VADYBOS 3 KURSAS

VADYBOS TEORINIO KURSO TEMINIS APRAŠAS

1. Vadybos mokyklų ir valdymo teorijų raida.
1.1. Vadybos prielaidos
Pirmosios žinios apie valdymą aprašomos jau prieš 6000 metų. Tai Egipto piramidžių statyba, Aleksandro Makedoniečio žygiai. Daugiau nei prieš du tūkstančius metų, kiniečių filosofas Sun Tzu parašo traktatą „Karo menas“ (The Art of War), apie 1551 metus Niccolo Machiavelli – „Valdovas“.
Istorija suformavo sekančias valdymo prielaidas:
• Socialines – bendrinimosi, aktualizuojanti gyvenamosios vietovės formavimo problematiką;
• Ekonomines – ūkininkavimo, aktualizuodama organizacijos veiklos formavimo problematiką;
• Politines – įvairovės derinimo, aktualizuodama valstybingumo formavimo problematiką.
Didžioji specialistų dalis vadybinės veiklos atsiradimą sieja su XIX ammžiaus paskutiniuoju ketvirčiu. Būtent tuo metu išryškėja dvi kryptys ir jų sintezė: pirmoji, siejama su visuomeniniais mokslais (valstybės ir teisės teorija, sociologija ir socialinė psichologija, istorija), antroji siejama su praktinio intelekto ekspansija (politikos, administracinės teisės sferose, stambios pramonės, masinės gamybos formavimo sferoje).

Šios sintezės procese pavyko suvienyti du veiklos tipus: tyriminį-sekodarinį (objektinis-ontologinis) ir projektinį (organizacinis), kurie ir iki tol egzistavo, tačiau jų veiklos rezultatai transformavosi nepriklausomai vienas nuo kito. Šiame kontekste pirmą kartą radosi galimybė formuluoti klausimus apie tai, kokiems objektams gaalima taikyti žinomus organizavimo metodus ir, atvirkščiai, kokie organizavimo ir projektavimo būdai sukuria (padaro) specifinius socialinius objektus ir fenomenus?
Būtent šių veiklos tipų patirties apibendrinimas ir tipinių užduočių paketo formavimas leido pažymėti naujos profesijos (vadybos) programos kontūrus. Naujos profesijos susiklostymo procesas vy

yko įvairiomis kryptimis ir tik 20-30-ais XX amžiaus metais išryškėjo institucinės vadybinės veiklos formos.

1.2. Valdymo teorijos ir vadybos mokyklų raida.
Valdymo teorijų raida, tai suvokimas, mėginant nustatyti priklausomybes (tarp gyventojų, darbuotojų ir piliečių, gyvenmojoje vietovėje, darbovietėje, šalyje, ir tarp organizacijų, valstybių bei tarptautinių susivienijimų) atitinkamu istorijos laikotarpiu.
Mokslinio valdymo teorijų radimasis siejamas su XIX a. pabaiga, XX a. pradžia. Tam įtaką turėjo gamybos našumo ir darbuotojų darbo efektyvumo didinimo poreikis.
Vienas mokslinio valdymo teorijų pradininkas, amerikietis, inžinierius F.W.Teiloras (1856-1915) valdymo filosofiją grindė keturiais principais:
1. Tikro valdymo mokslo sukūrimas taip, kad būtų galima nustatyti geriausią kiekvienos užduoties atlikimo būdą;
2. Darbininkų parinkimas moksliniais pagrindais taip, kad kiekvienas darbuotojas būtų atsakingas už užduotį, kuriai jis labiausiai tinka;
3. Mokslinis darbininkų lavinimas ir tobulinimas;
4. Glaudūs ir draugiški ryšiai tarp administracijos ir darbuotojų.
Teorinius F.. Teiloro darbus pagrindė vokiečių sociologas Maksas Weberis. Jis tyrė organizacijos principus ir suformulavo idealios administracinės organizacijos tipą. M. Wėberio koncepcijos esmė – visi santykiai tarp darbuotojų organizacijoje turi būti griežtai formalizuoti ir reglamentuoti, turi vyrauti „nuasmenintų“ santykių atmosfera, vienų prielankumas ar neprielankumas kitiems organizacijoje negalimas. M.Weberis suformulavo biurokratinio valdymo teoriją: tai organizacija su įteisinta formalia ir hierarchine struktūra; taip pat vadinamas ir formalus struktūrizuotas procesas organizacijoje.
Kitas šios mokyklos atstovas, amerikiečių inžinierius H.L.Gantt‘as (1861-1919) pagrindinį dėmesį skyrė ne atskirų operacijų, viso gamybos pr

roceso valdymui. Amerikiečių inžinieriai Frankas B. (1868-1924) ir Lialian M. (1878-1972) Gilbert‘ai tyrė personalo valdymo problemas: parinkimą, paskirstymą, paruošimą, taip pat darbuotojų darbo efektyvumo priklausomybę nuo bereikalingų judesių. Jie teigė, kad pirmiausia reikia išvengti nereikalingų darbininko judesių, nustatyti jų nuoseklumą. Amerikiečių ekonomistas – H.Emerson‘as (1853-1931) akcentavo, kad reikia racionaliai organizuoti ne tik įmonės, bet ir kiekvieno darbuotojo darbą. Jis išskyrė 12 darbo našumo principų, kurie reikšmingi ir šiandien, tai:
1. Aiškiai iškelti idealai arba tikslai;
2. Sveika nuovoka;
3. Kompetentinga konsultacija;
4. Drausmė;
5. Deramas požiūris į personalą;
6. Greita, patikima, išsami, tiksli ir nuolatinė apskaita;
7. Dispečerystė;
8. Normos ir tvarkaraščiai;
9. Sąlygų normavims;
10. Operacijų normavimas;
11. Raštinės standartinės instrukcijos;
12. Atlyginimas už našumą.

Vienas ryškiausių valdymo teorijos įdiegėjų ir šios mokyklos atstovų, amerikietis pramoninkas H.Fordas (1863-1947), pirmasis panaudojo automobilių surinkimo liniją ir parengė gamybos organizavimo principus:
• Vertikali visos įmonės vldymo struktūra;
• Masinė gamyba;
• Standartizacija;
• Gamybos mechanizavimas;
• Darbo pasidalijimas.
Mokslinio valdymo teorija siekta moksliškai nustatyti geriausius bet kokios užduoties atlikimo metodus, taip pat parinkti, apmokyti ir motyvuoti darbininkus. Mokslinio valdymo teorijose buvo išskitras funkcinis gamybos valdymo metodas, kurio dėka buvo atskirtas valdymo ir fizinis darbai. Planavimas išskirtas kaip reikšminga valdymo funkcija ir suvokta, kad darbo našumo didinimas įmanomas tik racionalizavus darbo metodus. Diferencinė darbo užmokesčio sistema – atlyginimo už darbą sistema, leido numatyti didesnį uždarbį efektingiau dirbantiems darbininkams. Mokslinio valdymo teorijos įnašas – konvejerinė gamyba, valdymo metodų taikymas gamybos ir darbo efektingumo didinimui. Tačiau ši teorija išryškino mokslinio va
aldymo teorijų trūkumus, nes darbo našumo didinimas sudarė galimybę išnaudoti tiek darbuotojus, tiek ir klientus.
Mokslinio valdymo teorijos ribotumas pasireiškia tuo, kad:
1. šios teotijos tinkamesnės stabilioms ir paprastoms, o ne šių dienų dinamiškoms ir kompleksinėms organizacijoms;
2. daugelis principų pateikiami kaip universalūs, tačiau šiandien jų negalima taikyti be išlygų;
3. nors atskirais atvejais ir ivertinamas žmogaus veiksnys, tačiau į darbuotoją žiūrima kaip į darbo įrankį.
Poreikis nustatyti tokių sudėtingų organizacijų, kaip fabrikai, gamyklos ir pan., valdymo gaires, leido atsirasti administracinei valdymo teorijai. Ši teorija valdymą siejo ne su gamybos proceso organizavimo funkcijomis, o su visa organizacija, į organizaciją pradėta žiūrėti kaip į visumą. Šios teorijos pradininku laikomas prancūzų pramonininkas A. Fajolis (1841-1925), mėginęs įvaldyti principus ir įgūdžius, lemiančius valdymo efektyvumą. Šia valdymo teorija siekta parengti universalius valdymo principus, kur valdymo principai – tai pagrindinės taisyklės, apibrėžiančios sistemos sudarymą bei funkcionavimą, svarbiausi reikalavimai, kurių laikantis pasiekiamas vadovavimo veiksmingumas. Šie principai rėpia du aspektus:
1. Universalios valdymo sistemos parengimą;
2. Organizacijos struktūros rengimą ir darbuotojų valdymą.

Šių aspektų pagrindu suformuluota 14 valdymo principų:
1. Darbo specializacija;
2. Valdžia ir atsakomybė;
3. Drausmė;
4. Vienvaldystė;
5. Vadovavimo veiksmingumas;
6. Bendrų interesų viršenybė;
7. Atlyginimo priklausomybė nuo kiekio ir kokybės;
8. Centralizacija;
9. Valdymo hierarchija;
10. Pareigų atitikimas kompetencijai;
11. Teisingumas;
12. Personalo pastovumas;
13. Iniciatyva;
14. Personalo vienijimas tikslams pasiekti.
Fajolis teigė, kad vadovavimo sugebėjimų negalima išugdyti vien tik inžineriniais techniniais mokslais. Kiekvienas būdamas vadovo ar vykdytojo vaidmenyje, privalo žinoti vadybos pagrindus, efektyviau galėtų realizuotis praktinėje veikloje, sėkmingai vadovaudami organizacijai. Di
idelį dėmesį Fajolis skyrė organizavimo ir planavimo koncepcijai. Jo suformuluotas principas, kad planas turi numatyti ne įvykusių įvykių pasikartojimą, o galimus pokyčius.

Fajolis parengė administravimo doktriną – išskyrė šešias įmonės veiklos funkcines sritis:
1. Techninės-technologinės veiklos organizavimas (gamyba, paslaugos, produkto atnaujinimas);
2. Komercinės veiklos organizavimas (pirkimai, pardavimai, mainai);
3. Finansinės veiklos organizavimas (kapitalo paieška ir efektyvus jos panaudojimas);
4. Įmonės apsaugos organizavimas (nuosavybės ir asmens apsauga, tvarkos palaikymas);
5. Buhalterinės apskaitos organizavimas (sąskaityba, statistika, pajamos, išlaidos, balansai);
6. Tiesioginis administravimas (personalo valdymas).

Administravimo doktrina apima sekančias funkcijas:

Planavimas – valdymo funkcija apibrėžti veiklos tikslus, išteklius ir būdus veiksmingiausiai tikslams pasiekti.

Organizavimas – organizacijos struktūros suformavimas ir jos struktūrinių dalių aprūpinimas ištekliais garantuojančiais organizacijos funkcionavimą.

Motyvavimas – darbuotojų aktyvinimas siekti bendrų tikslų ir rodyti kūrybinį potencialą, juos moraliai ir materialiai skatinant.

Kontrolė – darbo rezultatų apskaita ir kiekybinis bei kokybinis įvertinimas, pagal tai koreguojant planus ir sprendimus.

Koordinavimas – visų sistemos grandžių darbo suderinimas nustatant veiksmingus jų savitarpio ryšius.

Mokslinio valdymo teorija – valdymo sistemą siūlė kurti iš „apačios“, administracinė valdymo teorija – valdymo sistemą siūlė kurti iš „viršaus“. Mokslinė ir administracinė valdymo teorijos sudarė klasikinės vadybos mokykos pagrindą.

Klasikinės mokyklos savrbiausieji veiksniai, kaip visos valdymo sistemos pakrindas – organizacijos struktūra, valdymo funkcijos, valdymo ir organizavimo principai.

Klasikinės mokyklos šalininkai darbuotoją laikė administracinio mechanizmo varžtekiu, kuris tuo efektyvesnis, kuo mažiau jame žmogiškumo. Žmogus čia traktuojamas ne kaip gamybos subjektas, o kaip vienas iš gamybos veiksnių, kurio socialines psichologines sąlygas galima nekreipti dėmesio.

Nauju vadybos mokslo teorijos ir praktikos raidos etapu laikomi 1920 metai, kai buvo pradėta išsamiai tyrinėti psichologiniai ir socialiniai darbo efektyvumo veiksniai, kai valstybė pradėjo reguliuoti darbdavių ir samdomų darbuotojų santykius. To pagrindu susiformavo žmonių santykių koncepcija, kurios pradininku laikomas Kurtas Levinas (Kurt Lewin, 1890-1947). Ši koncepcija remiasi psichologijos, sociologijos ir antropologijos disciplinomis.
Istorinė praktika parodė, kad valdyme būtina atsižvelgti ir į žmogiškuosius santykius. JAV (1924-1933, Hawthorne) atlikti eksperimentai, siekiant nustatyti socialinių veiksnių įtaką darbuotojo darbui, parodė, kad darbo našumas priklauso ne tik nuo organizacijos lygio, bet ir nuo socialinio-psichologinio klimato. Tai davė pradžią „Žmogiškųjų santykių teorijų“ radimuisi, kurių pagrindu susiformavo „Žmogiškųjų santykių mokykla“ – tai mokslininkų grupė, turinčių sociologijos, psichologijos ir kt. šioms disciplinoms giminingų sričių išsilavinimą ir žinias panaudojančių tam, kad geriau suprastų ir efektyviau valdytų darbuotojus organizacijoje.
Žmogiškųjų santykių doktrina, kitaip nei klasikinė, į priekį iškelia socialinių veiksnių įtaką gamybos valdymui ir suranda naujų būdų darbo našumui didinti: tarnautojų švietimas; grupiniai sprendimai; darbo humanizavimas; žmonių elgesio psichologiniai motyvai gamybos procese; grupiniai santykiai; grupinės normos; neformalios organizacijos ir neformalūs lyderiai.

Šios teorijos atstovas M. Folet (Mary Parker Follett, 1865-1933) bandė sudaryti visumą iš trijų valdymo teorijų: mokslinės, administracinės ir žmogiškųjų santykių. Jos nuomone valdymas yra – „garantuoti darbo rezultatą kitiems dirbant“. Follett iškėlė darbo ir kapitalo harmonijos idėją: harmonija gali būti pasiekta vienodai vertinant abiejų pusių interesus ir teisingai motyvuojant.

Vienas šios mokyklos atstovų amerikietis E.Mayo, tyrimų pagrindu, sukūrė socialinę valdymo filosofiją – „Žmogiškųjų santykių sistemą“ , kurios pagrindinis teiginys – tik laimingas žmogus dirba veiksmingai ir našiai. Jis suformulavo sekančias išvadas:
o Didelę reikšmę didinant darbo našumą turi draugiškas ir atidus dėmesys darbininkui;
o Svarbus ne tik darbo užmokesčio dydis, bet ir jo ryšys su darbininko statusu;
o Žmodus – socialinė asmenybė ir griežtas jo elgesio reglamentavimas sukelia priešiškumą, todėl svarbi pasitenkinimo darbu sąlyga yra darbo įvertinimas, darbininko savarankiškumas ir galimybė reikšti iniciatyvą.
Žmogiškųjų santykių teorijos atstovas, valdymo teoretikas Č.Bernardas pagrindė motyvų svarbą siekiant veiklos efektyvumo bei išskyrė bendruosius motyvus:
o Darbo sąlygų atitikimas darbuotojų nuostatoms ir įgūdžiams;
o Darbų patrauklumas;
o Aktyvaus asmeninio dalyvavimo sprendžiant organizacijos problemas galimybė;
o Darugiški santykiai su bendradarbiais, sąlygojantys gerą mikroklimatą.

Vokiečių psichologas G.Miunsterbergas įkūrė gamybos psichologų mokyklą ir suformulavo pagrindinius principus, pagal kuriuos žmones reikėtų priimti vadovaujančioms pareigoms. Jo požiūriu gerų ekonominių rezultatų galima pasiekti atsižvelgiant į tris reikšmingiausius veiksnius: žmones, finansus ir techniką.

Vienas garsiausių žmogiškųjų santykių vadybos teoretikų Duglas Makgregoras (D.McGregor) vadyvą traktavo kaip žmonių santykių reguliavimo meną. Jis skyrė dvi šio meno teorijas: X teorija, autoritarinė – grindžiama Teiloro mokymu, kuri teigia, kad žmogus iš prigimties yra tingus, jis stengiasi simuliuoti, vengti darbo. Todėl jį reikia raginti, grąsinti nuobaudomis, bausmėmis; Y teorija – demokratiško požiūrio į darbuotoją teorija, kuri teigia, kad žmogus iš prigimties yra kūrybingas ir aktyvus. Juo realizuojama saviraiška – vienas aukščiausių žmogaus socialinių poreikių. Todėl darbininko išradingumo ir žinių pritaikymas, duos ženkliai didesnį efektą, nei fizinių pastangų didinimas. X ir Y teorinių nuostatų palyginimas pagal vadovavimo stilius pavaizduotas sekančioje lentelėje.
1 lentelė
Vadovavimo stiliai pagal X ir Y teorijų nuostatas (S. Stoškus, D. Beržinskienė, 2005)

Tradicinis vadovas (X vadovas) Šiuolaikinis vadovas (Y vadovas)
Kritikuoja Giria
Įsakinėja Nusako tikslą
Akcentuoja darbo atlikimą Akcentuoja paskatinimą
Svarbiausia – formali darbo drausmė Svarbiausia – pavaldinių darbo efektyvumas
Elgesio su pavaldiniais maniera – griežta ir oficiali Su pavaldiniais – draugiškas

D. Makgregoro teorija buvo esminis žingsnis į darbo bei personalo humanizavimą. Japonų kilmės amerikietis Viljamas Ouči, plėtodamas Makgregoro teoriją sukūrė Z teoriją. Ši teorija grindžiama grupinės sąveikos plėtojimo principu, kurios esmę sudaro „grupizmkas“. Z teorija apibendrina bei integruoja pagrindinius JAV (A tipo) bei Japonijos (J tipo) vadovavimo praktikos principus Z tipo organizacijose. Šios priklausomybės pateiktos lentelėje.
2 lentelė
Organizacijų įpatumai ir skirtumai (S. Stoškus, D. Beržinskienė, 2005)

A tipo organizacija J tipo organizacija Z tipo organizacija
Trumpalaikis įdarbinimas Įdarbinimas visam gyvenimui Ilgalaikis įdarbinimas
Individualūs sprendimai Kolektyviniai sprendimai Kolektyviniai sprendimai
Individuali atsakomybė Kolektyvinė atsakomybė Individuali atsakomybė
Greitas įvertinimas ir karjera Lėtas įvertinimas ir karjera Lėtas įvertinimas ir karjera
Išorinė kontrolė Vidinė kontrolė Vidinė, neformali kontrolė, naudojant išorinius, formalius mechanizmus
Segmentinis dėmesys darbuotojui Pagarbus požiūris į darbuotoją Pagrbus požiūris į darbuotoją ir jo šeimą
Specializuota karjera Nespecializuota karjera Negriežtai specializuota karjera

Bendriausiu pobūdžiu, Žmogiškųjų santykių teorijos nagrinėja sekančias problemas:
• Individualią motyvaciją;
• Darbo grupių elgesį;
• Vadovavimo lyderiavimą;
• Elgesį tarp grupių

Žmogiškųjų santykių ir klasikinės mokyklos koncepcijų palyginimas pateikiamas lentelėje.
3 lemtelė

Klasikinės ir žmogiškųjų santykių mokyklų pagrindinės nuostatos (S. Stoškus, D. Beržinskienė, 2005)

Klasikinės mokyklos teiginiai Žmogiškųjų santykių mokyklos teiginiai
Žmogus tingus, priešiškas darbui, todėl stengiasi jo išvengti Žmogui darbas – natūralus poreikis, kaip poilsis ir žaidimas
Kad žmogus siektų organizacijos tikslų, jį reikia priversti, grąsinti, kontroliuoti, bausti Jei žmogus suinteresuotas darbu, tai nereikia prievartos ir grąsinimų
Žmogus vengia atsakomybės Jei organizacijos tikslai sutampa su žmogaus asmeniniais tikslais, jis nevengia atsakomybės
Yra vienintelis geriausias kiekvieno darbo atlikimo būdas, ir jį žino tik vadovas Geriausias darbo atlikimo būdas priklauso nuo vykdytojo, todėl reikia jam suteikti iniciatyvą
Operacijų skaidymas didina darbo našumą Operacijų skaidymas didina dabo monotoniją, todėl stabdo darbo našumą
Tik techniniai veiksniai lemia gamybos rezultatus Ir socialiniai psichologiniai veiksniai svarbūs gamybos rezultatams
Pagrindinis darbo motyvas dirbti – pinigai Svarbus darbo motyvas – darbo turinys ir darbo sąlygos
Reikia skatinti individą Reikia skatinti grupę

XX a. 6-ojo dešimtmečio pabaigoje Žmogiškųjų santykių mokykla virto Elgsenos (Bihevioristinė) valdymo mokykla. Šios krypties atstovai R.Likert, A.Maslow. A.Maslow suformulavo poreikių teoriją, kurioje teigė, kad kiekvienas žmogus turi sudėtingą hierarchiškai išdėstytą poreikių struktūrą. Tuo Elgsenos mokyklos teorija akcentavo, kad kiekvieno darbuotojo bei organizacijos veiksmingumo didinimas priklauso nuo elgsenos ir žmogaus poreikių.
Po antrojo pasaulinio karo, gamtos ir technikos mokslų pasiekimų rezultate, matematinio modeliavimo analizės metodo pagrindu, radosi galimybė sukurti automatines (kibernetines)valdymo sistemas. Tai davė pagrindą Vadybos mokslo (matematizavimo) mokyklos (Kiekybinių metodų vadybos mokykla) radimuisi. Žymiausi šios mokyklos atstovai – R. McNamar, W. Cherchmen, J.W.Forrester. Šios mokyklos šalininku laikomas ir V.A.Graičiūnas.
Kiekybinių metodų vadybos mokyklos tikslas – matematinių modelių, skaičiavimo technikos bei informacinių valdymo sistemų taikymas valdymo situacijoms, problemoms spręsti ir jų vykdymuis kontroliuoti. Šios teorijos požiūriu, organizacijos sistemą sudaro trys pagrindiniai elementai:
• Komunikacija;
• Pusiausvyra;
• Sprendimo priėmimas.

Integruojančiu šiuos elementus veiksniu laikomas tikslas. Remiantis šia teorija visus valdymo procesus galima matematizuoti ir formalizuoti, panaudojant logiką, žaidimų ir eilių teorijas, statistikos ir prognozavimo metodus. Ši teorija skiria dvi pagrindines teorines pakraipas:
• Sprendimų teoriją;
• Matematinę teoriją.

Sprendimų teorija teigia – jei valdymo esmė sprendimo priėmimas, tai valdymo teorijos plėtojimo šerdimi turi tapti sprendimų optimizavimas.

Matematinė teorija visą dėmesį, prioritetą teikia matematiniams valdymo uždaviniams. Svarbiausi valdymo uždaviniai – atsargų valdymas, organizacinių išteklių paskirstymas tarp vartotojų, racionalių maršrutų organizavimas, įrenginių pakeitimo periodiškumio įvertinimas ir pan.

Kiekybinių metodų mokyklos privalumai:
• Matematinių modelių taikymas padidino sprendimų operatyvumą ir tikslumą;
• Pagilino organizacijos procesų supratimą, nes matematikos modelių taikymas negalimas be išsamios analizės;
• Atkreipė dėmesį į valdymo informacinės bazės tobulinimą, nes tinkama informacinė bazė yra būtina matematikos metodų taikymo ir kompiuterizavimo prielaida.

Tačiau šiai teorijai būdingi ir trūkumai:
• Dažnai naudojamasi nerealiomis, nepakankamai pagrįstomis prielaidomis;
• Matematiniais modeliais negalima įvertinti žmogaus elgsenos įvairovės, o nuo to dažnai priklauso valdymo sėkmė;
• Nelieka vietos vadovo iniciatyvai.

Šios mokyklos indėlis į vadybos mokslą – sistemų teorijos panaudojimas valdyme.

Principinė kiekybinių metodų teorijos (kibernetinė) schema pavaizduota sekančiame paveiksle.

Vadybos mokyklų ir valdymo teorijų raida pateikiama 1 lentelėje.

4 lentelė
Vadybos mokyklų ir valdymo teorijų raida

Vadybos mokyklos Apibrėžtys Valdymo teorijos Valdymo teorijų apibrėžtys Žymiausi atstovai
Klasikinė vadybos mokykla Dėmesys teikiamas bendriems organizacijos valdymo bruožams ir principams. Paskirtis – parengti universalius valdymo principus gamybos našumui ir darbuotojų darbo efektyvumui didinti. Mokslinio valdymo teorija. Tikslas – nustatyti geriausius užduoties atlikimo metodus, bei parinkti, apmokyti ir motyvuoti darbuotojus. Valdymo sistemą kurti iš apačios. F. Teiloras,

H.L. Grantas,
F.ir L.Gilbertai,
H. Emersonas,
H. Fordas,
H. Fayolis,
M. Veberis,
M.P. Follettas,
D. Muni,
J.D. Mooney ir kt.

Administracinė valdymo teorija Tikslas – pagrindines organizacijų valdymo gaires ir principus. Valdymo sistemą kurti iš viršaus.
Žmogiškųjų santykių vadybos mokykla Didinant gamybos našumą ir darbuotojų darbo efektyvumą, svarbiausia ne finansiniai ar materialiniai, o psichologiniai ir socialiniai veiksniai X – teorija Žmogus iš prigimties yra tingus, todėl jį reikia raginti, grasinti jam, bausti jį. Autokratinis požiūris. K. Levinas,
G.Miunsterbergas, M. Folet,
D.Makgregoras,
F. Hercbergas,

E. Mayo,
V. Ouči,
A. Maslov ir kt.

Y – teorjia Žmogus yra kūrybingas ir aktyvus, todėl reikia sudaryti draugišką, pasitikėjimo atmosferą. Demokratinis požiūris.

Z – teorija Valdymas grindžiamas grupinės sąveikos ir komandinio darbo plėtojimo principais.
Kiekybinių metodų vadybos mokykla Tikslas – matematinių modelių, skaičiavimo technikos bei informacinių valdymo sistemų taikymas valdymo situacijoms, problemoms spręsti ir jų vykdymui kontroliuoti. Sprendimų teorija Valdymo esmė – sprendimų priėmimų modeliavimas, kai tolesnis valdymo teorijos plėtojimas orientuotas į sprendimų optimizavimą. R. Maknamaras, V. Čerčmenas, J.V. Foresteris, ir kt. Šiai valdymo tyrimų krypčiai priskiriamas ir lietuvis V.A. Graičiūnas.

Matematinė teorija Valdymo esmė – matematinė modelių analizė, kai dėmesys telkiamas į matematinius uždavinius, nesusijusius su žmonių elgesiu ir motyvais.

Klasikinė, Žmogiškųjų santykių ir Kiekybinių metodų vadybos mokyklos padarė ženklų indėlį į vdybos mokslą. Tačiau bėgant laikui, tos teorijos, kuriomis buvo grindžiamos šių mokyklų nuostatos, neatito organizacijų valdymo reikalavimų. Tai iššaukė kitokio požiūrio į vadybą būtinumą. Tai šiandien tapatinama su naujosiomis vadybos teorijomis, akcentuojančiomis:
• Situacinį požiūrį;
• Sisteminį požiūrį;
• Procesinį požiųrį;
• Profesionalizmo požiūrį.

Ankstesniųjų vadybos mokyklų trūkumai nepatenkino darbdavių, jie reikalavo bendrosios vadybos teorijos. Ją bandė kurti empirikai (situacinis požiūris) – empirinė vadybos teorija. Ši teorija teigia, kad iš principo negali būti jokios vadybos teorijos, kadangi valdyma – ne mokslas, o menas, kuriam negalima perengti jokių taisyklių, principų, receptų ir pan.

Empirinė teorija nagrinėja įvairių veiklos sferų valdymo praktiką, ieško tipinių situacijų, kurių pavyzdžiu būtų galyma mokyti būsimuosius vadovus ir parengti optimalias organizacines valdymo sistemas įvairioms situacijoms. Galiausiai, šios teorijos koncepcija pabrėžia, kad praktikos negalima nevertinti kaip gero mokytojo, konkrečių situacijų analizė, modeliavimas naudingas, tačiau valdymo mokslas ir praktika negali remtis vien tik buvusiais įvykiais. Jų vystymosi procese situacijos retai kartojasi, o be to, panašios situacijos ankstesnis sprendimas neatitinka naujomis, pasiketusiomis sąlygomis. Empirinė teorija pabrėžia, kad valdant organizaciją ne visuomet pakanka žinių ir patyrimo, vadovas turi turėti išskirtinius valdymo gebėjimus ar talentą. Tai empirinėje teorijoje siejama su meno valdyti sąvoka. Empirinės teorijos dėka, vadyba traktuojama kaip integratyvaus mokslo ir specifinio meno junginys. Tai davė prielaidas industrinės sociologijos pradžiai.
Tačiau jau šešiasdešimtieji XX amžiaus metai parodė, kad kibernetinės, automatinio valdymo teorijos nebeatitinka šiuolaikinių reikalavimų, ypač kai susiduriama su sociokultūrinėmis situacijomis. Todėl šiandieninėms problemoms spręsti ir sprendimams valdyti naujausios ir šiuolaikinės vadybos teorijos aktualizuoja situacinį, sisteminį, procesinį požiūrį bei harmoningo žmogaus koncepciją, orientuotą į profesionalumą, profesionalų veikimą ir visuotinę kokybės vadybą. Naujausias ir šiuolaikines vadybos teorijas, apibendrintai parodytos 2 lentelėje.
5 lentelė
Naujausios ir šiuolaikinės valdymo teorijos

Vadybos teorijos/ koncepcijos Požiūriai, valdymo teorijos Apibrėžtys
Naujausios vadybos teorijos Situacinis požiūris – empirinė teorija. Ši teorija orientuota į tipinių pavyzdžių paiešką tam, kad parengti optimalias organizacijos valdymo sistemas įvairioms situacijoms, kurių pagrindu būtų galima mokyti būsimus vadovus.

Sisteminis požiūris – socialinių sistemų vadybos teorija. Šios teorijos teigimu – optimalus variantas valdant sudėtingas socialines sistemas yra programinio (kai valdymo procesas vyksta pagal numatytą programą) ir adaptyvinio (sistemos funkcionavimo prisitaikymas prie išorės sąlygų) valdymo derinimas.
Valdymo sistemos – išorinės, vidinės, mišrios.
Vyksmo organizavimo požiūriu sistemos yra: programinės, adaptyvinės ir mišrios.

Procesinis požiūris Vadyba tai nepertraukiamas valdymo procesas, kurio ciklą sudaro planavimo, organizavimo, skatinimo, kontrolės ir reguliavimo funkcijos.

Profesionalusis menedžmentas Profesionalioji praktinė vadyba – tai mokslo, meno (techne) ir valdymo praktikos derinys.
Šiuolaikinės valdymo teorijos – harmoningo žmogaus koncepcija Partisipatyvinė (dalininkavimo) teorija Darbuotojas efektyviau ir atsakingiau atlieka užduotis tada, jei pats dalyvauja užduočių formulavime ir sprendimų priėmime įgyvendinant tikslus.

Sėkmingų organizacijų teorija Ši teorija valdymą grindžia kompleksiniu, integruotu požiūriu į organizacijos veiklos sėkmės priklausomybę nuo daugelio elementų: strategijos, struktūros, sistemos, stiliaus, personalo, vertybinių nuostatų, kompetencijų.
Visuotinė kokybės vadyba Tai – nuostatų, principų ir priemonių sistema užtikrinanti aukštą organizacijos valdymo kokybę ir rezultatyvumą.
Kokybės elementai: įmonės kokybė, veiklos kokybė, gaminio kokybė.

2. Vadybos funkcinė struktūra ir apibrėžtys.

Vadybos koncepcija (management conception) – tai ekonominiai ir socialiniai tikslai, ypač jų įgyvendinimo principai ir būdai, kaip kertinis valdymo sistemos elementas.

Vadyba – tai procesas, apibūdinamas nenutrūkstamu informacijos pasikeitimu tarp valdančiosios ir valdomosios posistemių; tai visuma veiksnių, pasirinktų remiantis informacija apie valdymo objektą ir turinčių tikslą palaikyti arba pagerinti jo funkcionavimą, atsižvelgiant į esamą padėtį bei iškeltus tikslus.

Valdymo sampratą rėpia trys komponentai:
• Negyvoji gamta – valdymo procesai vykstantys techninėse-gamybinėse sistemose;
• Gyvoji gamta – valdymo procesai vykstantys biologinėse sistemose;
• Žmonių visuomenė – valdymo procesai vykstantys socialinėse sistemose.

Valdymas – tai kryptingas valdančiojo posistemio poveikis valdomajam, siekiant išlaikyti pastarąjį norimoje raidos trajektorijoje arba suteikti jam naują būseną; tai priemonių visuma – specifinė žmogiškosios veiklos funkcija: organizacijos narių darbo planavimas, organizavimas, vadovavimas ir kontrolė, bei visų organizacijos išteklių panaudojimas iškeltiems organizacijos tikslams pasiekti; organizaciniu požiūriu valdymas apima vadovus, specialistus, tarnautojus bei valdymo sistemos elementus: valdymo personalą, valdymo struktūras, valdymo technikas.

Valdymo procesas – tai sisteminė planavimo, organizavimo, vadovavimo ir kontrolės veiklos atlikimo tvarka.
Valdymo tikslas – tai siekiama, galima ir būtina valdymo sistemos būsena.

Priklausomai nuo tikslo vaidmens skiriami sekantys valdymo proceso tipai:
1. Programinis valdymas;
2. Strateginis valdymas;
3. Tikslinis valdymas.

Valdymo funkcija – tai objektyvi ir savarankiška valdymo veiklos rūšis, susiformavusi darbo pasidalijimo procese tam tikram tikslui pasiekti.

H. Fajulis išskyrė šešias įmonės veiklos funkcines sritis:
1. Techninę-technologinę (gamyba, paslaugos, produkto atnaujinimas);
2. Komercinę-prekybinę (pirkimai, pardavimai, mainai);
3. Finansinę (kapitalo paieška ir efektyvus jos panaudojimas);
4. Buhalterinę (sąskaityba, statistika, pajamos, išlaidos, balansai);
5. Administracinę (personalo valdymas);

Šiandien valdyme dažniausiai naudojamos planavimo, organizavimo, vadovavimo ir kontrolės funkcijos, kur:
• Planavimas – tai tikslų formulavimo bei jų įgyvendinimui tinkamos veiksmų eigos nustatymo procesas paremtas tam tikra taisykle ar logika.
• Organizavimas – darbo, valdžios ir išteklių paskirstymo tarp organizacijos narių ir jų suderinamumo procesas leidžiantis pasiekti numatytus organizacijos tikslus; dviejų ar daugiau žmonių įtraukimas dirbti kartu tam tikroje struktūroje, siekiant konkretaus tikslo ar tikslų visumos.
• Vadovavimas – grupės ar visos organizacijos narių veiklos nukreipimas, įtakojimas atitinkama linkme, siekiant atlikti būtinas užduotis.
• Kontrolė – procesas, užtikrinantis, kad reali veikla atitiktų planuojamą.

Minėtos valdymo funkcijos sudaro valdymo struktūrą, kurios objektai – visi vykstantys procesai.

Valdymo stilius – tai visuma tarpusavyje susijusių vadovavimo metodų, elgesio normų ir taisyklių, atspindinčių vadovo požiūrį į darbą ir pavaldinius.

Vadovo darbą apimtį ir paskirtį apibūdina organizacijos veiklos valdymo metodai.
Valdymo metodai – tai atskirų valdymo veiklos funkcijų realizavimo būdas, tai poveikiai tam tikrai sistemai, kad jos veikla būtų nukreipta į siekiamą tikslą. Valdymo metodai būna praktiniai ir moksliniai.

Praktiniai valdymo metodai, kaip veiklos realizavimo būdas būna planiniai, projektiniai, programiniai. Moksliniai valdymo metodai klasifikuojami į ekonominius, administracinius juridinius, socialinius-psichologinius.

Valdymo dėsniai – tai objektyviai egzistuojantys pagrindiniai ir priežastiniai valdymo veiklos reiškinių ryšiai. Mokslo požiūriu jie gali būti trijų tipų:
• Visuotiniai – tai objektyvius ryšius išreiškiantys dėsniai, pasireiškiantys visose būties ir pažinimo sferose (filosofija).
• Bendrieji – tai grupė dėsnių, kurių veikimo sfera gana plati ir dėl to jie apima ne vieną, o kelias artimas mokslo sritis.
• Atskirieji (specifiniai) – tai dėsniai, kurių veikimo sfera siaura ir priklauso kuriam nors vienam iš socialinių (arba gamtos) mokslų, arba kuriam nors vienam mokslo skyriui.
Valdymo principai – tai taisyklės, elgesio normos ir pagrindinės nuostatos, kuriais vadovaujasi valdymo organai tam tikromis visuomenėje susiklėsčiusiomis socialinėmis-ekonominėmis sąlygomis. Skiriamos trys valdymo principų grupės, kurios įtakoja:
• Pagrindines taisykles;
• Pagrindines nuostatas;
• Visuotinai pripažintas veikimo taisykles.
Pagal formuluojamų taisyklių pobūdį valdymo principai yra:
• Aprašomieji – rekomendacinio pobūdžio;
• Nurodomieji – normatyvinio pobūdžio.
Pagal apimamą sritį valdymo principai būna:
• Bendrieji – tinkantys įvairioms valdymo sritims;
• Konkretūs – formuluojami specialiai valdymo sričiai.

Fajulis išskyrė 14 valdymo principų tačiau bendriausi yra sekantys: tikslingumas, sistemiškumas, kompleksiškumas, moksliškumas, ekonomiškumas, centralizacija ir decentralizacija, automatizacija.
Vadybos dėsnių ir principų tarpusavio ryšį ir seką galima pavaizduoti sekančiai:

Valdymo rezultatyvumas – kriterijus, rodantis kaip efektyviai ir efektingai dirba vadovas – kaip gerai jis numato ir įgyvendina atitinkamus tikslus.

Valdymo Efektyvumas – sugebėjimas sunaudoti mažiausiai išteklių, siekiant organizacijos tikslų.

Valdymo Efektingumas – sugebėjimas nustatyti tinkamus tikslus.

3. Planavimas, jo esmė ir principai, planavimo žingsniai bei planavimo valdymas.

Planavimas – tai vadybos funkcija, nurodanti, ką daryti ir kada daryti formuluojant būsimos veiklos sumanymą, kuris glaudžiai susijęs su informacijos kaupimu, prognozavimu ir sprendimų priėmimu.

Planavimas organizacijoje – tai tikslų nustatymas ir priemonių tiems tikslams pasiekti parinkimas.

Tikslai būna pagrindiniai ir daliniai. Pagal pobūdį tikslai būna:
1. Krypties pobūdžio;
2. Siekio pobūdžio;
3. Resursinio pobūdžio;
4. Pažangos pobūdžio.

Reikalavimai valdymo tikslams:
1. Konkretumas, aiškumas, reikšmingumas ir pasiekiamumas;
2. Pagrįstumas ir kompleksiškumas atspindintis objektyvius sistemos raidos dėsnius;
3. Aukštesnio lygio tikslas.

Skiriami keturi planavimo žingsniai:
1. Tikslų užsibrėžimas;
2. Organizacijos išorės ir vidinės aplinkos analizė (SSGG);
3. Strategijos parinkimas;
4. Rezultatų įvertinimas.
Planavimo proceso valdymas – planavimo trukdžių nustatymas ir būdų tiems trukdžiams įveikti numatymas.
Trukdžiai:
• Aplinka – kai organizacijos veikla nestabili, kai organizacijos kaita lėtesnė nei aplinkoje vykstantys procesai;
• Nenoras kelti tikslų – darbai neplanuojami;
• Neadekvati atlyginimo sistema;
• Laikas ir išlaidos – vadovai vengia planavimo, nes tai reikalauja laiko ir išlaidų.

Priemonės barjerams įveikti:
• Aukščiausio valdymo lygmens vadovų pagalba;
• Bendradarbiavimas ir bendravimas;
• Dalyvavimas užduočių formulavime ir sprendimų prėmime;
• Nuolatinis planų peržiūrėjimas ir modernizavimas;
• Keitimasis informacija.

4. Planų pavidalai, tipai ir hierarchija.

Nustatant tikslus būtinas planas ir prognozė. Planas – tai tikslo pasiekimo priemonė. Pagal pobūdį planai būna:
• Aprašomieji;
• Rodiklių suvestinės;
• Darbiniai.

Pagal laikotarpį planai skirstomi į:
• Strateginius – ilgalaikiai planai, skirti svarbiems organizacijos tikslams pasiekti;
• Taktinius – trumpesnių laikotarpių planai, skirti organizacijos funkcionavimui užtikrinti;
• Operatyvinius – kasdieninės veiklos planai, skirti organizacijos strategijos įgyvendinimui.
Organizacijos planai pagal trukmę ir periodiškumą skirstomi į:
• Vienkartinius planus – programos projektai, biudžetai;
• Pastoviuosius planus – politika, procedūros, taisyklės.
Priklausomai kokia veikla užsiima vadovai, planai hierarchizuojami:

5. Strategija, strateginis valdymas ir strateginis planavimas.

Strategija – tai organizacijos veiklos ir veiksmų programa, nurodanti ilgalaikių tikslų prioritetus ir išteklius jiems pasiekti.

Strateginis valdymas – tai valdymo procesas, apimantis organizacijos įtraukimą į strateginį planavimą, o po to užtikrinantis tuos planus atitinkančią organizacijos veiklą.

Strateginio valdymo procese išskiriamos dvi stadijos:
• Strateginis planavimas – tai protinė veikla, kuri apima sumanymo formulavimą, tikslų nustatymą ir strategijos rengimą;
• Strategijos įgyvendinimas – tai veiksmai pagrįsti planavimu, t.y. perėjimu nuo analizės prie vykdymo bei administravimo ir strategijos kontrolės.

Organizacijos strateginis planavimas – tai veiksmų ir sprendimų rinkinys specifinėms strategijoms parengti, reikalui esant, keičiant sumanymą priklausomai nuo kintančios aplinkos.

Strateginiame planavime skiriamos keturios valdymo rūšys:
1. Išteklių paskirstymas;
2. Prisiderinimas prie aplinkos;
3. Vidinis koordinavimas;
4. Organizacinis numatymas (strateginis įžvalgumas).

Strateginio planavimo procesas:

Strategijos įgyvendinimas vykdomas operatyviniais, vienkartiniais ir pastoviaisiais planais.

Operatyvinis planas – kuriame išdėstomos detalės, reikalingos strategijai įgyvendinti kasdieninėje veikloje.

Vienkartinis planas – detali veiksmų eiga, panaudojama tik vieną kartą arba labai retai spręsti problemą, neturėtų pasikartoti.

Pastovus planas – visuma nusistovėjusių sprendimų, kuriuos vadovai priima atlikdami pasikartojančią organizacinio pobūdžio veiklą. Pagrindiniai tipai – politika, procedūros, taisyklės.

Strategijos įgyvendinimui palengvinti naudojamos metinių tikslų, tikslinio valdymo ir atlyginimo sistemų procedūros.

Metiniai tikslai – nurodo, ką reikia atminti kasmet, siekiant įgyvendinti organizacijos strateginius tikslus.

Tikslinis valdymas – procedūrų formalus rinkinys, kurių pagalba galima suprojektuoti vadovų ir pavaldinių darbą ir įvertinti kaip jis leidžia pasiekti bendruosius tikslus.

Atlyginimo sistema – tai individų bei grupių paskatos forma, turinti įtakos strategijos įgyvendinimui.

6. Strategijų tipai ir hierarchija

Pagrindinė strategijos formavimo idėja – rasti tinkamiausią būdą, padedantį organizacijai pasiekti geriausių rezultatų didinant bendrąją savo vertę. Šiandien moksle išskiriami penki hierarchiniai strategijų lygiai: integracinė strategija, korporacinė strategija, biznio strategija, funkcinės strategijos, operacinės strategijos.

Integracinė strategija. Jos idėja – užtikrinti, kad organizacija veiktų kaip kolektyvinis visuomenės narys, jos pilietis. Integracijos strategija neturi daug bendro su rinka ar produktu, jos paskirtis – integruoti organizaciją į sociumą. Integracinės strategijos pagrindas – organizacijos misija ir filosofija.

Korporacinė strategija. Ji galėtų būti vadinama bendrąja firmos strategija. Ją kuria kompleksinės, paprastai diversifikuotos organizacijos, kadangi į vieną „logiką“ reikia sujungti įvairias veiklas. Šios strategijos paskirtis:
• Parinkti ir valdyti biznio vienetų rinkinį (portfelį);
• Sujungti ir koordinuoti savarankiškų, ypač susijusių biznio vienetų strategijas;
• Nustatyti resursų įsigijimo ir paskirstymo atskiroms veikloms politiką ir prioritetus.

Svarbiausia korporacinės strategijos paskirtis – efektyviai valdyti biznio vienetų rinkinį (BV portfelį), kad būtų pasiektas didžiausias jų bendros veiklos sinergetinis efektas. Korporacijos strategijos kompetencijų visumą galime pavaizduoti schematiškai.

Biznio strategija. Jos paskirtis – įgyti konkurencinį pranašumą savojoje rinkoje. Pagrindiniai klausimai į kuriuos turi atsakyti biznio strategija yra šie:
1. Kaip sėkmingai konkuruoti ir kokio konkurencinio pranašumo siekti?
2. Kuriuos pagrindinius tikslus ir uždavinius kelti organizacijų funkcinėms veikloms?
3. Kaip sugebėti reaguoti į aplinkos pasikeitimus?
4. Kurių veiksmų reikia imtis dėl atsiradusių trikdžių ir nepalankių sprendimų korporaciniame lygmenyje?

Vienas svarbiausių dalykų, į kuriuos reikia atsižvelgti kuriant, o vėliau ir naudojant biznio strategiją, – tai jos konkurencinio pranašumo išsaugojimas, apsisaugojimas nuo konkurentų veiksmų, taip pat šio pranašumo pavertimas realia nauda. Firmos veiklos sėkmė, konkurencinis pranašumas gali būti įgyjamas efektyviai naudojant išorinės aplinkos ypatumus ir svarbiausius savo sugebėjimus.

Operacinės strategijos. Tai atskirų struktūrinių padalinių, lokalių veiklos vienetų strategija, kaip geriausiai pasiekti jiems keliamus tikslus. Jų veiklos ribos, pasirinkimo galimybės, ypač resursų, yra riboti, tačiau bet kurioje veikloje galimos esminės strateginės alternatyvos. Konkretus padalinys gali pasirinkti ir proaktyvią ir pasyvią strategiją, siekti preciziškumo ar novatoriškumo. Savo strategiją gali turėti ne tik bet kuris organizuotas vienetas, bet net ir kiekvienas individas.

Funkcinės strategijos. Funkcinės strategijos formuojamos siekiant palaikyti pagrindinę – biznio strategiją, kadangi jokia integruota, visuminė veikla, kuria siekiama patenkinti vartotojo poreikius, negalima, neatliekant daugelio skirtingų veiksmų. Funkcines veiklas galima pavaizduoti organizacijos vertės-kaštų grandinėje.

Pagrindinės funkcinės strategijos yra šios:
1. Gamybos (ar kitokios pagrindinės resursų transformavimo į produktą/paslaugą veiklos);
2. Marketingo;
3. Finansų;
4. Novacijų (tyrimų ir tobulinimo);
5. Personalo ar žmogiškųjų išteklių vystymo.
Gamybos strategija – tai organizacijos viduje esančių resursų transformavimo į potencialią naudą vartotojui strategija. Jos paskirtis – sukurti ir materializuoti rinkoje konkurentišką produktą. Pagrindinis uždavinys, kurį tenka spręsti, formuojant šią strategiją – techninio personalo suvokimo formavimas, kad efektyvus gamybinis vienetas – tai nebūtinai tas, kuris maksimaliai efektyvus ekonomine prasme ar yra techniškai pažangus, bet tas, kuris geriausiai atitinka biznio poreikį – sujungia sugebėjimus su konkurencinio pranašumo veiksniais.
Novacijų strategija – strategija išreiškianti novacinių procesų valdymą. Inovacijų valdymas gali būti apibūdinamas kaip valdymo metodas, kuriuo siekiama:
• Spartinti ir didinti investicijų į visas novacines pastangas atsipirkimą;
• Spartinti naujų produktų kūrimą ir įdiegimą;
• Plėsti naujų produktų šaltinius ir galimybes;
• Kurti novacijoms palankią organizacijos kulūrą;
• Mažinti novacijų diegimo barjerus.

Inovacijų valdymo strategijoje produkto bei biznio veiklos tobulinimas sudaro palyginti nedidelią visos strategijos dalį.

Vienas pagrindinių uždavinių, kuriuos tenka spręsti organizacijų vadovams, siekiant efektyvaus novacijų valdymo – išsiaiškinti savo organizacijos išteklius, sugebėjimus ir kitus ypatumus.

Finansų valdymo strategija. Ši strategija žymia dalimi lemia investicijų politiką, atskirų veiklų finansinį aprūpinimą, todėl pagrindinis jos uždavinys – suformuoti tokią kapitalo ir jo panaudojimo struktūrą, kuri padėtų realizuoti visus organizacijos tikslus.

Vienas sunkumų, susijusių su finansų valdymo strategija, yra tas, kad finansų ir kitų organizacijos funkcijų bei veiklų tikslai neretai yra priešingi. Bet kuri investicija į produkto tobulinimą ar rinkos plėtrą, naujų įrengimų įsigijimą, paprastai vertinama kaip išlaidos.

Kita problema susijusi su netinkama sprendimų priėmimo logika. Paprastai vadovaujamasi tokiu požiūriu: jei ir nebus investuojama, biznis vis tiek nesuprastės. Tačiau klaida priimant sprendimą dėl pasirenkamo investavimo laiko gali iš esmės pakeisti organizacijos konkurencinę situaciją rinkoje, ypač konkurentų investavusių į vystymą, atžvilgiu. Todėl finansų valdymo strategijoje turėtų atsispindėti daugelis pagrindinių aspektų:
• Kokius apsirūpinimo resursais kanalus ir būdus naudos organizacija?
• Ar daugiau pelno skirti dividentams mokėti, ar investicijoms;
• Ar į trumpalaikę, ar į ilgalaikę perspektyvą turi būti kreipiamas didžiausias dėmesys?
• Kurios organizacijos veiklos – prekyba, marketingas, vystymas ar kitos – turėtų būti prioritetiškai finansuojamos?

Žmogiškųjų išteklių valdymo strategija. Šiandien dar daug organizacijų į žmogiškųjų išteklių valdymą žiūri kaip į būdą išvengti galimų su žmonėmis susietų problemų. Tuo tarpu pažangiose organizacijose į šią problemą žiūrima kaip į strateginę galimybę įtraukti žmones į įvairių problemų sprendimą vystant organizaciją.

Žmogiškųjų išteklių valdymo strategija priklauso nuo organizacijos, jos aplinkos bei bendrosios strategijos pobūdžio.

Žmogiškųjų išteklių valdymo strategija žymia dalimi lemia organizacijos esminių sugebėjimų lygį, galimas strategines alternatyvas. Viena svarbiausių problemų – tai skatinimo už darbą, motyvavimo sistema. Nuo jos akcentų ir prioritetų gali gerokai priklausyti vienos ar kitos strategijos taikymo efektyvumas.

Kiekvienoje strategijoje (o žmogiškųjų išteklių ypač) sunku suderinti strateginius, valdymo ir operatyvinius tikslus, nes jei strategija neleis efektyviau vykdyti kasdieninės veiklos, strateginiai tikslai gali būti ir nepasiekti. Bendra šių trijų lygių tikslų ir uždavinių sistema pateikiama lentelėje.

6. Lentelė
Žmogiškųjų išteklių vadybos tikslų ir uždavinių sistema
Lygis Parinkimas ir samda Atlyginimas Įvertinimas Vystymas Karjeros planavimas
Strateginis (ilgalaikė perspektyva) Kriterijų, pagal kuriuos bus parenkami žmonės, nustatymas.
Sukurti vidinę ir išorinę ateities tendencijų analizavimo sistemą. Apibrėžti, kokia bus atlyginimo už darbą ilgalaikė politika.
Ją susieti su ilgalaike firmos strategija. Apibrėžti, kokioms vertybėms bus teikiamas prioritetas.
Sukurti būdus būsimiems parametrams įvertinti. Planuoti eksperimentines būsimosios veiklos vystymo programas.
Sukurti sistemas, padedančias įgyvendinti pasikeitimus. Sukurti ilgalaikę individų ir organizacijos tikslų tenkinimo sistemą, garantuojančią lankstumą ir stabilumą.
Valdymo (vidutinės perspektyvos) Parinktus kriterijus padaryti veiksniais.
Sukurti samdos marketingo planą.
Sukurti naujas rinkas. Sukurti atlyginimo planus atskiriems žmonėms.
Suformuoti galimų „naudų paketus“. Sukurti vertinimo sistemas, kurios susietų esamus ir būsimuosius kriterijus.
Sukurti vystymo vertinimo procesą. Įdiegti bendrąjį valdymo tobulinimą.
Vykdyti organizacinį vystymą.
Skatinti savarankišką tobulinimąsi. Nustatyti karjeros trajektoriją.
Organizuoti karjeros vystymą.
Susieti individą su organizacija.

Operatyvinis (trumpalaikis) Sukurti darbuotojų priėmimo planą.
Sukurti kasdieninio stebėjimo sistemas. Vykdyti darbo užmokesčio programas.
Valdyti :naudos paketus“ Diegti vertinimo sistemas.
Įdiegti kasdieninės kontrolės sistemą. Valdyti specialias įgūdžių tobulinimo programas.
Organizuoti mokymosi dirbant programas. Pasiekti, kad individas gerai tiktų konkrečiam darbui.

Marketingo strategija – tai biznio vieneto pastangos diferencijuoti save geriau negu konkurentai, pasitelkiant sąlyginį savo pranašumą sėkmingiau tenkinant vartotojų poreikius konkrečiomis aplinkybėmis. Marketingo strategiją apsprendžia trys pagrindiniai įtakos centai: organizacija, vartotojai, konkurentai.

7. Organizavimo samprata ir tikslas bei organizacinei valdymo lygiai.

Organizavimas bendrąją prasme, tai ko nors surengimas, sutvarkymas į vieną visumą ar griežtą sistemą, kieno nors sandaros ar struktūros projektavimas ir sudarymas.
Planavimo ir organizavimo funkcijos glaudžiai susijusios. Planavimas formuoja bazę, kad būtų realizuoti organizacijos tikslai, o organizavimas kaip valdymo funkcija formuoja darbinę struktūrą.
Organizavimo veikla – tai funkcinės struktūros visuminis formavimas, ryšių ir priklausomybių tarp funkcinių elementų nustatymas.
Organizavimo procesas struktūrizuoja darbą ir formuoja padalinius, atsižvelgdamas į organizacijos dydį, jos tikslus, technologiją bei personalą.
Skiriamos sekančios organizavimo termino sąvokos:
a. Organizavimas kaip mokslas – tai žinių visuma apie sąmoningos ir kryptingos žmonių veiklos formavimo dėsningumus;
b. Organizavimas kaip procesas – suvokiamas kaip:
• Įsteigimas, kūrimas, sudarymas (pav., naujos įmonės, komandos);
• Paruošimas, derinimas, surengimas (pav., gamybos proceso organizavimas, susirinkimo organizavimas);
• Reglamentavimas, tvarkymas (pav., darbo vietos, dienos organizavimas);
• Sujungimas, mobilizacija (pav., uragano pasekmių organizavimas ir pan.).

c. Organizavimas kaip savybė – nusako organizaciją sudarančių elementų visumos bendrumą, pasižyminti griežta tvarka, aiškiais tarpusavio ryšiais, drausmingumu ir veiksmų sklandumu;

d. Organizavimas kaip vadybos funkcija – tai organizacinės struktūros sudarymas, sąlygojantis efektyvų darbą siekiant numatytų tikslų.
Organizavimo tikslas – optimizuoti organizacijos veiklą, sudaryti prielaidas didinti šios veiklos efektyvumą, parenkant:
o Tinkamiausius žmones;
o Darbo metodus;
o Patogiausią vietą;
o Palankiausią laiką.

Organizavimo objektas – organizacija arba jos dalis, atliekanti numatytus darbus.

Kiekvienoje organizacinėje sistemoje skiriami du valdymo posistemiai:
• Valdomasis posistemis struktūros požiūriu – tai vykdančioji struktūra;
• Valdantysis posistemis – organizuojančioji struktūra.
Valdančiąjame posistemyje įvykę pasikeitimai veikia valdomojo posistemio organizacinės struktūros pasikeitimus.

Struktūra – tai objekto arba reiškinių sistemos sandara, atsieta nuo jų kilmės, funkcijų, elementų ir požymių. Organizacijos valdymo struktūra hierarchizuota valdymo lygmenimis. Organizacinė valdymo struktūra apima tris valdymo lygmenis:
1. Aukščiausias organizacijos valdymo lygmuo – jam priskiriami vadovai atsakingi už visos organizacijos valdymą. Tai direktorių taryba, prezidentas, viceprezidentas, valdyba, kurie atsako už svarbiausių organizacijos sprendimų priėmimą. Jie formuoja organizacijos veiklos filosofiją, politiką ir misiją bei reguliuoja organizacijos ryšį su aplinka. Šiems vadovams būdingi koncepciniai įgūdžiai – tai sugebėjimas koordinuoti ir integruoti visos organizacijos interesus bei veiklas. Jie rengia organizacijos politiką ir reguliuoja organizacijos ryšį su aplinka.
2. Vidutinis organizacijos valdymo lygmuo – jam priskiriami vadovai esantys organizacijos hierarchijos viduje. Jie atsakingi už žemesnio lygio vadovų darbą, kartais už specialistų veiklą. Jiems būdingi darbo su žmonėmis įgūdžiai – sugebėjimas organizuoti darbus, paskirstyti darbus darbuotojams ir jiems vadovauti.
3. Žemiausias organizacijos valdymo lygmuo – jam priskiriami vadovai, atsakingi tik už vykdytojų darbą, jie nevadovauja kitiems vadovams. Šio lygio vadovams būdingi techniniai įgūdžiai – sugebėjimas panaudoti specializuotos srities procedūras, metodus bei žinias.
Organizacijos valdymo lygius galime pavaizduoti sekančiai.

Kitas svarbus vadovų klasifikavimas – pagal jų atliekamų veiklų pobūdį, turinį. Skiriami linijiniai ir funkciniai vadovai. Funkcinis vadovas atsakingas tik už tam tikrą, atskirą funkcinę sritį, linijinis – už visą įmonę, jos padalinį ar savarankišką skyrių.

8. Valdymo organizavimas.
Kiekviena organizacija greta pagrindinės veiklos – gamybos ar paslaugų, neapsieina be organizacijos veiklos valdymo, valdymo struktūros.
Organizacinė valdymo struktūra – tai visuma linijinių, funkcinių ir tikslinių valdymo elementų, siejamų tarpusavyje linijiniais ir funkciniais pavaldumo ryšiais.
Organizacinė valdymo struktūra gali būti suprantama kaip darbo paskirstymo ir kooperacijos forma valdymo procese. Organizacijos valdymo struktūra turi būti tokia, kad padėtų įgyvendinti organizacijos strategiją. Strategijos įgyvendinimo požiūriu organizacinė valdymo struktūra – tai visuma priemonių darbui suskirstyti įskirtingas užduotis ir šių užduočių vykdymą koordinuoti. Organizacinę valdymo struktūrą sudaro keturi organizacinei žingsniai:

1. Darbo pasidalijimas – darbų suskirstymas į užduotis;

2. Struktūrinių grandžių formavimas – logiškas ir efektyvus užduočių apjungimas;

3. Organizacinės valdymo struktūros sudarymas – organizacijos sandara, atsiskaitymo už darbo rezultatus tvarka.

4. Koordinavimas – veiklos derinimo būdų apjungimas į visumą: tarpusavio derinimas, darbo procedūrų, kvalifikacijų ir normų standartizavimas.

Organizacijos struktūrinės grandis galima formaliai sudaryti trimis būdais: pagal funkcijas, produktą/rinką, pavaldumą, todėl jos būna trijų tipų:

1. Funkcinė organizacija – tokia struktūrinių grandžių forma, kurioje darbuotojai užsiimantys ta pačia funkcine veikla, priklauso tam pačiam organizacijos veiklos vienetui.

2. Produkto/rinkos organizacija – kai organizacija suskirstoma į divizijas (padalinius), kuriose sujungiami į vieną visumą visi susiję su produkto tipu arba rinka. Čia priešingai nei funkcinė grandis, padalinys panašus į atskirą verslą.

3. Matricinė organizacija – tai organizacinė struktūra, kurioje kiekvienas darbuotojas atsiskaito tie funkciniam ar padalinio vadovui, tiek ir projekto ar grupės vadovui.
Organizacija – tai žmonių pastangomis suburta ar susibūrusi bendrija, kurią sieja bendras tikslas arba bendra veiksmų programa. Pagrindiniai formalios organizacijos požymiai:
1. Ją sudaro bent du žmonės;
2. Ji turi bent vieną visiems jos nariams svarbų tikslą‘
3. Organizacijos nariai sąmoningai dirba siekdami bendro tikslo;
4. Jos veikla reglamentuota teisės aktais.

Žmonės vertina organizaciją kaip priemonę, padedančią jiems pasiekti savo tikslus, o organizacijai reikalingi žmonės, kad ji galėtų relizuoti organizacijos tikslus.
Kiekviena organizacijos struktūra susideda iš individualių darbo vietų ir padalinių. Individuali darbo vieta jungia tris elementus:
1. Užduotį, kuriai spręsti yra sukurta darbo vieta ir vykdyti ją yra darbuotojo pareiga;
2. Darbuotojo teises ir įgaliojimus veikti, naudojantis informacija ir techninėmis priemonėmis;
3. Atsakomybę už užduočių atlikimą ir teisių bei įgaliojimų naudojimą.

Organizacijos ir individualių tikslų derinimo schema pavaizduota pav.
Organizacija savo tikslus gali įgyvendinti tik tada, kai jie bus suderinti su individualiais tikslais vertikaliu ir horizontaliu darbo pasidalijimu.

9. Organizacijų valdymo struktūrų schemos

Organizacija – tai žmonių grupė, dirbanti kartu tam tikroje struktūroje, kad pasiektų pageidaujamą tikslą ar tam tikrų tikslų visumą; tai žmonių ar visuomeninių grupių susivienijimas.

Organizacijos rezultatyvumas – kriterijus, rodantis kokia efektyvi ir efektinga yra organizacija – kaip gerai ji pasiekia atitinkamus tikslus.
Kad kiekvienas organizacijos narys žinotų savo ir kitų darbuotojų pareigybės turinį ir vietą, o taip pat įstaigos klientui būtų aišku į ką kreiptis, braižomos organizacijos valdymo struktūrų schemos – organigramos. Organigramos leidžia matyti hierarchinius ryšius bei funkcinę organizacijos struktūrą.

Hierarchija – tai daugiapakopė organizacinė struktūra, kurios grandys, einant iš viršaus į apačią, sudaro griežtai reglamentuotas pavaldumo ir priklausomybės pakopas. Skiriamos dviejų rūšių organigramos:
• Klasikinė, skirta informacijai;
• Standartizuota (darbinė).
Klasikinėje organigramoje surašomos pareigybės ar skyrių pavadinimai, veiklos sritys, kai kada vadovų pavardės.
Standartizuotoje organigramoje vaizduojamas hierarchinis pavaldumas, atliekamos funkcijos, prireikus ir darbuotojų skaičius. Skiriami trys klasikiniai organizacinių valdymo struktūrų tipai:
1. linijinė;
2. funkcinė;
3. linijinė-funkcinė.
Linijinė organizacijos valdymo struktūra – nurodo tiesioginius ryšius tarp visų valdymo lygių. Šioje organizacinėje struktūroje yra minimalus valdymo pakopų skaičius ir labai aiškiai išreikštas pavaldumas. Tai viena seniausių organizacinių valdymo struktūrų, kartais vadinama komandine, patriarchaline ar administracine. Čia linijinis vadovas atsakingas už jam pavaldžios organizacijos visas funkcijas. Šiai org. struktūrai būdingas vienvaldiškumo principas. Principinė schema atrodo sekančiai:

7. Lentelė
Linijinės struktūros privalumai ir trūkumai
Privalumai Trūkumai
* griežtas vienvaldiškumo principų taikymas;
* griežta ir paprasta subordinacija tarp vadovų ir pavaldinių;
* lengvas pavaldinių veiklos suderinamumas;
* asmeninė vadovo atsakomybė už jam pavaldaus padalinio darbą. * didelis informacijos srautas vadovui bei platus teorinių ir praktinių žinių spektras;
* mažai reikšmingų klausimų sprendimo perkėlimas į aukštesnį valdymo lygį;
* žemesnio lygio vadovai praranda savarankiškumą ir iniciatyvumą;
* organizacija gali tapti priklausoma nuo asmens įnorių.
Linijinės organizacinio valdymo struktūros vyrauja mažose firmose.
Funkcinės organizacinio valdymo struktūros prielaidos:
• gamybos plėtra;
• darbuotojų specializacijos siaurėjimas;
• darbo mechanizacijos didėjimas;
• technologijų tobulėjimas.

Tuo pagrindu atsiranda būtinybė organizuoti funkcinį valdymą – įvesti patarėjus, technologus, konsultantus, referentus, suteikiant jiems atitinkamas teises, įpareigojimus ir atsakomybę. Tokiu darbo pasidalijimo pagrindu F. Teiloras sukūrė funkcinę organizacinio valdymo struktūrą, vadovų darbo turinį išskaidydamas į keletą funkcinių grupių. Funkcinis vadovas tampa atsakingu tik už atskirą, tam tikrą, konkrečią organizacijos darbo sritį (pav. finansus, personalą, gamybą ir pan). Jis turi teisę duoti nurodymus vykdytojams tik funkciniais klausimais, o už galutinius darbo rezultatus vykdytojas atsakingas linijiniam vadovui. Principinė organizacinio valdymo schema pavaizduota sekančiame paveiksle:

Funkcinė org. valdymo struktūra gali būti formuojama pagal:
o produktą;
o vartotojus;
o padalinių geografiją ir t.t.

Vadovų veiklos funkcinis suskirstymas pagal konkretų produktą tikslingas tada, kai visiems veiksmams – gaminti produktą ar teikti paslaugas, organizuoti reklamą ir pardavimą gali vienas vadybininkas. Ši org. valdymo struktūra gera tuo, kad leidžia daugiau darbuotojų susieti su galutiniu produktu.

Analizuodami linijinių ir funkcinių struktūrų ypatumus, jų teigiamus ir neigiamus bruožus, mokslininkai padarė išvadą, kad būtina šias struktūras integruoti. Linijinės ir funkcinės organizacinės valdymo struktūros integracija suformavo jungtinį variantą – linijinę-funkcinę struktūrą. Jos esmė tame, kad priimant sprendimus naudojami funkcinio valdymo pranašumai, o organizuojant sprendimų realizavimą – linijinio valdymo pranašumai. Linijinės-funkcinės struktūros pagrindu konstruojami įvairių struktūrų dariniai: štabinės, projektinės, matricinės valdymo struktūros.

Štabinė struktūra, arba „karinio štabo“ struktūra, turi ryškių funkcinės struktūros požymių, todėl štabinį aparatą galima klasifikuoti pagal funkcijas kurias jis atlieka. Skiriami trys pagrindiniai aparatai:
• konsultacinis aparatas – naudojamas tada, kai susiduriama su problema reikalaujančia kvalifikuotų specialistų patarimų įvairiose srityse;
• aptarnaujantis aparatas – naudojamas tam tikroms paslaugų funkcijoms atlikti;
• asmeninis aparatas – padedantis vadovui laiku ir kokybiškai atlikti savo pareigas.

Štabas rengia valdymo sprendimus, o vadovas juos priima (įteisina) ir perduoda į žemesnįjį valdymo lygį.
Veiklos funkciniam valdymui pagal užduotis organizuoti sudaromos projektinės valdymo struktūros. Grynoji projektinė struktūra iš esmės yra mažesnės apimties pastoviai veikianti organizacijos funkcinė valdymo struktūra, kurioje išryškintas linijinės-funkcinės valdymo struktūros funkcinis aspektas. Projektinės struktūros sudaromos ypač dideliems projektams įgyvendinti. Trumpalaikiams, nedidelės apimties projektams vykdyti sudaromas mišrus projektinės ir linijinės struktūros variantas – matricinė valdymo struktūra. Matricinėjė valdymo struktūroje, linijinės struktūros pagrindu (vertikaliai) organizuojamas atskirų organizacijos veiklos sričių valdymas, o programinės tikslinės struktūros pagrindu (horizontaliai) organizuojamas projektų valdymas.
Taikant matricinio tipo valdymo struktūras, funkcinio padalinio viduje atskiri darbuotojai skiriami konkrečioms programoms atsakingais vykdytojais. Matricinė struktūra stabilizuoja ryšius, būdingus tiek atskiriems padaliniams, tiek atskiriems vykdytojams. Šiuo atveju atsakingas tikslinės programos vykdytojas turi du, o kartais ir daugiau vadovų, kuriems jis pavaldus ir atsiskaito už darbus. Tačiau pagrindinio (tiesioginio) darbo užduotį toks vykdytojas gauna tik iš tiesioginio (linijinio) vadovo. Kiti vadovai yra laikini, kol vykdoma programa.

10. Valdymo centralizacija ir decentralizacija. Įgaliojimų organizavimas ir delegavimas.

Teoriškai galimi du kraštutiniai organizacijų valdymo modeliai: grynai centralizuoto bei decentralizuoto valdymo.

Grynai centralizuoto valdymo modelis remiasi pagrindine prielaida, kad egzistuoja tik vertikalūs vienpusiai ryšiai, vienas valdymo subjektas priima sprendimus, žemesnės grandys tik informuoja apie įsakymo, sprendimo vykdymą.

Grynai centralizuotas valdymo modelis vidutinėje ir didelėje įmonėje neįmanomas.

Decentralizuoto valdymo modelis. Jame vertikalių ryšių praktiškai nėra, tarp valdymo lygių egzistuoja tik horizontalūs ryšiai. Valdymo centras yra tik formalus, nes valdymo funkcijų neatlieka.

Decentralizacija susijusi su įgaliojimų, būtinų sprendimams priimti, perdavimu. Jeigu sprendimų priėmimas sutelktas vienoje organizacijos vietoje, tada sakoma, kad struktūra yra centralizuota. Decentralizuota struktūra esti tada, kai įgaliojimai priimti sprendimus yra padalyti įvairiems padaliniams (darbuotojams). Skiriamos dvi decentralizacijos rūšys:
o Vertikalioji decentralizacija, kai sprendimų priėmimas perduodamas hierarchinei linijai einant iš viršaus į apačią;
o Horizontalioji decentralizacija, kai sprendimus priima technostruktūros ir papildomų tarnybų vadovai.

Visiškai decentralizuoto valdymo modelio praktiškai nebūna. Jei sprendimų priėmimas sutelktas vienoje organizacijos vietoje, tai struktūra yra centralizuota. Kai įgaliojimai priimti sprendimus yra padalinti įvairiems padaliniams, tai struktūra yra decentralizuota.

Laipsnis, kuriuo vadovai deleguoja formalią valdžią organizacijos struktūriniams padaliniams, apima skalę nuo decentralizacijos iki centralizacijos.

Optimali organizacinė struktūra turi derinti tiek centralizuoto ir decentralizuoto valdymo modelio elementus, tiek linijinio ir funkcinio pavaldumo principus, priklausomai nuo situacijos.

Nuo organizacijos polinkio į centralizaciją ir decentralizaciją priklauso įgaliojimų organizavimas ir delegavimas.

Įgaliojimų organizavimas – tai įpareigojimų paskirstymas ir suderinimas su organizacijos struktūromis pagal strategiją ir tikslus.

Kiekviena darbo vieta – tai funkcijų ir joms atitinkantys reikalavimai funkcinė sistema. Visos darbuotojų funkcijos veiklos sistemoje išreiškiamos – užduotimis ir atsakomybe, o priemonės – įgaliojimais ir valdžia. Kiekviena darbo vieta ar pareigybė, turi būti subalansuotos – funkcijoms turi atitikti įgaliojimai. Konkrečius įgaliojimus nurodo pareigybiniai nuostatai, procedūros ir instrukcijos. Įgaliojimų ribas apibrėžia organizacijos politika.

Delegavimas – tai įpareigojimų ir teisių perdavimas darbuotojui ar grandžiai, kuris ar kuri tampa atsakinga už jų vykdymą ir kokybę; tai formalios valdžios suteikimas pareigybei, kai darbuotojas asmeniškai įsipareigoja ir prisiima atsakomybę už konkrečios veiklos įvykdymą ir rezultato kokybę. Išskiriamos sekančios delegavimo užduotys:
• Nuspręsti kas turi būti deleguota ir kam;
• Suteikti būtinus ir pakankamus išteklius deleguotoms funkcijoms vykdyti;
• Deleguoti patį paskyrimą ir prisiskyrimą;
• Būti pasirengus, jei reikės, padėti;
• Parengti grįžtamojo ryšio sistemą.
Galimas dviejų tipų įgaliojimų delegavimas:
• Linijinis – kai vykdytojas ar tarpinis vadovas įgaliojimus gauna iš tiesioginio viršininko. Šių įgaliojimų delegavimas sukuria valdymo lygių hierarchiją, nes kiekvieno žemesnio lygio vadovai turi mažesnius įgaliojimus.
• Funkcinis – suteikti įgaliojimai duoda teisę ne tik siūlyti sprendimus, bet ir uždrausti kai kuriuos veiksmus, priklausomai nuo kompetencijų.
Įgaliojimai deleguojami ne asmeniui, o pareigoms.

11. Organizacinės struktūros koncepcija (H. Mintzbergas)
Yra tiesioginis ryšys tarp įmonės dydžio, gamybos sudėtingumo, suformuluotų tikslų kiekio ir organizacinės struktūros.
Organizacijos struktūrą lemia ne tik formali jos sudėtis, darbo procesai, tačiau ir amžius, santykių su išorine aplinka pobūdis ir daugelis kitų veiksnių (situacinis požiūris).
Todėl H. Mintzbergas siūlo į organizaciją pažvelgti visumos požiūriu, susieti visus organizacijos elementus ir valdymo sistemos procesus į visumą (sisteminis požiūris). Tokį požiūrį jis pavadino konfiguraciniu. Jo esmė ta, kad planavimo ir kontrolės sistemos, centralizacijos ir decentralizacijos pobūdis, valdymo struktūra turi būti sujungtos į vientisą sistemą su analogiškomis mikrosistemomis jos viduje (situacinis požiūris).
Norint naujai sukurti ar pakeisti esamą valdymo struktūrą, reikia gerai pažinti organizaciją. Struktūros pakeitimas pasitelkus konfigūracinį požiūrį leidžia į organizaciją pažvelgti ne plokštuminiu (kai naudojamas administracinis hierarchinis valdymo struktūros vaizdavimo būdas), o erdviniu (orientuojantis į šiuolaikines valdymo struktūros formavimo koncepcijas) požiūriu. Tai leidžia išsilaisvinti iš formalizuoto mąstymo ir jį sąlygojančio požiūrio į organizaciją. Todėl Miuntzbergas analizuodamas organizacijas, išskyrė penkias pagrindines jų dalis ir tiek pat veiklos koordinavimo būdų. Be to kiekviena veikianti organizacija turi šeštą dalį – ideologiją, kurią galima prilyginti organizacijos kultūrai. Ideologija apima organizacijos tradicijas bei viltis, kurios išskiria ją iš kitų organizacijų ir tartum įneša gyvybės į struktūrą.

Strateginėje viršūnėje yra aukščiausieji pagal pareigas vadovai ir jų pavaduotojai. Priešingoje pusėje – vykdytojai, gaminantys prekes ar teikiantys paslaugas. Vidurinioji grandis – tai vadybininkai, kurie sujungia aukščiausios ir žemiausios grandies vadovų veiksmus. Technostruktūrą sudaro įvairių sričių specialistai, kurie gali atlikti dalį vadybinių funkcijų, tačiau jų paskirtis – analizuoti, planuoti ir pan. Papildomos tarnybos – tai darbuotojų dalis, kurie padeda kitoms keturioms dalims atlikti savo funkcijas. Organizacijos kultūrą apsprendžia jos ideologija. Todėl ideologija gali būti suvoktina kaip sisteminė įsitikinimų ir vertybių visuma, kaip požiūrio būdas į pasaulį.
Priklausomai nuo to, kokia vyrauja organizacijos dalis, skiriami septyni organizacijų tipai:
Antreprenerinė organizacija. Joms priskiriamos nedidelės organizacijos, jų struktūra paprasta, neformalizuota, hierarchinė linija neryški, pagalbinės tarnybos dažniausiai neformuojamos. Tai įmonės gyvavimo pradinės stadijos organizacija.
Mechaninė organizacija. Veikos procesai nusistovėję, taisyklės gerai žinomos daugumai, procedūros formalizuotos, darbai specializuoti. Struktūra – centralizuota biurokratija, ryškus funkcinis darbo pasidalijimas, linijinė hierarchija išplėtota.
Diversifikuota organizacija. Diversifikacija – gaminamų prekių nomenklatūros plėtojimas, įvairinimas. Diversifikacija pagrįsta rinkos vieta, kiekvienas filialas autonomiškas ir turi mechaninę struktūrą. Tai būdinga didelėms ir senoms organizacijoms, kur centrinė būstinė nustato pagrindines kryptis, filialai kuria savas strategijas. Diversifikuotos struktūros praktiškai įgyvendina monopoliją.
Profesionali organizacija. Profesionali organizacija savo veiklą koordinuoja per vienodus kvalifikacinius reikalavimus, kurie pasiekiami per vienodą parengimo sistemą ir specialistų socializaciją organizacijoje. Struktūra biurokratinė, decentralizuota, priklauso nuo kvalifikacinių reikalavimų daugeliui specialistų. Padaliniai gali veikti autonomiškai. Technostruktūra ir hierarchinė linija išvystyta tiek, kad užtikrintų padalinių autonomiškumą. Profesionalioje organizacijoje svarbiausia nustatyti specialisto kompetenciją, kontrolės formos ir taisyklės menkai padeda.
Novatoriška organizacija. Išryškėjus vidiniams pasipriešinimams pokyčiams, susidaro prielaidos transformuotis į novatorišką organizaciją. Struktūra organizuota, decentralizuota. Joje nėra ryškios technostruktūros nei ryškių pagalbinių tarnybų. Padalinių viduje suburti tiek hierarchinės linijos, tiek funkcinių padalinių, tiek kitų specializuotų padalinių atstovai. Tai daugiau matricinės struktūros organizacija. Strategija randasi žemutiniuose hierarchijos lygiuose, strateginė viršūnė ją tik formalizuoja.
Misionieriška organizacija. Jos veikla paremta ideologija. Organizacijos ideologija suprantama kaip tikėjimo ir vertybių sistema, kurią pripažįsta visi organizacijos nariai. Kartai ideologija naudojama tik tam tikram įvaizdžiui sukurti.
Politiška organizacija. Politiškos organizacijos bruožai: siekis įgyti valdžią, įvairūs politiniai žaidimai oponuojant valdžiai ar ją pakeičiant, koordinacijos beveik nėra, formuojasi įvairių formų konfliktai.
Paprastai organizacijų struktūros sudaromos įvertinant įmonės veiklos sritis – rinkodarą, gamybą, ekonomiką, mokslinius tyrimus ir pan.
Šiandien, įvertinus sukauptą vadybos mokslo ir praktikos patyrimą, galima teigti, kad organizacinių struktūrų plėtros tendencijos pakito nuo griežtai hierarchinių struktūrų pereinant prie matricinių, kolegialaus sprendimų rengimo iki kolektyvinio valdymo principų sąlygiškai naikinant hierarchinius lygius, griaunant sienas tarp vadovų ir pavaldinių bei įtraukiant į organizacijos valdymą visus narius.
Kasdieninėje veikloje išsprendus valdymo struktūros parinkimo problemą, sudarius racionalaus darbo išteklių panaudojimo bei darbo apmokėjimo sistemą, taip pat reglamentavus sprendimų priėmimo tvarką bei įvertinus vadybinės veiklos kultūros lygį, galima kalbėti apie verslo diegimą, nes tik šioje stadijoje prasideda konkretus organizacinis darbas – strateginių pokyčių valdymas.

12. Vadovavimas. Galia ir valdžios paskirstymas. Vadovavimo stiliai. Motyvavimas.
Vadovavimas yra viena valdymo struktūros funkcijų, susijusių su tarpasmeniniais reguliavimo aspektais, padedanti pavaldiniams suprasti organizacijos tikslus ir skatinti efektyviai jų siekti.
Bendru pobūdžiu, vadovavimas – tai specifinė vadovo veiklos rūšis, neorganizuotą minią paverčiant efektyviai, tikslingai ir našiai dirbančia grupe. Vadovavimas transformuoja žmonių ir jų grupių potencinę jėgą į realius veiksmus, kurį atlieka vadovas. Skiriamos keturios vadovavimo prielaidos:
• Tai visų narių įtraukimas į veiklos procesą;
• Tai galios ir pareigų paskirstymas tarp vadovų ir pavaldinių bei grupės narių;
• Tai skirtingų galios formų panaudojimas darant poveikį pavaldiniams;
• Tai vertybiškumo sistemos formavimas, sudarant prielaidas pavaldiniams sąmoningai rinktis, nuspręsti ir veikti.
Vadovo vaidmuo – tai taisyklių visuma, kurių būtina laikytis, einant tam tikras pareigas, užtikrinimas. Todėl vadovo vaidmuo siejamas su galia ir valdžia.
Galia – tai gebėjimas daryti poveikį keičiant darbuotojų požiūrį ir elgesį. Valdymo teoretikai sudarė tokią galios formų klasifikaciją:
• Prievartos galia – pagrįsta baudimu;
• Atsilyginimo galia – pagrįsta skatinimu motyvavimu;
• Ekspertinė galia – pagrįsta pasitikėjimu, išmanymu, profesionalumu;
• Pavyzdžio galia – pagrįsta asmenine patirtimi ir gebėjimu rodyti asmeninį pavyzdį;
• Teisinė galia – pagrįsta pareigybe, taisyklėmis, procedūromis.
Valdžia – tai reali galimybė veikti ar darti įtaką situacijai.
Išskiriami du požiūriai į valdžią:
• Klasikinis požiūris į valdžią – valdžia atsiranda aukštame visuomenės lygyje ir nukreipta valdyti žemesnius lygius vadovaujantis įstatymais perduodant nurodymus iš vieno lygio į kitą;
• Pritarimo požiūris valdžiai – valdžios esmė slypi tame žmoguje kuriam daroma įtaka, o ne tame kuris tai daro.

Skiriami trys valdžios tipai:
• Linijinė valdžia – vadovai atsakingi, kad organizacijos tikslai būtų pasiekti;
• Funkcinė valdžia – patariamosios valdymo grandies narių valdžia įgalinanti kontroliuoti kitų grandžių veiklą susijusią su atsakomybe;
• Patariamoji valdžia – tai individuali grupinė valdžia, teikiant linijiniams vadovams patarimus ir paslaugas.

Priklausomai nuo galios ir valdžios galimi įvairūs vadovavimo ir vadovo darbo stiliai.

Vadovavimo stilius – tai valdymo būdas kryptingai veikiant ir valdant pavaldinių darbą.

Vadovo darbo stilius – tai visuma tarpusavyje susijusių vadovavimo metodų, elgesio normų ir taisyklių, atspindinčių vadovo požiūrį į darbą ir į pavaldinius.

Vadovo darbo stilius pirmą kartą apibūdino Platonas veikale „Valstybė“, klasifikuodamas sekančiai:
• Vadovas timokratas – (gr. time-turtas + kratas – valdžia) – valdžios troškimas;
• Vadovas demokratas (gr. demokratia – liaudies valdžia) – rinkimai, lygybė, laisvė;
• Vadovas tironas (gr. tyrannos – viešpats) – žiaurumas, smurtas, savivalė;
• Vadovas oligarchas (gr. oligarchia – nedaugelio valdžia) – gobšumas, pavydas, išskirtinė grupė.

Šiandien veiklos pasaulyje daugiausiai pasireiškia sekantys vadovavimo stiliai:
• Autokratinis – ryški valdymo centralizacija, vienvaldiškumas, vienareikšmiškumas;
• Patriarchalinis – vadovavimas pagal analogiją, pavyzdį, nusistovėjusiai tradicijas;
• Charizmatinis – vadovavimas, remiantis asmeninio „spinduliavimo“ jėga (Dievo dovana).
• Biurokratinis – vadovavimas, remiantis legalia, preciziška, teisę ir įstatymus atitinkančia sistema, griežtu pavaldumu ir paklusnumu;
• Demokratinis – vadovavimas, remiantis valdžios pasidalijimu, kooperacija, bendradarbiavimu.

Vadovavimo stiliai – tai poveikio būdai, kuriuos pasirenka vadovai, nukreipdami pavaldinius ar darydami jiems poveikį siekiant numatytų tikslų.

Pagal darbo našumo lygį vadovo darbo stiliai skirstomi į:
• Orientuotus į gamybą;
• Orientuotus į darbuotojus.

Vadovavimo stiliaus pobūdis, priklausomybėje nuo vadovo sprendimų priėmimo būdų, pateiktas sekančiame paveiksle.
Pagal vadovų atliekamų veiklų pobūdį vadovai klasifikuojami į:
• Funkcinius vadovus, atsakingus už tam tikrą, funkcinę sritį;
• Linijinius vadovus, atsakingus už visą įmonę, jos padalinį ar savarankiškai dirbantį skyrių;

Kiekvienas funkcinis bei linijinis vadovas planuoja, organizuoja, vadovauja bei kontroliuoja. Skiriasi tik jų atliekamų veiklų turinys.

Pagal sprendimų priėmimo būdus vadovų darbo stiliai būna:
• Įsakymo – vadovas priima sprendimus, o pavaldinius tik informuoja;
• Įkalbinėjimo – prieš perduodamas paties priimtus nutarimu įtikinėja pavaldinius;
• Konsultacinio – priima sprendimus pasitaręs su pavaldiniais;
• Kolektyvinis – vadovas formuoja problemos esmę, o sprendimus priima kolektyviai.

Vadovavimo efektingumą apsprendžia vadovo sugebėjimai, kurie skirstomi į tris grupes:
• Techniniai sugebėjimai – nusakomi vadovo žiniomis ir gebėjimu dirbti su įrengimais ir technologijomis;
• Žmogiškieji sugebėjimai – nusakomi vadovo mokėjimu dirbti su žmonėmis bei organizuoti grupinį ir komandinį darbą;
• Konceptualieji sugebėjimai – išreiškiami sisteminiu mąstymu, sugebėjimu modeliuoti, visaverčiu (holistiniu) požiūriu į vykstančius reiškinius.
J.M. Kauzes ir B.Z. Posner pateikia sekančias vadovų esmines veiklos ypatybes ir elgseną:
• Iššūkis procesui:
1. galimybių paieška;
2. rizika ir eksperimentavimas.
• Bendros vizijos formavimas:
3. ateities paveikslo kūrimas;
4. visų įtraukimas į šį procesą.
• Kitų įgalinimas veikti:
5. nuolatinis bendradarbiavimo pagrindų formavimas;
6. darbuotojų ir pavaldinių galių stiprinimas.
• Vadovavimo būdo modeliavimas:
7. asmeninio pavyzdžio rodymas;
8. tarpinių rezultatų (pergalių) planavimas.
• Valios ugdymas, drąsinimas:
9. Asmeninio įnašo pripažinimas;
10. Laimėjimų ir pergalių pažymėjimas.

Vienas iš vadovo vadovavimo įrankių – motyvavimas. Motyvacija – tai veiksniai, sukeliantys, nukreipiantys ir palaikantys darbuotojo veikseną ir elgseną organizacijoje. Motyvavimas – tai poveikių visuma į darbuotojų veikseną ir elgseną, kad būtų užtikrinama organizacijos veikla ir asmens gyvenimo ir darbo kokybė.

Ankstyvosios motyvacijos teorijos buvo orientuotos dviem kryptimis:

Pirma, tradicinis modelis (F.Teiloras) – vadovai darbą išmano geriau už darbininkus, todėl juos galima skatinti tik materialiai.

Antra , žmonių santykių modelis (E.Mayo) – vadovai gali skatinti darbuotojus pažindami jų socialinius poreikius, suteikdami jiems galimybę būti svarbiais ir naudingais.

Šiuolaikinius motyvacijos požiūrius Landy ir Becker suskirstė į penkias kategorijas:
1. Poreikių teorija – orientuota į poreikių tenkinamą;
2. Teisingumo teorija – darbo ir atlygio atitikimas;
3. Vilčių teorija – orientuota į lūkesčių tenkinimą;
4. Pastiprinimo teorija – kai pripažinta darbinė patirtis įtakoja ateitiį;
5. Tikslų numatymo teorija – orientuota į siekinių ir tikslų formavimą.

Maslow teigia, kad žmonės siekia patenkinti pagrindinius penkis savo poreikius. Šių poreikių hierarchija pavaizduota pav.

F.Herrberg (dviejų veiksnių teorija) motyvaciją pateikia per dvi skirtingas veiksnių grupes:
• Nepasitenkinimo veiksniai – darbo užmokestis, darbo sąlygos, kompanijos vykdoma politika – visa tai, kas lemia darbo aplinką;
• Pasitenkinimo veiksniai – laimėjimai, pripažinimas, atsakomybė ir paaukštinimo galimybė – visa tai kas susiję su darbo turiniu ir atlygiu už darbo rezultatus.

13. Kontrolė, jos tipai ir kontrolės proceso eiga.

Kad geriau suvokti kontrolės esmę bendroje vadybos funkcijų sistemoje, dar kartą įvardiname pagrindines valdymo funkcijas. Taigi pagrindiniai vadybos darbai yra:
• Numatytų tikslų įgyvendinimo planavimas;
• Žmonių ir veiklos sistemos suorganizavimas, kad būtų atlikti numatyti darbai;
• Skatinimo sistemos sukūrimas, kuri sąlygotų geranorišką darbuotojų nusiteikimą atliekant jiems pavestus uždavinius.

Būtent tam pasiekti reikalingas valdymo proceso elementas – kontrolė. Kontrolė – tai valdymo funkcija užtikrinanti realios ir planuotos veiklos atitikimą. Tam, kad galėtume palyginti realios ir planuotos veiklos atitikimą, kontrolės procedūroje skiriami trys etapai:
• Pirmas – standartų ir vertinimo kriterijų sudarymas;
• Antras – gautų rezultatų palyginimas su standartais;
• Trečias – nukrypimo nuo standartų ir planų kooregavimas.

Kad kontrolė būtų veiksminga, rodikliai, pagal kuriuos bus vertinama, turi būti:
• Tikslūs ir aiškūs;
• Apčiuopiami ir lengvai įvertinami;
• Realūs ir pasiekiami.

Gautiems rezultatams palyginti su standartais naudojami sekantys būdai:
• Matavimo – nustatomos rezultato kiekybinės ir kokybinės charakteristikos;
• Registravimo – nustatomos kontrolei reikalingos proceso charakteristikos;
• Skaičiavimo – atlikus specialius skaičiavimus, registravimus ar matavimus dažniausiai naudojama vertės, kartais techniškai sudėtingų produktų kokybės kontrolei;
• Organoleptinis – naudojamas estetiniams produkto kokybės rodikliams nustatyti;
• Apklausų – naudojamas vartotojų požiūriui į produktą nustatyti;
• Ekspertizės – kai faktišką būklė lyginama su tam tikros srities specialistų vertinimu.

Kontrolės sistemą įmonėje sudaro trys rūšys:
• Pradinė kontrolė – tai instrumentai – taisyklės, procedūros, elgsena;
• Tarpinė (operatyvinė) kontrolė – darbo rezultatų kontrolė vykdoma darbo metu stebint operacijas ar pokyčio vietas;
• Galutinė kontrolė – gautų rezultatų palyginimas su planuotais.

Kontrolės procesas pavaizduotas sekančiame pav.

Kontrolė padeda laiku fiksuoti problemas ir taip koreguoti organizacijos veiklą, kad problemos neperaugtų į krizę. Vykdant kontrolės funkciją stebimos sekančios darbų charakteristikos:
• Kiekybinės – vertinimas atliekamas natūriniais vienetais: svoris, ilgis, tūris, tankis ir panašūs matai.
• Kokybinės – naudojami sekantys rodikliai: paskirties, technologiniai, tvarumo, tinkamumo, ilgaamžiškumo, ergonominiai, standartizavimo ir unifikavimo, estetiniai, transportabilumo, teisiniai, patikimumo;
• Laiko – stebima proceso trukmė, aktualaus įvykio momentas ir pan.;
• Vertės – svarbiausias rodiklis piniginis vienetas.

Kad kontrolė nemaišytų, o padėtų įgyvendinti organizacijos tikslus, ji turi atitikti efektyvios kontrolės požymius, kurie yra:
• Strateginis kontrolės pobūdis;
• Atitiktis veiklai;
• Kontrolės atlikimas laiku;
• Kontrolės lankstumas;
• Kontrolės ekonomiškumas.

Šiandien vis labiau įsitvirtina ne kontrolės, o monitoringo (stebėsena) terminas. Kontrolės funkcijai priskiriamas ir auditas (įvertinimo procesas), kuris būna išorinis ir vidinis.

Išorinis auditas – tai patikrinimo procesas, apimantis nepriklausomą finansinių ataskaitų ir sąskaitų įvertinimą.

Vidinis auditas – atliekamas pačios organizacijos siekiant įsitikinti, kad jos turtas tinkamai saugomas ir finansiniai įrašai atliekami patikimai.

14. Visuotinė kokybės vadyba.

Lietuvos standarte „Kokybės vadyba ir kokybės užtikrinimas“ sakoma: kokybė yra objekto savybių visuma, įgalinanti jį tenkinti išreikštus ar numatytus poreikius.

Visuotinė kokybės vadyba yra ankstesnių kokybės teorijų mokslo integracija. Kokybės vadyba skirstoma į tradicinę kokybės vadybą ir visuotinę kokybės vadybą.

Visuotinė kokybės vadyba reiškia, kad rūpinamasi ne tik tiesiogiai produkcijos kokybe, bet visais ją užtikrinančiais veiksniais: sąnaudomis, tiekimu, gamybos lankstumu, komunikacijomis, personalu ir pan. Visuotinės kokybės vadybos sudedamieji elementai yra:
• Įmonės kokybė;
• Veiklos kokybė;
• Gaminio kokybė.

Visuotinė kokybės vadyba yra tokia vadybos filosofija ir metodai, kuriais vadovaudamasi organizacija nuolat tobulėja, siekdama kuo geriau patenkinti vartotojų poreikius, gerindama produktą arba paslaugų kokybę ir mažindama sąnaudas. Visuotinė kokybės vadyba (VKV) – tai valdymo nuostatų, principų ir priemonių kompleksas užtikrinantis aukštą valdymo kokybę ir veiklos rezultatyvumą organizacijoje.

VKV nuostatos:
• Organizacijos bendras įsipareigojimas siekti aukštos kokybės nuolat;
• Įsipareigojimas patenkinti vartotojus;
• Darbuotojų dalyvavimas valdyme ir atsakomybės už kokybę suteikimas.

Penki pagrindiniai principai užtikrina kokybės valdymo sistemos sukūrimą:

1. Komandinis darbas, kai visi dalyvauja kokybės gerinimo procese;

2. Bendros integruotos sistemos sukūrimas, kai ji jungia į visumą visus padalinius;

3. Kokybės nustatymas, kai kokybė aiškiai apibūdinama kiekvienam objektui, padaliniui.

4. Nepaliaujamas kokybės gerinimas, kai išsiaiškinamos esamos priežastys ir organizuojamas nenutrūkstamas ir nesibaigiantis kokybės gerinimo procesas.

5. Veiksmingumo nuolatinė kontrolė.

Dešimt metodų nubrėžiančių sistemos realizavimo priemones (būdus):
1. Lygio žymėjimas – fiksavimas kur esame priimdami įsipareigojimus, ir sekamas vykdymas, aiškinantis ir sėkmės ir nesėkmės veiksnius;
2. Mokymas – tai kiekvieno ir visos organizacijos pareiga;
3. Orientacija į procesą – tai visų procesų sujungimas į vientisą sistemą;
4. Problemų identifikavimas – atitinkamos veiklos analizavimas, suprantant ką reikia gaminti, ir tik tą situaciją gerinti;
5. Problemų sprendimas – sistemos sukūrimas, įgyvendinimas, veiksmingumo kontrolė;
6. Darbuotojų darbo kokybės užtikrinimas – tai asmeninės atsakomybės užsibrėžimas, statistinis metodų numatymas ir kt.;
7. Aktyvus valdymas – reikia ne reaguoti į rezultatą, bet norimo rezultato aktyviai siekti, sukurti deramą sistemą;
8. Tiekimo kokybės užtikrinimas – tai reikalavimai medžiagoms ir tiekimo patikimumas, sparta.
9. Ryšiai – tai komunikacija, kaip būtinas kokybės garantas, ji turi sujungti tiekėją – gamintoją – pirkėją į vieną visumą;
10. Darbuotojų pripažinimas ir skatinimas – tai vertingos idėjos, darbas turi būti branginamas.

Išskiriami trys kokybės tobulinimo tipai:
1. kokybės valdymas kaip tobulinimo metodas;
2. reaktyvinis kokybės tobulinimas;
3. Proaktyvinis kokybės tobulinimas.

E.Demingas sukūrė kokybės tobulinimo universalų metodą, kuris vadinamas „Demingo kokybės tobulinimo ciklas“.

15. Informacijos esmė ir informacijos klasifikavimas.

Vadovo darbo objektas yra informacija apie organizacijos aplinką, veiklą, organizacijos narių sugebėjimus ir siekius, o jo darbo produktas valdymo sprendimai.

Informacija bendrąja prasme – tai surinkti, sutvarkyti, išanalizuoti ir apdoroti duomenys. Duomenys – tai neapdorota medžiaga išreikšta skaičiais ir faktasi.

Svarbiausi informacijos vertinimo požiūriai yra šie:
• Pragmatinis (iškelto tikslo pasiekimo požiūriu);
• Semantinis (turinio prasmės požiūriu);
• Sintaksės (pateikimo formos požiūriu).

Pragmatiniu požiūriu informacija vadyboje vertinama kaip reikalingiausias išteklius, turintis ne mažesnę reikšmę nei gamyboje naudojami ištekliai. Būtina išmokti informaciją atskirti nuo žinių. Veikloje žinios reikšmingos tiek, kiek tai turi naudos būsimam rezultatui. Jei žinios nėra nukreiptos rezultato pasiekimui, jos versle neturi prasmės.

Semantiniu požiūriu informacija skirstoma į :
• Teisinę;
• Politinę;
• Mokslinę;
• Techninę;
• Ekonominę;
• Socialinę.

Vadyboje naudojama visų pateiktų rūšių informacija, tačiau dažniausiai – ekonominė ir socialinė. Ekonominė susijusi su organizacijos ūkine veikla, socialinė – su visuomenės poreikių tenkinimu.

Sintaksiniu požiūriu informacija vartotojui gali būti pateikiama įvairiomis formomis: pradedant žodžiu, raštu ir baigiant koduota kompiuterinėje laikmenoje. Šiandien mokslas prognozuoja, kad XXI amžius taps informacijos procesų amžiumi, ir pagrindiniai produktai bus intelektualios veiklos produktai. Numatomi sekantys produktai:
• Organizacinės priemonės ir metodai;
• Programinės priemonės ir metodai;
• Techninės informacijos apdorojimo priemonės.

Vadybos informacinio proceso esmė – informacijos pasikeitimas tarp valdančiojo posistemio (subjekto) ir valdomojo posistemio (objekto), tarp organizacijos vidinės ir išorinės aplinkos. Todėl drąsiai galima teigti, kad organizacijos veiklos efektyvumas daug priklauso nuo to, kaip pavyksta išspręsti informacijos rinkimo, pateikimo, kaupimo, apdorojimo ir naudojimo klausimus. Todėl privalome:
• Informaciją suklasifikuoti;
• Žinoti informacijai keliamus reikalavimus;
• Žinoti informacijos naudojimo poreikius;
• Sukurti informacijos duomenų bazes.

Informacija klasifikuojama pagal penkias rūšis:
• Elementarioji – informuojanti apie vienos fizinės sistemos būseną;
• Genetinė – informacija apie kiltis, ištakas, raidos etapus;
• Biologinė – gyvojo organizmo perteikiama informacija;
• Semantinė – žmogaus ir visuomenės skleidžiama informacija;
• Mašininė-technologinė – žmogaus sukurtos mašinos ar technologijos skleidžiama informacija.

Informacijai keliami reikalavimai:
• Stabilumas – tai požymis, apibūdinantis laikotarpį, per kurį informacija nepraranda savo vertės;
• Patikimumas – tai požymis pažymintis informacijos užfiksavimo teisingumą;
• Pakankamumas – tai kokybinis požymis, kurį lemia informacijos pasiūlos ir paklausos santykis;
• Aiškumas – informacijos formulavimas ir pateikimas vartotojui priimtina forma;
• Objektyvumas – būtina ir pakankama pagal veikėjo funkcijas ir užduotis;
• Technologiškumas – kai informacija lengvai prieinama vartotojui, ją nesunkiai galima keisti, papildyti, o nereikalingą panaikinti.

Informacijos poreikiui nustatyti, būtina išsiaiškinti ir suvokti organizacijos:
• Tikslus;
• Uždavinius, kuriuos reikės išspręsti įgyvendinant tikslus;
• Funkcijas, kurias reikės atlikti sprendžiant problemas;
• Darbus, kuriuos reikės atlikti sprendžiant uždavinius.

Optimalus informacijos kiekis (atkarpa O) yra tuomet, kai esama didžiausio skirtumo tarp išlaidų informacijai surinkti ir informacijos vertės (naudos), t.y. kai vertė (nauda) didžiausia, o išlaidos mažiausios. Tai galime pavaizduoti paveikslu:

Informacijos naudą galima įvertinti naudojant sekantį principą: įvertinti tam tikro sprendimo padarinius su tam tikra informacija, o po to – to paties sprendimo padarinius su papildoma informacija. Skirtumas ir atspindės tikrąją informacijos vertę.

Realioje situacijoje informacijos optimalumą nulemia informacijos pasiūlos ir paklausos santykis.

1. Reikalinga, bet nepaklausta ir nesiūloma informacija;
2. Siūloma, reikalinga, bet nepaklausta informacija;
3. Reikalinga, paklausta, bet nepateikiama (nesiūloma) informacija;
4. Naudinga informacija;
5. Paklausta, siūloma, bet nereikalinga informacija.
6. Siūloma, nereikalinga ir nepaklausta informacija;
7. Paklausta, bet nereikalinga ir nesiūloma informacija.

Informacijos perdavimas užtikrinamas komunikacijos procese. Komunikacija organizacijoje – tai dviejų ar daugiau žmonių pasikeitimo informacija, žiniomis, požiūriais, idėjomis, ketinimais procesas, vienijantis atskirų organizacijos grupių veiksmus siekiant bendro tikslo.

Komunikacijai priskiriamos sekančios funkcijos:
• Informacijos pateikimas;
• Motyvacija;
• Kontrolė;
• Emocinė funkcija.

Skiriami keturi pagrindiniai informacijos proceso elementai:
1. Siuntėjas – tai asmuo, generuojantis idėjas arba surenkantis informaciją ir ją perduodantis.
2. Pranešimas – tai perduodamoji informacija;
3. Kanalas – informacijos perdavimo priemonė;
4. Gavėjas – tai asmuo, kuriam skirta informacija ir kuris ją interpretuoja.

Pasikeitimas informacija susideda iš penkių etapų:
1. Idėjos, informacijos atsiradimas;
2. Kodavimas ir kanalo pasirinkimas – tai perdavimo priemonės (gali būti verbalinė ir neverbalinė) ir perdavimo kanalo parinkimas;
3. Perdavimas – tai informacijos perdavimo veiksmas;
4. Dekodavimas – tai siuntėjo simbolių transformavimas į gavėjui suprantamas reikšmes;
5. Grįžtamasis ryšys – kai gavėjo įspūdis atitinka tai, ką siekė perduoti siuntėjas.

Skiriami formalūs ir neformalūs informacijos perdavimo kanalai (komunikacija). Formali komunikacija tai informacijos perdavimas pagal organizacijos patvirtinta valdymo struktūra, hierarchijos lygmenyse. Ji gali būti vertikali (aukštyn ir žemyn) ir horizontali.

Neformali komunikacija vyksta asmeninių ar socialinių santykių tinklais, kurie formuojasi spontaniškai, jungiantis žmonėms į neformalias struktūras organizacijoje.

Komunikacijos barjerai (trukdžiai) klasifikuojami pagal informacijos perdavimo kanalus organizacijoje:
• Vertikalios „žemyn“ komunikacijos trukdžiai – nepakankama ar neaiški informacija; informacijos perteklius; netinkamas laikas; iškraipymas ir filtravimas; netinkamas komunikacijos priemonių ir kanalų parinkimas.
• Vertikalios „aukštyn“ komunikacijos trukdžiai – rizika ir baimė atvirumui; iškraipymas; padėties skirtumai.
• Horizontalios komunikacijos trukdžiai – konkurencija; specializacija; motyvacijos trūkumas.

Asmeniniai komunikacijos barjerai susiję su žmogiškaisiais aspektais:
• Skirtingos kompetencijos sritys, išsilavinimas;
• Skirtingi interesai, poreikiai, emocinė būklė;
• Skirtinga patirtis, suvokimas;
• Skirtingos socialinės nuostatos.

16. Prognozavimas, prognozavimo priemonės ir metodai.

Bendru požiūriu prognozavimas yra ateities įvykių ir tendencijų numatymas, turintis svarbų poveikį įmonės, organizacijos funkcionavimui priimant sprendimus.

Prognozių teikiama informacija reikšminga beveik kiekvienam įmonės padaliniui ir funkcinei veiklos sričiai, sudarant trumpo bei ilgo laikotarpio planus. Prognozė tai žinia apie prognozavimo objekto kitimo tendencijas ateityje.

Taigi prognozavimas ir prognozės yra planavimo sudedamoji dalis, sprengimų priėmimo pagrindas. Todėl galima teigti, kad prognozavimas yra kiekybinės ir kokybinės analizės procesas, kuriuo siekiama numatyti galimas prognozuojamo objekto būsenas ateityje arba tokių būsenų pasiekimo ateityje alternatyvius kelius. Prognozavimo uždavinius galima taikyti:
• Sudarant gamybos planus;
• Planuojant darbo jėgos panaudojimą;
• Įvertinant investicijas;
• Planuojant kainas;
• Kontroliuojant atsargas;
• Planuojant darbų ir prekių pasiskirstymą;
• Atliekant rinkos tyrimus;
• Bendrajame įmonės planavime.

Prognozavimo rezultatas yra trumpalaikės, vidutinės trukmės ir ilgalaikės prognozės. Prognozavimas nagrinėjamas trimis aspektais:
• Prognozavimo subjektas;
• Prognozavimo objektas;
• Prognozavimo metodas.

Prognozavimo subjektas yra asmuo, kuris vykdo arba inicijuoja prognozavimo procesą.

Prognozavimo objektai, susiję su strateginiu valdymu įmonėje, yra šie:
• Makroaplinka (teisiniai, ekonominiai, socialinei ir technologinei veiksniai);
• Šakinė aplinka (klientai, konkurentai, rinkos konjunktūra);
• Ištekliai (žmonių, finansiniai ir materialieji);
• Veiklos rezultatai (gamybos, realizavimo ir finansinė veikla).

Skiriami du prognozavimo tipai:
• Genetinis prognozavimas – galimų prognozavimo objekto būsenų ateityje numatymas, jis prasideda nuo esamos objekto būsenos įvertinimo;
• Normatyvinis prognozavimas – numatymas būdų, kaip pasiekti pasirinktą objekto būseną ateityje, jis prasideda nuo tikslo parinkimo.

Prognozavimo metodai, priklausomai nuo to, kokia informacija jie grindžiami, skirstomi į kokybinius ir kiekybinius.

Kokybiniai metodai (intuityvusis prognozavimas) naudojami tuomet, kai nėra galimybių arba yra sudėtinga taikyti kiekybinius metodus. Jo pagrindas – ekspertų požiūris. Skiriami sekantys pagrindiniai kokybiniai metodai:
• Vadovų komisijos požiūrių tyrimas – remiasi firmos padalinių vadovų požiūrių suderinimu ir apibendrinimu;
• Pasitarimas – remiasi bendra ekspertų ir posėdžio dalyvių diskusija, pagrindžiant kokybišką prognozės variantą;
• „Smegenų atakos metodas“ – šiuo atveju uždavinio sprendimas dalijamas į dvi dalis: idėjų generavimas ir idėjų vertinimas. Galutinį sprendimą priima kompetentingas asmuo;
• „Teismo“ metodas – pagrįstas tuo, kad ekspertų kolektyvas organizuoja darbą pagal teismo proceso vedimo taisykles. Teismas svarsto ir priima galutinį sprendimą – suformuluoja prognozę;
• „Delfų“(gr. orakulų-žynių) metodas – taikomas pokyčiams ir jų poveikiui organizacijai vertinti;
• „Minčių žemėlapis“ – šis metodas leidžia atlikti išsamią priežasčių analizę;
• Prekybos darbuotojų požiūris;
• Vartotojų ketinimų tyrimas.

Kiekybiniai metodai (mokslinis prognozavimas) remiasi analize, turimais ir eksperimentais. Kiekybiniai metodai analizuoja objektyvius ir patikimus dažniausiai praėjusių laikotarpių duomenis. Tuo remiantis sudaromi atitinkami modeliai. Kiekybiniai metodai, kurie remiasi matematiniais skaičiavimais būna dvejopi:
• Priežastiniai – sudarant ekonominio objekto matematinį priežasties ir pasekmės modelį;
• Pasitelkus dinamines eilutes – statistinių dydžių seka, rodanti, kaip laikui bėgant kinta ekonominis rodiklis.

Kiekybinius prognozavimo metodus galima suskirstyti į šias grupes:
• Ekstrapoliacijos metodai – tai lyginimo pagrindas numatant konkrečias priemones, realizuojant kitus planinius variantus;
• Dinaminių eilučių tyrimas – skirtingų laiko momentų rodiklių reikšmių seka. Ji rodo kintamojo kitimą laike dėsningumą, ko pagrindu galime numatyti tendencijas;
• Ekonometriniai metodai ir skaičiavimai – statistinių ir ekonominių metodų panaudojimas ekonominių duomenų analizei, siekiant nustatyti ekonominės teorijos praktinį turinį;
• Matricinei modeliai.

Svarbu pažymėti, kad visi prognozavimo metodai yra ekstrapoliacinio pobūdžio, t.y., išvados, gautos stebint įvykius ir tendencijas, įvykusius praeityje.

Pagrindinė prognozavimo problema – prognozės tikslumas.

17. Valdymo apskaita ir jos funkcijos. Valdymo apskaitos ir išlaidų apskaitos priklausomybė.

Visos įmonės tvarkomą apskaitą galima skirti į dvi apskaitos rūšis: finansinę ir valdymo apskaitą.

Finansinės apskaitos tikslas – išoriniams finansinės atskaitomybės vartotojams suteikti žinių apie turtą, kuriuo disponuoja įmonė, nurodyti kam tas turtas priklauso, informuoti koky pelną uždirbo ar kokį nuotolį patyrė per tam tikrą ataskaitinį laikotarpį įmonė ir kaip savininkai nutarė pa(si)skirstyti uždirbtą pelną arba iš kokių šaltinių numato dengti patirtą nuostolį.

Valdymo apskaitos paskirtis – įmonės administracijai ir vykdytojams teikti informaciją, kuria vadovaudamiesi jie galėtų taip organizuoti veiklą, kad įmonė kuo efektyviau panaudotų turimus išteklius kuo didesniam pelnui uždirbti. Šių apskaitų palyginimą galima pateikti lentelėje.
8. Lentelė
Finansų ir valdymo apskaitos skirtumai
Rodikliai Finansų apskaita Valdymo apskaita
Informacijos vartotojai Išoriniai informacijos vartotojai: akcininkai, kreditoriai, mokesčių administratoriai. Vidiniai informacijos vartotojai: darbininkai, vadybininkai, vadovai.
Tikslai Informuoti ir atsiskaityti išorinei auditorijai apie visos įmonės rezultatus. Informuoti vidinę auditoriją – vadovus ir vadybininkus, priimančius valdymo sprendimus, užtikrinti atskirų veikos grandžių darbo kontrolę ir suderinamumą.
Laiko perspektyva Istorinis ataskaitų pobūdis (praėjusio ketvirčio, pusmečio ar metų rezultatai). Ataskaitos orientuojamos į ateities rezultatus (veiklos planai bei sprendimų pasiekimų prognozės): duomenys atspindi esamą laiko momentą.
Apribojimai Apskaita išoriškai reguliuojama įstatymų, norminių aktų, tarptautinių standartų. Informacija nėra skleidžiama išoriniams vartotojams, todėl ir nereguliuojama išoriškai.
Informacijos matavimas Tik finansiniai mato vienetai. Finansiniai ir fiziniai mato vienetai, atspindintys gamybos, tiekimo ir pardavimo veiklų, vartotojų ir konkurentų savybes.
Informacijos objektai Apibendrintas objektas – finansiškai savarankiška organizacija ar jos padalinys. Organizacija suskaidoma į daugelį savitų informacijos objektų – padalinių, skyrių, veiklų, produktų, vartotojų grupių ir pan.

Tačiau kai kurių mokslininkų požiūriu, valdymo apskaitos jokiu būdu negalima suprasti tik kaip vidinių ataskaitų rengimo įmonės vidiniams poreikiams. Valdymo apskaita susijusi beveik su visais apskaitos sistemos aspektais, išskyrus išorinį auditą. Į valdymo apskaitos lauką įeina sekantys elementai: planavimas, išlaidų klasifikavimas, kontrolė, kalkuliavimas, padalinių veikla.

9. Lentelė
Valdymo apskaitos sritys
Pagrindinės sritys Detalizavimas
Planavimas Valdymo sprendimų parengimo išlaidų nustatymas. Išlaidų – apimties – pelno analizė. Sprendimų priėmimas mišrios gamybos atveju. Produkcijos kiekio ekonominis pagrindimas.
Išlaidų klasifikavimas Pastoviosios ir kintamosios išlaidos. Išlaidų įvertinimo technika, Prognozinės kreivės. Mokymo (patirties) kreivės.
Kontrolė Atsakomybės centrai. Sąmatos ir išlaidų standartai. Nukrypimų analizė.
Kalkuliavimas Užsakymų ir procesinis kalkuliavimas. Absorbcinis ir ribinis kalkuliavimas. Išlaidų paskirstymas.
Padalinių veikla Veiklos įvertinimas. Vidinis įkainojimas.

Tačiau ir ši schema nėra galutinė. Praktika rodo, kad į valdymo apskaitos „lauką“ įtraukiamas technologinių procesų tyrimas ir projektavimas, rinkodara, prekių ir paslaugų tyrimas ir projektavimas, tiekimas ir aprūpinimas bei kiti svarbūs veiklos barai.

Ankstesniais laikotarpiais iki 1970 metų, valymo apskaita buvo tapatinama su išlaidų apskaita. Išlaidų apskaitos pagrindinis tikslas – apskaičiuoti produkcijos savikainą, kontroliuoti tiesiogines darbo, medžiagų ir pridėtines išlaidas. Tačiau rinkos ekonomika ir konkurencija nuo 1970 metų radikaliai atskyrė išlaidų ir valdymo apskaitas. Išlaidų apskaita orientuota į absoliučios tiesos įvaizdį. Valdymo apskaita daugiau susijusi su interpretacija, todėl ji orientuota į santykinės, sąlyginės tiesos įvaizdį.

Šiuo metu įmonėse naudojamos finansinės, išlaidų ir valdymo apskaitų rūšys. Šių apskaitų priklausomybę galime pavaizduoti schematiškai.

Valdymo apskaita kuriama tam, kad atliktų tris tik jai būdingas funkcijas: dėmesio atkreipimas, matavimas ir problemų sprendimas.
1. Dėmesio atkreipimas. Priklausomai nuo vadovo atsakomybės ir lygio bei patikėtos srities jiems rūpi skirtingi valdymo objektai. Todėl apskaitos dėmesys, priklausomai nuo vadovų poreikio informacijai, gali būti atkreipiamas į skirtingas situacijas:
• Vidines valdymo situacijas;
• Išorines valdymo situacijas.

10. Lentelė
Vidinių ir išorinių valdymo situacijų palyginimas

Vidinės valdymo situacijos Išorinės valdymo situacijos
Valdymo apskaitos objektas – vienas verslo vienetas Valdymo apskaita pateikia informaciją apie verslo vienetą kitų verslo vienetų (veiklų) kontekste, rinkos kontekste.
Valdymo apskaitos objektas – vienas apskaitos periodas. Valdymo apskaita pateikia vieno apskaitos periodo rezultatus ilgesniu veiklos laikotarpiu.
Valdymo apskaita kreipia dėmesį į konkrečios veiklos ar padalinio įvertinimą organizacijoje Valdymo apskaita kreipia dėmesį į konkurenciją tarp veiklų.
Valdymo apskaita analizuoja esamas veiklas. Valdymo apskaita analizuoja potencialias veiklas.

Vidinėse valdymo situacijose valdymo apskaita sutelkia dėmesį į konkrečių uždavinių sprendimą viename kuriame padalinyje į vieną produktą, vieną laikotarpį.

Išorinėse valdymo situacijose valdymo apskaita išplečia požiūrį ir atkreipia dėmesį į bendrą organizacijos būseną ir jos dinamiką.

2. Matavimas. Jos paskirtis – tiksliai ir kompleksiškai matuoti ir įrašais fiksuoti informaciją apie fizinius ir piniginius dydžius, susijusius su valdymo objektų analize ir planavimu tiek strateginiu, tiek operatyviuoju lygiu.

Strateginiame lygyje informacija matuojama rodikliais, kurie gali būti palyginami tarp skirtingų organizacijų, pavyzdžiui, rinkos augimo tempas, pelningumo indeksas ir pan.

Proceso (veiklos) matavimas suteikia galimybę nuolatos stebėti tam tikrus veiklos rezultatus, kurie yra svarbiausi ir akivaizdžiausiai atspindi organizacijos laimėjimus siekiant užsibrėžtų tikslų. Veiklos matavimas įvertina aktualiąją veiką (jos rezultatus) per ištisą vertės grandinę. Kitaip tariant, jis nusako rodiklius, kurie atspindi proceso svarbiausius bruožus:
• Kryptingumą (ar nenutolstama nuo tikslų);
• Greitį (ar lanksčiai patenkinami vartotojų poreikiai);
• Efektyvumą (ar tikslai pasiekiami, nešvaistant be reikalo išlaidų).

Valdymo teorijoje organizacijos sėkmei įvertinti vartojamos trys pagrindinės sąvokos: naudingumas, sėkmingumas, veiklumas.

Signaliniai veiklos rodikliai – tai veiklos matavimo rodikliai skirti atspindėti valdomos veiklos rezultatams per kritinius sėkmės veiksnius.
11. Lentelė
Signalinių rodiklių pavyzdžiai
Kritiniai sėkmės veiksniai Signaliniai rodikliai
Aptarnavimas Naujų vartotojų skaičius.
Prarastų vartotojų skaičius.
Užsakymo įvykdymo laikas.
Vartotojo pretenzijų išnagrinėjimo laikas.
Kokybė Vartotojų pretenzijų skaičius viena tūkstančiui užsakymų.
Vartotojų apklausų skaičius.
Laiku aptarnautų užsakymų procentas.
Sąnaudos Produkto sąnaudų santykis su konkurentų analogais.
Produkto gyvavimo laokp sąnaudos.

3. Problemų radimas ir sprendimas. Valdymo apskaitos funkcijos problemų radimo ir sprendimo srityje yra šios:
• Sukurti objektyvios informacijos bazę, kuri padėtų vadovams aptikti ir įvardinti problemą;
• Nustatyti jas sukėlusias priežastis ir jų poveikio įtaką;
• Modeliuoti situacijos vystymosi prognozes, priėmus vieną ar kitą sprendimą, ir siūlyti optimalų sprendimo variantą.

Valdymo apskaitos funkcijas organizacijos veikloje galime pavaizduoti paveikslu.

18. Žmoniškieji ištekliai ir personalo valdymas.

Žmogiškųjų išteklių kapitalą sudaro:
• Politinis kapitalas – politinė infrastruktūra;
• Administracinis kapitalas – teisinė infrastruktūra;
• Socialinis kapitalas – socialinė infrastruktūra;
• Kultūrinis kapitalas – švietimo sistema;
• Fizinis kapitalas – sveikatos apsaugos sistema.

Vadyboje naudojamas žmogiškųjų išteklių valdymas apima:
• Darbo išteklių valdymas;
• Darbo išteklių ugdymas;
• Darbinio gyvenimo kokybės gerinimas.

Dažniausiai vadyboje žmogiškųjų išteklių valdymas tapatinamas su personalo valdymu, kur :

Personalo valdymas – tai vadovavimo veiklos funkcija orientuota į organizacijos veiklos aprūpinimą darbo ištekliais ir darbuotojų gyvenimo kokybės gerinimą.

Šiandien dažniausiai naudojama sekanti personalo valdymo struktūra (eiga):
1. Darbo išteklių planavimas – esamų išteklių įvertinimas, ateities poreikių įvertinimas, ateities poreikių programos rengimas.
2. Personalo verbavimas – orientuojantis į darbo išteklių planą, kandidatų į darbuotojus (pagal darbų kvalifikacijas) grupės sudarymas.
3. Personalo atranka – derinimo procesas, kuriuo metu organizacija siūlo darbą ar ne, o kandidatas sprendžia apie pasiūlymą.
4. Personalo socializacija (adaptacija) arba orientavimas – tai programa, skirta padėti darbuotojams prisitaikyti organizacijoje.
5. Personalo mokymas ir tobulinimas:
• mokymo programa – tai mokymo procesas, sudarantis galimybę esamam darbo lygiui palaikyti ir gerinti;
• tobulinimo programa – tai kvalifikacijos kėlimo procesas, sudarantis galimybę tobulinti įgūdžius, kurie bus reikalingi ateityje.
6. Personalo veiklos vertinimas – tai nuolatinis grįžtamo ryšio organizavimas, informuojant darbuotojus apie jų kompetencijų ir įgūdžių lygį. Šiandien naudojamas keturių „C“ modelis:
• Kompetencija (competence): ar darbuotojai kompetentingi darbe? Kokiu mastu žmonių išteklių valdymo politika pritraukia, išlaiko ir lavina darbuotojus turinčius žinių ir įgūdžių, kurie reikalingi dabar ir bus reikalingi ateityje?
• Įsipareigojimas (commitment): ar įsipareigoję darbuotojai savo darbui ir organizacijai? Kokiu mastu žmonių išteklių valdymo politika padidina darbuotojų įsipareigojimus sau ir organizacijai?
• Atitikimas (congruence): Ar pagrindinę organizacijos filosofiją atitinka jos tikslai? Kokį atitikimo lygį tarp vadovų ir darbuotojų žmonių išteklių politika ir praktika išlaiko ir stiprina?
• Kaštų efektingumas (cost effectiveness): ar žmonių išteklių valdymo politikos yra efektingos pagal kaštus algoms, apdovanojimams, tekamumui, pravaikštoms, streikams ir panašiems veiksniams?
7. Pareigų užėmimas, paaukštinimas pareigose, perkėlimas į kitas pareigas, atleidimas iš užimamų pareigų.

19. Konfliktai, konfliktų tipai ir valdymas. Derybos.

Konfliktas (lot. conflictus – susidūrimas) – priešingų pažiūrų, interesų, elgesio motyvų, siekių priešstata dėl ribotų išteklių paskirstymo, tikslų, vertybių ir pan. Skiriamos sekančios konfliktų kilimo prielaidos:
• Riboti ištekliai;
• Darbų sąsajos;
• Skirtingi tikslai;
• Vertybinės nuostatos;
• Išsilavinimas ir kultūra;
• Netiksli informacija;
Konfliktų kilimo laukas pavaizduotas sekančiame pav.

Konfliktai gali būti dviejų tipų:
• Funkcinis arba konstruktyvus – didina organizacijos veiksmingumą;
• Disfunkcinis arba destruktyvus – mažina organizacijos veiksmingumą.

Praktikoje grynai funkcinio ar disfunkcinio konflikto tipo nebūna. Vyrauja daugiau ar mažiau vienas ar kitas, tai reiškia, kad konfliktinėje situacijoje visada pasireiškia abiejų tipų požymiai. Pagal tai skiriamos sekančios konfliktų rūšys:
• Vidinis konfliktas – pasireiškia tada, kai darbui keliami prieštaringi reikalavimai, gamybos reikalavimų nesuderinamumas su asmeniniais interesais;
• Asmeninis konfliktas – pasireiškia tada, kai nesutampa asmeniniai darbuotojų požiūriai, ar atskirų padalinių veiklos interesai;
• Asmens konfliktas su grupe – pasireiškia tada, kai vienos grupės narys užima skirtingą nei grupės poziciją ar nesilaiko grupės priimtų sutarimų ar elgesio normų;
• Tarpgrupinis konfliktas – pasireiškia tada, kai nesiseka suderinti pagrindinius organizacijos tikslus, požiūrius ir pan., tarp vadovų ir štabų.

Konfliktai valdomi derybų procesu siekiant sutarimo. Todėl konfliktų valdymas – tai sprendimų priėmimo visuma, koordinuojant derinimo būdus, technikas ir metodus kompromisui ar sutarimui pasiekti. Skiriami struktūriniai ir asmeniniai konfliktų valdymo būdai.

Struktūriniai:
• Reikalavimų darbui išaiškinimas;
• Koordinavimas ir integravimas;
• Bendrų tikslų nurodymas, nustatymas;
• Skatinimo sistemos panaudojimas.

Asmeniniai:
• Vengimas – nepatekimas į konfliktinę situaciją;
• Švelninimas – problemos užtušavimas, solidarumas;
• Spaudimas – prievarta laikytis kurio nors vieno požiūrio;
• Kompromisas – pritarimas požiūriui su išlygomis;
• Problemos sprendimas – problema sprendžiama išaiškinant tikslus, o ne sprendimų priėmimu.

Konfliktų valdymo strategija – derybos. Derybos – tai komunikacinių įgūdžių panaudojimas ir derėjimasis, siekiant valdyti konfliktą ir pasiekti abi puses tenkinantį rezultatą. Derybos siejamos su sprendimų priėmimo procesu. Skiriami du derybų metodai:
• Skirstomasis derėjimasis – derimasi dėl to, kokią dalį gaus viena ir kita pusė;
• Integruojamasis derėjimasis – daroma prielaida, kad egzistuoja daugiau nei vienas sutarimo variantas, sudarantis sąlygas, kai abi pusės laimi.

Skiriamos keturios derinimo ryšių dimensijos:
• Horizontalus derinimas – leidžiantis šalims prisistatyti, pareikšti savo ketinimus ir galutinėje stadijoje įforminti sutarimus;
• Vidinis derinimas – vykdomas komandos (šalies) viduje, pažymi komandos narių derinimo dimensijas (sąlygas);
• Vertikalus derinimas – vyksta tarp derybinės komandos ir savo organizacijos hierarchinės struktūros;
• Išorinis derinimas – tarp derybinės komandos ir suinteresuotų derybomis kitų išorės šalių.

Derinimo procesas apima tris derinimo stadijas:
• Pirma – atidarymo, tai pareiškimų ir ketinimų pateikimas;
• Antra – lankstaus pasiruošimo stadija, tai galimybių numatymas;
• Trečia – specifinių detalių pateikimo stadija.

Universalių derinimo taisyklių nėra. Tačiau pradedant derybas, šalis, derybinė komanda privalo turėti instrukcijų paketą, kuriame turi būti suformuluotas derybų tikslas – būsimas rezultatas, strategija – tarpiniai derybų rezultatai tikslui pasiekti, taktika – metodai, kuriuos naudojant bus pasiektas derybų tikslas. Derybinės komandos užduotis – į derybų procesą įvesti iš anksto parengtą strategiją. Derybinės komandos derinimo rezultatų sėkmę apsprendžia sekančios procedūros:
• Tikslus klausimų formulavimas ir pateikimas;
• Kitos šalies pareiškimų tikslinimas ir atpasakojimas;
• Geresnis ir tikslesnis derinimo faktų įsidėmėjimas nei kita šalis;
• Dažnas derinimo faktų reziumavimas;
• Derinimo klausimų perinterpretavimas savais žodžiais.
Abiejų šalių derybų sėkmę apsprendžia sekančios sąlygos:
• Šalių atvirumas, dalijimasis informacija ir rūpesčiais;
• Šalių pasitikėjimas viena kita;
• Abi šalys privalo demonstruoti lankstumą.

20. Sprendimų priėmimas ir sprendimų priėmimo metodai.

Sprendimų priėmimas – tai veiksmų konkrečiai problemai spręsti krypties nustatymas ir veikimo būdų parinkimas.

Sprendimas – tai loginis, emocinis, psichologinis, organizacinis ir teisinis aktas, priimtas vieno asmens, kolegialiai ar kolektyviai.

Skiriamos keturios probleminės situacijos, kurios reikalauja priimti vienokius ar kitokius sprendimus:
1. Nukrypimas nuo ankstesnės patirties, reiškia, kad buvo pažeistas organizacijos veiklos modelis;
2. Nukrypimas nuo plano, reiškia, kad nebuvo įgyvendinti tikslai;
3. Nukrypimas nuo kokybės;
4. Konkurentų veikla, kai kitos organizacijos įdiegia naujoves ir pagerina savo veiklos procedūras.

Sprendimų priėmimas apima visą organizacijos valdymo ciklą nuo tikslų formulavimo iki sprendimo realizavimo, kontrolės, rezultatų analizės ir naujos, patikslintos problemos sprendimo. Vadovas priima valdymo sprendimus tam, kad atliktų valdymo funkcijas ir pasiektų organizacijos tikslus. Todėl valdymo sprendimo priėmimas – tai procesas, kurį sudaro sekantys pagrindiniai etapai:
• Priežasčių sprendimui priimti fiksavimas;
• Problemos formulavimas;
• Galimų sprendimo alternatyvų paieška;
• Prognozavimas;
• Sprendimų priėmimas tinkamiausios alternatyvos pagrindu.

Skiriami du sprendimų priėmimo tipai:
• Programuojami sprendimai – priimami nuosekliai remiantis taisykle, procedūra ar patirtimi, realizuojant jau žinomus etapus ar veiksmus, kurie probleminėse situacijose buvo naudojami ir anksčiau;
• Neprogramuojami sprendimai – priimami esant naujoms situacijoms ar nežinomiems veiksniams, kai sprendimai spręsti problemas priimami nestruktūruotai, pagal bendrą sprendimų priėmimų metodologiją.

Neprogramuojamiems sprendimams priimti ir įgyvendinti taikytinas racionalus sprendimų priėmimo modelis, kurį sudaro keturi žingsniai. Sprendimų priėmimo situacijos dažnai skirstomos į kategorijas pagal rizikos skalę, nuo tikrumo (aukštas numatymo lygis) iki netikrumo (žemas numatymo lygis), kur:
• Tikrumas – sprendimų priėmimo sąlyga, kada vadovai turi tikslią, įvertinamą ir patikimą informaciją apie įvairius svarstomų alternatyvų rezultatus;
• Netikrumas – sprendimų priėmimo sąlyga, kada vadovai susiduria su nenuspėjamomis išorės aplinkybėmis arba jiems trūksta žinių reikalingų tam tikrų įvykių tikimybei nustatyti;
• Tikimybė – tam tikra įvykio ar rezultato pasirodymo galimybės statistinis matas;
• Rizika – sprendimų priėmimo sąlyga, kada vadovai žino, kokia yra tikimybė pasiekti tam tikrą norimą alternatyvų tikslą ar rezultatą.

Galimas individualus ir grupinis sprendimo priėmimas. Galimi du sprendimų priėmimo būdai:
• Daugumos sprendimas – priimamas balsavimu arba apklausa, tačiau išankstinė daugumos nuomonė gali nulemti ir neteisingą grupės sprendimą;
• Mažumos sprendimas – priimamas vadovaujantis teisiniais dokumentais, kartais tai leidžia juridinis statusas.

Skiriami sekantys sprendimo priėmimo metodai:
• Autoritarinis sprendimas;
• Ekspertinis sprendimas;
• Nuomonių vidurkio sprendimas;
• Daugumos sprendimas;
• Konsensuso (sutarimo) sprendimas.

Sprendimų priėmimo grupėje valdymas vadinamas – moderavimu, o vadovas – moderatoriumi. Pagrindinis moderavimo tikslas – grupės energijos, kompetencijos, galimybių nukreipimas problemai spręsti, kad būtų pasiekti organizacijos tikslai.

Leave a Comment