ĮVADAS
Kiekvieną dieną mes susiduriame su begale organizacijų. Tai vyksta visur – darbe, namuose, ilsintis, sportuojant, keliaujant ir pan. Didesnę savo gyvenimo dalį mes taip pat esame vienos ar kitos organizacijos nariai.
Paprastai mes nesigiliname į procesus, vykstančius organizacijos viduje, jos valdyme, iš pirmo žvilgsnio visa tai atrodo paprasta ir elementaru.
Tačiau visos organizacijos, nesvarbu kokios struktūros jos bebūtų, turi sudėtingą mechanizmą, kurį būtina gerai įsisavinti ir perprasti.
Visas organizacijas į vieną visumą sujungia ir išlaiko grupė žmonių, pripažįstančių, kad dirbti kartu ir siekti bendro tikslo yra naudinga.
Todėl bet kurios organizacijos vienas esminių elementų yra tikslas. Jis gali būti įvairus – gaminti kokį nors produktą, plėsti prekybą, dalintis naujovėmis, reklamuoti, siekti kuo didesnio pelno ir pan., tačiau kad ir koks tikslas bebūtų, jis yra būtinas organizacijai, jis ir yra organizaciją siejantis veiksnys.
Organizacijos savo tikslams siekti sukuria tam tikrą programą ar tvarką, t. y. planuoja savo veiklą. Be jo paprasčiausiai neįmanoma efektyviai veikti.
Visai šiai, iš pažiūros paprastos sistemos veiklai užtikrinti reikalinga priežiūra, kontrolė, vadovavimas. Kitais žodžiais tariant organizacijai būtinas valdymas. Valdymas – tai nuolatinis organizacijos “formos palaikymas”. Visos organizacijos turi asmenis, atsakingus už tai, kad tikslai būtų pasiekti. Tai – vadovai. Vienoje organizacijoje jie matomi geriau, kitoje blogiau, tačiau blogai valdoma organizacija gali visai žlugti.
Šis darbas – apie organizacijų valdymą, apie pagrindines organizacijos vadovo veiklos kryptis. Mes labiau domėsimės vadinamosiomis formaliomis organizacijomis, tokiomis kaip verslo ir religinės organizacijos, valstybinės įstaigos ir ligoninės – tai yra tokiomis, kurios savo klientams ar lankytojams siūlo prekes ar paslaugas, o savo nariams sudaro galimybes siekti karjeros. Tačiau visai nesvarbu, ar organizacijos yra formalios ar ne. Visų jų vadovų pagrindinis uždavinys tas pats – padėti kitiems organizacijos nariams ir pačiai organizacijai suformuluoti ir įgyvendinti tam tikrus tikslus.
Darbo tikslas – pagrindinių vadovo funkcijų analizė.
Uždaviniai:
1. Susipažinti su vadovo vaidmeniu organizacijoje.
2. Išnagrinėti esmines valdymo funkcijas.
3. Dabartinių pokyčių valdyme apžvalga.
1. Vadovas – kas tai?
Vadovavimas žmonėms – mokslas ir menas. Darbo kolektyvo vadovui keliami dideli reikalavimai visose visuomeninio gyvenimo sferose ir visuose valdymo lygiuose. Jis turi būti ne tik geras specialistas, bet ir gabus organizatorius, aukštos kultūros, plačios erudicijos kolektyvo lyderis, sugebantis įžiebti žmonėms entuziazmą ir vesti juos paskui save.
Kiekvieną kartą, iškilus kokiems nors neaiškumams ar nesklandumams, pagalbos kreipiamės į vadovą. Pas vadovą einame ir norėdami gauti darbą kokioje nors įmonėje, kai norime dalyvauti kokiuose nors posėdžiuose taip pat atsiklausiame vadovo. Vadovo nuomonė mums itin svarbi, kai tenka priimti sprendimus. Taigi be vadovo jokia veikla organizacijoje siekiant bendro tikslo yra neįmanoma.
Vadovo vaidmuo organizacinėje veikloje, atliekant įvairius darbus yra ypatingas ir labai svarbus, o taip pat ir nelengvas bei reikalaujantis be galo didelės atsakomybės. Ne kiekvienas žmogus gali vadovauti. Būti geru vadovu reikia sugebėti, tai reikalauja daug darbo, pastangų ir laiko.
Kylant šalies išsivystymo lygiui, steigiantis vis daugiau naujoms firmoms ir individualioms įmonėms, vadovavimo problema tampa vis aktualesne, jai skiriama vis daugiau dėmesio, leidžiamos įvairios knygos, skirtos jau esamiems ir būsimiems vadovams, kuriose duodami įvairūs patarimai, pamokymai, kaip būti geru vadovu. Tai yra labai svarbu, nes su tuo glaudžiai susijęs ir pats darbas įmonėje, jo efektyvumas, našumas, rezultatai. O juk kiekvienas vadovas yra suinteresuotas, kad jo veikla būtų sėkminga, klestėtų įmonė, įsitvirtintų rinkoje, ją pripažintų visuomenė ir, žinoma, gautų kuo didesnį pelną.
Iš įvairių personalo kategorijų vadovai pagal formavimo šaltinių įvairovę, pareigybinio augimo galimybes, darbo su personalu sudėtingumą yra reprezentatyviausia grupė (kitose valdymo personalo grupėse vykstantys procesai yra santykinai paprastesni). Savo ruožtu vadovų darbas, jų formavimas ir ugdymas, palyginti su specialistų ir kitų tarnautojų, taip pat sunkesnis.
Vadovai apibūdinami labai įvairiai. Vieni teigia, kad “vadovų funkcija yra sprendimo priėmimas visais valdymo aparato veiklos svarbiausiais klausimais, įskaitant ir pavaldžių objektų valdymą, ir paties aparato darbo organizavimą”. Kiti autoriai, be įgaliojimų priimti sprendimus, į pirmą vietą iškelia tokius vadovavimo veiklos aspektus, kaip atsakomybę už valdymo proceso eigą ir rezultatus. Kai kurie autoriai pagrindu laiko vadovo darbo sritį: “Vadovai koordinuoja ir nukreipia atskirų valdymo aparato grandžių ar vykdytojų darbą, vadovauja gamybiniams padaliniams, kontroliuoja ir reguliuoja gamybą ir viso personalo veiklą, vykdant kiekybinius ir kokybinius planinius uždavinius”.
Vadovas – tai žmogus, galintis priimti sprendimus pagal savo kompetenciją įvairiose jam patikėto personalo veiklos srityse, atsakingas apskritai už valdomo padalinio rezultatus, veikiantis jam patikėtą personalą per savo padalinius.
Valdymo teorijos pradininkas A. Fajolis teigė, kad pirmoji sąlyga, keliama įmonės vadovui – būti geru administratoriumi, tai yra sugebėti atlikti šias pagrindines valdymo funkcijas:
• numatyti,
• organizuoti,
• tvarkyti,
• derinti,
• kontroliuoti.
Antroji sąlyga – kompetentingumas, tai yra vadovas privalo išmanyti specialias įmonės funkcijas.
Išskiriami tokie gabaus vadovo bruožai:
1. Gabus vadovas (profesionalas) visų pirma orientuojasi į žmones, gerai žino, jog darbą atlieka ne mašinos, o žmonės. Kad ir kokia tobula būtų technika, be žmonių ji neveikia ir yra nenaudinga.
Todėl gabus vadovas daugiausia pastangų skiria žmonių veiklai organizuoti, planuoti ir kontroliuoti. Stengiasi geriau pažinti pavaldinius, geruosius ir silpnuosius jų bruožus ir remiasi kolektyvo išmintimi.
2. Orientuojasi į žmogų. Norint valdyti ūkinius procesus (ir ne tik juos), būtina perprasti individualias kiekvieno darbuotojo savybes.
Nuo jų ugdymo, nukreipimo ir pripažinimo priklauso entuziazmas, darbo kokybė ir efektyvumas. Gabus vadovas daug dėmesio skiria kiekvienam žmogui, stengiasi ir moka prieiti individualiai, nuoširdžiai domisi pavaldinio gyvenimu, jo rūpesčiais, siekiais ir nesėkmėmis. Orientuodamasis į kitą žmogų, gabus vadovas ypač atidus jauniems darbuotojams.
3. Aiškiai ir konkrečiai paskirsto pareigas ir atsakomybę, nes suvokia, kad pats visko neaprėps, vienas visko nepadarys. Paskirstydamas pareigas ir atsakomybę, perduodamas savo teises, ugdo pavaldinių aktyvumą, atsakomybę, iniciatyvą ir kūrybinį požiūrį į pareigas ir darbą.
2. Vadovų tipai
Terminą “vadovas” vartojame turėdami omenyje visus asmenis, atliekančius pagrindines valdymo veiklos funkcijas. Vienas iš būdų suvokti valdymo sudėtingumą – suprasti, jog vadovai gali
dirbti įvairiuose organizacijos lygiuose ir skirtingose organizacijos veiklos srityse. Peržvelgsime įvairių vadovų lygius bei darbo specifiką.
Skiriami tokie vadovų lygiai (2):
1. Žemiausio lygio vadovai. Organizacijos žemiausias lygis, kuriame individai atsako už kitų žmonių darbą, yra vadinamas pirmąja linija, arba žemiausiu valdymo lygiu. Žemiausio lygio vadovai vadovauja ne valdymo darbuotojams. Jie kitų vadovų nevaldo. Tai, pavyzdžiui, gali būti meistras ar darbų vykdytojas gamybos organizacijoje, technikos prižiūrėtojas tyrimų skyriuje ar vyriausybės sekretorius didelėje įstaigoje. Žemiausio lygio vadovai dažnai vadinami “prižiūrėtojais”.
2. Vidurinio lygio vadovai. Šis terminas gali būti vartojamas vadinti ne vieno, o kelių organizacijos lygių vadovams. Vidurinio lygio vadovai vadovauja žemesnio lygio vadovams, ir kartais specialistų (paprastai ne vadovų) veiklai. Vidurinio lygio vadovų pagrindinė funkcija – vadovauti jų organizacijos politikos įgyvendinimo veiksmams ir derinti viršininkų reikalavimus su savo pavaldinių sugebėjimais.
3. Aukščiausio lygio vadovai. Jie atsako už visos organizacijos valdymą. Paprastai organizacijose šio lygio vadovų būna nedaug.
Jie kuria organizacijos veiklos politiką ir reguliuoja organizacijos ryšį su jos aplinka. Dažniausi tokių vadovų “titulai”: direktorių valdybos pirmininkas, direktorius, valdytojas, prezidentas, viceprezidentas.
Kiti autoriai išskiria dar vieną – aukštesnįjį vadovų lygį. Tai tarpinis lygis tarp vidurinio ir aukščiausio vadovų lygių. Šio lygio vadovai vadovauja aukščiausiojo valdymo lygio deleguotai sričiai, t. y.
atsako už tai, kad būtų pasiektas dalinis tikslas. Tai, pavyzdžiui, gali būti krypčių direktoriai, veiklos sričių vadovai (1).
Kitas svarbus vadovų klasifikavimas – pagal veiklų, kurias jie valdo, specifiką. Organizacijos dažnai apibūdinamos kaip funkcijų visuma. Šia prasme funkcija yra panašių veiklų visuma. Pavyzdžiui, marketingo funkcija paprastai susideda iš pardavimo, rėmimo, paskirstymo bei rinkos tyrimo.Pavyzdžiui, “Coca Cola” firmoje marketingo funkcija – atsakomybė už televizijos reklamą, o tyrimo bei plėtojimo funkcija – atsakomybė už specialiąją “Coke” formulę. Universitete sporto fakultetas – funkcija, nes jo narių veikla skiriasi nuo to, ką daro, tarkime, filosofijos fakulteto nariai.
Pagal veiklos specifiką vadovai yra skirstomi taip:
1. Funkciniai vadovai. Funkciniai vadovai atsakingi už kurią nors konkrečią veiklos sritį, pavyzdžiui, gamybą, marketingą ar finansus, vadovauja funkcinei grandžiai. Jie gali priimti sprendimus, atitinkančius jų kompetenciją, jų funkcijas, tačiau sprendimai įgyvendinami per linijinius vadovus, t. y. funkciniai vadovai veikia kaip linijinio vadovo štabo viršininkai ir tik savo funkcijoje jie atlieka linijinio vadovo funkcijas.
2. Linijiniai vadovai. Linijinis vadovas atsakingas už tam tikrą visą sudėtingą vienetą, pavyzdžiui, visą kompaniją, jos padalinį ar savarankiškai dirbantį skyrių. Jis ar ji atsako už visas to vieneto veiklas: gamybą, marketingą ir finansus.
Maža kompanija gali turėti tik vieną linijinį vadovą, pavyzdžiui, savo prezidentą ar viceprezidentą, atsakingą už vykdomąją valdžią ir pan., tačiau didelė kompanija gali turėti kelis linijinius vadovus ir kiekvienas jų vadovauja sąlygiškai savarankiškam vienetui. Pavyzdžiui, didelėje maisto kompanijoje gali būti bakalėjinių prekių, greitai gendančių produktų ir šaldytų produktų skyriai, ir už jų veiklą atsako atskiri linijiniai vadovai. Kaip mažos kompanijos vyriausiasis vadovas yra atsakingas už visą kompaniją, taip kiekvieno iš šių skyrių vadovai atsako už visas savo skyriaus veiklas.
Svarbu nepamiršti, jog tiek funkciniai, tiek linijiniai vadovai planuoja, organizuoja, vadovauja bei kontroliuoja. Ir vėl skiriasi tik jų prižiūrimų veiklų masteliai.
3. Pagrindinės vadovo funkcijos
Vadovo veikla yra labai įvairi. Tai reiškia, jog vadovai organizacijose atlieka daug skirtingų funkcijų.
Įdomiai vadovų funkcijas aiškina H. Mitzbergas. Nagrinėdamas vadovų darbo turinį, jis nurodo vieną bruožą – vadovų vaidmenis. Autorius teigia, kad, panašiai kaip aktorius scenoje, vadovas, susiklosčius atitinkamai situacijai, atlieka tam tikrą vaidmenį. Taigi vadovo vaidmuo – tai jo statuso lemiama elgsena atitinkamoje situacijoje. H. Mitzbergas išskyrė dešimt vadovų vaidmenų ir juos suskirstė į tris grupes:
• tarpasmeninių santykių palaikymo vaidmenys – valdžios simbolis, lyderis, tarpininkas;
• informaciniai vaidmenys – informacijos priėmėjas, informacijos skleidėjas, atstovas;
• vaidmenys, susiję su sprendimų priėmimu – antrepreneris, trukdymų šalintojas, išteklių skirstytojas, derybų vedėjas.
Visi šie vaidmenys tarpusavyje glaudžiai susiję. Tarpasmeninių santykių palaikymo vaidmenis lemia vadovo statusas. Bendraudamas su žmonėmis, vadovas kaupia informaciją ir ją apdorojęs
perduoda ne tik savo organizacijos nariams, bet ir išorės institucijoms.
Turėdamas reikalingą informaciją, vadovas priima organizacijos veiklai reikalingus sprendimus.
Prasmingas Ch. Barnardo požiūris į vadovo funkcijas. Vadovo atliekamus darbus jis skirsto pagal jų šaltinį:
• darbai, atsiradę dėl pavaldinių iniciatyvos, kai šie nežino, ką toliau daryti, arba nori, kad vadovas priimtų sprendimą;
• aukštesnio lygio vadovų nurodymų vykdymas;
• darbai, atliekami paties vadovo iniciatyva.
Pirmasis valdymo funkcijas išskyrė ir suformulavo A. Fajolis, ir pavadino tai pagrindiniais administravimo veiklos elementais. Jis teigė, kad pirmiausia vadovas privalo būti geru administratoriumi, t. y. sugebėti vykdyti pagrindines valdymo funkcijas: 1916 metais išleistoje knygoje
“Bendra ir industrinė administracija” jis išskyrė penkias pagrindines funkcijas:
• Numatymas (planavimas) – ateities numatymas ir veiklos programos sudarymas;
• Organizavimas – įmonės materialinio ir socialinio organizmo sudarymas;
• Komandavimas (vadovavimas) – žmonių privertimas dirbti;
• Derinimas (koordinavimas) – visų darbų tvarkymas;
• Kontrolė – priežiūra, kad viskas vyktų kaip numatyta.
Vėliau mokslininkai tobulino šią klasifikaciją, išskirdami naujas funkcijas ar kai kurias sujungdami. Literatūroje galima rasti dar didesnę valdymo funkcijų įvairovę – tai planavimas, organizavimas, komandavimas, motyvacija, vadovavimas, koordinavimas, kontrolė, komunikacija, vertinimas, sprendimų priėmimas, personalo parinkimas, derybų vedimas, sutarčių sudarymas.
1 lentelėje pateikta dažniausiai naudojamų valdymo funkcijų klasifikacija.
1. lentelė
Valdymo funkcijos
|Autorius |Valdymo funkcijos |
|1. A. |1. Planavimas. 2. Organizavimas.3.|
|Fajolis |Vadovavimas. 4. Koordinavimas. 5. |
| |Kontrolė. |
|2. L. |1. Planavimas. 2. Organizavimas.3.|
|Gjulikas |Darbas su personalu. 4. |
| |Operatyvinis vadovavimas. |
| |5. Koordinavimas. 6. Kontrolė ir |
| |atsiskaitomybė. 7. Biudžeto |
| |sudarymas. |
|3. G. |1. Planavimas. 2. Organizavimas. |
|Kuncas, |3. Vadovavimas. 4. Koordinavimas. |
|S. O’ |5. Kontrolė. |
|Donelas | |
|4. M. |1. Planavimas. 2. Organizavimas. |
|Meskonas, |3. Motyvacija. |
|M. |4. Kontrolė. |
|Albertas, | |
|F. Chedouri| |
Nepaisant vėlesnių patobulinimų, A. Fajolio pateikta klasifikacija yra nuosekliausia. Todėl iki šių dienų faktiškai suformuluotas jo pateiktas požiūris į vadovo funkcijas: planavimas, organizavimas,
vadovavimas, kontrolė. Visos šios funkcijos tarpusavyje yra glaudžiai susijusios ir bet kurios iš jų vykdymas veikia kitą funkciją (žr. 1 pav.).
1 pav. Valdymo pagrindinės funkcijos (3, )
Todėl galima sakyti, kad valdymas – tai organizacijos narių pastangų planavimo, organizavimo, vadovavimo ir kontrolės procesas bei kitų organizacijos išteklių panaudojimas siekiant organizacijos apibrėžtų tikslų.
Pagrindines funkcijas atlieka visi vadovai, nesvarbu, kokią vietą organizacijoje jie užima. Skiriasi tik tam tikrų funkcijų lyginamasis svoris ir svarba jų veikloje. Toliau ir apžvelgsime visas pagrindines vadovų funkcijas.
3. 1. Planavimo funkcija
“Planavimas – tai sumanymų ir įvairių veiksmų numatymas ateičiai, jų išdėstymo laiko požiūriu ilgesniam ar trumpesniam laikotarpiui. Su planavimu kiekvienas žmogus susiduria, galvodamas apie ateitį, savo svajonių įgyvendinimą, numatydamas savo veiksmus būsimam momentui, dienai, savaitei ar ilgesniam laikotarpiui. Vieni sumanymai (planai) gali būti abstraktūs, kiti – aiškesni, konkretizuoti ir detalizuoti. Mažiau detalizuoti planai kartais vadinami programomis, veiklos kryptimis”.[2]
“Planavimo reikšmę organizacijų valdyme pabrėžė dar A.Fajolis. Posakis “valdyti – reiškia numatyti” rodo planavimo dalykiniame pasaulyje svarbą.
Ir tai teisinga, kadangi numatymas – jeigu dar ir ne visas valdymas, tai bent jau svarbiausia jo dalis. Veiklos planas – tai kartu ir laukiamas rezultatas, ir veiklos kryptis, kuria reikia veikti, ir etapai, kuriuos reikia pereiti, ir metodai, kuriuos reikia pritaikyti. Dabartinėje išorinėje bei vidinėje organizacijų aplinkoje vykstantys pokyčiai yra tokie spartūs, kad planavimas tampa vieninteliu visiems prieinamu būsimų galimybių ir problemų prognozavimo būdu. Jis sumažina neteisingų sprendimų priėmimo riziką, leidžia nustatyti bendrus organizacijų ir jų narių tikslus, sudaro veiksmingos kontrolės pagrindą.
Neabejojama, kad planavimas – tai pagrindinė aukštesnio lygio vadovo darbo funkcija, daranti didelę įtaką kitų jo vykdomų funkcijų efektyvumui bei paliečianti visą organizaciją.
Pirmasis planavimo žingsnis yra tikslų bei uždavinių įvardijimas. Tik žinodamas galutinį tikslą organizacijos vadovas gali tiksliai numatyti, ką būtina atlikti. Ieškodamas būdų, kaip tai padaryti, vadovas privalo atsakyti į keturis pagrindinius klausymus:
• Kur organizacija yra dabartiniu momentu?
• Kur ji norėtų būti?
• Kaip organizacija ten pateks?
• Kaip ji sužinos, kad ten jau pateko?
Tačiau nepakanka numatyti tiktai vieną tikslą – parduoti prekes ar suteikti paslaugas vartotojams. Be kiekvienoje pelno siekiančioje organizacijoje iškeliamo tikslo – gauti pelną, – vadovas privalo numatyti būdus, kaip jį gauti. Todėl išskiriama grupė svarbiausių uždavinių, kurie išskaidomi į smulkesnius. Taigi visas planas suskaidomas į smulkias dalis, turinčias savo uždavinius.
Antras svarbus planavimo žingsnis – nuspręsti, kaip įgyvendinti iškeltus uždavinius ir pasiekti užsibrėžtus tikslus. Dažnai tą patį tikslą pasiekti galima keliais būdais, iš kurių organizacijos vadovas turi pasirinkti patį tinkamiausią. Siekdamas rasti geriausią sprendimą, vadovas pirmiausia turi numatyti visas galimas alternatyvas, išskiri jų privalumus ir trūkumus, ir nuspręsti, kuri jų geriausiai atitinka esamą bei numatomą ateityje situaciją.
Apibrėžus tikslą, galima suplanuoti veiklą ir laikytis teisingos krypties, suskirstant, ką ir kokia tvarka reikia atlikti. Planavimas reikalauja iš vadovų tam tikrų įgūdžių:
• Sugebėti analizuoti situaciją;
• Numatyti, kas turi būti atlikta;
• Apskaičiuoti, kaip tai padaryti;
• Vertinti nuveiktus darbus ir juos koreguoti”.[1]
“Taip pat planavimas reiškia, kad vadovai apgalvoja savo tikslus bei veiksmus iš anksto ir jų veiksmai remiasi kokia nors taisykle, planu ar logika, o ne atliekami spontaniškai. Planuose pateikiami organizacijų tikslai ir geriausios procedūros tikslams pasiekti. Be to, planai yra gairės, kuriomis vadovaudamasi:
1) organizacija gauna būtinus išteklius tikslams pasiekti ir jais disponuoja;
2) organizacijos nariai veikia pagal parinktus tikslus ir procedūras;
3) artėjimas pasirinktų tikslų link yra valdomas ir vertinamas, kad būtų galima laiku imtis priemonių, pataisyti situaciją, jei prie pasirinkto tikslo artėjama nepatenkinamai”.[4]
Pagal pastarąjį planavimo apibrėžimą, “pirmasis planavimo žingsnis yra organizacijos tikslų formulavimas. Po to nustatomi tikslai kiekvienam tos organizacijos smulkesniam vienetui: divizijoms, departamentams ir pan.
Nustačius tikslus, kuriamos programos jiems pasiekti. Žinoma, formuluodamas tikslus ir kurdamas programas, pagrindinis organizacijos vadovas atsižvelgia į galimybę juos realiai įgyvendinti ir į tai, ar jie bus priimtini kitiems organizacijos vadovams ir darbuotojams.
Santykiai su žmonėmis ir laikas planavimo veikloms yra labai svarbūs.
Planavimas įgalina įsivaizduoti norimas ateities aplinkybes atsižvelgiant į išteklius, ankstesnę patirtį ir t.t.
“Strateginis ir operatyvinis planavimas. Visas veiklos sritis, susijusias su planavimu, galima suskirstyti į dvi dalis. Vienomis iš jų siekiama apsibrėžti ilgalaikius tikslus ir išskirti stambias, apimančias visą organizaciją, priemones, kitos orientuotos į trumpalaikius tikslus ir lokalias, svarbias tik tam tikriems padaliniams ar net darbuotojams, priemones, kuriomis yra pasiekiami ilgalaikiai tikslai. Pagal šį principą skiriamas strateginis ir operatyvinis planavimas.
Strateginio planavimo tikslas – užtikrinti įmonės ir jos aplinkos harmoniją.
Operatyvinio planavimo tikslas – išdėstyti detales, reikalingas strategijai įgyvendinti kasdieninėje veikloje”.[4]
“Aukščiausio valdymo lygio vadovai gauna daugiausiai susistemintos informacijos apie padėtį rinkoje, įvairių marketingo tyrimų rezultatų, susipažinę su mikro- ir makroaplinkos tyrimais, daug bendrauja su kitų įmonių aukščiausio lygio vadovais, todėl jie gali būti įsitikinę, kad padarė viską, kad pasiektų nustatytus tikslus ir iškovotų kuo geresnę poziciją, palyginti su konkurentais. Tačiau jie buvo labai nepatenkinti įmonės veiklos rezultatais susiklosčiusių sąlygų atžvilgiu, kadangi sąlygų
pasikeitimai, įvairios krizės, kurios nuolat vyksta rinkoje ir kurias sunku prognozuoti, dažnai neigiamai pakoreguoja veiklos rezultatus. Žemesnio lygio vadovams daug lengviau kritiškai vertinti aukščiausio lygio vadovus, kurie yra už viską atsakingi, ir tai jie išreiškė savo atsakymais. Jų netenkino veiklos rezultatai tikslų pasiekimo atžvilgiu bei padėtis lyginant su konkurentais, ir jie savo atsakymais parodė, kad mano, jog aukščiausioji valdžia galėjo laiku priimti sprendimus, kurie leistų pasiekti geresnių rezultatų susiklosčiusiomis nepalankiomis sąlygomis.
Apibendrinant būtų galima pasakyti, kad įmonių vadovai nėra visiškai patenkinti savo veikla. Jų įsitikinimu, būtų galima pasiekti ir geresnių rezultatų. Tam juos ypač motyvuoja konkurentų baimė. Tačiau jie nežino, kokių konkrečių veiksmų turėtų imtis, todėl linkę viską pateisinti susiklosčiusiomis aplinkybėmis ir nuo jų nepriklausančiomis sąlygomis.
Todėl įmonėms, bei jų vadovams yra būtina tobulinti planavimą ir kurti efektyvias reagavimo į aplinką ir tikslų siekimo sistemas”.[3]
“Aukščiausio lygio vadovų, atsakingų už visą organizaciją, sudaryti planai gali apimti penkerių ar dešimties metų laikotarpį. Kita vertus, kai kuriose organizacijos dalyse planai sudaromi daug trumpesniems laikotarpiams.pavyzdžiui, gali būti kitos dienos darbo ar po savaitės įvyksiančio dviejų valandų susitikimo planai”.[4]
3. 2. Organizavimo funkcija
“Organizavimas – tai tam tikras veiklos reglamentavimas, atskirų veiksmų (operacijų) atlikimo būdų ir tvarkos nustatymas bei įgyvendinimas.
Efektyvus veiklos (darbo) organizavimas remiasi moksliškai pagrįstu gamybos ir darbo organizavimo metodų naudojimu. Gerinant darbo organizavimą įmonėse, rekomenduojama:
• Parengti valdymo organų (dažniausiai valdybos ir administracijos)
darbo reglamentus, darbuotojų pareigybines instrukcijas;
• Nustatyti kolektyvines ir individualias darbo užduotis, parengti aiškią, visiems gerai suprantamą užduočių vykdymo apskaitos ir įvertinimo sistemą;
• Parengti darbo apmokėjimo ir materialinio skatinimo nuostatus, numatančius darbo apmokėjimo lygio kitimą, priklausomai tiek nuo bendrų kolektyvo, tiek nuo asmeninių darbo rezultatų;
• Naudoti moksliškai pagrįstas valdymo organizacines struktūras;
• Įgyvendinant organizacinius pakeitimus, vadovautis mokslo rekomenduotais organizacinių sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo modeliais;
• Įrengiant darbo vietas bei organizuojant darbo procesą, vadovautis darbo humanizavimo principais, šiuolaikinėmis efektyvaus darbo organizavimo priemonėmis”.[2]
“Siekiant užtikrinti organizacijos veiklos efektyvumą, nepakanka, kad kiekvienas atskirai paimtas jos narys ar padalinys dirbtų efektyviai. Yra būtina jų pastangų koordinacija bei integracija į bendrą organizacijos veiklą. Būtent dėl šių priežasčių ir vykdoma organizavimo funkcija.
Parengus planus vadovai, turi rasti būdą, kaip su turimais ištekliais pasiekti iškeltus tikslus. Svarbiausi kiekvienos organizacijos ištekliai yra jos darbuotojai. Todėl vadovas turi apgalvoti visus darbus, kuriuos atlieka organizacijos darbuotojai, bei suburti kolektyvą, galintį juos atlikti. Taigi organizavimas – tai funkcija, kuria vadovai paskirsto darbus, atsakomybę, išteklius organizacijos nariams, kad jie efektyviai siektų organizacijos tikslų.
Organizuodamas vadovas turi apgalvoti ir sugebėti atsakyti į tokius klausymus:
• Kokios konkrečios užduotys turi būti vykdomos?
• Kokios medžiagos bus naudojamos kiekvienai užduočiai?
• Kas vykdys šias užduotis?
Viena svarbiausių problemų, su kuria susiduria vadovas, vykdydamas organizavimo funkciją, yra darbų paskirstymas, užduočių ir atsakomybės delegavimas. Taupydamas savo laiką svarbesniems darbams, vadovas turi stengtis kuo geriau panaudoti savo darbuotojų potencialą. Todėl dalį savo darbų jis turi patikėti tvarkyti pajėgiems pagalbininkams, kad nebūtų per daug užimtas nereikšmingų uždavinių sprendimu. Bendrąja prasme įgaliojimų perdavimo procesas sudarytas iš trijų žingsnių:
1. Tam tikrų pareigų ir teisių perdavimas pavaldiniams.
2. Atitinkamos valdžios perleidimas pavaldiniams.
3. Pavaldinio įsipareigojimas atlikti pavestą užduotį.
Įgaliojimų delegavimas gali pasirodyti labai paprastas procesas, bet dažnai praktiškai atsiranda kliūčių, trukdančių jį įgyvendinti. Vadovas privalo tai išsiaiškinti bei užtikrinti, kad jos bus pašalintos”.[1]
“Skirtingi tikslai reikalauja skirtingų struktūrų. Pavyzdžiui, kompiuteriams programinę įrangą kuriančios kompanijos struktūra turi skirtis nuo kompanijos, gaminančios džinsus, struktūros. Standartinio produkto, pavyzdžiui, džinsų gamybai reikalingi kvalifikuoti konvejerio darbininkai, o norint sukurti tam tikrą programinės įrangos gaminį, reikia organizuoti specialistų komandą, susidedančią iš sistemotechnikų, programuotojų ir pan. Nors šie specialistai turi efektingai bendradarbiauti, jų darbo negalima organizuoti kaip konvejerio darbininkų.
Todėl vadovai turi derinti organizacijos struktūrą prie jos tikslų ir išteklių. Šis procesas vadinamas organizaciniu projektavimu.
Organizacinei veiklai svarbiausia – žmonių santykiai ir laikas.
Organizuojant susidaro organizacijos santykių struktūra ir būtent per šiuos struktūrinius santykius bus siekiama ateities planų. Kitas santykių, kaip organizavimo dalies, aspektas – ieškoti naujų žmonių, kurie įsitrauktų į santykių struktūrą. Ši paieška vadinama organizacijos aprūpinimu žmonių ištekliais”.[4]
3. 3. Vadovavimo funkcija
“Vadovavimas – tai žmonių grupės sutelkimas įvairiais valdymo metodais ir nuteikimas vykdyti tam tikrus veiksmus, tų veiksmų koordinavimas, siekiant užsibrėžtų tikslų. Vadovavimo funkcija atliekama visose įmonėse, išskyrus tas individualiąsias įmones, kuriose nėra samdomų darbuotojų ir visas funkcijas vykdo įmonės savininkas. Įmonėse, vykdant vadovavimo funkciją atliekami šie veiksniai:
• Šaukiami ir vedami įstatymų numatyti (steigėjų, akcininkų, stebėtojų tarybos, valdybos) susirinkimai ir posėdžiai;
• Priimami kolegialūs ir asmeniniai sprendimai, nustatant įmonės veiklos kryptis, programas, strateginius ir operatyvinius planus, kitas priemones.
• Parengiami ir patvirtinami valdymo organų (stebėtojų tarybos, valdybos, administracijos) darbo reglamentai;
• Parengiami ir patvirtinami administracijos padalinių (tarnybų, skyrių, grupių) darbo reglamentai bei įmonės struktūrinių padalinių (cechų, barų, dirbtuvių, parduotuvių ir kt.) nuostatai;
• Parengiamos ir patvirtinamos pareigybinės (darbo) instrukcijos;
• Patvirtinami darbo apmokėjimo vienetiniai įkainiai, valandiniai tarifai, pareigybinės algos, darbo apmokėjimo ir materialinio skatinimo nuostatai;
• Nustatomos kolektyvinės ir individualios darbo užduotys ilgesniam ar trumpesniam laikotarpiui;
• Įgyvendinamos darbuotojų motyvavimo (stimuliavimo) priemonės;
• Vykdomas įmonės ir atskirų padalinių kolektyvų komplektavimas;
• Skatinamas darbuotojų bendradarbiavimas;
• Organizuojama padalinių bei individualių užduočių vykdymo apskaita, atliekamas jų įvertinimas;
• Įgyvendinamos drausminės priemonės;
• Priimami kiti techniniai, ekonominiai ir organizaciniai sprendimai”.[2]
“Atlikdamas organizavimo funkciją vadovas numato bei paskirsto užduotis, kurias jo pavaldiniai turi įgyvendinti. Tačiau net parengus tikslų planą bei davus tikslius nurodymus, kaip atlikti darbą, pavaldiniai ne visada tai atlieka taip, kaip buvo norėta. Šių dienų personalo valdyme susiduriama su skirtingais, dažnai prieštaringais ekonominiais, politiniais ir individualiais tikslais. Visada egzistuoja didesnis ar mažesnis konfliktas tarp atskiro darbuotojo ir organizacijos lūkesčių. Todėl vadovui iškyla
labai sudėtinga užduotis – vienaip ar kitaip išspręsti šį konfliktą.
Paprastai pasirenkama viena iš dviejų alternatyvų.
1. Atiduodamas prioritetas įmonės arba atskiro individo tikslams.
Tiek vienu, tiek kitu atveju valdymas bus paremtas konfrontacija, prievarta (didžiausia tikimybė, kad galų gale prioritetas bus atiduotas įmonės tikslams).
2. Galimas ir kitas, žymiai efektyvesnis, bet kur kas sunkesnis bendradarbiavimo kelias, mėginant suderinti įmonės ir atskirų individų interesus. Šiuo atveju įmonės tikslų siekimas atskiram žmogui turi tapti saviraiškos, savęs įteisinimo, bendradarbiavimo procesu.
Taigi vadovavimą personalui galima suprasti kaip veiklą, kurios pagrindinis uždavinys – užtikrinti efektyvų vadovų ir pavaldinių bendradarbiavimą, siekiant organizacijos tikslų.
Vykdant šią funkciją, labai svarbu, kad vadovo nurodymai būtų aiškūs ir tikslūs, nes darbuotojų veikla bus efektyvi tik tuomet, kai kiekvienas žinos:
• Ko yra siekiama?
• Ką konkrečiai jis turi padaryti?
• Kokie reikalavimai keliami?
Kai žmonės žino dėl ko dirba, jie dirba žymiai efektyviau ir kokybiškiau. Jie mato savo veiksmų tikslą ir būna daug aktyvesni. Be gaunamų nurodymų, pavaldiniai dar privalo turėti galimybę išsiaiškinti ko nesuprato, bei būti tinkamai įvertinti. Todėl svarbu, kad organizacijoje veiktų efektyvi komunikacijos sistema, užtikrinti grįžtamąjį ryšį.
Kitas ypač svarbus vadovavimo aspektas yra darbuotojų pažinimas bei motyvavimas. Vadovas privalo išsiaiškinti, ko siekia kiekvienas darbuotojas, ir, atsižvelgus į tai, skatinti juos. Tam tikslui turi būti sukurta visa poveikio priemonių sistema, padėsianti vadovui sėkmingai vadovauti personalui”.[1]
“Asmuo gali būti kartu lyderis ir vadovas, tik lyderis ar tik vadovas.
Lyderis gali būti formalus – paskirtas vadovauti grupei, arba neformalus –
iškilęs iš grupės narių vertinimo ir pripažinimo.
Optimalus variantas, kai vadovas yra kartu ir lyderis. Toks asmuo geba išplėsti žmogaus akiratį, padėti jam pasiekti aukštesnį veiklos lygį, taip pat formuoti asmenybę, išvesdamas už įprastų mąstymo ribų. Taigi šalia formalios galios atsiranda papildoma teigiama socialinė įtaka grupei.
Vadovavimas nėra efektyvus, jei jis nesiremia lyderiavimu, pasireiškiančiu vadovo gebėjimu sutelkti žmones sėkmingai realizuoti tikslus.
Kiekvienas vadovas turi tik jam būdingų bruožų, todėl ir susiformuoja savo, individualų vadovavimo stilių, kuris yra praktiškai nepakartojamas.
Vadovavimo stilius – tai susiję vadovavimo metodai, elgesio normos, taisyklės, kuriuos vadovas naudoja savo darbe, skatindamas pavaldinį siekti užsibrėžtų tikslų.
Vadovo darbo stiliaus specifikai stiprią įtaką turi jo amžius, temperamentas, sveikata, moralės principai, mąstysena, išsilavinimo lygis.
Pasikeitus aplinkai, reikėtų keisti ir savo individualų vadovavimo stilių. Tai gana sudėtinga, nes tam reikia laiko ir nemažų pastangų, tobulinant asmenines savybes, ugdant bendravimo gebėjimus, keliant profesinės kompetencijos lygį. Neretai vadovo individualus darbo stilius formuojamas intuityviai, “klaidų ir bandymų” būdu, ilgus metus kaupiant teigiamą patyrimą.
Teoretikai ir praktikai vadovavimo fenomenu domisi jau daugiau nei pusę amžiaus. Stengiamasi nustatyti jo prigimtį ir veiksnius, lemiančius vadovų darbo efektyvumą, atskleisti efektyvių vadovų bruožus ir kitiems daromos įtakos ypatybes.
Galima skirti tris pagrindinius požiūrius į vadovavimo efektyvumą:
asmeninių bruožų, elgesio ir situacinį.
Asmeninių bruožų požiūris. Daugiausia dėmesio yra skiriama ieškoti vadovo asmenybės bruožų. Teigiama, kad geriausi vadovai turi ypatingų asmeninių savybių, kurios išskiria juos iš kitų, rinkinį. Tokios savybės gali būti drąsa, sąžiningumas, sveika nuovoka, intelektas, iniciatyva, pasitikėjimas savimi. Vieni bruožai yra įgimti, kiti įgyti ir ištobulinti.
Tačiau tyrimai įrodė, kad žmogus netampa vadovu vien dėl to, kad jis turi tam reikalingų asmeninių savybių rinkinį. Skirtingomis situacijomis vadovo sėkmę, rezultatyvumą lemia skirtingos asmeninės savybės.
Vis dėlto galima išskirti keletą savybių, kurias turi dažnas sėkmingai vadovaujantis vadovas. Toks vadovas turi daug energijos, atkaklumo, yra pasitikintis savimi, emociškai stabilus, pripažįsta pavaldinių vertę, sugeba juos suprasti.
Taigi tam tikri vadovo bruožai didina tikimybę, kad vadovas bus efektyvus, be to negarantuoja, ir skirtingų bruožų reikšmingumas priklauso nuo vadovavimo situacijos.
Elgesio požiūris. Pagal šį požiūrį, vadovavimo efektyvumas priklauso nuo to, kaip vadovas elgiasi, ką jis daro, o ne nuo išskirtinių jo savybių.
Todėl buvo nagrinėjami efektyvių vadovų veiksmai: kaip jie paskirsto užduotis, kaip bendrauja su pavaldiniais, kaip motyvuoja pavaldinius siekti, kad būtų įgyvendinti organizacijos tikslai.
Teigiama, kad tam tikro elgesio galima išmokti, ir todėl asmenys, apmokyti vadovavimo paslapčių, turėtų sugebėti efektyviau vadovauti. Taigi buvo ieškoma efektyvaus valdymo stiliaus.
Situacinis (atitikimo) požiūris. Šio požiūrio atstovai, neatmesdami vadovų asmeninių bruožų ir elgsenos svarbos, aiškina vadovavimo sėkmės priklausomybę nuo įvairių situacinių veiksnių: pavaldinių charakteristikų, užduoties pobūdžio, aplinkos reikalavimų, turimos informacijos. Taigi sėkmingas vadovas turi sugebėti skirtingomis situacijomis skirtingai elgtis.
Bene pirmasis vadovavimo stilių ir vadovų tipus pradėjo nagrinėti amerikiečių psichologas K. Levinas. Remdamasis eksperimentais, jis skyrė tris pagrindinius vadovavimo stilius – autokratinį, demokratinį ir liberalų.
Autokratiniam darbo stiliui būdingas polinkis į vienvaldiškumą, sprendžiant ne tik pačias sudėtingiausias, bet ir gana paprastas problemas.
Dominuojantis valdymo metodas – įsakinėjimas. Vadovas autokratas nevertina savo pavaldinių savarankiškumo ir nuolat stengiasi primesti savo nuomonę.
Jis labai reiklus, kartais netgi smulkmeniškas. Stengiasi griežtai kontroliuoti pavaldinių darbą ir kiekvieną veiklos etapą. Jis nekenčia prieštaravimų ir kritikos, nors pats mėgsta kritikuoti. Jaučiamas pagarbos pavaldiniams trūkumas. Toks stilius tiesiog skatina kolektyvo pasyvumą. Ir nors jis užtikrina operatyvumą ir vieningumą, tampa vis labiau neefektyvus ir nepriimtinas. Nepaisant to, kad autokratinis stilius dažnai kritikuojamas, jis yra nepakeičiamas kritinėmis situacijomis, kai reikia greitai priimti sprendimus.
Demokratiškas vadovas žmones valdo be grubaus spaudimo, remdamasis jų sugebėjimais ir gerbdamas juos. Jis skatina pavaldinių iniciatyvą, suteikia jiems galimybę dirbti savarankiškai. Dauguma klausimų sprendžiama pasitariant ir apsvarstant. Demokratinis darbo stilius teikia darbuotojams galimybę tiksliau suvokti darbo ar sprendžiamo klausimo esmę, panaudoti savo intelektinį ir profesinį potencialą bei suteikia galimybę tobulėti.
Tačiau taikant demokratinį stilių, sprendimų priėmimas gali užtrukti, o tai gali trikdyti visos organizacijos darbą.
Liberalus stilius pasižymi tuo, kad vadovas minimaliai kišasi į pavaldinių veiklą. Vadovas liberalas paprastai nedemonstruoja savo vadovaujančios padėties, nes nėra tikras dėl savo kompetencijos. Jis nuolat tikisi nurodymų iš viršaus ir netgi reikalauja jų. Jis lengvai poveikiams iš šalies, nes nemoka įtikinti pavaldinių, neturi polinkio organizaciniam darbui, stengiasi būti geras žmonėms, todėl dažnai nesugeba apginti savo nuomonės. Liberalas vengia įsakinėti, kontroliuoti pavaldinius.
Pavaldiniai, turintys didėlę veiksmų laisvę, naudojasi ja savo nuožiūra, patys kelia sau užduotis ir jas realizuoja. Šis stilius gali būti sėkmingai taikomas ten, kur darbas yra individualus ir kūrybiškas.
Šie vadovavimo stiliai svyruoja tarp dviejų kraštutinumų – autokratinio ir liberaliojo”.[3]
Kai kurie vadovavimo stilių pranašumai ir trūkumai pateikiami 2
lentelėje.[3, p.117]
2
lentelė
Vadovavimo stilių pranašumai ir trūkumai
| |Autokratinis |Demokratinis |
|Pranašumai |Užtikrina valdymo |Skatina iniciatyvą; |
| |operatyvumą; |Didina darbuotojų |
| |Pagreitina sprendimų |pasitenkinimą darbu; |
| |priėmimą; |Leidžia formuotis |
| |Didina produktyvumą; |palankiam psichologiniam|
| |Mažoms organizacijoms |klimatui kolektyve; |
| |leidžia greičiau |Didina įsipareigojimą |
| |prisitaikyti prie |organizacijai. |
| |išorinės aplinkos | |
| |pokyčių. | |
|Trūkumai |Darbuotojų kūrybinio |Kelia abejonių dėl |
| |potencialo ir |vadovo kompetencijos; |
| |iniciatyvos slopinimas; |Lėtina sprendimo |
| |Griozdiška kontrolės |priėmimą; |
| |sistema; |Netinka sudėtingomis |
| |Nedidelis darbuotojų |sąlygomis. |
| |pasitenkinimas darbu; | |
| |Valdymo aparato | |
| |biurokratizmas. | |
“Šiandien vadovas, siekdamas efektyviai vadovauti, turi aiškiai suprasti organizacijos ar savo padalinio tikslus, sugebėti išskirti pačias svarbiausias problemas, būti linkęs į naujoves ir pokyčius, numatyti veiklos rezultatus. Jis turi mokėti logiškai mąstyti, kūrybiškai spręsti problemas, rizikuoti minimaliomis sąnaudomis, priimti sprendimus ir nevengti atsakomybės už jų įgyvendinimą. Vadovas turi būti energingas, ryžtingas, principingas, tolerantiškas, mokėti bendrauti su pavaldiniais, nuolat tobulinti savo žinias ir įgūdžius”.[3]
3. 4. Kontrolės funkcija
“Kontrolės, kaip vienos iš valdymo funkcijų, būtinybę sąlygoja tai, kad organizacijose toli gražu ne visada reikalai klostosi taip, kaip norėtųsi.
Planai ne visada įgyvendinami kaip buvo sumanyta. Žmonės ne visada priima jiems deleguojamas teises ir atsakomybę. Priimti sprendimai ne visada realizuojami. Vadovams ne visada pasiseka motyvuoti žmones siekti nustatytų tikslų. Taigi kontrolė ir turi išaiškinti, kas organizacijoje vyksta ne taip, dėl kokių priežasčių, ir ką galima padaryti, siekiant užkirsti kelią problemoms atsirasti ateityje.
Pirmasis aiškų kontrolės apibrėžimą pateikė A.Fajolis. Jis teigė, jog įmonėse kontrolė reikalinga norint patikrinti, ar viskas vyksta pagal patvirtintus planus, sudarytas instrukcijas ir nustatytus
principus. Jos tikslas – išaiškinti silpnas vietas ir klaidas, laiku jas ištaisyti ir neleisti joms pasikartoti. Pažymėtina, kad iki paskutiniųjų dešimtmečių požiūris į kontrolės funkciją iš esmės nepasikeitė. Pats kontrolės procesas skaidomas į tris pagrindinius etapus.
1. Vertinimo kriterijų nustatymas. Neturint normatyvų ar darbo parametrų, negalima žinoti, ar bus pasiektas tikslas. Be jų negalima įvertinti darbuotojų darbo vertingumo bei susieti jų atlyginimo su pasiektais rezultatais.
2. Pasiektų rezultatų ir pasirinktų vertinimo kriterijų palyginimas.
Šio etapo tikslas yra nustatyti, kaip pasiekti rezultatai atitinka planuotus ir kokios yra išaiškintų neatitikimų priežastys.
3. Būtinų koregavimo veiksmų atlikimas. Tokiu būdu pataisomi organizacijos darbo parametrai ir pasiekiami užsibrėžti tikslai.
Tačiau nepakanka vien atitaisyti esamus nukrypimus. Svarbiausia yra pašalinti jų atsiradimo priežastis. Kontrolės sistema, neleidžianti pašalinti esminių nukrypimų anksčiau, negu jie virs rimtomis problemomis, yra bevertė.
Kiekvienas vadovas turi žinoti, kad darbuotojų veiksmai padeda siekti numatytų tikslų. Todėl kontrolė yra daug lemianti vadovo veiklos funkcija., kuri suprantama kaip procesas, užtikrinantis, kad organizacijos uždaviniai sprendžiami teisingai, o pastebėti netikslumai yra pašaliniai”.[1]
“Vadovas turi žinoti, ar organizacijos narių veiksmai iš tikro padeda įgyvendinti jos užsibrėžtus tikslus. Tai kontrolės funkcija, susidedanti iš šių pagrindinių elementų:
• Atliekamo darbo standartų nustatymo;
• Darbo vertinimo;
• Jo palyginimo su nustatytais standartais.;
• Kai randama nukrypimų nuo standartų, pasirinktų veiksmų keitimas.
Kontrolės funkcija padeda vadovui išlaikyti organizaciją pasirinktame kelyje. Vis daugiau organizacijų kuria naujus būdus, kaip į kontrolės funkciją įtraukti kokybę. Vienas populiarus požiūris – visuotinė kokybės vadyba (VKV). VKV ypač pabrėžia, kad valdymas užtikrintų nuolatinį visų operacijų, funkcijų, ir visų pirma – darbo procesų tobulinimą. Svarbiausias uždavinys – tenkinti vartotojų poreikius.
Kontrolei svarbiausia – žmonių santykiai ir laikas. Vadovai privalo rūpintis kontrole, nes ilgainiui organizuotų santykių rezultatai ne visada susiklosto kaip planuota”.[4]
“Kontrolės funkcija reikalinga, kad sužinotume, kaip vykdomos įvairios techninės ir ekonominės užduotys, kokių esama kliūčių ar sunkumų. Kontrolės funkciją būtina vykdyti visą veiklos organizavimo procesą, kad galėtume gauti informaciją apie užduočių vykdymą ar net pasirengimą
vykdyti tas užduotis kuo anksčiau, kad galėtume laiku imtis reikalingų priemonių, tam tikrų organizacinių ir techninių sprendimų.
Dažniausiai mažųjų ir vidutinių įmonių kontrolės formos ir priemonės:
• Projektų ekspertizė;
• Konsultacijos su atskirų sričių specialistais;
• Gaunamų vertybių kiekio ir kokybės tikrinimas;
• Ataskaitos apie kolektyvinių ir individualių užduočių įvykdymą;
• Pranešimų apie užduočių įvykdymą klausymas;
• Gamybinio proceso atitinkamų parametrų klausymas;
• Bandymai ir eksperimentai;
• Darbuotojų apklausos, atsižvelgiant į jų pastabas ir pasiūlymus, organizavimas.
Kontrolės tikslas – užtikrinti, kad vartotojui būtų pateikiama reikiamu laiku kokybiška prekė (paslauga) ir kad įmonė tai darytų patirdama kuo mažesnes sąnaudas. Todėl įmonės vadovai turi spręsti, kokias kontrolės formas ir metodus pasirinkti priklausomai nuo išryškėjusių problemų ir esamų galimybių”.[2]
“Nelabai reikšmingi galėtų būti laikomi faktai, kad vadovai ar atskiros jų grupės negali pateikti chrestomatinės valdymo kontrolės proceso logikos, nežino, tarkime, kas yra matavimas kontrolėje arba kokios tipinės matavimo klaidos ir pan. Daugiausia dėmesio skirta vadovų esminėms nuostatoms, ieškant hierarchinių ar socialinių demografinių parametrų įtakos.
Pirmiausia būtina aptarti vadovų priimtiną pasitikėjimą pavaldiniais kaip pagrindą formuoti kontrolės sistemą. Jeigu pasitikėjimas pavaldiniais didelis, vadinasi, vadovai pritaria didesnei jų autonomijai, savikontrolei, ir atvirkščiai.
Atkreiptinas dėmesys į tai, kad valdymo kontrolės sampratai į apibrėžtą universalumą pretenduojanti literatūra skiria aiškiai mažai dėmesio.
Verstinėje Vakarų literatūroje, nusakant esminius valdymo kontrolės akcentus, rašoma: “…kontrolė padeda vadovams stebėti savo planavimo, organizavimo ir vadovavimo efektyvumą”. Arba, apibūdinant bendrąjį vadovavimą, nurodoma, kad, be visko, yra padedama savo kolektyvui. Kitais atvejais kontrolė tiesiog laikoma procesu, su kurio pagalba organizacijos vadovybė nustato, ar teisingi jos sprendimai.
Apibendrinant galima sakyti, kad kontrolė nėra laikoma vien pavaldinių veiklos įvertinimo procedūra, leidžianti vadovams kritiškai vertinti ir savo veiksmus. Kitaip sakant, vadovo pagalba pavaldiniui suteikiama iš esmės siekiant ištaisyti ir savo klaidas, nes nemokantis dirbti, nemotyvuotas pavaldinys yra ir vadovo nevisaverčio, netinkamo vadovavimo padarinys. Vadovo pagalba pavaldiniui, įgyvendinant visavertę valdymo kontrolę, gali būti ne tik techninė, profesinė, bet ir moralinė, psichologinė. Valdymo kontrolė turi
pastebėti, užfiksuoti ne tik pavaldinio profesinį nevisavertiškumą, bet ir nepatenkinamą dvasinę, fizinę jo būklę”.[3]
4. Dabartiniai valdymo funkcijų pokyčiai
Dabartiniam laikotarpiui būdinga visa eilė specifinių ypatumų, kurie veikia valdymo procesą ir įtakoja valdymo funkcijas. Paminėtini:
• rinkos prisotinimas ir konkurencijos lygio augimas;
• organizacijos lankstumo didėjimas;
• informacijos apdorojimo kompiuterizavimo lygio augimas;
• visuomenės demokratizavimo ir humanizavimo lygio augimas;
• dirbančiųjų kvalifikacijos lygio augimas;
• gyvenimo lygio augimas ir kai kurie kiti.
Ne visi šie veiksniai pilnai pasireiškia Lietuvoje, tačiau ir čia jie vis labiau veikia valdymo procesus.
1. Keičiasi pats valdymo procesas. Jis darosi vis labiau dinamiškas, dažnai sunkiai apibrėžiamas, ypač mažose ir vidutinėse įmonėse.
2. Keičiasi ir darbuotojai. Didėja jų savimonė, pasitikėjimas savo jėgomis ir tai reikalauja keisti vadovavimo stilių.
Gana ryškiai tai veikia planavimą. Spartus aplinkos kitimas reikalauja greitai reaguoti į vykstančius pokyčius. Tradiciniai planavimo metodai, besiremiantys ilgalaikiais, “kietais” planais daugeliu atvejų nepasiteisina. Kartu negalima sutikti su kai kuriais atvejais reiškiama nuomone, kad planavimas šiuolaikinėmis sąlygomis nepasiteisina. Keičiasi tik planavimo metodai, jis darosi vis lankstesnis, mažesnio detalumo, dažnai kalbama apie strateginį planavimą ar strateginį valdymą. Lietuvoje dirbančios užsienio įmonės tai labai aiškiai demonstruoja, planuodamos darbuotojų individualų darbą, sudarydamos personalo ugdymo planus, planuodamos įplaukas ir kaštus. Tačiau šiandiena planai nesudaromi tik dėl to, kad juos sudaryti kažkas reikalauja.
Vykstantys organizacijų pertvarkymo procesai (valdymo hierarchinių lygių skaičiaus mažėjimas, pelno centrų kūrimas, kompiuterizavimas ir panašiai) keičia žemutinio lygio vadovų vaidmenį, didina jų atsakomybę. Tai iš esmės keičia vadovavimo ir kontrolės procesus. Autoritarinį valdymo stilių vis
labiau keičia kooperatinis valdymas, diegiamos matricinės valdymo struktūros, daugelis klausimų sprendžiami kolegialiai, didėja kolektyvo informavimo vaidmuo.
Keičiasi ir kontrolės vaidmuo. Šiandiena akcentuojama asmeninė kiekvieno darbuotojo atsakomybė, “darbas be klaidų”. Kiekvienam darbuotojui suteikiamas didelis savarankiškumo laipsnis, sprendžiant jo kompetencijai deleguotus uždavinius.
Šie paprasti iš pirmo žvilgsnio pokyčiai yra lengvai suprantami, tačiau praktikoje jie prigyja ganai sunkiai, nes reikalauja atsisakyti per ilgą laiką susiformavusių valdymo tradicijų. Tačiau reikia suprasti, kad jų praktinis realizavimas leistų iš esmės padidinti valdymo efektyvumą.
IŠVADOS
1. Vadovauti žmonėms – mokslas ir menas. Kiekvienas veiksmas valdyme susijęs su kitų žmonių veiksmais, kurie pasireiškia tam tikromis teisėmis ir pasekmėmis. Vadovo tikslas siekti, kad įmonės personalas įgyvendintų bendrus organizacijos tikslus ir uždavinius. Vadovas turi turėti ne tik teises, bet ir autoritetą.
Nuo organizacijos vadovų labai daug priklauso, kaip sėkmingai organizacija pasieks savo tikslus ir įvykdys socialinius įsipareigojimus.
Jei vadovai gerai dirba savo darbą, visai tikėtina, kad organizacija tikslus pasieks.
Vadovas – tai žmogus, galintis priimti sprendimus pagal savo kompetenciją įvairiose jam patikėto personalo veiklos srityse, atsakingas apskritai už valdomo padalinio rezultatus, veikiantis jam patikėtą personalą per savo padalinius.
2. Nors organizacijos savo veikla gali būti labai skirtingos, tačiau jų vadovai atlieka tas pačias pagrindines valdymo funkcijas. Per laiką valdymo funkcijų įvairovė kito, tai vyksta ir dabar, tačiau galima išskirti keturias pagrindines funkcijas, be kurių vadovo veikla yra neįsivaizduojama.
Tai planavimas, organizavimas, vadovavimas ir kontrolė.Visos šios funkcijos tarpusavyje glaudžiai susijusios, ir bet kurios iš jų vykdymas veikia kitą funkciją. Vadovas, nuosekliai atlikdamas šias funkcijas, įgyvendina organizacijos užsibrėžtus tikslus.
Jis numato kokių rezultatų norima pasiekti, parengia būsimų veiksmų reglamentą, pasirenka žmones ir apibrėžia jų funkcijas bei darbinius tarpusavio santykius, reguliuoja ir derina darbuotojų veiksmus, kuriais realizuojamas planas, taip pat lygina planą su gaunamais rezultatais, įvertina tai kas padaryta.
3. Dabartiniu metu dėl vykstančių pokyčių rinkoje keičiasi ir pats valdymo procesas. Jis darosi vis labiau dinamiškas, mažose įmonėse dažnai sunkiai apibrėžiamas. Didėjanti darbuotojų savimonė, pasitikėjimas savo jėgomis verčia keisti vadovavimo stilių. Šiuos valdymo pokyčius sąlygoja rinkos prisotinimas, konkurencijos augimas, organizacijų lankstumo didėjimas, darbuotojų kvalifikacijos lygio augimas, įmonių kompiuterizavimas ir kiti mūsų dienų veiksniai.
LITERATŪRA
1. Bagdonas E. Administracijos principai/ E. Bagdonas, L. Bagdonienė.
Kaunas, 2000. 138 – 140 p.
2. Česynienė R. Įmonių vadybos orientacijos mokomoji knyga/ R.
Česynienė, D. Diskienė, V. Kielvinskienė, A. Marčinskas, V.
Tamoševičius. Vilniaus universiteto leidykla, 2002.
3. James A. F. Stoner. Vadyba/ James A. F. Stoner, R. Zdward Freeman,
Daniel R. Gilbert, Jr. Poligrafija ir informatika, 2000. 6 – 17 p.
4. Lukaševičius K. Verslo vadyba/ K. Lukaševičius, B. Martinkus.
Kaunas, 66 – 68 p.
5. Neverauskas B. Ekonomikos ir vadybos studijų įvadas/ B.
Neverauskas, V. Stankevičius. Kaunas, 2001. 45 – 47 p.
6. Razauskas R. 365 Vadovo dienos. Vilnius, 1994. 6 p.
7. Razauskas R. Aš vadovas. Vilnius, 1996
8. Sakalas A. Personalo valdymas/ A. Sakalas, V. Šilingienė. Kaunas,
2000. 29 – 35 p.
9. Sakalas A. Pramonės įmonių vadyba/ A. Sakalas, P. Vanagas, B.
Martinkus, B. Neverauskas, B. Prokopčius, R. Venskus, R.
Virvilaitė, A. Ivaškienė. Kaunas, 2000. 26 – 35 p.
VALDYMO FUNKCIJOS
PLANAVIMAS
ORGANIZAVIMAS
KONTROLĖ
VADOVAVIMAS
➢ tikslo nustatymas
➢ veiklos programos sudarymas
➢ veiklos būdų numatymas
➢ reikalingų veiklai sąlygų sudarymas
➢ tikrinimas ar bus pasiektas užsibrėžtas tikslas
➢ veiksmų tikslinimas
➢ darbų paskirstymas konkretiems vykdytojams
➢ vykdytojų veiklos skatinimas