Darbuotojų skaičiaus nustatymo būdai
Pagrindiniai poreikio nustatymo parametrai yra bendrasis ir papildomasis poreikis.Bendrasis poreikis – tai valdymo personalo skaičius, kurio reikia įmonės uždaviniams spręsti.Papildomasis poreikis – tai darbuotojų skaičius, kurio reikia papildyti sistemą, kad darbuotojų skaičius planinio laikotarpio pabaigoje būtų lygus bendrajam poreikiui.Papildomojo poreikio papildymo šaltiniai parodo, iš kokių išorinių ir vidinių šaltinių padengiamas papildomasis poreikis.Ir bendrasis, ir papildomasis personalo poreikis – apibendrintos sąvokos. Konkreti šių sąvokų išraiška priklauso nuo sprendžiamų sistemos uždavinių, planavimo lygio ir terminų. Visumoje bendrasis ir papildomas poreikis dažniausiai apskaičiuojamas pagal skirtingų funkcijų, kvalifikacinių grupių, kategorijų darbuotojų grupes. Pvz., norint tenkinti vadovų sistemos poreikius, reikia žinoti:• bendrąjį vadovų poreikį pagal atskiras grupes (detalizuotą pagal atskiras pareigybes);• papildomąjį vadovų poreikį išskirtose grupėse;• papildomojo poreikio padengimo vidinius ir išorinius šaltinius.
Bendrasis personalo poreikis
Bendrajam personalo poreikiui įmonės lygiu nustatyti yra taikomas pareigybių metodas. Taikant šį metodą apskaičiuojamas reikiamas darbuotojų skaičius pagal atskiras pareigybes (darbininkų – pagal specialybes), vėliau jos grupuojamos pagal personalo kategorijas (vadovai, specialistai, kiti tarnautojai, darbininkai), o jei reikia – pagal funkcijas, lygius. Tai kompleksinis ir universalus metodas, kurį taikant galima apimti visus darbuotojus ir apskaičiuoti bendrąjį jų poreikį įvairiu detalumu. Visus metodus, kurie taikomi bendrajam poreikiui nustatyti, galima skirstyti į dvi grupes: 1) skaičiuotinus-analitinius;2) patyriminius – statistinius. Statistiniai-analitiniai metodai yra taikomi bendrajam poreikiui apskaičiuoti jau veikiančiose įmonėse, kai jose vyksta esminiai pokyčiai arba išryškėja faktinės personalo sistemos trūkumai. Skaičiuotiniai metodai taikomi, kai yra žinoma, kiek darbų reikia atlikti, kokios jų atlikimo laiko ir aptarnavimo normos. Žinant darbų nomenklatūrą “m”, gamybos apimtį “n”, darbo atlikimo laiko normą “t” , efektyvinį darbo laiko fondą “Fef” ir normų įvykdymo koeficientą “kn”, lengvai galima apskaičiuoti reikiamą darbuotojų skaičių:
d = ni x ti / F ef x kn. Ši formulė dažniausiai taikoma pagrindinių darbininkų skaičiui apskaičiuoti, žinoma, ją galima taikyti ir rutininius darbus atliekančių darbuotojų (technologų, konstruktorių, mašininkių ir pan.) skaičiui nustatyti. Vietoje laiko normų neretai taikomos aptarnavimo (vadovams – valdomumo) normos. Jose numatyta, kokį plotą turi nuvalyti valytoja, kiek darbininkų aptarnauja vienas normuotojas, staklių – vienas remontininkas ir pan. Valdomumo normos taikomos vadovų skaičiui normuoti. Jas matematiškai pagrindė V.A. Graičiūnas. Jis įrodė, kad aukštame valdymo lygyje tiesioginių pavaldinių skaičius būtų ne didesnis kaip 5. Jei įmonės normatyvinė bazė yra gera, stabili nomenklatūra, tai skaičiuotiniai metodai duoda labai gerų rezultatų. Tačiau dažnai įmonėje šių prielaidų nėra, tada taikytini analitiniai bendrojo poreikio nustatymo metodai. Taikant juos, analizuojamas darbuotojų skaičiaus ir struktūros optimalumas. Tam yra naudojami įvairūs būdai, tarp jų ir skaičiuotiniai. Dažniausiai naudojamos darbo laiko fotografijos, momentiniai stebėjimai, chronometražas, savifotografija, normavimas mikroelementiniais normatyvais, anketinė apklausa, analizuojamos užduotys ir kaip jos vykdomos. Gali būti atliekami ir sudėtingi neformalių ryšių ir atsakomybės lygio tyrimai: nustatomas realus nurodymų pavaldumo lygis bei stiprumas ir lyginama su formaliu. Tai efektyvūs, bet kartu ir labai imlūs darbui metodai. Skaičiuotinų ir analitinių metodų nereikia priešinti, jie papildo vienas kitą.Patyriminis – statistinis bendrojo poreikio nustatymo metodai metodai priskirtini “planavimo pagal pasiektą lygį” metodų grupei. Nors apskritai šie metodai yra stipriai kritikuojami, reikia pripažinti, kad palaipsnis vystymasis yra būdingas personalui, pasiektas lygis yra tolesnio vystymosi prielaida. Žinoma, gali būti ir išimčių, tačiau jų ne tiek daug ir jos susijusios su didele rizika. Patyriminį metodą iliustruoja ši principinė formulė:
Dn = (1 + Kg Kk/100) Ds, čia Dn – naujasis darbuotojų skaičius; Ds – senasis darbuotojų skaičius; Kg – gamybos apimties padidėjimo procentas; Kk -koregavimo koeficientas, rodantis, kiek išauga darbuotojų skaičius padidėjus gamybos apimčiai vienu procentu. Koregavimo koeficiente įvertinami įvairūs veiksniai: norimas darbo našumo didėjimas, sąlyginai pastovių darbuotojų skaičius ir pan.
Taikant šį metodą garantuojama, kad sistema laipsniškai gerės. Statistinis poreikio planavimo metodas remiasi šalies, šakos, įmonių duomenų palyginimu. Tuo, kas šiandien pasiekta išsivysčiusiose šalyse, turi remtis besivystančių šalių įmonės. Todėl, lygindami susiklosčiusią struktūrą panašaus tipo įmonėse, galima įvertinti susiklosčiusią situaciją. Kartu, reikia atsižvelgti į tai, kad, nepaisant formalaus panašumo, gali skirtis naudojamos orgtechnikos lygis, darbuotojų kvalifikacija, pasirengimas atlikti tam tikras operacijas, todėl automatiškai perkelti pažangios įmonės situacijos negalima. Pvz., mes atsiliekame pagal rinkotyros specialistų skaičių, tačiau šiandien dar nėra pakankamai kvalifikuotų žmonių, todėl formalus rinkotyros funkcijos plėtimas neduotų laukiamų rezultatų. Taip pat dėl nevienodo kompiuterizavimo lygio negalima aklai orientuotis į Vakarų šalyse susiklosčiusius darbininkų ir valdymo personalo santykius. Tačiau tinkamai pasirinkus lyginimo bazę, pritaikius analitinių-skaičiuotinų ir patyriminių – statistinių bendrojo poreikio nustatymo metodų kompleksą galima gauti puikių rezultatų.Papildomasis poreikis
Papildomasis poreikis kiekvienoje darbuotojų grupėje atsiranda dėl darbo vietų skaičiaus pasikeitimo, darbuotojų išėjimo į pensiją, į kitas įmones, perėjimo į aukštesnias ar žemesnio lygio pareigybes. Pastaroji dedamoji sudaro labai nedidelę papildomojo poreikio dalį. Papildomojo poreikio dedamosios apskaičiuojamos taip. 1.Darbo vietų/pareigybių pokytis dėl gamybos plėtimosi, racionalizavimo apskaičiuojamas iš bendrojo poreikio lentelės. 2.Ar atsiras laisvų darbo vietų/pareigybių dėl demografinių priežasčių nustatoma amžiaus perstūmimo metodu. Tam reikia turėti darbuotojų amžiaus struktūrą. Pvz., žinant pensinio amžiaus terminus atskiroms darbuotojų grupėms ir tos grupės darbuotojų amžių, galima nustatyti darbuotojo išėjimo į pensiją metus; žinant moterų skaičių pagal amžiaus grupes, galima prognozuoti gimdymų skaičių; jei yra jaunų, įvairaus išsilavinimo darbuotojų, galima prognozuoti išėjimą į kariuomenę ar mokytis. Tačiau visada gali atsirasti netikslumų. Nustatant, kada darbuotojai išeis į pensiją, nukrypstama dėl dviejų priežasčių.
1.Dėl to, kad susiklosčiusią darbuotojų amžiaus struktūrą veikia priimamų/atleidžiamų darbuotojų amžius. Bazinio laikotarpio amžiaus struktūros kitimo tendencijos – senėjimas ar jaunėjimas – turi padėti tai išaiškinti. Vyresnio amžiaus darbuotojai ne tokie mobilūs, todėl ši paklaida ne tokia didelė.Papildomojo poreikio padengimo šaltiniai
Papildomas poreikis gali būti padengiamas iš vidinių ir iš išorinių šaltinių. Vidiniai poreikio padengimo šaltiniai – tai tos pačios įmonės darbuotojai, kurie pagal savo sugebėjimus, profesinį pasirengimą yra geriausiai pasirengę užimti atsilaisvinusias aukštesniame lygyje pareigybes. Panaudojant šiuos darbuotojus aukštesnio lygio pareigoms užimti, pasireiškia visa eilė teigiamų momentų:• realizuojami normalūs darbuotojų siekiai daryti karjerą, todėl jie yra labiau motyvuojami;• paaukštinti darbuotojai geriau prisitaiko naujose pareigose, nes jie iš principo jau žino situaciją, kurioje teks dirbti;• jie žino susiklosčiusias tradicijas. Dėl šių priežasčių dažniausiai teigiama, kad šis būdas yra pažangus ir plačiai taikytinas. Tačiau reikia neužmiršti ir šio varianto minusus: pripratimas prie įmonėje susiklosčiusių tradicijų, susiklostę asmeniniai santykiai dažnai trukdo įgyvendinti tikrai revoliucingas naujoves, kurių šiandieninėje įmonėje reikia. Kai kurie teigia, kad revoliuciniai pertvarkymai savo “sustabarėjusiomis pajėgomis”iš viso negali būti atlikti. Išoriniai poreikio padengimo šaltiniai, tai darbuotojai ateinantys iš mokymo įstaigų ir kitų įmonių, organizacijų. Žinoma, atsilaisvinusios žemutinio lygio pareigos visada užimamos aukštesniųjų mokyklų, universitetų absolventų. Tačiau aukštesnio lygio pareigas dažnai taip pat užima kitų įmonių darbuotojai ir tai nulemia:• jau minėtas “revoliucinių idėjų atnešimas” ir sugebėjimas jas įgyvendinti, laužant susiklosčiusias tradicijas, nusistovėjusius asmeninius santykius;• naujo, kitose įmonėse įgyto patyrimo pernešimas. Tačiau tikrai nepriimtinas darbuotojų pritraukimas iš kitų įmonių tik dėl to, kad nenorima leisti lėšų naujų darbuotojų kvalifikacijos kėlimui. Čia kvalifikacijos kėlimo išlaidos perkeliamos ant kitos įmonės pečių.
Papildomo poreikio padengimo variantai
Taikant individualųjį papildomojo poreikio padengimo metodą galima visiškai panaudoti turimą vidinį personalo potencialą, rūpintis gabiausių darbuotojų karjera ir, tik jei nėra tinkamų savų kandidatų, telkti darbuotojus iš šalies. Tam tikros pareigybės valdymo kadrai ugdomi ir praktiniu darbu, ir sistemingai bei kryptingai juos mokant. Svarbu valdymo kadrų parinkimas – rezervo formavimas.Daugiausia dėmesio skiriama vadovų rezervui formuoti, tačiau ši problema aktuali ir kitam personalui.Valdymo kadrų rezervas – tai darbuotojų grupė, suformuota pagal atitinkamą procedūrą iš labiausiai pasižymėjusių gamyboje ir perspektyviausių darbuotojų (vadovų, specialistų, geriausių darbininkų), turinčių organizacinių gabumų ir polinkį vadovauti, atsakingų visuomenei ir įmonei, kompetentingų, disciplinuotų ir iniciatyvių, kūrybiškai aktyvių ir pan.Planavimo tikslais verta išskirti potencialų rezervą, į jį įtraukiami darbuotojai kurie, remiantis formaliomis charakteristikomis, tinka eiti aukštesnes pareigas. Formalios charakteristikos yra tos, kurias galima nustatyti iš asmens kortelės: išsilavinimas, amžius, darbo užmokestis, darbo stažas, nuobaudų bei paskatinimų skaičius, pakeistų darbo vietų skaičius ir kitos. Joms nustatyti nereikia papildomų tyrimų.Renkant rezervą negalima apsiriboti tik formaliomis charakteristikomis – reikia sukurti dalykinių, fizinių ir psichologinių savybių vertinimo sistemą.Ne visi į potencialų rezervą įtraukti darbuotojai iš tiesų gali užimti aukštesnes pareigas. Tačiau iš potencialaus rezervo galima pasirinkti darbuotojus, kuriuos reikia detaliau analizuoti (anketuoti, testuoti).Formuojant rezervą reikia atsižvelgti į darbuotojų pageidavimą eiti aukštesnes pareigas, pereiti į kitas įmones, keisti darbo profilį (darbininkus, kurie turi atitinkamą išsilavinimą ir būti suinteresuotu pereiti į valdymo aparatą). Galima taikyti anketinę apklausą ir interviu. Anketine apklausa, turimais vertinimo metodais, atestuojant darbuotojus galima iš potencialaus rezervo atrinkti asmenis, kurie savo dalykinėmis, moralinėmis, charakterio savybėmis tinka aukštesnėms pareigoms.Turint potencialų rezervą ir faktinio rezervo poreikį galima įvertinti poreikio padengimo galimybes atskirose grupėse. Faktinio rezervo poreikis dažniausiai nustatomas procentais nuo grupėje esančių darbuotojų skaičiaus, nustatoma dažniausiai pagal faktiškai susidariusią statistiką arba pagal kitų įmonių patyrimą.
Gali būti sudaromas “vadovaujančiųjų darbuotojų pavadavimo planas”. Pavadavimo planas sudaromas kiekvienam skyriui, cechui, pradedant nuo aukščiausiojo valdymo lygio – direktorių, skyrių viršininkų – ir laipsniškai leidžiantis žemyn. Nedidelėse įmonėse pavadavimo planas apima visus darbuotojus, didelėse – tik vadovaujančiuosius ir numatomus jų pavaduotojus.