Vadybos funkcijos

Turinys

ĮVADAS 2
VADYBOS TURINYS. REIKŠMĖ IR RAIDA. 4
Valdymo koncepcijų raida 4
Vadybos mokslas Lietuvoje 6
VADYBOS FUNKCIJOS 8
Planavimas 8
Organizavimas, jo esmė 10
Vadovavimas 12
Motyvavimo esmė ir raida 15
Kontrolė 16
IŠVADOS 20
LITERATŪRA 22ĮVADAS
Žmonės jau gilioje senovėje suprato, kad susitelkus gali atlikti tokius darbus, kokių vienas žmogus nepajėgtų padaryti. Jie suprato ir tai, kad jų pastangos turi būti suderintos, kad kiekvienas turi žinoti, ką jis turi dirbti. Ir geriausia, kai yra žmogus, kuris kiekvienam tą nurodo. Tai ir buvo priežastis organizacijoms atsirasti. Organizacija yra vadovų pasaulio pagrindas ir vadybos gyvavimo priežastis.
Organizacija – grupė žmonių, kurie sąmoningai derina savo veiklą, siekdami beendro tikslo ar tikslų.
Nuo XIX šimtmečio pabaigos priimta valdymą apibrėžti pagal keturias konkrečias vadovo atliekamas funkcijas: planavimą, organizavimą, vadovavimą ir kontrolę. Todėl galime sakyti, kad valdymas – tai organizacijos narių planavimo, organizavimo, vadovavimo ir kontrolės procesas bei visų kitų organizacijos išteklių panaudojimas siekiant organizacijom užsibrėžtų tikslų.
Pats vadybos terminas Lietuvoje vartojamas palyginti neseniai ir gana nevienareikšmiškai. Tebesitęsiant vadybos teoretikų diskusijoms, vis dar nėra neginčijamų argumentų dėl vadybos ir valdymo terminų vartojimo kalbant apie informacijos išteklius. Neabejotina, kad tam tikros painiavos atsirado kritiškai neeįvertinus prieškaryje V. A. Graičiūno pasiūlyto vadybos termino, sudarius dirbtinę priešpriešą tarp vadybos ir valdymo terminų.
Vadybos funkcija tai valdymo darbų dalis turinti savitus tikslus, procesus ir poveikio būdus. Nagrinėjant vadybos funkcijas, valdymas analizuojamas kaip veikla ir kaip valdymo objektus. Tr

rumpai apibūdinsime vadybos funkcijas:
Tikslas yra firmos veiklos orientyras ir vertinimo kriterijus, kuriam pasiekti nukreipia visa firmos veikla. Tikslo formavimas yra valdymo proceso pradinis ir galutinis taškas.
Prognozavimas – organizacijos veiklos būklės ateityje tikimybinis įvertinimas.
Planavimas — pagrindinė vadybos funkcija, jungianti tikslus, išteklius ir rezultatui,.
Organizavimas – valdomo objekto ir subjekto sąveikos nustatymas, valdymo struktūrų formavimas ir tobulinimas.
Motyvavimas. – žmonių aktyvinimas rezultatyviam darbui, darant materialinį ir moralinį poveikį.
Kontrolė yra vieno valdymo ciklo pabaiga ir naujo pradžia. Ji garantuoja grįžtamą valdymo ryšį ir neatskiriama nuo planavimo.
Tai bendrosios funkcijos, kuriose yra išskiriami antriniai technologiniai ciklai, rodantys jų įgyvendinimo technologiją. Šie ciklai vadinami konkrečiomis funkcijomis.VADYBOS TURINYS. REIKŠMĖ IR RAIDA.
Vadyba – tai valdymo teorija. Tai kompleksinis mokslas, besiremiantis kitais mokslais (ekonomika, psichologija, sociologija, matematika, etika, o ypač disciplinos apie asmenybę). Valdymas reikalauja subjekto irr objekto egzistavimo. Tai yra valdančiosios ir valdomos pusės. Vadyboje subjektas yra vadovas, menedžeris, o objektas – gamyba ir joje dalyvaujantys žmonės. Vadybos kaip mokslo turinį sudaro šių abiejų elementų sistemos nagrinėjimas ir ryšių tarp jų nagrinėjimas.
Vadybos turinį sudaro daug atskirų reiškinių, tačiau juos galima suskirstyti į dvi grupes:
1.Santykiai tarp žmonių valdymo procese,
2.Valdymo principai, organizacinės struktūros, valdymo technika.
Vadybos teoretikų požiūriu vadybinė veikla – tai visuminė organizacijos valdymo veikla. Objektas yra valdomas kaip visuma (formuojami organizacijos tikslai ir politika), lygiai ka
aip ir atskiri objekto elementai (gaminiai, padaliniai, darbo jėga, finansai). Juos valdant akcentuojamas procedūrinis vadybos aspektas, kuriame išskiriamos bendrosios vadybos funkcijos.
Patį vadybos terminą įvedė Federyhas Teiloras, savo klasikiniam veikale „Shop management“. Šiuo terminu, jis pakeičia ankščiau naudotus terminus: regulation, government, direction. Pagal Teilorą, management apibūdina visuminę organizacijos veiklą (valdymo). Analogiškai galima pasakyti apie Fajolio veiklą. Vadybai reikalingos įvairiapusės žinios. Vadyba – apie organizacijos valdymo dėsningumus, principus, metodus bei organizacinį mechanizmą. Praktinėje – vadybinėje veikloje išskirtinis vaidmuo tenka vadovavimo funkcijai, todėl centrinė vadybos figūra – vadovas. Visi vadybos tyrinėtojai pripažįsta, kad turi turėti vadybos gyslelę. Tai ne tik mokslas, bet ir menas.
Profesionali vadyba – tai mokslo, meno ir personifikuotos praktikos lydinys. Atskiroms organizacinėms veiklos sferoms naudojamas terminas „valdymas“.Valdymo koncepcijų raida
Vadybos praktika labai sena. Apie tai liudija gausūs senovės paminklai, kuriuos buvo galima pastatyti tik suderinus organizuotas žmonių pastangas. Senovės imperijų ir valstybių istorija rodo, kad ir tada buvo formalios organizacijos. Jos vystėsi ir stiprėjo, o kartu sudėtingesnis darėsi ir jų valdymas. Jose pastebimi beveik visų dabartinio valdymo formų požymiai. Nors jų valdymo pobūdis ir stipriai skiriasi nuo šiuolaikinių organizacijų valdymo. Senovės organizacijose aukščiausiausios grandies vadovų grupės buvo neskaitlingos. Mažai buvo ir vidutinės grandies vadovų. Beveik viskas priklausė nuo vyriausio vadovo valios, kuris sprendė va
adybos klausimus pagal savo patirtį ir intuiciją. Tada mažai rūpėjo kaip valdyti. Organizacijas buvo siekiama panaudoti turtui įsigyti ir politinei valdžiai išlaikyti.
Pirmąją mokslinę valdymo koncepciją (MVK) suformulavo Teiloras, Grantas ir Gilbertas. Jie stengėsi žmones priversti dirbti organizacijos labui ir tam tikslui kūrė procedūras, kaip geriau atlikti darbus, kontroliuoti jų eigą, kaip skatinti žmones geriau dirbti. Teiloras suformulavo pirmuosius valdymo organizavimo principus. Svarbiausi tokie:
1. Organizacijos administracija turi detaliai išanalizuoti geriausius darbo būdus ir tuo remiantis sudaryti mokslinius gamybos organizavimo pagrindus.
2. Administracija turi nustatyti dirbančiųjų kvalifikacijos reikalavimus ir pagal juos mokyti ir parinkti žmones.
3. Nustatyti ryšį tarp užduoties dydžio, kokybės ir atlyginimo už darbą.
4. Darbą ir atsakomybę paskirstyti lygiai tarp administracijos ir darbininkų.
Teiloras pirmasis pasiūlė atskirti nuo darbų jų koordinavimą šiam tikslui, t.y. darbų tvarkymui, kontrolei, jis panaudojo funkcinio valdymo aparatą. Pagrindinį dėmesį mokslinės valdymo mokyklos atstovai skyrė pačiai gamybai. Jie didino darbo efektyvumą, veiksmingumą gamybos sferoje, o ne valdymo srityje. Teiloro mokyklą tęsė Emersonas, kuris suformulavo 12 darbo našumo principų ir tuo išvystė toliau Teiloro organizavimo teoriją. Įvedė į ją humanizavimo elementų.
Pirmasis jo principas – būtinybė turėti aiškų tikslą. Vadovas turi suformuluoti savo tikslus, juos išaiškinti pavaldiniams ir įgyvendinti, siekiant padidinti individualų ir kolektyvinį darbo našumą.
Antrasis principas – sveikas protas. Visur reikalingas saikas. Ryškiausias mokslinės valdymo teorijos taikytojas pr
raktikoje – Henri Fordas. Jis sukūrė srautinę gamybą , kuri buvo aukšto techninio lygio, organizuota, su efektyviu atlyginimu pagal darbą, bet labai varginanti žmones, pasižyminti dideliu darbo reglamentavimu.
Antroji MVK kryptis – klasikinė administracinė valdymo mokykla. Jos būdingas bruožas – valdymo organizavimo problemų tyrimas. Jos pradininkai buvo prancūzų mokslininkas Fojalis ir jo šalininkai – Murvi, Ovikas ir kiti šios mokyklos atstovai. Jie stengėsi žvelgti į organizaciją iš perspektyvos, ieškojo bendrų bruožų ir dėsningumų, kūrė universalius valdymo principus. Vienas iš jų – parengti universalią valdymo sistemą. Fojalis pirmasis universalų valdymo procesą suskaidė į atskiras funkcijas: numatymą (planavimą), organizavimą, koordinavimą ir kontrolę. Fojalis sukūrė ir administravimo doktriną, daugelis šios doktrinos principų yra aktualūs ir šiandien:
Pagal Fojalį vadovas turi būti kvalifikuotas, išsilavinęs, vadovas ir pavaldinys turi vienas kitu pasitikėti. Vadovas turi šalinti negalinčius ir nenorinčius gerai atlikti savo pareigų. Jis turi būti aukštų moralinių savybių.
Trečioji MVK – žmoniškųjų santykių teorija. Paminėtosios dvi teorijos nepakankamai vertino žmogaus vaidmenį. Gyvenimas privertė pažiūrėti į valdymą kitaip, garantuoti gerus darbo rezultatus kitiems dirbant. Šios mokyklos kūrėjai ir šalininkai: McGregaras, Likartas, Ardžeris ir kiti. Jie įrodė, kad žmogaus poelgius gamyboje nulemia ne tik ekonominiai svertai, pinigai, bet ir moraliniai: tarpusavio santykiai, aplinka, vadovų požiūris į dirbantįjį ir kt. Jie skaičiavimais patvirtino teiginius, kad darbo našumas priklauso ne tik nuo .organizacinio lygio, bet ir nuo organizacijos socialinio psichologinio klimato. Pagrindinis šios teorijos teiginys – tik laimingas žmogus dirba našiai.
Laikui bėgant, pradedant šio amžiaus viduriu (po 1950 m.) vadybos specialistai pastebėjo, kad nei mokslinė, nei administracinė, nei žmonių santykių teorijos nebegali išspręsti daugelio vadybos problemų. Todėl buvo pradėta ieškoti naujų būdų. Susiformavo naujoji valdymo mokykla (NVM). Ši mokykla valdyme pradėjo naudoti tiksliuosius mokslus, skait. techninę matematiką ir kt. Ji vystėsi dviem kryptim. Pirmajai priklausė matematinių metodų naudojimas geriausiems sprendimams išrinkti. Antroji kryptis nagrinėjo valdymą, kaip sistemą, sisteminiu požiūriu. Vėliau buvo bandoma jas sujungti ir atrasti optimalius valdymo sprendimus, panaudojant specialius modelius ir pan. Didelis šios mokyklos įnašas – sistemų teorijos panaudojimas valdymui. Organizacija čia vaizduojama kaip sistema su ryšiais tarp vadovų ir pavaldinių, tarp dirbančiųjų , tarp organizacijos ir aplinkos. Sistema – tam tikras vieningumas, sudarytas iš tarpusavyje susijusių dalių, pvz.: automobilis yra sistema. Tokias sistemas sudaro daugybė sudedamųjų dalių, kurios tarpusavyje sąveikauja. Visoje sistemoje aiškiai galima skirti 3 elementus: poveikis, procesas ir rezultatas.
Po naujosios valdymo mokyklos veikė empirinė valdymo mokykla. Esmė – situacija, t.y. rinkinys aplinkybių , kurios tuo metu daro organizacijai poveikį. Apibendrinti šios mokyklos darbus sunku, nes čia dominuoja praktinio patyrimo reikšmė, teorinės pažiūros nesudaro vieningos sampratos.Vadybos mokslas Lietuvoje
Vadybos pagrindus Lietuvoje pradėjo dėstyti tarpukario laikotarpyje Kauno Universitete profesorius Šimkus. Straipsnius apie mokslinį valdymo organizavimą rašė Raulinaitis, išvertė Fojelio administracijos principus, Teiloro darbo mokslinį organizavimą ir kitas knygas.
Vadybos mokslo pagyvėjimas susijęs su Vytauto Andriaus Graičiūno veikla. Jis pirmasis pasaulyje matematiškai įrodė optimalų vadovo pavaldinių skaičių. Jis išaiškino, kad tarp vadovo ir pavaldinio yra 3 rūšių ryšiai: asmeniniai, grupiniai ir kryžminiai tarp pavaldinių. Pavaldinių skaičius didėjant šių ryšių skaičiui didėja geometrine progresija, ir pasiekus tam tikrą pavaldinių skaičių vadovo darbas tampa neveiksmingas. Jo nuomone, ši riba yra 6 pavaldiniai. 1938 m. jis įkūrė Lietuvoje mokslinę vadybos draugiją. Ši draugija rūpinosi, kad visos ūkinio gyvenimo sritys būtų griežtai racionalizuotos, remiantis visų dalyvių naudos principu. Graičiūno išvesta pavaldinių skaičiavimo matematikos formulė įtraukta į pasaulinę vadybos enciklopediją. Pokario laikotarpiu valdymo organizavimo kryptyje dirbo Rojachas, valdymo strategijos formavimo srityje KPI dėst. Gubavičius, vadovų kvalifikacijos tobulinimo srityje Kvarinavičius ir kt.VADYBOS FUNKCIJOS
Klasikinės vadybos funkcijos yra planavimas, organizavimas, vadovavimas, kontrolė, nors įvairūs literatūros šaltiniai nurodo nuo 3 iki 8 vadybos funkcijų, o bendrą vadybos funkcijų sąrašą sudaro daugiau nei 15 pozicijų. Žinoma, galima laikytis nuomonės, kad vienaip ar kitaip komponuojamos vadybos funkcijos (pirmiausia savo logine seka) gali būti vadinamos vadybos ciklo sudedamosiomis dalimis.Planavimas
Strategija yra svarbiausia organizacijos veiksmų programa, nurodanti ilgalaikių tikslų prioritetus ir išteklius jiems pasiekti. Ji rengiama prognozių pagrindu. Dėl to strategija tiksliai nenurodo, kaip įmonė sieks savo tikslų; tai — vidutinės trukmės ir trumpalaikiu programų uždavinys. Ji tik suformuluoja pagrindinius tikslus ir politiką jiems pasiekti, kad visa organizacija veiktų viena kryptimi. Strategiją rengia aukščiausiojo lygio vadovybė, o j1 įgyvendinant dalyvauja visų lygių vadovai.
Strateginis planavimas yra veiksmų ir sprendimų rinkinys specifinėms strategijoms parengti. Strateginis planas tai ilgalaikės veiklos programa, kurių reikia nuolat keisti priderinant prie pasikeitusios aplinkos. Jis negarantuoja, kad įmonei seksis, jeigu bus klaidų ją valdant. Strateginis planavimas yra kruopštus ir sistemingas pasiruošimas ateičiai.
• Paskirtis – pamatinis organizacijos tikslas (misija). Jis nusako jos egzistavimo priežastis ir yra už organizacijos ribų. Jį turėtų žinoti visi organizacijos darbuotojai. Paskirtį apibūdina firmos verslas; firmos darbo principai; firmos vidaus psichologinis klimatas ir kokius žmones firma patraukia. Pagal paskirtį formuojami organizacijos tikslai.
Strateginio planavimo nesėkmės – tik vienas visos planavimo sistemos veiksmingumo aspektas. Nors mokslinis ir metodinis planavimo lygis žymiai padidėjo ir visi pripažįsta, kai planavimas yra valdymo pagrindas, jis vis dar lieka silpna vadybos veiklos grandimi. Dažna strateginio planavimo nesėkmių priežastis – nepakankamas vadovų dėmesys. Daugeliui žmonių aktualios šiandienes problemos užgožia akiratį, tolima perspektyvi Planavimas užsimiršta dėl kritinių situacijų, kurių sprendimas patrauklesnis, nes sudaro užbaigt darbo įspūdį. Tas verčia daryti išvada, kad reikia sudaryti tokias aplinkybes, kurios planavimą padarytų būtinu. Kita priežastis – planavimo tyrimų painiojimas su planais. Kad tyrimai tapt planu, reikia priimti sprendimą apie pagrindines priemones tikslui pasiekti.
Už organizacijos reputaciją atsako aukščiausioji organizacijos vadovybė. Gerą reputaciją turėti labai svarbu, nes tai daro įspūdį vartotojams, specialistams, darbuotojams ir juos patraukia.
Strategijos alternatyvos
Organizacija gali rinktis iš keturių pagrindinių alternatyvų:
1. Ribotas augimas.
2. Spartus augimas.
3. Nykimas.
4. Alternatyvų derinys.
Riboto augimo strategijos tikslai nustatomi nuo praeityje pasiekto lygio. Ši strategija paplitusi įmonėse su santykinai statine technologija, kai įmonė patenkinta savo padėtimi. Manoma, kad ji veiksmingiausias ir patikimiausias veiklos būdas.
Spartaus augimo strategija naudojama dinamiškai besivystančiose sakose, kurių technologija greitai kinta. Ji naudojama einant diversifikacijos keliu: Įmonė didina asortimentą ar skverbiasi į kitas šakas. Strategijai yra būdinga kasmet reikšmingai padidinti tikslų lygį..
Nykimo strategijos atveju ateities tikslai yra mažesni už pasiektus. Ji turi kelis variantus, a) likvidacija; b) skaidymas; c) nykimas ir persiorientavimas.
Strategijos pasirinkimą dažniausiai lemia šie veiksniai:
l. Priimtinas rizikos dydis.
2. Praeityje sėkmingai naudota strategija.
3. Savininkų pažiūros -jie gali riboti vadovų lankstumą.
4. Laikas.
Strategijai realizuoti naudojami konkretesni, trumpalaikiai su artimiausiais tikslais planai. Ši trumpalaikė strategija yra vadinama taktika. Ją rengia vidutiniosios grandies vadovai ir ji skirta trumpesniam laikotarpiui, negu strategija. Strategijos rezultatai gali pasirodyti po kelių metų. o taktikos priemonių rezultatai pasirodo labai greitai ir ,be to, yra lengvai susiejami – su konkrečia veikia. Metų ar ketvirčio planai yra taktinių priemonių pavyzdžiai. Pagrindiniai kiekvieno plano komponentai yra politika, procedūros ir taisyklės.
Planų suderinimui ir kontrolei dažniausiai naudojamos dvi priemonės: biudžetas ir tikslų valdymas, planai nurodo kaip bus naudojami ištekliai laiko atžvilgiu. Bet dažnai tieka neišspręsti dar keli svarbūs klausiniai: kiek .išteklių yra ir kaip jie bus naudojami. Šiems klausimams spręsti naudojami biudžetai. Biudžetas – tam tikras išteklių, paskirstymas, nurodant kiek ir kokių išteklių skiriama kiekvienam tikslui įgyvendinti. Jame suskaičiuojama, kiek išteklių organizacija turi ir kiek jų reikia tikslams įgyvendinti.
Darbai tikrinami ir įvertinami iš anksto nustatytais terminais. Kartu išsiaiškinamos problemos ir trukdymai, ieškoma jų priežasčių. Renkamos žinios, reikalingos darbuotojams už gerą darbą paskatinti.
Planavimas yra nepertraukiamas procesas – vieną ciklą keičia kitas ir juo rūpintis reikia nuolat: einant; iš viršaus žemyn strateginio planavimo procesą reikia nuolat skatinti, remti, tikrinti ir vertinti, tikrinimo metu gauti rezultatai yra naudojami strategijai koreguoti.Organizavimas, jo esmė
Organizavimas, bendrąja prasme, yra ko nors surengimas, sutvarkymas į vieną visumą ar griežtą sistemą; kieno nors sandarą ar struktūrą. Tai vientisų žmonių, įrengimų ir medžiagų sistemų projektavimas, tobulinimas ir įgyvendinimas. Darbas irgi yra tokių sistemų elementas. Darbus nudirba žmonės, o organizavimo paskirtis yra nurodyti kiekvienam darbuotojui jo darbą, bei suteikti jam įgaliojimus, tai yra teises ištekliams panaudoti. Šiuolaikinis organizavimas remiasi sisteminiu požiūriu ir nuolatiniu bei visuotiniu procesų racionalizavimu.
Organizavimas akivaizdžiai ir tiesiogiai susijęs su daugeliu uždaviniu. Įmonėse organizavimas – tai sudarymas ir tobulinimas jos struktūros, kuri leidžia žmonėms bendrai ir rezultatyviai dirbti įgyvendinant įmonės tikslus. Organizavimas turi du pagrindinius aspektus: pirma įgaliojimų suderinimas, antra – organizacijos padalinių sutvarkymas pagal strategiją ir tikslus.
Kiekviena darbo vieta tai funkcijų ir joms atlikti reikalingų funkcijų sistema. Visos darbuotojų funkcijos veikios sistemoje išreiškiamos užduotimis ir atsakomybe, o priemonės -įgaliojimais ir valdžia. Kiekviena darbo vieta ar pareigos turi būti subalansuotos: negalima pareigoms skirti funkcijų, kurioms atlikti neduota pakankamai įgaliojimų. Be to, skirtingoms pareigoms yra reikalingi ir skirtingo dydžio įgaliojimai. Santykiai tarp skirtingų įgaliojimų pakopų yra nustatomi delegavimu.
Delegavimu vadinamas įpareigojimų ir teisių perdavimas darbuotojui, kuris tampa atsakingas už jų įvykdymą, jis naudojamas paskirstant darbuotojams užduotis. Atsakomybė yra įsipareigojimas atlikti užduotis ir atsakyti už kokybiškąją rezultatą. Vadovas gali deleguoti tik įpareigojimus, bet ne savo atsakomybę. Vadovas negali pavaldiniui perduoti net ir dalies savo atsakomybės. Jis lieka atsakingas už pavaldinio veiklą net tuo atveju, kai tiesiogiai darbuotojas jam nėra pavaldus. Įgaliojimai yra skiriami pareigoms, o ne asmeniui, kuris jas užima. Kadangi įgaliojimų negalima deleguoti, kol pareigos neužimtos, paprastai sakoma, kad jie deleguojami darbuotojui. Iš tikrųjų darbuotojas netenka įgaliojimų, kai netenka pareigų. Įgaliojimų ribas apibrėžia organizacijos politika, Konkrečius įgaliojimus nurodo pareigybių nuostatai, procedūros ir instrukcijos. Jų negalima painioti su valdžia.
Valdžia – tai reali galimybė veikti ar daryti įtaką situacijai. Valdžią galima turėti ir be įgaliojimų, įgaliojimai rodo darbuotojo teisę ką nors daryti užimant šias pareigas. Valdžia rodo ką jis iš tikro gali daryti. Dažnai apribojimai taip pakeičia įgaliojimų pobūdį, kad reikia nagrinėti įvairių įgaliojimų santykius, įgaliojimai gali būti dviejų tipų: linijiniai ir funkciniai.
Asmeninė administracija yra vadovo suformuota personalinių padėjėjų grupė. Organizacijoje šie darbuotojai įgaliojimų neturi ir viską daro vadovo nurodymu. Asmeninės administracijos nariai, neturėdami oficialių įgaliojimą, gali turėti didelę valdžią. Administracijos padalinių įgaliojimai gali būti trijų rūšių: rekomendacijų, suderinimo, lygiagretūs, funkciniai. Kai administracijos padalinys turi suderinimo įgaliojimus, vadovas yra verčiamas derinti su juo savo sprendimus. Turėdamas lygiagrečių įgaliojimų, administracijos padalinys gali vadovo sprendimams nepritarti – juos atmesti ir priversti sprendimą pakeisti – tai kontrolės elementas. Funkciniai įgaliojimai duoda padaliniui teisę ne tik siūlyti sprendimus, bei ir uždrausti kai kuriuos veiksmus, kiek tai leidžia jo kompetencija.
Administracijos padalinio viduje gali būti linijiniai įgaliojimai. Jie reikalingi tada, kai padalinio viduje yra kelios valdymo pakopos.
Vadovas turi dalintis savo teisėmis dėl paprastos priežasties – gerai vadovauti jis gali gana ribotam pavaldinių skaičiui. Dažnai vadovai yra nenusiteikę perduoti bent dalies teisių. Tai paaiškinama keliomis priežastimis:
• neteisingai supranta savo darbą;
• nesugeba vadovauti pavaldinių darbui;
• nepasitiki savo pavaldiniais;
• bijo rizikuoti ar bijo pavaldinio klaidų, už kurias v.ėliau reikės atsakyti.
• pavaldiniai irgi vengia atsakomybės ir delegavimą blokuoja dėl šių priežasčių:
• lengviau pasiklausti ką daryti, užuot pačiam sprendus;
• nemėgsta kritikos ar pastabų už padarytas klaidas;
• problemai iš spręsti gauna nepakankamai išteklių ir informacijos:
• nespėja atlikti anksčiau gautų darbų arba nori sudaryti Įspūdį, kad iŠ tikrųjų taip ir yra;
• nepasitiki savimi;
• neskatinama už papildoma atsakomybę.
Faktas, kad įgaliojimu delegavimas dažnai nerezultatyvus, nors visų pripažįstama jo svarba, rodo, kaip sunku susidoroti su šiomis kliūtimis. Vadovai tiesiog privalo perduoti dalį savo teisių ir pareigų pavaldiniams, nes kitaip nebus atlikti būtini darbai. Be to. būtina paminėti kiekvienam vadovui dar vieną labai svarbų uždavinį. Vadovas turi taip paskirstyti įgaliojimus ir parinkti personalą, kad organizacija normaliai veiktų jam išvykus ilgesniam laikui: turi būti aišku kas privalo stebėti neigiamus bei teigiamus nukrypimus nuo jos veiklos, kas turi imtis priemonių nepalankioms aplinkybėms šalimi ir atsiradusioms galimybėms panaudoti.Vadovavimas
Organizacijos valdymo struktūra gali būti labai įvairi.
Patriarchalinė struktūra. Vadovas yra vienas ir aprėpia viską. Tam vienam pavaldūs administracija ir visi darbuotojai. Šią struktūrą galima naudoti nedidelėje įmonėje, kai vienas žmogus dar sugeba atlikti visas vadybos funkcijas.
Linijinė struktūra turi minimalų valdymo pakopų skaičių ir labai aiškiai išreikštą pavaldumą. Kiekvienas vadovas atlieka visas vadybos funkcijas jam pavestoje srityje. Ši struktūra reikalauja iš kiekvieno vadovo plataus spektro žinių.
Štabų struktūra. Vadovas gali turėti didesnį ar mažesnį štabą ir sudėtingesnę ir panaudoti įvairių kvalifikacijų darbuotojus problemoms tirti bei sprendimams parengti. Tarp vadovo ir štabo galimi konfliktai, nes jų struktūra yra nelanksti, nelengva organizuoti horizontalius kontaktus tarp štabo padalinių. Struktūroje yra daugiau dalykinių ryšių, ir ji yra sudėtingesnė už linijinę.
Funkcinė struktūra būdinga tuo, kad organizacija skirstoma į padalinius, kiekvienam priskiriant konkrečią užduotį ir pareigas. Svarbiausi šios struktūros privalumai:
• skatina dalykinę ir profesine specializacijas
• mažina dubliavimą atskirų vadybos funkcijų srityse
• gerina funkcinį koordinavimą.
Didžiausi jos trūkumai:
• padaliniai savo tikslus ar uždavinius gali pradėti vertinti labiau už bendrus visai organizacijai tikslus ir dėl to gali kilti konfliktai;
• didelėje organizacijoje komandų grandinė nuo vadovo iki vykdytojo gali pasidaryti pernelyg ilga.
Patirtis rodo, kad šią struktūrą gali naudoti organizacija, kuri gamina ribotos nomenklatūros produkciją, kurios darbo aplinka yra stabili ir dažniausiai sprendžiami standartiniai valdymo uždaviniai. Funkcinė struktūra gali būti centralizuota ir decentralizuota.
Centralizuota struktūra remiasi darbo skirstymu pagal nusistovėjusias bei naujai atsirandančias funkcijas ir darbuotojų specializacija. Jos strateginis lankstumas yra mažas ir ji daugiau orientuota trumpalaikiams rezultatams gauti. Tie patys padaliniai sprendžia strateginius ir operatyvinius klausimus. Tokiu atveju operatyviniai klausimai pradeda dominuoti, nes jų visada gerokai daugiau ir spręsti juos reikia nedelsiant.
Decentralizuota struktūra grindžiama funkcijų grupavimu pagal produkcijos rūšis-sudarant atitinkamas tarnybas, vadovai atsako už visą prekės gamybą ir už savo srities strateginius bei administracinius sprendimus. Ši struktūra yra lankstesnė strategijos, struktūros bei gamybos srityse, tačiau turi ir trūkumų:
• vienarūšės produkcijos gamybą paskirsčius keliems padaliniams sumažėja gamybos lankstumas;
• padaliniams didėjant, ryškėja centralizuotos struktūros trūkumai; atskiras funkcijas decentralizuojant, kyla paslaugų pirmumo konkurencija;
• kai tarnyba naujai produkcijai ir naujai rinkai įsisavinti necentralizuota. Šios problemos sprendžiamos kaip centralizuotoje struktūroje.
Projektinė struktūra yra laikino pobūdžio ir panaudojama konkretiems uždaviniams spręsti. Kai uždavinį reikia išspręsti iki nurodyto laiko, sudaroma reikalingų specialistų grupė. Darbą atlikus, grupė išformuojama: darbuotojams duodamas kitas uždavinys arba jie grįžta į nuolatinį darbą, arba išeina iš organizacijos. Projektinė struktūra koncentruoja pastangas vienam uždaviniui spręsti.
Matricinė organizacijos struktūra primena tinklą – iš čia ir kilo jos pavadinimas. Šioje struktūroje darbo grupės narys yra pavaldus ir šios grupės vadovui, ir vadovui to funkcinio padalinio, kuriame jis nuolat dirba. Svarbiausias šios struktūros trūkumas – jos sudėtingumas.
Inovacinė struktūra. Ji atsirado nepertraukiamos verslo formų evoliucijos metu. Čia nusistovėjusių prekių gamyba ir pardavimas sujungiamas į normalizuotos gamybos padalinį, o nauju produktų kūrimas ir rėmimas – į paieškos padalinį. Paieškos padalinys sprendžia diversifikacijos ir gamybos plėtimo klausimus. Jis turi bandomąja gamybą, įveda prekes į rinką ir rūpinasi jomis tol, kol jos bus pripažintos rinkoje. Kai prekės tampa rentabilios, jos perduodamos į normalizuotos .gamybos grupę.
Marketingui valdyti yra naudojamos funkcinės, prekinės, regioninės ir segmentinės orientacijos struktūros.
Funkcinės orientacijos struktūra naudojama tada. kai prekių asortimentas yra nedidelis ir rinkų yra nedaug. Tada kiekvienam padaliniui tenka kelios rinkos ir jis gali tinkamai jose dirbti. Kai prekių asortimentas ir rinkų skaičius padidėja, funkcinė struktūra pertvarkoma į prekinę struktūrą. Kiekvienai prekei sudaromas štabas, kuris rūpinasi jos rinkų tyrimu, organizuoja jos reklama ir pardavimą. Ši struktūra padeda ir didelėje firmoje bet kuriai prekei skirti tiek pat dėmesio, kiek jo skiria maža firma. Prekinė struktūra greitai reaguoja į konkurencijos sąlygų, technologijos ir paklausos pasikeitimus.
Regioninės orientacijos struktūra analogiška prekinei, tik jos formavimo pagrindas yra ne prekė, o rinka. Ji tikslinga, kai organizacija veikia didelėse geografinėse zonose arba tarptautiniu mastu. Turint šią struktūrą, lengviau spręsti su vietiniais įstatymais susijusias problemas, tirti vartotojų; įpročius ir poreikius; dėl to regionuose gali būti kuriami firmos filialai. Prekinės ir regioninės orientacijos struktūrose yra daug dubliuojančių padalinių – tai didelis trūkumas. Drauge šios struktūros turi ir privalumų:
• darbuotojai specializuojasi ir gali derinti savo pastangas;
• galima skirtingai reklamuoti kiekvieną prekę, kitaip ją įpakuoti, parduoti ir aptarnauti.
Segmentinė organizacijos struktūra buvo pridėta naudoti norint eliminuoti prekinės ir regioninės orientacijos struktūros neigiamus bruožus. Jai būdinga tai, kad administracija į blokus skaidoma pagal rinkų segmentus. Blokas dirba su savo segmento klientais ir potencialiais pirkėjais visose geografinėse rinkose. Ši struktūra racionali tada, kai prekių ar paslaugų asortimentas labai platus ir aptarnaujama keliolika didelių rinkų ar pirkėjų grupių. Tikslas – visus vartotojus aptarnauti taip pat gerai, kaip daroma organizacijoje, turinčioje viena rinka ar pirkėjų grupę.
Kiekvienoje valdymo struktūroje yra biurokratinės valdymo struktūros elementų. Jos koncepciją suformulavo M. Vėberis. Šiai struktūrai būdingas gilus darbo padalijimas, išvystyta valdymo hierarchija ir komandų grandinė, daug darbuotojų elgesio normų ir taisyklių; darbuotojai parenkami tik pagal kvalifikaciją ir darbo išmanymą.
Darbuotojų paaukštinimas jų kompetencijos pagrindu leidžia patraukli aukštos kvalifikacijos techninių darbuotojų ir vadovų. Rimčiausia kritinė pastaba šiam organizacijos valdymo sistemos formavimo modeliui yra ta, kad pervertinama normų, taisyklių ir procedūrų, kuriomis vadovaujasi darbuotojai, atlikdami savo pareigas ir bendraudami su klientais, svarba. Organizacija praranda lankstumą ir humaniškumą, nes viskas daroma griežtai pagal instrukcijas, nepripažįstant jokių išimčių. Šį modelį galima naudoti tik detaliai parengus ir patobulinus visus jo elementus.
Svarbu suprasti, kad organizacijos struktūra negali būti pastovi kaip namo karkasas. Organizacijų struktūros sudaromos strateginiams tikslams įgyvendinti, ir jiems radikaliai pasikeitus, struktūrą tiesiog būtina keisti. Visos klestinčios firmos reguliariai tiria, kiek jų struktūros adekvačios tikslams bei susiklosčiusioms sąlygoms, ir jas keičia, kai pasikeitė tikslai ar išorės sąlygos to reikalauja.Motyvavimo esmė ir raida
Iš seno žinoma, kad apgalvotai paveikus žmones, galima pasiekti savo tikslus. Tai daro vadovai, savo sprendimams įgyvendinti panaudodami motyvavimo principus. Motyvavimas -savęs ir kitų raginimas veikti asmens ar organizacijos naudai.
Anksčiau vadovai neteisingai suprato žmonių elgseną, nors jų veiksmai būdavo labai veiksmingi. Riestainio ir rimbo politika yra viena iš seniausių: nepaklusnus naikinami, o paklusniems duodama tik tiek, kad galėtų išgyventi. Šį motyvavimo būdą derinant su specializavimu ir kooperavimu, darbo našumas labai įspūdingai padidėjo ir apie tai dar prisimenama. Bet gerėjo žmonių gyvenimas ir vadovai pradėjo suprasti, kad paprastas riestainis ne visada skatina žmogų uoliau dirbti. Tai vertė ieškoti nauju motyvavimo problemos sprendimų.
Dabartines motyvavimo teorijas galima suskirstyti į dvi grupes: a) pasitenkinimo darbu; b) elgsenos reguliavimo. Pasitenkinimo darbu motyvavimo teorijos remiasi identifikavimu vidinių poreikių, kurie verčia žmones taip, o ne kitaip veikti ar elgtis. Elgesio reguliavimo teorijų pagrindas – žmonių elgesio keitimas organizacijai naudinga kryptimi. Nors daugeliu klausimų šios teorijos yra prieštaringos, jos viena kitos nepaneigia. Norint motyvavimo teorijas suprasti, reikia susipažinti su svarbiausiomis jų sąvokomis: poreikiais ir atlyginimu (atpildu).
Žmogus patiria poreikius, kai jaučia fizinį ar psichinį nepriteklių. Nors žmogus tam tikru metu gali ir neturėti sąmoningo poreikio, bet yra tokių poreikių, kuriuos pastoviai jaučia kiekvienas žmogus. Tuo remiantis, poreikius galima klasifikuoti į pirminius ir antrinius. Pirminiai poreikiai turi fiziologine prigimtį (poreikis kvėpuoti, maitintis, miegoti h kt.). Antriniai poreikiai pagal prigimtį yra psichologiniai (noras pritapti, valdžios troškimas, sėkmės poreikis). Šie poreikiai suvokiami drauge su patirtimi. Žmonės turi skirtinga patirti, todėl ir antriniai poreikiai gali gerokai skirtis. Poreikių negalima tiesiogiai stebėti ar išmatuoti. Spręsti apie juos galima tik iŠ žmonių elgesio. Žmogaus poreikiai sukuria troškimą juos patenkinti ir sužadina norą veikti.
Žmonės tada aktyviai sieks organizacijos tikslų, kai supras, kad drauge patenkins ir savo poreikius. Dėl to vadovai turi sudarinėti tokias situacijas, kurios darbuotojus tuo įtikintų. Atlyginimas – yra viskas, ką žmogus vertina, o ne vien tik pinigai ar kitokios medžiaginės gėrybės. Žmonės vertybes supranta labai įvairiai ir skirtingai vertina tokį patį atlyginimą. Atlyginimas gali būti dviejų rūšių: vidinis ir išorinis. Vidinį atlyginimą duoda pats darbas: pasitenkinimo jausmas darbą sėkmingai užbaigus, pasitenkinimas gavus reikšmingą darbą ir kt. Paprasčiausias būdas garantuoti vidinį atlyginimą – sudaryti darbui geras sąlygas ir duoti aiškią užduotį ir paaiškinti jo svarbą.
Išorinį atlyginimą duoda organizacija (alga, paaukštinimas, prestižo simboliai ir kt.). Pasitenkinimas yra bendras išorinis ir vidinis atlyginimas įvertinant jo teisingumą. Tai matas, kiek iš tikro atlyginimas yra vertingas. Šis vertinimas turės įtakos žmogaus suvokimui ateityje, kai sąlygos bus panašios. Viena iš svarbiausių šios teorijos išvadų yra ta, kad pasitenkinimą teikia rezultatyvus darbas.
Paprastai organizacija darbuotojui atlygina pinigais. Kiek reikia pinigų rezultatyviai veiklai motyvuoti, ginčijamasi nuo žmogiškų santykių teorijos atsiradimo. Šios teorijos šalininkai tvirtina, kad svarbiausia reikšmę turi socialiniai poreikiai. Tuo tarpu mokslinės vadybos šalininkai yra įsitikinę, kad materialinis ekonominis atlyginimas būtinai padidins motyvavimą, tačiau reikia, kad žmonės matytų ryšį tarp algos ir darbo našumo.Kontrolė
Kontrolė labai reikšminga ir sudėtinga vadybos funkcija. Pirmiausia reikia atsižvelgti į vieną iš reikšmingiausių kontrolės savybių – ji turi viską aprėpti (viską aprėpianti ). Kiekvienas vadovas, nepaisant jo rango, privalo kontroliuoti, nes tai įeina į jo pareigas net tada, kai specialiai to jam niekas nepavedė. Todėl kontrolė negali virsti tik kontrolieriumi paskirto vadovo ir jo pavaldiniu prerogatyva. Kontrolė yra pagrindinis vadybos elementas: ji lydi planavimą ir organizavimą. Be kontrolės negalima nagrinėti nei vieno vadybos elemento.
Kontrolė yra reikalinga tam, kad viskas būtų daroma pagal planus, instrukcijas ir įsakymus. Jos tikslas pastebėti klaidas ir silpnas vietas norint jas ištaisyti ir vėliau jų nekartoti. Kontroliuoti reikia viską: darbuotojų veiklą ir veiksmus, medžiagas ir įrenginiui.
Kontrolę reikia pradėti tuoj pat, kai suformuluoti tikslai ir paskirstytos užduotys ar įkurta organizacija. Planai ar kuriamos organizacijos struktūra yra tik įsivaizduojamas ateities paveikslas ir daug kas gali sutrukdyti juos įgyvendinti. Norint tam iš anksto pasirengti ir tinkamai reaguoti į išorės bei vidaus aplinkos pokyčius, reikia turėti mechanizmą, kuris įvertintų aplinkos įtaka organizacijai. Kontrolė padeda išsiaiškinti problemas ir taip koreguoti organizacijos veiklą, kad problemos neperaugtų į krizę. Kiekviena organizacija privalo laiku pastebėti savo klaidas ir jas ištaisyti, kad jos nesutrukdytų siekti tikslų. Kontrolė turi remti ir skatinti viską, kas organizacijoje yra gero. Iš kontrolės teikiamos informacijos vadovai mato, kur pasiekta pažangos ir kur patirta nesėkmė. Kontrolė duoda tam tikrą garantiją, kad organizacija savo tikslus pasieks.
Veiksmingai kontrolei reikia dviejų pradinių sąlygų:
1. Turėti planus.
2. Gerai žinoti organizacijos struktūrą.
Planas yra kontrolės pradžia, nes jis tampa tuo normatyvu, su kuriuo lyginami gauti ar pageidaujami rezultatai. Kontrolė tik tada padės įgyvendinti organizacijos tikslus, kai turės keletą svarbių savybių:
• turės strateginį kryptingumą;
• bus orientuota į rezultatus;
• atitiks kontrolės objektą;
• operatyviai teiks informacijai;
• bus lanksti;
• bus paprasta ir ekonomiška.
Tik strateginio pobūdžio kontrolė bus rezultatyvi – atitiks pagrindinius organizacijos prioritetus ir juos rems. Strateginės reikšmės neturinčios kryptys gali būti rečiau tikrinamos. Rezultatų analizė ir jų skelbimas yra svarbios priemonės siekiant tikslo. Galutinis kontrolės tikslas – spręsti organizacijos problemas, bet ne rinkti informaciją, sudarinėti standartus ar nurodinėti problemas. Kontrolės sistema privalo atitikti kontroliuojamą veiklą. Ji turi veiksmingai ištirti veiklą ir įvertini tik tai, kas iš tikro svarbu.
Operatyvumas reiškia, kad kontrolė ir jos rezultatų įvertinimas turi būti adekvatus kontroliuojamam procesui. Kontrolė turi būti lanksti ir sugebėti prisitaikyti prie pasikeitusių aplinkybių. Kuo kontrolės sistema paprastesnė, tuo geresnė. Ši sistema turi būti suprantama visiems, kurie su ja susiduria. Sudėtinga sistema gali prarasti sugebėjimą tinkamai valdyti situaciją. Išlaidos kontrolei turi didinti organizacijos pranašumą ir pelningumą, artinti ją prie prioritetinių tikslų įgyvendinimo. Todėl, kai išlaidos kontrolės sistemai didesnės už jos duodamą naudą, kontrolės sistemą reikia keisti.
Skiriami du kontrolės lygiai:
1. Bendroji strateginė arba valdymo kontrolė.
2. Operatyvinė kontrolė, kuri dažnai vadinama administracine arba taktine.
Bendroji strateginė kontrolė skirta įsitikinti ar yra visi veiklai reikalingi komponentai ir ar tinkamai atliekami visi svarbiausi darbai:
• Administracija turi patikrinti ar yra darbų programa, ar ji suprantama ir naudojama, ar gera socialinė organizacija, ar valdymas vyksta atsižvelgiant į tikslus, o darbai koordinuojami;
• Komerciniu požiūriu reikia įsitikinti ar tikrinamas gaunamų išteklių kiekis ir kokybė, ar įrengimai geri, o įsipareigojimai vykdomi;
• iš technikos pozicijų tikrinama, kaip atliekamos operacijo.s, kaip prižiūrimi įrengimai ir kaip dirba darbuotojai;
• finansinė kontrolė apima apskaitų ir kasą, išteklius ir jų naudojimą, pajamų naudojimą;
• stebima, ar gerai funkcionuoja turto ir darbuotojų apsauga;
• apskaitos požiūriu reikia tikrinti, kad dokumentai būtų gaunami laiku, kad būtų gerai tvarkomos apskaitos knygos ir organizacijos statistika, ar šių žinių pakanka kontrolei bei revizijai atlikti.
Kontrolė turės prasmės, kai visiems darbuotojams bus žinoma jos paskirtis, kai už nusižengimus bus baudžiama. Be to, kontrolė neturi kištis į įmonės valdymą – ji turi tik duoti informacijos apie reikalų padėtį.
Bet kuriuo atveju, kontrolės procedūra susideda iš šių etapų: a) standartų ir kriterijų sudarymo; b) iš tikro gautų rezultatų palyginimo su standartais; c) nukrypimų nuo standartų, kriterijų ar planų koregavimo. Kontrolės standartai turi turėti dvi svarbias savybes: 1) laiko terminus; 2) konkrečius rodiklius ar kriterijus.
Konkretūs rodikliai ir nurodyti terminai yra vadinami rezultatyvumo rodikliais. Jie aiškiai ir tiksliai parodo, kur pastangas reikia nukreipti. Palyginę gautus rezultatus su standartais, vadovai turi nuspręsti, ar rezultatai atitinka jų lūkesčius. Be to, jie turi nuspręsti, ar nukrypimai yra priimtino dydžio ir ar nesudaro pavojų tikslams. Praktikoje nuo tikslo šiek tiek galima nukrypti. Todėl organizacijos vadovybė turi nustatyti leidžiamų nukrypimų dydį.
Pagrindinis kontrolės tikslas yra pasiekti, kad organizacija funkcionuotų pagal planą. Kai rezultatų palyginimas rodo, jog tikslas bus pasiektas, geriau nieko nedaryti. Bet nereikia tikėtis, kad ir ateityje viskas bus gerai. Dėl to nustačius, kad viskas vyksta pagal planą, kontrolės ciklą būtina kartoti. Kuo anksčiau nukrypimai pastebėti, tuo didesnė tikimybė garantuoti veiksmingą veiklą. Nukrypimų gali atsirasti dėl įvairių priežasčių: a) planavimo trūkumų; b)organizacijos problemų; c) vadovavimo nesklandumų; d) motyvavimo klaidų.
Neturi prasmės tokia kontrolės sistema, kuri nepadeda šalinti rimtų pažeidimų ir leidžia jiems peraugti į sudėtingas problemas. Kiekvienu atveju, pradedant veikti, reikia nustatyti pažeidimų priežastis ir pasiekti, kad organizacija grįžtų į normalią veiklą. Visus veiksnius reikia išsamiai apsvarstyti, nes įgyvendintos priemonės gali sukelti naujų rimtų problemų. Tai gali įvykti todėl, kad visi organizacijos padaliniai yra susiję – padarius pakeitimą vienoje vietoje, reikia keisti ir kitur.
Ne visus pastebėtus nukrypimus nuo standartų reikia šalinti. Kai kada patys standartai gali būti nerealūs. Standartai remiasi planais, tuo tarpu kontrolės rezultatai gali parodyti, jog reikia planus koreguoti. Neduoda naudos ir tie standartai, kurių reikalavimai labai sunkiai įvykdomi. Tada personalas jaučia, kad jo pastangos yra bergždžios, o lai padaro žalos motyvavimui.
Kontrolė yra ta vadovo veiklos dalis, kuriai pavaldiniai labiausiai priešinasi, todėl stengiasi ją sutapdinti su nepasitikėjimu ar persekiojimu. Labai dažnai darbuotojų ir organizacijos interesai nėra tapatūs ir darbuotojai savo interesų skatinami yra linkę organizacijos interesus pažeisti. Dėl to yra nepatenkinti, kai tikrinant jų veikloje pastebimi nukrypimai nuo organizacijos nustatytų taisyklių ar reglamento. Yra nustatyta, kad dažniausiai kontrolės vengiama šiais būdais:
1.Formaliai vykdant gautas užduotis. Darbuotojas neatsižvelgia į nenumatytas ar naujai atsiradusias aplinkybes; neįvertina ilgalaikių atliekamos užduoties pasekmių.
2. Vertinant savo veiklą perspektyviu požiūriu: darbuotojas stengiasi pasiekti tokius
rezultatus pagal kuriuos jo veikla bus palankiai įvertinta, nors organizacijos tikslams tai gali būti ir žalinga.
3. Informacijos iškraipymas arba paprasčiausia apgaulė.
Siekiant išvengti šių neigiamų aspektu, dabartiniu metu. kur tai yra galima, kontrolė pavedama patiems vykdytojams- Žinoma, vykdytojas turi būti pakankamai kvalifikuotas ir atsakingas..IŠVADOS
Vadyboje subjektas yra vadovas, menedžeris, o objektas – gamyba ir joje dalyvaujantys žmonės. Vadybos kaip mokslo turinį sudaro šių abiejų elementų sistemos nagrinėjimas ir ryšių tarp jų nagrinėjimas.
Vadybos turinį sudaro daug atskirų reiškinių, tačiau juos galima suskirstyti į dvi grupes:
1.Santykiai tarp žmonių valdymo procese,
2.Valdymo principai, organizacinės struktūros, valdymo technika.
Klasikinės vadybos funkcijos yra planavimas, organizavimas, vadovavimas, kontrolė, nors įvairūs literatūros šaltiniai nurodo nuo 3 iki 8 vadybos funkcijų, o bendrą vadybos funkcijų sąrašą sudaro daugiau nei 15 pozicijų. Darbe apibūdintos pagrindinės vadybos funkcijos:
1. Planavimas – reiškia, kad vadovai apgalvoja savo tikslus bei veiksmus iš anksto ir jų veiksmai remiasi kokia nors taisykle, planu ar logika, o ne atliekami spontaniškai. Planuose patelkiami organizacijų tikslai ir geriausios procedūros tikslams pasiekti. Be to, planai yra gairės, kuriomis vadovaudamasi:
a) organizacija gauna būtinus išteklius tikslams pasiekti ir jais disponuoja;
b) organizacijos nariai veikia pagal patikrintus tikslus ir procedūras;
c) artėjimas pasirinktų tikslų link yra valdomas ir vertinamas, kad būtų galima laiku imtis priemonių, pataisyti situaciją, jei prie pasirinkto tikslo artėjama nepatenkinamai.
2. Organizavimas – toks darbo, valdžios išteklių paskirstymo tarp organizacijos narių ir jų suderinimo procesas, kuris leidžia jiems pasiekti organizacijos tikslus.
3. Vadovavimas – darbuotojų skatinimas, nukreipimas reikiama linkme, atitinkama įtaka, siekiant, kad jie atliktų būtinas užduotis. Vadovavimui svarbiausia – žmonių, santykiai ir laikas.
4. Kontrolė – vadovas turi žinoti ar organizacijos narių veiksmai iš tikro padeda įgyvendinti jos užsibrėžtus tikslus. Tai kontrolės funkcija, susidedanti iš šių pagrindinių elementų:
a. Atliekamo darbo standartų nustatymo;
b. Darbo vertinimo;
c. Jo palyginimo su nustatytais standartais;
d. Kai randama nukrypimų nuo standarto, pasirinktų veiksmų keitimas. Kontrolei svarbiausia – žmonių santykiai ir laikas. Vadovai privalo rūpintis kontrole, nes ilgainiui organizuotų santykių rezultatai ne visada susiklosto kaip planuota.LITERATŪRA
1. Nelsonas B., Ekonomis P. Vadyba Žaliems. Kaunas: Smaltija, 1999.
2. Sakalas A., Vanagas P., Martinkus B. ir kt. Pramonės įmonių vadyba. Kaunas: Technologija, 2000.
3. Sakalas A. Personalo Vadyba. Vilnius: Margi raštai, 1998.
4. Vadyba Lietuvoje 1918-1940 metais. Vilnius: Mintis, 1991.
5. Stoner J. A. F., Freeman R. E., Gilbert D. R. Vadyba. Kaunas: Poligrafija ir informatika, 1999.
6. Zakarevičius P. Vadyba. Genezė. Dabartis. Tendencijos. Kaunas: VDU leidykla, 1998.

Leave a Comment