Vadovo lyderystės raiškos sąsajos

Kauno technologijos universitetas

Socialinių mokslų fakultetas

Verslo administravimo katedra

Vadovo lyderystės raiškos sąsajos

su organizacijos veiklos kokybe

Darbo tema ne visai atitinka turini, reik tobulinti. Gavau 5

Atliko:

TM

Tikrino:

Doc. V. Chreptavičienė

Kaunas, 2004

Turinys

1. Įžanga 3
2. Lyderiavimas ir jo teorijos 4
3. Lyderio pareigos 7
4. Kokybė ir jos supratimas 8
5. Lyderio įtaka organizacijos veiklos kokybei 8
6. Tyrimo metodika 9
7. Respondentai 9
8. Tyrimo charakteristika 10
9. Anketos charakteristika 10
10. Organizacijos charakteristika 10
11. Tyrimo organizavimas 11
12. Anketa ir klausimai 11
13. Duomenų analizė 12
14. Išvados, patarimai 17
15. Literatūra 26

1. Įžanga

Mūsų pasaulis, išskyrus gamtą, sudarytas iš materializuotų sprendimų.
Namai, keliai, vanduo, tekantis iš čiaupo, vaikų gimimas, kelių spūstys yra
kieno nors kadaise priimtų spprendimų rezultatas. Mūsų pasaulis yra geras
tiek, kiek geri mūsų sprendimai.

Mes gyvename socialinėje erdvėje, kur kas nors jau yra priėmęs
daugybę sprendimų. Galima teigti, kad anksčiau priimti sprendimai lemia
šios erdvės struktūrą. Mūsų organizacijos taip pat sudarytos iš kieno nors
kadaise priimtų sprendimų. Apskritai galima teigti, kad visas mūsų
gyvenimas susideda iš problemų ir sprendimų, kuriuos mes priimame (arba
nepriimame), kad įveiktume tas problemas.

Atsakomybė už svarbų organizacijų sprendimų priėmimą sunki našta ypač
aštriai pasireiškianti aukščiausio valdymo lygyje. Vadovas negali priimti
sprendimo neapgalvotai, tam reikia žinių. Svarbūs sprendimų priėmimo
proceso ellementai yra žmonių santykiai ir laikas. Priimant sprendimus labai
svarbūs kitų sprendėjų sprendimai. Sprendimo priėmimas susieja
organizacijos dabartį su ateitimi.

Rengiant valdymo sprendimą reikia atsižvelgti į atskirus veiksnius,
darančius įtaką jų kokybei. Pirmiausia – vadovo asmenybė. Valdymo
sprendimai atspindi vadovo, vadovavusio to sprendimo priėmimui, vertybes,
jų sistemą: padorumą, m

moralę, patriotizmą ir pan. Rengiant valdymo
sprendimus būtina įvertinti aplinkos veiksnius, pavojų. Aplinka gali būti
aiški, rizikinga ir neapibrėžta. Kai aplinka aiški, tikslai žinomi, labai
lengva paruošti alternatyvinius sprendimo variantus. Kai aplinka rizikinga
ir sunku numatyti galimas situacijas, negalima aiškiai nurodyti sprendimo
būdo, tuomet naudojamas tikimybių metodas, t.y. kokiam rizikos laipsniui
esant galima valdymo sprendimo tikimybė. Rizikos tikimybė nustatoma
statistiniais metodais; kai laukiamų rezultatų tikimybės apskaičiuoti
negalima, o galima juos tik spėlioti, aplinka yra neapibrėžta. Čia svarbų
vaidmenį vaidina laikas. Laikas gali pakeisti sąlygas ir padaryti visus
pasirinktus kriterijus nenusakomais, dėl to tikslinga valdymo sprendimą
priimti kiek galima greičiau. Visais trim atvejais vadovui reikalinga
informacija problemai apibūdinti, apibūdinti esamai situacijai, geidžiamam
tikslui ir pan. Kai reikalinga informacija neprieinama, tais atvejais
naudojami matematiniai metodai, operacijų tyrimas ir kitokie valdymo
teorijos metodai.

Vienų, anksčiau priimtų valdymo sprendimų kokybė, kaaina, nauda ir kt.
rodikliai, panaudojami rengiant kitus, naujus valdymo sprendimus. Tų
sprendimų ruošimas yra nuolatinis, nesibaigiantis procesas. Svarbiausias
dalykas yra suspėti laiku priimti sprendimą.

Sprendimų priėmimas – tai vieno pasirinkimas iš kelių veikimo būdų.
Kiekvienas sprendimas turi organizaciją ar jos padalinį artinti prie
tikslo, dėl to naudingas tik realus sprendimas, kuris iš tikro bus
įgyvendintas.

Sprendinių priėmimas valdyme yra labiau susistemintas procesas negu
buityje, nes sprendimai įtakoja daugelio žmonių gyvenimą ir susiję su
didelėmis pinigų sumomis. Atsakomybė už svarbų organizacinį sprendimų
priėmimą sunki našta, ypač aiškiai pasireiškianti aukščiausio valdymo
lygyje. Vadovas negali pr
riimti sprendimo neapgalvojęs tam reikia žinių.

Šiuo darbu norėjau išsiaiškinti įmonės, kurioje dirbu vadovo – lyderio
elgesio, sprendimų, vadovavimo pasekmes ir rezultatus, kurie lemia
organizacijos veiklos kokybę. Kadangi pats dirbu šioje įmonėje jau keli
metai, pakankamai lengvai gavau reikiamą informaciją, o puikus sutarimas su
darbuotojais leido greitai išsiaiškinti rūpimus klausimus ir atlikti
tyrimą. Dėl pasirašytų įsipareigojimų, negaliu skelbti atvirai įmonės
pavadinimo ir vadovo pavardės, nes taip pažeisčiau įmonės taisykles. Mano
tikslas – kuo tiksliau nustatyti vadovo, kaip lyderio vadovavimo sėkmės
priežastis, kurios tik kelia įmonės kokybę ir ką apie tai mano kiti
darbuotojai. Taip pat siekiu nustatyti pagrindinį vadovavimo trūkumą, kurį
pašalinus, įmonė tikrai gautų naudos. Kaip tą trūkumą pašalinti ir kaip
reiktų elgtis vadovui aprašysiu išvadose.

2. Lyderiavimas ir jo teorijos

Vadovavimo stilius – įprastinė vadovo elgsenos su pavaldiniais maniera tam,
kad juos įtakoti ir paskatinti siekti organizacijos tikslų. Konkretaus
vadovo vadovavimo stilius gali būti siejamas su kokia tai pozicija
apibrėžtame kontiniume. Vadovavimo teorija remiasi trimis požiūriais:
asmeninių savybių; elgsenos ir situaciniu. Populiariausia yra D. Mc Gregor
teorija, teigianti, kad egzistuoja mažiausiai 2 apibrėžti būdai, kuriuos
vadovas gali panaudoti pavaldinių įtakojimui. Tai žinoma kaip teorija X ir
Y, teigianti 2 skirtingus (poliarinius) požiūrius į žmogaus elgseną.
X teorijos pagrindiniai teiginiai : 1) žmogus iš prigimties nemėgsta darbo
ir norės jo išvengti; 2) kadangi jis nemėgsta darbo, žmogų reikia
priversti, kontroliuoti, nukreipti, gąsdinti baudomis, kad priversti
dirbti, siekiant organizacijos tikslų; 3) vidutinis žmogus bevelyja, kad
jam vadovautų; ji

is bevelyja išvengti atsakomybės, pas jį maža savigarbos,
jam būtinas saugumas. Y teorija: 1) darbas toks pat natūralus kaip ir
žaidimas; 2) išorinė kontrolė – ne vienintelė priemonė apjungiant pastangas
organizacijos tikslų pasiekimui. Žmogus gali įgyvendinti savivaldą ir
savikontrolę, tarnaudamas tikslams, kuriems jis palankus, atsidavęs;
atsidavimas pasireiškia kaip paskatų rezultatas, susijęs su tikslų
pasiekimu; 3) vidutinis žmogus siekia atsakomybės. Jo noras šito išvengti –
kaip taisyklė, nusivylimo praeityje ir susijusio su blogu vadovavimu iš
viršaus. Vidutinis žmogus apdovanotas aukštu fantazijos, vaizduotės lygiu
ir išradingumu, kuriuos retai panaudoja šiuolaikiniame industriniame
gyvenime. Tai veda į nusivylimą ir paverčia žmogų organizacijos
priešininku.

X teorija įprasmina autokratinį (ne autoritarinį) požiūrį,
pripažįstantį tiesioginį reguliavimą ir griežtą kontrolę. Y teorija savo
ruožtu įprasmina demokratinį požiūrį, kuris pripažįsta įgaliojimų
delegavimą, tarpusavio santykių gerinimą, participatyvinį problemos
sprendimą.

Šį teorija aiški, paprasta, sulaukusi kiek pripažinimo, tiek ir
kritikos.

To pagrindu sukurta tradicinė vadovavimo stilių klasifikavimo
sistema: autokratinis, demokratinis ir liberalusis.

1967m. R. Likert praplėtė teorijos X ir Y traktavimą, teigdamas,
kad svarbu akcentuoti ne tik kraštutinius, bet ir tarpinius požiūrius: X1 –
autokratinė – ekspluatacinė; X2 – autokratinė – paternalistinė; Y1 –
demokratinis – konsultacinis; Y2 – demokratinis – participatyvinis.

Kaip R. Likert išskleidžia X ir Y požiūrių erdvę, galima
iliustruoti eile charakteristikų. Tarkime pagal pasitikėjimo pavaldiniais
laipsnį: X1 – jokio pasitikėjimo; X2 – pasitikėjimas su išdidžiu
maloningumu; Y1 – pasitikėjimas svarbiausiuose dalykuose; Y2 –
pasitikėjimas esminis ir visuose dalykuose. Pagal R. Likert teoriją X
įprasmina vadovo orientaciją į darbą, o teorija Y – orientacija į žmogų.
Vienok to
oks požiūris yra ribotas: žmonės gali elgtis ir taip, kad tai kartu
bus orientacija ir į darbą, ir į žmogų.

Šios koncepcijos pagrindu R. Blake ir J. Mouton pasiūlė
vadybinį tinklelį.

Ši teorija turi geras praktinio taikymo galimybes.

Situacinis požiūris. Ankstesni požiūriai negalėjo apibrėžti
pastovios priklausomybės tarp vadovavimo stiliaus, pasitenkinimo ir našumo.
Akivaizdu, kad veikia ir kiti veiksniai, kurių ieškota situacijoje, ko
pagrindu buvo sukonstruoti 4 modeliai, iš kurių pateiksime F. Fiedler ir P.
Hersey, K. Blanchard.

F. Fiedler modelis akcentuoja situaciją ir aprašo tris faktorius,
įtakojančius vadovo elgesį: 1) santykiai tarp vadovo ir kolektyvo narių.
Turima omenyje pavaldinių lojalumas, pasitikėjimas savo vadovu ir vadovo
asmenybės patrauklumas; 2) užduoties struktūra. Turima omenyje užduoties
įprastumas, jos formulavimo ir struktūrizavimo aiškumas; 3) pareiginiai
įgaliojimai. Tai teisėtos valdžios apimtis, kuri leidžia vadovui
apdovanoti, o taip pat paramos lygis, kurią vadovui teikia formali
organizacija. F. Fiedler laiko, kad nors kiekvienai situacijai ir atitinka
savas vadovo stilius, vieno ar kito vadovo stilius pasilieka visgi
pastoviu. Ir jeigu žmogus negali savo vadovavimo stiliaus pritaikyti
situacijai, tai siūloma vadovui rinktis tokias situacijas, kuriose
geriausiu būdu realizuojamas jo stabilus vadovavimo stilius.

F. Fiedler, norėdamas nustatyti vadovo asmenines savybes, atliko
apklausą: prašė pateikti hipotetinio kolegos portretą, kurio asmeninės
savybės būtų jiems patraukliausios, su kuo jie norėtų dirbti. Pagal F.
Fiedler vadovai, turintys aukštą reitingą pagal mažiausiai priimtino
kolegos ( MPK ) kriterijų, nori, kad jų santykiai su kolegomis būtų
formuojami asmeniniu ir tarpusavio pagalbos pagrindu, o tie, kurie turi
žemą reitingą, koncentruojasi užduočiai, rūpinasi gamyba.

Santykiai tarp vadovo ir pavaldinių gali bųti geri ir blogi; užduotis
gali būti struktūrizuota ir nestruktūrizuota; pareiginiai įgaliojimai –
dideli arba maži. Šių trijų faktorių deriniai sudaro 8 galimas situacijų
kombinacijas, kuriose sėkmingai gali reikštis vadovai turintys aukštą ar
žemą reitingą pagal MPK.

P. Hersey ir K. Blanchard situacinio vadovavimo modelis (vadovavimo
ciklo teorija) teigia, kad efektyviausi vadovavimo stiliai priklauso nuo
vykdytojų “brandos”. Branda nesiejama su amžiumi, o su gebėjimu prisiimti
atsakomybę už savo elgesį, noru pasiekti nustatytus tikslus, o taip pat
patyrimą. Branda nėra pastovi asmens ar grupės savybė, o veikiau konkrečios
situacijos charakteristika. Atitinkamai vadovas, keičiantis pavaldinių
brandai, turi keisti savo vadovavimo stilių.

Vaizdžiausiai šią doktriną pavaizduoja tėvų ir vaikų santykiai.

1.Neobihevioristinis požiūris (Z. Freud). Vadovo elgesys pavaldinio
atžvilgiu gali būti padiktuotas nesąmoningai, aiškiai neišreikštai.
Susiformavęs net kūdikystės metais.

2.Lyderiavimo romantika. Akcentuojami pasekėjai/pavaldiniai. Būti
stipraus vadovo šešėlyje yra pakankamai romantiška, saugu. Pasimetęs
nūdienos žmogus renkasi stiprią žmogaus/vadovo asmenybę.

Egzistuoja apie 130, atrodytų, pakankamai argumentuotų apibrėžimų.
Lyderystė – gyvenimo būdas, sunkiai apibūdinamas kokiais nors konkrečiais
parametrais. Jis gali būti apibūdintas ir kaip organizacijos socialinis
architektas, mokytojas, pedagogas. Verslo organizacijose galima kalbėti
apie vadovus administratorius ir vadovus lyderius. Pirmieji įtakoja savo
valdžia, statusu, per resursus. Antrieji įtakoja per dvasinius, emocinius
svertus. Galima kalbėti ir apie situacinį lyderiavimą. Kritiškoje
situacijoje reikia ne lyderio, o vadovo.

3. Lyderio pareigos

Lyderiavimas reiškia iniciatyvumą bei kitų asmenų veiklos organizavimą,
koordinavimą bei koregavimą.

Lyderiai turi:

1. Inicijuoti ir nuosekliai palaikyti veiksmą;

2. Vadovauti ir koordinuoti;

3. Motyvuoti ir stimuliuoti kitus;

4. Įvertinti ir paskirstyti uždavinius;

5. Padėti kitiems suvokti ir jausti savo atskaitingumą bei atsakingumą.

Lyderiai dažniausiai atlieka dvejopas funkcijas:
1. Užduočių funkcija – rūpinimasis, kad užduotis būtų atlikta.

2. Statymo ir palaikymo funkcija – susijusi su grupės narių santykių
vystymu bei stiprinimu, grupės identiškumo skatinimu.

Kitas svarbus bruožas, kuriuo turi pasižymėti lyderis – žinoti kaip priimti
sprendimus ir nebijoti juos priimti.

Sprendimų priėmimo įgūdžiai susideda iš tokių elgesio komponentų:
• problemos nustatymas – reikia surinkti ir įvertinti duomenis bei
informaciją apie sritį, kuri reikalauja pokyčių;
• alternatyvų iškėlimas – sprendimas visada būna išrenkamas iš kitų galimų
variantų;
• alternatyvų įvertinimas – patyręs lyderis įvertina galimus veikimo
būdus;
• sprendimo priėmimas – tik gerai įvertinus informaciją ir duomenis bei
alternatyvius būdus, lyderis pats priima galutinį sprendimą;
• įgyvendinimo strategijos pasirinkimas – paskutinis žingsnis sprendimo
priėmime.

Dar lyderiui labai svarbu mokėti aiškiai kalbėti ir mokėti reikšti savo
mintis.

4. Kokybė ir jos supratimas

Kokybė organizacijoje nusakoma daugeliu būdų, tai ir ISO sistemų diegimas,
darbuotojų kvalifikacijos kėlimas, griežta tvarka, teisingi atlyginimai,
laiku atlikti darbai, pinigų netaupymas prestižo klausimais, įspūdingų
rezultatų skelbimas ir kt. Kliento akimis, paslauga turi būti atlikta laiku
ir teisingai, taip, kaip jis tikėjosi, o buvę kontaktai su įmone – malonūs,
kartais sudarantys įspūdį. Paslaugų kokybė ypač priklauso nuo darbuotojų ir
jiems suteiktų sąlygų dirbti. Dėl to ir skyriau didžiausią dėmesį
darbuotojams ir jų motyvacijai, nes jie yra raktas į kokybę.

Nors kokybės organizacijų tikslai priklauso nuo to, kokio išsivystymo
lygio yra šalis ir kokie pagrindiniai verslo tobulumo siekimo veiksniai,
dauguma kokybės organizacijų skleidžia, propaguoja ir remia kokybės vadybos
idėjas ir skatina jų įgyvendinimą. Į tą veiklą įsitraukia pažangūs
pramonininkai, verslininkai, politikai ir mokslininkai, suvokiantys, kad
tik aukšta visapusiška veiklos kokybė gali užtikrinti harmoningą
organizacijų, žmonijos ir viso pasaulio plėtrą. Pagrindinis išlikimo
faktorius šiandieninėje konkurencinėje kovoje yra vartotojo reikalavimų
ištyrimas ir jų patenkinimas patiriant kuo mažesnes išlaidas. Tai įmanoma
tik remiantis VKV metodologija ir priemonėmis. Įvairiose šalyse per keletą
pastarųjų metų atlikti tyrimai patvirtino didėjančią kokybės svarbą ir jos
įtaką pelningumui.

Tyrimais įrodyta, kad:

▪ produktų ir paslaugų kokybė yra esminis verslo pelningumo

veiksnys;

▪ verslininkai, siūlantys geresnės kokybės produktus, užima

didesnę rinkos dalį ir turi galimybių ją plėsti;

▪ kokybė tiesiogiai gerina investicijų efektyvumą, ir yra pamatas

aukštesnei kainai nustatyti. (Vanagas P., 2001).

5. Lyderio įtaka organizacijos veiklos kokybei

Daugelis žinome, jos vadovavimas įtakoja veiklos kokybę, ypač, kai ta sėkmė
priklauso nuo vieno žmogaus, mūsų atveju – lyderio. Jo priimti sprendimai
ir kasdieninis vadovavimas suteikia galimybes organizacijai veikti
kokybiškai, taip, kaip ir turėtų būti sėkmės atveju. Kaip jau minėjau šiame
darbe, lyderis tiesiogiai ar netiesiogiai įtakoja organizacijos narių darbą
ir kontroliuoja jo kokybę. Per tylus ar pasyvus vadovas negali užtikrinti
aukštos kokybės, nes žmogus iš prigimties nemėgsta darbo ir norės jo
išvengti (D. Mc. Gregor), o jei jo niekas neprivers to daryti – darbai bus
neatlikti, arba atlikti ne laiku, ne taip, kaip reikėtų.

6. Tyrimo metodika

Šio tyrimo objektas – vadovas (direktorius), dirbantis jau 6 metus, nuo pat
firmos įkūrimo. Kadangi aš pats dirbu šioje įmonėje jau 4.5 metų, galiu
teisingai pasirinkti tyrimo metodus, nes žinau firmos specifiką, žinau
kokie sprendimai yra patys svarbiausi ir reikalauja daugiausia atsakomybės.

Pasirinkau 6 darbuotojus, kuriems pateiksiu klausimus, į kuriuos jie galės
laisvai pareikšti savo nuomonę. Klausimai bus pateikti prieš kelias dienas,
kai prašysiu į juos atsakymo – taip leidžiu laisvai apmastyti savo
atsakymus. Klausimai bus apie vadovą, jo vadovavimą, pliusus, minusus.
Atspausdinęs anketas jas pateiksiu reikiamiems darbuotojams, po to suvesiu
į kompiuterį ir išanalizuosiu. Svarbiausia man išsiaiškinti vadovo, kaip
lyderio valdymo rezultatus, kurie veikia įmonės veiklos kokybę. Kokybė –
tai laiku ir teisingai atliktos paslaugos. Jos dažniausiai negali būti
laiku ir kokybiškai atliktos, jei nors vienoje organizacijos grandyje yra
nepatenkintų, nemotyvuotų darbuotojų, nes jie stabdys visą paslaugos
vykdymo sistemą.

7. Respondentai

Šiame tyrime dalyvavo 6 darbuotojai, kurie sutiko atvirai atsakyti į
pateiktus klausimus. Išvardinsiu juos pagal pareigas ir vardus:

1. Andrius – projektų vadovas. 28 metų vyras, greitai kylantis karjeros

laiptais jau išdirbo 3,5 metų šioje įmonėje.

2. Ramunis – konsultantas. Jam yra 30 metų, jis dirba jau metus šioje

įmonėje ir savo darbais įrodė, jog vertas ne tik konsultanto pareigų.

3. Alfredas – programuotojas. Vienas pagrindinių naujų produktų kūrėjų,

savo darbą dirba jau 15 metų, o šioje įmonėje dirba jau 4 metus. Jam

yra 37 metai.

4. Linas – programuotojas, dirbantis šioje įmonėje jau 6 metus ir yra

vienas seniausių darbuotojų. Jam yra 26 metai.

5. Algirdas – programuotojas, jam yra 30 metų, savo unikalia mąstysena ir

sprendimais sužavėjęs visus firmos darbuotojus. Šioje įmonėje dirba

jau 4 metai.

6. Ina – vadybininkė. Jai yra 21 metai, dirba šioje firmoje jau 3,5 metų.

Jos specializacija – teisė ir vadyba.

8. Tyrimo charakteristika

Tyrimo laikas

Darbuotojų apklausa buvo atliekama 5 dienas: spalio 25-29 d. Darbuotojai
buvo apklausiami nuo 17.00 valandos (tokiu metu jau baigiasi darbas), o
paskutinę apklausos dieną – nuo 12.00 valandos (pietų metu).

Apklaustųjų skaičius – šeši darbuotojai.

Apklausos vieta

Respondentai buvo apklausiami savo darbo vietose, kai nebūdavo
direktoriaus, kad galėtu laisvai reikšti savo mintis.

9. Anketos charakteristika

Anketą parengiau atsižvelgdamas į įmonės specifiką ir vadovo vadovavimo
stilių, kad gauti kuo aiškesnius ir svarbesnius atsakymus. Anketos tikslas
– sužinoti darbuotojų nuomonę apie vadovą tam, kad galima būtų analizuoti
vadovo veiklą ir asmenybę, bei išsiaiškinti, kaip tai įtakoja organizacijos
veiklos kokybę. Kiekvienas darbuotojas įmonėje yra svarbus, jis gali
„įpilti deguto į medų“, arba kaip tik, pagelbėti, nors jam tai ir
nepriklauso, kur nauda gali būti akivaizdi. Dėl to, darbuotojų nuomonė apie
organizaciją ir jos vadovą yra labai svarbi, ji nusako tikrąją padėtį
įmonėje.

10. Organizacijos charakteristika

Ši įmonė buvo įkurta 1998 m., panaudojus nuosavas lėšas. Įkūrimo
tikslas buvo užsidirbti teikiant paslaugas, nuolat didėjant teisininkų
skaičiui Lietuvoje.

Įmonės veikla – kurti naujus IT produktus Lietuvos rinkai, įmonėms,
valstybinėms institucijoms. Pagrinde visi produktai skirti teisininkams ar
su teise susijusioms valstybinėms institucijoms.
Įmonė įsikūrus Vilniuje, verslo centre. Reklamos iškaba matosi gerai,
niekas jos neužstoja.
Apyvarta į metus išauga 20-35%, o pelnas 10-15%. Šiais rezultatais
remiantis galima teigti, jog įmonė veikia tikrai pelningai ir vystosi
vidutiniškai.
Firma nuo 8 iki 17 val. I – V dienomis.

Įmonė moka šiuos mokesčius: kelių mokestis, pridėtinės vertės
mokestis, socialinio draudimo mokesčiai, pelno mokestis. Šie mokesčiai,
kaip dažnai būna, spaudžia organizaciją, dėl to kartais nukenčia
darbuotojai ir pačios įmonės veikla.

Vertinant šios įmonės ekonominę situaciją perspektyvoje galima paminėti,
kad įmonė dirba gerai. Jos efektyvią veiklą parodo nuolat kylantis pelnas.
Efektyviai dirbti leidžia geras įmonės įvaizdis ir vadovavimas. Įmonė
įkurta atitinkanti visus reikalavimus.

Įmonė, kurioje atlikau tyrimą yra nedidelė, tik 17 darbuotojų. Ji veikia
jau nuo 1998 metų. Darbuotojų skaičius pamažu auga:
[pic]

11. Tyrimo organizavimas

Tyrimas vyko spalio 25-29 dienomis, darbo vietose. Anketos buvo išdalintos
spalio 22 dieną. Buvo duota 3-8 dienos apgalvoti savo atsakymus ir pateikti
man. Kadangi tyrimą atlikau savo reikmėms, negalėjau reikalauti operatyvaus
anketų užpildymo. Stengiausi, kad šio tyrimo nesužinotų direktorius, kuris
galėjo paveikti anketų rezultatus ir visą tyrimą, o gal būt jį iš vis
uždrausti.

12. Anketa ir klausimai

Norėdamas išsiaiškinti vadovo, kaip lyderio veiklos rezultatus,
respondentams pateikiau tokius klausimus:

1. Kaip vertinate vadovo asmenybę?

2. Ar laikote savo vadovą lyderiu?

3. Ar tenkina laikas, per kurį vadovas priima sprendimą?

4. Ar užtenka saviraiškos laisvės, siūlant savo sprendimus vadovui?

5. Vadovo, kaip lyderio trūkumai.

6. Kaip vadovo sprendimai veikia įmonės veiklą?

7. Kokios esamos vadovo savybės yra svarbiausios sėkmingai įmonės

veiklai?

8. Ko trūksta, kad galima būtų užtikrinti tobulą įmonės valdymą?

13. Duomenų analizė

Pateikta anketa buvo be atsakymų, norėjau tikslesnių atsakymų, o su
pateiktais atsakymais tai gauti būtų sunku. Gavęs atsakymus, nustebau, jie
labai panašūs atskirų darbuotojų, nors žinau, kad kiekvienas atsakinėjo
savarankiškai.

Išanalizuosiu klausimų atsakymus po vieną ir apibendrinsiu:

1. Kaip vertinate vadovo asmenybę?
Atsakymai buvo panašūs ir visi teigiami apie vadovą. Buvo paminėti
pasikartojantys apibūdinimai, kuriuos pavaizdavau žemiau pateiktame
grafike:

[pic]

Įdomu tai, kad visi respondentai paminėjo, jog vadovas yra tolerantiškas,
gal būt tai viena jo, kaip lyderio sėkmės savybė, lemianti ir atitinkamai
teigiamus įmonė veiklos rezultatus. Išklausantis ir linksmas, tai geros
savybės, sukuriančios teigiamą aplinką įmonėje. Aktyvų paminėjo tik du
darbuotojai, matyt, jis ne visada aktyvus, leidžia nemažai reikštis ir
patiems darbuotojams. Apibendrintai, visi darbuotojų atsakymai buvo
palankūs vadovui ir nebuvo jokių, tiesiai pasakančių, jog vadovas turi
didelių trūkumų.

2. Ar laikote savo vadovą lyderiu?
[pic]

Atsakymai kalba už save. Dauguma respondentų laiko savo vadovą lyderiu ir
tik vienas prieštarauja. Visada atsiranda darbuotojų, kurie nesutinka su
vadovo nuomone arba jaučiasi neišklausyti, bet tai gali būti tik laiko
klausimas, per kurį, nuomonė pasikeis.

3. Ar tenkina laikas, per kurį vadovas priima sprendimą?
[pic]

Į šį klausimą panašiai atsakė kaip ir į ankstesnį, matyt vienam darbuotojui
tikrai nepatinka vadovas ar jo vadovavimo stilius, bet svarbiausia,
daugumai priimto sprendimo laikas yra teigiamas.

4. Ar užtenka saviraiškos laisvės, siūlant savo sprendimus vadovui?

[pic]
Pagal šį grafiką galima spręsti, jog vadovas išlaiko savo pozicijas ir
neleidžia per dažnai siūlyti darbuotojams savo sprendimus, bet iš tiesų,
juk jų ne tokios funkcijos, reikia mokėti subalansuoti darbuotojų
saviraiškos laisvę, ką, manau, puikiai atlieka vadovas.

5. Vadovo, kaip lyderio trūkumai.
Pagaliau atėjo laikas paminėti ne tik teigiamus vadovo bruožus.
[pic]

Pagal šį grafiką galima susidaryti ne kokią nuomonę apie vadovą, bet
nereikia pamiršti ir jo gerųjų savybių. Dėl smulkmeniškumo galima būtų
ginčytis, ar tai teigiama ar neigiama, bet faktas tas, kad kas per daug –
negerai. O tai ir galime spręsti pagal darbuotojų atsakymus, net 4
respondentai pasakė, jog vadovas per daug smulkmeniškas.
Idėjų trūkumas – didelė bėda. Gerai tai, kad įmonė turi konsultantą, kurio
darbas yra ne tik konsultuoti, bet ir siūlyti naujas idėjas. Gal būt dėl to
ir jis pasamdytas, kad „užlopyti“ vadovo neigiamas savybes.
Išsiblaškymas, nesusikaupimas, užmaršumas pasireiškia, kai viskas netelpa į
galvą, kai per daug reikalų, planų ir užduočių. Galiu spręsti, jog
neužtenka vieno vadovo, reiktų pavaduotojo, kuris sunaikintų vadovo savybę
būti išsiblaškiusiam.

Pažadų netesėjimas yra vienas didžiausių trūkumų šiais laikais įmonėse. Dar
svarbiau yra kokie pažadai yra netęsiami, atlyginimo, karjeros, atostogų
klausimais yra skausmingiausi ir gali turėti didžiausias pasekmes įmonės
viduje. Įmonės išorėje svarbu, kad pažadai būtų tęsiami klientams ir
partneriams.

6. Kaip vadovo sprendimai veikia įmonės veiklą?
[pic]

Šis klausimas, galima sakyti, yra apskritai apie vadovą, kaip jį vertina,
teigiamai ar neigiamai. Matome, kad palankiai vadovą įvertino net 5 iš 6, o
tai tikrai geras rezultatas.

7. Kokios esamos vadovo savybės yra svarbiausios sėkmingai įmonės

veiklai?
[pic]
Kaip matome, darbuotojai labai vertina santykius su vadovu ir jiems tai
atrodo viena svarbiausia sėkmingą įmonės veiklą lemianti savybė ir visos
kitos savybės nublanksta pamačius grafiką.
Rezultatus nuspėti ne kiekvienas sugeba, o šios įmonės vadovas tai gali.
Rinkos ir konkurentų analizė yra svarbi visose komercinėse įmonėse, būtent
dėl to ir buvo pateikta po du vienodus atsakymus iš darbuotojų apie tai.

8. Ko trūksta, kad galima būtų užtikrinti tobulą įmonės valdymą?
[pic]

Šio klausimo sutapusių atsakymų nebuvo daug, tik trys, juos ir aptarsiu.
Du respondentai paminėjo, jog trūksta podarybinių pramogų, kai susiranka
visi darbuotojai ir vadovai neformalioje aplinkoje pabendrauti ir
pasilinksminti. Tiesa, juk tokie susibūrimai padėtų lengviau bendrauti ir
pasakyti tai, ko darbo aplinkoje nebūtų įmanoma pasakyti, be to taip geriau
pažintų vienas kitą darbuotojai, kas visada yra teigiama firmos viduje. Kai
gerai pažysti žmogų, lengviau su juo bendrauji ir gali dažniau kreiptis.
Du darbuotojai paminėjo, jog jiems trūksta bendravimo su visais
darbuotojais, matyt nėra ryšio tarp tam tikrų darbuotojų. Tai išspręstų po
darbinės pramogos, kurių metu visi darbuotojai geriau susipažintų ir gal
būt vėliau nebijoti bendrauti darbo aplinkoje.

Daugiausia darbuotojams trūksta skatinimo, net 4 respondentai tai vertina
blogai ir mano, jog tai didelis trūkumas įmonėje. Motyvacija – tai poreikis
arba vidinė paskata, skatinantys veikti siekiant tam tikro tikslo.
Kiekvienam žmogui yra svarbu, kad jis galėtų patenkinti visus poreikius ir
lūkesčius. Būtent tai, manau, yra didžiausias įmonėje trūkumas, kurį
aprašysiu plačiau.

14. Išvados, patarimai

Šiame tyrime nustačiau, jog vadovo pagrindinis trūkumas – motyvacijos
darbuotojams trūkumas. Vadovas, turėtų sugebėti rasti reikiamų resursų
motyvacijai, skatinimui, kad būtų visur lyderis, ne tik idėjų, vadovavimo
srityse. Nes patenkinti darbuotojai – tai sveika organizacija, kurios
veiklos kokybė žymiai geresnė (be ligos). Juk net ir viena darbuotoja, kuri
nęra patenkinta darbu, gali sukelti grandininę reakciją įmonėje, ir jos
veikla gali žymiai suprastėti. Dėl to negalima užmiršti apie motivaciją.
Dabartiniu metu Lietuvoje yra daug įvairių įmonių, kurios vykdo veiklą ir
tikisi iš tos veiklos gauti pelną. Didžioji dalis gaunamų pajamų iš verslo
priklauso nuo to, kaip įmonės darbuotojai atlieka savo pareigas. Įmonės
vadovas ar savininkas, norėdamas, kad jo verslas klestėtų, turi išsirinkti
gerus ir kvalifikuotus darbuotojus. Tačiau tai dar nesuteikia garantijos,
kad tas darbuotojas nepaliks įmonės, gavęs geresnį pasiūlymą apie didesnį
užmokestį ar geresnes darbines sąlygas ir karjeros galimybes. Taip pat
negalima žinoti ir to, ar darbuotojas yra pakankamai motyvuotas atlikti
savo pareigas, panaudodamas visus savo sugebėjimus ir galimybes.

Darbdavys, norėdamas pasiekti maksimalius vykdomos veiklos
rezultatus, turi atkreipti savo dėmesį į tai, kokiomis priemonėmis jis
galėtų sutelkti visus darbuotojus siekti įmonės tikslų. Motyvacija itin
svarbus veiksnys, skatinantis asmenis suderinti savo asmeninius tikslus su
įmonės tikslais, kadangi geras įmonės rezultatas galėtų turėti įtakos ir
darbuotojo geresniam pasisekimui ir pripažinimui. Nors verslininkai sako,
kad darbuotojus labiausiai skatina organizacijos vidinė atmosfera,
darbuotojų atstovai tvirtina, jog svarbiausia motyvacija – pinigai. Esą
kvalifikuoti darbuotojai vis dažniau renkasi perspektyvią įmonę, o mažiau
kvalifikuoti – didesnę algą.
Įmonių vadovai ir ekspertai pripažįsta, kad finansinę sėkmę dažnai lemia
žmogiškieji ištekliai. Savo darbuotojais besirūpinančios kompanijos bent
kartą per metus stengiasi ištirti mikroklimatą ir darbuotojų lojalumą
įmonei. To ir trūksta mano aprašomai įmonei.

Organizacijos sėkmės komponentai yra efektyvumas, naudingumas,
pelningumas. Šie rodikliai apibūdina santykį gautų iš gamybos pajamų su jos
organizavimui išleistų lėšų dydžių. Efektyvumas yra santykinis rodiklis.
Absoliutus rodiklis yra efektas. Tai yra konkreti pinigų suma, grynasis
pelnas, kuris panaudojamas tolesnių tikslų įgyvendinimui.

Darbo našumas, rezultatyvumas yra svarbiausias valdymo klausimas.
Aukštą našumą, stabilų rezultatyvumą galima pasiekti efektyviai operuojant
visomis valdymo funkcijomis ir ryšiais. Čia reikalingas sistemingas darbas,
aukšto našumo negalima pasiekti spontaniškai. Impulsyviai reaguojant į
atsirandančias problemas, jų neišsprendus, sukuriama begalė naujų, ir todėl
vadovybė negali užtikrinti darbo rezultatų be plano, neturėdama konkrečių
tikslų, orientyrų, kriterijų.

Darbas yra svarbiausias rezultatyvumo veiksnys. Todėl darbų
projektavimas yra svarbesnis už technologiją. Darbo našumui daro įtaką ir
organizacijos struktūra. Struktūros poveikis pasireiškia administracijos
personalo skaičiaus santykiu su kitų darbuotojų skaičiumi. O
administracijos išlaikymas brangiai atsieina. Struktūra veikia darbo našumą
ir netiesiogiai. Jis priklauso nuo struktūrinių padalinių vadovų
kvalifikacijos, ryšių tarp atskirų padalinių, tarp pačių darbuotojų ir nuo
kitų veiksnių. Taip pat darbo našumą veikia ir tai, kaip darbuotojai
nusiteikę atlikti savo pareigas.

Žmonių elgesys – sudėtingas procesas ir apibūdinamas kaip
asmeninių savybių ir aplinkos poveikio pasekmė. Žmogaus elgesio savybių
skaičius praktiškai yra begalinis, nes visi žmonės yra skirtingi. Žmones
skiria jų požiūriai. Požiūris yra tai kas patinka ir kas nepatinka. Tai
mūsų nepakantumas arba prisirišimas prie daiktų, žmonių, žmonių grupių arba
prie bet kurių kitokių suvokiamų dalykų.

Daugelio šiandien vykstančių valdymo pokyčių tikslas – priversti
įmonę greičiau ir lanksčiau reaguoti į gamybos naujoves bei technologijos
tobulėjimą. Darbuotojai vis aktyviau dalyvauja kurdami ir įgyvendindami
organizacijos strategijas. Kiekvienas darbuotojas vis daugiau įdeda į tai,
kad įmonė gautų pelną. Našumo didinimas šių dienų pasaulinės konkurencijos
aplinkoje yra svarbiausias veiksnys, o personalas vaidina esminį vaidmenį
mažinant darbo jėgos kaštus. Darbuotojų skaičius gali būti ne itin svarbus
veiksnys pagerinti darbo našumą (žinoma, tai priklauso ir nuo aplinkybių),
svarbiausia, kad patys darbuotojai būtų nusiteikę visas jėgas skirti būtent
savo darbui gerinti. Vadovai turi skirti pakankamai didelį dėmesį į
personalo pastangas, jas įvertinti ir skatinti kūrybiškumą.

Vis daugiau organizacijų darbuotojus dabar traktuoja kaip
konkurencinio pranašumo šaltinį. Vis plačiau pripažįstama, jog išskirtinį
kompetencija pasiekiama labai išplėtojus darbuotojų gebėjimus, ištobulinus
organizacijos kultūrą, valdymo procesus bei sistemas.

Ar gali vadovai tikėtis, jog darbuotojai vien iš altruistiškų
paskatų stengsis tobulai atlikti savo pareigas? Kiekvienas vadovas turi
suvokti, jog darbuotojus reikia skatinti gerai atlikti visus darbus.
Kiekvienas žmogus nori būti paskatintas, dažnam reikia pritarimo ar
pagyrimo. Negalima tikėtis, jog viskas klostysis puikiai neįdėjus jokių
pastangų.Teigiamos emocijos, puiki nuotaika, kurias individas patiria
sulaukęs tinkamo savo veiklos rezultatų įvertinimo, daro įtaką jo
psichiniam būviui, mąstysenai, valiai ir kt. Sulaukęs pripažinimo
darbuotojas ima jaustis esąs reikšmingesnis, naudingas, o kadangi tai jam
malonu, ir ateityje tikėdamasis tokio pat atlyginimo, savo pareigas
stengsis atlikti taip pat gerai, ar net dar geriau.
Geras, šiuolaikiškas vadovas turėtų atkreipti dėmesį į savo darbuotojus,
pastebėti jų pastangas, paskatinti (žodžiu ar premijomis). Vadovas, kuris
visiškai nesidomi savo darbuotojų motyvavimu, gali greitai netekti savo
pareigų arba sulaukti našumo sumažėjimo. Daug vadovų tiki, kad galima
motyvuoti kiekvieną asmenį, tačiau kiekvienas supranta, kad nėra vieno
geriausio metodo ar strategijos, ar slaptos formulės motyvuoti visus žmones
vienodai.

Kiekvienas žmogus turi įgimtų savybių, gabumų, kurie, jam
sąveikaujant su aplinka, kinta ir vystosi. Kiekvienas žmogus yra
nepakartojamas ir tik su didelėmis išlygomis galima žmones jungti į grupes,
turinčias bendrus siekius, interesus. Priklausomai nuo charakterio
kiekvienas darbuotojas toje pačioje situacijoje dažnai elgiasi visiškai
skirtingai. Todėl vadovas, norėdamas žmones motyvuoti siekti kokio nors
tikslo, turi žinoti jų poreikius.

Motyvavimas – tai savęs ir kitų veiklos, siekiant asmeninių ar
organizacijos tikslų, skatinimo procesas.

Psichologai teigia, kad žmogus turi poreikį, kai jaučia
fiziologinį arba psichologinį ko nors trūkumą.

Poreikis skatina žmogų imtis kokių nors veiksmų, kad patenkinti
jį. Atsižvelgiant į poreikių patenkinimo laipsnį, žmogus žino, kaip jam
reikės elgtis ateityje:

Motyvavimo per poreikius modelis (A.Sakalas. 2000m. 108 psl.)

Darbuotojai aktyviai sieks organizacijos tikslų, jei tik bus
tikri, kad tai padės jiems įgyvendinti jų poreikius. Vadovai turi
atsiminti, kad darbo rezultatai bus geresni tada, kai darbuotojams ne tik
bus išaiškinta, ko iš jų norima, bet ir suteikiama tai, ko jie nori.

Vienas pirmųjų mokslininkų, kurie tyrė žmonių poreikius buvo
A.Maslow. Savo motyvacijos teorijoje jis teigė, kad žmonės turi daug
įvairių poreikių, tačiau visus juo pagal svarbą sąlyginai galima
suskirstyti į 5 lygius:

[pic]

A.Maslow poreikių hierarchija (Jewell R.Bruce. 2002, p. 420)

A.Maslow teorija leido geriau suprasti tai, kad žmonių motyvaciją
lemia platus jų poreikių spektras. Siekdamas motyvuoti, vadovas turi
suteikti pavaldiniams galimybę patenkinti poreikius tokiu būdu, kuris kartu
sąlygotų organizacijos tikslų įgyvendinimą.

Dar vieną poreikiais pagrįstos motyvacijos teoriją, pavadintą
dviejų veiksnių teorija, sukūrė F.Hercbergas. Jis savo teorijoje nustatė
veiksnius, sukeliančius darbuotojų pasitenkinimą ar nepasitenkinimą darbe.
Jis išskyrė dvi grupes veiksnių: higieninius ir motyvacinius veiksnius.

Higieniniai veiksniai susiję su aplinka, kurioje žmogus dirba.
Jeigu higieninių veiksnių lygis nepakankamas, žmogus jaučia nepasitenkinimą
darbu. Jeigu jis yra pakankamas, žmogus jų net nepastebi. Taigi higieniniai
veiksniai žmonių geriau dirbti nemotyvuoja, o tik apsaugo juo nuo
nepasitenkinimo.

Motyvaciniai veiksniai susiję su paties darbo pobūdžiu bei turiniu
ir motyvuoja žmones geriau dirbti. Šių veiksnių nebuvimas nesukelia
nepasitenkinimo, tuo tarpu jų buvimas sąlygoja pasitenkinimą ir motyvuoja
darbuotojus efektyviau dirbti.

F.Hercbergo nuomone, pasitenkinimo priešingybė nėra
nepasitenkinimas. Motyvacinių veiksnių nebuvimas ne demotyvuoja, o
neutralizuoja darbuotojų požiūrį į darbą. T.y. darbuotojai patenka į tam
tikrą abejingumo būseną.

1970m. D. MakKlelandas sukūrė motyvacijos modelį, akcentuojantį
aukštesnio lygio poreikius. Jis teigė, kad dabartinėje visuomenėje
pirminiai žmonių poreikiai yra patenkinti. Todėl visą dėmesį sutelkė į
aukštesnio lygio poreikių tyrimą. Pasak D. MakKlelando, žmonėms būdingi
trys poreikiai:

1. Valdžia.

2. Sėkmė.

3. Priklausomumas.

Valdžios poreikis pasireiškia kaip noras daryti įtaką kitiems
žmonėms (A.Maslow poreikių piramidėje tai būtų tarp pagarbos ir savęs
realizavimo poreikių).

Sėkmės poreikiai – tai noras iki galo sėkmingai atlikti darbą
(A.Maslow piramidėje tai irgi tarp pagarbos ir savęs realizavimo poreikių).

Priklausomumo poreikiai. Žmonės, kuriems būdingi šie poreikiai,
suinteresuoti turėti draugų, gerus santykius su kitais, padėti kitiems.
Juos traukia toks darbas, kur galima bendrauti su kitais žmonėmis.

Kiekviena vėliau sukurta motyvavimo teorija remiasi A.Maslow
teorija. Vieni bando ją paneigti, kiti tik pakoreguoja, tačiau plačiausiai
yra žinoma būtent A.Maslow poreikių teorija. Dar norėčiau paminėti
motyvacijos proceso teoriją. Šios motyvacijos teorijų krypties pradininku
laikomas V.Vromas, sukūręs lūkesčių teoriją.

Lūkesčių teorija – tai motyvacijos teorija, teigianti, kad
individai, priimdami sprendimą, kurią iš elgesio alternatyvų pasirinkti,
renkasi tą, kuri, jų manymu, padės pasiekti pageidaujamą rezultatą. L.V.
Porteris ir E.Lavleris išplėtojo V.Vromo teoriją, analizuodami, kaip darbo
motyvacijai darbo įtaką šie veiksniai:

1. Darbuotojo pastangos;

2. Gabumai bei darbo sėkmei būtinos savybės;

3. Darbuotojo vaidmens organizacijoje suvokimas.

Šių veiksnių įtaką darbo motyvacijai atspindi:

L.V.Porterio ir E.Lavlerio darbo motyvacijos modelis(B.Leonienė.
Darbuotojų vadyba, 144p.)

Aptarus motyvavimo teorijas galima teigti, kad motyvacija yra esmė
geram darbiningumui pasiekti, bet neatsakyta į klausimą kaip motyvuoti
darbuotojus. Galima išskirti dvi pagrindines motyvavimo priemonių sritis,
tokias kaip:

1. Materialinis skatinimas.

2. Moralinis skatinimas.

Daugumai žmonių nepakankamai turtingose šalyse, prie kurių
priklauso ir Lietuva, pagrindinis motyvas jungtis į veiklos organizacijas
ir įtemtai dirbti jose yra už tą darbą gaunama pinigų suma, kurią galima
iškeisti į kitų žmonių ir organizacijų teikiamą produkciją arba paslaugas.
Pasigilinus į žmogaus darbo motyvuojamąjį pinigų poveikį, pasidaro aišku,
kad pinigai skatina žmogų dirbti tik tol, kol jis pinigų negavo.

Daugumoje įmonių atlyginimas už darbą susideda iš tokių pagrindinių

elementų:

Atlyginimo už darbą elementai (I.Bučiūnienė, 1996m., 48 p.)
|Tiesioginis |Pastovioji dalis, jos dydį lemia darbo vietoje |
|darbo |atliekamo darbo turinys ir reikalinga kvalifikacija|
|užmokestis |+ |
| |Kintamoji dalis, priklausanti nuo individualių |
| |darbuotojo pasiekimų, jo elgesio darbe |
| |+ |
| |kintamoji dalis, priklausanti nuo kolektyvo |
| |pasiekimų |
| |+ |
| |fiksuotos ar kintamos premijos už ypatingus |
| |pasiekimus |
|Netiesioginis |Dalies pelno išmokėjimas |
|piniginis darbo|Įmonės akcijų įsigijimas |
|užmokestis, |Darbuotojų taupymo fondas, savišalpos kasos |
|susijęs su |Papildomi mokėjimai į pensijų fondą |
|įmone |Gyvenimo draudimas |
| |Kreditinės kortelės |
| |Laikino ar pastovaus invalidumo mokėjimas |
|Netiesioginis |Reprezantacinės išlaidos |
|natūrinis |Tarnybinis būstas, įmonės automobilis |
|atlyginimas |Dalyvavimas oficialiuose pietuose |
| |Automobilio draudimas |
| |Asmeninis telefonas |
| |Kelionės į užsienį ar kitas įmones |
| |Nuolaida įmonės produkcijai |
| |Įmonės paskolos |
| |Laisvalaikio praleidimo lengvatos |
| |Mokymosi stipendijos |
| |Dovanos, parama šeimai |

Tiesioginis darbo užmokestis.

Pastoviam darbo užmokestyje atsispindi darbuotojo kvalifikaciniai

skirtumai. Nustatomi skirtingi pareiginiai lygiai, pavyzdžiui, darbininkų

ir kontoros darbuotojų, inžinieriaus personalo, jiems nustatomas

skirtingas pastovus darbo užmokestis. Vertinant darbininkų pareigybes

galima taikyti šiuos rodiklius:

1. Žinios;

2. Profesinis patyrimas;

3. savarankiškumas;

4. Rankų darbas;

5. Atsakomybė už medžiagas ir komplektuojančius gaminius;

6. Atsakomybė už įrengimus ir įrankius;

7. Psichologinė įtampa;

8. Fizinis apkrovimas;

9. Darbo sąlygos;

10. Kenksmingumas;

Atitinkamai tarnautojams taikomi:

1. Žinios ir profesinis pasirengimas;

2. Patyrimas;

3. Pareigų sudėtingumas, jų reikalavimų savarankiškumui požiūriu;

4. Atsakomybė už padarytas klaidas;

5. Atsakomybė už bendradarbiavimą ir kooperavimąsi su kitais

darbuotojais;

6. Atsakomybė už informacijos konfidencialumą;

7. Darbo sąlygos;

8. Valdymo darbo rūšis;

9. Valdomumo norma (Damašienė V., 2002, p. 59)

Kintamoji dalis, priklausanti nuo individualių darbuotojo pasiekimų, jo

elgesio darbe. Darbuotojas gauna priklausomai nuo to, kiek jis sugebėjo

padaryti, t.y. dažniausiai tai būna procentas nuo parduotų prekių sumos

arba įmonės apyvartos.

Kintamoji dalis, priklausanti nuo kolektyvo pasiekimų. Paprastai
laikomasi tokių principų: apskaičiuojamas bendras viso kolektyvo darbo
užmokestis, atsižvelgiant į pasiektus rezultatus; darbo užmokesti
paskirstomas kolektyvo nariams, atsižvelgiant į kiekvieno darbuotojo
indėlį. Darbo indėlis gali būti nustatomas įvairiai. Gali būti skirstoma
proporcingai kiekvieno dirbtam laikui, kvalifikacijai ir t.t.

Fiksuotos ar kintamos premijos už ypatingus pasiekimus.
Individualius nuopelnus įvertinantis atlyginimo kėlimas rodo įmonių norą
pripažinti ir įvertinti darbuotojo individualius pasiekimus, kadangi
pastovioji darbo užmokesčio dalis ir proporcingas darbo užmokesčio
didinimas neįvertina darbuotojo pastangų. Už itin reikšmingus rezultatus,
turėjusius aiškios įtakos organizacijos pelnui arba jos veiklos kokybei,
neturi būti įprastinės, o ypatingos.

Netiesioginis piniginis darbo užmokestis, susijęs su įmone.

Dalies pelno išmokėjimas

Taikant šį metodą dauguma darbuotojų gauna tam tikrą kompanijos metinio

pelno dalį. Jos gali sustiprinti visų darbuotojų įsipareigojimų prieš

firmą, dalyvavimo jos valdyme ir partnerystės jausmus. Šitaip įmanoma

sumažinti darbuotojų kaitą ir skatinti taupumą. Nors yra įvairių pelno

dalijimosi sistemų, pačios populiariausios tos, kai pelnas išmokamas

grynaisiais pinigais; taikant šias sistemas reguliariais laiko tarpais

paskirstomas tam tikras pelno procentas (paprastai 15 ar 20 procentų)

(Dessler Gary, 2001, p. 219).

Aprašiau pagrindinį vadovo trūkumą ir kaip jį pašalinti, manau tai padėtų
mano aprašomai įmonei sukurti gerą vidinę atmosferą, nes būtent dėl to
darbuotojai renkasi į darbą – užsidirbti. Jei visi bus patenkinti, visi
stengsis atlikti savo darbą be priekaištų, o tai kaip tik ir lemia sėkmingą
įmonės veiklą.

15. Literatūra

1. A. Sakalas, V. Šilingienė. Personalo valdymas, 2000 m.

2. Butkus. F. Organizacijos ir vadyba, Vilnius, 1996 m.

3. Jucevičienė P. Organizacijos elgsena, Kaunas, 1994 m.

4. G. Dessler. Personalo valdymo pagrindai, 2001 m.

5. V. Baršauskienė, B. Janulevičiūtė. Žmogiškieji santykiai, 1999

m.

A. Sakalas. Personalo vadyba, 1998 m.

B. Leonienė. Darbuotojų vadyba, Kaunas, 2001m.

6. Bučiūnienė I. Personalo motyvavimas. Kaunas, 1996 m.

7. Damašienė V. Valdymo pagrindai.2002 m.

8. Dessler Gary, A Framework for Management, 2001 m.

9. E. Bagdonas, L. Bagdonienė. Administravimo principai, 2000 m.

10. Barczyk C. Casimir. Visuotinė kokybės vadyba. Vilnius, 1999.

255 p.

11. Respublikinės konferencijos pranešimų medžiaga. Kaunas, 2001.

241 p. (Vanagas P.)

12. www.google.lt

Anoniminė anketa

9. Kaip vertinate vadovo asmenybę?

____________________________________________________________

10. Ar laikote savo vadovą lyderiu?

( Taip

( Ne

( Kartais

11. Ar tenkina laikas, per kurį vadovas priima sprendimą?

( Taip

( Ne

( Dažniausiai

12. Ar užtenka saviraiškos laisvės, siūlant savo sprendimus vadovui?

( Taip

( Ne

( Dažniausiai

13. Vadovo, kaip lyderio trūkumai.

__________________________________________________________

14. Kaip vadovo sprendimai veikia įmonės veiklą?

( Teigiamai

( Neigiamai

( Vidutiniškai

15. Kokios esamos vadovo savybės yra svarbiausios sėkmingai įmonės

veiklai?

( Sutarimas su darbuotojais

( Rinkos analizė

( Konkurentų analizė

( Rezultatų nuspėjimas

16. Ko trūksta, kad galima būtų užtikrinti tobulą įmonės valdymą?

( Podarbinių pramogų

( Motyvacijos, skatinimo

( Bendravimo su visais darbuotojais

———————–

Poreikiai

Motyvai

Elgesys

Veiksmai

Rezultatai

Poreikių patenkinimo laipsnis:
1. Patenkinti.
2. Iš dalies patenkinti.
3. Nepatenkinti.

kl

Pagarbos poreikis

Socialiniai poreikiai

Saugumo poreikiai

Fiziologiniai poreikiai

Saviraiškos poreikiai

Suvokimas, kad pastangos turi būti deramai atlygintos

Savo vaidmens organizacijoje suvokimas

Išorinis atlyginimas

Pasitenkinimas

Vidinis atlyginimas

Pastangos

Laimėjimai

Atlyginimas yra teisingas

Atlyginimo vertė

Gabumai ir asmeninės savybės

1.9

9.9

5.5

1.1

9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Žmogaus poreikių įvertinimas

Gamybos poreikių įvertinimas

1. – nuskurdintas ( menkas ) valdymas;
1.9. – valdymas užmiesčio klubo dvasioje;
5.5. – organizacinis (“organizacijos žmogaus”), “kelio vidurio” valdymas;
9.2. – paklusnumo (valdžios – nuolaidumo) režimas;
9.9. – grupinis valdymas.

I – nurodymai;
II – įtikinėjimas;
III – delegavimas;
IV – savarankiškumas.

II

III

IV

I

Santykiai

Užduotis

Leave a Comment