Vadybos funkcijos

1504 0

KONKREČIOS VADYBOS FUNKCIJOS

Konkrečios vadybos funkcijos- valdymo objektai labai įvairūs, ir juos galima nagrinėti įvairiais pjūviais.

Konkrečių vadybos objektų išskyrimą lemia vidaus ir išorės sąlygos.

Konkrečių vadybos funkcijų išskyrimas yra glaudžiai susijęs su valdymo centralizavimu ir decentralizavimu. Valdymo decentralizavimas suteikia daugiau savarankiškumo valdant atskirus objektus.Šiandien ši tendencija dominuoja, ypač diversifikuotoje įmonėje, kur vykdoma įvairaus profilio gaminių gamyba, ir leidžia geriau įvertinti jų kūrimo, gamybos, pardavimų ypatumus.

BENDROSIOS VADYBOS FUNKCIJOS

Vadybos moksle dėl bendrųjų vadybos funkcijų klasifikavimo nėra vienos nuomonės. Pirmasis vadybos funkcijas suformulavo prancūzas A.Fajolis, kuuris prie bendrųjų funkcijų priskyrė:

– numatymą,

– organizavimą,

– paskirstymą,

– suderinimą,

– kontrolę.

Šiuo metu išskiriamos tokios klasikinės vadybos funkcijos:

– planavimas,

– organizavimas,

– kontrolė,

– vadovavimas.

Šios funkcijos kartojasi, valdant bet kurį objektą, bet kurioje objekto realizavimo fazėje.

Akcentuojant vadovavimo funkciją, galime išskirti du vadovavimo lygius:

– aukščiausią valdymo lygį, kuriame priimami kardinalūs, strateginiai sprendimai. Žinoma, reikalingas ir paruošiamasis darbas – bendrosios funkcijos, tačiau čia akcentuojama sprendimo priėmimo svarba, vadovo intuicija, ir tai užgožia paruošiamojo sprendimo priėmimo darbo – bendrųjų funkcijų – svarbą. Todėl prie bendrųjų vadybos funkcijų dažnai priskiriamas ir sprendimo priėmimas,

– vidutiniame ir žemiausiame valdymo lygyje valdymas daugiau remiasi priimtų spprendimų vykdymu ir koregavimu, todėl čia svarbesni bendrųjų valdymo funkcijų rezultatai.

Sprendimo priėmimas

Sprendimo priėmimas yra kertinis modernios įmonės vadybos koncepcijos elementas.

Realizavus priimtą sprendimą, sprendžiama problema pervedama iš esamos būklės į norimą būklę. Paprastai nagrinėjami keli alternatyviniai tikslo pasiekimo rezultatai. Taigi nuo priimamo sp

prendimo realumo, optimalumo priklauso ir jo realizavimo sėkmė.

Priimami sprendimai gali būti klasifikuojami pagal įvairius kriterijus:

a) pagal sprendimo priėmimo būdą: individualūs ir kolektyviniai, centralizuoti – decentralizuoti, valdymo ir specialybiniai, savi ir svetimi sprendimai,

b) pagal planavimo lygį: impulsyvūs, spontaniniai, sistemingai paruošti sprendimai,

c) pagal naujumo lygį: inovaciniai ir rutininiai sprendimai,

d) pagal sprendžiamos problemos svarbą: generaliniai ir daliniai, ribotos ir neribotos trukmės, struktūrizuoti ir nestruktūrizuoti, patikimi ir rizikingi sprendimai.

e) Pagal turimos informacijos apimtį: tikrumo būsena būdinga sprendimams, kai žinomos visos sąlygos ir alternatyvos, rizikos būsena būdinga sprendimams, kai sąlygos ir su jomis susijusios alternatyvos yra tikimybinės, netikrumo būsenos sprendimai – kai žinomos ne visos sąlygos, ir dėl to alternatyvos gali būti nepagrįstos.

Generalinių, inovacinių sprendimų priėmimas yra susijęs su didele rizika, todėl jų priėmimui turi būti skiriamas ypatingas dėmesys. Išskiriami šie spprendimo elementai:

– tikslas- siekiama būklė

– priemonės – alternatyviniai tikslo siekimo būdai ( procedūros, techniniai, medžiaginiai, finansiniai, žmonių resursai ),

– aplinka – turinti įtakos priimamiems sprendimams,

– sprendimo įvertinimo metodai – leidžia įvertinti pasirinktų alternatyvų efektyvumą.

Spęsti – vadinasi, pasirinkti vieną iš dviejų ar daugiau tikslo siekimo alternatyvų. Jei informacija patikima ir atrankos kriterijai aiškūs, tai alternatyvų atrankos problema gana paprasta, priešingu atveju jo priėmimo procedūra sudėtinga. Sprendimas neatsiejamas nuo planavimo, kuriame pateikiamas būsimosios veiklos sumanymas, pagrįstas racionalumo principu. Skirtumas tik tas, kad sprendimo priėmimo fazėje planavimas labiau sustambintas, dažniau įforminami tik jo

o rezultatai, o ne priėmimo procedūra. Galimi du sprendimo priėmimo ir planavimo derinimo variantai.

1. Autokratinėje sistemoje sprendimo priėmimas ir planavimas aiškiai atskirti. Situacija analizuojama, įvertinamos priimto sprendimo įvertinimo galimybės, tačiau tai atlieka savininkai arba jų patikėtiniai – aukšto lygio vadovai, ir sprendimo realumas priklauso nuo jų kvalifikacijos lygio.

2. Galimas variantas, kai akcentuojamas paruošiamasis sprendimo priėmimo ir planavimo etapas. Aukščiausio lygio vadovai suformuluoja tik spręstinų problemų grupę ir priima vieną iš daugelio pasiūlytų alternatyvų. Alternatyvas suformuluoja, įgyvendinimo variantus optimizuoja specialistai. Antrasis būdas kur kas pranašesnis už pirmąjį.

Priimant sprendimus pravartu atsiminti ir paprastus loginius reikalavimus.

1. sprendimą turi priimti – bent parengti – atitinkamos srities specialistai, kurių žinios, intuicija, ir patyrimas garantuoja gerą sprendimo kokybę. Dėl to sprendimai įmonėje turi būti deleguojami dideliam bendradarbių būriui, o ne koncentruojami vienose rankose.

2. Naujų, mažai pažįstamų sričių sprendimai turi būti labai atidžiai grindžiami, pasitelkus specialius ekspertinius metodus.

3. Grupiniai sprendimai, gvildenant naujas, kompleksines problemas, pranašesni už individualius sprendimus.

4. Grupiniai sprendimai esti efektyviausi, kai vadovas kaip moderatorius valdo grupinio sprendimo priėmimo procesą.

5. Priimant sprendimą laiko deficito sąlygomis, reikia:

– vadovautis jau žinomais, pasiektais rezultatais,

– remtis tikra informacija, o ne spekuliacijomis,

– ieškoti teorijos, paaiškinančios problemos esmę ir palengvinančios sprendimą,

– neradus tinkamo sprendimo, nevengti vadovautis intuicija,

– priimtus sprendimus įgyvendinti ryžtingai, neleidžiant suabejoti jų teisingumu.

Sprendimo priėmimo proceso išskiriamos dvi stadijos:

Norų formavimo ir norų įgyvendinimo.

Priimant sprendimą svarstoma sprendimo įg

gyvendinimo galimybė, užtikrinamas jo realumas. Tik gerai žinant suinteresuotų grupių norus, galima parinkti realų sprendimą.

Akcentuotina kūrybinių, kolektyviniais sprendimo būdais paremtų metodų svarba. Teigiama, kad individualių sprendimų laikai praėjo, kolektyvo narių įtraukimas į sprendimo priėmimo procesą leidžia:

Padidinti atsakomybę, suburti kolektyvą. Kartu kolektyviniams sprendimams būdingas prisitaikymas, ilgesnis sprendimų laikas. Reikia įvertinti, kad sprendimo procesas labai hierarchizuotas- tai sąlygoja informacijos slaptumas. Generalinius sprendimus priima aukščiausiojo lygio vadovai, įtraukiama labai mažai dalyvių, todėl čia galima kalbėti tik apie kolektyvo informavimą. Daliniai – žemiausio lygio – sprendimai yra labai platus betarpiškų vykdytojų dalyvavimo priimant ir realizuojant sprendimą laukas.

Planavimas

Sprendimams realizuoti įmonėse kuriamos organizacinės planavimo sistemos, ruošiančios įgyvendinimo variantą. Laikomasi tam tikrų šių sistemų kūrimo principų.

Planiniai dydžiai turi atitikti sąlygas, kuriomis šie dydžiai gali būti pasiekiami. Taip užtikrinamas planų realumo principas.

Daliniai planai sujungti į vientisą sistemą, t.y. turi būti užtikrinamas specializavimo ir kooperavimo bei koordinavimo principas.

Būtina užtikrinti alternatyvinio planavimo galimybę, nes tai leidžia sumažinti riziką nestabilioje rinkoje.

Planai turi būti autorizuoti, bet kai kurių planų viešumas gali būti ribotas tam tikros žmonių grupės, organizacijos požiūriu.

Planavimas prasideda nuo tikslų ir priemonių numatymo. Visą valdymo procesą galima išskirti į tam tikrus valdymo lygius:

– Aukščiausią valdymo lygi, kuriame priimami strateginiai sprendimai. Čia labai svarbus sprendimų priėmimas, vadovų intuicija, jų situatyvinis mąstymas. Todėl prie bendrųjų valdymo principų da

ažnai priskiriamas ir sprendimų priėmimas. Aukščiausio lygio vadovai rengia strateginius planus ir apibrėžia pagrindinius organizacijos tikslus.

– Vidutinis trukmės planai sudaromi iki 5 metų, atskirų sričių plėtotės programos.

– Trumpalaikis – operatyvinis planavimas ( iki 1 metų ) naudojamas siekiant detalizuoti organizacijos taktinius veiksmus ir jie parodo, ką reikia atlikti per apibrėžtą laiką.

Strateginiai planai nuo operatyvinių skiriasi:

1. laiko pažiūriu strateginiai planai apima kelerius metus ar net dešimtmečius, o operatyviniai – vienerius metus.

2. apimtis. strateginiai planai numato bendrą veiklos kryptį, o operatyviniai orientuoti į konkrečią veiklą.

3. Detalumo lygis. Strateginiai planai suformuojami paprastais ir bendrais terminais, kad žmonės suvoktų organizacijos veiklos visumą, operatyviniai planai sudaromi detaliai.

Planavimas organizacijoje – tai tikslų nustatymas ir priemonių tiems tikslams pasiekti parinkimas.

Išskiriamos šios planavimo proceso fazės:

Analizės fazė. Planavimas prasideda nuo planavimo objektui turinčių įtakos veiksnių išaiškinimo. Išaiškinami galimi plėtros rezervai. Labai svarbi informacijos rinkimo problema. Planai orientuoti į ateitį, todėl turima informacinė bazė turi būti koreguojama, išaiškinama, ar dabar susiklosčiusios tendencijos išliks ir ateityje.

Tikslo nustatymo ir koregavimo fazė. Tikslas gali būti užsibrėžtas, tačiau analizės metu išaiškėjusi reali situacija dažnai verčia jį koreguoti. Nereta ir tokia situacija, kai žinoma tik kryptis, o realus tikslas suformuluojamas tik atlikus analizę. Čia pasireiškia tikslo ir planavimo prieštaringumas ir kartu jų įvairovė.

Strategijos fazė. Žinant situaciją ir siekiamus tikslus, suformuluojamos kelios alternatyvinės jų pasiekimo strategijos, iš kurių atrenkama viena tinkamiausia.

Planavimo proceso tikslai ir etapai

Strateginiai tikslai Operatyvieji tikslai

Sukurti naujus produktus / teikti naujas paslaugas Siekti, kad būtų parduota dvigubai daugiau produktų

Nusakyti įmonės plėtros kryptis Pradėti taikyti naujas prekybos formas

Patekti į naujas rinkas Suteikti pirkėjams kreditus

Surasti finansavimo šaltinius

Strategijos plano rengimo etapai

Etapai Pagrindinai klausimai

1. sprendimas Ar bus rengiamas naujas planas, ar koreguojamas senasis?Kas rengs planą?Kas kontroliuos rengimo procesą?

2. strateginė analizė Kokia dabartinė įmonės padėtis?Kokia mūsų produktų rinka?Kokios mūsų pozicijos rinkoje?Kokie turėtų būti neatidėliotini veiksmai?

3. plano parengimas Kokios yra alternatyvos?Kaip mes norime atrodyti po 5 metų?Kokias savybes ir konkurencinius pranašumus turi įgyti įmonė?Kokioje srityje mes norime būti unikalūs?Kokiais principais ir vertybėmis vadovausimės veikloje?Ką turime daryti dabar ir kokių išteklių mums reikia?

4. įgyvendinimas Kokia turi būti veiksmų seka, kad planas būtų įgyvendinats?

Visi šie planai sudaro vientisą planavimo sistemą, jie vienas kitą papildo. Planų trukmė susijusi su jų patikimumu. Labiausi tikimybiniai yra strateginiai planai, tiksliausi – operatyviniai. Tai lemia ir planų detalumą.

Labai svarbu užtikrinti šios planų sistemos nepertraukiamumą.

Periodinis planavimas apima pastoviai vykstančius, nuolat pasikartojančius procesus. Sukuriama standartinė planuojamų objektų sistema, kuri laiku planuojama ir valdoma.

Projektinis planavimas. Įmonėje vyksta procesai, netelpantys į griežtai nustatytus standartinius laikotarpius. Tokie procesai planuojami kaip atskiri projektai. Prie tokių projektų galima priskirti rinkos tyrimą, filialų statybą, naujų gaminių įdiegimą, didelių įrengimų pastatymą ir išbandymą. Projektiniai planai būtinai turi būti įkomponuojami į periodinius planus, atsižvelgiant į jų rezultatus.

Projektiniam planavimui keliami šie reikalavimai:

– projektų rezultatai ir sąnaudos turi būti įvertintos įgyvendinamuose periodiniuose planuose,

– būtinai turi būti atsižvelgta į atskirų projektų tarpusavio ryšį,

– atskiri projekto etapai turi būti kontroliuojami, sudarant faktiškas kalkuliacijas, vykdymo tinklinius grafikus.

Organizavimas

Organizavimas – tai nustatytiems tikslams pasiekti reikalingos sistemos sukūrimas. Čia struktūrizuojama socialinė sistema, įvertinant tikslui pasiekti reikalingų darbuotojų, medžiaginių, informacinių ir piniginių išteklių apimtis.

Organizacijos rėmuose struktūrizavimas visada apima du aspektus:

– diferencijavimą, kurio metu visi pagrindiniai uždaviniai skaidomi į dalinius, ir kiekvieno vykdymui numatomi reikalingi vykdytojai bei ištekliai,

– koordinavimą, kurio metu atskirų uždavinių vykdymas jungiamas į vientisą kryptingai veikiančią sistemą.

Diferencijavimas ir koordinavimas yra to paties proceso dalys.

Kiekviena organizacinė struktūra susideda iš formalių elementų:

1. išskiriami uždaviniai ir jų sudedamosios dalys,

2. numatoma jiems atlikti reikiama kompetencija ir atsakomybės delegavimo lygis,

3. numatomas reikiamas darbo vietų, pareigybių skaičius, visa tai sujungiama į padalinius,

4. nustatomi informacijos perdavimo ir komunikavimo būdai.

Kiekvienas uždavinys išskaidomas į dalinius, arba stambinamas pagal šiuos kriterijus:

– funkcinę sritį

– objektus

– problemos sprendimo fazę

– problemos naujoviškumą

– problemos priėmimo laiką, kokybę, vykdymo vietą.

Organizavimas apima du tarpusavyje susijusius etapus. Tai – formalios ir neformalios struktūros sukūrimas ir sąveikos mechanizmų tarp individų bei jų grupių sudarymas. Organizavimo negalima atskirti nuo teisių ir atsakomybės perdavimo kitiems darbuotojams. Reikia skirti įgaliojimų perdavimą nuo valdžios suteikimo.

Įgaliojimai – suteikia teisę naudoti tam tikrus resursus ir vadovauti žmonių grupei, siekiant konkrečių tikslų.

Valdžia – galia savarankiškai priimti sprendimus.

Mažiausias struktūrinis organizacijos vienetas – darbo vieta. Joje atsispindi uždavinių kompleksai, kurie priskiriami vienam žmogui arba jų grupei. Į grupes darbo vietos jungiamos vadovaujantis įvairiais kriterijais: dažniausiai tai fizinio ar valdymo darbo technologijos panašumas.

Darbo vietose visada sprendžiami daliniai uždaviniai. Būtina organizuoti bendrą jų darbą, sukurti atitinkamą komunikavimo sistemą: transportavimo ir informacijos kanalus.

Koordinavimas yra organizacijos funkcija, kuri kartais išskiriama kaip atskira vadybos funkcija. Ji siekia vis. Valdymo procesų sklandumo.Tai yra atskirų struktūrinių grandžių veiklų integravimo procesas, siekiant organizacijos tikslų. Koordinavimas įgalina organizacijos struktūrinius padalinius sužinoti tai, ką daro kiti ir kuo jie gali vieni kitiems padėti ir kaip suderinti interesus, atsižvelgiant į visos organizacijos siekius.

Kontrolė ir apskaita

Kontrolė – tai planinės – reikiamos ir faktiškos būklės palyginimas: normatyvinė – planuojamoji būklė palyginama su faktiška būkle, ir aptiktasis nukrypimas leidžia spręsti, ar kontroliuojamas procesas vyksta tinkamai. Tačiau išsiaiškinti nukrypimą – tai dar ne visi kontrolės uždaviniai. Čia gaunama informacija apie pasekmes, o ne apie nukrypimo priežastis. Tuo tarpu svarbiausias kontrolės uždavinys yra užkirsti kelią tokiems nukrypimams atsirasti ateityje.

Išskiriamos kelios kontrolės rūšys:

Išankstinė kontrolė vykdoma iki faktinės darbų pradžios. Organizacijose išankstinė kontrolė vykdoma trijose srityse:

– žmogiškųjų

– materialinių

– finansinių išteklių.

Žmogiškųjų išteklių srityje vykdoma dalykinių bei profesinių žinių ir įgūdžių, kurie yra būtini atliekant konkrečias organizacijos užduotis, kontrolė.

Materialinių išteklių srityje kontroliuojama kokybė.

Finansinių išteklių srityje atliekama biudžeto išankstinė kontrolė, kuri atsako į klausimą – kada, kiek ir kokių lėšų reikės organizacijai.

Išankstinės kontrolės procese siekiama išaiškinti ir numatyti galimus nukrypimus nuo standartų.

Einamoji kontrolė vykdoma darbo proceso metu. Ši kontrolė padeda išaiškinti nukrypimus nuo planų bei instrukcijų ir padeda juos ištaisyti. Vykdant einamąją kontrolę reikalingas grįžtamasis ryšys.

Baigiamoji kontrolė padeda išvengti klaidų ateityje. Ji sudaro vadovams galimybę išvengti klaidų planuojant tolesnius darbus, atsižvelgiant į buvusius trūkumus, parinkti darbuotojų motyvacijos būdą.

Kontroliuojant laikomasi ekonomiškumo principo: kontrolės kaštai turi būti mažesni už jos teikiamą naudą.

Kontrolė sėkminga tik tada, kai nustatomi konkretūs kontroliavimo rodikliai, kai juos galima palyginti su planiniais – normatyviniais duomenimis.

Laiku atlikta kontrolė įgalina pagal kontrolės rezultatus pakoreguoti kintantį procesą.

Kontrolė turi būti kompleksinė, apimti visas kryptis ir etapus, reikalingus galutiniam rezultatui pasiekti.

Kontrolė turi būti dokumentuojama, įforminant atitinkamus dokumentus. Visa tai patvirtinama parašais, kurie neleidžia abejoti faktų teisingumu.

Kontrolė turi būti derinama su darbuotojų savarankiškumo ir individualumo siekiais.

Atsakomybės didinamas susijęs su kontrolės stiprinimu, ir su atsakomybės dėl padidėjusio sąmoningumo stiprėjimu.

Kontrolė reikalinga visiems procesams, pradedant finansine veikla ir baigiant elementarių fizinių operacijų atlikimu.Todėl įmonėje kuriama vientisa kontrolės sistema, kurios struktūra atitinka gamybos, apskaitos ir planavimo sistemą. Visa kompleksinė sistema susideda iš daugelio posistemių.

Kontrolės sėkmė priklauso nuo informacijos.Todėl ypač svarbu, k

. . .

Kokybė

Kokybė lemia produkto naudingumą visuomenei bei jų paklausą. Ji apima visas veiklos sritis nuo gimusios idėjos iki produkto realizavimo. Išsivysčiusios šalys skiria daug dėmesio visuotinei kokybės vadybai, nes tik aukšta prekių ir paslaugų kokybė leidžia užimti geresnes pozicijas rinkoje, įgauti konkurencinį pranašumą, garantuoja išlikimą ir didina galimybes siekti tikslų.

Yra daugybė kokybės apibrėžimų, iš kurių paminėtini tokie:

– specifikacijų atitikimas. Kokybė apibrėžiama kaip santykinis ydų nebuvimas;

– vartotojų reikalavimų tenkinimas.

Kokybei įvertinti Europos Ekonominė Bendrija naudoja sertifikatą ISO 9000, kurį teikia Tarptautinė standartų organizacija. ISO 9000 standartas garantuoja vartotojams, kad sertifikatą turinti bendrovė įdiegė kokybės sistemą, kurią įvertino ir patvirtino nepriklausomi audItoriai. ISO apibrėžiamos procedūros, dokumentai ir gamybos kontrolės procesai. ISO sertifikatas jau tampa privalomas Europos verslo rinkai. Naudojami kelių kategorijų ISO standartai:

– kokybės – ISO 9000

– aplinkos apsaugos – ISO 14000

– profesinės saugos ir sveikatos saugos – OHSAS 18000

– Socialinio atsakingumo – SA 8000

Šių standartų privalumas:

1. suderinti su verslo vadybos principais

2. daugelis jų suderinti tarpusavyje ir su verslo tobulumo modeliais

3. žinomi ir taikomi daugelyje pasaulio šalių

4. tinka bet kokio dydžio ir visų verslo sričių įmonėms

5. pagal juos galima sertifikuoti prekių kokybę.

Įvadas

Daugybė žmonių planuoja savo veiklą vienai dienai ( mėnesiui, metams ), vėliau jie organizuoja išteklius, reikalingus planui įgyvendinti. Kopdami toliau mes lyginame tai, ką padarėme, su tikslais bei uždaviniais, kurių ketinome siekti. Toks kasdieninis darbas aprėpia ir visą valdymo procesą. Vadovavimą būtina traktuoti, kaip ciklą. Susidedantį iš konkrečių vadybininko darbo sričių, vadinamų valdymo funkcijomis.

Valdymo funkcija – tai konkreti vadybos veiklos sritis, kuri atliekama specialiomis priemonėmis.

Valdymo funkcijos turi specifinį charakterį, ypatingą turinį ir gali būti atliekamos savarankiškai kaip nesusijusios tarpusavyje, bet ir neatsiejamos viena nuo kitos. Valdymo sistemoje – visos valdymo funkcijos sudaro vieningą bendrą procesą.

Įprasta, kad pagrindinės funkcijos vykdomos valdymo procese, yra:

– planavimas

– organizavimas,

– kontrolė,

– vadovavimas.

Kiekviena iš keturių valdymo funkcijų yra gyvybiškai svarbi organizacijai.

Valdymo procesui yra būdingi bendrieji ir specifiniai procesai, todėl išskiriamos pagrindinės arba bendrosios ir konkrečiosios arba specialiosios valdymo funkcijos.

Išvados

1. Egzistuoja organiškas ryšys tarp pagrindinių valdymo funkcijų, kurios yra bendros įvairioms valdymo sistemoms įvairiose šakose, ir konkrečių funkcijų, specifinių tai ar kitai valdymo sistemai.

2. Visos vadybos funkcijos ( planavimas, organizavimas, motyvacija, kontrolė) sudaro vieningą bendrą procesą.

3. Planavimas kaip valdymo funkcija sudaro pagrindą kitoms funkcijoms ir laikoma svarbiausia iš jų. Tuo tarpu organizavimo, vadovavimo bei kontrolės funkcijos orientuojamos į taktinių ir strateginių organizacijos planų vykdymą.

Literatūra

1. Butkus F.S. Operatyvus įmonių veiklos valdymas.V., 2002.

2. Butkus F.S. Organizacijų vadybinis struktūrizavimas ir plastikinės vadybos mokyklos. K., 1996.

3. Butkus S. Organizacija ir vadyba. V., 1996.

4. Jucevičius R. Organizacijos vystymasis jos strateginės architektūros pagrindu. K., 1997.

5. Juozaitienė L., Staponkienė J. Verslo ir vadybos įvadas. Š., 2002.

6. Makštutis A. Veiklos vadyba. V., 1999.

7. Sakalas A. Pramonės įmonių vadyba. K. 2000.

8. Stoškus S. Vadybos pradmenys. K., 2001.

9. Zakarevičius P. Vadyba. K., 2001.

Join the Conversation

×
×