vadyba

Turinys
Naudota literatūra 2
Įvadas 3
Sprendimu priėmimas 4
Sprendimų priėmimo proceso turinys 6
Sprendimai, būdingi atskiroms valdymo funkcijoms 6
Individualus ir grupinis sprendimų priėmimas 10
Situacijos ivardijimas UAB “Sampūnas.................... 12
Sprendimų priėmimo būdai 20
Sprendimų priėmimo metodai 22
Sprendimo priėmimo grupėje valdymas 26
Išvados 27

Įvadas
Valdymą kaip veiklos sritį buvo bandoma tirti jau seniai. Siekta suvokti ir išsiaiškinti veikiančius dėsnius ir parengti žmonių mo¬kymo valdyti pagrindus. Didžiulę valdymo patirtį buvo sukaupę iš¬mintingiausi žmonės – žyniai, kurie rengdavo valstybių valdovų įpė¬dinius.
Senovės imperijų ir atskirų valstybių istorija liudija apie di¬džiulę laiko prasme valdymo praktiką. Pastatyti žinomus senovės paminklus buvo galima tik suderinus daugybės žmmonių organizuo¬tas pastangas. Pastebimi beveik visų dabarties valdymo formų po¬žymiai. Aukščiausiosios ir vidurinės valdymo grandies grupės buvo labai negausios. Viskas priklausė nuo valdovo valios, jų teisingų sprendimų priėmimo.
Vadovavimas yra viena svarbiausių vadovo funkcijų, susijusių su tarpasmeniniais valdymo aspektais, padedanti pavaldiniams suprasti įmonės tikslus ir skatinanti efektyviai jų siekti. Vadovas atskirų indivi¬dų visumą paverčia tikslingai ir efektyviai dirbančia žmonių grupe.
Gero, efektyviai dirbančio vadovo problema teoriniu ir praktiniu požiūriu dar vis lieka aktuali ir iki šių dienų. Koks turi būti, kokio¬mis saavybėmis turi pasižymėti, kaip turi elgtis efektyviai dirbantis vadovas? Tai klausimai, į kuriuos reikia atsakyti siekiant tobulinti organizacijų valdymą.
Vadovai – tai ypatingą vietą organizacijų valdyme turintys žmo¬nės. Viena vertus, jie yra organizacijų savininkų samdyti žmonės, turintys realizuoti organizacijų tikslus, antra, jie va

adovauja kitų samdomų darbuotojų veiklai ir yra atsakingi už sėkmingą jų darbą. Tokia vadovų padėtis sąlygoja jų veiklos sudėtingumą ir įvairiapu¬siškumą. Vadovai įgyvendina organizacijų tikslus, patys tiesiogiai nedalyvaudami darbo procese, bet vadovaudami ir derindami kitų, jiems pavaldžių žmonių pastangas. Tai rodo ir daugelio vadybos te¬oretikų pateikiami vadovų veiklos apibrėžimai.
Žymus amerikiečių vadybos specialistas P. Drakeris taip apibū¬dina valdymo veiklą: valdymas – tai specifinė veiklos rūšis, neorgani¬zuotq miniq paverčianti efektyviai, tikslingai ir našiai dirbančia grupe. Remiantis apibrėžimu, galima daryti išvadą, kad vadovo veikla yra daugialypė, apimanti daugybę skirtingų aspektų. Tai sudėtingas, in¬formacinis, kūrybinio pobūdžio procesas, kurį kur kas sunkiau reg¬lamentuoti negu gamybos procesą. Dažnai vadovų užduotis įmanoma apibūdinti tik bendrais bruožais, nurodant darbo tikslą.
Nepaisant labai didelės vadovų veiklos įvairovės, yra ir viienas bendras, nuo veiklos srities ir valdymo lygio nepriklausantis jų veiklos bruožas. H. Mintzbergas tai apibūdina vadovo vaidmens są¬voka. Vadovo vaidmuo – tai taisyklių visuma, kurių būtina laikytis, einant tam tikras pareigas, užtikrinimas. Atskira asmenybė gali da¬ryti įtaką vaidmens įgyvendinimo pobūdžiui, bet tik ne jos turiniui. Savo darbuose H. Mintzbergas išskiria dešimt vadovo vaidmenų, kuriuos sąlygiškai galima suskirstyti į tris grupes:
1. Tarpasmeninių santykių palaikymas.
2. Informaciniai vaidmenys.
3. Vaidmenys, susiję su sprendimų priėmimu.

Sprendimu priėmimas
Kasdien kekvienam iš mūsų tenka priimti ne vieną sprendimą. Vienu at
tveju jie gali būti susiję su asmeniniu gyvenimu, kitu atveju – su darbu įmonėje. Žmonių asmeninis pasirinkimas daro įtaką pirmiausia jo paties ir kai kurių jam artimų žmonių gyvenimui.
Organizacijos vadovas, priimdamas sprendimą, parenka ne tik savo, bet ir organizacijos veiklos kryptį. Aukščiausio didelės organizacijos valdymo lygio vadovai dažnai priima sprendimus dėl tūkstančių darbuotojų ir milijono litų. Tie valdymo sprendimai gali stipriai paveikti žmonių, dirbančių su priimančiu sprendimą vadovu, ir galbūt visų organizacijos darbuotojų gyvenimą. Atsakomybė už priimtus svarbius organizacinius sprendimus yra sunkus moralinis krūvis. Tai labiausiai ryšku aukščiausiuose valdymo lygiuose. Įmonės valdymo sprendimų priėmimas yra labiau susistemintas procesas negu asmeniniame gyvenime.
Valdymo procesas yra orientuotas pasiekti tikslą, t.y. norimai, galimai ir būtinai organizacinės sistemos būklei pasiekti. Įmonės valdymas – valdymo sprendimų priėmimas. Organizacijose visais valdymo lygiais kasdien priima dešimtys ir net šimtai sprendimų, kurie lemia įmonės veiklos efektyvumą. Nelaiku priimti ir netinkami sprendimai padaro įmonėms didžiulių nuostolių. Bet kuriuo atveju, geriau priimti neracionaliausią sprendimą, negu nepriimti jokio. Nereaguodama į pakitusias sąlygas ir nepriimdama jokio sprendimo, įmonė tampa nevaldoma, ir reikia laukti veiklos rezultatu blogėjimo.
Galima išskirti dvi sprendimų klases:
o Prognozuojami sprendimai ( pasikartojantys, rutininiai).
o Neprognozuojami sprendimai (nepasikartojantys, kūrybiški).
Vienos problemos, situacijos ir uždaviniai, o kartu ir priimami sprendimai gali dažnai pasikartoti, tapti rutininiais, o kiti, ta
am tikru požiūriu – unikalūs, t.y. retai pasikartojantys arba susiję su nežinomais veiksniais. Pasikartojantys sprendimai (standartiniai ar gerai struktūrizuoti ) dažniausiai priimami žemiausiuose valdymo lygiuose ir jų paruošimo bei priėmimo procesas yra pakankamai gerai formalizuojamas. Retai pasitaikančios problemos yra sprendžiamos aukščiausiuose valdymo lygiuose ir, pavyzdžiui, gali būti tokios:
 Kokie gali būti organizacijos tikslai?
 Kaip parengti produkciją ?
 Kaip parengti įmonės įvaizdį ?
 Kaip patobulinti valdymo sistemą ?
 Kaip sustiprinti darbuotojų sistemą ?
Kiekvienoje šių ir panašių situacijų tikrąja problemos priežastimi gali būti daugelis veiksnių. Vadovas iš daugybės galimų variantu turi pasirinkti vieną.
Vadovų taikomi sprendimų priėmimo metodai yra įvairaus pobūdžio. Galima išskirti intuityvius, pagrįstus apmąstymais ar racionalumu, sprendimus. Intuityvus sprendimas- tai pasirinkimas, padarytas tik jutimo pagrindu manant, kad jis teisingas. Dažnai vadovai priima sprendimus, kurie yra pagrįsti asmenine nuomone. Juos lemia jų žinios ar sukaupta patirtis. Tokie sprendimai kartais atrodo intuityvus, kadangi jų logika neakivaizdi.
Vadovas privalo rūpintis ne tiek sprendimu, kiek viskuo kas susiję su juo. Problemai spręsti reikalingas ne vienetinis sprendimas, o pasirinkimų visuma. Todėl nors sprendimo procesą galima įsivaizduoti kaip išvardytų fazių visumą, praktikoje priimti sprendimų parengimo ir priėmimo algoritmai gali šias fazes išskaidyti į skirtingą veiksmų skaičių.

Aišku, kad efektyvūs sprendimai turi būti pagrysti objektyvia analize.
Sprendžiant problemą ne mažiau svarbi yra išsami ir teisinga problemos di
iagnozė, jos formulavimas bei įvertinimas.
Sprendimų priėmimo proceso turinys
Vadovavimas žmonėms, įstaigos administravimas ar kitokio proceso valdymas – tai sprendimų, atsižvelgiant į nuolat besikei¬čiančias situacijas, paieška ir priėmimas. Todėl būtina išsiaiškinti valdymo sprendimo ir jo priėmimo procedūros esmę, nes ji yra pati reikšmingiausia iš visų vadyboje atliekamų procedūrųSprendimai, būdingi atskiroms valdymo funkcijomValdymo sprendimų priėmimas – bet kurios organizacijos valdymo sudedamoji dalis. Tai vienas esminių vadovų veiklos elementų. Va¬dovo sugebėjimas priimti arba organizuoti valdymo sprendimų pri¬ėmimą labai nulemia sėkmingą organizacijos funkcionavimą ir vys¬tymąsi. Apibendrinę šias mintis, pastebime, kad vadovas priima valdymo sprendimus tam, kad atliktų valdymo funkcijas ir pasiektų organizacijos tikslus
Užsienio vadybos literatūroje reikšminga vieta tenka valdymo sprendimų priėmimo teorinėms bei praktinėms problemoms. Vady¬bos moksle yra susiformavusi savarankiška vadybos teorijos kryp¬tis, kurios tyrimų objektas – vadybiniai sprendimai organizacijoje

Vieni autoriai valdymo sprendimų priėmimą laiko planavimo funkcijos dalimi, kiti – integruojančia valdymo funkcija. Atsižvelg¬damas į valdymo esmę, bet kuris vadovas, organizacijoje atlikdamas jam patikėtą valdymo funkciją, privalo priimti valdymo sprendimus, kurie neatsiejami nuo planavimo bei kitų valdymo funkcijų
Valdymo sprendimo priėmimas – tai procesas, kurį sudaro šie pagrindiniai etapai:
o priežasčių sprendimui priimti atsiradimas;
o problemos formulavimas (įvardijimas);
o galimų sprendimo alternatyvų paieška;
o prognozavimas.

Racionalusis požiūris atspindi pagrindines matematinės vady¬bos mokyklos idėjas ir bando atsakyti į klausimus: “Kaip priimti racionalų sprendimą?”, “Kaip pasirinkti racionaliausią alternatyvą?” Norint priimti racionalų sprendimą, reikia surinkti visą teisingą in¬formaciją, atitinkamai ją apdoroti, įvertinti, parinkti racionaliausią įmonės požiūriu variantą. Ypač svarbu šioje teorijoje nustatyti sprendimų priėmimo etapus ir procedūras.
Alternatyvoms įvertinti bei atrinkti yra siūlomi matematiniai modeliai ir kitos loginės procedūros.
Taigi matematika numato kartotinę valdymo sprendimo paieš¬ką, – baigus vieną ciklą ir gavus nepatenkinamus rezultatus, pra¬dedamas naujas ciklas. 0 kada pradėti ir baigti paieškas, visuomet sprendžia žmogus, nes racionalus požiūris dažnai yra gana ribotas. Viena priežasčių ta, kad per mažai atsižvelgiama į subjektyvaus veiksnio įtaką sprendimui priimti ir įgyvendinti. Racionaliosios te¬orijos labiau operuoja materialiniais, piniginiais ištekliais, darbo jėga kaip visuma, tačiau neatsižvelgia į kiekvieno individo ypatu¬mus, kurie turi įtakos sprendimui. Be to, net ir labiausiai matema¬tizuoti metodai negali aprėpti visų veiksnių.
Elgsenos, arba psichologinė, sprendimo priėmimo teorija pabrė¬žia sprendimą priimančio asmens ar jų grupės vaidmenį. Jos šali¬ninkai siekia išaiškinti, kaip žmonės priima sprendimus, kokias klaidas paprastai daro. Šios teorijos atstovai (priešingai nei raciona¬liųjų teorijų) teigia, kad išsamios informacijos surinkti iš viso ne¬įmanoma, 0 dėl subjektyvių veiksnių įtakos taip pat neįmanoma racionali ir logiška elgsena. Pripažįstant abiejų minėtų teorijų pa¬grindinių teiginių teisingumą, vis dėlto tikslingiausia sujungti jų abiejų racionaliąsias savybes:
• surinkti kuo išsamesnę informaciją, įvertinti įvairias alter¬natyvas;
• įvertinti subjektyvaus veiksnio įtaką.
Kalbant apibendrintai, sprendimo sąvokai apibūdinti tinka toks apibrėžimas: sprendimas – tai loginis, emocinis, psichologinis, organizacinis ir teisinis aktas, vieno asmens, kolegialiai ar kolekty¬viai priimtas neviršijant suteiktų įgaliojimų.
Vadyboje priimami sprendimai būna labai įvairus. Aiškumo dė¬lei juos tikslinga klasifikuoti pagal šiuos požymius:
• pagal valdymo lygį – vyriausybės, savivaldybės, žinybos, įmonės;
• pagal turinį – techninius, ekonominius, organizacinius, tei¬sinius ir socialinius;
• pagal funkcinę paskirtį – prognozinius, planavimo, organi¬zavimo, vadovavimo, kontrolės ir reguliavimo;
• pagal galiojimo laiką – neterminuotus ir terminuotus;
• pagal reikšmę ir veiklos perspektyvą – strateginius, takti¬nius ir operatyvinius;
Remiantis klasikiniu požiūriu, valdymo sprendimo priėmimo proceso subjektas – vadovas. Diskutuojama tik dėl to, kokio lygio vadovai, kokio pobūdžio sprendimus (atsižvelgiant į svarbą ir sudė¬tingumą) turi priimti, kaip turėtų dalytis atsakomybe. Šiandien di¬delė reikšmė teikiama visų organizacijos darbuotojų dalyvavimui priimant sprendimus. Tai nulėmė platesnę valdymo sprendimo pri¬ėmimo proceso subjekto sampratą, kai įtraukiami eiliniai organiza¬cijos darbuotojai ir ne organizacijos nariai (pvz., konsultantai, eks¬pertai). Pagrindiniai diskusijų klausimai šia tema susiję su visų darbuotojų įtraukimo į sprendimo priėmimo procesą būtinumu, dalyvavimo laipsniu, atsakomybės pasidalijimo problemomis. Elg¬senos teorijos atstovų teigimu, organizacija pasieks gerų rezultatų tik įtraukusi visus darbuotojus į sprendimų priėmimo procesą. Tuo tarpu situatyvinės koncepcijos šalininkai teigia, kad būna atvejų, kai efektyvus ir vienvaldiškas sprendinių priėmimas.
Sukurta nemažai situacinių modelių, kurie nulemia vienokį ar kitokį valdymo sprendimo priėmimo proceso subjektą. Šiuolaikiniai situaciniai modeliai yra gana išsamūs, bet sudėtingi taikyti. Vienas detaliausių sprendimo metodo modelis yra sprendimų medis, kur, atsižvelgiant į galimas pateiktų klausimų ir atsakymų kombinaci¬jas, nurodyti įvairūs sprendimo priėmimo subjektų variantai. Tai¬kant šį modelį, vadovui siūloma atsakyti į šiuos klausimus:
1. Kiek svarbi techninė sprendimo kokybė?
2. Kiek svarbus pavaldinių pritarimas sprendimui?
3. Ar vadovas turi pakankamai informacijos priimti kokybišką sprendimą?
4. Ar problema lengvai struktūrizuojama?
5. Kokia tikimybė, jog pavaldiniai pritars sprendimui, kurį
priėmė vadovas pats vienas?
6. Ar pavaldiniai nori dalyvauti priimant sprendimus?
7. Ar galimas konfliktas tarp pavaldinių, pateikus sprendimą?
8. Ar pavaldiniai turi pakankamai informacijos priimti aukštos kokybės sprendimą?

Atsižvelgiant į atsakymų kombinacijas, vadovui siūloma rinktis šiuos sprendimo priėmimo metodus:
o Vadovas priima sprendimą vienas.
o Vadovas kreipiasi į pavaldinius, siekdamas gauti reikiamos informacijos, ir sprendimą priima vienas. Pavaldiniai nebū¬tinai turi būti informuojami apie susidariusią situaciją
o Vadovas aptaria su pavaldiniais susidariusią situaciją, pra¬šo jų suteikti jam reikiamos informacijos ir įvertinti situaci¬ją. Tačiau kaip grupė pavaldiniai nesusi tinka, ir vadovas priima sprendimą vienas.
o Situacijai aptarti vadovas susitinka su pavaldiniais kaip grupe, ir visa grupė priima sprendimą.
o Šis modelis išsamiai aprašo valdymo sprendimo priėmimo pro¬ceso subjektą. Jis yra ir sudėtingas, ir gana abstraktus, todėl sun¬kiai pritaikomas praktiškai
Individualus ir grupinis sprendimų priėmimas
Nepaprasti fizikos laimėjimai leido žmonėms panaudoti didžiulį fizinio pasaulio potencialą. Deja, mūsų sugebėjimas panaudoti di¬džiulį žmonių kooperacijos potencialą nuo priešistorinių laikų labai nedaug pažengė į priekį. Grupių dinamikos teorija atvėrė kelią ge¬riau panaudoti bendradarbiaujančių žmonių kūrybinę energiją, bet dar reikės nueiti ilgą kelią, norint pasiekti optimalių rezultatų. Yra įrodyta, kad mažos grupės priima efektyvesnius sprendimus už in¬dividualiai dirbančius žmones. Deja, ilgą laiką grupės sprendimo priėmimo mechanizmai nebuvo tyrinėti. Nepakankamai išanalizuota mažų grupių, priimančių efektyvius sprendimus, vidinė dinamika.
Prieš pradedant aiškintis sprendimų priėmimą grupėje, pažymėtina, kad pasitaiko tokių situacijų, kai grupinis sprendimo pri¬ėmimas yra neįmanomas. Pavyzdžiui, jeigu ekstremaliose situacijo¬se sprendimą priima vadovas arba ekspertas, grupės nariai privalo jį tik vykdyti. Kitas sprendimų priėmimo polius – “delfų” sprendimų priėmimo metodas, kai individualiai, neveikdami vienas kito, idėjas generuoja grupės nariai, 0 po to, susipažinę su visomis idėjomis, išrenka geriausią.
Aišku, susiklosto ir tokių situacijų grupėje, kai jos nariai negali normaliai bendrauti, nes konfliktuoja, 0 kartais net sabotuoja gru¬pinius sprendimus. Tada galima tikėtis, kad individualus sprendi¬mas bus efektyvesnis už grupinį.
. Sprendimus priimančiose grupėse bendrauja įvairaus infor¬muotumo lygio žmonės. Sprendimų priėmimo kokybė tokioje situa¬cijoje priklauso nuo pasikeitimo informacija. Todėl būtina teisingai įvertinti kiekvieno nario informacinius išteklius, skatinti visus na¬rius aktyviai dalyvauti, atidžiai išklausyti papildomą informaciją ir ją tinkami koordinuoti. Šitaip priimami geresni sprendimai. Pri¬imant grupinį sprendimą, galima ištaisyti atsitiktines grupės narių klaidas. Paprastai lengviau matomos kitų, 0 ne savos klaidos. Sha¬vas (1982), tyrinėdamas grupinių sprendimų priėmimą, padarė iš¬vadą, kad grupė geriau sugeba priimti teisingus arba atmesti netei¬singus sprendimus ir pasiūlymus negu atskiri žmonės. Pagaliau grupinio sprendimo priėmimo procese dažnai stimuliuojamos idė¬jos, kurios nepasireikštų dirbant individualiai. Nustatyta, kad dis¬kusijos grupėje sąlygoja prie tokius sprendimus, apie kuriuos nė vienas net nepagalvojo prieš pradėdamas diskusiją.
Diskusija grupėje paprastai baigiasi tokiu informacijos perdir¬bimu, kai sukuriama kokybiškai nauja informacija. Kartu padidėja grupės narių supratimas ir susitelkimas vertinant šią informaciją, kurią grupė fiksuoja ir išlaiko atmintyje. Grupės paprastai užima patikimesnę poziciją negu atskiri žmonės. Tai nereiškia, kad tokia pozicija būtinai turi būti atskirų grupės narių pozicijų vidurkis. Aišku, galima siekti vidurkio, kai grupė diskusijos metu artėja prie konsensuso. Tačiau grupė gali pasirinkti ir labai radikalią poziciją, radikalesnę negu atskirų narių pozicijos.
Nesvarbu kokia būtų organizacija – verslo, gamybinė, ligoninė, mokyklos, teismo – priimant sprendimus arba sprendžiant proble¬mas, dažnai kyla nesutarimų. Svarbiausia konflikto rūšis priimant efektyvų sprendimą, arba kompetentingai sprendžiant problemą, yra kontroversija – konfliktas, kuris kyla tada, kai vieno žmogaus priimamos idėjos, informacija, išvados, teorijos ar nuomonė nesideri¬na su kito asmens idėjomis, informacija, išvadomis, teorija, nuomone.
Kontroversijos atsiranda sprendimų priėmimo ar problemų sprendimo situacijose, kai žmonės stengiasi apibūdinti ir diagno¬zuoti problemą bei nuspręsti, kokį priimti alternatyvinį sprendimą. Natūralu, kad tokioje situacijoje pasireikš įvairių idėjų, nuomonių, įsitikinimų, informacijos. Sprendimai jau savaime yra kontroversiški tada, kai siūlomi alternatyvūs sprendimai ir šiuo aspektu vyksta debatai. Kontroversijos vengti nereikia.
Vadybinėje literatūroje atsiranda terminas dalyvaujamoji vadyba, kuris ir pabrėžia darbuotojų dalyvavimą priimant valdymo sprendimus. Amerikiečių valdymo literatūroje vis dažnesnis terminas išplėstinė dalyvaujamoji vadyba. Tai rodo, kad civilizuotas pasaulis eina ne formalaus darbo veiklos valdymo demokratizavimo kryptimi, nes tai reikalauja vis daugiau sprendimų priimti kolektyvinio protinio darbo režimu. Taigi vadovai turi išmokti vadovauti kolektyviniam protiniam darbui, kaip dabar organizuoja kolektyvinį darbininkų fizinį darbą.
.

SITUACIJOS ĮVARDIJIMAS.
Įmonė UAB “Šampūnai” gamina trijų rūšių šampūnus (riebiems, sausiems ir normaliems plaukams) bei kondicionierius ir įvairias plaukų modeliavimo priemones.
Įmonės koridoriuje girdėti duslūs žingsniai. Prasiveria kabineto durys. Į jį įžengia aukščiausio lygio vadovas A.Dilgė. Jo akys užkliūva už segtuvo, kuris, paliktas pūpso ant stalo. A.Dilgė patogiai įsitaiso odinėje kėdėje ir paima į rankas segtuvą. “Aha, pardavimų ataskaita.”- mintyse perskaito jis. Kelias sekundes įninka studijuoti popierius ir atsidūsta. “Taip.Vadinasi, šampūnų pardavimo sumažėjimas nebuvo tik laikinas dalykas. Šį mėnesį, kaip ir praeitą, dėl neaiškių priežasčių šampūnų pardavimai sumažėję 10%. Situacija darosi rimta. Reikia įpareigoti pardavimų vadovą tuoj pat imtis priemonių.” Jis surenka kelis telefono skaičius. Atsiliepia sekretorė. A.Dilgė paprašo į kabinetą atnešti du puodelius kavos ir pakviesti pardavimų vadovą J.Fruktą. Po kelių minučių pasigirsta stuksenimas į duris. Joms prasivėrus A.Dilgė užuodžia gardų kavos kvapą. “Atėjo J.Fruktas.”- čaižiu balsu praneša sekretorė. A.Dilgė kartu su J. Fruktu gurkšnodami kavą aptaria susidariusią situaciją. Aukščiausio lygio vadovas paveda jam išspręsti problemą ir suteikia formalią prievartos ir atlyginimo galią, reikalingą šio projekto vykdymui. Už gerai atliktą darbą J. Fruktui pažadamas paaukštinimas pareigose bei kelionė-komandiruotė pasitobulinimui Vokietijoje.
J.Fruktas, patenkintas atsiradusia galimybe tobulėti, pagalvoja: “Šiandien pat reikia pradėti veikti.” Taigi susidariusiai situacijai aptarti jis susikviečia kitų skyrių vadovus ir specialistus. J. Fruktas trumpai supažindina juos su problema: “Per paskutinius mėnesius plaukų modeliavimo priemonių ir kondicionierių pardavimai išliko nepakitę, o šampūnų pardavimai jau 2 mėnesius dėl neaiškios priežasties sumažėjo po 10%. Trumpai tariant, mums reikia išsiaiškinti, kodėl šampūnų pardavimai sumažėjo 10%?” Taigi, jis įpareigoja kitą dieną, tuoj iš pat ryto, marketingo specialistą pateikti informaciją apie pardavimų skatinimą, finansų vadovę – apie šampūnų savikainą ir pardavimo kainą, gamybos vadovą – duomenis apie šampūnų gamybą ir sudėties pokyčius.
Sekantį rytą pirmasis atvyko marketingo specialistas A. Šolderis. Jis teigė, kad jau daugiau kaip trys mėnesiai reklamai skirtos piniginės lėšos yra sumažintos. Be to, ilgą laiką rodoma ta pati reklama. Pastaruoju metu dėl lėšų stygiaus nebededami mėginėliai į žurnalus, nevykdomos nuolaidų akcijos ir gerokai sumažėjęs išleidžiamų bukletų skaičius. Be to, iš išorinių informacijos šaltinių pavyko sužinoti, kad mūsų didžiausi konkurentai – UAB “Ramunė” pradėjo aktyviai vykdyti šampūnų pardavimo akcijas. Taip pat jų šampūnų buteliukai “Minima”, “Media” ir “Maxima” prekybos centruose atsidūrė matomesnėje vietoje nei mūsų.
Gamybos ir finansų vadovai atėjo kartu. Gamybos vadovas S. Rugys pranešė, kad prieš du mėnesius visų trijų šampūnų sudėtį papildė arbatmedžio aliejaus esencija. Dėl to išaugo visų trijų rūšių šampūnų savikaina. Finansų vadovė A. Rožė pateikė ataskaitą, kurioje buvo matyti, kad šampūnų savikaina išaugo 5%, vadinasi, automatiškai šampūnų pardavimo kaina padidėjo tokiu pačiu procentu.

Išklausęs visus, pardavimų vadovas nusprendė, kad vis tik susidariusi situacija reikalauja neatidėliotino sprendimo. “Reikia pamąstyti, kaip galima būtų padidinti pardavimus 10%?”

VALDYMO SPRENDIMO PARUOSIMAS

“Valdymo sprendimo paruošimui labiausiai tiktų nominali grupė. Ji, palyginus su tarpusavyje sąveikaujančia ir Delfi grupe, reikalauja mažiau finansinių lėšų ir laiko,”- mąstė J. Fruktas. Po pietų finansų vadovė, marketingo specialistas ir gamybos vadovas jau buvo pasitarimų kambaryje. Pardavimų vadovas paprašė kiekvieno jų surašyti kiek įmanoma daugiau alternatyvų, kurios būtų ne tik standartinės, bet kuo labiau kūrybiškos bei inovacinės. Po kurio laiko kiekvienas iš jų ant lentos surašė savo alternatyvas :
Marketingo specialistas pasiūlė:
1. Grįžti į ankstesnę šampūnų išstatymo poziciją prekybos centruose;
2. Keisti buteliukų dizainą;
3. Sukurti nauj ą reklamą;
4. Rengti šampūnų pardavimų skatinimo akcijas (šampūnas+modeliavimo priemonė = pigiau nei pirkti juos abu atskirai);
5. Be standartinių 250ml buteliukų, pradėti gaminti mažo tūrio, kurie bus
labiau patogūs keliaujant; Gamybos vadovas pasiūlė:
6. Atsisakyti arbatmedžio aliejaus ir grįžti prie senos sudėties;
7. Gaminti šampūnus ir kondicionierius viename buteliuke;
8. Nebegaminti šampūnų, o specializuotis plaukų modeliavimo priemonėse;

9. Pradėti gaminti šampūnus nuo pleiskanų ir slenkantiems plaukams;
10. Pradėti gaminti šampūnus vaikams; Finansų vadovė pasiūlė: > 11. Mažinti kainą;
12. Pradėti rinkai tiekti SOOml talpos šampūnus;
13. Ieškoti kito arbatmedžio aliejaus tiekėjo, kuris pigesne kaina tiektų šią esenciją.

Užrašius jas visas, vyko laisvas aplinkos veiksnių aptarimas. Aptariant, pirmiausia dėl technologinių apribojimų atkrito 9 alternatyva gaminti šampūnus nuo pleiskanų ir slenkantiems plaukams, taip pat 10 alternatyva gaminti vaikiškus šampūnus. Firma niekada nesispecializavo tokių šampūnų gamyboje, todėl tai būtų pernelyg rizikinga, o to firma šiuo metu negali sau leisti, (nepraėjo technologinių apribojimų)
Po to vyko vertinimas pagal aiškiai suformuluotus kriterijus: ar alternatyva reali (realumo kriterijus); ar alternatyva išspręs susidariusia situaciją (naudingumo kriterijus); ar alternatyva neturės neigiamų pasekmių organizacijai (pasekmių kriterijus).
/. Alternatyva grįžti prie senos šampūnų buteliukų išdėstymo vietos parduotuvėse. Mūsų agentas pastebėjo, kad šiuo metu buteliukai yra išdėstyti netinkamose parduotuvių vietose, todėl potencialūs vartotojai pastebi konkurentų, o ne mūsų firmos šampūnus. Pakeitus pozicionavimo vietą, būtų galima tikėtis didesnių pardavimų, (praėjo visus 3 filtrus)

2. Alternatyva keisti buteliuko dizainą pasirodė gana patraukli, tačiau finansų vadovė kategoriškai paprieštaravo, nes tam, visų pirmiausia, reikia surasti dizainerį, kad sukurtų naują buteliuko formą, taigi, būtų per dideli kaštai. Be to dabartinis šampūno buteliukas ir taip originalus, (nepraėjo realumo filtro)
3. Alternatyva sukurti naują reklamą buvo atmesta dėl nerealumo kriterijaus, nes reikalauja daug finansinių išlaidų, (nepraėjo realumo filtro)
4. Alternatyva rengti šampūnų pardavimų skatinimo akcijas. Šiam variantui pritarė visi dalyviai. Tai galėtų pakelti mūsų pardavimus, nes vartotojai labai teigiamai reaguoja į įvairias akcijas, (praėjo visus 3 filtrus)
5. Alternatyva be standartinių 250ml buteliukų pradėti gaminti mažo tūrio, kurie būtų patogesni keliaujant. Artėjant vasarai tokių buteliukų paklausa smarkiai išaugtų dėl padidėjusių kelionių skaičiaus ir dėl jų patogumų. Be to, iš išorinių šaltinių žinom, kad juos gamina tik kelios įmonės, o tai mums suteiktų galimybę būti vieniems iš pirmųjų šioje sferoje. Šie buteliukai būtų populiarūs tarp turinčių didesnes pajamas, nes jie yra labai patogūs, tačiau turintiems mažas pajamas šie šampūnai būtų per brangūs. Kadangi Lietuvoje didžiąją vartotojų dalį sudaro turintys mažesnes pajamas,vadinasi, mūsų įmonei nestandartinio tūrio buteliukų gamyba būtų rizikinga, (nepraėjo naudingumo filtro)
6. Alternatyva atsisakyti arbatmedžio aliejaus ir grįžti prie senos sudėties. Sumažėtų kaina, automatiškai padidėtų pirkimai. Nors, iš kitos pusės žiūrint, pasikeitus šampūnų sudėčiai, suprastėtų kokybė. Vartotojai iš gamintojų visada laukia naujovių, vadinasi mes turim tobulėti. Grįžimas prie senos receptūros neigiamai paveiktų mūsų kompanijos įvaizdį ir tai tikrai nebūtų naudinga įmonei, (nepraėjo naudingumo filtro)
7. Alternatyva pradėti gaminti šampūną ir kondicionierių viename buteliuke. Kondicionieriai yra gerai perkami, bet sujungus du į vieną, iškiltų rizika, kad kondicionierių pardavimų apimtys kris, o tai nenaudinga firmai, (nepraėjo pasekmių filtro)
8. Alternatyva nebegaminti šampūno, o specializuotis plaukų modeliavimo priemonėse. Reikėtų sumažinti darbuotojų skaičių uždarius šampūnų ir kondicionierių cechą. Tai iššauktų neigiamą darbuotojų reakciją bei pakenktų firmos įvaizdžiui. Be to, reikėtų mokėti išeitines kompensacijas ir vėlgi kaštai smarkiai išaugtų. Sis sprendimas būtų ne tik kad nenaudingas, bet dargi sukeltų ir neigiamas pasekmes įmonei, (nepraėjo naudingumo ir pasekmių filtro)
11. Alternatyva mažinti kainą. Norint mažinti kainą reikėtų visų pirma sumažinti savikainą, tačiau kol kas tokių galimybių nėra, nes mes bendradarbiaujam su tiekėjais, kurie pigiausiai teikia žaliavas, patys tvirtai laiko kainas ir nesiruošia jų mažinti, (nepraėjo realumo filtro)
12. Alternatyva pradėti teikti rinkai 500 ml talpos šampūnų buteliukus. Tokių buteliukų kaina būtų mažesnė. Tačiau mūsų šalyje tai nėra populiaru – žmones veikia psichologinis aspektas. Perkant didelės talpos butelį, pirkėjai, kurių dauguma yra moterys, neteks malonumo apsipirkti, (nepraėjo naudingumo filtro)
13. Alternatyva ieškoti kito arbatmedžio aliejaus tiekėjo, kuris mažesne kaina tiektų šią esenciją. Suradus tiekėją, sumažėtų savikaina, būtų išspręsta pardavimo kainos problema, nereikėtų keisti šampūno sudėties. Bet dėl to gali padidėti transportavimo kaštai, taip pat gali skirtis ir arbatmedžio aliejaus kokybė. Reikia įvertinti ir tai, kad naujo tiekėjo paieška reikalaus daugiau laiko, (nepraėjo pasekmių filtro)

Po alternatyvų aptarimo pardavimų vadovas paprašė suranguoti visas alternatyvas nuo geriausios iki blogiausios. Geriausiai buvo suteikiama 13 balų, o blogiausiai – 1. Rezultatai aiškiai matomi lentelėje:

Dalyviai

Marketingo specialistas

Gamybos vadovas

Finansų vadovė

Viso

Alternatyvos

1

13

12

11

36

2

4

6

6

16

3

6

8

1

15

4

12

11

13

36

5

9

4

5

18

6

10

13

12

35

7

5

7

8

20

8

1

2

4

7

9

2

5

2

9

10

3

1

3

7

11

7

9

9

25

12

11

3

10

24

13

8

10

7

25

Surangavus visas idėjas, paaiškėjo, kad didžiausią balų skaičių gavo net 3 alternatyvos:
1. Grįžti į ankstesnę šampūnų išstatymo poziciją prekybos centruose;
2. Rengti šampūnų pardavimų skatinimo akcijas (šampūnas + plaukų modeliavimo priemonė = pigiau nei pirkti juos abu atskirai);
3. Atsisakyti arbatmedžio aliejaus ir grįžti prie senos sudėties.

VALDYMO SPRENDIMO PRIĖMIMAS

Pardavimų vadovas J.Fruktas paprašė finansų vadovės A.Rožės, kad ji finansiškai pagrįstų visas 3 alternatyvas.
Kitą dieną J.Fruktą, einantį link kabineto, pasivijo finansų vadovė A.Rožė ir įteikė segtuvą. “O, kaip greit paruošta rezultatų matrica,” – nudžiugo pardavimų vadovas

Alternatyvos

Pardavimų lygis nekinta 0,3

Pardavimų lygis didėja 0,5

Pardavimų lygis mažėja 0,2

Laukiamas rezultatas (LR)

1. Grįžti į ankstesnę šampūnų išstatymo poziciją prekybos centruose

95000

135 000

45000

105000

2. Rengti šampūnų pardavimų skatinimo akcijas (šampūnas + plaukų

80000

160000

-20 000

100 000

modeliavimo priemonė = pigiau nei pirkti juos abu atskirai);

3. Atsisakyti arbatmedžio aliejaus ir grįžti prie senos sudėties

90000

100000

30000

83000

LR,=0.3*95000 + 0.5*135000 + 0.2*45000=28500 + 67500 + 9000=105000
LR =0.3*80000 + 0.5*160000 + 0.2*(-20000)=24000 + 80000 + (-4000)= 100000 LR5=0.3*90000 + 0.5*100000 + 0.2*30000=27000 + 50000 + 6000=83000
Trečioji alternatyva mūsų netenkina, nes laukiamas pelnas – per mažas. Pirmosios ir antrosios alternatyvų finansinės išraiškos panašios (skirtumą sudaro tik 5000 lt.) “Ką gi tokiu atveju būtų galima daryti?” – mąsto J.Fruktas. “O jeigu pabandžius apjungti abi alternatyvas: grįžti į ankstesnę šampūnų išstatymo poziciją (tai mums daug nekainuos) ir parengti netiesioginį šampūnų pardavimų skatinimą?”

“Sprendimas pagaliau priimtas. Dabar reikia jį įforminti bei sudaryti veiksmų planą. Reikia numatyti ir apgalvoti daugybę dalykų: suformuluoti ir paskirstyti užduotis, paskirti atsakingus darbuotojus, numatyti paskatinimo priemones už atliktą darbą. Kadangi Lietuvos ekonominė situacija nėra itin gera, manau, kad piniginės premijos mano kolegas motyvuotų labai gerai dirbti. “
Vakarykščio susirinkimo dalyviai vėl susirinko į pasitarimų kambarį. J.Fruktas pranešė: “Nusprendžiau apjungti dvi alternatyvas į vieną: per du mėnesius padidinti pardavimų apimtis 10%, grįžtant prie senos šampūnų išstatymo vietos bei vykdant netiesioginį šampūnų pardavimų skatinimą. Norėčiau rytoj ryte gauti sudarytą veiksmų planą.”
“Iš pat ryto sprendimo veiksmų planas jau pūpso ant mano stalo,”- J.Fruktas patogiai įsitaiso savo odinėje kėdėje. “Taip,.man beliko įvertinti pateiktą veiksmų planą ir galutinai įforminti sprendimą. Kaip gerai, kad mano kolegos patys dalyvavo sprendimo priėmime ir padėjo sudaryti veiksmų planą. Manau, kad neturėtų kilti jokių nesklandumų įgyvendinant sprendimą.”
Veiksmų planas
Tikslas

Per du mėnesius padidinti pardavimus 10% grįžtant prie senos šampūnų išstatymo vietos bei vykdant netiesioginį šampūnų pardavimų skatinimą.

Kliūtys

Veikimo uždaviniai

1. Derėtis su pakavimo įmone dėl šampūno + modeliavimo priemonė supakavimo. 2. Paruošti sutartį su pakavimo

įmone.
3. Pasirašyti sutartį.
4. Pervesti pusę apmokėjimo sumos į pakavimo įmonės sąskaitą po sutarties pasirašymo.
5. Suorganizuoti transportą.

6. Pervesti likusią pinigų dalį už sutarties įvykdymą.

7. Derėtis su prekybos centrų atstovu, atsakingu už prekių išdėstymą salėse.
8. Pasirašyti sutartį dėl vietos.
9. Pristatyti supakuotas prekes (šampūnas + plaukų modeliavimo priemonė) į prekybos centrus.
10. Prižiūrėti šampūnų išdėstymą.
Atsakingas darbuotojas 1. Marketingo vadovas
2. Marketingo vadovas
3. Marketingo vadovas
4. Finansų vadovas
5. Gamybos vadovas
6. Finansų vadovas
7. Marketingo vadovas
8. Marketingo vadovas
9. Gamybos vadovas
10. Marketingo vadovas
Planinė data

1. 19X9 0501
2. 19X9 0502
3. 19X9 0504
4. 19X9 0507
5. 19X9 0510
6. 19X9 0514
7. 19X9 0508
8. 19X9 0516
9. 19X9 0523
10. 19X9 0529
Reali data
Koreguojantys veiksmai
Grįžtamas ryšys

Po kiekvieno atlikto uždavinio darbuotojai, atsakingi už uždavinių įgyvendinimą, atsiskaito tiesiai pardavimų vadovui J.Fruktui.
Skatinimas Marketingo specialistui už sėkmingą užduočių įgyvendinimą bus paskirta 1000 lt. premija.
Finansų vadovui ir gamybos vadovui -premijos po 700 lt.

Veiklos

Įvykiai

Pradžia

Trukm ė (d.)

a)Derėtis su pakavimo

1 .Projekto pradžia

įmone dėl šampūno +

2. Suderėta su pakavimo

19X90501

4

modeliavimo priemonė

įmone dėl šampūno +

supakavimo.

modeliavimo priemonė

b)Paruošti sutartį su

supakavimo.

19X90502

3

pakavimo įmone.

3 .Paruošta sutartis su

c)Pasirašyti sutartį.

pakavimo įmone.

19X9 05 04

3

d)Pervesti pusę

4.Pasirašyta sutartis.

19X90507

3

apmokėjimo sumos į

5. Pervesta pusė apmokėjimo

pakavimo įmonės sąskaitą

sumos į pakavimo įmonės

po sutarties pasirašymo.

sąskaitą po sutarties

19X905 10

4

e)Suorganizuoti transportą.

pasirašymo.

19X905 14

4

f)Pervesti likusią pinigų

6. Suorganizuotas

dalį už sutarties įvykdymą.

transportas.

19X90508

8

g)Derėtis su prekybos

T.Pervesta likusi pinigų dalis

centrų atstovu, atsakingu

už sutarties įvykdymą.

už prekių išdėstymą salėse.

8. Suderėta su prekybos

19X905 16

7

h)Pasirašyti sutartį dėl

centrų atstovu, atsakingu už

19X90523

6

vietos.

prekių išdėstymą salėse.

l)Pristatyti supakuotas

9. Pasirašyta sutartis dėl

prekes (šampūnas + plaukų

vietos.

19X90529

30

modeliavimo priemonė) į

10. Pristatytos supakuotos

prekybos centrus.

prekės (šampūnas + plaukų

m)Prižiūrėti šampūnų

modeliavimo priemonė) į

išdėstymą.

prekybos centrus.

‘: . ,”

1 1 .Prižiūrimas šampūnų

išdėstymas.

Sprendimo įgyvendinimo PERT:

<*4)

Kritinis kelias: 4+3+8+8+6+30=59

VALDYMO SPRENDMO ĮDIEGIMAS

“Taip ir maniau – veiksmų plano įgyvendinimo kritinis kelias 59 dienos. Grįžimas prie senos šampūnų išstatymo vietos bei skatinimo programos įdiegimas užtruks apie 2 mėn. – kaip mes ir tikėjomės. Be to, darbai gerai suplanuoti, o mano darbo grupė pakankamai motyvuota, todėl, vykdant kontrolę, neturėtų kilti daug kliūčių: kaip parašyta veiksmų plane, mano darbo grupės žmonės turės atsiskaityti po kiekvieno uždavinio.
Taigi, imamės darbo! “- entuziastingai sušuko J. Fruktas. “Esu įsitikinęs, jog A. Dilgė bus patenkintas mūsų komandos priimtu sprendimu.”

Darbas jau eina į pabaigą ir kol kas gana sėkmingai. Jokių ypatingų problemų neiškilo. Kadangi jokių nukrypimų neatsirado, jokie koreguojantys veiksmai nebuvo atlikti. Be abejo, galima būtų paminėti kelis nesklandumus, atsiradusius derintis dėl prekių išdėstymo lentynose. Suprantama, jog visos įmonės, pateikiančios savo prekes į šią parduotuvę, nori kuo geresnės ir lengviau pastebimos vietos. Ir visgi marketingo specialistui pavyko įtikinti prekybos centro atstovą sugrąžinti mūsų prekes į senas, pirkėjams jau pažįstamas vietas. Juk mes vieni iš pirmųjų pradėjome bendradarbiauti su šiuo centru, todėl ir į mūsų pageidavimus jie dažnai atsižvelgia labiau nei į naujų klientų.
Griežta kontrolė tikrai nebuvo būtina. Geras darbuotojų motyvavimas užtikrino jų sąžiningumą bei atsakomybę už gerą darbų atlikimą.

REZULTATU IVETINIMAS
Praėjus beveik mėnesiui po sprendimo įgyvendinimo, aiškiai matyti smarkus situacijos pasikeitimas. Pardavimai jau pasiekė senąjį lygį ir po truputį vis dar auga. “Vadinasi priimtas sprendimas buvo teisingas.”- džiugiai tarė A. Dilgė.
“Štai ką reiškia darbas grupėje! Subūrus projektinę grupę yra daug lengviau įvertinti organizacijos jėgas bei sugebėjimus. Negaištamas laikas bandant įtikinti kolegas, jog sprendimas iš tikrųjų geras ir naudingas organizacijai, nes visgi jie patys ir dalyvavo sprendimo priėmime. Nuo šiol vadovausiuos šiuo patyrimu bei bandysiu kuo daugiau užduočių skirti atlikti grupėje, pasitariant bei įtraukiant kuo daugiau pavaldinių.”- patenkintas tarė aukščiausio lygio vadovas A.Dilgė.

Sprendimų priėmimo būdai
Sprendimo priėmimo procesas turi būti struktūrizuotas.
E. Schein ir kiti autoriai aprašo tokius grupinių sprendimų priėmi¬mo būdus: daugumos sprendimas, mažumos sprendimas.
Daugumos sprendimas: balsavirnas arba apklausa. Tai vi¬same pasaulyje įprastas įstatymų leidžiamųjų grupių sprendimų priėmimo būdas. Bet jis dažnai suskaldo grupę ir mažuma lieka nepatenkinta priimtu sprendimu. Daugu¬mos įtaka mažumai gali būti esminė, priimant grupinius sprendimus, nes išankstinė daugumos nuomonė gali nu¬lemti neteisingą grupės sprendimą.
Grupės narių nuomonių sutapimas daro didelę įtaką individo suvokimui ir sprendimų kokybei. Kai in¬divido suvokta realybė ir kitų grupės narių interpretacija tuo klau¬simu skiriasi, apie 30 proc. žmonių keičia savo nuomonę• Daugu¬mos nuomonės spaudimui pasiduodama iš netikrumo (kiti taip pat gali būti teisūs), kita vertus, baiminamasi galimų pašaipų, varžo¬masi savo nežinojimo juk dažnai žmogus nėra visiškai tikras dėl savo išsakytos nuomonės) ir kt. Įrodyta ir tai, kad galimybė savo nuomonę pareikšti anonimiškai leidžia mažiau pasiduoti daugumos nuomonei, todėl dalis sprendimų (ypač politinių) priimama slaptu balsavimu. Grupės įtaka individo nuomonės formavimuisi priklauso nuo to, ar ta grupė yra jam patraukli. Jei grupė žmogų veikia tei¬giamai (pripažinimas, saugumas ir t.t.), jos daroma įtaka bus labai didelė, o jei į grupę susiburiama trumpam laikui, ji žmogaus per daug nedomina, tai nelabai stengiamasi prisitaikyti.
Eksperimentais ištirta ir mažumos įtaka daugumai. Nustatyta, jog dauguma pripažįsta mažumą, kai ši nuosekliai ir atkakliai lai¬kosi savo nuomonės ir remiasi argumentais. Tada pavyksta įtikinti daugumą. Tačiau eksperimentai patvirtina ir kitą kraštutinumą: mažuma, laikydamasi minėtų principų, gali įtikinti daugumą ir vi¬siškai melagingu teigimu. Tokį eksperimentą aprašo M. Fiurstas. Šešių studentų grupėje buvo du eksperimento vadovo “sąmokslininkai”. Jie atkakliai tvirtino, kad mėlyna šviesa yra žalia. Trečdalis kitų dalyvių jų nuomonę palaikė. Minėtą galimybę galime pagrįsti psichologų išvadomis dėl įtaigos bei manipuliacijos.
Daugumos votumas yra plačiausiai naudojamas sprendimų priėmimo būdas JAV. Problema diskutuojama tol, kol pritaria dau¬giau kaip 50 proc. narių, turinčių nuspręsti darbo eigą. Šis būdas yra labai dažnai naudojamas visuomenėje, jis kaip ritualas dažnai laikomas savaime suprantamu dalyku ir natūraliu būdu grupi¬niams sprendimams priimti. Daugumos votumas yra panašus į rin¬kimų sistemą, bet tarp rinkimų ir votumo naudojimo grupėse esa¬ma esminių skirtumų, pvz., JAV politinėje sistemoje mažumos tei¬ses gina teisių įstatymas ir konstitucija, todėl politinės mažumos visada turi teisę vienodomis sąlygomis konkuruoti kituose rinki¬muose, kad taptų dauguma. Tuo tarpu, naudojant daugumos vo¬tumą priimant sprendimus, į mažumos nuomonę neatsižvelgiama. Tokiu būdu daugumos votumas dažnai suskaldo visuomenę į “nu¬galėtojus” ir “pralaimėjusius”, skatina ginti savo nuomonę, 0 ne da¬lyvauti racionalioje diskusijoje. Pralaimėjusi mažuma nedaro įtakos sprendimo įgyvendinimui. Kai grupės narys iškelia idėją ir nesulau¬kia jokios reakcijos, tai reiškia, kad grupė priima sprendimą nerem¬ti idėjos ar jos reiškėjo (nereagavimo sprendimas).
Daugumos votumo būdas netinka, jeigu sprendimą įgyvendi¬nant turi aktyviai dalyvauti visi grupės nariai. Kai visų dalyvavimas nėra esminis dalykas, daugumos votumas yra tinkamas. Kokybiškiausi sprendimai yra daugumos sprendimai, priimti susitarimo (kompromiso) arba sutarimo (konsensuso) metodu.
Mažumos sprendimas. Mažuma – tai du ar daugiau narių, kurie sudaro mažiau negu 50 proc. grupės ir teisiškai gali priimti sprendimą, naudodami įvairius metodus. Kartais tai daryti jiems leidžia juridinis statusas; tada kalbama apie įstatyminius sprendimus. Kartais taip elgtis įgalina nefor¬mali padėtis. Pirmosios galimybės pavyzdžiu gali būti akci¬ninkų priimami sprendimai; antrosios – turistinėje grupėje mažumos priimtas sprendimas keliauti konkrečia kryptimi.
Dažnai sprendimus priimant grupėje manipuliuojama “Kas prieš? – Gerai, einam toliau . “. Panašūs komentarai iš pirmininko ar pasiūlymo autoriaus lūpų dažnai įpareigoja visus balsuoti už tokį sprendimą, kurį iš tikrųjų palaiko tik mažuma.

Sprendimų priėmimo metodai
Nusistačius siekiamą tikslą, jau galima ieškoti sprendimo. Ka¬dangi visą valdymo veiklą įprasmina tikslas, logišką sprendimų sis¬temą lemia organizacijos tikslų sistema. Kiekviena organizacija, pradėdama veiklą marketingo tyrimų pagrindu, susiranda savo vie¬tą, kurioje, tenkindama tam tikrus vartotojų poreikius, susidaro savą egzistavimo galimybę. Taigi visų organizacijos tikslų hierarchi¬jos viršūnėje atsiranda paskirtis – misija, kuri atskleidžia organiza¬cijos veiklos prasmę ir tampa visos organizacijos filosofijos bei kul¬tūros pagrindu. Turint paskirtį, remiantis smulkesniais marketingo tyrimais ir savo galimybių analize, numatomi ilgalaikiai arba strate¬giniai tikslai. Ištyrus strateginių tikslų įgyvendinimo galimybes, ga¬lima nustatyti pagrindinių spręstinų problemų sąrašą. Geras vado¬vas, žinodamas, jog visų problemų niekad neišspręs, moka pasi¬rinkti reikšmingiausias ir ku¬rių sprendimui yra tinkamesni sprendimo priėmimo metodai.
Ekspertinis sprendimo priėmimas. Grupė gali suteikti eks¬pertui galimybę nuspręsti, ką reikia daryti. Todėl reikia iš¬rinkti ekspertą, pateikti jam problemą, 0 pastarasis turi pa¬sakyti grupei savo sprendimo variantą. Grupė ne aptaria problemos ir leidžia ekspertui nuspręsti pačiam. Šis meto¬das turi vieną trūkumą: sunku nustatyti, kuris grupės na¬rys yra geriausias ekspertas. Kai problemos yra sudėtingos, žmonės nesutaria, kuris geriausiai jas gali spręsti, todėl jiems sunku iš savo tarpo nustatyti ekspertą. Objektyviam ekspertui parinkti trukdo grupės narių formali padėtis gru¬pėje (pareigos) ir asmeninis populiarumas.
Žmonės, einantys aukštas pareigas, pervertina save ir nevisiš¬kai įvertina kitus. Todėl, jeigu nėra aiškaus ir efektyvaus būdo su¬tarti, kas bus ekspertu, šis metodas nėra tinkamas. Be to, jį naudo¬jant, sprendimo priėmime nedalyvauja kiti grupės nariai, 0 tai gali turėti neigiamų pasekmių vykdant tokį sprendimą. Ekspertiniam sprendimų priėmimo būdui ekspertu gali būti ir grupė, pasiteIkta iš šalies (“delfų” ir “proto šturmo” metodai).
Grupės narių nuomonių vidurkio sprendimas. Pasirinkus šį metodą atskirai apklausos būdu išklausoma kiekvieno žmogaus nuomonė ir išvedamas nuomonių vidurkis, pavyz¬džiui, grupės vadovas pakviečia kiekvieną narį ir paklausia, kokia yra jo nuomonė. Naudojant nuomonių vidurkio meto¬dą, populiariausia nuomonė priimama kaip grupės spren¬dimas. Šis metodas panašus į daugumos balsavimo metodą. Tokio metodo trūkumas tas, kad mažiau kompetentingų žmonių (jeigu jų bus dauguma) nuomonės gali nusverti kompetentingesnių narių nuomones. Visuomet yra geriau leisti ekspertui priimti sprendimą negu rinktis grupės nuo¬monių vidurkio metodą.
Autoritarinis sprendimas be grupės diskusijos. Visus spren¬dimus priima vadovas, nesikonsultuodamas su grupe. Šis metodas neretai naudojamas organizacijose. Teigiama yra tai, kad toks sprendimo priėmimas paprastai neilgai už¬trunka, grupės nariai net ir šį laiką gali panaudoti kitai veiklai, be to, sprendimą priima žmogus, kuris kontroliuoja jo įvykdymo rezultatus. Tačiau šis metodas turi nemažai trūkumų: kadangi grupės nariai beveik nedalyvauja vadovui priimant sprendimą, ne visi grupės nariai gali šį sprendimą suprasti arba jam jausti teigiamą nuostatą, todėl gali kilti problemų įgyvendinant šį sprendimą.
Autoritarinis sprendimas po grupės diskusijos. Struktūros su aiškiai išreikštais centralizacijos požymiais rodo, kad spren¬dimus priims vadovas. Taikant šį metodą, vadovas sušaukia grupės susirinkimą, pateikia problemas, klausosi diskusi¬jos, kol nu sprendžia, kokį sprendimą priims, po to jį pa¬skelbia grupei.
Diskusijos klausymasis patikslina grupės vadovo būsimą sprendimą. Kuo didesnis vadovo sugebėjimas klausyti, tuo didesnė bus grupės diskusijos nauda. Nors nariai ir gali įsitraukti į diskusiją, jie nedalyvauja priimant sprendimus, tiesiogiai nepadidina jų efektyvumo. Paprastai grupės nariai linkę arba konkuruoti, norė¬dami įsiteikti vadovui, arba pasakyti tai, ką galvoja ir ką vadovas turėtų sužinoti.
Konsensuso metodas. Lotynų kalbos žodis consensus reiškia sutarimą, vieningumą, bendradarbiavimą tarp dviejų ir daugiau individų kokiu nors klausimu. M. Vėberio (1949) teigimu, konsen¬susas – tai objektyviai egzistuojanti tikimybė, jog, nepaisant išanks¬tinio susitarimo nebuvimo, vienos ar kitos formos sąveikos dalyviai pasieks sutarimą. Konsensusas, kaip elgsena, pagrįsta sutarimu, skiriasi nuo elgsenos, pagrįstos sutartimi (kompromisas). Jo nuo¬mone, konsensusą (sutarimą) būtina pasiekti iki sutarties. JAV mokslininkų teigimu, praktiškai “didelėse visuomenėse” konsensu¬sas yra neįmanomas. Bet tai nereiškia, kad konsensuso neįmanoma pasiekti mažose grupėse, čia jis tiesiog būtinas.
Konsensusas yra efektyviausias sprendimų priėmimo metodas, bet užtrunka ilgiausiai. Aukšto lygio konsensusas reiškia, kad visi sutinka su priimamu sprendimu. Tačiau vieningumo dažnai neįma¬noma pasiekti. Todėl naudojami konsensuso lygiai, kuriais nusa¬komi geresni sprendimai už tuos, kurie priimami, taikant daugu¬mos votumą ir kitus metodus. Konsensusas paprastai apibūdina¬mas kaip kolektyvinė kartu dirbančių ir turinčių galimybę atvirai komunikacijai bei įtakai priimant sprendimus žmonių nuomonė. Palankios įtakos grupės psichologiniam klimatui turi sprendimo priėmimas konsensuso metodu, kai visi nariai šį sprendimą su¬pranta ir palaiko. Konsensusas darbe reiškia, kad visi grupės nariai gali perfrazuoti sprendimą, norėdami parodyti, kad jį supranta, visi nariai gali pasakyti, ką jie jaučia.
Norėdami pasiekti konsensusą, grupės nariai turi turėti pa¬kankamai laiko savo pažiūroms išreikšti. Ypač tai pasakytina apie opoziciją. Kol bus priimtas sprendimas, žmogus turi jausti, kad kiti tikrai juos supranta. Todėl grupės nariai turi atidžiai klausyti ir efektyviai bendrauti. Sprendimai, priimami taikant konsensuso me¬todą, dažnai priskiriami sinerginiams sprendimams, kadangi grupės nariai, kartu dirbdami, priima aukštesnio lygio sprendimą nei jį pri¬imtų dirbdami atskirai. Siekdami konsensuso, grupės nariai turi pastebėti nuomonių skirtumus, nes to reikia:
• papildomai informacijai rinkti;
• problemoms išsiaiškinti;
• geresnių alternatyvų paieškoms.
Pagrindiniai sprendimo priėmimo taikant konsensuso metodą, principai yra šie:
1. Venkite ginčytis dėl savo nuomonės. Pateikite savo poziciją kuo aiškiau ir logiškiau, bet įsiklausykite į kitų reakciją ir į ją atsižvelkite, prieš patvirtindami savo požiūrį.
2. Nekeiskite savo nuomonės vien dėl to, kad išvengtumėte konfliktų. Palaikykite tik tokius sprendimus, su kuriais su¬tinkate. Nusileiskite tiktai toms pozicijoms, kurios turi ob¬jektyvų ir logiškai stiprų pagrindą.
3. Venkite konfliktus mažinančių priemonių, tokių kaip dau¬gumos votumas, “burtų”, metant monetą, vidurkio nusta¬tymo ir derėjimosi.
4. Ieškokite nuomonių skirtingumo. Natūralu, kad yra skirtin¬gų nuomonių. Stenkitės visus įtraukti į diskusijų procesą. Nesutarimai gali pagerinti grupės sprendimą, kadangi jie iš¬ryškina įvairią informaciją ir nuomones, tuo sudarydami ge¬resnę galimybę grupei priimti efektyvesnius sprendimus.
5. Kai diskusija pasiekia “mirties tašką”, t.y. beviltišką padėti, venkite, kad kas nors laimėtų ar pralaimėtų – geriau ieško¬kite visiems nariams tinkamesnės alternatyvos.
Konsensusas yra geriausias metodas priimti novatorišką, kūrybišką, aukštos kokybės sprendimą, kai:
• visi nariai būna įtraukiami į jo įgyvendinimą;
• norima panaudoti visų narių sugebėjimus;
• turi padidėti sprendimų priėmimo efektyvumas ateityje. Sprendimams priimti reikia daug laiko ir motyvacijos, todėl
formaliems vadovams dažnai atrodo, kad siekiant konsensuso visi planai sužlugs. Bet, norint ugdyti grupės sugebėjimą priimti aukš¬tos kokybės sprendimus, produktyviai išspręsti prieštaravimus ir konfliktus, reikia taikyti konsensuso metodą. Moksliniai tyrinėjimai parodė, kad efektyvios grupės nori turėti tokius vadovus, kurie leis¬tų siekti konsensuso priimant sprendimus.

Sprendimo priėmimo grupėje valdymas
Kadangi esama daug sprendimo priėmimo metodų, ypatingą dėmesį reikėtų skirti išankstiniam šio proceso planavimui bei sprendimo priėmimo valdymui, siekiant užtikrinti, kad bus pasi¬rinkti geriausi metodai, grupės nariai laikysis nustatytos tvarkos. Dažnai grupės narių subjektyvi įtaka yra tokia didelė, kad užkerta kelią racionaliam grupės darbui. Būtent todėl ir reikia kontroliuoti, kaip priimami sprendimai.
Kiekvienai konkrečiai problemai spręsti suburta grupė turi va¬dovą. Tai gali būti pats padalinio vadovas, grupės išrinktas ar vado¬vybės paskirtas asmuo. Bet kuriuo atveju grupės vadovas yra atsa¬kingas už sėkmingą jos darbą. Dažnai vadovas yra ir sprendimą priimantis, ir grupę bei vykstančius procesus valdantis asmuo. Šiuo atveju jis dažniausiai savo pareigas organizuoti sprendimo priėmi¬mo procesą atlieka nekokybiškai, neretai primeta grupei savo valią, būna neobjektyvus. Todėl Vakarų šalyse, sprendžiant rimtas pro¬blemas, vis dažniau naudojamasi konsultantų paslaugomis. Pa¬grindinis konsultanto uždavinys – ne spręsti problemą pačiam, 0 padėti ją išspręsti grupei. Tokio grupinio proceso valdymas vadina¬mas moderavimu, 0 grupės vadovas – moderatoriumi (vedėju).

Išvados

Kai kurios bendrovės nuolat mus stebina savo nuostabiais sprendimais. Pagrindinis dalykas yra sprendimų valdymas – mažai pažystamas, tačiau lemtingas elementas kiekvieno vadovo pagrindinių pareigų portfelyje. Sprendimų valdymą sudaro begalė veiksmų, kuriuos atlieka įmonės vadovas – sąmoningai ir dažniau nesąmoningai; tie veiksmai paveikia juos supančių darbuotojų požiūrį į sprendimų priėmimą.

Sėkmingus sprendimus priimančios įmonės verslas klesti, tuo tarpu sprendimų valdymo neišmananti bendrovė gali susidurti su dideliais sunkumais ir gali rizikuoti sugriauti verslą.

Naudota literatūra
1. J. Frank Yates „Sprendimų valdymas“ Kaunas: 2004.
2. Narimantas Paulius, Eugenijus Chlivickas „Valdymas ir informacija“ Vilnius „Technika“2004.
3. Stasys Stoškus, Daiva Beržinskienė „Vadyba“ Kaunas: 2005.
4. Elvyra Stefanija Švelienė „ valdymo sprendimai“ kaunas :2005.

Leave a Comment