Vadybos konspektas - Mokslai.lt

VADYBA

Įvadas

Vadyba – valdymas, vadovavimas socialinėms grupėms, žmonėms, įvairaustipo organizacijoms, įmonėms, įstaigoms, mokykloms ir t.t. Vadybos mokslopraktika labai sena. Rašytiniai dokumentai egzistuoja apie 6 tūkstančiusmetų, o mokyklos – jaunos, susiformavusios šio amžiaus pradžioje. Studijųobjektas yra socialinės sistemos žmonės. Vieningo apibrėžimo nėra. Įvairūsautoriai vadybą apibūdina skirtingai. Labiausiai paplitęs ir pripažintasapibūdinimas – vadyba yra mokslas apie planavimo organizavimo, motyvavimoir kontrolės funkcijas socialinėse organizacijose. Organizacija – ,tai grupė žmonių, kurių veikla sąmoningaikoordinuojama stengiantis pasiekti užsibrėžtą tikslą, ir kurią sudaro 2 ardaugiau žmonių. Organizacija turi bendrą tikslą; visi organizacijos nariaidrauge dirba siekiant šio tikslo. Vadybos tikslas yra organizuoti darbątaip, kad numatytus įgyvendinus ir iškilusius uždavinius išsprendustaikiai, per trumpą laiką su mažiausiomis sąnaudomis. Pagrindinės vadybos kategorijos yra jos funkcijos, metodai ir gamybosarba paslaugų valdymo operacijų sistema, sistemos sudarymas irfunkcionavimas. Svarbi veiklos kryptis funkcijonuojant rinkos sąlygomis yravisuotinės kokybės problema. Visuotinės kokybės kategorija reiškia, kadvisose srityse darbas atliekamas laiku ir kokybiškai. Pagrindiniai vadybosmetodai yra palyginimas, analizė, sintezė, matematiniai metodai ir kt. 1.Organizacija, vadovas ir sėkmingas valdymas

l Organizacijos, valdymo ir vadovų darbo apibūdinimas – pagrindiniųkoncepcijų samprata l Formalios, neformalios ir sudėtingos organizacijos, jų tipai.Organizacijų priklausomybė nuo aplinkos. l Horizontalus ir vertikalus darbo pasidalijimas. Valdymo būtinybė,esmė, vaidmuo ir funkcijos. Žemutinės, vidutinės ir aukščiausios grandiesvadovai. Menedžeris ir verslininkas. Verslininkas vadovo vaidmenyje. l Organizacijos sėkmės komponentai: efektyvumas, ekonomiškumas irnašumas. Nėra “vienintelių teisingų” atsakymų vadyboje. Situacinis,integralinis vadybos pobūdis. Nesėkmingos vadovų karjeros priežastys.

Organizacijos veikia visuose trijuose sektoriuose – gavybos, gamybosir aptarnavimo. Jų priklausomybė įvairi. Jos gali būti valstybinės,akcinės, privačios, individualios ir kt. Vadovo darbasir pats valdymoprocesas priklauso nuo organizacijos dydžio, gaminamos produkcijos aratliekamų paslaugų pobūdžio, dirbančiųjų kolektyvo, žmonių išsilavinimo,kultūros lygio ir kitų veiksnių. Vadovo darbas visur labai įvairus ir sunkunusakyti jo bendrus bruožus ir skirtumus. Vadovų darbui bendra tai, kad jųveiksmai visuomet yra trumpalaikiai, įvairialypiai, skirtingi irfragmentiški. Jų nebūna visiškai vienodų. Be to kiekvienas vadovas atliekasavo vaidmenį savaip. Tas darbas priklauso nuo jo būdo bruožų, sugebėjimobendrauti, kvalifikacijos ir pan. Galima paminėti tokius svarbius vadovo darbo barus:

1. Organizacijos vyriausias vadovas yra simbolinė figūra, atstovaujanti organizaciją kitur, pasirašo sutartis ir pan. 1. Tikrasis organizacijos vadovas yra jos lyderis. 1. Vadovas yra jungianti grandis pasitarimuose, pasitarimuose, susirašinėjimuose ir t.t. 1. Vadovas – informacijos ieškotojas. 1. Informacijos platintojas – perduoda informaciją kam reikia ir kur reikia, bei stengiasi, kad informacija nepaplistų kam nereikia. 1. Vadovas vaidina svarbų vaidmenį rengiant ir įgyvendinant sprendimus, vystant verslą. 1. Gamybos ar paslaugų organizatorius. 1. Dispečeris. 1. Išteklių paskirstytojas. 1. Diplomatas. Visi vaidmenys tampriai susieti ir sudaro vieningą vadovo darbovisumą, jo turinį. Juo organizacija didesnė, tuo vadybos darbų daugiau,todėl jie paskirstomi, išskiriant atskirus lygius, darant horizontalų irvertikalų darbų pasidalijimą.

Greta formalių įvairaus lygio vadovų, vadovaujančių atskirų padaliniųdarbui būna ir neformalūs lyderiai, grupės ir organizacijos. Neformaliasgrupes sudaryti skatina draugai, giminystės ryšiai, pasipriešinimaspokyčiams, savisauga, noras išlaikyti darbo vietą ir panašiai. Visos organizacijos darbo sėkmė visada priklauso nuo aplinkos: vidinėsir išorinės. Vidinė aplinka – tai technologija, bendradarbiai, žemesni,aukštesni ir lygūs valdininkai. Nuo jų susiklausymo, susitarimo, sugebėjimobendrai dirbti siekiant tikslo priklauso organizacijos sėkmė ir ateitis.Galima išskirti išorinę aplinką: energija, žaliavos, medžiagų tiekėjai,transportas, medicininis ir buitinis aptarnavimas, prekyba ir t.t. Jei šiinfrastruktūra veikia optimaliai, dirbantieji neturi problemų, taiatsiliepia bendriems organizacijos darbo rezultatams.

Organizacijos veiklos rezultatai labai priklauso nuo organizacinėsvaldymo strukūros, atskirų padalinių tarnybų organizavimo, pavaldiniųskaičiaus, valdymo struktūros, vadovų darbo stiliaus, elgesio ir pan.Visais atvejais, kokia struktūra bebūtų, iškyla jos valdymo būtinybė,valdymo funkcijos ir metodai. Kad darbas būtų efetyvus yra atliekamas darbopasidalijimas – horizontalus: cechai, skyriai, barai, darbo vietos irvertikalus, pagal pavaldumą: generalinis direktorius, tarnybų direktoriai,cechų viršininkai, meistrai, darbų vykdytojai ir atlikėjai. Kadorganizacija optimaliai veiktų būtina, kad visuose lygiuose atitinkamuosepadaliniuose, atitinkami žmonės gerai žinotų savo vietą, darbą, vaidmenį iratliekamas funkcijas.

Organizacijos sėkmės komponentai yra efektyvumas, naudingumas,pelningumas. Šie rodikliai apibūdina santykį gautų iš gamybos pajamų su josorganizavimui išleistų lėšų dydžių. Efektyvumas yra santykinis rodiklis.Absoliutus rodiklis yra efektas. Tai yra konkreti pinigų suma, grynasispelnas, kuris panaudojamas tolesnių tikslų įgyvendinimui. Kitas sėkmės rodiklis – našumas. Tai pagaminamų gaminių kiekis perlaiko vienetą. Našumo rodiklis susietas su kokybe. Niekada nebūnavienintelių teisingų sprendimų vadyboje. Visais atvejais yra skirtingossituacijos, vadovai, sprendimai, kurių niekas negali pakartoti. Viskaspriklauso nuo situacijos. 2 Valdymo koncepcijų raida

l Vadybos praktikos ir mokslo evoliucija. Organizacijos ir jų valdymassenovėje. l Mokslinis valdymas 1885-1920 metais, klasikinė arba administracinėvaldymo mokykla 1920-1950 metais. Žmogiškųjų santykių koncepcija vadyboje1930-1950 metais. Vadybos mokslas nuo 1950 metų iki šiol. l Sisteminis, situacinis požiūris ir naujas mąstymas vadyboje. l Vadybos mokslo evoliucija Lietuvoje.

Vadybos praktika labai sena. Apie tai liudija gausūs senovėspaminklai, kuriuos buvo galima pastatyti tik suderinus organizuotas žmoniųpastangas. Senovės imperijų ir valstybių istorija rodo, kad ir tada buvoformalios organizacijos. Jos vystėsi ir stiprėjo, o kartu sudėtingesnisdarėsi ir jų valdymas. Jose pastebimi beveik visų dabartinio valdymo formųpožymiai. Nors jų valdymo pobūdis ir stipriai skiriasi nuo šiuolaikiniųorganizacijų valdymo. Senovės organizacijose aukščiausiausios grandiesvadovų grupės buvo neskaitlingos. Mažai buvo ir vidutinės grandiniesvadovų. Beveik viskas priklausė nuo vyriausio vadovo valios, kuris sprendėvadybos klausimus pagal savo patirtį ir intuiciją. Tada mažai rūpėjo kaipvaldyti. Organizacijas buvo siekiama panaudoti turtui įsigyti ir politineivaldžiai išlaikyti.

Pirmąją mokslinę valdymo koncepciją (MVK) suformulavo Teiloras,Grantas ir Gilbertas. Jie stengėsi žmones priversti dirbti organizacijoslabui ir tam tikslui kūrė procedūras, kaip geriau atlikti darbus,kontroliuoti jų eigą, kaip skatinti žmones geriau dirbti. Teilorassuformulavo pirmuosius valdymo organizavimo principus. Svarbiausi tokie: 1. Organizacijos administracija turi detaliai išanalizuoti geriausius darbo būdus ir tuo remiantis sudaryti mokslinius gamybos organizavimo pagrindus. 1. Administracija turi nustatyti dirbančiųjų kvalifikacijos reikalavimus ir pagal juos mokyti ir parinkti žmones. 1. Nustatyti ryšį tarp užduoties dydžio, kokybės ir atlyginimo už darbą. 1. Darbą ir atsakomybę paskirstyti lygiai tarp administracijos ir darbininkų. Teiloras pirmasis pasiūlė atskirti nuo darbų jų koordinavimą šiamtikslui, t.y. darbų tvarkymui, kontrolei, jis panaudojo funkcinio valdymoaparatą. Pagrindinį dėmesį mokslinės valdymo mokyklos atstovai skyrė pačiaigamybai. Jie didino darbo efektyvumą, veiksmingumą gamybos sferoje, o nevaldymo srityje. Teiloro mokyklą tęsė Emersonas, kuris suformulavo 12 darbonašumo principų ir tuo išvystė toliau Teiloro organizavimo teoriją. Įvedė įją humanizavimo elementų. Pirmasis jo principas – būtinybė turėti aiškų tikslą. Vadovas turisuformuluoti savo tikslus, juos išaiškinti pavaldiniams ir įgyvendinti,siekiant padidinti individualų ir kolektyvinį darbo našumą. Antrasis principas – sveikas protas. Visur reikalingas saikas.Ryškiausias mokslinės valdymo teorijos taikytojas praktikoje – HenriFordas. Jis sukūrė srautinę gamybą , kuri buvo aukšto techninio lygio,organizuota, su efektyviu atlyginimu pagal darbą, bet labai varginantižmones, pasižyminti dideliu darbo reglamentavimu.

Antroji MVK kryptis – klasikinė administracinė valdymo mokykla. Josbūdingas bruožas – valdymo organizavimo problemų tyrimas. Jos pradininkaibuvo prancūzų mokslininkas Fojalis ir jo šalininkai – Murvi, Ovikas irkiti šios mokyklos atstovai. Jie stengėsi žvelgti į organizaciją išperspektyvos, ieškojo bendrų bruožų ir dėsningumų, kūrė univerasliusvaldymo principus. Vienas iš jų – parengti universalią valdymo sistemą.Fojalis pirmasis universalų valdymo procesą suskaidė į atskiras funkcijas:numatymą (planavimą), organizavimą, koordinavimą ir kontrolę. Fojalissukūrė ir administravimo doktriną, daugelis šios doktrinos principų yraaktualūs ir šiandien: 1. Darbo pasidalijimo būtinybė; 2. Vadovas privalo turėti autoritetą, t.y. įgaliojimus, teises, pareigas, atsakomybę; 2. Būtina drausmė; 2. Reikalinga vienvaldystė, t.y. darbuotojas nurodymus privalo gauti iš vieno viršininko; 2. Vadovavimas turi būti veiningas, siekiant įgyvendinti bendruosius organizacijos tikslus; 2. Bendrųjų interesų pirmenybė prieš asmeninius ir grupinius; 2. Atlyginimo priklausomybė nuo darbo kokybės ir kiekio; 2. Valdymas – centralizuotas; 2. Valdymo aparate turi būti hierarchijos lygiai, atitinkantys organizacijos struktūrą; 2. Darbuotojai turi atitikti užimamoms darbo vietoms; 2. Būtinas teisingumas, kaip gerumo ir teisėtvarkos derinys; 2. Personalo pastovumas; savo vietą branginantis vidutinių gabumų vadovas geresnis už dažnai besikeičiantį talentingą; 2. Būtinas iniciatyvos skatinimas; 2. Būtinas personalo vienijimas užsibrėžtiems tikslams pasiekti;

Pagal Fojalį vadovas turi būti kvalifikuotas, išsilavinęs, vadovas irpavaldinys turi vienas kitu pasitikėti. Vadovas turi šalinti negalinčius irnenorinčius gerai atlikti savo pareigų. Jis turi būti aukštų moraliniųsavybių. Trečioji MVK – žmogiškųjų santykių teorija. Paminėtosios dvi teorijosnepakankamai vertino žmogaus vaidmenį. Gyvenimas privertė pažiūrėti įvaldymą kitaip, garantuoti gerus darbo rezultatus kitiems dirbant. Šiosmokyklos kūrėjai ir šalininkai: McGregaras, Likartas, Ardžeris ir kiti. Jieįrodė, kad žmogaus poelgius gamyboje nulemia ne tik ekonominiai svertai,pinigai, bet ir moraliniai: tarpusavio santykiai, aplinka, vadovų požiūrisį dirbantįjį ir kt. Jie skaičiavimais patvirtino teiginius, kad darbonašumas priklauso ne tik nuo organizacinio lygio, bet ir nuo organizacijossocialinio psichologinio klimato. Pagrindinis šios teorijos teiginys – tiklaimingas žmogus dirba našiai.

Laikui bėgant, pradedant šio amžiaus viduriu (po 1950 m.) vadybosspecialistai pastebėjo, kad nei mokslinė, nei administracinė, nei žmoniųsantykių teorijos nebegali išspręsti daugelio vadybos problemų. Todėl buvopradėta ieškoti naujų būdų. Susiformavo naujoji valdymo mokykla (NVM). Šimokykla valdyme pradėjo naudoti tiksliuosius mokslus, skait. techninęmatematiką ir kt. Ji vystėsi dviem kryptim. Pirmajai priklausė matematiniųmetodų naudojimas geriausiems sprendimams išrinkti. Antroji kryptisnagrinėjo valdymą, kaip sistemą, sisteminiu požiūriu. Vėliau buvo bandomajas sujungti ir atrasti optimalius valdymo sprendimus, panaudojantspecialius modelius ir pan. Didelis šios mokyklos įnašas – sistemų teorijospanaudojimas valdymui. Organizacija čia vaizduojama kaip sistema su ryšiaistarp vadovų ir pavaldinių, tarp dirbančiųjų , tarp organizacijos iraplinkos. Sistema – tam tikras vieningumas, sudarytas iš tarpusavyjesusijusių dalių, pvz.: automobilis yra sistema. Tokias sistemas sudarodaugybė sudedamųjų dalių, kurios tarpusavyje sąveikauja. Visoje sistemojeaiškiai galima skirti 3 elementus: poveikis, procesas ir rezultatas. Po naujosios valdymo mokyklos veikė empirinė valdymo mokykla. Esmė –situacija, t.y. rinkinys aplinkybių , kurios tuo metu daro organizacijaipoveikį. Apibendrinti šios mokyklos darbus sunku, nes čia dominuojapraktinio patyrimo reikšmė, teorinės pažiūros nesudaro vieningos sampratos.Išskiriami 4 svarbiausi teiginiai, sudarantys šio mokymo metodikospagrindus: 1. Vadovas turi gerai žinoti, kokios yra profesionalaus valdymo priemonės (telefonas, faksas, TV ir kt.). 1. Valdymo mokykla turi savo silpnąsias ir stipriąsias puses ir vadovas turi sugebėti nustatyti, kuri sistema jam geriausiai tinka. 1. Vadovas turi mokėti teisingai interpretuoti situaciją. 1. Vadovas turi mokėti atrasti priemones, kurios duotų mažiausią neigiamą efektą. Šios mokyklos atstovų tvirtinimu pagrindinis uždavinys yra stebėtivaldymo praktiką, mokytis iš klaidų, formuoti naują mąstymą.

Vadybos pagrindus Lietuvoje pradėjo dėstyti tarpukario laikotarpyjeKauno Universitete profesorius Šimkus. Straipsnius apie mokslinį valdymoorganizavimą rašė Raulinaitis, išvertė Fojelio administracijos principus,Teiloro darbo mokslinį organizavimą ir kitas knygas. Vadybos mokslo pagyvėjimas susijęs su Vytauto Andriaus Graičiūnoveikla. Jis pirmasis pasaulyje matematiškai įrodė optimalų vadovopavaldinių skaičių. Jis išaiškino, kad tarp vadovo ir pavaldinio yra 3rūšių ryšiai: asmeniniai, grupiniai ir kryžminiai tarp pavaldinių.Pavaldinių skaičius didėjant šių ryšių skaičiui didėja geometrineprogresija, ir pasiekus tam tikrą pavaldinių skaičių vadovo darbas tampanebeveiksmingas. Jo nuomone, ši riba yra 6 pavaldiniai. 1938 m. jis įkūrėLietuvoje mokslinę vadybos draugiją. Ši draugija rūpinosi, kad visos ūkiniogyvenimo sritys būtų griežtai racionalizuotos, remiantis visų dalyviųnaudos principu. Graičiūno išvesta pavaldinių skaičiavimo matematikosformulė įtraukta į pasaulinę vadybos enciklopediją. Pokario laikotarpiuvaldymo organizavimo kryptyje dirbo Rojachas, valdymo strategijos formavimosrityje KPI dėst. Gubavičius, vadovų kvalifikacijos tobulinimo srityjeKvarinavičius ir kt. 3. Organizacijos vidinė aplinka.

l Organizacijos vidiniai kintamieji ir jų tarpusavio sąveikųkoncepcija. Tikslai, struktūra, uždaviniai, technologija ir žmonės.Pagrindinių kintamųjų charakteristikos ir jų vaidmuo siekiant efektyvausorganizacijos funkcionavimo. l Tikslų įvairovė, struktūrų tipai, uždavinių specializacija ir darbopasidalijimas pagal specialybes. l Technologinių procesų standartizavimas, klasifikavimas irmechanizavimas bei automatizavimas. l Veiksniai įtakojantys žmogaus elgesį ir veiklos sėkmę: gabumai,talentas, pojūtis, požiūris, asmeninės vertybės ir kt. Vidinės aplinkospoveikis asmenybės elgesiui: grupė, lyderis, kolektyvas. Vidinių kintamųjųtarpusavio sąveikos modelis ir sociotechninės posistemės.

Organizacijos vidinę aplinką formuoja jos tikslai, struktūra,uždaviniai, technologija ir dirbantieji žmonės. Tikslai yra norimi, užsibrėžti, geidžiami, kuriuos bendru darbu,sutelktomis pastangomis stengiamasi įgyvendinti organizacija savo veikloje.Visi tikslai rengiami, ištyrus esamą padėtį organizacijoje, konkurentus,rinką, pasiūlos ir paklausos joje bei kitus klausimus. Visi tikslai, planaiiš anksto paskelbiami organizacijos nariams. Įvairių lygių vadovams šiegali būti skirtingi. Vienus tikslus turi aukščiausio lygio vadovai. Jųpagrindinis tikslas -perspektyva, ateitis, galimybė konkuruoti kaimynus irpan. Žemesnio rango vadovai sprendžia smulkesnius klausimus, pvz.: įmonės,įstaigos, organizacijos vadovas, generalinis direktorius – kas bus po 10,25 metų ir pan., o darbuotojus domina ši diena. Organizacijos struktūra yra atskirų padalinių tarpusavio ryšys,priklausomybė, padalinių skaičius ir kt. Su organizacijos struktūrostamprumu susietos 2 darbų rūšys. Pirmoji – darbų pasidalijimasspecializacijoje. Antroji – kontrolė. Kad organizacijos išvengtų klaidųbūtina nuolat savo veiklą kontroliuoti, turint tikslą atrasti geresnius,efektyvesnius sprendimus ir apsaugoti nuo bankroto. Darbo pasidalijimasnegali būti atsitiktinis. Šis darbas labai atsakingas, reikalaujaspecialaus pasiruošimo ir praktinės patirties. Išskiriami horizontalus irvertikalus darbo pasidalijimai, taip pat pagal mokėjimą dirbti,išsilavinimą, darbo stažą ir pan. bei pagal specialybę. Kontrolės darbai daugiausiai susiję su vert. darbo pasidalijimu,pavaldinių veiklos kontrole. Kontrolės sritis labai plati, priklauso nuo organizacijos struktūros,vadovų, pavaldinių skaičiaus ir kt. veiksnių. Siekiant efektyviai dirbti organizacijoje svarbu ne tik optimalusdarbo pasidalijimas, bet ir užduočių paskirstymas, laikomas dar vienatikslesnė darbų pasidalijimo forma. Užduotimi vadinamas žmogui paskirtasdarbas, kurį reikia atlikti iš anksto nustatytu būdu ir nurodytu laiku.Paprastai užduotys skirstomos į 3 kategorijas: 1. darbas su žmonėmis; 1. darbas su objektais; 1. darbas su informacija. Technologija yra įrengimų, įrankių ir atitinkamų techninių žiniųderinys, kurį turi žinoti žmonės, dirbantys savo darbo vietose.Technologija tampriai susieta su užduotimis. Užduočių atlikimui reikalingaspeciali technologija, t.y. užduoties atlikimo būdas, detalus aprašymas.Technikos poveikis gamybos valdymui reiškiasi pokyčiais, revoliucijomis,naujais standartais, įrengimais ir pan. Standartizavimas padeda efektyviau organizuoti gamybą, detaliųapdirbimą, remiantis jų specializavimu. Labiausiai paplitusios prietaisųgamyboje yra ????? technikos klasifikavimo sistemos. 1. Vienetinės arba smulkiaserijinės gamybos technika, kai vienu metu gaminama tik vienas ar keli vienetai. 1. Masinė, stambiaserijinė – gamina daug vienodų gaminių. Svarbiausias organizacijos vidinės aplinkos elementas yra žmogus.Žmonės dirbantys organizacijoje yra reikšmingiausias veiksnys siekiantužsibrėžto tikslo. Visus tikslus įgyvendina žmonės. Vadyboje žmonėsvertinami pagal 3 požymius: 1. Pagal asmeninį žmogaus elgesį. 1. Pagal žmonių grupės elgesį. 1. Pagal vadovo elgesį su pavaldiniais ir jo įtaką. Žmonių elgesys – sudėtingas procesas ir apibūdinamas kaip asmeniniųsavybių ir aplinkos poveikio pasekmė. Žmogaus elgesio savybių skaičiuspraktiškai yra begalinis, nes visi žmonės yra skirtingi. Paminėsime kelias žmogaus savybes: 4. Žmones labiausiai išskiria gabumai. Vienas žmogus geriau tinka vienam darbui, kitas kitam. Gabumais paremtas darbuotojų parinkimas. Parenkant siekiama kuo geriau panaudoti žmonių gabumus, nes žmogus turi nepakartojamų gabumų, tik reikia surasti būdą jam parodyti juos. Nereikia stebėtis, kai žmogus nepatenkina lūkesčių. Laikui bėgant viskas keičiasi. Gyvenimo aplinkybės žmogų priverčia veikti, žmogui reikalingi motyvai, kurie skatintų jį parodyti savo polinkius. 4. Polinkiai – žmogui potencialas kokioje nors veiklos srityje. Juos sudaro įgimtos savybės ir patirtis, studijos. Polinkiai, kaip ir talentas, kur nors atsiskleidžia. Polinkiai dažnai siejami su įkvėpimu, kuris nelanko tinginių. Žmogaus gyvenime ir darbe svarbų vaidmenį vaidina poreikiai, apibūdinami kaip psichologinis ar fiziologinis pojūtis, kad kažko trūksta, reikia. Gali būti išskirti fiziologiniai poreikiai – maistas, šiluma, drabužiai ir kita. Psichologiniai – saugumas, pagarba ir t.t. Viltis – kiek žmogus tiki, kad organizacijos veikla bus sėkminga, tiek jam padeda įgyvendinti jo asmeninius tikslus. Jei žmonės neturėtų vilties, negalėtų gerai dirbti. Viltis grindžiama mokėjimu dirbti, patirtimi, sugebėjimu įvertinti situaciją ir t.t. 4. Suvokimas – jis veikia viltį ir žmogaus elgseną. Paprastai žmonės reaguoja ne į tai kas vyksta aplinkoje, o į tai kaip jie visa tai suvokia. Nėra dviejų žmonių, kurie kažką suvoktų visiškai vienodai. Nuo suvokimo priklauso ar žmogus jaučia poreikius, ar turi viltį, ar turi polinkius ką nore daryti esant atitinkamoms aplinkybėms arba aplinkybes pakeisti. Dėl to vadovai dirbantiesiems turi paaiškinti, kokiu būdu veikla duos jiems naudą. Kol darbuotojai to nesuvoks, jie nesistengs gerai dirbti, daryti tai, ko reikia organizacijai. Žmones skiria jų požiūriai. Požiūris yra tai kas patinka ir kas nepatinka. Tai mūsų nepakantumas arba prisirišimas prie daiktų, žmonių, žmonių grupių arba prie bet kurių kitokių suvokiamų dalykų. Vertybės – įsitikinimų visuma, sugebėjimas atskirti gera nuo blogo, prasmingą nuo beprasmiško, pasirinkimas dirbti ar vogti ir t.t.

Organizacijos tikslai būna įvairūs. Juos nulemia pirmiausiai žmonių,formuojančių tikslus, savybės ir vertybės. Taip pat žmonių grupės,organizacijos struktūros tipas, iškelti uždaviniai, darbo pasidalijimas irkiti veiksniai. Tikslams turi įtakos ir vidinė aplinka (bei išorinė), jospoveikis žmogui ir jo elgesiui.

Kaip minėta, techninis gamybos būdas, nulemiantis ekonominius irvadybos rodiklius. Kad gamyba arba aptarnavimas vyktų sklandžiai,techniniai procesai suskaidomi į atskiras operacijas ir smulkesnius darbus.Siekiant gamybos efektyvumo visos šios operacijos ir smulkesnės jų dalysstandartizuojamos. To reikalauja ir gamybiniai įrengimai, ruošiniai,gamybos organizavimo procesas. Parengti standartiniai techniniai procesainaudojami ne tik vienoje įmonėje, bet ir keliose arba visoje gamybosšakoje. Dėl to sutaupoma lėšų, paprastesnis darosi naujas gamybosparuošimas. Kad būtų lengviau atrasti ir pasirinkti sukurtus standartiniustipinius technologijos procesus, jie klasifikuojami. Techninių procesų

standartai gali būti įmonės, respublikos ir tarptautinės, siekiantpadidinti darbo našumą, technika nuolat tobulinama. Vis daugiau operacijųmechanizuojama ir automatizuojama. Išskiriami 3 lygiai: 1) Mechanizuotas techninis procesas reiškia, kad dalis operacijų atliekama rankomis, dalis mechanizmais. 1) Automatizuotas techninis procesas – kai dalis operacijų atliekama automatiškai, be žmonių įsikišimo, kita dalis valdoma žmogaus. 1) Automatiniai techniniai procesai atliekami be žmonių įsikišimo ir valdomas automatiškai pagal iš anksto sudarytą programą.

Žmogaus elgesį įtakoja aplinka (vidinė ir išorinė). Žmogaus elgesyspriklauso nuo aplinkybių. Beveik visi žmonės sąžiningai elgiasi vienosesituacijose ir nesąžiningai kitose. “Palaimintas nežinojimas”. Aplinka elgesiui daro didesnį poveikį už asmens savybes, todėl vadovuinepakanka surinkti žmonių, turinčių darbui reikalingų bruožų. Reikiasudaryti ir aplinką, kuri šiuos bruožus palaikytų ir sustriprintų. Didelįpoveikį žmonės daro vieni kitiems, taip pat grupės. Žmonių grupėssusiduria spontaniškai. Tuoj pat grupių nariai suformuluoja jiemspriimtinus nuostatus, tikslus, ugdo atitinkamas vertybes ir viltį, visosneoficialios grupės daro įtaką elgesio normų suvokimui. Čia norma – elgesiostandartas priimtinas atitinkamoje aplinkoje. Grupės nariai gali priešintisarba padėti organizacijos siekiams. Vadovo pareiga yra valdyti tuos nariusir panaudoti gėriui, užsibrėžtiems tikslams pasiekti. Labai svarbus vaidmuo organizacijos vadyboje tenka lyderiui. Jis galibūti oficialus, vadovo vaidmenyje ir neoficialus, neoficialios grupėslyderis. Siekiant gerai vadovauti, vadovas turėtų būti kartu ir lyderiu.Pirmavimas (lyderiavimas) – svarbi priemonė, kuria vadovai veikia žmones.Būtina prisiminti, kad visi paminėti žmogaus bruožai priklauso nuo aplinkosir nuolat keičiasi. Jie visi tarpusavyje glaudžiai susiję ir visi daroįtaką visai organizacijai ir atskiroms jos sistemoms, tiek socialinėms,tiek techninėms, tiek abiem. Vienam veiksniui pasikeitus, kinta ir kiti,dėl to vadyboje kalbama apie vieningą vidaus aplinką. Todėl sprendžiantatskirų veiksnių pokyčius būtina nagrinėti visą sistemą ir išorinę aplinką. Vidinė aplinka labai priklauso nuo organizacijos narių dalykiniobendravimo, nuo dalykinio verslo etiketo. Būtina prisiminti 6 svarbiausiusprincipus: 1. Viską daryti laiku. 1. Nekalbėti nereikalingų dalykų. 1. Būti maloniam, geranoriškam, nepamiršti šypsotis. 1. Galvoti apie kitus, o net tik apie save. 1. Tvarkingai apsirengti. 1. Kalbėti ir rašyti taisyklinga kalba.

4. Išorinė aplinka ir verslas

l Išorinės aplinkos apibūdinimas ir jos įtaka organizacijos vadybai.Išorinės aplinkos veiksniai: sudėtingumas, dinamiškumas, neapibrėžtumas irjų tarpusavio sąveika. l Tiesioginio poveikio aplinka: tiekėjai, medžiagos, kapitalas, darboištekliai, įstatymai ir valstybiniai valdymo organai, vartotojai,konkurentai. l Netiesioginio poveikio aplinka: technologija, ekonomikos būklė,socialiniai, kultūriniai, politiniai veiksniai, santykiai su vietosgyventojais. l Tarptautinė aplinka ir jos veiksniai: tarptautinio verslo įvairovėir jo vadybos vystymas, eksportas, licencijos, mišrios įmonės, tiesioginėsinvesticijos, daugianacionalinės korporacijos.

Organizacijos išorinė aplinka (keliai, ryšio priemonės, energijostiekimas, gyvenamieji namai) dažnai būna problemų šaltinis, uriuos reikiavadovams spręsti. Vadovai turi tinkamai reaguoti į įšorinius aplinkosveiksnius ir laiku spręsti iškilusias problemas, adaptuotis, prisitaikytiprie aplinkos. Pirmiausia turim omeny: vartotojus konkurentus, valstybinesvaldymo įstaigas, tiekėjus ir kt. Visi išoriniai aplinkos veiksniai galibūti suskirstyti į tiesioginius, poveikio, netiesioginius ir tarptautiniusveiksnius. Visų veiksnių būdingi bruožai yra jų neapibrėžtumas,sudėtingumas, dinamiškumas ir tarpusavio priklausomubė. Šių veiksnių įtakaorganizacijos valdymui priklauso nuo mokslo ir technikos pažangos, šaliesekonominės ir tarptautinės padėties. Didelį vaidmenį vaidina informacija,jos tikrumas, operatyvumas. Problema didėja, kai tokios informacijostrūksta arba iškyla abejonės dėl jos tikrumo bei reikalingo kiekio. Dažnaitiriamas ir nustatinėjamas pasikeitimų aplinkoje greitis, jų dinamiškumas(aplinkos paslankumo rodiklis). Aplinka stato sąlygas ir organizacijosstruktūrai. Kai aplinka stabili ir paprasta, paprastesnė daroma irorganizacijos valdymo struktūra. Aplinkos sudėtingumą apibūdina veiksniodaugiavariantiškumas, jų skaičiai, į kuriuos organizacija turi reaguoti.

Tiesioginio poveikio sritį sudaro tiekėjai, medžiagos, kapitalas,darbo ištekliai, įstatymai, valstybinės įstaigos, vartotojai irkonkurentai. Medžiagų ir energijos tiekėjai labiausiai diktuoja savosąlygas dėl kainų. Dėl to organizacijom tikslinga turėti kelis tiekėjus,tačiau alternatyvių tiekėjų ne visada galima rasti. Todėl organizacijostiekėjus renkasi labai apgalvotai, atsižvelgiant į visas jų savybes,įvertinant rizikos laipsnį. Ta rizika didėja turint tiekėjus užsienyje.Rizikos dydis čia pasireiškia valiutų kursų svyravimu, vidaus politikosbruožais ir kitkuo. Dauguma organizacijų priklauso nuo išorinės aplinkos irdėl aprūpinimo medžiagomis. Norėdama įsitvirtinti rinkoje bei išsilaikytijoje, organizacija planuoja augimą, o augimui reikalingas kapitalas,investitoriai, bankai, kreditai, akcininkai ir privatūs asmenys. Pinigųlengviau gauti tada, kai gerai viskas sekasi, gerai dirba visi padaliniai. Augimo klausimą visada susieti su personalu, darbo ištekliais, naujaisžmonėmis, sugebančiais spręsti naujus uždavinius. Neturint žmonių, galinčiųefektyviai dirbti, nei kapitalas, nei medžiagos neduos jokios naudos. Todėlpagrindinis organizacijos rūpestis yra remti talentingus vadovus ir kitokiųsričių specialistus. O šie rėmimo klausimai tampriai susieti suveikiančiais įstatymais, valstybės valdymo organais. Organizacija privalolaikytis darbo įstatymų, gamtos apsaugos įstatymų, mokėti mokesčius iratlyginti kitokius valstybės numatytus aktus. Specialūs valstybiniaiorganai prižiūri, kad minėti įstatymai būtų vykdomi. Svarbiausias verslotikslas yra klientai, vartotojai, nuo jų priklauso organizacijos sėkmė,todėl juos galima laikyti verslo dalimi. Organizacijos gyvavimas priklausotik nuo sugebėjimo atrasti vartotojus savo produkcijai, o ieškant vartotojųvisuomet greta konkurentas, kurio ignoruoti negalima ir lieka viena išeitis– pažinti konkurentą, sužinoti jo sumanymus, siekius ir dirbti geriau užkonkurentus, tenkinti vartotojų reikmes geriau nei konkurentai ir stengtisišsikovoti savo tvirtas pozicijas rinkoje.

Organizacija negali būti abejinga ekonomikos būklės kitimui. Šaliesekonominė būklė keičia paklausą, pasiūlos ir jos prioritetus. Nuoekonomikos būklės priklauso energijos išteklių kainos, infliacijos lygis,atsargų laikymas, kreditai ir pan. Pvz.: laukiant ekonominio nuosmūkioapsimoka iki minimumo sumažinti pradines atsargas. Netiesioginio poveikioaplinkai svarbūs yra socialiniai kultūriniai veiksniai. Valstybiniųorganizacijų veikla yra atitinkamoje kultūros aplinkoje ir jai turi įtakostos aplinkos nuostatos, vertybės, papročiai, tradicijos. Gali būtismerkiama protekcija, konkurento šmeižimas ir tada, kai nepažeidžiamiįstatymai. Visuomenės nuostatos keičiasi kylant išsilavinimui, išprūsimui,todėl ir organizacija gali vystytis tokia kryptimi. Didelį poveikį versluidaro politika, valdžios aparato nusiteikimas verslo atžvilgiu, įstatymųleidėjai, teismai. Tokios nuotaikos pasireiškia mokesčių dydžiu arbalendvatomis, didesniais arba mažesniais muitais, reikalavimais dėldarbininkų samdymo ir pan. Politinis stabilumas svarbus ir tuo, kadpritraukia iš svetur kapitalą, o stabilumui sumažėjus, investicijos mažėja,kapitalas pradeda bėgti iš šalies.

Tiesiogiai ar netiesiogiai valstybinės organizacijos verslą veikia irtarptautinė aplinka, diplomatiniai santykiai tarp valstybių ir būdingibendradarbiavimo bruožai – eksportas ir importas. Tiek viena, tiek kitapusė tampriai susieta su verslais. Mišrių organizacijų veikla pirmiausiai.Kiekviena šalis kiekvienais metais sudarinėja eksporto importo balansus.Efektyvesnė veikla tuomet, kai eksportas viršija importą. Tokių atvejųšalis turi daugiau pajamų, valiutos, gali įsigyti naujų našesnių įrengimų,pažangių technologijų ir gaminti aukštesnės kokybės gaminius bei tiektikokybiškesnes paslaugas. Užsienio investitoriai taip pat noriau deda savokapitalus tokiose šalyse, kur gerai išvystytas eksportas.

5. Socialinė atsakomybė ir etika

l Juridinė ir socialinė atsakomybė praktikoje bei jų apibūdinimas.Organizacija ir socialinės atsakomybės pasireiškimo būdai. l Vadovo vertybių ir socialinės atsakomybės tarpusavio ryšys.Argumentai už ir prieš socialinę atsakomybę. l Etika ir šiuolaikinis valdymas. Etinės normos, rodikliai ir etiškoelgesio ugdymas. Organizacijos, dirbančiųjų etiško elgesio rodikliųgerinimo būdai. Neetiško elgesio pasireiškimo tendencijos, priežastys ir jųšalinimo metodai. l Tarptautinio verslo atsakomybė ir etika.

Visoje organizacijoje išskiriami du atsakomybės aspektai. Teisinė arbajuridinė atsakomybė. Ji apibūdinta įstatymais, nutarimais irpoįstatyminiais aktais. Juose surašyta visa, kas privalu vykdyti vadovams,kokios jų teisės, pareigos ir atsakomybė. Socialinė atsakomybė nėraapibūdinta jokiais kanonais ir priklauso nuo vadovų ir organizacijos narių.Ji pasireiškia socialinių programų kūrimo ir įgyvendinimo forma, labdara irpan. Socialinės programos pradėtos įgyvendinti šio amžiaus pradžioje.Pirmieji iniciatyvą parodė JAV verslininkai – Fordas, Rokfeleris ir kt.

Socialinės programos, jų planavimas ir įgyvendinimas priklausopirmiausia nuo vadovo vertybių. Praktikoje šiuo klausimu vyksta daugdiskusijų. Socialinės atsakomybės koncepcija traktuojama dvejopai. Vienanuomonė vyrauja, kad organizacijos privalo rūpintis tik tuo, kaipefektyviausiai panaudoti savo išteklius, gauti pelną ir optimaliai jįpaskirstyti. Taip besielgdama organizacija kuria darbo vietas žmonėms,gamina produkciją arba tiekia paslaugas, t.y. tenkina kliento, vartotojoporeikius. Kita nuomonė – organizacija yra ne tik ekonominis vienetas,organizacija yra sudėtinė aplinkos dalis, nuo aplinkos priklauso pačiosorganizacijos egzistencija, ir todėl organizacija yra atsakinga ne tik užtai, kas vyksta joje, bet ir už tai kokia socialinė padėtis aplinkoje irkad valstybinė organizacija privalo skirti lėšas aplinkos socialiniamvystymui, visuomenės gerovei, kad verslas turi padėti apsaugoti gamtą,žmonių saugumą, stiprinti jų sveikatą ir pan. Juridinė ir socialinėatsakomybė nėra tapačios kategorijos.

Etika yra žmonių dorovinio elgesio, normų, pareigų visuomenės irvienas kito atžvilgiu sistema. Išskiriamos atskiros etikos rūšys pagalžmonių veiklos sritis: profesinė etika – normų, reguliuojančių žmoniųelegesį, visuma, priklauso atitinkamai visuomenės grupei arba tam tikraiprofesijai. Pvz.: mokytojams, gydytojams ir kt. Valdymo etika – tai visuma normų, reguliuojančių vadovų elgesįbendraujant su pavaldiniais. Etika ir etiketas nėra tos pačios kategorijos. Etiketas labiau liečiažmonių santykių taisykles. Šiandien etiketas reiškia išsiauklėjimą, gerasmanieras, kultūringą elgesį ir pan. Labai svarbi darbo ir mokymo sritisvaldymo kultūros ugdymas. Tai ne vienkartinis procesas, o ilgas, kruopštusdarbas. Tarpusavio santykių valdymo procese kultūros taisyklių formavimasypač aktualus formuojantis rinkos santykiams, kur didelę reikšmę turi neįsakymai, nurodymai, komandos, o žmonių tarpusavio susitarimai, valdymoetikos normos. Daugiausia iškyla problemų tarp vadovo ir pavaldinio. Sistema vadovasir pavaldinys yra labai sudėtinga, priklauso nuo begalės veiksnių, tiekvidinės, tiek išorinės aplinkos. Todėl pirmiausia vadovo santykiai supavaldiniais turėtų būti pagrįsti žmogiškumo principais, teisingumu,savitarpio pagalba ir svarbiausiais motyvais: 1. Bet koks darbas nieko vertas, jei jis nesukelia žmogui džiaugsmo. 1. Kiekvienam žmogui vadovas privalo motyvuoti, kad jo darbas yra reikšmingas, kad kiekvienas žmogus, pavaldinys visuomet didžiuotųsi savo atliktu darbu, dirbtų gerai iš karto ir viską darytų laiku. Kiekvienos organizacijos visų trijų lygių vadovai bendraudami supavaldiniais turi apibrėžtą tikslą, paskirtį: 1. Perduoti nurodymą, patarti, rekomenduoti ir pan. 1. Grįžtamasis ryšys, t.y. gauti informaciją iš pavaldinio, kaip atliktas darbas. 1. Įvertinti atliktą darbą. 1. Įdiegti, sužadinti teigiamus motyvus tolesniam darbui, ir visur privalu laikytis profesinės etikos reikalavimų. Neetiškas vadovo elgesys turi būti svarstomas, ieškomos priežastys ir jos šalinamos.

Pasikeitus ekonominei ir politinei sistemai Lietuvoje kuriasi bendrossu užsienio šalimis įmonės, gaminančios bendrą produkciją, realizuojamą irčia, ir ten, todėl dabartinis verslas, jo organizavimas, planavimas,kontrolė ir etika turi tarptautinį pobūdį, todėl būtina prisilaikytitarptautinio masto mandagumo taisyklių ir bendravimo normų, kurios remiasisavitarpio pagarba, nesikišimu į kitos šalies vidaus reikalus ir t.t. 6. Bendravimas ir ryšiai

l Bendravimo svarba ir kasdieninis poreikis vadyboje. Bendravimas tarporganizacijos ir aplinkos, tarp valdymo lygių ir padalinių, tarp vadovo irpavaldinio, tarp vadovo ir darbo grupės. Formalus ir neformalus bendravimopobūdis. l Bendravimo procesas ir priemonės. Formalūs ir neformalūs ( gandai )informacijos šaltiniai bei kanalai. Bendravimas kaip informacijos mainųprocesas tarp dviejų arba daugiau žmonių, jo elementai, etapai ir modeliai.Grįžtamasis ryšys ir trukdymai. l Asmeninis bendravimas ir asmeniniai ryšiai. Pokalbio technika irtaktika. Semantika. Bendravimo menas. l Organizacijų bendravimas ir šiuolaikinė valdymo informacijos sistemabei technologija.

Vadovo darbas yra bendrauti su žmonėmis ir tuo remiantis rengtisprendimus. Pagrindinis tikslas bendraujant – gauti ir perduotiinformaciją. Organizacijos bendravimas yra 2 rūšių: 1) Bendravimas su aplinka. 1) Bendravimas organizacijoje. Bendravimas su aplinka vyksta įvairiais būdais: 1) reklamuojant; 1) formuojant reputaciją, prestižą miesto, respublikos arba tarptautiniu mastu; 1) pateikiant ataskaitas visuomenei, valdžiai per spaudą, radiją, TV; 1) bendraujant su profsąjungomis ir t.t. Toks pat įvairus gali būti bendravimas organizacijos viduje: tarpatskirų valdymo lygių, tarp vieno lygio padalinių, tarp vadovo, pavaldiniųir darbo grupių, neformalus bendravimas per pertraukas, po darbo,išeiginėmis dienomis ir t.t. Ryškiausi būna vadovo kontaktai su savopavaldiniais. Bendraudami su pavaldiniais vadovai praneša apie daromuspakeitimus, pasiūlymus, tuo pačiu sužino apie apie pavaldinių problemas, jųkeliamas idėjas ir t.t. Vadovas gali sudaryti darbo grupes iškilusiomsproblemoms spręsti. Tokiu atveju jis sutinka su visa grupe, aktyvina josdarbą ir pan. Neformaliame bendravime labai svarbu vaidmenį vaidina gandai.Neformalaus bendravimo kontaktai žymiai operatyvesni už oficialiuosius.Gandais perduodamos konfidencialios informacijos turint tikslus. Nors gandųtikrumu abejojama, amerikiečių tyrimai parodė, kad apie 80% gandų perduodatikslią informaciją apie padėtį organizacijoje, todėl vadovai stengiasigandus panaudoti naudingai. Siekiant patikrinti rengiamų priemoniųefektyvumą, sužinoti ką ketina daryti žmonės ir pan. Naudotis gandais irgireikalinga kvalifikacija, kompetencija, nes kartais gandai gali būtipaleisti visiškai klaidingai arba šmeižikiškai.

Bendravimo procesas yra pasikeitimas informacijos tarp dviejų arbadaugiau žmonių. Pagrindinis jo tikslas, t.y. pagrindinis bendravimo tikslas– pasiekti, kad informacija būtų teisingai suprasta. Pasikeitimasinformacija dar neparodo, kad žmonės naudingai bendrauja. Siekiant šitokiobendravimo reikia žinoti to proceso sudedamąsias dalis, komponentus irstadijas. Išskiriami 4 bendravimo proceso komponentai: 1) siuntėjas arba asmuo, kuris generuoja idėjas arba renka ir perduoda informaciją; 1) pranešimas, t.y. simboliais užkoduota informacija; 1) informacijos kanalas, t.y. priemonė informacijai perduoti; 1) gavėjas arba asmuo, kuriam informacija skirta ir kuris ją interpretuoja. Siuntėjas ir gavėjas keisdamiesi informaciją pereina kelias stadijas: 1) minties suformulavimas; 1) kodavimas ir informacijos kanalo pasirinkimas; 1) perdavimas; 1) dekodavimas. Nors visas bendravimo procesas dažnai trunka tik sekundes, jo metugali kilti ne viena problema. Pirmoji problema gali iškilti dėl mintiessuformulavimo. Antroji – kodavimas ir kanalo parinkimas, kuomet mintispaverčiama pranešimu. Reikia pažymėti, kad čia būtinas grįžtamasis ryšys,būtina įsitikinti, kad siuntėjas ir gavėjas vienas kitą suprato.Grįžtamasis ryšys padeda abiems pusėms pašalinti trukdymus, išvengtiinformacijos iškraipymo.

Bendraudami su pavaldiniais vadovai sugaišta daug laiko. Siekiantišvengti nesusipratimų, sutaupyti laiką ir likviduoti barjerus.Bendraujant svarbų vaidmenį vaidina suvokimas, semantika, neverbalinėinformacija, blogas grįžtamasis ryšys, nemokėjimas išklausyti ir kt.Suvokimas priklauso nuo tikslo, emocijų , aplinkos ir kitokių veiksnių.Žmogaus požiūris į informaciją gali ją iškraipyti, pakeisti, siekiant savoužsibrėžtų tikslų. Teisingai suprasti informaciją kliudo ir žmoniųtarpusavio santykiai, skirtingas išsilavinimas ir kitokie veiksniai.Perduodamos informacijos patikimumas didėja, kai vyrauja tarpusaviosupratimas ir pasitikėjimas. Tikslią informaciją gauna tas vadovas, kurismoka išklausyti ir blogas žinias, ir geras žinias, ir neieško kaltininkų,sudaro tokią atmosferą, kada žmogus nebijo pasakyti savo klaidas, jaspripažinti. Semantika tiria žodžių naudojimą ir jais perduodamą prasmę,t.y. tuos pačius žodžius keli žmonės gali suprasti skirtingai. Daug žodžiųbūna daugiaprasmių. Dėl to pranešimas turi būti aiškus, tikslus, naudotivienprasmius žodžius. Neverbaliniam bendravimui naudojami visi simboliai,išskyrus žodžius, pvz.: žvilgsnis (geras, blogas, piktas), šypsena (švelni,gera), gestai. Kalbos ypatybės yar tonas, balso moduliavimas, kalbossklandumas ir t.t. Dažniausiai verbalinės ir neverbalinės asmeniniųkontaktų priemonės naudojamos kartu. Naudingas bendravimas yra tada, kaižmogus pasiunčia ir lygiai tokį pat gauna pranešimą. Visuomet reikia mokėtiklausyti, tai reiškia ne tik girdėti žodžius, bet ir jausti pašnekovonuotaikas, jo jausmus, susirūpinimą, nepasitenkinimą, pyktį, azartą irt.t., – žodžiu, klausytis tarp žodžių. Paminėti tokie patarimai pokalbiamsorganizuoti: 1) patylėkite, padėkite pašnekovui atsipalaiduoti; 1) parodykite pašnekovui, kad jūs jau suklusote ir esate pasiryžęs įdėmiai jį išklausyti; 1) venkite erzinančių veiksmų; 1) visuomet stenkitės pašnekovą suprasti (jo žodžius ir tarp žodžių); 1) būkite kantrus(-i); 1) valdykitės, tvardykite savo charakterį, jausmus; 1) nesileiskite niekuomet į ginčus ar kritiką; 1) klausinėkite aiškiai, suprantamai, kiek galima mažiau; 1) patylėkite.

Yra ir kitų būdų asmeniniams kontaktams gerinti: 1) kontroliuoti savo mintis ir gerai apsvarstyti jas, ypač tas, kuriomis rūpi pasidalinti; 2) iš anksto įžvelgti galimas semantines problemas, nesakyti žodžių arba frazių, kurias galima įvairiai suprasti; 2) būtina kontroliuoti savo elgesį, pirmiausia – neverbalines bendravimo priemones (gestus, pozą, mimiką ir t.t.); 2) visuomet rodyti dėmesį pašnekovui, stengtis suprasti jo poziciją, demonstruoti savo atvirumą, geranoriškumą, dėmesingumą.

Informacija kiečiamasi kiekvienoje organizacijoje ir šiame procesepasitaiko problemų, barjerų ir trukdymų. Viena reikšmingiausių kliūčių yraiškreipta informacija perdavinėjant. Galima tai daryti sąmoningai. Kartaistai pasitaiko nesąmoningai, dėl nesklandumų bendraujant ir pan. Dažnaivadovai siekia pranešimą pakeisti savo naudai, padarant nežymius, sunkiaiatrandamus pakeitimus. Kitas informacijos iškraipymo būdas – josfiltravimas, vieną dalyką atmetant, o kitą akcentuojant. Kai informacijosyra labai daug, vadovai verčiami imtis priemonių greitai reaguoti ir tuopačiu slopinamas vadovo mąstymas ir jo veikimas. Žmogus negali efektyviaireaguoti į begalę informacijos ir turi ją atsirinkti, pasilikti tiksvarbiausią, ir šis atsirinkimas gali iškraipyti svarbiausios informacijosprasmę, be to skirtingi žmonės gali skirtingai suprasti ir tą pačiąinformaciją. Informacijos iškraipymo tikimybė dar padidėja, kai jąatsirenka ne pats vadovas, o tai daro kiti darbuotojai. Labai svarbusklausimas yra nuolatos tobulinti bendravimą ir informacijos perdavimąkelių organizacijų lygyje. Pirmiausia reguliuojami informacijos srautai,vadovas atstovauja savo padaliniui ir žino jo, t.y. to padalinio, poreikiusį informaciją. Jis pats ir tik jis pats turi mokėti nustatyti sau irkitiems reikalingos informacijos kiekį bei kokybę, o informacijos kiekispriklauso nuo tikslo, daromų sprendimų arba kokių nors reikalingų duomenų.Bendravimą tarp organizacijų gerina operatyvus grįžtamasis ryšys.Paprasčiausiai darbuotojai gali būti siunčiami iš vieno organizacijospadalinio į kitą, susipažinti su darbu, problemomis ir pan. Informacijosperdavimą tarp organizacijų gerina vartotojų pasiūlymai. Bendravimui tarporganizacijų dažnai biuleteniai, straipsniai, daromi videoįrašai ir tokiubūdu reikiama informacija perduodama visiems jos vartotojams. Keistis

informacija padeda šiuolaikinė technika: personaliniai kompiuteriai, ryšiopriemonės, telefonai, TV, telefaksas. 7.Strateginis planavimas

l Planavimo rūšys ir jų apibūdinimas. Strateginio planavimo esmė,funkcijos ir privalumai. l Strateginio planavimo procesas: išteklių paskirstymas, prisitaikymasprie aplinkos, vidinė koordinacija ir strateginis įžvalgumas. l Strateginio planavimo funkcijos: misijos pasirinkimas, aplinkosįvertinimas ir analizė, organzacijos stipriųjų ir silpnųjų savybiųvadybinis patikrinimas – marketingas, finansai, gamyba, darbo ištekliai irkultūra, strateginių alternatyvų analizė, strategijos pasirinkimas,strateginio plano įgyvendinimo kontrolė, strategijos įvertinimas,strategijos ir struktūros atitikimo patikrinimas, vadovų komandossudarymas. l Tarptautinės veiklos planavimas.

Strateginio planavimo prasmė yra vadovybės daromų veiksmų ir sprendimųvisuma, padedanti organizacijai įgyvendinti ilgalaikius tikslus.Strateginis planavimas – įrankis valdymo sprendimams priimti, naujovėmsįdiegti ir pokyčiams realizuoti. Strateginio planavimo procese išskiriamos4 pagrindinės strateginės veiklos rūšys: 1) išteklių paskirstymas; 2)prisitaikymas prie aplinkos; 3) vidinė koordinacija; 4) strateginisįžvalgumas. Išteklių paskirstymo procesas apima ribotų išteklių naftos ir josproduktų, pažangių technologijų, kompetetingo, mokančio dirbti personalopaskirstymą. Prisitaikymas prie aplinkos aprėpia visus strateginio pobūdžioveiksmus, kurie gerina organizacijos santykius su aplinka. Vidinėkoordinacija atspindi organizacijos stipriasias ir silpnasias savybes irleidžia pasiekti efektyvaus vidinių operacijų vyksmo, kokybiško darbo,gaminių ir t.t. Strateginis įžvalgumas – sisteminis mąstymas, įgyvendinamasformuojant personalą, sugebantį mokytis iš praeityje sukauptų strateginiųsprendimų, pažangios patirties ir klaidų. Esmingiausios valdymo funkcijos,kurių dėka strateginiai veiksmai tampa realiai įgyvendinami, yra šios:1) misijos pasirinkimo ir tikslų suformulavimas;1) aplinkos įvertinimas ir analizė;1) organizacijos stipriųjų ir silpnųjų vietų vadybinis patikrinimas;1) strateginių alternatyvų analizė ir strategijos pasirinkimas;1) strateginio plano realizavimas;1) strateginio plano įgyvendinimo kontrolė;1) strateginio plano įvertinimas;1) strateginio plano ir organizacijos struktūros patikrinimas;1) vadovų komandos sudarymas.

Žodis lstrategija’ kilo iš graikų kalbos strategos ir reiškiagenerolo menas. Turi karinę kilmę. Strategija padėjo išspręsti daugelįkarinių ir civilinių problemų. Organizacijos strategiją sudaro detalus,išsamus, kompleksinis planas pasirinktiems tikslams ir misijai įgyvendinti.Būtina prisiminti, kad strategiją vysto aukščiausia valdžia, o josrealizavime turi būti numatytas visų valdymo lygių dalyvavimas, remiantisLietuvos interesais. Strateginio plano kūrimas – sistemingas ir kruopštuspasiruošimas ateičiai, todėl būtina sutelkti dėmesį esminiams klausimamsspręsti, misijai ir tikslams pasirinkti bei sprendimams priimti irrealizuoti. Tikslų pasirinkimas irgi yra ilgas ir sudėtingas darbas.Tikslai turi būti neprieštaraujantys, apibendrinti, daugiapakopiai,perspektyvūs ir orientuoti laiko atžvilgiu. Pats svarbiausias organizacijostikslas, išreiškiantis jos gyvavimo prasmę, vadinamas misija. Visi kititikslai tarnauja misijai atlikti. Misiją apibūdina ir organizacijosstatusu, numato tikslų įgyvendinimo kelius, principus ir žmones.Pasirinkdama misiją organizacija turi atidžiai stebėti aplinką ir nuolatatsižvelgti į 2 klausimus:1) kas yra organizacijos klientai;1) kokius klientų poreikius ji tenkina. Klientu gali būti žmogus arba organizacija. Pabrėžiant misijos svarbąbūtina įvertinti vadovų savybes, nes vertybės orientuoja vadovus priimtibūtinus sprendimus, kurie nulemia jų pobūdį, turinį ir dvasią. Išskiriami 6vertybių orientyrai, kurie taikomi valdymo sprendimams priimti:1) teoriniai – tiesa, žinojimas, racionalus mąstymas, mokėjimas ir t.t.1) ekonominiai – turto kaupimas, nauda, efektyvumas, kokybė, praktiškumas.1) politiniai – valdymo menas, valdžia, jos sprendimų pripažinimas ir kt.1) socialiniai – geri žmonių tarpusavio santykiai;1) estetiniai – meninė harmonija, tobula forma, patogus dizainas ir kt.1) religiniai orientyrai – santarvė su pasauliu, visata. Kad pasirinkti tikslai galėtų būti sėkmingai įgyvendinti jiems būtinitokie bruožai: konkretumas, realumas, orientacija laike, savitarpiopalaikymas, aplinkos įvertinimas ir analizė.

Tik nustačiusi savo tikslus ir pasirinkusi misiją organizacijapradeda strategijos planavimo diagnostikos etapą. Pirmasis žingsnis –aplinkos tyrinėjimas:3) pokyčių, turinčių įtakos strategijos įgyvendinimui, įvertinimas;3) veiksnių, keliančių grėsmę strategijos įgyvendinimui, įvertinimas;3) kelių, suteikiančių didesnes galimybes strategijos įgyvendinimui, atradimas. Aplinkos analizė – įrankis, su kuriuo strateginio plano rengėjaikontroliuoja veiksnius, suteikiančius didesnes galimybes arba parodančiuskylančią grėsmę. Kokybiškai atlikta analizė duoda svarbius duomenisstrateginiam planavimui ir perspėja apie gresiančius pavojus. Siekiantįvertinti tuos pavojus organizacija privalo nuolat atsižvelgti į 3pagrindinius klausimus:1) kur ji dabar yra;1) kur ji turėtų būti ateityje;1) ką reikėtų daryti, kad organizacija persikeltų iš ten, kur ji yra į ten, kur turėtų būti.

Aplinkos analizės procese išskiriami 7 galimybių ir pavojų veiksniai:1) ekonominiai;1) politiniai;1) rinkos;1) technologiniai;1) tarptautiniai;1) konkurenciniai;1) socialiniai. Ekonominiai – esama ir prognozuojama ekonomikos būklė, kuri galidaryti įtaką organizacijos tikslams. Tai infliacija, užimtumo lygis,mokesčiai, valiutos stabilumas, eksporto importo balansas ir kt. Valstybinėorganizacija dalyvauja politiniame gyvenime. Todėl vyriausybė nuolatkontroliuoja savivaldybių dokumentus, tarifus, prekybos sutartis, mokesčiusir kitus dalykinius verslo klausimus. Todėl valstybinė organizacija įdėmiaiseka vyriausybės politinę veiklą ir žiūri, kokią tai turi reikšmę rinkai.Rinkos aplinkos analizė apima daugelį tų, kurie gali nulemti str. planosėkmę arba nesėkmę (gyventojų pajamos, perkamoji galia, konkurencija irkt.). Dėl technologinių aplinkos pokyčių org. gali atsidurti beviltiškojepralaimėjusiojo padėtyje. Technika ir technologija daro įtaką sprendimuipriimti, siekiant įgyvendinti pasirinktus tikslus. Organizaciniam darbuididelę įtaką daro tarptautiniai veiksniai ir dauguma jų susiję sutarptautine rinka (vienose šalyse perka žaliavas, kitose reslizuoja irt.t.). Kurdama savo strategiją, organizacija siekia sustiprinti vidausrinką ir laukia viriausybės paramos. Veikiama aplinkos, organizacija negali sau leisti ignoruoti konkurentųreakcijos. Analizuojant konkurentus, jų veiklą, siekiama atsakyti įklausimus: 1) kokie konkurentų veiksmų motyvai? 1) ką dabar veikia konkurentas? 1) ką jis žada daryti ateityje? Nagrinėjant konkurentus, būtina analizuoti ne tik savo, bet ir jųtikslus, įvertinant konkurentų strategiją, jų stipriąsias ir silpnąsiassavybes bei, kuo riamiantis imtis veiksmų, veiksmingų priemonių konkurentopadėčiai susilpninti. Socialinius veiksnius apibūdina kintančios visuomenės lūkesčia,dorovė, žmonių tarpusavio santykiai, konkurencija, nusikalstamumas ir t.t. Pastarieji du paminėti veikniai gali būti pačių sunkiausių problemųpiežastimi. Strategijos planavime didelis dėmesys skiriamas išorinėmskliūtims, pavojams ir galimybėms, nes nuo išorinių pavojų ir kliūčių niekasneapdraustas.

Vadybinis patikrinimas yra procesas, įrankis, kurio pagalba nustatomosvidinės problemos. Todėl strategijos planavimo metu tikrinamos tokiosfunkcijos: marketingas, finansai, gamyba, personalas, vadybos kultūra irkt. Nagrinėjant marketingo strategiją, kreipiamas dėmesys į rinkos talpą,konkurentų sugebėjimus, gamybos ar paslaugų įvairovę, demografinęstatistiką, aptarnavimo sektoriaus kokybę, reklamos pelną ir t.t. Finansai, buhalterinė apskaita, organizacijos finansinės veiklosanalizė turi padidinti startegijos planavimo efektyvumą, padėti išaiškintiesamas ir galinčias susidaryti ateityje silpnąsias vietas, dėl kurių galiiškilti grėsmė. Gamyba arba paslaugos ya organizacijos gyvavimo prielaida,prasmė, todėl nuolatos analizuojama padėtis šiose sferose. Tam tiksluiieškoma atsakymų į tokius klausimus: 1) ar organizacija galės gaminti arba teikti paslaugas žemesnėmis kainomis nei konkurentai? 1) ar turi organizacija alternatyvius tiekėjus? 1) ar gali organizacija aptarnauti tas rinkas, kurių negali aptarnauti konkurentai? 1) ar turi organizacija efektyvią gamybos ar paslaugų kokybės kontrolės sistemą? Bet kokia techninė ar technologinė naujovė be žmogaus, kvalifikuotospecialisto nieko nereiškia, todėl, siekiant įgyvendinti savo strategiją,organizacija moko žmones , vysto jų galimybes, nes maksimali grėsmėateičiai – silpnas personalas, o stiprus personalas reikalauja ir aukštosvaldymo kultūros. Norint, kad būtų įvertinti dirbančiųjų lūkesčiai,tikslinga visus darbuotojus įtraukti į vadybinę veiklą, parodyti visiemstas vietas, kurioms reikia skirti skubų dėmesį, ir tas vietas, kurios galižlugti. Subalansavus vidaus jėgas, silpnas vietas, kliūtis ir gręsiančiuspavojus, rengiamos strateginės alternatyvos.

Bet kuri organizacija gali pasirinkti 4 pagrindines strateginesalternatyvas: ribotą augimą, augimą, mažinimą ir visų minėtų alternatyvųderinį. Ribotas augimas yra strateginė alternatyva, kuria naudojasi daugumaorganizacijų. Jai būdingas tikslų nustatymas remiantis tuo, kas jaupasiekta, t.y. atsižvelgiant į esamą padėtį. Riboto augimo strategijataikoma ten, kur nusistovėjusi gamybos technologija ar paslaugos, irorganizacija patenkinta savo padėtimi. Augimo strategija įgyvendinapadidintus ilgalaikius ir trumpalaikius tikslus. Ji dažniausiai pasirenkamair taikoma sparčiai besivystančiose šakose, kur kinta technologija, gaminiųnomenklatūra ir asortimentas. Mažinimo strategija yra paskutinio šansostrategija. Tai siekimas optimaliai perorientuoti gamybą ar paslaugas.Mažinimo strategija baigiasi organizacijos likvidavimu arba atsisakymu to,kas nebereikalinga, ir esamų pajėgumų perorientavimu. Mažinimo strategijataikoma kai organizacijos darbo rodikliai blogėja, ekonomika yrastagnacijos būklėje, kai reikia gelbėti organizaciją. Visos 3 minėtosstrtegijos derina tas organizacijas, kurios dirba tose srityse ir šakosebei apima gamybą ar paslaugas arba kelias gamybos ir paslaugų šakas. Visaisatvejais, organizacija, išsamiai apsvarsčiusi galimas alternatyvas,pasirenka tą, kuri gali labiausiai užtikrinti jos ilgalaikį būvį, efektyvųgyvavimą, o kad vadovai galėtų teisingai pasirinkti strategiją, jie privaloturėti aiškų ir visų palaikomą ateities vaizdą. Strateginis pasirinkimasturi būti aiškus ir ne dviprasmiškas. Jis turi įvertinti esamą riziką,vyriausybės politiką, požiūrį į verslą bei verslininkus bei kitusveiksnius. Šiandien Lietuvoje visi verslai susieti su tarptautine rinka, irtai įgauna papildomą riziką, todėl organizacijos vadovai privalo analizuotine tik vidaus galimybes bei pavojus, bet ir analogiškai elgtis atžvilgiu tųšalių, su kuriomis susieta veikla. 8.Strategijos įgyvendinimo planai

lStrategijos plano realizavimas. Strateginio plano realizavimotaktika, politika, procedūros, taisyklės ir kontrolė. lPlanavimo ir kontrolės taarpusavio ryšys. Biudžetas, jo sudarymoetapai ir rodikliai. lTikslinis valdymas ir jo kompleksinis pobūdis. Tikslų parengimas,veiksmų planavimas, tikslinio valdymo patikrinimas ir įvertinimas,tikslinio valdymo koregavimas ir kontrolė. lStrateginio plano ir strategijos įvertinimas. Kiekybiniai irkokybiniai įvertinimo kriterijai. Strategijos ir organizacijjos struktūrosatitikimo patikrinimas. Strategijos įgyvendinimo vadovų komandos sudarymas.

Strategijos planas įgauna prasmę tik tuomet, kai jis realizuojamas,įgyvendinamas, turi finansavimą. Organizacijos tikslai nustato, ką ji noripasiekti ir kada ji nori gauti geidžiamą rezultatą. Paprastai organizacijosstrategijos planuose tikslų pasiekimo metodas apibūdinamas apskritai,bendrąja prasme, o vykdytojams paliekama veiksmų laisvė. Vykdytojas galipasirinkti tokius veiksmus, kad tikslai būtų lengviau pasiekiami arba kadjie nebūtų pasiekti. Norėdama išvengti neigiamų pokyčių įgyvendinanttikslus, organizacija parengia vykdytojams konkrečius nurodymus,kontroliuoja jų darbą ir koreguoja jį. Pagrindinė idėja yra padaryti darbąvykdytojams visiškai aiškų, suprantamą ir palankiai nuteikti visusvykdytojus laiku ir iš pirmo karto kokybiškai atlikti darbą. Dėl toorganizacijos vadovybė nuolat kuria protingą taktiką, išmintingą politikąir aiškias procedūras bei taisykles. Taktika vadinami trumpalaikiaitikslai, kurie derinasi su ilgalaikiais strateginiais ir palengvina jųpasiekimą. Taktiką dažniausiai numato vidutinės grandies vadovybė irtrumpesniam laikotarpiui negu strategija. Strateginiai rezultatai negalibūti pasiekti per kelis metus, o taktiniai rezultatai pasireiškia greičiau. Sudarius strateginius ir taktinius planus, organizacija rengiapapildomus orientyrus, kad išvengtų dezinformacijos ir neteisingo planųaiškinimo. Tam tikslui numatoma išmintinga toleregiška politika –esmingiausių veiksmų ir sprendimų priėmimo būdas, kuris palengvinaįgyvendinti užsibrėžtus ilgalaikius tikslus.Organizacijos politiką nustatoaukščiausioji vadovybė ir ilgam ilgam laikui. Organizacijos politiką galimaapibūdinti kaip įstatymų kodeksą, kuris nurodo kaip veikti, koordinuotikitų veiksmus atliekant savo misiją. Politika apsaugo vadovybę nuotrumparegių sprendimų priėmimo. Kai sėkmingam vadovavimui vienos politikos nepakanka, vadovybėparengia reikalingas procedūras. Sudarant procedūras, naudojamas praeitiespatyrimas (tiek pažangus, tiek klaidos) priimant sprendimus ateičiai.Dažnai priimant sprendimus organizacijos valdymo situacija kartojasi. Dėlekonomiškumo šiam tikslui naudojami standartiniai sprendimai, t.y.aprašymas veiksmų, kurių reikia imtis konkrečioje situacijoje. Tie veiksmaivadinami procedūromis. Procesai yra standartiniai, programuoti sprendimai,kurie apsaugo vykdytojus nuo dviračio išradinėjimo. Kai planų įgyvendinimo sėkmė priklauso nuo tikslaus užduotiesįvykdymo, organizacijos vadovybė gali atsisakyti pasirinkimo laisvės. Pvz.:atsakinguose postuose į darbą priimami tik kvalifikuoti žmonės, ištvermingiir kt. Dažnai būna tokių situacijų, kai samdyti bet kokių žmonių negalima.Visą tai numato taisyklės, kurios tiksliai apibrėžia, kas būtinai turi būtipadaryta organizacijoje, joje susidarius specifinėms situacijoms. Taisyklėsskiriasi nuo procedūrų tuo, kad sprendžia konkrečiai apibrėžtą klausimą.Procedūros nustatomaos situacijom, kai atliekami keli nuoseklūs,tarpusavyje susieti veiksmai arba darbai.

Strateginių planų įgyvendinimui naudojama visa eilė metodų, planavimoir kontrolės procesams suderinti. Plačiausiai naudojami du metodai:biudžetas ir tikslinis valdymas. Vienas pagrindinių organizacijos uždaviniųyra kuo efektyvesnis išteklių panaudojimas. Kontrolė padeda reguliuotiišteklius, efektyviau juos naudojant, ir greičiau pasiekti užsibrėžtątikslą. To siekiant, planuose detalizuojami ištekliai pagal rūšis, tikslusir laiką. Pats geriausias būdas tai padaryti , t.y. geriausiai paskirstytiišteklius ir efektyviai juos panaudoti, yra biudžetas. Biudžetas yrapagrindinis planų įgyvendinimo elementas. Labiausiai papilitę piniginiaimatai biudžetui sudaryti yra litas ir JAV doleris. Piniginis matasnaudojamas tam, kad nuolat žinotume savo galimybes – kiek turime pinigų irką galime padaryti. Organizacijos biudžetas sudaromas etapais. Paprastaiišskiriami 4 etapai: 2. Aukščiausioji vadovybė paskelbia bendruosius tikslus. 2. Atskiri padaliniai rengia sąmatas metams ar kitam laikotarpiui. 2. Aukščiausioji vadovybė analizuoja, tikrina ir taiso šias sąmatas, bei pateikia pasiūlymus biudžetui sudaryti. 2. Žemesnio rango vadovai reaguoja į aukščiausios vadovybės pataisymus, patikslina savo išteklius, galimybes ir koreguoja planus. Čia darbai jau paskirstyti konkretiems vykdytojams (žmonėms, skyriams), nurodant jų tikslus ir kontrolinius rodiklius.

2. Grynoji dabartinio kapitalo vertė Lt arba $ yra skirtumas tarp dabartinės grynųjų pinigų vertės ir nustatytosios, esant perskaičiavimo procentui tokiam, kurį organizacija laiko normaliu, bei investuoto kapitalo.

GDVK=[C1 (1+t)-1 + C2(1+t)-2 + …+ Cn(1+t)-n] – I,

čia: G – grynųjų pinigų srautas; t – perskaičiavimo procentas (diskontavimo); I – invetuotas kapitlas; C – kas lieka organizacijos kasoje grynais pinigais; C = (grynasis pelnas) + (rezervinės atsargos )+ (amortizaciniaiatskaitymai); Metinis grynųjų pinigų srautas = (metinės pajamos) – (metinėsišlaidos); n – metų skaičius.

Jei šis skirtumas didesnis už 0, kapitalas yra rentabilus. Reikiatiksliai nustatyti investicijų gyvavimo trukmę metais n ir metines pajamasbei išlaidas, sužadintas tų investicijų. Dabar grynųjų pinigų srautasdažniausiai naudojamas praktikoje ir yra svarbiausias elementas, nustatantorganizacijos finansinę padėtį. Jų reikalauja bankai sudarant versloplanus, imant paskolas. 2. Vidutinis rentabilumo procentas yra toks, kuriam esant būna pusiausvyra tarp investuoto kapitalo I ir bendros grynųjų pinigų sumos C:

C1 (1+t)-1 + C2(1+t)-2 + …+ Cn(1+t)-n = I.

Jeigu pvz.: t yra didesnis už minimalų organizacijos rentabilumoprocentą, tai investuotas kapitalas rentabilus.

4. Lėšų apsimokėjimo taškas – dalis išlaidų bet kuriame versle, kuriosyra iš dalies pastovios arba fiksuotos.[pic]

5. Investuoto kapitalo apsimokėjimo laikas nustatomas alijantinvestuotą kapitalą iš grynųjų metinių įplaukų. 6. Paprastasis rentabilumas nustatomas procentais dalijant grynąjįpelną plius palūkanas iš investuoto kapitalo ir dauginant iš 100%. 7. Perskaičiuotas grynųjų pinigų srautas

CD=C0 + C1 (1+i)1 + C2(1+i)2 + …+ Cn(1+i)n

čia i – perskaičiavimo koeficientas.

Tikslinto valdymo esmė – biudžeto sudarymo tęsinys, efektyvi jopanaudojimo kontrolė. Tikslinis valdymas yra procesas, apimantis keturistarpusavyje susietus etapus: 2. trumpų ir aiškių formuluočių tikslams parinkimas; 2. realių planų jiems pasiekti sudarymas; 2. sisteminga darbo kontrolė ir pasiektų rezultatų paskaičiavimas ir įvertinimas; 4.organizacijos veiklos koregavimas, siekiant užsibrėžtų tikslų, o tokių tikslų parengimas yra pirmasis tikslinio valdymo etapas. Kiekvienas organizacijos narys turi žinoti ir teisingai suprasti savo bei organizacijos tikslus. Antrasis tikslinio valdymo etapas – realių veiksnių planavimas.Planuojant, vertinamos organizacijos galimybės, atsižvelgiant į iškilusiasproblemas , ir tuo užtikrinamas numatytas kalendorinis darbų planas.Siekiant šių darbų kokybiško atlikimo, iš pirmo karto palaikomi geritarpusavio santykiai, reikiama panaikinti baimę, dėl klaidų ir pan. Trečias etapas – tikslinio valdymo rezultatų parinkimas irįvertinimas. Nustatomas tikslų pasiekimo lygis, nagrinėjamos kliūtys beiskatinimai už gerą darbą. Ketvirtajame etape atliekamas tikslinio valdymo koregavimas beikontrolė. Poto nustatoma, kad tikslai nebuvo pasiekti, ir vadovybėįsitikinusi, kad ji teisingai nurodė priežastis, sprendžia, kokiųkoreguolančių priemonių reikia imtis, nukrypimams pašalinti. Jei nustatoma,kad užsibrėžti tikslai buvo per sunkūs, nebūtina iškart mažinti darboapimties, nesėkmės priežastis gali būti kitur: struktūroje, technologijoje,medžiagų kokybėje ir pan. Tikslinio valdymo koregavimas yra labai subtilusdalykas, todėl, priimant galutinį sprendimą, būtina išsami analizė, tiksliimprovizacija ir kruopštus pasiruošimas ateičiai.

Tik iš pirmo žvilgsnio gali atrodyti, kad strateginio planoįgyvendinimas yra paprastas dalykas, todėl būtina nuolat vertinti atliktusdarbus ir juos koreguoti bei ieškoti naujovių, geresnių būdų darbamsatlikti. Organizacijos strategija nuolat vertinama, lyginant darborezultatus su užsibrėžtais tikslais. Vertinimo procesas naudojamas kaipgrįžtamojo ryšio mechanizmas strategijai koreguoti. Strategijos tikrinimasturi būti atliekamas sistemingai, pastoviai ir apimti visus valdymo lygius.Vertinant organizacijos strateginį planavimą, reikia atsakyti į tokiusklausimus: 1) ar strategija derinasi su vidaus galimybėmis? 2) ar strategija neviršyja leistino rizikos laipsnio? 3) ar turima pakankamai išteklių? 4) ar strategija atsižvelgia į išorės pavojus ir galimybes? 5) ar numatyti geriausi darbų atlikimo būdai, ir ar galima juos darpatobulinti?

Vertinimo procese naudojami kiekybiniai ir kokybiniai kriterijai.Kiekybiniams priskiriami: 1) rinkos talpa; 2) personalo kaita; 3)pravaikštos; 4) prarastos dėl streikų darbo dienos; 5) akcijų kursas; 6)dividentų norma; 7) grynasis pelnas; 8) darbuotojų pasitenkinimas ir t.t.Kokybiniai kriterijai yra šie: 1) sugebėjimas įtraukti kvalifikuotąpersonalą; 2) pavojų skaičiaus sumažinimas; 3) rinkos pažinimas; 4)darbuotojų pasitenkinimas darbo sąlygomis; 5) pasitaikiusių galimybiųišnaudojimas ir t.t. Rimčiausią įtaką strategijos vertinimui daro laikoveiksnys. Čia turima omenyje klimatinės sąlygos, galimybė dirbti,aprūpinimas ir kt. Strategijos vertinimui įtakos turi skaičiavimų irmatavimų tikslumas. Vadovai visada gali pataisyti, pagražinti savo darborezultatus. Teisingas darbų vertinimas yra labai aktualus ir dažnai sunkiaipasiekiamas.

9.Vyksmo organizavimas ir įgaliojimai

l Viską apimantis organizavimo funkcijos pobūdis. Vyksmoorganizavimas, įgaliojimų apibūdinimas, koncepcijos ir organizacijosformavimas. Įgaliojimų delegavimo atsakomybė ir ribos. Įgaliojimai irvaldžia. l Linijiniai įgaliojimai, komsndų grandinė ir administracijos aparatotipai: konsultaciniai, aptarnavimo, asmeniniai. l Aparatiniai arba štabų įgaliojimai: rekomendaciniai, paraleliniai,funkciniai. Linijiniai įgaliojimai aparato, štabo viduje. Linijinėsvadovybės ir štabų aparato tarpusavio santykiai. l Efektyvus įgaliojimų paskirstymo organizavimas. Vienvaldystė,pavaldumo (valdomumo) normos ir delegavimo kliūčių įveikimas.

Organizavimas bendrąja prasme yra ko nors surengimas, sutvarkymo įgriežtą sistemą,vieną visumą arba kieno nors struktūrą, sandara, vientisųsistemų (techninių, technologinių, socialinių) kūrimas, įgyvendinimas irtobulinimas. Tokiu būdu, organizavimas yra viską apimanti valdymo funkcija,kuriai skiriamas ypatingas dėmesys, kuriamos teorijos, jų realizavimopraktikoje būdai ir pan. Svarbiausi organizavimo elementai yra žmogus, jodarbas. Organizavimo funkcija yra kiekvienam darbuotojui nurodyti jo darbąbei suteikti įgaliojimui, tam darbui kokybiškai atlikti, t. y. suteikti tamtikras teises ištekliams panaudoti ir atsakomybę už tų ištekliųpanaudojimą. Nuolat tobulinamos, organizavimo teorijos keitėsi.

Šiuolaikinis organizavimas remiasi sisteminiu požiūriu, taip pat nuolatiniubei visuotiniu procesų racionalizavimu. Organizavimas akivaizdžiai irtiesiogiai susietas su daugeliu vyksmo uždavinių sprendimu, pvz.: įmonėsorganizavimas yra atitinkamos struktūros sudarymas, jos įgyvendinimas,išbandymas ir tobulinimas. Gera, tobula organizacijos strategija leidžiažmonėms bendrai ir rezultatyviai dirbti. Organizavimas turi du pagrindiniusaspektus: 1) įgaliojimų delegavimas ir suderinimas; 2) organizacijospadalinių kūrimas pagal užsibrėžtus tikslus, pasirinktą misiją irsuplanuotą strategiją.

Kiekviena darbo vieta yra atitinkamų funkcijų ir joms atliktireikalingų priemonių sistema. Visos darbuotojų užduotys yra paremtosįgaliojimais ir atsakomybe. Kiekviena darbo vieta arba atliekamos pareigosturi būti subalansuotos. Negalima pareigoms ar darbo vietai skirti funkcijųir joms atlikti nesuteikti įgaliojimų. Teisių ir pareigų dydis taip patturi būti subalansuoti. Be to, skirtingoms pareigoms būna skirtingi irskirtingo dydžio įgaliojimai. Santykiai tarp skirtingų įgaliojimų lygių irpan. yra nustatomi delegavimu. Delegavimu vadinamas įpareigojimų ir teisiųperdavimas darbuotojui, kuris tampa atsakingas už jų įvykdymą. Delegavimaspraktiškai naudojamas paskirstant darbuotojams užduotis pagal darbo vietasir užimamas pareigas. Atsakomybė yra žmogaus įsipareigojimas atlikti paskirtas užduotis,atsakyti už kokybišką jų atlikimo rezultatą. Deleguoti galima tikįpareigojimus, bet ne atsakomybę. Vadovas negali pavaldiniui perduoti netir dalies savo atsakomybės. Vadovas lieka atsakingas už pavaldinio veikląnet ir tuo atveju, kai tiesiogiai darbuotojas jam nėra pavaldus.Įgaliojimai yra skiriami pareigoms, o ne asmeniui – žmogui, kuris jasužima. Kadangi įgaliojimų negalima deleguoti kol pareigos neužimtos,paprastai sakoma, kad jie deleguojami darbuotojui. Iš tikrųjų, darbuotojasnetenka įgaliojimų, kai netenka pareigų. Labai svarbus elementas yraįgaliojimų ribos, kurias apibrėžia organizacijos politika, instrukcijos irpareigybių nuostatai. Įgaliojimų negalima painioti su valdžia. Valdžia –reali įtaka veikti, daryti įtaką žmonėms, situacijai. Valdžią galima turėtiir be įgaliojimų. Įgaliojimai rodo teisę, ką nors daryti, užimantatitinkamas pareigas. Valdžia rodo, ką jis gali iš tikro daryti.

Skirstant ir deleguojant įgaliojimus, dažnai taikomi apribojimai,daromos išimtys. Visa tai gali pakeisti įgaliojimų pobūdį. Tidėl yranagrinėjami santykiai tarp įgaliojimų lygių, pakopų. Įgaliojimai gali būtidviejų tipų: vadovų (linijiniai) ir padalinių (funkciniai) įgaliojimai.Kuriant organizacijų struktūrą, pasirinkimui egzistuoja keli variantai.Galima kurti linijines, funkcines, mišrias, matricines ir kitokiasorganizacines valdymo struktūras. Nuo pasirinktos struktūros priklausovadovų ir atskirų padalinių įgaliojimai. Paprastai funkcinės strategijospadaliniai (štabai) yra aptarnavimo padaliniai ir daro viską, kad atskirųlygių linijiniai vadovai ( generaliniai direktoriai, direktoriai, cechųviršininkai) galėtų veiksmingai dirbti. Linijinius įgaliojimus vadovasgauna iš savo tiesioginio viršininko (generalinis direktorius teikiaįgaliojimus direktoriams). Šie įgaliojimai suteikia teisėtą valdžią,reikalauti iš pavaldinių, kad būtų siekiama įgyvendinti organizacijosužsibrėžtus tikslus. Linijinius įgaliojimus vadovas gauna iš savotiesioginio viršininko ir, neviršydamas jų, gali savarankiškai, su kitaisnederindamas, spręsti ir veikti. Tokių įgaliojimų delegavimas sukuriavaldymo lygių hierarchiją. Įmonių administracijos padaliniai gali būtitrijų tipų: 1) konsultavimo; 2) aptarnavimo; 3) asmeniniai. Kai vadovas susiduria su problema, kuriai išspręsti reikia specialioskvalifikacijos, jis gali konsultacijoms ir laikinam darbui pasikviestispecialistus. Tokiu atveju šie specialistai gerai apmokami, ir stengiamasijuos laikyti kuo trumpiau. Pavyzdžiui, labai kvalifikuotiems konsultantamsPrancūzijoje mokama 10 000 frankų už valandą. Įmonių administracijos dažnaisuformuojamos nuolatinių konsultantų, patarėjų grupės. Tokie darbuotojaispecialių įgaliojimų neturi ir viską daro vadovo nurodimu. Asmeninėsadministracijos nariai turi didelę valdžią. Tokių administracijųįgaliojimai gali būti kelių rūšių: 1) rekomendaciniai; 2) suderinamieji; 3) lygiagretūs; 4) funkciniai; 5) linijiniai. Linijinis vadovas, atlikdamas savo funkcijas, gali prašyti ir galineprašyti rekomendacijų ar konsultacijų. Jas savo nuožiūra gali panaudotiarba ne. Suderinamieji įgaliojimai verčia vadovą derinti savo sprendimus suaparatiniais darbuotojais. Turėdamas lygiagrečius įgaliojimus,administracijos aparatas gali vadovo sprendimui ir nepritarti, juosatmesti. Funkciniai įgaliojimai aparatui, štabui duoda teisę ne tik siūlytisprendimus, bet ir savo kompetencijos rėmuose uždrausti kai kuriuosveiksmus. Linijiniai įgaliojimai aparato viduje reikalingi tada, kaipadalinyje būna kelios valdymo pakopos. Kad organizacija sėkmingaiįgyvendintų savo tikslus, vadovybė negali skirstyti įgaliojimų mechaniškai.Tuo tikslu reikalingas specialus pasiruošimas, susipažinimas supagrindinėmis nuostatomis: 1) kas priskiriama linijinei veiklai? 2) linijinių įgaliojimų vaidmuo, koordinuojant padalinio darbą; 3) atsiradusios kliūtys, trukdančios veiksmingai deleguotiįgaliojimus. Linijinė vadovo veikla tiesiogiai susieta su prekių kūrimu, jųfinansavimu, realizavimu ir pan. Sukurtas aparatas arba štabas kaip tik irpadeda atlikti tokis funkcijas, kurių veiklos sritis yra priskirti aparatuipriklausomybę nuo pasirinktų tikslų ir strategijos, tačiau visais atvejaislinijinių įgaliojimų delegavimas turi lemiamą vaidmenį, todėl deleguojantlinijinius įgaliojimus, reikia laikytis vienvaldiškumo principo.Įgaliojimus darbuotojai turi gauti tik iš savo vadovo ir turi atsiskaitytitik jam vienam. O vadovas turi dalintis savo teisėmis dėl paprasčiausiospriežasties: vadovauti jis gali tik ribotam pavaldinių skaičiui (5ø6).Praktikoje egzistuoja tokia blogybė: vadovai nenori perduoti bent daliessavo teisių kitiems. Tai jie aiškina tokiomis priežastimis: 1) kitinesugebės vadovauti; 2) nepasitikėjimas pavaldiniais; 3) Baimė, kadpavaldinys padarys klaidų, už kurias reikės atsakyti vadovui; 4) Rizikosbaimė; 5) paklydimo baimė; 6) netobula kontrolės sistema, kuri galėtų laikuįspėti apie gręsianti pavojų. Savo ruožtu, pavaldiniai irgi vengiaatsakomybėa ir dažniausiai vadovo teisių delegavimą blokuoja dėl tokiųpriežasčių: 1) lengviau daryti tai, ką pasako, o ne pačiam spręsti; 2)kritikos baimė dėl galimų klaidų; 3) nepakanka kompetencijos siūlomomsproblemoms išspręsti; 4) nepakanka informacijos, naudotis tomis teisėmis;5) pavaldiniai nespėja atlikti iš anksčiau gautų darbų; 6) pavaldiniainepasitiki savimi; 7) neskatinama už papildomai prisiimtą atsakomybę.

Efektyvus įgaliojimų paskirstymo organizavimas labai priklauso nuoorganizacijoje esančio psichologinio klimato, pasitikėjimo atmosferos,sutarimo. Kai organizacijos nariai nesutaria tarpusavyje, būtina imtiskardinalesnių priemonių (keisti vadovus), ir joks efektyvus įgaliojimųpaskirstymas neįmanomas. Įgaliojimų paskirstymo efektyvumui padidintipadeda vienvaldystė, naujų vadovų rinkimai, neoficialių grupių veikla.Neoficialios grupės vaidina didžiausią vaidmenį formuojant arba keičiantnusistovėjusį psichologinį klimatą, papročius ir t. t. Kad įgaliojimų delegavimas dažnai būna nerezultatyvus rodo tai, kadvadovai nesugeba susidoroti su kliūtimis (oficialiomis ir neoficialiomis),o tokios kliūtys dažnai atsiranda dėl to, kad vadovai nenori perduotidalies savo teisių ir pareigų. Dėl to neatliekami būtini darbai, irkliūtims įveikti lieka vienintelis kelias – priversti vadovą pasidalintisavo teisėmis ir pareigomis arba jį pakeisti.

10.Organizacijų kūrimas

l Organizacinių valdymo struktūrų kūrimo teoriniai pagrindai,sąlygojantys veiksniai ir būdai. Struktūros planavimas ir organizacinioprojektavimo etapai. Biurokratinė organizacijos struktūra ir biurokratijosneigiamos savybės. l Linijinė, funkcinė, mišri (štabinė) ir matricinė organizacijosstruktūros bei jų orientacijos. Struktūros orietavimas į atskirą gaminį,pirkėją ir pan.Adaptyvinės struktūros. l Organizacinės struktūros priklausomybė nuo aplinkos pokyčių tempo.Centralizuotos ir decentralizuotos organizacijos. Centravimo laipsnis ir jįnulemiantys veiksniai. l Struktūros integracija ir integracijos vaidmuo, siekiantorganizacijos tikslų. Efektyvi organizacija ir jos pasiekimo būdai.Tarptautinėje rinkoje veikiančių organizacijų struktūra.

Organizacinių valdymo struktūrų kūrimą nulemia suformuluoti tikslai irstrategija. Organizacijos struktūros kūrimas turi ilgalaikį strateginįpobūdį, t. y. struktūra kuriama tikintis, kad ji gyvuos ilgą laiką, todėlstruktūros projektavimas atliekamas etapais, kaip strateginio planavimotęsinys, nes organizacijos struktūra yra tampriai susieta su pasirinktastrategija. Pirmąjame etape išnagrinėjami vidiniai ir išoriniai ryšiai,nustatomas reikiamų padalinių skaičius, vadovų ir dirbančiųjų skaičius,aptarnaujantis personalas, atliekamas tikslus darbo pasidalijimas. Toliaupasirenkamas Organizacinės valdymo struktūros tipas, nustatomas valdymolygių skaičius, tarpusavio ryšiai, techninės valdymo priemonės ir kt.Trečiąjame etape formuojama organizacinė struktūra, tiksliai nurodantatskirų padalinių struktūras, horizontalųjį ir vertikalųjį darbopasidalijimą, pavaldumą, reikalingą darbuotojų kvalifikaciją, praktinędarbo patirtį, nustatomi įgaliojimai, teisės, pareigos ir atsakomybė.Kreipiamas dėmesys į organizacinės struktūros galimybę našiai dirbti.

Kiekviena organizacija pasirenka sau tinkamiausią struktūrą.Pagrindiniai klausimai, į kuriuos reikia atsakyti, projektuojantorganizacijos struktūrą, turėtų būti: 1) kokie yra trumpalaikiai organizacijos tikslai? 2) kokie yra ilgalaikiai organizacijos tikslai? 3) koks turi būti mažiausias personalo skaičius, kad projektuojamastruktūra efektyviai funkcionuotų? 4) kokios ir kiek valdymo technikos (ryšių priemonių, personaliniųkompiuterių ir t. t.) reikia projektuojamai organizacijai? 5) kiek reikia pradinių lėšų, kad organizacija galėtų pradėti savoveiklą ir išsilaikytų, kad investuotas kapitalas padarys apyvartą ir duospelną? Organizacijos struktūra gali būti labai įvairi: 1) patriarchalinė struktūra, kuomet vadovas aprėpia viską. Jampavaldūs visi organizacijos darbuotojai, visi pavaldiniai iradministracija. Tokią struktūrą renkasi nedidelės įmonės, kuriose dirbakeli žmonės, ir vienas vadovas gali atlikti visas valdymo funkcijas. 2) linijinė valdymo struktūra yra tokia, kurioje yra minimalus valdymopakopų skaičius, aiškiai išreikštas pavaldumas. Kiekvienas vadovas atliekavisas valdymo funkcijas, ir linijinė struktūra reikalauja iš kiekvienovadovo plataus žinių spektro. Priimami sprendimai čia grindžiami neanalize, atliktais tyrimais, o vadovo intuicija.

[pic]

3) štabinėje struktūroje linijinis vadovas gali turėti štabą irpanaudoti jį įvairioms problemoms spręsti. Ši strategija turi tiekprivalumų, tiek ir trūkumų. Laikinam arba pastoviam darbui sukurti planaipalengvina daugelio problemų sprendimą, tačiau apsunkina horizontaliuskontaktus. Štabinėje struktūroje atsiranda daugiau dalykinių ryšių. Patistruktūra tampa sudėtingesnė už linijinę ir yra taikoma tik tais atvejais,kai ji būtina. 4) funkcinei struktūra būdinga tuo, kad organizacija dalinama įpadalinius, kiekvienam jų priskiriant konkrečią užduotį arba pareigas.

[pic]

Svarbiausi funkcinės struktūros privalumai : 1) skatinama dalykinė ir profesinė specializacija; 2) mažinamas dubliavimas; 3) gerinamas darbo koordinavimas. Ir trūkumai: 1) atskiri padaliniai savo tikslus gali vertinti labiau už bendrusorganizacijos tikslus, ir dėl to gali kilti konfliktai; 2) didelėse organizacijose komandų grandinė nuo vadovo iki vykdytojogali pasidaryti pernelyg ilga. Dar išskiriamos matricinė, regioninė, organizuota į vartotoją,orientuota į atskirą gaminį ir kt. organizacinės valdymo struktūros.Matricinė struktūra dažnai naudojama naujiems gaminiams kurti. Kai organizacijos susiduria su aplinkos pokyčiais, kai greitaikeičiasi technologija, būtina tokioms sąlygoms pritaikyti ir organizacijosstruktūras. Tokios struktūros vadinamos adaptyviomis, prisitaikymo prieaplinkos struktūromis. Čia pagrindinis tikslas yra sudaryti organizacijomsgeras sąlygas adaptuotis prie aplinkos.

Priklausomai nuo aplinkos pokyčių, išskiriamos centralizuotos irdecentralizuotos struktūros. Centralizuota struktūra remiasi darbopasidalijimu pagal nusistovėjusias ir naujai atsirandančias funkcijas.Tokios struktūros nėra lanksčios ir yra kuriamos, siekiant trumpalaikiųrezultatų. Centralizuotose struktūrose tie patys padaliniai sprendžia irstrateginius, ir operatyvinius klausimus. Operatyviniai klausimai visuometdominuoja todėl, kad jų yra daugiau ir jų negalima atidėlioti.Decentralizuota valdymo struktūra grindžiama funkciniu grupavimu pagalprodukcijos rūšis, tam tikslui sudarant atitinkamas tarnybas. Tų tarnybųvadovai atsako už produkto gamybą, taip pat strateginius bei operatyviniuadministracinius sprendimus. Ši struktūra yra lankstesnė, lengviauprisitaiko prie aplinkos, tačiau turi ir trūkumų: 1) vienos rūšies produktų gamyba, pagal atskirus produktus paskirsčiuskeliems padaliniams, todėl mažėja gamybos lankstumas ir efektyvumas; 2) didėjant padalinių skaičiui, ryškėja struktūros trūkumai: atsirandavadovavimo padaliniams problemų, kyla svarbesnis paslaugų pirmumoklausimas. Visos minėtos organizacinės struktūros turi laikinumo pobūdį, ir,keičiantis gamybos poreikiams, paklausai, pasiūlai, keičiasi ir uždaviniai,kuriuos turi spręsti atitinkama organizacinė struktūra. Tokiems uždaviniamsspręsti kuriami nauji padaliniai, kurie ieško optimalių strateginiųpataisymų, papildymų. Suradus optimalų variantą, darbuotojai grįžta įpastovią darbo vietą arba išeina iš jos.

Kiekviena didelė ar maža organizacija negali efektyviai dirbti,spręsti problemas viena. Ji yra atvira sistema, ir, siekdama efektyviosveiklos, vyksmo, bendrauja bei vienija savo pastangas su kitomisorganizacijomis arba į giminingų organizacijų veiklą, siekiant tikslų,išlaikant užkariautą rinką bei ją plečiant. Ta rinka gali būti vienoješalyje arba keliose (t. y. tarptautinė rinka).Tarptautinė rinka diktuojasąlygas ir organizacijos struktūrai. 11.Motyvavimas

l Motyvavimo samprata, evoliucija ir pradinės koncepcijos. Bizūno irmeduolio politika. Bandymai panaudoti psichologinius metodus vadyboje. l Šiuolaikinės motyvavimo teorijos. Poreikiai ir apdovanojimai.Motyvavimas ir poreikių hierarchija. Poreikių teorijos, jų palyginimas irkritika. l Procesinės motyvavimo teorijos: laukimo teorija ir jos panaudojimasvadybos praktikoje, teisingumo teorija ir jos pritaikymas vadybospraktikoje. l Motyvavimas ir kompensavimas. Motyvavimas ir pinigai.

Iš senovės žinoma, kad apgalvotai paveikus žmones, galima pasiektisavo tikslus. Norėdami įgyvendinti savo sprendimus, taip turi darytivadovai, tam panaudodami motyvavimo principus. Motyvavimas yra savęs irkitų raginimas veikti asmens ar organizacijos naudai bei sudarymas tokiųsąlygų, kada žmogus nori veikti ir aktyviai veikia asmens ar organizacijosnaudai. Siekiant gerų rezultatų vadyboje, būtina suprasti žmonių elgseną irpasinaudoti jų elgesiu. Viena seniausių motyvavimo teorijų yra “meduolio irbizūno” politika. Tuo buvo siekiama paklusnumo, nuolankumo vadovams, ovykdytojai taip darė, neturėdami kitos išeities ir siekdami išgyventi. Šįmotyvavimo būdą derinant su darbo specializacija ir kooperavimu, žymiaipadidėjo darbo našumas, pagerėjo žmonių gyvenimas, o vadovai ilgainiuipradėjo suprasti, kad paprastas meduolis ne visada skatina žmogų uoliaudirbti. Todėl buvo ieškoma naujų motyvavimo motyvavimo problemos sprendimo.Amerikiečiai pirmieji šioje srityje pradėjo tirti darbuotojų elgesį. Tyrimorezultatai buvo teigiami. Buvo įrodyta, kad žmogiškieji veiksniai(socialinis poveikis, tarpusavio santykiai) yra reikšmingi, didinantasmeninį darbo našumą. Šie tyrimai davė pradžią ir naujai vadybos krypčiai– žmogiškųjų santykių teorijai vadyboje. Poto dar intensyviau tiriamamotyvavimo funkcija. Buvo sukurtos naujos teorijos, kurias galimasuskirstyti į dvi grupes: 1. Pasitenkinimo darbu motyvavimo teorija; 2. Žmogaus elgesio reguliavimo teorija. Pasitenkinimo darbu motyvavimo teorijos remiasi vidinių poreikių,kurie verčia žmogų veikti taip, o ne kitaip, identifikavimu. Elgesioreguliavimo teorijų pagrindas yra žmogaus elgesio keitimas, organizacijainaudinga kryptimi. Daugelis klausimų šiose teorijose yra prieštaringi,tačiau teorijos viena kitos nepaneigia. Norint gerai suprasti motyvavimoteorijas, reikia susipažinti su svarbiausiomis jų sąvokomis, poreikiais iratlyginimu. Žmogus paprastai patiria poreikius, kai jaučia fizinį irdvasinį nepriteklių. Tuos poreikius galima suklasifikuoti į pirminius irantrinius. Pirminiams priskiriami fiziologiniai poreikiai (kvėpuoti,miegoti, valgyti, gerti ir t. t.), antriniams – psichologiniai poreikiai(noras pritapti prie žmonių, sėkmės poreikis, valdžios troškimas ir pan.).Šie poreikiai suvokiami kartu su patirtimi. Visi žmonės turi skirtingąpatirtį, todėl jų antriniai poreikiai gerokai skiriasi. Poreikių negelimatiesiogiai stebėti ir išmatuoti. Spręsti apie juos galima tik iš žmogauselgesio. Žmonių poreikiai sukuria ttroškimą juos patenkinti, sužadinamotyvus veikti. Žmogus aktyviai veiks, kai supras, kad drauge patenkinssavo poreikius, todėl vadovai sudaro situacijas, kuriose darbuotojai tuopatikėtų. Darbo užmokestis yra viskas, ką žmogus labiausiai brangina,tačiau ne vien pinigus. Vertybes žmonės supranta skirtingai ir skirtingaivertina tokį patį atlyginimą. Atlyginimas gali būti dvejopas: vidinis irišorinis. Vidinį atlyginimą duoda pats darbas. Tai yra pasitenkinimas gavusreikšmingą užduotį, užbaigus darbą ir t. t. Paprasčiausias būdas garantuotividinį atlyginimą yra sudaryti darbui geras sąlygas ir duoti aiškiąužduotį. Išorinis atlyginimas – alga, tam tikra pinigų suma, paaukštinimaspareigose, įvairių vardų suteikimas ir pan.

Šios teorijos pirmiausia stengiasi nustatyti poreikius, skatinančiusžmogų aktyviai veikti. Tuo tikslu žmogaus poreikius galima suskirstyti įpenkias kategorijas: 1) fiziologiniai poreikiai; 2) saugumo ir ateities garantijų poreikiai (t. y. siekimas saveapsaugoti nuo pavojų ir tikėjimas, kad ateityje poreikiai bus patenkinti); 3) socialiniai poreikiai (noras prie ko nors pritapti, paramosjausmas, noras bendrauti); 4) pagarbos poreikiai (pripažinimo siekimas); 5) noras parodyti savo galimybes. O. U. Maslov’as pateikė griežtą poreikių hierarchiją: saviraiška; pagarba; socialiniai poreikiai; poreikiai saugumui; fiziologiniai poreikiai. Tokia poreikių strategija norėjo parodyti, kokie pirmiausiaipatenkinami poreikiai, ir, kad aukštesnio lygio poreikiai atsiranda vėliau.Ši teorija padėjo suprasti, kas žmogų traukia prie darbo. Vadovai pamatė,kad darbo motyvus apsprendžia platus poreikių spektras. Kitas poreikių tyrinėtojas įrodinėjo, kad žmogus turi trijų rūšiųporeikius: 1) valdžios poreikį; 2) sėkmės poreikį; 3) poreikį pritapti, norą, būti savimi, savu tarp kitų. Paprastai valdžios nori energingi žmonės. Žmonės, siekiantys sėkmės,linkę mažiau rizikuoti ir laukia tinkamo atlyginimo. Trečias tyrinėtojas sudarė dviejų veiksnių – higieninių veiksnių beimotyvų – motyvavimo teoriją. Higieniniai veiksniai susiję su darboaplinka, o motyvai – su darbo turiniu, jo pobūdžiu. Abi šios minėtosteorijos turi daug bendro, bet vienu aspektu skiriasi. Viena teorijateigia, kad higieniniai veiksniai gali keisti žmogaus elgesį, o kitateigia, kad darbuotojas pradeda keisti savo elgesį dėl neteisingų motyvų.

Elgesio reguliavimo teorijos tiria, kaip paskirstomos pastangos, kaižmogus siekia skirtingų tikslų ir kaip žmogus elgiasi. Ši teorija tvirtina,kad žmogaus elgesį lemia ne tik poreikiai, ir žmogaus elgesys susijęs suaplinkybėmis, viltimi ir galutiniais rezultatais. Apibendrinus tuosveiksnius, galima išskirti tris pagrindines žmogaus elgesio reguliavimoteorijas: 1) vilčių; 2) teisingumo; 3) Porterio – Laulerio modelis. Vilčių teorija remiasi teiginiu, kad aktyvus poreikis nėra vienintelėžmogaus motyvų sąlyga, siekiant tikslo. Žmogus dar turi tikėti, kad jopasirinktas elgesys iš tikrųjų patenkins jo lūkesčius. Šioje teorijojeviltis traktuojama, kaip norimo įvykio tikimybės įvertinimas. Vilčiųteorija pabrėžia reikšmę trijų savitarpio ryšių: 1) darbo sąnaudos; 2) darbo rezultatai; 3) darbo užmokestis. Teisingumo teorija aiškina, kad žmogus subjektyviai nustato atlyginimoir pastangų santykį, kurį vėliau lygina su analogišką darbą dirbančiųžmonių atlyginimu. Kai žmogus galvoja,kad kolega už tą patį darbą gavodaugiau, atsiranda psichologinė įtampa. Tyrimai parodė, kad kai žmoguspradeda galvoti, jog gauna per mažai, jis pradeda ir mažiau dirbti, o tie,kurie mano, jog jiems permokama, stengiasi dirbti taip pat. Teisingumoteorijos esmė: kol žmogus nemanys, kad už savo darbą gauna teisingąatlyginimą, jis stengsis mažinti darbo intensyvumą. Reikia nepamiršti, kadteisingumas suvokiamas santykinai. Žmonės lygina savo ir kitų darboužmokestį, neatsižvelgdami į darbo patirtį, našumą, kvalifikacijų skirtumąir pan. Porterio – Laulerio modelyje yra penki elementai: 1) pastangos; 2) suvokimas; 3) rezultatai; 4) atlyginimas; 5) pasitenkinimas darbu. Čia parodyta teisinga priklausomybė tarp teisingo atlyginimo irkokybiškai užbaigto darbo. Modelio esmė – parodyti, kad žmoguipasitenkinimą teikia rezultatyvus, reikalingas ir naudingas darbas.

Paprastai organizacijos savo darbuotojams už darbą atsilyginapinigais. Kiek žmogui reikia mokėti pinigų, kad jis aktyviai veiktų,teoretikai ginčijasi: vieni tvirtina, kad reikšmę turi socialiniaiporeikiai, kiti – kad materialinis atlyginimas ir tik jis būtinai padidinamotyvavimą. Praktiškai, žmogui reikia parodyti ryšį, tarp atlyginimo irdarbo našumo. Siekiant parodyti šį ryšį, atlyginimas buvo suskirstytas įtris dalis. Viena dalis mokama už pareigas ir yra vienoda visiems,

turintiems tokias pačias pareigas, antra dalis priklausė nuo atidirbtų metųir gyvenimo lygio, ir trečia dalis priklausė nuo anksčiau pasiektų darborezultatų.

12.Kontrolė

l Kontrolės esmė ir prasmė – perspėjimas dėl krizinių situacijųsusidarymo ir sėkmės palaikymas. l Kontrolės rūšys: priešlaikinė, einamoji, galutinė. Grįžtamojo ryšiosistemos. l Kontrolės procesas. Standartų nustatymas. Pasiektų rezultatųpalyginimas su nustatytais standartuose. Leistinų nukrypimų ribos irišimčių principas. Rezultatų matavimas, įvertinimas ir veiksmai: nesiimtijokių priemonių, pašalinti nukrypimus, peržiūrėti standartus. Kontrolė iržmonių elgsenos aspektai. l Efektyvios kontrolės bruožai: strateginis pobūdis, orientacija įrezultatą, savalaikiškumas, lankstumas, ekonomiškumas. Informacinės valdymosistemos ir efektyvios kontrolės planavimas.

Kontrolė yra labai reikšminga ir sudėtinga vadybos funkcija. Kaip irorganizavimo funkcija, ji yra viską aprėpianti vadybos funkcija. Kiekvienasvadovas, nepaisant jo rango, privalo kontroliuoti, ir tai įeina į jopareigas. Kontrolė yra pagrindinis vadybos elementas. Kontrolė lydi irplanavimą, ir organizavimą. Ji reikalinga tam, kad viskas būtų daroma pagalplanus, įstatymus, įsakymus ir nutarimus. Jos tikslas yra pamatyti irparodyti klaidas, siekiant jas ištaisyti ir vėliau jų nekartoti.Kontroliuoti reikia viską: žmones, medžiagas, įrenginius, veiksmus ir visąveiklą. Kontroliuoti reikia pradėti tuojau pat, kai suformuluoti tikslai,paskirstytos užduotys arba įkurta organizacija. Kiekviena organizacijasiekia laiku pastebėti savo klaidas ir jas ištaisyti, kol nesužlugoužsibrėžti tikslai. Kontrolė skatina palaikyti viską, kas organizacijojeyra gero. Kontrolė duoda garantiją, kad organizacija pasieks savo tikslus.Veiksmingai kontrolei reikia dviejų dalykų: 1) turėti aiškų planą; 2) geraipažinti organizacijos struktūrą. Pats planas jau yra kontrolės pradžia.Planas čia tampa normatyvu, su kuriuo lyginami gauti ir pageidaujamirezultatai. Kad būtų sėkmingai įgyvendinti organizacijos tikslai, kontrolėturi turėti keletą svarbių savybių: 1) strateginį kryptingumą; 2) orientacują ir galutinius rezultatus; 3) informacijos operatyvumą; 4) būti lanksti, paprasta ir ekonomiška. Galutinis kontrolės tikslas yra išspręsti problemas, o ne tik rinktiinformaciją. Išskiriami du kontrolės lygiai: 1) strateginė kontrolė; 2) operatyvinė kontrolė; Strateginė kontrolė padeda įsitikinti, ar yra visi reikalingikomponentai, siekiant užsibrėžtų tikslų. Pavyzdžiui, administracija turipatikrinti, ar visur aiškios darbų programos, ar suprantamos užduotys, arnormalūs tarpusavio santykiai ir pan. Iš technikos pozicijų reikiatikrinti, kaip atliekamos operacijos, prižiūrimi įrenginiai ir dirbadarbininkai. Komercijos požiūriu tikrinamas gautų medžiagų kiekis irkokybė, įrenginių būklė ir įsipareigojimai. Svarbus kontrolės baras – darbosauga ir pan. Kontrolė turi prasmę tik tuomet, kai visiems dirbantiesiemsaiškiai suprantama ir žinoma jos paskirtis, kai už padarytas klaidas žmonėsnebaudžiami ir kai kontrolieriai nesikiša į valdymo reikalus. Kontrolė tikturi duoti informaciją apie esamą padėtį.

Bet kuriuo atveju kontrolės procedūra susideda iš etapų: 1) standartai ir kriterijai bei jų sudarymas; 2) kontrolės rezultatų palyginimas su standartiniais; 3) nukrypimų nuo standartinių rodiklių nustatymas ir planųkoregavimas. Kontrolė turi turėti dvi savybes: 1) būti daroma laiku; 2) turi būtitikrinami konkretūs ir aiškūs rodikliai bei kriterijai. Įvertinus gautus rezultatus, prasideda trečias etapas – organizacijosveiklos koregavimas. Čia galimos trys alternatyvos: 1) nieko nedaryti; 2) pašalinti nukrypimus; 3) keisti standartus. Pagrindinis kontrolės tikslas yra pasiekti, kad organizacija ritmingaidirbtų pagal numatytą planą. Kuo anksčiau nukrypimai bus pastebėti, tuolengviau organizacijos veiklą pakoreguoti taip, kad ji galėtų įgyvendintiužsibrėžtus tikslus. Nukrypimai gali atsirasti dėl įvairių priežasčių:planavimo trūkumų, organizavimo problemų, motyvavimo klaidų ir pan. Neturiprasmės kontrolė, kuri nepadeda šalinti minėtų trūkumų ir leidžia jiemsperaugti į dideles problemas. Kad to neatsitiktų, ieškoma nukrypimųpriežasčių.

Bet kokios organizacijos kontrolės sistemą sudaro trys jos rūšys: 1) pirminė kontrolė; 2) tarpinė (operatyvinė) kontrolė; 3) galutinė kontrolė. Visų kontrolės rūšių tikslas yra tas pats – pasiekti, kad kontrolėsrezultatai būtų kuo artimesni planuotiems. Minėtos kontrolės rūšys skiriasitik laiku. Pirminė kontrolė yra kruopšti dalykinių, profesinių žinių ir įgudžiųanalizė. Ji naudojama kontroliuojant tiek personalą, tiek materialinius beipiniginius išteklius. Geros produkcijos iš nekokybiškų medžiagų pagamintineįmanoma, todėl tikrinamos visos gautos medžiagos, tai pat tikrinamagamybos atsargų būklė. Piniginių lėšų kontrolės priemonė yra biudžetas,finansų planas. Jis garantuoja, kad organizacijos padaliniai numatytu laikugaus planuotas pinigų sumas, ir kad pinigų bus tiek, kiek reikės. Tarpinė kontrolė paprastai daroma darbo metu. Kontrolės objektas –pavaldiniai, o pati kontrolė yra jų tiesioginio vadovo prerogatyva.Tarpinės kontrolės tikslas – laiku įšspręsti iškilusias problemas, kadnebūtų nukrypimų nuo užsibrėžtų tikslų vykdymo. Kontrolės rezultataiorganizacijos valdymo aparatui yra grįžtamasis ryšys arba informacija, apietikruosius rezultatus, tikrąją padėtį atskiruose padaliniuose. Galutinė kontrolė daroma, kai darbas būna visiškai atliktas. Gautirezultatai lyginami su planuotais, vos baigus kontroliuojamą veiklą. Šikontrolė atliekama per vėlai, kad būtų galima pakeisti padėtį. Galutinėkontrolė atlieka dvi svarbias funkcijas: 1) duoda informaciją kitiems periodams, atliekant panašius darbus arteikiant paslaugas; 2) padeda gerinti motyvavimą organizacijose. 13.Valdymo metodai ir grupių dinamika

l Valdymo metodų samprata. Tradiciniai valdymo metodai: organizaciniai-administraciniai, socialiniai-psichologiniai ir ekonominiai. l Grupės ir jų reikšmė. Formalios ir neformalios grupės. Neformaliųorganizacijų apibūdinimas ir vystymasis. Kodėl atsiranda neformaliosorganizacijos? Kodėl žmonės stoja į grupes ir neformalias organizacijas?Priklausomybė, ginyba, bendravimas, simpatijos. l Neformalių organizacijų charakteristikos: socialinė kontrolė,pasipriešinimas pokyčiams, neformalūs lyderiai. l Neformalių organizacijų valdymas: sunkumai, nauda ir efektyvumodidinimo būdai.

Valdymo metodais vadinami būdai, valdymo funkcijoms atlikti. Tie būdaiskirstomi į organizacinius – administracinius, socialinius – psichologiniusir ekonominius. Praktinėje veikloje visi trys tradiciniai valdymo metodaitarpusavyje persipina. Juos galima pastebėti kiekvienoje organizacijoje,kiekvienoje formalioje ar neformalioje grupėje. Grupe vadinamas dviejų ardaugiau žmonių, kurie tarpusavyje bendrauja, daro vienas kitam įtaką,siekdami įgyvendinti bendrus organizacijos ir grupės užsibrėžtus tikslus,kolektyvas. Organizacijų vadovai savo nuožiūra sudaro grupes, padalinius,dalija pareigas ir skirsto įgaliojimus. Vadovybės valia sudarytos grupėsvadinamos formaliomis grupėmis arba formaliomis organizacijomis. Pagrindinėjų funkcija yra atlikti gautas užduotis ir siekti nurodytų tikslų.Formalios grupės gali būti trijų tipų: 1) Vadovo sudarytos grupės, susidedančios iš jo paties tiesioginiųpavaldinių, pavyzdžiui, generalinis direktorius ir jo pavaduotoja.Pavaduotojai gali turėti savo sudarytas grupes. 2) Darbo grupės, kurias sudaro darbuotojai, sprendžiantys bendrąuždavinį ir turintys tą pačią užduotį. Darbo grupės savarankiškesnės užvadovo grupes. 3) Tikslinės paskirties grupės – tai įvairios komisijos, komitetai,tarybos ir pan. Jos kuriamos ir gauna laikinus įgaliojimus kokiai norsvienai ar kelioms problemoms išspręsti. Visos formalios grupės sudaromos organizacijos interesams ginti irtikslams įgyvendinti. Greta formalių, kiekvienoje organizacijoje veikia irneformalios grupės, susidariusios ne vadovybės valia.

Susidariusi neformali grupė ar organizacija tuojau pat tampa socialineaplinka, kurioje žmonės bendrauja ne tik vadovų nurodymu. Bendraujanttokiose grupėse, atsiranda prielaidos, kurti grupės tikslus, remiantisvyraujančiomis emocijomis. Socialiniai santykiai pagimdo daug neformaliųgrupių, kurios visumoje sudaro neformalią organizaciją. Neformaliosorganizacijos atsiranda spontaniškai, siekdamos tam tikrų bendrų tikslų.Šie bendrieji tikslai ir yra pagrindiniai neformalių grupių susidarymopriežastis. Didelėse organizacijose veikia daug neformalių grupių beineformalių organizacijų. Jos taip pat kaip ir formalios turi savo lyderius,hierarchiją, nerašytus įstatymus ir taisykles bei užsibrėžtus uždavinius.Neformalių organizacijų tvarka palaikoma remiantis skatinimo ir baudųsistema. Paprastai žmonės stoja į grupes ar organizacijas dėl šiųpriežasčių: 1) gauti daugiau pajamų; 2) susikurti didesnį prestižą; 3) įgyvendinti savo tikslus. Formaliose grupėse darbo užmokestis dominuoja pirmiausiai.Neformaliose grupėse pirmiausia siekiama psichologinės naudos (t. y. noraspritapti, paremti vienas kitą, apsiginti, padėti kitiems, bendrauti ir t.t.). Atliktų tyrimų duomenimis, svarbiausia priežastis, stojant įneformalias grupes, yra noras pritapti prie žmonių ir turėti paramą.Idealiu atveju, pavaldiniai turėtų nesivaržydami kreiptis į savo tiesioginįviršininką, patarimo savo problemai spręsti, bet praktiškai, daugelisgalvoja, kad viršininkas jų nesupras, pradės klausinėti, mokyti ir t. t.Todėl žmonės labiau linkę prašyti pagalbos savo bendradarbių. Tokiasituacija naudinga abiems. Vienas gauna patarimą, kitas kelia savoprestižą. Kita priežastis, dėl kurios stojama į neformalias organizacijasyra savigina. Ir darbininkų profsąjungos gimė kaip neformali socialinėgrupė, vėliau organizacija. Ir dabar pagrindinis profsąjungų uždavinys –ginti vienas kitą. Siekdami geresnio valdymo, vadovai savo valia taip patkuria neformalias grupes ar organizacijas, kurių tikslas menkinti,silpninti jau veikiančių neformalių grupių veiklą. Kai organizacijojesilpna formalių kontaktų sistema, arba vadovai sąmoningai slepia nuopavaldinių informaciją, neformalios grupės gauna informaciją iš gandųneformaliais kanalais. Tokiu būdu gandai tampa didele jėga. Jie padedasusiburti žmonėms ir daryti įtaką, įgyvendinant tiek bendruosiusorganizacijos, tiek asmeninius tikslus. Pagrindiniai neformaliųorganizacijų bruožai yra šie: 1) socialinė kontrolė; 2) pasipriešinimas pokyčiams; 3) neformalių vadovų ugdymas. Neformalios organizacijos atlieka socialinę savo narių kontrolę,nustato grupės elgesio normas, kurių privalo laikytis visi organizacijosnariai. Šioms normoms palaikyti, grupė naudoja griežtas sankcijas. Jeiguorganizacijoje numatyti pokyčiai, pertvatkymai, naujovės ir pan., beineformalių grupių tai nepatenkina, tuomet jos priešinasi. Šis priešinimasislabai trukdo vadovams dirbti, todėl jie priversti atsižvelgti į neformaliųgrupių interesus, įtraukti jas į formalų vadybinį darbą. Tokiu būduneformalūs vadovai įgyja autoritetą. Tiek formalūs, tiek neformalūs vadovainaudoja tuos pačius būdus valdymo funkcijoms atlikti. Jie skiriasi tik tuo,kad formalus vadovas remiasi oficialiais įgaliojimais tam tikrų funkcijųribose, o neformalaus vadovo atrama yra grupės pripažinimas. Todėlneformalios grupės yra daug veiksmingesnės. Neformalus vadovas atlieka dvisvarbias funkcijas: 1) padeda grupei siekti jos tikslų; 2) stiprina jos būvį, egzistavimą. Viena reikšmingiausių ir labiausiai paplitusių priežasčių, kuri trukdoneformaliai organizacijai sėkmingai valdyti, yra jų menkinimas. Kitivadovai mano, jog neformali organizacija atsiranda dėl to, kad valdymasnetikęs, o iš tikrųjų jų atsirandimas yra natūralus ir nepriklauso nuovaldymo lygio. Neformalios grupės turi ir teigiamų, ir neigiamų bruožų.Neigiami bruožai ryškiai pasireiškia, kai vadovybės reakcija, neformaliosgrupės atžvilgiu, būna neteisinga. Vadovai dažniausiai nepastebipotencialios neformalių organizacijų naudos, bijo jų ir nesupranta, kadžmonės niekada nenori nutraukti susidariusių socialinių ryšių. Kai vadovaineranda būdų bendradarbiauti su neformaliomis organizacijomis ir bando jasnuslopinti, potenciali neformalių grupių nauda prarandama. Bet kuriuoatveju, jei egzistuoja neformali organizacija, ją reikia toleruoti, ir jeivadovas ją sugriauna, jos vietoje atsiranda kelios naujos, dar aktyvesnėsir agresyvesnės, ir vadovai su jomis turi dar daugiau problemų. Anksčiau buvo manoma, kad, norint susitvarkyti su neformaliomisgrupėmis, jas reikia sunaikinti. Dabar galvojama, neformalios organizacijosturi padėti formalioms. Todėl: 1) neformalią grupę reikia pripažinti, bendradarbiauti su ja ir jainegrąsinti; 2) reikia gerai pažinti neformalios grupės lyderius, dirbti su jais,skatinti siekti organizacijos tikslų; 3) pradėdami ką nors daryti, vadovai turėtų pagalvoti apie galimąneigiamą poveikį neformalioms grupėms; 4) reikia kviesti neformalias grupes rengti nutarimus, priimtisprendimus ir tuo mažinti pasipriešinimą pokyčiams; 5) nuolat suteikti neformalioms grupėms tikslią informaciją ir tuoužkirsti kelią gandams.

Vadovybė privalo nuolatos didinti savo sukurtų grupių veiksmingumą,t.y. planuoti, organizuoti, motyvuoti ir kontroliuoti jų veiklą. Vienasunkiausių veiklos problemų yra padadinti tokių grupinių susirinkimųveiksmingumą. Grupės veiksmingumas siekkiant užsibrėžto tikslo priklausonuo jos dydžio, sudėties, egzistavimo normų, sutarimo, atskirų nariųfunkcijų vaidmens. Efektyviausiai dirba grupės, kuriose yra nuo 3 iki 6 – 7narių. Grupės narių požiūris išryškėja sprendžiant atskiras problemas. Kadtų problemų sprendimas būtų efektyvesnis, grupės sudaromos iš skirtingųasmenybių. Jos geriau parengia sprendimus. Elgesio normas, taisykles, darbotvarką susikuria pati grupė. Pirmiausia dominuoja tokie veiksniai –pasididžiavimas grupe, bendras darbas, tiklai, sąžiningumas, profesinėkvalifikacija ir kiti. Siekiama grupėse sudaryti pasitikėjimo atmosferą,kad nei vienas jos narys nebijotų pasisakyti dėl trūkumų, padarytų klaidųir nebūtų už tai baudžiamas ar kritikuojamas. Visuomet pabrėžiama – kaižemesnio lygio viršininkai sutinka su viršininkais, nieko gero lauktinereikia. Susitelkimas ir sutarimas yra grupės žmonių potraukis vienas priekito ir į grupę. Sutarianti grupė turi mažiau bendravimo problemų, mažiaunesusipratimų, nepasitikėjimo. Vadovybė gali padidinti teigiamą oficialiųgrupių efektą parodydama visą nario indėlį siekiant bendro tikslo. Visuometvengiama vienodų pažiūrų, pažangios minties užgniaužimo, konfliktų.Konfliktavimas arba skirtingos pažiūros gali padidinti ir sužlugdytisiekiamus tikslus. Formaliose grupėse siekiama palaikyti vadovų ststusą irtuo didinti darbo veiksmingumą. Tiek grupės nario, tiek vadovo veiksmaigali būti tiksliniai ir palaikantys. Tiksliniai – tai naujos veiklossiūlymas, naujos idėjos, minčių vystymas. Palaikantis vaidmuo priklausoskatinimui, sktyvaus dalyvavimo rėmimui ir panašiai.

Grupės darbo efektyvumą apsprendžia minėti veiksniai ir pirmiausiajuos siekiama išryškinti susirinkimuose. Kad grpių susirinkimas būtųveiksmingas, patariama: 1. iš anksto sudaryti susirinkimo darbotvarkę. 1. sudaryti sąlygas atviram ir laisvam nuomonių reiškimui. 1. visiškai išnaudoti grupės narių sugbėjimus, potenciją ir skatinti juos aktyviam dalyvavimui sprendžiant iškeltus uždavinius. 1. sudaryti pasitikėjimo aplinką, kad visi grupės nariai būtų taktiški, atviri, nesivaržytų, neprieštarautų, o motyvuotų, komentuotų savo pažiūras dėl iškeltų idėjų, kurioms nepritaria. 1. efektyviai panaudoti ir valdyti konfliktus. 1. susirinkimą užbaigti apibendrinimu, visiems grupės nariams aiškiai pasakyti kaip bus įgyvendinami jo sprendimai. Kai norima gauti naudos iš skirtingų pažiūrų, reikia vegti vienosnuomonės susiformavimo. Vienos nuomonės susiformavimo reikia vegti tokiubūdu: 1. įtikinti visus, kad jie nesivaržydami gali pateikti bet kurią informaciją, išsakyti bet kokias pažiūras ar abejones 1. reikia vienodai ramiai išklausyti visas pažiūras, visą kritiką ir visus komentarus. 1. reikia atskirti idėjų generavimą nuo jų vertinimo. 1. pirmiausia reikia išklausyti susirinkime dalyvaujančius pavaldinius, o vadovams kalbėti paskutiniesiems. Siekiant wefektyvaus formalios grupės darbo organizavimo, kose kuriamikomitetai, kurių tikslas ir įgaliojimai yra išspręsti konkretų užsavinį.Tokie padaliniai dar vadinami komisijomis, komandomis, tarybomis ir pan.Esminio skirtumo tarp jų nėra. Visi jie būna 2 tipų: 1. specialūs, laikino pobūdžio, ir darbą baigus, išformuojami 1. nuolatiniai, turintys pastovų tikslą. Pvz., direktorių tarybafinansų komisija, kntrolės komitetas ir pan. Tokie padaliniai kuriami, kai grupė darbą gali atlikti geriau, už vieną žmogų. Paprastai jie naudojami tokiose situacijose: a. kai reikia didelės patirties tam tikroje srityje. Tuo būdu grupė gali konsultuoti vadovą, kai jis nėra susipažinęs su visais problemos aspektais. a. kai priimtas sprendimas gali būti nepopuliarus; sukurtas padalinys truputį sumažina nepasitenkinimą vadovų veiksmais. a. kai kolektyvinis sprendimas gali pakelti organizacijoje žmonių nuotaiką. Tokiu atveju sprendimu rengti naudinga pasitelkti eilinius darbuotojus. a. kai nenorima visos valdžios koncentruoti vienose rankose. a. kai reikia koordinuoti įvairių padalinių darbą. Komiteto ar kitokio formalaus padalinio įgaliojimai paskirstomi tarpkelių žmonių ir tuo siekiama išvengti klaidų. Dažnai tokie komitetai diebaneveiksmingai darydami tokias klaidas: 1. tiksliai nenurodomos padalinio teisės ir neaišku, kuriam tikslui jis įkurtas. 1. neteisingas grupės dydis (optimalus narių skaičius 6 – 7 žmonės). 1. kai komitetai daug laiko skiria nereikšmingiems klausimams spręsti, kurie visiems suprantami. 1. kai sprendimas lėčiau rengiamas ir vykdomas, nes nėra apskritai tokios grupės, kuri galėtų taip greitai ir ryžtingai veikti, kaip vienas žmogus. 1. grupės sprendimai dažniausiai būna kompromisiniai, o kompromisai gimdo vidutinybes. 1. grupės sprendimas visada brangesnis už vieno žmogaus sprendimą, todėl gali būti pernelyg didelės priimto nutarimo išlaidos. 1. grupė negali išanalizuoti visų susidariusių situacijų ir nėra vienmintiškumo. Konformizmas (vienmintiškumas) gali sutrukdyti išanalizuoti visassituacijas ir priimti optimalų sprendimą. 14.Organizacijos vadovybė: valdžia ir asmeninė įtaka

l Valdžia, asmeninė įtaka ir lyderis – organizacijos vadovas. Valdžiakaip galimybė paveikti kitų elgesį. Valdžios būtinubė ir balansas vadyboje. l Valdžios ir asmeninės įtakos formos: prievarta, apdovanojimai,žinojimas, kompetencija, pavyzdys, įstatymas, tikėjimas, tradicija, logika,baimė ir t.t. Jų privalumai ir trūkumai. l Organizacijos vadovo valdžios diapazono ir galimybių priklausomybėformaliuose ir neformaliuose tarpusavio santykiuose. l Įtikinimo metodas vadyboje. Dirbančiųjų dalyvavimo valdyme būdai irasmeninės įtakos praktinis panaudojimas.

Kaip jau žinome, grupės, neformalios organizacijos gali stipriaipaveikti atskiro žmogaus elgesį ir viso kolektyvo darbo efektyvumą. Todėlvadovai turi stebėti neformalių grupių veiklą ir stengtis nukreipti tąveiklą bendrųjų tikslų įgyvendinimui. Svarbiausias užduoties atlikimomechanizmas – vadovybė, tampriai susieta su valdžia ir vadovų asmenineįtaka. Kad organizacijos veikla būtų sėkminga, jai būtina valdžia, t.y.,galimybė paveikti žmonių elgesį, o kad paveikti žmonių elgesį, būtinažinoti tokios veiklos būdus, kuriais remiantis galima pasiekti gerųrezultatų, t.y., efektyviai panaudoti lyderio vaidmenį, valdžios ir vadovųasmeninę įtaką. Jau 16 amžiuje italų metraštininkas, rašytojas irmokslininkas N. Makiavelis parašė knygą “Princas”. Toje knygoje aprašyta,kaip valdžia ir manipuliacijomis ja sprendžiami svarbiausi valstybėsvaldymo klausimai. Kad organizacija galėtų sėkmingai veikti, nepakankavaldžios ir asmeninės įtakos. Čia reikalinga efektyviai atlikti visasvaldymo funkcijas: planavimą, organizavimą, motyvavimą ir kontrolę.Pripažįstant, kad organizacijos vadovybė yra svarbus valdymo komponentas,būtina pabrėžti neoficialių lyderių vaidmenį, kurie kartais tampa lemiamaisveiksniais vadyboje. Lyderio efektyvumas pasireiškia tuo, kokiu laipsniujis veikia kitus. Neoficialus lyderis gali ir padėti formaliaiorganizacijai, ir jai trukdyti, pvz., nukreipti dirbančiųjų veikląnekokybiškai produkcijai gaminti ir pan. Todėl būtina skirti organizacijos valdymą ir lyderių pirmavimą.Valdymas yra protinis ir fizinis darbas, kuriuo remiantis pavaldiniaiatlieka jiems paskirtą darbą ir sprendžia jiems iškeltus uždavinius.Lyderiavimas, arba pirmavimas, yra procesas, kurio pagalba vienas asmuoveikia kitą asmenį ar žmonių grupę. Vadovas tampa organizacijos galva,delegavus jam įgaliojimus. Lyderiais tampa žmonės ne organizacijos valia irbe įgaliojimų delegavimo. Organizacijos nariai paprastai žino, kas yra jųvadovas, o pavaldiniai ne visuomet žino, kas juos veda. Idealus variantasorganizacijoje gali būti tuomet, kai vadovas tampa ir neoficialiu lyderiu.Bet kuriuo atveju oficialūs ir neoficialūs lyderiai organizacijoje vaidinateigiamą vaidmenį, priverčia žmones dirbti, tobulėti efektyviau, siektiaukštesnių gyvenimo standartų, formuoti asmenybes. Suformuotos asmenybėsnukreipia grupių pastangas užsidirbti tikslams greičiau pasiekti irkokybiškiau atlikti darbą. Įtaka ir yra elgesys vieno žmogaus, kuris

sukelia pokyčius kito žmogaus elgesyje. Konkrečios priemonės, kurių pagalbavienas žmogus gali paveikti kitus, yra pačios įvairiausios nuo prašymo,nurodymo iki grasinimų. Tačiau vienas žmogus gali paveikti kitus savodarbais, idėjomis. Tas, pavyzdžiui, rodo, kad idėja yra labai didelė jėga. Paprastaieilinių žmonių rate žodis valdžia sukelia neigiamas emocijas. Paprastaižmonės mano, kad valdžia ir prievarta – sinonimai, kad valdžia gadinažmones, o absoliuti valdžia gadina visiškai. Ir anksčiau, ir dabar žmonėsvaldžią supranta kaip prievartą, jėgą, agresiją. Tačiau jėga – visai nebūtinas valdžiai komponentas. Jėga dažniausiaisusilpnina valdžią. Efektyviausiai kitų elgesį galima paveikti taktiniaisbūdais. Tačiau valdžia visuomet būtina vadyboje. Prie valdžios dar būtiniformalūs įgaliojimai ja naudotis. Organizacijose vadovas paprastaipriklauso nuo savo tisioginio viršininko, pavaldinių ir sau lygių.Priklausomybė parodo, kad valdžia ir įtaka priklauso ir nuo asmenybės,kuriai daroma įtaka, nuo situacijos kurioje ta įtaka daroma, taip patvadovų sugebėjimo naudotis valdžia. Vadybos praktikoje ne visa reali yraabsoliuti valdžia, nes niekas negali paveikti visus žmons ir visosesituacijose. Organizacijos sąlygomis valdžią tik iš dalies nusakohierarchija. Kiek iš tikrųjų turi valdžios vienas ar kitas žmogus,nustatoma ne formaliais įgaliojimais, bet priklausomybės nuo kito asmenslaipsniu. Paprastai vadovas turi valdžią pavaldiniams todėl, kadpastarrieji priklauso nuo jo pirmiausia nustatant darbo užduotį, skirstantužduotis, paaukštinant pareigose ir t.t. Būtina žinoti, kad pavaldiniaikartais turi valdžią ir valdo vadovą. Pvz, priimant nutarimus, įvertinantatliktą darbą ir pan. Todėl vadovas turi visuomet balansuoti tarp asvovaldžios ir pavaldinių, kad pastarieji neužsinorėtų pademonstruoti savovaldžią.

Vadovauti – reiškia daryti įtaką, t.y. – naudotis valdžia. Turėtivaldžią – reiškia turėti galimybę kontroliuoti ką nors, kas daro įtakąpavaldinių elgesiui. O kas nors yra poreikiai, pirmiausia psichologiniai irsocialiniai, ekonominiai ir kiti poreikiai. Todėl valdžia pirmiausiai irreaguoja į šiuos pavaldinių poreikius. Visos įtakos formos sukelia žmonėsenorą įvykdyti kito žmogaus norus. Arba jos sukelia norą palaukti, arpažadėtas poreikis bus įvykdytas, ar ne. Šitaip laikui bėgant vadovas arpavaldinys gerai supranta vienas kitą. Praktikoje valdžia gali įgautipačias įvairiausias formas. Paminėtinos tokios: 1. Valdžia, paremta prievarta ir baime. 1. Valdžia, paremta paskatinimais. 1. Pavyzdžio valdžia, kada pavaldinys nori būti toks pats, kaip ir vadovas 1. Ekspertinė valdžia, kai vykdytojas tiki, jog vadovas turi žinių pakankamai, kad galėtų patenkinti jų poreikius. 1. Įstatymų valdžia, paremta teise. Vykdytojas tiki, kad vadovas turi teisę duoti nurodymus, o jo pareigayra paklusti, vykdant tuos nurodymus.Tradicija moko, kad pavaldinių paklusnumas padeda patenkinti jų poreikius, todėl įstatymų valdžia dažnai vadinama tradicine valdžia.

Vadovas gali perduoti įgaliojimus priklausomai nuo situacijos,aplinkos, pavaldinių išsilavinimo, jų elgesio kultūros ir pan. Šiuo metudaugelyje šalių labai išaugo viduinio žmonių išsilavinimo lygis. Daug darbųšiandien atlieka žmonės, baigę aukštąsias mokyklas, turintys moksliniuslaipsnius ir vardus. Pvz., AE personalas Ignalinoje. Šis išsilavinimaslikvidavo intelektualinį skirtumą tarp vadovų ir pavaldinių, sumažėjo irfinansiniai socialiniai skirtumai. Labai sunku darosi pagrįsti valdžią tikprievarta arba apdovanojimais, visur reikia tolerancijos, pavaldiniųnuomonės, jų kompetencijos; praktiškai jų vadovams liko vienintelis keliasvaldžiai išlaikyti – bendrauti su pavaldiniais, skaitytis su jų nuomone,įtikinti juos kartu spręsti organizacijos valdymo klausimus. Tuo pačiuvienas efektyviausių vadybos metodų ir tapo įtikinimo dalyvauti valdymemetodas. Vadovas, kuris veikia įtikinimo būdu, nesako vykdytojui, kąreikia daryti, jis perduoda tai vykdytojui, įtraukdamas jį į valdymą,perduodamas savo pažiūras, sprendimus. Panaudodamas įtikinimo būdą, vadovasparodo, kad vykdytojas turi valdžios dalį, kuri gali sumažinti vadovogalimybę vadovo galimybę veikti. Paprastai tariant, vadoovas pripažįstasavo priklausomybę nuo vykdytojų. Įtikinimo būdas, jo sėkmė priklauso nuodaugelio veiksnių, tikslų formulavimo, poreikių, pasitikėjimo.

Kad efektyviai panaudoti įtaką, būtina išpildyti kelias sąlygas: 1. poreikis, į kurį apeliuojama, turi būti stiprus. 1. žmogus, kurį norima paveikti, turi suprasti poreikį kaip savo pasitenkinimo ar nepasitenkinimo šaltinį. 1. žmogus, kurį norimma paveikti, turi patikėti, kad paskirtos užduoties atlikimas, jos įvykdymas nulems atitinkamo poreikio patenkinimą ar nepatenkinimą. Žmogus, kurį norima paveikti, įtakoti, turi tikėti, kad jo pastangos tikrai patenkins jo lūkesčius. Keičiantis ekonominėms sistemoms, socialinėms sąlygoms, taip pat vadovų vertybėms, žmonių įtikinimo metodai laikomi patys efektyviausi, siekiant užsibrėžtų tikslų. Įtikinimo metodai veikia labai lėtai ir ne taip tiksliai kaip norėtųsi, ne taip tiksliai kaip kiti metodai, tačiau jie padeda padidinti organizacijos efektyvumą, nes vykdytojas supranta savo poreikių motyus, pirmiausia atlyginimą, ir uoliai vykdo užduotis, kurie ją atlieka. Apskritai įtaka būna pati stipriausia, kai vykdytojas labai aukštai vertina tą poreikį, kurį apeliuoja vadovas. 15.Vadovavimo stilius, situacijos ir efektyvumas

l Lyderiškumo (pirmavimo) samprata ir pirmavimo teorijos apžvalgaasmeninių savybių, elgesio ir situacijų požiūriu. l Autokratinės ir demokratinės vadovybės. Vadovavimo stiliųklasifikavimas: išnaudotojiškas-autoritarinis, geranoriškas-autoritarinis,konsultacinis-demokratinis ir besiremiantis dirbančiųjų dalyvavimu valdyme. l Vadovų klasifikavimas pagal orientaciją į darbą ir žmogų,autokratiškumą, demokratiškumą ir liberališkumą, pagal dėmesį pavaldiniamsir struktūrai. l Vadovavimo stilius, pasitenkinimas darbu ir darbo našumas. Vadovoefektyvaus pirmavimo situacinis pobūdis. Situacijos įvertinimas ir valddymosprendimų priėmimo stiliai bei kriterijai. Adaptyvinės vadovybės stiliai.

Pirmavimas valdyme yra susietas su sugebėjimu paveikti žmogų arbažmonių grupę, sužadinti juose norą efektyviai dirbti, siekiant įgyvendintiorganizacijos tikslus. Be atsakymo liko klausimas: kaip turi elgtisvadovas, lyderis, koks jo elgesio stilius labiausiai priimtinas, efektyvus,nukreipiant žmonių pastangas organizacijos tikslams įgyvendinti. Vadovavimostiliaus klausimai labai sudėtingi. Atsakymus į juos gali duoti pirmavimoteorija, kurioje dominuoja 3 požiūriai: 1. asmeninės vadovo savybės, 1. jo elgesys, 1. situacija. Didžiųjų žmonių gyvenimų aprašymai rodo, kad geriausieji vadovaivisuomet turėjo bendrų visiems žmonėms savybių ir sugebėjo paprastų žmoniųpastangas suvienyti ir nukreipti bei efektyviai įgyvendinti pačiussudėtingiausius uždavinius. Kai kurie asmens būdo bruožai, samens savybės,padėję efektyviai vadovauti, išdėstyti šioje teorijoje: 1. žinių ir intelekto lygis 1. įspūdinga išorė 1. sąžiningumas 1. sveikas protas 1. individualybė 1. socialinis ir ekonominis išsilavinimas 1. pasitikėjimas savimi Tačiau žmogus, ir turėdamas tokių savybių, dar netampa vadovu, darniekas iki šiol neapibūdino tiksliai asmeninių bruožų, kurie būtini visiemsefektyviai dirbantiems vadovams, nes jų iš tikrųjų nėra. Valdymoefektyvumasturi situacinį pobūdį. Skirtingose situacijose reikalingiskirtingi sugebėjimai ir skirtingos asmeninės savybės. Viena aišku, kadvadovo asmeninių savybių visuma turėtų atitikti ir pavaldinių asmeninėmssavybėms, jų elgesiui, jų atliekamų darbų pobūdžiui, pažiūroms, tradicijomsir t.t. Elgesio veiksnys sudaro vadovavimo stiliaus klasifikavimo pagrindą.Kalbant apie vadovo elgesį, dominuoja jo manieros su pavaldiniais.Elgesiomaniera valdymo sferoje yra pagrindinis veiksnys, nulemiantis karjerą.Išskiriami tokie vadovavimo stiliai: 1. autokratinis 1. demokratinis 1. orientuotas į darbų rezultatą 1. orientuotas į žmogų 1. liberalinis ir kt. Pagrindinis trūkumas, kalbant apie įvairius stilius, yra nuomonė, kadegzistuoja vienas optimalus valdymo stilius – vadyboje visuometpliuralizmas. Yra daug tiesų. Valdymo stiliaus efektyvumas priklauso nuokonkrečios situacijos, kuri nuolat keičiasi ir priverčia keisti atitinkamaiir vadovavimo stilių. Nei vadovo asmeninės savybės, nei jo elgesys negaliparodyti loginio santykio tarp asmeninių savybių bei elgesio iš vienospusės ir valdymo efektyvumo iš kitos pusės.

Vadovavimo stiliumi valdymo kontekste vadinama įprasta vadovo elgesiomaniera su pavaldiniais, siekiant sužadinti norą gerai dirbti įgyvendinantužsibrėžtus tikslus. Visa organizacija yra savotiška, nepakartojama,unikali joje dirbančių žmonių ir įgyvendinamų tikslų kombinacija; visaiorganizacijai vadovas – uikali asmenybė, todėl vadovavimo stilių nevisuomet galima priskirti kokiai tai vienai konkrečiai kategorijai. Tačiauatsižvelgiant į dominuojančius bruožus pagal tradicinę sistemą, vadovavimostiliai klasifikuojami į: 1. autokratinį 1. liberalinį 1. demokratinį 1. sutelktą darbui, žmogui, prekei Autokratinis vadovas – tai žmogus, turintis pakankamai valdžios,sugebantis ją parodyti ir panaudotipavaldiniams. Jis remiasi tokiomisprielaidomis: a. žmonės nemėgsta dirbti ir stengiasi visokiais būdais išsisukti nuo darbo. a. žmonės stengiasi išsisukti nuo atsakomybės. a. labiausiai už viską žmonės nori būti apginti nuo įvairiausių negandų. a. kad privertus žmones gerai kokybiškai dirbti būtina prievarta, kontrolė ir baimės grėsmė. Remiantis šiomis prielaidomis, autokratas prisiima kiek gali daugiauįgaliojimų, neduoda pavaldiniams laisvės, priimant sprendimus, nuolatosdaro psichologinį spaudimą, grasina. Kartais autokratui padedaapdovanojimai. Siekdamas pakelti savo reputaciją, autokratas sumaniai tuonaudojasi. Autokratų tarpe būna visokių vadovų. Dalis jų turi geranoriškustikslus, siekia pakelti dirbančiųjų gerbūvį, išsaugoti darbo vietas irpanašiai. Tokie žmonės vadyboje yra vadinami geranoriškais autokratais. Demokratinio vadovo stilius iš esmės skiriasi nuo autokratinio.Demokratas mano: a. kad darbas yra natūralus procesas ir jei darbo sąlygos geros, žmonės stengiasi gerai dirbti, prisiima atsakomybę, o kartais ir siekia jos a. žmonės natūraliai priima organizacijos tikslus ir kontroliuoja savo darbą, siekiant tuos tikslus įgyvendinti. a. demokratinio stiliaus vadovas apdovanojimo funkciją susieja su organizacijos tikslais ir skatina iniciatorius pirmūnus. a. demokratas vadovas stengiasi visus organizacijos narius įtraukti į kūrybinį darbą panaudojant visų kūrybinę potenciją. Demokratiškas vadovas apeliuoja į aukštesnio lygio poreikius, neguautokratas: autonomija, kilnūs idealai, saviraiška. Demokratas nesistengiacentralizuoti ir koncentruoti valdžią, jis ją decentralizuoja. Jopavaldiniai aktyviai dalyvauja priimant ir įgyvendinant valdymo sprendimus.Vietoj griežtos kontrolės čia paliekama kontrolės funkcija patiemsdirbantiesiems. Iki galo ir kokybiškai atliktas darbas vertinamaslabiausiai. Demokratas vadovas stengiasi sudaryti tokias situacijas, kadžmonės norėtų parodyti save ir paprastas problemas spręstų patys. Tamreikalinga pasitikėjimo atmosfera, abipusis supratimas. Vadybos praktikoje vadovavimo stiliai dažnai klasifikuojami pagal tai,kiek vadovas skiria dėmesio žmogui ir darbui. Čia galimi 2 variantai: 1. kuomet pagrindinis dėmesys skiriamas darbo našumui didinti 1. kuomet pagrindinis dėmesys skiriamas darbo sąlygoms, aplinkai, tarpusavio bendravimui, socialiniam – psichologiniam klimatui ir pan. Vadovavimo stilius tyręs mokslininkas Laibertas pasiūlė bazinesvadovavimo stiliaus sistemas kaip tarpinius variantus, nes praktikojenebūna grynųjų autokratų ir demokratų: 1. autokratinis – išnaudotojiškasis tipas. 1. autokratinis – geranoriškasis tipas. 1. konsultacinis – demokratinis tipas. 1. vadovavimo stilius, paremtas dirbančiųjų dalyvavimu valdyme.

Nuo to laiko, kai pirmą kartą buvo nustatytas skirtumas tarpvadovavimo stiliaus, nesibaigia diskusijos, kuris stilius geriausias.Diskusijų šalininkai turi už ir prieš. Viskas priklauso nuo situacijos.Vienu atveju g.b. efektyvesnis autokratinis vadovavimo stilius, kurissustiprina vienvaldystę, įneša tvarkos, didina vadovo valdžią, taip pat irvadovo galimybes sužadinti dirbančiųjų tarpe norą geriau dirbti ir dėl togeriau gyventi. Daugelyje situacijų demokratinis vadovavimo stiliusnesuteikia didelio pasitenkinimo savo darbu ir nedidina darbo našumo. Tosesituacijose, kada vykdytojai dirba savo bendražmogiškųjų poreikių lygyje,demokratinis valdymo stilius efektyvus. Tačiau praktika rodo, kaddidžiausią pasitenkinimą darbu žmonėms sukelia dalyvavimas valdyme,priimant valdymo sprendimus, o pasitenkinimas darbu didina drausmę, mažinapravaikštas ir tuo padeda efektyviau įgyvendinti užsibrėžtus tikslus.Pasitenkinimas darbu žmonėse sukuria gerą socialinį klimatą, įtvirtinapasitikėjimą vienų kitais. Pats didžiausias darbo našumas užfiksuotas toseorganizacijose, kur žmogus patenkintas savo darbu, brangina savo darbą.

Išskiriami 3 pagrindiniai veiksniai, kurie nusako vadovo irorganizacijos valdymo efektyvumą: 2. santykiai tarp vadovo ir organizacijos narių, t.y. pasitikėjimas vadovu, dirbančiųjų lojalumas ir pan. 2. gamybinių užduočių struktūra, jų formulavimo aiškumas, konkretumas ir glaustumas. Gerai atlikti užduotį žmogus gali tik jį gerai suvokdamas, aiškiai suprasdamas. 2. Pareigybių įgaliojimai, t.y. atskirų lygių valdymo personalo įgaliojimai, kuriuos reglamentuoja šalies įstatymai, vadovų teisės, pareigos ir atsakomybė. Visais atvejais svarbų vaidmenį vaidina situacija, nes žmogus negalipats jos pasirinkti ir vadovas taip pat. 16.Konfliktų, pokyčių ir stresų valdymas

l Konfliktų apibūdinimas, jų esmė, kilmė ir tipai: asmeninis-vidaus,tarp asmenų, tarp asmens ir grupės, tarp grupių.Konfliktų priežastys:ištekllių paskirstymas, uždavinių tarpusavio priklausomybė, skirtingitikslai, vertybių samprata, elgesys, gyvenimo patirtis, bendravimas. l Konflikto kaip proceso modelis ir pasekmės. Konfliktinės situacijosvaldymas bei konfliktų sprendimo būdai. l Organizacinių pokyčių apibūdinimas, jų esmė, kilmė ir veiksniai:tikslai, struktūra, technologija, žmonės. Organizacinių pokyčių valdymas.Pasipriešinimo pokyčiams įveikimas ir organizacinis vystymasis. l Stresų apibūdinimas, jų kilmė, priežastys ir valdymas.

Konfliktu vadinamas nesutarimas tarp dviejų arba daugiau pusių.Pusėmis gali būti atsitiktiniai žmonės, atskira organizacija arba valstybė.Visos pusės stengiasi, kad būtų priimtas jų požiūris ir trukdo tai padarytikitoms pusėms. Paprastai žmonės galvoja, kad ginčai susieti su pykčiu,ginčais, agresija, ir todėl jų reikia vengti. Pagal paskutines dabartinespažiūras konfliktai gali iškilti ir gerai valdomoje organizacijoje. Okartais jie ir pageidautini. Jie padeda išsiaiškinti skirtingas pažiūras,duoda papildomos informacijos nutarimams priimti, suaktyvina vadybinįdarbą. Tuo būdu konfliktas gali būti funkcinis, didinantis organizacijosveiksmingumą, ir disfunkcinis – mažinantis jį. Išskiriami 4 pagrindiniaikonfliktų tipai: 1. vidinis 1. asmeninis 1. asmens konfliktas su grupe 1. konfliktas tarp grupių. Vidinis konfliktas kyla, kai darbui keliami prieštaringi reikalavimai,kai yra žmonių nepasitenkinimas darbu, nepasitikėjimas, stresai. Labiausiaipaplitęs – asmeninis konfliktas. Jis atsiranda, kai nesutampa asmeniniaipožiūriai tarp dviejų ar kelių vadovų. Asmens konfliktas su grupe kyla, kaivienas narys užima skirtngą poziciją nuo priimtos visos grupės pozicijos irnesilaiko grupės elgesio normų. Gali konfliktai kilti ir tarp grupių.Dažniausiai pasitaiko konfliktai tarp oficialių ir neficialių grupių. Visųrūšių konfliktų pagrindinės priežastys yra riboti ištekliai ir jųpaskirstymas, tarpusavio priklausomybė, skirtingi tikslai, skirtingavertybių ir elgesio samprata, taip pat išsilavinimas, nemokėjimas bendrautisu žmonėmis ir kt. Konfliktai gali kilti visur. Jie visada kyla ten, kurvienas padalinys dirba neadekvačiai ir dėl jo darbo iškyla problemoskituose padaliniuose. Konfliktų priežastimi gali būti ir organizacijosvaldymo struktūra, dvigubas pavaldumas. Konfliktų daugėja, didėjantspecializacijai. Konfliktai kyla ir dėl skirtingai suvokiamų vertybių.Pavaldiniai įsivaizduoja, kad savo nuomonę gali laisvai išdėstyti, oviršininkai mano, kad tik tuomet, kai jų atsiklausiama. Visojeorganizacijoje yra žmonių, kurie sukuria aplinką konfliktams, mėgstaginčytis, elgiasi agresyviai, priešinasi dėl menkniekio ir pan. Konfliktussukelia neteisinga informacija, nelaiku pateikta informacija ir kt.Funkcinio konflikto padariniai gali būti įvairūs: 1. problemą galima išspręsti visiems priimtinu būdu. 1. suaktyvėja bendradarbiavimas tarp pusių. 1. konflikto metu gali būti aptartos ir išspręstos problemos dar valdymo sprendimo nepriėmus. Neradus būdo konfliktui valdyti, jis tampa disfunkciniu ir galisukelti nepageidautinus padarinius, sutrukdyti siekti tikslų. Praktiškaikonfliktams valdyti naudojami keli būdai, kuriuos galima suskirstyti į 2grupes: 1. struktūriniai 1. asmeniniai Struktūriniai būdai apima reikalavimus darbui ir jų išsiaiškinimą,darbų koordinavimą ir integravimą, atlyginimo už darbą sistemą, beibendrųjų tikslų nurodymus. Geriausias būdas iš paminėtų yra reikalavimų darbui išaiškinimas.Žmogus visada turi žinoti, kokių rezultatų iš jo laukiama ir kokį darbą jisturi atlikti bet kokioje situacijoje. Bendri tikslai taip pat dažnaiprimenami konfliktuojantiems ir panaudojami konfliktams valdyti. Atlyginimosistema daugiausia sukelia konfliktų. Ginčijamasi dėl asmeninio indėlio,premijų skatinimo ir pan. Asmeniniai būdai konfliktui valdyti yra konfliktošvelninimas, kommpromisas vengiamas vystyti konfliktą ir kt. Dažniausiaipriežastys, sukeliančios konfliktą, kartojasi, todėl konfliktas kartaispateikiamas kaip proceso modelis, nurodant fnkcines ir disfunkcineskonflikto pasekmes.

Permainos organizacijoje , joje vkstantys pokyčiai yra reakcija įpasikeitimus, vykstančius aplinkoje. Į pokyčius organizacijoje reaguojavisi (vadovai ir pavaldiniai), tik reakcija būna skirtinga, todėl norėdamaišlikti, organizacija turi derinti savo tikslus su aplinka ir, priklausomainuo situacijos, keisti savo tikslus, juos koreguoti. Kai tikslai tampapaprastais rodikliais, pajunta visi organizacijos nariai. Permainossusietos su įgaliojimų ir atsakomybės perskirstymu, struktūros keitimu;technologijos proceso pokyčiai irgi turi įtakos visos organizacijosveiklai: reikia įsigyti naujų įrengimų, prietaisų, aparatūros, atrasti tamlėšų ir kt. Permainų, pokyčių valdymas yra sunkus, neprestižinis darbas.Dažniausiai permainoms valdyti taikomas 6 etapų modelis. I etape dirbantieji informuojami, nuteikiami, spaudžiami irskatinami.Aiškinama, kad permainos būtinos, kad be permainų organizacijažlugs, nugalės konkurentai, bus prarastos darbo vietos ir pan. II etapas. Daroma gili organizacijos veiklos analizė, visų lygiųvadovai rengiami dirbti permainų sąlygomis ir įgyvendinti pokyčius.Permainos iš vadovų reikalauja pakeisti pažiūras, todėl kviečiamikonsultantai, žmonės mokomi, ruošiami permainoms. III etapas. Daroma organizacijos diagnozė. Parodomos iškilusiosproblemos dėl permainų. Maksimalus dėmesys čia skiriamas informcijosteisingumui. IV etapas. Naujo sprendimo paieška pokyčiams valdyti ir joįgyvendinimas. Niekuomet negalima senais metodais spręsti naujų problemų.Todėl ieškoma naujų žmonių, sugebančių naujoviškai spręsti iškilusiasproblemas. Jų idėjos ir darbai remiami. V etapas. Padarytų pokyčių komentarai. Visi supranta, kad didelespermainas atlikti vienu metu labai rizikinga, todėl pirmiausiai daromibandymai, permainos viename padalinyje. Rezultatai ir pasekmėsanalizuojami, pastebėti trūkumai šalinami ir permainos daromos toliau. VI etapas. Visapusiškai remiama permainas organizuojanti ir darantigrupė, palankiai nuteikiami joje dirbantys žmonės ir apie tų žmoniųnaudingumą visai organizacijai, apie jų įnašą permainoms įgyvendintiaiškinama visiems. Naudojami 3 pagrindiniai būdai valdžiai tarp pavaldiniųperskirstyti: 1. Naujas įgaliojimų perskirstymas ir delegavimas. 1. Vienašaliai veiksmai permainoms realizuoti. 1. Įgaliojimų delegavimas naujiems vadovams ir pavaldiniams. Realizuojant įvairaus pobūdžio permainas, iškyla viena svarbiproblema: pertvarkymai vyksta labai lėtai. Žmonės priešinasi permainoms. Žmonės priešinasi permainoms dėl 3 dalykų: 1. įsitikinimas, kad permainos nieko gero neduos. 1. netekties jausmas. 1. neapibrėžtumas. Žmogus liguistai reaguoja į permainas, nes nežino, kokios buspasekmės. Netekties jausmas atspindi susirūpinimą, kad po permainų kokietai poreikiai bus mažiau patenkinti. Žmogus galvoja, kad pakeitimai esančiųproblemų neišspręs, o tik padidins jų skaičių, todėl eiliniai organizacijosnariai mano, kad permainos nepageidaujamos ir nereikalingos. Geriausiasbūdas permainoms įveikti yra laikas iki permainų pasirodymo. Pasipriešinimojausmą būtina pašalinti iki permainų pasirodymo. Vadovai turi suprasti, kadžmonės priešinsis pokyčiams, ir iš anksto tam reikia ruoštis, ieškotitinkamų būdų. Dažniausiai naudojami tokie metodai: 1. visuotiniuose organizacijų susirinkimuose apsvarstomos permainų idėjos, jų organizavimas ir pasekmės; darbuotojai įtikinami, kad

permainos būtinos. 1. žmonės kviečiami dalyvauti, įgyvendinant pokyčius. 1. palaikoma eilinių žmonių nuomonė dėl permainų, kad jie galėtų lengviau pritapti prie naujos aplinkos. 1. organizuojamos derybos su prieštaraujančiais, siekiant gauti iš jų pritarimą naujovėms, kompensuojant už tai materialiniais stimulais – keliamas atlyginimas, skiriamos premijos ir pan. 1. darbuotojus, kurie gali pasipriešinti arba priešinasi naujovėms, skiriama į vadovaujančius postus, įtraukiama į specialias komisijas, kur jie lieka mažumoje. 1. Vadovybė manevruoja, norėdama paveikti pavaldinius, naudoja specialią informaciją, padailina tikslus, sušvelnina pasekmes ir tuo apramina žmones. 1. Visiems dar likusiems permainų priešininkams daro ryžtingą psichologinį spaudimą, grasina atleisti iš darbo, neduoti aukštesnių pareigų, nedidinti atlyginimo ir t.t. Norint sudaryti organizacijoje visišką paremtį naujovėms, reikianumatyti tokias galimybes pačiame struktūros valdyme. Tam tikslui buvosukurta organizacijų išvystymo teorija.

Stresas yra įprastas ir dažnai sutinkamas reiškinys. Stresu vadinamapernelyg didelės psichinės ar fizinės įtampos būsena. Streso priežastimigali būti sekinantis darbas, liga, žaizdos, nesutarimai, susierzinimas,depresija ir kt. priežastys. Stresai tiesiogiai ir netiesiogiai padidinasąnaudas ir sumažina organizacijos darbo kokybę. Plačiai paplitusi stresopriežastis organizacijose yra per didelis arba per mažas darbo krūvis. Kita streso priežastis organizacijoje – vaidmens konfliktas. Jisatsiranda, kai darbuotojui keliami prieštaringi reikalavimai. Tuo būdužmones jaučia įtampą, nerimą, ir tai sukelia stresinę būseną. Trečia priežastis – neapibrėžtas vaidmuo. Žmogus nesupranta – ko iš jonori vadovas. Ketvirtas veiksnys, sukeliantis stresą – neįdomus, nuobodus ir varginantis darbas. Stresą gali sukelti ir blogos darbo sąlygos, blogi tarpusavio santykiai, asmeniniai pergyvenimai, nesėkmės, netektys ir t.t. Žmonės, kurie kenčia nuo stresų darbe, gali išbandyti tokius būdus:

1. Sudaryti savo darbo prioritetų sistemą ir numatyti, ką reikia atlikti šiandien, per savaitę ir pan. 2. Išmokti pasakyti žodį “ne”, kai pasiekta riba, po kurios žmogus nebegali prisiimti daugiau darbų. 2. Palaikyti gerus santykius su viršininku ir įsivaizduoti jo problemas. 2. Nepriimti prieštaringų reikalavimų. 2. Nereikia skųstis darbu, geriau paprašyti kito, įdomesnio darbo, kuris labiau patinka. 2. Kiekvieną dieną reikia rasti laiko atsipalaiduoti ir pailsėti,nepamiršti linksmintis. Stresų valdyme dar praktikuojami tokie būdai: atsižvelgiama įkiekvieno darbuotojo sugebėjimus, poreikius, polinkius, pavaldiniamsleidžiama atsisakyti vykdyti užduotį, kai tam yra pakankamas pagrindas,tiksliai apibrėžiami įgaliojimai, teisės, pareigos ir atsakomybė,garantuojamas didesnis atlyginimas už sunkesnį darbą, gerinamas vadovavimostilius, visiems teikiama tiksli ir operatyvi informacija. 17.Valdymo sprendimų priėmimas

l Valdymo sprendimų priėmimo tvarka. Organizaciniai sprendimai ir jųpobūdis: intuityvūs, pagrįsti patirtimi, racionalūs ir kt. l Racionalaus problemos sprendimo etapai: problemos diagnozė,kriterijų formulavimas problemai išspręsti, alternatyvų atradimas,įvertinimas, galutinio sprendimo parinkimas ir realizavimas. Grįžtamojoryšio vaidmuo. l Veiksniai, darantys įtaką valdymo sprendimams priimti: vadovo asmenssavybės, aplinkos pokyčiai bei jos neapibrėžtumas, rizika, informacinis irelgesio apribojimai. l Valdymo sprendimų priėmimo negatyvūs reiškiniai ir būdai jiemsišvengti.

Priimti valdymo sprendimą reiškia pasirinkti vieną iš kelių galimųveikimo būdų. Kiekvienas sprendimas turi artinti organizaciją prieužsibrėžto tikslo, dėl to valdymo sprendimai turi būti realūs, iš tikrųjųįgyvendinami. Visi priimami valdymo sprendimai gali būti suskirstyti įprogramuotus ir paprastus. Programuotas sprendimas priimamas kai valdymosituacijos kartojasi, kai išskiriami panašūs uždaviniai, jų sprendimoetapai ir veiksmai. Programuotuose sprendimuose alternatyvus skaičius yraminimalus. Paprasti valdymo sprendimai reikalingi esant naujomssitiacijoms, nežinomiems veiksniams. Tokiam sprendimui priimti kiekvienuatveju kuriamos naujos procedūros, taisyklės. Alternatyvus skaičius čiadidesnis. Praktikoje dažniausiai naudojami mišrūs valdymo sprendimai,turintys ir vienų ir kitų sprendimų rengimo elementų. Rasti visapusiškaigerą sprendimo variantą labai sunku. Valdymo sprendimų priėmimas yrapsichologinis procesas, kuris remiasi ir logika ir jausmais. Taip patvaldymo specialistų intuicija. Vadovai mano, kad jie yra teisingi, kad jųintuicija nepaveda ir dažniausiai nesigilina į situaciją. Siekiant išvengtiklaidų, visi valdymo sprendimai turėtų būti paremti samprotavimais,tyrimais, logika. Tačiau toks sprendimas ilgiau užtrunka, brangiau kainuojair paktikoje jie rečiau kuriami.

Racionalus valdymo sprendimas yra nepabaigiamas tarpusavyje susijusiųveiksmų nuoseklumas. Tą nuoseklumą diktuoja situacija, kuri nuolat kinta.Bendru atveju, siekiant surasti racionalų valdymo sprendimą, atliekamitokie darbai: 1. Valdymo problemos diagnozė 2. Apribojimų ir kriterijų, reikalingų valdymo sprendimui priimti, suformulavimas 2. Alternatyvinių variantų paruošimas 2. Alternatyvų įvertinimas 2. Alternatyvos pasirinkimas 2. Valdymo sprendimo priėmimas Valdymo problemai apibūdinti taikomi du metodai:

1. Laikoma, kad valdymo problemas diktuoja situacijos ir remiantiskonkrečia situacija turi būti formuojamas valdymo sprendimo tikslas. 2. Siekiama numatyti galimas situacijas ir būdus, kaip užbėgti joms už akių. Šitą atlikti nelengva, todėl jau valdymo problemos suformulavimas, jau yra pusė sprendimo. Pirmoje diagnozės fazėje ieškoma valdymo sistemos sutrikimų ir jųpriežasčių. Taip pat sutrikimo simptomų. Problemai analizuoti reikalingainformacija, tiksliai parodanti situacijos esmę. Remiantis patikimainformacija daroma išvada, ką iš tikro galima padaryti, ar pakaks savų jėgųtai padaryti ir kiek tai kainuos. Kuriant racionalius valdymo sprendimusdidelis vaidmuo tenka kriterijų suformulavimui bei alternatyvų paruošimui.Kriterijai reikalingi alternatyvinių valdymo sprendimų įvertinimui. Kaiteisingai parinkti kriterijai, objektyviai įvertintos alternatyvos,pasirinkti sprendimą labai paprasta. Išrinktas sprendimas neduos naudos,kol nebus įgyvendintas; tik įgyvendinus valdymo sprendimą paaiškėja jotikroji vertė. Valdymo sprendimus įgyvendinus reikia išmatuoti gautusrezultatus, palyginti juos su lauktais ir apskaičiuoti jų vertę. Čiasvarbus vaidmuo tenka grįžtamajam ryšiui. Vienų, anksčiau priimtų valdymosprendimų kokybė, kaina, nauda ir kt. rodikliai, panaudojami rengiantkitus, naujus valdymo sprendimus. Tų sprendimų ruošimas yra nuolatinis,nesibaigiantis procesas. Svarbiausias dalykas yra suspėti laiku priimtisprendimą.

Rengiant valdymo sprendimą reikia atsižvelgti į atskirus veiksnius,darančius įtaką jų kokybei. Pirmiausia – vadovo asmenybė. Valdymosprendimai atspindi vadovo, vadovavusio to sprendimo priėmimui, vertybes,jų sistemą: padorumą, moralę, patriotizmą ir pan. Rengiant valdymosprendimus būtina įvertinti aplinkos veiksnius, pavojų. Aplinka gali būtiaiški, rizikinga ir neapibrėžta. Kai aplinka aiški, tikslai žinomi, labailengva paruošti alternatyvinius sprendimo variantus. Kai aplinka rizikingair sunku numatyti galimas situacijas, negalima aiškiai nurodyti sprendimobūdo, tuomet naudojamas tikimybių metodas, t.y. kokiam rizikos laipsniuiesant galima valdymo sprendimo tikimybė. Rizikos tikimybė nustatomastatistiniais metodais; kai laukiamų rezultatų tikimybės apskaičiuotinegalima, o galima juos tik spėlioti, aplinka yra neapibrėžta. Čia svarbųvaidmenį vaidina laikas. Laikas gali pakeisti sąlygas ir padaryti visuspasirinktus kriterijus nenusakomais, dėl to tikslinga valdymo sprendimąpriimti kiek galima greičiau. Visais trim atvejais vadovui reikalingainformacija problemai apibūdinti, apibūdinti esamai situacijai, geidžiamamitkslui ir pan. Tačiau ne visada reikalinga informacija prieinama arba yraper brangi, todėl valdymo sprendimų kokybė, numatomų rezultatų tikimybėnebūna pilnai apibrėžta. Tais atvejais naudojami matematiniai metodai,operacijų tyrimas ir kitokie valdymo teorijos metodai.

Bet koks valdymo sprendimas, ir pats racionaliausias, turipozityvinius ir negatyvinius bruožus. Negatyvūs bruožai, požymiai be abejovaidina ir negatyvų vaidmenį, atsiranda nepatenkintų priimtu sprendimužmonių, kurie stengiasi tokį sprendimą pakeisti ir tuo pačiu kenkia visaivaldymo sistemai, priimtų valdymo sprendimų įgyvendinimui. Tiek priimantvaldymo sprendimus, tiek juos įgyvendinant reiškiasi per daugelį kartųsukaupta žmonių patirtis, gyvenimo būdas, papročiai, tikėjimas ir kt.veiksniai. Valdymo sprendimų priėmimą atspindi žmonių socialinis elgesys.Šis elgesys labiausiai ir atsispindi vadyboje, valdymo sprendimų formavimeir jų įgyvendinime. Valdymo sprendimo turinys ir jo išraiška skirtingaisuvokiama pokyčių sąlygomis, permainų laikais, kokie dabar yra Lietuvoje.Negatyvius reiškinius, priimant valdymo sprendimus, nulemia ir permainųsituacija, ir istorinės kultūrinės šaknys, genetiniai kodai. Dauguma šiųdienų reiškinių buvo užprogramuoti daug anksčiau kitose visuomenės raidosformacijose. Didelę įtaką valdymo sprendimui priimti, tame tarpe irnegatyviniams reiškiniams, daro gyventojų būdas, papročiai ir tikėjimas.

18.Darbo išteklių valdymas

l Darbo išteklių formavimas l Darbo išteklių vystymas l Vadovų rengimas l Darbo kokybės gerinimas

Įgyvendinti savo užsibrėžtus tikslus organizacija gali tik turėdamareikalingus žmones, taip vadinamus darbo išteklius. Darbo ištekliųformavimas susideda iš tokių etapų: 2. Dirbančiųjų poreikio planavimas 2. Personalo parinkimas, verbavimas 2. Personalo įvertinimas ir atranka 2. Darbo užmokesčio ir lengvatų nustatymas darbuotojams, jiems samdyti, išlaikyti, adaptuoti ir pan. 2. Darbuotojų profesinis orientavimas 2. Dirbančiųjų mokymas ir mokymo programų rengimas 2. Darbo vertinimas 2. Dirbančiųjų paaukštinimo pareigose sistemos kūrimas 2. Vadovų rengimas ir jų karjeros ugdymas 2. Darbo kokybės gerinimas Darbo išteklių planavimas susideda iš trijų dalių: 1. Turimų darbo išteklių įvertinimas 1. Ateities poreikių nustatymas 1. Plano, programos ateities poreikiams patenkinti rengimas Bet kokia organizacija ( gamykla, fabrikas ir pan. ) darbo ištekliųplanavimą pradeda turimo personalo skaičiaus ir kvalifikacijos įvertinimu.Kitas etapas yra dirbančiųjų skaičiaus prognozavimas ateičiai. Tam tiksluisudaromas numatomų darbų grafikas, prognozuojamas darbo našumas ir ieškomašaltinių, kur geriausiai tiktų verbuoti darbui naujus žmones. Priimantnaujus žmones į darbą, reikia žinoti kokius uždavinius, kokias užduotis jieturės atlikti, kokie keliami reikalavimai jų darbui. Dėl to daroma darboturinio analizė, stebint, apklausiant dirbančiuosius, dalijant jiemsanketas ir pan. Remiantis tokios analizės rezultatais sudaromospareigybinės instrukcijos, kuriamas rezervas, visoms pareigoms užimti.Kuriant rezervą skaičiuojama, kiek žmonių išeis į pensiją, kiek ruošiasipakeisti darbą, kiek bus atleista iš darbo, kiek bus paaukštinta pareigose.Dažniausiai rezervas sudaromas iš organizacijoje dirbančių tarpo. Taippigiau ir išlieka susiklostę dalykiniai santykiai tarp darbuotojų. Tokioformavimo trūkumas – kad į organizaciją neateina kitokių, naujų pažiūrųžmonių. Dažniausiai žmonės parenkami pagal darbo kvalifikaciją. Tam tiksluinaudojami pokalbiai, bandomasis laikotarpis, specialios užduotys ir t.t.Išbandymo būdų yra labai daug. Gali būti pirmenybė teikiama sugebėjimuidirbti, psichologinėms savybėms, mokėjimui bendrauti ir pan. Dauginformacijos duoda pokalbiai su kandidatais priimti į darbą. Tokių pokalbiųgali būti ne vienas. Tačiau lemiamas būna pirmasis. Todėl ieškant darbolabiausiai reikia ruoštis pirmąjam susitikimui. Kad pokalbis būtųnaudingas, rekomenduojama: 1. Sudaryti tarpusavio supratimo ir laisvo bendravimo atmosferą 1. Koncentruoti pokalbį apie reikalavimus darbui 1. Kandidatą įvertinti tik surinkus visą informaciją apie jį Didelę įtaką daro siūlomas darbo užmokestis, taip pat darbo režimas,intensyvumas ir darbo sąlygos. Racionaliausias variantas numato siūlytikonkurentiškus įkainius už darbą pagal darbo rinkos būklę. Priimamiems į darbą valdymo specialistams numatoma mėnesinė alga,įvairios lengvatos ir kt.

Įmonėse, organizacijose materialinių objektų vertė laikui 1. bėgantmažėja, o dirbančių žmonių privalo didėti. Vadovai turi rūpintis gamybiniopotencialo didinimu. Kapitalas, įdėtas į darbo išteklių vystymą, duoda kurkas didesnį pelną, negu našumo padidinimas. Dirbančiųjų potencialui vystytinaudojami keli būdai: 1. Profesinis oreintavimas 1. Adaptacija 1. Veiklos vertinimas 1. Atlyginimo už darbą sistema 1. Proesinis dirbančiųjų rengimas, mokymas 1. Paaukštinimas pareigose Profesinis orientavimas ir socialinė adaptacija yra pirmasis žingsnis,siekiant didesnio darbo našumo. Priimtas į darbą naujas žmogus atsinešaanksčiau sukauptą patirtį, pažiūras, kurios naujoje vietoje gali netikti.Todėl jo su darbu susijusi viltis naujoje vietoje gali būti nereali,lyginant su organizacijos poreikiais. Todėl organizacija numato laikąnaujam darbuotojui adaptuotis, prisitaikyti prie naujų sąlygų, reikalavimų,naujoje vietoje reikalingo požiūrio į darbą. Socialinė adaptacija yrasusipažinimas su organizacijos nuostatais, jų suvokimas, susipažinimas suvaldžia, tradicijomis, bendravimo manieromis ir pan. Priimdamas naujusžmones vadovas naudoja formalius arba oficialius ir neformalius arbaneoficialius būdus, t.y. teikia apie save informaciją, moko specialių darboįgūdžių, supažindina su taisyklėmis ir procedūromis. Neoficialiojeaplinkoje naujas darbuotojas sužino nerašytas taisykles, kas turi tikrąvaldžią, kas yra lyderis, kokia galimybė padaryti karjerą ir pan. Daugumažmonių į organizacijas ateina be specialaus pasirengimo tam darbui, todėldarbo vietoje žmonės apmokomi, priskiriant labiausiai kvalifikuotus, gabiusdarbuotojus. Tačiau šito praktiškai nepakanka, žmogų reikia mokytisistemingai, nuolatos. Mokymo tikslas yra apsirūpinti reikiamoskvalifikacijos ir specialybių žmonėmis. Mokymas reikalingas ir tiems, kuriepradeda darbą, ir tiems, kurie užima aukštesnes pareigas. Mokymo programaturi būti suprantama, numatoma ruošti, mokyti etapais, baigus kiekvienąetapą paprastai darbininkai atlieka praktinį patikrinimą. Kai žmogusapmokytas, adaptavęsis toje organizacijoje, reikia nustatyti jo darbokokybę, drausmę, mokėjimą dirbti. Tokios žinios reikalingos administracijosdarbuotojams, informacinei sistemai veikiančioje įmonėje ar organizacijojeir motyvavimui. Administravimo funkcijas ( priėmimą, atleidimą, pažeminimą,paaukštinimą pareigose ) vadovai atlieka remiantis surinktomis žiniomis,kas kaip dirba. Paaukština tuos, kurie gali atlikti atsakingesnį darbą,pervedimas į kitą darbą gali būti susietas su paties darbininko norais, joakiračio plėtimu, o atleidžiama iš darbo tuomet, kai įsitikinama galutinai,kad žmogus neatitinka organizacijos standartų. Informacijos sistema visusdirbančiuosius nuolatos supažindina visus dirbančiuosius kas, ką, kur,kaip, kiek dirba. Toks įvertinimas reikalingas žmonių elgesiui motyvuoti.Išsiaiškinusi gerus darbuotojus administracija gali padidinti jiemsatlyginimą, numatyti naujas pareigas ir pan. Darbo vertinimas – jautrusklausimas, ir vadovai turi mokėti tai atlikti be konfliktų, turint omenyjetokius dalykus: 1. Kritika nėra geriausias būdas pranešti darbuotojui apie trūkumus, nes ji iššaukia apsauginę reakciją 1. Darbą reikia vertinti kuo dažniau 1. Nedera vienu metu svarstyti darbo vertinimo ir atlyginimo klausimų 1. Darbą reikia vertinti pagal konkrečius rezultatus, be emocijų ir ne pagal žmogaus charakterio savybes

Vadovai visiems valdymo lygiams rengiami panašiai kaip ir darbininkaivykdytojai. Paaukštinimas jų pareigose taip pat pirmiausia vertinamas jųdarbas dabartinėse pareigose. Sudaroma mokymo programa tiems įgūdžiamsįgyti. Vadovų mokymas visada orientuotas į ateitį. Mokoma tokių įgūdžių,kurių prireiks organizacijos tikslams pasiekti ateityje. Mokymo programoseatsižvelgiama ir į mokinių norus profesiškai augti, išbandyti savo jėgas.Vadovai mokomi organizuojant paskaitas, diskusijas nedidelėse grupėse iki 6žmonių, nagrinėjant situacijas, organizuojant dalykinius žaidimus,pareigybių treniruotes ir pan. Paprastai vadovams specialūs kursai,seminarai, kitokio pobūdžio mokymai organizuojami kasmet. Kartais naudojamapareigų rotacija, kai vadovas laikinai perkeliamas vadovauti kitampadaliniui. Organizacija kuria programą valdymo personalui tobulinti,siekdama atskleisti jo sugebėjimus ir panaudoti juos geriausiuorganizacijai būdu. Tai daroma pirmiausia todėl, kad dauguma žmonių įkarjerą žiūri pasyviai. Žmonės yra linkę, kad jų karjerą inicijuotų kiti.Vadovų rengimo programa labiau pririša juos prie savo organizacijos,padidina valdymo sprendimų veiksmingumą, sumažina vadovaujančių darbuotojųkaitą ir pan.

Žmogaus darbinio gyvenimo kokybė yra laipsnis, iki kurio darbuotojai,dirbdami šioje organizacijoje, gali patenkinti svarbiausius asmeniniusporeikius, o aukštai darbinio gyvenimo kokybei daug ko reikia: 1. Gerų darbo sąlygų ir įdomaus darbo 1. Teisingo darbo įvertinimo ir tinkamo atlyginimo 1. Vadovai turi mažiausiai kontroliuoti ir daugiausiai pasitikėti žmonėmis, bet kai kontrolė reikalinga, visada ją taikyti 4.Darbuotojai turi dalyvauti rengiant su jø darbu susijusiuose valdymosprendimuose. 5.Reikalingos darbo garantijos, draugiðki santykiai ir uþtikrintaperspektyva. 6.Turi bûti reikalingas þmogui buitinis aptarnavimas, med. pagalba irt.t. Kai þmonës geriau apsirûpinæ materialiai, t.y. daugiau uþdirba, labiauiðsilavinæ-pasikeièia ir socialinis kultûrinis vertybiø supratimas, iðkyladarbo turinio problema. Þmogus nebenori dirbti prie sroviniø linijø arkitoká neádomø darbà, todël vadovai nuolatos stengiasi reorganizuoti darbà,pakeisti ar padidinti darbo turiningumà, iðplësti jo apimtá ir kt. Darboapimtis paprastai apibûdinama darbuotojo atliekamø operacijø skaièiumi irjø pasikartojimo daþnumu. Apimtis vadinama siaura , kai darbininkas atliekatik kelias daþnai pasikartojanèias operacijas, ir didele- kai darbininkasatlieka daug operacijø, kurios retai kartojasi. Darbo turiningumas yrasantykinis dydis to poveikio, kurá darbuotojas gali padaryti darbui irdarbo aplinkai. Pvz.: darbo ritmo nustatymas, dalyvavimas priimant valdymosprendimus, parodytas savarankiðkumas planuojant ir atliekant darbà. Darboorganizavimo pakeitimai naudingi organizacijai, kai þmonës tam yrapasiruoðæ. Paprastai þmogaus pasitenkinimà darbu nulemia 3 veiksniai:

1.Suvokimas, kad jo darbas yra reikðmingas. 2.Þinojimas galutiniø rezultatø, tikslø ir pan. 3.Atsakomybës jausmas siekiant tø rezultatø. Kiekviena organizacija siekia didelio pasitenkinimo darbu, nes ðisrodiklis nulemia visus kitus: gaminiø kokybæ, ritmà, pasiðventimàorganizacijos tikslams ir kt. Pasitenkinimà darbu galima padidinti mokantþmogø naujø darbo ágûdþiø, suteikiant daugiau savarankiðkumo, geriauiðaiðkinant tikslus bei turint informacijà apie organizacijoje vykstanèiusreiðkinius. Didþiausias pasitenkinimas darbu pasiekiamas vienetinëje, omaþiausias-masinëje gamyboje. Be to pakeitimai, kad ir nedideli, masinëjegamyboje brangiai atsieina. Todël maksimalios galimybës pasiektiaukðèiausià pasitenkinimà darbu yra kuriant naujas gamybas, naujus gamybosorganizavimo ir valdymo bûdus.

21.Gamybos (paslaugø) valdymo operacijø sistemos sudarymas

l Gamybos (paslaugø) valdymo sisteminis pobûdis. Operacijø, funkcijøsistemos, jø valdymo esmë ir klasifikavimas: vienetinës, serijinës irmasinës gamybos tipai.

l Gamybos (paslaugø) strategija ir firmos konkurentiðkumastarptautinës rinkos sàlygomis. Etikos klausimai gamybos (paslaugø) valdyme.

l Produktø ir procesø projektavimas gamybos sferoje bei jø gyvavimociklas. Produktø ir procesø projektavimo ypatumai paslaugø sferoje.Gamybiniai pajëgumai, gamybos programa ir projektiniai sprendimai. Ámoniøkiekis, vieta, pajëgumas ir projektavimo tvarka.

l Darbo projektavimas, normavimas ir organizavimas.

Gamybos operacijø funkcija apima tuos veiksmus, kuriø rezultatas yragatavi gaminiai arba paslaugos. Terminai operacija ir gamyba vienas kitàpakeièia. Gamyba suprantama kaip operacijø kompleksas. Kalbant apieoperacijà ji suparantama kaip atskiros technologijos etapas, pvz.:apdirbimo operacija, surinkimo, kontrolës ir kt. operacijos. Organizacijoslabiausiai skiriasi viena nuo kitos atliekamomis jose operacijomis, o visaorganizacijos gamybos sistema paprastai vadinama operacine sistema, kurisusideda ið visos eilës posistemiø, pvz.: planavimo, organizavimo,aprûpinimo, perdirbimo, kontrolës, valdymo ir kt.

Planavimo posistemë kuria ilgalaikius metinius ir operatyviniusplanus. Organizavimo posistemë numato operacijø vyksmà, jø suderinimà, kadvisos organizacijos darbas bûtø ritmingas. Aprûpinimo poreikis tiesiogiaisusietas su numatyta gamybos programa. Perdirbimo posistemëje kuriamilabiausiai priimtini gamybos tipai turint tikslà, kad gatavi gaminiai bûtøkokybiðki. Kontrolës posistemë numato koordinavimo priemones, kad gamybavyktø nenutrûkstamai, visi padaliniai bûtø aprûpinti reikalingomisþaliavomis, medþiagomis ir pan.

Valdymo organizacijas galima suskirstyti á kelias grupes:

1.Organizacijos strateginio valdymo padaliniai, numatantys ilgalaikæ perspektyvà. 2.Operatyvinio gamybos valdymo padaliniai, kuriantys operatyvinius, t.y. trumpam laiko tarpui ( mënesiui, pusmeèiui ) planus. 3.Kontrolës padaliniai, kontroliuojantys operacijos eigà, funkcijas. Operacinëje sistemoje dirba daugiau þmoniø, negu kurioje nors kitojeorganizacijos veiklos srityje, ir nuo jø labiausiai priklauso operacinëssitemos sëkmë arba nesëkmë. Norint, kad jø darbas bûtø sëkmingas, reikiaapibrëþti sistemos rezultatyvumo, darbo kokybës sampratà, o operacijørezultatai yra pasiekto efekto santykis su visomis padarytomis iðlaidomisrinkoje veikianèiomis kainomis. Èia turi átakos gaminamø gaminiø paklausa,

jø kokybë, gamybos lankstumas ir kt. veiksniai. Visus minëtus padalinius irposistemes veikia rinkos kainos þaliavoms ir medþiagoms, energijai, darbojëgai ir pan. Todël kuriant gamybos valdymo operacijø sistemas,prisilaikoma kompleksinio tyrimø pobûdþio. Visi organizacijos padaliniaisusieti vieni su kitais begale ryðiø ir galutinis rezultatas labai nuo jøpriklauso. Todël visi klausimai sprendþiami kompleksiðkai. Kompleksiðkumasrodo, kad valdymo personalo uþdaviniai yra ávairiapusiðki, kartais irprieðtaringi. Gamybos valdymo operacinës sistemos turi savo ypatumø,kuriuos lemia gamybos tipas. Iðskiriami 3 gamybos tipai:

1.Vienetinë gamyba, atliekant unikalius uþsakymus. 2.Serijinë gamyba numato pasikartojanèius procesus ir operacijas. Èia gaminiø skaièius gali bûti skaièiuojamas ðimtais ir tûkstanèiais. Kartais dar iðskiriama smulkiaserijinë ir stambiaserijinë gamyba. 3.Masinës gamybos sistema iðleidþia didelá skaièiø standartizuotø gaminiø, kurie yra visai vienodi ir gali tik neþymiai skirtis savo charakteristikomis. Visos masinës gamybos organizacijos taiko nepertraukiamo procesosistemas.

Visiems trims gamybos tipams didelæ reikðmæ turi strategijos kûrimasir jos pasirinkimas. Kiekviena organizacija konkurencijos sàlygomis slaptakuria ilgalaikes gamybos vystymo programas, siekiant uþkariauti rinkà,nugalëti konkurentus ir ásitvirtinti rinkoje realizuojant vienokius arkitokius gaminius. Strategijos parengimas yra ilgas ir sudëtingas darbas.Bûtina atsiþvelgti á aplinkos poveiká, mokslo ir technikos laimëjimus,þmoniø poreikius, iðtirti paklausà ir iðspræsti daug kitø klausimø. Visaisatvejais lemiamà vaidmenæ vaidinà þaliavø, medþiagø ir energijos tiekëjai,taip pat organizacijos nariø kompetencija, vadovø kvalifikacija. Operacinëssistemos konkurentiðkumà galima paremti ávairiais bûdais. Aiðkiausias ið jø– sumaþinti gamybos iðlaidas labiau negu konkurentai. Gamybos vadovas,ágyvendindamas organizacijos strategijà apie ilgalaiká iðtekliø naudojimàturi priimti keletà strateginiø sprendimø, kuriuos galima klasifikuotipagal tokius poþymius:

1.Pasirinktà gamybos tipà. 2.Gamybiná pajëgumà arba galimà pagaminti maksimalø gaminiø kieká per metus ar kità laikotarpá. 3.Þaliavø ir medþiagø tiekëjø pasirinkimà. 4.Darbo iðtekliø organizavimà. 5.Technologijà. 6.Materialines atsargas. 7.Gamybos vietà. Pagrindiniai gamybos strategijos elementai yra dëmesys paprastiemssprendimams, medþiagos ir þaliavos, energija, valdymo personalas.Tarptautinëje konkurencijoje iðryðkëja tokie gamybos strategijos principai:

1.Gaminti laiku. 2.Visuotinë kokybë. 3.Kompleksinis gamybos aptarnavimas, t.y. árengimai aptarnaujami bei priþiûrimi ir tobulinami tie, kurie gali ir nesugesti ateityje.

Gaminio projektavimà nulemia vartotojo poreikiai. Analizuojant tuosporeikius prisilaikoma tokiø kriterijø:

1.Gaminio kaina. 2.Naudojimo ekonomiðkumas. 3.Kokybë, patikimumas ir ilgaamþiðkumas. 4.Aptarnavimo paprastumas. 5.Naudojimo universalumas. 6.Vartojimo saugumas. 7.Matmenys. Norint gauti tokias gaminio charakteristikas, projektuotojams tenkaieðkoti daug sprendimø variantø ir pasirinkti geriausius. Lemiamà vaidmenávaidina:

1.Gamybos procesai ir operacijos. 2.Komplektuojanèios detalës ir elementai. 3.Apdirbimo bûdai. 4.Procesø mechanizavimo ir automatizavimo lygis. 5.Dirbanèiøjø kvalifikacija. Kadangi gamybos procesams projektuojamos galimybës daro maksimaliàátakà, todël naujø gaminiø ir naujø procesø kûrëjai, projektuotojai irgamybininkai turi glaudþiai bendradarbiauti. Gamybos proceso tobulinimasyra tampriai susietas su gaminio gyvavimo ciklu, tarnavimo laiku.Projektuotojams visose stadijose tenka nagrinëti aibæ variantø. Todëlnaudojami matematiniai metodai ir specialios programos racionaliausiemsvariantams iðsirinkti. Personaliniai kompiuteriai ir programinë árangapadarë revoliucijà projektuotojø darbe. Automatizuoto projektavimo sistemapadeda greitai sukurti gaminio projektui reikalingus dokumentus ir perkeltiant popieriaus. Tai labai padidina projektuotojø darbo naðumà ir kokybæ.Automatizuotos gamybos valdymo sistemos valdo ir kontroliuoja árengimødarbà, kas labai padidina gamybos lankstumà. Prietaisø gamyboje ðiou metunaudojami robotai arba aukðto lygio programuojami árenginiai. Jie yra labaiefektyvûs masinëje gamyboje, atliekant monotoniðkas, besikartojanèiasoperacijas, kurios labai iðvargina þmones. Tokie árengimai plaèiausiainaudojami ir þmogui pavojingose dirbti sàlygose, vietose. Bendras naujøtechnologijø bruoþas ðiandien yra didelis gamybos lankstumas, kurià valdointegruota informacijos sistema.

Gamybos valdymas ir paslaugø valdymas nëra tas pats. Operacijø valdymopoþiûriu paslaugø sfera turi savo specifiniø bruoþø:

1.Vartotojas paprastai dalyvauja gamybos procese. 2.Paslaugos labai individualios, daromos pagal kliento reikalavimus. 3.Paslaugø teikimas yra imlesnis, negu gamybos operacijos atlikimas. 4.Paslaugos susilaukia daug daugiau kritikos ir nepasitenkinimo, negu gamyba. Dël ðiø savybiø operacijø valdymas paslaugø sferoje yra sudëtingesnisnegu gamybos sferoje, todël projektuojant, rengiant sistemas paslaugomsteikti, bûtina ávertinti tokius veiksnius:

1.Paslaugø vietà nulemia gyventojø susitelkimo rajonai. 2.Vartotojø poreikiai, pageidavimai yra svarbesni uþ paslaugø rezultatyvumà. 3.Paslaugø kalendorinis planavimas priklauso nuo vartotojø. 4.Paslaugø kokybës nustatymas daug sudëtingesnis ir komplikuotesnis, negu gaminio kokybës nustatymas. 5.Paslaugas teikiantys darbuotojai privalo mokëti bendrauti su klientais. 6.Sunku iðmatuoti paslaugas teikianèio darbuotojo darbo naðumà, nes þemas jo lygis gali bûti maþos paklausos pasekmë, o ne blogas jo darbas. 7.Paslaugø sferai nebûdingos didelës ámonës. Operacijoms tobulinti paslaugø sferoje yra daug bûdø. Svarbiausias jø– didesnis vartotojø dalyvavimas teikiant paslaugas ( savitarna ). Didelæperspektyvà turi paslaugø automatizavimas ( automatai kasose, maðinøplovyklos ir kt. ).

Gamybos (paslaugø) valdymo operacijø sistemos sudarymas (II paskaita)

Kuriant gamybos valdymo operacinę sistemą būtina pasirinkti gamybiniųpajėgumų dydį, gamybos programą ir numatyti jos išdėstymą, t.y.suprojektuoti atskirus objektus- gamybinius cechus, sandėlius, parduotuvesir pan. Šios projektavimo stadijos metu reikia ją atskirti į du klausimus:

1.Kiek naujų objektų ir kokio pajėgumo reikia sukurti? 2.Numatyti kiekvienam minėtų objektų vietą, kur jį sukurti? Projektuojamų objektų schema priklauso nuo gaminio paskirties, joypatumų, poreikio ir kitų veiksnių. Svarbų vaidmenį vaidina pirkėjai arklientai. Jie nulemia projektuojamo objekto vietą, neturint daug vartotojųvienam rajone, t.y. didelių miestų, geriau statyti daug mažų objektųatskiruose rajonuose.Pvz.: drabužių valymas, skalbyklos ir pan. Svarstantklausimą, kur statyti naują objektą, išskirriami du lygiai:

1.Makro lygis – žemynas, valstybė, provincija. 2.Mikro lygis – statomo objekto vieta yra mieste, rajone, gatvëje. Makro lygiui bûdingi tokie veiksniai, darantys poveiká operacinëssistemos dydþiui ir kitiems rodikliams:

1.Demografija ( gyventojø skiaèius ). 2.Þaliavø ir medþiagø ðaltiniai bei jø transportavimo sàlygos. 3.Darbo iðtekliø kokybë ir kiekis. 4.Energijos ir vandens ðaltiniai bei iðtekliai. 5.Politinis stabilumas. 6.Ekonomikos bûklë ir mokesèiø sistema. 7.Aplinkos apsaugos klausimai. 8.Þemës sklypo ir statybos kainos. 9.Gyvenimo sàlygos, klimatas, paproèiai, kultûra ir t.t. Mikro lygio svarbiausi veksniai:

1.Veikianèios normos. 2.Prioritetinio transporto rûðiø buvimas ( geleþinkelis, vandens transportas ). 3.Vartotojø poreikiai, kroviniø apyvarta, galimybë patogiai privaþiuoti. 4.Prieðgaisrinë apsauga, atliekø ðalinimo sàlygos. 5.Pasirinkto sklypo bendras vaizdas, ar yra arti gyvanamø namø, mokymo ástaigø, ligoniniø it t.t. 6.Konkurentø buveinës, giminingos ámonës, parduotuvës ir pan.

Nustačius gamybos pajėgumą ir vietą galima pradėti projektuoti naująobjektą. Projektuojant pramonės įmones dažniausiai naudojami 3 būdai:

1.Operacijų funkcinė schema. 2.Linijinė srautinė sistema. 3.Fiksuotas atskirø objektø pozicinis planavimas. Naudojant pirmà bûdà gamybos iðtekliai grupuojami pagal technologinioproceso poþymius, jø atlikimo eigà. Ðis bûdas daugiausiai naudojamaskuriant smulkiaserijinæ gamybà. Svarbiausias uþdavinys èia – kiek galintsumaþinti transporto operacijas.

Antras bûdas taikomas masinëje gamyboje, kur nenutrûkstamai vykstagamybos procesai ir kiekvienas gaminys praeina vienodas operacijas. Darbovietos ðiuo atveju iðdëstomos nuosekliai pagal atliekamas operacijas.Pagrindinë problema – teisingai iðnaudoti kiekvienà darbo vietà, kadneatsirastø trukdymø, silpnø grandþiø.

Treèias bûdas naudojamas vienetinei gamybai projektuoti. Ðiuo atvejuir gaminys ( pvz.: staklës, kt. surenkamas árenginys ) ir dirbantieji dirbafiksuotoje vietoje. Kartais toks gamybos bûdas naudojamas laikinomsiðkilusioms problemoms spræsti. Pagrindinë problema – dirbanèiuosiusiðskirstyti taip, kad vienas kitam jie nekliudytø. Gali bûti naudojami irvisi trys nagrinëti bûdai vienoje ámonëje. Ámonës projektavimo darbaiatliekami etapais pagal ið anksto numatytà darbø eigà, jø nuoseklumà. Tonuoseklumo grieþtai laikomasi, nes já paþeidus galima padaryti klaidø,kurias iðtaisyti gali bûti labai brangu. Projektuojant ámonæ renkama smulkiinformacija apie:

1.Gamybos proceso technologinæ schemà. 2.Projektiná gaminiø asortimentà ir darbo naðumà. 3.Gamtos apsaugos, darbo saugos ir statybos normas. Iðtekliai, reikalingi naujos ámonës darbui, nustatomi pagal projektinájos pajëgumà. Remiantis gamybinio pajëgumo rodikliais apskaièiuojamasreikalingas gamybinis plotas atskiriems padaliniams. Priklausomai nuogamybos iðdëstymo projektuojamos ryðiø priwmonës tarp atskirø padaliniø.Apibendrinus minëtus klausimus, rengiami keli generalinio komponavimovariantai, kur nurodomi visi iðmatavimai, kiekvieno padalinio vieta,privaþiavimo keliai, praëjimai ir kt. Kiekviename padalinyje nurodomasgamybiniø árengimø skaièius, jø iðdëstymas, aptarnavimo schemos, darbovietos, sandëliai, gamybinio transporto marðrutai ir kt. Visi minëtiskaièiavimai ir iðdëstymai atliekami personaliniais kompiuteriais,panaudojant ið anksto parengtas tam tikslui programas.

Projektuojant darbus reikia smulkiai apibrėžti kiekvieno darbo turinįir darbų paskirstymo tvarką. Darbas turi atitikti darbuotojokvalifikacijai, sugebėjimams ir įrenginių galimybėms. Darbo pasidalijimasir jo normavimas yra reikalingas darbo našumui nustatyti ir didinti. Darbonormavimas supaprastina darbininkų rengimą, padidina jų profesionalumą iratskiria darbus, kuriems atlikti nereikia aukštos kvalifikacijos. Darbonormavimas padeda geriau išnaudoti mašinas ir įrenginius. Normuojant darbąieškoma optimalaus varianto, atsižvelgiama į nuovargį, darbų monotoniškumąir kt. Projektuojant darbus laikomasi tokių nuostatų:

1.Darbui gerai atlikti būtinos geros darbo sąlygos, gerai įrengta darbo vieta ir atliekamų operacijų įvairovė. 2.Būtina sąlyga yra sudaryti sąlygas dirbančiąjam mokytis, lavintis, tobulėti. 3.Reikia skatinti gerai atliktà darbà. 4.Turi bûti ryðys tarp darbo rezultatø ir þmogaus socialinës padëties. 5.Darbo pobûdá reikia susieti su þmogaus ateities lûkesèiais. Atlikus darbo normavimà, organizuojami darbai ir gamyba. Darbo irgamybos organizavimo metodai turi bûti pastoviai tiriami ir tobulinami.Todël nuolatos analizuojama, kaip darbas atliekamas dabar ir kaip já bûtøgalima atlikti ateityje, atsiþvelgiant á þmogaus galimybes. Kiekvienaidarbo vietai ir kiekvienam dirbanèiàjam apskaièiuojama, kiek laiko reikiaskirti darbui atlikti, jam pasiruoðti, darbo vietai sutvarkyti, poilsiui irpan. Laikas, per kurá reikia darbà atlikti, vadinamas laiko norma arbatiesiog norma. Ði norma gali bûti nustatyta gaminiø skaièiumi per laikovienetà. Normos naudojamos planuojanat ir ávertinant árengimø panaudojimà,sudarant kalendorinius planus, vertinant þmoniø uþimtumà darbu.

Visuma normų, kurios gali padėti efektyviai organizuoti gamybosprocesą tam tikru laiku ir tam tikroje vietoje, vadinama kalendoriniaisplaniniais normatyvais. Šie normatyvai sudaromi tarpusavyje susiję,įvertinantys atskirų darbo vietų, padalinių galimybes gaminant vienokią arkitokią produkciją. Pagal tokius normatyvus nustatomos ruošinių, detalių,elementų ir kitokių surinkimo vienetų skaičius, jų transportavimo sąlygos,gamybos ritmas ir kiti rodikliai. Nuo normatyvų priklauso gamybos sąnaudosir išlaidos, tai yra savikaina ir darbo našumas. Normos turi įtakos irnebaistos gamybos dydžiui, o tuo pačiu ir apyvartinių lėšų apimčiai. Nuokalendorinių planinių normatyvų priklauso gaminamų detalių arba gatavųgaminių serijos dydis, gamybos periodiškumas, ritmas ir kiti pagrindiniairodikliai. Norint tiksliai apskaièiuoti kalendorines planines normas,metinës gamybos programos ir atsarginiø daliø gamybos apimtis. Jos turibûti detalizuotos ketvirèiais, mënesiais, dekadomis ir trumpesniaisperiodais.

Ðiems skaièiavimams naudojami statistiniai, analitiniai irmatematiniai metodai. Statistiniai metodai, tai yra pagamintø gaminiø,detaliø skaièius praëjusiais metais ir mënesiais, naudotos laiko normos,atskirø operacijø trukmë, darbo naðumas ir pan. , ir ávertinant esamàrealià padëtá praeitø periodø statistikos duomenys naudojami ateitiesplanus nustatant, juos atitinkamai koreguojant. Analitiniais metoodaisapskaièiuojami gamybos ciklai, partijø arba serijø dydþiai, atsargø rûðysir kiti rodikliai pagal formules. Ekonominiais matematiniais metodais galibûti apskaièiuojami atidavimo á gamybà ir gatavø gaminiø iðleidimo ritmai,jø dydþiai, gamybos taktas ir kiti rodikliai. Normatyvø sudëtis irtikslumas labiausiai priklauso nuo gamybos tipo. Kuo didesnë gamybosapimtis, tuo tiksliau turi bûti nustatytos normos. Normavimas turi savoypatumø kiekviename gamybos tipe. Nuo normø kokybës priklauso visosoperacinës sistemos funkcionavimas.

22.Gamybos (paslaugø) valdymo operacijø sistemos funkcionavimas

l Gamybos operatyvinis valdymas. Operatyvinio planavimo esmë,funkcijos ir privalumai. Produkcijos iðleidimo kalendorinis grafikas, tryspagrindinës strategijos: pastovi gamybos apimtis esant pastoviamdirbanèiøjø skaièiui; kintama gamybos apimtis esant pastoviam dirbanèiøjøskaièiui; kintama gamybos apimtis kintant dirbanèiøjø skaièiui. l Atsargø valdymas: paskirtis, sprendimai, rûðys ir valdymo sistemos,Japoniðkasis poþiûris á atsargø valdymà. l Gamybos paruoðimo operatyvinis valdymas ir projektø vadybos bûdai.Linijinio planavimo metodas. l Tinklinio planavimo ir valdymo metoodas: operacijø trukmë, kritiniskelias, darbø kontrolë.

Operatyvaus gamybos valdymo sistemos paskirtis yra garantuotirezultatyvø organizacijos tikslø ágyvendinimà. Kiekviena tokia sistema turitokius pagrindinius elementus:

1.Kruopðèiai apraðytas valdymo procesas. 2.Gráþtamasis ryðys tikràjam proceso vyksmui apibûdinti. 3.Realaus faktinio darbo naðumo palyginimas su paskaièiuotu planiniu. 4.Koreguojantys veiksniai, kai gamyba nukrypsta nuo leidþiamø normø. 5.Planavimo sistemos pataisos siekiant uþsibrëþtø tikslø. Operatyvus gamybos valdymas reaguoja á paklausos svyravimus rinkoje.Visø ávairiø gaminiø paklausos dydis vadinamas visumine paklausa. Visuminëpaklausa operatyviniuose gamybos planuose nustato darbo imlumo, þmoniø irmaðinø darbo laiko atitinkamam laikotarpiui rodiklius. Visø padaliniøveikla koreguojama atsiþvelgiant á visuminës paklausos kitimà. Operatyvinisgamybos planas paprastai sudaromas vieneriø metø laikotarpiui. Visaisatvejais, kaip besvyruotø paklausa, apibrëþiami du kintamieji:

1.Gamybos programa. 2.Reikalingas darbininkø skaièius. Operatyvinis gamybos planas susietas su visais svarbiausiaistechniniais ekonominiais rodikliais, pirmiausia sànaudomis gatavaiprodukcijai, gamybos atsargomis, prastovomis ir virðvalandþiais ir pan.Operatyvinio gamybos planavimo ir valdymo tikslas yra patenkinti kintanèiusporeikius, kintanèià paklausà gaminiams ar paslaugoms. Èia galimi trysvariantai, trys operatyvaus gamybos valdymo strategijos:

1.Kai gamybos programa ir darbo iðtekliai pastovûs. Ðiuo atveju nereikia keisti árengimø kalendoriniø darbo grafikø, darbininkø skaièiaus. O skirtumas tarp paklausos ir gamybos kompensuojamas didinant arba maþinant baigtos produkcijos atsargas ámonëje. Ði strategija daþniausiai naudojama kapitalui imliose gamybos ðakose, kur sànaudos produkcijai saugoti yra nedidelës. 2.Kai gamybos programa keièiasi o darbo iðtekliai pastovûs. Èia skirtumas tarp gamybos dydþio ir darbo jëgos skaièiaus reguliuojamas organizuojant virðvalandiná darbà arba dalá darbø perduodant kitiems, suteikiant darbininkams papildomø laisvø dienø ir t.t. Ðis principas naudojamas darbui imliose ðakose, kur reikalingi labai kvalifikuoti darbininkai, o uþsakymø atidëti negalima. 3.Kai kinta gamybos programa ir darbo iðtekliai. Ðiuo atveju numatoma darbininkus papildomai priimti á darbà arba juos atleisti gamybos programai pasikeitus. Ði strategija naudojama darbui imliose ðakose, kur nereikia labai kvalifikuotø darbininkø ir tais atvejais, kai darbininkai linkæ dirbti sezonais ( pz.: studentai atostogø metu ). Realiame gyvenime visos strategijos persipina ir viena strategija atskirai nuo kitø labai retai tenaudojama. Daþniausiai jos derinamos po dvi ar ir visos trys. Atsiriboti nuo kurios nors strategijos nenaudinga.

Visose gamybos įmonėse, o taip pat daugelyje aptarnavimo sferųreikalinga turėti tam tikrą atsrgų kiekį. Jos sudaromos siekiant garantuotiritmingà ir nuoseklø visø padaliniø darbà. Iðskiriamos trys atsargø rûðys:

1.Þaliavø, medþiagø ir komplektavimo detaliø, elementø, mazgø atsargos. Tos atsargos garantuoja ritmingà darbà tarp medþiagø ir þaliavø tiekimø. 2.Nebaigtos gamybos atsargos, kurios reikalingos nenutrûkstamam gamybos procesui uþtikrinti ir laikomos tarp atliekamø operacijø. 3.Gatavos produkcijos atsargos ámonëje, jø dydis priklauso nuo realizavimo tarnybos operatyvumo, vartotojø ir transporto. Paminëtos trys atsargø rûðys garantuoja operatyvø gamybos lankstumà irpadeda ámonei ekonominiu poþiûriu efektyviai dirbti. Tvarkant atsargasreikia nuolat spræsti du klausimus:

1.Kada medþiagas pirkti arba duoti joms uþsakymus? 2.Kiek nupirkti medþiagø arba kiek jø uþsakyti? Tvarkant atsrgas padaryti sprendimai daro poveiká keturioms iðlaidørûðims:

1.Gaminio vertei, nes jo kaina priklauso nuo nuolaidø, o nuolaidos daromos dël uþsakymø dydþio, metø laiko ir t.t. 2.Uþsakymo apiforminimo iðlaidoms. 3.Atsargø laikymo iðlaidoms. 4.Atsargø deficito iðlaidoms arba virðvalandiniam darbui ir darbo laiko nuostoliams. Atsargos daro átakos ámonës finansams, o finansinë veikla susieta sugaminamo gaminio paklausa. Paklausa nulemia gamybos planus. Didþiausiaproblema yra ta, kad paklausa yra nepriklausoma ir jà sunku prognozuoti.Kai kurie gaminiai gali turëti ir proklausomà ir nepriklausomà paklausà.Nepriklausomos paklausos gaminiø uþsakymams valdyti naudojamos dvisistemos:

1.Fiksuoto gaminiø kiekio, skaièiaus sistema. 2.Fiksuoto laiko sistema.

[pic]

Fiksuoto kiekio sistemoje atsargø dydis nuolat kontroliuojamas ir kaiatsargos sumaþëja iki nustatyto lygio, daromi nauji uþsakymai atsargomspapildyti. Reguliavimo parametrais ðioje sistemoje yra uþsakymo taðkas iruþsakymo dydis.

Fiksuoto laiko sistemoje atsargoms papildyti daromi uþsakymai lygiaisperiodais. Uþsakomas produkto kiekis yra nepastovus dydis ir ði sistemageriau tinka atsargoms sudaryti, kai maþa gaminio kaina, o iðlaidosatsargoms laikyti didelës. Atsargø su priklausoma paklausa valdymo sistemaremiasi gamybos planu. Ðio planavimo tikslas yra sudaryti tik dabartiniamgamybos planui reikalingø medþiagø atsargas. Priklausomos paklausos valdymosistemoje atsargoms planuoti sudaromas detalus gamybos planas, tiksliaiapskaièiuojama medþiagø vertë, nustatomos tikslios atsargø normos irlaikas, per kurá turi bûti atliktas uþsakymas. Kad gamyba nuolat turëtøreikiamas atsargas daroma gamybinës ûkinës veiklos analizë. Analizëstikslas – atrasti paèius ekonomiðkiausius gamybos aprûpinimo atsargomisbûdus. Ið visø iðsivysèiusiø pasaulio ðaliø gamybos atsargø problemosgeriausiai sprendþiamos Japonijoje kaip tik remiantis fiksuoto laikokoncepcija. T.y. reikalingas medþiagas, þaliavas, elementus pristatytilaiku, aplenkiant sandëlius, laikymà ir t.t. Tokiam gamybos bûdui reikiaatlikti daug skaièiavimø, tiksliai organizuoti gamybos procesus,pasitelkiant automatizuotas ir automatines valdymo sistemas.

Operatyvus gamybos planavimas apima dvi funkcijas:

1)gamybos reguliavimo ir 2)kalendorinio planavimo, darbø paskirstymoir darbø atlikimo terminø nustatymas.

Èia taip pat nustatomas optimalus gaminamø gaminiø partijos dydis,paskyros darbams atlikti ir kt. rodikliai. Paslaugø sferoje operatyvinioplanavimo uþdavinys yra tiksliai detalizuoti, kokius darbus kurià dienàkokia tvarka ir kas turës atlikti. Paprasèiausias gaminys pradedamasgaminti vienoje gamybos linijoje, bare arba ceche ir uþbaigiamas kitamelinijos gale, bare ar ceche. Masinëje gamyboje daþniausiai taikomassrautinis gamybos bûdas, naudojant srovines linijas arba lanksèias gamybossistemas. Operatyviniam gamybos planavimui naudinga ávairios priemonësvaizdumui padidinti: linijiniai grafikai, tinkliniai gamybos planavimo irvaldymo protokolai, plakatai ir pan.

Siekiant optimalaus ir ekonomiðko operacijø vyksmo sudaromi gamybosparuoðimo projektai, t.y. naujø gamybos pajëgumø, naujø technologijø, naujøgaminiø projektai. Projektuotojø darbas planuojamas, kontroliuojamas irvaldomas. Projektø valdymas yra pagrindinë planavimo ir kontrolës forma.Kiekvienam projektui paprastai skiriamas atsakingas þmogus. Projektøvadovai atsako uþ tris jø ágyvendinimo aspektus:

1. Laikas, terminai.

2. Iðlaidos.

3. Kokybë.

Efektyviai valdant projektø ágyvendinimà darbai atliekami laiku, ojuos uþdelsus padidëja iðlaidos ir paprastai iðkyla kokybës problemø. Dëlto visi pagrindiniai projektø valdymo metodai darbø planavimui, jø atlikimografikø sudarymui ir atlikimo kontrolei. Efektyviausias bûdas, sukurtas ðioamþiaus viduryje, buvo ir yra tinklinio planavimo ir valdymo metodas. Pagalðá metodà projektai nagrinëjami kaip atliktø darbø ávykiai, jø tinklas.Ieðkant optimaliausio sprendimo ðiems darbams atlikti, sudaromi trys jøvariantai:

1. labiausiai tikëtinas, optimistinis.

2. labiausiai neátikëtinas, pesimistinis.

3. optimaliausias arba kritinis kelias.

Operatyvinis gamybos valdymas suplanuotus projektinius rezultatuskoreguoja priklausomai nuo paklausos pokyèiø. Nukrypimø pokyèiø kontrolë irkoregavimas daromi sistemingai, nuolatos, siekiant aukðtos gaminio kokybësir minimaliø iðlaidø. Gamybos operatyvinis valdymas daugumoje ámoniøkompiuterizuotas.

23.Naðumo valdymas

l Kompleksinis naðumo pobûdis. Naðumas ir kokybë.

l Naðumas ir organizacijos iðorinë aplinka: energijos kaina, mokesèiøpolitika, socialiniai veiksniai, kapitalas, nuosavybë ir tarptautinëkonkurencija.

l Naðumas ir organizacijos vidinë aplinka: planavimas, technologija,struktûra, darbø projektavimas ir atsakomybë. Motyvavimas ir naðumas: darbokokybë, apmokëjimas, karjera, þmogiðkasis veiksnys ir technologijøhumanizavimas.

l Naðumas ir kokybës kontrolë. Naðumo uþtikrinimo aspektai irorganizavimas. Organizacijos vadovybës vaidmuo palaikant reikiamà naðumà.

Norint iðgyventi rinkos sàlygomis reikia garantuoti savo produkcijaikonkurentiðkà kokybæ ir kainà. Kokybë yra santykinis terminas, kuráskirtingi þmonës skirtingai suvokia. Kokybës sampratos grandinë parodo trissvarbius jos aspektus:

1. kokybë parodo kokiu lygiu organizacijos prekës ar paslaugos atitnka vidinëms techninëms sàlygoms;

2. ávertina konstrukcijos kokybæ, kitaip sakant kokybë gali atitikti konstrukcijos technines sàlygas, bet pati konstrukcija gali bûti þemos kokybës;

3. kokybë parodo kokiu laipsniu gaminama produkcija ar teikiamos paslaugos atitinka vartotojo poreikius.

Pirmasis þingsnis kokybei uþtikrinti yra nusistatyti tikslus. Parengusplanà kokybei garantuoti reikia organizuoti jos matavimà. Kokybæ matuotibûtina ir daþniausiai tam tikslui naudojama statistinë kontrolës metodika,kurios tikslas yra iðvengti atsitiktiniø kokybës pokyèiø. Reikia atrasti tøpokyèiø prieþastis ir jas paðalinti. Kokybei tikrinti naudojami ávairûsbûdai. Plaèiai taikomas atrankos metodas, kuomet gaminamos didelës prekiøpartijos. Ðis bûdas naudojams ir priimant meþiagas ið tiekëjø,komplektuojanèias detales, elementus ir kt. Tokia kontrolë yra pigesnë,negu iðtisinë, tik jai bûdinga tam tikra rizika darant atrankà. Praktikojegamintojas su vartotoju susitaria kaip bus tikrinama kokybë. Technologijosproceso kontrolei naudojami specialûs lapai, kuriuose gamybos metu paþymimiproceso parametrai. Ðios kontrolës tikslas yra nustatyti momentà, kaitechnologinis procesas pradeda nukrypti nuo nustatytø reþimø. Technologinisprocesas paprastai tikrinamas periodiðkai. Kokybë valdoma vadovaujantiskeliomis koncepcijomis. Pirmiausia reikia turëti nuolatinæ, visapusiðkà,viskà apimanèià programà kokybei gerinti. Ði programa turi apjungtitiekëjus, vartotojus, investitorius, projektuotojus ir gamintojus. Ðiuopoþiûriu svarbiausià vaidmená vaidina statistinë gaminamo produktokontrolë. Ámonëse daþnai kuriami kokybës rateliai, kurie reguliariaisusirenka aptarti kokybës problemø. Ratelio nariai specialiai mokomi, kadgalëtø spræsti kokybës klausimus. Kokybæ reikia tikrinti ne tuomet, kai kasnors sugenda, o jau tuomet, kada niekas ir nesiruoðia gesti. Svarbøvaidmená vaidina visø dirbanèiøjø átraukimas á kokybës valdymà, opirmiausia neformaliø grupiø.

Produkcijos kokybës valdymo klausimai yra aukðèiausios valdþiosprerogatyva. Organizacijos vadovas negali ðio darbo perduoti niekam.Kokybës klausimai turi kompleksiná pobûdá, jie nagrinëjami visuose valdymolygiuose ir visuose padaliniuose. Paskutinioji kokybës valdymo koncepcijayra visuotinës kokybës vadyba. Lietuvoje parengta visuotinës kokybësvadybos ágyvendinimo programa ir áteiktas Seimui kokybës ástatymoprojektas.

Greta kokybës labai svarbus rodiklis yra darbo rezultatyvumas arnaðumas. Áprasta manyti, kad naðumui padidinti pakanka maþiau vartotiiðtekliø, palaikyti tà paèià gamybos apimtá arba jà didinti, taèiau netgamybos padidëjimas rezultatyvumo dar nepadidina. Rezultatyvumas yra nevien tik á sistemà patekusiø iðtekliø transformavimas á baigtà produkcijà,bet já veikia daugybë vidaus ir iðorës veiksniø: valdymo sprendimai,gamybos ir darbo organizavimas, motyvavimas, mokëjimas bendrauti ir kt.Visi ðie veiksniai tarpusavyje susieti ir ávairiausiais bûdais vienas kitàveikia. Vidiniai veiksniai arba komponentai, darantys átakà naðumui irkokybei, yra produkcijos tarnavimo laikas, jos techniniai parametrai,forma, iðvaizda, dizainas ir t.t. Paslaugø charakteristikomis gali bûtiaptarnavimo greitis, nedidelës kainos, paslaugà teikianèiø þmoniøpatikimumas ir kt. Iðorinis komponentas parodo, kaip produktas patenkinavartotojo poreikius, jo vertungumas, saugumas ir kt. rodikliai. Èia átakàdaro defektø lygis. Kai kurios ámonës siekia visiems priimtino defektølygio, t.y. maþo gaminiø, turinèiø defektus, skaièiaus. Bet vartotojuipriimtinas tik vienas lygis – defektø ið viso neturi bûti. Net maþasdefektø skaièius gali turëti tragiðkas pasekmes organizacijai. Permainø,pokyèiø metu vertingumo rodikliai greitai keièiasi. Kas anksèiau buvoaukðèiausios kokybës, rytoj gali bûti ið viso nuvertinta. Todël gamintojai,paslaugø tiekëjai nuolatos susieti su rizika. Bet kokiotechnologinioproceso iðeiga gali turëti neigiamø rezultatø. Beveik visi valdymosprendimai kaþkam turi kokiø nors neigiamø pasekmiø, pvz.: didinant naðumàir gerinant kokybæ automatiðkai maþëja gamybos apimtis, atleidþiamidarbininkai ir bedarbystë neigiamai veikia visuomenæ. Ðiuolaikiniamepasaulyje visos organizacijos yra susijusios ir pokyèiai, vykstantysvienoje organizacijoje, veikia visas kitas. Pvz.: bloga komplektuojamødetaliø kokybë sukelia neigiamus procesus organizacijoje, kur josgaminamos, ámonëje, kur jos surenkamos ir pas vartotojà, kur tie gaminiaivartojami. Kiekviena organizacija yra atvira sistema ir jai daro átakosaplinkos veiksniai – energijos kaina, gamtos apsauga, informacija,mokesèiai, alkoholizmas, narkomanija, vagystës, sukèiavimai ir t.t. Darborezultatyvumui didelës átakos turi ir vidaus aplinka. Visos organizacijos,tame tarpe ir konkurentai, yra vienodai veikiami iðorinës aplinkos, tikskirtingø organizacijø vadovai skirtingai reaguoja á iðorës jëgø poveiká.Iðorinë aplinka nustato tik þaidimo taisykles, o kas laimës, nulemia vidinëaplinka. Daþniausiai praktikoje pralaimi tie, kurie mano, kad pasiekëvirðûnæ ir daugiau stengtis nebeverta. Èia pamokanèiu pavyzdþiu gali bûti,kaip japonai pralenkë amerikieèius pagal darbo naðumà, produktyvumà irprodukcijos kokybæ.

Darbo naðumas, rezultatyvumas yra svarbiausias valdymo klausimas.Valdymas pagal rezultatyvumo kriterijø yra toks pat, kaip ir bet kuriamekitame gamybos ir paslaugø bare. Aukðtà naðumà, stabilø rezultatyvumàgalima pasiekti efektyviai operuojant visomis valdymo funkcijomis irryðiais. Èia reikalingas sistemingas darbas, aukðto naðumo negalimapasiekti spontaniðkai. Impulsyviai reaguojant á atsirandanèias problemas,jø neiðsprendus, sukuriama begalë naujø, ir todël vadodybë negaliuþtikrinti darbo rezultatø be plano, neturëdama konkreèiø tikslø,orientyrø, kriterijø. Vadybos specialistø nuomone, rezultatyvumas, naðumasir yra tas matas, kriterijus, kuris lemia iðtekliø ir gamybiniø pajëgumøpanaudojimà, produkcijos kokybæ ir kitus svarbius rodiklius. Organizacijosdarbas nebus rezultatyvus, kai ji neþinos, ko reikia vartotojui. Taireiðkia, kad bûtina rinkos analizë, konkurentø galimybiø tyrimai ir savastrategija nugalëti. Praktikoje naudojami du darbo naðumo planavimo bûdai –trumpalaikis ir ilgalaikis. Trumpalaikis apima ketvirèio, pusmeèio, metølaikotarpá. Ilgalaikis 5-10 metø laikotarpá. Norint stabilø darbo naðumoaugimà uþtikrinti ilgus metus, reikia visus uþdavinius ir tikslusorientuoti á ateitá. Formalus darbo naðumo planavimas turi bûti juntamasvisame vadybos procese. Jis turi bûti skaitnamas nuolat, nuolatorganizuojamos priemonës, apjungianèios iðteklius, technologijà,informacijà ir mokëjimà dirbti. Organizuojamos priemonës turi bûtiteisingai suprojektuotos. Darbas yra svarbiausias rezultatyvumo veiksnys.Todël darbø projektavimas yra svarbesnis uþ technologijà. Darbo naðumuidaro átakà ir organizacijos struktûra. Struktûros poveikis pasireiðkiaadministracijos personalo skaièiaus santykiu su kitø darbuotojø skaièiumi.O administracijos iðlaikymas brangiai atsieina. Struktûra veikia darbonaðumà ir netiesiogiai. Jis priklauso nuo struktûriniø padaliniø vadovøkvalifikacijos, ryðiø tarp atskirø padaliniø ir kitokiø veiksniø. Norintkà nors pasiekti, reikia ágaliojimus suteikti vienam þmogui arbapadaliniui. Sprendþiant naðumo klausimus veiksmingiausios yra maþoslaikinos specialistø grupës, kurioms suteikiami ágaliojimai projektamságyvendinti. Gerai veikianèiø organizacijø tyrimai rodo, kad visø jøvaldymas orientuotas á þmogaus reikmes. Ði teorija remiasi tokiaisprincipais:

1) atsisakymas atleidimø politikos;

2) darbuotojo dalyvavimas rengiant su juo susijusius sprendimus;

3) karjeros programa numato ávairiø funkcijø rotacijà;

4) orientacija nuolatos rûpintis visø darbuotojø gerove.

Su darbuotojø gerove tampriai susieta gamybos technologija. Kuoaukðtesnis technologijos lygis, tuo þmogiðkesni turi bûti santykiai. Jieturi paðalinti baimæ, sumiðimo jausmà, susvetimëjimà.

Ðiuolaikinës gamybos ámonëse pastoviai didëja informacijos srityjedirbanèiø þmoniø skaièius. Apskritai pereinama prie informacinësvisuomenës. Dël to vis svarbesnis tampa informacijos vadybos klausimas.Informacija vis greièiau perduodama ir vadovai turi vis maþiau laikosprendimams priimti. O tai verèia tobukinti ryðius tarp atskirø valdymolygiø ir atskirø padaliniø. Konkurencijos paprastai neiðlaiko tosorganizacijos, kurios naudoja pasenusià informacijos technikà. Tiekvidiniai, tiek iðoriniai ryðiai turi bûti labai operatyvûs, veiksmingi.Svarbø vaidmená vaidina ir ryðiai su kiekvienu darbuotoju. Idëjomssurinkti, gauti ir joms operatyviai ágyvendinti reikalingas pasitikëjimas.Darbuotojai turi nebijoti atvirai kalbëti, kas jiems trukdo gerai dirbti.Þymiai greièiau paruoðti valdymo sprendimus padeda personaliniaikompiuteriai. Jais renkant informacijà atsiranda prielaidos maþinti vadovøskaièiø. Naðumui daug átakos daro neformalios grupës ir jø lyderiai.Lyderiai gerai þino, kas padeda ir kas trukdo didinti naðumà. Savo þiniojejie laiko visas naðumà nulemianèias smulkmenas, apie kuriø buvimà vadovainet neátaria. Todël telieka vienintelis kelias – vadovai turi palaikytigerus santykius su lyderiais. Naðumas ir kokybë turi rûpëti visiems ir ypaèpokyèiø, konfliktø ir stresø aplinkybëmis. Vidutinio rango vadovai pateikiadidþiàjà dalá informacijos, kuria remiantis aukðèiausia vadovybë priimasprendimus ir juos ágyvendina. Þemutinës grandies vadovai vaidinasvarbiausià vaidmená realizuojant projektus. Nuo jø proklauso darbininkøpoþiûris á realizuojamus projektus. Jeigu meistrui nesiseka sudarytipasitikëjimo su pavaldiniais aplinkos, tai negalima laukti, kad darbininkaisiûlys kà nors rezultatyvumui padidinti. Èia ir didþiausios aukðèiausiosvadovybës pastangos nueina niekais. Didelæ átakà valdant naujoviørealizavimà daro konkurencija, paaukðtinimas pareigose ir karjera, taip patnaujos þinios, nauji ágûdþiai, naujas màstymas, mokëjimas bendrauti suþmonëmis.

Kokybës valdymo evoliucija: svarbiausieji praëjusio ðimtmeèio ávykiai

Besibaigiantis 20 a. susilaukë ávairiausiø epitetø. Tai buvo karø,revoliucijø, atominis, kosmoso ir kokybës amþius. Visos svarbiausiosprëjusio ðimtmeèio datos susijusios su kokybës gerinimu. Visi svarbiausiávykiai, susieti su kokybës gerinimu ir valdymu, gimë JAV ir Japonijoje.Ten sukurtos metodikos greitai paplito visose ðalyse, taip pat irLietuvoje.

1895 m. – kokybë uþtikrinama darbuotojø meistriðkumu. Daugelisproduktø, gaminiø dar nebuvo masiðkai gaminami. Darbininkai ir planavo, irdarë, ir tikrino.

1900 m. – F.Teiloras padarë permainà didinant darbo naðumà dëlspecializavimo: inþinieriai planavo, darbininkai darë, inspektoriaitikrino.

1920-1930 m. -Valteris Ðevhartas pritaikë gamybos procese tikimybiø irpokyèiø teorijas. Ámonëje “Vestrn elektrik” buvo sukurta, iðbandyta irplaèiai pritaikyta gamybos procesø statistinës kontrolës metodika. Toliauvystësi darbo pasidalijimas, didëjo specializacija; gamybos statistinëkontrolë parodë, kad pradinæ kokybæ nesiorientuojant gamybos procese yrabergþdþios, klaidingos ir neefektyvios.

1940-1945 m. – 2-as pasaulinis karas privertë ágyvendinti daugnujoviø, gerinanèiø kariniø prekiø gamybà. Tais metais á kokybës valdymàpradedami átraukti darbininkai.

1945-1950 m. – po depresijos ir karo JAV patenkino vartotojø paklausàir tapo dominuojanèia pasaulyje pagal gamybà. Tais metais Japonijojesuintensyvëjo produktø kokybës uþtikrinimo pastangos. Japonija greitaiatstatinëjo atominio karo sugriautà pramonæ, plaèiai taikë daktaroE.Demingo idëjas kokybei gerinti.

1950-1954 m. – pritaikydama Demingo filosofijà, Japonija pradëjovisuotiná kokybës gerinimà. Technologiniø procesø tobulinimas taposvarbesniu uþ gatavos produkcijos tikrinimà. Demingo filosofijos esmë:gaminiø kokybë yra aukðèiausios vadovybës veiklos objektas ir negali bûtipavesta niekam kitam.

Demingas atrado, kad statistinës kontrolës metodas jau nebegaligerinti kokybës dël trûkumø vadyboje ir nurodë septynis tokius esminiustrûkumus:

1. Pastovumo trûkumas, planuojant produktus ar paslaugas, kurie turëtø paklausà, palaikytø verslo organizavimà ir aprûpintø þmones darbu.

2. Trumpalaikis pelno siekimas, trumpalaikis màstymas, kurá sukelia baimë dël neteisingo pareigø pasidalijimo.

3. Suformulavus organizacijos tikslus ir uþdavinius, iðryðkëja metodø trûkumas, kaip tuos tikslus pasiekti. Dël to ásigali baimës jausmas, nedràsa, kad pastangos þlugs.

4. Vadovavimo nepastovumas, personalo nuostata dirbti tik pagal komandà.

5. Vadovavimas, remiantis tik su matomais skaièiais, duomenimis.

6. Pernelyg didelës medicininio aptarnavimo iðlaidos darbingumui palaikyti.

7. Per dideli ásipareigojimai.

Demingo filosofija pirmiausia sëkmingai buvo panaudota Japonijoje. Tenakcentuojamos komandos, kaip individo, atskiro darbuotojo, vaidmuo irvertë. Ðiuo poþiûriu Demingas iðskiria keturiolika svarbiausiø veiksniø:

1. Bûtinybë pastoviu tikslu laikyti produkto ar paslaugos tobulinimà.

2. Pritaikyti naujà idëjà, filosofijà.

3. Panaikinti kokybës priklausomybæ nuo tikrinimo.

4. Nustoti praktikuoti verslà, besiremiantá vien tik kaina.

5. Pastoviai gerinti produkcijos gamybos ir aptarnavimo sistemà.

6. Organizuoti mokymà.

7. Iðmokti vadovauti.

8. Paðalinti baimæ.

9. Panaikinti barjerus tarp personalo grupiø.

10. Panaikinti ðûkius, pamokymus ir planines uþduotis darbuotojams.

11. Atsisakyti grieþtø normø darbininkams ir grieþtø uþdaviniø personalui.

12. Panaikinti kliûtis, trukdanèias þmogui didþiuotis savo meistriðkumu.

13. Skatinti kiekvienà mokytis ir tobulëti.

14. Veikti taip, kad ávyktø pokyèiai.

1954 – 1962 m. pagrindinei Japonijos vadybos srovei Jozephas Juranaspritaikë ir ávyko reikðmingi pokyèiai bei kosmetiniai teigiami rezultatai.Juranas sukûrë projektà po projekto metodikà kokybei gerinti. Jis árodë,kad kiekvienas kokybës pagerëjimas pasiekiamas tik projektas po projektobûdu, ir jokio kito kelio atgal nëra. Savo idëjai realizuoti jis pasiûlëdeðimt þingsniø:

1. Informuoti visus organizacijos narius apie poreikius ir kokybës gerinimo galimybes.

2. Suformuluoti kokybës gerinimo tikslus.

3. Organizuoti tikslø pasiekimo sistemà (ákurti kokybës tarnybà, identifikuoti problemas, projektus ir aprûpinti reikiamomis priemonëmis jiems ágyvendinti).

4. Uþtikrinti mokymà.

5. Realizuoti projektus problemø sprendimui.

6. Visiems praneðti apie paþangà.

7. Pripaþinti pasiekimus.

8. Aptarti rezultatus.

9. Viskà apskaièiuoti, tikrinti ir t.t.

10. Pasinaudoti visu tuo, rengiant metinius kokybës gerinimo planus.

1962 – 1964 m. – nuolatinio tobulinimo filosofija plaèiai pasklidoJaponijoje. Tuo metu buvo sukurti nauji kokybës kontrolës bûdai. Japonijosspecialistas Isikola pasiûlë septynis kokybës kontrolës bûdus:

1. Kokybës valdymo grafikai

2. Kontroliniai lapai

2. Histogramos

2. Pareto diagramos

2. Pasekmiø, prieþasèiø diagramos

2. Sklaidos diagramos (iðsisklaidymo)

2. Struktûriniai grafikai

1964 – 1972 m. – Japonijoje visuotinio tobulinimo principai pritaikytinuolatinei visuotinës kokybës kontrolei. Visuotinës kokybës valdymas apimavisas ekonominës veiklos sritis. Ðiai sistemai ágyvendinti reikiakvalifikuotø vadovø ir aukðtos gamybos kultûros aplinkos.

1972 – 1973 m. – Japonijoje visuotinës kokybës kontrolës principai(VKKP) pritaikomi planavimui atskleidþiant kokybës funkcijas.

1973 1980 m. – arabø naftos krizë paskatino paslankià eksporto áJaponijà padvigubinti VKK gamyboje ir didesná dëmesá skirti aptarnavimosektoriui.

1980 – 1990 m. – JAV paskelbë – jei Japonija gali, tai kodël negalimmes. Prasidëjo kokybës atgimimas. Demingas ir Juranas ákvëpë JAVorganizacijas pasiþadëti tobulëti, o prie Japonijos, kaip pagrindiniaivarþovai VKK vadybos srityje, prisijungë Pietø Korëja, Taivanis, Brazilijair kt. Ðalys.

Demingas, Juranas ir Krosbis árodë, kad gaminti kokybiðkà produktà ardaryti kokybiðkà paslaugà yra pigiau.

Kokybë kainuoja brangiai, o nekokybë – dar brangiau. Jie árodë, kaduþkirsti kelià kokybës problemoms yra lengviau ir geriau, negu jø ieðkoti,aptikti ir iðtaisyti.

1995 m. VKK vadyba sëkmingai vystoma visuose þemynuose, visoseekonominës veiklos srityse: gavyboje, gamyboje ir aptarnavime. Ir Lietuvojeágyvendinama VKK vadyba. KTU-te ákurtas harmoningosios vadybos centras,kuris kartu su Prancûzija, Didþ. Britanija ir Airija ágyvendina ðià progrmà(Phare).

Ðio projekto tikslas – propaguoti ir padëti ágyvendinti ámoniø valdymoreorganizacijos projektus, prisilaikant rinkos reikalavimø, taip pat rengiair realizuoja VKK vadybos projektus, atlieka ámoniø bûklës analizæ, parenkaefektyvias vystymosi strategijas, paremtas naujovëmis.

———————–

čia:V – sąlyginai kintama dalis;F – fiksuota dalis;F +V = PX,P – gaminio pardavimo kaina;X – parduotų gaminių skaičius.