UAB “Lietuvos dujos” veiklos organizavimas

ŠIAULIŲ UNIVERSITETAS

SOCIALINIŲ MOKSLŲ FAKULTETAS

VADYBOS KATEDRA

AB “LIETUVOS DUJOS”

VEIKLOS ORGANIZAVIMAS

VADYBOS KURSINIS DARBAS

Darbą tikrino:

Asist.

Šiauliai, 2003

REFERATAS

Gaučius I., Puidokas N. AB “Lietuvos Dujos” veiklos organizavimas:
vadybos kursinis darbas / asist. E. Petukienė; Šiaulių universitetas,
Vadybos katedra. – Šiauliai, 2003.

Kursiniame darbe yra tiriamas įmonės veiklos organizavimas ir
įvertinamas įmonės veiklos efektyvumas, kaip darbo rezultatas. Tai yra
pagrindinis mūsų kursinio darbo tikslas. Taigi teorinėje dalyje trumpai yra
supažindinama su veiklos organizavimo teorija, kaip tą veiklą reikia
organizuoti ir įvertinti. Pradžioje yra tiriami keturi pagrindiniai
žingsniai, kuriais yra organizuojama įmonės veikla. Taip pat tiriama kaip
turi būti organizavimas prrojektuojamas, bei trumpai supažindinama su įmonės
organizacinės struktūros vaizdavimo būdais. Nagrinėjama kaip reikia
organizacijoje paskirstyti galią ir valdžią, bei kokią reikšmę turi
delegavimas. Be to, tiriamas žmonių išteklių valdymo procesas, kas jį
sudaro, bei kokią reikšmę tai turi veiklos efektyvumui.

Praktinėje dalyje yra tiriamas AB “Lietuvos dujos” veiklos
organizavimas. Yra tiriama kaip pasikeitė įmonės veiklos organizavimas
lyginant su ankstesniais metais, taip pat nagrinėjama įmonės organizacinė
valdymo struktūra. Nagrinėjama, kaip įmonė organizuodama savo veiklą
atsižvelgia į pagrindines keturias organizavimo sudedamąsias dalis. Taip
pat tiriamas galios ir valdžios paskirstymas “Lietuvos dujų” įmonėje. Be
to, apptariamas ir žmonių išteklių valdymas, bei kokią reikšmę jis turi
“Lietuvos dujų” veiklos organizavimui. Darbo pabaigoje yra įvertinamas
įmonės veiklos organizavimas,
pateikiamos išvados ir pasiūlymai.

TURINYS
REFERATAS 2
TURINYS 3
LENTELĖS IR PAVEIKSLAI 5
Lentelės: 5
Paveikslai: 5
ĮVADAS 6
1. TEORINĖ STUDIJŲ DARBO DALIS “ĮMONĖS VEIKLOS ORGANIZAVIMAS” 7

1.1. Organizavimo apibrėžimas 7

1.2. Organizavimo tikslai ir

r objektas 7

1.3. Organizavimo sudedamosios dalys 8

1.3.1. Darbo pasidalijimas 9

1.3.2. Struktūrinių grandžių formavimas 9

1.3.3. Hierarchija 10

1.3.4. Koordinavimas 11

1.4. Organizavimo projektavimas 12

1.4.1. Klasikinis projektavimo modelis 12

1.4.2. Technologinis projektavimo modelis 13

1.5. Organizavimo struktūrų vaizdavimo būdai 13

1.5.1. Linijinė valdymo struktūrinė schema 14

1.5.2. Funkcinė valdymo struktūra 14

1.5.3. Štabinė struktūra 15

1.5.4. Matricinė struktūra 16

1.6. Galia ir valdžios paskirstymas 17

1.6.1. Galia 18

1.6.2. Valdžia 18

1.6.3. Delegavimas 19

1.7. Žmonių išteklių valdymas 20

1.7.1. Žmonių išteklių planavimas 20

1.7.2. Verbavimas 21

1.7.3. Atranka 21

1.7.4. Socializacija 22

1.7.5. Darbuotojų mokymas ir tobulinimas 22

1.7.6. Veiklos vertinimas 23

1.7.7. Paaukštinimas, perkėlimas, pažeminimas ir atleidimas iš pareigų

23
2. PRAKTINĖ DALIS. AB “LIETUVOS DUJOS” VEIKLOS ORGANIZAVIMAS 24

2.1. Trumpa įmonės charakteristika 24

2.1.1. AB “Lietuvos dujos” istorinė apžvalga 24

2.1.2. AB “Lietuvos dujos” darbuotojai 25

2.1.3. AB “Lietuvos dujos” vartotojai 25

2.2. AB “Lietuvos dujos” veiklos organizavimas 26

2.2.1. AB “Lietuvos dujos” savininkai 26

2.2.2. AB “Lietuvos dujos” verslo vizija 26

2.2.3. AB “Lietuvos dujos” veiklos tikslai 27

2.3. AB “Lietuvos dujos” organizacinė struktūra 28

2.3.1. “Lietuvos dujų” darbo pasidalijimas 28

2.3.2. AB “Lietuvos dujos” hierarchija 28

2.3.3. AB “Lietuvos duujos” koordinavimas 30

2.4. AB “Lietuvos dujos” galios ir valdžios paskirstymas 31

2.4.1. AB “Lietuvos dujos” galia ir valdžia 31

2.4.2. Delegavimas 31

2.5. AB “Lietuvos dujos” žmonių išteklių valdymo procesas 32

2.6. Veiklos organizavimo įvertinimas ir perspektyvos 33
IŠVADOS IR PASIŪLYMAI 35
LITERATŪRA 36

LENTELĖS IR PAVEIKSLAI

Lentelės:

1. Stiprybių, silpnybių, galimybių ir grėsmių (SWOT)

analizė...............34

Paveikslai:

1. Žmonių ir organizacijos interesų bendrumas

.......................8

2. Aukšta ir plokščia organizacinė hierarchija ......................11

3. Linijinė valdymo struktūrinė schema........................14

4. Funkcinė valdymo struktūrinė schema........................15

5. Štabinė valdymo struktūra ............................16

6. Matricinė struktūra ..............................17

7. Du požiūriai į formalią valdžią...........................19

8. Pagrindiniai kontrolės proceso žingsniai .........................21

9. Vidutinis darbuotojų skaičius 2002m.........................25

10. Gamtinių dujų sunaudojimas 1998 – 2002m., mln. m3...................26

11. AB “Lietuvos dujos” akcinio kapitalo struktūra ..

...................26

12. AB “Lietuvos dujos” valdymo struktūra .........................29

13. Darbuotojų darbo stažas..............................32

ĮVADAS

Dinamiškai kintančioje aplinkoje ir aštrioje konkurencinėje kovoje
dažnai pasakoma, kad įmonėms, norint sėkmingai plėtoti savo verslą, svarbu
turėti daug pinigų, pigių žaliavų, naujų įrengimų ir pažangią technologiją.
Artėjant narystei į ES, dabartiniams Lietuvos verslininkams aktualiausios
temos yra įėjimas į ES rinką, finansavimo šaltinių verslo plėtrai paieška,
bei konkurencingumas. Kaip tik dėl to, įmonėms labai svarbu organizuoti
savo veiklą, nes tik tada įmonės galės pasiekti didesnį veiklos efektyvumą.
Daugelyje šalių, kuriose ekonomika remiasi rinkos dėsniais,išsiplėtė ne tik
įmonės juridinių bei organizacinių formų įvairovė, padidėjo jų veiklos
savarankiškumas, atsakomybė už veiklos rezultatus. Nepriklausomai nuo
įmonės tipo svarbiausias jos veiklos įvertinimo kriterijus yra efektyvumas,
o jį galima pasiekti tik tinkamai organizuojant savo veiklą. Nuostolingai
arba nepakankamai pelningai dirbanti įmonė bankrutuoja ir padaro žalą ne
tik jos savininkams, kolektyvui, bet ir visos tautos ūkiui, visuomenei.
Įmonė gali būti gerai organizuota ir valdoma tik tada, kai jos darbuotojai,
ypač valdymo personalas, yra gerai susipažinę su vadybos teorija ir
praktika, naujausiais šios srities laimėjimais. Kitaip tariant įmonei
reikia kvalifikuotų specialistų, kurie galėtų tinkamai organizuoti įmonės
veiklą, t.y. siektų įmonės bendrų tikslų. Nepaisant to, kad bendras
organizacijos tikslas negali sutapti su visų darbuotojų tikslais, daugeliui
žmonių pavyksta rasti tas organizacijas, kurių tikslai atitinka jų
poreikius.

Mūsų darbo tikslas – išnagrinėti teorinę veiklos organizavimo
medžiagą, išnagrinėti kokią reikšmę efektyvumas turi įmonės valdyme ir
ištirtiti AB “Lietuvos dujos” veiklos or

rganizavimą.

Prieš pradėdami rašyti darbą suformulavome sau tokius darbo
uždavinius:

✓ Atlikti teorinės medžiagos apie veiklos organizavimą apžvalgą;

✓ Ištirti kaip AB “Lietuvos dujos” organizuoja savo veiklą,

išnagrinėti įmonės valdymo struktūrą;

✓ Įvertinti AB “Lietuvos dujos” veiklos efektyvumą;

✓ Nurodyti AB “Lietuvos Dujos” veiklos organizavimo trūkumus ir

būdus kaip juos būtų galima pašalinti;

✓ Padaryti išvadas.

Darbo objektas yra AB “Lietuvos Dujos”.

Konkretūs darbo rezultatai yra AB “Lietuvos dujos” veiklos
organizavimo įvertinimas. Šis darbo rezultatas gali būti panaudotas įmonės
veiklos efektyvumui gerinti.

Rašant kursinį darbą buvo naudota literatūra apie veikos organizavimą,

(tiksli literatūra nurodyta kursinio darbo pabaigoje), bei įmonės
“Lietuvos dujos” vidiniai duomenys (metinės ataskaitos ir interneti-
nė svetainė).

1. TEORINĖ STUDIJŲ DARBO DALIS “ĮMONĖS VEIKLOS ORGANIZAVIMAS”

1. Organizavimo apibrėžimas

Organizavimas – tai nustatytiems tikslams pasiekti reikalingos
sistemos sukūrimas [3, p. 96]. Iš visų organizavimo sąvokų dažniausiai
vartojamos dvi:

1. Organizavimas – tai sistemos struktūros sukūrimas, į kurią įeina

tarpusavio santykiai, teisės, tikslai, funkcijos, veiklos sritys bei

kiti veiksniai, veikiantys tada, kai žmones sieja bendras darbas [6,

p. 119].

2. Organizavimas – tai procesas, kuriuo formuojama ir išsaugoma

organizacinė struktūra [6, p. 119].

Organizavimas bendrąja prasme reiškia kažkokį tai surengimą,
sutvarkymą į vieną visumą ar griežtą sistemą, kažkokios tai sandaros ar
struktūros projektavimas ir sudarymas. Žvelgiant į tai iš vadybos pusės –
tai vientisų sistemų iš žmonių, įrengimų ir medžiagų projektavimas,
tobulinimas ir įgyvendinimas (pasitelkus kitas vadybos funkcijas).
Paprastai tariant – tai būtų toks darbo, valdžios ir išteklių paskirstymo
tarp organizacijos narių ir jų suderinimo procesas, kuris leidžia jiems
pasiekti organizacijos tikslus [2

2, p. 11].

Skirtingi tikslai reikalauja skirtingų struktūrų. Pavyzdžiui,
kompiuteriams programinę įrangą kuriančios įmonės struktūra turi skirtis
nuo įmonės gaminančios džinsus, struktūros. Standartinio produkto,
pavyzdžiui, džinsų gamybai reikalingi kvalifikuoti konvejerio darbininkai,
o norint sukurti tam tikrą programinės įrangos gaminį, reikia organizuoti
specialistų komandą, susidedančią iš sistemotechnikų, programuotojų ir pan.
Nors šie specialistai turi efektingai bendradarbiauti, jų darbo negalima
organizuoti kaip konvejerio darbininkų. Todėl vadovai turi derinti
organizacijos struktūrą prie jos išteklių ir tikslų.

Kadangi organizavimo koncepcija yra visų firmos specialistų
susivienijimas, svarbu yra nustatyti uždavinius, funkcijas, atsakomybę,
kiekvieno iš jų pavaldumą. Organizavimo procesas struktūrizuoja darbą ir
formuoja padalinius, atsižvelgdamas į įmonės dydį, jos tikslus,
technologiją, bei personalą. Egzistuoja daugybė elementų, kuriuos būtina
struktūrizuoti, kad organizacija galėtų įgyvendinti savo planus ir pasiekti
užsibrėžtą tikslą. Čia galima padaryti išvadą, kad organizacija privalo
būti organizuota.

Organizacija turinti daugybę įvairiausių planų, bet neturinti išsamios
jų realizavimo struktūrinės schemos, pasmerkta žlugti. Taip yra dėl to, kad
planavimas ir organizavimas glaudžiai siejasi. Planavimas formuoja bazę
tam, kad būtų realizuoti organizacijos tikslai, o organizavimas kaip
valdymo funkcija formuoja darbinę struktūrą, kurios pagrindinis komponentas
yra žmogus, t.y. organizuoja sistemos struktūrą, sukuria aparatą, kuris
dirbs šitoje bazėje.

2. Organizavimo tikslai ir objektas

Organizavimo pagrindinis tikslas yra nurodyti kiekvienam darbuotojui
jo darbą bei suteikti jam įgaliojimus ištekliams panaudoti [6, p. 124].
Kitaip tariant – organizacijos tikslas yra optimizuoti organizacijos veiklą
ir sudaryti prielaidas didinti šios veiklos efektyvumą parenkant:

✓ Tinkamiausius žmones;

✓ Pakankamus išteklius;

✓ Darbo metodus;

✓ Patogią vietą;

✓ Palankiausią veiklą.

Organizavimo objektas yra kažkokia tai veikla beužsiimanti įmonė.
Įmonė – tai žmonių pastangomis suburta ar susibūrusi bendrija, kurią sieja
bendras tikslas ar bendra veiksmų programa [6, p. 124]. Organizaciją sudaro
žmonės, turintys tarpusavio ryšius, socialinius vaidmenis ir statusą. Jų
elgesiui įtakos turi tiek šių žmonių grupės, tiek pačių asmenų individualūs
siekiai ir kitos savybės. Organizaciją nagrinėjant kaip socialinę sistemą,
įvertinama tai, jog ji yra nuolatinėje dinamikoje.

Žmonės vertina organizaciją kaip priemonę, padedančią jiems pasiekti
savo tikslus, o organizacijoms reikalingi žmonės, kad jos galėtų realizuoti
savo organizacinius tikslus (1 pav.).

3. Organizavimo sudedamosios dalys

Organizavimas – tai nuolatinis valdymo procesas. Ar formuotų naują
organizaciją, ar tobulintų esamą, ar iš esmės keistų visą organizacijos
valdymo modelį, vadovai priiminėdami organizacijos sprendimus žengia
svarbiausius keturis žingsnius:

1. Suskirsto visą darbą į užduotis, kurias logiškai ir patogiai

galės atlikti pavieniai žmonės ar jų grupės. Tai darbo

pasidalijimas.

2. Logiškai ir efektyviai sujungia užduotis. Darbuotojų ir užduočių

grupavimas paprastai vadinamas struktūrinių grandžių formavimu.

3. Sukonkretina, kas kam organizacijoje atsiskaito. Toks skyrių

sujungimas ryšiais sudaro organizacinę hierarchiją.

4. Sukuria mechanizmus, jungiančius skyrių veiklą į prasmingą

visumą bei kontroliuoja to jungimosi efektingumą. Šis procesas

vadinamas koordinavimu.

1. Darbo pasidalijimas

Darbo pasidalijimas – tai toks kompleksinis užduoties suskaidymas į
sudedamąias dalis, kad darbuotojai būtų atsakingi ne už visą užduotį, o tik
už atskiras ją sudarančias veiklas [2, p. 310]. Praktiškai tai labai
paprastai apibūdina Adamas Smithas “Tautų gerovėje”. Apie gamyklos darbą
jis rašė: “Vienas žmogus tempia vielą, kitas ją ištiesina, trečias
nupjauna, ketvirtas nusmailina, penktas nušlifuoja”. Šiuo pavyzdžiu jis
įrodė, kad taip dirbdami 10 žmonių pagamina po 48000 smeigtukų per dieną,
tuo tarpu dirbant atskirai ir savarankiškai kiekvienas žmogus būtų galėjęs
pagaminti tik po 20 smeigtukų per dieną, tai visi 10 darbuotojų pagamintų
200 smeigtukų per dieną. Taigi, akivaizdžiai matosi kokią naudą turi darbo
pasidalijimas arba specializacija. Smithas teigė, kad pagrindinis tokio
darbo pranašumas, kad kiekvienas darbuotojas savo srityje labai įgusdavo ir
bendras darbo našumas išaugdavo pagal geometrinę progresiją.

Darbo pasidalijimas didina našumą, nes joks žmogus vienas nei
fiziškai, nei psichologiškai nepajėgus atlikti visas operacijas, iš kurių
susideda sudėtingiausios užduotys. Vykdant darbo pasidalijimą – užduotys
supaprastinamos. Jas lengva greitai išmokti ir atlikti. Be to, yra
sukuriama daug darbo vietų, tad žmogus gali pasirinkti kokioj srity jis
geriausiai atliks savo darbą, kuris labiausiai atitiks jo sugebėjimus ir
interesus.

Tačiau, kaip bebūtų gaila, darbo pasidalijimas turi ir savų trūkumų.
Vienas iš pagrindinių trūkumų yra tas, kad žmogus dirbdamas kažkokį tai
vieną mažą darbo žingsnelį, gali susvetimėti, t.y. jis gali prarasti
kontrolės jausmą, šis darbas jam pasidarys nebe mielas. Pavyzdžiui, visame
pasaulyje žinoma kompanija “Volvo”, kuri pirmoji įveikė susvetimėjimą ir
nuobodulį – atsisakė tradicinių ir sukūrė naujus, lankstesnius darbo prie
konvejerių metodus, dažnai orientuotus į darbą komandomis. Taip ši
kompanija įgijo tarptautinį pripažinimą, t.y. dėmesį sutelkdama į darbinio
gyvenimo kokybę bei siekimą didinti darbuotojų našumą ir pasitenkinimą.

2. Struktūrinių grandžių formavimas

Formuodami organizacijos struktūrines grandis, vadovai dažniausiai
sudaro organizacinės valdymo struktūros schemą, kad parodytų kaip
paskirstytas darbas. Tokioje schemoje kvadratėliai rodo loginį darbinės
veiklos grupavimą, ką mes vadiname struktūrinėmis grandimis. Taigi
struktūrinių grandžių formavimas – tai panašių ir logiškai susijusių
darbinių veiklų sugrupavimas į struktūrines grandis [2, p. 311].
Pavyzdžiui, banke, jei grupė žmonių dirba kartu, kad priimtų sprendimus dėl
paskolų suteikimo smulkiam verslui, banko vadovas galėtų šiuos žmones
sutelkti į struktūrinę grandį – “smulkaus verslo paskolų skyrius”,
“Stambaus verslo paskolų skyrius” ir t.t. Panašiai yra suskirstyti ir
dėstytojai, tik jie suskirstyti pagal katedras: vadybos, ekonomikos. Taigi,
grandžių formavimas – rezultatas vadovų sprendimo, kurios darbo veiklos,
padalijus jas į užduotis, gali būti suvienytos į panašias grupes.

3. Hierarchija

Valdymo kontrolės mastas rodo, kiek žmonių bei struktūrinių grandžių
tiesiogiai atsiskaito tam tikram vadovui. Kai darbas paskirstytas, sukurtos
struktūrinės grandys ir parinktas kontrolės mastas, vadovai gali nuspręsti
dėl komandų grandinės – schemos, kuri sukonkretina, kas kam atsiskaito. Ši
atsiskaitomybės grandinė kaip linijos paprastai visuomet parodoma bet
kurioje organizacinės valdymo struktūros schemoje.

Šių sprendimų rezultatas – daugelio valdymo lygių modelis, vadinamas
hierarchija. Modelio viršuje – aukščiausio lygio vadovas, atsakingas už
visos organizacijos veiklą; kiti, žemesnio lygio vadovai, išsidėstę
įvairiuose žemesniuose organizacijos valdymo lygiuose [2, p. 311].

Labai svarbu įmonei yra parinkti tinkamą valdymo kontrolės mastą
organizacinėje hierarchijoje. Tai svarbu padaryti dėl dviejų priežasčių:

Pirma, mastas gali paveikti darbo santykius, atskirame konkrečiame
skyriuje. Per “platus” mastas gali reikšti, kad vadovai aprėpia per dideles
apimtis, o darbuotojams per mažai vadovaujama arba jie nepakankamai
kontroliuojami. Kai taip atsitinka, vadovai gali būti spaudžiami nepaisyti
rimtų klaidų arba už jas atleisti. Per “siauras” valdomumo mastas,
priešingai, – neveiksmingas, nes vadovai nepanaudojami kaip reikiant.

Antra, kontrolės mastas gali paveikti sprendimų priėjimo greitį
situacijose, kai būtina įtraukti daugelį organizacijos hierarchijos lygių.
Dėl “siauro” valdomumo masto susidaro “aukšta hierarchija” su daugeliu
valdymo lygių tarp aukščiausio ir žemiausio lygio vadovų. Šiose
organizacijose ilga komandų grandinė sulėtina sprendimų priėmimą, o tai
rimtas trūkumas šiuolaikinėje greitai kintančioje aplinkoje. Platus
valdomumo mastas, priešingai, sukuria “plokščias” valdymo hierarchijas su
mažiau valdymo lygių nuo viršaus iki apačios. “Aukštos” ir “plokščios”
organizacinės hierarchijos parodytos 2 paveiksle pateiktose organizacinės
valdymo struktūros schemose.

Daugelis šaltinių teigia, jog daug didelių ir mažų organizacijų
pereina prie plokštesnių struktūrų. Kompanija norėdama padidinti savo
firmos našumą ir konkurencingumą, ji turi “suplokštinti” organizacinę
valdymo struktūrą.

4. Koordinavimas

Koordinavimas yra organizacijos funkcija, savo esme panaši į
organizavimą. Koordinavimas įgalina organizacijos struktūriniams
padaliniams sužinoti tai, ką daro kiti ir kuo jie gali vieni kitiems padėti
ir kaip suderinti interesus, atsižvelgiant į visos organizacijos siekius
[4, p. 99]. Kitaip tariant, koordinavimas – tai atskirų struktūrinių
grandžių veiklų integravimo procesas, efektingai siekiant organizacijos
tikslų. Tik koordinavimo dėka žmonės žino savo vaidmenį organizacijoje
visos organizacijos mastu, nes priešingu atveju žmogus galėtų susigundyti
rūpintis tik savo grandžių interesais visos organizacijos tikslų sąskaita.

Koordinavimo laipsnis priklauso nuo atliekamų užduočių pobūdžio bei
jas atliekančių žmonių tarpusavio priklausomybės. Kai užduotys reikalauja
arba kai komunikacija tarp skyrių gali būti naudinga, geriausiai tinka
aukštas koordinavimo laipsnis. Jeigu pasikeitimas informacija mažiau
svarbus, darbas gali būti atliktas efektyviau, kai mažiau laiko sugaištama
sąveikai su kitais skyriais ar padaliniais. Panašu, kad aukštas
koordinavimo laipsnis būna naudingas nešabloniškam ir iš anksto
nenuspėjamam darbui, taip pat ir darbui esančiam besikeičiančioje
aplinkoje. Aukštesnis koordinavimo laipsnis pagrįstai yra reikalingas toms
organizacijoms, kurios kelia aukštus darbo rezultatyvumo tikslus.
Koordinavimas taip pat gali būti tarp žmonių, dirbančių skirtingose
organizacijose. Pavyzdžiui kai susijungia keletas kompanijų į konsorciumą
vedini vieno kokio nors projekto. Tarp jų reikalinga itin didelė
koordinacija.

Koordinavimą kitaip dar galima įvardyti kaip papildymą ar net atsvarą
darbo pasidalijimui ir darbo specializacijai. Specializacija yra linkusi
atskirti žmones organizacijoje, kadangi darbo užduotys suprantamos kaip
atskiros veiklų visumos. Koordinavimas vėl sutelkia žmones, kad užtikrintų,
jog darbo santykiai tarp žmonių su skirtingomis, tačiau tarpusavyje
susijusiomis darbo užduotimis, padės įgyvendinti organizacijos tikslus.
Tačiau koordinavimą gali apsunkinti pažiūrų ir darbo stiliaus skirtumai,
kylantys natūraliai tarp skirtingų struktūrinių grandžių narių ir tai yra
vadinama diferencijavimu.

Kad koordinavimas būtų sėkmingas ir efektingas yra būtina
komunikacija. Koordinavimas tiesiogiai priklauso nuo to, kaip informacija
yra gaunama, apdorojama ir perduodama. Kuo mažiau vadovas apibrėžia
užduotis, kurias reikia koordinuoti, tuo labiau reikia informacijos.

4. Organizavimo projektavimas

Organizacinis projektavimas – tai sprendimų priėmimo procesas, kuriame
vadovai pasirenka organizacijos struktūrą, tinkamą organizacijos
strategijai ir aplinkai, kurioje organizacijos nariai tą strategiją
įgyvendina [2, p. 317]. Taigi, organizacinio projektavimo dėka vadovai tuo
pačiu metu žiūri dviem kryptimis: į organizacijos vidų ir įšorę. Iš pradžių
organizacinio projektavimo modelio procesai buvo sutelkti į organizacijos
vidaus veiklą (darbo pasidalijimas, struktūrinių grandžių formavimas,
hierarchija ir koordinavimas), bet pamažu vis daugiau dėmesio vadyboje yra
skiriama organizacijos išorei.

1.4.1. Klasikinis projektavimo modelis

Pirmieji vadovai ir vadybos teoretikai ieškojo “vieno geriausio būdo”
– principų komplekso organizacinei valdymo struktūrai sukurti, – kuris būtų
veiksmingas visose situacijose. Taip buvo sukurtas klasikinis požiūris į
projektavimą, prie kurio daugiausia prisidėjo M.Vėber, F.Taylor ir H.Fayol.
Šio požiūrio autoriai buvo įsitikinę, kad efektyviausiai ir efektingiausiai
dirbančios organizacijos turi hierarchinę struktūrą, kurioje organizacijos
nariai vadovaujasi pareigos jausmu jai ir racionalių taisyklių bei
potvarkių kompleksu. Visiškai tobula organizacija apibūdinama, kaip turinti
specializuotas užduotis; pareigos jame paskirstomos pagal sugebėjimus ir
nuopelnus, jos narių karjeros galimybes, veiklos šablonus ir protingą
organizacijos klimatą. Wėberis tokią organizaciją apibūdino kaip
biurokratiją. Jis gyrė jos racionalumą, sprendimų priėmimo taisykles,
aiškią komandų grandinę ir tai, kad jos darbuotojų pareigos paaukštinamos
remiantis sugebėjimais ir patirtimi, o ne palankumu išskirtiesiems. Jam
taip pat patiko aiškus biurokratinės valdžios ir atsakomybės apibrėžimas,
leidęs, jo manymu, lengviau darbą įvertinti ir tinkamai už jį atlyginti.
Tais laikais kai buvo sukurtas šis požiūris jis neturėjo tokios neigiamos
reikšmės kaip dabar, nes dabar visuomenė biurokratiją supranta kaip lėtą,
neefektyvią organizacijos veiklą.

2. Technologinis projektavimo modelis

“Užduoties technologija” teigia, jog gaminant skirtingų rūšių
produktus naudojamos skirtingos gamybos technologijos [2, p. 318].
Klasikiniai tyrimai parodė, kad organizacijos užduoties technologija veikė
tiek jos struktūrą, tiek ir sėkmę. Tyrimo metu buvo išskirta maždaug 100
Britanijos gamybos įmonių į 3 dalis, pagal atitinkamas užduoties
technologijas:

1. Vienetinė ir mažų serijų gamyba. Tokiu atveju pagal pirkėjų

užsakymus yra gaminamos prekės. Tokiems gaminiams naudojama

visai nesudėtinga technologija, nes atskirus daiktus gamina

individualūs amatininkai. Mažų serijų gamybos atveju prekės

gaminamos mažais kiekiais.

2. Didelių serijų ir masinė gamyba. Tokiu atveju gaminama dideliais

kiekiais, kartais konvejeriniu būdu, pavyzdžiui kompiuterių

mikroschemos.

3. Nenutrūkstama gamyba. Šituo atveju pagaminamos medžiagos

parduodamos pagal svorį arba tūrį, pvz., įvairūs chemikalai ar

vaistai. Jos paprastai gaminamos labai sudėtingais įrengimais,

kurie veikia nenutrūkstamai.

Atlikus šį tyrimą buvo nustatytos tokios išvados:

1. Kuo sudėtingesnė technologija – nuo vienetinės iki

nenutrūkstamos gamybos, – tuo daugiau vadovų ir valdymo lygių.

Kitaip tariant, sudėtingesnės technologijos veda prie aukštos

organizacinės valdymo struktūros ir reikalauja daugiau

priežiūros bei koordinavimo.

2. Valdomumo norma žemiausio lygio vadovams didėja pereinant nuo

vienetinės prie masinės gamybos, bet mažėja pereinant nuo

masinės prie nenutrūkstamos gamybos. Kadangi žemesnio lygio

darbuotojai tiek vienetinės, tiek ir nenutrūkstamos gamybos

firmose atlieka labai kvalifikuotą darbą, jie linkę sudaryti

mažas darbo grupes ir kartu neišvengiamai nustatyti siauras

valdomumo normas. Ir priešingai, daugybė konvejerio darbininkų,

atliekančių panašias užduotis gali būti prižiūrimi vieno vadovo.

3. Organizacijos technologijai darantis vis sudėtingesnei, daugėja

techninio ir administracinio personalo, nes vadovams reikia

pagalbos atliekant darbą su popieriais bei darbą, tiesiogiai

nesusijusį su gamyba, kad jie galėtų susikaupti prie specialių

užduočių.

1.5. Organizavimo struktūrų vaizdavimo būdai

Organizacinė struktūra reiškia organizacijos veiklų padalijimo,
sugrupavimo bei santykių tarp vadovų ir darbuotojų, tarp atskirų vadovų bei
tarp darbuotojų koordinavimo būdą. Organizacijos struktūrines grandis
galima formaliai sudaryti šiais būdais:

4. Linijinė valdymo struktūrinė schema;

5. Funkcinė valdymo struktūra;

6. Štabinė struktūra;

7. Matricinė struktūra.

1.5.1. Linijinė valdymo struktūrinė schema

Linijinėje struktūroje yra minimalus valdymo pakopų skaičius ir labai
aiškiai išreikštas pavaldumas. Pagrindinė jos savybė yra tiesiogiai
vertikalūs ryšiai tarp visų valdymo lygių. Linijinė struktūra suteikia
vadovui teisėtą valdžią nukreipti tiesioginius pavaldinius siekiant
nustatytų tikslų. Linijiniam vadovui syteikiama teisė priimti sprendimus ir
veikti be suderinimo su kitais vadovais. Linijinis vadovas atsakingas už
organizacijos ar jos dalies visas funkcines sritis, pavyzdžiui, gamybą,
pardavimus, rinkodarą ir finansus. Šiai valdymo struktūrai būdinga tai, jog
aukštesnio lygio vadovui yra pavaldūs keli žemesnio lygio vadovai. Šiai
struktūrai būdingas vienvaldiškumo principas: pavaldinys gauna nurodymus iš
vieno vadovo ir jam atsiskaito, o vadovo nurodymai pavaldiniui yra
privalomi. Vadovas savo ruožtu yra pavaldus aukštesnio rango vadovui (3
pav.).

1.5.2. Funkcinė valdymo struktūra

Funkcinė organizacija – tai tokia struktūrinių grandžių forma, kurioje
asmenys, užsiimantys ta pačia funkcine veikla, tarkim marketingu arba
finansais, priklauso tam pačiam organizaciniam vienetui [2, p. 324]. Šią
funkcinę valdymo struktūrą sukūrė F.Taylor pagrindu laikydamas tai, kad tam
tikros valdymo darbuotojų grupės specializavosi konkrečioms valdymo
funkcijoms atlikti. Tarp gamybinių padalinių vadovų ir organizacijos vadovo
buvo įterptas funkcinių padalinių sluoksnis. Vadovų darbo pasidalijimo
pagrindu tapo valdymo darbo turinio išskaidymas į keletą valdymo funkcijų
grupių. Į funkcinius padalinius gali būti sutelkiami konstruktoriai,
technologai, buhalteriai, įrengimų priežiūros specialistai. Funkcinis
vadovas atsakingas tik už atskirą, tam tikrą, konkrečią organizacijos darbo
sritį, pavyzdžiui, finansus ar personalo valdymą ir kt.

3. Štabinė struktūra

Štabinė yra labai panaši į prieš tai analizuotą funkcinę valdymo
struktūrą. Linijinis vadovas gali turėti didesnį ar mažesnį štabą ir
panaudoti jį įvairioms problemoms tirti bei spręsti (5 pav.). Štabinę
struktūrą galima klasifikuoti, remiantis funkcijomis, kurias jis atlieka.
Skiriami 3 pagrindiniai tipai:

✓ Konsultacinis aparatas. Jis reikalingas tada, kai linijinės

struktūros vadovybė susiduria su problema, reikalaujančia

specialios kvalifikacijos. Ji gali pasitelkti atitinkamus

specialistus nuolatiniam ar laikinam darbui ir tokiu būdu

suformuoti konsultacinį aparatą, kuris naudojamas tokiose

srityse, kaip teisė, naujos technologijos naudojimas, mokymąsis

ir kvalifikkacijos tobulinimas, konsultacijos darbui su

personalu.

✓ Aptarnaujantis aparatas. Šio aparato funkcijos gali būti

nukreiptos tam tikroms paslaugoms atlikti. Pvz., personalo

skyrius veda darbuotojų bylas, ieško ir testuoja potencialius

kandidatus darbui ir aprūpina linijinius vadovus reikiamu

personalu.

✓ Asmeninis aparatas. Tai aptarnaujančio aparato rūšis,

padedanti firmos prezidentui, generaliniam direktoriui

kokybiškai ir laiku atlikti savo pareigas.

Štabas rengia valdymo sprendimus, o vadovas juos priima ir perduoda į
žemesnį valdymo lygį taip, kaip linijinės valdymo struktūros principu.

4. Matricinė struktūra

Matricinė organizacija – tai tokia organizacinė struktūra, kurioje
kiekvienas darbuotojas atsiskaito tiek funkciniam ar divizijos vadovui,
tiek ir projekto ar grupės vadovui [2; p. 326]. Matricinė struktūra,
karrtais dar vadinama “daugiakomandine sistema” – tai toks hibridas, kuriuo
siekiama suderinti ankstesnių struktūrų tipų pranašumus ir išvengti jų
trūkumų. Organizaijoje su matricine struktūra tuo pačiu metu veikia du
struktūros tipai. Tai linijinė ir programinė tikslinė struktūra. Linijinės
struktūros pagrindu (vertikaliai) organizuojamas atskirų organizacijos
sričių valdymas: gamyba, ekonomika, marketingas ir kt. Horizontaliai
programinės tikslinės struktūros pagrindu organizuojamas projektų valdymas.

Esant matricinei struktūrai, funkcinio padalinio viduje kiekvienas
darbuotojas skiriamas konkrečios programos atsakingu vykdytoju. Ši
struktūra stabilizuoja ryšius, būdingus tiek atskiriems padaliniams, tiek
atskiriems vykdytojams. Šiuo atveju atsakingas tikslinės programos
vykdytojas turi du, o kartais ir daugiau vadovų, kuriems jis yra pavaldus
ir turi atsiskaityti už atliktą darbą.

O pagrindinio darbo užduotį toks vykdytojas gauna iš savo tiesioginio
vadovo. Kiti vadovai yra laikini, jie vadovauja tol, kol įvykdomas tam
tikras projektas ar programa.

Šią valdymo struktūrą yra tikslinga panaudoti tada, kai atliekami ypač
sudėtingi darbai ir reikalingi aukštos kvalifikacijos ir įvairių
specialybių vykdytojai (ekspertai) operatyvinio ir ypač strateginio
pobūdžio verslo problemoms spręsti. Tai dažniausiai naudojama spec.
užsakymams, avarijoms tirti ir pan.

,

1.6. Galia ir valdžios paskirstymas

Žmonėms veikiantiems organizacinėje struktūroje, reikia taisyklių,
kuriomis remdamiesi jie galėtų pasiekti, kad struktūra dirbtų efektingai.
Dėl to vadovai sukuria ir taiko taisykles žmonėms, veikiantiems
organizacinėje struktūroje, remdamiesi savo galia ir valdžia. Kaip
efektingai vadovai gali panaudoti savo valdžią, iš dalies priklauso nuo to,
kaip jie supranta ir panaudoja galią, kuri iš esmės yra sugebėjimas daryti
įtaką kitiems. Formalios valdžios paskirstymas organizacinėje struktūroje
yra pagrindinis organizacinis sprendimas.

1. Galia

Galia – tai gebėjimas daryti įtaką kitiems [2, p. 337]. Galią
paprastai organizacijose panaudoja vadovai, jie darydami įtaką darbuotojams
siekia juos nukreipti tinkama linkme. Tačiau ne vien vadovai gali daryti
įtaką organizacijoje. Darbuotojai savo ruožtu taip pat gali daryti įtaką
vadovams. Galima daryti išvadą, kad galia reiškiasi įvairiuose žmonių
santykiuose, todėl yra skiriami penki galios šaltiniai:

✓ Atsilyginimo galia. Ji pagrįsta tuo, kad vienas žmogus (kuris

daro įtaką) turi galimybę atsililyginti kitam (kuriam daroma

įtaka) už atliktas užduotis ar įvykdytus kitus reikalavimus [2,

p. 337]. Kaip pavyzdys galėtų būti, kai darbo užduotis vadovas

skirsto į sunkesnes ir lengvesnes.

✓ Baudimo galia. Ji pagrįsta baudimu. Tai yra įtaką darančiojo

galimybe nubausti pavaldinį už neįvykdytus reikalavimus [2, p.

337]. Tai yra neigiamoji atsilyginimo veiklos pusė. Pati

didžiausia bausmė gali būti netgi atleidimas iš pareigų.

✓ Formali galia. Ji veikia tada, kai pavaldinys ar tas, kuriam

daroma įtaka, pripažįsta, jog įtaką darantysis turi teisę tam

tikrose ribose daryti įtaką [2, p. 338]. Kitaip tariant, to

kuriam daroma įtaka pareiga yra pripažinti šią jėgą.

✓ Ekspertinė galia. Ši galia pagrįsta suvokimu ar įsitikinimu,

kad darantis įtaką žmogus turi tam tikrų specialių žinių, kurių

veikiamasis neturi [2, p, 338].

✓ Patrauklumo galia. Ji pagrįsta žmogaus, kuriam daroma įtaka,

noru būti panašiam į veikiantįjį ar sutapatinti save su juo [2,

p. 338]. Pvz., populiarūs sąžiningi vadovai turės patrauklumo

galios.

2. Valdžia

Trumpai tariant valdžia – tai galios forma. Ji yra dažnai naudojama
plačiau nusakyti žmonių sugebėjimą valdyti. Formali valdžia – galios, kurią
mes siejame su organizacine struktūra ir valdymu, tipas. Ji remiasi
pripažinimu, vadovo teisėtumu daryti įtaką. Yra skiriami du požiūriai į
formalią valdžią (7 pav):

✓ Klasikinis požiūris. Šis požiūris sako, kad valdžia atsiranda

kažkuriame labai aukštame visuomenės lygyje ir vadovaujantis

įstatymais perduodamas žemyn iš vieno lygio į kitą.

✓ Pritarimo požiūris. Jis teigia, kad valdžios esmė greičiau

slypi tame žmoguje, kuriam daroma įtaka, o ne tame, kuris daro

įtaką. Gavęs nurodymus žmogus jau aklai nebepaklūsta kaip

klasikiniame požiūryje. Jis pats nusprendžia, paklusti ar ne.

Tačiau formaliai valdžiai organizacijos nariai daugiausia

pritaria.

Yra skiriamos trys valdžios rūšys, tai linijinė, patariamoji ir
funkcinė valdžios. Jos skiriasi pagal galios, kuria jos pagrįstos, rūšis.

Linijinė valdžia – tai tokia valdžia vadovų, tiesiogiai atsakingų per
visą komandų grandinę už tai, kad organizacijos tikslai būtų pasiekti.
Linijinę valdžią nulemia standartinė komandų grandinė, prasidedanti
direktorių valdyba ir einanti žemyn per įvairius hierarchijos lygius iki
pagrindinės organizacijos veiklos.

Patariamoji valdžia priklauso tiems organizacijos individams ar jų
grupėms, kurie teikia linijiniams vadovams paslaugas ir patarimus.
Patariamasis personalas teikia vadovams įvairią kompetentingą pagalbą ir
patarimus. Patarėjai gali pasiūlyti vadovams planavimo patarimų, pagrįstų
tyrimais, analize ir alternatyvų kūrimu. Patarėjai taip pat padeda
diegiant, stebint ir kontroliuojant politiką, teisiniais bei finansiniais
reikalais. O jau nuo pačių vadovų priklauso ar jie pasinaudos patarėjų
pasiūlymais ar ne.

Funkcinė valdžia – tai patariamosios valdymo grandies narių valdžia,
įgalinanti kontroliuoti veiklą kitų grandžių susijusių su atsakomybe. Ši
valdžia organizacijose yra įprasta ir tai nėra retas reiškinys. Jos
poreikis kyla iš būtinumo atlikti įvairias organizacijos veiklas
efektingai. Sugebėjimai, reikalingi funkcinės valdžios tarpusavio
santykiams ir problemoms, kylančioms dėl šių santykių valdyti, yra panašūs
į sugebėjimus, kurių reikalauja dvigubo pavaldumo matricinių organizacijų
santykiai.

3. Delegavimas

Delegavimas – tai formalios valdžios suteikimas kitam asmeniui bei
atsiskaitomybė už įvykdytą konkrečią veiklą. Kad ir koks organizacijos
vadovas būtų darbštus ir atsakingas jis yra nepajėgus vienas pasiekti
organizacijos tikslus ir pats asmeniškai prižiūrėti viską, kas vyksta
organizacijoje, todėl jis turi būtinai deleguoti valdžią žmonėms. Tačiau
nemažai vadovų nelabai linkę tai daryti, nurodydami tokias priežastis: “Už
mane geriau niekas to nepadarys”, “Per daug laiko sugaištu aiškinimams, ko
aš noriu, kad būtų padaryta”.

Tačiau, kad delegavimas yra naudingas, tai nekelia abejonių, nes tai
įrodo šie privalumai:

✓ Kuo daugiau užduočių vadovai gali deleguoti, tuo daugiau

galimybių jie turi rasti, kad perimti didesnę atsakomybę iš

aukštesnio lygio vadovų. Taigi, jeigu vadovai bandys deleguoti

ne tik įprastus dalykus, bet ir mastymo bei iniciatyvos

reikalaujančias užduotis, jie galės maksimaliai efektingai

dirbti savo organizacijai.

✓ Delegavimas dažnai paskatina priimti geresnius sprendimus,

kadangi arčiau aukščiausio hierarchijos lygio, esantys

pavaldiniai paprastai aiškiau įsivaizduoja faktus. Efektingas

delegavimas pagreitna ir sprendimų priėmimą. Kai pavaldiniai

prieš priimdami sprendimą turi derinti jį su vadovais ( šie turi

derinti su savo viršininkais), prarandamas brangus laikas.

6. Žmonių išteklių valdymas

Žmonių išteklių valdymas – tai valdymo funkcija, kai vadovai verbuoja,
parenka, moko ir tobulina organizacijos narius. Kompanijoms tam tikrais
momentais gali prireikti daugiau ar mažiau vadovų bei darbuotojų. Taigi
žmonių išteklių valdymo procesas – besitęsianti procedūra ir jos paskirtis
– aprūpinti organizaciją reikiamais žmonėmis reikiamoms pareigoms ir
reikiamu laiku. Žmonių išteklių valdymo procesas, susideda iš septynių
pagrindinių veiklų (8 pav.).

1. Žmonių išteklių planavimas

Žmonių išteklių planavimas – būsimojo organizacijos personalo poreikio
planavimas, įvertinantis tiek vidinę veiklą, tiek išorinės aplinkos
veiksnius [2, p. 369]. Organizacija neplanuojanti savo žmonių išteklių,
arba nepatenkina personalo poreikio, arba jai nesiseka efektingai pasiekti
savo tikslus.

Kad dirbtų efektyviai, žmonių išteklių programos vadovai turi
apgalvoti du pagrindinius veiksnius:

✓ Organizacijos žmonių išteklių poreikis. Pavyzdžiui, vidinio

augimo strategija reiškia, kad turi būti pasamdyta papildomai

personalo. Tuo tarpu įmonės mažėjimas reiškia, kad įmonė turi

planuoti atleidimus;

✓ Ateities ekonominė aplinka. Sparčiai auganti ekonominė aplinka

turėtų skatinti plėtimąsi, o tai padidintų darbuotojų poreikį.

Tačiau kvalifikuotų darbuotojų pritraukimas darysis brangesnis,

nes augant ekonomikai nedarbo lygis mažės.

2. Verbavimas

Verbavimas – tai yra toks procesas, kuris sudaromas siekiant sudaryti
gana didelę kandidatų grupę, kad vadovai galėtų atsirinkti jiems reikiamos
kvalifikacijos darbuotojus [2, p. 371]. Prieš užverbuojant darbuotojus
verbuotojai turi aiškiai žinoti apie darbus, į kuriuos reikia darbuotojų,
veiklas ir atsakomybę. Nusprendus į kokias pareigas reikia darbuotojų
sprendžiamas klausimas kokį verbavimo šaltinį pasirinkti: ar kreiptis į
darbo biržą, ar naudotis privačių įdarbinimo agentūrų paslaugomis, ar
ieškoti kolegijose bei universitetuose. Tai priklauso nuo pareigybės.

Yra skiriami dviejų rūšuų verbavimo šaltiniai:

✓ Išoriniai, t.y. vadovų ir specialistų verbavimas už

organizacijos ribų. Tai gali būti skelbimai laikraščiuose, darbo

biržos, privačių įdarbinimo agentūrų paslaugos, paieška

universitetuose ar kolegijose;

✓ Vidiniai, t.y. verbavimas organizacijos viduje. Daug firmų

naudoja vidinę verbavimo ar pareigų aukštinimo politiką. Ši

politika turi tris privalumus: asmenys jau yra susipažinę su

organizacija ir jos nariais; be to tai skatina lojalumą ir

įkvepia organizacijos narius; paprastai organizacijos viduje yra

pigiau verbuoti ar paaukštinti nei samdyti naujus darbuotojus.

Pagrindiniai trūkumai yra tie, kad riboja tinkamų gabių žmonių

būrį, bei į organizaciją nepateks naujos idėjos ir viltys.

3. Atranka

Atrankos procesas apima abipusį sprendimą, t.y. organizacija
sprendžia, siūlyti darbą ar ne ir kaip maloniai tai padaryti, o kandidatas
į darbuotojus sprendžia, atitinka ar ne organizacija ir siūlomas darbas jo
poreikius ir tikslus. Kai padėtis darbo rinkoje perpildyta, didelis
nedarbas, tai organizacijai daug lengviau surasti darbuotojus ir tai nėra
brangu, o kai rinkoje trūksta kvalifikuotų specialistų, čia jau savo
sąlygas diktuoja kandidatas į darbuotojus ir organizacijai gali būti
pakankamai brangu užverbuoti tinkamą specialistą.

Atranka susideda iš septynių pagrindinių etapų:

1. Įdarbinimo anketos užpildymas;

2. Pradinis “rūšiavimo” pokalbis;

3. Testavimas;

4. Tyrimai “už nugaros”;

5. Išsamus atrankos pokalbis;

6. Fizinis patikrinimas;

7. Darbo pasiūlymas.

4. Socializacija

Soacializacija – tai toks procesas, kurio metu naujam darbuotojui yra
teikiama informacija apie organizaciją. Informacija reikalinga, kad
darbuotojas greičiau priprastų prie organizacijos ir galėtų kuo greičiau
pradėti efektingai dirbti.

Paprastai naujam darbuotojui yra suteikiama trijų rūšių informacija:

1. Bendra informacija apie kasdieninę darbo tvarką;

2. Organizacijos istorijos, tikslų, operacijų ir gaminių ar

paslaugų apžvalgą, taip pat kaip darbuotojas turės prisidėti

prie organizacijos tikslų įgyvendinimo;

3. Detalų organizacijos politikos, darbo taisyklių ir darbuotojų

naudų pristatymas.

5. Darbuotojų mokymas ir tobulinimas

Mokymo programos yra nukreiptos dabartiniam atliekamo darbo lygiui
palaikyti ir pagerinti, o tobulinimo programos siekia ugdyti sugebėjimus
ateitiems darbams.

Vadovai gali naudoti kelis mokymo vaidmenis, t.y. mokyti tiesiog darbo
vietoje. Tai apima rotacija, kurios metu darbuotojai tam tikrą laiką
kaitalioja darbus ir taip įgyja daug įvairių įgūdžių; mišrus mokymas, kai
mokymas dirbti yra derinamas su atitnkamomis instrukcijomis klasėje;
globojimas, kai darbuotojas mokosi, vadovaujamas labai kvalifikuoto
kolegos. Mokymas ne darbo vietoje vyksta ne darbe, tačiau stengiamasi
imituoti tikras darbo sąlygas. Šis mokymo tipas dažniausiai apima gamybinį
mokymą. Mokyti galima įvairiais seminarais, paskaitomis ir filmais, bei
gali būti panaudotas kompiuterinis instruktavimas.

Darbuotojų tobulinimo programos sukurtos tam, kad padėtų vadovams
geriau atlikti dabartines pareigas ir pasirengti didesnei atsakomybei, kai
jie bus paaukštinti. Valdymo tobulinimo programos ypatingai paplito
pastaraisiais metais, kadangi didėja reikalavimai vadovams ir jų mokymas
tik perteikiant patirtį yra gaišinantis ir nepatikimas procesas.

6. Veiklos vertinimas

Yra dviejų tipų veiklos vertinimas, tai neformalus vertinamas, bei
formalus sisteminis vertinimas. Nors padėti kitiems geriau atlikti savo
darbą – viena svarbiausių vadovų užduočių, tačiau daugelis vadovų
nuoširdžiai pripažįsta, jog dėl veiklos vertinimo jiems kyla įvairiausių
sunkumų. Ne visada lengva įvertinti darbuotojo veiklą. Tačiau tai padarius
dar reikia mokėti tą vertinimą perteikti pačiam darbuotojui, ypač jeigu
vertinimas ne iš maloniųjų, reikia sugebėti jį perteikti neskausmingai.

Neformalus veiklos vertinimas grindžiamas kasdienės veiklos
rezultatais. Vadovas pats pažymi, kad atitinkama darbo dalis buvo atlikta
gerai arba blogai, arba pavaldinys pats stabteli prie vadovo kabineto durų
sužinoti, kaip pavyko viena ar tai kita užduotis.

Tuo tarpu formalus veiklos vertinimas atliekamas kas pusmetį arba
kasmet. Formaliai vertinant vadovas turi šiuos pagrindinius tikslus:

1. Leisti pavaldiniams formaliai sužinoti, kaip jų veiklos atlikimo

lygis dabar vertinamas;

2. Įvardyti darbuotojus, kurie nusipelno pareigų pažeminimo ar

paaukštinimo;

3. Išsiaiškinti, kuriuos darbuotojus reikia papildomai mokyti.

7. Paaukštinimas, perkėlimas, pažeminimas ir atleidimas iš pareigų

Paprastai atlikus įmonės darbuotojų veiklos vertinimą yra sprendžiama
apie jų tolesnį likimą, t.y. darbuotojas gali būti paaukštintas, perkeltas,
pažemintas ar net atleistas iš pareigų. Tai yra svarbiausios žmonių
išteklių valdymo kryptys. Konkretūs sprendimai, ką paaukštinti, ką
pažeminti, o ką atleisti, gali būti sunkiausia ir svarbiausia vadovo darbo
dalis.

Paaukštinimas pareigose dažniausiai būna pagrindinis paskatinimas už
puikų valdymą. Be to, tai yra puikus darbuotojo įvertinimo būdas, todėl
labai svarbu, kad tai būtų vykdoma sąžiningai ir atsakingai. Tačiau
paaukštinimas gali sukelti keletą problemų. Kiti nariai, kurie paaukštinti
nebuvo, jaučiasi įžeisti ir tai gali kiek prislopinti jų norą dirbti, kita
problema – diskriminacija.

Perkėlimas į kitas pareigas gali būti dėl keleto priežasčių, t.y.
siekiant paaukštinimo, pažeminimo ar siunčiant kelti savo kvalifikaciją.
Tačiau vis daugiau darbuotojų atsisako perkėlimų, kadangi nenori keltis su
šeimomis ar rizikuoti sutuoktinio karjera.

Bausmės ir pažeminimai paprastai skiriami, kai darbuotojas nusižengia
kompanijos politikai ar nepateisina darbo lūkesčių ir vadovybė turi taisyti
situaciją. Jei pažeminti ar perkelti nebeįmanoma, paprastai yra geriau
atleisti, kad ir kaip tai būtų skaudu, nei leisti toliau prastai dirbti.
Juo labiau, kad darbuotojas vienoje organizacijoje dirbęs prastai, kitoje
organizacijoje kartais dirba labai sėkmingai.

1. PRAKTINĖ DALIS. AB “LIETUVOS DUJOS” VEIKLOS ORGANIZAVIMAS

1. Trumpa įmonės charakteristika

2.1.1. AB “Lietuvos dujos” istorinė apžvalga

Dabartinėje Lietuvos teritorijoje dujų pramonės gyvavimas
skaičiuojamas nuo 1864 metų. Tais metais Lietuvos uoste Klaipėdoje pradėjo
veikti dirbtinių dujų fabrikas. Šis ir dar du dirbtinių dujų fabrikai veikė
iki Antrojo pasaulinio karo. Suskystintas dujas pradėta naudoti 1961
metais. Nuo 1990m. dujų ūkis kartu su visa krašto ekonomika transformuojasi
darbui rinkos sąlygomis. 1993m. pabaigoje buvusios sąlyginai savarankiškos
teritorinės dujų įmonės buvo apjungtos į vieną valstybinę įmonę “Lietuvos
Dujos”. Šių organizacijų pakeitimų tikslas buvo užtikrinti veiklos
stabilumą ir vieningą dujų ūkio techninę, eksploatacinę, komercinę,
finansinę ir investicinę politiką. 1995m. įsteigta akcinė bendrovė
“Lietuvos dujos” – pirmaujanti gamtinių dujų perdavimo, tiekimo vartotojams
ir dujų tinklų eksploatavimo įmonė šalyje. Taigi šiandien ilgametes
Lietuvos dujininkų tradicijas tęsia AB “Lietuvos dujos” profesionalai.
2000m. Lietuvos Respublikos Vyriausybė patvirtino savo nuostatas dėl AB
“Lietuvos dujos” privatizavimo ir reorganizavimo. 2001m. buvę bendrovės
filialai “Suskystintos dujos” ir “Dujiniai įrengimai” tapo savarankiškomis
akcinėmis bendrovėmis. 2002m. birželio 26d. parduota 35,64 proc. AB
“Lietuvos dujos” akcijų “Ruhrgas AG” ir “E.ON Energie AG” konsorciumui,
valstybės turto fondui paliekant 58,36 proc. akcijų. Ateityje “Lietuvos
dujos” planuoja visiškai užbaigti jau pradėtas derybas su OAO “Gazprom” dėl
34 proc. akcijų pardavimo dujų tiekėjui, o tai sudarys prielaidas įmonei
sustiprinti savo finansinę padėtį, bei dar labiau priartinti gamtines dujas
prie vartotojų, tuo pačiu užsitikrinant geras pozicijas rinkoje.

Žvelgdami į sėkmingą nueitą kelią, AB “Lietuvos dujos” džiaugiasi, kad
šiandien Lietuvoje jau eksploatuojama 1620 km magistralinių ir 5930 km
skirstomųjų dujotiekių, kuriais gamtinės dujos pasiekia vartotojus. Veikia
penkios gamtinių dujų skirstymo firmos, dujofikuoti visi didžiausi miestai
ir 29 rajonai bei savivaldybės.

2.1.2. AB “Lietuvos dujos” darbuotojai

Per 2002 metus vidutinis darbuotojų skaičius sumažėjo nuo 2326 iki
2304, arba 1 proc. Visuose “Lietuvos dujų” filialuose darbuotojų skaičius
kito nežymiai. Vidutinis darbuotojų skaičius “Lietuvos dujų” padaliniuose
2002 metais geriausiai matosi iš 9 paveikslo. Įmonėje darbininkai sudaro 55
proc., vadovai, specialistai ir tarnautojai – 45 proc. visų dirbančiųjų.
Vyrai sudaro 69 proc. “Lietuvos dujų” darbuotojų, moterys – 31 proc.
Bendrovės darbuotojų vidutinis amžius – apie 41 metai, vidutinis darbo
stažas apie 10 metų.

2.1.3. AB “Lietuvos dujos” vartotojai

Norint kad įmonė gautų pakankamai pajamų, įmonė turi turėti pastovius
klientus. Taigi analizuojant įmonės “Lietuvos dujos” veiklą sužinota, kad
2002 metais Lietuvos vartotojai suvartojo 2679,9 milijonų kubinių metrų
kubinių metrų dujų, arba tai yra 1,5 proc. daugiau negu 2001 metais, kai
buvo suvartota 2639,3 mln. kub. m. (10 pav.). Remiantis šiais duomenimis
galima teigti, kad vis daugiau šalies vartotojų pasitiki AB “Lietuvos
dujos”.

Tyrimo metu nustatyta, kad gamtinių dujų vartojimo didėjimą Lietuvoje
2002m. labiausiai lėmė šalta metų pabaiga ir smarkiai padidėjusios mazuto
kainos.

2. AB “Lietuvos dujos” veiklos organizavimas

1. AB “Lietuvos dujos” savininkai

Iki 2002 m. birželio 26 d. valstybei priklausė 92,36 proc. akcijų nuo
viso kapitalo, o 7,64 proc. akcijų priklausė kitiems užsienio ir vietos
fiziniams asmenims.

Tais pačiais metais, birželio 26 dieną buvo užbaigtas sandoris pagal
anksčiau pasirašytą valstybei priklausančių 34 proc. akcijų pirkimo –
pardavimo sutartį tarp valstybės įmonės valstybės turto fondo, kuris
patikėjimo teise atstovauja valstybei priklausančias bendrovės akcijas ir
Vokietijos bendrovių “Ruhrgas AG” ir “E.ON Energie AG” konsorciumo.

Po sandorio užbaigimo ir sutarties pasirašymo valstybei priklausė
58,36 proc. akcijų, kurias patikėjimo teise ir toliau įgaliota valdyti
valstybės įmonė valstybės turto fondas. Vokietijos bendrovių “Ruhrgas AG”
ir “E.ON Energie AG” konsorciumas valdo 35,64 proc. akcijų. Kitiems
užsienio bei vietos fiziniams ir juridiniams asmenims priklauso 6,00 proc.
akcijų. AB “Lietuvos dujos” akcinio kapitalo struktūra grafiškai
pavaizduota 11 paveiksle.

2. AB “Lietuvos dujos” verslo vizija

Tyrimo metu buvo nustatyta tokia AB “Lietuvos dujos” verslo vizija:

✓ Artimiausioje ateityje AB “Lietuvos dujos” veikla bus sutelkta

į gamtinių dujų perdavimą, paskirstymą, tiekimą, dujų rinkos

plėtrą ir paslaugų, susijusių su gamtinių dujų naudojimu,

teikimą;

✓ “Lietuvos dujos” ir toliau sieks pirmauti perduodant ir

paskirstant gamtines dujas, didinti gamtinių dujų tiekimo rinkos

dalį. AB “Lietuvos dujos” stengsis praplėsti gamtinių dujų

sistemos infrastruktūrą, ypatingą dėmesį stengsis skirti

sistemos funkcionavimo patikimumui ir aplinkosaugai;

✓ AB “Lietuvos dujos” vykdys kryptingesnę rinkodaros politiką.

Tai yra, įmonė daugiau pastangų skirs puoselėti ir palaikyti

visuomenės suvokimą, kad gamtinės dujos yra aplinką tausojanti,

universali ir patikima kuro rūšis;

✓ Be to, “Lietuvos dujos” sieks organizuoti savo veiklą taip,

kad visos bendrovės teikiamos paslaugos ir atliekami darbai

būtų profesionaliai nepriekaištingi ir aukšto techninio lygio.

3. AB “Lietuvos dujos” veiklos tikslai

Tyrimo metu buvo nustatyti tokie pagrindiniai įmonės “Lietuvos dujos”
veiklos tikslai:

✓ Aprūpinti gamtinėmis dujomis Lietuvos vartotojus;

✓ Saugiai eksploatuoti gamtinių dujų sistemas;

✓ Plėtoti ir vystyti Lietuvos dujų ūkį;

✓ Racionaliai naudoti bendrovės turtą bei kitus išteklius;

✓ Gauti pelną, siekiant užtikrinti akcininkų turtinius

interesus.

✓ Skirti ypatingą dėmesį LR Gamtinių dujų įstatymo nuostatų

įgyvendinimui, rengiant daugelį poįstatyminių aktų;

✓ Pasirengti bendrovės organizacinės valdymo struktūros

pertvarkymui;

✓ Atlikti kompleksinę bendrovės veiklos sričių, atskirų jos

vykdomų procesų analizę;

✓ Pertvarkyti marketingo skyrių.

Šie tikslai yra pastovūs ir nekintantys, nes AB „Lietuvos dujos“ juos
kelia kiekvienais metais. Tačiau yra ir pagrindinis tikslas kuris nuolat
keičiasi, šis tikslas būna susijęs su kažkokios problemos sprendimu. Šios
problemos atsiradimą dažnai įtakoja besikeičianti įmonės mikro bei makro
aplinka. Pavyzdžiui 2000 metais pagrindinis tikslas buvo išspręsti
renovacijos problemą. Įmonėje buvo diegiama naujausia techninė įranga bei
kompiuterinė sistema. 2001 metais svarbiausias tikslas buvo tinkamai
pasiruošti AB „Lietuvos dujos“ privatizavimui. 2002 metais susirūpinta
įmonės veiklos efektyvaus organizavimo problemomis.

Įgyvendinus visus šiuos tikslus, tai leistų padidinti bendrovės
veiklos efektyvumą, sustiprinti jos konkurencingumą rinkoje. Tikslų
įgyvendinimas garantuotų geresnį veiklos planavimą ir organizavimą,
racionalesnį funkcijų bei atsakomybės paskirstymą bei priimtų sprendimo
vykdymo kontrolę. Siekiant numatytų tikslų, įmonėje suformuota atitinkama
organizacinė struktūra bendrovės būklės vidinei analizei atlikti ir
atitinkamoms išvadoms ir rekomendacijoms parengti.

3. AB “Lietuvos dujos” organizacinė struktūra

Organizacinė valdymo struktūra – tai organizacijos veiklos suskaidymo,
organizavimo ir koordinavimo būdas – užtikrina stabilumą ir padeda
organizacijoms nariams kartu dirbti ir siekti organizacinių tikslų. Iš
trijų formalių organizacinių valdymo struktūrų tipų labai sunku bendrovei
“Lietuvos dujos” pritaikyti kurį nors vieną tipą. Tačiau tyrimo metu
paaiškėjo, kad organizacija yra arčiausiai matricinės valdymo struktūros,
nes įmonėje persipina tiek funkcinė struktūra, tiek linijinė struktūra.
Įmonėje yra siekiama suderinti abiejų struktūrų tipų pranašumus ir išvengti
jų trūkumų.

1. “Lietuvos dujų” darbo pasidalijimas

Tyrimo metu nustatyta, kad įmonė itin didelį dėmesį skiria darbo
pasidalijimui, taip įmonė siekia padidinti darbo našumą ir efektyvumą.
Kadangi joks žmogus nei fiziškai, nei psichologiškai nepajėgus atlikti
visas operacijas, todėl bendrovė darbą padalina ir darbuotojai yra
atsakingi ne už visą užduotį. Dėl to įmonė yra suskirstyta į filialus, kad
būtų galima efektyviau kontroliuoti jų veiklą. Pavyzdžiui, mūsų lankytame
Šiaulių filiale, darbas taip pat yra suskirstytas į padalinius: technikos,
komercijos ir finansų. Šitie padaliniai dar yra suskirstyti į skyrius,
tokius kaip gamybos, marketingo, aptarnavimo, paslaugų ir kt. Filiale tarp
valdymo lygių yra tiesiogiai vertikalūs ryšiai. Valdymo lygiai tėra tik
trys, o tai itin pagreitina valdymo lygių efektyvumą ir informacijos
laidumą. Taip kaip Šiaulių filiale, panašiai yra tiek kituose filialuose,
tiek ir visoje organizacijoje, tik čia valdymo lygių kur kas daugiau, nes
dar atsiranda akcininkų susirinkimas, valdyba, administracija, generalinis
direktorius.

Tačiau, iš teorijos žinoma, kad taikant darbo specializaciją
darbuotojai atbunka, jiems darbas pasidaro nebeįdomus, jie susvetimėja. Kad
šito išvengtų bendrovė perka naujus įrengimus, atnaujina turimus. Tyrimo
dėka, nustatyta, kad įmonei atsisakius tradicinių ir sukūrus naujus,
lankstesnius darbo metodus, dažnai orientuotus į darbą nedidelėmis
komandomis, būtų padidintas darbuotojų našumas ir pasitenkinimas.

2. AB “Lietuvos dujos” hierarchija

Bendrovėje “Lietuvos dujos” yra nusistovėjusi itin aukšta organizacinė
hierarchija, o tai labai stabdo įmonės veiklos efektyvumą ir lankstumą.
Organizacijoje esanti ilga komandų grandinė sulėtina sprendimų priėmimą, o
tai rimtas trūkumas itin sparčiai besikeičiančioje aplinkoje. Atlikus
tyrimą paaiškėjo, kad įmonei reikėtų kiek įmanoma sumažinti valdymo organų,
nes praktika rodo, kad įmonės su plokščia organizacine hierarchija dirba
daug efektyviau. Pavyzdžiui, kompanija “Atmospheric Processing, Inc.”
organizacinę valdymo struktūrą pakeitė sumažindama darbuotojų skaičių nuo
170 iki 54, to pasėkoje – organizacija nukreipė pastangas klientų
aptarnavimui. Turint omenyje, kad bendrovėje “Lietuvos dujos” dirba per
2000 žmonių įmonei reikėtų padaryti atitinkamas išvadas. Panašu, kad įmonė
kaip tik tai ir padarė, nes 2002 metais pasikeitė “Lietuvos dujų”
organizacinė valdymo struktūra. Bendrovės akcininkai visuotiniame akcininkų
susirinkime patvirtino naują “Lietuvos dujų” įstatų redakciją. Šie įstatai
nuo ankstesnių skiriasi tuo, jog siekiant veiksmingesnio valdymo, buvo
atsisakyta vieno valdymo organo – stebėtojų tarybos, nes įmonėje ir taip
aukšta hierarchija. Be to, įmonėje buvo pakeistas bendrovės valdymas. Ir
2002m. birželio 26 d. bendrovės valdymo organais patvirtinti visuotinis
akcininkų susirinkimas, valdyba ir administracijos vadovas – generalinis
direktorius, bei valdymo ir dujų perdavimo centras (12 pav.). Atsisakius
stebėtojų tarybos, svarbiausius bendrovės veiklos klausimus sprendžia AB
“Lietuvos dujos” valdyba, kurią iki 2001 m. rugsėjo 3 d. sudarė: Jurgis
Lionginas Gliaubertas (valdybos pirmininkas) – Ūkio ministerijos
Energetikos išteklių departamento Dujų ir vietinių išteklių skyriaus
vedėjas, Aldona Mikalkėnaitė – Ūkio ministerijos Energetikos išteklių
departamento Dujų ir vietinių išteklių skyriaus vyriausioji specialistė,
Virgilija Ilgūnienė – valstybės įmonės valstybės turto fondo Pirmojo akcijų
valdymo skyriaus vyresnioji specialistė – auditorė, Ruslanas Gerasimovas –
Ūkio ministerijos Juridinio skyriaus vedėjas ir Viktoras Valentukevičius –
“Lietuvos dujų” ekonomikos direktorius.

Tačiau 2002 m. birželio 27 d. įvyko visuotinis bendrovės akcinikų
susirinkimas ir buvo išrinkta naujos sudėties valdyba: dr. Eike Benke –
“Ruhrgas AG” viceprezidentas, “Ruhrgas Energie Beteiligungs AG” valdybos
narys, Vladas Gagilas – Ūkio ministerijos Energetikos išteklių departamento
direktorius, Ruslanas Gerasimovas – Ūkio ministerijos Juridinio skyriaus
vedėjas, dr. Thomas Meyer

Leave a Comment