo, kad jeigu žmonėms bus pasakyta, kad vienas iš jų yra
ekspertas, tai pilnai tikėtina, kad grupė seks to žmogaus rekomendacijomis.
Ir netgi tuo atveju, jeigu tas konkretus žmogus ir nėra tuo ekspertu.

Problema: laikydami vadovą ekspertu pavaldiniai ne visad dalinsis savo
neretai pranašesne kompetencija.

Tačiau eksperto valdžia pakankamai trapi, permaininga.

12. MOTYVAVIMAS

Tūkstančiai metų iki to, kai žodis “motyvacija” įėjo į vadovų
leksikoną, jau buvo žinoma, kaip tikslingai paveikti žmones, siekiant
apibrėžtų tikslų. Žmonijos istorija žino ilgus amžius praktikuotą bizūno ir
meduolio metodą. Biblijoje, senovės mituose galima rasti daug istorijų, kai
valdovai naudojo šį metodą (kalavijas arba karaliaus dukra). Vakarų
civilizacijose tai buvo įprasta iki XIX a. pabaigos, nes tam buvo palankios
ekonominės ir socialinės sąlygos. Neatsitiktinai A. Smitas šiuo laiku
sukūrė “ekonominio žmogaus” koncepciją. Tačiau jau F. Teiloras suprato
uždarbio ties bado riba absurdiškumą, sukurdamas “pakankamo dienos
išdirbio” sąvoką. Jo sukurtas motyvacijos sistemos pagal bizūno ir meduolio
principą efektyvumas buvo toks didelis, kad netgi kai kurie šių laikų
vadovai jos ilgisi.

Motyvacija nagrinėja sąmoningo žmogaus elgesio skalę kažkur tarp
dviejų kraštutinumų: 1) refleksai (tokie kaip čiaudėjimas ar mirksėjimas);
2) atsiradę įpročiai (tokie kaip dantų valymas ar rašymo stilius).
Motyvuoti savo bendradarbius reikštų paliesti svarbiausius jų interesus,
suteikti jiems šansą realizuoti save darbe. Pati motyvacijos sąvoka turi
didelį skaičių apibrėžimų, paprastai apjungianti tikslą, troškimą, akstiną,
norą, siekimą, ketinimą. Įprastai motyvacijai priskiriama viskas, kas
žadina realiai vykdomą aktyvumą. Išeities tašku laikomas nepatenkintas
poreikis, sukeliantis įtampą, verčiantis jį ar ją veikti.

Išskiriamos trys motyvacijos teorijų grupės: 1) turinio teorijos,
pagrįstos poreikių, kuriuos žmonės siekia patenkinti darbe, aprašymu; 2)
proceso teorijos, aiškinančios “kaip” ir “kodėl” žmonės pasirenka tam tikrą
elgesio būdą tam, kad patenkinti savo asmeninius tikslus; 3) pastiprinimo
teorija, besiremianti aiškinimu kaip atliktų veiksmų rezultatai įtakoja
būsimus žmogaus veiksmus.
12.1. A. Maslow poreikių hierarchija.

Maslow apžvelgė žmogaus motyvaciją kaip penkių poreikių hierarchiją,
nuo svarbiausių poreikių – fiziologinių , iki aukščiausių –
savirealizacijos poreikių.

Individą labiausiai skatina jam tuo metu aktualiausi poreikiai. Vyraujantį
poreikį lemia esama individo situacija ir patyrimas. Nepatenkinus žemesnio
lygio poreikio individui, aukštesnio lygio poreikiai netampa
motyvuojančiais. A. Maslow pabrėžia, kad penktame poreikių piramidės
laiptelyje individualūs skirtumai yra didžiausi. Vieniems saviraiška gali
būti siejama su aukšta kokybe, kitiems – su visuomenei naudingų idėjų
kūrimu.

Pastaroji teorija susilaukė didesnio vadovų dėmesio nei kitos. Tačiau
vadovai dirba su labai skirtingais žmonėmis. Dar 1973m. G. Hofstede pateikė
išvadą, jog A. Maslow modelis neapibūdina universalaus žmonių motyvacijos
proceso. Greičiau tai konkrečios vertybių sistemos aprašymas, o būtent JAV
viduriniosios klasės. Kita vertus, bet kurio asmens poreikiai ilgainiui
gali kisti. Pagaliau aplinkybės neretai lemia ir tai, jog žmonės
hierarchijų piramidėje turi leistis žemyn.

Neatskleidžiama svarbiausia praktinė A. Maslow poreikių piramidės
problema bei svertai, kuriais disponuoja vadovas konkrečioje piramidės
pakopoje. Kiekvienas vadovas, norintis vadovautis A. Maslow teorija,
realybėje susiduria su pavaldinių poreikių identifikavimo problema. Galima,
žinoma, galvoti, kad vadovui pagalbą gali suteikti psichologai ar
sociologai.Tačiau tai brangu, pagaliau viskas keičiasi. Todėl realiu
informacijos šaltiniu vadovui yra betarpiškas bendravimas su pavaldiniais.
Pabrėžiant kryptingą šio bendravimo pobūdį, naudojant ir situacijas –
testus.

Vadovų įtakos svertai šiuolaikinėje vadyboje apima trečią ir ketvirtą
A. Maslow piramidės pakopas. Laikoma nekorektišku, amoraliu eksploatuoti
pirmos ir antros pakopos pavaldinių poreikius.

III. Socialiniai poreikiai: 1) Suteikite darbuotojams tokį darbą,
kuris leistų jiems bendrauti. 2) Darbo vietose sukurkite vieningos
komandos dvasią. 3) Periodiškai pasitarkite su pavaldiniais. 4)
Nesistenkite ardyti susiformavusių neformalių grupių, jeigu jos neatneša
organizacijai realių nuostolių. 5) Sudarykite sąlygas organizacijos narių
socialiniam aktyvumui už jos ribų.

IV. Pagarbos poreikiai: 1) Siūlykite pavaldiniams labiau turiningą
darbą. 2) Užtikrinkite jiems teigiamą grįžtamąjį ryšį su pasiektais
rezultatais. 3) Aukštai vertinkite ir skatinkite pavaldinių pasiektus
rezultatus. 4) Pasitelkite pavaldinius tikslų formulavimui ir sprendimų
paruošimui. 5) Deleguokite pavaldiniams papildomas teises ir įgaliojimus.
6) Leiskite pavaldiniams kilti tarnyboje. 7) Užtikrinkite apmokymą ir
perkvalifikavimą.

V. Saviraiškos poreikiai: 1) Užtikrinkite pavaldiniams galimybes
mokytis ir vystytis. 2) Duokite pavaldiniams sudėtingą ir svarbų darbą,
reikalaujantį pilno atsidavimo. 3) Skatinkite ir vystykite pavaldinių
kūrybinius sugebėjimus.

Turinio teorijoms priskiriama ir motyvacijos palaikymo teorija, dar
vadinama dviejų faktorių, motyvacijos – higienos teorija. Šią teoriją
empiriškai (200 inžinierių ir buhalterių apklausa) pagrindė Frederick
Herzberg su savo kolegomis. Savo tiriamųjų F. Herzbergas prašė pagalvoti,
kada jie jautėsi ypač gerai ir ypač blogai savo darbe. Po to kiekvienas
buvo paprašytas paaiškinti sąlygas, kurios sukėlė šiuos jausmus.
Svarbiausia, kad tiriamieji pateikė skirtingas darbo sąlygas kiekvienam
jausmui. Pvz., jeigu menedžerio pripažinimas, gerai padarius kokį darbą,
sukėlė gerus jausmus apie darbą, tai menedžerio nepripažinimas retai buvo
blogų jausmų priežastimi.

Remdamasis šiais tyrimais, F. Herzberg padarė sekančias išvadas:

Nors dirbantieji, nesant tam tikrų darbo sąlygų, yra nepatenkinti,
tokių sąlygų buvimas nesukelia stiprios motyvacijos. F. Herzberg tokias
sąlygas pavadino palaikymo faktoriais, kadangi jie yra reikalingi
minimalaus poreikių patenkinimo lygio palaikymui. F. Herzberg taip pat
pastebėjo, kad pastaruosius (palaikymo) faktorius menedžeriai suvokia kaip
galinčius motyvuoti pavaldinius, bet iš tikro jie yra daug galingesni.

Pagal F. Herzbergą yra 10 palaikymo faktorių: 1) kompanijos politika
ir administracija; 2) techninis vadovavimas; 3) tarpasmeniniai ryšiai su
vadovu; 4) tarpasmeniniai ryšiai su kolegomis; 5) tarpasmeniniai ryšiai su
pavaldiniais; 6) atlyginimas; 7) darbo saugumas; 8) asmeninis gyvenimas; 9)
darbo sąlygos; 10) statusas.

Kitą darbo faktorių grupę F. Herzberg vadina “motyvatoriais”, kurie
sukelia aukštą motyvacijos lygį ir pasitenkinimą darbu. Tačiau tokių
faktorių nebuvimas nepatvirtina didelio nepasitenkinimo. F. Herzberg
išskyrė 6 motyvacinius faktorius: 1) laimėjimai; 2) pripažinimas; 3)
pažanga; 4) pats darbas; 5) asmeninio augimo galimybė; 6) atsakomybė.

Jeigu supaprastintai palyginti tradicinį ir F. Herzberg požiūrius, tai
schematinis vaizdas bus:

Tradicinis požiūris

Herzbergo požiūris

Pagal F. Herzberg motyvacijos faktoriai remiasi darbu, turi su juo
tiesioginį ryšį. Tai, sakysime, augimas, pripažinimas ir kt.

Palaikymo gi faktoriai yra periferiniai darbui ir labiau susiję su
išorine darbo aplinka.

Taigi išoriniai darbo proceso atžvilgiu faktoriai dažniausiai siejami
su nepasitenkinimu, o vidiniai su pasitenkinimu. Tačiau likvidavus
nepasitenkinimo faktorius, nepasitenkinimas išnyksta, bet iš to neatsiranda
pasitenkinimas. Pasiekiame tik neutralią būklę. Ir priešingai, kai nėra
pasitenkinimo faktorių, nepasitenkinimas anaiptol neturi kilti. Taigi
pasitenkinimas ir nepasitenkinimas kyla iš skirtingų faktorių grupių.
Vienos grupės įtaka šiai grupei normaliai būna nedidelė.

12.2. D.Mclelland

D. Mclelland teorija: 3 poreikių teorija. Teigia, kad
kiekv.darbuotojas įtakojamas 3-jų veiksnių, 3-jų poreikių, dominuojant
vienam iš jų: 1)sėkmės poreikiai (pasiekimų) (Žm. orientuotas į karjerą
atsižvelgia į esamas sąlygas (vertybės ir moralės normos)). 2)valdžios
poreikiai (noras priversti daryti kitus tą, ką jie patys savo noru
padarys). 3)santykių (priklausomybės) poreikiai (poreikis kurti ir
palaikyti gerus santykius su kitais).

Motyvacinės technikos pasirinkimas sutinkamai su šia teorija:
|Charakteristika |Pasiekimai |Valdžia |Santykiai |
|Atlyginimas |Žadina |Neturi įtakos |Žadina |
|Šiluma, dėmesys |Neturi įtakos |Neturi įtakos |+ |
|Konfliktas |+ |+ |- |

12.3.Procesinės teorijos: lūkesčių (vilčių)teorija.

Šios teorijos bazinį variantą suformavo V. Wroom:

Šį modelį papildė D. Nadler, L. W. Porter ir E. Lowler. Sutinkamai su
vilčių teorija žmonės pasirenka kaip elgtis iš alternatyvių poelgių,
vadovaudamiesi lūkesčiais, ką jie gali iš kiekvieno laimėti. Vilčių teorija
grindžiama keturiomis nuostatomis apie elgesį organizacijoje: 1) elgesį
lemia individo ir aplinkos veiksnių derinys; 2) individai priima sąmoningus
sprendimus, pasirinkdami savo elgesį organizacijoje; 3) individų tikslai,
poreikiai ir norai yra skirtingi; 4) individai, priimdami sprendimą, kurią
iš elgesio alternatyvų pasirinkti, rinksis tą, kuri, jų manymu, padės
pasiekti pageidaujamą rezultatą. Vilčių teoriją sudaro trys komponentai: 1)
viltys “darbo atlikimas – rezultatas”. Individai tikisi tam tikrų savo
elgesio rezultatų. Šie lūkesčiai savo ruožtu veikia jų sprendimą, kaip
pasielgti. Pvz.: ketinimas viršyti veiklos normą gali būti siejamas su
premija, bendradarbių nepasitenkinimu ir pan. 2) valentingumas. Tam tikro
elgesio rezultatas turi apibrėžtą valentingumą, arba motyvuojančią jėgą,
kuri priklauso nuo individo. Pvz.: materialines paskatas labiau
vertinančiam vadovui, perkėlimas į aukštesnes pareigas įmonės filiale,
turės didesnį valentingumą nei tam, kuris labiau vertina ryšius su
bendradarbiais. 3) viltys “pastangos – darbo atlikimas”. Žmonių mintys apie
tai, kaip sunku bus gerai atlikti jiems skirtą užduotį, turi įtakos jų
sprendimui pasirenkant elgesio modelį. Turėdami galimybę rinktis, individai
pasirinks tokį darbo atlikimo būdą, kuris, jų manymu, geriausiai padės
pasiekti norimą rezultatą.

Šie trys komponentai gali būti vertinami kaip 3 klausimai: Jei aš
padarysiu šį darbą, koks bus rezultatas? Ar man verta dėl jo stengtis?
Kokios mano galimybės pasiekti man vertingą rezultatą? Arba individai yra
motyvuojami, kai jie mato palankų jiems svarbių dalykų junginį ir jų
laukiamą atlygį už savo pastangas. Galima kalbėti apie vidinį ir išorinį
atsilyginimus. Kartu yra galimybė, kad teigiami lūkesčiai ilgainiui gali
virsti neigiamais. Vadovams pagal vilčių teoriją akcentuojama, jog savo
santykiuose su pavaldiniais dera vienu metu dėmesį kreipti į keletą dalykų.

B. F. Skinner pastiprinimo teorija
Ji rodo, kaip ankstesnio elgesio pasekmės veikia ateities veiksmus per
cikliško suvokimo procesą:

Paskata Atsakas Pasekmės Būsimas

atsakas
Arba individo elgesys (atsakas), kurį skatina situacija ar įvykis
(paskata), yra tam tikrų pasekmių priežastis. Jei šios pasekmės yra
(teigiamos), tai tikėtina, kad ir ateityje individas panašiai reaguos į
panašias situacijas. Asmuo yra motyvuotas, kai jis ilgainiui į paskatą
reaguoja dėsningu elgesiu.

Motyvacijos daugiaplaniškumas pareikalavo gana skaitlingo (vis dar
ieškančios išsamesnio motyvacijos fenomeno atskleidimo) teorijų skaičiaus.
Tačiau atskira iš motyvacijos teorijų, nežiūrint jos paprastumo, negali
būti priešpastatyta kitoms. Veikiau motyvacijos teorijų visuma leidžia
konkrečioje situacijoje surasti patikimiausią motyvacinį svertą. Bet būtina
atsižvelgti į tai, kad sukurtos motyvacijos teorijos turi realią savo
taikymo erdvę, apibrėžiamą žinomu Gauso dėsniu. Motyvacijos teorijos nėra
pilnai adresuotos dviem darbuotojų grupėms: 1) turintiems stiprią vidinę
motyvaciją; 2) turintiems aiškius socialinės elgsenos nukrypimus.
Pastariesiems taikomos specifinės įtakojimo technikos: darbuotojams,
chroniškai vėluojantiems į darbą, piktnaudžiaujantiems alkoholiu,
narkotikais ir pan.

Kartu būtina įvertinti, kaip organizacijos resursai gali būti
subalansuoti su darbuotojų lūkesčiais. Kaip ir organizacijos lūkesčiai
suderinti su darbuotojų galimybėmis.

Pirmaeiliai organizacijos lūkesčiai, kuriuos turėtų tenkinti
kiekvienas darbuotojas: 1) gebėjimas vykdyti konkrečias užduotis, turėti
būtiniausias žinias ir įgūdžius; 2) gebėjimas įžvelgti įvairias duoto darbo
puses ir aspektus; 3) gebėjimas diegti naujus užduoties vykdymo metodus ir
spręsti naujas problemas ir t.t.

Savo ruožtu darbuotojo lūkesčiai, kuriuos turėtų realizuoti
organizacija: 1) supratimas, kokia jo darbo esmė ir kam jis reikalingas; 2)
parama individualiam augimui ir atitinkamas darbas; 3) įdomus ir vis naujus
dalykus teikiantis darbas ir t.t.

13. VADOVAVIMO STILIAI, LYDERIAVIMAS

Vadovavimo stilius – įprastinė vadovo elgsenos su pavaldiniais
maniera tam, kad juos įtakoti ir paskatinti siekti organizacijos tikslų.
Konkretaus vadovo vadovavimo stilius gali būti siejamas su kokia tai
pozicija apibrėžtame kontiniume. Vadovavimo teorija remiasi trimis
požiūriais: asmeninių savybių; elgsenos ir situaciniu. Populiariausia yra
D. Mc Gregor teorija, teigianti, kad egzistuoja mažiausiai 2 apibrėžti
būdai, kuriuos vadovas gali panaudoti pavaldinių įtakojimui. Tai žinoma
kaip teorija X ir Y, teigianti 2 skirtingus (poliarinius) požiūrius į
žmogaus elgseną.
X teorijos pagrindiniai teiginiai : 1) žmogus iš prigimties nemėgsta darbo
ir norės jo išvengti; 2) kadangi jis nemėgsta darbo, žmogų reikia
priversti, kontroliuoti, nukreipti, gąsdinti baudomis, kad priversti
dirbti, siekiant organizacijos tikslų; 3) vidutinis žmogus bevelyja, kad
jam vadovautų; jis bevelyja išvengti atsakomybės, pas jį maža savigarbos,
jam būtinas saugumas. Y teorija: 1) darbas toks pat natūralus kaip ir
žaidimas; 2) išorinė kontrolė – ne vienintelė priemonė apjungiant pastangas
organizacijos tikslų pasiekimui. Žmogus gali įgyvendinti savivaldą ir
savikontrolę, tarnaudamas tikslams, kuriems jis palankus, atsidavęs;
atsidavimas pasireiškia kaip paskatų rezultatas, susijęs su tikslų
pasiekimu; 3) vidutinis žmogus siekia atsakomybės. Jo noras šito išvengti –
kaip taisyklė, nusivylimo praeityje ir susijusio su blogu vadovavimu iš
viršaus. Vidutinis žmogus apdovanotas aukštu fantazijos, vaizduotės lygiu
ir išradingumu, kuriuos retai panaudoja šiuolaikiniame industriniame
gyvenime. Tai veda į nusivylimą ir paverčia žmogų organizacijos
priešininku.

X teorija įprasmina autokratinį (ne autoritarinį) požiūrį,
pripažįstantį tiesioginį reguliavimą ir griežtą kontrolę. Y teorija savo
ruožtu įprasmina demokratinį požiūrį, kuris pripažįsta įgaliojimų
delegavimą, tarpusavio santykių gerinimą, participatyvinį problemos
sprendimą.

Šį teorija aiški, paprasta, sulaukusi kiek pripažinimo, tiek ir
kritikos.

To pagrindu sukurta tradicinė vadovavimo stilių klasifikavimo
sistema: autokratinis, demokratinis ir liberalusis.

1967m. R. Likert praplėtė teorijos X ir Y traktavimą, teigdamas, kad
svarbu akcentuoti ne tik kraštutinius, bet ir tarpinius požiūrius: X1 –
autokratinė – ekspluatacinė; X2 – autokratinė – paternalistinė; Y1 –
demokratinis – konsultacinis; Y2 – demokratinis – participatyvinis.

Kaip R. Likert išskleidžia X ir Y požiūrių erdvę, galima iliustruoti
eile charakteristikų. Tarkime pagal pasitikėjimo pavaldiniais laipsnį: X1 –
jokio pasitikėjimo; X2 – pasitikėjimas su išdidžiu maloningumu; Y1 –
pasitikėjimas svarbiausiuose dalykuose; Y2 – pasitikėjimas esminis ir
visuose dalykuose. Pagal R. Likert teoriją X įprasmina vadovo orientaciją į
darbą, o teorija Y – orientacija į žmogų. Vienok toks požiūris yra ribotas:
žmonės gali elgtis ir taip, kad tai kartu bus orientacija ir į darbą, ir į
žmogų.

Šios koncepcijos pagrindu R. Blake ir J. Mouton pasiūlė vadybinį
tinklelį.

Ši teorija turi geras praktinio taikymo galimybes.

Situacinis požiūris. Ankstesni požiūriai negalėjo apibrėžti
pastovios priklausomybės tarp vadovavimo stiliaus, pasitenkinimo ir našumo.
Akivaizdu, kad veikia ir kiti veiksniai, kurių ieškota situacijoje, ko
pagrindu buvo sukonstruoti 4 modeliai, iš kurių pateiksime F. Fiedler ir P.
Hersey, K. Blanchard.

F. Fiedler modelis akcentuoja situaciją ir aprašo tris faktorius,
įtakojančius vadovo elgesį: 1) santykiai tarp vadovo ir kolektyvo narių.
Turima omenyje pavaldinių lojalumas, pasitikėjimas savo vadovu ir vadovo
asmenybės patrauklumas; 2) užduoties struktūra. Turima omenyje užduoties
įprastumas, jos formulavimo ir struktūrizavimo aiškumas; 3) pareiginiai
įgaliojimai. Tai teisėtos valdžios apimtis, kuri leidžia vadovui
apdovanoti, o taip pat paramos lygis, kurią vadovui teikia formali
organizacija. F. Fiedler laiko, kad nors kiekvienai situacijai ir atitinka
savas vadovo stilius, vieno ar kito vadovo stilius pasilieka visgi
pastoviu. Ir jeigu žmogus negali savo vadovavimo stiliaus pritaikyti
situacijai, tai siūloma vadovui rinktis tokias situacijas, kuriose
geriausiu būdu realizuojamas jo stabilus vadovavimo stilius.

F. Fiedler, norėdamas nustatyti vadovo asmenines savybes, atliko
apklausą: prašė pateikti hipotetinio kolegos portretą, kurio asmeninės
savybės būtų jiems patraukliausios, su kuo jie norėtų dirbti. Pagal F.
Fiedler vadovai, turintys aukštą reitingą pagal mažiausiai priimtino
kolegos ( MPK ) kriterijų, nori, kad jų santykiai su kolegomis būtų
formuojami asmeniniu ir tarpusavio pagalbos pagrindu, o tie, kurie turi
žemą reitingą, koncentruojasi užduočiai, rūpinasi gamyba.

Santykiai tarp vadovo ir pavaldinių gali bųti geri ir blogi; užduotis
gali būti struktūrizuota ir nestruktūrizuota; pareiginiai įgaliojimai –
dideli arba maži. Šių trijų faktorių deriniai sudaro 8 galimas situacijų
kombinacijas, kuriose sėkmingai gali reikštis vadovai turintys aukštą ar
žemą reitingą pagal MPK.

P. Hersey ir K. Blanchard situacinio vadovavimo modelis (vadovavimo
ciklo teorija) teigia, kad efektyviausi vadovavimo stiliai priklauso nuo
vykdytojų “brandos”. Branda nesiejama su amžiumi, o su gebėjimu prisiimti
atsakomybę už savo elgesį, noru pasiekti nustatytus tikslus, o taip pat
patyrimą. Branda nėra pastovi asmens ar grupės savybė, o veikiau konkrečios
situacijos charakteristika. Atitinkamai vadovas, keičiantis pavaldinių
brandai, turi keisti savo vadovavimo stilių.

Vaizdžiausiai šią doktriną pavaizduoja tėvų ir vaikų santykiai.

1.Neobihevioristinis požiūris (Z. Freud). Vadovo elgesys pavaldinio
atžvilgiu gali būti padiktuotas nesąmoningai, aiškiai neišreikštai.
Susiformavęs net kūdikystės metais.

2.Lyderiavimo romantika. Akcentuojami pasekėjai/pavaldiniai. Būti
stipraus vadovo šešėlyje yra pakankamai romantiška, saugu. Pasimetęs
nūdienos žmogus renkasi stiprią žmogaus/vadovo asmenybę.

Egzistuoja apie 130, atrodytų, pakankamai argumentuotų apibrėžimų.
Lyderystė – gyvenimo būdas, sunkiai apibūdinamas kokiais nors konkrečiais
parametrais. Jis gali būti apibūdintas ir kaip organizacijos socialinis
architektas, mokytojas, pedagogas. Verslo organizacijose galima kalbėti
apie vadovus administratorius ir vadovus lyderius. Pirmieji įtakoja savo
valdžia, statusu, per resursus. Antrieji įtakoja per dvasinius, emocinius
svertus. Galima kalbėti ir apie situacinį lyderiavimą. Kritiškoje
situacijoje reikia ne lyderio, o vadovo.

14. KONTROLĖ

Dar A. Fayol yra pasakęs, kad “. kontroliuojama viskas: daiktai,
žmonės, veiksmai”. Bet kokio pobūdžio valdymo kontrolė skirta išlaikyti
vadovo budrumą iki tol, kol tam tikra problema tampa kritiška. Kontrolės
funkcija apima faktinių rezultatų palyginimą su tikslais bei nukrypimų
korekciją. Kokie skiriamieji valdymo kontrolės bruožai Lietuvoje, lyginant
su Vakarais. Pirma, mūsuose valdymo kontrolė labiau siejama su kaltųjų
įvardijimu ir jų nubaudimu. Vakaruose labiau orientuojamasi į nukrypimų
fiksavimą ir pagalbos suteikimą savo pavaldiniams. Pagalba duotu atveju
gali būti suprantama ne tik profesinė-techninė (konsultuojant pavaldinį),
bet ir psichologinė (stiprinant veiklos motyvaciją). Antra, mūsuose valdymo
kontrolė vis dar laikoma išskirtinai svarbia veiklos efektyvumo priemone.
Trečia, valdymo kontrolė siejama su kontroliuojančiojo statuso viršenybės
demonstravimu.

Dvi valdymo kontrolės pusės. Kontrolė turi padėti vadovui spręsti du
pagrindinius dalykus: išlaikyti stabilumą ir tikslų realizavimą.
Išlaikydamas stabilumą, vadovas turi žinoti, jog jo organizacinės galimybės
yra tam tikrose prievartos rėmuose, kad sprendimo ribos darbuotojų
atžvilgiu yra pakankamai aiškiai nustatytos. Prievartos ribos yra
sąlygojamos tam tikrų politinių, socialinių, biudžetinių ir kitų normų.
Pastebima tendencija, kad kuo mažiau vadovas turi įgaliojimų, tuo labiau
jis spaudžia savo pavaldinius, norėdamas įgyti didesnę galią. Kita reikalo
pusė yra ta, jog tikslų realizavimas reikalauja pastovios ir pakankamai
geros kontrolės, kuri užtikrintų, kad pažanga kaip tik ir vyktų
pageidautinų tikslų kryptimi. Būna atvejų, kai vadovas pradeda rūpintis tik
kuo tai vienu. Dažniau sutinkamas atvejis, kai vadovas sutelkia visą dėmesį
veiklos stabilumui, palikdamas tikslus savieigai. Toks vadovo elgesys gali
suformuoti aukštą veiksmingumo laipsnį, tačiau galutiniai rezultatai bus
menki. Kita vertus, vadovas gali prarasti stabilumą kolektyve (pirmiausiai
nukrypimai nuo apibrėžtų darbo moralės normų) ir pasiekti žavingą, tačiau
trumpalaikį pasisekimą.

Kontrolės procesas: 1. Standartų nustatymas; 2. Rezultatų įvertinimas;
3. Koregavimas.

Standartai yra vertinė definicija, naudojama kaip ataskaitos taškas,
lyginant su kitomis, rezultatyvinėmis vertėmis. Bet kokiu atveju standartai
turi būti lengvai ir paprastai išmatuojami ir apibrėžiami. Skiriami: 1)
laiko standartai (darbo laiko pradžia ir pabaiga, reglamentuotos pertraukos
ir pan.); 2) našumo standartai; 3) išlaidų standartai; 4) kokybės
standartai; 5) elgsenos standartai (etikos, išoriniai dėmesio klientui
reikalavimai ir pan.).

Standartų laikymasis įmanomas apibrėžtų tolerancijų ribose.
Akivaizdžiausi yra kokybės standartų tolerancijos: plius–minus 0,1 mm
gaminio matmenims. Taikant laiko standartams: pažeidimas (nesavalaikis
atvykimas į darbą) fiksuojamas, sakysime pavėlavus daugiau nei 5 minutes.
Arba neatvykimas į darbą vieną kartą per metus gali būti nelaikomas
standarto pažeidimu. Tolerancijų taikymas užtikrina valdymo kontrolės
lankstumą, apdraudžia nuo nepateisinamų išlaidų, sudėtingos apskaitos ir
pan. paprastai laikomasi tokios taisyklės – kuo mažesnė rizika, tuo yra
didesnis tolerancijos rangas. Patys gi tolerancijos lygiai gali būti
formalizuoti arba egzistuoti tik vadovo sąmonėje. Bet svarbiausia yra tai,
jog vadovas turi vystyti tuos principus, kuriais remiantis būtų nustatomas
nukrypimo leistinumas.

Matavimų problemos:

1. Nereprezentatyvios ataskaitos. Parinkti duomenys, kurie aprėpia ne

visas svarbiausias problemas, slepia nepalankias arba pernelyg

išryškina palankius ir nepalankius dalykus.

2. Nelygina panašaus su panašiu: “tai obuolių lyginimo su kriaušėmis

sindromas”. Sakysime, neįvertinami pasikeitimai arba nauji

veiksniai, kurie pakeistų arba gali keisti situaciją po to, kai

buvo surinkti pagrindiniai duomenys.

3. Neišeinama nuo bendro pagrindo. Tai variantas, kada lyginamas

panašus su panašiu. Turi būti palyginama laikotarpio, elementų

pagrindu.

4. Apgaulingi vidurkiai, kada neįvertinama, kad gali būti svarbios

kraštutinės reikšmės.

5. Nenumatytos klaidos: skaičiavimų, pateikimo, stebėjimo klaidos.

6. Duomenys, išeinantys iš konteksto. Beveik kiekvienas atskiras

rodiklis yra įtakojamas kitų arba nuo jų neatskiriamas. Svarbu

įvertinti tarpusavio ryšius, įtakojančius veiksnius.

Tikrinimo vykdymas

Nėra geresnės kontrolės sistemos, kada didžioji informacijos dalis yra
renkama tikrinimo proceso metu. Tikrinimas (monitoringas) dažnai laikomas
kontrolės sinonimu. Nors tai tik pilnos kontrolės sudedamoji dalis.

Pagrindinis monitoringo tikslas – atskirti problemines sferas, sritis.
O standartų naudojimo prigimtis bei tipai dažnai sąlygoja tikrinimo kelius
bei būdus.

Didžiausia monitoringo funkcionavimo problema yra ta, jog sunku
nuspręsti, kur ir kada, kaip dažnai inspektuoti ar tikrinti. Patikrinimai
turi būti vykdomi pakankamai dažnai, kad suteiktų visą reikalingą
informaciją. Neretai kai kurie menedžeriai pradeda piktnaudžiauti tikrinimo
veikla. Šiai funkcijai sutelkiant per didelį dėmesį, monitoringas gali
tapti pernelyg brangiu, taip pat gali iššaukti nepageidaujamas darbuotojų
reakcijas. Vienodai svarbus ir savalaikiškumo faktorius. Menedžeris privalo
laiku pastebėti problemą, laiku atlikti korekciją.

Nukrypimų korekcija

Labai dažnai pasitaiko atvejai, kai menedžeriai, puikiausiai žinodami
standartų ir tikrinimų duomenis, nesiima jokių veiksmų jų skirtumams
suderinti. Šie pirmieji 2 žingsniai yra mažai ko verti, jei po jų atlikimo
nėra vykdomas koregavimas. Menedžeris privalo rasti nukrypimų šaltinį, bei
adekvačias koregavimo operacijas. Tačiau to nepakanka, kai problema yra tik
sumažinama, ar “gydomi” jos simptomai. Šis veiksmas gali būti palyginamas
su akumuliatorių baterijos pakrovimu, kai iš tikrųjų yra sugedęs
generatorius. Tai taikytina ir valdymo sistemai, kai kruopštus nukrypimų
tyrimas pagaliau reikalauja standartų keitimo. Standartai gali būti naujai
nustatomi arba atitinkamai pakeistos sąlygos, kaip to reikalauja koregavimo
operacijos.

Kontrolės sąlygos. Tam, kad bet kurio lygio vadovas galėtų sukurti ir
palaikyti adekvačią kontrolės sistemą, būtinos dvi sąlygos:

1. Kontrolė reikalauja plano. Egzistuoja apibrėžta kontrolės

paprastumo iliuzija, manant, kad efektyvią kontrolę galima

užtikrinti ekspromtu. Kad kontrolė turi remtis planais įrodymų

daug nereikia: vadovas negali nustatyti ar dirba jo

organizacinis vienetas su reikiamu efektyvumo laipsniu, jei iš

anksto nežino ko jam reikia laukti. Pradžioje sudaromas

planas, po to šis planas pavirsta normatyvais, su kuriais

sulyginami pageidaujami veiksniai. Racionaliai valdymo

kontrolės sistemai suformuoti būtini atsakymai į apibrėžtą

klausimų seką.

2. Kontrolei būtina organizacinė struktūra. Turi būti žinoma, kam

tenka atsakomybė už nukrypimus nuo plano ir koreguojančias

priemones. Ir pilnas aiškumas dėl atsakomybės pasiskirstymo

visoje organizacijoje.

Kokia tų klausimų seka? Pirma: ką kontroliuoti? Viskas negali būti
kontroliuojama, o tai nevisad ir reikalinga. Kriterijus: veiklos rezultatų
reikšmingumas, rizikos laipsnis, naujumas ir pan. Nėra būtinumo
kontroliuoti įprastus, įsisavintus, stabiliai vykstančius dalykus. Antra:
kaip kontroliuoti? Iš pirmo žvilgsnio atrodo, kad galėtų būti keliamas
klausimas dėl kontrolės intensyvumo. Tačiau nežinant kontrolės
technologijos, sunku projektuoti ir kontrolės intensyvumą. Trečia: kiek
kontroliuoti?

Kontrolės metodai. Pats paprasčiausias plačiausiai naudojamas (ir
naudotinas) – apsilankymas pavaldinio darbo vietoje (skiriant iškvietimą
pas save). Pagrindinės klaidos: 1) dažnai pasiduodama nuotaikoms – į
pavaldinio darbo vietą skubama išlieti emocijas, viešai išbarti pavaldinį
ir pan. 2) pavaldinio darbo vieta aplankoma be išankstinio apgalvojimo, be
tikslo. Pamirštama, kad pagrindinis tikslas ir šiuo atveju yra pagalbos
pavaldiniui suteikimas. Padėtį labai pablogina, kada: a) bandoma
neparodyti, kad lankomasi pavaldinio darbo vietoje (norint įsitikinti ar
pavaldinys yra darbo vietoje (norint įsitikinti ar pavaldinys yra darbo
vietoje imituojami visai kiti tikslai: “ar vakar kas tai įvyko ar ne?”, “ar
neturite ko tai?”); b) slaptai domimasi informaciją pavaldinio darbo
vietoje jam nesant.

Ataskaitos. Tai populiariausias, dažnai nepakeičiamas kontrolės
metodas. Klaidos: 1) ataskaitos savitikslės; 2) nepateisina įdėtų sąnaudų
(ir darbuotojo, ir vadovo); 3) neužtikrinamas grįžtamasis ryšys. Tikslinga
ataskaitose labiau atriboti įprastus, dažnai pasikartojančius, rutininius
darbus (jų ir neatspindint, jeigu tai yra tinkamai reglamentuota),
akcentuojant neįprastus, sudėtingus su didele atsakomybe susijusius darbus.
Bet kokiu atveju ataskaitos turi įsirašyti į valdymo kultūrą, mentalitetą,
įpročius ir pan. neginčytina, pagaliau, kad tai kūrybinis procesas, ieškant
originalių sprendimų specifinėmis sąlygomis. Galima paminėti
pasiteisinusias ataskaitų formas: a) nurodant esamas problemas darbo
vietoje; b) būsimas problemas; d) būsimas organizacijos problemas. Kuo
naudinga tokia ataskaitos forma, įvertinant, kad personalas jas sutinka su
nerimu? Pirma, jeigu informacija kaupiama ir naudojama personalo
atestavime: sprendžiant karjeros, atlyginimo, paliuosavimo klausimus.
Antra, tokia ataskaitos forma verčia darbuotoją tapti labiau integruotu,
lojaliu organizacijai. Trečia, ataskaitos verčia darbuotoją tapti
besimokančiu.

Galima, žinoma, jeigu tai reikalinga (ypač vadovams), praktikuoti
ataskaitas, kuriose prašoma nurodyti klaidas, nesėkmes už ūkinius metus
arba pagrindines inovacijas savo arba vadovaujamo padalinio darbe.

Apskritai ataskaitos gali būti skirstomos į analitines ir
informacines. Pirmu atveju faktai yra analizuojami, determinuojami; antru –
vyksta tik pačių faktų patikrinimas. Ataskaitos paruošimas gali apimti 4 –
5 žingsnius, kas priklauso nuo ataskaitos pobūdžio (analitinė ar
informacinė). Šie žingsniai būtų tokie: 1) kuriami problemos sprendimo
keliai; 2) faktų rinkimas; 3) atrinktų faktų sisteminimas; 4) faktų
interpretavimas (šis žingsnis neįeina į informacinės ataskaitos paruošimą;
5) ataskaitos galutinis sudarymas. Didžioji ataskaitų dalis yra naudinga ne
tiek jų sudarinėtojui. Ataskaitų, suvestinių analizės informacijos
naudingumas ypatingai priklauso nuo pateikimo greitumo.

Revizijos. Jos gali būti vykdomos tiek pačių organizacijos darbuotojų,
tiek ir atitinkamų valstybinių žinybų pagalba. Išorinė revizija paprastai
apima ūkinio objekto sąskaitų patikrinimą ir apsiriboja tik finansiniais
klausimais. Daugelis patikrinimų yra vykdomi norint įsitikinti vedamos
apskaitos autentiškumu bei bendrų standartų laikymusi. Kitų žinybų
auditoriai nesikiša į organizacijos nefinansinius klausimus, kaip kad
vidinės revizijos metu. Kai revizijos metu pradedami tikrinti ne tik
finansiniai bei apskaitos dalykai, tokio pobūdžio patikrinimas jau
vadinamas menedžmento auditu. Juo stengiamasi globaliai įvertinti valdymo
sistemos veiklą bei politiką organizacijos viduje. Menedžmento auditas gali
būti vykdomas padedant tiek konsultantams iš šalies, tiek savam personalui.
Įprasta laikyti, kad išorinė pagalba dažnai būna objektyvesnė.

Biudžetas yra tam tikras laukiamų rezultatų tvirtinimas arba
ataskaita, išreikšta finansiniais, skaitliniais dydžiais. Naudojant
biudžetinius straipsnius kontrolei, reikia turėti galvoti ir galimus
pavojus. Didžiausias iš jų – neelastingumas, kada sudaroma grėsmė
organizacijos operatyviniams veiksniams. Be to biudžetinės sferos
griežtumas gali sąlygoti aukščiausią organizacijos tikslų ignoravimą.
Klasikinis atvejis: finansų vadybininkas neleis panaudoti 50 Lt,
viršijančių tam tikrą išlaidų straipsnį, nors tai atneštų ir 5000 Lt pelną.
Kita vertus biudžetas gali slėpti, neefektyvumo šaknis. Sakysime tam tikros
išlaidos, padarytos anksčiau, taps pasiteisinimo neatsisakyti tokio kelio
pagrindu ir leis toleruoti šio straipsnio nekeistinumą. Ir dar vadybininkai
gali dirbtinai išpūsti biudžeto straipsnius, kas sunkiai yra koreguojama.

Nenuostolingumo (apsimokamumo) grafikai

OX – gamybos apimtis; OY – išlaidos ir pajamos; Fiksuoti kaštai – kuriems
neturi įtakos gamybos apimtis, bent jau trumpu laikotarpiu (žemės renta,
draudimas, administracinio aparato išlaikymas); Kintantys kaštai –
priklauso nuo gamybos apimties pasikeitimo (tiesioginės gamybinio darbo
sąnaudos, medžiagų vertė).

Koks turi būti kontrolės mastas?

Veiksnių, ribojančių kontrolės mąstą, sąrašas gali būti didelis. Tai
organizacijos dydis, jos veiklos sudėtingumas, personalo socialinė branda
ir t.t. tačiau korektiška kalbėti apie du pagrindinius universalius
veiksnius: 1) ekonominė svarba; 2) elgesio reikšmė.

A. Ekonominė svarba

Kontrolės sistemų sukūrimas bei naudojimas susijęs su tam tikromis
išlaidomis. Geros kokybės kontrolės sistemai reikalingas papildomas darbas
(tarnautojai, laikas), ir tai tik visų išlaidų nedidelė dalis. Elektroninės
bei mechaninės kontrolės sistemų kaina gali būti labai aukšta. Idealiu
atveju kontrolės sistemos turi padėti sutaupyti daugiau pinigų (savo
normaliu veikimu), nei kainuoja jų išlaikymas.

Bendra priklausomybė tarp kontrolės kaštų bei teikiamos naudos
išreiškiama taip:

A – kontrolės dydžio optimumas; B – kontrolės minimumas (būtinas), esantis
žemiau taško, didesnis kontrolės naudingumas nusveria jos kaštus; C –
kontrolės dydžio maksimumas, – šio taško viršijimas smarkiai padidina
kontrolės kaštus.

B. Elgesio reikšmė

Menedžeris turi aiškiai įsivaizduoti, kokį atoveiksmį sukels kontrolės
eiga darbuotojų “stovykloje”. Daugelis žmonių nenoriai ir įsitempę dirba
ten, kur kiekvienas jų žingsnis ar judesys yra stebimas ir turi būti
paaiškinamas. Nesant kontrolės, susidaro aplinka, kai darbuotojai
nenutuokia, kas gali atsitikti ar kas jų laukia net ir netolimoje ateityje.
Daugelis menedžerių bando didinti kontroliavimą net ir tada, kai viskas
atitinka planinius reikalavimus. Šitai paaiškina supaprastinta Alvin
Gouldnerio modelio versija.

Viskas, kaip matosi, prasideda nuo pamatinio valdymo poreikio
kontroliuoti. Menedžeris tai pasiekia panaudodamas bendras bei objektyvias
įvairių darbų procedūras. Visa tai, deja, atliekama neišvengiant spaudimo.
Ir galima sakyti, kad tos griežtos taisyklės galiausiai reiškia vadovavimą
organizacijos narių elgsenos atžvilgiu. Šioms taisyklėms taip pat būdingas
netiesioginis minimaliai priimtino elgesio parodymo efektas.

Tokioje organizacijoje, kurioje egzistuoja labai menkas aukščiausių
organizacijos bei atskirų darbuotojų tikslų suderinamumas arba nėra didelio
organizacijos tikslų priimtinumo lygio link; patys darbuotojai nėra
įpareigoti, kad aukščiausi organizacijos tikslai transformuotųsi į jiems
artimesnius žemesnėse grandyse. Menedžerių nuomone, toks elgesys gali būti
sąlygotas nepakankamos kontrolės – taigi šis efektas tampa kontroliavimo
griežtinimo akstinu. Menedžerio kontrolės stiprinimas išryškina jo valdžios
matomumą, kuris, savo ruožtu, padidins santykių įtempimą kolektyve.
Įtempimo augimo palydovais taps griežtesni sprendimai laikytis formalių
taisyklių. Bendra tokio efekto veikimo pasekmė išaugusi kontrolė,
padidėjusi santykių įtampa ir, galų gale, žemas atitinkamų funkcijų vykdymo
efektyvumas.

Egzistuoja optimalaus kontrolės lygio nustatymo problema, kadangi
skirtingi žmonės reaguoja nevienodai į vienos ar kitos kontrolės veikimą.

Tyrimų duomenys rodo, jog reakcijos pobūdis priklauso nuo žmogaus
asmeninio patyrimo. Nenumatytos reakcijos taip pat gali sukelti
nepageidautinas problemas. Galimi du reagavimo tipai – priešinimasis arba
sutikimas. Sutikimo (nuolankumo) atveju žmonės netgi nesistengia ką nors
keisti, nors ir tai, su kuo jie yra susidūrę, yra visiškai nepriimtina ir
žalinga. Kaip kad pardavėjas, kuris nereaguoja ir nesiima jokių veiksmų,
padedančių patenkinti pirkėjo skundą.

Pasipriešinimas sukelia tokias problemas, kai atskiri darbuotojai
stengiasi ir bando vadovautis tik savais principais darbe arba sabotuoti
kontrolę. Ataskaitų iškraipymas, biudžeto straipsnių išpūtimas yra viena iš
pasipriešinimo kontrolei formų.

Todėl turi būti bandoma sumažinti kontrolės iššaukiamas neigiamas
reakcijas. Dauguma šių veiksmų turi būti paremti sveiko proto nuovoka. Kaip
bebūtų, veiksmai nukreipti neigiamų reakcijų eliminavimui, reikalauja iš
menedžerio realių pastangų, atsižvelgiant į šiuos pasiūlymus:

1. Darykite, keiskite standartus taip, kad kartu su asocijuota

kontrole visa tai atrodytų realiau. Pernelyg žemi ar aukšti

standartai iššaukia atatinkamų žmonių reakciją. Nustatykite

pasiekiamus, tačiau kartu ir keistinus standartus.

2. Įveskite į kontrolės nustatymo procesą ir savo pavaldinius.

Daugelis tarpusavio problemų kolektyve yra susiję su tuo, jog

darbuotojams nėra žinoma pati kontrolės prigimtis bei tikslai.

Tai suprantama, nes žmonės linkę priešintis naujovėms,

ypatingai tada, kai nėra suprantamos naujojo metodo įvedimo

priežastys.

3. Naudokite kontrolę tik tam, kur ji iš tikrųjų reikalinga.

Reikia periodiškai įvertinti įvairių kontrolės būdų

reikalingumą ir mažiausiai kasmet tikrinti kontrolės funkcijos

veiksmingumą.

Prieš įvykį ar po jo?

Paprastai kontrolės metodai gali būti apibūdinti ir jų taikymo laiku:
prieš įvykstant t.t. faktui arba po jo. Metodai, taikomi prieš įvykstant,
stengiasi sustabdyti nepageidautinus nukrypimus iš anksto. Tai profilaktinė
kontrolė. Lydinti kontrolė naudojama po akcijos atlikimo, nukreipta
potencialių problemų aptikimui ir jų lokalizavimui. Dauguma kontrolės
sistemų yra paremta kaip tik šiais metodais.
Tačiau atkreiptinas dėmesys į naudojamus rodiklius, kurie gali būti
statiniais arba dinaminiais. Šiandienos kontrolė verslo organizacijose
silpna tampa dėl pernelyg didelio operavimo statiniais rodikliais.

15. KŪRYBIŠKUMAS VALDYMO SISTEMOJE

Pasak A. Osborn visa civilizacijos istorija – ataskaita apie žmogaus
kūrybinius sugebėjimus. Galioja aksioma, kad nekūrybinga vadyba negali būti
efektyvi. Apskritai darbuotojų kūrybiškumo panaudojimas yra pigus, tačiau
gana reikšmingas resursas. Tam turėtų galioti nuostata, kad nekūrybingų
pavaldinių nėra. Yra tik skirtingo kūrybiškumo pavaldiniai. Net ir
pakankamai riboti žmonės gali ganėtinai efektyviai reikštis bent vienoje
veikloje.

Tuo pačiu kūrybiškumo nebūtina sieti su literatūra, daile, muzika ir
pan. Kūrybingą ir nekūrybingą žmogų verslo organizacijoje skiria
optimizmas, tikėjimas, kad ir beviltiškoje situacijoje yra šansas.
Nekūrybingo pavaldinio charakteringi pareiškimai: “aš tikriausiai
negalėsiu.”, “man ko gero nepavyks.”

Problemų sprendimo kūrybiniai metodai:
1) analitiniai – tai metodai taikantys loginio mąstymo principus ir
naudojantys formaliai struktūrizuotą informaciją; 2) neanalitiniai – tai
metodai stimuliuojantys vaizdinį mąstymą neortodoksaliomis (iš anksto
nenustatytomis kryptimis, principais, teiginiais.) kryptimis tam, kad
atriboti protą nuo loginio mąstymo apribojimų.

Analitinių metodų tipai: 1) charakteristikų analizė; 2) morfologinė
analizė; 3) poreikių studijavimas; 4) mokslo ir technikos vystymosi
studijavimas; 5) sprendimų medis; 6) euristiniai metodai.

Charakteristikų analizė

Esamas produktas (paslauga) detaliai analizuojamas ar jis atitinka
tikslus, kuriems jis skirtas. Po to kiekviena detalė analizuojama kaip ją
pagerinti, ar sudaryti naują jų kombinaciją, taip sukuriant naują produktą.

Klausimai, į kuriuos reikia atsakyti: 1) ar negalima rasti kitos
taikymo srities? 2) adaptuoti? 3) modifikuoti? 4) sumažinti? 5) pakeisti?
6) perdaryti? 7) padaryti atvirkščiai? 8) sukombinuoti?

Morfologinė analizė (=formos mokslas)

Apjungia pagrindinius parametrus arba funkcijas ir skirtingas
alternatyvas jas įgyvendinti. Ji dažnai traktuojama kaip mokslinio –
techninio prognozavimo metodas. Pvz.: Buto apšildymo morfologinė analizė,
išskiriant skirtingas sistemas (centralizuotas – autonomiškas) ir šilumos
gavimo būdus.

Poreikių tyrimas

Poreikių tyrimu vadina sudėtingų mokslinių techninių sistemų,
susidedančių iš didelio skaičiaus posistemių, analizę. Metodo savybės: 1)
analizė prasideda nuo vartotojo poreikių; 2) poreikių ateityje numatymui
vartojamas prognozavimas; 3) posistemių ir sistemų modeliavimas,
išaiškinamas poreikių patenkinimo efektyvumo tyrimas; 4) efektyviausių
įdėjimo paskirstymo variantų eksperimentinis paskaičiavimas prieš viso
projekto užbaigimą.

Mokslo ir technikos vystymosi studijavimas: tai informacijos,
keliančios tam tikrą susidomėjimą fiksacija ir kaupimas, turint tikslą
akcentuoti dėmesį į tas pažinimo sritis, kur galimas naujovės atsiradimas.

Neanalitiniai problemų sprendimo būdai: 1) “proto šturmas”(A. Osborn);
2) sinektika; 3) netradicinis mąstymas.

“Proto šturmas” suponuoja 2 nuoseklius darbo etapus: 1) idėjų siūlymą;
2) pasiūlytų idėjų įvertinimą – kritinį svarstymą. Pradžioje organizuojama
idėjų generatorių grupė, kurią paprastai sudaro 5 – 10 sprendžiamos
problemos specialistų ir 2 – 3 diletantai. Idėjų generavimo sesija trunka
30 – 50 min. Dalyviai skatinami siūlyti kuo daugiau problemos sprendimo
idėjų. Vykstant sesijai reikia laikytis šių principų: 1) idėjų kritika
kategoriškai uždrausta – galima išsakyti bet kokią idėją, nebijant, kad ją
pripažins bloga; 2) kuo “beprotiškesnė” atrodo idėja, tuo geriau; 3) kuo
daugiau pasiūlyta idėjų, tuo geriau; 4) niekas neturi teisės monopolizuoti
pasiūlytų idėjų – kiekvienas dalyvis gali jas vystyti, kombinuoti.

Sesijoje gali dalyvauti tiek idėjų generavimo sesijos dalyviai, tiek
ir kiti asmenys. Sesijos tikslas – perspektyviausių idėjų atranka.

Parenkant “proto šturmo” dalyvius rekomenduojama vadovautis šiais
principais: 1) kuo mažesnė grupės narių patirtis šioje veikloje, tuo
didesnė turi būti grupė; 2) specialistai bei problemos žinovai pasiūlo
daugiau “beprotiškų” idėjų nei visiški diletantai; 3) grupės nariai turi
mokėti bendrauti; 4) kuo daugiau skiriasi grupės dalyvių pareigos pagal
rangą, tuo sunkiau grupės vedančiajam, bet tuo vertingesnės idėjos
pasiūlomos.

“Proto šturmo” atmainos

1) “Proto šturmas”, panaudojant grupinę užrašų knygutę: pradžioje
grupė formuluoja problemą, po to kiekvieną dieną kiekvienas grupės narys
įrašo į grupės užrašų knygutę netradicinius (tame tarpe ir fantastinius)
sprendimo būdus, o kai idėjos išsenka, grupė susirenka ir kritiškai jas
svarsto.

2 ) “Aklas proto šturmas”: grupės nariai nežino, kokią problemą jie
sprendžia, tai žino tik vedantysis, kuris suformuluoja problemą
metaforiškai (pvz.: gaminių sandėliavimo problema pavadinama miesto
automobilių aikštelių plėtojimo problema). Baigus idėjų generavimą (kuris
būtinai įrašomas į magnetofoną) visa grupė vysto ir kritiškai svarsto
išsakytas mintis.

3) “Išvirkštinis proto šturmas”: grupinis idėjos (projekto) “mušimas”
– kiekvienas dalyvis turi išvardinti kuo daugiau idėjos (projekto) trūkumų.

Sinektiką (pasiūlė Gordon W.J.): nuo graikiško žodžio “syn” = karto,
reiškiančio “sujungti kartu skirtingus ir neturinčius nieko bendro
elementus”. Sinektikos pagrindą sudaro teiginys, kad sėkmingo kūrybinio
problemos sprendimo tikimybė auga kartu su kūrybinio proceso emocionalių ir
iracionalių komponentų supratimu. Pastarųjų vaidmuo kur kas svarbesnis už
intelektualių ir racionalių komponentų vaidmenį.

Proceso etapai: 1) Problemos išdėstymas taip kaip jis duotas; 2)
Problemos analizė; 3) Spėjimai ir pasiūlymai kylantys iš karto; 4)
Problemos nusakymas taip kaip jis suprantamas; 5) “Metaforinės distancijos”
(žodžio ar posakio vartojimas perkeltine prasme; būdingų vieno daikto
(reiškinio) požymių perkėlimas kitam: sidabrinės akys = žvaigždės)
padidinimas vartojant: a) tiesioginę analogiją (paskatinti mąstyti,
atitraukti nuo pirminio problemos supratimo: pvz.: pašto karvelio analogija
= “nepastovus įprotis” (grįžti į ten, iš kur atskrido); b) asmeninę
analogiją (siūloma įsivaizduoti savo analogijos objektą, prašant nusakyti,
kaip jis ją mato); c) suspaustą konfliktą (suformuluoti frazes –
paradoksus, susijusias su analogijomis: pvz.: “patikimas nepatikimumas”;
“priverstinė laisvė”; ”gyvybinga mirtis”); 6) Fantazijos protrūkis; 7)
Galimo sprendimo arba “požiūrio” generavimas.

Netradicinis mąstymas remiasi ne loginiu mąstymu, o vaizduote.
Netradicinis mąstymas pripažįsta tuos pačius kūrybinio mąstymo principus
kaip ir sinektika, tačiau daugiau akcentuoja dėmesio į tai, kaip
formuojamos mūsų idėjos. O tai priklausys nuo to, kokia tvarka mes gauname
informaciją. Tam, kad mąstyti kūrybiškai, reikia sulaužyti įprastinę
informacijos gavimo tvarką ir tuo būdu galima gauti naują požiūrį į
problemą.

Atsitiktinio žodžio metodas: Iš žodyno atsitiktinai pasirenkamas žodis
ir visokiais galimais būdais jis siejamas su problema. Tai gali privesti
prie netradicinio požiūrio.

Pagrindiniai išoriniai veiksniai, skatinantys kūrybiškumą:
1)Administracijos požiūris į darbą kaip žaidimą; 2) Darbo vertinimo
sumenkinimas; 3) Privataus gyvenimo gerbūvis; 4) Kūrybos skatinimas; 5)
Išankstinis siūlomų idėjų vertinimo atsisakymas; 6) Asmenybės suveriniteto
pripažinimas; 7) Nedidelė darbinė įtampa; 8) Daugiau domimasi procesu, o ne
rezultatu.

Savo ruožtu kūrybiškumą slopina: 1) Loginis – analitinis išsilavinimo
pobūdis; 2) Emocinio jautrumo ir intelektualinio kritiškumo slopinimas
(galvoti kitaip nei kiti); 3) Naudos ir praktiškumo kultas; 4) Reikalavimas
paklusti daugumos nuomonei; 5) Organizaciniai barjerai darbe; 6) Tvarkos ir
disciplinos pervertinimas; 7) Nepakankamas kūrybos vertinimas kasdieniame
gyvenime.

Kūrybinio potencialo panaudojimą palengvina šios pagrindinės
taisyklės: 1) Būkite išskirtinai motyvuotas; 2) Vizualizuokite problema
(nuo žodžių pereikite prie vaizdų); 3) Išskirkite probleminėje situacijoje
pagrindinį veiksmą ir jo svarbiausią elementą; 4)Inversuokite – ”apverskite
aukštyn kojom” pagrindinį problemos situacijos veiksmą; 5)Hiperbolizuokite
pagrindinės problemos situacijos pagrindinį veiksmą (svarb. elem.): iš
musės darykite dramblį; 6) Paradoksaliai integruokite; 7) Paradoksaliai
dezintegruokite.

Kūrybinę atmosferą gali taip pat pagerinti ir inovacijų apskaitos ir
skatinimo sistemos įvedimas.

Vadovo uždaviniai kūrybiškumo ugdyme: 1) užtikrinti visuose
organizacijos lygiuose kūrybiškumo galimybes; 2) užtikrinti viso personalo
kūrybinio potencialo įvertinimą; 3) analizuoti kiekvieno darbo kūrybiškumą;
4) užtikrinti darbo vietų ir darbuotojų atitikimą; 5) sukurti darbinę
aplinką, kurioje:

a) kūrybinės idėjos priimamos atvirai ir neatmetamos dėl jų
neatitikimo planams ir priimtai praktikai; b) skatinami kūrybiniai
sprendimai esamų projektų rėmuose.

16. KOMUNIKACIJOS VALDYMO SISTEMOJE

Komunikacija – priemonė, kurios pagalba į vieningą visumą sujungiama
organizacinė veikla. Visa valdymo veikla – ne kas kita kaip pastovūs
komunikaciniai srautai. Šia prasme komunikacija yra ir priemonė, kurios
pagalba modifikuojama elgsena, įgyvendinamos permainos, informacija įgauna
efektyvumą, realizuojami tikslai. Komunikacija yra gyvybiškai svarbi
organizacijos sistema; ją likvidavus organizacija nustos egzistuoti. Savo
svarba gali būti prilyginta kraujo apytakos sistemai žmogui.

Pirmasis komunikacijos modelio autorius ko gero buvo Aristotelis,
išskyręs oratorių, kalbą ir auditoriją. Specialių tyrimų objektu
komunikacijos tapo labai neseniai. Supaprastintas komunikacijos modelis
susideda iš šaltinio, perdavėjo, signalo, gavėjo ir paskirties. Pilnas
komunikacijos modelis turi įjungti kodavimo ir dekodavimo elementus.
Informacijos šaltinis – tai pranešimo kūrėjas (gali būti tiek individas,
tiek grupė), sudaranti apibrėžtą organizacinį vientisumą ir operuojantis
apibrėžtą informaciją. Informacijos siuntėjas kartais vienu metu gali būti
ir informacijos šaltiniu. Svarbu skirti kanalus nuo skirtingų priemonių,
naudojamų informacijos perdavime: rašytiniai dokumentai, pranešimai
elektroninėmis sistemomis, radio, tele ir pan. Tai, kad yra informacijos
siuntėjas ir gavėjas, neduoda pagrindo kalbėti apie aktyvius ir pasyvius
komunikacijos dalyvius. Siuntėjas ir gavėjas valdymo procese dažnai
keičiasi rolėmis. Komunikacija – procesas. Jame nėra nei pradžios, nei
pabaigos, nes komunikacija vystosi laike. Modeliuose visi komunikacijos
dalyviai atvaizduojami kaip lygūs, o komunikacija – kaip dialogas. Iš tikro
komunikacijos tikslas – bendravimas, o ne įtikinimas ar kontrolė. Dalyvauti
komunikacijoje – reiškia dalintis informacija, kas numato, kad ne vienas
žmogus daro kažką kitam, o kad du ar daugiau žmonių kažką tai daro bendrai.
Taigi komunikacija ne veiksmas ir reakcija, o abipusis pasikeitimas tarp 2
ar daugiau individų informacija. Komunikacija reiškia nuoseklų keitimąsi
informacija, kada kiekvienas sekantis pranešimas remiasi ankstesniuoju.
Kiekviename sekančiame pasikeitime šaltinio ir gavėjo rolės keičiasi.

Linijinis komunikacijos modelis negali atspindėti daugiakrypčio,
daugiareikšmio komunikacinio akto prigimties. Svarbiausias klausimas yra ne
ką komunikacija daro su individais, o tai, kad žmonės kažką daro su
komunikacija. Linijinis modelis naudotinas labiau euristiniais sumetimais.
Reali komunikacija – organinis procesas, kurio elementai yra sudėtinguose
tarpusavio santykiuose.

Organizacijos struktūros požiūriu komunikacijos srautai išsiskiria į
formalius ir neformalius. Pati organizacijos formali struktūra riboja ir
nukreipia pranešimų srautus. Tačiau nereikia to supaprastinti: manyti, kad
didžiausia komunikacijoje problema yra informacijos deficitas ir padėties
pagerinimui užtenka tik deblokuoti komunikacijos kanalus. Tuo tik kuriamas
neribotas informacijos organizacijoje mitas. Jo esmė: jeigu organizacija
funkcionuoja efektyviai, tai informacija teka laisvai ir be suvaržymų
visomis kryptimis. Tačiau tyrimai rodo, kad nevaržomi informacijos srautai
sukuria daugiau problemų, nei jų padeda išspręsti. Perkrautas informacija
individas ne tik pats tampa neefektyviu, bet tampa ir kitų neefektyvumo
priežastimi. Bėda tame, kad tais atvejais, kada apibrėžti kanalai pasirodo
patikimi, jais pradedama naudotis pernelyg dažnai. O naudinga komunikacijos
sistema gali tapti tik tada, kada pranešimų srautai yra sąmoningai
tvarkomi, o informacijos struktūra tokia, kad informacija pasiekia kaip tik
tuos, kam jinai reikalinga. Tačiau šių dalykų supaprastinimas (o ir
“perlenkimas”) gali pagimdyti kitas problemas: informacijos reguliavimas,
filtravimas, eilių sudarymas gali iššaukti iškreipimo ir informacijos
praradimo problemas.

Atskirai galima kalbėti apie vertikalių komunikacijų iš viršaus į
apačią problemas. Dažniausiai tai siejama su vadovų nenoru ar nesugebėjimu
pateikti darbuotojams būtinų žinių, kad jie padėtų efektyviai dirbti.

Horizontaliosios komunikacijos tikslas – sudaryti tiesioginį
organizacijos koordinavimo ir problemų sprendimo kelią. Taip išvengiama
laiko gaišaties, kai informacija galėtų būti nukreipiama per bendrą
viršininką. Horizontalios komunikacijos vaidina ir kitą svarbią funkciją –
tenkina bendravimo su sau lygiu poreikį.

Iš neformalios komunikacijos rūšių išskirtini gandai. Jie dažnai būna
nesankcionuoti, visiškai nepaiso postų ar valdžios, gali susieti
organizacijos narius įvairiomis kryptimis. Jų funkcijos gali būti ir
susijusios su darbu. Informacija gandų kanalais sklinda daug greičiau nei
formaliais. Vadovai gali pasinaudoti gandais. Gando atsiradimui yra būtina,
kad duotas įvykis būtų pakankamai svarbus, neaiškus ir neprieinamas
patikrinimui.

Organizacijos turi užtikrinti efektyvią komunikaciją su aplinka, ypač
tokiai svarbiai įtakos grupei kaip vartotojai. Naudingomis yra programos
skirtos organizacijos įsipareigojimų aplinkai skleidimui. Tačiau per didelė
komunikacija gali taip pat pakenkti kaip ir maža.

Pagrindines komunikacijos problemas gimdo pasiruošimas nustatyti
komunikacijas, kliūčių apibrėžimas, metodo pasirinkimas, žodinės ir
rašytinės formos derinimas. Dažniau minima pranešimų išplėstumo ir
neapibrėžtumo problema (blogai pasirinktų ir nieko nereiškiančių žodžių
pasirinkimas, neleistini praleidimai, nenuoseklumai, blogas minčių
išdėstymas, banalumas, pasikartojimai ir kt.). Informacija turi būti
išreikšta žodžiais, suprantamais toje veiklos srityje. Plačiai taip pat
žinomi vadinamieji žodinės informacijos perdavimo nuostoliai (kiekvienoje
grandyje gali būti prarandama iki 30% informacijos). Turi būti įvertinta
blogas informacijos išlaikymas atmintyje (tyrimai rodo, kad darbuotojai
atmintyje išlaiko tik 50% informacijos, o vadovai kiek daugiau). Todėl
pranešimų pakartojimo būtinumas – akivaizdus.

Dažnai minimas neatidumas, nesugebėjimas išklausyti žodinį pranešimą
(kas susiję su “persijungimu” kitiems dalykams – už to neretai slypi ir
noras sublizgėti arba paprasta nepagarba kitam). Atkreiptinas dėmesys į
nepasitikėjimą pranešimo autoriumi (tai kyla, beje, ir dėl didelio
skaičiaus siunčiamų pakeičiančių arba atšaukiančių pranešimų).

Visais atvejais svarbu formuoti gyvybingą grįžtamąjį ryšį ir
organizacijos viduje, naudojant specialius kanalus: pasiūlymų dėžutės,
periodiškos darbuotojų apklausos, vadovų apsilankymas darbo vietose.
Pasitvirtino specialių programų praktika: “kalbėk” – šios programos rėmuose
kiekvienas darbuotojas gali parašyti anoniminį skundą ir nusiųsti į tą
instanciją, kuri atsakingą už problemos sprendimą. Programos gyvybingumas
palaikomas viešu atsakymu per 10 dienų. Arba “atvirų durų” programa numato
galimybę kiekvienam darbuotojui kreiptis į bet kokio lygio vadovą, kol
negaus tenkinančio atsakymo. Sutinkamai su šia programa kiekvienas
darbuotojas turi būtinai nors kartą per metus šnekėti su savo viršininko
viršininku. Svarstytina, esant galimybei, vadinamoji darbuotojų išdėstymo
plantacinė sistema. Pabrėžtina, kad komunikacijos lengvina vieno statuso
politika organizacijoje.

Būtina pasiekti, kad visi organizacijos darbuotojai savanoriškai
laikytųsi efektyvios komunikacijos principų: aiškumo, vientisumo,
neformalios komunikacijos panaudojimo principus. Svarbu apskritai ugdyti
objektyvų poreikį informacijai, nes tam nėra kokių tai apibrėžtų standartų.
Pagaliau būtina įvertinti informacijos suvokimo stereotipus ir prietarus,
kurių aukomis dažnai tampa amžius, lytis.

Yra pagrindo teigti, kad komunikacija ir toliau liks neišspręstų
problemų sąraše, tačiau siekiant ją išlaikyti valdomų proporcijų ribose,
uždedant vadovams atsakomybę už užsakomą ir perduodamą informaciją.

17. KONFLIKTŲ VALDYMAS

Lot. “conflictus” – susidūrimas; priešingų interesų, požiūrių,
siekimų susidūrimas. Daugumai žmonių pats žodis konfliktas sukelia
nemalonias asociacijas.Vadovo racionali pozicija į konfliktus gali būti
nusakoma maždaug taip: tai simptomas, kad viskas vyksta gerai, o
organizacija yra sveika. Protingas vadovas nebando slopinti konflikto, jis
tik stengiasi užkirsti kelią ginčams, kurie sekina darbuotojų energiją.Ne
viskas (kritinis išstojimas, diskusija, nuomonių išsiskyrimas.) yra
konfliktas.Vadovas siekia ne išvengti konfliktų, o siekia išmokti teisingai
spręsti konfliktines situacijas, nukreipiant jas reikalo naudai.

Tam vadovai turi įsisąmonti, kad konfliktai turi ne tik destruktyvių,
bet ir konstruktyvių savybių. Destruktyvios konfliktų savybės: 1)
prarandama daug laiko; 2) laikas ir energija nukreipiama nuo pagrindinių
tikslų; 3) dėl to mažėja veiklos rezultatyvumas; 4) dėl to kenčia sveikata;
5) konfliktai gali suformuoti vaizdą “visi prieš mane”, kas veda prie
vidinių pergyvenimų būsenos (frustracijos); 6) lėtėja karjeros tempas; 7)
krenta motyvacija; 8) kaip pasekmė pravaikštos, pasiliuosavimas iš
organizacijos. Konstruktyvios konfliktų savybės: 1) skatina darbuotojų
produktyvią veiklą; 2) generuoja naujas vaisingas įdėjas; 3) darbuotojai
priversti ieškoti naujų galimybių, būdų konfliktinei situacijai likviduoti;
4) iškeliamos į “paviršių” ilgai egzistavusios problemos; 5) darbuotojai
priversti patikslinti savo požiūrius, prioritetus ir pan.; 6) padidėjusi
įtampa stimuliuoja susidomėjimą ir kūrybiškumą; 7) darbuotojui suteikiama
galimybė patikrinti savo įvairaus pobūdžio gabumus.

Konfliktai vadovams padeda: 1) atskleisti atskirų darbuotojų dar
nežinomus talentus, gabumus; 2) daryti teigiamus pakitimus organizacijos
veikloje; 3) išmokti efektyviai spręsti konfliktus; 4) diagnozuoti
organizacijos silpnas vietas; 5) nukreipti destruktyvius impulsus kita
linkme; 6) atstatyti senus ar sukurti naujus gerus tarpusavio santykius.

Galima klasifikavimo versija: I. Psichologiniai konfliktai: 1)
poreikių kofliktas; 2) konfliktas tarp poreikio ir socialinės normos; 3)
socialinių normų konfliktas.
II. Grupiniai konfliktai: 1) asmeninis konfliktas; 2) priklausymo
konfliktas; III. Tarpgrupiniai konfliktai; IV. Tarporganizaciniai
konfliktai; V. Socialinis konfliktas.

Pagal priežastis: a) gamybines – technologines; b) ekonomines; c)
administracines – valdymo; d) socialines – psichologines. Šiuo požiūriu
gali būti kalbama apie darbo vietų subalansavimą pagal:

Funkcijos Priemones

Pareigos Teisės

Atsakomybė Valdžia

Iš to seka dvi konflikto pradžios pusės: a) objektyvi; b) subjektyvi.
Objektyvi konflikto pradžia susijusi su sudėtingomis, prieštaringomis
situacijomis, kuriose atsiduria žmogus. Žinia, gali būti ir konfliktai –
nesusipratimai, iškilę dėl žemo oponentų profesionalumo, įstatymų
nežinojimo ar pan. Banalios situacijos – darbo indėlio įvertinimas, vienam
pavaldiniui nurodo keletas vadovų. Subjektyvia prasme galima skirti 2
žmonių tipus: a) situatyviai ir b) permanentiškai konfliktines asmenybes.
Pirmai žmonių grupei konfliktiškumas yra ne charakterio savybė, o
konkrečios situacijos išdava. Jiems konfliktas – išeitis iš situacijos.
Kaip gi vadovui elgtis su konfliktogenišku pavaldiniu? Pirma, suprasti, kad
konfliktiškumas nėra žmogaus kaltė, o bėda. O savo aplinkai jį pateikti
kaip žmogų, kuris norėtų, bet negali savęs kontroliuoti.

Pagal lygius, įtampą konfliktai skirstomi taip: 1) susidūrimas
(nuomonių, interesų, įpročių.). Jie neišvengiami, jų būna daug; 2)
susirėmimas, kurio požymiai: a) tų pačių argumentų kartojimas; b)
priežasčių, sukeliančių nesusipratimus, sąrašo išplėtimas; c) noro
bendradarbiauti su kitu sumažėjimas; d) kitos pusės geranoriškumo
įvertinimo sumažėjimas; 3) krizės, kurių požymiai: a) jūs galutinai
nusprendėte nutraukti santykius; b) jūs bijote, kad kita pusė nutrauks
santykius savo iniciatyva; c) jūs jaučiate, kad santykiai yra nesveiki ir
bijote emocinio sprendimo; d) jūs tiek įsuktas, kad bijote prievartos.

Konfliktų sprendimų būdai klasifikuojami skirtingai, tačiau svarbu
apimti skirtingus subjektus ir rakursus. Tarpasmeniniai jungia: a)
išvengimą (perstengimąsis išvengti konfliktinių situacijų); b) išlyginimą
(variantas, kurį diktuoja įsitikinimas, kad “visi esame vienoje valtyje”);
c) prievarta (taikoma, kai yra pakankamai valdžios ir autoriteto,
nepamirštant, kad tuo apskritai slopinama iniciatyva); d) kompromisas (bene
labiausiai vertinamas, tačiau labai svarbu įvertinti konflikto stadiją); e)
problemos sprendimas (surandant priimtiną problemos sprendimą). Grupiniai
konfliktų sprendimo būdai: a) kreipimasis į bendrą vadovą; b) kreipimasis į
vadovą, esantį aukštesnėje hierarchinėje struktūroje; c) kreipimasis į
arbitražą; d) tarpininko pagalba.

Kalbant apie psichologinį konfliktą, paminėtini du pagrindiniai
būdai: savianalizė, savireguliacija. Struktūriniai konfliktų sprendimo
būdai jungia: a) darbo reikalavimų išaiškinimą; b) koordinacinius ir
integracinius mechanizmus (tarpfunkcinės grupės, tarpskyriniai
pasitarimai); c) bendraorganizacinių kompleksinių tikslų formavimą; d)
apdovanojimų sistemos harmonizavimą.

Plačiau būtina aptarti tarpininkavimo metodą, kuris pagal vadovo
socialinę atsakomybę yra dažniausiai taikytinas. Būti tarpininku pavaldinių
konflikte vadovui yra moralinė pareiga, tačiau reikalaujanti apibrėžtos
kompetencijos. Būtina įvertinti pagrindines konfliktų sprendimo iliuzijas:
1) dauguma gyvename iliuzija “laimėjimas – pralaimėjimas”; 2) “blogo
žmogaus iliuzija”; 3) neįveikiamos kliūties iliuzija; 4) vienos tiesos
iliuzija; 5) patarimų, pamokymų veiksnumo iliuzija. Konfliktų sprendimui
nepadeda ir senieji žmogaus instinktai. Tarkime, “bėk arba pulk”. Dabar
“bėk” – venk kontaktų (mesk telefono ragelį, trenk durimis), o “pulk” –
nebūtinai išliko fiziškai. Žmonės dažnai tampa savo instinktų aukomis.

Tarpininkavimo intervalas: 1) nutarimas (trečioji pusė išklauso ir
priima abi puses įpareigojantį sprendimą); 2) rekomendacija (trečia pusė
renka faktus, argumentus ir siūlo rekomendaciją, neprivalomą, bet siūlančia
kompromisą); 3) trečia pusė atskirai aplanko abi puses, perduoda siūlymus,
alternatyvas, kartais teikia ir savo nuomonę; 4) trečia pusė kontroliuoja
derinimo procesą, tačiau nesikiša į jo turinį. Padeda abiems pusėms
atpažinti problemas ir alternatyvas ir rasti konsensusą; 5) trečia pusė
sudaro sąlygas šalių susitikimui, suteikdama, sakysime, patalpas ar kitas
paslaugas. Nukreipia konfliktuojančias puses susitaikymui; 6) patarėjas.

Tarpininkui svarbu siekti būti objektyviu, neutraliu. Jo rolė
apsiriboja oponentus paversti partneriais. Svarbiausi tarpininkavimo
įgūdžiai: a) požiūris “laimėti – laimėti” – sukurti abipusio
suinteresuotumo išspręsti problemų atmosferą; b) kūrybiškas požiūris į
konfliktą: sugebėk išvest iš aklavietės, nukreipt energiją alternatyvų
paieškai, negatyviems pasisakymams suteikti pozityvumo, atitinkamai juos
perfrazuojant; c) neutralumo demonstravimas – aktyvus neutralitetas; d)
emocijų kontrolė; e) sugebėti gilintis tik į problemą, o ne dalyvius.

Svarbiausios tarpininkavimo taisyklės: 1) raskite sutarimą: mūsų
tikslas išspręsti problemą; jokių kaltinimų, jokių pasiteisinimų, jokių
nutraukinėjimų, tik tiesos sakymas; 2) išklausyti kiekvieną (kiekvienam
konflikto dalyviui suteikiama galimybė pakartoti tai, kas buvo pasakyta,
savo žodžiais; 3) išspręskite konfliktą (kiekviena pusė teikia savo
pasiūlymus; susitarimas gali būti užrašytas ir pasirašytas; parodykite, kad
nesutarimus galima spręsti ir kitaip negu buvo).

Tarpininkavimo procesas iš esmės prasideda nuo konfliktinės
situacijos analizės, kuri padeda nustatyti konflikto priežastis, eigą,
konfliktuojančių pusių psichologinius portretus. Vadovui nepatartina imtis
tarpininko misijos tais atvejais, kai: 1) viena konflikto pusių
akivaizdžiai yra konfliktogeniška asmenybė; 2) kai viena iš konflikto pusių
yra aiškiai prioritetiniame artumo rate (yra vadovo bičiulis,
giminaitis.); 3) kai viena iš konflikto pusių iš esmės tik pradėjo dirbti
organizacijoje.

Apsisprendus vadovui būti tarpininku realizuojamas tarytum paprastas,
bet labai svarbus etapas: abiejų konflikto pusių siekimo išeiti iš
konfliktinės situacijos diagnozavimas. Tai daroma ne tarnybinėje aplinkoje,
tarytum atsitiktinai. Tai pasiekus yra vykdomi grynai techniniai
susitarimai: susitikimo laikas ir vieta. Laiko turi būti skiriama
vadovaujantis nuostata: “Tiek, kiek bus reikalinga pasiekti susitarimui”.
Vieta pasirenkama neutrali ir užtikrinanti sąlygas susitarimo paieškai.

Susitikimo pradžioje susitariama dėl techninių – etinių dalykų
(nepertraukti, valdyti emocijas, jeigu būtina – laikytis konfidencialumo),
susitarimo paieškai svarbių dalykų, apibrėžiama tarpininko rolė,
pagrindiniai etapai. Tarpininkas pateikiamas tik kaip bešališkas proceso
vyksmo garantas. Abi pusės turi būti orientuojamos į ateitį, praeitį
įvertinant kaip jau nebeaktualią ir trukdysiančią susitarimo paieškai.
Būtina pasėti reikiamo optimizmo susitarimo pasiekimu.

Techniškai svarbu konflikto dalyvių nesodinti vieno prieš kitą.
Svarbu turėti minimalias galimybes fiksuoti tarpininkavimo tarpinius ir
galutinius rezultatus. Apskritai labai svarbu užtikrinti susitikimo
“įsibėgėjimą”. Esminiu žingsniu čia yra konflikto žemėlapio suformavimas.
Poreikis jam išplaukia iš būtinumo sistematizuoti konfliktą ir, esant
būtinumui, grąžinti tarpininkavimo procedūrą į būtinas vėžes.

Centrinė konflikto žemėlapio vieta – problema. Bent bendrais bruožais,
sutinkant abiem pusėm. Įvardijamos konfliktinės situacijos pusės, kokie yra
pažeidžiami ar ignoruojami vienos ar kitos pusės norai, interesai, vertybės
– aplamai viskas, kas svarbu žmogui. Nuogastavimai gali būti labai
skirtingi, bet kol kas visai nesvarbu, ar jie realūs, ar pagrįsti.

Konflikto žemėlapis suteikia naują informaciją, naują požiūrį, turi
padėti išryškinti užslėptus dalykus ir, kas svarbiausia, suteikia bendrą
“atramos tašką”.

Sekantis žingsnis – alternatyvių konflikto sprendimų paieška. Tik
teoriškai alternatyvų gausa yra geresnis tarpininkavimo rezultatas. Šalia
labai naudingų pasiūlymų gali būti teikiami ir nepraktiški arba
vienpusiški.

Tarpininkas šiame etape turi: palaikyti pastovų akių kontaktą;
nepertraukinėja; neteikia patarimų; apibendrina tai, ką išgirdo; daro
refleksines pastabas, parodydamas, kad supranta, ką jaučia konflikto
dalyviai.

Pauzių dialoge būtinumą apsprendžia pati susitikimo eiga. Atskiros
minipauzės gali būti greičiau vertinamos kaip dialogo dalyvio noras išeiti
iš žaidimo. Kai situacija tampa kritiška, gali būti siūlomos pauzės: nuo
keliolikos minučių iki kelių dienų. Veiksmingas yra variantas skirti abiem
konflikto pusėm namų užduotis.

Kada abi konflikto pusės išsako savo siūlymus, pereinama prie jų
vertinimo: ar jie įvykdomi? kada galima įgyvendinti? ar pakankami? ar
tenkina abi puses? ar atitinka lygybės kriterijų? ar atitinka įstatymus?
Metodo apribojimai glūdi tame, kad konflikto negalima išspręsti vien protu
(nepasitikėjimo vien protu nesugriausime). Kita vertus idealių sprendimų, o
juo labiau visam laikui, nebūna.

Tais atvejais, kai konflikto dalyviu yra pats vadovas, jis gali
inicijuoti “dovaną” – susitaikymo gestą. Kita pusė refleksuoja ir nebūtinai
adekvačiai: a) suvokdama tai kaip vadovo silpnumą; b) suvokdama tai kaip
galimą klastą. Taigi naudojamas metodas “vartotojiškos paklausos
perspektyvų tyrimas” turi būti taikomas subtiliai. Orientaciniai klausimai:
“Ar jūsų interesai nėra kokiu tai būdu paliesti?”; “Jeigu mūsų nesutarimas
kaip tai gali būti suderintas (netgi jeigu pats vadovas tuo ir netiki),
kaip į tai žiūrite?”; “Ar jums kas nors pasikeis, jeigu mes išspręsime
problemą?”. Po to pereinama prie pasiūlymo susitikti ir tai apsvarstyti
patogiu laiku ir priimtinoje vietoje.

Susitikimo pradžioje turi būti išreikštas kitai pusei būtinas
dėkingumas: “Aš vertinu jūsų nusiteikimą susitikti ir apsvarstyti.” Kita
vertus turi būti pademonstruotas optimizmas: “Aš tikiuosi, kad mes rasime
sprendimą.” Sutariama, kad nebus pasiduota emocijoms ir bus deramasi iki
tol, kol nebus pasiektas susitarimas. Prašoma nenaudoti jėgos, spaudimo,
šantažo.

Pagrindiniame etape vadovas neturi persistengti, neduodamas minties,
kad jis manipuliuoja kitu. Specialistai teigia, kad vadovas turi aktyviai
užpildyti ne daugiau 30 – 40% panaudoto laiko. Dialogas turi būti
palaikomas susitaikymo gestais, bet kokių palankumo signalų stiprinimu.
Svarbu “perlaužti” oponento poziciją: “Aš prieš tave” į “Mes prieš
problemą”.

Kaip alternatyvų tarpininkui variantą galima minėti gamybinių
konfliktų ekspertus. Paminėtina stambių verslo organizacijų praktika –
specialių kabinetų, į kuriuos kreipiasi darbuotojai, praktika. Tai, žinoma,
savotiškas įtampos nuleidimo klapanas.

18. VALDYMO KULTŪRŲ GEOGRAFIJA

Trys pagrindiniai valdymo kultūros arealai:

1. Europietiškas menedžmentas (ES šalys);

2. Amerikietiškas (JAV ir Kanada, neįeina Lot. Amerika);

3. Japoniškasis (5 tigrai).
Tačiau galima kalbėti apie Islamiškąjį (aukščiausias valdymo organas –
religijos taryba, kuri aprobuoja strateginius veiksmus), afrikietiškąjį,
postsovietinį. Pagaliau judaizmo pagrindu sukurtos specifinės valdymo
technologijos.

ES šalys pagal valdymo brandumo lygį skirstomos į šiaurės ir pietų.
Skirstymo kriterijai:

1) Hanzos/verslumo dvasia (apriori privalumas teikiamas Šiaurės

kraštams, kurie versle labiau dinamiški, agresyvūs).

2) Vyraujanti religija. Pietų – katalikiški, šiaurės – protestantiški.

3) Aukštojo mokslo orientacija. Platus universitetinis išsilavinimas,

ar p rofesiškai orientuotas išsilavinimas. Tarkime Prancūzija – čia

ruošiami labiau plataus profilio specialistai; Vokietija – labiau

praktiškai orientuoti specialistai.

4) Vyraujanti socialinių santykių sistema. Pagal šį kriterijų skiriami

šiaurės ir pietų profsąjungų modeliai. Socialinių neramumų

tradiciškai daugiau pietuose.

Sudėtinga vienareikšmiškai Lietuvą priskirti Pietų ar Šiaurės valdymo
kultūros arealui, nes pagal vienus kriterijus Lietuvą galima priskirti
Šiaurei, pagal kitus ( Pietums. Yra pagrindo kalbėti apie Lietuvos
orientaciją į Skandinavijos šalių valdymo kultūrą. Tam šalia kitų
nacionalinių programų šalyje galėtų būti parengta ir įgyvendinama vadybos
plėtros programa.

Europinės kultūros tradicija:

1. Europiečiai dažnai linkę dėl savo nesėkmių kaltinti šefą,

biurokratus, vyriausybę, išorinę aplinką ir t. t.

2. Europoje paplitusi nuomonė, kad svarbiausia sėkmei ( gauti gerą

išsilavinimą.

3. Europinėje kultūroje laikoma neetiška ko nors atsakyti pašaliniam

žmogui. Tai, ką amerikiečiai palaikys pažadu, europiečiui ( tai tik

draugiškas pokalbis.

4. Europinėje tradicijoje priimant sprendimus apart racionalių ir

objektyvių sumetimų dėmesin priimami ir kiti veiksniai (pvz.:

skiriant vadovą didelę reikšmę turi giminystės ryšiai, socialinė

kilmė, politinės nuostatos, priklausymas žymių mokymo įstaigų

auklėtinių asociacijai.

5. Europoje mažai efektyvaus darbuotojo pažeminimas pergyvenamas

sunkiai. Neretai įmonė tai nori atitolinti, arba imtis šalutinių

būdų. Horizontaliuose perstatymuose tai dažnai asocijuojasi su

statuso praradimu, perėjimas į kitą įmonę prilyginamas išdavystei.

6. Laikoma nekorektiška tikrinti informacijos, gautos iš padalinio

vadovo, objektyvumą.

7. Neretai vadovai mano, kad nekorektiška kreiptis į pavaldinius

konsultacijos tais klausimais, kuriais sprendimą padaryti turi jie

patys.

Amerikietiškos kultūros tradicija:

1. Įsitikinimas, kad žmogus yra padėties šeimininkas ir kiekvienas

“daro” savo ateitį. Nevykėlis pats kaltas.

2. Įsitikinimas, kad didelių tikslų pasiekimui būtinos ilgos ir rimtos

pastangos, kad be darbo sėkmė negalima.

3. Būtinas pažadėto įvykdymas.

4. Supratimas to, kad aukščiau įsipareigojimų gali būti tik tas, kuris

moka objektyviai ir racionaliu pagrindu analizuoti vykstančius

dalykus.

5. Tikėjimas tuo, kad žmogus turi užimti pareigas, atitinkančias jo

nuopelnus: žmogaus statusą turi lemti jo nuopelnai.

6. Tikėjimas galimybe racionaliai ir objektyviai analizuoti faktus,

užtikrinant poreikį informacijai ir savo nuomonės išreiškimą (savo

nuomonės slėpimas, informacijos iškreipimas vertinamas kaip

negarbingumas).

7. Sprendimų decentralizavimas, akcentuojant pasitikėjimą darbuotojais,

tikėjimą tuo, kad dauguma žmonių pozityviai reaguoja į jų atsakomybės

augimą. Geriausias kelias vystymuisi ( dalyvavimas sprendimų

priėmime.
Japoniškasis valdymas:

1) Skirtingas ekonominio vystymosi kelias (drėkinamoji žemdirbystė –

priversti dirbti kartu), o mes nebuvome ekonomiškai stumiami į

grupinį darbą. Japonijoje bendruomenė įvertindavo individualias

pastangas ir skirstydavo rezultatus. Japonijoje žemė buvo dieviškojo

imperatoriaus nuosavybė, o ne privati (valdiniai ekonomiškai

priklausomi).

2) Ideologija: skirtingai nuo Europos civilizacijos, neturėjo tokio

filosofinės minties klestėjimo (kaip Graikija, Indija ar Kinija).

Gana skurdus Japonijos buvo ir dvasinis gyvenimas. Kultūrinę spragą

užpildė religija – budizmas, konfucianizmas (importuotas ir

pritaikytas prie Japonijos). Pirmasis konfucionizmo įtakoje teisynas

(IX amžius, savo esme tai lyg ir pirmoji šalies konstitucija) be kita

ko skelbė: “Jei manai, kad esi teisus, o kiti mano kitaip – reikia

elgtis kaip visi (kiek panašu į žolę – jeigu vėjas pučia – ji

perversta lenkiasi). Taigi akcentuojama daugumos valia, kolektyvo

jėga.

3) Vadovai atsakingi už pavaldinius – jiems užtikrinamas privalomas

socialinis minimumas, su pavaldiniais elgiamasi sąžiningai, dorai

(kaip tėvas ir šeimos nariai). Iš to išsirutuliojo samdos iki gyvos

galvos principas – šeimos narys, jo negalima išmesti į gatvę.

Konfucijaus iš 300 nuodėmių: pirmoji yra nepaklusnumas savo tėvams!

4) Europinės kultūros esmę nusako narcisizmas. Japoniškos kultūros esmę

( mitas apie saulės deivę, kuri tariamai gyvenusi oloje, labai

stengtasi ją iš ten išvilioti, bet nepavyko, kol nepastatė prie olos

veidrodžio: “aš privalau raguoti į save panašų!”

5) Japonų kalboje nėra žodžio “aš”, tik įvairūs kiti dariniai.

6) Samurajaus garbės kodekso įtaka. Su samurajumi siejamas ypatingas

atsidavimas savo šeimininkui; mirus eidavo iš paskos.

7) Išsilavinimo įtaka: 1865m. revoliucija ( įvestas privalomas 7 metų

mokslas. Viduramžiais apie 70% vyrų mokėjo skaityti ir rašyti.

Senaisiais laikais egzistavo kastos, atstumtųjų kaimai (nepopuliarių

profesijų atstovai – skerdikai, luošiai .), iš kurių buvo galima

išsiveržti tik per mokslą. Raštingumas Japonijoje užprogramuotas nuo

senųjų laikų.

Kokios galimybės perimti japoniškus valdymo metodus? Prielaidos:

1) M okymosi kultas.

2) Kitoks požiūris į apribojimus. Japonai sukūrė visą auklėjimo sistemą

(išmintinga japonų šeima netiesia vaikui tabletės, ją ištirpina, o

vaikui teigiama, kad “mes privalome būti stiprūs ir ištvermingi”.

3) Kitoks požiūris į efektyvumą ir kokybę. Mes pavėluotai pradėjome

formuoti visuomenės požiūrį į kokybę. Japonai teigia, kad iš Europos

šalių tik Vokietija lygintina pagal požiūrį į darbą.
Japoniškam valdymui būdingi metodai gali būti skirstomi į:

a) galimus adaptuoti ir Lietuvoje,

b) nepritaikomus dėl pernelyg didelių skirtumų.

Diegtini kokybės būreliai (rūpinasi viskuo, kas vyksta firmoje – darbo,
veiklos kokybė).

Tačiau japoniškas sprendimo priėmimo metodas vargu ar gali būti
pritaikytas. Kita vertus japoniškieji valdymo metodai irgi keičiasi.
Kitas gi klausimas: kiek ilgas japoniško valdymo efektyvumas? Kada jis
išsisems, praras savo gyvybingumo savybes? Kai pradės galvoti, kad jie jau
turtinga šalis. (Japonai mano esą neturtinga ir nuo kitų priklausoma
šalis). Šiuo požiūriu Lietuvoje poreikis keisti valdymą atsiras tada, kai
suprasime, kad esame neturtinga šalis.

LITERATŪRA
1. F.S. Butkus. Organizacijos ir vadyba. V.: Alma littera, 1996.
2. R. Česynienė, D. Diskienė. V.R. Kulvinskienė. Įmonių vadybos

orientacijos. – V.:VU leidykla, 2002.
3. R. Jucevičius. Strateginis organizacijų vystymas. – K.: Technologija,

1996.
4. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai (periodinis).
5. Pramonės įmonių vadyba (A. Sakalas, P. Vanagas, B. Martinkus ir kt. –

K.: Technologija, 1996.
6. J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R.Gilbert. Vadyba. – K.: Poligrafija ir

informatika, 1999.
7. Vadovo pasaulis (periodinis).
8. A. Vasiliauskas. Strateginis valdymas. – V.: Enciklopedija, 2002.

———————–

Prezidentas

Viskas tarpusavy susiję

Organizavimas

Motyvacija

x – neapibrėžtumo laipsnis;
y – sudėtingumo laipsnis;
z – dinamikos laipsnis;
tai galima išskirti 8 uždavinių tipus; 1, 2, 3, 4, – deterministiniai
uždaviniai, kuriuose sprendimai priimami apibrėžtumo sąlygomis ir kuriuos
vadina nerizikingais uždaviniais. Šiuose uždaviniuose kiekviena alternatyva
veda prie vienareikšmiai apibrėžtų įvykių. Šie uždaviniai gali būti:
paprasti ir statiniai – 1; sudėtingi ir statiniai – 2; paprasti ir
dinaminiai – 3;

y

Asistentas

Patarėjas

Padėjėjas

Pasitenkinimas

[pic]

I – nurodymai;
II – įtikinėjimas;
III – delegavimas;
IV – savarankiškumas.

VAS – visuotinis akcininkų susirinkimas;
ST – stebėtojų taryba;
V – valdyba;
A – administracija.

VS – valdymo subjektas
VO1 – VO3 – valdymo objektai

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1. – nuskurdintas ( menkas ) valdymas;
1.9. – valdymas užmiesčio klubo dvasioje;
5.5. – organizacinis (“organizacijos žmogaus”), “kelio vidurio” valdymas;
9.2. – paklusnumo (valdžios – nuolaidumo) režimas;
9.9. – grupinis valdymas.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9.1

1.1

III

9.9

Lietuviškasis

Amerikietiškas

VAS

V

A

V

VAS

A

ST

Nėra pasitenkinimo (neutralus)

Pasitenkinimas

Nepasitenkinimas

Bendri kaštai

Kintamieji kaštai

Fiksuoti kaštai

Pelnas

Nenuostolingumo taškas

Nuostoliai

Gamybos apimtis

Europinis

1.9

Užduotis

II

Kokias duomenų analizės programas Jūs norėtumėte gauti?

Santykiai

Gamybos poreikių įvertinimas

Žmogaus poreikių įvertinimas

Laukiamas apdovanojimo vertingumas

Lūkestis, kad rezultatai paveiks laukiamą rezultatą

Lūkestis, kad pastangos duos norimus rezultatus

Motyvacija

=

X

X

1 – fiziologiniai poreikiai; 2 – saugumo poreikiai; 3 – socialiniai
(priklausomumo) poreikiai; 4 – pagarbos poreikiai; 5 – saviraiškos
poreikiai.

Kontrolė

Planavimas

z

x

Grafiškai tai atrodytų taip: kol pavojaus lygis ne toks didelis (taškas
“a”), baimė dėl šio pavojaus iškyla prie (palyginti) pakankamai aukštos
galimybės pavojui realizuotis. Kada gi pavojaus lygis pasirodo labai
didelis (pvz.: iškyla pavojus gyvybei), tai užtenka labai nedidelių šansų
jam realizuotis (1(2%), kad šis pavojus iššauktų žmogaus baimę (taškas “b”.

Pasekmių atsiradimo tikimybė

Baimės ekvipotencinis lygis

Pasekmių sunkumo laipsnis

PI

A

B

B Marketingas

B Finansai

G-ba B

A Marketingas

A Finansai

G-ba A

Marketingas

Gamyba

Prezidentas

Finansai

Kainos

Buhalterija

Marketingas

Sandėliavimas

Transportas

Reklama

Rinkos tyrimas

Pardavimai

Tiekimai

Gamyba

Kontrolė

Gamyba

Finansai

Inžinierija

PROBLEMA

VO1

VO2

VO3

VS

7
6
5
4
3
2
1

A

B

Kas_ _ _

Poreikiai_ _ _

Nuogastavimai_ _ _

Kas_ _ _

Poreikiai_ _ _

Nuogastavimai_ _ _

D

PI – projekto iniciatorius

A,B,C,D – partneriai

C

II.

Pajamos ir išlaidos

X

Bendros pajamos

Nepasitenkinimas

Palaikymo faktoriai

Motyvaciniai faktoriai

1. Kompanijos politika ir admin.;

2. Vadovybė;

3. Ryšiai su vadovybe;

4. Ryšiai su kolegomis;

5. Darbo sąlygos;

6. Atlyginimas.

1. Galimybė laimėjimams;

2. Galimybė pripažinimui;

3. Tobulinimo galimybė

4. Pats darbas;

5. Asmenybės augimas

5.5

Nėra nepasitenkinimo (neutralus)

Nepasitenkinimas

Y

Lt

C

Naudos kreivė

Aukštas

A

Kontrolės kaštai

B

Kontrolės dydis

Žemas

Aukštas

Valdymo kontrolės poreikis

Laukiami rezultatai

Nelaukiami rezultatai

Bendrų ir objektyvių taisyklių naudojimas

Minimaliai priimtino elgesio suvokimas

Įtempimo kolektyve lygis

Valdžios vaizdas

Skirtumai tarp organizacijos tikslų ir rezultatų

Griežta kontrolė

Ekonominė analizė

ST

VAS

A

IV

I

Kokios informacijos Jums reikia kasdien, kas savaitę, kas mėnesį, kas

metai?

Kokio tipo informacijos Jums reikėtų, kurios dar negaunate?

Kokio tipo informacijos Jūs pastoviai gaunate?

Kokio tipo sprendimus Jūs pastoviai priimate?

Kokio tipo informacijos Jums reikia šiems sprendimams?

Prezidentas

A proj.

B proj.

Leave a Comment