Vadybos konspektas

VADYBA

Įvadas

Vadyba – valdymas, vadovavimas socialinėms grupėms, žmonėms, įvairaus tipo organizacijoms, įmonėms, įstaigoms, mokykloms ir t.t. Vadybos mokslo praktika labai sena. Rašytiniai dokumentai egzistuoja apie 6 tūkstančius metų, o mokyklos – jaunos, susiformavusios šio amžiaus pradžioje. Studijų objektas yra socialinės sistemos žmonės. Vieningo apibrėžimo nėra. Įvairūs autoriai vadybą apibūdina skirtingai. Labiausiai paplitęs ir pripažintas apibūdinimas – vadyba yra mokslas apie planavimo organizavimo, motyvavimo ir kontrolės funkcijas socialinėse organizacijose.

Organizacija – ,tai grupė žmonių, kurių veikla sąmoningai koordinuojama stengiantis pasiekti užsibrėžtą tikslą, ir kurią sudaro 2 ar daugiau žmonių. Organizacija turi bendrą tikslą; visi organizacijos nariai drauge dirba siekiant šio tikslo. Vadybos tikslas yra organizuoti darbą taip, kad numatytus įgyvendinus ir iškilusius uždavinius išsprendus taikiai, per trumpą laiką su mažiausiomis sąnaudomis.

Pagrindinės vadybos kategorijos yra jos funkcijos, metodai ir gamybos arba paslaugų valdymo operacijų sistema, sistemos sudarymas ir funkcionavimas. Svarbi veiklos kryptis funkcijonuojant rinkos sąlygomis yra visuotinės kokybės problema. Visuotinės kokybės kategorija reiškia, kad visose srityse darbas atliekamas laiku ir kokybiškai. Pagrindiniai vadybos metodai yra palyginimas, analizė, sintezė, matematiniai metodai ir kt.

1.Organizacija, vadovas ir sėkmingas valdymas

l Organizacijos, valdymo ir vadovų darbo apibūdinimas – pagrindinių koncepcijų samprata l Formalios, neformalios ir sudėtingos organizacijos, jų tipai.

Organizacijų priklausomybė nuo aplinkos.

l Horizontalus ir vertikalus darbo pasidalijimas. Valdymo būtinybė, esmė, vaidmuo ir funkcijos. Žemutinės, vidutinės ir aukščiausios grandies vadovai. Menedžeris ir verslininkas. Verslininkas vadovo vaidmenyje.

l Organizacijos sėkmės komponentai: efektyvumas, ekonomiškumas ir našumas. Nėra “vienintelių teisingų” atsakymų vadyboje. Situacinis, integralinis vadybos pobūdis. Nesėkmingos vadovų karjeros priežastys.

Organizacijos veikia visuose trijuose sektoriuose – gavybos, gamybos ir aptarnavimo. Jų priklausomybė įvairi. Jos gali būti valstybinės, akcinės, privačios, individualios ir kt. Vadovo darbasir pats valdymo procesas priklauso nuo organizacijos dydžio, gaminamos produkcijos ar atliekamų paslaugų pobūdžio, dirbančiųjų kolektyvo, žmonių išsilavinimo, kultūros lygio ir kitų veiksnių. Vadovo darbas visur labai įvairus ir sunku nusakyti jo bendrus bruožus ir skirtumus. Vadovų darbui bendra tai, kad jų veiksmai visuomet yra trumpalaikiai, įvairialypiai, skirtingi ir fragmentiški. Jų nebūna visiškai vienodų. Be to kiekvienas vadovas atlieka savo vaidmenį savaip. Tas darbas priklauso nuo jo būdo bruožų, sugebėjimo bendrauti, kvalifikacijos ir pan.

Galima paminėti tokius svarbius vadovo darbo barus:

1. Organizacijos vyriausias vadovas yra simbolinė figūra, atstovaujanti organizaciją kitur, pasirašo sutartis ir pan.

1. Tikrasis organizacijos vadovas yra jos lyderis.

1. Vadovas yra jungianti grandis pasitarimuose, pasitarimuose, susirašinėjimuose ir t.t.

1. Vadovas – informacijos ieškotojas.

1. Informacijos platintojas – perduoda informaciją kam reikia ir kur reikia, bei stengiasi, kad informacija nepaplistų kam nereikia.

1. Vadovas vaidina svarbų vaidmenį rengiant ir įgyvendinant sprendimus, vystant verslą.

1. Gamybos ar paslaugų organizatorius.

1. Dispečeris.

1. Išteklių paskirstytojas.

1. Diplomatas.

Visi vaidmenys tampriai susieti ir sudaro vieningą vadovo darbo visumą, jo turinį. Juo organizacija didesnė, tuo vadybos darbų daugiau, todėl jie paskirstomi, išskiriant atskirus lygius, darant horizontalų ir vertikalų darbų pasidalijimą.

Greta formalių įvairaus lygio vadovų, vadovaujančių atskirų padalinių darbui būna ir neformalūs lyderiai, grupės ir organizacijos. Neformalias grupes sudaryti skatina draugai, giminystės ryšiai, pasipriešinimas pokyčiams, savisauga, noras išlaikyti darbo vietą ir panašiai.

Visos organizacijos darbo sėkmė visada priklauso nuo aplinkos: vidinės ir išorinės. Vidinė aplinka – tai technologija, bendradarbiai, žemesni, aukštesni ir lygūs valdininkai. Nuo jų susiklausymo, susitarimo, sugebėjimo bendrai dirbti siekiant tikslo priklauso organizacijos sėkmė ir ateitis.

Galima išskirti išorinę aplinką: energija, žaliavos, medžiagų tiekėjai, transportas, medicininis ir buitinis aptarnavimas, prekyba ir t.t. Jei ši infrastruktūra veikia optimaliai, dirbantieji neturi problemų, tai atsiliepia bendriems organizacijos darbo rezultatams.

Organizacijos veiklos rezultatai labai priklauso nuo organizacinės valdymo strukūros, atskirų padalinių tarnybų organizavimo, pavaldinių skaičiaus, valdymo struktūros, vadovų darbo stiliaus, elgesio ir pan.

Visais atvejais, kokia struktūra bebūtų, iškyla jos valdymo būtinybė, valdymo funkcijos ir metodai. Kad darbas būtų efetyvus yra atliekamas darbo pasidalijimas – horizontalus: cechai, skyriai, barai, darbo vietos ir vertikalus, pagal pavaldumą: generalinis direktorius, tarnybų direktoriai, cechų viršininkai, meistrai, darbų vykdytojai ir atlikėjai. Kad organizacija optimaliai veiktų būtina, kad visuose lygiuose atitinkamuose padaliniuose, atitinkami žmonės gerai žinotų savo vietą, darbą, vaidmenį ir atliekamas funkcijas.

Organizacijos sėkmės komponentai yra efektyvumas, naudingumas, pelningumas. Šie rodikliai apibūdina santykį gautų iš gamybos pajamų su jos organizavimui išleistų lėšų dydžių. Efektyvumas yra santykinis rodiklis.

Absoliutus rodiklis yra efektas. Tai yra konkreti pinigų suma, grynasis pelnas, kuris panaudojamas tolesnių tikslų įgyvendinimui.

Kitas sėkmės rodiklis – našumas. Tai pagaminamų gaminių kiekis per laiko vienetą. Našumo rodiklis susietas su kokybe. Niekada nebūna vienintelių teisingų sprendimų vadyboje. Visais atvejais yra skirtingos situacijos, vadovai, sprendimai, kurių niekas negali pakartoti. Viskas priklauso nuo situacijos.

2 Valdymo koncepcijų raida

l Vadybos praktikos ir mokslo evoliucija. Organizacijos ir jų valdymas senovėje.

l Mokslinis valdymas 1885-1920 metais, klasikinė arba administracinė valdymo mokykla 1920-1950 metais. Žmogiškųjų santykių koncepcija vadyboje

1930-1950 metais. Vadybos mokslas nuo 1950 metų iki šiol.

l Sisteminis, situacinis požiūris ir naujas mąstymas vadyboje.

l Vadybos mokslo evoliucija Lietuvoje.

Vadybos praktika labai sena. Apie tai liudija gausūs senovės paminklai, kuriuos buvo galima pastatyti tik suderinus organizuotas žmonių pastangas. Senovės imperijų ir valstybių istorija rodo, kad ir tada buvo formalios organizacijos. Jos vystėsi ir stiprėjo, o kartu sudėtingesnis darėsi ir jų valdymas.

Jose pastebimi beveik visų dabartinio valdymo formų požymiai. Nors jų valdymo pobūdis ir stipriai skiriasi nuo šiuolaikinių organizacijų valdymo. Senovės organizacijose aukščiausiausios grandies vadovų grupės buvo neskaitlingos. Mažai buvo ir vidutinės grandinies vadovų.

Beveik viskas priklausė nuo vyriausio vadovo valios, kuris sprendė vadybos klausimus pagal savo patirtį ir intuiciją. Tada mažai rūpėjo kaip valdyti. Organizacijas buvo siekiama panaudoti turtui įsigyti ir politinei valdžiai išlaikyti.

Pirmąją mokslinę valdymo koncepciją (MVK) suformulavo Teiloras,

Grantas ir Gilbertas. Jie stengėsi žmones priversti dirbti organizacijos labui ir tam tikslui kūrė procedūras, kaip geriau atlikti darbus, kontroliuoti jų eigą, kaip skatinti žmones geriau dirbti. Teiloras suformulavo pirmuosius valdymo organizavimo principus. Svarbiausi tokie:

1. Organizacijos administracija turi detaliai išanalizuoti geriausius darbo būdus ir tuo remiantis sudaryti mokslinius gamybos organizavimo pagrindus.

1. Administracija turi nustatyti dirbančiųjų kvalifikacijos reikalavimus ir pagal juos mokyti ir parinkti žmones.

1. Nustatyti ryšį tarp užduoties dydžio, kokybės ir atlyginimo už darbą.

1. Darbą ir atsakomybę paskirstyti lygiai tarp administracijos ir darbininkų.

Teiloras pirmasis pasiūlė atskirti nuo darbų jų koordinavimą šiam tikslui, t.y. darbų tvarkymui, kontrolei, jis panaudojo funkcinio valdymo aparatą. Pagrindinį dėmesį mokslinės valdymo mokyklos atstovai skyrė pačiai gamybai. Jie didino darbo efektyvumą, veiksmingumą gamybos sferoje, o ne valdymo srityje. Teiloro mokyklą tęsė Emersonas, kuris suformulavo 12 darbo našumo principų ir tuo išvystė toliau Teiloro organizavimo teoriją. Įvedė į ją humanizavimo elementų.

Pirmasis jo principas – būtinybė turėti aiškų tikslą. Vadovas turi suformuluoti savo tikslus, juos išaiškinti pavaldiniams ir įgyvendinti, siekiant padidinti individualų ir kolektyvinį darbo našumą.

Antrasis principas – sveikas protas. Visur reikalingas saikas.

Ryškiausias mokslinės valdymo teorijos taikytojas praktikoje – Henri

Fordas. Jis sukūrė srautinę gamybą , kuri buvo aukšto techninio lygio, organizuota, su efektyviu atlyginimu pagal darbą, bet labai varginanti žmones, pasižyminti dideliu darbo reglamentavimu.

Antroji MVK kryptis – klasikinė administracinė valdymo mokykla. Jos būdingas bruožas – valdymo organizavimo problemų tyrimas. Jos pradininkai buvo prancūzų mokslininkas Fojalis ir jo šalininkai – Murvi, Ovikas ir kiti šios mokyklos atstovai. Jie stengėsi žvelgti į organizaciją iš perspektyvos, ieškojo bendrų bruožų ir dėsningumų, kūrė univeraslius valdymo principus. Vienas iš jų – parengti universalią valdymo sistemą.

Fojalis pirmasis universalų valdymo procesą suskaidė į atskiras funkcijas:

numatymą (planavimą), organizavimą, koordinavimą ir kontrolę. Fojalis sukūrė ir administravimo doktriną, daugelis šios doktrinos principų yra aktualūs ir šiandien:

1. Darbo pasidalijimo būtinybė;

2. Vadovas privalo turėti autoritetą, t.y. įgaliojimus, teises, pareigas, atsakomybę;

2. Būtina drausmė;

2. Reikalinga vienvaldystė, t.y. darbuotojas nurodymus privalo gauti iš vieno viršininko;

2. Vadovavimas turi būti veiningas, siekiant įgyvendinti bendruosius organizacijos tikslus;

2. Bendrųjų interesų pirmenybė prieš asmeninius ir grupinius;

2. Atlyginimo priklausomybė nuo darbo kokybės ir kiekio;

2. Valdymas – centralizuotas;

2. Valdymo aparate turi būti hierarchijos lygiai, atitinkantys organizacijos struktūrą;

2. Darbuotojai turi atitikti užimamoms darbo vietoms;

2. Būtinas teisingumas, kaip gerumo ir teisėtvarkos derinys;

2. Personalo pastovumas; savo vietą branginantis vidutinių gabumų vadovas geresnis už dažnai besikeičiantį talentingą;

2. Būtinas iniciatyvos skatinimas;

2. Būtinas personalo vienijimas užsibrėžtiems tikslams pasiekti;

Pagal Fojalį vadovas turi būti kvalifikuotas, išsilavinęs, vadovas ir pavaldinys turi vienas kitu pasitikėti. Vadovas turi šalinti negalinčius ir nenorinčius gerai atlikti savo pareigų. Jis turi būti aukštų moralinių savybių.

Trečioji MVK – žmogiškųjų santykių teorija. Paminėtosios dvi teorijos nepakankamai vertino žmogaus vaidmenį. Gyvenimas privertė pažiūrėti į valdymą kitaip, garantuoti gerus darbo rezultatus kitiems dirbant. Šios mokyklos kūrėjai ir šalininkai: McGregaras, Likartas, Ardžeris ir kiti. Jie įrodė, kad žmogaus poelgius gamyboje nulemia ne tik ekonominiai svertai, pinigai, bet ir moraliniai: tarpusavio santykiai, aplinka, vadovų požiūris į dirbantįjį ir kt. Jie skaičiavimais patvirtino teiginius, kad darbo našumas priklauso ne tik nuo organizacinio lygio, bet ir nuo organizacijos socialinio psichologinio klimato. Pagrindinis šios teorijos teiginys – tik laimingas žmogus dirba našiai.

Laikui bėgant, pradedant šio amžiaus viduriu (po 1950 m.) vadybos specialistai pastebėjo, kad nei mokslinė, nei administracinė, nei žmonių santykių teorijos nebegali išspręsti daugelio vadybos problemų. Todėl buvo pradėta ieškoti naujų būdų. Susiformavo naujoji valdymo mokykla (NVM).

Ši mokykla valdyme pradėjo naudoti tiksliuosius mokslus, skait. techninę matematiką ir kt. Ji vystėsi dviem kryptim. Pirmajai priklausė matematinių metodų naudojimas geriausiems sprendimams išrinkti. Antroji kryptis nagrinėjo valdymą, kaip sistemą, sisteminiu požiūriu. Vėliau buvo bandoma jas sujungti ir atrasti optimalius valdymo sprendimus, panaudojant specialius modelius ir pan.

Didelis šios mokyklos įnašas – sistemų teorijos panaudojimas valdymui. Organizacija čia vaizduojama kaip sistema su ryšiais tarp vadovų ir pavaldinių, tarp dirbančiųjų , tarp organizacijos ir aplinkos. Sistema – tam tikras vieningumas, sudarytas iš tarpusavyje susijusių dalių, pvz.: automobilis yra sistema. Tokias sistemas sudaro daugybė sudedamųjų dalių, kurios tarpusavyje sąveikauja. Visoje sistemoje aiškiai galima skirti 3 elementus: poveikis, procesas ir rezultatas.

Po naujosios valdymo mokyklos veikė empirinė valdymo mokykla. Esmė –

situacija, t.y. rinkinys aplinkybių , kurios tuo metu daro organizacijai poveikį. Apibendrinti šios mokyklos darbus sunku, nes čia dominuoja praktinio patyrimo reikšmė, teorinės pažiūros nesudaro vieningos sampratos.

Išskiriami 4 svarbiausi teiginiai, sudarantys šio mokymo metodikos pagrindus:

1. Vadovas turi gerai žinoti, kokios yra profesionalaus valdymo priemonės (telefonas, faksas, TV ir kt.).

1. Valdymo mokykla turi savo silpnąsias ir stipriąsias puses ir vadovas turi sugebėti nustatyti, kuri sistema jam geriausiai tinka.

1. Vadovas turi mokėti teisingai interpretuoti situaciją.

1. Vadovas turi mokėti atrasti priemones, kurios duotų mažiausią neigiamą efektą.

Šios mokyklos atstovų tvirtinimu pagrindinis uždavinys yra stebėti valdymo praktiką, mokytis iš klaidų, formuoti naują mąstymą.

Vadybos pagrindus Lietuvoje pradėjo dėstyti tarpukario laikotarpyje

Kauno Universitete profesorius Šimkus. Straipsnius apie mokslinį valdymo organizavimą rašė Raulinaitis, išvertė Fojelio administracijos principus,

Teiloro darbo mokslinį organizavimą ir kitas knygas.

Vadybos mokslo pagyvėjimas susijęs su Vytauto Andriaus Graičiūno veikla. Jis pirmasis pasaulyje matematiškai įrodė optimalų vadovo pavaldinių skaičių. Jis išaiškino, kad tarp vadovo ir pavaldinio yra 3

rūšių ryšiai: asmeniniai, grupiniai ir kryžminiai tarp pavaldinių.

Pavaldinių skaičius didėjant šių ryšių skaičiui didėja geometrine progresija, ir pasiekus tam tikrą pavaldinių skaičių vadovo darbas tampa nebeveiksmingas. Jo nuomone, ši riba yra 6 pavaldiniai. 1938 m. jis įkūrė

Lietuvoje mokslinę vadybos draugiją. Ši draugija rūpinosi, kad visos ūkinio gyvenimo sritys būtų griežtai racionalizuotos, remiantis visų dalyvių naudos principu. Graičiūno išvesta pavaldinių skaičiavimo matematikos formulė įtraukta į pasaulinę vadybos enciklopediją. Pokario laikotarpiu valdymo organizavimo kryptyje dirbo Rojachas, valdymo strategijos formavimo srityje KPI dėst. Gubavičius, vadovų kvalifikacijos tobulinimo srityje

Kvarinavičius ir kt.

3. Organizacijos vidinė aplinka.

l Organizacijos vidiniai kintamieji ir jų tarpusavio sąveikų koncepcija. Tikslai, struktūra, uždaviniai, technologija ir žmonės.

Pagrindinių kintamųjų charakteristikos ir jų vaidmuo siekiant efektyvaus organizacijos funkcionavimo.

l Tikslų įvairovė, struktūrų tipai, uždavinių specializacija ir darbo pasidalijimas pagal specialybes.

l Technologinių procesų standartizavimas, klasifikavimas ir mechanizavimas bei automatizavimas.

l Veiksniai įtakojantys žmogaus elgesį ir veiklos sėkmę: gabumai, talentas, pojūtis, požiūris, asmeninės vertybės ir kt. Vidinės aplinkos poveikis asmenybės elgesiui: grupė, lyderis, kolektyvas. Vidinių kintamųjų tarpusavio sąveikos modelis ir sociotechninės posistemės.

Organizacijos vidinę aplinką formuoja jos tikslai, struktūra, uždaviniai, technologija ir dirbantieji žmonės.

Tikslai yra norimi, užsibrėžti, geidžiami, kuriuos bendru darbu, sutelktomis pastangomis stengiamasi įgyvendinti organizacija savo veikloje.

Visi tikslai rengiami, ištyrus esamą padėtį organizacijoje, konkurentus, rinką, pasiūlos ir paklausos joje bei kitus klausimus. Visi tikslai, planai iš anksto paskelbiami organizacijos nariams. Įvairių lygių vadovams šie gali būti skirtingi. Vienus tikslus turi aukščiausio lygio vadovai. Jų pagrindinis tikslas -perspektyva, ateitis, galimybė konkuruoti kaimynus ir pan. Žemesnio rango vadovai sprendžia smulkesnius klausimus, pvz.: įmonės, įstaigos, organizacijos vadovas, generalinis direktorius – kas bus po 10,

25 metų ir pan., o darbuotojus domina ši diena.

Organizacijos struktūra yra atskirų padalinių tarpusavio ryšys, priklausomybė, padalinių skaičius ir kt. Su organizacijos struktūros tamprumu susietos 2 darbų rūšys. Pirmoji – darbų pasidalijimas specializacijoje. Antroji – kontrolė. Kad organizacijos išvengtų klaidų būtina nuolat savo veiklą kontroliuoti, turint tikslą atrasti geresnius, efektyvesnius sprendimus ir apsaugoti nuo bankroto. Darbo pasidalijimas negali būti atsitiktinis. Šis darbas labai atsakingas, reikalauja specialaus pasiruošimo ir praktinės patirties. Išskiriami horizontalus ir vertikalus darbo pasidalijimai, taip pat pagal mokėjimą dirbti, išsilavinimą, darbo stažą ir pan. bei pagal specialybę.

Kontrolės darbai daugiausiai susiję su vert. darbo pasidalijimu, pavaldinių veiklos kontrole.

Kontrolės sritis labai plati, priklauso nuo organizacijos struktūros, vadovų, pavaldinių skaičiaus ir kt. veiksnių.

Siekiant efektyviai dirbti organizacijoje svarbu ne tik optimalus darbo pasidalijimas, bet ir užduočių paskirstymas, laikomas dar viena tikslesnė darbų pasidalijimo forma. Užduotimi vadinamas žmogui paskirtas darbas, kurį reikia atlikti iš anksto nustatytu būdu ir nurodytu laiku.

Paprastai užduotys skirstomos į 3 kategorijas:

1. darbas su žmonėmis;

1. darbas su objektais;

1. darbas su informacija.

Technologija yra įrengimų, įrankių ir atitinkamų techninių žinių derinys, kurį turi žinoti žmonės, dirbantys savo darbo vietose.

Technologija tampriai susieta su užduotimis. Užduočių atlikimui reikalinga speciali technologija, t.y. užduoties atlikimo būdas, detalus aprašymas.

Technikos poveikis gamybos valdymui reiškiasi pokyčiais, revoliucijomis, naujais standartais, įrengimais ir pan.

Standartizavimas padeda efektyviau organizuoti gamybą, detalių apdirbimą, remiantis jų specializavimu. Labiausiai paplitusios prietaisų gamyboje yra ????? technikos klasifikavimo sistemos.

1. Vienetinės arba smulkiaserijinės gamybos technika, kai vienu metu gaminama tik vienas ar keli vienetai.

1. Masinė, stambiaserijinė – gamina daug vienodų gaminių.

Svarbiausias organizacijos vidinės aplinkos elementas yra žmogus.

Žmonės dirbantys organizacijoje yra reikšmingiausias veiksnys siekiant užsibrėžto tikslo. Visus tikslus įgyvendina žmonės. Vadyboje žmonės vertinami pagal 3 požymius:

1. Pagal asmeninį žmogaus elgesį.

1. Pagal žmonių grupės elgesį.

1. Pagal vadovo elgesį su pavaldiniais ir jo įtaką.

Žmonių elgesys – sudėtingas procesas ir apibūdinamas kaip asmeninių savybių ir aplinkos poveikio pasekmė. Žmogaus elgesio savybių skaičius praktiškai yra begalinis, nes visi žmonės yra skirtingi.

Paminėsime kelias žmogaus savybes:

4. Žmones labiausiai išskiria gabumai. Vienas žmogus geriau tinka vienam darbui, kitas kitam. Gabumais paremtas darbuotojų parinkimas.

Parenkant siekiama kuo geriau panaudoti žmonių gabumus, nes žmogus turi nepakartojamų gabumų, tik reikia surasti būdą jam parodyti juos. Nereikia stebėtis, kai žmogus nepatenkina lūkesčių. Laikui bėgant viskas keičiasi. Gyvenimo aplinkybės žmogų priverčia veikti, žmogui reikalingi motyvai, kurie skatintų jį parodyti savo polinkius.

4. Polinkiai – žmogui potencialas kokioje nors veiklos srityje. Juos sudaro įgimtos savybės ir patirtis, studijos. Polinkiai, kaip ir talentas, kur nors atsiskleidžia. Polinkiai dažnai siejami su įkvėpimu, kuris nelanko tinginių. Žmogaus gyvenime ir darbe svarbų vaidmenį vaidina poreikiai, apibūdinami kaip psichologinis ar fiziologinis pojūtis, kad kažko trūksta, reikia. Gali būti išskirti fiziologiniai poreikiai – maistas, šiluma, drabužiai ir kita.

Psichologiniai – saugumas, pagarba ir t.t. Viltis – kiek žmogus tiki, kad organizacijos veikla bus sėkminga, tiek jam padeda įgyvendinti jo asmeninius tikslus. Jei žmonės neturėtų vilties, negalėtų gerai dirbti. Viltis grindžiama mokėjimu dirbti, patirtimi, sugebėjimu įvertinti situaciją ir t.t.

4. Suvokimas – jis veikia viltį ir žmogaus elgseną. Paprastai žmonės reaguoja ne į tai kas vyksta aplinkoje, o į tai kaip jie visa tai suvokia. Nėra dviejų žmonių, kurie kažką suvoktų visiškai vienodai.

Nuo suvokimo priklauso ar žmogus jaučia poreikius, ar turi viltį, ar turi polinkius ką nore daryti esant atitinkamoms aplinkybėms arba aplinkybes pakeisti. Dėl to vadovai dirbantiesiems turi paaiškinti, kokiu būdu veikla duos jiems naudą. Kol darbuotojai to nesuvoks, jie nesistengs gerai dirbti, daryti tai, ko reikia organizacijai.

Žmones skiria jų požiūriai. Požiūris yra tai kas patinka ir kas nepatinka. Tai mūsų nepakantumas arba prisirišimas prie daiktų, žmonių, žmonių grupių arba prie bet kurių kitokių suvokiamų dalykų.

Vertybės – įsitikinimų visuma, sugebėjimas atskirti gera nuo blogo, prasmingą nuo beprasmiško, pasirinkimas dirbti ar vogti ir t.t.

Organizacijos tikslai būna įvairūs. Juos nulemia pirmiausiai žmonių, formuojančių tikslus, savybės ir vertybės. Taip pat žmonių grupės, organizacijos struktūros tipas, iškelti uždaviniai, darbo pasidalijimas ir kiti veiksniai. Tikslams turi įtakos ir vidinė aplinka (bei išorinė), jos poveikis žmogui ir jo elgesiui.

Kaip minėta, techninis gamybos būdas, nulemiantis ekonominius ir vadybos rodiklius. Kad gamyba arba aptarnavimas vyktų sklandžiai, techniniai procesai suskaidomi į atskiras operacijas ir smulkesnius darbus.

Siekiant gamybos efektyvumo visos šios operacijos ir smulkesnės jų dalys standartizuojamos. To reikalauja ir gamybiniai įrengimai, ruošiniai, gamybos organizavimo procesas. Parengti standartiniai techniniai procesai naudojami ne tik vienoje įmonėje, bet ir keliose arba visoje gamybos šakoje. Dėl to sutaupoma lėšų, paprastesnis darosi naujas gamybos paruošimas. Kad būtų lengviau atrasti ir pasirinkti sukurtus standartinius tipinius technologijos procesus, jie klasifikuojami. Techninių procesų standartai gali būti įmonės, respublikos ir tarptautinės, siekiant padidinti darbo našumą, technika nuolat tobulinama. Vis daugiau operacijų mechanizuojama ir automatizuojama. Išskiriami 3 lygiai:

1) Mechanizuotas techninis procesas reiškia, kad dalis operacijų atliekama rankomis, dalis mechanizmais.

1) Automatizuotas techninis procesas – kai dalis operacijų atliekama automatiškai, be žmonių įsikišimo, kita dalis valdoma žmogaus.

1) Automatiniai techniniai procesai atliekami be žmonių įsikišimo ir valdomas automatiškai pagal iš anksto sudarytą programą.

Žmogaus elgesį įtakoja aplinka (vidinė ir išorinė). Žmogaus elgesys priklauso nuo aplinkybių. Beveik visi žmonės sąžiningai elgiasi vienose situacijose ir nesąžiningai kitose.

“Palaimintas nežinojimas”.

Aplinka elgesiui daro didesnį poveikį už asmens savybes, todėl vadovui nepakanka surinkti žmonių, turinčių darbui reikalingų bruožų. Reikia sudaryti ir aplinką, kuri šiuos bruožus palaikytų ir sustriprintų. Didelį poveikį žmonės daro vieni kitiems, taip pat grupės. Žmonių grupės susiduria spontaniškai. Tuoj pat grupių nariai suformuluoja jiems priimtinus nuostatus, tikslus, ugdo atitinkamas vertybes ir viltį, visos neoficialios grupės daro įtaką elgesio normų suvokimui. Čia norma – elgesio standartas priimtinas atitinkamoje aplinkoje. Grupės nariai gali priešintis arba padėti organizacijos siekiams. Vadovo pareiga yra valdyti tuos narius ir panaudoti gėriui, užsibrėžtiems tikslams pasiekti.

Labai svarbus vaidmuo organizacijos vadyboje tenka lyderiui. Jis gali būti oficialus, vadovo vaidmenyje ir neoficialus, neoficialios grupės lyderis. Siekiant gerai vadovauti, vadovas turėtų būti kartu ir lyderiu.

Pirmavimas (lyderiavimas) – svarbi priemonė, kuria vadovai veikia žmones.

Būtina prisiminti, kad visi paminėti žmogaus bruožai priklauso nuo aplinkos ir nuolat keičiasi. Jie visi tarpusavyje glaudžiai susiję ir visi daro įtaką visai organizacijai ir atskiroms jos sistemoms, tiek socialinėms, tiek techninėms, tiek abiem. Vienam veiksniui pasikeitus, kinta ir kiti, dėl to vadyboje kalbama apie vieningą vidaus aplinką. Todėl sprendžiant atskirų veiksnių pokyčius būtina nagrinėti visą sistemą ir išorinę aplinką.

Vidinė aplinka labai priklauso nuo organizacijos narių dalykinio bendravimo, nuo dalykinio verslo etiketo. Būtina prisiminti 6 svarbiausius principus:

1. Viską daryti laiku.

1. Nekalbėti nereikalingų dalykų.

1. Būti maloniam, geranoriškam, nepamiršti šypsotis.

1. Galvoti apie kitus, o net tik apie save.

1. Tvarkingai apsirengti.

1. Kalbėti ir rašyti taisyklinga kalba.

4. Išorinė aplinka ir verslas

l Išorinės aplinkos apibūdinimas ir jos įtaka organizacijos vadybai.

Išorinės aplinkos veiksniai: sudėtingumas, dinamiškumas, neapibrėžtumas ir jų tarpusavio sąveika.

l Tiesioginio poveikio aplinka: tiekėjai, medžiagos, kapitalas, darbo ištekliai, įstatymai ir valstybiniai valdymo organai, vartotojai, konkurentai.

l Netiesioginio poveikio aplinka: technologija, ekonomikos būklė, socialiniai, kultūriniai, politiniai veiksniai, santykiai su vietos gyventojais.

l Tarptautinė aplinka ir jos veiksniai: tarptautinio verslo įvairovė ir jo vadybos vystymas, eksportas, licencijos, mišrios įmonės, tiesioginės investicijos, daugianacionalinės korporacijos.

Organizacijos išorinė aplinka (keliai, ryšio priemonės, energijos tiekimas, gyvenamieji namai) dažnai būna problemų šaltinis, uriuos reikia vadovams spręsti. Vadovai turi tinkamai reaguoti į įšorinius aplinkos veiksnius ir laiku spręsti iškilusias problemas, adaptuotis, prisitaikyti prie aplinkos.

Pirmiausia turim omeny: vartotojus konkurentus, valstybines valdymo įstaigas, tiekėjus ir kt. Visi išoriniai aplinkos veiksniai gali būti suskirstyti į tiesioginius, poveikio, netiesioginius ir tarptautinius veiksnius.

Visų veiksnių būdingi bruožai yra jų neapibrėžtumas, sudėtingumas, dinamiškumas ir tarpusavio priklausomubė. Šių veiksnių įtaka organizacijos valdymui priklauso nuo mokslo ir technikos pažangos, šalies ekonominės ir tarptautinės padėties. Didelį vaidmenį vaidina informacija, jos tikrumas, operatyvumas.

Problema didėja, kai tokios informacijos trūksta arba iškyla abejonės dėl jos tikrumo bei reikalingo kiekio. Dažnai tiriamas ir nustatinėjamas pasikeitimų aplinkoje greitis, jų dinamiškumas (aplinkos paslankumo rodiklis). Aplinka stato sąlygas ir organizacijos struktūrai. Kai aplinka stabili ir paprasta, paprastesnė daroma ir organizacijos valdymo struktūra. Aplinkos sudėtingumą apibūdina veiksnio daugiavariantiškumas, jų skaičiai, į kuriuos organizacija turi reaguoti.

Tiesioginio poveikio sritį sudaro tiekėjai, medžiagos, kapitalas, darbo ištekliai, įstatymai, valstybinės įstaigos, vartotojai ir konkurentai. Medžiagų ir energijos tiekėjai labiausiai diktuoja savo sąlygas dėl kainų. Dėl to organizacijom tikslinga turėti kelis tiekėjus, tačiau alternatyvių tiekėjų ne visada galima rasti. Todėl organizacijos tiekėjus renkasi labai apgalvotai, atsižvelgiant į visas jų savybes, įvertinant rizikos laipsnį. Ta rizika didėja turint tiekėjus užsienyje.

Rizikos dydis čia pasireiškia valiutų kursų svyravimu, vidaus politikos bruožais ir kitkuo. Dauguma organizacijų priklauso nuo išorinės aplinkos ir dėl aprūpinimo medžiagomis. Norėdama įsitvirtinti rinkoje bei išsilaikyti joje, organizacija planuoja augimą, o augimui reikalingas kapitalas, investitoriai, bankai, kreditai, akcininkai ir privatūs asmenys. Pinigų lengviau gauti tada, kai gerai viskas sekasi, gerai dirba visi padaliniai.

Augimo klausimą visada susieti su personalu, darbo ištekliais, naujais žmonėmis, sugebančiais spręsti naujus uždavinius. Neturint žmonių, galinčių efektyviai dirbti, nei kapitalas, nei medžiagos neduos jokios naudos. Todėl pagrindinis organizacijos rūpestis yra remti talentingus vadovus ir kitokių sričių specialistus.

O šie rėmimo klausimai tampriai susieti su veikiančiais įstatymais, valstybės valdymo organais. Organizacija privalo laikytis darbo įstatymų, gamtos apsaugos įstatymų, mokėti mokesčius ir atlyginti kitokius valstybės numatytus aktus. Specialūs valstybiniai organai prižiūri, kad minėti įstatymai būtų vykdomi.

Svarbiausias verslo tikslas yra klientai, vartotojai, nuo jų priklauso organizacijos sėkmė, todėl juos galima laikyti verslo dalimi. Organizacijos gyvavimas priklauso tik nuo sugebėjimo atrasti vartotojus savo produkcijai, o ieškant vartotojų visuomet greta konkurentas, kurio ignoruoti negalima ir lieka viena išeitis

– pažinti konkurentą, sužinoti jo sumanymus, siekius ir dirbti geriau už konkurentus, tenkinti vartotojų reikmes geriau nei konkurentai ir stengtis išsikovoti savo tvirtas pozicijas rinkoje.

Organizacija negali būti abejinga ekonomikos būklės kitimui. Šalies ekonominė būklė keičia paklausą, pasiūlos ir jos prioritetus. Nuo ekonomikos būklės priklauso energijos išteklių kainos, infliacijos lygis, atsargų laikymas, kreditai ir pan.

Pvz.: laukiant ekonominio nuosmūkio apsimoka iki minimumo sumažinti pradines atsargas. Netiesioginio poveikio aplinkai svarbūs yra socialiniai kultūriniai veiksniai. Valstybinių organizacijų veikla yra atitinkamoje kultūros aplinkoje ir jai turi įtakos tos aplinkos nuostatos, vertybės, papročiai, tradicijos. Gali būti smerkiama protekcija, konkurento šmeižimas ir tada, kai nepažeidžiami įstatymai.

Visuomenės nuostatos keičiasi kylant išsilavinimui, išprūsimui, todėl ir organizacija gali vystytis tokia kryptimi. Didelį poveikį verslui daro politika, valdžios aparato nusiteikimas verslo atžvilgiu, įstatymų leidėjai, teismai. Tokios nuotaikos pasireiškia mokesčių dydžiu arba lendvatomis, didesniais arba mažesniais muitais, reikalavimais dėl darbininkų samdymo ir pan. Politinis stabilumas svarbus ir tuo, kad pritraukia iš svetur kapitalą, o stabilumui sumažėjus, investicijos mažėja, kapitalas pradeda bėgti iš šalies.

Tiesiogiai ar netiesiogiai valstybinės organizacijos verslą veikia ir tarptautinė aplinka, diplomatiniai santykiai tarp valstybių ir būdingi bendradarbiavimo bruožai – eksportas ir importas. Tiek viena, tiek kita pusė tampriai susieta su verslais. Mišrių organizacijų veikla pirmiausiai.

Kiekviena šalis kiekvienais metais sudarinėja eksporto importo balansus.

Efektyvesnė veikla tuomet, kai eksportas viršija importą. Tokių atvejų šalis turi daugiau pajamų, valiutos, gali įsigyti naujų našesnių įrengimų, pažangių technologijų ir gaminti aukštesnės kokybės gaminius bei tiekti kokybiškesnes paslaugas. Užsienio investitoriai taip pat noriau deda savo kapitalus tokiose šalyse, kur gerai išvystytas eksportas.

5. Socialinė atsakomybė ir etika

l Juridinė ir socialinė atsakomybė praktikoje bei jų apibūdinimas.

Organizacija ir socialinės atsakomybės pasireiškimo būdai.

l Vadovo vertybių ir socialinės atsakomybės tarpusavio ryšys.

Argumentai už ir prieš socialinę atsakomybę.

l Etika ir šiuolaikinis valdymas. Etinės normos, rodikliai ir etiško elgesio ugdymas. Organizacijos, dirbančiųjų etiško elgesio rodiklių gerinimo būdai. Neetiško elgesio pasireiškimo tendencijos, priežastys ir jų šalinimo metodai.

l Tarptautinio verslo atsakomybė ir etika.

Visoje organizacijoje išskiriami du atsakomybės aspektai. Teisinė arba juridinė atsakomybė. Ji apibūdinta įstatymais, nutarimais ir poįstatyminiais aktais. Juose surašyta visa, kas privalu vykdyti vadovams, kokios jų teisės, pareigos ir atsakomybė. Socialinė atsakomybė nėra apibūdinta jokiais kanonais ir priklauso nuo vadovų ir organizacijos narių.

Ji pasireiškia socialinių programų kūrimo ir įgyvendinimo forma, labdara ir pan. Socialinės programos pradėtos įgyvendinti šio amžiaus pradžioje.

Pirmieji iniciatyvą parodė JAV verslininkai – Fordas, Rokfeleris ir kt.

Socialinės programos, jų planavimas ir įgyvendinimas priklauso pirmiausia nuo vadovo vertybių. Praktikoje šiuo klausimu vyksta daug diskusijų. Socialinės atsakomybės koncepcija traktuojama dvejopai. Viena nuomonė vyrauja, kad organizacijos privalo rūpintis tik tuo, kaip efektyviausiai panaudoti savo išteklius, gauti pelną ir optimaliai jį paskirstyti.

Taip besielgdama organizacija kuria darbo vietas žmonėms, gamina produkciją arba tiekia paslaugas, t.y. tenkina kliento, vartotojo poreikius.

Kita nuomonė – organizacija yra ne tik ekonominis vienetas, organizacija yra sudėtinė aplinkos dalis, nuo aplinkos priklauso pačios organizacijos egzistencija, ir todėl organizacija yra atsakinga ne tik už tai, kas vyksta joje, bet ir už tai kokia socialinė padėtis aplinkoje ir kad valstybinė organizacija privalo skirti lėšas aplinkos socialiniam vystymui, visuomenės gerovei, kad verslas turi padėti apsaugoti gamtą, žmonių saugumą, stiprinti jų sveikatą ir pan. Juridinė ir socialinė atsakomybė nėra tapačios kategorijos.

Etika yra žmonių dorovinio elgesio, normų, pareigų visuomenės ir vienas kito atžvilgiu sistema. Išskiriamos atskiros etikos rūšys pagal žmonių veiklos sritis: profesinė etika – normų, reguliuojančių žmonių elegesį, visuma, priklauso atitinkamai visuomenės grupei arba tam tikrai profesijai. Pvz.: mokytojams, gydytojams ir kt.

Valdymo etika – tai visuma normų, reguliuojančių vadovų elgesį bendraujant su pavaldiniais.

Etika ir etiketas nėra tos pačios kategorijos. Etiketas labiau liečia žmonių santykių taisykles. Šiandien etiketas reiškia išsiauklėjimą, geras manieras, kultūringą elgesį ir pan. Labai svarbi darbo ir mokymo sritis valdymo kultūros ugdymas. Tai ne vienkartinis procesas, o ilgas, kruopštus darbas. Tarpusavio santykių valdymo procese kultūros taisyklių formavimas ypač aktualus formuojantis rinkos santykiams, kur didelę reikšmę turi ne įsakymai, nurodymai, komandos, o žmonių tarpusavio susitarimai, valdymo etikos normos.

Daugiausia iškyla problemų tarp vadovo ir pavaldinio. Sistema vadovas ir pavaldinys yra labai sudėtinga, priklauso nuo begalės veiksnių, tiek vidinės, tiek išorinės aplinkos. Todėl pirmiausia vadovo santykiai su pavaldiniais turėtų būti pagrįsti žmogiškumo principais, teisingumu, savitarpio pagalba ir svarbiausiais motyvais:

1. Bet koks darbas nieko vertas, jei jis nesukelia žmogui džiaugsmo.

1. Kiekvienam žmogui vadovas privalo motyvuoti, kad jo darbas yra reikšmingas, kad kiekvienas žmogus, pavaldinys visuomet didžiuotųsi savo atliktu darbu, dirbtų gerai iš karto ir viską darytų laiku.

Kiekvienos organizacijos visų trijų lygių vadovai bendraudami su pavaldiniais turi apibrėžtą tikslą, paskirtį:

1. Perduoti nurodymą, patarti, rekomenduoti ir pan.

1. Grįžtamasis ryšys, t.y. gauti informaciją iš pavaldinio, kaip atliktas darbas.

1. Įvertinti atliktą darbą.

1. Įdiegti, sužadinti teigiamus motyvus tolesniam darbui, ir visur privalu laikytis profesinės etikos reikalavimų. Neetiškas vadovo elgesys turi būti svarstomas, ieškomos priežastys ir jos šalinamos.

Pasikeitus ekonominei ir politinei sistemai Lietuvoje kuriasi bendros su užsienio šalimis įmonės, gaminančios bendrą produkciją, realizuojamą ir čia, ir ten, todėl dabartinis verslas, jo organizavimas, planavimas, kontrolė ir etika turi tarptautinį pobūdį, todėl būtina prisilaikyti tarptautinio masto mandagumo taisyklių ir bendravimo normų, kurios remiasi savitarpio pagarba, nesikišimu į kitos šalies vidaus reikalus ir t.t.

6. Bendravimas ir ryšiai

l Bendravimo svarba ir kasdieninis poreikis vadyboje. Bendravimas tarp organizacijos ir aplinkos, tarp valdymo lygių ir padalinių, tarp vadovo ir pavaldinio, tarp vadovo ir darbo grupės. Formalus ir neformalus bendravimo pobūdis.

l Bendravimo procesas ir priemonės. Formalūs ir neformalūs ( gandai )

informacijos šaltiniai bei kanalai. Bendravimas kaip informacijos mainų procesas tarp dviejų arba daugiau žmonių, jo elementai, etapai ir modeliai.

Grįžtamasis ryšys ir trukdymai.

l Asmeninis bendravimas ir asmeniniai ryšiai. Pokalbio technika ir taktika. Semantika. Bendravimo menas.

l Organizacijų bendravimas ir šiuolaikinė valdymo informacijos sistema bei technologija.

Vadovo darbas yra bendrauti su žmonėmis ir tuo remiantis rengti sprendimus. Pagrindinis tikslas bendraujant – gauti ir perduoti informaciją. Organizacijos bendravimas yra 2 rūšių:

1) Bendravimas su aplinka.

1) Bendravimas organizacijoje.

Bendravimas su aplinka vyksta įvairiais būdais:

1) reklamuojant;

1) formuojant reputaciją, prestižą miesto, respublikos arba tarptautiniu mastu;

1) pateikiant ataskaitas visuomenei, valdžiai per spaudą, radiją, TV;

1) bendraujant su profsąjungomis ir t.t.

Toks pat įvairus gali būti bendravimas organizacijos viduje: tarp atskirų valdymo lygių, tarp vieno lygio padalinių, tarp vadovo, pavaldinių ir darbo grupių, neformalus bendravimas per pertraukas, po darbo, išeiginėmis dienomis ir t.t. Ryškiausi būna vadovo kontaktai su savo pavaldiniais. Bendraudami su pavaldiniais vadovai praneša apie daromus pakeitimus, pasiūlymus, tuo pačiu sužino apie apie pavaldinių problemas, jų keliamas idėjas ir t.t. Vadovas gali sudaryti darbo grupes iškilusioms problemoms spręsti. Tokiu atveju jis sutinka su visa grupe, aktyvina jos darbą ir pan. Neformaliame bendravime labai svarbu vaidmenį vaidina gandai.

Neformalaus bendravimo kontaktai žymiai operatyvesni už oficialiuosius.

Gandais perduodamos konfidencialios informacijos turint tikslus. Nors gandų tikrumu abejojama, amerikiečių tyrimai parodė, kad apie 80% gandų perduoda tikslią informaciją apie padėtį organizacijoje, todėl vadovai stengiasi gandus panaudoti naudingai. Siekiant patikrinti rengiamų priemonių efektyvumą, sužinoti ką ketina daryti žmonės ir pan. Naudotis gandais irgi reikalinga kvalifikacija, kompetencija, nes kartais gandai gali būti paleisti visiškai klaidingai arba šmeižikiškai.

Bendravimo procesas yra pasikeitimas informacijos tarp dviejų arba daugiau žmonių. Pagrindinis jo tikslas, t.y. pagrindinis bendravimo tikslas

– pasiekti, kad informacija būtų teisingai suprasta. Pasikeitimas informacija dar neparodo, kad žmonės naudingai bendrauja. Siekiant šitokio bendravimo reikia žinoti to proceso sudedamąsias dalis, komponentus ir stadijas. Išskiriami 4 bendravimo proceso komponentai:

1) siuntėjas arba asmuo, kuris generuoja idėjas arba renka ir perduoda informaciją;

1) pranešimas, t.y. simboliais užkoduota informacija;

1) informacijos kanalas, t.y. priemonė informacijai perduoti;

1) gavėjas arba asmuo, kuriam informacija skirta ir kuris ją interpretuoja.

Siuntėjas ir gavėjas keisdamiesi informaciją pereina kelias stadijas:

1) minties suformulavimas;

1) kodavimas ir informacijos kanalo pasirinkimas;

1) perdavimas;

1) dekodavimas.

Nors visas bendravimo procesas dažnai trunka tik sekundes, jo metu gali kilti ne viena problema. Pirmoji problema gali iškilti dėl minties suformulavimo. Antroji – kodavimas ir kanalo parinkimas, kuomet mintis paverčiama pranešimu. Reikia pažymėti, kad čia būtinas grįžtamasis ryšys, būtina įsitikinti, kad siuntėjas ir gavėjas vienas kitą suprato.

Grįžtamasis ryšys padeda abiems pusėms pašalinti trukdymus, išvengti informacijos iškraipymo.

Bendraudami su pavaldiniais vadovai sugaišta daug laiko. Siekiant išvengti nesusipratimų, sutaupyti laiką ir likviduoti barjerus.

Bendraujant svarbų vaidmenį vaidina suvokimas, semantika, neverbalinė informacija, blogas grįžtamasis ryšys, nemokėjimas išklausyti ir kt.

Suvokimas priklauso nuo tikslo, emocijų , aplinkos ir kitokių veiksnių.

Žmogaus požiūris į informaciją gali ją iškraipyti, pakeisti, siekiant savo užsibrėžtų tikslų. Teisingai suprasti informaciją kliudo ir žmonių tarpusavio santykiai, skirtingas išsilavinimas ir kitokie veiksniai.

Perduodamos informacijos patikimumas didėja, kai vyrauja tarpusavio supratimas ir pasitikėjimas. Tikslią informaciją gauna tas vadovas, kuris moka išklausyti ir blogas žinias, ir geras žinias, ir neieško kaltininkų, sudaro tokią atmosferą, kada žmogus nebijo pasakyti savo klaidas, jas pripažinti.

Semantika tiria žodžių naudojimą ir jais perduodamą prasmę, t.y. tuos pačius žodžius keli žmonės gali suprasti skirtingai. Daug žodžių būna daugiaprasmių. Dėl to pranešimas turi būti aiškus, tikslus, naudoti vienprasmius žodžius. Neverbaliniam bendravimui naudojami visi simboliai, išskyrus žodžius, pvz.: žvilgsnis (geras, blogas, piktas), šypsena (švelni, gera), gestai.

Kalbos ypatybės yar tonas, balso moduliavimas, kalbos sklandumas ir t.t. Dažniausiai verbalinės ir neverbalinės asmeninių kontaktų priemonės naudojamos kartu. Naudingas bendravimas yra tada, kai žmogus pasiunčia ir lygiai tokį pat gauna pranešimą. Visuomet reikia mokėti klausyti, tai reiškia ne tik girdėti žodžius, bet ir jausti pašnekovo nuotaikas, jo jausmus, susirūpinimą, nepasitenkinimą, pyktį, azartą ir t.t., – žodžiu, klausytis tarp žodžių. Paminėti tokie patarimai pokalbiams organizuoti:

1) patylėkite, padėkite pašnekovui atsipalaiduoti;

1) parodykite pašnekovui, kad jūs jau suklusote ir esate pasiryžęs įdėmiai jį išklausyti;

1) venkite erzinančių veiksmų;

1) visuomet stenkitės pašnekovą suprasti (jo žodžius ir tarp žodžių);

1) būkite kantrus(-i);

1) valdykitės, tvardykite savo charakterį, jausmus;

1) nesileiskite niekuomet į ginčus ar kritiką;

1) klausinėkite aiškiai, suprantamai, kiek galima mažiau;

1) patylėkite.

Yra ir kitų būdų asmeniniams kontaktams gerinti:

1) kontroliuoti savo mintis ir gerai apsvarstyti jas, ypač tas, kuriomis rūpi pasidalinti;

2) iš anksto įžvelgti galimas semantines problemas, nesakyti žodžių arba frazių, kurias galima įvairiai suprasti;

2) būtina kontroliuoti savo elgesį, pirmiausia – neverbalines bendravimo priemones (gestus, pozą, mimiką ir t.t.);

2) visuomet rodyti dėmesį pašnekovui, stengtis suprasti jo poziciją, demonstruoti savo atvirumą, geranoriškumą, dėmesingumą.

Informacija kiečiamasi kiekvienoje organizacijoje ir šiame procese pasitaiko problemų, barjerų ir trukdymų. Viena reikšmingiausių kliūčių yra iškreipta informacija perdavinėjant. Galima tai daryti sąmoningai. Kartais tai pasitaiko nesąmoningai, dėl nesklandumų bendraujant ir pan. Dažnai vadovai siekia pranešimą pakeisti savo naudai, padarant nežymius, sunkiai atrandamus pakeitimus.

Kitas informacijos iškraipymo būdas – jos filtravimas, vieną dalyką atmetant, o kitą akcentuojant. Kai informacijos yra labai daug, vadovai verčiami imtis priemonių greitai reaguoti ir tuo pačiu slopinamas vadovo mąstymas ir jo veikimas.

Žmogus negali efektyviai reaguoti į begalę informacijos ir turi ją atsirinkti, pasilikti tik svarbiausią, ir šis atsirinkimas gali iškraipyti svarbiausios informacijos prasmę, be to skirtingi žmonės gali skirtingai suprasti ir tą pačią informaciją. Informacijos iškraipymo tikimybė dar padidėja, kai ją atsirenka ne pats vadovas, o tai daro kiti darbuotojai.

Labai svarbus klausimas yra nuolatos tobulinti bendravimą ir informacijos perdavimą kelių organizacijų lygyje. Pirmiausia reguliuojami informacijos srautai, vadovas atstovauja savo padaliniui ir žino jo, t.y. to padalinio, poreikius į informaciją.

Jis pats ir tik jis pats turi mokėti nustatyti sau ir kitiems reikalingos informacijos kiekį bei kokybę, o informacijos kiekis priklauso nuo tikslo, daromų sprendimų arba kokių nors reikalingų duomenų.

Bendravimą tarp organizacijų gerina operatyvus grįžtamasis ryšys.

Paprasčiausiai darbuotojai gali būti siunčiami iš vieno organizacijos padalinio į kitą, susipažinti su darbu, problemomis ir pan. Informacijos perdavimą tarp organizacijų gerina vartotojų pasiūlymai. Bendravimui tarp organizacijų dažnai biuleteniai, straipsniai, daromi videoįrašai ir tokiu būdu reikiama informacija perduodama visiems jos vartotojams. Keistis informacija padeda šiuolaikinė technika: personaliniai kompiuteriai, ryšio priemonės, telefonai, TV, telefaksas.

7.Strateginis planavimas

l Planavimo rūšys ir jų apibūdinimas. Strateginio planavimo esmė, funkcijos ir privalumai.

l Strateginio planavimo procesas: išteklių paskirstymas, prisitaikymas prie aplinkos, vidinė koordinacija ir strateginis įžvalgumas.

l Strateginio planavimo funkcijos: misijos pasirinkimas, aplinkos įvertinimas ir analizė, organzacijos stipriųjų ir silpnųjų savybių vadybinis patikrinimas – marketingas, finansai, gamyba, darbo ištekliai ir kultūra, strateginių alternatyvų analizė, strategijos pasirinkimas, strateginio plano įgyvendinimo kontrolė, strategijos įvertinimas, strategijos ir struktūros atitikimo patikrinimas, vadovų komandos sudarymas.

l Tarptautinės veiklos planavimas.

Strateginio planavimo prasmė yra vadovybės daromų veiksmų ir sprendimų visuma, padedanti organizacijai įgyvendinti ilgalaikius tikslus.

Strateginis planavimas – įrankis valdymo sprendimams priimti, naujovėms įdiegti ir pokyčiams realizuoti. Strateginio planavimo procese išskiriamos

4 pagrindinės strateginės veiklos rūšys: 1) išteklių paskirstymas; 2)

prisitaikymas prie aplinkos; 3) vidinė koordinacija; 4) strateginis įžvalgumas.

Išteklių paskirstymo procesas apima ribotų išteklių naftos ir jos produktų, pažangių technologijų, kompetetingo, mokančio dirbti personalo paskirstymą. Prisitaikymas prie aplinkos aprėpia visus strateginio pobūdžio veiksmus, kurie gerina organizacijos santykius su aplinka. Vidinė koordinacija atspindi organizacijos stipriasias ir silpnasias savybes ir leidžia pasiekti efektyvaus vidinių operacijų vyksmo, kokybiško darbo, gaminių ir t.t. Strateginis įžvalgumas – sisteminis mąstymas, įgyvendinamas formuojant personalą, sugebantį mokytis iš praeityje sukauptų strateginių sprendimų, pažangios patirties ir klaidų. Esmingiausios valdymo funkcijos, kurių dėka strateginiai veiksmai tampa realiai įgyvendinami, yra šios:

1) misijos pasirinkimo ir tikslų suformulavimas;

1) aplinkos įvertinimas ir analizė;

1) organizacijos stipriųjų ir silpnųjų vietų vadybinis patikrinimas;

1) strateginių alternatyvų analizė ir strategijos pasirinkimas;

1) strateginio plano realizavimas;

1) strateginio plano įgyvendinimo kontrolė;

1) strateginio plano įvertinimas;

1) strateginio plano ir organizacijos struktūros patikrinimas;

1) vadovų komandos sudarymas.

Žodis lstrategija’ kilo iš graikų kalbos strategos ir reiškia generolo menas. Turi karinę kilmę. Strategija padėjo išspręsti daugelį karinių ir civilinių problemų. Organizacijos strategiją sudaro detalus, išsamus, kompleksinis planas pasirinktiems tikslams ir misijai įgyvendinti.

Būtina prisiminti, kad strategiją vysto aukščiausia valdžia, o jos realizavime turi būti numatytas visų valdymo lygių dalyvavimas, remiantis

Lietuvos interesais. Strateginio plano kūrimas – sistemingas ir kruopštus pasiruošimas ateičiai, todėl būtina sutelkti dėmesį esminiams klausimams spręsti, misijai ir tikslams pasirinkti bei sprendimams priimti ir realizuoti. Tikslų pasirinkimas irgi yra ilgas ir sudėtingas darbas.

Tikslai turi būti neprieštaraujantys, apibendrinti, daugiapakopiai, perspektyvūs ir orientuoti laiko atžvilgiu. Pats svarbiausias organizacijos tikslas, išreiškiantis jos gyvavimo prasmę, vadinamas misija. Visi kiti tikslai tarnauja misijai atlikti. Misiją apibūdina ir organizacijos statusu, numato tikslų įgyvendinimo kelius, principus ir žmones.

Pasirinkdama misiją organizacija turi atidžiai stebėti aplinką ir nuolat atsižvelgti į 2 klausimus:

1) kas yra organizacijos klientai;

1) kokius klientų poreikius ji tenkina.

Klientu gali būti žmogus arba organizacija. Pabrėžiant misijos svarbą būtina įvertinti vadovų savybes, nes vertybės orientuoja vadovus priimti būtinus sprendimus, kurie nulemia jų pobūdį, turinį ir dvasią. Išskiriami 6

vertybių orientyrai, kurie taikomi valdymo sprendimams priimti:

1) teoriniai – tiesa, žinojimas, racionalus mąstymas, mokėjimas ir t.t.

1) ekonominiai – turto kaupimas, nauda, efektyvumas, kokybė, praktiškumas.

1) politiniai – valdymo menas, valdžia, jos sprendimų pripažinimas ir kt.

1) socialiniai – geri žmonių tarpusavio santykiai;

1) estetiniai – meninė harmonija, tobula forma, patogus dizainas ir kt.

1) religiniai orientyrai – santarvė su pasauliu, visata.

Kad pasirinkti tikslai galėtų būti sėkmingai įgyvendinti jiems būtini tokie bruožai: konkretumas, realumas, orientacija laike, savitarpio palaikymas, aplinkos įvertinimas ir analizė.

Tik nustačiusi savo tikslus ir pasirinkusi misiją organizacija pradeda strategijos planavimo diagnostikos etapą. Pirmasis žingsnis –

aplinkos tyrinėjimas:

3) pokyčių, turinčių įtakos strategijos įgyvendinimui, įvertinimas;

3) veiksnių, keliančių grėsmę strategijos įgyvendinimui, įvertinimas;

3) kelių, suteikiančių didesnes galimybes strategijos įgyvendinimui, atradimas.

Aplinkos analizė – įrankis, su kuriuo strateginio plano rengėjai kontroliuoja veiksnius, suteikiančius didesnes galimybes arba parodančius kylančią grėsmę. Kokybiškai atlikta analizė duoda svarbius duomenis strateginiam planavimui ir perspėja apie gresiančius pavojus. Siekiant įvertinti tuos pavojus organizacija privalo nuolat atsižvelgti į 3

pagrindinius klausimus:

1) kur ji dabar yra;

1) kur ji turėtų būti ateityje;

1) ką reikėtų daryti, kad organizacija persikeltų iš ten, kur ji yra į ten, kur turėtų būti.

Aplinkos analizės procese išskiriami 7 galimybių ir pavojų veiksniai:

1) ekonominiai;

1) politiniai;

1) rinkos;

1) technologiniai;

1) tarptautiniai;

1) konkurenciniai;

1) socialiniai.

Ekonominiai – esama ir prognozuojama ekonomikos būklė, kuri gali daryti įtaką organizacijos tikslams. Tai infliacija, užimtumo lygis, mokesčiai, valiutos stabilumas, eksporto importo balansas ir kt. Valstybinė organizacija dalyvauja politiniame gyvenime. Todėl vyriausybė nuolat kontroliuoja savivaldybių dokumentus, tarifus, prekybos sutartis, mokesčius ir kitus dalykinius verslo klausimus. Todėl valstybinė organizacija įdėmiai seka vyriausybės politinę veiklą ir žiūri, kokią tai turi reikšmę rinkai.

Rinkos aplinkos analizė apima daugelį tų, kurie gali nulemti str. plano sėkmę arba nesėkmę (gyventojų pajamos, perkamoji galia, konkurencija ir kt.). Dėl technologinių aplinkos pokyčių org. gali atsidurti beviltiškoje pralaimėjusiojo padėtyje. Technika ir technologija daro įtaką sprendimui priimti, siekiant įgyvendinti pasirinktus tikslus. Organizaciniam darbui didelę įtaką daro tarptautiniai veiksniai ir dauguma jų susiję su tarptautine rinka (vienose šalyse perka žaliavas, kitose reslizuoja ir t.t.). Kurdama savo strategiją, organizacija siekia sustiprinti vidaus rinką ir laukia viriausybės paramos.

Veikiama aplinkos, organizacija negali sau leisti ignoruoti konkurentų reakcijos. Analizuojant konkurentus, jų veiklą, siekiama atsakyti į klausimus:

1) kokie konkurentų veiksmų motyvai?

1) ką dabar veikia konkurentas?

1) ką jis žada daryti ateityje?

Nagrinėjant konkurentus, būtina analizuoti ne tik savo, bet ir jų tikslus, įvertinant konkurentų strategiją, jų stipriąsias ir silpnąsias savybes bei, kuo riamiantis imtis veiksmų, veiksmingų priemonių konkurento padėčiai susilpninti.

Socialinius veiksnius apibūdina kintančios visuomenės lūkesčia, dorovė, žmonių tarpusavio santykiai, konkurencija, nusikalstamumas ir t.t.

Pastarieji du paminėti veikniai gali būti pačių sunkiausių problemų piežastimi. Strategijos planavime didelis dėmesys skiriamas išorinėms kliūtims, pavojams ir galimybėms, nes nuo išorinių pavojų ir kliūčių niekas neapdraustas.

Vadybinis patikrinimas yra procesas, įrankis, kurio pagalba nustatomos vidinės problemos. Todėl strategijos planavimo metu tikrinamos tokios funkcijos: marketingas, finansai, gamyba, personalas, vadybos kultūra ir kt.

Nagrinėjant marketingo strategiją, kreipiamas dėmesys į rinkos talpą, konkurentų sugebėjimus, gamybos ar paslaugų įvairovę, demografinę statistiką, aptarnavimo sektoriaus kokybę, reklamos pelną ir t.t.

Finansai, buhalterinė apskaita, organizacijos finansinės veiklos analizė turi padidinti startegijos planavimo efektyvumą, padėti išaiškinti esamas ir galinčias susidaryti ateityje silpnąsias vietas, dėl kurių gali iškilti grėsmė. Gamyba arba paslaugos ya organizacijos gyvavimo prielaida, prasmė, todėl nuolatos analizuojama padėtis šiose sferose. Tam tikslui ieškoma atsakymų į tokius klausimus:

1) ar organizacija galės gaminti arba teikti paslaugas žemesnėmis kainomis nei konkurentai?

1) ar turi organizacija alternatyvius tiekėjus?

1) ar gali organizacija aptarnauti tas rinkas, kurių negali aptarnauti konkurentai?

1) ar turi organizacija efektyvią gamybos ar paslaugų kokybės kontrolės sistemą?

Bet kokia techninė ar technologinė naujovė be žmogaus, kvalifikuoto specialisto nieko nereiškia, todėl, siekiant įgyvendinti savo strategiją, organizacija moko žmones , vysto jų galimybes, nes maksimali grėsmė ateičiai – silpnas personalas, o stiprus personalas reikalauja ir aukštos valdymo kultūros. Norint, kad būtų įvertinti dirbančiųjų lūkesčiai, tikslinga visus darbuotojus įtraukti į vadybinę veiklą, parodyti visiems tas vietas, kurioms reikia skirti skubų dėmesį, ir tas vietas, kurios gali žlugti. Subalansavus vidaus jėgas, silpnas vietas, kliūtis ir gręsiančius pavojus, rengiamos strateginės alternatyvos.

Bet kuri organizacija gali pasirinkti 4 pagrindines strategines alternatyvas: ribotą augimą, augimą, mažinimą ir visų minėtų alternatyvų derinį. Ribotas augimas yra strateginė alternatyva, kuria naudojasi dauguma organizacijų. Jai būdingas tikslų nustatymas remiantis tuo, kas jau pasiekta, t.y. atsižvelgiant į esamą padėtį. Riboto augimo strategija taikoma ten, kur nusistovėjusi gamybos technologija ar paslaugos, ir organizacija patenkinta savo padėtimi. Augimo strategija įgyvendina padidintus ilgalaikius ir trumpalaikius tikslus. Ji dažniausiai pasirenkama ir taikoma sparčiai besivystančiose šakose, kur kinta technologija, gaminių nomenklatūra ir asortimentas. Mažinimo strategija yra paskutinio šanso strategija. Tai siekimas optimaliai perorientuoti gamybą ar paslaugas.

Mažinimo strategija baigiasi organizacijos likvidavimu arba atsisakymu to, kas nebereikalinga, ir esamų pajėgumų perorientavimu. Mažinimo strategija taikoma kai organizacijos darbo rodikliai blogėja, ekonomika yra stagnacijos būklėje, kai reikia gelbėti organizaciją.

Visos 3 minėtos strtegijos derina tas organizacijas, kurios dirba tose srityse ir šakose bei apima gamybą ar paslaugas arba kelias gamybos ir paslaugų šakas.

Visais atvejais, organizacija, išsamiai apsvarsčiusi galimas alternatyvas, pasirenka tą, kuri gali labiausiai užtikrinti jos ilgalaikį būvį, efektyvų gyvavimą, o kad vadovai galėtų teisingai pasirinkti strategiją, jie privalo turėti aiškų ir visų palaikomą ateities vaizdą. Strateginis pasirinkimas turi būti aiškus ir ne dviprasmiškas.

Jis turi įvertinti esamą riziką, vyriausybės politiką, požiūrį į verslą bei verslininkus bei kitus veiksnius. Šiandien Lietuvoje visi verslai susieti su tarptautine rinka, ir tai įgauna papildomą riziką, todėl organizacijos vadovai privalo analizuoti ne tik vidaus galimybes bei pavojus, bet ir analogiškai elgtis atžvilgiu tų šalių, su kuriomis susieta veikla.

8.Strategijos įgyvendinimo planai

lStrategijos plano realizavimas. Strateginio plano realizavimo taktika, politika, procedūros, taisyklės ir kontrolė.

lPlanavimo ir kontrolės taarpusavio ryšys. Biudžetas, jo sudarymo etapai ir rodikliai.

lTikslinis valdymas ir jo kompleksinis pobūdis. Tikslų parengimas, veiksmų planavimas, tikslinio valdymo patikrinimas ir įvertinimas, tikslinio valdymo koregavimas ir kontrolė.

lStrateginio plano ir strategijos įvertinimas. Kiekybiniai ir kokybiniai įvertinimo kriterijai. Strategijos ir organizacijjos struktūros atitikimo patikrinimas. Strategijos įgyvendinimo vadovų komandos sudarymas.

Strategijos planas įgauna prasmę tik tuomet, kai jis realizuojamas, įgyvendinamas, turi finansavimą. Organizacijos tikslai nustato, ką ji nori pasiekti ir kada ji nori gauti geidžiamą rezultatą. Paprastai organizacijos strategijos planuose tikslų pasiekimo metodas apibūdinamas apskritai, bendrąja prasme, o vykdytojams paliekama veiksmų laisvė.

Vykdytojas gali pasirinkti tokius veiksmus, kad tikslai būtų lengviau pasiekiami arba kad jie nebūtų pasiekti. Norėdama išvengti neigiamų pokyčių įgyvendinant tikslus, organizacija parengia vykdytojams konkrečius nurodymus, kontroliuoja jų darbą ir koreguoja jį.

Pagrindinė idėja yra padaryti darbą vykdytojams visiškai aiškų, suprantamą ir palankiai nuteikti visus vykdytojus laiku ir iš pirmo karto kokybiškai atlikti darbą. Dėl to organizacijos vadovybė nuolat kuria protingą taktiką, išmintingą politiką ir aiškias procedūras bei taisykles. Taktika vadinami trumpalaikiai tikslai, kurie derinasi su ilgalaikiais strateginiais ir palengvina jų pasiekimą. Taktiką dažniausiai numato vidutinės grandies vadovybė ir trumpesniam laikotarpiui negu strategija. Strateginiai rezultatai negali būti pasiekti per kelis metus, o taktiniai rezultatai pasireiškia greičiau.

Sudarius strateginius ir taktinius planus, organizacija rengia papildomus orientyrus, kad išvengtų dezinformacijos ir neteisingo planų aiškinimo. Tam tikslui numatoma išmintinga toleregiška politika –

esmingiausių veiksmų ir sprendimų priėmimo būdas, kuris palengvina įgyvendinti užsibrėžtus ilgalaikius tikslus.Organizacijos politiką nustato aukščiausioji vadovybė ir ilgam ilgam laikui. Organizacijos politiką galima apibūdinti kaip įstatymų kodeksą, kuris nurodo kaip veikti, koordinuoti kitų veiksmus atliekant savo misiją. Politika apsaugo vadovybę nuo trumparegių sprendimų priėmimo.

Kai sėkmingam vadovavimui vienos politikos nepakanka, vadovybė parengia reikalingas procedūras. Sudarant procedūras, naudojamas praeities patyrimas (tiek pažangus, tiek klaidos) priimant sprendimus ateičiai.

Dažnai priimant sprendimus organizacijos valdymo situacija kartojasi. Dėl ekonomiškumo šiam tikslui naudojami standartiniai sprendimai, t.y.

aprašymas veiksmų, kurių reikia imtis konkrečioje situacijoje. Tie veiksmai vadinami procedūromis. Procesai yra standartiniai, programuoti sprendimai, kurie apsaugo vykdytojus nuo dviračio išradinėjimo.

Kai planų įgyvendinimo sėkmė priklauso nuo tikslaus užduoties įvykdymo, organizacijos vadovybė gali atsisakyti pasirinkimo laisvės. Pvz.:

atsakinguose postuose į darbą priimami tik kvalifikuoti žmonės, ištvermingi ir kt. Dažnai būna tokių situacijų, kai samdyti bet kokių žmonių negalima.

Visą tai numato taisyklės, kurios tiksliai apibrėžia, kas būtinai turi būti padaryta organizacijoje, joje susidarius specifinėms situacijoms. Taisyklės skiriasi nuo procedūrų tuo, kad sprendžia konkrečiai apibrėžtą klausimą.

Procedūros nustatomaos situacijom, kai atliekami keli nuoseklūs, tarpusavyje susieti veiksmai arba darbai.

Strateginių planų įgyvendinimui naudojama visa eilė metodų, planavimo ir kontrolės procesams suderinti. Plačiausiai naudojami du metodai:

biudžetas ir tikslinis valdymas. Vienas pagrindinių organizacijos uždavinių yra kuo efektyvesnis išteklių panaudojimas. Kontrolė padeda reguliuoti išteklius, efektyviau juos naudojant, ir greičiau pasiekti užsibrėžtą tikslą. To siekiant, planuose detalizuojami ištekliai pagal rūšis, tikslus ir laiką. Pats geriausias būdas tai padaryti , t.y. geriausiai paskirstyti išteklius ir efektyviai juos panaudoti, yra biudžetas. Biudžetas yra pagrindinis planų įgyvendinimo elementas. Labiausiai papilitę piniginiai matai biudžetui sudaryti yra litas ir JAV doleris. Piniginis matas naudojamas tam, kad nuolat žinotume savo galimybes – kiek turime pinigų ir ką galime padaryti. Organizacijos biudžetas sudaromas etapais. Paprastai išskiriami 4 etapai:

2. Aukščiausioji vadovybė paskelbia bendruosius tikslus.

2. Atskiri padaliniai rengia sąmatas metams ar kitam laikotarpiui.

2. Aukščiausioji vadovybė analizuoja, tikrina ir taiso šias sąmatas, bei pateikia pasiūlymus biudžetui sudaryti.

2. Žemesnio rango vadovai reaguoja į aukščiausios vadovybės pataisymus, patikslina savo išteklius, galimybes ir koreguoja planus. Čia darbai jau paskirstyti konkretiems vykdytojams (žmonėms, skyriams), nurodant jų tikslus ir kontrolinius rodiklius.

2. Grynoji dabartinio kapitalo vertė Lt arba $ yra skirtumas tarp dabartinės grynųjų pinigų vertės ir nustatytosios, esant perskaičiavimo procentui tokiam, kurį organizacija laiko normaliu, bei investuoto kapitalo.

GDVK=[C1 (1+t)-1 + C2(1+t)-2 + …+ Cn(1+t)-n] – I,

čia:

G – grynųjų pinigų srautas;

t – perskaičiavimo procentas (diskontavimo);

I – invetuotas kapitlas;

C – kas lieka organizacijos kasoje grynais pinigais;

C = (grynasis pelnas) + (rezervinės atsargos )+ (amortizaciniai atskaitymai);

Metinis grynųjų pinigų srautas = (metinės pajamos) – (metinės išlaidos);

n – metų skaičius.

Jei šis skirtumas didesnis už 0, kapitalas yra rentabilus. Reikia tiksliai nustatyti investicijų gyvavimo trukmę metais n ir metines pajamas bei išlaidas, sužadintas tų investicijų. Dabar grynųjų pinigų srautas dažniausiai naudojamas praktikoje ir yra svarbiausias elementas, nustatant organizacijos finansinę padėtį. Jų reikalauja bankai sudarant verslo planus, imant paskolas.

2. Vidutinis rentabilumo procentas yra toks, kuriam esant būna pusiausvyra tarp investuoto kapitalo I ir bendros grynųjų pinigų sumos C:

C1 (1+t)-1 + C2(1+t)-2 + …+ Cn(1+t)-n = I.

Jeigu pvz.: t yra didesnis už minimalų organizacijos rentabilumo procentą, tai investuotas kapitalas rentabilus.

4. Lėšų apsimokėjimo taškas – dalis išlaidų bet kuriame versle, kurios yra iš dalies pastovios arba fiksuotos.

[pic]

5. Investuoto kapitalo apsimokėjimo laikas nustatomas alijant investuotą kapitalą iš grynųjų metinių įplaukų.

6. Paprastasis rentabilumas nustatomas procentais dalijant grynąjį pelną plius palūkanas iš investuoto kapitalo ir dauginant iš 100%.

7. Perskaičiuotas grynųjų pinigų srautas

CD=C0 + C1 (1+i)1 + C2(1+i)2 + …+ Cn(1+i)n

čia i – perskaičiavimo koeficientas.

Tikslinto valdymo esmė – biudžeto sudarymo tęsinys, efektyvi jo panaudojimo kontrolė. Tikslinis valdymas yra procesas, apimantis keturis tarpusavyje susietus etapus:

2. trumpų ir aiškių formuluočių tikslams parinkimas;

2. realių planų jiems pasiekti sudarymas;

2. sisteminga darbo kontrolė ir pasiektų rezultatų paskaičiavimas ir įvertinimas;

4.organizacijos veiklos koregavimas, siekiant užsibrėžtų tikslų, o tokių tikslų parengimas yra pirmasis tikslinio valdymo etapas. Kiekvienas organizacijos narys turi žinoti ir teisingai suprasti savo bei organizacijos tikslus.

Antrasis tikslinio valdymo etapas – realių veiksnių planavimas.

Planuojant, vertinamos organizacijos galimybės, atsižvelgiant į iškilusias problemas , ir tuo užtikrinamas numatytas kalendorinis darbų planas.

Siekiant šių darbų kokybiško atlikimo, iš pirmo karto palaikomi geri tarpusavio santykiai, reikiama panaikinti baimę, dėl klaidų ir pan.

Trečias etapas – tikslinio valdymo rezultatų parinkimas ir įvertinimas. Nustatomas tikslų pasiekimo lygis, nagrinėjamos kliūtys bei skatinimai už gerą darbą.

Ketvirtajame etape atliekamas tikslinio valdymo koregavimas bei kontrolė. Poto nustatoma, kad tikslai nebuvo pasiekti, ir vadovybė įsitikinusi, kad ji teisingai nurodė priežastis, sprendžia, kokių koreguolančių priemonių reikia imtis, nukrypimams pašalinti. Jei nustatoma, kad užsibrėžti tikslai buvo per sunkūs, nebūtina iškart mažinti darbo apimties, nesėkmės priežastis gali būti kitur: struktūroje, technologijoje, medžiagų kokybėje ir pan. Tikslinio valdymo koregavimas yra labai subtilus dalykas, todėl, priimant galutinį sprendimą, būtina išsami analizė, tiksli improvizacija ir kruopštus pasiruošimas ateičiai.

Tik iš pirmo žvilgsnio gali atrodyti, kad strateginio plano įgyvendinimas yra paprastas dalykas, todėl būtina nuolat vertinti atliktus darbus ir juos koreguoti bei ieškoti naujovių, geresnių būdų darbams atlikti. Organizacijos strategija nuolat vertinama, lyginant darbo rezultatus su užsibrėžtais tikslais. Vertinimo procesas naudojamas kaip grįžtamojo ryšio mechanizmas strategijai koreguoti. Strategijos tikrinimas turi būti atliekamas sistemingai, pastoviai ir apimti visus valdymo lygius.

Vertinant organizacijos strateginį planavimą, reikia atsakyti į tokius klausimus:

1) ar strategija derinasi su vidaus galimybėmis?

2) ar strategija neviršyja leistino rizikos laipsnio?

3) ar turima pakankamai išteklių?

4) ar strategija atsižvelgia į išorės pavojus ir galimybes?

5) ar numatyti geriausi darbų atlikimo būdai, ir ar galima juos dar patobulinti?

Vertinimo procese naudojami kiekybiniai ir kokybiniai kriterijai.

Kiekybiniams priskiriami: 1) rinkos talpa; 2) personalo kaita; 3)

pravaikštos; 4) prarastos dėl streikų darbo dienos; 5) akcijų kursas; 6)

dividentų norma; 7) grynasis pelnas; 8) darbuotojų pasitenkinimas ir t.t.

Kokybiniai kriterijai yra šie: 1) sugebėjimas įtraukti kvalifikuotą personalą; 2) pavojų skaičiaus sumažinimas; 3) rinkos pažinimas; 4)

darbuotojų pasitenkinimas darbo sąlygomis; 5) pasitaikiusių galimybių išnaudojimas ir t.t. Rimčiausią įtaką strategijos vertinimui daro laiko veiksnys. Čia turima omenyje klimatinės sąlygos, galimybė dirbti, aprūpinimas ir kt. Strategijos vertinimui įtakos turi skaičiavimų ir matavimų tikslumas. Vadovai visada gali pataisyti, pagražinti savo darbo rezultatus. Teisingas darbų vertinimas yra labai aktualus ir dažnai sunkiai pasiekiamas.

9.Vyksmo organizavimas ir įgaliojimai

l Viską apimantis organizavimo funkcijos pobūdis. Vyksmo organizavimas, įgaliojimų apibūdinimas, koncepcijos ir organizacijos formavimas. Įgaliojimų delegavimo atsakomybė ir ribos. Įgaliojimai ir valdžia.

l Linijiniai įgaliojimai, komsndų grandinė ir administracijos aparato tipai: konsultaciniai, aptarnavimo, asmeniniai.

l Aparatiniai arba štabų įgaliojimai: rekomendaciniai, paraleliniai, funkciniai. Linijiniai įgaliojimai aparato, štabo viduje. Linijinės vadovybės ir štabų aparato tarpusavio santykiai.

l Efektyvus įgaliojimų paskirstymo organizavimas. Vienvaldystė, pavaldumo (valdomumo) normos ir delegavimo kliūčių įveikimas.

Organizavimas bendrąja prasme yra ko nors surengimas, sutvarkymo į griežtą sistemą,vieną visumą arba kieno nors struktūrą, sandara, vientisų sistemų (techninių, technologinių, socialinių) kūrimas, įgyvendinimas ir tobulinimas. Tokiu būdu, organizavimas yra viską apimanti valdymo funkcija, kuriai skiriamas ypatingas dėmesys, kuriamos teorijos, jų realizavimo praktikoje būdai ir pan. Svarbiausi organizavimo elementai yra žmogus, jo darbas. Organizavimo funkcija yra kiekvienam darbuotojui nurodyti jo darbą bei suteikti įgaliojimui, tam darbui kokybiškai atlikti, t. y. suteikti tam tikras teises ištekliams panaudoti ir atsakomybę už tų išteklių panaudojimą. Nuolat tobulinamos, organizavimo teorijos keitėsi.

Šiuolaikinis organizavimas remiasi sisteminiu požiūriu, taip pat nuolatiniu bei visuotiniu procesų racionalizavimu. Organizavimas akivaizdžiai ir tiesiogiai susietas su daugeliu vyksmo uždavinių sprendimu, pvz.: įmonės organizavimas yra atitinkamos struktūros sudarymas, jos įgyvendinimas, išbandymas ir tobulinimas. Gera, tobula organizacijos strategija leidžia žmonėms bendrai ir rezultatyviai dirbti. Organizavimas turi du pagrindinius aspektus: 1) įgaliojimų delegavimas ir suderinimas; 2) organizacijos padalinių kūrimas pagal užsibrėžtus tikslus, pasirinktą misiją ir suplanuotą strategiją.

Kiekviena darbo vieta yra atitinkamų funkcijų ir joms atlikti reikalingų priemonių sistema. Visos darbuotojų užduotys yra paremtos įgaliojimais ir atsakomybe. Kiekviena darbo vieta arba atliekamos pareigos turi būti subalansuotos. Negalima pareigoms ar darbo vietai skirti funkcijų ir joms atlikti nesuteikti įgaliojimų. Teisių ir pareigų dydis taip pat turi būti subalansuoti. Be to, skirtingoms pareigoms būna skirtingi ir skirtingo dydžio įgaliojimai. Santykiai tarp skirtingų įgaliojimų lygių ir pan. yra nustatomi delegavimu. Delegavimu vadinamas įpareigojimų ir teisių perdavimas darbuotojui, kuris tampa atsakingas už jų įvykdymą. Delegavimas praktiškai naudojamas paskirstant darbuotojams užduotis pagal darbo vietas ir užimamas pareigas.

Atsakomybė yra žmogaus įsipareigojimas atlikti paskirtas užduotis, atsakyti už kokybišką jų atlikimo rezultatą. Deleguoti galima tik įpareigojimus, bet ne atsakomybę. Vadovas negali pavaldiniui perduoti net ir dalies savo atsakomybės. Vadovas lieka atsakingas už pavaldinio veiklą net ir tuo atveju, kai tiesiogiai darbuotojas jam nėra pavaldus.

Įgaliojimai yra skiriami pareigoms, o ne asmeniui – žmogui, kuris jas užima. Kadangi įgaliojimų negalima deleguoti kol pareigos neužimtos, paprastai sakoma, kad jie deleguojami darbuotojui. Iš tikrųjų, darbuotojas netenka įgaliojimų, kai netenka pareigų. Labai svarbus elementas yra įgaliojimų ribos, kurias apibrėžia organizacijos politika, instrukcijos ir pareigybių nuostatai. Įgaliojimų negalima painioti su valdžia. Valdžia –

reali įtaka veikti, daryti įtaką žmonėms, situacijai. Valdžią galima turėti ir be įgaliojimų. Įgaliojimai rodo teisę, ką nors daryti, užimant atitinkamas pareigas. Valdžia rodo, ką jis gali iš tikro daryti.

Skirstant ir deleguojant įgaliojimus, dažnai taikomi apribojimai, daromos išimtys. Visa tai gali pakeisti įgaliojimų pobūdį. Tidėl yra nagrinėjami santykiai tarp įgaliojimų lygių, pakopų. Įgaliojimai gali būti dviejų tipų: vadovų (linijiniai) ir padalinių (funkciniai) įgaliojimai.

Kuriant organizacijų struktūrą, pasirinkimui egzistuoja keli variantai.

Galima kurti linijines, funkcines, mišrias, matricines ir kitokias organizacines valdymo struktūras. Nuo pasirinktos struktūros priklauso vadovų ir atskirų padalinių įgaliojimai. Paprastai funkcinės strategijos padaliniai (štabai) yra aptarnavimo padaliniai ir daro viską, kad atskirų lygių linijiniai vadovai ( generaliniai direktoriai, direktoriai, cechų viršininkai) galėtų veiksmingai dirbti.

Linijinius įgaliojimus vadovas gauna iš savo tiesioginio viršininko (generalinis direktorius teikia įgaliojimus direktoriams). Šie įgaliojimai suteikia teisėtą valdžią, reikalauti iš pavaldinių, kad būtų siekiama įgyvendinti organizacijos užsibrėžtus tikslus. Linijinius įgaliojimus vadovas gauna iš savo tiesioginio viršininko ir, neviršydamas jų, gali savarankiškai, su kitais nederindamas, spręsti ir veikti. Tokių įgaliojimų delegavimas sukuria valdymo lygių hierarchiją. Įmonių administracijos padaliniai gali būti trijų tipų:

1) konsultavimo;

2) aptarnavimo;

3) asmeniniai.

Kai vadovas susiduria su problema, kuriai išspręsti reikia specialios kvalifikacijos, jis gali konsultacijoms ir laikinam darbui pasikviesti specialistus. Tokiu atveju šie specialistai gerai apmokami, ir stengiamasi juos laikyti kuo trumpiau. Pavyzdžiui, labai kvalifikuotiems konsultantams

Prancūzijoje mokama 10 000 frankų už valandą. Įmonių administracijos dažnai suformuojamos nuolatinių konsultantų, patarėjų grupės. Tokie darbuotojai specialių įgaliojimų neturi ir viską daro vadovo nurodimu. Asmeninės administracijos nariai turi didelę valdžią. Tokių administracijų įgaliojimai gali būti kelių rūšių:

1) rekomendaciniai;

2) suderinamieji;

3) lygiagretūs;

4) funkciniai;

5) linijiniai.

Linijinis vadovas, atlikdamas savo funkcijas, gali prašyti ir gali neprašyti rekomendacijų ar konsultacijų. Jas savo nuožiūra gali panaudoti arba ne. Suderinamieji įgaliojimai verčia vadovą derinti savo sprendimus su aparatiniais darbuotojais. Turėdamas lygiagrečius įgaliojimus, administracijos aparatas gali vadovo sprendimui ir nepritarti, juos atmesti. Funkciniai įgaliojimai aparatui, štabui duoda teisę ne tik siūlyti sprendimus, bet ir savo kompetencijos rėmuose uždrausti kai kuriuos veiksmus. Linijiniai įgaliojimai aparato viduje reikalingi tada, kai padalinyje būna kelios valdymo pakopos. Kad organizacija sėkmingai įgyvendintų savo tikslus, vadovybė negali skirstyti įgaliojimų mechaniškai.

Tuo tikslu reikalingas specialus pasiruošimas, susipažinimas su pagrindinėmis nuostatomis:

1) kas priskiriama linijinei veiklai?

2) linijinių įgaliojimų vaidmuo, koordinuojant padalinio darbą;

3) atsiradusios kliūtys, trukdančios veiksmingai deleguoti įgaliojimus.

Linijinė vadovo veikla tiesiogiai susieta su prekių kūrimu, jų finansavimu, realizavimu ir pan. Sukurtas aparatas arba štabas kaip tik ir padeda atlikti tokis funkcijas, kurių veiklos sritis yra priskirti aparatui priklausomybę nuo pasirinktų tikslų ir strategijos, tačiau visais atvejais linijinių įgaliojimų delegavimas turi lemiamą vaidmenį, todėl deleguojant linijinius įgaliojimus, reikia laikytis vienvaldiškumo principo.

Įgaliojimus darbuotojai turi gauti tik iš savo vadovo ir turi atsiskaityti tik jam vienam. O vadovas turi dalintis savo teisėmis dėl paprasčiausios priežasties: vadovauti jis gali tik ribotam pavaldinių skaičiui (5ø6).

Praktikoje egzistuoja tokia blogybė: vadovai nenori perduoti bent dalies savo teisių kitiems. Tai jie aiškina tokiomis priežastimis: 1) kiti nesugebės vadovauti; 2) nepasitikėjimas pavaldiniais; 3) Baimė, kad pavaldinys padarys klaidų, už kurias reikės atsakyti vadovui; 4) Rizikos baimė; 5) paklydimo baimė; 6) netobula kontrolės sistema, kuri galėtų laiku įspėti apie gręsianti pavojų. Savo ruožtu, pavaldiniai irgi vengia atsakomybėa ir dažniausiai vadovo teisių delegavimą blokuoja dėl tokių priežasčių: 1) lengviau daryti tai, ką pasako, o ne pačiam spręsti; 2)

kritikos baimė dėl galimų klaidų; 3) nepakanka kompetencijos siūlomoms problemoms išspręsti; 4) nepakanka informacijos, naudotis tomis teisėmis;

5) pavaldiniai nespėja atlikti iš anksčiau gautų darbų; 6) pavaldiniai nepasitiki savimi; 7) neskatinama už papildomai prisiimtą atsakomybę.

Efektyvus įgaliojimų paskirstymo organizavimas labai priklauso nuo organizacijoje esančio psichologinio klimato, pasitikėjimo atmosferos, sutarimo. Kai organizacijos nariai nesutaria tarpusavyje, būtina imtis kardinalesnių priemonių (keisti vadovus), ir joks efektyvus įgaliojimų paskirstymas neįmanomas. Įgaliojimų paskirstymo efektyvumui padidinti padeda vienvaldystė, naujų vadovų rinkimai, neoficialių grupių veikla.

Neoficialios grupės vaidina didžiausią vaidmenį formuojant arba keičiant nusistovėjusį psichologinį klimatą, papročius ir t. t.

Kad įgaliojimų delegavimas dažnai būna nerezultatyvus rodo tai, kad vadovai nesugeba susidoroti su kliūtimis (oficialiomis ir neoficialiomis), o tokios kliūtys dažnai atsiranda dėl to, kad vadovai nenori perduoti dalies savo teisių ir pareigų. Dėl to neatliekami būtini darbai, ir kliūtims įveikti lieka vienintelis kelias – priversti vadovą pasidalinti savo teisėmis ir pareigomis arba jį pakeisti.

10.Organizacijų kūrimas

l Organizacinių valdymo struktūrų kūrimo teoriniai pagrindai, sąlygojantys veiksniai ir būdai. Struktūros planavimas ir organizacinio projektavimo etapai. Biurokratinė organizacijos struktūra ir biurokratijos neigiamos savybės.

l Linijinė, funkcinė, mišri (štabinė) ir matricinė organizacijos struktūros bei jų orientacijos. Struktūros orietavimas į atskirą gaminį, pirkėją ir pan.Adaptyvinės struktūros.

l Organizacinės struktūros priklausomybė nuo aplinkos pokyčių tempo.

Centralizuotos ir decentralizuotos organizacijos. Centravimo laipsnis ir jį nulemiantys veiksniai.

l Struktūros integracija ir integracijos vaidmuo, siekiant organizacijos tikslų. Efektyvi organizacija ir jos pasiekimo būdai.

Tarptautinėje rinkoje veikiančių organizacijų struktūra.

Organizacinių valdymo struktūrų kūrimą nulemia suformuluoti tikslai ir strategija. Organizacijos struktūros kūrimas turi ilgalaikį strateginį pobūdį, t. y. struktūra kuriama tikintis, kad ji gyvuos ilgą laiką, todėl struktūros projektavimas atliekamas etapais, kaip strateginio planavimo tęsinys, nes organizacijos struktūra yra tampriai susieta su pasirinkta strategija. Pirmąjame etape išnagrinėjami vidiniai ir išoriniai ryšiai, nustatomas reikiamų padalinių skaičius, vadovų ir dirbančiųjų skaičius, aptarnaujantis personalas, atliekamas tikslus darbo pasidalijimas. Toliau pasirenkamas Organizacinės valdymo struktūros tipas, nustatomas valdymo lygių skaičius, tarpusavio ryšiai, techninės valdymo priemonės ir kt.

Trečiąjame etape formuojama organizacinė struktūra, tiksliai nurodant atskirų padalinių struktūras, horizontalųjį ir vertikalųjį darbo pasidalijimą, pavaldumą, reikalingą darbuotojų kvalifikaciją, praktinę darbo patirtį, nustatomi įgaliojimai, teisės, pareigos ir atsakomybė.

Kreipiamas dėmesys į organizacinės struktūros galimybę našiai dirbti.

Kiekviena organizacija pasirenka sau tinkamiausią struktūrą.

Pagrindiniai klausimai, į kuriuos reikia atsakyti, projektuojant organizacijos struktūrą, turėtų būti:

1) kokie yra trumpalaikiai organizacijos tikslai?

2) kokie yra ilgalaikiai organizacijos tikslai?

3) koks turi būti mažiausias personalo skaičius, kad projektuojama struktūra efektyviai funkcionuotų?

4) kokios ir kiek valdymo technikos (ryšių priemonių, personalinių kompiuterių ir t. t.) reikia projektuojamai organizacijai?

5) kiek reikia pradinių lėšų, kad organizacija galėtų pradėti savo veiklą ir išsilaikytų, kad investuotas kapitalas padarys apyvartą ir duos pelną?

Organizacijos struktūra gali būti labai įvairi:

1) patriarchalinė struktūra, kuomet vadovas aprėpia viską. Jam pavaldūs visi organizacijos darbuotojai, visi pavaldiniai ir administracija. Tokią struktūrą renkasi nedidelės įmonės, kuriose dirba keli žmonės, ir vienas vadovas gali atlikti visas valdymo funkcijas.

2) linijinė valdymo struktūra yra tokia, kurioje yra minimalus valdymo pakopų skaičius, aiškiai išreikštas pavaldumas. Kiekvienas vadovas atlieka visas valdymo funkcijas, ir linijinė struktūra reikalauja iš kiekvieno vadovo plataus žinių spektro. Priimami sprendimai čia grindžiami ne analize, atliktais tyrimais, o vadovo intuicija.

[pic]

3) štabinėje struktūroje linijinis vadovas gali turėti štabą ir panaudoti jį įvairioms problemoms spręsti. Ši strategija turi tiek privalumų, tiek ir trūkumų. Laikinam arba pastoviam darbui sukurti planai palengvina daugelio problemų sprendimą, tačiau apsunkina horizontalius kontaktus. Štabinėje struktūroje atsiranda daugiau dalykinių ryšių. Pati struktūra tampa sudėtingesnė už linijinę ir yra taikoma tik tais atvejais, kai ji būtina.

4) funkcinei struktūra būdinga tuo, kad organizacija dalinama į padalinius, kiekvienam jų priskiriant konkrečią užduotį arba pareigas.

[pic]

Svarbiausi funkcinės struktūros privalumai :

1) skatinama dalykinė ir profesinė specializacija;

2) mažinamas dubliavimas;

3) gerinamas darbo koordinavimas.

Ir trūkumai:

1) atskiri padaliniai savo tikslus gali vertinti labiau už bendrus organizacijos tikslus, ir dėl to gali kilti konfliktai;

2) didelėse organizacijose komandų grandinė nuo vadovo iki vykdytojo gali pasidaryti pernelyg ilga.

Dar išskiriamos matricinė, regioninė, organizuota į vartotoją, orientuota į atskirą gaminį ir kt. organizacinės valdymo struktūros.

Matricinė struktūra dažnai naudojama naujiems gaminiams kurti.

Kai organizacijos susiduria su aplinkos pokyčiais, kai greitai keičiasi technologija, būtina tokioms sąlygoms pritaikyti ir organizacijos struktūras. Tokios struktūros vadinamos adaptyviomis, prisitaikymo prie aplinkos struktūromis. Čia pagrindinis tikslas yra sudaryti organizacijoms geras sąlygas adaptuotis prie aplinkos.

Priklausomai nuo aplinkos pokyčių, išskiriamos centralizuotos ir decentralizuotos struktūros. Centralizuota struktūra remiasi darbo pasidalijimu pagal nusistovėjusias ir naujai atsirandančias funkcijas.

Tokios struktūros nėra lanksčios ir yra kuriamos, siekiant trumpalaikių rezultatų. Centralizuotose struktūrose tie patys padaliniai sprendžia ir strateginius, ir operatyvinius klausimus. Operatyviniai klausimai visuomet dominuoja todėl, kad jų yra daugiau ir jų negalima atidėlioti.

Decentralizuota valdymo struktūra grindžiama funkciniu grupavimu pagal produkcijos rūšis, tam tikslui sudarant atitinkamas tarnybas. Tų tarnybų vadovai atsako už produkto gamybą, taip pat strateginius bei operatyviniu administracinius sprendimus. Ši struktūra yra lankstesnė, lengviau prisitaiko prie aplinkos, tačiau turi ir trūkumų:

1) vienos rūšies produktų gamyba, pagal atskirus produktus paskirsčius keliems padaliniams, todėl mažėja gamybos lankstumas ir efektyvumas;

2) didėjant padalinių skaičiui, ryškėja struktūros trūkumai: atsiranda vadovavimo padaliniams problemų, kyla svarbesnis paslaugų pirmumo klausimas.

Visos minėtos organizacinės struktūros turi laikinumo pobūdį, ir, keičiantis gamybos poreikiams, paklausai, pasiūlai, keičiasi ir uždaviniai, kuriuos turi spręsti atitinkama organizacinė struktūra. Tokiems uždaviniams spręsti kuriami nauji padaliniai, kurie ieško optimalių strateginių pataisymų, papildymų. Suradus optimalų variantą, darbuotojai grįžta į pastovią darbo vietą arba išeina iš jos.

Kiekviena didelė ar maža organizacija negali efektyviai dirbti, spręsti problemas viena. Ji yra atvira sistema, ir, siekdama efektyvios veiklos, vyksmo, bendrauja bei vienija savo pastangas su kitomis organizacijomis arba į giminingų organizacijų veiklą, siekiant tikslų, išlaikant užkariautą rinką bei ją plečiant. Ta rinka gali būti vienoje šalyje arba keliose (t. y. tarptautinė rinka).Tarptautinė rinka diktuoja sąlygas ir organizacijos struktūrai.

11.Motyvavimas

l Motyvavimo samprata, evoliucija ir pradinės koncepcijos. Bizūno ir meduolio politika. Bandymai panaudoti psichologinius metodus vadyboje.

l Šiuolaikinės motyvavimo teorijos. Poreikiai ir apdovanojimai.

Motyvavimas ir poreikių hierarchija. Poreikių teorijos, jų palyginimas ir kritika.

l Procesinės motyvavimo teorijos: laukimo teorija ir jos panaudojimas vadybos praktikoje, teisingumo teorija ir jos pritaikymas vadybos praktikoje.

l Motyvavimas ir kompensavimas. Motyvavimas ir pinigai.

Iš senovės žinoma, kad apgalvotai paveikus žmones, galima pasiekti savo tikslus. Norėdami įgyvendinti savo sprendimus, taip turi daryti vadovai, tam panaudodami motyvavimo principus. Motyvavimas yra savęs ir kitų raginimas veikti asmens ar organizacijos naudai bei sudarymas tokių sąlygų, kada žmogus nori veikti ir aktyviai veikia asmens ar organizacijos naudai.

Siekiant gerų rezultatų vadyboje, būtina suprasti žmonių elgseną ir pasinaudoti jų elgesiu. Viena seniausių motyvavimo teorijų yra “meduolio ir bizūno” politika. Tuo buvo siekiama paklusnumo, nuolankumo vadovams, o vykdytojai taip darė, neturėdami kitos išeities ir siekdami išgyventi.

Šį motyvavimo būdą derinant su darbo specializacija ir kooperavimu, žymiai padidėjo darbo našumas, pagerėjo žmonių gyvenimas, o vadovai ilgainiui pradėjo suprasti, kad paprastas meduolis ne visada skatina žmogų uoliau dirbti. Todėl buvo ieškoma naujų motyvavimo motyvavimo problemos sprendimo.

Amerikiečiai pirmieji šioje srityje pradėjo tirti darbuotojų elgesį. Tyrimo rezultatai buvo teigiami. Buvo įrodyta, kad žmogiškieji veiksniai (socialinis poveikis, tarpusavio santykiai) yra reikšmingi, didinant asmeninį darbo našumą. Šie tyrimai davė pradžią ir naujai vadybos krypčiai

– žmogiškųjų santykių teorijai vadyboje. Poto dar intensyviau tiriama motyvavimo funkcija. Buvo sukurtos naujos teorijos, kurias galima suskirstyti į dvi grupes:

1. Pasitenkinimo darbu motyvavimo teorija;

2. Žmogaus elgesio reguliavimo teorija.

Pasitenkinimo darbu motyvavimo teorijos remiasi vidinių poreikių, kurie verčia žmogų veikti taip, o ne kitaip, identifikavimu. Elgesio reguliavimo teorijų pagrindas yra žmogaus elgesio keitimas, organizacijai naudinga kryptimi. Daugelis klausimų šiose teorijose yra prieštaringi, tačiau teorijos viena kitos nepaneigia. Norint gerai suprasti motyvavimo teorijas, reikia susipažinti su svarbiausiomis jų sąvokomis, poreikiais ir atlyginimu. Žmogus paprastai patiria poreikius, kai jaučia fizinį ir dvasinį nepriteklių. Tuos poreikius galima suklasifikuoti į pirminius ir antrinius. Pirminiams priskiriami fiziologiniai poreikiai (kvėpuoti, miegoti, valgyti, gerti ir t. t.), antriniams – psichologiniai poreikiai (noras pritapti prie žmonių, sėkmės poreikis, valdžios troškimas ir pan.).

Šie poreikiai suvokiami kartu su patirtimi. Visi žmonės turi skirtingą patirtį, todėl jų antriniai poreikiai gerokai skiriasi. Poreikių negelima tiesiogiai stebėti ir išmatuoti. Spręsti apie juos galima tik iš žmogaus elgesio. Žmonių poreikiai sukuria ttroškimą juos patenkinti, sužadina motyvus veikti. Žmogus aktyviai veiks, kai supras, kad drauge patenkins savo poreikius, todėl vadovai sudaro situacijas, kuriose darbuotojai tuo patikėtų.

Darbo užmokestis yra viskas, ką žmogus labiausiai brangina, tačiau ne vien pinigus. Vertybes žmonės supranta skirtingai ir skirtingai vertina tokį patį atlyginimą. Atlyginimas gali būti dvejopas: vidinis ir išorinis. Vidinį atlyginimą duoda pats darbas. Tai yra pasitenkinimas gavus reikšmingą užduotį, užbaigus darbą ir t. t.

Paprasčiausias būdas garantuoti vidinį atlyginimą yra sudaryti darbui geras sąlygas ir duoti aiškią užduotį. Išorinis atlyginimas – alga, tam tikra pinigų suma, paaukštinimas pareigose, įvairių vardų suteikimas ir pan.

Šios teorijos pirmiausia stengiasi nustatyti poreikius, skatinančius žmogų aktyviai veikti. Tuo tikslu žmogaus poreikius galima suskirstyti į penkias kategorijas:

1) fiziologiniai poreikiai;

2) saugumo ir ateities garantijų poreikiai (t. y. siekimas save apsaugoti nuo pavojų ir tikėjimas, kad ateityje poreikiai bus patenkinti);

3) socialiniai poreikiai (noras prie ko nors pritapti, paramos jausmas, noras bendrauti);

4) pagarbos poreikiai (pripažinimo siekimas);

5) noras parodyti savo galimybes.

O. U. Maslov’as pateikė griežtą poreikių hierarchiją:

saviraiška;

pagarba;

socialiniai poreikiai;

poreikiai saugumui;

fiziologiniai poreikiai.

Tokia poreikių strategija norėjo parodyti, kokie pirmiausiai patenkinami poreikiai, ir, kad aukštesnio lygio poreikiai atsiranda vėliau.

Ši teorija padėjo suprasti, kas žmogų traukia prie darbo. Vadovai pamatė, kad darbo motyvus apsprendžia platus poreikių spektras.

Kitas poreikių tyrinėtojas įrodinėjo, kad žmogus turi trijų rūšių poreikius:

1) valdžios poreikį;

2) sėkmės poreikį;

3) poreikį pritapti, norą, būti savimi, savu tarp kitų.

Paprastai valdžios nori energingi žmonės. Žmonės, siekiantys sėkmės, linkę mažiau rizikuoti ir laukia tinkamo atlyginimo.

Trečias tyrinėtojas sudarė dviejų veiksnių – higieninių veiksnių bei motyvų – motyvavimo teoriją. Higieniniai veiksniai susiję su darbo aplinka, o motyvai – su darbo turiniu, jo pobūdžiu. Abi šios minėtos teorijos turi daug bendro, bet vienu aspektu skiriasi. Viena teorija teigia, kad higieniniai veiksniai gali keisti žmogaus elgesį, o kita teigia, kad darbuotojas pradeda keisti savo elgesį dėl neteisingų motyvų.

Elgesio reguliavimo teorijos tiria, kaip paskirstomos pastangos, kai žmogus siekia skirtingų tikslų ir kaip žmogus elgiasi. Ši teorija tvirtina, kad žmogaus elgesį lemia ne tik poreikiai, ir žmogaus elgesys susijęs su aplinkybėmis, viltimi ir galutiniais rezultatais. Apibendrinus tuos veiksnius, galima išskirti tris pagrindines žmogaus elgesio reguliavimo teorijas:

1) vilčių;

2) teisingumo;

3) Porterio – Laulerio modelis.

Vilčių teorija remiasi teiginiu, kad aktyvus poreikis nėra vienintelė žmogaus motyvų sąlyga, siekiant tikslo. Žmogus dar turi tikėti, kad jo pasirinktas elgesys iš tikrųjų patenkins jo lūkesčius. Šioje teorijoje viltis traktuojama, kaip norimo įvykio tikimybės įvertinimas. Vilčių teorija pabrėžia reikšmę trijų savitarpio ryšių:

1) darbo sąnaudos;

2) darbo rezultatai;

3) darbo užmokestis.

Teisingumo teorija aiškina, kad žmogus subjektyviai nustato atlyginimo ir pastangų santykį, kurį vėliau lygina su analogišką darbą dirbančių žmonių atlyginimu. Kai žmogus galvoja,kad kolega už tą patį darbą gavo daugiau, atsiranda psichologinė įtampa.

Tyrimai parodė, kad kai žmogus pradeda galvoti, jog gauna per mažai, jis pradeda ir mažiau dirbti, o tie, kurie mano, jog jiems permokama, stengiasi dirbti taip pat. Teisingumo teorijos esmė: kol žmogus nemanys, kad už savo darbą gauna teisingą atlyginimą, jis stengsis mažinti darbo intensyvumą. Reikia nepamiršti, kad teisingumas suvokiamas santykinai. Žmonės lygina savo ir kitų darbo užmokestį, neatsižvelgdami į darbo patirtį, našumą, kvalifikacijų skirtumą ir pan.

Porterio – Laulerio modelyje yra penki elementai:

1) pastangos;

2) suvokimas;

3) rezultatai;

4) atlyginimas;

5) pasitenkinimas darbu.

Čia parodyta teisinga priklausomybė tarp teisingo atlyginimo ir kokybiškai užbaigto darbo. Modelio esmė – parodyti, kad žmogui pasitenkinimą teikia rezultatyvus, reikalingas ir naudingas darbas.

Paprastai organizacijos savo darbuotojams už darbą atsilygina pinigais. Kiek žmogui reikia mokėti pinigų, kad jis aktyviai veiktų, teoretikai ginčijasi: vieni tvirtina, kad reikšmę turi socialiniai poreikiai, kiti – kad materialinis atlyginimas ir tik jis būtinai padidina motyvavimą. Praktiškai, žmogui reikia parodyti ryšį, tarp atlyginimo ir darbo našumo. Siekiant parodyti šį ryšį, atlyginimas buvo suskirstytas į tris dalis. Viena dalis mokama už pareigas ir yra vienoda visiems, turintiems tokias pačias pareigas, antra dalis priklausė nuo atidirbtų metų ir gyvenimo lygio, ir trečia dalis priklausė nuo anksčiau pasiektų darbo rezultatų.

12.Kontrolė

l Kontrolės esmė ir prasmė – perspėjimas dėl krizinių situacijų susidarymo ir sėkmės palaikymas.

l Kontrolės rūšys: priešlaikinė, einamoji, galutinė. Grįžtamojo ryšio sistemos.

l Kontrolės procesas. Standartų nustatymas. Pasiektų rezultatų palyginimas su nustatytais standartuose. Leistinų nukrypimų ribos ir išimčių principas. Rezultatų matavimas, įvertinimas ir veiksmai: nesiimti jokių priemonių, pašalinti nukrypimus, peržiūrėti standartus. Kontrolė ir žmonių elgsenos aspektai.

l Efektyvios kontrolės bruožai: strateginis pobūdis, orientacija į rezultatą, savalaikiškumas, lankstumas, ekonomiškumas. Informacinės valdymo sistemos ir efektyvios kontrolės planavimas.

Kontrolė yra labai reikšminga ir sudėtinga vadybos funkcija. Kaip ir organizavimo funkcija, ji yra viską aprėpianti vadybos funkcija. Kiekvienas vadovas, nepaisant jo rango, privalo kontroliuoti, ir tai įeina į jo pareigas. Kontrolė yra pagrindinis vadybos elementas. Kontrolė lydi ir planavimą, ir organizavimą. Ji reikalinga tam, kad viskas būtų daroma pagal planus, įstatymus, įsakymus ir nutarimus. Jos tikslas yra pamatyti ir parodyti klaidas, siekiant jas ištaisyti ir vėliau jų nekartoti.

Kontroliuoti reikia viską: žmones, medžiagas, įrenginius, veiksmus ir visą veiklą. Kontroliuoti reikia pradėti tuojau pat, kai suformuluoti tikslai, paskirstytos užduotys arba įkurta organizacija. Kiekviena organizacija siekia laiku pastebėti savo klaidas ir jas ištaisyti, kol nesužlugo užsibrėžti tikslai. Kontrolė skatina palaikyti viską, kas organizacijoje yra gero. Kontrolė duoda garantiją, kad organizacija pasieks savo tikslus.

Veiksmingai kontrolei reikia dviejų dalykų: 1) turėti aiškų planą; 2) gerai pažinti organizacijos struktūrą. Pats planas jau yra kontrolės pradžia.

Planas čia tampa normatyvu, su kuriuo lyginami gauti ir pageidaujami rezultatai. Kad būtų sėkmingai įgyvendinti organizacijos tikslai, kontrolė turi turėti keletą svarbių savybių:

1) strateginį kryptingumą;

2) orientacują ir galutinius rezultatus;

3) informacijos operatyvumą;

4) būti lanksti, paprasta ir ekonomiška.

Galutinis kontrolės tikslas yra išspręsti problemas, o ne tik rinkti informaciją. Išskiriami du kontrolės lygiai:

1) strateginė kontrolė;

2) operatyvinė kontrolė;

Strateginė kontrolė padeda įsitikinti, ar yra visi reikalingi komponentai, siekiant užsibrėžtų tikslų. Pavyzdžiui, administracija turi patikrinti, ar visur aiškios darbų programos, ar suprantamos užduotys, ar normalūs tarpusavio santykiai ir pan. Iš technikos pozicijų reikia tikrinti, kaip atliekamos operacijos, prižiūrimi įrenginiai ir dirba darbininkai. Komercijos požiūriu tikrinamas gautų medžiagų kiekis ir kokybė, įrenginių būklė ir įsipareigojimai. Svarbus kontrolės baras – darbo sauga ir pan. Kontrolė turi prasmę tik tuomet, kai visiems dirbantiesiems aiškiai suprantama ir žinoma jos paskirtis, kai už padarytas klaidas žmonės nebaudžiami ir kai kontrolieriai nesikiša į valdymo reikalus. Kontrolė tik turi duoti informaciją apie esamą padėtį.

Bet kuriuo atveju kontrolės procedūra susideda iš etapų:

1) standartai ir kriterijai bei jų sudarymas;

2) kontrolės rezultatų palyginimas su standartiniais;

3) nukrypimų nuo standartinių rodiklių nustatymas ir planų koregavimas.

Kontrolė turi turėti dvi savybes: 1) būti daroma laiku; 2) turi būti tikrinami konkretūs ir aiškūs rodikliai bei kriterijai.

Įvertinus gautus rezultatus, prasideda trečias etapas – organizacijos veiklos koregavimas. Čia galimos trys alternatyvos:

1) nieko nedaryti;

2) pašalinti nukrypimus;

3) keisti standartus.

Pagrindinis kontrolės tikslas yra pasiekti, kad organizacija ritmingai dirbtų pagal numatytą planą. Kuo anksčiau nukrypimai bus pastebėti, tuo lengviau organizacijos veiklą pakoreguoti taip, kad ji galėtų įgyvendinti užsibrėžtus tikslus. Nukrypimai gali atsirasti dėl įvairių priežasčių:

planavimo trūkumų, organizavimo problemų, motyvavimo klaidų ir pan. Neturi prasmės kontrolė, kuri nepadeda šalinti minėtų trūkumų ir leidžia jiems peraugti į dideles problemas. Kad to neatsitiktų, ieškoma nukrypimų priežasčių.

Bet kokios organizacijos kontrolės sistemą sudaro trys jos rūšys:

1) pirminė kontrolė;

2) tarpinė (operatyvinė) kontrolė;

3) galutinė kontrolė.

Visų kontrolės rūšių tikslas yra tas pats – pasiekti, kad kontrolės rezultatai būtų kuo artimesni planuotiems. Minėtos kontrolės rūšys skiriasi tik laiku.

Pirminė kontrolė yra kruopšti dalykinių, profesinių žinių ir įgudžių analizė. Ji naudojama kontroliuojant tiek personalą, tiek materialinius bei piniginius išteklius. Geros produkcijos iš nekokybiškų medžiagų pagaminti neįmanoma, todėl tikrinamos visos gautos medžiagos, tai pat tikrinama gamybos atsargų būklė. Piniginių lėšų kontrolės priemonė yra biudžetas, finansų planas. Jis garantuoja, kad organizacijos padaliniai numatytu laiku gaus planuotas pinigų sumas, ir kad pinigų bus tiek, kiek reikės.

Tarpinė kontrolė paprastai daroma darbo metu. Kontrolės objektas –

pavaldiniai, o pati kontrolė yra jų tiesioginio vadovo prerogatyva.

Tarpinės kontrolės tikslas – laiku įšspręsti iškilusias problemas, kad nebūtų nukrypimų nuo užsibrėžtų tikslų vykdymo. Kontrolės rezultatai organizacijos valdymo aparatui yra grįžtamasis ryšys arba informacija, apie tikruosius rezultatus, tikrąją padėtį atskiruose padaliniuose.

Galutinė kontrolė daroma, kai darbas būna visiškai atliktas. Gauti rezultatai lyginami su planuotais, vos baigus kontroliuojamą veiklą. Ši kontrolė atliekama per vėlai, kad būtų galima pakeisti padėtį. Galutinė kontrolė atlieka dvi svarbias funkcijas:

1) duoda informaciją kitiems periodams, atliekant panašius darbus ar teikiant paslaugas;

2) padeda gerinti motyvavimą organizacijose.

13.Valdymo metodai ir grupių dinamika

l Valdymo metodų samprata. Tradiciniai valdymo metodai: organizaciniai-

administraciniai, socialiniai-psichologiniai ir ekonominiai.

l Grupės ir jų reikšmė. Formalios ir neformalios grupės. Neformalių organizacijų apibūdinimas ir vystymasis. Kodėl atsiranda neformalios organizacijos? Kodėl žmonės stoja į grupes ir neformalias organizacijas?

Priklausomybė, ginyba, bendravimas, simpatijos.

l Neformalių organizacijų charakteristikos: socialinė kontrolė, pasipriešinimas pokyčiams, neformalūs lyderiai.

l Neformalių organizacijų valdymas: sunkumai, nauda ir efektyvumo didinimo būdai.

Valdymo metodais vadinami būdai, valdymo funkcijoms atlikti. Tie būdai skirstomi į organizacinius – administracinius, socialinius – psichologinius ir ekonominius. Praktinėje veikloje visi trys tradiciniai valdymo metodai tarpusavyje persipina. Juos galima pastebėti kiekvienoje organizacijoje, kiekvienoje formalioje ar neformalioje grupėje. Grupe vadinamas dviejų ar daugiau žmonių, kurie tarpusavyje bendrauja, daro vienas kitam įtaką, siekdami įgyvendinti bendrus organizacijos ir grupės užsibrėžtus tikslus, kolektyvas. Organizacijų vadovai savo nuožiūra sudaro grupes, padalinius, dalija pareigas ir skirsto įgaliojimus. Vadovybės valia sudarytos grupės vadinamos formaliomis grupėmis arba formaliomis organizacijomis. Pagrindinė jų funkcija yra atlikti gautas užduotis ir siekti nurodytų tikslų.

Formalios grupės gali būti trijų tipų:

1) Vadovo sudarytos grupės, susidedančios iš jo paties tiesioginių pavaldinių, pavyzdžiui, generalinis direktorius ir jo pavaduotoja.

Pavaduotojai gali turėti savo sudarytas grupes.

2) Darbo grupės, kurias sudaro darbuotojai, sprendžiantys bendrą uždavinį ir turintys tą pačią užduotį. Darbo grupės savarankiškesnės už vadovo grupes.

3) Tikslinės paskirties grupės – tai įvairios komisijos, komitetai, tarybos ir pan. Jos kuriamos ir gauna laikinus įgaliojimus kokiai nors vienai ar kelioms problemoms išspręsti.

Visos formalios grupės sudaromos organizacijos interesams ginti ir tikslams įgyvendinti. Greta formalių, kiekvienoje organizacijoje veikia ir neformalios grupės, susidariusios ne vadovybės valia.

Susidariusi neformali grupė ar organizacija tuojau pat tampa socialine aplinka, kurioje žmonės bendrauja ne tik vadovų nurodymu. Bendraujant tokiose grupėse, atsiranda prielaidos, kurti grupės tikslus, remiantis vyraujančiomis emocijomis. Socialiniai santykiai pagimdo daug neformalių grupių, kurios visumoje sudaro neformalią organizaciją. Neformalios organizacijos atsiranda spontaniškai, siekdamos tam tikrų bendrų tikslų.

Šie bendrieji tikslai ir yra pagrindiniai neformalių grupių susidarymo priežastis. Didelėse organizacijose veikia daug neformalių grupių bei neformalių organizacijų. Jos taip pat kaip ir formalios turi savo lyderius, hierarchiją, nerašytus įstatymus ir taisykles bei užsibrėžtus uždavinius.

Neformalių organizacijų tvarka palaikoma remiantis skatinimo ir baudų sistema. Paprastai žmonės stoja į grupes ar organizacijas dėl šių priežasčių:

1) gauti daugiau pajamų;

2) susikurti didesnį prestižą;

3) įgyvendinti savo tikslus.

Formaliose grupėse darbo užmokestis dominuoja pirmiausiai.

Neformaliose grupėse pirmiausia siekiama psichologinės naudos (t. y. noras pritapti, paremti vienas kitą, apsiginti, padėti kitiems, bendrauti ir t.

t.). Atliktų tyrimų duomenimis, svarbiausia priežastis, stojant į neformalias grupes, yra noras pritapti prie žmonių ir turėti paramą.

Idealiu atveju, pavaldiniai turėtų nesivaržydami kreiptis į savo tiesioginį viršininką, patarimo savo problemai spręsti, bet praktiškai, daugelis galvoja, kad viršininkas jų nesupras, pradės klausinėti, mokyti ir t. t.

Todėl žmonės labiau linkę prašyti pagalbos savo bendradarbių. Tokia situacija naudinga abiems. Vienas gauna patarimą, kitas kelia savo prestižą. Kita priežastis, dėl kurios stojama į neformalias organizacijas yra savigina. Ir darbininkų profsąjungos gimė kaip neformali socialinė grupė, vėliau organizacija. Ir dabar pagrindinis profsąjungų uždavinys –

ginti vienas kitą. Siekdami geresnio valdymo, vadovai savo valia taip pat kuria neformalias grupes ar organizacijas, kurių tikslas menkinti, silpninti jau veikiančių neformalių grupių veiklą. Kai organizacijoje silpna formalių kontaktų sistema, arba vadovai sąmoningai slepia nuo pavaldinių informaciją, neformalios grupės gauna informaciją iš gandų neformaliais kanalais. Tokiu būdu gandai tampa didele jėga. Jie padeda susiburti žmonėms ir daryti įtaką, įgyvendinant tiek bendruosius organizacijos, tiek asmeninius tikslus. Pagrindiniai neformalių organizacijų bruožai yra šie:

1) socialinė kontrolė;

2) pasipriešinimas pokyčiams;

3) neformalių vadovų ugdymas.

Neformalios organizacijos atlieka socialinę savo narių kontrolę, nustato grupės elgesio normas, kurių privalo laikytis visi organizacijos nariai. Šioms normoms palaikyti, grupė naudoja griežtas sankcijas. Jeigu organizacijoje numatyti pokyčiai, pertvatkymai, naujovės ir pan., bei neformalių grupių tai nepatenkina, tuomet jos priešinasi.

Šis priešinimasis labai trukdo vadovams dirbti, todėl jie priversti atsižvelgti į neformalių grupių interesus, įtraukti jas į formalų vadybinį darbą. Tokiu būdu neformalūs vadovai įgyja autoritetą. Tiek formalūs, tiek neformalūs vadovai naudoja tuos pačius būdus valdymo funkcijoms atlikti.

Jie skiriasi tik tuo, kad formalus vadovas remiasi oficialiais įgaliojimais tam tikrų funkcijų ribose, o neformalaus vadovo atrama yra grupės pripažinimas. Todėl neformalios grupės yra daug veiksmingesnės. Neformalus vadovas atlieka dvi svarbias funkcijas:

1) padeda grupei siekti jos tikslų;

2) stiprina jos būvį, egzistavimą.

Viena reikšmingiausių ir labiausiai paplitusių priežasčių, kuri trukdo neformaliai organizacijai sėkmingai valdyti, yra jų menkinimas. Kiti vadovai mano, jog neformali organizacija atsiranda dėl to, kad valdymas netikęs, o iš tikrųjų jų atsirandimas yra natūralus ir nepriklauso nuo valdymo lygio. Neformalios grupės turi ir teigiamų, ir neigiamų bruožų.

Neigiami bruožai ryškiai pasireiškia, kai vadovybės reakcija, neformalios grupės atžvilgiu, būna neteisinga. Vadovai dažniausiai nepastebi potencialios neformalių organizacijų naudos, bijo jų ir nesupranta, kad žmonės niekada nenori nutraukti susidariusių socialinių ryšių. Kai vadovai neranda būdų bendradarbiauti su neformaliomis organizacijomis ir bando jas nuslopinti, potenciali neformalių grupių nauda prarandama. Bet kuriuo atveju, jei egzistuoja neformali organizacija, ją reikia toleruoti, ir jei vadovas ją sugriauna, jos vietoje atsiranda kelios naujos, dar aktyvesnės ir agresyvesnės, ir vadovai su jomis turi dar daugiau problemų.

Anksčiau buvo manoma, kad, norint susitvarkyti su neformaliomis grupėmis, jas reikia sunaikinti. Dabar galvojama, neformalios organizacijos turi padėti formalioms. Todėl:

1) neformalią grupę reikia pripažinti, bendradarbiauti su ja ir jai negrąsinti;

2) reikia gerai pažinti neformalios grupės lyderius, dirbti su jais, skatinti siekti organizacijos tikslų;

3) pradėdami ką nors daryti, vadovai turėtų pagalvoti apie galimą neigiamą poveikį neformalioms grupėms;

4) reikia kviesti neformalias grupes rengti nutarimus, priimti sprendimus ir tuo mažinti pasipriešinimą pokyčiams;

5) nuolat suteikti neformalioms grupėms tikslią informaciją ir tuo užkirsti kelią gandams.

Vadovybė privalo nuolatos didinti savo sukurtų grupių veiksmingumą, t.y. planuoti, organizuoti, motyvuoti ir kontroliuoti jų veiklą. Viena sunkiausių veiklos problemų yra padadinti tokių grupinių susirinkimų veiksmingumą. Grupės veiksmingumas siekkiant užsibrėžto tikslo priklauso nuo jos dydžio, sudėties, egzistavimo normų, sutarimo, atskirų narių funkcijų vaidmens. Efektyviausiai dirba grupės, kuriose yra nuo 3 iki 6 – 7

narių. Grupės narių požiūris išryškėja sprendžiant atskiras problemas. Kad tų problemų sprendimas būtų efektyvesnis, grupės sudaromos iš skirtingų asmenybių. Jos geriau parengia sprendimus. Elgesio normas, taisykles, darbo tvarką susikuria pati grupė. Pirmiausia dominuoja tokie veiksniai –

pasididžiavimas grupe, bendras darbas, tiklai, sąžiningumas, profesinė kvalifikacija ir kiti. Siekiama grupėse sudaryti pasitikėjimo atmosferą, kad nei vienas jos narys nebijotų pasisakyti dėl trūkumų, padarytų klaidų ir nebūtų už tai baudžiamas ar kritikuojamas. Visuomet pabrėžiama – kai žemesnio lygio viršininkai sutinka su viršininkais, nieko gero laukti nereikia. Susitelkimas ir sutarimas yra grupės žmonių potraukis vienas prie kito ir į grupę. Sutarianti grupė turi mažiau bendravimo problemų, mažiau nesusipratimų, nepasitikėjimo. Vadovybė gali padidinti teigiamą oficialių grupių efektą parodydama visą nario indėlį siekiant bendro tikslo. Visuomet vengiama vienodų pažiūrų, pažangios minties užgniaužimo, konfliktų.

Konfliktavimas arba skirtingos pažiūros gali padidinti ir sužlugdyti siekiamus tikslus. Formaliose grupėse siekiama palaikyti vadovų ststusą ir tuo didinti darbo veiksmingumą. Tiek grupės nario, tiek vadovo veiksmai gali būti tiksliniai ir palaikantys. Tiksliniai – tai naujos veiklos siūlymas, naujos idėjos, minčių vystymas. Palaikantis vaidmuo priklauso skatinimui, sktyvaus dalyvavimo rėmimui ir panašiai.

Grupės darbo efektyvumą apsprendžia minėti veiksniai ir pirmiausia juos siekiama išryškinti susirinkimuose. Kad grpių susirinkimas būtų veiksmingas, patariama:

1. iš anksto sudaryti susirinkimo darbotvarkę.

1. sudaryti sąlygas atviram ir laisvam nuomonių reiškimui.

1. visiškai išnaudoti grupės narių sugbėjimus, potenciją ir skatinti juos aktyviam dalyvavimui sprendžiant iškeltus uždavinius.

1. sudaryti pasitikėjimo aplinką, kad visi grupės nariai būtų taktiški, atviri, nesivaržytų, neprieštarautų, o motyvuotų, komentuotų savo pažiūras dėl iškeltų idėjų, kurioms nepritaria.

1. efektyviai panaudoti ir valdyti konfliktus.

1. susirinkimą užbaigti apibendrinimu, visiems grupės nariams aiškiai pasakyti kaip bus įgyvendinami jo sprendimai.

Kai norima gauti naudos iš skirtingų pažiūrų, reikia vegti vienos nuomonės susiformavimo. Vienos nuomonės susiformavimo reikia vegti tokiu būdu:

1. įtikinti visus, kad jie nesivaržydami gali pateikti bet kurią informaciją, išsakyti bet kokias pažiūras ar abejones

1. reikia vienodai ramiai išklausyti visas pažiūras, visą kritiką ir visus komentarus.

1. reikia atskirti idėjų generavimą nuo jų vertinimo.

1. pirmiausia reikia išklausyti susirinkime dalyvaujančius pavaldinius, o vadovams kalbėti paskutiniesiems.

Siekiant wefektyvaus formalios grupės darbo organizavimo, kose kuriami komitetai, kurių tikslas ir įgaliojimai yra išspręsti konkretų užsavinį.

Tokie padaliniai dar vadinami komisijomis, komandomis, tarybomis ir pan.

Esminio skirtumo tarp jų nėra. Visi jie būna 2 tipų:

1. specialūs, laikino pobūdžio, ir darbą baigus, išformuojami

1. nuolatiniai, turintys pastovų tikslą. Pvz., direktorių tarybafinansų komisija, kntrolės komitetas ir pan. Tokie padaliniai kuriami, kai grupė darbą gali atlikti geriau, už vieną žmogų. Paprastai jie naudojami tokiose situacijose:

a. kai reikia didelės patirties tam tikroje srityje. Tuo būdu grupė gali konsultuoti vadovą, kai jis nėra susipažinęs su visais problemos aspektais.

a. kai priimtas sprendimas gali būti nepopuliarus; sukurtas padalinys truputį sumažina nepasitenkinimą vadovų veiksmais.

a. kai kolektyvinis sprendimas gali pakelti organizacijoje žmonių nuotaiką. Tokiu atveju sprendimu rengti naudinga pasitelkti eilinius darbuotojus.

a. kai nenorima visos valdžios koncentruoti vienose rankose.

a. kai reikia koordinuoti įvairių padalinių darbą.

Komiteto ar kitokio formalaus padalinio įgaliojimai paskirstomi tarp kelių žmonių ir tuo siekiama išvengti klaidų. Dažnai tokie komitetai dieba neveiksmingai darydami tokias klaidas:

1. tiksliai nenurodomos padalinio teisės ir neaišku, kuriam tikslui jis įkurtas.

1. neteisingas grupės dydis (optimalus narių skaičius 6 – 7 žmonės).

1. kai komitetai daug laiko skiria nereikšmingiems klausimams spręsti, kurie visiems suprantami.

1. kai sprendimas lėčiau rengiamas ir vykdomas, nes nėra apskritai tokios grupės, kuri galėtų taip greitai ir ryžtingai veikti, kaip vienas žmogus.

1. grupės sprendimai dažniausiai būna kompromisiniai, o kompromisai gimdo vidutinybes.

1. grupės sprendimas visada brangesnis už vieno žmogaus sprendimą, todėl gali būti pernelyg didelės priimto nutarimo išlaidos.

1. grupė negali išanalizuoti visų susidariusių situacijų ir nėra vienmintiškumo.

Konformizmas (vienmintiškumas) gali sutrukdyti išanalizuoti visas situacijas ir priimti optimalų sprendimą.

14.Organizacijos vadovybė: valdžia ir asmeninė įtaka

l Valdžia, asmeninė įtaka ir lyderis – organizacijos vadovas. Valdžia kaip galimybė paveikti kitų elgesį. Valdžios būtinubė ir balansas vadyboje.

l Valdžios ir asmeninės įtakos formos: prievarta, apdovanojimai, žinojimas, kompetencija, pavyzdys, įstatymas, tikėjimas, tradicija, logika, baimė ir t.t. Jų privalumai ir trūkumai.

l Organizacijos vadovo valdžios diapazono ir galimybių priklausomybė formaliuose ir neformaliuose tarpusavio santykiuose.

l Įtikinimo metodas vadyboje. Dirbančiųjų dalyvavimo valdyme būdai ir asmeninės įtakos praktinis panaudojimas.

Kaip jau žinome, grupės, neformalios organizacijos gali stipriai paveikti atskiro žmogaus elgesį ir viso kolektyvo darbo efektyvumą. Todėl vadovai turi stebėti neformalių grupių veiklą ir stengtis nukreipti tą veiklą bendrųjų tikslų įgyvendinimui. Svarbiausias užduoties atlikimo mechanizmas – vadovybė, tampriai susieta su valdžia ir vadovų asmenine įtaka.

Kad organizacijos veikla būtų sėkminga, jai būtina valdžia, t.y., galimybė paveikti žmonių elgesį, o kad paveikti žmonių elgesį, būtina žinoti tokios veiklos būdus, kuriais remiantis galima pasiekti gerų rezultatų, t.y., efektyviai panaudoti lyderio vaidmenį, valdžios ir vadovų asmeninę įtaką. Jau 16 amžiuje italų metraštininkas, rašytojas ir mokslininkas N. Makiavelis parašė knygą “Princas”.

Toje knygoje aprašyta, kaip valdžia ir manipuliacijomis ja sprendžiami svarbiausi valstybės valdymo klausimai. Kad organizacija galėtų sėkmingai veikti, nepakanka valdžios ir asmeninės įtakos. Čia reikalinga efektyviai atlikti visas valdymo funkcijas: planavimą, organizavimą, motyvavimą ir kontrolę.

Pripažįstant, kad organizacijos vadovybė yra svarbus valdymo komponentas, būtina pabrėžti neoficialių lyderių vaidmenį, kurie kartais tampa lemiamais veiksniais vadyboje. Lyderio efektyvumas pasireiškia tuo, kokiu laipsniu jis veikia kitus. Neoficialus lyderis gali ir padėti formaliai organizacijai, ir jai trukdyti, pvz., nukreipti dirbančiųjų veiklą nekokybiškai produkcijai gaminti ir pan.

Todėl būtina skirti organizacijos valdymą ir lyderių pirmavimą.

Valdymas yra protinis ir fizinis darbas, kuriuo remiantis pavaldiniai atlieka jiems paskirtą darbą ir sprendžia jiems iškeltus uždavinius.

Lyderiavimas, arba pirmavimas, yra procesas, kurio pagalba vienas asmuo veikia kitą asmenį ar žmonių grupę. Vadovas tampa organizacijos galva, delegavus jam įgaliojimus. Lyderiais tampa žmonės ne organizacijos valia ir be įgaliojimų delegavimo. Organizacijos nariai paprastai žino, kas yra jų vadovas, o pavaldiniai ne visuomet žino, kas juos veda. Idealus variantas organizacijoje gali būti tuomet, kai vadovas tampa ir neoficialiu lyderiu.

Bet kuriuo atveju oficialūs ir neoficialūs lyderiai organizacijoje vaidina teigiamą vaidmenį, priverčia žmones dirbti, tobulėti efektyviau, siekti aukštesnių gyvenimo standartų, formuoti asmenybes. Suformuotos asmenybės nukreipia grupių pastangas užsidirbti tikslams greičiau pasiekti ir kokybiškiau atlikti darbą. Įtaka ir yra elgesys vieno žmogaus, kuris sukelia pokyčius kito žmogaus elgesyje. Konkrečios priemonės, kurių pagalba vienas žmogus gali paveikti kitus, yra pačios įvairiausios nuo prašymo, nurodymo iki grasinimų. Tačiau vienas žmogus gali paveikti kitus savo darbais, idėjomis.

Tas, pavyzdžiui, rodo, kad idėja yra labai didelė jėga. Paprastai eilinių žmonių rate žodis valdžia sukelia neigiamas emocijas. Paprastai žmonės mano, kad valdžia ir prievarta – sinonimai, kad valdžia gadina žmones, o absoliuti valdžia gadina visiškai. Ir anksčiau, ir dabar žmonės valdžią supranta kaip prievartą, jėgą, agresiją.

Tačiau jėga – visai nebūtinas valdžiai komponentas. Jėga dažniausiai susilpnina valdžią. Efektyviausiai kitų elgesį galima paveikti taktiniais būdais. Tačiau valdžia visuomet būtina vadyboje. Prie valdžios dar būtini formalūs įgaliojimai ja naudotis. Organizacijose vadovas paprastai priklauso nuo savo tisioginio viršininko, pavaldinių ir sau lygių.

Priklausomybė parodo, kad valdžia ir įtaka priklauso ir nuo asmenybės, kuriai daroma įtaka, nuo situacijos kurioje ta įtaka daroma, taip pat vadovų sugebėjimo naudotis valdžia. Vadybos praktikoje ne visa reali yra absoliuti valdžia, nes niekas negali paveikti visus žmons ir visose situacijose. Organizacijos sąlygomis valdžią tik iš dalies nusako hierarchija.

Kiek iš tikrųjų turi valdžios vienas ar kitas žmogus, nustatoma ne formaliais įgaliojimais, bet priklausomybės nuo kito asmens laipsniu. Paprastai vadovas turi valdžią pavaldiniams todėl, kad pastarrieji priklauso nuo jo pirmiausia nustatant darbo užduotį, skirstant užduotis, paaukštinant pareigose ir t.t.

Būtina žinoti, kad pavaldiniai kartais turi valdžią ir valdo vadovą. Pvz, priimant nutarimus, įvertinant atliktą darbą ir pan. Todėl vadovas turi visuomet balansuoti tarp asvo valdžios ir pavaldinių, kad pastarieji neužsinorėtų pademonstruoti savo valdžią.

Vadovauti – reiškia daryti įtaką, t.y. – naudotis valdžia. Turėti valdžią – reiškia turėti galimybę kontroliuoti ką nors, kas daro įtaką pavaldinių elgesiui. O kas nors yra poreikiai, pirmiausia psichologiniai ir socialiniai, ekonominiai ir kiti poreikiai. Todėl valdžia pirmiausiai ir reaguoja į šiuos pavaldinių poreikius. Visos įtakos formos sukelia žmonėse norą įvykdyti kito žmogaus norus. Arba jos sukelia norą palaukti, ar pažadėtas poreikis bus įvykdytas, ar ne. Šitaip laikui bėgant vadovas ar pavaldinys gerai supranta vienas kitą. Praktikoje valdžia gali įgauti pačias įvairiausias formas. Paminėtinos tokios:

1. Valdžia, paremta prievarta ir baime.

1. Valdžia, paremta paskatinimais.

1. Pavyzdžio valdžia, kada pavaldinys nori būti toks pats, kaip ir vadovas

1. Ekspertinė valdžia, kai vykdytojas tiki, jog vadovas turi žinių pakankamai, kad galėtų patenkinti jų poreikius.

1. Įstatymų valdžia, paremta teise. Vykdytojas tiki, kad vadovas turi teisę duoti nurodymus, o jo pareigayra paklusti, vykdant tuos nurodymus.Tradicija moko, kad pavaldinių paklusnumas padeda patenkinti jų poreikius, todėl įstatymų valdžia dažnai vadinama tradicine valdžia.

Vadovas gali perduoti įgaliojimus priklausomai nuo situacijos, aplinkos, pavaldinių išsilavinimo, jų elgesio kultūros ir pan. Šiuo metu daugelyje šalių labai išaugo viduinio žmonių išsilavinimo lygis. Daug darbų šiandien atlieka žmonės, baigę aukštąsias mokyklas, turintys mokslinius laipsnius ir vardus. Pvz., AE personalas Ignalinoje.

Šis išsilavinimas likvidavo intelektualinį skirtumą tarp vadovų ir pavaldinių, sumažėjo ir finansiniai socialiniai skirtumai.

Labai sunku darosi pagrįsti valdžią tik prievarta arba apdovanojimais, visur reikia tolerancijos, pavaldinių nuomonės, jų kompetencijos; praktiškai jų vadovams liko vienintelis kelias valdžiai išlaikyti – bendrauti su pavaldiniais, skaitytis su jų nuomone, įtikinti juos kartu spręsti organizacijos valdymo klausimus. Tuo pačiu vienas efektyviausių vadybos metodų ir tapo įtikinimo dalyvauti valdyme metodas.

Vadovas, kuris veikia įtikinimo būdu, nesako vykdytojui, ką reikia daryti, jis perduoda tai vykdytojui, įtraukdamas jį į valdymą, perduodamas savo pažiūras, sprendimus.

Panaudodamas įtikinimo būdą, vadovas parodo, kad vykdytojas turi valdžios dalį, kuri gali sumažinti vadovo galimybę vadovo galimybę veikti. Paprastai tariant, vadoovas pripažįsta savo priklausomybę nuo vykdytojų. Įtikinimo būdas, jo sėkmė priklauso nuo daugelio veiksnių, tikslų formulavimo, poreikių, pasitikėjimo.

Kad efektyviai panaudoti įtaką, būtina išpildyti kelias sąlygas:

1. poreikis, į kurį apeliuojama, turi būti stiprus.

1. žmogus, kurį norima paveikti, turi suprasti poreikį kaip savo pasitenkinimo ar nepasitenkinimo šaltinį.

1. žmogus, kurį norimma paveikti, turi patikėti, kad paskirtos užduoties atlikimas, jos įvykdymas nulems atitinkamo poreikio patenkinimą ar nepatenkinimą. Žmogus, kurį norima paveikti, įtakoti, turi tikėti, kad jo pastangos tikrai patenkins jo lūkesčius. Keičiantis ekonominėms sistemoms, socialinėms sąlygoms, taip pat vadovų vertybėms, žmonių įtikinimo metodai laikomi patys efektyviausi, siekiant užsibrėžtų tikslų.

Įtikinimo metodai veikia labai lėtai ir ne taip tiksliai kaip norėtųsi, ne taip tiksliai kaip kiti metodai, tačiau jie padeda padidinti organizacijos efektyvumą, nes vykdytojas supranta savo poreikių motyus, pirmiausia atlyginimą, ir uoliai vykdo užduotis, kurie ją atlieka. Apskritai įtaka būna pati stipriausia, kai vykdytojas labai aukštai vertina tą poreikį, kurį apeliuoja vadovas.

15.Vadovavimo stilius, situacijos ir efektyvumas

l Lyderiškumo (pirmavimo) samprata ir pirmavimo teorijos apžvalga asmeninių savybių, elgesio ir situacijų požiūriu.

l Autokratinės ir demokratinės vadovybės. Vadovavimo stilių klasifikavimas: išnaudotojiškas-autoritarinis, geranoriškas-autoritarinis, konsultacinis-demokratinis ir besiremiantis dirbančiųjų dalyvavimu valdyme.

l Vadovų klasifikavimas pagal orientaciją į darbą ir žmogų, autokratiškumą, demokratiškumą ir liberališkumą, pagal dėmesį pavaldiniams ir struktūrai.

l Vadovavimo stilius, pasitenkinimas darbu ir darbo našumas. Vadovo efektyvaus pirmavimo situacinis pobūdis. Situacijos įvertinimas ir valddymo sprendimų priėmimo stiliai bei kriterijai. Adaptyvinės vadovybės stiliai.

Pirmavimas valdyme yra susietas su sugebėjimu paveikti žmogų arba žmonių grupę, sužadinti juose norą efektyviai dirbti, siekiant įgyvendinti organizacijos tikslus. Be atsakymo liko klausimas: kaip turi elgtis vadovas, lyderis, koks jo elgesio stilius labiausiai priimtinas, efektyvus, nukreipiant žmonių pastangas organizacijos tikslams įgyvendinti. Vadovavimo stiliaus klausimai labai sudėtingi. Atsakymus į juos gali duoti pirmavimo teorija, kurioje dominuoja 3 požiūriai:

1. asmeninės vadovo savybės,

1. jo elgesys,

1. situacija.

Didžiųjų žmonių gyvenimų aprašymai rodo, kad geriausieji vadovai visuomet turėjo bendrų visiems žmonėms savybių ir sugebėjo paprastų žmonių pastangas suvienyti ir nukreipti bei efektyviai įgyvendinti pačius sudėtingiausius uždavinius. Kai kurie asmens būdo bruožai, samens savybės, padėję efektyviai vadovauti, išdėstyti šioje teorijoje:

1. žinių ir intelekto lygis

1. įspūdinga išorė

1. sąžiningumas

1. sveikas protas

1. individualybė

1. socialinis ir ekonominis išsilavinimas

1. pasitikėjimas savimi

Tačiau žmogus, ir turėdamas tokių savybių, dar netampa vadovu, dar niekas iki šiol neapibūdino tiksliai asmeninių bruožų, kurie būtini visiems efektyviai dirbantiems vadovams, nes jų iš tikrųjų nėra. Valdymo efektyvumasturi situacinį pobūdį. Skirtingose situacijose reikalingi skirtingi sugebėjimai ir skirtingos asmeninės savybės. Viena aišku, kad vadovo asmeninių savybių visuma turėtų atitikti ir pavaldinių asmeninėms savybėms, jų elgesiui, jų atliekamų darbų pobūdžiui, pažiūroms, tradicijoms ir t.t.

Elgesio veiksnys sudaro vadovavimo stiliaus klasifikavimo pagrindą.

Kalbant apie vadovo elgesį, dominuoja jo manieros su pavaldiniais.Elgesio maniera valdymo sferoje yra pagrindinis veiksnys, nulemiantis karjerą.

Išskiriami tokie vadovavimo stiliai:

1. autokratinis

1. demokratinis

1. orientuotas į darbų rezultatą

1. orientuotas į žmogų

1. liberalinis ir kt.

Pagrindinis trūkumas, kalbant apie įvairius stilius, yra nuomonė, kad egzistuoja vienas optimalus valdymo stilius – vadyboje visuomet pliuralizmas. Yra daug tiesų. Valdymo stiliaus efektyvumas priklauso nuo konkrečios situacijos, kuri nuolat keičiasi ir priverčia keisti atitinkamai ir vadovavimo stilių. Nei vadovo asmeninės savybės, nei jo elgesys negali parodyti loginio santykio tarp asmeninių savybių bei elgesio iš vienos pusės ir valdymo efektyvumo iš kitos pusės.

Vadovavimo stiliumi valdymo kontekste vadinama įprasta vadovo elgesio maniera su pavaldiniais, siekiant sužadinti norą gerai dirbti įgyvendinant užsibrėžtus tikslus. Visa organizacija yra savotiška, nepakartojama, unikali joje dirbančių žmonių ir įgyvendinamų tikslų kombinacija; visai organizacijai vadovas – uikali asmenybė, todėl vadovavimo stilių ne visuomet galima priskirti kokiai tai vienai konkrečiai kategorijai. Tačiau atsižvelgiant į dominuojančius bruožus pagal tradicinę sistemą, vadovavimo stiliai klasifikuojami į:

1. autokratinį

1. liberalinį

1. demokratinį

1. sutelktą darbui, žmogui, prekei

Autokratinis vadovas – tai žmogus, turintis pakankamai valdžios, sugebantis ją parodyti ir panaudotipavaldiniams. Jis remiasi tokiomis prielaidomis:

a. žmonės nemėgsta dirbti ir stengiasi visokiais būdais išsisukti nuo darbo.

a. žmonės stengiasi išsisukti nuo atsakomybės.

a. labiausiai už viską žmonės nori būti apginti nuo įvairiausių negandų.

a. kad privertus žmones gerai kokybiškai dirbti būtina prievarta, kontrolė ir baimės grėsmė.

Remiantis šiomis prielaidomis, autokratas prisiima kiek gali daugiau įgaliojimų, neduoda pavaldiniams laisvės, priimant sprendimus, nuolatos daro psichologinį spaudimą, grasina. Kartais autokratui padeda apdovanojimai. Siekdamas pakelti savo reputaciją, autokratas sumaniai tuo naudojasi. Autokratų tarpe būna visokių vadovų. Dalis jų turi geranoriškus tikslus, siekia pakelti dirbančiųjų gerbūvį, išsaugoti darbo vietas ir panašiai. Tokie žmonės vadyboje yra vadinami geranoriškais autokratais.

Demokratinio vadovo stilius iš esmės skiriasi nuo autokratinio.

Demokratas mano:

a. kad darbas yra natūralus procesas ir jei darbo sąlygos geros, žmonės stengiasi gerai dirbti, prisiima atsakomybę, o kartais ir siekia jos a. žmonės natūraliai priima organizacijos tikslus ir kontroliuoja savo darbą, siekiant tuos tikslus įgyvendinti.

a. demokratinio stiliaus vadovas apdovanojimo funkciją susieja su organizacijos tikslais ir skatina iniciatorius pirmūnus.

a. demokratas vadovas stengiasi visus organizacijos narius įtraukti į kūrybinį darbą panaudojant visų kūrybinę potenciją.

Demokratiškas vadovas apeliuoja į aukštesnio lygio poreikius, negu autokratas: autonomija, kilnūs idealai, saviraiška. Demokratas nesistengia centralizuoti ir koncentruoti valdžią, jis ją decentralizuoja. Jo pavaldiniai aktyviai dalyvauja priimant ir įgyvendinant valdymo sprendimus.

Vietoj griežtos kontrolės čia paliekama kontrolės funkcija patiems dirbantiesiems. Iki galo ir kokybiškai atliktas darbas vertinamas labiausiai. Demokratas vadovas stengiasi sudaryti tokias situacijas, kad žmonės norėtų parodyti save ir paprastas problemas spręstų patys. Tam reikalinga pasitikėjimo atmosfera, abipusis supratimas.

Vadybos praktikoje vadovavimo stiliai dažnai klasifikuojami pagal tai, kiek vadovas skiria dėmesio žmogui ir darbui. Čia galimi 2 variantai:

1. kuomet pagrindinis dėmesys skiriamas darbo našumui didinti

1. kuomet pagrindinis dėmesys skiriamas darbo sąlygoms, aplinkai, tarpusavio bendravimui, socialiniam – psichologiniam klimatui ir pan.

Vadovavimo stilius tyręs mokslininkas Laibertas pasiūlė bazines vadovavimo stiliaus sistemas kaip tarpinius variantus, nes praktikoje nebūna grynųjų autokratų ir demokratų:

1. autokratinis – išnaudotojiškasis tipas.

1. autokratinis – geranoriškasis tipas.

1. konsultacinis – demokratinis tipas.

1. vadovavimo stilius, paremtas dirbančiųjų dalyvavimu valdyme.

Nuo to laiko, kai pirmą kartą buvo nustatytas skirtumas tarp vadovavimo stiliaus, nesibaigia diskusijos, kuris stilius geriausias.

Diskusijų šalininkai turi už ir prieš. Viskas priklauso nuo situacijos.

Vienu atveju g.b. efektyvesnis autokratinis vadovavimo stilius, kuris sustiprina vienvaldystę, įneša tvarkos, didina vadovo valdžią, taip pat ir vadovo galimybes sužadinti dirbančiųjų tarpe norą geriau dirbti ir dėl to geriau gyventi. Daugelyje situacijų demokratinis vadovavimo stilius nesuteikia didelio pasitenkinimo savo darbu ir nedidina darbo našumo. Tose situacijose, kada vykdytojai dirba savo bendražmogiškųjų poreikių lygyje, demokratinis valdymo stilius efektyvus. Tačiau praktika rodo, kad didžiausią pasitenkinimą darbu žmonėms sukelia dalyvavimas valdyme, priimant valdymo sprendimus, o pasitenkinimas darbu didina drausmę, mažina pravaikštas ir tuo padeda efektyviau įgyvendinti užsibrėžtus tikslus.

Pasitenkinimas darbu žmonėse sukuria gerą socialinį klimatą, įtvirtina pasitikėjimą vienų kitais. Pats didžiausias darbo našumas užfiksuotas tose organizacijose, kur žmogus patenkintas savo darbu, brangina savo darbą.

Išskiriami 3 pagrindiniai veiksniai, kurie nusako vadovo ir organizacijos valdymo efektyvumą:

2. santykiai tarp vadovo ir organizacijos narių, t.y. pasitikėjimas vadovu, dirbančiųjų lojalumas ir pan.

2. gamybinių užduočių struktūra, jų formulavimo aiškumas, konkretumas ir glaustumas. Gerai atlikti užduotį žmogus gali tik jį gerai suvokdamas, aiškiai suprasdamas.

2. Pareigybių įgaliojimai, t.y. atskirų lygių valdymo personalo įgaliojimai, kuriuos reglamentuoja šalies įstatymai, vadovų teisės, pareigos ir atsakomybė.

Visais atvejais svarbų vaidmenį vaidina situacija, nes žmogus negali pats jos pasirinkti ir vadovas taip pat.

16.Konfliktų, pokyčių ir stresų valdymas

l Konfliktų apibūdinimas, jų esmė, kilmė ir tipai: asmeninis-vidaus, tarp asmenų, tarp asmens ir grupės, tarp grupių.Konfliktų priežastys:

ištekllių paskirstymas, uždavinių tarpusavio priklausomybė, skirtingi tikslai, vertybių samprata, elgesys, gyvenimo patirtis, bendravimas.

l Konflikto kaip proceso modelis ir pasekmės. Konfliktinės situacijos valdymas bei konfliktų sprendimo būdai.

l Organizacinių pokyčių apibūdinimas, jų esmė, kilmė ir veiksniai:

tikslai, struktūra, technologija, žmonės. Organizacinių pokyčių valdymas.

Pasipriešinimo pokyčiams įveikimas ir organizacinis vystymasis.

l Stresų apibūdinimas, jų kilmė, priežastys ir valdymas.

Konfliktu vadinamas nesutarimas tarp dviejų arba daugiau pusių.

Pusėmis gali būti atsitiktiniai žmonės, atskira organizacija arba valstybė.

Visos pusės stengiasi, kad būtų priimtas jų požiūris ir trukdo tai padaryti kitoms pusėms. Paprastai žmonės galvoja, kad ginčai susieti su pykčiu, ginčais, agresija, ir todėl jų reikia vengti. Pagal paskutines dabartines pažiūras konfliktai gali iškilti ir gerai valdomoje organizacijoje. O

kartais jie ir pageidautini. Jie padeda išsiaiškinti skirtingas pažiūras, duoda papildomos informacijos nutarimams priimti, suaktyvina vadybinį darbą. Tuo būdu konfliktas gali būti funkcinis, didinantis organizacijos veiksmingumą, ir disfunkcinis – mažinantis jį. Išskiriami 4 pagrindiniai konfliktų tipai:

1. vidinis

1. asmeninis

1. asmens konfliktas su grupe

1. konfliktas tarp grupių.

Vidinis konfliktas kyla, kai darbui keliami prieštaringi reikalavimai, kai yra žmonių nepasitenkinimas darbu, nepasitikėjimas, stresai. Labiausiai paplitęs – asmeninis konfliktas. Jis atsiranda, kai nesutampa asmeniniai požiūriai tarp dviejų ar kelių vadovų. Asmens konfliktas su grupe kyla, kai vienas narys užima skirtngą poziciją nuo priimtos visos grupės pozicijos ir nesilaiko grupės elgesio normų. Gali konfliktai kilti ir tarp grupių.

Dažniausiai pasitaiko konfliktai tarp oficialių ir neficialių grupių. Visų rūšių konfliktų pagrindinės priežastys yra riboti ištekliai ir jų paskirstymas, tarpusavio priklausomybė, skirtingi tikslai, skirtinga vertybių ir elgesio samprata, taip pat išsilavinimas, nemokėjimas bendrauti su žmonėmis ir kt. Konfliktai gali kilti visur. Jie visada kyla ten, kur vienas padalinys dirba neadekvačiai ir dėl jo darbo iškyla problemos kituose padaliniuose. Konfliktų priežastimi gali būti ir organizacijos valdymo struktūra, dvigubas pavaldumas. Konfliktų daugėja, didėjant specializacijai. Konfliktai kyla ir dėl skirtingai suvokiamų vertybių.

Pavaldiniai įsivaizduoja, kad savo nuomonę gali laisvai išdėstyti, o viršininkai mano, kad tik tuomet, kai jų atsiklausiama. Visoje organizacijoje yra žmonių, kurie sukuria aplinką konfliktams, mėgsta ginčytis, elgiasi agresyviai, priešinasi dėl menkniekio ir pan. Konfliktus sukelia neteisinga informacija, nelaiku pateikta informacija ir kt.

Funkcinio konflikto padariniai gali būti įvairūs:

1. problemą galima išspręsti visiems priimtinu būdu.

1. suaktyvėja bendradarbiavimas tarp pusių.

1. konflikto metu gali būti aptartos ir išspręstos problemos dar valdymo sprendimo nepriėmus.

Neradus būdo konfliktui valdyti, jis tampa disfunkciniu ir gali sukelti nepageidautinus padarinius, sutrukdyti siekti tikslų. Praktiškai konfliktams valdyti naudojami keli būdai, kuriuos galima suskirstyti į 2

grupes:

1. struktūriniai

1. asmeniniai

Struktūriniai būdai apima reikalavimus darbui ir jų išsiaiškinimą, darbų koordinavimą ir integravimą, atlyginimo už darbą sistemą, bei bendrųjų tikslų nurodymus.

Geriausias būdas iš paminėtų yra reikalavimų darbui išaiškinimas.

Žmogus visada turi žinoti, kokių rezultatų iš jo laukiama ir kokį darbą jis turi atlikti bet kokioje situacijoje. Bendri tikslai taip pat dažnai primenami konfliktuojantiems ir panaudojami konfliktams valdyti. Atlyginimo sistema daugiausia sukelia konfliktų. Ginčijamasi dėl asmeninio indėlio, premijų skatinimo ir pan. Asmeniniai būdai konfliktui valdyti yra konflikto švelninimas, kommpromisas vengiamas vystyti konfliktą ir kt. Dažniausiai priežastys, sukeliančios konfliktą, kartojasi, todėl konfliktas kartais pateikiamas kaip proceso modelis, nurodant fnkcines ir disfunkcines konflikto pasekmes.

Permainos organizacijoje , joje vkstantys pokyčiai yra reakcija į pasikeitimus, vykstančius aplinkoje. Į pokyčius organizacijoje reaguoja visi (vadovai ir pavaldiniai), tik reakcija būna skirtinga, todėl norėdama išlikti, organizacija turi derinti savo tikslus su aplinka ir, priklausomai nuo situacijos, keisti savo tikslus, juos koreguoti. Kai tikslai tampa paprastais rodikliais, pajunta visi organizacijos nariai. Permainos susietos su įgaliojimų ir atsakomybės perskirstymu, struktūros keitimu;

technologijos proceso pokyčiai irgi turi įtakos visos organizacijos veiklai: reikia įsigyti naujų įrengimų, prietaisų, aparatūros, atrasti tam lėšų ir kt. Permainų, pokyčių valdymas yra sunkus, neprestižinis darbas.

Dažniausiai permainoms valdyti taikomas 6 etapų modelis.

I etape dirbantieji informuojami, nuteikiami, spaudžiami ir skatinami.Aiškinama, kad permainos būtinos, kad be permainų organizacija žlugs, nugalės konkurentai, bus prarastos darbo vietos ir pan.

II etapas. Daroma gili organizacijos veiklos analizė, visų lygių vadovai rengiami dirbti permainų sąlygomis ir įgyvendinti pokyčius.

Permainos iš vadovų reikalauja pakeisti pažiūras, todėl kviečiami konsultantai, žmonės mokomi, ruošiami permainoms.

III etapas. Daroma organizacijos diagnozė. Parodomos iškilusios problemos dėl permainų. Maksimalus dėmesys čia skiriamas informcijos teisingumui.

IV etapas. Naujo sprendimo paieška pokyčiams valdyti ir jo įgyvendinimas. Niekuomet negalima senais metodais spręsti naujų problemų.

Todėl ieškoma naujų žmonių, sugebančių naujoviškai spręsti iškilusias problemas. Jų idėjos ir darbai remiami.

V etapas. Padarytų pokyčių komentarai. Visi supranta, kad dideles permainas atlikti vienu metu labai rizikinga, todėl pirmiausiai daromi bandymai, permainos viename padalinyje. Rezultatai ir pasekmės analizuojami, pastebėti trūkumai šalinami ir permainos daromos toliau.

VI etapas. Visapusiškai remiama permainas organizuojanti ir daranti grupė, palankiai nuteikiami joje dirbantys žmonės ir apie tų žmonių naudingumą visai organizacijai, apie jų įnašą permainoms įgyvendinti aiškinama visiems. Naudojami 3 pagrindiniai būdai valdžiai tarp pavaldinių perskirstyti:

1. Naujas įgaliojimų perskirstymas ir delegavimas.

1. Vienašaliai veiksmai permainoms realizuoti.

1. Įgaliojimų delegavimas naujiems vadovams ir pavaldiniams.

Realizuojant įvairaus pobūdžio permainas, iškyla viena svarbi problema: pertvarkymai vyksta labai lėtai. Žmonės priešinasi permainoms.

Žmonės priešinasi permainoms dėl 3 dalykų:

1. įsitikinimas, kad permainos nieko gero neduos.

1. netekties jausmas.

1. neapibrėžtumas.

Žmogus liguistai reaguoja į permainas, nes nežino, kokios bus pasekmės. Netekties jausmas atspindi susirūpinimą, kad po permainų kokie tai poreikiai bus mažiau patenkinti. Žmogus galvoja, kad pakeitimai esančių problemų neišspręs, o tik padidins jų skaičių, todėl eiliniai organizacijos nariai mano, kad permainos nepageidaujamos ir nereikalingos. Geriausias būdas permainoms įveikti yra laikas iki permainų pasirodymo. Pasipriešinimo jausmą būtina pašalinti iki permainų pasirodymo. Vadovai turi suprasti, kad žmonės priešinsis pokyčiams, ir iš anksto tam reikia ruoštis, ieškoti tinkamų būdų.

Dažniausiai naudojami tokie metodai:

1. visuotiniuose organizacijų susirinkimuose apsvarstomos permainų idėjos, jų organizavimas ir pasekmės; darbuotojai įtikinami, kad permainos būtinos.

1. žmonės kviečiami dalyvauti, įgyvendinant pokyčius.

1. palaikoma eilinių žmonių nuomonė dėl permainų, kad jie galėtų lengviau pritapti prie naujos aplinkos.

1. organizuojamos derybos su prieštaraujančiais, siekiant gauti iš jų pritarimą naujovėms, kompensuojant už tai materialiniais stimulais –

keliamas atlyginimas, skiriamos premijos ir pan.

1. darbuotojus, kurie gali pasipriešinti arba priešinasi naujovėms, skiriama į vadovaujančius postus, įtraukiama į specialias komisijas, kur jie lieka mažumoje.

1. Vadovybė manevruoja, norėdama paveikti pavaldinius, naudoja specialią informaciją, padailina tikslus, sušvelnina pasekmes ir tuo apramina žmones.

1. Visiems dar likusiems permainų priešininkams daro ryžtingą psichologinį spaudimą, grasina atleisti iš darbo, neduoti aukštesnių pareigų, nedidinti atlyginimo ir t.t.

Norint sudaryti organizacijoje visišką paremtį naujovėms, reikia numatyti tokias galimybes pačiame struktūros valdyme. Tam tikslui buvo sukurta organizacijų išvystymo teorija.

Stresas yra įprastas ir dažnai sutinkamas reiškinys. Stresu vadinama pernelyg didelės psichinės ar fizinės įtampos būsena. Streso priežastimi gali būti sekinantis darbas, liga, žaizdos, nesutarimai, susierzinimas, depresija ir kt. priežastys. Stresai tiesiogiai ir netiesiogiai padidina sąnaudas ir sumažina organizacijos darbo kokybę. Plačiai paplitusi streso priežastis organizacijose yra per didelis arba per mažas darbo krūvis.

Kita streso priežastis organizacijoje – vaidmens konfliktas. Jis atsiranda, kai darbuotojui keliami prieštaringi reikalavimai. Tuo būdu žmones jaučia įtampą, nerimą, ir tai sukelia stresinę būseną.

Trečia priežastis – neapibrėžtas vaidmuo. Žmogus nesupranta – ko iš jo nori vadovas.

Ketvirtas veiksnys, sukeliantis stresą – neįdomus, nuobodus ir varginantis darbas. Stresą gali sukelti ir blogos darbo sąlygos, blogi tarpusavio santykiai, asmeniniai pergyvenimai, nesėkmės, netektys ir t.t. Žmonės, kurie kenčia nuo stresų darbe, gali išbandyti tokius būdus:

1. Sudaryti savo darbo prioritetų sistemą ir numatyti, ką reikia atlikti šiandien, per savaitę ir pan.

2. Išmokti pasakyti žodį “ne”, kai pasiekta riba, po kurios žmogus nebegali prisiimti daugiau darbų.

2. Palaikyti gerus santykius su viršininku ir įsivaizduoti jo problemas.

2. Nepriimti prieštaringų reikalavimų.

2. Nereikia skųstis darbu, geriau paprašyti kito, įdomesnio darbo, kuris labiau patinka.

2. Kiekvieną dieną reikia rasti laiko atsipalaiduoti ir pailsėti,nepamiršti linksmintis.

Stresų valdyme dar praktikuojami tokie būdai: atsižvelgiama į kiekvieno darbuotojo sugebėjimus, poreikius, polinkius, pavaldiniams leidžiama atsisakyti vykdyti užduotį, kai tam yra pakankamas pagrindas, tiksliai apibrėžiami įgaliojimai, teisės, pareigos ir atsakomybė, garantuojamas didesnis atlyginimas už sunkesnį darbą, gerinamas vadovavimo stilius, visiems teikiama tiksli ir operatyvi informacija.

17.Valdymo sprendimų priėmimas

l Valdymo sprendimų priėmimo tvarka. Organizaciniai sprendimai ir jų pobūdis: intuityvūs, pagrįsti patirtimi, racionalūs ir kt.

l Racionalaus problemos sprendimo etapai: problemos diagnozė, kriterijų formulavimas problemai išspręsti, alternatyvų atradimas, įvertinimas, galutinio sprendimo parinkimas ir realizavimas. Grįžtamojo ryšio vaidmuo.

l Veiksniai, darantys įtaką valdymo sprendimams priimti: vadovo asmens savybės, aplinkos pokyčiai bei jos neapibrėžtumas, rizika, informacinis ir elgesio apribojimai.

l Valdymo sprendimų priėmimo negatyvūs reiškiniai ir būdai jiems išvengti.

Priimti valdymo sprendimą reiškia pasirinkti vieną iš kelių galimų veikimo būdų. Kiekvienas sprendimas turi artinti organizaciją prie užsibrėžto tikslo, dėl to valdymo sprendimai turi būti realūs, iš tikrųjų įgyvendinami. Visi priimami valdymo sprendimai gali būti suskirstyti į programuotus ir paprastus.

Programuotas sprendimas priimamas kai valdymo situacijos kartojasi, kai išskiriami panašūs uždaviniai, jų sprendimo etapai ir veiksmai. Programuotuose sprendimuose alternatyvus skaičius yra minimalus. Paprasti valdymo sprendimai reikalingi esant naujoms sitiacijoms, nežinomiems veiksniams. Tokiam sprendimui priimti kiekvienu atveju kuriamos naujos procedūros, taisyklės. Alternatyvus skaičius čia didesnis.

Praktikoje dažniausiai naudojami mišrūs valdymo sprendimai, turintys ir vienų ir kitų sprendimų rengimo elementų. Rasti visapusiškai gerą sprendimo variantą labai sunku. Valdymo sprendimų priėmimas yra psichologinis procesas, kuris remiasi ir logika ir jausmais. Taip pat valdymo specialistų intuicija.

Vadovai mano, kad jie yra teisingi, kad jų intuicija nepaveda ir dažniausiai nesigilina į situaciją. Siekiant išvengti klaidų, visi valdymo sprendimai turėtų būti paremti samprotavimais, tyrimais, logika. Tačiau toks sprendimas ilgiau užtrunka, brangiau kainuoja ir paktikoje jie rečiau kuriami.

Racionalus valdymo sprendimas yra nepabaigiamas tarpusavyje susijusių veiksmų nuoseklumas. Tą nuoseklumą diktuoja situacija, kuri nuolat kinta.

Bendru atveju, siekiant surasti racionalų valdymo sprendimą, atliekami tokie darbai:

1. Valdymo problemos diagnozė

2. Apribojimų ir kriterijų, reikalingų valdymo sprendimui priimti, suformulavimas

2. Alternatyvinių variantų paruošimas

2. Alternatyvų įvertinimas

2. Alternatyvos pasirinkimas

2. Valdymo sprendimo priėmimas

Valdymo problemai apibūdinti taikomi du metodai:

1. Laikoma, kad valdymo problemas diktuoja situacijos ir remiantis konkrečia situacija turi būti formuojamas valdymo sprendimo tikslas.

2. Siekiama numatyti galimas situacijas ir būdus, kaip užbėgti joms už akių. Šitą atlikti nelengva, todėl jau valdymo problemos suformulavimas, jau yra pusė sprendimo.

Pirmoje diagnozės fazėje ieškoma valdymo sistemos sutrikimų ir jų priežasčių. Taip pat sutrikimo simptomų. Problemai analizuoti reikalinga informacija, tiksliai parodanti situacijos esmę. Remiantis patikima informacija daroma išvada, ką iš tikro galima padaryti, ar pakaks savų jėgų tai padaryti ir kiek tai kainuos. Kuriant racionalius valdymo sprendimus didelis vaidmuo tenka kriterijų suformulavimui bei alternatyvų paruošimui.

Kriterijai reikalingi alternatyvinių valdymo sprendimų įvertinimui. Kai teisingai parinkti kriterijai, objektyviai įvertintos alternatyvos, pasirinkti sprendimą labai paprasta. Išrinktas sprendimas neduos naudos, kol nebus įgyvendintas; tik įgyvendinus valdymo sprendimą paaiškėja jo tikroji vertė. Valdymo sprendimus įgyvendinus reikia išmatuoti gautus rezultatus, palyginti juos su lauktais ir apskaičiuoti jų vertę. Čia svarbus vaidmuo tenka grįžtamajam ryšiui. Vienų, anksčiau priimtų valdymo sprendimų kokybė, kaina, nauda ir kt. rodikliai, panaudojami rengiant kitus, naujus valdymo sprendimus. Tų sprendimų ruošimas yra nuolatinis, nesibaigiantis procesas. Svarbiausias dalykas yra suspėti laiku priimti sprendimą.

Rengiant valdymo sprendimą reikia atsižvelgti į atskirus veiksnius, darančius įtaką jų kokybei. Pirmiausia – vadovo asmenybė. Valdymo sprendimai atspindi vadovo, vadovavusio to sprendimo priėmimui, vertybes, jų sistemą: padorumą, moralę, patriotizmą ir pan. Rengiant valdymo sprendimus būtina įvertinti aplinkos veiksnius, pavojų.

Aplinka gali būti aiški, rizikinga ir neapibrėžta. Kai aplinka aiški, tikslai žinomi, labai lengva paruošti alternatyvinius sprendimo variantus.

Kai aplinka rizikinga ir sunku numatyti galimas situacijas, negalima aiškiai nurodyti sprendimo būdo, tuomet naudojamas tikimybių metodas, t.y. kokiam rizikos laipsniui esant galima valdymo sprendimo tikimybė. Rizikos tikimybė nustatoma statistiniais metodais; kai laukiamų rezultatų tikimybės apskaičiuoti negalima, o galima juos tik spėlioti, aplinka yra neapibrėžta.

Čia svarbų vaidmenį vaidina laikas. Laikas gali pakeisti sąlygas ir padaryti visus pasirinktus kriterijus nenusakomais, dėl to tikslinga valdymo sprendimą priimti kiek galima greičiau. Visais trim atvejais vadovui reikalinga informacija problemai apibūdinti, apibūdinti esamai situacijai, geidžiamam itkslui ir pan.

Tačiau ne visada reikalinga informacija prieinama arba yra per brangi, todėl valdymo sprendimų kokybė, numatomų rezultatų tikimybė nebūna pilnai apibrėžta. Tais atvejais naudojami matematiniai metodai, operacijų tyrimas ir kitokie valdymo teorijos metodai.

Bet koks valdymo sprendimas, ir pats racionaliausias, turi pozityvinius ir negatyvinius bruožus. Negatyvūs bruožai, požymiai be abejo vaidina ir negatyvų vaidmenį, atsiranda nepatenkintų priimtu sprendimu žmonių, kurie stengiasi tokį sprendimą pakeisti ir tuo pačiu kenkia visai valdymo sistemai, priimtų valdymo sprendimų įgyvendinimui. Tiek priimant valdymo sprendimus, tiek juos įgyvendinant reiškiasi per daugelį kartų sukaupta žmonių patirtis, gyvenimo būdas, papročiai, tikėjimas ir kt.

veiksniai. Valdymo sprendimų priėmimą atspindi žmonių socialinis elgesys.

Šis elgesys labiausiai ir atsispindi vadyboje, valdymo sprendimų formavime ir jų įgyvendinime. Valdymo sprendimo turinys ir jo išraiška skirtingai suvokiama pokyčių sąlygomis, permainų laikais, kokie dabar yra Lietuvoje.

Negatyvius reiškinius, priimant valdymo sprendimus, nulemia ir permainų situacija, ir istorinės kultūrinės šaknys, genetiniai kodai. Dauguma šių dienų reiškinių buvo užprogramuoti daug anksčiau kitose visuomenės raidos formacijose. Didelę įtaką valdymo sprendimui priimti, tame tarpe ir negatyviniams reiškiniams, daro gyventojų būdas, papročiai ir tikėjimas.

18.Darbo išteklių valdymas

l Darbo išteklių formavimas l Darbo išteklių vystymas l Vadovų rengimas l Darbo kokybės gerinimas

Įgyvendinti savo užsibrėžtus tikslus organizacija gali tik turėdama reikalingus žmones, taip vadinamus darbo išteklius. Darbo išteklių formavimas susideda iš tokių etapų:

2. Dirbančiųjų poreikio planavimas

2. Personalo parinkimas, verbavimas

2. Personalo įvertinimas ir atranka

2. Darbo užmokesčio ir lengvatų nustatymas darbuotojams, jiems samdyti, išlaikyti, adaptuoti ir pan.

2. Darbuotojų profesinis orientavimas

2. Dirbančiųjų mokymas ir mokymo programų rengimas

2. Darbo vertinimas

2. Dirbančiųjų paaukštinimo pareigose sistemos kūrimas

2. Vadovų rengimas ir jų karjeros ugdymas

2. Darbo kokybės gerinimas

Darbo išteklių planavimas susideda iš trijų dalių:

1. Turimų darbo išteklių įvertinimas

1. Ateities poreikių nustatymas

1. Plano, programos ateities poreikiams patenkinti rengimas

Bet kokia organizacija ( gamykla, fabrikas ir pan. ) darbo išteklių planavimą pradeda turimo personalo skaičiaus ir kvalifikacijos įvertinimu.

Kitas etapas yra dirbančiųjų skaičiaus prognozavimas ateičiai. Tam tikslui sudaromas numatomų darbų grafikas, prognozuojamas darbo našumas ir ieškoma šaltinių, kur geriausiai tiktų verbuoti darbui naujus žmones. Priimant naujus žmones į darbą, reikia žinoti kokius uždavinius, kokias užduotis jie turės atlikti, kokie keliami reikalavimai jų darbui. Dėl to daroma darbo turinio analizė, stebint, apklausiant dirbančiuosius, dalijant jiems anketas ir pan. Remiantis tokios analizės rezultatais sudaromos pareigybinės instrukcijos, kuriamas rezervas, visoms pareigoms užimti.

Kuriant rezervą skaičiuojama, kiek žmonių išeis į pensiją, kiek ruošiasi pakeisti darbą, kiek bus atleista iš darbo, kiek bus paaukštinta pareigose.

Dažniausiai rezervas sudaromas iš organizacijoje dirbančių tarpo. Taip pigiau ir išlieka susiklostę dalykiniai santykiai tarp darbuotojų. Tokio formavimo trūkumas – kad į organizaciją neateina kitokių, naujų pažiūrų žmonių. Dažniausiai žmonės parenkami pagal darbo kvalifikaciją. Tam tikslui naudojami pokalbiai, bandomasis laikotarpis, specialios užduotys ir t.t.

Išbandymo būdų yra labai daug. Gali būti pirmenybė teikiama sugebėjimui dirbti, psichologinėms savybėms, mokėjimui bendrauti ir pan. Daug informacijos duoda pokalbiai su kandidatais priimti į darbą. Tokių pokalbių gali būti ne vienas. Tačiau lemiamas būna pirmasis. Todėl ieškant darbo labiausiai reikia ruoštis pirmąjam susitikimui. Kad pokalbis būtų naudingas, rekomenduojama:

1. Sudaryti tarpusavio supratimo ir laisvo bendravimo atmosferą

1. Koncentruoti pokalbį apie reikalavimus darbui

1. Kandidatą įvertinti tik surinkus visą informaciją apie jį

Didelę įtaką daro siūlomas darbo užmokestis, taip pat darbo režimas, intensyvumas ir darbo sąlygos. Racionaliausias variantas numato siūlyti konkurentiškus įkainius už darbą pagal darbo rinkos būklę.

Priimamiems į darbą valdymo specialistams numatoma mėnesinė alga, įvairios lengvatos ir kt.

Įmonėse, organizacijose materialinių objektų vertė laikui 1. bėgant mažėja, o dirbančių žmonių privalo didėti. Vadovai turi rūpintis gamybinio potencialo didinimu. Kapitalas, įdėtas į darbo išteklių vystymą, duoda kur kas didesnį pelną, negu našumo padidinimas. Dirbančiųjų potencialui vystyti naudojami keli būdai:

1. Profesinis oreintavimas

1. Adaptacija

1. Veiklos vertinimas

1. Atlyginimo už darbą sistema

1. Proesinis dirbančiųjų rengimas, mokymas

1. Paaukštinimas pareigose

Profesinis orientavimas ir socialinė adaptacija yra pirmasis žingsnis, siekiant didesnio darbo našumo. Priimtas į darbą naujas žmogus atsineša anksčiau sukauptą patirtį, pažiūras, kurios naujoje vietoje gali netikti.

Todėl jo su darbu susijusi viltis naujoje vietoje gali būti nereali, lyginant su organizacijos poreikiais. Todėl organizacija numato laiką naujam darbuotojui adaptuotis, prisitaikyti prie naujų sąlygų, reikalavimų, naujoje vietoje reikalingo požiūrio į darbą. Socialinė adaptacija yra susipažinimas su organizacijos nuostatais, jų suvokimas, susipažinimas su valdžia, tradicijomis, bendravimo manieromis ir pan.

Priimdamas naujus žmones vadovas naudoja formalius arba oficialius ir neformalius arba neoficialius būdus, t.y. teikia apie save informaciją, moko specialių darbo įgūdžių, supažindina su taisyklėmis ir procedūromis.

Neoficialioje aplinkoje naujas darbuotojas sužino nerašytas taisykles, kas turi tikrą valdžią, kas yra lyderis, kokia galimybė padaryti karjerą ir pan. Dauguma žmonių į organizacijas ateina be specialaus pasirengimo tam darbui, todėl darbo vietoje žmonės apmokomi, priskiriant labiausiai kvalifikuotus, gabius darbuotojus. Tačiau šito praktiškai nepakanka, žmogų reikia mokyti sistemingai, nuolatos.

Mokymo tikslas yra apsirūpinti reikiamos kvalifikacijos ir specialybių žmonėmis. Mokymas reikalingas ir tiems, kurie pradeda darbą, ir tiems, kurie užima aukštesnes pareigas. Mokymo programa turi būti suprantama, numatoma ruošti, mokyti etapais, baigus kiekvieną etapą paprastai darbininkai atlieka praktinį patikrinimą.

Kai žmogus apmokytas, adaptavęsis toje organizacijoje, reikia nustatyti jo darbo kokybę, drausmę, mokėjimą dirbti. Tokios žinios reikalingos administracijos darbuotojams, informacinei sistemai veikiančioje įmonėje ar organizacijoje ir motyvavimui. Administravimo funkcijas ( priėmimą, atleidimą, pažeminimą, paaukštinimą pareigose ) vadovai atlieka remiantis surinktomis žiniomis, kas kaip dirba.

Paaukština tuos, kurie gali atlikti atsakingesnį darbą, pervedimas į kitą darbą gali būti susietas su paties darbininko norais, jo akiračio plėtimu, o atleidžiama iš darbo tuomet, kai įsitikinama galutinai, kad žmogus neatitinka organizacijos standartų. Informacijos sistema visus dirbančiuosius nuolatos supažindina visus dirbančiuosius kas, ką, kur, kaip, kiek dirba. Toks įvertinimas reikalingas žmonių elgesiui motyvuoti.

Išsiaiškinusi gerus darbuotojus administracija gali padidinti jiems atlyginimą, numatyti naujas pareigas ir pan. Darbo vertinimas – jautrus klausimas, ir vadovai turi mokėti tai atlikti be konfliktų, turint omenyje tokius dalykus:

1. Kritika nėra geriausias būdas pranešti darbuotojui apie trūkumus, nes ji iššaukia apsauginę reakciją

1. Darbą reikia vertinti kuo dažniau

1. Nedera vienu metu svarstyti darbo vertinimo ir atlyginimo klausimų

1. Darbą reikia vertinti pagal konkrečius rezultatus, be emocijų ir ne pagal žmogaus charakterio savybes

Vadovai visiems valdymo lygiams rengiami panašiai kaip ir darbininkai vykdytojai. Paaukštinimas jų pareigose taip pat pirmiausia vertinamas jų darbas dabartinėse pareigose. Sudaroma mokymo programa tiems įgūdžiams įgyti. Vadovų mokymas visada orientuotas į ateitį. Mokoma tokių įgūdžių, kurių prireiks organizacijos tikslams pasiekti ateityje. Mokymo programose atsižvelgiama ir į mokinių norus profesiškai augti, išbandyti savo jėgas.

Vadovai mokomi organizuojant paskaitas, diskusijas nedidelėse grupėse iki 6

žmonių, nagrinėjant situacijas, organizuojant dalykinius žaidimus, pareigybių treniruotes ir pan. Paprastai vadovams specialūs kursai, seminarai, kitokio pobūdžio mokymai organizuojami kasmet. Kartais naudojama pareigų rotacija, kai vadovas laikinai perkeliamas vadovauti kitam padaliniui. Organizacija kuria programą valdymo personalui tobulinti, siekdama atskleisti jo sugebėjimus ir panaudoti juos geriausiu organizacijai būdu. Tai daroma pirmiausia todėl, kad dauguma žmonių į karjerą žiūri pasyviai. Žmonės yra linkę, kad jų karjerą inicijuotų kiti.

Vadovų rengimo programa labiau pririša juos prie savo organizacijos, padidina valdymo sprendimų veiksmingumą, sumažina vadovaujančių darbuotojų kaitą ir pan.

Žmogaus darbinio gyvenimo kokybė yra laipsnis, iki kurio darbuotojai, dirbdami šioje organizacijoje, gali patenkinti svarbiausius asmeninius poreikius, o aukštai darbinio gyvenimo kokybei daug ko reikia:

1. Gerų darbo sąlygų ir įdomaus darbo

1. Teisingo darbo įvertinimo ir tinkamo atlyginimo

1. Vadovai turi mažiausiai kontroliuoti ir daugiausiai pasitikėti žmonėmis, bet kai kontrolė reikalinga, visada ją taikyti

4.Darbuotojai turi dalyvauti rengiant su jø darbu susijusiuose valdymo sprendimuose.

5.Reikalingos darbo garantijos, draugiðki santykiai ir uþtikrinta perspektyva.

6.Turi bûti reikalingas þmogui buitinis aptarnavimas, med. pagalba ir t.t.

Kai þmonës geriau apsirûpinæ materialiai, t.y. daugiau uþdirba, labiau iðsilavinæ-pasikeièia ir socialinis kultûrinis vertybiø supratimas, iðkyla darbo turinio problema. Þmogus nebenori dirbti prie sroviniø linijø ar kitoká neádomø darbà, todël vadovai nuolatos stengiasi reorganizuoti darbà, pakeisti ar padidinti darbo turiningumà, iðplësti jo apimtá ir kt.

Darbo apimtis paprastai apibûdinama darbuotojo atliekamø operacijø skaièiumi ir jø pasikartojimo daþnumu. Apimtis vadinama siaura , kai darbininkas atlieka tik kelias daþnai pasikartojanèias operacijas, ir didele- kai darbininkas atlieka daug operacijø, kurios retai kartojasi. Darbo turiningumas yra santykinis dydis to poveikio, kurá darbuotojas gali padaryti darbui ir darbo aplinkai.

Pvz.: darbo ritmo nustatymas, dalyvavimas priimant valdymo sprendimus, parodytas savarankiðkumas planuojant ir atliekant darbà. Darbo organizavimo pakeitimai naudingi organizacijai, kai þmonës tam yra pasiruoðæ. Paprastai þmogaus pasitenkinimà darbu nulemia 3 veiksniai:

1.Suvokimas, kad jo darbas yra reikðmingas.

2.Þinojimas galutiniø rezultatø, tikslø ir pan.

3.Atsakomybës jausmas siekiant tø rezultatø.

Kiekviena organizacija siekia didelio pasitenkinimo darbu, nes ðis rodiklis nulemia visus kitus: gaminiø kokybæ, ritmà, pasiðventimà organizacijos tikslams ir kt. Pasitenkinimà darbu galima padidinti mokant þmogø naujø darbo ágûdþiø, suteikiant daugiau savarankiðkumo, geriau iðaiðkinant tikslus bei turint informacijà apie organizacijoje vykstanèius reiðkinius. Didþiausias pasitenkinimas darbu pasiekiamas vienetinëje, o maþiausias-masinëje gamyboje. Be to pakeitimai, kad ir nedideli, masinëje gamyboje brangiai atsieina. Todël maksimalios galimybës pasiekti aukðèiausià pasitenkinimà darbu yra kuriant naujas gamybas, naujus gamybos organizavimo ir valdymo bûdus.

21.Gamybos (paslaugø) valdymo operacijø sistemos sudarymas

l Gamybos (paslaugø) valdymo sisteminis pobûdis. Operacijø, funkcijø sistemos, jø valdymo esmë ir klasifikavimas: vienetinës, serijinës ir masinës gamybos tipai.

l Gamybos (paslaugø) strategija ir firmos konkurentiðkumas tarptautinës rinkos sàlygomis. Etikos klausimai gamybos (paslaugø) valdyme.

l Produktø ir procesø projektavimas gamybos sferoje bei jø gyvavimo ciklas. Produktø ir procesø projektavimo ypatumai paslaugø sferoje.

Gamybiniai pajëgumai, gamybos programa ir projektiniai sprendimai. Ámoniø kiekis, vieta, pajëgumas ir projektavimo tvarka.

l Darbo projektavimas, normavimas ir organizavimas.

Gamybos operacijø funkcija apima tuos veiksmus, kuriø rezultatas yra gatavi gaminiai arba paslaugos. Terminai operacija ir gamyba vienas kità pakeièia. Gamyba suprantama kaip operacijø kompleksas. Kalbant apie operacijà ji suparantama kaip atskiros technologijos etapas, pvz.:

apdirbimo operacija, surinkimo, kontrolës ir kt. operacijos. Organizacijos labiausiai skiriasi viena nuo kitos atliekamomis jose operacijomis, o visa organizacijos gamybos sistema paprastai vadinama operacine sistema, kuri susideda ið visos eilës posistemiø, pvz.: planavimo, organizavimo, aprûpinimo, perdirbimo, kontrolës, valdymo ir kt.

Planavimo posistemë kuria ilgalaikius metinius ir operatyvinius planus. Organizavimo posistemë numato operacijø vyksmà, jø suderinimà, kad visos organizacijos darbas bûtø ritmingas. Aprûpinimo poreikis tiesiogiai susietas su numatyta gamybos programa. Perdirbimo posistemëje kuriami labiausiai priimtini gamybos tipai turint tikslà, kad gatavi gaminiai bûtø kokybiðki. Kontrolës posistemë numato koordinavimo priemones, kad gamyba vyktø nenutrûkstamai, visi padaliniai bûtø aprûpinti reikalingomis þaliavomis, medþiagomis ir pan.

Valdymo organizacijas galima suskirstyti á kelias grupes:

1.Organizacijos strateginio valdymo padaliniai, numatantys ilgalaikæ perspektyvà.

2.Operatyvinio gamybos valdymo padaliniai, kuriantys operatyvinius, t.y. trumpam laiko tarpui ( mënesiui, pusmeèiui

) planus.

3.Kontrolës padaliniai, kontroliuojantys operacijos eigà, funkcijas.

Operacinëje sistemoje dirba daugiau þmoniø, negu kurioje nors kitoje organizacijos veiklos srityje, ir nuo jø labiausiai priklauso operacinës sitemos sëkmë arba nesëkmë.

Norint, kad jø darbas bûtø sëkmingas, reikia apibrëþti sistemos rezultatyvumo, darbo kokybës sampratà, o operacijø rezultatai yra pasiekto efekto santykis su visomis padarytomis iðlaidomis rinkoje veikianèiomis kainomis. Èia turi átakos gaminamø gaminiø paklausa, jø kokybë, gamybos lankstumas ir kt. veiksniai.

Visus minëtus padalinius ir posistemes veikia rinkos kainos þaliavoms ir medþiagoms, energijai, darbo jëgai ir pan. Todël kuriant gamybos valdymo operacijø sistemas, prisilaikoma kompleksinio tyrimø pobûdþio. Visi organizacijos padaliniai susieti vieni su kitais begale ryðiø ir galutinis rezultatas labai nuo jø priklauso.

Todël visi klausimai sprendþiami kompleksiðkai. Kompleksiðkumas rodo, kad valdymo personalo uþdaviniai yra ávairiapusiðki, kartais ir prieðtaringi. Gamybos valdymo operacinës sistemos turi savo ypatumø, kuriuos lemia gamybos tipas. Iðskiriami 3 gamybos tipai:

1.Vienetinë gamyba, atliekant unikalius uþsakymus.

2.Serijinë gamyba numato pasikartojanèius procesus ir operacijas. Èia gaminiø skaièius gali bûti skaièiuojamas ðimtais ir tûkstanèiais. Kartais dar iðskiriama smulkiaserijinë ir stambiaserijinë gamyba.

3.Masinës gamybos sistema iðleidþia didelá skaièiø standartizuotø gaminiø, kurie yra visai vienodi ir gali tik neþymiai skirtis savo charakteristikomis.

Visos masinës gamybos organizacijos taiko nepertraukiamo proceso sistemas.

Visiems trims gamybos tipams didelæ reikðmæ turi strategijos kûrimas ir jos pasirinkimas. Kiekviena organizacija konkurencijos sàlygomis slapta kuria ilgalaikes gamybos vystymo programas, siekiant uþkariauti rinkà, nugalëti konkurentus ir ásitvirtinti rinkoje realizuojant vienokius ar kitokius gaminius. Strategijos parengimas yra ilgas ir sudëtingas darbas.

Bûtina atsiþvelgti á aplinkos poveiká, mokslo ir technikos laimëjimus, þmoniø poreikius, iðtirti paklausà ir iðspræsti daug kitø klausimø. Visais atvejais lemiamà vaidmenæ vaidinà þaliavø, medþiagø ir energijos tiekëjai, taip pat organizacijos nariø kompetencija, vadovø kvalifikacija. Operacinës sistemos konkurentiðkumà galima paremti ávairiais bûdais. Aiðkiausias ið jø

– sumaþinti gamybos iðlaidas labiau negu konkurentai. Gamybos vadovas, ágyvendindamas organizacijos strategijà apie ilgalaiká iðtekliø naudojimà turi priimti keletà strateginiø sprendimø, kuriuos galima klasifikuoti pagal tokius poþymius:

1.Pasirinktà gamybos tipà.

2.Gamybiná pajëgumà arba galimà pagaminti maksimalø gaminiø kieká per metus ar kità laikotarpá.

3.Þaliavø ir medþiagø tiekëjø pasirinkimà.

4.Darbo iðtekliø organizavimà.

5.Technologijà.

6.Materialines atsargas.

7.Gamybos vietà.

Pagrindiniai gamybos strategijos elementai yra dëmesys paprastiems sprendimams, medþiagos ir þaliavos, energija, valdymo personalas.

Tarptautinëje konkurencijoje iðryðkëja tokie gamybos strategijos principai:

1.Gaminti laiku.

2.Visuotinë kokybë.

3.Kompleksinis gamybos aptarnavimas, t.y. árengimai aptarnaujami bei priþiûrimi ir tobulinami tie, kurie gali ir nesugesti ateityje.

Gaminio projektavimà nulemia vartotojo poreikiai. Analizuojant tuos poreikius prisilaikoma tokiø kriterijø:

1.Gaminio kaina.

2.Naudojimo ekonomiðkumas.

3.Kokybë, patikimumas ir ilgaamþiðkumas.

4.Aptarnavimo paprastumas.

5.Naudojimo universalumas.

6.Vartojimo saugumas.

7.Matmenys.

Norint gauti tokias gaminio charakteristikas, projektuotojams tenka ieðkoti daug sprendimø variantø ir pasirinkti geriausius. Lemiamà vaidmená vaidina:

1.Gamybos procesai ir operacijos.

2.Komplektuojanèios detalës ir elementai.

3.Apdirbimo bûdai.

4.Procesø mechanizavimo ir automatizavimo lygis.

5.Dirbanèiøjø kvalifikacija.

Kadangi gamybos procesams projektuojamos galimybës daro maksimalià átakà, todël naujø gaminiø ir naujø procesø kûrëjai, projektuotojai ir gamybininkai turi glaudþiai bendradarbiauti. Gamybos proceso tobulinimas yra tampriai susietas su gaminio gyvavimo ciklu, tarnavimo laiku.

Projektuotojams visose stadijose tenka nagrinëti aibæ variantø. Todël naudojami matematiniai metodai ir specialios programos racionaliausiems variantams iðsirinkti. Personaliniai kompiuteriai ir programinë áranga padarë revoliucijà projektuotojø darbe. Automatizuoto projektavimo sistema padeda greitai sukurti gaminio projektui reikalingus dokumentus ir perkelti ant popieriaus. Tai labai padidina projektuotojø darbo naðumà ir kokybæ.

Automatizuotos gamybos valdymo sistemos valdo ir kontroliuoja árengimø darbà, kas labai padidina gamybos lankstumà. Prietaisø gamyboje ðiou metu naudojami robotai arba aukðto lygio programuojami árenginiai. Jie yra labai efektyvûs masinëje gamyboje, atliekant monotoniðkas, besikartojanèias operacijas, kurios labai iðvargina þmones. Tokie árengimai plaèiausiai naudojami ir þmogui pavojingose dirbti sàlygose, vietose. Bendras naujø technologijø bruoþas ðiandien yra didelis gamybos lankstumas, kurià valdo integruota informacijos sistema.

Gamybos valdymas ir paslaugø valdymas nëra tas pats. Operacijø valdymo poþiûriu paslaugø sfera turi savo specifiniø bruoþø:

1.Vartotojas paprastai dalyvauja gamybos procese.

2.Paslaugos labai individualios, daromos pagal kliento reikalavimus.

3.Paslaugø teikimas yra imlesnis, negu gamybos operacijos atlikimas.

4.Paslaugos susilaukia daug daugiau kritikos ir nepasitenkinimo, negu gamyba.

Dël ðiø savybiø operacijø valdymas paslaugø sferoje yra sudëtingesnis negu gamybos sferoje, todël projektuojant, rengiant sistemas paslaugoms teikti, bûtina ávertinti tokius veiksnius:

1.Paslaugø vietà nulemia gyventojø susitelkimo rajonai.

2.Vartotojø poreikiai, pageidavimai yra svarbesni uþ paslaugø rezultatyvumà.

3.Paslaugø kalendorinis planavimas priklauso nuo vartotojø.

4.Paslaugø kokybës nustatymas daug sudëtingesnis ir komplikuotesnis, negu gaminio kokybës nustatymas.

5.Paslaugas teikiantys darbuotojai privalo mokëti bendrauti su klientais.

6.Sunku iðmatuoti paslaugas teikianèio darbuotojo darbo naðumà, nes þemas jo lygis gali bûti maþos paklausos pasekmë, o ne blogas jo darbas.

7.Paslaugø sferai nebûdingos didelës ámonës.

Operacijoms tobulinti paslaugø sferoje yra daug bûdø. Svarbiausias jø

– didesnis vartotojø dalyvavimas teikiant paslaugas ( savitarna ). Didelæ perspektyvà turi paslaugø automatizavimas ( automatai kasose, maðinø plovyklos ir kt. ).

Gamybos (paslaugø) valdymo operacijø sistemos sudarymas (II paskaita)

Kuriant gamybos valdymo operacinę sistemą būtina pasirinkti gamybinių pajėgumų dydį, gamybos programą ir numatyti jos išdėstymą, t.y.

suprojektuoti atskirus objektus- gamybinius cechus, sandėlius, parduotuves ir pan. Šios projektavimo stadijos metu reikia ją atskirti į du klausimus:

1.Kiek naujų objektų ir kokio pajėgumo reikia sukurti?

2.Numatyti kiekvienam minėtų objektų vietą, kur jį sukurti?

Projektuojamų objektų schema priklauso nuo gaminio paskirties, jo ypatumų, poreikio ir kitų veiksnių. Svarbų vaidmenį vaidina pirkėjai ar klientai. Jie nulemia projektuojamo objekto vietą, neturint daug vartotojų vienam rajone, t.y. didelių miestų, geriau statyti daug mažų objektų atskiruose rajonuose.Pvz.: drabužių valymas, skalbyklos ir pan. Svarstant klausimą, kur statyti naują objektą, išskirriami du lygiai:

1.Makro lygis – žemynas, valstybė, provincija.

2.Mikro lygis – statomo objekto vieta yra mieste, rajone, gatvëje.

Makro lygiui bûdingi tokie veiksniai, darantys poveiká operacinës sistemos dydþiui ir kitiems rodikliams:

1.Demografija ( gyventojø skiaèius ).

2.Þaliavø ir medþiagø ðaltiniai bei jø transportavimo sàlygos.

3.Darbo iðtekliø kokybë ir kiekis.

4.Energijos ir vandens ðaltiniai bei iðtekliai.

5.Politinis stabilumas.

6.Ekonomikos bûklë ir mokesèiø sistema.

7.Aplinkos apsaugos klausimai.

8.Þemës sklypo ir statybos kainos.

9.Gyvenimo sàlygos, klimatas, paproèiai, kultûra ir t.t.

Mikro lygio svarbiausi veksniai:

1.Veikianèios normos.

2.Prioritetinio transporto rûðiø buvimas ( geleþinkelis, vandens transportas ).

3.Vartotojø poreikiai, kroviniø apyvarta, galimybë patogiai privaþiuoti.

4.Prieðgaisrinë apsauga, atliekø ðalinimo sàlygos.

5.Pasirinkto sklypo bendras vaizdas, ar yra arti gyvanamø namø, mokymo ástaigø, ligoniniø it t.t.

6.Konkurentø buveinës, giminingos ámonës, parduotuvës ir pan.

Nustačius gamybos pajėgumą ir vietą galima pradėti projektuoti naują objektą. Projektuojant pramonės įmones dažniausiai naudojami 3 būdai:

1.Operacijų funkcinė schema.

2.Linijinė srautinė sistema.

3.Fiksuotas atskirø objektø pozicinis planavimas.

Naudojant pirmà bûdà gamybos iðtekliai grupuojami pagal technologinio proceso poþymius, jø atlikimo eigà. Ðis bûdas daugiausiai naudojamas kuriant smulkiaserijinæ gamybà. Svarbiausias uþdavinys èia – kiek galint sumaþinti transporto operacijas.

Antras bûdas taikomas masinëje gamyboje, kur nenutrûkstamai vyksta gamybos procesai ir kiekvienas gaminys praeina vienodas operacijas. Darbo vietos ðiuo atveju iðdëstomos nuosekliai pagal atliekamas operacijas.

Pagrindinë problema – teisingai iðnaudoti kiekvienà darbo vietà, kad neatsirastø trukdymø, silpnø grandþiø.

Treèias bûdas naudojamas vienetinei gamybai projektuoti. Ðiuo atveju ir gaminys ( pvz.: staklës, kt. surenkamas árenginys ) ir dirbantieji dirba fiksuotoje vietoje. Kartais toks gamybos bûdas naudojamas laikinoms iðkilusioms problemoms spræsti. Pagrindinë problema – dirbanèiuosius iðskirstyti taip, kad vienas kitam jie nekliudytø. Gali bûti naudojami ir visi trys nagrinëti bûdai vienoje ámonëje. Ámonës projektavimo darbai atliekami etapais pagal ið anksto numatytà darbø eigà, jø nuoseklumà. To nuoseklumo grieþtai laikomasi, nes já paþeidus galima padaryti klaidø, kurias iðtaisyti gali bûti labai brangu. Projektuojant ámonæ renkama smulki informacija apie:

1.Gamybos proceso technologinæ schemà.

2.Projektiná gaminiø asortimentà ir darbo naðumà.

3.Gamtos apsaugos, darbo saugos ir statybos normas.

Iðtekliai, reikalingi naujos ámonës darbui, nustatomi pagal projektiná jos pajëgumà. Remiantis gamybinio pajëgumo rodikliais apskaièiuojamas reikalingas gamybinis plotas atskiriems padaliniams. Priklausomai nuo gamybos iðdëstymo projektuojamos ryðiø priwmonës tarp atskirø padaliniø.

Apibendrinus minëtus klausimus, rengiami keli generalinio komponavimo variantai, kur nurodomi visi iðmatavimai, kiekvieno padalinio vieta, privaþiavimo keliai, praëjimai ir kt. Kiekviename padalinyje nurodomas gamybiniø árengimø skaièius, jø iðdëstymas, aptarnavimo schemos, darbo vietos, sandëliai, gamybinio transporto marðrutai ir kt. Visi minëti skaièiavimai ir iðdëstymai atliekami personaliniais kompiuteriais, panaudojant ið anksto parengtas tam tikslui programas.

Projektuojant darbus reikia smulkiai apibrėžti kiekvieno darbo turinį ir darbų paskirstymo tvarką. Darbas turi atitikti darbuotojo kvalifikacijai, sugebėjimams ir įrenginių galimybėms. Darbo pasidalijimas ir jo normavimas yra reikalingas darbo našumui nustatyti ir didinti. Darbo normavimas supaprastina darbininkų rengimą, padidina jų profesionalumą ir atskiria darbus, kuriems atlikti nereikia aukštos kvalifikacijos. Darbo normavimas padeda geriau išnaudoti mašinas ir įrenginius. Normuojant darbą ieškoma optimalaus varianto, atsižvelgiama į nuovargį, darbų monotoniškumą ir kt. Projektuojant darbus laikomasi tokių nuostatų:

1.Darbui gerai atlikti būtinos geros darbo sąlygos, gerai įrengta darbo vieta ir atliekamų operacijų įvairovė.

2.Būtina sąlyga yra sudaryti sąlygas dirbančiąjam mokytis, lavintis, tobulėti.

3.Reikia skatinti gerai atliktà darbà.

4.Turi bûti ryðys tarp darbo rezultatø ir þmogaus socialinës padëties.

5.Darbo pobûdá reikia susieti su þmogaus ateities lûkesèiais.

Atlikus darbo normavimà, organizuojami darbai ir gamyba. Darbo ir gamybos organizavimo metodai turi bûti pastoviai tiriami ir tobulinami.

Todël nuolatos analizuojama, kaip darbas atliekamas dabar ir kaip já bûtø galima atlikti ateityje, atsiþvelgiant á þmogaus galimybes. Kiekvienai darbo vietai ir kiekvienam dirbanèiàjam apskaièiuojama, kiek laiko reikia skirti darbui atlikti, jam pasiruoðti, darbo vietai sutvarkyti, poilsiui ir pan. Laikas, per kurá reikia darbà atlikti, vadinamas laiko norma arba tiesiog norma. Ði norma gali bûti nustatyta gaminiø skaièiumi per laiko vienetà. Normos naudojamos planuojanat ir ávertinant árengimø panaudojimà, sudarant kalendorinius planus, vertinant þmoniø uþimtumà darbu.

Visuma normų, kurios gali padėti efektyviai organizuoti gamybos procesą tam tikru laiku ir tam tikroje vietoje, vadinama kalendoriniais planiniais normatyvais. Šie normatyvai sudaromi tarpusavyje susiję, įvertinantys atskirų darbo vietų, padalinių galimybes gaminant vienokią ar kitokią produkciją. Pagal tokius normatyvus nustatomos ruošinių, detalių, elementų ir kitokių surinkimo vienetų skaičius, jų transportavimo sąlygos, gamybos ritmas ir kiti rodikliai.

Nuo normatyvų priklauso gamybos sąnaudos ir išlaidos, tai yra savikaina ir darbo našumas. Normos turi įtakos ir nebaistos gamybos dydžiui, o tuo pačiu ir apyvartinių lėšų apimčiai. Nuo kalendorinių planinių normatyvų priklauso gaminamų detalių arba gatavų gaminių serijos dydis, gamybos periodiškumas, ritmas ir kiti pagrindiniai rodikliai. Norint tiksliai apskaièiuoti kalendorines planines normas, metinës gamybos programos ir atsarginiø daliø gamybos apimtis. Jos turi bûti detalizuotos ketvirèiais, mënesiais, dekadomis ir trumpesniais periodais.

Ðiems skaièiavimams naudojami statistiniai, analitiniai ir matematiniai metodai.

Statistiniai metodai, tai yra pagamintø gaminiø, detaliø skaièius praëjusiais metais ir mënesiais, naudotos laiko normos, atskirø operacijø trukmë, darbo naðumas ir pan. , ir ávertinant esamà realià padëtá praeitø periodø statistikos duomenys naudojami ateities planus nustatant, juos atitinkamai koreguojant.

Analitiniais metoodais apskaièiuojami gamybos ciklai, partijø arba serijø dydþiai, atsargø rûðys ir kiti rodikliai pagal formules. Ekonominiais matematiniais metodais gali bûti apskaièiuojami atidavimo á gamybà ir gatavø gaminiø iðleidimo ritmai, jø dydþiai, gamybos taktas ir kiti rodikliai.

Normatyvø sudëtis ir tikslumas labiausiai priklauso nuo gamybos tipo. Kuo didesnë gamybos apimtis, tuo tiksliau turi bûti nustatytos normos. Normavimas turi savo ypatumø kiekviename gamybos tipe. Nuo normø kokybës priklauso visos operacinës sistemos funkcionavimas.

22.Gamybos (paslaugø) valdymo operacijø sistemos funkcionavimas

l Gamybos operatyvinis valdymas. Operatyvinio planavimo esmë, funkcijos ir privalumai. Produkcijos iðleidimo kalendorinis grafikas, trys pagrindinës strategijos: pastovi gamybos apimtis esant pastoviam dirbanèiøjø skaièiui; kintama gamybos apimtis esant pastoviam dirbanèiøjø skaièiui; kintama gamybos apimtis kintant dirbanèiøjø skaièiui.

l Atsargø valdymas: paskirtis, sprendimai, rûðys ir valdymo sistemos,

Japoniðkasis poþiûris á atsargø valdymà.

l Gamybos paruoðimo operatyvinis valdymas ir projektø vadybos bûdai.

Linijinio planavimo metodas.

l Tinklinio planavimo ir valdymo metoodas: operacijø trukmë, kritinis kelias, darbø kontrolë.

Operatyvaus gamybos valdymo sistemos paskirtis yra garantuoti rezultatyvø organizacijos tikslø ágyvendinimà. Kiekviena tokia sistema turi tokius pagrindinius elementus:

1.Kruopðèiai apraðytas valdymo procesas.

2.Gráþtamasis ryðys tikràjam proceso vyksmui apibûdinti.

3.Realaus faktinio darbo naðumo palyginimas su paskaièiuotu planiniu.

4.Koreguojantys veiksniai, kai gamyba nukrypsta nuo leidþiamø normø.

5.Planavimo sistemos pataisos siekiant uþsibrëþtø tikslø.

Operatyvus gamybos valdymas reaguoja á paklausos svyravimus rinkoje.

Visø ávairiø gaminiø paklausos dydis vadinamas visumine paklausa. Visuminë paklausa operatyviniuose gamybos planuose nustato darbo imlumo, þmoniø ir maðinø darbo laiko atitinkamam laikotarpiui rodiklius. Visø padaliniø veikla koreguojama atsiþvelgiant á visuminës paklausos kitimà. Operatyvinis gamybos planas paprastai sudaromas vieneriø metø laikotarpiui. Visais atvejais, kaip besvyruotø paklausa, apibrëþiami du kintamieji:

1.Gamybos programa.

2.Reikalingas darbininkø skaièius.

Operatyvinis gamybos planas susietas su visais svarbiausiais techniniais ekonominiais rodikliais, pirmiausia sànaudomis gatavai produkcijai, gamybos atsargomis, prastovomis ir virðvalandþiais ir pan.

Operatyvinio gamybos planavimo ir valdymo tikslas yra patenkinti kintanèius poreikius, kintanèià paklausà gaminiams ar paslaugoms. Èia galimi trys variantai, trys operatyvaus gamybos valdymo strategijos:

1.Kai gamybos programa ir darbo iðtekliai pastovûs. Ðiuo atveju nereikia keisti árengimø kalendoriniø darbo grafikø, darbininkø skaièiaus. O skirtumas tarp paklausos ir gamybos kompensuojamas didinant arba maþinant baigtos produkcijos atsargas ámonëje. Ði strategija daþniausiai naudojama kapitalui imliose gamybos ðakose, kur sànaudos produkcijai saugoti yra nedidelës.

2.Kai gamybos programa keièiasi o darbo iðtekliai pastovûs. Èia skirtumas tarp gamybos dydþio ir darbo jëgos skaièiaus reguliuojamas organizuojant virðvalandiná darbà arba dalá darbø perduodant kitiems, suteikiant darbininkams papildomø laisvø dienø ir t.t. Ðis principas naudojamas darbui imliose ðakose, kur reikalingi labai kvalifikuoti darbininkai, o uþsakymø atidëti negalima.

3.Kai kinta gamybos programa ir darbo iðtekliai. Ðiuo atveju numatoma darbininkus papildomai priimti á darbà arba juos atleisti gamybos programai pasikeitus. Ði strategija naudojama darbui imliose ðakose, kur nereikia labai kvalifikuotø darbininkø ir tais atvejais, kai darbininkai linkæ dirbti sezonais ( pz.: studentai atostogø metu ). Realiame gyvenime visos strategijos persipina ir viena strategija atskirai nuo kitø labai retai tenaudojama. Daþniausiai jos derinamos po dvi ar ir visos trys. Atsiriboti nuo kurios nors strategijos nenaudinga.

Visose gamybos įmonėse, o taip pat daugelyje aptarnavimo sferų reikalinga turėti tam tikrą atsrgų kiekį. Jos sudaromos siekiant garantuoti ritmingà ir nuoseklø visø padaliniø darbà. Iðskiriamos trys atsargø rûðys:

1.Þaliavø, medþiagø ir komplektavimo detaliø, elementø, mazgø atsargos. Tos atsargos garantuoja ritmingà darbà tarp medþiagø ir þaliavø tiekimø.

2.Nebaigtos gamybos atsargos, kurios reikalingos nenutrûkstamam gamybos procesui uþtikrinti ir laikomos tarp atliekamø operacijø.

3.Gatavos produkcijos atsargos ámonëje, jø dydis priklauso nuo realizavimo tarnybos operatyvumo, vartotojø ir transporto.

Paminëtos trys atsargø rûðys garantuoja operatyvø gamybos lankstumà ir padeda ámonei ekonominiu poþiûriu efektyviai dirbti. Tvarkant atsargas reikia nuolat spræsti du klausimus:

1.Kada medþiagas pirkti arba duoti joms uþsakymus?

2.Kiek nupirkti medþiagø arba kiek jø uþsakyti?

Tvarkant atsrgas padaryti sprendimai daro poveiká keturioms iðlaidø rûðims:

1.Gaminio vertei, nes jo kaina priklauso nuo nuolaidø, o nuolaidos daromos dël uþsakymø dydþio, metø laiko ir t.t.

2.Uþsakymo apiforminimo iðlaidoms.

3.Atsargø laikymo iðlaidoms.

4.Atsargø deficito iðlaidoms arba virðvalandiniam darbui ir darbo laiko nuostoliams.

Atsargos daro átakos ámonës finansams, o finansinë veikla susieta su gaminamo gaminio paklausa. Paklausa nulemia gamybos planus. Didþiausia problema yra ta, kad paklausa yra nepriklausoma ir jà sunku prognozuoti.

Kai kurie gaminiai gali turëti ir proklausomà ir nepriklausomà paklausà.

Nepriklausomos paklausos gaminiø uþsakymams valdyti naudojamos dvi sistemos:

1.Fiksuoto gaminiø kiekio, skaièiaus sistema.

2.Fiksuoto laiko sistema.

[pic]

Fiksuoto kiekio sistemoje atsargø dydis nuolat kontroliuojamas ir kai atsargos sumaþëja iki nustatyto lygio, daromi nauji uþsakymai atsargoms papildyti. Reguliavimo parametrais ðioje sistemoje yra uþsakymo taðkas ir uþsakymo dydis.

Fiksuoto laiko sistemoje atsargoms papildyti daromi uþsakymai lygiais periodais. Uþsakomas produkto kiekis yra nepastovus dydis ir ði sistema geriau tinka atsargoms sudaryti, kai maþa gaminio kaina, o iðlaidos atsargoms laikyti didelës. Atsargø su priklausoma paklausa valdymo sistema remiasi gamybos planu.

Ðio planavimo tikslas yra sudaryti tik dabartiniam gamybos planui reikalingø medþiagø atsargas. Priklausomos paklausos valdymo sistemoje atsargoms planuoti sudaromas detalus gamybos planas, tiksliai apskaièiuojama medþiagø vertë, nustatomos tikslios atsargø normos ir laikas, per kurá turi bûti atliktas uþsakymas. Kad gamyba nuolat turëtø reikiamas atsargas daroma gamybinës ûkinës veiklos analizë.

Analizës tikslas – atrasti paèius ekonomiðkiausius gamybos aprûpinimo atsargomis bûdus. Ið visø iðsivysèiusiø pasaulio ðaliø gamybos atsargø problemos geriausiai sprendþiamos Japonijoje kaip tik remiantis fiksuoto laiko koncepcija.

T.y. reikalingas medþiagas, þaliavas, elementus pristatyti laiku, aplenkiant sandëlius, laikymà ir t.t. Tokiam gamybos bûdui reikia atlikti daug skaièiavimø, tiksliai organizuoti gamybos procesus, pasitelkiant automatizuotas ir automatines valdymo sistemas.

Operatyvus gamybos planavimas apima dvi funkcijas:

1)gamybos reguliavimo ir 2)kalendorinio planavimo, darbø paskirstymo ir darbø atlikimo terminø nustatymas.

Èia taip pat nustatomas optimalus gaminamø gaminiø partijos dydis, paskyros darbams atlikti ir kt. rodikliai. Paslaugø sferoje operatyvinio planavimo uþdavinys yra tiksliai detalizuoti, kokius darbus kurià dienà kokia tvarka ir kas turës atlikti. Paprasèiausias gaminys pradedamas gaminti vienoje gamybos linijoje, bare arba ceche ir uþbaigiamas kitame linijos gale, bare ar ceche. Masinëje gamyboje daþniausiai taikomas srautinis gamybos bûdas, naudojant srovines linijas arba lanksèias gamybos sistemas. Operatyviniam gamybos planavimui naudinga ávairios priemonës vaizdumui padidinti: linijiniai grafikai, tinkliniai gamybos planavimo ir valdymo protokolai, plakatai ir pan.

Siekiant optimalaus ir ekonomiðko operacijø vyksmo sudaromi gamybos paruoðimo projektai, t.y. naujø gamybos pajëgumø, naujø technologijø, naujø gaminiø projektai. Projektuotojø darbas planuojamas, kontroliuojamas ir valdomas. Projektø valdymas yra pagrindinë planavimo ir kontrolës forma.

Kiekvienam projektui paprastai skiriamas atsakingas þmogus. Projektø vadovai atsako uþ tris jø ágyvendinimo aspektus:

1. Laikas, terminai.

2. Iðlaidos.

3. Kokybë.

Efektyviai valdant projektø ágyvendinimà darbai atliekami laiku, o juos uþdelsus padidëja iðlaidos ir paprastai iðkyla kokybës problemø. Dël to visi pagrindiniai projektø valdymo metodai darbø planavimui, jø atlikimo grafikø sudarymui ir atlikimo kontrolei. Efektyviausias bûdas, sukurtas ðio amþiaus viduryje, buvo ir yra tinklinio planavimo ir valdymo metodas. Pagal ðá metodà projektai nagrinëjami kaip atliktø darbø ávykiai, jø tinklas.

Ieðkant optimaliausio sprendimo ðiems darbams atlikti, sudaromi trys jø variantai:

1. labiausiai tikëtinas, optimistinis.

2. labiausiai neátikëtinas, pesimistinis.

3. optimaliausias arba kritinis kelias.

Operatyvinis gamybos valdymas suplanuotus projektinius rezultatus koreguoja priklausomai nuo paklausos pokyèiø. Nukrypimø pokyèiø kontrolë ir koregavimas daromi sistemingai, nuolatos, siekiant aukðtos gaminio kokybës ir minimaliø iðlaidø. Gamybos operatyvinis valdymas daugumoje ámoniø kompiuterizuotas.

23.Naðumo valdymas

l Kompleksinis naðumo pobûdis. Naðumas ir kokybë.

l Naðumas ir organizacijos iðorinë aplinka: energijos kaina, mokesèiø politika, socialiniai veiksniai, kapitalas, nuosavybë ir tarptautinë konkurencija.

l Naðumas ir organizacijos vidinë aplinka: planavimas, technologija, struktûra, darbø projektavimas ir atsakomybë. Motyvavimas ir naðumas: darbo kokybë, apmokëjimas, karjera, þmogiðkasis veiksnys ir technologijø humanizavimas.

l Naðumas ir kokybës kontrolë. Naðumo uþtikrinimo aspektai ir organizavimas. Organizacijos vadovybës vaidmuo palaikant reikiamà naðumà.

Norint iðgyventi rinkos sàlygomis reikia garantuoti savo produkcijai konkurentiðkà kokybæ ir kainà. Kokybë yra santykinis terminas, kurá skirtingi þmonës skirtingai suvokia. Kokybës sampratos grandinë parodo tris svarbius jos aspektus:

1. kokybë parodo kokiu lygiu organizacijos prekës ar paslaugos atitnka vidinëms techninëms sàlygoms;

2. ávertina konstrukcijos kokybæ, kitaip sakant kokybë gali atitikti konstrukcijos technines sàlygas, bet pati konstrukcija gali bûti þemos kokybës;

3. kokybë parodo kokiu laipsniu gaminama produkcija ar teikiamos paslaugos atitinka vartotojo poreikius.

Pirmasis þingsnis kokybei uþtikrinti yra nusistatyti tikslus. Parengus planà kokybei garantuoti reikia organizuoti jos matavimà. Kokybæ matuoti bûtina ir daþniausiai tam tikslui naudojama statistinë kontrolës metodika, kurios tikslas yra iðvengti atsitiktiniø kokybës pokyèiø. Reikia atrasti tø pokyèiø prieþastis ir jas paðalinti. Kokybei tikrinti naudojami ávairûs bûdai.

Plaèiai taikomas atrankos metodas, kuomet gaminamos didelës prekiø partijos. Ðis bûdas naudojams ir priimant meþiagas ið tiekëjø, komplektuojanèias detales, elementus ir kt. Tokia kontrolë yra pigesnë, negu iðtisinë, tik jai bûdinga tam tikra rizika darant atrankà. Praktikoje gamintojas su vartotoju susitaria kaip bus tikrinama kokybë.

Technologijos proceso kontrolei naudojami specialûs lapai, kuriuose gamybos metu paþymimi proceso parametrai. Ðios kontrolës tikslas yra nustatyti momentà, kai technologinis procesas pradeda nukrypti nuo nustatytø reþimø. Technologinis procesas paprastai tikrinamas periodiðkai. Kokybë valdoma vadovaujantis keliomis koncepcijomis.

Pirmiausia reikia turëti nuolatinæ, visapusiðkà, viskà apimanèià programà kokybei gerinti. Ði programa turi apjungti tiekëjus, vartotojus, investitorius, projektuotojus ir gamintojus. Ðiuo poþiûriu svarbiausià vaidmená vaidina statistinë gaminamo produkto kontrolë. Ámonëse daþnai kuriami kokybës rateliai, kurie reguliariai susirenka aptarti kokybës problemø. Ratelio nariai specialiai mokomi, kad galëtø spræsti kokybës klausimus.

Kokybæ reikia tikrinti ne tuomet, kai kas nors sugenda, o jau tuomet, kada niekas ir nesiruoðia gesti. Svarbø vaidmená vaidina visø dirbanèiøjø átraukimas á kokybës valdymà, o pirmiausia neformaliø grupiø.

Produkcijos kokybës valdymo klausimai yra aukðèiausios valdþios prerogatyva. Organizacijos vadovas negali ðio darbo perduoti niekam.

Kokybës klausimai turi kompleksiná pobûdá, jie nagrinëjami visuose valdymo lygiuose ir visuose padaliniuose. Paskutinioji kokybës valdymo koncepcija yra visuotinës kokybës vadyba. Lietuvoje parengta visuotinës kokybës vadybos ágyvendinimo programa ir áteiktas Seimui kokybës ástatymo projektas.

Greta kokybës labai svarbus rodiklis yra darbo rezultatyvumas ar naðumas. Áprasta manyti, kad naðumui padidinti pakanka maþiau vartoti iðtekliø, palaikyti tà paèià gamybos apimtá arba jà didinti, taèiau net gamybos padidëjimas rezultatyvumo dar nepadidina. Rezultatyvumas yra ne vien tik á sistemà patekusiø iðtekliø transformavimas á baigtà produkcijà, bet já veikia daugybë vidaus ir iðorës veiksniø: valdymo sprendimai, gamybos ir darbo organizavimas, motyvavimas, mokëjimas bendrauti ir kt.

Visi ðie veiksniai tarpusavyje susieti ir ávairiausiais bûdais vienas kità veikia. Vidiniai veiksniai arba komponentai, darantys átakà naðumui ir kokybei, yra produkcijos tarnavimo laikas, jos techniniai parametrai, forma, iðvaizda, dizainas ir t.t. Paslaugø charakteristikomis gali bûti aptarnavimo greitis, nedidelës kainos, paslaugà teikianèiø þmoniø patikimumas ir kt.

Iðorinis komponentas parodo, kaip produktas patenkina vartotojo poreikius, jo vertungumas, saugumas ir kt. rodikliai. Èia átakà daro defektø lygis. Kai kurios ámonës siekia visiems priimtino defektø lygio, t.y. maþo gaminiø, turinèiø defektus, skaièiaus. Bet vartotojui priimtinas tik vienas lygis – defektø ið viso neturi bûti. Net maþas defektø skaièius gali turëti tragiðkas pasekmes organizacijai.

Permainø, pokyèiø metu vertingumo rodikliai greitai keièiasi. Kas anksèiau buvo aukðèiausios kokybës, rytoj gali bûti ið viso nuvertinta. Todël gamintojai, paslaugø tiekëjai nuolatos susieti su rizika. Bet kokiotechnologinio proceso iðeiga gali turëti neigiamø rezultatø.

Beveik visi valdymo sprendimai kaþkam turi kokiø nors neigiamø pasekmiø, pvz.: didinant naðumà ir gerinant kokybæ automatiðkai maþëja gamybos apimtis, atleidþiami darbininkai ir bedarbystë neigiamai veikia visuomenæ. Ðiuolaikiniame pasaulyje visos organizacijos yra susijusios ir pokyèiai, vykstantys vienoje organizacijoje, veikia visas kitas.

Pvz.: bloga komplektuojamø detaliø kokybë sukelia neigiamus procesus organizacijoje, kur jos gaminamos, ámonëje, kur jos surenkamos ir pas vartotojà, kur tie gaminiai vartojami. Kiekviena organizacija yra atvira sistema ir jai daro átakos aplinkos veiksniai – energijos kaina, gamtos apsauga, informacija, mokesèiai, alkoholizmas, narkomanija, vagystës, sukèiavimai ir t.t.

Darbo rezultatyvumui didelës átakos turi ir vidaus aplinka. Visos organizacijos, tame tarpe ir konkurentai, yra vienodai veikiami iðorinës aplinkos, tik skirtingø organizacijø vadovai skirtingai reaguoja á iðorës jëgø poveiká.

Iðorinë aplinka nustato tik þaidimo taisykles, o kas laimës, nulemia vidinë aplinka. Daþniausiai praktikoje pralaimi tie, kurie mano, kad pasiekë virðûnæ ir daugiau stengtis nebeverta. Èia pamokanèiu pavyzdþiu gali bûti, kaip japonai pralenkë amerikieèius pagal darbo naðumà, produktyvumà ir produkcijos kokybæ.

Darbo naðumas, rezultatyvumas yra svarbiausias valdymo klausimas.

Valdymas pagal rezultatyvumo kriterijø yra toks pat, kaip ir bet kuriame kitame gamybos ir paslaugø bare. Aukðtà naðumà, stabilø rezultatyvumà galima pasiekti efektyviai operuojant visomis valdymo funkcijomis ir ryðiais. Èia reikalingas sistemingas darbas, aukðto naðumo negalima pasiekti spontaniðkai.

Impulsyviai reaguojant á atsirandanèias problemas, jø neiðsprendus, sukuriama begalë naujø, ir todël vadodybë negali uþtikrinti darbo rezultatø be plano, neturëdama konkreèiø tikslø, orientyrø, kriterijø. Vadybos specialistø nuomone, rezultatyvumas, naðumas ir yra tas matas, kriterijus, kuris lemia iðtekliø ir gamybiniø pajëgumø panaudojimà, produkcijos kokybæ ir kitus svarbius rodiklius.

Organizacijos darbas nebus rezultatyvus, kai ji neþinos, ko reikia vartotojui. Tai reiðkia, kad bûtina rinkos analizë, konkurentø galimybiø tyrimai ir sava strategija nugalëti. Praktikoje naudojami du darbo naðumo planavimo bûdai –

trumpalaikis ir ilgalaikis. Trumpalaikis apima ketvirèio, pusmeèio, metø laikotarpá. Ilgalaikis 5-10 metø laikotarpá. Norint stabilø darbo naðumo augimà uþtikrinti ilgus metus, reikia visus uþdavinius ir tikslus orientuoti á ateitá. Formalus darbo naðumo planavimas turi bûti juntamas visame vadybos procese. Jis turi bûti skaitnamas nuolat, nuolat organizuojamos priemonës, apjungianèios iðteklius, technologijà, informacijà ir mokëjimà dirbti. Organizuojamos priemonës turi bûti teisingai suprojektuotos. Darbas yra svarbiausias rezultatyvumo veiksnys.

Todël darbø projektavimas yra svarbesnis uþ technologijà. Darbo naðumui daro átakà ir organizacijos struktûra. Struktûros poveikis pasireiðkia administracijos personalo skaièiaus santykiu su kitø darbuotojø skaièiumi.

O administracijos iðlaikymas brangiai atsieina. Struktûra veikia darbo naðumà ir netiesiogiai. Jis priklauso nuo struktûriniø padaliniø vadovø kvalifikacijos, ryðiø tarp atskirø padaliniø ir kitokiø veiksniø. Norint kà nors pasiekti, reikia ágaliojimus suteikti vienam þmogui arba padaliniui. Sprendþiant naðumo klausimus veiksmingiausios yra maþos laikinos specialistø grupës, kurioms suteikiami ágaliojimai projektams ágyvendinti. Gerai veikianèiø organizacijø tyrimai rodo, kad visø jø valdymas orientuotas á þmogaus reikmes. Ði teorija remiasi tokiais principais:

1) atsisakymas atleidimø politikos;

2) darbuotojo dalyvavimas rengiant su juo susijusius sprendimus;

3) karjeros programa numato ávairiø funkcijø rotacijà;

4) orientacija nuolatos rûpintis visø darbuotojø gerove.

Su darbuotojø gerove tampriai susieta gamybos technologija. Kuo aukðtesnis technologijos lygis, tuo þmogiðkesni turi bûti santykiai. Jie turi paðalinti baimæ, sumiðimo jausmà, susvetimëjimà.

Ðiuolaikinës gamybos ámonëse pastoviai didëja informacijos srityje dirbanèiø þmoniø skaièius. Apskritai pereinama prie informacinës visuomenës. Dël to vis svarbesnis tampa informacijos vadybos klausimas.

Informacija vis greièiau perduodama ir vadovai turi vis maþiau laiko sprendimams priimti. O tai verèia tobukinti ryðius tarp atskirø valdymo lygiø ir atskirø padaliniø. Konkurencijos paprastai neiðlaiko tos organizacijos, kurios naudoja pasenusià informacijos technikà. Tiek vidiniai, tiek iðoriniai ryðiai turi bûti labai operatyvûs, veiksmingi.

Svarbø vaidmená vaidina ir ryðiai su kiekvienu darbuotoju. Idëjoms surinkti, gauti ir joms operatyviai ágyvendinti reikalingas pasitikëjimas.

Darbuotojai turi nebijoti atvirai kalbëti, kas jiems trukdo gerai dirbti.

Þymiai greièiau paruoðti valdymo sprendimus padeda personaliniai kompiuteriai. Jais renkant informacijà atsiranda prielaidos maþinti vadovø skaièiø. Naðumui daug átakos daro neformalios grupës ir jø lyderiai.

Lyderiai gerai þino, kas padeda ir kas trukdo didinti naðumà. Savo þinioje jie laiko visas naðumà nulemianèias smulkmenas, apie kuriø buvimà vadovai net neátaria. Todël telieka vienintelis kelias – vadovai turi palaikyti gerus santykius su lyderiais. Naðumas ir kokybë turi rûpëti visiems ir ypaè pokyèiø, konfliktø ir stresø aplinkybëmis.

Vidutinio rango vadovai pateikia didþiàjà dalá informacijos, kuria remiantis aukðèiausia vadovybë priima sprendimus ir juos ágyvendina. Þemutinës grandies vadovai vaidina svarbiausià vaidmená realizuojant projektus. Nuo jø proklauso darbininkø poþiûris á realizuojamus projektus.

Jeigu meistrui nesiseka sudaryti pasitikëjimo su pavaldiniais aplinkos, tai negalima laukti, kad darbininkai siûlys kà nors rezultatyvumui padidinti. Èia ir didþiausios aukðèiausios vadovybës pastangos nueina niekais. Didelæ átakà valdant naujoviø realizavimà daro konkurencija, paaukðtinimas pareigose ir karjera, taip pat naujos þinios, nauji ágûdþiai, naujas màstymas, mokëjimas bendrauti su þmonëmis.

Kokybës valdymo evoliucija: svarbiausieji praëjusio ðimtmeèio ávykiai

Besibaigiantis 20 a. susilaukë ávairiausiø epitetø. Tai buvo karø, revoliucijø, atominis, kosmoso ir kokybës amþius. Visos svarbiausios prëjusio ðimtmeèio datos susijusios su kokybës gerinimu. Visi svarbiausi ávykiai, susieti su kokybës gerinimu ir valdymu, gimë JAV ir Japonijoje.

Ten sukurtos metodikos greitai paplito visose ðalyse, taip pat ir

Lietuvoje.

1895 m. – kokybë uþtikrinama darbuotojø meistriðkumu. Daugelis produktø, gaminiø dar nebuvo masiðkai gaminami. Darbininkai ir planavo, ir darë, ir tikrino.

1900 m. – F.Teiloras padarë permainà didinant darbo naðumà dël specializavimo: inþinieriai planavo, darbininkai darë, inspektoriai tikrino.

1920-1930 m. -Valteris Ðevhartas pritaikë gamybos procese tikimybiø ir pokyèiø teorijas. Ámonëje “Vestrn elektrik” buvo sukurta, iðbandyta ir plaèiai pritaikyta gamybos procesø statistinës kontrolës metodika. Toliau vystësi darbo pasidalijimas, didëjo specializacija; gamybos statistinë kontrolë parodë, kad pradinæ kokybæ nesiorientuojant gamybos procese yra bergþdþios, klaidingos ir neefektyvios.

1940-1945 m. – 2-as pasaulinis karas privertë ágyvendinti daug nujoviø, gerinanèiø kariniø prekiø gamybà. Tais metais á kokybës valdymà pradedami átraukti darbininkai.

1945-1950 m. – po depresijos ir karo JAV patenkino vartotojø paklausà ir tapo dominuojanèia pasaulyje pagal gamybà. Tais metais Japonijoje suintensyvëjo produktø kokybës uþtikrinimo pastangos. Japonija greitai atstatinëjo atominio karo sugriautà pramonæ, plaèiai taikë daktaro

E.Demingo idëjas kokybei gerinti.

1950-1954 m. – pritaikydama Demingo filosofijà, Japonija pradëjo visuotiná kokybës gerinimà. Technologiniø procesø tobulinimas tapo svarbesniu uþ gatavos produkcijos tikrinimà. Demingo filosofijos esmë:

gaminiø kokybë yra aukðèiausios vadovybës veiklos objektas ir negali bûti pavesta niekam kitam.

Demingas atrado, kad statistinës kontrolës metodas jau nebegali gerinti kokybës dël trûkumø vadyboje ir nurodë septynis tokius esminius trûkumus:

1. Pastovumo trûkumas, planuojant produktus ar paslaugas, kurie turëtø paklausà, palaikytø verslo organizavimà ir aprûpintø þmones darbu.

2. Trumpalaikis pelno siekimas, trumpalaikis màstymas, kurá sukelia baimë dël neteisingo pareigø pasidalijimo.

3. Suformulavus organizacijos tikslus ir uþdavinius, iðryðkëja metodø trûkumas, kaip tuos tikslus pasiekti. Dël to ásigali baimës jausmas, nedràsa, kad pastangos þlugs.

4. Vadovavimo nepastovumas, personalo nuostata dirbti tik pagal komandà.

5. Vadovavimas, remiantis tik su matomais skaièiais, duomenimis.

6. Pernelyg didelës medicininio aptarnavimo iðlaidos darbingumui palaikyti.

7. Per dideli ásipareigojimai.

Demingo filosofija pirmiausia sëkmingai buvo panaudota Japonijoje. Ten akcentuojamos komandos, kaip individo, atskiro darbuotojo, vaidmuo ir vertë. Ðiuo poþiûriu Demingas iðskiria keturiolika svarbiausiø veiksniø:

1. Bûtinybë pastoviu tikslu laikyti produkto ar paslaugos tobulinimà.

2. Pritaikyti naujà idëjà, filosofijà.

3. Panaikinti kokybës priklausomybæ nuo tikrinimo.

4. Nustoti praktikuoti verslà, besiremiantá vien tik kaina.

5. Pastoviai gerinti produkcijos gamybos ir aptarnavimo sistemà.

6. Organizuoti mokymà.

7. Iðmokti vadovauti.

8. Paðalinti baimæ.

9. Panaikinti barjerus tarp personalo grupiø.

10. Panaikinti ðûkius, pamokymus ir planines uþduotis darbuotojams.

11. Atsisakyti grieþtø normø darbininkams ir grieþtø uþdaviniø personalui.

12. Panaikinti kliûtis, trukdanèias þmogui didþiuotis savo meistriðkumu.

13. Skatinti kiekvienà mokytis ir tobulëti.

14. Veikti taip, kad ávyktø pokyèiai.

1954 – 1962 m. pagrindinei Japonijos vadybos srovei Jozephas Juranas pritaikë ir ávyko reikðmingi pokyèiai bei kosmetiniai teigiami rezultatai.

Juranas sukûrë projektà po projekto metodikà kokybei gerinti. Jis árodë, kad kiekvienas kokybës pagerëjimas pasiekiamas tik projektas po projekto bûdu, ir jokio kito kelio atgal nëra. Savo idëjai realizuoti jis pasiûlë deðimt þingsniø:

1. Informuoti visus organizacijos narius apie poreikius ir kokybës gerinimo galimybes.

2. Suformuluoti kokybës gerinimo tikslus.

3. Organizuoti tikslø pasiekimo sistemà (ákurti kokybës tarnybà, identifikuoti problemas, projektus ir aprûpinti reikiamomis priemonëmis jiems ágyvendinti).

4. Uþtikrinti mokymà.

5. Realizuoti projektus problemø sprendimui.

6. Visiems praneðti apie paþangà.

7. Pripaþinti pasiekimus.

8. Aptarti rezultatus.

9. Viskà apskaièiuoti, tikrinti ir t.t.

10. Pasinaudoti visu tuo, rengiant metinius kokybës gerinimo planus.

1962 – 1964 m. – nuolatinio tobulinimo filosofija plaèiai pasklido

Japonijoje. Tuo metu buvo sukurti nauji kokybës kontrolës bûdai. Japonijos specialistas Isikola pasiûlë septynis kokybës kontrolës bûdus:

1. Kokybës valdymo grafikai

2. Kontroliniai lapai

2. Histogramos

2. Pareto diagramos

2. Pasekmiø, prieþasèiø diagramos

2. Sklaidos diagramos (iðsisklaidymo)

2. Struktûriniai grafikai

1964 – 1972 m. – Japonijoje visuotinio tobulinimo principai pritaikyti nuolatinei visuotinës kokybës kontrolei. Visuotinës kokybës valdymas apima visas ekonominës veiklos sritis. Ðiai sistemai ágyvendinti reikia kvalifikuotø vadovø ir aukðtos gamybos kultûros aplinkos.

1972 – 1973 m. – Japonijoje visuotinës kokybës kontrolës principai

(VKKP) pritaikomi planavimui atskleidþiant kokybës funkcijas.

1973 1980 m. – arabø naftos krizë paskatino paslankià eksporto á

Japonijà padvigubinti VKK gamyboje ir didesná dëmesá skirti aptarnavimo sektoriui.

1980 – 1990 m. – JAV paskelbë – jei Japonija gali, tai kodël negalim mes. Prasidëjo kokybës atgimimas. Demingas ir Juranas ákvëpë JAV

organizacijas pasiþadëti tobulëti, o prie Japonijos, kaip pagrindiniai varþovai VKK vadybos srityje, prisijungë Pietø Korëja, Taivanis, Brazilija ir kt. Ðalys.

Demingas, Juranas ir Krosbis árodë, kad gaminti kokybiðkà produktà ar daryti kokybiðkà paslaugà yra pigiau.

Kokybë kainuoja brangiai, o nekokybë – dar brangiau. Jie árodë, kad uþkirsti kelià kokybës problemoms yra lengviau ir geriau, negu jø ieðkoti, aptikti ir iðtaisyti.

1995 m. VKK vadyba sëkmingai vystoma visuose þemynuose, visose ekonominës veiklos srityse: gavyboje, gamyboje ir aptarnavime. Ir Lietuvoje ágyvendinama VKK vadyba. KTU-te ákurtas harmoningosios vadybos centras, kuris kartu su Prancûzija, Didþ. Britanija ir Airija ágyvendina ðià progrmà

(Phare).

Ðio projekto tikslas – propaguoti ir padëti ágyvendinti ámoniø valdymo reorganizacijos projektus, prisilaikant rinkos reikalavimø, taip pat rengia ir realizuoja VKK vadybos projektus, atlieka ámoniø bûklës analizæ, parenka efektyvias vystymosi strategijas, paremtas naujovëmis.

čia:

V – sąlyginai kintama dalis;

F – fiksuota dalis;

F +V = PX,

P – gaminio pardavimo kaina;

X – parduotų gaminių skaičius.

Panašūs darbai

Vadybos konspektas

Vadybos konspektas „Vadybos raida integracijos ir globalizacijos laikotarpiu”

Vadybos konspektas

vadybos konspektas

Vadybos konspektas