Vadybos funkcijos

TURINYS

Įvadas 3
Vadybos funkcija 5
Prognozavimo metodai 5
Strateginis planavimas 5
Organizavimas, jo esmė 7
Motyvavimo esmė ir raida 8
Kontrolė 9
Kontrolės procedūra 11
Kontrolės sistema įmonėje 12
Naujos Vadybos funkcijos 13
Suteikti energijos 13
Įgalioti 14
Remti 14
Bendrauti 15
Išvados ir pasiūlimai 17
Literatūros sąrašas 18

Įvadas:

Vadybos pagrindų uždavinys duoti bendrą supratimą apie formalias ir neformalias, komercines ir nekomercines, mažas ir dideles organizacijas ir efektyvų jų, valdymą.
Geras vadovas privalo atsižvelgti į susidariusią padėtį ir veikti prognozuodamas įvykius – numatyti, kas bus ateityje, ir jiems rengtis, o ne veikti reaguojant į jau įvykusius įvykius.
Vadybos sritis yra labai plati, dėl to bus pateikiama kiek galima daugiau pažiūrų. Viso kurso metu bus akcentuojama, kad vadovas prrivalo nuolat analizuoti organizacijos pada1inilĮ sąryšį, organizacijos ir išorinės aplinkos ryšius ir žinoti, kad bet koks sprendimas vienaip ar kitaip paveiks visą organizaciją.
Kurso tikslas – parodyti tuos dalykus, kuriuos reikia studijuoti gilinant vadybos žinias ir dirbant praktinį vadovo darbą; suteikti vadybos žinių pagrindus tiems moduliams, kurie bus giliau studijuojami aukštesniuose kursuose.
Žmogus, supratęs, kad vienas negalės patenkinti kokių nors savo poreikių, ima ieškoti organizacijų – žmonių bendrijų, siekiančių kažkokio vieno tikslo, kur galėtų tą savo poreikį patenkinti. Nepaisant to, kad bendras organizacijos tikslas, įpprasminantis jos egzistavimą ir leidžiantis jai tam tikrą laiką gyvuoti, negali sutapti su į organizaciją susivienijusių žmonių tikslais, žmogus dažniausiai susiranda organizacijas, kur gali patenkinti visus svarbiausius savo poreikius, ir įsijungia į jas. Žmonių susivienijimas organizacijoje, būtinumas paskirstyti darbą tarp jos narių ir

r koordinuoti jų pastangas taip, kad norimi rezultatai būtų pasiekti sunaudojant mažiausiai išteklių, pagimdo iš esmės naują veiklos sritį vadybą. Šią veiklos sritį tiria vadybos mokslas. Beveik dvidešimt metų dėstęs vadybos pagrindus įmonių ir organizacijų vadovams, siekdamas ne tiek pateikti infonnacijos vadybos klausimais sistemą, kiek padėti ugdyti specifinius vadybinio mąstymo pagrindus, kuriuos ypač sunkiai įsisavina profesijų, besiremiančių didžiuliu infonnacijos, sukauptos specialisto atmintyje, kiekiu, atstovai, kas ypač būdinga teisininkams bei medikams ir labai svarbu kitoms profesijoms, autorius parengė savo pinnąjį didesnį darbą vadybos klausimais “Valdymo pradžiamokslis” (Mintis, 1990). Kadangi knyga buvo baigta rašyti 1988 metais ir orientuota į tuo laiku populiarios “pertvarkos” įgyvendintojų poreikius, joje yra komunistinės retorikos. Noras atsikratyti tos retorikos ir nauji uždaviniai autoriui ėmus vadybos pagrindus dėstyti visai darbo patirties neturintiems auukštųjų mokyklų studentams paskatino parengti sistemiškiau išdėstytų vadybos pagrindų, susietų su organizacijų teorija, knygą “Organizacijos ir vadyba” (Alma littera, 1996). Reikėtų atkreipti skaitytojo dėmesį į kai kuriuos nesusipratimus vartojant žodį “vadyba”. Beveik kiekviename vadybos vadovėlyje anglųkalba galima rasti žodžius” to manage means to do by others’ hands” – valdyti – reiškia daryti kitų rankomis. Taip ir autorius aiškino valdymą socialinėse sistemose, tada dar nevartodamas žodžio “vadyba” “Valdymo pradžiamokslyje” ir savo paskaitose, kol nesuabejojo klausimu: “Ar prašymas, kad vaikas atneštų šlepetes, irgi yra vadyba?” Taip au
utoriaus vartojamame vadybos apibrėžime atsirado žodis “organizacijose”. Knygoje “Organizacijos ir vadyba” rašoma: “Organizacijų vadovybės tikslo siekimas pavaldinių pastangomis ir vadinamas vadyba” (Butkus F.S. Organizacijos vadyba. – Vilnius: Alma Litters, 1669, p.10.).

1998 metais išėjo P. Zakarevičiaus knyga, kurioje pateikti išsamiausi samprotavimai dėl šio termino vartojimo. Vadyba apibūdinama, kaip “visuminė organizacijos valdymo veikIa” ir prakti ne prasme apibrėžiama, kaip “specifinė veikla, kurią vykdant reguliuojami visi organizacijoje (socialinėje-ekonominėje sistemoje) vykstantys procesai” (Zakarevičius P. Vadyba: genezė, dabartis, tendencijos. – Kaunas: Vytauto Didžiojo universiteto leidykla, 1998, p. 9, 10.). Joje pagristai nekorektiškais laikomi dar dažnai vadybos specialistų kalboje ir spausdintuose darbuose vartojami žodžių deriniai “finansų vadyba”, “gamybos vadyba”, “marketingo vadyba”, “kokybės vadyba”. Juos iš savo kalbų ir raštų nuosekliai bando “išravėti” ir šios knygos autorius, bet, atrodo, kad tai ne visada pavyksta, nes jie per daug ileido šaknis Lietuvos vadybos specialistų leksikone. Toliau dalyvaujant vadybos specialistų rengimo Lietuvos aukštosiose mokyklose darbe autoriui pasirodė, kad tie specialistai menkai supažindinami su kasdieniniu organizacijos valdymo darbu, jo ypatybėmis ivairiose organizacijose. Visoje organizacijos vadyboje labai svarbus organizacijos darbo objekto (dalyko, iš kurio daromas darbo produktas, kalbininkų vykusiai pavadinto gaviniu) vertimo darbo produktu proceso valdymas. Jei jau darbo produktą daro keletas žmonių, tas procesas turi būti išdėstytas ir erdvėje, ir laike, turi būti prižiūrimas ir, esant nukrypimams nu

uo numatytos eigos ar kokybės reikalavimų, atstatomas i numatytas vėžes. Šio proceso valdymas vadybos literatūroje anglų kalba vadinamas” operations management”, kas tinka bet kokios veiklos valdymui ivardyti nepriklausomai nuo to, ar tai materiali gamyba, ar paslaugų teikimas, ar meninė arba mokslinė kūryba, visur organizacija veikia, arba angliškai -” operates “. Kadangi vadybos mokslas plėtojosi daugiausia atsižvelgdamas i gamybos poreikius, būtent šioje srityje buvo kuriamos sudėtingiausios gavinio pavertimo organizacijos darbo produktu technologijos, 0 tai sudarė didžiausius sunkumus valdant, kai reikėdavo sinchronizuoti visądaugiaoperacini procesą, kartu stengiantis kuo geriau panaudoti visus reikalingus išteklius, vadybos literatūroje rusų ir lietuvių kalbomis dažniausiai būdavo apsiribojama gamybos valdymo nagrinėjimu. Ieškoti bendrų organizacijos produkto darymo (autorius nori iteisinti ši žodL tinkanti ir gamybai, ir paslaugoms, ir nematerialiai veiklai, ir ilgą laikąišliekantiems bei momentą išgyvenantiems produktams, tokiems, kaip koncertas, spektaklis, paskaita, sporto varžybos – visur kažkas kažką, reikalingą vartotojams, “daro”) pagrindų nebuvo bandoma.
Paties organizacijos produkto darymo proceso valdymas turi savo ypatybių ir tais atvejais, kai organizacija sukuriama kokiam nors vieną kartą atliekamam veiksmui, bet ivairiųypatybių gausa atsiranda, kai organizacija veikia nuolatinio pasikartojimo režimu: diena išdienos turi kartoti tuos pačius procesus, pateikti vartotojams tuos pačius produktus. Nuolat pasikartojančioje veikloje reikia kartoti ne tik produkto darymo operacijas, bet ir jas laiduojančius aprūpinimo reikalingais ištekliais (energetiniais, ma
aterialiniais, piniginiais), irengimų priežiūros, darbuotojų žinių, igūdžių, darbingumo ir noro dirbti palaikymo, gamtosaugos veiksmus. Visų šių procesų valdymas ir sudaro kasdieninę vadovo veiklą, igyven dinamą bendraujant su savo pavaldiniais, naudojant vadybos infonnacijos sistemą nelabai didelėse organizacijose, kokių dauguma yra ir, matyt, bus Lietuvoje. Taigi kasdieninės organizacijos veiklos valdymas, kurį skiriant nuo strateginio valdymo, matyt, geriausiai tiktų vadinti operatyviu organizacijos veiklos valdymu, ir bus nagrinėjamas šioje knygoje, kuriąautorius laiko paskata toliau ugdyti vadybinį mąstymą, ieškoti įvairių organizacijų veiklos valdymo bendrybių ir ypatybių, giliau studijuoti ir kitus vadovui būtinus dalykus: produkto darymo technologiją, finansus, marketingą, psichologiją. Knygoje nagrinėjamas objektas yra sudėtinga daugelio glaudžiai susijusių veiksnių lemiama veikla, todėl, norędamas padėti skaitytojams susidaryti tinkamą nuostatą prieš imantis ją skaityti, autorius vėl remiasi I. Kantu: “kai kurios knygos būtų daug aiškesnės, jeigu jų nesistengtų padaryti tokių aiškių. Mat, nors aiškumą teikiančios priemonės padeda suprasti atskiras dalis, tačiau neretai kliudo suprasti visumą, neleisdamos skaitytojui pakankamai greitai ją apžvelgti, ir visomis savo ryškiomis spalvomis vis dėlto užtemdo bei apsunkina sistemos sąnaros, arba struktūros, pažinimą, 0 tuo tarpu nuo sistemos struktūros daugiausia priklauso sprendiniai apie jos vienumą ir nuodugnumą.” (Kant I. Grynojo proto kritika. – Vilnius: Mintis, 1996, p. 33.) I. Kanto mintis čia ypač tinka, kadangi ir autorius, rengdamas šią knygą, norėjo padėti skaitytojui geriau suprasti valdymo darbo visumą, 0 ne detaliai išnagrinėti veiklos įvairių tikslų kryptimis valdymo ypatybes.

Vadybos funkcija tai valdymo darbų dalis turinti savitus tikslus. procesus ir poveikio būdus. Nagrinėjant vadybos funkcijas, valdymas analizuojamas kaip veikla ir kaip valdymo objektas. Trumpai apibūdinsime vadybos funkcijas.
Tikslas yra firmos veiklos orientyras ir vertinimo kriterijus. kuriam pasiekti nukreipta visa firmos veikla. Tikslo formavimas yra valdymo proceso pradinis ir galutinis taškas.
Prognozavimas – organizacijos veiklos būklės ateityje tikimybinis įvertinimas.
Planavimas – pagrindinė vadybos funkcija, jungianti tikslus, išteklius ir rezultatus.
Organizavimas – valdomo objekto ir subjekto sąveikos nustatymas, valdymo struktūrų formavimas ir tobulinimas.
Motvvavimas – žmonių aktyvinimas rezultatyviam darbui, darant materialini ir moralinį poveikį.
Kontrolė yra vieno valdymo ciklo pabaiga ir naujo pradžia. Ji garantuoja grįžtamą valdymo ryšį ir neatskiriama nuo planavimo.
Tai bendrosios funkcijos, kuriose yra išskiriami antriniai technologiniai ciklai, rodantys jų igyvendinimo technologiją. Šie ciklai vadinami konkrečiomis funkcijomis.

Prognozavimo metodai
Prognozavimas yra būdas panaudoti praeities patirtį ir dabarties prielaidas ateičiai spėti. Dabar prognozė daug kur naudojama. Daromos ekonomikos, technologijos ir konkurencijos raidos prognozės. Prognozė apklausos ir jos tyrimo būdu yra socialinis prognozavimas. Kiekybinė prognozė naudojama įsitikinus, kad praeityje buvusi tendencija gali tęstis ir ateityje, kai pakanka informacijos statistiškai patikimoms priklausomybėms ir tendencijoms nustatyti. Dinaminių eilučių analizė pagrįsta nuostata, kad iš praeities duomenų galima vertinti ateitį. Ji dažnai naudojama paklausai numatyti.
Koreliacinė analizė parodo kelių reiškinių tarpusavio priklausomybės pobūdį ir šių ryšių tamprumą.
Kokybės prognozės būdai yra žiuri nuomonė; visuotinė pardavėjų nuomonė; ekspertinis įvertinimas.

Strateginis planavimas:
Strateginio planavimo funkcijos, esmė ir nauda
Strategija yra svarbiausia organizacijos veiksmų programa. nurodanti ilgalaikių tikslų prioritetus ir išteklius jiems pasiekti. Ji rengiama prognozių pagrindu. Dėl to strategija tiksliai nenurodo, kaip įmonė sieks savo tikslų; tai – vidutinės trukmės ir trumpalaikių programų uždavinys. Ji tik suformuluoja pagrindinius tikslus ir politiką jiems pasiekti, kad visa organizacija veiktų viena kryptimi. Strategiją rengia aukščiausiojo lygio vadovybė, o ją įgyvendinant dalyvauja visų lygių vadovai
Strateginis planavimas yra veiksmų ir sprendimų rinkinys specifinėms strategijoms parengti. Strateginis planas tai ilgalaikės veiklos programa, kurią reikia nuolat keisti priderinant prie pasikeitusios aplinkos. Jis negarantuoja, kad imonei seksis, jeigu bus klaidų ją valdant.
Strateginiame planavime ribose ryškios keturios valdymo veiklos rūšys:
1. Išteklių paskirstymas. Yra aptariamos ribotų išteklių (medžiaginių išteklių, lėšlĮ, talentingų darbuotojlĮ ) naudojimo prioritetinės sritys.

2. Prisitaikymas prie aplinkos. Numatomi ilgalaikiai veiksmai
santykiams su išorės aplinka užmegzti ar juos pagerinti.
3. Vidinis koordinavimas. Jo turinys – strateginės veiklos derinimas organizacijos viduje atsižvelgiant į stiprius ir silpnus jos bruožus.
4. Organizacinis vidinis numatymas. Jo prasmė ta, kad organizacija turi mokytis iš praeities strateginių sprendimų rezultatyvumo ir pritaikyti prie strategijos savo struktūrą. Strateginio planavimo procesą galima parodyti tokia schema:

Strateginis planavimas yra kruopštus ir sistemingas pasiruošimas. ateičiai. Jo sistema parodyta schemoje.

Paskirtis – pamatinis organizacijos tikslas ( misija ). Jis nusako jos egzistavimo priežastis ir yra už organizacijos ribų. Ji turėtų žinoti visi organizacijos darbuotojai. Paskirtį apibūdina: firmos verslas; firmos darbo principai; firmos vidaus psichologinis klimatas ir kokius žmones firma patraukia. Pagal paskirtį formuojami organizacijos tikslai. Jie bus rezultatyvūs, kai:
– bus išmatuojami ir turės aiškų bei konkretų pagrindą sprendimams įvertinti;
– turės laiko ribą – bus nurodyta iki kurio laiko tikslą reikia įgyvendinti. Tolimieji tikslai apima laikotarpį nuo 5 iki 7 m., vidutinieji tikslai – nuo 1 iki 5 m.; artimieji tikslai – iki 1 metlĮ. Pirmiausia sudaromi planai tolimiesiems tikslams įgyvendinti – ilgalaikiai planai, po to – vidutinės trukmės ir trumpalaikiai planai. Kuo trumpesniam laikotarpiui planas, tuo siauresnė jo sritis, tuo jis konkretesnis.
– pasiekiamas realus tikslas; kai tikslas nepasiekiamas, blėsta noras jį siekti; be to . įmonės galimybes viršijantis tikslas gali atvesti prie katastrofos.
– tikslai turi būti suderinti – nebūti prieštaringi.
Strateginio planavimo nesėkmės – tik vienas visos planavimo sistemos veiksmingumo aspektas. Nors mokslinis ir metodinis planavimo lygis žymiai padidėjo ir visi pripažįsta, kad planavimas yra valdymo pagrindas, jis vis dar lieka silpna vadybos veiklos grandimi.
Dažna strateginio planavimo nesėkmių priežastis – nepakankamas vadovų dėmesys. Daugeliui žmonių aktualios šiandienes problemos užgožia akiratį, tolimą perspektyvą. Planavimas užsimiršta dėl kritinių situacijų, kurių sprendimas patrauklesnis, nes sudaro užbaigto darbo įspūdį. Tas verčia daryti išvadą, kad reikia sudaryti tokias aplinkybes, kurios planavimą padarytų būtinu. Kita priežastis – planavimo tyrimų painiojimas su planais. Kad tyrimai taptų planu, reikia priimti sprendimą apie pagrindines priemones tikslui pasiekti.
Planavimas yra nepertraukiamas procesas – vieną ciklą keičia kitas ir juo rūpintis reikia nuolat: einantį iš viršaus žemyn strateginio planavimo procesą reikia nuolat skatinti, remti, tikrinti ir vertinti. Tikrinimo metu gauti rezultatai yra naudojami strategijai koreguoti. Tikrinant, būtina atkreipti dėmesį į šiuos klausimus:
1. Ar pagrindinė strategijos gija suderinama su organizacijos galimybėmis?
2. Ar pasirinktos strategijos rizika yra leistina?
3. Ar strategijai įgyvendinti pakaks turimų išteklių?
4. Ar atsižvelgta į išorės grėsmę bei palankias aplinkybes?
5. Ar ši strategija yra geriausias būdas organizacijos ištekliams panaudoti.

Strateginio plano realizavimo eigai reikalinga parengti specialią procedūrą.

Organizavimas, jo esmė
Organizavimas, bendrąja prasme, yra ko nors surengimas, sutvarkymas į vieną visumą ar griežtą sistemą; kieno nors sandara ar struktūra. Tai vientisų žmonių, įrengimų ir medžiagų sistemų projektavimas, tobulinimas ir įgyvendinimas. Darbas irgi yra tokių sistemų elementas. Darbus nudirba žmonės, 0 organizavimo paskirtis yra nurodyti kiekvienam darbuotojui jo darbą, bei suteikti jam įgaliojimus, tai yra teises ištekliams panaudoti. Šiuolaikinis organizavimas remiasi sisteminiu požiūriu ir nuolatiniu bei visuotiniu proceSl! racionalizavimu. .
Organizavimas akivaizdžiai ir tiesiogiai susijęs su daugeliu uždavinių. Įmonėse organizavimas – tai sudarymas ir tobulinimas jos struktūros, kuri leidžia žmonėms bendrai ir rezultatyviai dirbti įgyvendinant įmonės tikslus. Organizavimas turi du pagrindinius aspektus: pirma – įgaliojimų suderinimas; antra – organizacijos padalinių sutvarkymas pagal strategiją ir tikslus.

Motyvavimo esmė ir raida
Iš seno žinoma, kad apgalvotai paveikus žmones, galima pasiekti savo tikslus. Tai daro vadovai, savo sprendimams įgyvendinti panaudodami motyvavimo principus. Motvvavimas – saves ir kitų raginimas veikti asmens ar organizaciios naudai.
Anksčiau vadovai neteisingai suprato žmonių elgseną, nors jų veiksmai būdavo labai veiksmingi. Riestainio ir rimbo politika yra viena iš seniausių: nepaklusnūs naikinami, 0 paklusniems duodama tik tiek, kad galėtų išgyventi. Šį motyvavimo būdą derinant su specializavimu ir kooperavimu, darbo našumas labai įspūdingai padidėjo ir apie tai dar prisimenama. Bet gerėjo žmonių gyvenimas ir vadovai pradėjo suprasti, kad paprastas riestainis ne visada skatina žmogų uoliau dirbti. Tai vertė ieškoti naujų motyvavimo problemos sprendimų.
Pirmieji darbuotojų elgsenos tyrimai buvo atlikti Hotorne (JAV). Juos užbaigus buvo suprasta, kad žmogiškieji veiksniai – socialinis poveikis ir grupuočių elgsena – yra labai reikšmingi individualiam darbo našumui. Tyrimų išvados davė pradžią naujai vadybos krypčiai, bet nedavė motyvavimo modelio, kuris adekvačiai paaiškintų darbo paskatas.

Dabartines motyvavimo teorijas galima suskirstyti į dvi grupes: a) pasitenkinimo darbu; b) elgsenos reguliavimo.

Pasitenkinimo darbu motyvavimo teorijos remiasi identifikavimu vidinių poreikių, kurie verčia žmones taip, o ne kitaip veikti ar elgtis.

Elgesio reguliavimo teorijų pagrindas – žmonių elgesio keitimas organizacijai naudinga kryptimi.
Nors daugeliu klausimų šios teorijos yra prieštaringos, jos viena kitos nepaneigia. Norint motyvavimo teorijas suprasti, reikia susipažinti su svarbiausiomis jų sąvokomis: poreikiais ir atlyginimu ( atpildu ).
Žmogus patiria poreikius, kai jaučia fizinį ar psichinį nepriteklių. Nors žmogus tam tikru metu gali ir neturėti sąmoningo poreikio, bet yra tokių poreikių, kuriuos pastoviai jaučia kiekvienas žmogus. Tuo remiantis, poreikius galima klasifikuoti į pirminius ir antrinius.

Pirminiai poreikiai turi fiziologinę prigimtį ( poreikis kvėpuoti, maitintis, miegoti ir kt. ).
Antriniai poreikiai pagal prigimtį yra psichologiniai ( noras pritapti, valdžios troškimas, sėkmės poreikis ). Šie poreikiai suvokiami drauge su patirtimi. Žmonės turi skirtingą patirtį, todėl ir antriniai poreikiai gali gerokai skirtis. Poreikių negalima tiesiogiai stebėti ar išmatuoti. Spręsti apie juos galima tik iš žmonių elgesio. Žmogaus poreikiai sukuria troškimą juos patenkinti ir sužadina norą veikti.

Žmonės tada aktyviai sieks organizacijos tikslų, kai supras, kad drauge patenkins ir savo poreikius. Dėl to vadovai turi sudarinėti tokias situacijas, kurios darbuotojus tuo įtikintų.
Atlyginimas – yra viskas, ką žmogus vertina, o ne vien tik pinigai ar kitokios medžiaginės gėrybės. Žmonės vertybes supranta labai įvairiai ir skirtingai vertina tokį patį atlyginimą. Atlyginimas gali būti dviejų rūšių: vidinis ir išorinis.
Vidinį atlyginimą duoda pats darbas: pasitenkinimo jausmas darbą sėkmingai užbaigus, pasitenkinimas gavus reikšmingą darbą ir kt. Paprasčiausias būdas garantuoti vidinį atlyginimą – sudaryti darbui geras sąlygas ir duoti aiškią užduotį ir paaiškinti jo svarbą.
Išorinį atlyginimą duoda organizacija ( alga, paaukštinimas, . prestižo simboliai ir kt.).

Kontrolė
Kontrolės apibūdinimas
Kontrolė labai reikšminga ir sudėtinga vadybos funkcija. Pirmiausia reikia atsižvelgti i vieną iš reikšmingiausių kontrolės savybių – ji turi viską aprėpti ( viską aprėpianti ). Kiekvienas vadovas, nepaisant jo rango, privalo kontroliuoti, nes tai įeina į jo pareigas net tada, kai specialiai to jam niekas nepavedė. Todėl kontrolė negali virsti tik kontrolieriumi paskirto vadovo ir jo pavaldinių prerogatyva. Kontrolė yra pagrindinis vadybos elementas: ji lydi planavimą ir organizavimą. Be kontrolės negalima nagrinėti nei vieno vadybos elemento.
Kontrolė yra reikalinga tam, kad viskas būtų daroma pagal planus, instrukcijas ir įsakymus. Jos tikslas pastebėti klaidas ir silpnas vietas norint jas ištaisyti ir vėliau jų nekartoti. Kontroliuoti reikia viską: darbuotojų veiklą ir veiksmus, medžiagas ir įrengimus.
Kontrolę reikia pradėti tuoj pat, kai suformuluoti tikslai ir paskirstytos užduotys ar ikurta organizacija. Planai ar kuriamos organizacijos struktūra yra tik įsivaizduojamas ateities paveikslas ir daug kas gali sutrukdyti juos įgyvendinti. Norint tam iš anksto pasirengti ir tinkamai reaguoti į išorės bei vidaus aplinkos pokyčius, reikia turėti mechanizmą, kuris įvertintų aplinkos įtaką organizacijai. Kontrolė padeda išsiaiškinti problemas ir taip koreguoti organizacijos veiklą, kad problemos neperaugtų į krizę.
Kiekviena organizacija privalo laiku pastebėti savo klaidas ir jas ištaisyti, kad jos nesu trukdytų siekti tikslų. Kontrolė turi remti ir skatinti viską, kas organizacijoje yra gero. Iš kontrolės teikiamos informacijos vadovai mato, kur -pasiekta pažangos ir kur patirta nesėkmė. Kontrolė duoda tam tikrą garantiją, kad organizacija savo tikslus pasieks. .
Veiksmingai kontrolei reikia dviejų pradinių sąlygų:
1. Turėti planus.
2. Gerai žinoti organizacijos struktūrą.
Planas yra kontrolės pradžia, nes jis tampa tuo normatyvu, su kuriuo lyginami gauti ar pageidaujami rezultatai.

Kontrolė tik tada padės įgyvendinti organizacijos tikslus, kai turės keletą svarbių savybių:
– turės strateginį kryptingumą;
– bus orientuota į rezultatus;
– atitiks kontrolės objektą;
– operatyviai teiks informaciją;
– bus lanksti;
– bus paprasta ir ekonomiška.
Tik strateginio pobūdžio kontrolė bus rezultatyvi – atitiks pagrindinius organizacijos prioritetus ir juos rems. Strateginės reikšmės neturinčios kryptys gali būti rečiau tikrinamos.
Rezultatų analizė ir” jų skelbimas yra svarbios priemonės siekiant tikslo. Galutinis kontrolės tikslas – spręsti organizacijos problemas, bet ne rinkti informaciją, sudarinėti standartus ar nurodinėti problemas.

Kontrolės sistema privalo atitikti kontroliuojamą veiklą. Ji turi veiksmingai ištirti veiklą ir įvertinti tik tai, kas iš tikro svarbu.

Operatyvumas reiškia, kad kontrolė ir jos rezultatų įvertinimas turi būti adekvatus kontrolillojamam procesui.

Kontrolė turi būti lanksti ir sugebėti prisitaikyti prie pasikeitusių aplinkybių.
Kuo kontrolės sistema paprastesnė, tuo geresnė; ši sistema turi būti suprantama visiems, kurie su ja susiduria. Sudėtinga sistema gali prarasti sugebėjimą tinkamai valdyti situaciją.
Išlaidos kontrolei turi didinti organizacijos pranašumą ir pelningumą, artinti ją prie prioritetinių tikslų įgyvendinimo. Todėl, kai išlaidos kontrolės sistemai didesnės už jos duodamą naudą, kontrolės sistemą reikia keisti.
Skiriami du kontrolės lygiai:
1. Bendroji strateginė arba valdymo kontrolė.
2. Operatyvinė kontrolė, kuri dažnai vadinama administracine arba taktine.

Bendroji strateginė kontrolė skirta įsitikinti ar yra visi veiklai
reikalingi komponentai ir ar tinkamai atliekami visi svarbiausi darbai:

* administracija turi patikrinti ar yra darbų programa, ar ji suprantama ir naudojama, ar gera socialinė organizacija, ar valdymas vyksta atsižvelgiant į tikslus, 0 darbai koordinuojami;

* komerciniu požiūriu reikia įsitikinti ar tikrinamas gaunamų išteklių kiekis ir kokybė, ar įrengimai geri, o įsipareigojimai vykdomi;

* iš technikos pozicijų tikrinama, kaip atliekamos operacijos, kaip prižiūrimi įrengimai ir kaip dirba darbuotojai;

* finansinė kontrolė apima apskaitą ir kasą, išteklius ir jų naudojimą, pajamų naudojimą;
* stebima, ar gerai funkcionuoja turto ir darbuotojų apsauga;
* apskaitos požiūriu reikia tikrinti, kad dokumentai būtų gaunami laiku, kad būtų gerai tvarkomos apskaitos knygos ir organizacijos statistika, ar šių žinių pakanka kontrolei bei revizijai atlikti
Kontrolė turės prasmės, kai visiems darbuotojams bus žinoma jos paskirtis, kai už nusižengimus bus baudžiama. Be to, kontrolė neturi kištis į įmonės valdymą – ji turi tik duoti informacijos apie reikalų padėtį.

Kontrolės procedūra
Bet kuriuo atveju, kontrolės procedūra susideda iš šių etapų:
– standartų ir kriterijų sudarymo;
– iš tikro gautų rezultatų palyginimo su standartais;
– nukrypimų nuo standartų, kriterijų ar planų koregavimo. Kontrolės standartai turi turėti dvi svarbias savybes:
– laiko terminus;
– konkrečius rodiklius ar kriterijus.
Konkretūs rodikliai ir nurodyti terminai yra vadinami rezultatyvumo rodikliais. Jie aiškiai ir tiksliai parodo, kur pastangas reikia nukreipti.
Palyginę gautus rezultatus su standartais, vadovai turi nuspręsti, ar rezultatai atitinka jų lūkesčius. Be to, jie turi nuspręsti, ar nukrypimai yra priimtino dydžio ir ar nesudaro pavojų tikslams. Praktikoje nuo tikslo šiek tiek galima nukrypti. Todėl organizacijos vadovybė turi
. nustatyti leidžiamų nukrypimų dydį. Šis klausimas labai svarbus: per dideli leidžiami nukrypimai paslėps nepageidaujamų reiškinių pradžią; per maži – labai sumažins kontrolės rezultatyvumą – išlaidos kontrolei gali viršyti jos privalumus. Dėl to kontrolės sistemoje dažnai naudojamas ribojimo principas: kontrolės sistema pradeda veikti, kai rezultatai viršija nurodytą nukrypimų dydį. Atliktas įvertinimas gali būti pagrindas pradėti šioje srityje kitaip veikti. Tai yra reikšmingiausia visos kontrolės dalis.
Rezultatus įvertinus, prasideda trečias etapas – veiklos koregavimas. Šiame etape galimos trys alternatyvos:
1. Nieko nedaryti.
2. Pašalinti nukrypimus.
3. Keisti standartą.
Pagrindinis kontrolės tikslas yra pasiekti, kad organizacija funkcionuotų pagal planą. Kai rezultatų palyginimas rodo, jog tikslas bus pasiektas, geriau nieko nedaryti. Bet nereikia tikėtis, kad ir ateityje viskas bus gerai. Dėl to nustačius, kad viskas vyksta pagal planą, kontrolės ciklą būtina kartoti.
Kuo anksčiau nukrypimai pastebėti, tuo didesnė tikimybė garantuoti veiksmingą veiklą. Nukrypimų gali atsirasti dėl įvairių priežasčių:
– planavimo trūkumų;
– organizacijos problemų;
– vadovavimo nesklandumų;
– motyvavimo klaidų.
Neturi prasmės tokia kontrolės sistema, kuri nepadeda šalinti rimtų pažeidimų ir leidžia jiems peraugti į sudėtingas problemas. Kiekvienu atveju, pradedant veikti, reikia nustatyti pažeidimų priežastis ir pasiekti, kad organizacija grįžtų į normalią veiklą. Visus veiksmus reikia išsamiai apsvarstyti, nes įgyvendintos priemonės gali sukelti naujų rimtų problemų. Tai gali įvykti todėl, kad visi organizacijos padaliniai yra susiję – padarius pakeitimą vienoje vietoje, reikia keisti ir kitur.
Ne visus pastebėtus nukrypimus nuo standartų reikia šalinti. Kai kada patys standartai gali būti nerealūs. Standartai remiasi planais, tuo tarpu kontrolės rezultatai gali parodyti, jog reikia planus koreguoti. Neduoda naudos ir tie standartai, kurių reikalavimai labai sunkiai įvykdomi. Tada personalas jaučia, kad jo pastangos yra bergždžios, o tai padaro žalos motyvavimui.

Kontrolės sistema įmonėje
Kontrolės sistemą įmonėje sudaro trys jos rūšys:
l. Pradinė kontrolė.
2. Tarpinė ( operatyvinė) kontrolė.
3. Galutinė kontrolė.
Visų kontrolės rūšių tikslas yra vienodas: siekti, kad rezultatai būtų kuo artimesni reikalaujamiems. Jos skiriasi tik vykdymo laiku.

Pradinė kontrolė. Kontrolę galima palyginti su ledkalniu, kurio didžiausia dalis slepiasi po vandeniu. Kai kurios kontrolės rūšys gali būti atliekamos vykdant kitas vadybos funkcijas: planavimą, organizavimą ar kitas, kurios tiesiogiai nėra kontrolės procedūros, tačiau sudaro prielaidas atlikti pradinę kontrolę. Ši kontrolė atliekama iki tikrosios darblĮ pradžios. Pagrindiniai pradinės kontrolės instrumentai yra atitinkamos taisyklės, procedūros, elgsena. Taisyklės yra rengiamos planams įgyvendinti, ir tam, kad būtų griežtai planų laikomasi. Tai būdas įsitikinti, kad darbai vyksta normaliai. Parengus aiškias instrukcijas pareigybėms, parinkus kvalifikuotus darbuotojus ir juos supažindinus su instrukcijomis, bus didelė tikimybė, kad organizacijos struktūra funkcionuos kaip sumanyta. Pradinė kontrolė naudojama kontroliuoti personalą, medžiagl! išteklius ir lėšas.
Pradinė personalo kontrolė yra kruopšti dalykinių ir profesinių žinių bei įgūdžių analizė parenkant darbuotojus, planuojant jų mokymą ir karjerą tarnyboje.
Geros produkcijos iš blogų medžiagų pagaminti negalima, todėl tikrinamos visos gautos medžiagos, žiūrint, ar jos atitinka standartus ir kontraktais sutartus rodiklius. Taip pat yra tikrinama, ar įmonė turi pakankamai atsargl! gamybai.
Svarbiausia pradinės lėšų kontrolės priemonė yra biudžetas (vykdomas finansų planas). Jis garantuoja, kad padaliniai gaus planuotas pinigų sumas ir pinigų bus, kai jų reikės.
Tarpinė kontrolė vykdoma darbo metu. Kontrolės objektas dažniausiai yra pavaldiniai, o pati kontrolė – tiesioginių vadovų prerogatyva. Reguliarus pavaldinių darbo tikrinimas, iškilusių problemų aptarimas padeda nenukrypti nuo planų ir instrukcijų. Tarpinė kontrolė remiasi darbo rezultatų kontrole. Norint atlikti šią kontrolę, administracijai reikalingas grįžtamasis ryšys. Grįžtamasis ryšys yra žinių apie tikruosius rezultatus panaudojimas organizacijos tikslams įgyvendinti ir atsiradusioms problemoms spręsti.
Galutinė kontrolė. Čia grįžtamasis ryšys panaudojamas po to, kai darbas yra atliktas. Gauti rezultatai palyginami su užplanuotais vos baigus kontroliuojamą veiklą arba praėjus iš anksto nustatytam laikui. Ši kontrolė atliekama per vėlai, kad būtų galima reaguoti į problemą tik jai atsiradus. Ji atlieka dvi svarbias funkcijas:
1. Duoda informacijos, kuri bus reikalinga vėliau, atliekant panašius darbus ar paslaugas.
2. Padeda gerinti motyvavimą.
Kontrolė yra ta vadovo veiklos dalios kuriai pavaldiniai labiausiai priešinasi, todėl stengiasi ją sutapdinti su nepasitikėjimu ar persekiojimu. Labai dažnai darbuotojų ir organizacijos interesai nėra tapatūs ir darbuotojai savo interesų skatinami yra linkę organizacijos interesus pažeisti. Dėl to yra nepatenkinti, kai tikrinant jų veikloje pastebimi nukrypimai nuo organizacijos nustatytų taisyklių ar reglamento. Yra nustatyta, kad dažniausiai kontrolės vengiama šiais būdais:
1.Formaliai vykdant gautas užduotis. Darbuotojas neatsižvelgia į nenumatytas ar naujai atsiradusias aplinkybes; neįvertina ilgalaikių atliekamos užduoties pasekmių.
2. Vertinant savo veiklą perspektyviu požiūriu: darbuotojas stengiasi pasiekti tokius rezultatus pagal kuriuos jo veikla bus palankiai įvertinta, nors organizacijos tikslams tai gali būti ir žalinga.
3. Informacijos iškraipymas arba paprasčiausia apgaulė. Siekiant išvengti šių neigiamų aspektų, dabartiniu metu, kur tai yra galima, kontrolė pavedama patiems vykdytojams. Žinoma, vykdytojas turi būti pakankamai kvalifikuotas ir atsakingas.

Naujos Vadybos funkcijos:
Ar pamenate keturias ..klasikines” vadybos funkcijas, kurias sužinojote mokykloje – planuoti, organizuoti, vesti ir kontroliuoti? Šios vadybos funkcijos ir sudaro pagrindą, kuriuo darbe remiasi kiekvienas vadybininkas. Jos tinka atliekant daugumą kasdieninių vadybos užduočių, tačiau čia neatsispindi naujoji darbo vietos realybė bei naujoji vadybininkų ir darbininkų partnerystė. Reikia naujų vadybos funkcijų rinkinio, kuris būtų sudarytas remiantis keturiomis klasikinėmis vadybos funkcijomis:

Suteikti energijos
Šiandienos vadybininkai moka pakreipti įvykius norima linkmepradedant jais pačiais. Jei kq nors reikia pasiekti – pradėk nuo savęs. Prisiminkite geriausius pažįstamus vadybininkus. Kuri savybė išskiria juos iš kitų? Jų sugebėjimai organizuoti. sąžiningumas ar techniniai gabumai? 0 gal mokėjimas skirti užduotis ar ilgos darbo valandos?
Visos šios savybės labai svarbios geram vadybininkui, tačiau mes dar nepaminėjome tos išskirtinės charakteristikos. kuri gerą vadybininką padaro puikų. Tai svarbiausias vadybos siekis – įpūsti žmonėms ugnelę, įkvėpti juos.
Galite būti geriausias pasaulio analitikas, tvarkingiausias planetos vadovas ar nepriekaištingas žmogus, tačiau jei jūsų sukeliamą entuziazmą galima palyginti ne su automobilio žvake, o su pašluoste, tai jums niekada nepasiseks sukurti tikrai puikios organizacijos.
Puikūs vadybininkai sukuria kur kas daugiau energijos. negu patys suvartoja. Geriausi vadybininkai – organizavimo katalizatoriai. Užuot sėmę energiją iš organizacijos, jie sustiprintą ją perduoda į organizaciją. Bendraudamas veiksmingas vadybininkas perima natūralią savo darbuotojų energiją. sustiprina ir perduoda ją žmonėms didesnę negu jie turėjo pokalbio pradžioje. Vadyba tampa susijaudinimo, kurį jaučiate dėl savo organizacijos ir jos tikslų, perdavimo darbuotojams procesu tokiomis sąlygomis, kad jie galėtų suprasti. Vos spėjus apsidairyti, darbuotojai jaudinsis dėl organizacijos taip pat, kaip ir jūs, o jų energija neš jus pirmyn.
Sakoma, kad geriau vieną kartą pamatyti negu šimtą kartų išgirsti. Šis posakis vaizdams, kuriuos tapote kitų žmonių mintyse, tinka lygiai taip pat, kaip ir paveikslams, tapomiems ant drobės ar spausdinamiems žurnaluose ir knygose. Įsivaizduokite atostogas su savo šeima ar draugais. Artinantis tai didžiajai dienai, šeimos ar draugų galvose kuriate būsimosios kelionės viziją. Balto smėlio paplūdimių, stūksančių girių, spindinčių horizontų, paslaptingų ežerų gyvi aprašymai kiekvieno keliaujančiojo mintyse tapo paveikslus. Mintyse matydami šią viziją, visi siekia bendro tikslo – puikių atostogų.
Geri vadybininkai kuria prievartines vizijas – būsimosios organizacijos paveikslus, kurie uždega ir verčia darbuotojus dirbti kuo geriau.

Įgalioti
Ar kada nors turėjote darbdavį, neleidusį dirbti, nes neklausėte jo nuomonės dėl kiekvieno mažmožio? Galbūt praleidote visą savaitgalį prie kokio nors projekto, 0 viršininkas jį nerūpestingai atmetė: “Apie ką mąstėte. kai tai darėte. Elizabet? Mūsų klientai niekada’ nepriims tokio požiūriof’ 0 galbūt padėjote klientui ir priėmėte prekę atgal. nepaisydami kompanijos politikos? ..Kodėl, tavo manymu, pas mus galioja taisyklėsnes mums patinka žudyti medžius? Ne! Jei kiekvienam darytume išimtis, tuoj pat būtume priversti pasitraukti iš verslo!” Kaip jautėtės. kai nuoširdžios pastangos atlikti gerą darbą buvo paniekintos? Kokia buvo jūsų reakcija? Ko gero kitą kartą jau nesistengėte.
Sklinda gandai, kad suteikę daugiau įgaliojimų darbuotojams, jūs liaujatės vadovavę. Tačiau tai – netiesa. Pasikeičia tik vadovavimo būdas. Vadybininkai ir toliau kuria tą viziją, nustato organizacinius tikslus ir bendras vertybes. Tačiau vadybininkams būtina sudaryti korporacinę infrastruktūrą -lavinti įgūdžius, komandinę veiklą ir t. t. – kuri palaikytų tuos įgaliojimus. Ir nors galbūt ne visi darbuotojai narės prisiimti tuos įgaliojimus, privalote sukurti aplinką, kurioje būtų remiami norintys paragauti to saldaus nektaro, kuris ateina, gavęs laisvę panaudoti asmeninį kūrybingumą ir patyrimą organizacijos labui.
Sumaniausi Ieidža savo darbuotojams sėkmingai dirbti. Tai esminė vadybos funkcija, nes netgi puikiausi pasaulio vadybininkai vieni nieko nenuveiks. Siekdami organizacijos tikslų, vadybininkai priklauso nuo savo darbuotojų. Veiksminga vadyba – tai sugebėjimas suderinti visur narių pastangas siekiant bendro tikslo. Jei visą laiką dirbate už kitus, tai ne tik prarandate tą pusiausvyrą, kurią jums padėtų išlaikyti darbuotojai, bet ir susikuriate pavojų išgyventi didelį sukrėtimą.
Tačiau kur kas svarbesni už asmeninius yra organizacijos nuostoliai, kuriuos ji patiria, kai darbuotojams nesuteikiate pakankamos galios. Darbuotojai kenčia, nes jūs neleidžiate jiems pasitempti ir veikti patiems, reikštis kūrybiškai Organizacija netenka to, ką galėtų gauti iš savo darbo jėgos kfuybiškumo. Ir galiausiai kenčia jūsų klientai, nes darbuotojai bijo jiems pasiūlyti išskirtinį aptarnavimą. Ir kodėl jie turėtų tai daryti?

Remti
Ilgą laiką vadybininkų darbas buvo duoti nurodymus, žiūrėti, ar jų laikomasi. ir versti žmones atsakyti už tai, kad jų nesilaiko. Tačiau dabar viskas keičiasi. Vadybininkas jau nėra piktas šuo, policininkas ar budelis. Vadybininkai turi būti darbuotojų instruktoriai, veiklos bendrininkai ir drąsintojai. Didžiausias šiandienos vadybininko rūpestis turėtų būti palankesnės darbo aplinkos kūrimas – tokios aplinkos, kurioje visi darbuotojai pasijustų vertinami ir dirbtų našiau.
Užgriuvus sunkumari1s, vadybininkai palaiko darbuotojus. Tačiau tai nereiškia, kad reikia viską padaryti už darbuotojus ar priiminėti už juos Ij sprendimus. Tai reiškia, kad jūs darbuotojus pamokote, suteikiate jiems reikalingų išteklių ir leidžiate dirbti savo darbą, o po to pasitraukiate jiems iš kelio. Jei darbuotojai suklumpa, jūs visada privalote padėti jiems atsistoti, tačiau neklupdami jie nesimokys. Tai labai panašu į mokymąsi čiuožinėti: jei neklumpi – vadinasi, nesimokai. Kuriant organizacijoje palankią darbo aplinką, svarbiausias dalykas yra atvirumas. Kai gaubia atvirumo atmosfera, darbuotojai gali užduoti klausimus ir pasidalyti rūpesčiais – jie netgi skatinami tai daryti. Kai aplinka tikrai atvira, žmogus be baimės gali pasakyti tai, ką galvoja. Slaptos dienotvarkės nesama, ir žmonės verslo susirinkimuose atvirai kalba apie tai, apie ką jie kalbėtų ir po darbo. Kai darbuotojai mato, kad jų vadovai yra imlūs naujoms idėjoms, jie labiau linkę galvoti, kaip pagerinti sistemas, spręsti sunkumus, taupyti pinigus ir t.t.
Vadybininkai palaiko ir vienas kitą. Šiuolaikinėje organizacijoje asmeninėms valdoms, kovai tarp skyrių ir informacijos slėpimui vietos neliko. Kompanijos jau nebegali remti tokio elgesio. Visi organizacijos nariai – nuo viršaus iki apačios – privalo suvokti, kad žaidžia vienoje komandoje. Siekdami laimėti, komandos nariai palaiko vienas kitą ir suteikia savo bendradarbiams naujausios informacijos. 0 kurioje komandoje esate jūs?
Bendrauti
Be jokios abejonės, bendravimas kiekvienos organizacijos gyvavimui yra būtinas tarsi kraujas, 0 vadybininkai – tai elementai, jungiantys skirtingus lygius. Mes savo akimis matėme teigiamą bei neigiamą bendraujančių ir nebendraujančių vadybininkų įtaką verslui ir jame dalyvaujantiems žmonėms. Pabandykite įsivaizduoti, kas būtų, jei vienas futbolininkas, niekam nepasakęs. pabandytų sukurti dirbtinę nuošalę. Tikriausiai nieko.
Neveiksmingai bendraujantys vadybininkai nesupranta šio esminio vadybos elemento reikšmės.
Bendravimas – viena svarbiausių pastarojo dešimtmečio ir ateinančiųlaikų vadybininkų funkciją Informacija yra jėga, o kadangi verslo tempai spartėja, informaciją darbuotojams būtina perduoti kuo greičiau. Nuolatinis kitimas ir kas kart neramesne verslo aplinkoja reikalauja intensyvesnio bendravimo. Kuris vadybininkas išliks po penkerių metų: ar įvaldęs šią funkciją, ar tas, kuris į ją nekreipė reikiamo dėmesio?
Dabar, kai neišvengiama mūsų gyvenimo dalimi tapo elektroninis paštas, balso paštas ir kitos naujos bendravimo priemonės, vadybininkai niekuo pasiteisins, nebendraudami su darbuotojais. Velniai griebtų, juk galima pasinaudoti telefonu ar grįžti prie senojo “akis į akį” pokalbio su
darbuotojais ir bendradarbiais.
Kad pateisintų jūsų lūkesčius, darbuotojai turi visa tai žinoti. Popieriuje tikslas atrodo gražiai, tačiau jei apie jį nepranešite darbuotojams ir nesidomėsite jų pažanga, siekiant to tikslo, kaip jie jį pasieks? Tai būtų tarsi ruošimasis olimpinėms žaidynėms, nekreipiant dėmesio į tai, kokie jūsų rezultatai.
Vadyboje, kaip ir gyvenime, svarbios ir smulkmenas: pakviesti į artėjantį susirinkimą, pagirti už gerai atliktą darbą ar apžvelgti organizacijos finansinę padėtį. Jei dalysitės tokia informacija – verslas seksis geriau. Be to, tai skatins atlikti organizacijos užduotis, stiprins darbuotojų ryšius su organizacija.

IŠVADOS IR PASIŪLIMAI

Pagrindinės vadybos kategorijos yra jos funkcijos, metodai ir gamybos arba paslaugų valdymo operacijų sistema, sistemos sudarymas ir funkcionavimas. Svarbi veiklos kryptis funkcijonuojant rinkos sąlygomis yra visuotinės kokybės problema. Visuotinės kokybės kategorija reikia, kad visose srityse darbas atliekamas laiku ir kokybikai. Pagrindiniai vadybos metodai yra palyginimas, analizė, sintezė, matematiniai metodai ir kt.

LITERATŪROS SĄRAŠAS

Vieno autoriaus knyga
Butkus F. S. Vadyba: organizacijos veiklos operatoriusu valdymo pagrindai. – V.: Eugrima, 2003. – 239 p.

Dviejų autorių knygos
Neverauskas B., Rastenis J. Vadybos pagrindai. – K.: Technologija, 2001. – 143 p.
Nelsonas B., Ekonomis P. Vadyba žaliems. – K.: Smaltija, 1999. – 332 p.

Leave a Comment