Vadybos konspektas

VADYBA

Įvadas

Vadyba – valdymas, vadovavimas socialinėms grupėms, žmonėms, įvairaus
tipo organizacijoms, įmonėms, įstaigoms, mokykloms ir t.t. Vadybos mokslo
praktika labai sena. Rašytiniai dokumentai egzistuoja apie 6 tūkstančius
metų, o mokyklos – jaunos, susiformavusios šio amžiaus pradžioje. Studijų
objektas yra socialinės sistemos žmonės. Vieningo apibrėžimo nėra. Įvairūs
autoriai vadybą apibūdina skirtingai. Labiausiai paplitęs ir pripažintas
apibūdinimas – vadyba yra mokslas apie planavimo organizavimo, motyvavimo
ir kontrolės funkcijas socialinėse organizacijose.

Organizacija – ,tai grupė žmonių, kurių veikla sąmoningai
koordinuojama stengiantis pasiekti užsibrėžtą tikslą, ir kurią sudaro 2 ar
daugiau žmonių. Organizacija turi bendrą tikslą; visi organizacijos nariai
drauge dirba siekiant šiio tikslo. Vadybos tikslas yra organizuoti darbą
taip, kad numatytus įgyvendinus ir iškilusius uždavinius išsprendus
taikiai, per trumpą laiką su mažiausiomis sąnaudomis.

Pagrindinės vadybos kategorijos yra jos funkcijos, metodai ir gamybos
arba paslaugų valdymo operacijų sistema, sistemos sudarymas ir
funkcionavimas. Svarbi veiklos kryptis funkcijonuojant rinkos sąlygomis yra
visuotinės kokybės problema. Visuotinės kokybės kategorija reiškia, kad
visose srityse darbas atliekamas laiku ir kokybiškai. Pagrindiniai vadybos
metodai yra palyginimas, analizė, sintezė, matematiniai metodai ir kt.

1.Organizacija, vadovas ir sėkmingas valdymas

l Organizacijos, valdymo ir vadovų darbo apibūdinimas – pagrindinių
koncepcijų samprata

l Formalios, neformalios ir ssudėtingos organizacijos, jų tipai.
Organizacijų priklausomybė nuo aplinkos.

l Horizontalus ir vertikalus darbo pasidalijimas. Valdymo būtinybė,
esmė, vaidmuo ir funkcijos. Žemutinės, vidutinės ir aukščiausios grandies
vadovai. Menedžeris ir verslininkas. Verslininkas vadovo vaidmenyje.

l Organizacijos sėkmės komponentai: efektyvumas, ekonomiškumas ir
našumas. Nėra “vienintelių teisingų” atsakymų vadyboje. Situacinis,
integralinis va

adybos pobūdis. Nesėkmingos vadovų karjeros priežastys.

Organizacijos veikia visuose trijuose sektoriuose – gavybos, gamybos
ir aptarnavimo. Jų priklausomybė įvairi. Jos gali būti valstybinės,
akcinės, privačios, individualios ir kt. Vadovo darbasir pats valdymo
procesas priklauso nuo organizacijos dydžio, gaminamos produkcijos ar
atliekamų paslaugų pobūdžio, dirbančiųjų kolektyvo, žmonių išsilavinimo,
kultūros lygio ir kitų veiksnių. Vadovo darbas visur labai įvairus ir sunku
nusakyti jo bendrus bruožus ir skirtumus. Vadovų darbui bendra tai, kad jų
veiksmai visuomet yra trumpalaikiai, įvairialypiai, skirtingi ir
fragmentiški. Jų nebūna visiškai vienodų. Be to kiekvienas vadovas atlieka
savo vaidmenį savaip. Tas darbas priklauso nuo jo būdo bruožų, sugebėjimo
bendrauti, kvalifikacijos ir pan.

Galima paminėti tokius svarbius vadovo darbo barus:

1. Organizacijos vyriausias vadovas yra simbolinė figūra, atstovaujanti

organizaciją kitur, pasirašo sutartis ir pan.

1. Tikrasis organizacijos vadovas yra jos lyderis.

1. Vadovas yra jungianti grandis pasitarimuose, pasitarimuose,

susirašinėjimuose ir t.t.

1. Vadovas &##8211; informacijos ieškotojas.

1. Informacijos platintojas – perduoda informaciją kam reikia ir kur

reikia, bei stengiasi, kad informacija nepaplistų kam nereikia.

1. Vadovas vaidina svarbų vaidmenį rengiant ir įgyvendinant sprendimus,

vystant verslą.

1. Gamybos ar paslaugų organizatorius.

1. Dispečeris.

1. Išteklių paskirstytojas.

1. Diplomatas.

Visi vaidmenys tampriai susieti ir sudaro vieningą vadovo darbo
visumą, jo turinį. Juo organizacija didesnė, tuo vadybos darbų daugiau,
todėl jie paskirstomi, išskiriant atskirus lygius, darant horizontalų ir
vertikalų darbų pasidalijimą.

l

Greta formalių įvairaus lygio vadovų, vadovaujančių atskirų padalinių
darbui būna ir neformalūs lyderiai, grupės ir organizacijos. Neformalias
grupes sudaryti skatina draugai, giminystės ryšiai, pasipriešinimas
pokyčiams, savisauga, noras išlaikyti darbo vi

ietą ir panašiai.

Visos organizacijos darbo sėkmė visada priklauso nuo aplinkos: vidinės
ir išorinės. Vidinė aplinka – tai technologija, bendradarbiai, žemesni,
aukštesni ir lygūs valdininkai. Nuo jų susiklausymo, susitarimo, sugebėjimo
bendrai dirbti siekiant tikslo priklauso organizacijos sėkmė ir ateitis.
Galima išskirti išorinę aplinką: energija, žaliavos, medžiagų tiekėjai,
transportas, medicininis ir buitinis aptarnavimas, prekyba ir t.t. Jei ši
infrastruktūra veikia optimaliai, dirbantieji neturi problemų, tai
atsiliepia bendriems organizacijos darbo rezultatams.

l

Organizacijos veiklos rezultatai labai priklauso nuo organizacinės
valdymo strukūros, atskirų padalinių tarnybų organizavimo, pavaldinių
skaičiaus, valdymo struktūros, vadovų darbo stiliaus, elgesio ir pan.
Visais atvejais, kokia struktūra bebūtų, iškyla jos valdymo būtinybė,
valdymo funkcijos ir metodai. Kad darbas būtų efetyvus yra atliekamas darbo
pasidalijimas – horizontalus: cechai, skyriai, barai, darbo vietos ir
vertikalus, pagal pavaldumą: generalinis direktorius, tarnybų direktoriai,
cechų viršininkai, meistrai, darbų vykdytojai ir atlikėjai. Kad
organizacija optimaliai veiktų būtina, kad visuose lygiuose atitinkamuose
padaliniuose, atitinkami žmonės gerai žinotų savo vietą, darbą, vaidmenį ir
atliekamas funkcijas.

l

Organizacijos sėkmės komponentai yra efektyvumas, naudingumas,
pelningumas. Šie rodikliai apibūdina santykį gautų iš gamybos pajamų su jos
organizavimui išleistų lėšų dydžių. Efektyvumas yra santykinis rodiklis.
Absoliutus rodiklis yra efektas. Tai yra konkreti pinigų suma, grynasis
pelnas, kuris panaudojamas tolesnių tikslų įgyvendinimui.

Kitas sėkmės rodiklis – našumas. Tai pagaminamų gaminių kiekis per
laiko vienetą. Našumo rodiklis susietas su kokybe. Niekada nebūna
vienintelių teisingų sprendimų vadyboje. Visais atvejais yra skirtingos
situacijos, vadovai, sprendimai, kurių niekas negali pakartoti. V

Viskas
priklauso nuo situacijos.

2 Valdymo koncepcijų raida

l Vadybos praktikos ir mokslo evoliucija. Organizacijos ir jų valdymas
senovėje.

l Mokslinis valdymas 1885-1920 metais, klasikinė arba administracinė
valdymo mokykla 1920-1950 metais. Žmogiškųjų santykių koncepcija vadyboje
1930-1950 metais. Vadybos mokslas nuo 1950 metų iki šiol.

l Sisteminis, situacinis požiūris ir naujas mąstymas vadyboje.

l Vadybos mokslo evoliucija Lietuvoje.

Vadybos praktika labai sena. Apie tai liudija gausūs senovės
paminklai, kuriuos buvo galima pastatyti tik suderinus organizuotas žmonių
pastangas. Senovės imperijų ir valstybių istorija rodo, kad ir tada buvo
formalios organizacijos. Jos vystėsi ir stiprėjo, o kartu sudėtingesnis
darėsi ir jų valdymas. Jose pastebimi beveik visų dabartinio valdymo formų
požymiai. Nors jų valdymo pobūdis ir stipriai skiriasi nuo šiuolaikinių
organizacijų valdymo. Senovės organizacijose aukščiausiausios grandies
vadovų grupės buvo neskaitlingos. Mažai buvo ir vidutinės grandinies
vadovų. Beveik viskas priklausė nuo vyriausio vadovo valios, kuris sprendė
vadybos klausimus pagal savo patirtį ir intuiciją. Tada mažai rūpėjo kaip
valdyti. Organizacijas buvo siekiama panaudoti turtui įsigyti ir politinei
valdžiai išlaikyti.

l

Pirmąją mokslinę valdymo koncepciją (MVK) suformulavo Teiloras,
Grantas ir Gilbertas. Jie stengėsi žmones priversti dirbti organizacijos
labui ir tam tikslui kūrė procedūras, kaip geriau atlikti darbus,
kontroliuoti jų eigą, kaip skatinti žmones geriau dirbti. Teiloras
suformulavo pirmuosius valdymo organizavimo principus. Svarbiausi tokie:

1. Organizacijos administracija turi detaliai išanalizuoti geriausius

darbo būdus ir tuo remiantis sudaryti mokslinius gamybos

organizavimo pagrindus.

1. Administracija turi nustatyti dirbančiųjų kvalifikacijos

reikalavimus ir pagal juos mokyti ir parinkti žmones.

1. Nustatyti ryšį tarp u

užduoties dydžio, kokybės ir atlyginimo už

darbą.

1. Darbą ir atsakomybę paskirstyti lygiai tarp administracijos ir

darbininkų.

Teiloras pirmasis pasiūlė atskirti nuo darbų jų koordinavimą šiam
tikslui, t.y. darbų tvarkymui, kontrolei, jis panaudojo funkcinio valdymo
aparatą. Pagrindinį dėmesį mokslinės valdymo mokyklos atstovai skyrė pačiai
gamybai. Jie didino darbo efektyvumą, veiksmingumą gamybos sferoje, o ne
valdymo srityje. Teiloro mokyklą tęsė Emersonas, kuris suformulavo 12 darbo
našumo principų ir tuo išvystė toliau Teiloro organizavimo teoriją. Įvedė į
ją humanizavimo elementų.

Pirmasis jo principas – būtinybė turėti aiškų tikslą. Vadovas turi
suformuluoti savo tikslus, juos išaiškinti pavaldiniams ir įgyvendinti,
siekiant padidinti individualų ir kolektyvinį darbo našumą.

Antrasis principas – sveikas protas. Visur reikalingas saikas.
Ryškiausias mokslinės valdymo teorijos taikytojas praktikoje – Henri
Fordas. Jis sukūrė srautinę gamybą , kuri buvo aukšto techninio lygio,
organizuota, su efektyviu atlyginimu pagal darbą, bet labai varginanti
žmones, pasižyminti dideliu darbo reglamentavimu.

Antroji MVK kryptis – klasikinė administracinė valdymo mokykla. Jos
būdingas bruožas – valdymo organizavimo problemų tyrimas. Jos pradininkai
buvo prancūzų mokslininkas Fojalis ir jo šalininkai – Murvi, Ovikas ir
kiti šios mokyklos atstovai. Jie stengėsi žvelgti į organizaciją iš
perspektyvos, ieškojo bendrų bruožų ir dėsningumų, kūrė univeraslius
valdymo principus. Vienas iš jų – parengti universalią valdymo sistemą.
Fojalis pirmasis universalų valdymo procesą suskaidė į atskiras funkcijas:
numatymą (planavimą), organizavimą, koordinavimą ir kontrolę. Fojalis
sukūrė ir administravimo doktriną, daugelis šios doktrinos principų yra
aktualūs ir šiandien:

1. Darbo pasidalijimo būtinybė;

2. Vadovas privalo turėti autoritetą, t.y. įgaliojimus, teises,

pareigas, atsakomybę;

2. Būtina drausmė;

2. Reikalinga vienvaldystė, t.y. darbuotojas nurodymus privalo gauti iš

vieno viršininko;

2. Vadovavimas turi būti veiningas, siekiant įgyvendinti bendruosius

organizacijos tikslus;

2. Bendrųjų interesų pirmenybė prieš asmeninius ir grupinius;

2. Atlyginimo priklausomybė nuo darbo kokybės ir kiekio;

2. Valdymas – centralizuotas;

2. Valdymo aparate turi būti hierarchijos lygiai, atitinkantys

organizacijos struktūrą;

2. Darbuotojai turi atitikti užimamoms darbo vietoms;

2. Būtinas teisingumas, kaip gerumo ir teisėtvarkos derinys;

2. Personalo pastovumas; savo vietą branginantis vidutinių gabumų

vadovas geresnis už dažnai besikeičiantį talentingą;

2. Būtinas iniciatyvos skatinimas;

2. Būtinas personalo vienijimas užsibrėžtiems tikslams pasiekti;

Pagal Fojalį vadovas turi būti kvalifikuotas, išsilavinęs, vadovas ir
pavaldinys turi vienas kitu pasitikėti. Vadovas turi šalinti negalinčius ir
nenorinčius gerai atlikti savo pareigų. Jis turi būti aukštų moralinių
savybių.

Trečioji MVK – žmogiškųjų santykių teorija. Paminėtosios dvi teorijos
nepakankamai vertino žmogaus vaidmenį. Gyvenimas privertė pažiūrėti į
valdymą kitaip, garantuoti gerus darbo rezultatus kitiems dirbant. Šios
mokyklos kūrėjai ir šalininkai: McGregaras, Likartas, Ardžeris ir kiti. Jie
įrodė, kad žmogaus poelgius gamyboje nulemia ne tik ekonominiai svertai,
pinigai, bet ir moraliniai: tarpusavio santykiai, aplinka, vadovų požiūris
į dirbantįjį ir kt. Jie skaičiavimais patvirtino teiginius, kad darbo
našumas priklauso ne tik nuo organizacinio lygio, bet ir nuo organizacijos
socialinio psichologinio klimato. Pagrindinis šios teorijos teiginys – tik
laimingas žmogus dirba našiai.

l

Laikui bėgant, pradedant šio amžiaus viduriu (po 1950 m.) vadybos
specialistai pastebėjo, kad nei mokslinė, nei administracinė, nei žmonių
santykių

teorijos nebegali išspręsti daugelio vadybos problemų. Todėl buvo
pradėta ieškoti naujų būdų. Susiformavo naujoji valdymo mokykla (NVM). Ši
mokykla valdyme pradėjo naudoti tiksliuosius mokslus, skait. techninę
matematiką ir kt. Ji vystėsi dviem kryptim. Pirmajai priklausė matematinių
metodų naudojimas geriausiems sprendimams išrinkti. Antroji kryptis
nagrinėjo valdymą, kaip sistemą, sisteminiu požiūriu. Vėliau buvo bandoma
jas sujungti ir atrasti optimalius valdymo sprendimus, panaudojant
specialius modelius ir pan. Didelis šios mokyklos įnašas – sistemų teorijos
panaudojimas valdymui. Organizacija čia vaizduojama kaip sistema su ryšiais
tarp vadovų ir pavaldinių, tarp dirbančiųjų , tarp organizacijos ir
aplinkos. Sistema – tam tikras vieningumas, sudarytas iš tarpusavyje
susijusių dalių, pvz.: automobilis yra sistema. Tokias sistemas sudaro
daugybė sudedamųjų dalių, kurios tarpusavyje sąveikauja. Visoje sistemoje
aiškiai galima skirti 3 elementus: poveikis, procesas ir rezultatas.

Po naujosios valdymo mokyklos veikė empirinė valdymo mokykla. Esmė –
situacija, t.y. rinkinys aplinkybių , kurios tuo metu daro organizacijai
poveikį. Apibendrinti šios mokyklos darbus sunku, nes čia dominuoja
praktinio patyrimo reikšmė, teorinės pažiūros nesudaro vieningos sampratos.
Išskiriami 4 svarbiausi teiginiai, sudarantys šio mokymo metodikos
pagrindus:

1. Vadovas turi gerai žinoti, kokios yra profesionalaus valdymo

priemonės (telefonas, faksas, TV ir kt.).

1. Valdymo mokykla turi savo silpnąsias ir stipriąsias puses ir vadovas

turi sugebėti nustatyti, kuri sistema jam geriausiai tinka.

1. Vadovas turi mokėti teisingai interpretuoti situaciją.

1. Vadovas turi mokėti atrasti priemones, kurios duotų mažiausią

neigiamą efektą.

Šios mokyklos atstovų tvirtinimu pagrindinis uždavinys yra stebėti
valdymo praktiką, mokytis iš klaidų, formuoti naują mąstymą.

l

Vadybos pagrindus Lietuvoje pradėjo dėstyti tarpukario laikotarpyje
Kauno Universitete profesorius Šimkus. Straipsnius apie mokslinį valdymo
organizavimą rašė Raulinaitis, išvertė Fojelio administracijos principus,
Teiloro darbo mokslinį organizavimą ir kitas knygas.

Vadybos mokslo pagyvėjimas susijęs su Vytauto Andriaus Graičiūno
veikla. Jis pirmasis pasaulyje matematiškai įrodė optimalų vadovo
pavaldinių skaičių. Jis išaiškino, kad tarp vadovo ir pavaldinio yra 3
rūšių ryšiai: asmeniniai, grupiniai ir kryžminiai tarp pavaldinių.
Pavaldinių skaičius didėjant šių ryšių skaičiui didėja geometrine
progresija, ir pasiekus tam tikrą pavaldinių skaičių vadovo darbas tampa
nebeveiksmingas. Jo nuomone, ši riba yra 6 pavaldiniai. 1938 m. jis įkūrė
Lietuvoje mokslinę vadybos draugiją. Ši draugija rūpinosi, kad visos ūkinio
gyvenimo sritys būtų griežtai racionalizuotos, remiantis visų dalyvių
naudos principu. Graičiūno išvesta pavaldinių skaičiavimo matematikos
formulė įtraukta į pasaulinę vadybos enciklopediją. Pokario laikotarpiu
valdymo organizavimo kryptyje dirbo Rojachas, valdymo strategijos formavimo
srityje KPI dėst. Gubavičius, vadovų kvalifikacijos tobulinimo srityje
Kvarinavičius ir kt.

3. Organizacijos vidinė aplinka.

l Organizacijos vidiniai kintamieji ir jų tarpusavio sąveikų
koncepcija. Tikslai, struktūra, uždaviniai, technologija ir žmonės.
Pagrindinių kintamųjų charakteristikos ir jų vaidmuo siekiant efektyvaus
organizacijos funkcionavimo.

l Tikslų įvairovė, struktūrų tipai, uždavinių specializacija ir darbo
pasidalijimas pagal specialybes.

l Technologinių procesų standartizavimas, klasifikavimas ir
mechanizavimas bei automatizavimas.

l Veiksniai įtakojantys žmogaus elgesį ir veiklos sėkmę: gabumai,
talentas, pojūtis, požiūris, asmeninės vertybės ir kt. Vidinės aplinkos
poveikis asmenybės elgesiui: grupė, lyderis, kolektyvas. Vidinių kintamųjų
tarpusavio sąveikos modelis ir sociotechninės posistemės.

Organizacijos vidinę aplinką formuoja jos tikslai, struktūra,
uždaviniai, technologija ir dirbantieji žmonės.

Tikslai yra norimi, užsibrėžti, geidžiami, kuriuos bendru darbu,
sutelktomis pastangomis stengiamasi įgyvendinti organizacija savo veikloje.
Visi tikslai rengiami, ištyrus esamą padėtį organizacijoje, konkurentus,
rinką, pasiūlos ir paklausos joje bei kitus klausimus. Visi tikslai, planai
iš anksto paskelbiami organizacijos nariams. Įvairių lygių vadovams šie
gali būti skirtingi. Vienus tikslus turi aukščiausio lygio vadovai. Jų
pagrindinis tikslas -perspektyva, ateitis, galimybė konkuruoti kaimynus ir
pan. Žemesnio rango vadovai sprendžia smulkesnius klausimus, pvz.: įmonės,
įstaigos, organizacijos vadovas, generalinis direktorius – kas bus po 10,
25 metų ir pan., o darbuotojus domina ši diena.

Organizacijos struktūra yra atskirų padalinių tarpusavio ryšys,
priklausomybė, padalinių skaičius ir kt. Su organizacijos struktūros
tamprumu susietos 2 darbų rūšys. Pirmoji – darbų pasidalijimas
specializacijoje. Antroji – kontrolė. Kad organizacijos išvengtų klaidų
būtina nuolat savo veiklą kontroliuoti, turint tikslą atrasti geresnius,
efektyvesnius sprendimus ir apsaugoti nuo bankroto. Darbo pasidalijimas
negali būti atsitiktinis. Šis darbas labai atsakingas, reikalauja
specialaus pasiruošimo ir praktinės patirties. Išskiriami horizontalus ir
vertikalus darbo pasidalijimai, taip pat pagal mokėjimą dirbti,
išsilavinimą, darbo stažą ir pan. bei pagal specialybę.

Kontrolės darbai daugiausiai susiję su vert. darbo pasidalijimu,
pavaldinių veiklos kontrole.

Kontrolės sritis labai plati, priklauso nuo organizacijos struktūros,
vadovų, pavaldinių skaičiaus ir kt. veiksnių.

Siekiant efektyviai dirbti organizacijoje svarbu ne tik optimalus
darbo pasidalijimas, bet ir užduočių paskirstymas, laikomas dar viena
tikslesnė darbų pasidalijimo forma. Užduotimi vadinamas žmogui paskirtas
darbas, kurį reikia atlikti iš anksto nustatytu būdu ir nurodytu laiku.
Paprastai užduotys skirstomos į 3 kategorijas:

1. darbas su žmonėmis;

1. darbas su objektais;

1. darbas su informacija.

Technologija yra įrengimų, įrankių ir atitinkamų techninių žinių
derinys, kurį turi žinoti žmonės, dirbantys savo darbo vietose.
Technologija tampriai susieta su užduotimis. Užduočių atlikimui reikalinga
speciali technologija, t.y. užduoties atlikimo būdas, detalus aprašymas.
Technikos poveikis gamybos valdymui reiškiasi pokyčiais, revoliucijomis,
naujais standartais, įrengimais ir pan.

Standartizavimas padeda efektyviau organizuoti gamybą, detalių
apdirbimą, remiantis jų specializavimu. Labiausiai paplitusios prietaisų
gamyboje yra ????? technikos klasifikavimo sistemos.

1. Vienetinės arba smulkiaserijinės gamybos technika, kai vienu metu

gaminama tik vienas ar keli vienetai.

1. Masinė, stambiaserijinė – gamina daug vienodų gaminių.

Svarbiausias organizacijos vidinės aplinkos elementas yra žmogus.
Žmonės dirbantys organizacijoje yra reikšmingiausias veiksnys siekiant
užsibrėžto tikslo. Visus tikslus įgyvendina žmonės. Vadyboje žmonės
vertinami pagal 3 požymius:

1. Pagal asmeninį žmogaus elgesį.

1. Pagal žmonių grupės elgesį.

1. Pagal vadovo elgesį su pavaldiniais ir jo įtaką.

Žmonių elgesys – sudėtingas procesas ir apibūdinamas kaip asmeninių
savybių ir aplinkos poveikio pasekmė. Žmogaus elgesio savybių skaičius
praktiškai yra begalinis, nes visi žmonės yra skirtingi.

Paminėsime kelias žmogaus savybes:

4. Žmones labiausiai išskiria gabumai. Vienas žmogus geriau tinka

vienam darbui, kitas kitam. Gabumais paremtas darbuotojų parinkimas.

Parenkant siekiama kuo geriau panaudoti žmonių gabumus, nes žmogus

turi nepakartojamų gabumų, tik reikia surasti būdą jam parodyti

juos. Nereikia stebėtis, kai žmogus nepatenkina lūkesčių. Laikui

bėgant viskas keičiasi. Gyvenimo aplinkybės žmogų priverčia veikti,

žmogui reikalingi motyvai, kurie skatintų jį parodyti savo

polinkius.

4. Polinkiai – žmogui potencialas kokioje nors veiklos srityje. Juos

sudaro įgimtos savybės ir patirtis, studijos. Polinkiai, kaip ir

talentas, kur nors atsiskleidžia. Polinkiai dažnai siejami su

įkvėpimu, kuris nelanko tinginių. Žmogaus gyvenime ir darbe svarbų

vaidmenį vaidina poreikiai, apibūdinami kaip psichologinis ar

fiziologinis pojūtis, kad kažko trūksta, reikia. Gali būti išskirti

fiziologiniai poreikiai – maistas, šiluma, drabužiai ir kita.

Psichologiniai – saugumas, pagarba ir t.t. Viltis – kiek žmogus

tiki, kad organizacijos veikla bus sėkminga, tiek jam padeda

įgyvendinti jo asmeninius tikslus. Jei žmonės neturėtų vilties,

negalėtų gerai dirbti. Viltis grindžiama mokėjimu dirbti, patirtimi,

sugebėjimu įvertinti situaciją ir t.t.

4. Suvokimas – jis veikia viltį ir žmogaus elgseną. Paprastai žmonės

reaguoja ne į tai kas vyksta aplinkoje, o į tai kaip jie visa tai

suvokia. Nėra dviejų žmonių, kurie kažką suvoktų visiškai vienodai.

Nuo suvokimo priklauso ar žmogus jaučia poreikius, ar turi viltį, ar

turi polinkius ką nore daryti esant atitinkamoms aplinkybėms arba

aplinkybes pakeisti. Dėl to vadovai dirbantiesiems turi paaiškinti,

kokiu būdu veikla duos jiems naudą. Kol darbuotojai to nesuvoks, jie

nesistengs gerai dirbti, daryti tai, ko reikia organizacijai.

Žmones skiria jų požiūriai. Požiūris yra tai kas patinka ir

kas nepatinka. Tai mūsų nepakantumas arba prisirišimas prie daiktų,

žmonių, žmonių grupių arba prie bet kurių kitokių suvokiamų dalykų.

Vertybės – įsitikinimų visuma, sugebėjimas atskirti gera nuo

blogo, prasmingą nuo beprasmiško, pasirinkimas dirbti ar vogti ir

t.t.

l

Organizacijos tikslai būna įvairūs. Juos nulemia pirmiausiai žmonių,
formuojančių tikslus, savybės ir vertybės. Taip pat žmonių grupės,
organizacijos struktūros tipas, iškelti uždaviniai, darbo pasidalijimas ir
kiti veiksniai. Tikslams turi įtakos ir vidinė aplinka (bei išorinė), jos
poveikis žmogui ir jo elgesiui.

l

Kaip minėta, techninis gamybos būdas, nulemiantis ekonominius ir
vadybos rodiklius. Kad gamyba arba aptarnavimas vyktų sklandžiai,
techniniai procesai suskaidomi į atskiras operacijas ir smulkesnius darbus.
Siekiant gamybos efektyvumo visos šios operacijos ir smulkesnės jų dalys
standartizuojamos. To reikalauja ir gamybiniai įrengimai, ruošiniai,
gamybos organizavimo procesas. Parengti standartiniai techniniai procesai
naudojami ne tik vienoje įmonėje, bet ir keliose arba visoje gamybos
šakoje. Dėl to sutaupoma lėšų, paprastesnis darosi naujas gamybos
paruošimas. Kad būtų lengviau atrasti ir pasirinkti sukurtus standartinius
tipinius technologijos procesus, jie klasifikuojami. Techninių procesų
standartai gali būti įmonės, respublikos ir tarptautinės, siekiant
padidinti darbo našumą, technika nuolat tobulinama. Vis daugiau operacijų
mechanizuojama ir automatizuojama. Išskiriami 3 lygiai:

1) Mechanizuotas techninis procesas reiškia, kad dalis operacijų

atliekama rankomis, dalis mechanizmais.

1) Automatizuotas techninis procesas – kai dalis operacijų atliekama

automatiškai, be žmonių įsikišimo, kita dalis valdoma žmogaus.

1) Automatiniai techniniai procesai atliekami be žmonių įsikišimo ir

valdomas automatiškai pagal iš anksto sudarytą programą.

l

Žmogaus elgesį įtakoja aplinka (vidinė ir išorinė). Žmogaus elgesys
priklauso nuo aplinkybių. Beveik visi žmonės sąžiningai elgiasi vienose
situacijose ir nesąžiningai kitose.

“Palaimintas nežinojimas”.

Aplinka elgesiui daro didesnį poveikį už asmens savybes, todėl vadovui
nepakanka surinkti žmonių, turinčių darbui reikalingų bruožų. Reikia
sudaryti ir aplinką, kuri šiuos bruožus palaikytų ir sustriprintų. Didelį
poveikį žmonės daro vieni kitiems, taip pat grupės. Žmonių grupės
susiduria spontaniškai. Tuoj pat grupių nariai suformuluoja jiems
priimtinus nuostatus, tikslus, ugdo atitinkamas vertybes ir viltį, visos
neoficialios grupės daro įtaką elgesio normų suvokimui. Čia norma – elgesio
standartas priimtinas atitinkamoje aplinkoje. Grupės nariai gali priešintis
arba padėti organizacijos siekiams. Vadovo pareiga yra valdyti tuos narius
ir panaudoti gėriui, užsibrėžtiems tikslams pasiekti.

Labai svarbus vaidmuo organizacijos vadyboje tenka lyderiui. Jis gali
būti oficialus, vadovo vaidmenyje ir neoficialus, neoficialios grupės
lyderis. Siekiant gerai vadovauti, vadovas turėtų būti kartu ir lyderiu.
Pirmavimas (lyderiavimas) – svarbi priemonė, kuria vadovai veikia žmones.
Būtina prisiminti, kad visi paminėti žmogaus bruožai priklauso nuo aplinkos
ir nuolat keičiasi. Jie visi tarpusavyje glaudžiai susiję ir visi daro
įtaką visai organizacijai ir atskiroms jos sistemoms, tiek socialinėms,
tiek techninėms, tiek abiem. Vienam veiksniui pasikeitus, kinta ir kiti,
dėl to vadyboje kalbama apie vieningą vidaus aplinką. Todėl sprendžiant
atskirų veiksnių pokyčius būtina nagrinėti visą sistemą ir išorinę aplinką.

Vidinė aplinka labai priklauso nuo organizacijos narių dalykinio
bendravimo, nuo dalykinio verslo etiketo. Būtina prisiminti 6 svarbiausius
principus:

1. Viską daryti laiku.

1. Nekalbėti nereikalingų dalykų.

1. Būti maloniam, geranoriškam, nepamiršti šypsotis.

1. Galvoti apie kitus, o net tik apie save.

1. Tvarkingai apsirengti.

1. Kalbėti ir rašyti taisyklinga kalba.

4. Išorinė aplinka ir verslas

l Išorinės aplinkos apibūdinimas ir jos įtaka organizacijos vadybai.
Išorinės aplinkos veiksniai: sudėtingumas, dinamiškumas, neapibrėžtumas ir
jų tarpusavio sąveika.

l Tiesioginio poveikio aplinka: tiekėjai, medžiagos, kapitalas, darbo
ištekliai, įstatymai ir valstybiniai valdymo organai, vartotojai,
konkurentai.

l Netiesioginio poveikio aplinka: technologija, ekonomikos būklė,
socialiniai, kultūriniai, politiniai veiksniai, santykiai su vietos
gyventojais.

l Tarptautinė aplinka ir jos veiksniai: tarptautinio verslo įvairovė
ir jo vadybos vystymas, eksportas, licencijos, mišrios įmonės, tiesioginės
investicijos, daugianacionalinės korporacijos.

Organizacijos išorinė aplinka (keliai, ryšio priemonės, energijos
tiekimas, gyvenamieji namai) dažnai būna problemų šaltinis, uriuos reikia
vadovams spręsti. Vadovai turi tinkamai reaguoti į įšorinius aplinkos
veiksnius ir laiku spręsti iškilusias problemas, adaptuotis, prisitaikyti
prie aplinkos. Pirmiausia turim omeny: vartotojus konkurentus, valstybines
valdymo įstaigas, tiekėjus ir kt. Visi išoriniai aplinkos veiksniai gali
būti suskirstyti į tiesioginius, poveikio, netiesioginius ir tarptautinius
veiksnius. Visų veiksnių būdingi bruožai yra jų neapibrėžtumas,
sudėtingumas, dinamiškumas ir tarpusavio priklausomubė. Šių veiksnių įtaka
organizacijos valdymui priklauso nuo mokslo ir technikos pažangos, šalies
ekonominės ir tarptautinės padėties. Didelį vaidmenį vaidina informacija,
jos tikrumas, operatyvumas. Problema didėja, kai tokios informacijos
trūksta arba iškyla abejonės dėl jos tikrumo bei reikalingo kiekio. Dažnai
tiriamas ir nustatinėjamas pasikeitimų aplinkoje greitis, jų dinamiškumas
(aplinkos paslankumo rodiklis). Aplinka stato sąlygas ir organizacijos
struktūrai. Kai aplinka stabili ir paprasta, paprastesnė daroma ir
organizacijos valdymo struktūra. Aplinkos sudėtingumą apibūdina veiksnio
daugiavariantiškumas, jų skaičiai, į kuriuos organizacija turi reaguoti.

l

Tiesioginio poveikio sritį sudaro tiekėjai, medžiagos, kapitalas,
darbo ištekliai, įstatymai, valstybinės įstaigos, vartotojai ir
konkurentai. Medžiagų ir energijos tiekėjai labiausiai diktuoja savo
sąlygas dėl kainų. Dėl to organizacijom tikslinga turėti kelis tiekėjus,
tačiau alternatyvių tiekėjų ne visada galima rasti. Todėl organizacijos
tiekėjus renkasi labai apgalvotai, atsižvelgiant į visas jų savybes,
įvertinant rizikos laipsnį. Ta rizika didėja turint tiekėjus užsienyje.
Rizikos dydis čia pasireiškia valiutų kursų svyravimu, vidaus politikos
bruožais ir kitkuo. Dauguma organizacijų priklauso nuo išorinės aplinkos ir
dėl aprūpinimo medžiagomis. Norėdama įsitvirtinti rinkoje bei išsilaikyti
joje, organizacija planuoja augimą, o augimui reikalingas kapitalas,
investitoriai, bankai, kreditai, akcininkai ir privatūs asmenys. Pinigų
lengviau gauti tada, kai gerai viskas sekasi, gerai dirba visi padaliniai.

Augimo klausimą visada susieti su personalu, darbo ištekliais, naujais
žmonėmis, sugebančiais spręsti naujus uždavinius. Neturint žmonių, galinčių
efektyviai dirbti, nei kapitalas, nei medžiagos neduos jokios naudos. Todėl
pagrindinis organizacijos rūpestis yra remti talentingus vadovus ir kitokių
sričių specialistus. O šie rėmimo klausimai tampriai susieti su
veikiančiais įstatymais, valstybės valdymo organais. Organizacija privalo
laikytis darbo įstatymų, gamtos apsaugos įstatymų, mokėti mokesčius ir
atlyginti kitokius valstybės numatytus aktus. Specialūs valstybiniai
organai prižiūri, kad minėti įstatymai būtų vykdomi. Svarbiausias verslo
tikslas yra klientai, vartotojai, nuo jų priklauso organizacijos sėkmė,
todėl juos galima laikyti verslo dalimi. Organizacijos gyvavimas priklauso
tik nuo sugebėjimo atrasti vartotojus savo produkcijai, o ieškant vartotojų
visuomet greta konkurentas, kurio ignoruoti negalima ir lieka viena išeitis
– pažinti konkurentą, sužinoti jo sumanymus, siekius ir dirbti geriau už
konkurentus, tenkinti vartotojų reikmes geriau nei konkurentai ir stengtis
išsikovoti savo tvirtas pozicijas rinkoje.

l

Organizacija negali būti abejinga ekonomikos būklės kitimui. Šalies
ekonominė būklė keičia paklausą, pasiūlos ir jos prioritetus. Nuo
ekonomikos būklės priklauso energijos išteklių kainos, infliacijos lygis,
atsargų laikymas, kreditai ir pan. Pvz.: laukiant ekonominio nuosmūkio
apsimoka iki minimumo sumažinti pradines atsargas. Netiesioginio poveikio
aplinkai svarbūs yra socialiniai kultūriniai veiksniai. Valstybinių
organizacijų veikla yra atitinkamoje kultūros aplinkoje ir jai turi įtakos
tos aplinkos nuostatos, vertybės, papročiai, tradicijos. Gali būti
smerkiama protekcija, konkurento šmeižimas ir tada, kai nepažeidžiami
įstatymai. Visuomenės nuostatos keičiasi kylant išsilavinimui, išprūsimui,
todėl ir organizacija gali vystytis tokia kryptimi. Didelį poveikį verslui
daro politika, valdžios aparato nusiteikimas verslo atžvilgiu, įstatymų
leidėjai, teismai. Tokios nuotaikos pasireiškia mokesčių dydžiu arba
lendvatomis, didesniais arba mažesniais muitais, reikalavimais dėl
darbininkų samdymo ir pan. Politinis stabilumas svarbus ir tuo, kad
pritraukia iš svetur kapitalą, o stabilumui sumažėjus, investicijos mažėja,
kapitalas pradeda bėgti iš šalies.

l

Tiesiogiai ar netiesiogiai valstybinės organizacijos verslą veikia ir
tarptautinė aplinka, diplomatiniai santykiai tarp valstybių ir būdingi
bendradarbiavimo bruožai – eksportas ir importas. Tiek viena, tiek kita
pusė tampriai susieta su verslais. Mišrių organizacijų veikla pirmiausiai.
Kiekviena šalis kiekvienais metais sudarinėja eksporto importo balansus.
Efektyvesnė veikla tuomet, kai eksportas viršija importą. Tokių atvejų
šalis turi daugiau pajamų, valiutos, gali įsigyti naujų našesnių įrengimų,
pažangių technologijų ir gaminti aukštesnės kokybės gaminius bei tiekti
kokybiškesnes paslaugas. Užsienio investitoriai taip pat noriau deda savo
kapitalus tokiose šalyse, kur gerai išvystytas eksportas.

5. Socialinė atsakomybė ir etika

l Juridinė ir socialinė atsakomybė praktikoje bei jų apibūdinimas.
Organizacija ir socialinės atsakomybės pasireiškimo būdai.

l Vadovo vertybių ir socialinės atsakomybės tarpusavio ryšys.
Argumentai už ir prieš socialinę atsakomybę.

l Etika ir šiuolaikinis valdymas. Etinės normos, rodikliai ir etiško
elgesio ugdymas. Organizacijos, dirbančiųjų etiško elgesio rodiklių
gerinimo būdai. Neetiško elgesio pasireiškimo tendencijos, priežastys ir jų
šalinimo metodai.

l Tarptautinio verslo atsakomybė ir etika.

Visoje organizacijoje išskiriami du atsakomybės aspektai. Teisinė arba
juridinė atsakomybė. Ji apibūdinta įstatymais, nutarimais ir
poįstatyminiais aktais. Juose surašyta visa, kas privalu vykdyti vadovams,
kokios jų teisės, pareigos ir atsakomybė. Socialinė atsakomybė nėra
apibūdinta jokiais kanonais ir priklauso nuo vadovų ir organizacijos narių.
Ji pasireiškia socialinių programų kūrimo ir įgyvendinimo forma, labdara ir
pan. Socialinės programos pradėtos įgyvendinti šio amžiaus pradžioje.
Pirmieji iniciatyvą parodė JAV verslininkai – Fordas, Rokfeleris ir kt.

l

Socialinės programos, jų planavimas ir įgyvendinimas priklauso
pirmiausia nuo vadovo vertybių. Praktikoje šiuo klausimu vyksta daug
diskusijų. Socialinės atsakomybės koncepcija traktuojama dvejopai. Viena
nuomonė vyrauja, kad organizacijos privalo rūpintis tik tuo, kaip
efektyviausiai panaudoti savo išteklius, gauti pelną ir optimaliai jį
paskirstyti. Taip besielgdama organizacija kuria darbo vietas žmonėms,
gamina produkciją arba tiekia paslaugas, t.y. tenkina kliento, vartotojo
poreikius. Kita nuomonė – organizacija yra ne tik ekonominis vienetas,
organizacija yra sudėtinė aplinkos dalis, nuo aplinkos priklauso pačios
organizacijos egzistencija, ir todėl organizacija yra atsakinga ne tik už
tai, kas vyksta joje, bet ir už tai kokia socialinė padėtis aplinkoje ir
kad valstybinė organizacija privalo skirti lėšas aplinkos socialiniam
vystymui, visuomenės gerovei, kad verslas turi padėti apsaugoti gamtą,
žmonių saugumą, stiprinti jų sveikatą ir pan. Juridinė ir socialinė
atsakomybė nėra tapačios kategorijos.

l

Etika yra žmonių dorovinio elgesio, normų, pareigų visuomenės ir
vienas kito atžvilgiu sistema. Išskiriamos atskiros etikos rūšys pagal
žmonių veiklos sritis: profesinė etika – normų, reguliuojančių žmonių
elegesį, visuma, priklauso atitinkamai visuomenės grupei arba tam tikrai
profesijai. Pvz.: mokytojams, gydytojams ir kt.

Valdymo etika – tai visuma normų, reguliuojančių vadovų elgesį
bendraujant su pavaldiniais.

Etika ir etiketas nėra tos pačios kategorijos. Etiketas labiau liečia
žmonių santykių taisykles. Šiandien etiketas reiškia išsiauklėjimą, geras
manieras, kultūringą elgesį ir pan. Labai svarbi darbo ir mokymo sritis
valdymo kultūros ugdymas. Tai ne vienkartinis procesas, o ilgas, kruopštus
darbas. Tarpusavio santykių valdymo procese kultūros taisyklių formavimas
ypač aktualus formuojantis rinkos santykiams, kur didelę reikšmę turi ne
įsakymai, nurodymai, komandos, o žmonių tarpusavio susitarimai, valdymo
etikos normos.

Daugiausia iškyla problemų tarp vadovo ir pavaldinio. Sistema vadovas
ir pavaldinys yra labai sudėtinga, priklauso nuo begalės veiksnių, tiek
vidinės, tiek išorinės aplinkos. Todėl pirmiausia vadovo santykiai su
pavaldiniais turėtų būti pagrįsti žmogiškumo principais, teisingumu,
savitarpio pagalba ir svarbiausiais motyvais:

1. Bet koks darbas nieko vertas, jei jis nesukelia žmogui džiaugsmo.

1. Kiekvienam žmogui vadovas privalo motyvuoti, kad jo darbas yra

reikšmingas, kad kiekvienas žmogus, pavaldinys visuomet didžiuotųsi

savo atliktu darbu, dirbtų gerai iš karto ir viską darytų laiku.

Kiekvienos organizacijos visų trijų lygių vadovai bendraudami su
pavaldiniais turi apibrėžtą tikslą, paskirtį:

1. Perduoti nurodymą, patarti, rekomenduoti ir pan.

1. Grįžtamasis ryšys, t.y. gauti informaciją iš pavaldinio, kaip

atliktas darbas.

1. Įvertinti atliktą darbą.

1. Įdiegti, sužadinti teigiamus motyvus tolesniam darbui, ir visur

privalu laikytis profesinės etikos reikalavimų. Neetiškas vadovo

elgesys turi būti svarstomas, ieškomos priežastys ir jos šalinamos.

l

Pasikeitus ekonominei ir politinei sistemai Lietuvoje kuriasi bendros
su užsienio šalimis įmonės, gaminančios bendrą produkciją, realizuojamą ir
čia, ir ten, todėl dabartinis verslas, jo organizavimas, planavimas,
kontrolė ir etika turi tarptautinį pobūdį, todėl būtina prisilaikyti
tarptautinio masto mandagumo taisyklių ir bendravimo normų, kurios remiasi
savitarpio pagarba, nesikišimu į kitos šalies vidaus reikalus ir t.t.

6. Bendravimas ir ryšiai

l Bendravimo svarba ir kasdieninis poreikis vadyboje. Bendravimas tarp
organizacijos ir aplinkos, tarp valdymo lygių ir padalinių, tarp vadovo ir
pavaldinio, tarp vadovo ir darbo grupės. Formalus ir neformalus bendravimo
pobūdis.

l Bendravimo procesas ir priemonės. Formalūs ir neformalūs ( gandai )
informacijos šaltiniai bei kanalai. Bendravimas kaip informacijos mainų
procesas tarp dviejų arba daugiau žmonių, jo elementai, etapai ir modeliai.
Grįžtamasis ryšys ir trukdymai.

l Asmeninis bendravimas ir asmeniniai ryšiai. Pokalbio technika ir
taktika. Semantika. Bendravimo menas.

l Organizacijų bendravimas ir šiuolaikinė valdymo informacijos sistema
bei technologija.

Vadovo darbas yra bendrauti su žmonėmis ir tuo remiantis rengti
sprendimus. Pagrindinis tikslas bendraujant – gauti ir perduoti
informaciją. Organizacijos bendravimas yra 2 rūšių:

1) Bendravimas su aplinka.

1) Bendravimas organizacijoje.

Bendravimas su aplinka vyksta įvairiais būdais:

1) reklamuojant;

1) formuojant reputaciją, prestižą miesto, respublikos arba tarptautiniu

mastu;

1) pateikiant ataskaitas visuomenei, valdžiai per spaudą, radiją, TV;

1) bendraujant su profsąjungomis ir t.t.

Toks pat įvairus gali būti bendravimas organizacijos viduje: tarp
atskirų valdymo lygių, tarp vieno lygio padalinių, tarp vadovo, pavaldinių
ir darbo grupių, neformalus bendravimas per pertraukas, po darbo,
išeiginėmis dienomis ir t.t. Ryškiausi būna vadovo kontaktai su savo
pavaldiniais. Bendraudami su pavaldiniais vadovai praneša apie daromus
pakeitimus, pasiūlymus, tuo pačiu sužino apie apie pavaldinių problemas, jų
keliamas idėjas ir t.t. Vadovas gali sudaryti darbo grupes iškilusioms
problemoms spręsti. Tokiu atveju jis sutinka su visa grupe, aktyvina jos
darbą ir pan. Neformaliame bendravime labai svarbu vaidmenį vaidina gandai.
Neformalaus bendravimo kontaktai žymiai operatyvesni už oficialiuosius.
Gandais perduodamos konfidencialios informacijos turint tikslus. Nors gandų
tikrumu abejojama, amerikiečių tyrimai parodė, kad apie 80% gandų perduoda
tikslią informaciją apie padėtį organizacijoje, todėl vadovai stengiasi
gandus panaudoti naudingai. Siekiant patikrinti rengiamų priemonių
efektyvumą, sužinoti ką ketina daryti žmonės ir pan. Naudotis gandais irgi
reikalinga kvalifikacija, kompetencija, nes kartais gandai gali būti
paleisti visiškai klaidingai arba šmeižikiškai.

l

Bendravimo procesas yra pasikeitimas informacijos tarp dviejų arba
daugiau žmonių. Pagrindinis jo tikslas, t.y. pagrindinis bendravimo tikslas
– pasiekti, kad informacija būtų teisingai suprasta. Pasikeitimas
informacija dar neparodo, kad žmonės naudingai bendrauja. Siekiant šitokio
bendravimo reikia žinoti to proceso sudedamąsias dalis, komponentus ir
stadijas. Išskiriami 4 bendravimo proceso komponentai:

1) siuntėjas arba asmuo, kuris generuoja idėjas arba renka ir perduoda

informaciją;

1) pranešimas, t.y. simboliais užkoduota informacija;

1) informacijos kanalas, t.y. priemonė informacijai perduoti;

1) gavėjas arba asmuo, kuriam informacija skirta ir kuris ją

interpretuoja.

Siuntėjas ir gavėjas keisdamiesi informaciją pereina kelias stadijas:

1) minties suformulavimas;

1) kodavimas ir informacijos kanalo pasirinkimas;

1) perdavimas;

1) dekodavimas.

Nors visas bendravimo procesas dažnai trunka tik sekundes, jo metu
gali kilti ne viena problema. Pirmoji problema gali iškilti dėl minties
suformulavimo. Antroji – kodavimas ir kanalo parinkimas, kuomet mintis
paverčiama pranešimu. Reikia pažymėti, kad čia būtinas grįžtamasis ryšys,
būtina įsitikinti, kad siuntėjas ir gavėjas vienas kitą suprato.
Grįžtamasis ryšys padeda abiems pusėms pašalinti trukdymus, išvengti
informacijos iškraipymo.

l

Bendraudami su pavaldiniais vadovai sugaišta daug laiko. Siekiant
išvengti nesusipratimų, sutaupyti laiką ir likviduoti barjerus.
Bendraujant svarbų vaidmenį vaidina suvokimas, semantika, neverbalinė
informacija, blogas grįžtamasis ryšys, nemokėjimas išklausyti ir kt.
Suvokimas priklauso nuo tikslo, emocijų , aplinkos ir kitokių veiksnių.
Žmogaus požiūris į informaciją gali ją iškraipyti, pakeisti, siekiant savo
užsibrėžtų tikslų. Teisingai suprasti informaciją kliudo ir žmonių
tarpusavio santykiai, skirtingas išsilavinimas ir kitokie veiksniai.
Perduodamos informacijos patikimumas didėja, kai vyrauja tarpusavio
supratimas ir pasitikėjimas. Tikslią informaciją gauna tas vadovas, kuris
moka išklausyti ir blogas žinias, ir geras žinias, ir neieško kaltininkų,
sudaro tokią atmosferą, kada žmogus nebijo pasakyti savo klaidas, jas
pripažinti. Semantika tiria žodžių naudojimą ir jais perduodamą prasmę,
t.y. tuos pačius žodžius keli žmonės gali suprasti skirtingai. Daug žodžių
būna daugiaprasmių. Dėl to pranešimas turi būti aiškus, tikslus, naudoti
vienprasmius žodžius. Neverbaliniam bendravimui naudojami visi simboliai,
išskyrus žodžius, pvz.: žvilgsnis (geras, blogas, piktas), šypsena (švelni,
gera), gestai. Kalbos ypatybės yar tonas, balso moduliavimas, kalbos
sklandumas ir t.t. Dažniausiai verbalinės ir neverbalinės asmeninių
kontaktų priemonės naudojamos kartu. Naudingas bendravimas yra tada, kai
žmogus pasiunčia ir lygiai tokį pat gauna pranešimą. Visuomet reikia mokėti
klausyti, tai reiškia ne tik girdėti žodžius, bet ir jausti pašnekovo
nuotaikas, jo jausmus, susirūpinimą, nepasitenkinimą, pyktį, azartą ir
t.t., – žodžiu, klausytis tarp žodžių. Paminėti tokie patarimai pokalbiams
organizuoti:

1) patylėkite, padėkite pašnekovui atsipalaiduoti;

1) parodykite pašnekovui, kad jūs jau suklusote ir esate pasiryžęs įdėmiai

jį išklausyti;

1) venkite erzinančių veiksmų;

1) visuomet stenkitės pašnekovą suprasti (jo žodžius ir tarp žodžių);

1) būkite kantrus(-i);

1) valdykitės, tvardykite savo charakterį, jausmus;

1) nesileiskite niekuomet į ginčus ar kritiką;

1) klausinėkite aiškiai, suprantamai, kiek galima mažiau;

1) patylėkite.

Yra ir kitų būdų asmeniniams kontaktams gerinti:

1) kontroliuoti savo mintis ir gerai apsvarstyti jas, ypač tas,

kuriomis rūpi pasidalinti;

2) iš anksto įžvelgti galimas semantines problemas, nesakyti žodžių arba

frazių, kurias galima įvairiai suprasti;

2) būtina kontroliuoti savo elgesį, pirmiausia – neverbalines bendravimo

priemones (gestus, pozą, mimiką ir t.t.);

2) visuomet rodyti dėmesį pašnekovui, stengtis suprasti jo poziciją,

demonstruoti savo atvirumą, geranoriškumą, dėmesingumą.

l

Informacija kiečiamasi kiekvienoje organizacijoje ir šiame procese
pasitaiko problemų, barjerų ir trukdymų. Viena reikšmingiausių kliūčių yra
iškreipta informacija perdavinėjant. Galima tai daryti sąmoningai. Kartais
tai pasitaiko nesąmoningai, dėl nesklandumų bendraujant ir pan. Dažnai
vadovai siekia pranešimą pakeisti savo naudai, padarant nežymius, sunkiai
atrandamus pakeitimus. Kitas informacijos iškraipymo būdas – jos
filtravimas, vieną dalyką atmetant, o kitą akcentuojant. Kai informacijos
yra labai daug, vadovai verčiami imtis priemonių greitai reaguoti ir tuo
pačiu slopinamas vadovo mąstymas ir jo veikimas. Žmogus negali efektyviai
reaguoti į begalę informacijos ir turi ją atsirinkti, pasilikti tik
svarbiausią, ir šis atsirinkimas gali iškraipyti svarbiausios informacijos
prasmę, be to skirtingi žmonės gali skirtingai suprasti ir tą pačią
informaciją. Informacijos iškraipymo tikimybė dar padidėja, kai ją
atsirenka ne pats vadovas, o tai daro kiti darbuotojai. Labai svarbus
klausimas yra nuolatos tobulinti bendravimą ir informacijos perdavimą
kelių organizacijų lygyje. Pirmiausia reguliuojami informacijos srautai,
vadovas atstovauja savo padaliniui ir žino jo, t.y. to padalinio, poreikius
į informaciją. Jis pats ir tik jis pats turi mokėti nustatyti sau ir
kitiems reikalingos informacijos kiekį bei kokybę, o informacijos kiekis
priklauso nuo tikslo, daromų sprendimų arba kokių nors reikalingų duomenų.
Bendravimą tarp organizacijų gerina operatyvus grįžtamasis ryšys.
Paprasčiausiai darbuotojai gali būti siunčiami iš vieno organizacijos
padalinio į kitą, susipažinti su darbu, problemomis ir pan. Informacijos
perdavimą tarp organizacijų gerina vartotojų pasiūlymai. Bendravimui tarp
organizacijų dažnai biuleteniai, straipsniai, daromi videoįrašai ir tokiu
būdu reikiama informacija perduodama visiems jos vartotojams. Keistis
informacija padeda šiuolaikinė technika: personaliniai kompiuteriai, ryšio
priemonės, telefonai, TV, telefaksas.

7.Strateginis planavimas

l Planavimo rūšys ir jų apibūdinimas. Strateginio planavimo esmė,
funkcijos ir privalumai.

l Strateginio planavimo procesas: išteklių paskirstymas, prisitaikymas
prie aplinkos, vidinė koordinacija ir strateginis įžvalgumas.

l Strateginio planavimo funkcijos: misijos pasirinkimas, aplinkos
įvertinimas ir analizė, organzacijos stipriųjų ir silpnųjų savybių
vadybinis patikrinimas – marketingas, finansai, gamyba, darbo ištekliai ir
kultūra, strateginių alternatyvų analizė, strategijos pasirinkimas,
strateginio plano įgyvendinimo kontrolė, strategijos įvertinimas,
strategijos ir struktūros atitikimo patikrinimas, vadovų komandos
sudarymas.

l Tarptautinės veiklos planavimas.

Strateginio planavimo prasmė yra vadovybės daromų veiksmų ir sprendimų
visuma, padedanti organizacijai įgyvendinti ilgalaikius tikslus.
Strateginis planavimas – įrankis valdymo sprendimams priimti, naujovėms
įdiegti ir pokyčiams realizuoti. Strateginio planavimo procese išskiriamos
4 pagrindinės strateginės veiklos rūšys: 1) išteklių paskirstymas; 2)
prisitaikymas prie aplinkos; 3) vidinė koordinacija; 4) strateginis
įžvalgumas.

Išteklių paskirstymo procesas apima ribotų išteklių naftos ir jos
produktų, pažangių technologijų, kompetetingo, mokančio dirbti personalo
paskirstymą. Prisitaikymas prie aplinkos aprėpia visus strateginio pobūdžio
veiksmus, kurie gerina organizacijos santykius su aplinka. Vidinė
koordinacija atspindi organizacijos stipriasias ir silpnasias savybes ir
leidžia pasiekti efektyvaus vidinių operacijų vyksmo, kokybiško darbo,
gaminių ir t.t. Strateginis įžvalgumas – sisteminis mąstymas, įgyvendinamas
formuojant personalą, sugebantį mokytis iš praeityje sukauptų strateginių
sprendimų, pažangios patirties ir klaidų. Esmingiausios valdymo funkcijos,
kurių dėka strateginiai veiksmai tampa realiai įgyvendinami, yra šios:
1) misijos pasirinkimo ir tikslų suformulavimas;
1) aplinkos įvertinimas ir analizė;
1) organizacijos stipriųjų ir silpnųjų vietų vadybinis patikrinimas;
1) strateginių alternatyvų analizė ir strategijos pasirinkimas;
1) strateginio plano realizavimas;
1) strateginio plano įgyvendinimo kontrolė;
1) strateginio plano įvertinimas;
1) strateginio plano ir organizacijos struktūros patikrinimas;
1) vadovų komandos sudarymas.

Žodis lstrategija’ kilo iš graikų kalbos strategos ir reiškia
generolo menas. Turi karinę kilmę. Strategija padėjo išspręsti daugelį
karinių ir civilinių problemų. Organizacijos strategiją sudaro detalus,
išsamus, kompleksinis planas pasirinktiems tikslams ir misijai įgyvendinti.
Būtina prisiminti, kad strategiją vysto aukščiausia valdžia, o jos
realizavime turi būti numatytas visų valdymo lygių dalyvavimas, remiantis
Lietuvos interesais. Strateginio plano kūrimas – sistemingas ir kruopštus
pasiruošimas ateičiai, todėl būtina sutelkti dėmesį esminiams klausimams
spręsti, misijai ir tikslams pasirinkti bei sprendimams priimti ir
realizuoti. Tikslų pasirinkimas irgi yra ilgas ir sudėtingas darbas.
Tikslai turi būti neprieštaraujantys, apibendrinti, daugiapakopiai,
perspektyvūs ir orientuoti laiko atžvilgiu. Pats svarbiausias organizacijos
tikslas, išreiškiantis jos gyvavimo prasmę, vadinamas misija. Visi kiti
tikslai tarnauja misijai atlikti. Misiją apibūdina ir organizacijos
statusu, numato tikslų įgyvendinimo kelius, principus ir žmones.
Pasirinkdama misiją organizacija turi atidžiai stebėti aplinką ir nuolat
atsižvelgti į 2 klausimus:
1) kas yra organizacijos klientai;
1) kokius klientų poreikius ji tenkina.

Klientu gali būti žmogus arba organizacija. Pabrėžiant misijos svarbą
būtina įvertinti vadovų savybes, nes vertybės orientuoja vadovus priimti
būtinus sprendimus, kurie nulemia jų pobūdį, turinį ir dvasią. Išskiriami 6
vertybių orientyrai, kurie taikomi valdymo sprendimams priimti:
1) teoriniai – tiesa, žinojimas, racionalus mąstymas, mokėjimas ir t.t.
1) ekonominiai – turto kaupimas, nauda, efektyvumas, kokybė, praktiškumas.
1) politiniai – valdymo menas, valdžia, jos sprendimų pripažinimas ir kt.
1) socialiniai – geri žmonių tarpusavio santykiai;
1) estetiniai – meninė harmonija, tobula forma, patogus dizainas ir kt.
1) religiniai orientyrai – santarvė su pasauliu, visata.

Kad pasirinkti tikslai galėtų būti sėkmingai įgyvendinti jiems būtini
tokie bruožai: konkretumas, realumas, orientacija laike, savitarpio
palaikymas, aplinkos įvertinimas ir analizė.

l

Tik nustačiusi savo tikslus ir pasirinkusi misiją organizacija
pradeda strategijos planavimo diagnostikos etapą. Pirmasis žingsnis –
aplinkos tyrinėjimas:
3) pokyčių, turinčių įtakos strategijos įgyvendinimui, įvertinimas;
3) veiksnių, keliančių grėsmę strategijos įgyvendinimui, įvertinimas;
3) kelių, suteikiančių didesnes galimybes strategijos įgyvendinimui,

atradimas.

Aplinkos analizė – įrankis, su kuriuo strateginio plano rengėjai
kontroliuoja veiksnius, suteikiančius didesnes galimybes arba parodančius
kylančią grėsmę. Kokybiškai atlikta analizė duoda svarbius duomenis
strateginiam planavimui ir perspėja apie gresiančius pavojus. Siekiant
įvertinti tuos pavojus organizacija privalo nuolat atsižvelgti į 3
pagrindinius klausimus:
1) kur ji dabar yra;
1) kur ji turėtų būti ateityje;
1) ką reikėtų daryti, kad organizacija persikeltų iš ten, kur ji yra į ten,

kur turėtų būti.

Aplinkos analizės procese išskiriami 7 galimybių ir pavojų veiksniai:
1) ekonominiai;
1) politiniai;
1) rinkos;
1) technologiniai;
1) tarptautiniai;
1) konkurenciniai;
1) socialiniai.

Ekonominiai – esama ir prognozuojama ekonomikos būklė, kuri gali
daryti įtaką organizacijos tikslams. Tai infliacija, užimtumo lygis,
mokesčiai, valiutos stabilumas, eksporto importo balansas ir kt. Valstybinė
organizacija dalyvauja politiniame gyvenime. Todėl vyriausybė nuolat
kontroliuoja savivaldybių dokumentus, tarifus, prekybos sutartis, mokesčius
ir kitus dalykinius verslo klausimus. Todėl valstybinė organizacija įdėmiai
seka vyriausybės politinę veiklą ir žiūri, kokią tai turi reikšmę rinkai.
Rinkos aplinkos analizė apima daugelį tų, kurie gali nulemti str. plano
sėkmę arba nesėkmę (gyventojų pajamos, perkamoji galia, konkurencija ir
kt.). Dėl technologinių aplinkos pokyčių org. gali atsidurti beviltiškoje
pralaimėjusiojo padėtyje. Technika ir technologija daro įtaką sprendimui
priimti, siekiant įgyvendinti pasirinktus tikslus. Organizaciniam darbui
didelę įtaką daro tarptautiniai veiksniai ir dauguma jų susiję su
tarptautine rinka (vienose šalyse perka žaliavas, kitose reslizuoja ir
t.t.). Kurdama savo strategiją, organizacija siekia sustiprinti vidaus
rinką ir laukia viriausybės paramos.

Veikiama aplinkos, organizacija negali sau leisti ignoruoti konkurentų
reakcijos. Analizuojant konkurentus, jų veiklą, siekiama atsakyti į
klausimus:

1) kokie konkurentų veiksmų motyvai?

1) ką dabar veikia konkurentas?

1) ką jis žada daryti ateityje?

Nagrinėjant konkurentus, būtina analizuoti ne tik savo, bet ir jų
tikslus, įvertinant konkurentų strategiją, jų stipriąsias ir silpnąsias
savybes bei, kuo riamiantis imtis veiksmų, veiksmingų priemonių konkurento
padėčiai susilpninti.

Socialinius veiksnius apibūdina kintančios visuomenės lūkesčia,
dorovė, žmonių tarpusavio santykiai, konkurencija, nusikalstamumas ir t.t.

Pastarieji du paminėti veikniai gali būti pačių sunkiausių problemų
piežastimi. Strategijos planavime didelis dėmesys skiriamas išorinėms
kliūtims, pavojams ir galimybėms, nes nuo išorinių pavojų ir kliūčių niekas
neapdraustas.

l

Vadybinis patikrinimas yra procesas, įrankis, kurio pagalba nustatomos
vidinės problemos. Todėl strategijos planavimo metu tikrinamos tokios
funkcijos: marketingas, finansai, gamyba, personalas, vadybos kultūra ir
kt.

Nagrinėjant marketingo strategiją, kreipiamas dėmesys į rinkos talpą,
konkurentų sugebėjimus, gamybos ar paslaugų įvairovę, demografinę
statistiką, aptarnavimo sektoriaus kokybę, reklamos pelną ir t.t.

Finansai, buhalterinė apskaita, organizacijos finansinės veiklos
analizė turi padidinti startegijos planavimo efektyvumą, padėti išaiškinti
esamas ir galinčias susidaryti ateityje silpnąsias vietas, dėl kurių gali
iškilti grėsmė. Gamyba arba paslaugos ya organizacijos gyvavimo prielaida,
prasmė, todėl nuolatos analizuojama padėtis šiose sferose. Tam tikslui
ieškoma atsakymų į tokius klausimus:

1) ar organizacija galės gaminti arba teikti paslaugas žemesnėmis

kainomis nei konkurentai?

1) ar turi organizacija alternatyvius tiekėjus?

1) ar gali organizacija aptarnauti tas rinkas, kurių negali aptarnauti

konkurentai?

1) ar turi organizacija efektyvią gamybos ar paslaugų kokybės kontrolės

sistemą?

Bet kokia techninė ar technologinė naujovė be žmogaus, kvalifikuoto
specialisto nieko nereiškia, todėl, siekiant įgyvendinti savo strategiją,
organizacija moko žmones , vysto jų galimybes, nes maksimali grėsmė
ateičiai – silpnas personalas, o stiprus personalas reikalauja ir aukštos
valdymo kultūros. Norint, kad būtų įvertinti dirbančiųjų lūkesčiai,
tikslinga visus darbuotojus įtraukti į vadybinę veiklą, parodyti visiems
tas vietas, kurioms reikia skirti skubų dėmesį, ir tas vietas, kurios gali
žlugti. Subalansavus vidaus jėgas, silpnas vietas, kliūtis ir gręsiančius
pavojus, rengiamos strateginės alternatyvos.

l

Bet kuri organizacija gali pasirinkti 4 pagrindines strategines
alternatyvas: ribotą augimą, augimą, mažinimą ir visų minėtų alternatyvų
derinį. Ribotas augimas yra strateginė alternatyva, kuria naudojasi dauguma
organizacijų. Jai būdingas tikslų nustatymas remiantis tuo, kas jau
pasiekta, t.y. atsižvelgiant į esamą padėtį. Riboto augimo strategija
taikoma ten, kur nusistovėjusi gamybos technologija ar paslaugos, ir
organizacija patenkinta savo padėtimi. Augimo strategija įgyvendina
padidintus ilgalaikius ir trumpalaikius tikslus. Ji dažniausiai pasirenkama
ir taikoma sparčiai besivystančiose šakose, kur kinta technologija, gaminių
nomenklatūra ir asortimentas. Mažinimo strategija yra paskutinio šanso
strategija. Tai siekimas optimaliai perorientuoti gamybą ar paslaugas.
Mažinimo strategija baigiasi organizacijos likvidavimu arba atsisakymu to,
kas nebereikalinga, ir esamų pajėgumų perorientavimu. Mažinimo strategija
taikoma kai organizacijos darbo rodikliai blogėja, ekonomika yra
stagnacijos būklėje, kai reikia gelbėti organizaciją. Visos 3 minėtos
strtegijos derina tas organizacijas, kurios dirba tose srityse ir šakose
bei apima gamybą ar paslaugas arba kelias gamybos ir paslaugų šakas. Visais
atvejais, organizacija, išsamiai apsvarsčiusi galimas alternatyvas,
pasirenka tą, kuri gali labiausiai užtikrinti jos ilgalaikį būvį, efektyvų
gyvavimą, o kad vadovai galėtų teisingai pasirinkti strategiją, jie privalo
turėti aiškų ir visų palaikomą ateities vaizdą. Strateginis pasirinkimas
turi būti aiškus ir ne dviprasmiškas. Jis turi įvertinti esamą riziką,
vyriausybės politiką, požiūrį į verslą bei verslininkus bei kitus
veiksnius. Šiandien Lietuvoje visi verslai susieti su tarptautine rinka, ir
tai įgauna papildomą riziką, todėl organizacijos vadovai privalo analizuoti
ne tik vidaus galimybes bei pavojus, bet ir analogiškai elgtis atžvilgiu tų
šalių, su kuriomis susieta veikla.

8.Strategijos įgyvendinimo planai

lStrategijos plano realizavimas. Strateginio plano realizavimo
taktika, politika, procedūros, taisyklės ir kontrolė.

lPlanavimo ir kontrolės taarpusavio ryšys. Biudžetas, jo sudarymo
etapai ir rodikliai.

lTikslinis valdymas ir jo kompleksinis pobūdis. Tikslų parengimas,
veiksmų planavimas, tikslinio valdymo patikrinimas ir įvertinimas,
tikslinio valdymo koregavimas ir kontrolė.

lStrateginio plano ir strategijos įvertinimas. Kiekybiniai ir
kokybiniai įvertinimo kriterijai. Strategijos ir organizacijjos struktūros
atitikimo patikrinimas. Strategijos įgyvendinimo vadovų komandos sudarymas.

Strategijos planas įgauna prasmę tik tuomet, kai jis realizuojamas,
įgyvendinamas, turi finansavimą. Organizacijos tikslai nustato, ką ji nori
pasiekti ir kada ji nori gauti geidžiamą rezultatą. Paprastai organizacijos
strategijos planuose tikslų pasiekimo metodas apibūdinamas apskritai,
bendrąja prasme, o vykdytojams paliekama veiksmų laisvė. Vykdytojas gali
pasirinkti tokius veiksmus, kad tikslai būtų lengviau pasiekiami arba kad
jie nebūtų pasiekti. Norėdama išvengti neigiamų pokyčių įgyvendinant
tikslus, organizacija parengia vykdytojams konkrečius nurodymus,
kontroliuoja jų darbą ir koreguoja jį. Pagrindinė idėja yra padaryti darbą
vykdytojams visiškai aiškų, suprantamą ir palankiai nuteikti visus
vykdytojus laiku ir iš pirmo karto kokybiškai atlikti darbą. Dėl to
organizacijos vadovybė nuolat kuria protingą taktiką, išmintingą politiką
ir aiškias procedūras bei taisykles. Taktika vadinami trumpalaikiai
tikslai, kurie derinasi su ilgalaikiais strateginiais ir palengvina jų
pasiekimą. Taktiką dažniausiai numato vidutinės grandies vadovybė ir
trumpesniam laikotarpiui negu strategija. Strateginiai rezultatai negali
būti pasiekti per kelis metus, o taktiniai rezultatai pasireiškia greičiau.

Sudarius strateginius ir taktinius planus, organizacija rengia
papildomus orientyrus, kad išvengtų dezinformacijos ir neteisingo planų
aiškinimo. Tam tikslui numatoma išmintinga toleregiška politika –
esmingiausių veiksmų ir sprendimų priėmimo būdas, kuris palengvina
įgyvendinti užsibrėžtus ilgalaikius tikslus.Organizacijos politiką nustato
aukščiausioji vadovybė ir ilgam ilgam laikui. Organizacijos politiką galima
apibūdinti kaip įstatymų kodeksą, kuris nurodo kaip veikti, koordinuoti
kitų veiksmus atliekant savo misiją. Politika apsaugo vadovybę nuo
trumparegių sprendimų priėmimo.

Kai sėkmingam vadovavimui vienos politikos nepakanka, vadovybė
parengia reikalingas procedūras. Sudarant procedūras, naudojamas praeities
patyrimas (tiek pažangus, tiek klaidos) priimant sprendimus ateičiai.
Dažnai priimant sprendimus organizacijos valdymo situacija kartojasi. Dėl
ekonomiškumo šiam tikslui naudojami standartiniai sprendimai, t.y.
aprašymas veiksmų, kurių reikia imtis konkrečioje situacijoje. Tie veiksmai
vadinami procedūromis. Procesai yra standartiniai, programuoti sprendimai,
kurie apsaugo vykdytojus nuo dviračio išradinėjimo.

Kai planų įgyvendinimo sėkmė priklauso nuo tikslaus užduoties
įvykdymo, organizacijos vadovybė gali atsisakyti pasirinkimo laisvės. Pvz.:
atsakinguose postuose į darbą priimami tik kvalifikuoti žmonės, ištvermingi
ir kt. Dažnai būna tokių situacijų, kai samdyti bet kokių žmonių negalima.
Visą tai numato taisyklės, kurios tiksliai apibrėžia, kas būtinai turi būti
padaryta organizacijoje, joje susidarius specifinėms situacijoms. Taisyklės
skiriasi nuo procedūrų tuo, kad sprendžia konkrečiai apibrėžtą klausimą.
Procedūros nustatomaos situacijom, kai atliekami keli nuoseklūs,
tarpusavyje susieti veiksmai arba darbai.

l

Strateginių planų įgyvendinimui naudojama visa eilė metodų, planavimo
ir kontrolės procesams suderinti. Plačiausiai naudojami du metodai:
biudžetas ir tikslinis valdymas. Vienas pagrindinių organizacijos uždavinių
yra kuo efektyvesnis išteklių panaudojimas. Kontrolė padeda reguliuoti
išteklius, efektyviau juos naudojant, ir greičiau pasiekti užsibrėžtą
tikslą. To siekiant, planuose detalizuojami ištekliai pagal rūšis, tikslus
ir laiką. Pats geriausias būdas tai padaryti , t.y. geriausiai paskirstyti
išteklius ir efektyviai juos panaudoti, yra biudžetas. Biudžetas yra
pagrindinis planų įgyvendinimo elementas. Labiausiai papilitę piniginiai
matai biudžetui sudaryti yra litas ir JAV doleris. Piniginis matas
naudojamas tam, kad nuolat žinotume savo galimybes – kiek turime pinigų ir
ką galime padaryti. Organizacijos biudžetas sudaromas etapais. Paprastai
išskiriami 4 etapai:

2. Aukščiausioji vadovybė paskelbia bendruosius tikslus.

2. Atskiri padaliniai rengia sąmatas metams ar kitam laikotarpiui.

2. Aukščiausioji vadovybė analizuoja, tikrina ir taiso šias

sąmatas, bei pateikia pasiūlymus biudžetui sudaryti.

2. Žemesnio rango vadovai reaguoja į aukščiausios vadovybės

pataisymus, patikslina savo išteklius, galimybes ir koreguoja

planus. Čia darbai jau paskirstyti konkretiems vykdytojams

(žmonėms, skyriams), nurodant jų tikslus ir kontrolinius

rodiklius.

2. Grynoji dabartinio kapitalo vertė Lt arba $ yra skirtumas tarp

dabartinės grynųjų pinigų vertės ir nustatytosios, esant

perskaičiavimo procentui tokiam, kurį organizacija laiko normaliu,

bei investuoto kapitalo.

GDVK=[C1 (1+t)-1 + C2(1+t)-2 + .+ Cn(1+t)-n] – I,

čia:

G – grynųjų pinigų srautas;

t – perskaičiavimo procentas (diskontavimo);

I – invetuotas kapitlas;

C – kas lieka organizacijos kasoje grynais pinigais;

C = (grynasis pelnas) + (rezervinės atsargos )+ (amortizaciniai
atskaitymai);

Metinis grynųjų pinigų srautas = (metinės pajamos) – (metinės
išlaidos);

n – metų skaičius.

Jei šis skirtumas didesnis už 0, kapitalas yra rentabilus. Reikia
tiksliai nustatyti investicijų gyvavimo trukmę metais n ir metines pajamas
bei išlaidas, sužadintas tų investicijų. Dabar grynųjų pinigų srautas
dažniausiai naudojamas praktikoje ir yra svarbiausias elementas, nustatant
organizacijos finansinę padėtį. Jų reikalauja bankai sudarant verslo
planus, imant paskolas.

2. Vidutinis rentabilumo procentas yra toks, kuriam esant būna

pusiausvyra tarp investuoto kapitalo I ir bendros grynųjų pinigų

sumos C:

C1 (1+t)-1 + C2(1+t)-2 + .+ Cn(1+t)-n = I.

Jeigu pvz.: t yra didesnis už minimalų organizacijos rentabilumo
procentą, tai investuotas kapitalas rentabilus.

4. Lėšų apsimokėjimo taškas – dalis išlaidų bet kuriame versle, kurios
yra iš dalies pastovios arba fiksuotos.
[pic]

5. Investuoto kapitalo apsimokėjimo laikas nustatomas alijant
investuotą kapitalą iš grynųjų metinių įplaukų.

6. Paprastasis rentabilumas nustatomas procentais dalijant grynąjį
pelną plius palūkanas iš investuoto kapitalo ir dauginant iš 100%.

7. Perskaičiuotas grynųjų pinigų srautas

CD=C0 + C1 (1+i)1 + C2(1+i)2 + .+ Cn(1+i)n

čia i – perskaičiavimo koeficientas.

l

Tikslinto valdymo esmė – biudžeto sudarymo tęsinys, efektyvi jo
panaudojimo kontrolė. Tikslinis valdymas yra procesas, apimantis keturis
tarpusavyje susietus etapus:

2. trumpų ir aiškių formuluočių tikslams parinkimas;

2. realių planų jiems pasiekti sudarymas;

2. sisteminga darbo kontrolė ir pasiektų rezultatų paskaičiavimas

ir įvertinimas;

4.organizacijos veiklos koregavimas, siekiant užsibrėžtų tikslų,

o tokių tikslų parengimas yra pirmasis tikslinio valdymo

etapas. Kiekvienas organizacijos narys turi žinoti ir teisingai

suprasti savo bei organizacijos tikslus.

Antrasis tikslinio valdymo etapas – realių veiksnių planavimas.
Planuojant, vertinamos organizacijos galimybės, atsižvelgiant į iškilusias
problemas , ir tuo užtikrinamas numatytas kalendorinis darbų planas.
Siekiant šių darbų kokybiško atlikimo, iš pirmo karto palaikomi geri
tarpusavio santykiai, reikiama panaikinti baimę, dėl klaidų ir pan.

Trečias etapas – tikslinio valdymo rezultatų parinkimas ir
įvertinimas. Nustatomas tikslų pasiekimo lygis, nagrinėjamos kliūtys bei
skatinimai už gerą darbą.

Ketvirtajame etape atliekamas tikslinio valdymo koregavimas bei
kontrolė. Poto nustatoma, kad tikslai nebuvo pasiekti, ir vadovybė
įsitikinusi, kad ji teisingai nurodė priežastis, sprendžia, kokių
koreguolančių priemonių reikia imtis, nukrypimams pašalinti. Jei nustatoma,
kad užsibrėžti tikslai buvo per sunkūs, nebūtina iškart mažinti darbo
apimties, nesėkmės priežastis gali būti kitur: struktūroje, technologijoje,
medžiagų kokybėje ir pan. Tikslinio valdymo koregavimas yra labai subtilus
dalykas, todėl, priimant galutinį sprendimą, būtina išsami analizė, tiksli
improvizacija ir kruopštus pasiruošimas ateičiai.

l

Tik iš pirmo žvilgsnio gali atrodyti, kad strateginio plano
įgyvendinimas yra paprastas dalykas, todėl būtina nuolat vertinti atliktus
darbus ir juos koreguoti bei ieškoti naujovių, geresnių būdų darbams
atlikti. Organizacijos strategija nuolat vertinama, lyginant darbo
rezultatus su užsibrėžtais tikslais. Vertinimo procesas naudojamas kaip
grįžtamojo ryšio mechanizmas strategijai koreguoti. Strategijos tikrinimas
turi būti atliekamas sistemingai, pastoviai ir apimti visus valdymo lygius.
Vertinant organizacijos strateginį planavimą, reikia atsakyti į tokius
klausimus:

1) ar strategija derinasi su vidaus galimybėmis?

2) ar strategija neviršyja leistino rizikos laipsnio?

3) ar turima pakankamai išteklių?

4) ar strategija atsižvelgia į išorės pavojus ir galimybes?

5) ar numatyti geriausi darbų atlikimo būdai, ir ar galima juos dar
patobulinti?

Vertinimo procese naudojami kiekybiniai ir kokybiniai kriterijai.
Kiekybiniams priskiriami: 1) rinkos talpa; 2) personalo kaita; 3)
pravaikštos; 4) prarastos dėl streikų darbo dienos; 5) akcijų kursas; 6)
dividentų norma; 7) grynasis pelnas; 8) darbuotojų pasitenkinimas ir t.t.
Kokybiniai kriterijai yra šie: 1) sugebėjimas įtraukti kvalifikuotą
personalą; 2) pavojų skaičiaus sumažinimas; 3) rinkos pažinimas; 4)
darbuotojų pasitenkinimas darbo sąlygomis; 5) pasitaikiusių galimybių
išnaudojimas ir t.t. Rimčiausią įtaką strategijos vertinimui daro laiko
veiksnys. Čia turima omenyje klimatinės sąlygos, galimybė dirbti,
aprūpinimas ir kt. Strategijos vertinimui įtakos turi skaičiavimų ir
matavimų tikslumas. Vadovai visada gali pataisyti, pagražinti savo darbo
rezultatus. Teisingas darbų vertinimas yra labai aktualus ir dažnai sunkiai
pasiekiamas.

9.Vyksmo organizavimas ir įgaliojimai

l Viską apimantis organizavimo funkcijos pobūdis. Vyksmo
organizavimas, įgaliojimų apibūdinimas, koncepcijos ir organizacijos
formavimas. Įgaliojimų delegavimo atsakomybė ir ribos. Įgaliojimai ir
valdžia.

l Linijiniai įgaliojimai, komsndų grandinė ir administracijos aparato
tipai: konsultaciniai, aptarnavimo, asmeniniai.

l Aparatiniai arba štabų įgaliojimai: rekomendaciniai, paraleliniai,
funkciniai. Linijiniai įgaliojimai aparato, štabo viduje. Linijinės
vadovybės ir štabų aparato tarpusavio santykiai.

l Efektyvus įgaliojimų paskirstymo organizavimas. Vienvaldystė,
pavaldumo (valdomumo) normos ir delegavimo kliūčių įveikimas.

Organizavimas bendrąja prasme yra ko nors surengimas, sutvarkymo į
griežtą sistemą,vieną visumą arba kieno nors struktūrą, sandara, vientisų
sistemų (techninių, technologinių, socialinių) kūrimas, įgyvendinimas ir
tobulinimas. Tokiu būdu, organizavimas yra viską apimanti valdymo funkcija,
kuriai skiriamas ypatingas dėmesys, kuriamos teorijos, jų realizavimo
praktikoje būdai ir pan. Svarbiausi organizavimo elementai yra žmogus, jo
darbas. Organizavimo funkcija yra kiekvienam darbuotojui nurodyti jo darbą
bei suteikti įgaliojimui, tam darbui kokybiškai atlikti, t. y. suteikti tam
tikras teises ištekliams panaudoti ir atsakomybę už tų išteklių
panaudojimą. Nuolat tobulinamos, organizavimo teorijos keitėsi.
Šiuolaikinis organizavimas remiasi sisteminiu požiūriu, taip pat nuolatiniu
bei visuotiniu procesų racionalizavimu. Organizavimas akivaizdžiai ir
tiesiogiai susietas su daugeliu vyksmo uždavinių sprendimu, pvz.: įmonės
organizavimas yra atitinkamos struktūros sudarymas, jos įgyvendinimas,
išbandymas ir tobulinimas. Gera, tobula organizacijos strategija leidžia
žmonėms bendrai ir rezultatyviai dirbti. Organizavimas turi du pagrindinius
aspektus: 1) įgaliojimų delegavimas ir suderinimas; 2) organizacijos
padalinių kūrimas pagal užsibrėžtus tikslus, pasirinktą misiją ir
suplanuotą strategiją.

l

Kiekviena darbo vieta yra atitinkamų funkcijų ir joms atlikti
reikalingų priemonių sistema. Visos darbuotojų užduotys yra paremtos
įgaliojimais ir atsakomybe. Kiekviena darbo vieta arba atliekamos pareigos
turi būti subalansuotos. Negalima pareigoms ar darbo vietai skirti funkcijų
ir joms atlikti nesuteikti įgaliojimų. Teisių ir pareigų dydis taip pat
turi būti subalansuoti. Be to, skirtingoms pareigoms būna skirtingi ir
skirtingo dydžio įgaliojimai. Santykiai tarp skirtingų įgaliojimų lygių ir
pan. yra nustatomi delegavimu. Delegavimu vadinamas įpareigojimų ir teisių
perdavimas darbuotojui, kuris tampa atsakingas už jų įvykdymą. Delegavimas
praktiškai naudojamas paskirstant darbuotojams užduotis pagal darbo vietas
ir užimamas pareigas.

Atsakomybė yra žmogaus įsipareigojimas atlikti paskirtas užduotis,
atsakyti už kokybišką jų atlikimo rezultatą. Deleguoti galima tik
įpareigojimus, bet ne atsakomybę. Vadovas negali pavaldiniui perduoti net
ir dalies savo atsakomybės. Vadovas lieka atsakingas už pavaldinio veiklą
net ir tuo atveju, kai tiesiogiai darbuotojas jam nėra pavaldus.
Įgaliojimai yra skiriami pareigoms, o ne asmeniui – žmogui, kuris jas
užima. Kadangi įgaliojimų negalima deleguoti kol pareigos neužimtos,
paprastai sakoma, kad jie deleguojami darbuotojui. Iš tikrųjų, darbuotojas
netenka įgaliojimų, kai netenka pareigų. Labai svarbus elementas yra
įgaliojimų ribos, kurias apibrėžia organizacijos politika, instrukcijos ir
pareigybių nuostatai. Įgaliojimų negalima painioti su valdžia. Valdžia –
reali įtaka veikti, daryti įtaką žmonėms, situacijai. Valdžią galima turėti
ir be įgaliojimų. Įgaliojimai rodo teisę, ką nors daryti, užimant
atitinkamas pareigas. Valdžia rodo, ką jis gali iš tikro daryti.

l

Skirstant ir deleguojant įgaliojimus, dažnai taikomi apribojimai,
daromos išimtys. Visa tai gali pakeisti įgaliojimų pobūdį. Tidėl yra
nagrinėjami santykiai tarp įgaliojimų lygių, pakopų. Įgaliojimai gali būti
dviejų tipų: vadovų (linijiniai) ir padalinių (funkciniai) įgaliojimai.
Kuriant organizacijų struktūrą, pasirinkimui egzistuoja keli variantai.
Galima kurti linijines, funkcines, mišrias, matricines ir kitokias
organizacines valdymo struktūras. Nuo pasirinktos struktūros priklauso
vadovų ir atskirų padalinių įgaliojimai. Paprastai funkcinės strategijos
padaliniai (štabai) yra aptarnavimo padaliniai ir daro viską, kad atskirų
lygių linijiniai vadovai ( generaliniai direktoriai, direktoriai, cechų
viršininkai) galėtų veiksmingai dirbti. Linijinius įgaliojimus vadovas
gauna iš savo tiesioginio viršininko (generalinis direktorius teikia
įgaliojimus direktoriams). Šie įgaliojimai suteikia teisėtą valdžią,
reikalauti iš pavaldinių, kad būtų siekiama įgyvendinti organizacijos
užsibrėžtus tikslus. Linijinius įgaliojimus vadovas gauna iš savo
tiesioginio viršininko ir, neviršydamas jų, gali savarankiškai, su kitais
nederindamas, spręsti ir veikti. Tokių įgaliojimų delegavimas sukuria
valdymo lygių hierarchiją. Įmonių administracijos padaliniai gali būti
trijų tipų:

1) konsultavimo;

2) aptarnavimo;

3) asmeniniai.

Kai vadovas susiduria su problema, kuriai išspręsti reikia specialios
kvalifikacijos, jis gali konsultacijoms ir laikinam darbui pasikviesti
specialistus. Tokiu atveju šie specialistai gerai apmokami, ir stengiamasi
juos laikyti kuo trumpiau. Pavyzdžiui, labai kvalifikuotiems konsultantams
Prancūzijoje mokama 10 000 frankų už valandą. Įmonių administracijos dažnai
suformuojamos nuolatinių konsultantų, patarėjų grupės. Tokie darbuotojai
specialių įgaliojimų neturi ir viską daro vadovo nurodimu. Asmeninės
administracijos nariai turi didelę valdžią. Tokių administracijų
įgaliojimai gali būti kelių rūšių:

1) rekomendaciniai;

2) suderinamieji;

3) lygiagretūs;

4) funkciniai;

5) linijiniai.

Linijinis vadovas, atlikdamas savo funkcijas, gali prašyti ir gali
neprašyti rekomendacijų ar konsultacijų. Jas savo nuožiūra gali panaudoti
arba ne. Suderinamieji įgaliojimai verčia vadovą derinti savo sprendimus su
aparatiniais darbuotojais. Turėdamas lygiagrečius įgaliojimus,
administracijos aparatas gali vadovo sprendimui ir nepritarti, juos
atmesti. Funkciniai įgaliojimai aparatui, štabui duoda teisę ne tik siūlyti
sprendimus, bet ir savo kompetencijos rėmuose uždrausti kai kuriuos
veiksmus. Linijiniai įgaliojimai aparato viduje reikalingi tada, kai
padalinyje būna kelios valdymo pakopos. Kad organizacija sėkmingai
įgyvendintų savo tikslus, vadovybė negali skirstyti įgaliojimų mechaniškai.
Tuo tikslu reikalingas specialus pasiruošimas, susipažinimas su
pagrindinėmis nuostatomis:

1) kas priskiriama linijinei veiklai?

2) linijinių įgaliojimų vaidmuo, koordinuojant padalinio darbą;

3) atsiradusios kliūtys, trukdančios veiksmingai deleguoti
įgaliojimus.

Linijinė vadovo veikla tiesiogiai susieta su prekių kūrimu, jų
finansavimu, realizavimu ir pan. Sukurtas aparatas arba štabas kaip tik ir
padeda atlikti tokis funkcijas, kurių veiklos sritis yra priskirti aparatui
priklausomybę nuo pasirinktų tikslų ir strategijos, tačiau visais atvejais
linijinių įgaliojimų delegavimas turi lemiamą vaidmenį, todėl deleguojant
linijinius įgaliojimus, reikia laikytis vienvaldiškumo principo.
Įgaliojimus darbuotojai turi gauti tik iš savo vadovo ir turi atsiskaityti
tik jam vienam. O vadovas turi dalintis savo teisėmis dėl paprasčiausios
priežasties: vadovauti jis gali tik ribotam pavaldinių skaičiui (5ø6).
Praktikoje egzistuoja tokia blogybė: vadovai nenori perduoti bent dalies
savo teisių kitiems. Tai jie aiškina tokiomis priežastimis: 1) kiti
nesugebės vadovauti; 2) nepasitikėjimas pavaldiniais; 3) Baimė, kad
pavaldinys padarys klaidų, už kurias reikės atsakyti vadovui; 4) Rizikos
baimė; 5) paklydimo baimė; 6) netobula kontrolės sistema, kuri galėtų laiku
įspėti apie gręsianti pavojų. Savo ruožtu, pavaldiniai irgi vengia
atsakomybėa ir dažniausiai vadovo teisių delegavimą blokuoja dėl tokių
priežasčių: 1) lengviau daryti tai, ką pasako, o ne pačiam spręsti; 2)
kritikos baimė dėl galimų klaidų; 3) nepakanka kompetencijos siūlomoms
problemoms išspręsti; 4) nepakanka informacijos, naudotis tomis teisėmis;
5) pavaldiniai nespėja atlikti iš anksčiau gautų darbų; 6) pavaldiniai
nepasitiki savimi; 7) neskatinama už papildomai prisiimtą atsakomybę.

l

Efektyvus įgaliojimų paskirstymo organizavimas labai priklauso nuo
organizacijoje esančio psichologinio klimato, pasitikėjimo atmosferos,
sutarimo. Kai organizacijos nariai nesutaria tarpusavyje, būtina imtis
kardinalesnių priemonių (keisti vadovus), ir joks efektyvus įgaliojimų
paskirstymas neįmanomas. Įgaliojimų paskirstymo efektyvumui padidinti
padeda vienvaldystė, naujų vadovų rinkimai, neoficialių grupių veikla.
Neoficialios grupės vaidina didžiausią vaidmenį formuojant arba keičiant
nusistovėjusį psichologinį klimatą, papročius ir t. t.

Kad įgaliojimų delegavimas dažnai būna nerezultatyvus rodo tai, kad
vadovai nesugeba susidoroti su kliūtimis (oficialiomis ir neoficialiomis),
o tokios kliūtys dažnai atsiranda dėl to, kad vadovai nenori perduoti
dalies savo teisių ir pareigų. Dėl to neatliekami būtini darbai, ir
kliūtims įveikti lieka vienintelis kelias – priversti vadovą pasidalinti
savo teisėmis ir pareigomis arba jį pakeisti.

10.Organizacijų kūrimas

l Organizacinių valdymo struktūrų kūrimo teoriniai pagrindai,
sąlygojantys veiksniai ir būdai. Struktūros planavimas ir organizacinio
projektavimo etapai. Biurokratinė organizacijos struktūra ir biurokratijos
neigiamos savybės.

l Linijinė, funkcinė, mišri (štabinė) ir matricinė organizacijos
struktūros bei jų orientacijos. Struktūros orietavimas į atskirą gaminį,
pirkėją ir pan.Adaptyvinės struktūros.

l Organizacinės struktūros priklausomybė nuo aplinkos pokyčių tempo.
Centralizuotos ir decentralizuotos organizacijos. Centravimo laipsnis ir jį
nulemiantys veiksniai.

l Struktūros integracija ir integracijos vaidmuo, siekiant
organizacijos tikslų. Efektyvi organizacija ir jos pasiekimo būdai.
Tarptautinėje rinkoje veikiančių organizacijų struktūra.

Organizacinių valdymo struktūrų kūrimą nulemia suformuluoti tikslai ir
strategija. Organizacijos struktūros kūrimas turi ilgalaikį strateginį
pobūdį, t. y. struktūra kuriama tikintis, kad ji gyvuos ilgą laiką, todėl
struktūros projektavimas atliekamas etapais, kaip strateginio planavimo
tęsinys, nes organizacijos struktūra yra tampriai susieta su pasirinkta
strategija. Pirmąjame etape išnagrinėjami vidiniai ir išoriniai ryšiai,
nustatomas reikiamų padalinių skaičius, vadovų ir dirbančiųjų skaičius,
aptarnaujantis personalas, atliekamas tikslus darbo pasidalijimas. Toliau
pasirenkamas Organizacinės valdymo struktūros tipas, nustatomas valdymo
lygių skaičius, tarpusavio ryšiai, techninės valdymo priemonės ir kt.
Trečiąjame etape formuojama organizacinė struktūra, tiksliai nurodant
atskirų padalinių struktūras, horizontalųjį ir vertikalųjį darbo
pasidalijimą, pavaldumą, reikalingą darbuotojų kvalifikaciją, praktinę
darbo patirtį, nustatomi įgaliojimai, teisės, pareigos ir atsakomybė.
Kreipiamas dėmesys į organizacinės struktūros galimybę našiai dirbti.

l

Kiekviena organizacija pasirenka sau tinkamiausią struktūrą.
Pagrindiniai klausimai, į kuriuos reikia atsakyti, projektuojant
organizacijos struktūrą, turėtų būti:

1) kokie yra trumpalaikiai organizacijos tikslai?

2) kokie yra ilgalaikiai organizacijos tikslai?

3) koks turi būti mažiausias personalo skaičius, kad projektuojama
struktūra efektyviai funkcionuotų?

4) kokios ir kiek valdymo technikos (ryšių priemonių, personalinių
kompiuterių ir t. t.) reikia projektuojamai organizacijai?

5) kiek reikia pradinių lėšų, kad organizacija galėtų pradėti savo
veiklą ir išsilaikytų, kad investuotas kapitalas padarys apyvartą ir duos
pelną?

Organizacijos struktūra gali būti labai įvairi:

1) patriarchalinė struktūra, kuomet vadovas aprėpia viską. Jam
pavaldūs visi organizacijos darbuotojai, visi pavaldiniai ir
administracija. Tokią struktūrą renkasi nedidelės įmonės, kuriose dirba
keli žmonės, ir vienas vadovas gali atlikti visas valdymo funkcijas.

2) linijinė valdymo struktūra yra tokia, kurioje yra minimalus valdymo
pakopų skaičius, aiškiai išreikštas pavaldumas. Kiekvienas vadovas atlieka
visas valdymo funkcijas, ir linijinė struktūra reikalauja iš kiekvieno
vadovo plataus žinių spektro. Priimami sprendimai čia grindžiami ne
analize, atliktais tyrimais, o vadovo intuicija.

[pic]

3) štabinėje struktūroje linijinis vadovas gali turėti štabą ir
panaudoti jį įvairioms problemoms spręsti. Ši strategija turi tiek
privalumų, tiek ir trūkumų. Laikinam arba pastoviam darbui sukurti planai
palengvina daugelio problemų sprendimą, tačiau apsunkina horizontalius
kontaktus. Štabinėje struktūroje atsiranda daugiau dalykinių ryšių. Pati
struktūra tampa sudėtingesnė už linijinę ir yra taikoma tik tais atvejais,
kai ji būtina.

4) funkcinei struktūra būdinga tuo, kad organizacija dalinama į
padalinius, kiekvienam jų priskiriant konkrečią užduotį arba pareigas.

[pic]

Svarbiausi funkcinės struktūros privalumai :

1) skatinama dalykinė ir profesinė specializacija;

2) mažinamas dubliavimas;

3) gerinamas darbo koordinavimas.

Ir trūkumai:

1) atskiri padaliniai savo tikslus gali vertinti labiau už bendrus
organizacijos tikslus, ir dėl to gali kilti konfliktai;

2) didelėse organizacijose komandų grandinė nuo vadovo iki vykdytojo
gali pasidaryti pernelyg ilga.

Dar išskiriamos matricinė, regioninė, organizuota į vartotoją,
orientuota į atskirą gaminį ir kt. organizacinės valdymo struktūros.
Matricinė struktūra dažnai naudojama naujiems gaminiams kurti.

Kai organizacijos susiduria su aplinkos pokyčiais, kai greitai
keičiasi technologija, būtina tokioms sąlygoms pritaikyti ir organizacijos
struktūras. Tokios struktūros vadinamos adaptyviomis, prisitaikymo prie
aplinkos struktūromis. Čia pagrindinis tikslas yra sudaryti organizacijoms
geras sąlygas adaptuotis prie aplinkos.

l

Priklausomai nuo aplinkos pokyčių, išskiriamos centralizuotos ir
decentralizuotos struktūros. Centralizuota struktūra remiasi darbo
pasidalijimu pagal nusistovėjusias ir naujai atsirandančias funkcijas.
Tokios struktūros nėra lanksčios ir yra kuriamos, siekiant trumpalaikių
rezultatų. Centralizuotose struktūrose tie patys padaliniai sprendžia ir
strateginius, ir operatyvinius klausimus. Operatyviniai klausimai visuomet
dominuoja todėl, kad jų yra daugiau ir jų negalima atidėlioti.
Decentralizuota valdymo struktūra grindžiama funkciniu grupavimu pagal
produkcijos rūšis, tam tikslui sudarant atitinkamas tarnybas. Tų tarnybų
vadovai atsako už produkto gamybą, taip pat strateginius bei operatyviniu
administracinius sprendimus. Ši struktūra yra lankstesnė, lengviau
prisitaiko prie aplinkos, tačiau turi ir trūkumų:

1) vienos rūšies produktų gamyba, pagal atskirus produktus paskirsčius
keliems padaliniams, todėl mažėja gamybos lankstumas ir efektyvumas;

2) didėjant padalinių skaičiui, ryškėja struktūros trūkumai: atsiranda
vadovavimo padaliniams problemų, kyla svarbesnis paslaugų pirmumo
klausimas.

Visos minėtos organizacinės struktūros turi laikinumo pobūdį, ir,
keičiantis gamybos poreikiams, paklausai, pasiūlai, keičiasi ir uždaviniai,
kuriuos turi spręsti atitinkama organizacinė struktūra. Tokiems uždaviniams
spręsti kuriami nauji padaliniai, kurie ieško optimalių strateginių
pataisymų, papildymų. Suradus optimalų variantą, darbuotojai grįžta į
pastovią darbo vietą arba išeina iš jos.

l

Kiekviena didelė ar maža organizacija negali efektyviai dirbti,
spręsti problemas viena. Ji yra atvira sistema, ir, siekdama efektyvios
veiklos, vyksmo, bendrauja bei vienija savo pastangas su kitomis
organizacijomis arba į giminingų organizacijų veiklą, siekiant tikslų,
išlaikant užkariautą rinką bei ją plečiant. Ta rinka gali būti vienoje
šalyje arba keliose (t. y. tarptautinė rinka).Tarptautinė rinka diktuoja
sąlygas ir organizacijos struktūrai.

11.Motyvavimas

l Motyvavimo samprata, evoliucija ir pradinės koncepcijos. Bizūno ir
meduolio politika. Bandymai panaudoti psichologinius metodus vadyboje.

l Šiuolaikinės motyvavimo teorijos. Poreikiai ir apdovanojimai.
Motyvavimas ir poreikių hierarchija. Poreikių teorijos, jų palyginimas ir
kritika.

l Procesinės motyvavimo teorijos: laukimo teorija ir jos panaudojimas
vadybos praktikoje, teisingumo teorija ir jos pritaikymas vadybos
praktikoje.

l Motyvavimas ir kompensavimas. Motyvavimas ir pinigai.

Iš senovės žinoma, kad apgalvotai paveikus žmones, galima pasiekti
savo tikslus. Norėdami įgyvendinti savo sprendimus, taip turi daryti
vadovai, tam panaudodami motyvavimo principus. Motyvavimas yra savęs ir
kitų raginimas veikti asmens ar organizacijos naudai bei sudarymas tokių
sąlygų, kada žmogus nori veikti ir aktyviai veikia asmens ar organizacijos
naudai. Siekiant gerų rezultatų vadyboje, būtina suprasti žmonių elgseną ir
pasinaudoti jų elgesiu. Viena seniausių motyvavimo teorijų yra “meduolio ir
bizūno” politika. Tuo buvo siekiama paklusnumo, nuolankumo vadovams, o
vykdytojai taip darė, neturėdami kitos išeities ir siekdami išgyventi. Šį
motyvavimo būdą derinant su darbo specializacija ir kooperavimu, žymiai
padidėjo darbo našumas, pagerėjo žmonių gyvenimas, o vadovai ilgainiui
pradėjo suprasti, kad paprastas meduolis ne visada skatina žmogų uoliau
dirbti. Todėl buvo ieškoma naujų motyvavimo motyvavimo problemos sprendimo.
Amerikiečiai pirmieji šioje srityje pradėjo tirti darbuotojų elgesį. Tyrimo
rezultatai buvo teigiami. Buvo įrodyta, kad žmogiškieji veiksniai
(socialinis poveikis, tarpusavio santykiai) yra reikšmingi, didinant
asmeninį darbo našumą. Šie tyrimai davė pradžią ir naujai vadybos krypčiai
– žmogiškųjų santykių teorijai vadyboje. Poto dar intensyviau tiriama
motyvavimo funkcija. Buvo sukurtos naujos teorijos, kurias galima
suskirstyti į dvi grupes:

1. Pasitenkinimo darbu motyvavimo teorija;

2. Žmogaus elgesio reguliavimo teorija.

Pasitenkinimo darbu motyvavimo teorijos remiasi vidinių poreikių,
kurie verčia žmogų veikti taip, o ne kitaip, identifikavimu. Elgesio
reguliavimo teorijų pagrindas yra žmogaus elgesio keitimas, organizacijai
naudinga kryptimi. Daugelis klausimų šiose teorijose yra prieštaringi,
tačiau teorijos viena kitos nepaneigia. Norint gerai suprasti motyvavimo
teorijas, reikia susipažinti su svarbiausiomis jų sąvokomis, poreikiais ir
atlyginimu. Žmogus paprastai patiria poreikius, kai jaučia fizinį ir
dvasinį nepriteklių. Tuos poreikius galima suklasifikuoti į pirminius ir
antrinius. Pirminiams priskiriami fiziologiniai poreikiai (kvėpuoti,
miegoti, valgyti, gerti ir t. t.), antriniams – psichologiniai poreikiai
(noras pritapti prie žmonių, sėkmės poreikis, valdžios troškimas ir pan.).
Šie poreikiai suvokiami kartu su patirtimi. Visi žmonės turi skirtingą
patirtį, todėl jų antriniai poreikiai gerokai skiriasi. Poreikių negelima
tiesiogiai stebėti ir išmatuoti. Spręsti apie juos galima tik iš žmogaus
elgesio. Žmonių poreikiai sukuria ttroškimą juos patenkinti, sužadina
motyvus veikti. Žmogus aktyviai veiks, kai supras, kad drauge patenkins
savo poreikius, todėl vadovai sudaro situacijas, kuriose darbuotojai tuo
patikėtų. Darbo užmokestis yra viskas, ką žmogus labiausiai brangina,
tačiau ne vien pinigus. Vertybes žmonės supranta skirtingai ir skirtingai
vertina tokį patį atlyginimą. Atlyginimas gali būti dvejopas: vidinis ir
išorinis. Vidinį atlyginimą duoda pats darbas. Tai yra pasitenkinimas gavus
reikšmingą užduotį, užbaigus darbą ir t. t. Paprasčiausias būdas garantuoti
vidinį atlyginimą yra sudaryti darbui geras sąlygas ir duoti aiškią
užduotį. Išorinis atlyginimas – alga, tam tikra pinigų suma, paaukštinimas
pareigose, įvairių vardų suteikimas ir pan.

l

Šios teorijos pirmiausia stengiasi nustatyti poreikius, skatinančius
žmogų aktyviai veikti. Tuo tikslu žmogaus poreikius galima suskirstyti į
penkias kategorijas:

1) fiziologiniai poreikiai;

2) saugumo ir ateities garantijų poreikiai (t. y. siekimas save
apsaugoti nuo pavojų ir tikėjimas, kad ateityje poreikiai bus patenkinti);

3) socialiniai poreikiai (noras prie ko nors pritapti, paramos
jausmas, noras bendrauti);

4) pagarbos poreikiai (pripažinimo siekimas);

5) noras parodyti savo galimybes.

O. U. Maslov’as pateikė griežtą poreikių hierarchiją:

saviraiška;

pagarba;

socialiniai poreikiai;

poreikiai saugumui;

fiziologiniai poreikiai.

Tokia poreikių strategija norėjo parodyti, kokie pirmiausiai
patenkinami poreikiai, ir, kad aukštesnio lygio poreikiai atsiranda vėliau.
Ši teorija padėjo suprasti, kas žmogų traukia prie darbo. Vadovai pamatė,
kad darbo motyvus apsprendžia platus poreikių spektras.

Kitas poreikių tyrinėtojas įrodinėjo, kad žmogus turi trijų rūšių
poreikius:

1) valdžios poreikį;

2) sėkmės poreikį;

3) poreikį pritapti, norą, būti savimi, savu tarp kitų.

Paprastai valdžios nori energingi žmonės. Žmonės, siekiantys sėkmės,
linkę mažiau rizikuoti ir laukia tinkamo atlyginimo.

Trečias tyrinėtojas sudarė dviejų veiksnių – higieninių veiksnių bei
motyvų – motyvavimo teoriją. Higieniniai veiksniai susiję su darbo
aplinka, o motyvai – su darbo turiniu, jo pobūdžiu. Abi šios minėtos
teorijos turi daug bendro, bet vienu aspektu skiriasi. Viena teorija
teigia, kad higieniniai veiksniai gali keisti žmogaus elgesį, o kita
teigia, kad darbuotojas pradeda keisti savo elgesį dėl neteisingų motyvų.

l

Elgesio reguliavimo teorijos tiria, kaip paskirstomos pastangos, kai
žmogus siekia skirtingų tikslų ir kaip žmogus elgiasi. Ši teorija tvirtina,
kad žmogaus elgesį lemia ne tik poreikiai, ir žmogaus elgesys susijęs su
aplinkybėmis, viltimi ir galutiniais rezultatais. Apibendrinus tuos
veiksnius, galima išskirti tris pagrindines žmogaus elgesio reguliavimo
teorijas:

1) vilčių;

2) teisingumo;

3) Porterio – Laulerio modelis.

Vilčių teorija remiasi teiginiu, kad aktyvus poreikis nėra vienintelė
žmogaus motyvų sąlyga, siekiant tikslo. Žmogus dar turi tikėti, kad jo
pasirinktas elgesys iš tikrųjų patenkins jo lūkesčius. Šioje teorijoje
viltis traktuojama, kaip norimo įvykio tikimybės įvertinimas. Vilčių
teorija pabrėžia reikšmę trijų savitarpio ryšių:

1) darbo sąnaudos;

2) darbo rezultatai;

3) darbo užmokestis.

Teisingumo teorija aiškina, kad žmogus subjektyviai nustato atlyginimo
ir pastangų santykį, kurį vėliau lygina su analogišką darbą dirbančių
žmonių atlyginimu. Kai žmogus galvoja,kad kolega už tą patį darbą gavo
daugiau, atsiranda psichologinė įtampa. Tyrimai parodė, kad kai žmogus
pradeda galvoti, jog gauna per mažai, jis pradeda ir mažiau dirbti, o tie,
kurie mano, jog jiems permokama, stengiasi dirbti taip pat. Teisingumo
teorijos esmė: kol žmogus nemanys, kad už savo darbą gauna teisingą
atlyginimą, jis stengsis mažinti darbo intensyvumą. Reikia nepamiršti, kad
teisingumas suvokiamas santykinai. Žmonės lygina savo ir kitų darbo
užmokestį, neatsižvelgdami į darbo patirtį, našumą, kvalifikacijų skirtumą
ir pan.

Porterio – Laulerio modelyje yra penki elementai:

1) pastangos;

2) suvokimas;

3) rezultatai;

4) atlyginimas;

5) pasitenkinimas darbu.

Čia parodyta teisinga priklausomybė tarp teisingo atlyginimo ir
kokybiškai užbaigto darbo. Modelio esmė – parodyti, kad žmogui
pasitenkinimą teikia rezultatyvus, reikalingas ir naudingas darbas.

l

Paprastai organizacijos savo darbuotojams už darbą atsilygina
pinigais. Kiek žmogui reikia mokėti pinigų, kad jis aktyviai veiktų,
teoretikai ginčijasi: vieni tvirtina, kad reikšmę turi socialiniai
poreikiai, kiti – kad materialinis atlyginimas ir tik jis būtinai padidina
motyvavimą. Praktiškai, žmogui reikia parodyti ryšį, tarp atlyginimo ir
darbo našumo. Siekiant parodyti šį ryšį, atlyginimas buvo suskirstytas į
tris dalis. Viena dalis mokama už pareigas ir yra vienoda visiems,
turintiems tokias pačias pareigas, antra dalis priklausė nuo atidirbtų metų
ir gyvenimo lygio, ir trečia dalis priklausė nuo anksčiau pasiektų darbo
rezultatų.

12.Kontrolė

l Kontrolės esmė ir prasmė – perspėjimas dėl krizinių situacijų
susidarymo ir sėkmės palaikymas.

l Kontrolės rūšys: priešlaikinė, einamoji, galutinė. Grįžtamojo ryšio
sistemos.

l Kontrolės procesas. Standartų nustatymas. Pasiektų rezultatų
palyginimas su nustatytais standartuose. Leistinų nukrypimų ribos ir
išimčių principas. Rezultatų matavimas, įvertinimas ir veiksmai: nesiimti
jokių priemonių, pašalinti nukrypimus, peržiūrėti standartus. Kontrolė ir
žmonių elgsenos aspektai.

l Efektyvios kontrolės bruožai: strateginis pobūdis, orientacija į
rezultatą, savalaikiškumas, lankstumas, ekonomiškumas. Informacinės valdymo
sistemos ir efektyvios kontrolės planavimas.

Kontrolė yra labai reikšminga ir sudėtinga vadybos funkcija. Kaip ir
organizavimo funkcija, ji yra viską aprėpianti vadybos funkcija. Kiekvienas
vadovas, nepaisant jo rango, privalo kontroliuoti, ir tai įeina į jo
pareigas. Kontrolė yra pagrindinis vadybos elementas. Kontrolė lydi ir
planavimą, ir organizavimą. Ji reikalinga tam, kad viskas būtų daroma pagal
planus, įstatymus, įsakymus ir nutarimus. Jos tikslas yra pamatyti ir
parodyti klaidas, siekiant jas ištaisyti ir vėliau jų nekartoti.
Kontroliuoti reikia viską: žmones, medžiagas, įrenginius, veiksmus ir visą
veiklą. Kontroliuoti reikia pradėti tuojau pat, kai suformuluoti tikslai,
paskirstytos užduotys arba įkurta organizacija. Kiekviena organizacija
siekia laiku pastebėti savo klaidas ir jas ištaisyti, kol nesužlugo
užsibrėžti tikslai. Kontrolė skatina palaikyti viską, kas organizacijoje
yra gero. Kontrolė duoda garantiją, kad organizacija pasieks savo tikslus.
Veiksmingai kontrolei reikia dviejų dalykų: 1) turėti aiškų planą; 2) gerai
pažinti organizacijos struktūrą. Pats planas jau yra kontrolės pradžia.
Planas čia tampa normatyvu, su kuriuo lyginami gauti ir pageidaujami
rezultatai. Kad būtų sėkmingai įgyvendinti organizacijos tikslai, kontrolė
turi turėti keletą svarbių savybių:

1) strateginį kryptingumą;

2) orientacują ir galutinius rezultatus;

3) informacijos operatyvumą;

4) būti lanksti, paprasta ir ekonomiška.

Galutinis kontrolės tikslas yra išspręsti problemas, o ne tik rinkti
informaciją. Išskiriami du kontrolės lygiai:

1) strateginė kontrolė;

2) operatyvinė kontrolė;

Strateginė kontrolė padeda įsitikinti, ar yra visi reikalingi
komponentai, siekiant užsibrėžtų tikslų. Pavyzdžiui, administracija turi
patikrinti, ar visur aiškios darbų programos, ar suprantamos užduotys, ar
normalūs tarpusavio santykiai ir pan. Iš technikos pozicijų reikia
tikrinti, kaip atliekamos operacijos, prižiūrimi įrenginiai ir dirba
darbininkai. Komercijos požiūriu tikrinamas gautų medžiagų kiekis ir
kokybė, įrenginių būklė ir įsipareigojimai. Svarbus kontrolės baras – darbo
sauga ir pan. Kontrolė turi prasmę tik tuomet, kai visiems dirbantiesiems
aiškiai suprantama ir žinoma jos paskirtis, kai už padarytas klaidas žmonės
nebaudžiami ir kai kontrolieriai nesikiša į valdymo reikalus. Kontrolė tik
turi duoti informaciją apie esamą padėtį.

l

Bet kuriuo atveju kontrolės procedūra susideda iš etapų:

1) standartai ir kriterijai bei jų sudarymas;

2) kontrolės rezultatų palyginimas su standartiniais;

3) nukrypimų nuo standartinių rodiklių nustatymas ir planų
koregavimas.

Kontrolė turi turėti dvi savybes: 1) būti daroma laiku; 2) turi būti
tikrinami konkretūs ir aiškūs rodikliai bei kriterijai.

Įvertinus gautus rezultatus, prasideda trečias etapas – organizacijos
veiklos koregavimas. Čia galimos trys alternatyvos:

1) nieko nedaryti;

2) pašalinti nukrypimus;

3) keisti standartus.

Pagrindinis kontrolės tikslas yra pasiekti, kad organizacija ritmingai
dirbtų pagal numatytą planą. Kuo anksčiau nukrypimai bus pastebėti, tuo
lengviau organizacijos veiklą pakoreguoti taip, kad ji galėtų įgyvendinti
užsibrėžtus tikslus. Nukrypimai gali atsirasti dėl įvairių priežasčių:
planavimo trūkumų, organizavimo problemų, motyvavimo klaidų ir pan. Neturi
prasmės kontrolė, kuri nepadeda šalinti minėtų trūkumų ir leidžia jiems
peraugti į dideles problemas. Kad to neatsitiktų, ieškoma nukrypimų
priežasčių.

l

Bet kokios organizacijos kontrolės sistemą sudaro trys jos rūšys:

1) pirminė kontrolė;

2) tarpinė (operatyvinė) kontrolė;

3) galutinė kontrolė.

Visų kontrolės rūšių tikslas yra tas pats – pasiekti, kad kontrolės
rezultatai būtų kuo artimesni planuotiems. Minėtos kontrolės rūšys skiriasi
tik laiku.

Pirminė kontrolė yra kruopšti dalykinių, profesinių žinių ir įgudžių
analizė. Ji naudojama kontroliuojant tiek personalą, tiek materialinius bei
piniginius išteklius. Geros produkcijos iš nekokybiškų medžiagų pagaminti
neįmanoma, todėl tikrinamos visos gautos medžiagos, tai pat tikrinama
gamybos atsargų būklė. Piniginių lėšų kontrolės priemonė yra biudžetas,
finansų planas. Jis garantuoja, kad organizacijos padaliniai numatytu laiku
gaus planuotas pinigų sumas, ir kad pinigų bus tiek, kiek reikės.

Tarpinė kontrolė paprastai daroma darbo metu. Kontrolės objektas –
pavaldiniai, o pati kontrolė yra jų tiesioginio vadovo prerogatyva.
Tarpinės kontrolės tikslas – laiku įšspręsti iškilusias problemas, kad
nebūtų nukrypimų nuo užsibrėžtų tikslų vykdymo. Kontrolės rezultatai
organizacijos valdymo aparatui yra grįžtamasis ryšys arba informacija, apie
tikruosius rezultatus, tikrąją padėtį atskiruose padaliniuose.

Galutinė kontrolė daroma, kai darbas būna visiškai atliktas. Gauti
rezultatai lyginami su planuotais, vos baigus kontroliuojamą veiklą. Ši
kontrolė atliekama per vėlai, kad būtų galima pakeisti padėtį. Galutinė
kontrolė atlieka dvi svarbias funkcijas:

1) duoda informaciją kitiems periodams, atliekant panašius darbus ar
teikiant paslaugas;

2) padeda gerinti motyvavimą organizacijose.

13.Valdymo metodai ir grupių dinamika

l Valdymo metodų samprata. Tradiciniai valdymo metodai: organizaciniai-
administraciniai, socialiniai-psichologiniai ir ekonominiai.

l Grupės ir jų reikšmė. Formalios ir neformalios grupės. Neformalių
organizacijų apibūdinimas ir vystymasis. Kodėl atsiranda neformalios
organizacijos? Kodėl žmonės stoja į grupes ir neformalias organizacijas?
Priklausomybė, ginyba, bendravimas, simpatijos.

l Neformalių organizacijų charakteristikos: socialinė kontrolė,
pasipriešinimas pokyčiams, neformalūs lyderiai.

l Neformalių organizacijų valdymas: sunkumai, nauda ir efektyvumo
didinimo būdai.

Valdymo metodais vadinami būdai, valdymo funkcijoms atlikti. Tie būdai
skirstomi į organizacinius – administracinius, socialinius – psichologinius
ir ekonominius. Praktinėje veikloje visi trys tradiciniai valdymo metodai
tarpusavyje persipina. Juos galima pastebėti kiekvienoje organizacijoje,
kiekvienoje formalioje ar neformalioje grupėje. Grupe vadinamas dviejų ar
daugiau žmonių, kurie tarpusavyje bendrauja, daro vienas kitam įtaką,
siekdami įgyvendinti bendrus organizacijos ir grupės užsibrėžtus tikslus,
kolektyvas. Organizacijų vadovai savo nuožiūra sudaro grupes, padalinius,
dalija pareigas ir skirsto įgaliojimus. Vadovybės valia sudarytos grupės
vadinamos formaliomis grupėmis arba formaliomis organizacijomis. Pagrindinė
jų funkcija yra atlikti gautas užduotis ir siekti nurodytų tikslų.
Formalios grupės gali būti trijų tipų:

1) Vadovo sudarytos grupės, susidedančios iš jo paties tiesioginių
pavaldinių, pavyzdžiui, generalinis direktorius ir jo pavaduotoja.
Pavaduotojai gali turėti savo sudarytas grupes.

2) Darbo grupės, kurias sudaro darbuotojai, sprendžiantys bendrą
uždavinį ir turintys tą pačią užduotį. Darbo grupės savarankiškesnės už
vadovo grupes.

3) Tikslinės paskirties grupės – tai įvairios komisijos, komitetai,
tarybos ir pan. Jos kuriamos ir gauna laikinus įgaliojimus kokiai nors
vienai ar kelioms problemoms išspręsti.

Visos formalios grupės sudaromos organizacijos interesams ginti ir
tikslams įgyvendinti. Greta formalių, kiekvienoje organizacijoje veikia ir
neformalios grupės, susidariusios ne vadovybės valia.

l

Susidariusi neformali grupė ar organizacija tuojau pat tampa socialine
aplinka, kurioje žmonės bendrauja ne tik vadovų nurodymu. Bendraujant
tokiose grupėse, atsiranda prielaidos, kurti grupės tikslus, remiantis
vyraujančiomis emocijomis. Socialiniai santykiai pagimdo daug neformalių
grupių, kurios visumoje sudaro neformalią organizaciją. Neformalios
organizacijos atsiranda spontaniškai, siekdamos tam tikrų bendrų tikslų.
Šie bendrieji tikslai ir yra pagrindiniai neformalių grupių susidarymo
priežastis. Didelėse organizacijose veikia daug neformalių grupių bei
neformalių organizacijų. Jos taip pat kaip ir formalios turi savo lyderius,
hierarchiją, nerašytus įstatymus ir taisykles bei užsibrėžtus uždavinius.
Neformalių organizacijų tvarka palaikoma remiantis skatinimo ir baudų
sistema. Paprastai žmonės stoja į grupes ar organizacijas dėl šių
priežasčių:

1) gauti daugiau pajamų;

2) susikurti didesnį prestižą;

3) įgyvendinti savo tikslus.

Formaliose grupėse darbo užmokestis dominuoja pirmiausiai.
Neformaliose grupėse pirmiausia siekiama psichologinės naudos (t. y. noras
pritapti, paremti vienas kitą, apsiginti, padėti kitiems, bendrauti ir t.
t.). Atliktų tyrimų duomenimis, svarbiausia priežastis, stojant į
neformalias grupes, yra noras pritapti prie žmonių ir turėti paramą.
Idealiu atveju, pavaldiniai turėtų nesivaržydami kreiptis į savo tiesioginį
viršininką, patarimo savo problemai spręsti, bet praktiškai, daugelis
galvoja, kad viršininkas jų nesupras, pradės klausinėti, mokyti ir t. t.
Todėl žmonės labiau linkę prašyti pagalbos savo bendradarbių. Tokia
situacija naudinga abiems. Vienas gauna patarimą, kitas kelia savo
prestižą. Kita priežastis, dėl kurios stojama į neformalias organizacijas
yra savigina. Ir darbininkų profsąjungos gimė kaip neformali socialinė
grupė, vėliau organizacija. Ir dabar pagrindinis profsąjungų uždavinys –
ginti vienas kitą. Siekdami geresnio valdymo, vadovai savo valia taip pat
kuria neformalias grupes ar organizacijas, kurių tikslas menkinti,
silpninti jau veikiančių neformalių grupių veiklą. Kai organizacijoje
silpna formalių kontaktų sistema, arba vadovai sąmoningai slepia nuo
pavaldinių informaciją, neformalios grupės gauna informaciją iš gandų
neformaliais kanalais. Tokiu būdu gandai tampa didele jėga. Jie padeda
susiburti žmonėms ir daryti įtaką, įgyvendinant tiek bendruosius
organizacijos, tiek asmeninius tikslus. Pagrindiniai neformalių
organizacijų bruožai yra šie:

1) socialinė kontrolė;

2) pasipriešinimas pokyčiams;

3) neformalių vadovų ugdymas.

Neformalios organizacijos atlieka socialinę savo narių kontrolę,
nustato grupės elgesio normas, kurių privalo laikytis visi organizacijos
nariai. Šioms normoms palaikyti, grupė naudoja griežtas sankcijas. Jeigu
organizacijoje numatyti pokyčiai, pertvatkymai, naujovės ir pan., bei
neformalių grupių tai nepatenkina, tuomet jos priešinasi. Šis priešinimasis
labai trukdo vadovams dirbti, todėl jie priversti atsižvelgti į neformalių
grupių interesus, įtraukti jas į formalų vadybinį darbą. Tokiu būdu
neformalūs vadovai įgyja autoritetą. Tiek formalūs, tiek neformalūs vadovai
naudoja tuos pačius būdus valdymo funkcijoms atlikti. Jie skiriasi tik tuo,
kad formalus vadovas remiasi oficialiais įgaliojimais tam tikrų funkcijų
ribose, o neformalaus vadovo atrama yra grupės pripažinimas. Todėl
neformalios grupės yra daug veiksmingesnės. Neformalus vadovas atlieka dvi
svarbias funkcijas:

1) padeda grupei siekti jos tikslų;

2) stiprina jos būvį, egzistavimą.

Viena reikšmingiausių ir labiausiai paplitusių priežasčių, kuri trukdo
neformaliai organizacijai sėkmingai valdyti, yra jų menkinimas. Kiti
vadovai mano, jog neformali organizacija atsiranda dėl to, kad valdymas
netikęs, o iš tikrųjų jų atsirandimas yra natūralus ir nepriklauso nuo
valdymo lygio. Neformalios grupės turi ir teigiamų, ir neigiamų bruožų.
Neigiami bruožai ryškiai pasireiškia, kai vadovybės reakcija, neformalios
grupės atžvilgiu, būna neteisinga. Vadovai dažniausiai nepastebi
potencialios neformalių organizacijų naudos, bijo jų ir nesupranta, kad
žmonės niekada nenori nutraukti susidariusių socialinių ryšių. Kai vadovai
neranda būdų bendradarbiauti su neformaliomis organizacijomis ir bando jas
nuslopinti, potenciali neformalių grupių nauda prarandama. Bet kuriuo
atveju, jei egzistuoja neformali organizacija, ją reikia toleruoti, ir jei
vadovas ją sugriauna, jos vietoje atsiranda kelios naujos, dar aktyvesnės
ir agresyvesnės, ir vadovai su jomis turi dar daugiau problemų.

Anksčiau buvo manoma, kad, norint susitvarkyti su neformaliomis
grupėmis, jas reikia sunaikinti. Dabar galvojama, neformalios organizacijos
turi padėti formalioms. Todėl:

1) neformalią grupę reikia pripažinti, bendradarbiauti su ja ir jai
negrąsinti;

2) reikia gerai pažinti neformalios grupės lyderius, dirbti su jais,
skatinti siekti organizacijos tikslų;

3) pradėdami ką nors daryti, vadovai turėtų pagalvoti apie galimą
neigiamą poveikį neformalioms grupėms;

4) reikia kviesti neformalias grupes rengti nutarimus, priimti
sprendimus ir tuo mažinti pasipriešinimą pokyčiams;

5) nuolat suteikti neformalioms grupėms tikslią informaciją ir tuo
užkirsti kelią gandams.

l

Vadovybė privalo nuolatos didinti savo sukurtų grupių veiksmingumą,
t.y. planuoti, organizuoti, motyvuoti ir kontroliuoti jų veiklą. Viena
sunkiausių veiklos problemų yra padadinti tokių grupinių susirinkimų
veiksmingumą. Grupės veiksmingumas siekkiant užsibrėžto tikslo priklauso
nuo jos dydžio, sudėties, egzistavimo normų, sutarimo, atskirų narių
funkcijų vaidmens. Efektyviausiai dirba grupės, kuriose yra nuo 3 iki 6 – 7
narių. Grupės narių požiūris išryškėja sprendžiant atskiras problemas. Kad
tų problemų sprendimas būtų efektyvesnis, grupės sudaromos iš skirtingų
asmenybių. Jos geriau parengia sprendimus. Elgesio normas, taisykles, darbo
tvarką susikuria pati grupė. Pirmiausia dominuoja tokie veiksniai –
pasididžiavimas grupe, bendras darbas, tiklai, sąžiningumas, profesinė
kvalifikacija ir kiti. Siekiama grupėse sudaryti pasitikėjimo atmosferą,
kad nei vienas jos narys nebijotų pasisakyti dėl trūkumų, padarytų klaidų
ir nebūtų už tai baudžiamas ar kritikuojamas. Visuomet pabrėžiama – kai
žemesnio lygio viršininkai sutinka su viršininkais, nieko gero laukti
nereikia. Susitelkimas ir sutarimas yra grupės žmonių potraukis vienas prie
kito ir į grupę. Sutarianti grupė turi mažiau bendravimo problemų, mažiau
nesusipratimų, nepasitikėjimo. Vadovybė gali padidinti teigiamą oficialių
grupių efektą parodydama visą nario indėlį siekiant bendro tikslo. Visuomet
vengiama vienodų pažiūrų, pažangios minties užgniaužimo, konfliktų.
Konfliktavimas arba skirtingos pažiūros gali padidinti ir sužlugdyti
siekiamus tikslus. Formaliose grupėse siekiama palaikyti vadovų ststusą ir
tuo didinti darbo veiksmingumą. Tiek grupės nario, tiek vadovo veiksmai
gali būti tiksliniai ir palaikantys. Tiksliniai – tai naujos veiklos
siūlymas, naujos idėjos, minčių vystymas. Palaikantis vaidmuo priklauso
skatinimui, sktyvaus dalyvavimo rėmimui ir panašiai.

l

Grupės darbo efektyvumą apsprendžia minėti veiksniai ir pirmiausia
juos siekiama išryškinti susirinkimuose. Kad grpių susirinkimas būtų
veiksmingas, patariama:

1. iš anksto sudaryti susirinkimo darbotvarkę.

1. sudaryti sąlygas atviram ir laisvam nuomonių reiškimui.

1. visiškai išnaudoti grupės narių sugbėjimus, potenciją ir skatinti

juos aktyviam dalyvavimui sprendžiant iškeltus uždavinius.

1. sudaryti pasitikėjimo aplinką, kad visi grupės nariai būtų taktiški,

atviri, nesivaržytų, neprieštarautų, o motyvuotų, komentuotų savo

pažiūras dėl iškeltų idėjų, kurioms nepritaria.

1. efektyviai panaudoti ir valdyti konfliktus.

1. susirinkimą užbaigti apibendrinimu, visiems grupės nariams aiškiai

pasakyti kaip bus įgyvendinami jo sprendimai.

Kai norima gauti naudos iš skirtingų pažiūrų, reikia vegti vienos
nuomonės susiformavimo. Vienos nuomonės susiformavimo reikia vegti tokiu
būdu:

1. įtikinti visus, kad jie nesivaržydami gali pateikti bet kurią

informaciją, išsakyti bet kokias pažiūras ar abejones

1. reikia vienodai ramiai išklausyti visas pažiūras, visą kritiką ir

visus komentarus.

1. reikia atskirti idėjų generavimą nuo jų vertinimo.

1. pirmiausia reikia išklausyti susirinkime dalyvaujančius pavaldinius,

o vadovams kalbėti paskutiniesiems.

Siekiant wefektyvaus formalios grupės darbo organizavimo, kose kuriami
komitetai, kurių tikslas ir įgaliojimai yra išspręsti konkretų užsavinį.
Tokie padaliniai dar vadinami komisijomis, komandomis, tarybomis ir pan.
Esminio skirtumo tarp jų nėra. Visi jie būna 2 tipų:

1. specialūs, laikino pobūdžio, ir darbą baigus, išformuojami

1. nuolatiniai, turintys pastovų tikslą. Pvz., direktorių tarybafinansų

komisija, kntrolės komitetas ir pan. Tokie padaliniai kuriami, kai

grupė darbą gali atlikti geriau, už vieną žmogų. Paprastai jie

naudojami tokiose situacijose:

a. kai reikia didelės patirties tam tikroje srityje. Tuo būdu grupė

gali konsultuoti vadovą, kai jis nėra susipažinęs su visais

problemos aspektais.

a. kai priimtas sprendimas gali būti nepopuliarus; sukurtas padalinys

truputį sumažina nepasitenkinimą vadovų veiksmais.

a. kai kolektyvinis sprendimas gali pakelti organizacijoje žmonių

nuotaiką. Tokiu atveju sprendimu rengti naudinga pasitelkti eilinius

darbuotojus.

a. kai nenorima visos valdžios koncentruoti vienose rankose.

a. kai reikia koordinuoti įvairių padalinių darbą.

Komiteto ar kitokio formalaus padalinio įgaliojimai paskirstomi tarp
kelių žmonių ir tuo siekiama išvengti klaidų. Dažnai tokie komitetai dieba
neveiksmingai darydami tokias klaidas:

1. tiksliai nenurodomos padalinio teisės ir neaišku, kuriam tikslui jis

įkurtas.

1. neteisingas grupės dydis (optimalus narių skaičius 6 – 7 žmonės).

1. kai komitetai daug laiko skiria nereikšmingiems klausimams spręsti,

kurie visiems suprantami.

1. kai sprendimas lėčiau rengiamas ir vykdomas, nes nėra apskritai

tokios grupės, kuri galėtų taip greitai ir ryžtingai veikti, kaip

vienas žmogus.

1. grupės sprendimai dažniausiai būna kompromisiniai, o kompromisai

gimdo vidutinybes.

1. grupės sprendimas visada brangesnis už vieno žmogaus sprendimą,

todėl gali būti pernelyg didelės priimto nutarimo išlaidos.

1. grupė negali išanalizuoti visų susidariusių situacijų ir nėra

vienmintiškumo.

Konformizmas (vienmintiškumas) gali sutrukdyti išanalizuoti visas
situacijas ir priimti optimalų sprendimą.

14.Organizacijos vadovybė: valdžia ir asmeninė įtaka

l Valdžia, asmeninė įtaka ir lyderis – organizacijos vadovas. Valdžia
kaip galimybė paveikti kitų elgesį. Valdžios būtinubė ir balansas vadyboje.

l Valdžios ir asmeninės įtakos formos: prievarta, apdovanojimai,
žinojimas, kompetencija, pavyzdys, įstatymas, tikėjimas, tradicija, logika,
baimė ir t.t. Jų privalumai ir trūkumai.

l Organizacijos vadovo valdžios diapazono ir galimybių priklausomybė
formaliuose ir neformaliuose tarpusavio santykiuose.

l Įtikinimo metodas vadyboje. Dirbančiųjų dalyvavimo valdyme būdai ir
asmeninės įtakos praktinis panaudojimas.

Kaip jau žinome, grupės, neformalios organizacijos gali stipriai
paveikti atskiro žmogaus elgesį ir viso kolektyvo darbo efektyvumą. Todėl
vadovai turi stebėti neformalių grupių veiklą ir stengtis nukreipti tą
veiklą bendrųjų tikslų įgyvendinimui. Svarbiausias užduoties atlikimo
mechanizmas – vadovybė, tampriai susieta su valdžia ir vadovų asmenine
įtaka. Kad organizacijos veikla būtų sėkminga, jai būtina valdžia, t.y.,
galimybė paveikti žmonių elgesį, o kad paveikti žmonių elgesį, būtina
žinoti tokios veiklos būdus, kuriais remiantis galima pasiekti gerų
rezultatų, t.y., efektyviai panaudoti lyderio vaidmenį, valdžios ir vadovų
asmeninę įtaką. Jau 16 amžiuje italų metraštininkas, rašytojas ir
mokslininkas N. Makiavelis parašė knygą “Princas”. Toje knygoje aprašyta,
kaip valdžia ir manipuliacijomis ja sprendžiami svarbiausi valstybės
valdymo klausimai. Kad organizacija galėtų sėkmingai veikti, nepakanka
valdžios ir asmeninės įtakos. Čia reikalinga efektyviai atlikti visas
valdymo funkcijas: planavimą, organizavimą, motyvavimą ir kontrolę.
Pripažįstant, kad organizacijos vadovybė yra svarbus valdymo komponentas,
būtina pabrėžti neoficialių lyderių vaidmenį, kurie kartais tampa lemiamais
veiksniais vadyboje. Lyderio efektyvumas pasireiškia tuo, kokiu laipsniu
jis veikia kitus. Neoficialus lyderis gali ir padėti formaliai
organizacijai, ir jai trukdyti, pvz., nukreipti dirbančiųjų veiklą
nekokybiškai produkcijai gaminti ir pan.

Todėl būtina skirti organizacijos valdymą ir lyderių pirmavimą.
Valdymas yra protinis ir fizinis darbas, kuriuo remiantis pavaldiniai
atlieka jiems paskirtą darbą ir sprendžia jiems iškeltus uždavinius.
Lyderiavimas, arba pirmavimas, yra procesas, kurio pagalba vienas asmuo
veikia kitą asmenį ar žmonių grupę. Vadovas tampa organizacijos galva,
delegavus jam įgaliojimus. Lyderiais tampa žmonės ne organizacijos valia ir
be įgaliojimų delegavimo. Organizacijos nariai paprastai žino, kas yra jų
vadovas, o pavaldiniai ne visuomet žino, kas juos veda. Idealus variantas
organizacijoje gali būti tuomet, kai vadovas tampa ir neoficialiu lyderiu.
Bet kuriuo atveju oficialūs ir neoficialūs lyderiai organizacijoje vaidina
teigiamą vaidmenį, priverčia žmones dirbti, tobulėti efektyviau, siekti
aukštesnių gyvenimo standartų, formuoti asmenybes. Suformuotos asmenybės
nukreipia grupių pastangas užsidirbti tikslams greičiau pasiekti ir
kokybiškiau atlikti darbą. Įtaka ir yra elgesys vieno žmogaus, kuris
sukelia pokyčius kito žmogaus elgesyje. Konkrečios priemonės, kurių pagalba
vienas žmogus gali paveikti kitus, yra pačios įvairiausios nuo prašymo,
nurodymo iki grasinimų. Tačiau vienas žmogus gali paveikti kitus savo
darbais, idėjomis.

Tas, pavyzdžiui, rodo, kad idėja yra labai didelė jėga. Paprastai
eilinių žmonių rate žodis valdžia sukelia neigiamas emocijas. Paprastai
žmonės mano, kad valdžia ir prievarta – sinonimai, kad valdžia gadina
žmones, o absoliuti valdžia gadina visiškai. Ir anksčiau, ir dabar žmonės
valdžią supranta kaip prievartą, jėgą, agresiją.

Tačiau jėga – visai nebūtinas valdžiai komponentas. Jėga dažniausiai
susilpnina valdžią. Efektyviausiai kitų elgesį galima paveikti taktiniais
būdais. Tačiau valdžia visuomet būtina vadyboje. Prie valdžios dar būtini
formalūs įgaliojimai ja naudotis. Organizacijose vadovas paprastai
priklauso nuo savo tisioginio viršininko, pavaldinių ir sau lygių.
Priklausomybė parodo, kad valdžia ir įtaka priklauso ir nuo asmenybės,
kuriai daroma įtaka, nuo situacijos kurioje ta įtaka daroma, taip pat
vadovų sugebėjimo naudotis valdžia. Vadybos praktikoje ne visa reali yra
absoliuti valdžia, nes niekas negali paveikti visus žmons ir visose
situacijose. Organizacijos sąlygomis valdžią tik iš dalies nusako
hierarchija. Kiek iš tikrųjų turi valdžios vienas ar kitas žmogus,
nustatoma ne formaliais įgaliojimais, bet priklausomybės nuo kito asmens
laipsniu. Paprastai vadovas turi valdžią pavaldiniams todėl, kad
pastarrieji priklauso nuo jo pirmiausia nustatant darbo užduotį, skirstant
užduotis, paaukštinant pareigose ir t.t. Būtina žinoti, kad pavaldiniai
kartais turi valdžią ir valdo vadovą. Pvz, priimant nutarimus, įvertinant
atliktą darbą ir pan. Todėl vadovas turi visuomet balansuoti tarp asvo
valdžios ir pavaldinių, kad pastarieji neužsinorėtų pademonstruoti savo
valdžią.

l

Vadovauti – reiškia daryti įtaką, t.y. – naudotis valdžia. Turėti
valdžią – reiškia turėti galimybę kontroliuoti ką nors, kas daro įtaką
pavaldinių elgesiui. O kas nors yra poreikiai, pirmiausia psichologiniai ir
socialiniai, ekonominiai ir kiti poreikiai. Todėl valdžia pirmiausiai ir
reaguoja į šiuos pavaldinių poreikius. Visos įtakos formos sukelia žmonėse
norą įvykdyti kito žmogaus norus. Arba jos sukelia norą palaukti, ar
pažadėtas poreikis bus įvykdytas, ar ne. Šitaip laikui bėgant vadovas ar
pavaldinys gerai supranta vienas kitą. Praktikoje valdžia gali įgauti
pačias įvairiausias formas. Paminėtinos tokios:

1. Valdžia, paremta prievarta ir baime.

1. Valdžia, paremta paskatinimais.

1. Pavyzdžio valdžia, kada pavaldinys nori būti toks pats, kaip ir

vadovas

1. Ekspertinė valdžia, kai vykdytojas tiki, jog vadovas turi žinių

pakankamai, kad galėtų patenkinti jų poreikius.

1. Įstatymų valdžia, paremta teise. Vykdytojas tiki, kad vadovas turi

teisę duoti nurodymus, o jo pareigayra paklusti, vykdant tuos

nurodymus.Tradicija moko, kad pavaldinių paklusnumas padeda

patenkinti jų poreikius, todėl įstatymų valdžia dažnai vadinama

tradicine valdžia.

l

Vadovas gali perduoti įgaliojimus priklausomai nuo situacijos,
aplinkos, pavaldinių išsilavinimo, jų elgesio kultūros ir pan. Šiuo metu
daugelyje šalių labai išaugo viduinio žmonių išsilavinimo lygis. Daug darbų
šiandien atlieka žmonės, baigę aukštąsias mokyklas, turintys mokslinius
laipsnius ir vardus. Pvz., AE personalas Ignalinoje. Šis išsilavinimas
likvidavo intelektualinį skirtumą tarp vadovų ir pavaldinių, sumažėjo ir
finansiniai socialiniai skirtumai. Labai sunku darosi pagrįsti valdžią tik
prievarta arba apdovanojimais, visur reikia tolerancijos, pavaldinių
nuomonės, jų kompetencijos; praktiškai jų vadovams liko vienintelis kelias
valdžiai išlaikyti – bendrauti su pavaldiniais, skaitytis su jų nuomone,
įtikinti juos kartu spręsti organizacijos valdymo klausimus. Tuo pačiu
vienas efektyviausių vadybos metodų ir tapo įtikinimo dalyvauti valdyme
metodas. Vadovas, kuris veikia įtikinimo būdu, nesako vykdytojui, ką
reikia daryti, jis perduoda tai vykdytojui, įtraukdamas jį į valdymą,
perduodamas savo pažiūras, sprendimus. Panaudodamas įtikinimo būdą, vadovas
parodo, kad vykdytojas turi valdžios dalį, kuri gali sumažinti vadovo
galimybę vadovo galimybę veikti. Paprastai tariant, vadoovas pripažįsta
savo priklausomybę nuo vykdytojų. Įtikinimo būdas, jo sėkmė priklauso nuo
daugelio veiksnių, tikslų formulavimo, poreikių, pasitikėjimo.

l

Kad efektyviai panaudoti įtaką, būtina išpildyti kelias sąlygas:

1. poreikis, į kurį apeliuojama, turi būti stiprus.

1. žmogus, kurį norima paveikti, turi suprasti poreikį kaip savo

pasitenkinimo ar nepasitenkinimo šaltinį.

1. žmogus, kurį norimma paveikti, turi patikėti, kad paskirtos

užduoties atlikimas, jos įvykdymas nulems atitinkamo poreikio

patenkinimą ar nepatenkinimą. Žmogus, kurį norima paveikti,

įtakoti, turi tikėti, kad jo pastangos tikrai patenkins jo

lūkesčius. Keičiantis ekonominėms sistemoms, socialinėms

sąlygoms, taip pat vadovų vertybėms, žmonių įtikinimo metodai

laikomi patys efektyviausi, siekiant užsibrėžtų tikslų.

Įtikinimo metodai veikia labai lėtai ir ne taip tiksliai kaip

norėtųsi, ne taip tiksliai kaip kiti metodai, tačiau jie padeda

padidinti organizacijos efektyvumą, nes vykdytojas supranta

savo poreikių motyus, pirmiausia atlyginimą, ir uoliai vykdo

užduotis, kurie ją atlieka. Apskritai įtaka būna pati

stipriausia, kai vykdytojas labai aukštai vertina tą poreikį,

kurį apeliuoja vadovas.

15.Vadovavimo stilius, situacijos ir efektyvumas

l Lyderiškumo (pirmavimo) samprata ir pirmavimo teorijos apžvalga
asmeninių savybių, elgesio ir situacijų požiūriu.

l Autokratinės ir demokratinės vadovybės. Vadovavimo stilių
klasifikavimas: išnaudotojiškas-autoritarinis, geranoriškas-autoritarinis,
konsultacinis-demokratinis ir besiremiantis dirbančiųjų dalyvavimu valdyme.

l Vadovų klasifikavimas pagal orientaciją į darbą ir žmogų,
autokratiškumą, demokratiškumą ir liberališkumą, pagal dėmesį pavaldiniams
ir struktūrai.

l Vadovavimo stilius, pasitenkinimas darbu ir darbo našumas. Vadovo
efektyvaus pirmavimo situacinis pobūdis. Situacijos įvertinimas ir valddymo
sprendimų priėmimo stiliai bei kriterijai. Adaptyvinės vadovybės stiliai.

Pirmavimas valdyme yra susietas su sugebėjimu paveikti žmogų arba
žmonių grupę, sužadinti juose norą efektyviai dirbti, siekiant įgyvendinti
organizacijos tikslus. Be atsakymo liko klausimas: kaip turi elgtis
vadovas, lyderis, koks jo elgesio stilius labiausiai priimtinas, efektyvus,
nukreipiant žmonių pastangas organizacijos tikslams įgyvendinti. Vadovavimo
stiliaus klausimai labai sudėtingi. Atsakymus į juos gali duoti pirmavimo
teorija, kurioje dominuoja 3 požiūriai:

1. asmeninės vadovo savybės,

1. jo elgesys,

1. situacija.

Didžiųjų žmonių gyvenimų aprašymai rodo, kad geriausieji vadovai
visuomet turėjo bendrų visiems žmonėms savybių ir sugebėjo paprastų žmonių
pastangas suvienyti ir nukreipti bei efektyviai įgyvendinti pačius
sudėtingiausius uždavinius. Kai kurie asmens būdo bruožai, samens savybės,
padėję efektyviai vadovauti, išdėstyti šioje teorijoje:

1. žinių ir intelekto lygis

1. įspūdinga išorė

1. sąžiningumas

1. sveikas protas

1. individualybė

1. socialinis ir ekonominis išsilavinimas

1. pasitikėjimas savimi

Tačiau žmogus, ir turėdamas tokių savybių, dar netampa vadovu, dar
niekas iki šiol neapibūdino tiksliai asmeninių bruožų, kurie būtini visiems
efektyviai dirbantiems vadovams, nes jų iš tikrųjų nėra. Valdymo
efektyvumasturi situacinį pobūdį. Skirtingose situacijose reikalingi
skirtingi sugebėjimai ir skirtingos asmeninės savybės. Viena aišku, kad
vadovo asmeninių savybių visuma turėtų atitikti ir pavaldinių asmeninėms
savybėms, jų elgesiui, jų atliekamų darbų pobūdžiui, pažiūroms, tradicijoms
ir t.t.

Elgesio veiksnys sudaro vadovavimo stiliaus klasifikavimo pagrindą.
Kalbant apie vadovo elgesį, dominuoja jo manieros su pavaldiniais.Elgesio
maniera valdymo sferoje yra pagrindinis veiksnys, nulemiantis karjerą.
Išskiriami tokie vadovavimo stiliai:

1. autokratinis

1. demokratinis

1. orientuotas į darbų rezultatą

1. orientuotas į žmogų

1. liberalinis ir kt.

Pagrindinis trūkumas, kalbant apie įvairius stilius, yra nuomonė, kad
egzistuoja vienas optimalus valdymo stilius – vadyboje visuomet
pliuralizmas. Yra daug tiesų. Valdymo stiliaus efektyvumas priklauso nuo
konkrečios situacijos, kuri nuolat keičiasi ir priverčia keisti atitinkamai
ir vadovavimo stilių. Nei vadovo asmeninės savybės, nei jo elgesys negali
parodyti loginio santykio tarp asmeninių savybių bei elgesio iš vienos
pusės ir valdymo efektyvumo iš kitos pusės.

l

Vadovavimo stiliumi valdymo kontekste vadinama įprasta vadovo elgesio
maniera su pavaldiniais, siekiant sužadinti norą gerai dirbti įgyvendinant
užsibrėžtus tikslus. Visa organizacija yra savotiška, nepakartojama,
unikali joje dirbančių žmonių ir įgyvendinamų tikslų kombinacija; visai
organizacijai vadovas – uikali asmenybė, todėl vadovavimo stilių ne
visuomet galima priskirti kokiai tai vienai konkrečiai kategorijai. Tačiau
atsižvelgiant į dominuojančius bruožus pagal tradicinę sistemą, vadovavimo
stiliai klasifikuojami į:

1. autokratinį

1. liberalinį

1. demokratinį

1. sutelktą darbui, žmogui, prekei

Autokratinis vadovas – tai žmogus, turintis pakankamai valdžios,
sugebantis ją parodyti ir panaudotipavaldiniams. Jis remiasi tokiomis
prielaidomis:

a. žmonės nemėgsta dirbti ir stengiasi visokiais būdais išsisukti nuo

darbo.

a. žmonės stengiasi išsisukti nuo atsakomybės.

a. labiausiai už viską žmonės nori būti apginti nuo įvairiausių

negandų.

a. kad privertus žmones gerai kokybiškai dirbti būtina prievarta,

kontrolė ir baimės grėsmė.

Remiantis šiomis prielaidomis, autokratas prisiima kiek gali daugiau
įgaliojimų, neduoda pavaldiniams laisvės, priimant sprendimus, nuolatos
daro psichologinį spaudimą, grasina. Kartais autokratui padeda
apdovanojimai. Siekdamas pakelti savo reputaciją, autokratas sumaniai tuo
naudojasi. Autokratų tarpe būna visokių vadovų. Dalis jų turi geranoriškus
tikslus, siekia pakelti dirbančiųjų gerbūvį, išsaugoti darbo vietas ir
panašiai. Tokie žmonės vadyboje yra vadinami geranoriškais autokratais.

Demokratinio vadovo stilius iš esmės skiriasi nuo autokratinio.
Demokratas mano:

a. kad darbas yra natūralus procesas ir jei darbo sąlygos geros,

žmonės stengiasi gerai dirbti, prisiima atsakomybę, o kartais ir

siekia jos

a. žmonės natūraliai priima organizacijos tikslus ir kontroliuoja savo

darbą, siekiant tuos tikslus įgyvendinti.

a. demokratinio stiliaus vadovas apdovanojimo funkciją susieja su

organizacijos tikslais ir skatina iniciatorius pirmūnus.

a. demokratas vadovas stengiasi visus organizacijos narius įtraukti į

kūrybinį darbą panaudojant visų kūrybinę potenciją.

Demokratiškas vadovas apeliuoja į aukštesnio lygio poreikius, negu
autokratas: autonomija, kilnūs idealai, saviraiška. Demokratas nesistengia
centralizuoti ir koncentruoti valdžią, jis ją decentralizuoja. Jo
pavaldiniai aktyviai dalyvauja priimant ir įgyvendinant valdymo sprendimus.
Vietoj griežtos kontrolės čia paliekama kontrolės funkcija patiems
dirbantiesiems. Iki galo ir kokybiškai atliktas darbas vertinamas
labiausiai. Demokratas vadovas stengiasi sudaryti tokias situacijas, kad
žmonės norėtų parodyti save ir paprastas problemas spręstų patys. Tam
reikalinga pasitikėjimo atmosfera, abipusis supratimas.

Vadybos praktikoje vadovavimo stiliai dažnai klasifikuojami pagal tai,
kiek vadovas skiria dėmesio žmogui ir darbui. Čia galimi 2 variantai:

1. kuomet pagrindinis dėmesys skiriamas darbo našumui didinti

1. kuomet pagrindinis dėmesys skiriamas darbo sąlygoms, aplinkai,

tarpusavio bendravimui, socialiniam – psichologiniam klimatui ir

pan.

Vadovavimo stilius tyręs mokslininkas Laibertas pasiūlė bazines
vadovavimo stiliaus sistemas kaip tarpinius variantus, nes praktikoje
nebūna grynųjų autokratų ir demokratų:

1. autokratinis – išnaudotojiškasis tipas.

1. autokratinis – geranoriškasis tipas.

1. konsultacinis – demokratinis tipas.

1. vadovavimo stilius, paremtas dirbančiųjų dalyvavimu valdyme.

l

Nuo to laiko, kai pirmą kartą buvo nustatytas skirtumas tarp
vadovavimo stiliaus, nesibaigia diskusijos, kuris stilius geriausias.
Diskusijų šalininkai turi už ir prieš. Viskas priklauso nuo situacijos.
Vienu atveju g.b. efektyvesnis autokratinis vadovavimo stilius, kuris
sustiprina vienvaldystę, įneša tvarkos, didina vadovo valdžią, taip pat ir
vadovo galimybes sužadinti dirbančiųjų tarpe norą geriau dirbti ir dėl to
geriau gyventi. Daugelyje situacijų demokratinis vadovavimo stilius
nesuteikia didelio pasitenkinimo savo darbu ir nedidina darbo našumo. Tose
situacijose, kada vykdytojai dirba savo bendražmogiškųjų poreikių lygyje,
demokratinis valdymo stilius efektyvus. Tačiau praktika rodo, kad
didžiausią pasitenkinimą darbu žmonėms sukelia dalyvavimas valdyme,
priimant valdymo sprendimus, o pasitenkinimas darbu didina drausmę, mažina
pravaikštas ir tuo padeda efektyviau įgyvendinti užsibrėžtus tikslus.
Pasitenkinimas darbu žmonėse sukuria gerą socialinį klimatą, įtvirtina
pasitikėjimą vienų kitais. Pats didžiausias darbo našumas užfiksuotas tose
organizacijose, kur žmogus patenkintas savo darbu, brangina savo darbą.

l

Išskiriami 3 pagrindiniai veiksniai, kurie nusako vadovo ir
organizacijos valdymo efektyvumą:

2. santykiai tarp vadovo ir organizacijos narių, t.y. pasitikėjimas

vadovu, dirbančiųjų lojalumas ir pan.

2. gamybinių užduočių struktūra, jų formulavimo aiškumas, konkretumas

ir glaustumas. Gerai atlikti užduotį žmogus gali tik jį gerai

suvokdamas, aiškiai suprasdamas.

2. Pareigybių įgaliojimai, t.y. atskirų lygių valdymo personalo

įgaliojimai, kuriuos reglamentuoja šalies įstatymai, vadovų teisės,

pareigos ir atsakomybė.

Visais atvejais svarbų vaidmenį vaidina situacija, nes žmogus negali
pats jos pasirinkti ir vadovas taip pat.

16.Konfliktų, pokyčių ir stresų valdymas

l Konfliktų apibūdinimas, jų esmė, kilmė ir tipai: asmeninis-vidaus,
tarp asmenų, tarp asmens ir grupės, tarp grupių.Konfliktų priežastys:
ištekllių paskirstymas, uždavinių tarpusavio priklausomybė, skirtingi
tikslai, vertybių samprata, elgesys, gyvenimo patirtis, bendravimas.

l Konflikto kaip proceso modelis ir pasekmės. Konfliktinės situacijos
valdymas bei konfliktų sprendimo būdai.

l Organizacinių pokyčių apibūdinimas, jų esmė, kilmė ir veiksniai:
tikslai, struktūra, technologija, žmonės. Organizacinių pokyčių valdymas.
Pasipriešinimo pokyčiams įveikimas ir organizacinis vystymasis.

l Stresų apibūdinimas, jų kilmė, priežastys ir valdymas.

Konfliktu vadinamas nesutarimas tarp dviejų arba daugiau pusių.
Pusėmis gali būti atsitiktiniai žmonės, atskira organizacija arba valstybė.
Visos pusės stengiasi, kad būtų priimtas jų požiūris ir trukdo tai padaryti
kitoms pusėms. Paprastai žmonės galvoja, kad ginčai susieti su pykčiu,
ginčais, agresija, ir todėl jų reikia vengti. Pagal paskutines dabartines
pažiūras konfliktai gali iškilti ir gerai valdomoje organizacijoje. O
kartais jie ir pageidautini. Jie padeda išsiaiškinti skirtingas pažiūras,
duoda papildomos informacijos nutarimams priimti, suaktyvina vadybinį
darbą. Tuo būdu konfliktas gali būti funkcinis, didinantis organizacijos
veiksmingumą, ir disfunkcinis – mažinantis jį. Išskiriami 4 pagrindiniai
konfliktų tipai:

1. vidinis

1. asmeninis

1. asmens konfliktas su grupe

1. konfliktas tarp grupių.

Vidinis konfliktas kyla, kai darbui keliami prieštaringi reikalavimai,
kai yra žmonių nepasitenkinimas darbu, nepasitikėjimas, stresai. Labiausiai
paplitęs – asmeninis konfliktas. Jis atsiranda, kai nesutampa asmeniniai
požiūriai tarp dviejų ar kelių vadovų. Asmens konfliktas su grupe kyla, kai
vienas narys užima skirtngą poziciją nuo priimtos visos grupės pozicijos ir
nesilaiko grupės elgesio normų. Gali konfliktai kilti ir tarp grupių.
Dažniausiai pasitaiko konfliktai tarp oficialių ir neficialių grupių. Visų
rūšių konfliktų pagrindinės priežastys yra riboti ištekliai ir jų
paskirstymas, tarpusavio priklausomybė, skirtingi tikslai, skirtinga
vertybių ir elgesio samprata, taip pat išsilavinimas, nemokėjimas bendrauti
su žmonėmis ir kt. Konfliktai gali kilti visur. Jie visada kyla ten, kur
vienas padalinys dirba neadekvačiai ir dėl jo darbo iškyla problemos
kituose padaliniuose. Konfliktų priežastimi gali būti ir organizacijos
valdymo struktūra, dvigubas pavaldumas. Konfliktų daugėja, didėjant
specializacijai. Konfliktai kyla ir dėl skirtingai suvokiamų vertybių.
Pavaldiniai įsivaizduoja, kad savo nuomonę gali laisvai išdėstyti, o
viršininkai mano, kad tik tuomet, kai jų atsiklausiama. Visoje
organizacijoje yra žmonių, kurie sukuria aplinką konfliktams, mėgsta
ginčytis, elgiasi agresyviai, priešinasi dėl menkniekio ir pan. Konfliktus
sukelia neteisinga informacija, nelaiku pateikta informacija ir kt.
Funkcinio konflikto padariniai gali būti įvairūs:

1. problemą galima išspręsti visiems priimtinu būdu.

1. suaktyvėja bendradarbiavimas tarp pusių.

1. konflikto metu gali būti aptartos ir išspręstos problemos dar

valdymo sprendimo nepriėmus.

Neradus būdo konfliktui valdyti, jis tampa disfunkciniu ir gali
sukelti nepageidautinus padarinius, sutrukdyti siekti tikslų. Praktiškai
konfliktams valdyti naudojami keli būdai, kuriuos galima suskirstyti į 2
grupes:

1. struktūriniai

1. asmeniniai

Struktūriniai būdai apima reikalavimus darbui ir jų išsiaiškinimą,
darbų koordinavimą ir integravimą, atlyginimo už darbą sistemą, bei
bendrųjų tikslų nurodymus.

Geriausias būdas iš paminėtų yra reikalavimų darbui išaiškinimas.
Žmogus visada turi žinoti, kokių rezultatų iš jo laukiama ir kokį darbą jis
turi atlikti bet kokioje situacijoje. Bendri tikslai taip pat dažnai
primenami konfliktuojantiems ir panaudojami konfliktams valdyti. Atlyginimo
sistema daugiausia sukelia konfliktų. Ginčijamasi dėl asmeninio indėlio,
premijų skatinimo ir pan. Asmeniniai būdai konfliktui valdyti yra konflikto
švelninimas, kommpromisas vengiamas vystyti konfliktą ir kt. Dažniausiai
priežastys, sukeliančios konfliktą, kartojasi, todėl konfliktas kartais
pateikiamas kaip proceso modelis, nurodant fnkcines ir disfunkcines
konflikto pasekmes.

l

Permainos organizacijoje , joje vkstantys pokyčiai yra reakcija į
pasikeitimus, vykstančius aplinkoje. Į pokyčius organizacijoje reaguoja
visi (vadovai ir pavaldiniai), tik reakcija būna skirtinga, todėl norėdama
išlikti, organizacija turi derinti savo tikslus su aplinka ir, priklausomai
nuo situacijos, keisti savo tikslus, juos koreguoti. Kai tikslai tampa
paprastais rodikliais, pajunta visi organizacijos nariai. Permainos
susietos su įgaliojimų ir atsakomybės perskirstymu, struktūros keitimu;
technologijos proceso pokyčiai irgi turi įtakos visos organizacijos
veiklai: reikia įsigyti naujų įrengimų, prietaisų, aparatūros, atrasti tam
lėšų ir kt. Permainų, pokyčių valdymas yra sunkus, neprestižinis darbas.
Dažniausiai permainoms valdyti taikomas 6 etapų modelis.

I etape dirbantieji informuojami, nuteikiami, spaudžiami ir
skatinami.Aiškinama, kad permainos būtinos, kad be permainų organizacija
žlugs, nugalės konkurentai, bus prarastos darbo vietos ir pan.

II etapas. Daroma gili organizacijos veiklos analizė, visų lygių
vadovai rengiami dirbti permainų sąlygomis ir įgyvendinti pokyčius.
Permainos iš vadovų reikalauja pakeisti pažiūras, todėl kviečiami
konsultantai, žmonės mokomi, ruošiami permainoms.

III etapas. Daroma organizacijos diagnozė. Parodomos iškilusios
problemos dėl permainų. Maksimalus dėmesys čia skiriamas informcijos
teisingumui.

IV etapas. Naujo sprendimo paieška pokyčiams valdyti ir jo
įgyvendinimas. Niekuomet negalima senais metodais spręsti naujų problemų.
Todėl ieškoma naujų žmonių, sugebančių naujoviškai spręsti iškilusias
problemas. Jų idėjos ir darbai remiami.

V etapas. Padarytų pokyčių komentarai. Visi supranta, kad dideles
permainas atlikti vienu metu labai rizikinga, todėl pirmiausiai daromi
bandymai, permainos viename padalinyje. Rezultatai ir pasekmės
analizuojami, pastebėti trūkumai šalinami ir permainos daromos toliau.

VI etapas. Visapusiškai remiama permainas organizuojanti ir daranti
grupė, palankiai nuteikiami joje dirbantys žmonės ir apie tų žmonių
naudingumą visai organizacijai, apie jų įnašą permainoms įgyvendinti
aiškinama visiems. Naudojami 3 pagrindiniai būdai valdžiai tarp pavaldinių
perskirstyti:

1. Naujas įgaliojimų perskirstymas ir delegavimas.

1. Vienašaliai veiksmai permainoms realizuoti.

1. Įgaliojimų delegavimas naujiems vadovams ir pavaldiniams.

Realizuojant įvairaus pobūdžio permainas, iškyla viena svarbi
problema: pertvarkymai vyksta labai lėtai. Žmonės priešinasi permainoms.

Žmonės priešinasi permainoms dėl 3 dalykų:

1. įsitikinimas, kad permainos nieko gero neduos.

1. netekties jausmas.

1. neapibrėžtumas.

Žmogus liguistai reaguoja į permainas, nes nežino, kokios bus
pasekmės. Netekties jausmas atspindi susirūpinimą, kad po permainų kokie
tai poreikiai bus mažiau patenkinti. Žmogus galvoja, kad pakeitimai esančių
problemų neišspręs, o tik padidins jų skaičių, todėl eiliniai organizacijos
nariai mano, kad permainos nepageidaujamos ir nereikalingos. Geriausias
būdas permainoms įveikti yra laikas iki permainų pasirodymo. Pasipriešinimo
jausmą būtina pašalinti iki permainų pasirodymo. Vadovai turi suprasti, kad
žmonės priešinsis pokyčiams, ir iš anksto tam reikia ruoštis, ieškoti
tinkamų būdų.

Dažniausiai naudojami tokie metodai:

1. visuotiniuose organizacijų susirinkimuose apsvarstomos permainų

idėjos, jų organizavimas ir pasekmės; darbuotojai įtikinami, kad

permainos būtinos.

1. žmonės kviečiami dalyvauti, įgyvendinant pokyčius.

1. palaikoma eilinių žmonių nuomonė dėl permainų, kad jie galėtų

lengviau pritapti prie naujos aplinkos.

1. organizuojamos derybos su prieštaraujančiais, siekiant gauti iš jų

pritarimą naujovėms, kompensuojant už tai materialiniais stimulais –

keliamas atlyginimas, skiriamos premijos ir pan.

1. darbuotojus, kurie gali pasipriešinti arba priešinasi naujovėms,

skiriama į vadovaujančius postus, įtraukiama į specialias komisijas,

kur jie lieka mažumoje.

1. Vadovybė manevruoja, norėdama paveikti pavaldinius, naudoja

specialią informaciją, padailina tikslus, sušvelnina pasekmes ir tuo

apramina žmones.

1. Visiems dar likusiems permainų priešininkams daro ryžtingą

psichologinį spaudimą, grasina atleisti iš darbo, neduoti aukštesnių

pareigų, nedidinti atlyginimo ir t.t.

Norint sudaryti organizacijoje visišką paremtį naujovėms, reikia
numatyti tokias galimybes pačiame struktūros valdyme. Tam tikslui buvo
sukurta organizacijų išvystymo teorija.

l

Stresas yra įprastas ir dažnai sutinkamas reiškinys. Stresu vadinama
pernelyg didelės psichinės ar fizinės įtampos būsena. Streso priežastimi
gali būti sekinantis darbas, liga, žaizdos, nesutarimai, susierzinimas,
depresija ir kt. priežastys. Stresai tiesiogiai ir netiesiogiai padidina
sąnaudas ir sumažina organizacijos darbo kokybę. Plačiai paplitusi streso
priežastis organizacijose yra per didelis arba per mažas darbo krūvis.

Kita streso priežastis organizacijoje – vaidmens konfliktas. Jis
atsiranda, kai darbuotojui keliami prieštaringi reikalavimai. Tuo būdu
žmones jaučia įtampą, nerimą, ir tai sukelia stresinę būseną.

Trečia priežastis – neapibrėžtas vaidmuo. Žmogus nesupranta – ko iš jo
nori vadovas.

Ketvirtas veiksnys, sukeliantis stresą – neįdomus, nuobodus ir

varginantis darbas. Stresą gali sukelti ir blogos darbo

sąlygos, blogi tarpusavio santykiai, asmeniniai pergyvenimai,

nesėkmės, netektys ir t.t. Žmonės, kurie kenčia nuo stresų

darbe, gali išbandyti tokius būdus:

1. Sudaryti savo darbo prioritetų sistemą ir numatyti, ką

reikia atlikti šiandien, per savaitę ir pan.

2. Išmokti pasakyti žodį “ne”, kai pasiekta riba, po kurios žmogus

nebegali prisiimti daugiau darbų.

2. Palaikyti gerus santykius su viršininku ir įsivaizduoti jo

problemas.

2. Nepriimti prieštaringų reikalavimų.

2. Nereikia skųstis darbu, geriau paprašyti kito, įdomesnio darbo,

kuris labiau patinka.

2. Kiekvieną dieną reikia rasti laiko atsipalaiduoti ir

pailsėti,nepamiršti linksmintis.

Stresų valdyme dar praktikuojami tokie būdai: atsižvelgiama į
kiekvieno darbuotojo sugebėjimus, poreikius, polinkius, pavaldiniams
leidžiama atsisakyti vykdyti užduotį, kai tam yra pakankamas pagrindas,
tiksliai apibrėžiami įgaliojimai, teisės, pareigos ir atsakomybė,
garantuojamas didesnis atlyginimas už sunkesnį darbą, gerinamas vadovavimo
stilius, visiems teikiama tiksli ir operatyvi informacija.

17.Valdymo sprendimų priėmimas

l Valdymo sprendimų priėmimo tvarka. Organizaciniai sprendimai ir jų
pobūdis: intuityvūs, pagrįsti patirtimi, racionalūs ir kt.

l Racionalaus problemos sprendimo etapai: problemos diagnozė,
kriterijų formulavimas problemai išspręsti, alternatyvų atradimas,
įvertinimas, galutinio sprendimo parinkimas ir realizavimas. Grįžtamojo
ryšio vaidmuo.

l Veiksniai, darantys įtaką valdymo sprendimams priimti: vadovo asmens
savybės, aplinkos pokyčiai bei jos neapibrėžtumas, rizika, informacinis ir
elgesio apribojimai.

l Valdymo sprendimų priėmimo negatyvūs reiškiniai ir būdai jiems
išvengti.

Priimti valdymo sprendimą reiškia pasirinkti vieną iš kelių galimų
veikimo būdų. Kiekvienas sprendimas turi artinti organizaciją prie
užsibrėžto tikslo, dėl to valdymo sprendimai turi būti realūs, iš tikrųjų
įgyvendinami. Visi priimami valdymo sprendimai gali būti suskirstyti į
programuotus ir paprastus. Programuotas sprendimas priimamas kai valdymo
situacijos kartojasi, kai išskiriami panašūs uždaviniai, jų sprendimo
etapai ir veiksmai. Programuotuose sprendimuose alternatyvus skaičius yra
minimalus. Paprasti valdymo sprendimai reikalingi esant naujoms
sitiacijoms, nežinomiems veiksniams. Tokiam sprendimui priimti kiekvienu
atveju kuriamos naujos procedūros, taisyklės. Alternatyvus skaičius čia
didesnis. Praktikoje dažniausiai naudojami mišrūs valdymo sprendimai,
turintys ir vienų ir kitų sprendimų rengimo elementų. Rasti visapusiškai
gerą sprendimo variantą labai sunku. Valdymo sprendimų priėmimas yra
psichologinis procesas, kuris remiasi ir logika ir jausmais. Taip pat
valdymo specialistų intuicija. Vadovai mano, kad jie yra teisingi, kad jų
intuicija nepaveda ir dažniausiai nesigilina į situaciją. Siekiant išvengti
klaidų, visi valdymo sprendimai turėtų būti paremti samprotavimais,
tyrimais, logika. Tačiau toks sprendimas ilgiau užtrunka, brangiau kainuoja
ir paktikoje jie rečiau kuriami.

l

Racionalus valdymo sprendimas yra nepabaigiamas tarpusavyje susijusių
veiksmų nuoseklumas. Tą nuoseklumą diktuoja situacija, kuri nuolat kinta.
Bendru atveju, siekiant surasti racionalų valdymo sprendimą, atliekami
tokie darbai:

1. Valdymo problemos diagnozė

2. Apribojimų ir kriterijų, reikalingų valdymo sprendimui priimti,

suformulavimas

2. Alternatyvinių variantų paruošimas

2. Alternatyvų įvertinimas

2. Alternatyvos pasirinkimas

2. Valdymo sprendimo priėmimas

Valdymo problemai apibūdinti taikomi du metodai:

1. Laikoma, kad valdymo problemas diktuoja situacijos ir remiantis
konkrečia situacija turi būti formuojamas valdymo sprendimo tikslas.

2. Siekiama numatyti galimas situacijas ir būdus, kaip užbėgti joms už

akių. Šitą atlikti nelengva, todėl jau valdymo problemos

suformulavimas, jau yra pusė sprendimo.

Pirmoje diagnozės fazėje ieškoma valdymo sistemos sutrikimų ir jų
priežasčių. Taip pat sutrikimo simptomų. Problemai analizuoti reikalinga
informacija, tiksliai parodanti situacijos esmę. Remiantis patikima
informacija daroma išvada, ką iš tikro galima padaryti, ar pakaks savų jėgų
tai padaryti ir kiek tai kainuos. Kuriant racionalius valdymo sprendimus
didelis vaidmuo tenka kriterijų suformulavimui bei alternatyvų paruošimui.
Kriterijai reikalingi alternatyvinių valdymo sprendimų įvertinimui. Kai
teisingai parinkti kriterijai, objektyviai įvertintos alternatyvos,
pasirinkti sprendimą labai paprasta. Išrinktas sprendimas neduos naudos,
kol nebus įgyvendintas; tik įgyvendinus valdymo sprendimą paaiškėja jo
tikroji vertė. Valdymo sprendimus įgyvendinus reikia išmatuoti gautus
rezultatus, palyginti juos su lauktais ir apskaičiuoti jų vertę. Čia
svarbus vaidmuo tenka grįžtamajam ryšiui. Vienų, anksčiau priimtų valdymo
sprendimų kokybė, kaina, nauda ir kt. rodikliai, panaudojami rengiant
kitus, naujus valdymo sprendimus. Tų sprendimų ruošimas yra nuolatinis,
nesibaigiantis procesas. Svarbiausias dalykas yra suspėti laiku priimti
sprendimą.

l

Rengiant valdymo sprendimą reikia atsižvelgti į atskirus veiksnius,
darančius įtaką jų kokybei. Pirmiausia – vadovo asmenybė. Valdymo
sprendimai atspindi vadovo, vadovavusio to sprendimo priėmimui, vertybes,
jų sistemą: padorumą, moralę, patriotizmą ir pan. Rengiant valdymo
sprendimus būtina įvertinti aplinkos veiksnius, pavojų. Aplinka gali būti
aiški, rizikinga ir neapibrėžta. Kai aplinka aiški, tikslai žinomi, labai
lengva paruošti alternatyvinius sprendimo variantus. Kai aplinka rizikinga
ir sunku numatyti galimas situacijas, negalima aiškiai nurodyti sprendimo
būdo, tuomet naudojamas tikimybių metodas, t.y. kokiam rizikos laipsniui
esant galima valdymo sprendimo tikimybė. Rizikos tikimybė nustatoma
statistiniais metodais; kai laukiamų rezultatų tikimybės apskaičiuoti
negalima, o galima juos tik spėlioti, aplinka yra neapibrėžta. Čia svarbų
vaidmenį vaidina laikas. Laikas gali pakeisti sąlygas ir padaryti visus
pasirinktus kriterijus nenusakomais, dėl to tikslinga valdymo sprendimą
priimti kiek galima greičiau. Visais trim atvejais vadovui reikalinga
informacija problemai apibūdinti, apibūdinti esamai situacijai, geidžiamam
itkslui ir pan. Tačiau ne visada reikalinga informacija prieinama arba yra
per brangi, todėl valdymo sprendimų kokybė, numatomų rezultatų tikimybė
nebūna pilnai apibrėžta. Tais atvejais naudojami matematiniai metodai,
operacijų tyrimas ir kitokie valdymo teorijos metodai.

l

Bet koks valdymo sprendimas, ir pats racionaliausias, turi
pozityvinius ir negatyvinius bruožus. Negatyvūs bruožai, požymiai be abejo
vaidina ir negatyvų vaidmenį, atsiranda nepatenkintų priimtu sprendimu
žmonių, kurie stengiasi tokį sprendimą pakeisti ir tuo pačiu kenkia visai
valdymo sistemai, priimtų valdymo sprendimų įgyvendinimui. Tiek priimant
valdymo sprendimus, tiek juos įgyvendinant reiškiasi per daugelį kartų
sukaupta žmonių patirtis, gyvenimo būdas, papročiai, tikėjimas ir kt.
veiksniai. Valdymo sprendimų priėmimą atspindi žmonių socialinis elgesys.
Šis elgesys labiausiai ir atsispindi vadyboje, valdymo sprendimų formavime
ir jų įgyvendinime. Valdymo sprendimo turinys ir jo išraiška skirtingai
suvokiama pokyčių sąlygomis, permainų laikais, kokie dabar yra Lietuvoje.
Negatyvius reiškinius, priimant valdymo sprendimus, nulemia ir permainų
situacija, ir istorinės kultūrinės šaknys, genetiniai kodai. Dauguma šių
dienų reiškinių buvo užprogramuoti daug anksčiau kitose visuomenės raidos
formacijose. Didelę įtaką valdymo sprendimui priimti, tame tarpe ir
negatyviniams reiškiniams, daro gyventojų būdas, papročiai ir tikėjimas.

18.Darbo išteklių valdymas

l Darbo išteklių formavimas

l Darbo išteklių vystymas

l Vadovų rengimas

l Darbo kokybės gerinimas

Įgyvendinti savo užsibrėžtus tikslus organizacija gali tik turėdama
reikalingus žmones, taip vadinamus darbo išteklius. Darbo išteklių
formavimas susideda iš tokių etapų:

2. Dirbančiųjų poreikio planavimas

2. Personalo parinkimas, verbavimas

2. Personalo įvertinimas ir atranka

2. Darbo užmokesčio ir lengvatų nustatymas darbuotojams, jiems

samdyti, išlaikyti, adaptuoti ir pan.

2. Darbuotojų profesinis orientavimas

2. Dirbančiųjų mokymas ir mokymo programų rengimas

2. Darbo vertinimas

2. Dirbančiųjų paaukštinimo pareigose sistemos kūrimas

2. Vadovų rengimas ir jų karjeros ugdymas

2. Darbo kokybės gerinimas

Darbo išteklių planavimas susideda iš trijų dalių:

1. Turimų darbo išteklių įvertinimas

1. Ateities poreikių nustatymas

1. Plano, programos ateities poreikiams patenkinti rengimas

Bet kokia organizacija ( gamykla, fabrikas ir pan. ) darbo išteklių
planavimą pradeda turimo personalo skaičiaus ir kvalifikacijos įvertinimu.
Kitas etapas yra dirbančiųjų skaičiaus prognozavimas ateičiai. Tam tikslui
sudaromas numatomų darbų grafikas, prognozuojamas darbo našumas ir ieškoma
šaltinių, kur geriausiai tiktų verbuoti darbui naujus žmones. Priimant
naujus žmones į darbą, reikia žinoti kokius uždavinius, kokias užduotis jie
turės atlikti, kokie keliami reikalavimai jų darbui. Dėl to daroma darbo
turinio analizė, stebint, apklausiant dirbančiuosius, dalijant jiems
anketas ir pan. Remiantis tokios analizės rezultatais sudaromos
pareigybinės instrukcijos, kuriamas rezervas, visoms pareigoms užimti.
Kuriant rezervą skaičiuojama, kiek žmonių išeis į pensiją, kiek ruošiasi
pakeisti darbą, kiek bus atleista iš darbo, kiek bus paaukštinta pareigose.
Dažniausiai rezervas sudaromas iš organizacijoje dirbančių tarpo. Taip
pigiau ir išlieka susiklostę dalykiniai santykiai tarp darbuotojų. Tokio
formavimo trūkumas – kad į organizaciją neateina kitokių, naujų pažiūrų
žmonių. Dažniausiai žmonės parenkami pagal darbo kvalifikaciją. Tam tikslui
naudojami pokalbiai, bandomasis laikotarpis, specialios užduotys ir t.t.
Išbandymo būdų yra labai daug. Gali būti pirmenybė teikiama sugebėjimui
dirbti, psichologinėms savybėms, mokėjimui bendrauti ir pan. Daug
informacijos duoda pokalbiai su kandidatais priimti į darbą. Tokių pokalbių
gali būti ne vienas. Tačiau lemiamas būna pirmasis. Todėl ieškant darbo
labiausiai reikia ruoštis pirmąjam susitikimui. Kad pokalbis būtų
naudingas, rekomenduojama:

1. Sudaryti tarpusavio supratimo ir laisvo bendravimo atmosferą

1. Koncentruoti pokalbį apie reikalavimus darbui

1. Kandidatą įvertinti tik surinkus visą informaciją apie jį

Didelę įtaką daro siūlomas darbo užmokestis, taip pat darbo režimas,
intensyvumas ir darbo sąlygos. Racionaliausias variantas numato siūlyti
konkurentiškus įkainius už darbą pagal darbo rinkos būklę.

Priimamiems į darbą valdymo specialistams numatoma mėnesinė alga,
įvairios lengvatos ir kt.

l

Įmonėse, organizacijose materialinių objektų vertė laikui 1. bėgant
mažėja, o dirbančių žmonių privalo didėti. Vadovai turi rūpintis gamybinio
potencialo didinimu. Kapitalas, įdėtas į darbo išteklių vystymą, duoda kur
kas didesnį pelną, negu našumo padidinimas. Dirbančiųjų potencialui vystyti
naudojami keli būdai:

1. Profesinis oreintavimas

1. Adaptacija

1. Veiklos vertinimas

1. Atlyginimo už darbą sistema

1. Proesinis dirbančiųjų rengimas, mokymas

1. Paaukštinimas pareigose

Profesinis orientavimas ir socialinė adaptacija yra pirmasis žingsnis,
siekiant didesnio darbo našumo. Priimtas į darbą naujas žmogus atsineša
anksčiau sukauptą patirtį, pažiūras, kurios naujoje vietoje gali netikti.
Todėl jo su darbu susijusi viltis naujoje vietoje gali būti nereali,
lyginant su organizacijos poreikiais. Todėl organizacija numato laiką
naujam darbuotojui adaptuotis, prisitaikyti prie naujų sąlygų, reikalavimų,
naujoje vietoje reikalingo požiūrio į darbą. Socialinė adaptacija yra
susipažinimas su organizacijos nuostatais, jų suvokimas, susipažinimas su
valdžia, tradicijomis, bendravimo manieromis ir pan. Priimdamas naujus
žmones vadovas naudoja formalius arba oficialius ir neformalius arba
neoficialius būdus, t.y. teikia apie save informaciją, moko specialių darbo
įgūdžių, supažindina su taisyklėmis ir procedūromis. Neoficialioje
aplinkoje naujas darbuotojas sužino nerašytas taisykles, kas turi tikrą
valdžią, kas yra lyderis, kokia galimybė padaryti karjerą ir pan. Dauguma
žmonių į organizacijas ateina be specialaus pasirengimo tam darbui, todėl
darbo vietoje žmonės apmokomi, priskiriant labiausiai kvalifikuotus, gabius
darbuotojus. Tačiau šito praktiškai nepakanka, žmogų reikia mokyti
sistemingai, nuolatos. Mokymo tikslas yra apsirūpinti reikiamos
kvalifikacijos ir specialybių žmonėmis. Mokymas reikalingas ir tiems, kurie
pradeda darbą, ir tiems, kurie užima aukštesnes pareigas. Mokymo programa
turi būti suprantama, numatoma ruošti, mokyti etapais, baigus kiekvieną
etapą paprastai darbininkai atlieka praktinį patikrinimą. Kai žmogus
apmokytas, adaptavęsis toje organizacijoje, reikia nustatyti jo darbo
kokybę, drausmę, mokėjimą dirbti. Tokios žinios reikalingos administracijos
darbuotojams, informacinei sistemai veikiančioje įmonėje ar organizacijoje
ir motyvavimui. Administravimo funkcijas ( priėmimą, atleidimą, pažeminimą,
paaukštinimą pareigose ) vadovai atlieka remiantis surinktomis žiniomis,
kas kaip dirba. Paaukština tuos, kurie gali atlikti atsakingesnį darbą,
pervedimas į kitą darbą gali būti susietas su paties darbininko norais, jo
akiračio plėtimu, o atleidžiama iš darbo tuomet, kai įsitikinama galutinai,
kad žmogus neatitinka organizacijos standartų. Informacijos sistema visus
dirbančiuosius nuolatos supažindina visus dirbančiuosius kas, ką, kur,
kaip, kiek dirba. Toks įvertinimas reikalingas žmonių elgesiui motyvuoti.
Išsiaiškinusi gerus darbuotojus administracija gali padidinti jiems
atlyginimą, numatyti naujas pareigas ir pan. Darbo vertinimas – jautrus
klausimas, ir vadovai turi mokėti tai atlikti be konfliktų, turint omenyje
tokius dalykus:

1. Kritika nėra geriausias būdas pranešti darbuotojui apie trūkumus,

nes ji iššaukia apsauginę reakciją

1. Darbą reikia vertinti kuo dažniau

1. Nedera vienu metu svarstyti darbo vertinimo ir atlyginimo klausimų

1. Darbą reikia vertinti pagal konkrečius rezultatus, be emocijų ir ne

pagal žmogaus charakterio savybes

l

Vadovai visiems valdymo lygiams rengiami panašiai kaip ir darbininkai
vykdytojai. Paaukštinimas jų pareigose taip pat pirmiausia vertinamas jų
darbas dabartinėse pareigose. Sudaroma mokymo programa tiems įgūdžiams
įgyti. Vadovų mokymas visada orientuotas į ateitį. Mokoma tokių įgūdžių,
kurių prireiks organizacijos tikslams pasiekti ateityje. Mokymo programose
atsižvelgiama ir į mokinių norus profesiškai augti, išbandyti savo jėgas.
Vadovai mokomi organizuojant paskaitas, diskusijas nedidelėse grupėse iki 6
žmonių, nagrinėjant situacijas, organizuojant dalykinius žaidimus,
pareigybių treniruotes ir pan. Paprastai vadovams specialūs kursai,
seminarai, kitokio pobūdžio mokymai organizuojami kasmet. Kartais naudojama
pareigų rotacija, kai vadovas laikinai perkeliamas vadovauti kitam
padaliniui. Organizacija kuria programą valdymo personalui tobulinti,
siekdama atskleisti jo sugebėjimus ir panaudoti juos geriausiu
organizacijai būdu. Tai daroma pirmiausia todėl, kad dauguma žmonių į
karjerą žiūri pasyviai. Žmonės yra linkę, kad jų karjerą inicijuotų kiti.
Vadovų rengimo programa labiau pririša juos prie savo organizacijos,
padidina valdymo sprendimų veiksmingumą, sumažina vadovaujančių darbuotojų
kaitą ir pan.

l

Žmogaus darbinio gyvenimo kokybė yra laipsnis, iki kurio darbuotojai,
dirbdami šioje organizacijoje, gali patenkinti svarbiausius asmeninius
poreikius, o aukštai darbinio gyvenimo kokybei daug ko reikia:

1. Gerų darbo sąlygų ir įdomaus darbo

1. Teisingo darbo įvertinimo ir tinkamo atlyginimo

1. Vadovai turi mažiausiai kontroliuoti ir daugiausiai pasitikėti

žmonėmis, bet kai kontrolė reikalinga, visada ją taikyti

4.Darbuotojai turi dalyvauti rengiant su jø darbu susijusiuose valdymo
sprendimuose.

5.Reikalingos darbo garantijos, draugiðki santykiai ir uþtikrinta
perspektyva.

6.Turi bûti reikalingas þmogui buitinis aptarnavimas, med. pagalba ir
t.t.

Kai þmonës geriau apsirûpinæ materialiai, t.y. daugiau uþdirba, labiau
iðsilavinæ-pasikeièia ir socialinis kultûrinis vertybiø supratimas, iðkyla
darbo turinio problema. Þmogus nebenori dirbti prie sroviniø linijø ar
kitoká neádomø darbà, todël vadovai nuolatos stengiasi reorganizuoti darbà,
pakeisti ar padidinti darbo turiningumà, iðplësti jo apimtá ir kt. Darbo
apimtis paprastai apibûdinama darbuotojo atliekamø operacijø skaièiumi ir
jø pasikartojimo daþnumu. Apimtis vadinama siaura , kai darbininkas atlieka
tik kelias daþnai pasikartojanèias operacijas, ir didele- kai darbininkas
atlieka daug operacijø, kurios retai kartojasi. Darbo turiningumas yra
santykinis dydis to poveikio, kurá darbuotojas gali padaryti darbui ir
darbo aplinkai. Pvz.: darbo ritmo nustatymas, dalyvavimas priimant valdymo
sprendimus, parodytas savarankiðkumas planuojant ir atliekant darbà. Darbo
organizavimo pakeitimai naudingi organizacijai, kai þmonës tam yra
pasiruoðæ. Paprastai þmogaus pasitenkinimà darbu nulemia 3 veiksniai:

1.Suvokimas, kad jo darbas yra reikðmingas.

2.Þinojimas galutiniø rezultatø, tikslø ir pan.

3.Atsakomybës jausmas siekiant tø rezultatø.

Kiekviena organizacija siekia didelio pasitenkinimo darbu, nes ðis
rodiklis nulemia visus kitus: gaminiø kokybæ, ritmà, pasiðventimà
organizacijos tikslams ir kt. Pasitenkinimà darbu galima padidinti mokant
þmogø naujø darbo ágûdþiø, suteikiant daugiau savarankiðkumo, geriau
iðaiðkinant tikslus bei turint informacijà apie organizacijoje vykstanèius
reiðkinius. Didþiausias pasitenkinimas darbu pasiekiamas vienetinëje, o
maþiausias-masinëje gamyboje. Be to pakeitimai, kad ir nedideli, masinëje
gamyboje brangiai atsieina. Todël maksimalios galimybës pasiekti
aukðèiausià pasitenkinimà darbu yra kuriant naujas gamybas, naujus gamybos
organizavimo ir valdymo bûdus.

21.Gamybos (paslaugø) valdymo operacijø sistemos sudarymas

l Gamybos (paslaugø) valdymo sisteminis pobûdis. Operacijø, funkcijø
sistemos, jø valdymo esmë ir klasifikavimas: vienetinës, serijinës ir
masinës gamybos tipai.

l Gamybos (paslaugø) strategija ir firmos konkurentiðkumas
tarptautinës rinkos sàlygomis. Etikos klausimai gamybos (paslaugø) valdyme.

l Produktø ir procesø projektavimas gamybos sferoje bei jø gyvavimo
ciklas. Produktø ir procesø projektavimo ypatumai paslaugø sferoje.
Gamybiniai pajëgumai, gamybos programa ir projektiniai sprendimai. Ámoniø
kiekis, vieta, pajëgumas ir projektavimo tvarka.

l Darbo projektavimas, normavimas ir organizavimas.

Gamybos operacijø funkcija apima tuos veiksmus, kuriø rezultatas yra
gatavi gaminiai arba paslaugos. Terminai operacija ir gamyba vienas kità
pakeièia. Gamyba suprantama kaip operacijø kompleksas. Kalbant apie
operacijà ji suparantama kaip atskiros technologijos etapas, pvz.:
apdirbimo operacija, surinkimo, kontrolës ir kt. operacijos. Organizacijos
labiausiai skiriasi viena nuo kitos atliekamomis jose operacijomis, o visa
organizacijos gamybos sistema paprastai vadinama operacine sistema, kuri
susideda ið visos eilës posistemiø, pvz.: planavimo, organizavimo,
aprûpinimo, perdirbimo, kontrolës, valdymo ir kt.

Planavimo posistemë kuria ilgalaikius metinius ir operatyvinius
planus. Organizavimo posistemë numato operacijø vyksmà, jø suderinimà, kad
visos organizacijos darbas bûtø ritmingas. Aprûpinimo poreikis tiesiogiai
susietas su numatyta gamybos programa. Perdirbimo posistemëje kuriami
labiausiai priimtini gamybos tipai turint tikslà, kad gatavi gaminiai bûtø
kokybiðki. Kontrolës posistemë numato koordinavimo priemones, kad gamyba
vyktø nenutrûkstamai, visi padaliniai bûtø aprûpinti reikalingomis
þaliavomis, medþiagomis ir pan.

Valdymo organizacijas galima suskirstyti á kelias grupes:

1.Organizacijos strateginio valdymo padaliniai, numatantys

ilgalaikæ perspektyvà.

2.Operatyvinio gamybos valdymo padaliniai, kuriantys

operatyvinius, t.y. trumpam laiko tarpui ( mënesiui, pusmeèiui

) planus.

3.Kontrolës padaliniai, kontroliuojantys operacijos eigà,

funkcijas.

Operacinëje sistemoje dirba daugiau þmoniø, negu kurioje nors kitoje
organizacijos veiklos srityje, ir nuo jø labiausiai priklauso operacinës
sitemos sëkmë arba nesëkmë. Norint, kad jø darbas bûtø sëkmingas, reikia
apibrëþti sistemos rezultatyvumo, darbo kokybës sampratà, o operacijø
rezultatai yra pasiekto efekto santykis su visomis padarytomis iðlaidomis
rinkoje veikianèiomis kainomis. Èia turi átakos gaminamø gaminiø paklausa,
jø kokybë, gamybos lankstumas ir kt. veiksniai. Visus minëtus padalinius ir
posistemes veikia rinkos kainos þaliavoms ir medþiagoms, energijai, darbo
jëgai ir pan. Todël kuriant gamybos valdymo operacijø sistemas,
prisilaikoma kompleksinio tyrimø pobûdþio. Visi organizacijos padaliniai
susieti vieni su kitais begale ryðiø ir galutinis rezultatas labai nuo jø
priklauso. Todël visi klausimai sprendþiami kompleksiðkai. Kompleksiðkumas
rodo, kad valdymo personalo uþdaviniai yra ávairiapusiðki, kartais ir
prieðtaringi. Gamybos valdymo operacinës sistemos turi savo ypatumø,
kuriuos lemia gamybos tipas. Iðskiriami 3 gamybos tipai:

1.Vienetinë gamyba, atliekant unikalius uþsakymus.

2.Serijinë gamyba numato pasikartojanèius procesus ir

operacijas. Èia gaminiø skaièius gali bûti skaièiuojamas

ðimtais ir tûkstanèiais. Kartais dar iðskiriama smulkiaserijinë

ir stambiaserijinë gamyba.

3.Masinës gamybos sistema iðleidþia didelá skaièiø

standartizuotø gaminiø, kurie yra visai vienodi ir gali tik

neþymiai skirtis savo charakteristikomis.

Visos masinës gamybos organizacijos taiko nepertraukiamo proceso
sistemas.

l

Visiems trims gamybos tipams didelæ reikðmæ turi strategijos kûrimas
ir jos pasirinkimas. Kiekviena organizacija konkurencijos sàlygomis slapta
kuria ilgalaikes gamybos vystymo programas, siekiant uþkariauti rinkà,
nugalëti konkurentus ir ásitvirtinti rinkoje realizuojant vienokius ar
kitokius gaminius. Strategijos parengimas yra ilgas ir sudëtingas darbas.
Bûtina atsiþvelgti á aplinkos poveiká, mokslo ir technikos laimëjimus,
þmoniø poreikius, iðtirti paklausà ir iðspræsti daug kitø klausimø. Visais
atvejais lemiamà vaidmenæ vaidinà þaliavø, medþiagø ir energijos tiekëjai,
taip pat organizacijos nariø kompetencija, vadovø kvalifikacija. Operacinës
sistemos konkurentiðkumà galima paremti ávairiais bûdais. Aiðkiausias ið jø
– sumaþinti gamybos iðlaidas labiau negu konkurentai. Gamybos vadovas,
ágyvendindamas organizacijos strategijà apie ilgalaiká iðtekliø naudojimà
turi priimti keletà strateginiø sprendimø, kuriuos galima klasifikuoti
pagal tokius poþymius:

1.Pasirinktà gamybos tipà.

2.Gamybiná pajëgumà arba galimà pagaminti maksimalø gaminiø

kieká per metus ar kità laikotarpá.

3.Þaliavø ir medþiagø tiekëjø pasirinkimà.

4.Darbo iðtekliø organizavimà.

5.Technologijà.

6.Materialines atsargas.

7.Gamybos vietà.

Pagrindiniai gamybos strategijos elementai yra dëmesys paprastiems
sprendimams, medþiagos ir þaliavos, energija, valdymo personalas.
Tarptautinëje konkurencijoje iðryðkëja tokie gamybos strategijos principai:

1.Gaminti laiku.

2.Visuotinë kokybë.

3.Kompleksinis gamybos aptarnavimas, t.y. árengimai aptarnaujami

bei priþiûrimi ir tobulinami tie, kurie gali ir nesugesti

ateityje.

l

Gaminio projektavimà nulemia vartotojo poreikiai. Analizuojant tuos
poreikius prisilaikoma tokiø kriterijø:

1.Gaminio kaina.

2.Naudojimo ekonomiðkumas.

3.Kokybë, patikimumas ir ilgaamþiðkumas.

4.Aptarnavimo paprastumas.

5.Naudojimo universalumas.

6.Vartojimo saugumas.

7.Matmenys.

Norint gauti tokias gaminio charakteristikas, projektuotojams tenka
ieðkoti daug sprendimø variantø ir pasirinkti geriausius. Lemiamà vaidmená
vaidina:

1.Gamybos procesai ir operacijos.

2.Komplektuojanèios detalës ir elementai.

3.Apdirbimo bûdai.

4.Procesø mechanizavimo ir automatizavimo lygis.

5.Dirbanèiøjø kvalifikacija.

Kadangi gamybos procesams projektuojamos galimybës daro maksimalià
átakà, todël naujø gaminiø ir naujø procesø kûrëjai, projektuotojai ir
gamybininkai turi glaudþiai bendradarbiauti. Gamybos proceso tobulinimas
yra tampriai susietas su gaminio gyvavimo ciklu, tarnavimo laiku.
Projektuotojams visose stadijose tenka nagrinëti aibæ variantø. Todël
naudojami matematiniai metodai ir specialios programos racionaliausiems
variantams iðsirinkti. Personaliniai kompiuteriai ir programinë áranga
padarë revoliucijà projektuotojø darbe. Automatizuoto projektavimo sistema
padeda greitai sukurti gaminio projektui reikalingus dokumentus ir perkelti
ant popieriaus. Tai labai padidina projektuotojø darbo naðumà ir kokybæ.
Automatizuotos gamybos valdymo sistemos valdo ir kontroliuoja árengimø
darbà, kas labai padidina gamybos lankstumà. Prietaisø gamyboje ðiou metu
naudojami robotai arba aukðto lygio programuojami árenginiai. Jie yra labai
efektyvûs masinëje gamyboje, atliekant monotoniðkas, besikartojanèias
operacijas, kurios labai iðvargina þmones. Tokie árengimai plaèiausiai
naudojami ir þmogui pavojingose dirbti sàlygose, vietose. Bendras naujø
technologijø bruoþas ðiandien yra didelis gamybos lankstumas, kurià valdo
integruota informacijos sistema.

l

Gamybos valdymas ir paslaugø valdymas nëra tas pats. Operacijø valdymo
poþiûriu paslaugø sfera turi savo specifiniø bruoþø:

1.Vartotojas paprastai dalyvauja gamybos procese.

2.Paslaugos labai individualios, daromos pagal kliento

reikalavimus.

3.Paslaugø teikimas yra imlesnis, negu gamybos operacijos

atlikimas.

4.Paslaugos susilaukia daug daugiau kritikos ir nepasitenkinimo,

negu gamyba.

Dël ðiø savybiø operacijø valdymas paslaugø sferoje yra sudëtingesnis
negu gamybos sferoje, todël projektuojant, rengiant sistemas paslaugoms
teikti, bûtina ávertinti tokius veiksnius:

1.Paslaugø vietà nulemia gyventojø susitelkimo rajonai.

2.Vartotojø poreikiai, pageidavimai yra svarbesni uþ paslaugø

rezultatyvumà.

3.Paslaugø kalendorinis planavimas priklauso nuo vartotojø.

4.Paslaugø kokybës nustatymas daug sudëtingesnis ir

komplikuotesnis, negu gaminio kokybës nustatymas.

5.Paslaugas teikiantys darbuotojai privalo mokëti bendrauti su

klientais.

6.Sunku iðmatuoti paslaugas teikianèio darbuotojo darbo naðumà,

nes þemas jo lygis gali bûti maþos paklausos pasekmë, o ne

blogas jo darbas.

7.Paslaugø sferai nebûdingos didelës ámonës.

Operacijoms tobulinti paslaugø sferoje yra daug bûdø. Svarbiausias jø
– didesnis vartotojø dalyvavimas teikiant paslaugas ( savitarna ). Didelæ
perspektyvà turi paslaugø automatizavimas ( automatai kasose, maðinø
plovyklos ir kt. ).

Gamybos (paslaugø) valdymo operacijø sistemos sudarymas (II paskaita)

Kuriant gamybos valdymo operacinę sistemą būtina pasirinkti gamybinių
pajėgumų dydį, gamybos programą ir numatyti jos išdėstymą, t.y.
suprojektuoti atskirus objektus- gamybinius cechus, sandėlius, parduotuves
ir pan. Šios projektavimo stadijos metu reikia ją atskirti į du klausimus:

1.Kiek naujų objektų ir kokio pajėgumo reikia sukurti?

2.Numatyti kiekvienam minėtų objektų vietą, kur jį sukurti?

Projektuojamų objektų schema priklauso nuo gaminio paskirties, jo
ypatumų, poreikio ir kitų veiksnių. Svarbų vaidmenį vaidina pirkėjai ar
klientai. Jie nulemia projektuojamo objekto vietą, neturint daug vartotojų
vienam rajone, t.y. didelių miestų, geriau statyti daug mažų objektų
atskiruose rajonuose.Pvz.: drabužių valymas, skalbyklos ir pan. Svarstant
klausimą, kur statyti naują objektą, išskirriami du lygiai:

1.Makro lygis – žemynas, valstybė, provincija.

2.Mikro lygis – statomo objekto vieta yra mieste, rajone,

gatvëje.

Makro lygiui bûdingi tokie veiksniai, darantys poveiká operacinës
sistemos dydþiui ir kitiems rodikliams:

1.Demografija ( gyventojø skiaèius ).

2.Þaliavø ir medþiagø ðaltiniai bei jø transportavimo sàlygos.

3.Darbo iðtekliø kokybë ir kiekis.

4.Energijos ir vandens ðaltiniai bei iðtekliai.

5.Politinis stabilumas.

6.Ekonomikos bûklë ir mokesèiø sistema.

7.Aplinkos apsaugos klausimai.

8.Þemës sklypo ir statybos kainos.

9.Gyvenimo sàlygos, klimatas, paproèiai, kultûra ir t.t.

Mikro lygio svarbiausi veksniai:

1.Veikianèios normos.

2.Prioritetinio transporto rûðiø buvimas ( geleþinkelis, vandens

transportas ).

3.Vartotojø poreikiai, kroviniø apyvarta, galimybë patogiai

privaþiuoti.

4.Prieðgaisrinë apsauga, atliekø ðalinimo sàlygos.

5.Pasirinkto sklypo bendras vaizdas, ar yra arti gyvanamø namø,

mokymo ástaigø, ligoniniø it t.t.

6.Konkurentø buveinës, giminingos ámonës, parduotuvës ir pan.

l

Nustačius gamybos pajėgumą ir vietą galima pradėti projektuoti naują
objektą. Projektuojant pramonės įmones dažniausiai naudojami 3 būdai:

1.Operacijų funkcinė schema.

2.Linijinė srautinė sistema.

3.Fiksuotas atskirø objektø pozicinis planavimas.

Naudojant pirmà bûdà gamybos iðtekliai grupuojami pagal technologinio
proceso poþymius, jø atlikimo eigà. Ðis bûdas daugiausiai naudojamas
kuriant smulkiaserijinæ gamybà. Svarbiausias uþdavinys èia – kiek galint
sumaþinti transporto operacijas.

Antras bûdas taikomas masinëje gamyboje, kur nenutrûkstamai vyksta
gamybos procesai ir kiekvienas gaminys praeina vienodas operacijas. Darbo
vietos ðiuo atveju iðdëstomos nuosekliai pagal atliekamas operacijas.
Pagrindinë problema – teisingai iðnaudoti kiekvienà darbo vietà, kad
neatsirastø trukdymø, silpnø grandþiø.

Treèias bûdas naudojamas vienetinei gamybai projektuoti. Ðiuo atveju
ir gaminys ( pvz.: staklës, kt. surenkamas árenginys ) ir dirbantieji dirba
fiksuotoje vietoje. Kartais toks gamybos bûdas naudojamas laikinoms
iðkilusioms problemoms spræsti. Pagrindinë problema – dirbanèiuosius
iðskirstyti taip, kad vienas kitam jie nekliudytø. Gali bûti naudojami ir
visi trys nagrinëti bûdai vienoje ámonëje. Ámonës projektavimo darbai
atliekami etapais pagal ið anksto numatytà darbø eigà, jø nuoseklumà. To
nuoseklumo grieþtai laikomasi, nes já paþeidus galima padaryti klaidø,
kurias iðtaisyti gali bûti labai brangu. Projektuojant ámonæ renkama smulki
informacija apie:

1.Gamybos proceso technologinæ schemà.

2.Projektiná gaminiø asortimentà ir darbo naðumà.

3.Gamtos apsaugos, darbo saugos ir statybos normas.

Iðtekliai, reikalingi naujos ámonës darbui, nustatomi pagal projektiná
jos pajëgumà. Remiantis gamybinio pajëgumo rodikliais apskaièiuojamas
reikalingas gamybinis plotas atskiriems padaliniams. Priklausomai nuo
gamybos iðdëstymo projektuojamos ryðiø priwmonës tarp atskirø padaliniø.
Apibendrinus minëtus klausimus, rengiami keli generalinio komponavimo
variantai, kur nurodomi visi iðmatavimai, kiekvieno padalinio vieta,
privaþiavimo keliai, praëjimai ir kt. Kiekviename padalinyje nurodomas
gamybiniø árengimø skaièius, jø iðdëstymas, aptarnavimo schemos, darbo
vietos, sandëliai, gamybinio transporto marðrutai ir kt. Visi minëti
skaièiavimai ir iðdëstymai atliekami personaliniais kompiuteriais,
panaudojant ið anksto parengtas tam tikslui programas.

l

Projektuojant darbus reikia smulkiai apibrėžti kiekvieno darbo turinį
ir darbų paskirstymo tvarką. Darbas turi atitikti darbuotojo
kvalifikacijai, sugebėjimams ir įrenginių galimybėms. Darbo pasidalijimas
ir jo normavimas yra reikalingas darbo našumui nustatyti ir didinti. Darbo
normavimas supaprastina darbininkų rengimą, padidina jų profesionalumą ir
atskiria darbus, kuriems atlikti nereikia aukštos kvalifikacijos. Darbo
normavimas padeda geriau išnaudoti mašinas ir įrenginius. Normuojant darbą
ieškoma optimalaus varianto, atsižvelgiama į nuovargį, darbų monotoniškumą
ir kt. Projektuojant darbus laikomasi tokių nuostatų:

1.Darbui gerai atlikti būtinos geros darbo sąlygos, gerai

įrengta darbo vieta ir atliekamų operacijų įvairovė.

2.Būtina sąlyga yra sudaryti sąlygas dirbančiąjam mokytis,

lavintis, tobulėti.

3.Reikia skatinti gerai atliktà darbà.

4.Turi bûti ryðys tarp darbo rezultatø ir þmogaus socialinës

padëties.

5.Darbo pobûdá reikia susieti su þmogaus ateities lûkesèiais.

Atlikus darbo normavimà, organizuojami darbai ir gamyba. Darbo ir
gamybos organizavimo metodai turi bûti pastoviai tiriami ir tobulinami.
Todël nuolatos analizuojama, kaip darbas atliekamas dabar ir kaip já bûtø
galima atlikti ateityje, atsiþvelgiant á þmogaus galimybes. Kiekvienai
darbo vietai ir kiekvienam dirbanèiàjam apskaièiuojama, kiek laiko reikia
skirti darbui atlikti, jam pasiruoðti, darbo vietai sutvarkyti, poilsiui ir
pan. Laikas, per kurá reikia darbà atlikti, vadinamas laiko norma arba
tiesiog norma. Ði norma gali bûti nustatyta gaminiø skaièiumi per laiko
vienetà. Normos naudojamos planuojanat ir ávertinant árengimø panaudojimà,
sudarant kalendorinius planus, vertinant þmoniø uþimtumà darbu.

l

Visuma normų, kurios gali padėti efektyviai organizuoti gamybos
procesą tam tikru laiku ir tam tikroje vietoje, vadinama kalendoriniais
planiniais normatyvais. Šie normatyvai sudaromi tarpusavyje susiję,
įvertinantys atskirų darbo vietų, padalinių galimybes gaminant vienokią ar
kitokią produkciją. Pagal tokius normatyvus nustatomos ruošinių, detalių,
elementų ir kitokių surinkimo vienetų skaičius, jų transportavimo sąlygos,
gamybos ritmas ir kiti rodikliai. Nuo normatyvų priklauso gamybos sąnaudos
ir išlaidos, tai yra savikaina ir darbo našumas. Normos turi įtakos ir
nebaistos gamybos dydžiui, o tuo pačiu ir apyvartinių lėšų apimčiai. Nuo
kalendorinių planinių normatyvų priklauso gaminamų detalių arba gatavų
gaminių serijos dydis, gamybos periodiškumas, ritmas ir kiti pagrindiniai
rodikliai. Norint tiksliai apskaièiuoti kalendorines planines normas,
metinës gamybos programos ir atsarginiø daliø gamybos apimtis. Jos turi
bûti detalizuotos ketvirèiais, mënesiais, dekadomis ir trumpesniais
periodais.

Ðiems skaièiavimams naudojami statistiniai, analitiniai ir
matematiniai metodai. Statistiniai metodai, tai yra pagamintø gaminiø,
detaliø skaièius praëjusiais metais ir mënesiais, naudotos laiko normos,
atskirø operacijø trukmë, darbo naðumas ir pan. , ir ávertinant esamà
realià padëtá praeitø periodø statistikos duomenys naudojami ateities
planus nustatant, juos atitinkamai koreguojant. Analitiniais metoodais
apskaièiuojami gamybos ciklai, partijø arba serijø dydþiai, atsargø rûðys
ir kiti rodikliai pagal formules. Ekonominiais matematiniais metodais gali
bûti apskaièiuojami atidavimo á gamybà ir gatavø gaminiø iðleidimo ritmai,
jø dydþiai, gamybos taktas ir kiti rodikliai. Normatyvø sudëtis ir
tikslumas labiausiai priklauso nuo gamybos tipo. Kuo didesnë gamybos
apimtis, tuo tiksliau turi bûti nustatytos normos. Normavimas turi savo
ypatumø kiekviename gamybos tipe. Nuo normø kokybës priklauso visos
operacinës sistemos funkcionavimas.

22.Gamybos (paslaugø) valdymo operacijø sistemos funkcionavimas

l Gamybos operatyvinis valdymas. Operatyvinio planavimo esmë,
funkcijos ir privalumai. Produkcijos iðleidimo kalendorinis grafikas, trys
pagrindinës strategijos: pastovi gamybos apimtis esant pastoviam
dirbanèiøjø skaièiui; kintama gamybos apimtis esant pastoviam dirbanèiøjø
skaièiui; kintama gamybos apimtis kintant dirbanèiøjø skaièiui.

l Atsargø valdymas: paskirtis, sprendimai, rûðys ir valdymo sistemos,
Japoniðkasis poþiûris á atsargø valdymà.

l Gamybos paruoðimo operatyvinis valdymas ir projektø vadybos bûdai.
Linijinio planavimo metodas.

l Tinklinio planavimo ir valdymo metoodas: operacijø trukmë, kritinis
kelias, darbø kontrolë.

Operatyvaus gamybos valdymo sistemos paskirtis yra garantuoti
rezultatyvø organizacijos tikslø ágyvendinimà. Kiekviena tokia sistema turi
tokius pagrindinius elementus:

1.Kruopðèiai apraðytas valdymo procesas.

2.Gráþtamasis ryðys tikràjam proceso vyksmui apibûdinti.

3.Realaus faktinio darbo naðumo palyginimas su paskaièiuotu

planiniu.

4.Koreguojantys veiksniai, kai gamyba nukrypsta nuo leidþiamø

normø.

5.Planavimo sistemos pataisos siekiant uþsibrëþtø tikslø.

Operatyvus gamybos valdymas reaguoja á paklausos svyravimus rinkoje.
Visø ávairiø gaminiø paklausos dydis vadinamas visumine paklausa. Visuminë
paklausa operatyviniuose gamybos planuose nustato darbo imlumo, þmoniø ir
maðinø darbo laiko atitinkamam laikotarpiui rodiklius. Visø padaliniø
veikla koreguojama atsiþvelgiant á visuminës paklausos kitimà. Operatyvinis
gamybos planas paprastai sudaromas vieneriø metø laikotarpiui. Visais
atvejais, kaip besvyruotø paklausa, apibrëþiami du kintamieji:

1.Gamybos programa.

2.Reikalingas darbininkø skaièius.

Operatyvinis gamybos planas susietas su visais svarbiausiais
techniniais ekonominiais rodikliais, pirmiausia sànaudomis gatavai
produkcijai, gamybos atsargomis, prastovomis ir virðvalandþiais ir pan.
Operatyvinio gamybos planavimo ir valdymo tikslas yra patenkinti kintanèius
poreikius, kintanèià paklausà gaminiams ar paslaugoms. Èia galimi trys
variantai, trys operatyvaus gamybos valdymo strategijos:

1.Kai gamybos programa ir darbo iðtekliai pastovûs. Ðiuo atveju

nereikia keisti árengimø kalendoriniø darbo grafikø, darbininkø

skaièiaus. O skirtumas tarp paklausos ir gamybos kompensuojamas

didinant arba maþinant baigtos produkcijos atsargas ámonëje. Ði

strategija daþniausiai naudojama kapitalui imliose gamybos

ðakose, kur sànaudos produkcijai saugoti yra nedidelës.

2.Kai gamybos programa keièiasi o darbo iðtekliai pastovûs. Èia

skirtumas tarp gamybos dydþio ir darbo jëgos skaièiaus

reguliuojamas organizuojant virðvalandiná darbà arba dalá darbø

perduodant kitiems, suteikiant darbininkams papildomø laisvø

dienø ir t.t. Ðis principas naudojamas darbui imliose ðakose,

kur reikalingi labai kvalifikuoti darbininkai, o uþsakymø

atidëti negalima.

3.Kai kinta gamybos programa ir darbo iðtekliai. Ðiuo atveju

numatoma darbininkus papildomai priimti á darbà arba juos

atleisti gamybos programai pasikeitus. Ði strategija naudojama

darbui imliose ðakose, kur nereikia labai kvalifikuotø

darbininkø ir tais atvejais, kai darbininkai linkæ dirbti

sezonais ( pz.: studentai atostogø metu ). Realiame gyvenime

visos strategijos persipina ir viena strategija atskirai nuo

kitø labai retai tenaudojama. Daþniausiai jos derinamos po dvi

ar ir visos trys. Atsiriboti nuo kurios nors strategijos

nenaudinga.

l

Visose gamybos įmonėse, o taip pat daugelyje aptarnavimo sferų
reikalinga turėti tam tikrą atsrgų kiekį. Jos sudaromos siekiant garantuoti
ritmingà ir nuoseklø visø padaliniø darbà. Iðskiriamos trys atsargø rûðys:

1.Þaliavø, medþiagø ir komplektavimo detaliø, elementø, mazgø

atsargos. Tos atsargos garantuoja ritmingà darbà tarp medþiagø

ir þaliavø tiekimø.

2.Nebaigtos gamybos atsargos, kurios reikalingos nenutrûkstamam

gamybos procesui uþtikrinti ir laikomos tarp atliekamø

operacijø.

3.Gatavos produkcijos atsargos ámonëje, jø dydis priklauso nuo

realizavimo tarnybos operatyvumo, vartotojø ir transporto.

Paminëtos trys atsargø rûðys garantuoja operatyvø gamybos lankstumà ir
padeda ámonei ekonominiu poþiûriu efektyviai dirbti. Tvarkant atsargas
reikia nuolat spræsti du klausimus:

1.Kada medþiagas pirkti arba duoti joms uþsakymus?

2.Kiek nupirkti medþiagø arba kiek jø uþsakyti?

Tvarkant atsrgas padaryti sprendimai daro poveiká keturioms iðlaidø
rûðims:

1.Gaminio vertei, nes jo kaina priklauso nuo nuolaidø, o

nuolaidos daromos dël uþsakymø dydþio, metø laiko ir t.t.

2.Uþsakymo apiforminimo iðlaidoms.

3.Atsargø laikymo iðlaidoms.

4.Atsargø deficito iðlaidoms arba virðvalandiniam darbui ir

darbo laiko nuostoliams.

Atsargos daro átakos ámonës finansams, o finansinë veikla susieta su
gaminamo gaminio paklausa. Paklausa nulemia gamybos planus. Didþiausia
problema yra ta, kad paklausa yra nepriklausoma ir jà sunku prognozuoti.
Kai kurie gaminiai gali turëti ir proklausomà ir nepriklausomà paklausà.
Nepriklausomos paklausos gaminiø uþsakymams valdyti naudojamos dvi
sistemos:

1.Fiksuoto gaminiø kiekio, skaièiaus sistema.

2.Fiksuoto laiko sistema.

[pic]

Fiksuoto kiekio sistemoje atsargø dydis nuolat kontroliuojamas ir kai
atsargos sumaþëja iki nustatyto lygio, daromi nauji uþsakymai atsargoms
papildyti. Reguliavimo parametrais ðioje sistemoje yra uþsakymo taðkas ir
uþsakymo dydis.

Fiksuoto laiko sistemoje atsargoms papildyti daromi uþsakymai lygiais
periodais. Uþsakomas produkto kiekis yra nepastovus dydis ir ði sistema
geriau tinka atsargoms sudaryti, kai maþa gaminio kaina, o iðlaidos
atsargoms laikyti didelës. Atsargø su priklausoma paklausa valdymo sistema
remiasi gamybos planu. Ðio planavimo tikslas yra sudaryti tik dabartiniam
gamybos planui reikalingø medþiagø atsargas. Priklausomos paklausos valdymo
sistemoje atsargoms planuoti sudaromas detalus gamybos planas, tiksliai
apskaièiuojama medþiagø vertë, nustatomos tikslios atsargø normos ir
laikas, per kurá turi bûti atliktas uþsakymas. Kad gamyba nuolat turëtø
reikiamas atsargas daroma gamybinës ûkinës veiklos analizë. Analizës
tikslas – atrasti paèius ekonomiðkiausius gamybos aprûpinimo atsargomis
bûdus. Ið visø iðsivysèiusiø pasaulio ðaliø gamybos atsargø problemos
geriausiai sprendþiamos Japonijoje kaip tik remiantis fiksuoto laiko
koncepcija. T.y. reikalingas medþiagas, þaliavas, elementus pristatyti
laiku, aplenkiant sandëlius, laikymà ir t.t. Tokiam gamybos bûdui reikia
atlikti daug skaièiavimø, tiksliai organizuoti gamybos procesus,
pasitelkiant automatizuotas ir automatines valdymo sistemas.

l

Operatyvus gamybos planavimas apima dvi funkcijas:

1)gamybos reguliavimo ir 2)kalendorinio planavimo, darbø paskirstymo
ir darbø atlikimo terminø nustatymas.

Èia taip pat nustatomas optimalus gaminamø gaminiø partijos dydis,
paskyros darbams atlikti ir kt. rodikliai. Paslaugø sferoje operatyvinio
planavimo uþdavinys yra tiksliai detalizuoti, kokius darbus kurià dienà
kokia tvarka ir kas turës atlikti. Paprasèiausias gaminys pradedamas
gaminti vienoje gamybos linijoje, bare arba ceche ir uþbaigiamas kitame
linijos gale, bare ar ceche. Masinëje gamyboje daþniausiai taikomas
srautinis gamybos bûdas, naudojant srovines linijas arba lanksèias gamybos
sistemas. Operatyviniam gamybos planavimui naudinga ávairios priemonës
vaizdumui padidinti: linijiniai grafikai, tinkliniai gamybos planavimo ir
valdymo protokolai, plakatai ir pan.

l

Siekiant optimalaus ir ekonomiðko operacijø vyksmo sudaromi gamybos
paruoðimo projektai, t.y. naujø gamybos pajëgumø, naujø technologijø, naujø
gaminiø projektai. Projektuotojø darbas planuojamas, kontroliuojamas ir
valdomas. Projektø valdymas yra pagrindinë planavimo ir kontrolës forma.
Kiekvienam projektui paprastai skiriamas atsakingas þmogus. Projektø
vadovai atsako uþ tris jø ágyvendinimo aspektus:

1. Laikas, terminai.

2. Iðlaidos.

3. Kokybë.

Efektyviai valdant projektø ágyvendinimà darbai atliekami laiku, o
juos uþdelsus padidëja iðlaidos ir paprastai iðkyla kokybës problemø. Dël
to visi pagrindiniai projektø valdymo metodai darbø planavimui, jø atlikimo
grafikø sudarymui ir atlikimo kontrolei. Efektyviausias bûdas, sukurtas ðio
amþiaus viduryje, buvo ir yra tinklinio planavimo ir valdymo metodas. Pagal
ðá metodà projektai nagrinëjami kaip atliktø darbø ávykiai, jø tinklas.
Ieðkant optimaliausio sprendimo ðiems darbams atlikti, sudaromi trys jø
variantai:

1. labiausiai tikëtinas, optimistinis.

2. labiausiai neátikëtinas, pesimistinis.

3. optimaliausias arba kritinis kelias.

Operatyvinis gamybos valdymas suplanuotus projektinius rezultatus
koreguoja priklausomai nuo paklausos pokyèiø. Nukrypimø pokyèiø kontrolë ir
koregavimas daromi sistemingai, nuolatos, siekiant aukðtos gaminio kokybës
ir minimaliø iðlaidø. Gamybos operatyvinis valdymas daugumoje ámoniø
kompiuterizuotas.

23.Naðumo valdymas

l Kompleksinis naðumo pobûdis. Naðumas ir kokybë.

l Naðumas ir organizacijos iðorinë aplinka: energijos kaina, mokesèiø
politika, socialiniai veiksniai, kapitalas, nuosavybë ir tarptautinë
konkurencija.

l Naðumas ir organizacijos vidinë aplinka: planavimas, technologija,
struktûra, darbø projektavimas ir atsakomybë. Motyvavimas ir naðumas: darbo
kokybë, apmokëjimas, karjera, þmogiðkasis veiksnys ir technologijø
humanizavimas.

l Naðumas ir kokybës kontrolë. Naðumo uþtikrinimo aspektai ir
organizavimas. Organizacijos vadovybës vaidmuo palaikant reikiamà naðumà.

Norint iðgyventi rinkos sàlygomis reikia garantuoti savo produkcijai
konkurentiðkà kokybæ ir kainà. Kokybë yra santykinis terminas, kurá
skirtingi þmonës skirtingai suvokia. Kokybës sampratos grandinë parodo tris
svarbius jos aspektus:

1. kokybë parodo kokiu lygiu organizacijos prekës ar paslaugos

atitnka vidinëms techninëms sàlygoms;

2. ávertina konstrukcijos kokybæ, kitaip sakant kokybë gali

atitikti konstrukcijos technines sàlygas, bet pati konstrukcija

gali bûti þemos kokybës;

3. kokybë parodo kokiu laipsniu gaminama produkcija ar teikiamos

paslaugos atitinka vartotojo poreikius.

Pirmasis þingsnis kokybei uþtikrinti yra nusistatyti tikslus. Parengus
planà kokybei garantuoti reikia organizuoti jos matavimà. Kokybæ matuoti
bûtina ir daþniausiai tam tikslui naudojama statistinë kontrolës metodika,
kurios tikslas yra iðvengti atsitiktiniø kokybës pokyèiø. Reikia atrasti tø
pokyèiø prieþastis ir jas paðalinti. Kokybei tikrinti naudojami ávairûs
bûdai. Plaèiai taikomas atrankos metodas, kuomet gaminamos didelës prekiø
partijos. Ðis bûdas naudojams ir priimant meþiagas ið tiekëjø,
komplektuojanèias detales, elementus ir kt. Tokia kontrolë yra pigesnë,
negu iðtisinë, tik jai bûdinga tam tikra rizika darant atrankà. Praktikoje
gamintojas su vartotoju susitaria kaip bus tikrinama kokybë. Technologijos
proceso kontrolei naudojami specialûs lapai, kuriuose gamybos metu paþymimi
proceso parametrai. Ðios kontrolës tikslas yra nustatyti momentà, kai
technologinis procesas pradeda nukrypti nuo nustatytø reþimø. Technologinis
procesas paprastai tikrinamas periodiðkai. Kokybë valdoma vadovaujantis
keliomis koncepcijomis. Pirmiausia reikia turëti nuolatinæ, visapusiðkà,
viskà apimanèià programà kokybei gerinti. Ði programa turi apjungti
tiekëjus, vartotojus, investitorius, projektuotojus ir gamintojus. Ðiuo
poþiûriu svarbiausià vaidmená vaidina statistinë gaminamo produkto
kontrolë. Ámonëse daþnai kuriami kokybës rateliai, kurie reguliariai
susirenka aptarti kokybës problemø. Ratelio nariai specialiai mokomi, kad
galëtø spræsti kokybës klausimus. Kokybæ reikia tikrinti ne tuomet, kai kas
nors sugenda, o jau tuomet, kada niekas ir nesiruoðia gesti. Svarbø
vaidmená vaidina visø dirbanèiøjø átraukimas á kokybës valdymà, o
pirmiausia neformaliø grupiø.

Produkcijos kokybës valdymo klausimai yra aukðèiausios valdþios
prerogatyva. Organizacijos vadovas negali ðio darbo perduoti niekam.
Kokybës klausimai turi kompleksiná pobûdá, jie nagrinëjami visuose valdymo
lygiuose ir visuose padaliniuose. Paskutinioji kokybës valdymo koncepcija
yra visuotinës kokybës vadyba. Lietuvoje parengta visuotinës kokybës
vadybos ágyvendinimo programa ir áteiktas Seimui kokybës ástatymo
projektas.

l

Greta kokybës labai svarbus rodiklis yra darbo rezultatyvumas ar
naðumas. Áprasta manyti, kad naðumui padidinti pakanka maþiau vartoti
iðtekliø, palaikyti tà paèià gamybos apimtá arba jà didinti, taèiau net
gamybos padidëjimas rezultatyvumo dar nepadidina. Rezultatyvumas yra ne
vien tik á sistemà patekusiø iðtekliø transformavimas á baigtà produkcijà,
bet já veikia daugybë vidaus ir iðorës veiksniø: valdymo sprendimai,
gamybos ir darbo organizavimas, motyvavimas, mokëjimas bendrauti ir kt.
Visi ðie veiksniai tarpusavyje susieti ir ávairiausiais bûdais vienas kità
veikia. Vidiniai veiksniai arba komponentai, darantys átakà naðumui ir
kokybei, yra produkcijos tarnavimo laikas, jos techniniai parametrai,
forma, iðvaizda, dizainas ir t.t. Paslaugø charakteristikomis gali bûti
aptarnavimo greitis, nedidelës kainos, paslaugà teikianèiø þmoniø
patikimumas ir kt. Iðorinis komponentas parodo, kaip produktas patenkina
vartotojo poreikius, jo vertungumas, saugumas ir kt. rodikliai. Èia átakà
daro defektø lygis. Kai kurios ámonës siekia visiems priimtino defektø
lygio, t.y. maþo gaminiø, turinèiø defektus, skaièiaus. Bet vartotojui
priimtinas tik vienas lygis – defektø ið viso neturi bûti. Net maþas
defektø skaièius gali turëti tragiðkas pasekmes organizacijai. Permainø,
pokyèiø metu vertingumo rodikliai greitai keièiasi. Kas anksèiau buvo
aukðèiausios kokybës, rytoj gali bûti ið viso nuvertinta. Todël gamintojai,
paslaugø tiekëjai nuolatos susieti su rizika. Bet kokiotechnologinio
proceso iðeiga gali turëti neigiamø rezultatø. Beveik visi valdymo
sprendimai kaþkam turi kokiø nors neigiamø pasekmiø, pvz.: didinant naðumà
ir gerinant kokybæ automatiðkai maþëja gamybos apimtis, atleidþiami
darbininkai ir bedarbystë neigiamai veikia visuomenæ. Ðiuolaikiniame
pasaulyje visos organizacijos yra susijusios ir pokyèiai, vykstantys
vienoje organizacijoje, veikia visas kitas. Pvz.: bloga komplektuojamø
detaliø kokybë sukelia neigiamus procesus organizacijoje, kur jos
gaminamos, ámonëje, kur jos surenkamos ir pas vartotojà, kur tie gaminiai
vartojami. Kiekviena organizacija yra atvira sistema ir jai daro átakos
aplinkos veiksniai – energijos kaina, gamtos apsauga, informacija,
mokesèiai, alkoholizmas, narkomanija, vagystës, sukèiavimai ir t.t. Darbo
rezultatyvumui didelës átakos turi ir vidaus aplinka. Visos organizacijos,
tame tarpe ir konkurentai, yra vienodai veikiami iðorinës aplinkos, tik
skirtingø organizacijø vadovai skirtingai reaguoja á iðorës jëgø poveiká.
Iðorinë aplinka nustato tik þaidimo taisykles, o kas laimës, nulemia vidinë
aplinka. Daþniausiai praktikoje pralaimi tie, kurie mano, kad pasiekë
virðûnæ ir daugiau stengtis nebeverta. Èia pamokanèiu pavyzdþiu gali bûti,
kaip japonai pralenkë amerikieèius pagal darbo naðumà, produktyvumà ir
produkcijos kokybæ.

l

Darbo naðumas, rezultatyvumas yra svarbiausias valdymo klausimas.
Valdymas pagal rezultatyvumo kriterijø yra toks pat, kaip ir bet kuriame
kitame gamybos ir paslaugø bare. Aukðtà naðumà, stabilø rezultatyvumà
galima pasiekti efektyviai operuojant visomis valdymo funkcijomis ir
ryðiais. Èia reikalingas sistemingas darbas, aukðto naðumo negalima
pasiekti spontaniðkai. Impulsyviai reaguojant á atsirandanèias problemas,
jø neiðsprendus, sukuriama begalë naujø, ir todël vadodybë negali
uþtikrinti darbo rezultatø be plano, neturëdama konkreèiø tikslø,
orientyrø, kriterijø. Vadybos specialistø nuomone, rezultatyvumas, naðumas
ir yra tas matas, kriterijus, kuris lemia iðtekliø ir gamybiniø pajëgumø
panaudojimà, produkcijos kokybæ ir kitus svarbius rodiklius. Organizacijos
darbas nebus rezultatyvus, kai ji neþinos, ko reikia vartotojui. Tai
reiðkia, kad bûtina rinkos analizë, konkurentø galimybiø tyrimai ir sava
strategija nugalëti. Praktikoje naudojami du darbo naðumo planavimo bûdai –
trumpalaikis ir ilgalaikis. Trumpalaikis apima ketvirèio, pusmeèio, metø
laikotarpá. Ilgalaikis 5-10 metø laikotarpá. Norint stabilø darbo naðumo
augimà uþtikrinti ilgus metus, reikia visus uþdavinius ir tikslus
orientuoti á ateitá. Formalus darbo naðumo planavimas turi bûti juntamas
visame vadybos procese. Jis turi bûti skaitnamas nuolat, nuolat
organizuojamos priemonës, apjungianèios iðteklius, technologijà,
informacijà ir mokëjimà dirbti. Organizuojamos priemonës turi bûti
teisingai suprojektuotos. Darbas yra svarbiausias rezultatyvumo veiksnys.
Todël darbø projektavimas yra svarbesnis uþ technologijà. Darbo naðumui
daro átakà ir organizacijos struktûra. Struktûros poveikis pasireiðkia
administracijos personalo skaièiaus santykiu su kitø darbuotojø skaièiumi.
O administracijos iðlaikymas brangiai atsieina. Struktûra veikia darbo
naðumà ir netiesiogiai. Jis priklauso nuo struktûriniø padaliniø vadovø
kvalifikacijos, ryðiø tarp atskirø padaliniø ir kitokiø veiksniø. Norint
kà nors pasiekti, reikia ágaliojimus suteikti vienam þmogui arba
padaliniui. Sprendþiant naðumo klausimus veiksmingiausios yra maþos
laikinos specialistø grupës, kurioms suteikiami ágaliojimai projektams
ágyvendinti. Gerai veikianèiø organizacijø tyrimai rodo, kad visø jø
valdymas orientuotas á þmogaus reikmes. Ði teorija remiasi tokiais
principais:

1) atsisakymas atleidimø politikos;

2) darbuotojo dalyvavimas rengiant su juo susijusius sprendimus;

3) karjeros programa numato ávairiø funkcijø rotacijà;

4) orientacija nuolatos rûpintis visø darbuotojø gerove.

Su darbuotojø gerove tampriai susieta gamybos technologija. Kuo
aukðtesnis technologijos lygis, tuo þmogiðkesni turi bûti santykiai. Jie
turi paðalinti baimæ, sumiðimo jausmà, susvetimëjimà.

l

Ðiuolaikinës gamybos ámonëse pastoviai didëja informacijos srityje
dirbanèiø þmoniø skaièius. Apskritai pereinama prie informacinës
visuomenës. Dël to vis svarbesnis tampa informacijos vadybos klausimas.
Informacija vis greièiau perduodama ir vadovai turi vis maþiau laiko
sprendimams priimti. O tai verèia tobukinti ryðius tarp atskirø valdymo
lygiø ir atskirø padaliniø. Konkurencijos paprastai neiðlaiko tos
organizacijos, kurios naudoja pasenusià informacijos technikà. Tiek
vidiniai, tiek iðoriniai ryðiai turi bûti labai operatyvûs, veiksmingi.
Svarbø vaidmená vaidina ir ryðiai su kiekvienu darbuotoju. Idëjoms
surinkti, gauti ir joms operatyviai ágyvendinti reikalingas pasitikëjimas.
Darbuotojai turi nebijoti atvirai kalbëti, kas jiems trukdo gerai dirbti.
Þymiai greièiau paruoðti valdymo sprendimus padeda personaliniai
kompiuteriai. Jais renkant informacijà atsiranda prielaidos maþinti vadovø
skaièiø. Naðumui daug átakos daro neformalios grupës ir jø lyderiai.
Lyderiai gerai þino, kas padeda ir kas trukdo didinti naðumà. Savo þinioje
jie laiko visas naðumà nulemianèias smulkmenas, apie kuriø buvimà vadovai
net neátaria. Todël telieka vienintelis kelias – vadovai turi palaikyti
gerus santykius su lyderiais. Naðumas ir kokybë turi rûpëti visiems ir ypaè
pokyèiø, konfliktø ir stresø aplinkybëmis. Vidutinio rango vadovai pateikia
didþiàjà dalá informacijos, kuria remiantis aukðèiausia vadovybë priima
sprendimus ir juos ágyvendina. Þemutinës grandies vadovai vaidina
svarbiausià vaidmená realizuojant projektus. Nuo jø proklauso darbininkø
poþiûris á realizuojamus projektus. Jeigu meistrui nesiseka sudaryti
pasitikëjimo su pavaldiniais aplinkos, tai negalima laukti, kad darbininkai
siûlys kà nors rezultatyvumui padidinti. Èia ir didþiausios aukðèiausios
vadovybës pastangos nueina niekais. Didelæ átakà valdant naujoviø
realizavimà daro konkurencija, paaukðtinimas pareigose ir karjera, taip pat
naujos þinios, nauji ágûdþiai, naujas màstymas, mokëjimas bendrauti su
þmonëmis.

Kokybës valdymo evoliucija: svarbiausieji praëjusio ðimtmeèio ávykiai

Besibaigiantis 20 a. susilaukë ávairiausiø epitetø. Tai buvo karø,
revoliucijø, atominis, kosmoso ir kokybës amþius. Visos svarbiausios
prëjusio ðimtmeèio datos susijusios su kokybës gerinimu. Visi svarbiausi
ávykiai, susieti su kokybës gerinimu ir valdymu, gimë JAV ir Japonijoje.
Ten sukurtos metodikos greitai paplito visose ðalyse, taip pat ir
Lietuvoje.

1895 m. – kokybë uþtikrinama darbuotojø meistriðkumu. Daugelis
produktø, gaminiø dar nebuvo masiðkai gaminami. Darbininkai ir planavo, ir
darë, ir tikrino.

1900 m. – F.Teiloras padarë permainà didinant darbo naðumà dël
specializavimo: inþinieriai planavo, darbininkai darë, inspektoriai
tikrino.

1920-1930 m. -Valteris Ðevhartas pritaikë gamybos procese tikimybiø ir
pokyèiø teorijas. Ámonëje “Vestrn elektrik” buvo sukurta, iðbandyta ir
plaèiai pritaikyta gamybos procesø statistinës kontrolës metodika. Toliau
vystësi darbo pasidalijimas, didëjo specializacija; gamybos statistinë
kontrolë parodë, kad pradinæ kokybæ nesiorientuojant gamybos procese yra
bergþdþios, klaidingos ir neefektyvios.

1940-1945 m. – 2-as pasaulinis karas privertë ágyvendinti daug
nujoviø, gerinanèiø kariniø prekiø gamybà. Tais metais á kokybës valdymà
pradedami átraukti darbininkai.

1945-1950 m. – po depresijos ir karo JAV patenkino vartotojø paklausà
ir tapo dominuojanèia pasaulyje pagal gamybà. Tais metais Japonijoje
suintensyvëjo produktø kokybës uþtikrinimo pastangos. Japonija greitai
atstatinëjo atominio karo sugriautà pramonæ, plaèiai taikë daktaro
E.Demingo idëjas kokybei gerinti.

1950-1954 m. – pritaikydama Demingo filosofijà, Japonija pradëjo
visuotiná kokybës gerinimà. Technologiniø procesø tobulinimas tapo
svarbesniu uþ gatavos produkcijos tikrinimà. Demingo filosofijos esmë:
gaminiø kokybë yra aukðèiausios vadovybës veiklos objektas ir negali bûti
pavesta niekam kitam.

Demingas atrado, kad statistinës kontrolës metodas jau nebegali
gerinti kokybës dël trûkumø vadyboje ir nurodë septynis tokius esminius
trûkumus:

1. Pastovumo trûkumas, planuojant produktus ar paslaugas, kurie

turëtø paklausà, palaikytø verslo organizavimà ir aprûpintø

þmones darbu.

2. Trumpalaikis pelno siekimas, trumpalaikis màstymas, kurá

sukelia baimë dël neteisingo pareigø pasidalijimo.

3. Suformulavus organizacijos tikslus ir uþdavinius, iðryðkëja

metodø trûkumas, kaip tuos tikslus pasiekti. Dël to ásigali

baimës jausmas, nedràsa, kad pastangos þlugs.

4. Vadovavimo nepastovumas, personalo nuostata dirbti tik pagal

komandà.

5. Vadovavimas, remiantis tik su matomais skaièiais, duomenimis.

6. Pernelyg didelës medicininio aptarnavimo iðlaidos darbingumui

palaikyti.

7. Per dideli ásipareigojimai.

Demingo filosofija pirmiausia sëkmingai buvo panaudota Japonijoje. Ten
akcentuojamos komandos, kaip individo, atskiro darbuotojo, vaidmuo ir
vertë. Ðiuo poþiûriu Demingas iðskiria keturiolika svarbiausiø veiksniø:

1. Bûtinybë pastoviu tikslu laikyti produkto ar paslaugos

tobulinimà.

2. Pritaikyti naujà idëjà, filosofijà.

3. Panaikinti kokybës priklausomybæ nuo tikrinimo.

4. Nustoti praktikuoti verslà, besiremiantá vien tik kaina.

5. Pastoviai gerinti produkcijos gamybos ir aptarnavimo sistemà.

6. Organizuoti mokymà.

7. Iðmokti vadovauti.

8. Paðalinti baimæ.

9. Panaikinti barjerus tarp personalo grupiø.

10. Panaikinti ðûkius, pamokymus ir planines uþduotis

darbuotojams.

11. Atsisakyti grieþtø normø darbininkams ir grieþtø uþdaviniø

personalui.

12. Panaikinti kliûtis, trukdanèias þmogui didþiuotis savo

meistriðkumu.

13. Skatinti kiekvienà mokytis ir tobulëti.

14. Veikti taip, kad ávyktø pokyèiai.

1954 – 1962 m. pagrindinei Japonijos vadybos srovei Jozephas Juranas
pritaikë ir ávyko reikðmingi pokyèiai bei kosmetiniai teigiami rezultatai.
Juranas sukûrë projektà po projekto metodikà kokybei gerinti. Jis árodë,
kad kiekvienas kokybës pagerëjimas pasiekiamas tik projektas po projekto
bûdu, ir jokio kito kelio atgal nëra. Savo idëjai realizuoti jis pasiûlë
deðimt þingsniø:

1. Informuoti visus organizacijos narius apie poreikius ir

kokybës gerinimo galimybes.

2. Suformuluoti kokybës gerinimo tikslus.

3. Organizuoti tikslø pasiekimo sistemà (ákurti kokybës tarnybà,

identifikuoti problemas, projektus ir aprûpinti reikiamomis

priemonëmis jiems ágyvendinti).

4. Uþtikrinti mokymà.

5. Realizuoti projektus problemø sprendimui.

6. Visiems praneðti apie paþangà.

7. Pripaþinti pasiekimus.

8. Aptarti rezultatus.

9. Viskà apskaièiuoti, tikrinti ir t.t.

10. Pasinaudoti visu tuo, rengiant metinius kokybës gerinimo

planus.

1962 – 1964 m. – nuolatinio tobulinimo filosofija plaèiai pasklido
Japonijoje. Tuo metu buvo sukurti nauji kokybës kontrolës bûdai. Japonijos
specialistas Isikola pasiûlë septynis kokybës kontrolës bûdus:

1. Kokybës valdymo grafikai

2. Kontroliniai lapai

2. Histogramos

2. Pareto diagramos

2. Pasekmiø, prieþasèiø diagramos

2. Sklaidos diagramos (iðsisklaidymo)

2. Struktûriniai grafikai

1964 – 1972 m. – Japonijoje visuotinio tobulinimo principai pritaikyti
nuolatinei visuotinës kokybës kontrolei. Visuotinës kokybës valdymas apima
visas ekonominës veiklos sritis. Ðiai sistemai ágyvendinti reikia
kvalifikuotø vadovø ir aukðtos gamybos kultûros aplinkos.

1972 – 1973 m. – Japonijoje visuotinës kokybës kontrolës principai
(VKKP) pritaikomi planavimui atskleidþiant kokybës funkcijas.

1973 1980 m. – arabø naftos krizë paskatino paslankià eksporto á
Japonijà padvigubinti VKK gamyboje ir didesná dëmesá skirti aptarnavimo
sektoriui.

1980 – 1990 m. – JAV paskelbë – jei Japonija gali, tai kodël negalim
mes. Prasidëjo kokybës atgimimas. Demingas ir Juranas ákvëpë JAV
organizacijas pasiþadëti tobulëti, o prie Japonijos, kaip pagrindiniai
varþovai VKK vadybos srityje, prisijungë Pietø Korëja, Taivanis, Brazilija
ir kt. Ðalys.

Demingas, Juranas ir Krosbis árodë, kad gaminti kokybiðkà produktà ar
daryti kokybiðkà paslaugà yra pigiau.

Kokybë kainuoja brangiai, o nekokybë – dar brangiau. Jie árodë, kad
uþkirsti kelià kokybës problemoms yra lengviau ir geriau, negu jø ieðkoti,
aptikti ir iðtaisyti.

1995 m. VKK vadyba sëkmingai vystoma visuose þemynuose, visose
ekonominës veiklos srityse: gavyboje, gamyboje ir aptarnavime. Ir Lietuvoje
ágyvendinama VKK vadyba. KTU-te ákurtas harmoningosios vadybos centras,
kuris kartu su Prancûzija, Didþ. Britanija ir Airija ágyvendina ðià progrmà
(Phare).

Ðio projekto tikslas – propaguoti ir padëti ágyvendinti ámoniø valdymo
reorganizacijos projektus, prisilaikant rinkos reikalavimø, taip pat rengia
ir realizuoja VKK vadybos projektus, atlieka ámoniø bûklës analizæ, parenka
efektyvias vystymosi strategijas, paremtas naujovëmis.

———————–

čia:
V – sąlyginai kintama dalis;
F – fiksuota dalis;
F +V = PX,
P – gaminio pardavimo kaina;
X – parduotų gaminių skaičius.

Leave a Comment