Vadovo lyderystės raiškos sąsajos

Kauno technologijos universitetas

Socialinių mokslų fakultetas

Verslo administravimo katedra

Vadovo lyderystės raiškos sąsajos su organizacijos veiklos kokybe

Darbo tema ne visai atitinka turini, reik tobulinti. Gavau 5

Atliko:

TM

Tikrino:

Doc. V. Chreptavičienė

Kaunas, 2004

1. Įžanga

Mūsų pasaulis, išskyrus gamtą, sudarytas iš materializuotų sprendimų.

Namai, keliai, vanduo, tekantis iš čiaupo, vaikų gimimas, kelių spūstys yra kieno nors kadaise priimtų sprendimų rezultatas. Mūsų pasaulis yra geras tiek, kiek geri mūsų sprendimai.

Mes gyvename socialinėje erdvėje, kur kas nors jau yra priėmęs daugybę sprendimų. Galima teigti, kad anksčiau priimti sprendimai lemia šios erdvės struktūrą. Mūsų organizacijos taip pat sudarytos iš kieno nors kadaise priimtų sprendimų. Apskritai galima teigti, kad visas mūsų gyvenimas susideda iš problemų ir sprendimų, kuriuos mes priimame (arba nepriimame), kad įveiktume tas problemas.

Atsakomybė už svarbų organizacijų sprendimų priėmimą sunki našta ypač aštriai pasireiškianti aukščiausio valdymo lygyje. Vadovas negali priimti sprendimo neapgalvotai, tam reikia žinių. Svarbūs sprendimų priėmimo proceso elementai yra žmonių santykiai ir laikas. Priimant sprendimus labai svarbūs kitų sprendėjų sprendimai. Sprendimo priėmimas susieja organizacijos dabartį su ateitimi.

Rengiant valdymo sprendimą reikia atsižvelgti į atskirus veiksnius, darančius įtaką jų kokybei. Pirmiausia – vadovo asmenybė. Valdymo sprendimai atspindi vadovo, vadovavusio to sprendimo priėmimui, vertybes, jų sistemą: padorumą, moralę, patriotizmą ir pan. Rengiant valdymo sprendimus būtina įvertinti aplinkos veiksnius, pavojų. Aplinka gali būti aiški, rizikinga ir neapibrėžta.

Kai aplinka aiški, tikslai žinomi, labai lengva paruošti alternatyvinius sprendimo variantus. Kai aplinka rizikinga ir sunku numatyti galimas situacijas, negalima aiškiai nurodyti sprendimo būdo, tuomet naudojamas tikimybių metodas, t.y. kokiam rizikos laipsniui esant galima valdymo sprendimo tikimybė.

Rizikos tikimybė nustatoma statistiniais metodais; kai laukiamų rezultatų tikimybės apskaičiuoti negalima, o galima juos tik spėlioti, aplinka yra neapibrėžta. Čia svarbų vaidmenį vaidina laikas. Laikas gali pakeisti sąlygas ir padaryti visus pasirinktus kriterijus nenusakomais, dėl to tikslinga valdymo sprendimą priimti kiek galima greičiau.

Visais trim atvejais vadovui reikalinga informacija problemai apibūdinti, apibūdinti esamai situacijai, geidžiamam tikslui ir pan. Kai reikalinga informacija neprieinama, tais atvejais naudojami matematiniai metodai, operacijų tyrimas ir kitokie valdymo teorijos metodai.

Vienų, anksčiau priimtų valdymo sprendimų kokybė, kaina, nauda ir kt.

rodikliai, panaudojami rengiant kitus, naujus valdymo sprendimus. Tų sprendimų ruošimas yra nuolatinis, nesibaigiantis procesas. Svarbiausias dalykas yra suspėti laiku priimti sprendimą.

Sprendimų priėmimas – tai vieno pasirinkimas iš kelių veikimo būdų.

Kiekvienas sprendimas turi organizaciją ar jos padalinį artinti prie tikslo, dėl to naudingas tik realus sprendimas, kuris iš tikro bus įgyvendintas.

Sprendinių priėmimas valdyme yra labiau susistemintas procesas negu buityje, nes sprendimai įtakoja daugelio žmonių gyvenimą ir susiję su didelėmis pinigų sumomis. Atsakomybė už svarbų organizacinį sprendimų priėmimą sunki našta, ypač aiškiai pasireiškianti aukščiausio valdymo lygyje. Vadovas negali priimti sprendimo neapgalvojęs tam reikia žinių.

Šiuo darbu norėjau išsiaiškinti įmonės, kurioje dirbu vadovo – lyderio elgesio, sprendimų, vadovavimo pasekmes ir rezultatus, kurie lemia organizacijos veiklos kokybę.

Kadangi pats dirbu šioje įmonėje jau keli metai, pakankamai lengvai gavau reikiamą informaciją, o puikus sutarimas su darbuotojais leido greitai išsiaiškinti rūpimus klausimus ir atlikti tyrimą. Dėl pasirašytų įsipareigojimų, negaliu skelbti atvirai įmonės pavadinimo ir vadovo pavardės, nes taip pažeisčiau įmonės taisykles.

Mano tikslas – kuo tiksliau nustatyti vadovo, kaip lyderio vadovavimo sėkmės priežastis, kurios tik kelia įmonės kokybę ir ką apie tai mano kiti darbuotojai. Taip pat siekiu nustatyti pagrindinį vadovavimo trūkumą, kurį pašalinus, įmonė tikrai gautų naudos. Kaip tą trūkumą pašalinti ir kaip reiktų elgtis vadovui aprašysiu išvadose.

2. Lyderiavimas ir jo teorijos

Vadovavimo stilius – įprastinė vadovo elgsenos su pavaldiniais maniera tam, kad juos įtakoti ir paskatinti siekti organizacijos tikslų. Konkretaus vadovo vadovavimo stilius gali būti siejamas su kokia tai pozicija apibrėžtame kontiniume. Vadovavimo teorija remiasi trimis požiūriais:

asmeninių savybių; elgsenos ir situaciniu. Populiariausia yra D. Mc Gregor teorija, teigianti, kad egzistuoja mažiausiai 2 apibrėžti būdai, kuriuos vadovas gali panaudoti pavaldinių įtakojimui. Tai žinoma kaip teorija X ir

Y, teigianti 2 skirtingus (poliarinius) požiūrius į žmogaus elgseną.

X teorijos pagrindiniai teiginiai : 1) žmogus iš prigimties nemėgsta darbo ir norės jo išvengti; 2) kadangi jis nemėgsta darbo, žmogų reikia priversti, kontroliuoti, nukreipti, gąsdinti baudomis, kad priversti dirbti, siekiant organizacijos tikslų; 3) vidutinis žmogus bevelyja, kad jam vadovautų; jis bevelyja išvengti atsakomybės, pas jį maža savigarbos, jam būtinas saugumas. Y teorija: 1) darbas toks pat natūralus kaip ir žaidimas; 2) išorinė kontrolė – ne vienintelė priemonė apjungiant pastangas organizacijos tikslų pasiekimui. Žmogus gali įgyvendinti savivaldą ir savikontrolę, tarnaudamas tikslams, kuriems jis palankus, atsidavęs;

atsidavimas pasireiškia kaip paskatų rezultatas, susijęs su tikslų pasiekimu; 3) vidutinis žmogus siekia atsakomybės. Jo noras šito išvengti –

kaip taisyklė, nusivylimo praeityje ir susijusio su blogu vadovavimu iš viršaus. Vidutinis žmogus apdovanotas aukštu fantazijos, vaizduotės lygiu ir išradingumu, kuriuos retai panaudoja šiuolaikiniame industriniame gyvenime. Tai veda į nusivylimą ir paverčia žmogų organizacijos priešininku.

X teorija įprasmina autokratinį (ne autoritarinį) požiūrį, pripažįstantį tiesioginį reguliavimą ir griežtą kontrolę. Y teorija savo ruožtu įprasmina demokratinį požiūrį, kuris pripažįsta įgaliojimų delegavimą, tarpusavio santykių gerinimą, participatyvinį problemos sprendimą.

Šį teorija aiški, paprasta, sulaukusi kiek pripažinimo, tiek ir kritikos.

To pagrindu sukurta tradicinė vadovavimo stilių klasifikavimo sistema: autokratinis, demokratinis ir liberalusis.

1967m. R. Likert praplėtė teorijos X ir Y traktavimą, teigdamas, kad svarbu akcentuoti ne tik kraštutinius, bet ir tarpinius požiūrius: X1 –

autokratinė – ekspluatacinė; X2 – autokratinė – paternalistinė; Y1 –

demokratinis – konsultacinis; Y2 – demokratinis – participatyvinis.

Kaip R. Likert išskleidžia X ir Y požiūrių erdvę, galima iliustruoti eile charakteristikų. Tarkime pagal pasitikėjimo pavaldiniais laipsnį: X1 – jokio pasitikėjimo; X2 – pasitikėjimas su išdidžiu maloningumu; Y1 – pasitikėjimas svarbiausiuose dalykuose; Y2 –

pasitikėjimas esminis ir visuose dalykuose. Pagal R. Likert teoriją X

įprasmina vadovo orientaciją į darbą, o teorija Y – orientacija į žmogų.

Vienok toks požiūris yra ribotas: žmonės gali elgtis ir taip, kad tai kartu bus orientacija ir į darbą, ir į žmogų.

Šios koncepcijos pagrindu R. Blake ir J. Mouton pasiūlė vadybinį tinklelį.

Ši teorija turi geras praktinio taikymo galimybes.

Situacinis požiūris. Ankstesni požiūriai negalėjo apibrėžti pastovios priklausomybės tarp vadovavimo stiliaus, pasitenkinimo ir našumo.

Akivaizdu, kad veikia ir kiti veiksniai, kurių ieškota situacijoje, ko pagrindu buvo sukonstruoti 4 modeliai, iš kurių pateiksime F. Fiedler ir P.

Hersey, K. Blanchard.

F. Fiedler modelis akcentuoja situaciją ir aprašo tris faktorius, įtakojančius vadovo elgesį: 1) santykiai tarp vadovo ir kolektyvo narių.

Turima omenyje pavaldinių lojalumas, pasitikėjimas savo vadovu ir vadovo asmenybės patrauklumas; 2) užduoties struktūra. Turima omenyje užduoties įprastumas, jos formulavimo ir struktūrizavimo aiškumas; 3) pareiginiai įgaliojimai. Tai teisėtos valdžios apimtis, kuri leidžia vadovui apdovanoti, o taip pat paramos lygis, kurią vadovui teikia formali organizacija. F. Fiedler laiko, kad nors kiekvienai situacijai ir atitinka savas vadovo stilius, vieno ar kito vadovo stilius pasilieka visgi pastoviu. Ir jeigu žmogus negali savo vadovavimo stiliaus pritaikyti situacijai, tai siūloma vadovui rinktis tokias situacijas, kuriose geriausiu būdu realizuojamas jo stabilus vadovavimo stilius.

F. Fiedler, norėdamas nustatyti vadovo asmenines savybes, atliko apklausą: prašė pateikti hipotetinio kolegos portretą, kurio asmeninės savybės būtų jiems patraukliausios, su kuo jie norėtų dirbti. Pagal F.

Fiedler vadovai, turintys aukštą reitingą pagal mažiausiai priimtino kolegos ( MPK ) kriterijų, nori, kad jų santykiai su kolegomis būtų formuojami asmeniniu ir tarpusavio pagalbos pagrindu, o tie, kurie turi žemą reitingą, koncentruojasi užduočiai, rūpinasi gamyba.

Santykiai tarp vadovo ir pavaldinių gali bųti geri ir blogi; užduotis gali būti struktūrizuota ir nestruktūrizuota; pareiginiai įgaliojimai –

dideli arba maži. Šių trijų faktorių deriniai sudaro 8 galimas situacijų kombinacijas, kuriose sėkmingai gali reikštis vadovai turintys aukštą ar žemą reitingą pagal MPK.

P. Hersey ir K. Blanchard situacinio vadovavimo modelis (vadovavimo ciklo teorija) teigia, kad efektyviausi vadovavimo stiliai priklauso nuo vykdytojų “brandos”. Branda nesiejama su amžiumi, o su gebėjimu prisiimti atsakomybę už savo elgesį, noru pasiekti nustatytus tikslus, o taip pat patyrimą. Branda nėra pastovi asmens ar grupės savybė, o veikiau konkrečios situacijos charakteristika. Atitinkamai vadovas, keičiantis pavaldinių brandai, turi keisti savo vadovavimo stilių.

Vaizdžiausiai šią doktriną pavaizduoja tėvų ir vaikų santykiai.

1.Neobihevioristinis požiūris (Z. Freud). Vadovo elgesys pavaldinio atžvilgiu gali būti padiktuotas nesąmoningai, aiškiai neišreikštai.

Susiformavęs net kūdikystės metais.

2.Lyderiavimo romantika. Akcentuojami pasekėjai/pavaldiniai. Būti stipraus vadovo šešėlyje yra pakankamai romantiška, saugu. Pasimetęs nūdienos žmogus renkasi stiprią žmogaus/vadovo asmenybę.

Egzistuoja apie 130, atrodytų, pakankamai argumentuotų apibrėžimų.

Lyderystė – gyvenimo būdas, sunkiai apibūdinamas kokiais nors konkrečiais parametrais. Jis gali būti apibūdintas ir kaip organizacijos socialinis architektas, mokytojas, pedagogas. Verslo organizacijose galima kalbėti apie vadovus administratorius ir vadovus lyderius. Pirmieji įtakoja savo valdžia, statusu, per resursus. Antrieji įtakoja per dvasinius, emocinius svertus. Galima kalbėti ir apie situacinį lyderiavimą. Kritiškoje situacijoje reikia ne lyderio, o vadovo.

3. Lyderio pareigos

Lyderiavimas reiškia iniciatyvumą bei kitų asmenų veiklos organizavimą, koordinavimą bei koregavimą.

Lyderiai turi:

1. Inicijuoti ir nuosekliai palaikyti veiksmą;

2. Vadovauti ir koordinuoti;

3. Motyvuoti ir stimuliuoti kitus;

4. Įvertinti ir paskirstyti uždavinius;

5. Padėti kitiems suvokti ir jausti savo atskaitingumą bei atsakingumą.

Lyderiai dažniausiai atlieka dvejopas funkcijas:

1. Užduočių funkcija – rūpinimasis, kad užduotis būtų atlikta.

2. Statymo ir palaikymo funkcija – susijusi su grupės narių santykių vystymu bei stiprinimu, grupės identiškumo skatinimu.

Kitas svarbus bruožas, kuriuo turi pasižymėti lyderis – žinoti kaip priimti sprendimus ir nebijoti juos priimti.

Sprendimų priėmimo įgūdžiai susideda iš tokių elgesio komponentų:

• problemos nustatymas – reikia surinkti ir įvertinti duomenis bei informaciją apie sritį, kuri reikalauja pokyčių;

• alternatyvų iškėlimas – sprendimas visada būna išrenkamas iš kitų galimų variantų;

• alternatyvų įvertinimas – patyręs lyderis įvertina galimus veikimo būdus;

• sprendimo priėmimas – tik gerai įvertinus informaciją ir duomenis bei alternatyvius būdus, lyderis pats priima galutinį sprendimą;

• įgyvendinimo strategijos pasirinkimas – paskutinis žingsnis sprendimo priėmime.

Dar lyderiui labai svarbu mokėti aiškiai kalbėti ir mokėti reikšti savo mintis.

4. Kokybė ir jos supratimas

Kokybė organizacijoje nusakoma daugeliu būdų, tai ir ISO sistemų diegimas, darbuotojų kvalifikacijos kėlimas, griežta tvarka, teisingi atlyginimai, laiku atlikti darbai, pinigų netaupymas prestižo klausimais, įspūdingų rezultatų skelbimas ir kt. Kliento akimis, paslauga turi būti atlikta laiku ir teisingai, taip, kaip jis tikėjosi, o buvę kontaktai su įmone – malonūs, kartais sudarantys įspūdį. Paslaugų kokybė ypač priklauso nuo darbuotojų ir jiems suteiktų sąlygų dirbti. Dėl to ir skyriau didžiausią dėmesį darbuotojams ir jų motyvacijai, nes jie yra raktas į kokybę.

Nors kokybės organizacijų tikslai priklauso nuo to, kokio išsivystymo lygio yra šalis ir kokie pagrindiniai verslo tobulumo siekimo veiksniai, dauguma kokybės organizacijų skleidžia, propaguoja ir remia kokybės vadybos idėjas ir skatina jų įgyvendinimą. Į tą veiklą įsitraukia pažangūs pramonininkai, verslininkai, politikai ir mokslininkai, suvokiantys, kad tik aukšta visapusiška veiklos kokybė gali užtikrinti harmoningą organizacijų, žmonijos ir viso pasaulio plėtrą. Pagrindinis išlikimo faktorius šiandieninėje konkurencinėje kovoje yra vartotojo reikalavimų ištyrimas ir jų patenkinimas patiriant kuo mažesnes išlaidas. Tai įmanoma tik remiantis VKV metodologija ir priemonėmis. Įvairiose šalyse per keletą pastarųjų metų atlikti tyrimai patvirtino didėjančią kokybės svarbą ir jos įtaką pelningumui.

Tyrimais įrodyta, kad:

▪ produktų ir paslaugų kokybė yra esminis verslo pelningumo veiksnys;

▪ verslininkai, siūlantys geresnės kokybės produktus, užima didesnę rinkos dalį ir turi galimybių ją plėsti;

▪ kokybė tiesiogiai gerina investicijų efektyvumą, ir yra pamatas aukštesnei kainai nustatyti. (Vanagas P., 2001).

5. Lyderio įtaka organizacijos veiklos kokybei

Daugelis žinome, jos vadovavimas įtakoja veiklos kokybę, ypač, kai ta sėkmė priklauso nuo vieno žmogaus, mūsų atveju – lyderio. Jo priimti sprendimai ir kasdieninis vadovavimas suteikia galimybes organizacijai veikti kokybiškai, taip, kaip ir turėtų būti sėkmės atveju. Kaip jau minėjau šiame darbe, lyderis tiesiogiai ar netiesiogiai įtakoja organizacijos narių darbą ir kontroliuoja jo kokybę. Per tylus ar pasyvus vadovas negali užtikrinti aukštos kokybės, nes žmogus iš prigimties nemėgsta darbo ir norės jo išvengti (D. Mc. Gregor), o jei jo niekas neprivers to daryti – darbai bus neatlikti, arba atlikti ne laiku, ne taip, kaip reikėtų.

6. Tyrimo metodika

Šio tyrimo objektas – vadovas (direktorius), dirbantis jau 6 metus, nuo pat firmos įkūrimo. Kadangi aš pats dirbu šioje įmonėje jau 4.5 metų, galiu teisingai pasirinkti tyrimo metodus, nes žinau firmos specifiką, žinau kokie sprendimai yra patys svarbiausi ir reikalauja daugiausia atsakomybės.

Pasirinkau 6 darbuotojus, kuriems pateiksiu klausimus, į kuriuos jie galės laisvai pareikšti savo nuomonę. Klausimai bus pateikti prieš kelias dienas, kai prašysiu į juos atsakymo – taip leidžiu laisvai apmastyti savo atsakymus. Klausimai bus apie vadovą, jo vadovavimą, pliusus, minusus.

Atspausdinęs anketas jas pateiksiu reikiamiems darbuotojams, po to suvesiu į kompiuterį ir išanalizuosiu. Svarbiausia man išsiaiškinti vadovo, kaip lyderio valdymo rezultatus, kurie veikia įmonės veiklos kokybę. Kokybė –

tai laiku ir teisingai atliktos paslaugos. Jos dažniausiai negali būti laiku ir kokybiškai atliktos, jei nors vienoje organizacijos grandyje yra nepatenkintų, nemotyvuotų darbuotojų, nes jie stabdys visą paslaugos vykdymo sistemą.

7. Respondentai

Šiame tyrime dalyvavo 6 darbuotojai, kurie sutiko atvirai atsakyti į pateiktus klausimus. Išvardinsiu juos pagal pareigas ir vardus:

1. Andrius – projektų vadovas. 28 metų vyras, greitai kylantis karjeros laiptais jau išdirbo 3,5 metų šioje įmonėje.

2. Ramunis – konsultantas. Jam yra 30 metų, jis dirba jau metus šioje įmonėje ir savo darbais įrodė, jog vertas ne tik konsultanto pareigų.

3. Alfredas – programuotojas. Vienas pagrindinių naujų produktų kūrėjų, savo darbą dirba jau 15 metų, o šioje įmonėje dirba jau 4 metus. Jam yra 37 metai.

4. Linas – programuotojas, dirbantis šioje įmonėje jau 6 metus ir yra vienas seniausių darbuotojų. Jam yra 26 metai.

5. Algirdas – programuotojas, jam yra 30 metų, savo unikalia mąstysena ir sprendimais sužavėjęs visus firmos darbuotojus. Šioje įmonėje dirba jau 4 metai.

6. Ina – vadybininkė. Jai yra 21 metai, dirba šioje firmoje jau 3,5 metų.

Jos specializacija – teisė ir vadyba.

8. Tyrimo charakteristika

Tyrimo laikas

Darbuotojų apklausa buvo atliekama 5 dienas: spalio 25-29 d. Darbuotojai buvo apklausiami nuo 17.00 valandos (tokiu metu jau baigiasi darbas), o paskutinę apklausos dieną – nuo 12.00 valandos (pietų metu).

Apklaustųjų skaičius – šeši darbuotojai.

Apklausos vieta

Respondentai buvo apklausiami savo darbo vietose, kai nebūdavo direktoriaus, kad galėtu laisvai reikšti savo mintis.

9. Anketos charakteristika

Anketą parengiau atsižvelgdamas į įmonės specifiką ir vadovo vadovavimo stilių, kad gauti kuo aiškesnius ir svarbesnius atsakymus. Anketos tikslas

– sužinoti darbuotojų nuomonę apie vadovą tam, kad galima būtų analizuoti vadovo veiklą ir asmenybę, bei išsiaiškinti, kaip tai įtakoja organizacijos veiklos kokybę. Kiekvienas darbuotojas įmonėje yra svarbus, jis gali „įpilti deguto į medų“, arba kaip tik, pagelbėti, nors jam tai ir nepriklauso, kur nauda gali būti akivaizdi. Dėl to, darbuotojų nuomonė apie organizaciją ir jos vadovą yra labai svarbi, ji nusako tikrąją padėtį įmonėje.

10. Organizacijos charakteristika

Ši įmonė buvo įkurta 1998 m., panaudojus nuosavas lėšas. Įkūrimo tikslas buvo užsidirbti teikiant paslaugas, nuolat didėjant teisininkų skaičiui Lietuvoje.

Įmonės veikla – kurti naujus IT produktus Lietuvos rinkai, įmonėms, valstybinėms institucijoms. Pagrinde visi produktai skirti teisininkams ar su teise susijusioms valstybinėms institucijoms.

Įmonė įsikūrus Vilniuje, verslo centre. Reklamos iškaba matosi gerai, niekas jos neužstoja.

Apyvarta į metus išauga 20-35%, o pelnas 10-15%. Šiais rezultatais remiantis galima teigti, jog įmonė veikia tikrai pelningai ir vystosi vidutiniškai.

Firma nuo 8 iki 17 val. I – V dienomis.

Įmonė moka šiuos mokesčius: kelių mokestis, pridėtinės vertės mokestis, socialinio draudimo mokesčiai, pelno mokestis. Šie mokesčiai, kaip dažnai būna, spaudžia organizaciją, dėl to kartais nukenčia darbuotojai ir pačios įmonės veikla.

Vertinant šios įmonės ekonominę situaciją perspektyvoje galima paminėti, kad įmonė dirba gerai. Jos efektyvią veiklą parodo nuolat kylantis pelnas.

Efektyviai dirbti leidžia geras įmonės įvaizdis ir vadovavimas. Įmonė įkurta atitinkanti visus reikalavimus.

Įmonė, kurioje atlikau tyrimą yra nedidelė, tik 17 darbuotojų. Ji veikia jau nuo 1998 metų. Darbuotojų skaičius pamažu auga:

[pic]

11. Tyrimo organizavimas

Tyrimas vyko spalio 25-29 dienomis, darbo vietose. Anketos buvo išdalintos spalio 22 dieną. Buvo duota 3-8 dienos apgalvoti savo atsakymus ir pateikti man. Kadangi tyrimą atlikau savo reikmėms, negalėjau reikalauti operatyvaus anketų užpildymo. Stengiausi, kad šio tyrimo nesužinotų direktorius, kuris galėjo paveikti anketų rezultatus ir visą tyrimą, o gal būt jį iš vis uždrausti.

12. Anketa ir klausimai

Norėdamas išsiaiškinti vadovo, kaip lyderio veiklos rezultatus, respondentams pateikiau tokius klausimus:

1. Kaip vertinate vadovo asmenybę?

2. Ar laikote savo vadovą lyderiu?

3. Ar tenkina laikas, per kurį vadovas priima sprendimą?

4. Ar užtenka saviraiškos laisvės, siūlant savo sprendimus vadovui?

5. Vadovo, kaip lyderio trūkumai.

6. Kaip vadovo sprendimai veikia įmonės veiklą?

7. Kokios esamos vadovo savybės yra svarbiausios sėkmingai įmonės veiklai?

8. Ko trūksta, kad galima būtų užtikrinti tobulą įmonės valdymą?

13. Duomenų analizė

Pateikta anketa buvo be atsakymų, norėjau tikslesnių atsakymų, o su pateiktais atsakymais tai gauti būtų sunku. Gavęs atsakymus, nustebau, jie labai panašūs atskirų darbuotojų, nors žinau, kad kiekvienas atsakinėjo savarankiškai.

Išanalizuosiu klausimų atsakymus po vieną ir apibendrinsiu:

1. Kaip vertinate vadovo asmenybę?

Atsakymai buvo panašūs ir visi teigiami apie vadovą. Buvo paminėti pasikartojantys apibūdinimai, kuriuos pavaizdavau žemiau pateiktame grafike:

[pic]

Įdomu tai, kad visi respondentai paminėjo, jog vadovas yra tolerantiškas, gal būt tai viena jo, kaip lyderio sėkmės savybė, lemianti ir atitinkamai teigiamus įmonė veiklos rezultatus. Išklausantis ir linksmas, tai geros savybės, sukuriančios teigiamą aplinką įmonėje. Aktyvų paminėjo tik du darbuotojai, matyt, jis ne visada aktyvus, leidžia nemažai reikštis ir patiems darbuotojams. Apibendrintai, visi darbuotojų atsakymai buvo palankūs vadovui ir nebuvo jokių, tiesiai pasakančių, jog vadovas turi didelių trūkumų.

2. Ar laikote savo vadovą lyderiu?

[pic]

Atsakymai kalba už save. Dauguma respondentų laiko savo vadovą lyderiu ir tik vienas prieštarauja. Visada atsiranda darbuotojų, kurie nesutinka su vadovo nuomone arba jaučiasi neišklausyti, bet tai gali būti tik laiko klausimas, per kurį, nuomonė pasikeis.

3. Ar tenkina laikas, per kurį vadovas priima sprendimą?

[pic]

Į šį klausimą panašiai atsakė kaip ir į ankstesnį, matyt vienam darbuotojui tikrai nepatinka vadovas ar jo vadovavimo stilius, bet svarbiausia, daugumai priimto sprendimo laikas yra teigiamas.

4. Ar užtenka saviraiškos laisvės, siūlant savo sprendimus vadovui?

[pic]

Pagal šį grafiką galima spręsti, jog vadovas išlaiko savo pozicijas ir neleidžia per dažnai siūlyti darbuotojams savo sprendimus, bet iš tiesų, juk jų ne tokios funkcijos, reikia mokėti subalansuoti darbuotojų saviraiškos laisvę, ką, manau, puikiai atlieka vadovas.

5. Vadovo, kaip lyderio trūkumai.

Pagaliau atėjo laikas paminėti ne tik teigiamus vadovo bruožus.

[pic]

Pagal šį grafiką galima susidaryti ne kokią nuomonę apie vadovą, bet nereikia pamiršti ir jo gerųjų savybių. Dėl smulkmeniškumo galima būtų ginčytis, ar tai teigiama ar neigiama, bet faktas tas, kad kas per daug –

negerai. O tai ir galime spręsti pagal darbuotojų atsakymus, net 4

respondentai pasakė, jog vadovas per daug smulkmeniškas.

Idėjų trūkumas – didelė bėda. Gerai tai, kad įmonė turi konsultantą, kurio darbas yra ne tik konsultuoti, bet ir siūlyti naujas idėjas. Gal būt dėl to ir jis pasamdytas, kad „užlopyti“ vadovo neigiamas savybes.

Išsiblaškymas, nesusikaupimas, užmaršumas pasireiškia, kai viskas netelpa į galvą, kai per daug reikalų, planų ir užduočių. Galiu spręsti, jog neužtenka vieno vadovo, reiktų pavaduotojo, kuris sunaikintų vadovo savybę būti išsiblaškiusiam.

Pažadų netesėjimas yra vienas didžiausių trūkumų šiais laikais įmonėse. Dar svarbiau yra kokie pažadai yra netęsiami, atlyginimo, karjeros, atostogų klausimais yra skausmingiausi ir gali turėti didžiausias pasekmes įmonės viduje. Įmonės išorėje svarbu, kad pažadai būtų tęsiami klientams ir partneriams.

6. Kaip vadovo sprendimai veikia įmonės veiklą?

[pic]

Šis klausimas, galima sakyti, yra apskritai apie vadovą, kaip jį vertina, teigiamai ar neigiamai. Matome, kad palankiai vadovą įvertino net 5 iš 6, o tai tikrai geras rezultatas.

7. Kokios esamos vadovo savybės yra svarbiausios sėkmingai įmonės veiklai?

[pic]

Kaip matome, darbuotojai labai vertina santykius su vadovu ir jiems tai atrodo viena svarbiausia sėkmingą įmonės veiklą lemianti savybė ir visos kitos savybės nublanksta pamačius grafiką.

Rezultatus nuspėti ne kiekvienas sugeba, o šios įmonės vadovas tai gali.

Rinkos ir konkurentų analizė yra svarbi visose komercinėse įmonėse, būtent dėl to ir buvo pateikta po du vienodus atsakymus iš darbuotojų apie tai.

8. Ko trūksta, kad galima būtų užtikrinti tobulą įmonės valdymą?

[pic]

Šio klausimo sutapusių atsakymų nebuvo daug, tik trys, juos ir aptarsiu.

Du respondentai paminėjo, jog trūksta podarybinių pramogų, kai susiranka visi darbuotojai ir vadovai neformalioje aplinkoje pabendrauti ir pasilinksminti. Tiesa, juk tokie susibūrimai padėtų lengviau bendrauti ir pasakyti tai, ko darbo aplinkoje nebūtų įmanoma pasakyti, be to taip geriau pažintų vienas kitą darbuotojai, kas visada yra teigiama firmos viduje. Kai gerai pažysti žmogų, lengviau su juo bendrauji ir gali dažniau kreiptis.

Du darbuotojai paminėjo, jog jiems trūksta bendravimo su visais darbuotojais, matyt nėra ryšio tarp tam tikrų darbuotojų. Tai išspręstų po darbinės pramogos, kurių metu visi darbuotojai geriau susipažintų ir gal būt vėliau nebijoti bendrauti darbo aplinkoje.

Daugiausia darbuotojams trūksta skatinimo, net 4 respondentai tai vertina blogai ir mano, jog tai didelis trūkumas įmonėje. Motyvacija – tai poreikis arba vidinė paskata, skatinantys veikti siekiant tam tikro tikslo.

Kiekvienam žmogui yra svarbu, kad jis galėtų patenkinti visus poreikius ir lūkesčius. Būtent tai, manau, yra didžiausias įmonėje trūkumas, kurį aprašysiu plačiau.

14. Išvados, patarimai

Šiame tyrime nustačiau, jog vadovo pagrindinis trūkumas – motyvacijos darbuotojams trūkumas. Vadovas, turėtų sugebėti rasti reikiamų resursų motyvacijai, skatinimui, kad būtų visur lyderis, ne tik idėjų, vadovavimo srityse. Nes patenkinti darbuotojai – tai sveika organizacija, kurios veiklos kokybė žymiai geresnė (be ligos). Juk net ir viena darbuotoja, kuri nęra patenkinta darbu, gali sukelti grandininę reakciją įmonėje, ir jos veikla gali žymiai suprastėti. Dėl to negalima užmiršti apie motivaciją.

Dabartiniu metu Lietuvoje yra daug įvairių įmonių, kurios vykdo veiklą ir tikisi iš tos veiklos gauti pelną. Didžioji dalis gaunamų pajamų iš verslo priklauso nuo to, kaip įmonės darbuotojai atlieka savo pareigas. Įmonės vadovas ar savininkas, norėdamas, kad jo verslas klestėtų, turi išsirinkti gerus ir kvalifikuotus darbuotojus. Tačiau tai dar nesuteikia garantijos, kad tas darbuotojas nepaliks įmonės, gavęs geresnį pasiūlymą apie didesnį užmokestį ar geresnes darbines sąlygas ir karjeros galimybes. Taip pat negalima žinoti ir to, ar darbuotojas yra pakankamai motyvuotas atlikti savo pareigas, panaudodamas visus savo sugebėjimus ir galimybes.

Darbdavys, norėdamas pasiekti maksimalius vykdomos veiklos rezultatus, turi atkreipti savo dėmesį į tai, kokiomis priemonėmis jis galėtų sutelkti visus darbuotojus siekti įmonės tikslų. Motyvacija itin svarbus veiksnys, skatinantis asmenis suderinti savo asmeninius tikslus su įmonės tikslais, kadangi geras įmonės rezultatas galėtų turėti įtakos ir darbuotojo geresniam pasisekimui ir pripažinimui. Nors verslininkai sako, kad darbuotojus labiausiai skatina organizacijos vidinė atmosfera, darbuotojų atstovai tvirtina, jog svarbiausia motyvacija – pinigai. Esą kvalifikuoti darbuotojai vis dažniau renkasi perspektyvią įmonę, o mažiau kvalifikuoti – didesnę algą.

Įmonių vadovai ir ekspertai pripažįsta, kad finansinę sėkmę dažnai lemia žmogiškieji ištekliai. Savo darbuotojais besirūpinančios kompanijos bent kartą per metus stengiasi ištirti mikroklimatą ir darbuotojų lojalumą įmonei. To ir trūksta mano aprašomai įmonei.

Organizacijos sėkmės komponentai yra efektyvumas, naudingumas, pelningumas. Šie rodikliai apibūdina santykį gautų iš gamybos pajamų su jos organizavimui išleistų lėšų dydžių. Efektyvumas yra santykinis rodiklis.

Absoliutus rodiklis yra efektas. Tai yra konkreti pinigų suma, grynasis pelnas, kuris panaudojamas tolesnių tikslų įgyvendinimui.

Darbo našumas, rezultatyvumas yra svarbiausias valdymo klausimas.

Aukštą našumą, stabilų rezultatyvumą galima pasiekti efektyviai operuojant visomis valdymo funkcijomis ir ryšiais. Čia reikalingas sistemingas darbas, aukšto našumo negalima pasiekti spontaniškai. Impulsyviai reaguojant į atsirandančias problemas, jų neišsprendus, sukuriama begalė naujų, ir todėl vadovybė negali užtikrinti darbo rezultatų be plano, neturėdama konkrečių tikslų, orientyrų, kriterijų.

Darbas yra svarbiausias rezultatyvumo veiksnys. Todėl darbų projektavimas yra svarbesnis už technologiją. Darbo našumui daro įtaką ir organizacijos struktūra. Struktūros poveikis pasireiškia administracijos personalo skaičiaus santykiu su kitų darbuotojų skaičiumi. O

administracijos išlaikymas brangiai atsieina. Struktūra veikia darbo našumą ir netiesiogiai. Jis priklauso nuo struktūrinių padalinių vadovų kvalifikacijos, ryšių tarp atskirų padalinių, tarp pačių darbuotojų ir nuo kitų veiksnių. Taip pat darbo našumą veikia ir tai, kaip darbuotojai nusiteikę atlikti savo pareigas.

Žmonių elgesys – sudėtingas procesas ir apibūdinamas kaip asmeninių savybių ir aplinkos poveikio pasekmė. Žmogaus elgesio savybių skaičius praktiškai yra begalinis, nes visi žmonės yra skirtingi. Žmones skiria jų požiūriai. Požiūris yra tai kas patinka ir kas nepatinka. Tai mūsų nepakantumas arba prisirišimas prie daiktų, žmonių, žmonių grupių arba prie bet kurių kitokių suvokiamų dalykų.

Daugelio šiandien vykstančių valdymo pokyčių tikslas – priversti įmonę greičiau ir lanksčiau reaguoti į gamybos naujoves bei technologijos tobulėjimą. Darbuotojai vis aktyviau dalyvauja kurdami ir įgyvendindami organizacijos strategijas. Kiekvienas darbuotojas vis daugiau įdeda į tai, kad įmonė gautų pelną.

Našumo didinimas šių dienų pasaulinės konkurencijos aplinkoje yra svarbiausias veiksnys, o personalas vaidina esminį vaidmenį mažinant darbo jėgos kaštus. Darbuotojų skaičius gali būti ne itin svarbus veiksnys pagerinti darbo našumą (žinoma, tai priklauso ir nuo aplinkybių), svarbiausia, kad patys darbuotojai būtų nusiteikę visas jėgas skirti būtent savo darbui gerinti. Vadovai turi skirti pakankamai didelį dėmesį į personalo pastangas, jas įvertinti ir skatinti kūrybiškumą.

Vis daugiau organizacijų darbuotojus dabar traktuoja kaip konkurencinio pranašumo šaltinį. Vis plačiau pripažįstama, jog išskirtinį kompetencija pasiekiama labai išplėtojus darbuotojų gebėjimus, ištobulinus organizacijos kultūrą, valdymo procesus bei sistemas.

Ar gali vadovai tikėtis, jog darbuotojai vien iš altruistiškų paskatų stengsis tobulai atlikti savo pareigas? Kiekvienas vadovas turi suvokti, jog darbuotojus reikia skatinti gerai atlikti visus darbus.

Kiekvienas žmogus nori būti paskatintas, dažnam reikia pritarimo ar pagyrimo. Negalima tikėtis, jog viskas klostysis puikiai neįdėjus jokių pastangų.Teigiamos emocijos, puiki nuotaika, kurias individas patiria sulaukęs tinkamo savo veiklos rezultatų įvertinimo, daro įtaką jo psichiniam būviui, mąstysenai, valiai ir kt. Sulaukęs pripažinimo darbuotojas ima jaustis esąs reikšmingesnis, naudingas, o kadangi tai jam malonu, ir ateityje tikėdamasis tokio pat atlyginimo, savo pareigas stengsis atlikti taip pat gerai, ar net dar geriau.

Geras, šiuolaikiškas vadovas turėtų atkreipti dėmesį į savo darbuotojus, pastebėti jų pastangas, paskatinti (žodžiu ar premijomis). Vadovas, kuris visiškai nesidomi savo darbuotojų motyvavimu, gali greitai netekti savo pareigų arba sulaukti našumo sumažėjimo. Daug vadovų tiki, kad galima motyvuoti kiekvieną asmenį, tačiau kiekvienas supranta, kad nėra vieno geriausio metodo ar strategijos, ar slaptos formulės motyvuoti visus žmones vienodai.

Kiekvienas žmogus turi įgimtų savybių, gabumų, kurie, jam sąveikaujant su aplinka, kinta ir vystosi. Kiekvienas žmogus yra nepakartojamas ir tik su didelėmis išlygomis galima žmones jungti į grupes, turinčias bendrus siekius, interesus. Priklausomai nuo charakterio kiekvienas darbuotojas toje pačioje situacijoje dažnai elgiasi visiškai skirtingai. Todėl vadovas, norėdamas žmones motyvuoti siekti kokio nors tikslo, turi žinoti jų poreikius.

Motyvavimas – tai savęs ir kitų veiklos, siekiant asmeninių ar organizacijos tikslų, skatinimo procesas.

Psichologai teigia, kad žmogus turi poreikį, kai jaučia fiziologinį arba psichologinį ko nors trūkumą.

Poreikis skatina žmogų imtis kokių nors veiksmų, kad patenkinti jį. Atsižvelgiant į poreikių patenkinimo laipsnį, žmogus žino, kaip jam reikės elgtis ateityje:

Motyvavimo per poreikius modelis (A.Sakalas. 2000m. 108 psl.)

Darbuotojai aktyviai sieks organizacijos tikslų, jei tik bus tikri, kad tai padės jiems įgyvendinti jų poreikius. Vadovai turi atsiminti, kad darbo rezultatai bus geresni tada, kai darbuotojams ne tik bus išaiškinta, ko iš jų norima, bet ir suteikiama tai, ko jie nori.

Vienas pirmųjų mokslininkų, kurie tyrė žmonių poreikius buvo

A.Maslow. Savo motyvacijos teorijoje jis teigė, kad žmonės turi daug įvairių poreikių, tačiau visus juo pagal svarbą sąlyginai galima suskirstyti į 5 lygius:

[pic]

A.Maslow poreikių hierarchija (Jewell R.Bruce. 2002, p. 420)

A.Maslow teorija leido geriau suprasti tai, kad žmonių motyvaciją lemia platus jų poreikių spektras. Siekdamas motyvuoti, vadovas turi suteikti pavaldiniams galimybę patenkinti poreikius tokiu būdu, kuris kartu sąlygotų organizacijos tikslų įgyvendinimą.

Dar vieną poreikiais pagrįstos motyvacijos teoriją, pavadintą dviejų veiksnių teorija, sukūrė F.Hercbergas. Jis savo teorijoje nustatė veiksnius, sukeliančius darbuotojų pasitenkinimą ar nepasitenkinimą darbe.

Jis išskyrė dvi grupes veiksnių: higieninius ir motyvacinius veiksnius.

Higieniniai veiksniai susiję su aplinka, kurioje žmogus dirba.

Jeigu higieninių veiksnių lygis nepakankamas, žmogus jaučia nepasitenkinimą darbu. Jeigu jis yra pakankamas, žmogus jų net nepastebi. Taigi higieniniai veiksniai žmonių geriau dirbti nemotyvuoja, o tik apsaugo juo nuo nepasitenkinimo.

Motyvaciniai veiksniai susiję su paties darbo pobūdžiu bei turiniu ir motyvuoja žmones geriau dirbti. Šių veiksnių nebuvimas nesukelia nepasitenkinimo, tuo tarpu jų buvimas sąlygoja pasitenkinimą ir motyvuoja darbuotojus efektyviau dirbti.

F.Hercbergo nuomone, pasitenkinimo priešingybė nėra nepasitenkinimas. Motyvacinių veiksnių nebuvimas ne demotyvuoja, o neutralizuoja darbuotojų požiūrį į darbą. T.y. darbuotojai patenka į tam tikrą abejingumo būseną.

1970m. D. MakKlelandas sukūrė motyvacijos modelį, akcentuojantį aukštesnio lygio poreikius. Jis teigė, kad dabartinėje visuomenėje pirminiai žmonių poreikiai yra patenkinti. Todėl visą dėmesį sutelkė į aukštesnio lygio poreikių tyrimą. Pasak D. MakKlelando, žmonėms būdingi trys poreikiai:

1. Valdžia.

2. Sėkmė.

3. Priklausomumas.

Valdžios poreikis pasireiškia kaip noras daryti įtaką kitiems žmonėms (A.Maslow poreikių piramidėje tai būtų tarp pagarbos ir savęs realizavimo poreikių).

Sėkmės poreikiai – tai noras iki galo sėkmingai atlikti darbą

(A.Maslow piramidėje tai irgi tarp pagarbos ir savęs realizavimo poreikių).

Priklausomumo poreikiai. Žmonės, kuriems būdingi šie poreikiai, suinteresuoti turėti draugų, gerus santykius su kitais, padėti kitiems.

Juos traukia toks darbas, kur galima bendrauti su kitais žmonėmis.

Kiekviena vėliau sukurta motyvavimo teorija remiasi A.Maslow teorija. Vieni bando ją paneigti, kiti tik pakoreguoja, tačiau plačiausiai yra žinoma būtent A.Maslow poreikių teorija. Dar norėčiau paminėti motyvacijos proceso teoriją. Šios motyvacijos teorijų krypties pradininku laikomas V.Vromas, sukūręs lūkesčių teoriją.

Lūkesčių teorija – tai motyvacijos teorija, teigianti, kad individai, priimdami sprendimą, kurią iš elgesio alternatyvų pasirinkti, renkasi tą, kuri, jų manymu, padės pasiekti pageidaujamą rezultatą. L.V.

Porteris ir E.Lavleris išplėtojo V.Vromo teoriją, analizuodami, kaip darbo motyvacijai darbo įtaką šie veiksniai:

1. Darbuotojo pastangos;

2. Gabumai bei darbo sėkmei būtinos savybės;

3. Darbuotojo vaidmens organizacijoje suvokimas.

Šių veiksnių įtaką darbo motyvacijai atspindi:

L.V.Porterio ir E.Lavlerio darbo motyvacijos modelis(B.Leonienė.

Darbuotojų vadyba, 144p.)

Aptarus motyvavimo teorijas galima teigti, kad motyvacija yra esmė geram darbiningumui pasiekti, bet neatsakyta į klausimą kaip motyvuoti darbuotojus. Galima išskirti dvi pagrindines motyvavimo priemonių sritis, tokias kaip:

1. Materialinis skatinimas.

2. Moralinis skatinimas.

Daugumai žmonių nepakankamai turtingose šalyse, prie kurių priklauso ir Lietuva, pagrindinis motyvas jungtis į veiklos organizacijas ir įtemtai dirbti jose yra už tą darbą gaunama pinigų suma, kurią galima iškeisti į kitų žmonių ir organizacijų teikiamą produkciją arba paslaugas.

Pasigilinus į žmogaus darbo motyvuojamąjį pinigų poveikį, pasidaro aišku, kad pinigai skatina žmogų dirbti tik tol, kol jis pinigų negavo.

Daugumoje įmonių atlyginimas už darbą susideda iš tokių pagrindinių elementų:

Atlyginimo už darbą elementai (I.Bučiūnienė, 1996m., 48 p.)

|Tiesioginis |Pastovioji dalis, jos dydį lemia darbo vietoje |

|darbo |atliekamo darbo turinys ir reikalinga kvalifikacija|

|užmokestis |+ |

| |Kintamoji dalis, priklausanti nuo individualių |

| |darbuotojo pasiekimų, jo elgesio darbe |

| |kintamoji dalis, priklausanti nuo kolektyvo |

| |pasiekimų |

| |fiksuotos ar kintamos premijos už ypatingus |

| |pasiekimus |

|Netiesioginis |Dalies pelno išmokėjimas |

|piniginis darbo|Įmonės akcijų įsigijimas |

|užmokestis, |Darbuotojų taupymo fondas, savišalpos kasos |

|susijęs su |Papildomi mokėjimai į pensijų fondą |

|įmone |Gyvenimo draudimas |

| |Kreditinės kortelės |

| |Laikino ar pastovaus invalidumo mokėjimas |

|Netiesioginis |Reprezantacinės išlaidos |

|natūrinis |Tarnybinis būstas, įmonės automobilis |

|atlyginimas |Dalyvavimas oficialiuose pietuose |

| |Automobilio draudimas |

| |Asmeninis telefonas |

| |Kelionės į užsienį ar kitas įmones |

| |Nuolaida įmonės produkcijai |

| |Įmonės paskolos |

| |Laisvalaikio praleidimo lengvatos |

| |Mokymosi stipendijos |

| |Dovanos, parama šeimai |

Tiesioginis darbo užmokestis.

Pastoviam darbo užmokestyje atsispindi darbuotojo kvalifikaciniai skirtumai. Nustatomi skirtingi pareiginiai lygiai, pavyzdžiui, darbininkų ir kontoros darbuotojų, inžinieriaus personalo, jiems nustatomas skirtingas pastovus darbo užmokestis. Vertinant darbininkų pareigybes galima taikyti šiuos rodiklius:

1. Žinios;

2. Profesinis patyrimas;

3. savarankiškumas;

4. Rankų darbas;

5. Atsakomybė už medžiagas ir komplektuojančius gaminius;

6. Atsakomybė už įrengimus ir įrankius;

7. Psichologinė įtampa;

8. Fizinis apkrovimas;

9. Darbo sąlygos;

10. Kenksmingumas;

Atitinkamai tarnautojams taikomi:

1. Žinios ir profesinis pasirengimas;

2. Patyrimas;

3. Pareigų sudėtingumas, jų reikalavimų savarankiškumui požiūriu;

4. Atsakomybė už padarytas klaidas;

5. Atsakomybė už bendradarbiavimą ir kooperavimąsi su kitais darbuotojais;

6. Atsakomybė už informacijos konfidencialumą;

7. Darbo sąlygos;

8. Valdymo darbo rūšis;

9. Valdomumo norma (Damašienė V., 2002, p. 59)

Kintamoji dalis, priklausanti nuo individualių darbuotojo pasiekimų, jo elgesio darbe. Darbuotojas gauna priklausomai nuo to, kiek jis sugebėjo padaryti, t.y. dažniausiai tai būna procentas nuo parduotų prekių sumos arba įmonės apyvartos.

Kintamoji dalis, priklausanti nuo kolektyvo pasiekimų. Paprastai laikomasi tokių principų: apskaičiuojamas bendras viso kolektyvo darbo užmokestis, atsižvelgiant į pasiektus rezultatus; darbo užmokesti paskirstomas kolektyvo nariams, atsižvelgiant į kiekvieno darbuotojo indėlį. Darbo indėlis gali būti nustatomas įvairiai. Gali būti skirstoma proporcingai kiekvieno dirbtam laikui, kvalifikacijai ir t.t.

Fiksuotos ar kintamos premijos už ypatingus pasiekimus.

Individualius nuopelnus įvertinantis atlyginimo kėlimas rodo įmonių norą pripažinti ir įvertinti darbuotojo individualius pasiekimus, kadangi pastovioji darbo užmokesčio dalis ir proporcingas darbo užmokesčio didinimas neįvertina darbuotojo pastangų. Už itin reikšmingus rezultatus, turėjusius aiškios įtakos organizacijos pelnui arba jos veiklos kokybei, neturi būti įprastinės, o ypatingos.

Netiesioginis piniginis darbo užmokestis, susijęs su įmone.

Dalies pelno išmokėjimas

Taikant šį metodą dauguma darbuotojų gauna tam tikrą kompanijos metinio pelno dalį. Jos gali sustiprinti visų darbuotojų įsipareigojimų prieš firmą, dalyvavimo jos valdyme ir partnerystės jausmus. Šitaip įmanoma sumažinti darbuotojų kaitą ir skatinti taupumą. Nors yra įvairių pelno dalijimosi sistemų, pačios populiariausios tos, kai pelnas išmokamas grynaisiais pinigais; taikant šias sistemas reguliariais laiko tarpais paskirstomas tam tikras pelno procentas (paprastai 15 ar 20 procentų)

(Dessler Gary, 2001, p. 219).

Aprašiau pagrindinį vadovo trūkumą ir kaip jį pašalinti, manau tai padėtų mano aprašomai įmonei sukurti gerą vidinę atmosferą, nes būtent dėl to darbuotojai renkasi į darbą – užsidirbti. Jei visi bus patenkinti, visi stengsis atlikti savo darbą be priekaištų, o tai kaip tik ir lemia sėkmingą įmonės veiklą.

15. Literatūra

1. A. Sakalas, V. Šilingienė. Personalo valdymas, 2000 m.

2. Butkus. F. Organizacijos ir vadyba, Vilnius, 1996 m.

3. Jucevičienė P. Organizacijos elgsena, Kaunas, 1994 m.

4. G. Dessler. Personalo valdymo pagrindai, 2001 m.

5. V. Baršauskienė, B. Janulevičiūtė. Žmogiškieji santykiai, 1999

m.

A. Sakalas. Personalo vadyba, 1998 m.

B. Leonienė. Darbuotojų vadyba, Kaunas, 2001m.

6. Bučiūnienė I. Personalo motyvavimas. Kaunas, 1996 m.

7. Damašienė V. Valdymo pagrindai.2002 m.

8. Dessler Gary, A Framework for Management, 2001 m.

9. E. Bagdonas, L. Bagdonienė. Administravimo principai, 2000 m.

10. Barczyk C. Casimir. Visuotinė kokybės vadyba. Vilnius, 1999.

255 p.

11. Respublikinės konferencijos pranešimų medžiaga. Kaunas, 2001.

241 p. (Vanagas P.)

12. www.google.lt

Anoniminė anketa

9. Kaip vertinate vadovo asmenybę?

10. Ar laikote savo vadovą lyderiu?

( Taip

( Ne

( Kartais

11. Ar tenkina laikas, per kurį vadovas priima sprendimą?

( Taip

( Ne

( Dažniausiai

12. Ar užtenka saviraiškos laisvės, siūlant savo sprendimus vadovui?

( Taip

( Ne

( Dažniausiai

13. Vadovo, kaip lyderio trūkumai.

14. Kaip vadovo sprendimai veikia įmonės veiklą?

( Teigiamai

( Neigiamai

( Vidutiniškai

15. Kokios esamos vadovo savybės yra svarbiausios sėkmingai įmonės veiklai?

( Sutarimas su darbuotojais

( Rinkos analizė

( Konkurentų analizė

( Rezultatų nuspėjimas

16. Ko trūksta, kad galima būtų užtikrinti tobulą įmonės valdymą?

( Podarbinių pramogų

( Motyvacijos, skatinimo

( Bendravimo su visais darbuotojais

Poreikiai

Motyvai

Elgesys

Veiksmai

Rezultatai

Poreikių patenkinimo laipsnis:

1. Patenkinti.

2. Iš dalies patenkinti.

3. Nepatenkinti.

kl

Pagarbos poreikis

Socialiniai poreikiai

Saugumo poreikiai

Fiziologiniai poreikiai

Saviraiškos poreikiai

Suvokimas, kad pastangos turi būti deramai atlygintos

Savo vaidmens organizacijoje suvokimas

Išorinis atlyginimas

Pasitenkinimas

Vidinis atlyginimas

Pastangos

Laimėjimai

Atlyginimas yra teisingas

Atlyginimo vertė

Gabumai ir asmeninės savybės

1.9

9.9

5.5

1.1

9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Žmogaus poreikių įvertinimas

Gamybos poreikių įvertinimas

1. – nuskurdintas ( menkas ) valdymas;

1.9. – valdymas užmiesčio klubo dvasioje;

5.5. – organizacinis (“organizacijos žmogaus”), “kelio vidurio” valdymas;

9.2. – paklusnumo (valdžios – nuolaidumo) režimas;

9.9. – grupinis valdymas.

I – nurodymai;

II – įtikinėjimas;

III – delegavimas;

IV – savarankiškumas.

II

III

IV

I

Santykiai

Užduotis