Vadovo lyderystės raiškos sąsajos

by

Kauno technologijos universitetas Socialinių mokslų fakultetas Verslo administravimo katedra

Vadovo lyderystės raiškos sąsajos su organizacijos veiklos kokybe

Darbo tema ne visai atitinka turini, reik tobulinti. Gavau 5

Atliko: TM

Tikrino: Doc. V. Chreptavičienė

Kaunas, 2004

Turinys

1. Įžanga 32. Lyderiavimas ir jo teorijos 43. Lyderio pareigos 74. Kokybė ir jos supratimas 85. Lyderio įtaka organizacijos veiklos kokybei 86. Tyrimo metodika 97. Respondentai 98. Tyrimo charakteristika 109. Anketos charakteristika 1010. Organizacijos charakteristika 1011. Tyrimo organizavimas 1112. Anketa ir klausimai 1113. Duomenų analizė 1214. Išvados, patarimai 1715. Literatūra 26

1. Įžanga

Mūsų pasaulis, išskyrus gamtą, sudarytas iš materializuotų sprendimų.Namai, keliai, vanduo, tekantis iš čiaupo, vaikų gimimas, kelių spūstys yrakieno nors kadaise priimtų sprendimų rezultatas. Mūsų pasaulis yra gerastiek, kiek geri mūsų sprendimai. Mes gyvename socialinėje erdvėje, kur kas nors jau yra priėmęsdaugybę sprendimų. Galima teigti, kad anksčiau priimti sprendimai lemiašios erdvės struktūrą. Mūsų organizacijos taip pat sudarytos iš kieno norskadaise priimtų sprendimų. Apskritai galima teigti, kad visas mūsųgyvenimas susideda iš problemų ir sprendimų, kuriuos mes priimame (arbanepriimame), kad įveiktume tas problemas. Atsakomybė už svarbų organizacijų sprendimų priėmimą sunki našta ypačaštriai pasireiškianti aukščiausio valdymo lygyje. Vadovas negali priimtisprendimo neapgalvotai, tam reikia žinių. Svarbūs sprendimų priėmimoproceso elementai yra žmonių santykiai ir laikas. Priimant sprendimus labaisvarbūs kitų sprendėjų sprendimai. Sprendimo priėmimas susiejaorganizacijos dabartį su ateitimi. Rengiant valdymo sprendimą reikia atsižvelgti į atskirus veiksnius,darančius įtaką jų kokybei. Pirmiausia – vadovo asmenybė. Valdymosprendimai atspindi vadovo, vadovavusio to sprendimo priėmimui, vertybes,jų sistemą: padorumą, moralę, patriotizmą ir pan. Rengiant valdymosprendimus būtina įvertinti aplinkos veiksnius, pavojų. Aplinka gali būtiaiški, rizikinga ir neapibrėžta. Kai aplinka aiški, tikslai žinomi, labailengva paruošti alternatyvinius sprendimo variantus. Kai aplinka rizikingair sunku numatyti galimas situacijas, negalima aiškiai nurodyti sprendimobūdo, tuomet naudojamas tikimybių metodas, t.y. kokiam rizikos laipsniuiesant galima valdymo sprendimo tikimybė. Rizikos tikimybė nustatomastatistiniais metodais; kai laukiamų rezultatų tikimybės apskaičiuotinegalima, o galima juos tik spėlioti, aplinka yra neapibrėžta. Čia svarbųvaidmenį vaidina laikas. Laikas gali pakeisti sąlygas ir padaryti visuspasirinktus kriterijus nenusakomais, dėl to tikslinga valdymo sprendimąpriimti kiek galima greičiau. Visais trim atvejais vadovui reikalingainformacija problemai apibūdinti, apibūdinti esamai situacijai, geidžiamamtikslui ir pan. Kai reikalinga informacija neprieinama, tais atvejaisnaudojami matematiniai metodai, operacijų tyrimas ir kitokie valdymoteorijos metodai. Vienų, anksčiau priimtų valdymo sprendimų kokybė, kaina, nauda ir kt.rodikliai, panaudojami rengiant kitus, naujus valdymo sprendimus. Tųsprendimų ruošimas yra nuolatinis, nesibaigiantis procesas. Svarbiausiasdalykas yra suspėti laiku priimti sprendimą. Sprendimų priėmimas – tai vieno pasirinkimas iš kelių veikimo būdų.Kiekvienas sprendimas turi organizaciją ar jos padalinį artinti prietikslo, dėl to naudingas tik realus sprendimas, kuris iš tikro busįgyvendintas. Sprendinių priėmimas valdyme yra labiau susistemintas procesas negubuityje, nes sprendimai įtakoja daugelio žmonių gyvenimą ir susiję sudidelėmis pinigų sumomis. Atsakomybė už svarbų organizacinį sprendimųpriėmimą sunki našta, ypač aiškiai pasireiškianti aukščiausio valdymolygyje. Vadovas negali priimti sprendimo neapgalvojęs tam reikia žinių. Šiuo darbu norėjau išsiaiškinti įmonės, kurioje dirbu vadovo – lyderioelgesio, sprendimų, vadovavimo pasekmes ir rezultatus, kurie lemiaorganizacijos veiklos kokybę. Kadangi pats dirbu šioje įmonėje jau kelimetai, pakankamai lengvai gavau reikiamą informaciją, o puikus sutarimas sudarbuotojais leido greitai išsiaiškinti rūpimus klausimus ir atliktityrimą. Dėl pasirašytų įsipareigojimų, negaliu skelbti atvirai įmonėspavadinimo ir vadovo pavardės, nes taip pažeisčiau įmonės taisykles. Manotikslas – kuo tiksliau nustatyti vadovo, kaip lyderio vadovavimo sėkmėspriežastis, kurios tik kelia įmonės kokybę ir ką apie tai mano kitidarbuotojai. Taip pat siekiu nustatyti pagrindinį vadovavimo trūkumą, kurįpašalinus, įmonė tikrai gautų naudos. Kaip tą trūkumą pašalinti ir kaipreiktų elgtis vadovui aprašysiu išvadose.

2. Lyderiavimas ir jo teorijos

Vadovavimo stilius – įprastinė vadovo elgsenos su pavaldiniais maniera tam,kad juos įtakoti ir paskatinti siekti organizacijos tikslų. Konkretausvadovo vadovavimo stilius gali būti siejamas su kokia tai pozicijaapibrėžtame kontiniume. Vadovavimo teorija remiasi trimis požiūriais:asmeninių savybių; elgsenos ir situaciniu. Populiariausia yra D. Mc Gregorteorija, teigianti, kad egzistuoja mažiausiai 2 apibrėžti būdai, kuriuos

vadovas gali panaudoti pavaldinių įtakojimui. Tai žinoma kaip teorija X irY, teigianti 2 skirtingus (poliarinius) požiūrius į žmogaus elgseną.X teorijos pagrindiniai teiginiai : 1) žmogus iš prigimties nemėgsta darboir norės jo išvengti; 2) kadangi jis nemėgsta darbo, žmogų reikiapriversti, kontroliuoti, nukreipti, gąsdinti baudomis, kad priverstidirbti, siekiant organizacijos tikslų; 3) vidutinis žmogus bevelyja, kadjam vadovautų; jis bevelyja išvengti atsakomybės, pas jį maža savigarbos,jam būtinas saugumas. Y teorija: 1) darbas toks pat natūralus kaip iržaidimas; 2) išorinė kontrolė – ne vienintelė priemonė apjungiant pastangasorganizacijos tikslų pasiekimui. Žmogus gali įgyvendinti savivaldą irsavikontrolę, tarnaudamas tikslams, kuriems jis palankus, atsidavęs;atsidavimas pasireiškia kaip paskatų rezultatas, susijęs su tikslųpasiekimu; 3) vidutinis žmogus siekia atsakomybės. Jo noras šito išvengti –kaip taisyklė, nusivylimo praeityje ir susijusio su blogu vadovavimu išviršaus. Vidutinis žmogus apdovanotas aukštu fantazijos, vaizduotės lygiuir išradingumu, kuriuos retai panaudoja šiuolaikiniame industriniamegyvenime. Tai veda į nusivylimą ir paverčia žmogų organizacijospriešininku. X teorija įprasmina autokratinį (ne autoritarinį) požiūrį,pripažįstantį tiesioginį reguliavimą ir griežtą kontrolę. Y teorija savoruožtu įprasmina demokratinį požiūrį, kuris pripažįsta įgaliojimųdelegavimą, tarpusavio santykių gerinimą, participatyvinį problemossprendimą. Šį teorija aiški, paprasta, sulaukusi kiek pripažinimo, tiek irkritikos. To pagrindu sukurta tradicinė vadovavimo stilių klasifikavimosistema: autokratinis, demokratinis ir liberalusis. 1967m. R. Likert praplėtė teorijos X ir Y traktavimą, teigdamas,kad svarbu akcentuoti ne tik kraštutinius, bet ir tarpinius požiūrius: X1 –autokratinė – ekspluatacinė; X2 – autokratinė – paternalistinė; Y1 –demokratinis – konsultacinis; Y2 – demokratinis – participatyvinis. Kaip R. Likert išskleidžia X ir Y požiūrių erdvę, galimailiustruoti eile charakteristikų. Tarkime pagal pasitikėjimo pavaldiniaislaipsnį: X1 – jokio pasitikėjimo; X2 – pasitikėjimas su išdidžiumaloningumu; Y1 – pasitikėjimas svarbiausiuose dalykuose; Y2 –pasitikėjimas esminis ir visuose dalykuose. Pagal R. Likert teoriją Xįprasmina vadovo orientaciją į darbą, o teorija Y – orientacija į žmogų.Vienok toks požiūris yra ribotas: žmonės gali elgtis ir taip, kad tai kartubus orientacija ir į darbą, ir į žmogų. Šios koncepcijos pagrindu R. Blake ir J. Mouton pasiūlėvadybinį tinklelį.

Ši teorija turi geras praktinio taikymo galimybes. Situacinis požiūris. Ankstesni požiūriai negalėjo apibrėžtipastovios priklausomybės tarp vadovavimo stiliaus, pasitenkinimo ir našumo.Akivaizdu, kad veikia ir kiti veiksniai, kurių ieškota situacijoje, kopagrindu buvo sukonstruoti 4 modeliai, iš kurių pateiksime F. Fiedler ir P.Hersey, K. Blanchard. F. Fiedler modelis akcentuoja situaciją ir aprašo tris faktorius,įtakojančius vadovo elgesį: 1) santykiai tarp vadovo ir kolektyvo narių.Turima omenyje pavaldinių lojalumas, pasitikėjimas savo vadovu ir vadovoasmenybės patrauklumas; 2) užduoties struktūra. Turima omenyje užduotiesįprastumas, jos formulavimo ir struktūrizavimo aiškumas; 3) pareiginiaiįgaliojimai. Tai teisėtos valdžios apimtis, kuri leidžia vadovuiapdovanoti, o taip pat paramos lygis, kurią vadovui teikia formaliorganizacija. F. Fiedler laiko, kad nors kiekvienai situacijai ir atitinkasavas vadovo stilius, vieno ar kito vadovo stilius pasilieka visgipastoviu. Ir jeigu žmogus negali savo vadovavimo stiliaus pritaikytisituacijai, tai siūloma vadovui rinktis tokias situacijas, kuriosegeriausiu būdu realizuojamas jo stabilus vadovavimo stilius. F. Fiedler, norėdamas nustatyti vadovo asmenines savybes, atlikoapklausą: prašė pateikti hipotetinio kolegos portretą, kurio asmeninėssavybės būtų jiems patraukliausios, su kuo jie norėtų dirbti. Pagal F.Fiedler vadovai, turintys aukštą reitingą pagal mažiausiai priimtinokolegos ( MPK ) kriterijų, nori, kad jų santykiai su kolegomis būtųformuojami asmeniniu ir tarpusavio pagalbos pagrindu, o tie, kurie turižemą reitingą, koncentruojasi užduočiai, rūpinasi gamyba. Santykiai tarp vadovo ir pavaldinių gali bųti geri ir blogi; užduotisgali būti struktūrizuota ir nestruktūrizuota; pareiginiai įgaliojimai –dideli arba maži. Šių trijų faktorių deriniai sudaro 8 galimas situacijųkombinacijas, kuriose sėkmingai gali reikštis vadovai turintys aukštą aržemą reitingą pagal MPK. P. Hersey ir K. Blanchard situacinio vadovavimo modelis (vadovavimociklo teorija) teigia, kad efektyviausi vadovavimo stiliai priklauso nuovykdytojų “brandos”. Branda nesiejama su amžiumi, o su gebėjimu prisiimtiatsakomybę už savo elgesį, noru pasiekti nustatytus tikslus, o taip patpatyrimą. Branda nėra pastovi asmens ar grupės savybė, o veikiau konkrečiossituacijos charakteristika. Atitinkamai vadovas, keičiantis pavaldiniųbrandai, turi keisti savo vadovavimo stilių.

Vaizdžiausiai šią doktriną pavaizduoja tėvų ir vaikų santykiai.

1.Neobihevioristinis požiūris (Z. Freud). Vadovo elgesys pavaldinioatžvilgiu gali būti padiktuotas nesąmoningai, aiškiai neišreikštai.Susiformavęs net kūdikystės metais. 2.Lyderiavimo romantika. Akcentuojami pasekėjai/pavaldiniai. Būtistipraus vadovo šešėlyje yra pakankamai romantiška, saugu. Pasimetęsnūdienos žmogus renkasi stiprią žmogaus/vadovo asmenybę. Egzistuoja apie 130, atrodytų, pakankamai argumentuotų apibrėžimų.Lyderystė – gyvenimo būdas, sunkiai apibūdinamas kokiais nors konkrečiaisparametrais. Jis gali būti apibūdintas ir kaip organizacijos socialinisarchitektas, mokytojas, pedagogas. Verslo organizacijose galima kalbėtiapie vadovus administratorius ir vadovus lyderius. Pirmieji įtakoja savovaldžia, statusu, per resursus. Antrieji įtakoja per dvasinius, emociniussvertus. Galima kalbėti ir apie situacinį lyderiavimą. Kritiškojesituacijoje reikia ne lyderio, o vadovo.

3. Lyderio pareigos

Lyderiavimas reiškia iniciatyvumą bei kitų asmenų veiklos organizavimą,koordinavimą bei koregavimą.

Lyderiai turi:

1. Inicijuoti ir nuosekliai palaikyti veiksmą;

2. Vadovauti ir koordinuoti;

3. Motyvuoti ir stimuliuoti kitus;

4. Įvertinti ir paskirstyti uždavinius;

5. Padėti kitiems suvokti ir jausti savo atskaitingumą bei atsakingumą.

Lyderiai dažniausiai atlieka dvejopas funkcijas:1. Užduočių funkcija – rūpinimasis, kad užduotis būtų atlikta.

2. Statymo ir palaikymo funkcija – susijusi su grupės narių santykiųvystymu bei stiprinimu, grupės identiškumo skatinimu.

Kitas svarbus bruožas, kuriuo turi pasižymėti lyderis – žinoti kaip priimtisprendimus ir nebijoti juos priimti.

Sprendimų priėmimo įgūdžiai susideda iš tokių elgesio komponentų:• problemos nustatymas – reikia surinkti ir įvertinti duomenis beiinformaciją apie sritį, kuri reikalauja pokyčių;• alternatyvų iškėlimas – sprendimas visada būna išrenkamas iš kitų galimųvariantų;• alternatyvų įvertinimas – patyręs lyderis įvertina galimus veikimobūdus;• sprendimo priėmimas – tik gerai įvertinus informaciją ir duomenis beialternatyvius būdus, lyderis pats priima galutinį sprendimą;• įgyvendinimo strategijos pasirinkimas – paskutinis žingsnis sprendimopriėmime.

Dar lyderiui labai svarbu mokėti aiškiai kalbėti ir mokėti reikšti savomintis.

4. Kokybė ir jos supratimas

Kokybė organizacijoje nusakoma daugeliu būdų, tai ir ISO sistemų diegimas,darbuotojų kvalifikacijos kėlimas, griežta tvarka, teisingi atlyginimai,laiku atlikti darbai, pinigų netaupymas prestižo klausimais, įspūdingųrezultatų skelbimas ir kt. Kliento akimis, paslauga turi būti atlikta laikuir teisingai, taip, kaip jis tikėjosi, o buvę kontaktai su įmone – malonūs,kartais sudarantys įspūdį. Paslaugų kokybė ypač priklauso nuo darbuotojų irjiems suteiktų sąlygų dirbti. Dėl to ir skyriau didžiausią dėmesįdarbuotojams ir jų motyvacijai, nes jie yra raktas į kokybę. Nors kokybės organizacijų tikslai priklauso nuo to, kokio išsivystymolygio yra šalis ir kokie pagrindiniai verslo tobulumo siekimo veiksniai,dauguma kokybės organizacijų skleidžia, propaguoja ir remia kokybės vadybosidėjas ir skatina jų įgyvendinimą. Į tą veiklą įsitraukia pažangūspramonininkai, verslininkai, politikai ir mokslininkai, suvokiantys, kadtik aukšta visapusiška veiklos kokybė gali užtikrinti harmoningąorganizacijų, žmonijos ir viso pasaulio plėtrą. Pagrindinis išlikimofaktorius šiandieninėje konkurencinėje kovoje yra vartotojo reikalavimųištyrimas ir jų patenkinimas patiriant kuo mažesnes išlaidas. Tai įmanomatik remiantis VKV metodologija ir priemonėmis. Įvairiose šalyse per keletąpastarųjų metų atlikti tyrimai patvirtino didėjančią kokybės svarbą ir josįtaką pelningumui. Tyrimais įrodyta, kad: ▪ produktų ir paslaugų kokybė yra esminis verslo pelningumo veiksnys; ▪ verslininkai, siūlantys geresnės kokybės produktus, užima didesnę rinkos dalį ir turi galimybių ją plėsti; ▪ kokybė tiesiogiai gerina investicijų efektyvumą, ir yra pamatas aukštesnei kainai nustatyti. (Vanagas P., 2001).

5. Lyderio įtaka organizacijos veiklos kokybei

Daugelis žinome, jos vadovavimas įtakoja veiklos kokybę, ypač, kai ta sėkmėpriklauso nuo vieno žmogaus, mūsų atveju – lyderio. Jo priimti sprendimaiir kasdieninis vadovavimas suteikia galimybes organizacijai veiktikokybiškai, taip, kaip ir turėtų būti sėkmės atveju. Kaip jau minėjau šiamedarbe, lyderis tiesiogiai ar netiesiogiai įtakoja organizacijos narių darbąir kontroliuoja jo kokybę. Per tylus ar pasyvus vadovas negali užtikrintiaukštos kokybės, nes žmogus iš prigimties nemėgsta darbo ir norės joišvengti (D. Mc. Gregor), o jei jo niekas neprivers to daryti – darbai busneatlikti, arba atlikti ne laiku, ne taip, kaip reikėtų.

6. Tyrimo metodika

Šio tyrimo objektas – vadovas (direktorius), dirbantis jau 6 metus, nuo patfirmos įkūrimo. Kadangi aš pats dirbu šioje įmonėje jau 4.5 metų, galiu

teisingai pasirinkti tyrimo metodus, nes žinau firmos specifiką, žinaukokie sprendimai yra patys svarbiausi ir reikalauja daugiausia atsakomybės.

Pasirinkau 6 darbuotojus, kuriems pateiksiu klausimus, į kuriuos jie galėslaisvai pareikšti savo nuomonę. Klausimai bus pateikti prieš kelias dienas,kai prašysiu į juos atsakymo – taip leidžiu laisvai apmastyti savoatsakymus. Klausimai bus apie vadovą, jo vadovavimą, pliusus, minusus.Atspausdinęs anketas jas pateiksiu reikiamiems darbuotojams, po to suvesiuį kompiuterį ir išanalizuosiu. Svarbiausia man išsiaiškinti vadovo, kaiplyderio valdymo rezultatus, kurie veikia įmonės veiklos kokybę. Kokybė –tai laiku ir teisingai atliktos paslaugos. Jos dažniausiai negali būtilaiku ir kokybiškai atliktos, jei nors vienoje organizacijos grandyje yranepatenkintų, nemotyvuotų darbuotojų, nes jie stabdys visą paslaugosvykdymo sistemą.

7. Respondentai

Šiame tyrime dalyvavo 6 darbuotojai, kurie sutiko atvirai atsakyti įpateiktus klausimus. Išvardinsiu juos pagal pareigas ir vardus:

1. Andrius – projektų vadovas. 28 metų vyras, greitai kylantis karjeros laiptais jau išdirbo 3,5 metų šioje įmonėje. 2. Ramunis – konsultantas. Jam yra 30 metų, jis dirba jau metus šioje įmonėje ir savo darbais įrodė, jog vertas ne tik konsultanto pareigų. 3. Alfredas – programuotojas. Vienas pagrindinių naujų produktų kūrėjų, savo darbą dirba jau 15 metų, o šioje įmonėje dirba jau 4 metus. Jam yra 37 metai. 4. Linas – programuotojas, dirbantis šioje įmonėje jau 6 metus ir yra vienas seniausių darbuotojų. Jam yra 26 metai. 5. Algirdas – programuotojas, jam yra 30 metų, savo unikalia mąstysena ir sprendimais sužavėjęs visus firmos darbuotojus. Šioje įmonėje dirba jau 4 metai. 6. Ina – vadybininkė. Jai yra 21 metai, dirba šioje firmoje jau 3,5 metų. Jos specializacija – teisė ir vadyba.

8. Tyrimo charakteristika

Tyrimo laikas Darbuotojų apklausa buvo atliekama 5 dienas: spalio 25-29 d. Darbuotojaibuvo apklausiami nuo 17.00 valandos (tokiu metu jau baigiasi darbas), opaskutinę apklausos dieną – nuo 12.00 valandos (pietų metu).

Apklaustųjų skaičius – šeši darbuotojai.

Apklausos vieta Respondentai buvo apklausiami savo darbo vietose, kai nebūdavodirektoriaus, kad galėtu laisvai reikšti savo mintis.

9. Anketos charakteristika

Anketą parengiau atsižvelgdamas į įmonės specifiką ir vadovo vadovavimostilių, kad gauti kuo aiškesnius ir svarbesnius atsakymus. Anketos tikslas– sužinoti darbuotojų nuomonę apie vadovą tam, kad galima būtų analizuotivadovo veiklą ir asmenybę, bei išsiaiškinti, kaip tai įtakoja organizacijosveiklos kokybę. Kiekvienas darbuotojas įmonėje yra svarbus, jis gali„įpilti deguto į medų“, arba kaip tik, pagelbėti, nors jam tai irnepriklauso, kur nauda gali būti akivaizdi. Dėl to, darbuotojų nuomonė apieorganizaciją ir jos vadovą yra labai svarbi, ji nusako tikrąją padėtįįmonėje.

10. Organizacijos charakteristika

Ši įmonė buvo įkurta 1998 m., panaudojus nuosavas lėšas. Įkūrimotikslas buvo užsidirbti teikiant paslaugas, nuolat didėjant teisininkųskaičiui Lietuvoje.

Įmonės veikla – kurti naujus IT produktus Lietuvos rinkai, įmonėms,valstybinėms institucijoms. Pagrinde visi produktai skirti teisininkams arsu teise susijusioms valstybinėms institucijoms.Įmonė įsikūrus Vilniuje, verslo centre. Reklamos iškaba matosi gerai,niekas jos neužstoja.Apyvarta į metus išauga 20-35%, o pelnas 10-15%. Šiais rezultataisremiantis galima teigti, jog įmonė veikia tikrai pelningai ir vystosividutiniškai.Firma nuo 8 iki 17 val. I – V dienomis.

Įmonė moka šiuos mokesčius: kelių mokestis, pridėtinės vertėsmokestis, socialinio draudimo mokesčiai, pelno mokestis. Šie mokesčiai,kaip dažnai būna, spaudžia organizaciją, dėl to kartais nukenčiadarbuotojai ir pačios įmonės veikla.

Vertinant šios įmonės ekonominę situaciją perspektyvoje galima paminėti,kad įmonė dirba gerai. Jos efektyvią veiklą parodo nuolat kylantis pelnas.Efektyviai dirbti leidžia geras įmonės įvaizdis ir vadovavimas. Įmonėįkurta atitinkanti visus reikalavimus.

Įmonė, kurioje atlikau tyrimą yra nedidelė, tik 17 darbuotojų. Ji veikiajau nuo 1998 metų. Darbuotojų skaičius pamažu auga:[pic]

11. Tyrimo organizavimas

Tyrimas vyko spalio 25-29 dienomis, darbo vietose. Anketos buvo išdalintosspalio 22 dieną. Buvo duota 3-8 dienos apgalvoti savo atsakymus ir pateiktiman. Kadangi tyrimą atlikau savo reikmėms, negalėjau reikalauti operatyvausanketų užpildymo. Stengiausi, kad šio tyrimo nesužinotų direktorius, kurisgalėjo paveikti anketų rezultatus ir visą tyrimą, o gal būt jį iš visuždrausti.

12. Anketa ir klausimai

Norėdamas išsiaiškinti vadovo, kaip lyderio veiklos rezultatus,respondentams pateikiau tokius klausimus:

1. Kaip vertinate vadovo asmenybę? 2. Ar laikote savo vadovą lyderiu? 3. Ar tenkina laikas, per kurį vadovas priima sprendimą? 4. Ar užtenka saviraiškos laisvės, siūlant savo sprendimus vadovui? 5. Vadovo, kaip lyderio trūkumai. 6. Kaip vadovo sprendimai veikia įmonės veiklą?

7. Kokios esamos vadovo savybės yra svarbiausios sėkmingai įmonės veiklai? 8. Ko trūksta, kad galima būtų užtikrinti tobulą įmonės valdymą?

13. Duomenų analizė

Pateikta anketa buvo be atsakymų, norėjau tikslesnių atsakymų, o supateiktais atsakymais tai gauti būtų sunku. Gavęs atsakymus, nustebau, jielabai panašūs atskirų darbuotojų, nors žinau, kad kiekvienas atsakinėjosavarankiškai.

Išanalizuosiu klausimų atsakymus po vieną ir apibendrinsiu:

1. Kaip vertinate vadovo asmenybę?Atsakymai buvo panašūs ir visi teigiami apie vadovą. Buvo paminėtipasikartojantys apibūdinimai, kuriuos pavaizdavau žemiau pateiktamegrafike:

[pic]

Įdomu tai, kad visi respondentai paminėjo, jog vadovas yra tolerantiškas,gal būt tai viena jo, kaip lyderio sėkmės savybė, lemianti ir atitinkamaiteigiamus įmonė veiklos rezultatus. Išklausantis ir linksmas, tai gerossavybės, sukuriančios teigiamą aplinką įmonėje. Aktyvų paminėjo tik dudarbuotojai, matyt, jis ne visada aktyvus, leidžia nemažai reikštis irpatiems darbuotojams. Apibendrintai, visi darbuotojų atsakymai buvopalankūs vadovui ir nebuvo jokių, tiesiai pasakančių, jog vadovas turididelių trūkumų.

2. Ar laikote savo vadovą lyderiu?[pic]

Atsakymai kalba už save. Dauguma respondentų laiko savo vadovą lyderiu irtik vienas prieštarauja. Visada atsiranda darbuotojų, kurie nesutinka suvadovo nuomone arba jaučiasi neišklausyti, bet tai gali būti tik laikoklausimas, per kurį, nuomonė pasikeis.

3. Ar tenkina laikas, per kurį vadovas priima sprendimą?[pic]

Į šį klausimą panašiai atsakė kaip ir į ankstesnį, matyt vienam darbuotojuitikrai nepatinka vadovas ar jo vadovavimo stilius, bet svarbiausia,daugumai priimto sprendimo laikas yra teigiamas.

4. Ar užtenka saviraiškos laisvės, siūlant savo sprendimus vadovui?

[pic]Pagal šį grafiką galima spręsti, jog vadovas išlaiko savo pozicijas irneleidžia per dažnai siūlyti darbuotojams savo sprendimus, bet iš tiesų,juk jų ne tokios funkcijos, reikia mokėti subalansuoti darbuotojųsaviraiškos laisvę, ką, manau, puikiai atlieka vadovas.

5. Vadovo, kaip lyderio trūkumai.Pagaliau atėjo laikas paminėti ne tik teigiamus vadovo bruožus.[pic]

Pagal šį grafiką galima susidaryti ne kokią nuomonę apie vadovą, betnereikia pamiršti ir jo gerųjų savybių. Dėl smulkmeniškumo galima būtųginčytis, ar tai teigiama ar neigiama, bet faktas tas, kad kas per daug –negerai. O tai ir galime spręsti pagal darbuotojų atsakymus, net 4respondentai pasakė, jog vadovas per daug smulkmeniškas.Idėjų trūkumas – didelė bėda. Gerai tai, kad įmonė turi konsultantą, kuriodarbas yra ne tik konsultuoti, bet ir siūlyti naujas idėjas. Gal būt dėl toir jis pasamdytas, kad „užlopyti“ vadovo neigiamas savybes.Išsiblaškymas, nesusikaupimas, užmaršumas pasireiškia, kai viskas netelpa įgalvą, kai per daug reikalų, planų ir užduočių. Galiu spręsti, jogneužtenka vieno vadovo, reiktų pavaduotojo, kuris sunaikintų vadovo savybębūti išsiblaškiusiam.

Pažadų netesėjimas yra vienas didžiausių trūkumų šiais laikais įmonėse. Darsvarbiau yra kokie pažadai yra netęsiami, atlyginimo, karjeros, atostogųklausimais yra skausmingiausi ir gali turėti didžiausias pasekmes įmonėsviduje. Įmonės išorėje svarbu, kad pažadai būtų tęsiami klientams irpartneriams.

6. Kaip vadovo sprendimai veikia įmonės veiklą?[pic]

Šis klausimas, galima sakyti, yra apskritai apie vadovą, kaip jį vertina,teigiamai ar neigiamai. Matome, kad palankiai vadovą įvertino net 5 iš 6, otai tikrai geras rezultatas.

7. Kokios esamos vadovo savybės yra svarbiausios sėkmingai įmonės veiklai?[pic]Kaip matome, darbuotojai labai vertina santykius su vadovu ir jiems taiatrodo viena svarbiausia sėkmingą įmonės veiklą lemianti savybė ir visoskitos savybės nublanksta pamačius grafiką.Rezultatus nuspėti ne kiekvienas sugeba, o šios įmonės vadovas tai gali.Rinkos ir konkurentų analizė yra svarbi visose komercinėse įmonėse, būtentdėl to ir buvo pateikta po du vienodus atsakymus iš darbuotojų apie tai.

8. Ko trūksta, kad galima būtų užtikrinti tobulą įmonės valdymą?[pic]

Šio klausimo sutapusių atsakymų nebuvo daug, tik trys, juos ir aptarsiu.Du respondentai paminėjo, jog trūksta podarybinių pramogų, kai susirankavisi darbuotojai ir vadovai neformalioje aplinkoje pabendrauti irpasilinksminti. Tiesa, juk tokie susibūrimai padėtų lengviau bendrauti irpasakyti tai, ko darbo aplinkoje nebūtų įmanoma pasakyti, be to taip geriaupažintų vienas kitą darbuotojai, kas visada yra teigiama firmos viduje. Kai

gerai pažysti žmogų, lengviau su juo bendrauji ir gali dažniau kreiptis.Du darbuotojai paminėjo, jog jiems trūksta bendravimo su visaisdarbuotojais, matyt nėra ryšio tarp tam tikrų darbuotojų. Tai išspręstų podarbinės pramogos, kurių metu visi darbuotojai geriau susipažintų ir galbūt vėliau nebijoti bendrauti darbo aplinkoje.

Daugiausia darbuotojams trūksta skatinimo, net 4 respondentai tai vertinablogai ir mano, jog tai didelis trūkumas įmonėje. Motyvacija – tai poreikisarba vidinė paskata, skatinantys veikti siekiant tam tikro tikslo.Kiekvienam žmogui yra svarbu, kad jis galėtų patenkinti visus poreikius irlūkesčius. Būtent tai, manau, yra didžiausias įmonėje trūkumas, kurįaprašysiu plačiau.

14. Išvados, patarimai

Šiame tyrime nustačiau, jog vadovo pagrindinis trūkumas – motyvacijosdarbuotojams trūkumas. Vadovas, turėtų sugebėti rasti reikiamų resursųmotyvacijai, skatinimui, kad būtų visur lyderis, ne tik idėjų, vadovavimosrityse. Nes patenkinti darbuotojai – tai sveika organizacija, kuriosveiklos kokybė žymiai geresnė (be ligos). Juk net ir viena darbuotoja, kurinęra patenkinta darbu, gali sukelti grandininę reakciją įmonėje, ir josveikla gali žymiai suprastėti. Dėl to negalima užmiršti apie motivaciją.Dabartiniu metu Lietuvoje yra daug įvairių įmonių, kurios vykdo veiklą irtikisi iš tos veiklos gauti pelną. Didžioji dalis gaunamų pajamų iš verslopriklauso nuo to, kaip įmonės darbuotojai atlieka savo pareigas. Įmonėsvadovas ar savininkas, norėdamas, kad jo verslas klestėtų, turi išsirinktigerus ir kvalifikuotus darbuotojus. Tačiau tai dar nesuteikia garantijos,kad tas darbuotojas nepaliks įmonės, gavęs geresnį pasiūlymą apie didesnįužmokestį ar geresnes darbines sąlygas ir karjeros galimybes. Taip patnegalima žinoti ir to, ar darbuotojas yra pakankamai motyvuotas atliktisavo pareigas, panaudodamas visus savo sugebėjimus ir galimybes. Darbdavys, norėdamas pasiekti maksimalius vykdomos veiklosrezultatus, turi atkreipti savo dėmesį į tai, kokiomis priemonėmis jisgalėtų sutelkti visus darbuotojus siekti įmonės tikslų. Motyvacija itinsvarbus veiksnys, skatinantis asmenis suderinti savo asmeninius tikslus suįmonės tikslais, kadangi geras įmonės rezultatas galėtų turėti įtakos irdarbuotojo geresniam pasisekimui ir pripažinimui. Nors verslininkai sako,kad darbuotojus labiausiai skatina organizacijos vidinė atmosfera,darbuotojų atstovai tvirtina, jog svarbiausia motyvacija – pinigai. Esąkvalifikuoti darbuotojai vis dažniau renkasi perspektyvią įmonę, o mažiaukvalifikuoti – didesnę algą.Įmonių vadovai ir ekspertai pripažįsta, kad finansinę sėkmę dažnai lemiažmogiškieji ištekliai. Savo darbuotojais besirūpinančios kompanijos bentkartą per metus stengiasi ištirti mikroklimatą ir darbuotojų lojalumąįmonei. To ir trūksta mano aprašomai įmonei. Organizacijos sėkmės komponentai yra efektyvumas, naudingumas,pelningumas. Šie rodikliai apibūdina santykį gautų iš gamybos pajamų su josorganizavimui išleistų lėšų dydžių. Efektyvumas yra santykinis rodiklis.Absoliutus rodiklis yra efektas. Tai yra konkreti pinigų suma, grynasispelnas, kuris panaudojamas tolesnių tikslų įgyvendinimui. Darbo našumas, rezultatyvumas yra svarbiausias valdymo klausimas.Aukštą našumą, stabilų rezultatyvumą galima pasiekti efektyviai operuojantvisomis valdymo funkcijomis ir ryšiais. Čia reikalingas sistemingas darbas,aukšto našumo negalima pasiekti spontaniškai. Impulsyviai reaguojant įatsirandančias problemas, jų neišsprendus, sukuriama begalė naujų, ir todėlvadovybė negali užtikrinti darbo rezultatų be plano, neturėdama konkrečiųtikslų, orientyrų, kriterijų. Darbas yra svarbiausias rezultatyvumo veiksnys. Todėl darbųprojektavimas yra svarbesnis už technologiją. Darbo našumui daro įtaką irorganizacijos struktūra. Struktūros poveikis pasireiškia administracijospersonalo skaičiaus santykiu su kitų darbuotojų skaičiumi. Oadministracijos išlaikymas brangiai atsieina. Struktūra veikia darbo našumąir netiesiogiai. Jis priklauso nuo struktūrinių padalinių vadovųkvalifikacijos, ryšių tarp atskirų padalinių, tarp pačių darbuotojų ir nuokitų veiksnių. Taip pat darbo našumą veikia ir tai, kaip darbuotojainusiteikę atlikti savo pareigas. Žmonių elgesys – sudėtingas procesas ir apibūdinamas kaipasmeninių savybių ir aplinkos poveikio pasekmė. Žmogaus elgesio savybiųskaičius praktiškai yra begalinis, nes visi žmonės yra skirtingi. Žmonesskiria jų požiūriai. Požiūris yra tai kas patinka ir kas nepatinka. Taimūsų nepakantumas arba prisirišimas prie daiktų, žmonių, žmonių grupių arbaprie bet kurių kitokių suvokiamų dalykų. Daugelio šiandien vykstančių valdymo pokyčių tikslas – priverstiįmonę greičiau ir lanksčiau reaguoti į gamybos naujoves bei technologijostobulėjimą. Darbuotojai vis aktyviau dalyvauja kurdami ir įgyvendindami

organizacijos strategijas. Kiekvienas darbuotojas vis daugiau įdeda į tai,kad įmonė gautų pelną. Našumo didinimas šių dienų pasaulinės konkurencijosaplinkoje yra svarbiausias veiksnys, o personalas vaidina esminį vaidmenįmažinant darbo jėgos kaštus. Darbuotojų skaičius gali būti ne itin svarbusveiksnys pagerinti darbo našumą (žinoma, tai priklauso ir nuo aplinkybių),svarbiausia, kad patys darbuotojai būtų nusiteikę visas jėgas skirti būtentsavo darbui gerinti. Vadovai turi skirti pakankamai didelį dėmesį įpersonalo pastangas, jas įvertinti ir skatinti kūrybiškumą. Vis daugiau organizacijų darbuotojus dabar traktuoja kaipkonkurencinio pranašumo šaltinį. Vis plačiau pripažįstama, jog išskirtinįkompetencija pasiekiama labai išplėtojus darbuotojų gebėjimus, ištobulinusorganizacijos kultūrą, valdymo procesus bei sistemas. Ar gali vadovai tikėtis, jog darbuotojai vien iš altruistiškųpaskatų stengsis tobulai atlikti savo pareigas? Kiekvienas vadovas turisuvokti, jog darbuotojus reikia skatinti gerai atlikti visus darbus.Kiekvienas žmogus nori būti paskatintas, dažnam reikia pritarimo arpagyrimo. Negalima tikėtis, jog viskas klostysis puikiai neįdėjus jokiųpastangų.Teigiamos emocijos, puiki nuotaika, kurias individas patiriasulaukęs tinkamo savo veiklos rezultatų įvertinimo, daro įtaką jopsichiniam būviui, mąstysenai, valiai ir kt. Sulaukęs pripažinimodarbuotojas ima jaustis esąs reikšmingesnis, naudingas, o kadangi tai jammalonu, ir ateityje tikėdamasis tokio pat atlyginimo, savo pareigasstengsis atlikti taip pat gerai, ar net dar geriau.Geras, šiuolaikiškas vadovas turėtų atkreipti dėmesį į savo darbuotojus,pastebėti jų pastangas, paskatinti (žodžiu ar premijomis). Vadovas, kurisvisiškai nesidomi savo darbuotojų motyvavimu, gali greitai netekti savopareigų arba sulaukti našumo sumažėjimo. Daug vadovų tiki, kad galimamotyvuoti kiekvieną asmenį, tačiau kiekvienas supranta, kad nėra vienogeriausio metodo ar strategijos, ar slaptos formulės motyvuoti visus žmonesvienodai. Kiekvienas žmogus turi įgimtų savybių, gabumų, kurie, jamsąveikaujant su aplinka, kinta ir vystosi. Kiekvienas žmogus yranepakartojamas ir tik su didelėmis išlygomis galima žmones jungti į grupes,turinčias bendrus siekius, interesus. Priklausomai nuo charakteriokiekvienas darbuotojas toje pačioje situacijoje dažnai elgiasi visiškaiskirtingai. Todėl vadovas, norėdamas žmones motyvuoti siekti kokio norstikslo, turi žinoti jų poreikius. Motyvavimas – tai savęs ir kitų veiklos, siekiant asmeninių arorganizacijos tikslų, skatinimo procesas. Psichologai teigia, kad žmogus turi poreikį, kai jaučiafiziologinį arba psichologinį ko nors trūkumą. Poreikis skatina žmogų imtis kokių nors veiksmų, kad patenkintijį. Atsižvelgiant į poreikių patenkinimo laipsnį, žmogus žino, kaip jamreikės elgtis ateityje:

Motyvavimo per poreikius modelis (A.Sakalas. 2000m. 108 psl.)

Darbuotojai aktyviai sieks organizacijos tikslų, jei tik bustikri, kad tai padės jiems įgyvendinti jų poreikius. Vadovai turiatsiminti, kad darbo rezultatai bus geresni tada, kai darbuotojams ne tikbus išaiškinta, ko iš jų norima, bet ir suteikiama tai, ko jie nori. Vienas pirmųjų mokslininkų, kurie tyrė žmonių poreikius buvoA.Maslow. Savo motyvacijos teorijoje jis teigė, kad žmonės turi daugįvairių poreikių, tačiau visus juo pagal svarbą sąlyginai galimasuskirstyti į 5 lygius: [pic] A.Maslow poreikių hierarchija (Jewell R.Bruce. 2002, p. 420)

A.Maslow teorija leido geriau suprasti tai, kad žmonių motyvacijąlemia platus jų poreikių spektras. Siekdamas motyvuoti, vadovas turisuteikti pavaldiniams galimybę patenkinti poreikius tokiu būdu, kuris kartusąlygotų organizacijos tikslų įgyvendinimą. Dar vieną poreikiais pagrįstos motyvacijos teoriją, pavadintądviejų veiksnių teorija, sukūrė F.Hercbergas. Jis savo teorijoje nustatėveiksnius, sukeliančius darbuotojų pasitenkinimą ar nepasitenkinimą darbe.Jis išskyrė dvi grupes veiksnių: higieninius ir motyvacinius veiksnius. Higieniniai veiksniai susiję su aplinka, kurioje žmogus dirba.Jeigu higieninių veiksnių lygis nepakankamas, žmogus jaučia nepasitenkinimądarbu. Jeigu jis yra pakankamas, žmogus jų net nepastebi. Taigi higieniniaiveiksniai žmonių geriau dirbti nemotyvuoja, o tik apsaugo juo nuonepasitenkinimo. Motyvaciniai veiksniai susiję su paties darbo pobūdžiu bei turiniuir motyvuoja žmones geriau dirbti. Šių veiksnių nebuvimas nesukelianepasitenkinimo, tuo tarpu jų buvimas sąlygoja pasitenkinimą ir motyvuojadarbuotojus efektyviau dirbti. F.Hercbergo nuomone, pasitenkinimo priešingybė nėranepasitenkinimas. Motyvacinių veiksnių nebuvimas ne demotyvuoja, oneutralizuoja darbuotojų požiūrį į darbą. T.y. darbuotojai patenka į tamtikrą abejingumo būseną. 1970m. D. MakKlelandas sukūrė motyvacijos modelį, akcentuojantįaukštesnio lygio poreikius. Jis teigė, kad dabartinėje visuomenėjepirminiai žmonių poreikiai yra patenkinti. Todėl visą dėmesį sutelkė į

aukštesnio lygio poreikių tyrimą. Pasak D. MakKlelando, žmonėms būdingitrys poreikiai: 1. Valdžia. 2. Sėkmė. 3. Priklausomumas. Valdžios poreikis pasireiškia kaip noras daryti įtaką kitiemsžmonėms (A.Maslow poreikių piramidėje tai būtų tarp pagarbos ir savęsrealizavimo poreikių). Sėkmės poreikiai – tai noras iki galo sėkmingai atlikti darbą(A.Maslow piramidėje tai irgi tarp pagarbos ir savęs realizavimo poreikių). Priklausomumo poreikiai. Žmonės, kuriems būdingi šie poreikiai,suinteresuoti turėti draugų, gerus santykius su kitais, padėti kitiems.Juos traukia toks darbas, kur galima bendrauti su kitais žmonėmis. Kiekviena vėliau sukurta motyvavimo teorija remiasi A.Maslowteorija. Vieni bando ją paneigti, kiti tik pakoreguoja, tačiau plačiausiaiyra žinoma būtent A.Maslow poreikių teorija. Dar norėčiau paminėtimotyvacijos proceso teoriją. Šios motyvacijos teorijų krypties pradininkulaikomas V.Vromas, sukūręs lūkesčių teoriją. Lūkesčių teorija – tai motyvacijos teorija, teigianti, kadindividai, priimdami sprendimą, kurią iš elgesio alternatyvų pasirinkti,renkasi tą, kuri, jų manymu, padės pasiekti pageidaujamą rezultatą. L.V.Porteris ir E.Lavleris išplėtojo V.Vromo teoriją, analizuodami, kaip darbomotyvacijai darbo įtaką šie veiksniai: 1. Darbuotojo pastangos; 2. Gabumai bei darbo sėkmei būtinos savybės; 3. Darbuotojo vaidmens organizacijoje suvokimas.

Šių veiksnių įtaką darbo motyvacijai atspindi:

L.V.Porterio ir E.Lavlerio darbo motyvacijos modelis(B.Leonienė.Darbuotojų vadyba, 144p.)

Aptarus motyvavimo teorijas galima teigti, kad motyvacija yra esmėgeram darbiningumui pasiekti, bet neatsakyta į klausimą kaip motyvuotidarbuotojus. Galima išskirti dvi pagrindines motyvavimo priemonių sritis,tokias kaip: 1. Materialinis skatinimas. 2. Moralinis skatinimas.

Daugumai žmonių nepakankamai turtingose šalyse, prie kuriųpriklauso ir Lietuva, pagrindinis motyvas jungtis į veiklos organizacijasir įtemtai dirbti jose yra už tą darbą gaunama pinigų suma, kurią galimaiškeisti į kitų žmonių ir organizacijų teikiamą produkciją arba paslaugas.Pasigilinus į žmogaus darbo motyvuojamąjį pinigų poveikį, pasidaro aišku,kad pinigai skatina žmogų dirbti tik tol, kol jis pinigų negavo. Daugumoje įmonių atlyginimas už darbą susideda iš tokių pagrindinių elementų: Atlyginimo už darbą elementai (I.Bučiūnienė, 1996m., 48 p.)|Tiesioginis |Pastovioji dalis, jos dydį lemia darbo vietoje ||darbo |atliekamo darbo turinys ir reikalinga kvalifikacija||užmokestis |+ || |Kintamoji dalis, priklausanti nuo individualių || |darbuotojo pasiekimų, jo elgesio darbe || |+ || |kintamoji dalis, priklausanti nuo kolektyvo || |pasiekimų || |+ || |fiksuotos ar kintamos premijos už ypatingus || |pasiekimus ||Netiesioginis |Dalies pelno išmokėjimas ||piniginis darbo|Įmonės akcijų įsigijimas ||užmokestis, |Darbuotojų taupymo fondas, savišalpos kasos ||susijęs su |Papildomi mokėjimai į pensijų fondą ||įmone |Gyvenimo draudimas || |Kreditinės kortelės || |Laikino ar pastovaus invalidumo mokėjimas ||Netiesioginis |Reprezantacinės išlaidos ||natūrinis |Tarnybinis būstas, įmonės automobilis ||atlyginimas |Dalyvavimas oficialiuose pietuose || |Automobilio draudimas || |Asmeninis telefonas || |Kelionės į užsienį ar kitas įmones || |Nuolaida įmonės produkcijai || |Įmonės paskolos || |Laisvalaikio praleidimo lengvatos || |Mokymosi stipendijos || |Dovanos, parama šeimai |

Tiesioginis darbo užmokestis. Pastoviam darbo užmokestyje atsispindi darbuotojo kvalifikaciniai skirtumai. Nustatomi skirtingi pareiginiai lygiai, pavyzdžiui, darbininkų ir kontoros darbuotojų, inžinieriaus personalo, jiems nustatomas skirtingas pastovus darbo užmokestis. Vertinant darbininkų pareigybes galima taikyti šiuos rodiklius: 1. Žinios; 2. Profesinis patyrimas; 3. savarankiškumas; 4. Rankų darbas; 5. Atsakomybė už medžiagas ir komplektuojančius gaminius; 6. Atsakomybė už įrengimus ir įrankius; 7. Psichologinė įtampa; 8. Fizinis apkrovimas; 9. Darbo sąlygos; 10. Kenksmingumas;

Atitinkamai tarnautojams taikomi: 1. Žinios ir profesinis pasirengimas; 2. Patyrimas; 3. Pareigų sudėtingumas, jų reikalavimų savarankiškumui požiūriu; 4. Atsakomybė už padarytas klaidas; 5. Atsakomybė už bendradarbiavimą ir kooperavimąsi su kitais darbuotojais; 6. Atsakomybė už informacijos konfidencialumą; 7. Darbo sąlygos; 8. Valdymo darbo rūšis; 9. Valdomumo norma (Damašienė V., 2002, p. 59)

Kintamoji dalis, priklausanti nuo individualių darbuotojo pasiekimų, jo elgesio darbe. Darbuotojas gauna priklausomai nuo to, kiek jis sugebėjo padaryti, t.y. dažniausiai tai būna procentas nuo parduotų prekių sumos arba įmonės apyvartos.

Kintamoji dalis, priklausanti nuo kolektyvo pasiekimų. Paprastailaikomasi tokių principų: apskaičiuojamas bendras viso kolektyvo darboužmokestis, atsižvelgiant į pasiektus rezultatus; darbo užmokestipaskirstomas kolektyvo nariams, atsižvelgiant į kiekvieno darbuotojoindėlį. Darbo indėlis gali būti nustatomas įvairiai. Gali būti skirstomaproporcingai kiekvieno dirbtam laikui, kvalifikacijai ir t.t.

Fiksuotos ar kintamos premijos už ypatingus pasiekimus.Individualius nuopelnus įvertinantis atlyginimo kėlimas rodo įmonių norąpripažinti ir įvertinti darbuotojo individualius pasiekimus, kadangipastovioji darbo užmokesčio dalis ir proporcingas darbo užmokesčiodidinimas neįvertina darbuotojo pastangų. Už itin reikšmingus rezultatus,

turėjusius aiškios įtakos organizacijos pelnui arba jos veiklos kokybei,neturi būti įprastinės, o ypatingos.

Netiesioginis piniginis darbo užmokestis, susijęs su įmone. Dalies pelno išmokėjimas Taikant šį metodą dauguma darbuotojų gauna tam tikrą kompanijos metinio pelno dalį. Jos gali sustiprinti visų darbuotojų įsipareigojimų prieš firmą, dalyvavimo jos valdyme ir partnerystės jausmus. Šitaip įmanoma sumažinti darbuotojų kaitą ir skatinti taupumą. Nors yra įvairių pelno dalijimosi sistemų, pačios populiariausios tos, kai pelnas išmokamas grynaisiais pinigais; taikant šias sistemas reguliariais laiko tarpais paskirstomas tam tikras pelno procentas (paprastai 15 ar 20 procentų) (Dessler Gary, 2001, p. 219).

Aprašiau pagrindinį vadovo trūkumą ir kaip jį pašalinti, manau tai padėtųmano aprašomai įmonei sukurti gerą vidinę atmosferą, nes būtent dėl todarbuotojai renkasi į darbą – užsidirbti. Jei visi bus patenkinti, visistengsis atlikti savo darbą be priekaištų, o tai kaip tik ir lemia sėkmingąįmonės veiklą.

15. Literatūra

1. A. Sakalas, V. Šilingienė. Personalo valdymas, 2000 m. 2. Butkus. F. Organizacijos ir vadyba, Vilnius, 1996 m. 3. Jucevičienė P. Organizacijos elgsena, Kaunas, 1994 m. 4. G. Dessler. Personalo valdymo pagrindai, 2001 m. 5. V. Baršauskienė, B. Janulevičiūtė. Žmogiškieji santykiai, 1999 m. A. Sakalas. Personalo vadyba, 1998 m. B. Leonienė. Darbuotojų vadyba, Kaunas, 2001m. 6. Bučiūnienė I. Personalo motyvavimas. Kaunas, 1996 m. 7. Damašienė V. Valdymo pagrindai.2002 m. 8. Dessler Gary, A Framework for Management, 2001 m. 9. E. Bagdonas, L. Bagdonienė. Administravimo principai, 2000 m. 10. Barczyk C. Casimir. Visuotinė kokybės vadyba. Vilnius, 1999. 255 p. 11. Respublikinės konferencijos pranešimų medžiaga. Kaunas, 2001. 241 p. (Vanagas P.) 12. www.google.lt

Anoniminė anketa

9. Kaip vertinate vadovo asmenybę? ____________________________________________________________ 10. Ar laikote savo vadovą lyderiu? ( Taip ( Ne ( Kartais 11. Ar tenkina laikas, per kurį vadovas priima sprendimą? ( Taip ( Ne ( Dažniausiai 12. Ar užtenka saviraiškos laisvės, siūlant savo sprendimus vadovui? ( Taip ( Ne ( Dažniausiai 13. Vadovo, kaip lyderio trūkumai. __________________________________________________________ 14. Kaip vadovo sprendimai veikia įmonės veiklą? ( Teigiamai ( Neigiamai ( Vidutiniškai 15. Kokios esamos vadovo savybės yra svarbiausios sėkmingai įmonės veiklai? ( Sutarimas su darbuotojais ( Rinkos analizė ( Konkurentų analizė ( Rezultatų nuspėjimas 16. Ko trūksta, kad galima būtų užtikrinti tobulą įmonės valdymą? ( Podarbinių pramogų ( Motyvacijos, skatinimo ( Bendravimo su visais darbuotojais

———————–

Poreikiai

Motyvai

Elgesys Veiksmai

Rezultatai

Poreikių patenkinimo laipsnis:1. Patenkinti.2. Iš dalies patenkinti.3. Nepatenkinti.

kl

Pagarbos poreikis

Socialiniai poreikiai

Saugumo poreikiai

Fiziologiniai poreikiai

Saviraiškos poreikiai

Suvokimas, kad pastangos turi būti deramai atlygintos

Savo vaidmens organizacijoje suvokimas

Išorinis atlyginimas

Pasitenkinimas

Vidinis atlyginimas

Pastangos

Laimėjimai

Atlyginimas yra teisingas

Atlyginimo vertė

Gabumai ir asmeninės savybės

1.9

9.9

5.5

1.1

9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Žmogaus poreikių įvertinimas

Gamybos poreikių įvertinimas

1. – nuskurdintas ( menkas ) valdymas;1.9. – valdymas užmiesčio klubo dvasioje;5.5. – organizacinis (“organizacijos žmogaus”), “kelio vidurio” valdymas;9.2. – paklusnumo (valdžios – nuolaidumo) režimas;9.9. – grupinis valdymas.

I – nurodymai;II – įtikinėjimas;III – delegavimas;IV – savarankiškumas.

II

III

IV

I

Santykiai

Užduotis