ŠIAULIŲ UNIVERSITETAS SOCIALINIŲ MOKSLŲ FAKULTETAS VADYBOS KATEDRA
AB “LIETUVOS DUJOS”
VEIKLOS ORGANIZAVIMAS
VADYBOS KURSINIS DARBAS
Darbą tikrino: Asist.
Šiauliai, 2003 REFERATAS
Gaučius I., Puidokas N. AB “Lietuvos Dujos” veiklos organizavimas:vadybos kursinis darbas / asist. E. Petukienė; Šiaulių universitetas,Vadybos katedra. – Šiauliai, 2003.
Kursiniame darbe yra tiriamas įmonės veiklos organizavimas irįvertinamas įmonės veiklos efektyvumas, kaip darbo rezultatas. Tai yrapagrindinis mūsų kursinio darbo tikslas. Taigi teorinėje dalyje trumpai yrasupažindinama su veiklos organizavimo teorija, kaip tą veiklą reikiaorganizuoti ir įvertinti. Pradžioje yra tiriami keturi pagrindiniaižingsniai, kuriais yra organizuojama įmonės veikla. Taip pat tiriama kaipturi būti organizavimas projektuojamas, bei trumpai supažindinama su įmonėsorganizacinės struktūros vaizdavimo būdais. Nagrinėjama kaip reikiaorganizacijoje paskirstyti galią ir valdžią, bei kokią reikšmę turidelegavimas. Be to, tiriamas žmonių išteklių valdymo procesas, kas jįsudaro, bei kokią reikšmę tai turi veiklos efektyvumui.
Praktinėje dalyje yra tiriamas AB “Lietuvos dujos” veiklosorganizavimas. Yra tiriama kaip pasikeitė įmonės veiklos organizavimaslyginant su ankstesniais metais, taip pat nagrinėjama įmonės organizacinėvaldymo struktūra. Nagrinėjama, kaip įmonė organizuodama savo veikląatsižvelgia į pagrindines keturias organizavimo sudedamąsias dalis. Taippat tiriamas galios ir valdžios paskirstymas “Lietuvos dujų” įmonėje. Beto, aptariamas ir žmonių išteklių valdymas, bei kokią reikšmę jis turi“Lietuvos dujų” veiklos organizavimui. Darbo pabaigoje yra įvertinamasįmonės veiklos organizavimas,pateikiamos išvados ir pasiūlymai. TURINYSREFERATAS 2TURINYS 3LENTELĖS IR PAVEIKSLAI 5Lentelės: 5Paveikslai: 5ĮVADAS 61. TEORINĖ STUDIJŲ DARBO DALIS “ĮMONĖS VEIKLOS ORGANIZAVIMAS” 7 1.1. Organizavimo apibrėžimas 7 1.2. Organizavimo tikslai ir objektas 7 1.3. Organizavimo sudedamosios dalys 8 1.3.1. Darbo pasidalijimas 9 1.3.2. Struktūrinių grandžių formavimas 9 1.3.3. Hierarchija 10 1.3.4. Koordinavimas 11 1.4. Organizavimo projektavimas 12 1.4.1. Klasikinis projektavimo modelis 12 1.4.2. Technologinis projektavimo modelis 13 1.5. Organizavimo struktūrų vaizdavimo būdai 13 1.5.1. Linijinė valdymo struktūrinė schema 14 1.5.2. Funkcinė valdymo struktūra 14 1.5.3. Štabinė struktūra 15 1.5.4. Matricinė struktūra 16 1.6. Galia ir valdžios paskirstymas 17 1.6.1. Galia 18 1.6.2. Valdžia 18 1.6.3. Delegavimas 19 1.7. Žmonių išteklių valdymas 20 1.7.1. Žmonių išteklių planavimas 20 1.7.2. Verbavimas 21 1.7.3. Atranka 21 1.7.4. Socializacija 22 1.7.5. Darbuotojų mokymas ir tobulinimas 22 1.7.6. Veiklos vertinimas 23 1.7.7. Paaukštinimas, perkėlimas, pažeminimas ir atleidimas iš pareigų 232. PRAKTINĖ DALIS. AB “LIETUVOS DUJOS” VEIKLOS ORGANIZAVIMAS 24 2.1. Trumpa įmonės charakteristika 24 2.1.1. AB “Lietuvos dujos” istorinė apžvalga 24 2.1.2. AB “Lietuvos dujos” darbuotojai 25 2.1.3. AB “Lietuvos dujos” vartotojai 25 2.2. AB “Lietuvos dujos” veiklos organizavimas 26 2.2.1. AB “Lietuvos dujos” savininkai 26 2.2.2. AB “Lietuvos dujos” verslo vizija 26 2.2.3. AB “Lietuvos dujos” veiklos tikslai 27 2.3. AB “Lietuvos dujos” organizacinė struktūra 28 2.3.1. “Lietuvos dujų” darbo pasidalijimas 28 2.3.2. AB “Lietuvos dujos” hierarchija 28 2.3.3. AB “Lietuvos dujos” koordinavimas 30 2.4. AB “Lietuvos dujos” galios ir valdžios paskirstymas 31 2.4.1. AB “Lietuvos dujos” galia ir valdžia 31 2.4.2. Delegavimas 31 2.5. AB “Lietuvos dujos” žmonių išteklių valdymo procesas 32 2.6. Veiklos organizavimo įvertinimas ir perspektyvos 33IŠVADOS IR PASIŪLYMAI 35LITERATŪRA 36
LENTELĖS IR PAVEIKSLAI
Lentelės: 1. Stiprybių, silpnybių, galimybių ir grėsmių (SWOT) analizė………………………………………34
Paveikslai: 1. Žmonių ir organizacijos interesų bendrumas …………..……………………………………………8 2. Aukšta ir plokščia organizacinė hierarchija .………………………………………………………11 3. Linijinė valdymo struktūrinė schema………………………………………………………………14 4. Funkcinė valdymo struktūrinė schema…………………………………………………………….15 5. Štabinė valdymo struktūra …………………………………………………………………………16 6. Matricinė struktūra ……………………………………………………………………………….17 7. Du požiūriai į formalią valdžią…………………………………………………………………….19 8. Pagrindiniai kontrolės proceso žingsniai ……………………………………………………..…..21 9. Vidutinis darbuotojų skaičius 2002m.…………………………………………………………….25 10. Gamtinių dujų sunaudojimas 1998 – 2002m., mln. m3………………….………………………..26 11. AB “Lietuvos dujos” akcinio kapitalo struktūra ………………………………………………….26 12. AB “Lietuvos dujos” valdymo struktūra ..………………………………………………………..29 13. Darbuotojų darbo stažas…………………………………………………………………………..32
ĮVADAS
Dinamiškai kintančioje aplinkoje ir aštrioje konkurencinėje kovojedažnai pasakoma, kad įmonėms, norint sėkmingai plėtoti savo verslą, svarbuturėti daug pinigų, pigių žaliavų, naujų įrengimų ir pažangią technologiją.Artėjant narystei į ES, dabartiniams Lietuvos verslininkams aktualiausiostemos yra įėjimas į ES rinką, finansavimo šaltinių verslo plėtrai paieška,bei konkurencingumas. Kaip tik dėl to, įmonėms labai svarbu organizuotisavo veiklą, nes tik tada įmonės galės pasiekti didesnį veiklos efektyvumą.Daugelyje šalių, kuriose ekonomika remiasi rinkos dėsniais,išsiplėtė ne tikįmonės juridinių bei organizacinių formų įvairovė, padidėjo jų veiklossavarankiškumas, atsakomybė už veiklos rezultatus. Nepriklausomai nuoįmonės tipo svarbiausias jos veiklos įvertinimo kriterijus yra efektyvumas,o jį galima pasiekti tik tinkamai organizuojant savo veiklą. Nuostolingaiarba nepakankamai pelningai dirbanti įmonė bankrutuoja ir padaro žalą netik jos savininkams, kolektyvui, bet ir visos tautos ūkiui, visuomenei.Įmonė gali būti gerai organizuota ir valdoma tik tada, kai jos darbuotojai,ypač valdymo personalas, yra gerai susipažinę su vadybos teorija irpraktika, naujausiais šios srities laimėjimais. Kitaip tariant įmoneireikia kvalifikuotų specialistų, kurie galėtų tinkamai organizuoti įmonėsveiklą, t.y. siektų įmonės bendrų tikslų. Nepaisant to, kad bendrasorganizacijos tikslas negali sutapti su visų darbuotojų tikslais, daugeliuižmonių pavyksta rasti tas organizacijas, kurių tikslai atitinka jųporeikius. Mūsų darbo tikslas – išnagrinėti teorinę veiklos organizavimomedžiagą, išnagrinėti kokią reikšmę efektyvumas turi įmonės valdyme irištirtiti AB “Lietuvos dujos” veiklos organizavimą. Prieš pradėdami rašyti darbą suformulavome sau tokius darbouždavinius: ✓ Atlikti teorinės medžiagos apie veiklos organizavimą apžvalgą; ✓ Ištirti kaip AB “Lietuvos dujos” organizuoja savo veiklą, išnagrinėti įmonės valdymo struktūrą; ✓ Įvertinti AB “Lietuvos dujos” veiklos efektyvumą; ✓ Nurodyti AB “Lietuvos Dujos” veiklos organizavimo trūkumus ir būdus kaip juos būtų galima pašalinti; ✓ Padaryti išvadas. Darbo objektas yra AB “Lietuvos Dujos”.
Konkretūs darbo rezultatai yra AB “Lietuvos dujos” veiklosorganizavimo įvertinimas. Šis darbo rezultatas gali būti panaudotas įmonėsveiklos efektyvumui gerinti. Rašant kursinį darbą buvo naudota literatūra apie veikos organizavimą, (tiksli literatūra nurodyta kursinio darbo pabaigoje), bei įmonės“Lietuvos dujos” vidiniai duomenys (metinės ataskaitos ir interneti-nė svetainė). 1. TEORINĖ STUDIJŲ DARBO DALIS “ĮMONĖS VEIKLOS ORGANIZAVIMAS”1. Organizavimo apibrėžimas
Organizavimas – tai nustatytiems tikslams pasiekti reikalingossistemos sukūrimas [3, p. 96]. Iš visų organizavimo sąvokų dažniausiaivartojamos dvi: 1. Organizavimas – tai sistemos struktūros sukūrimas, į kurią įeina tarpusavio santykiai, teisės, tikslai, funkcijos, veiklos sritys bei kiti veiksniai, veikiantys tada, kai žmones sieja bendras darbas [6, p. 119]. 2. Organizavimas – tai procesas, kuriuo formuojama ir išsaugoma organizacinė struktūra [6, p. 119]. Organizavimas bendrąja prasme reiškia kažkokį tai surengimą,sutvarkymą į vieną visumą ar griežtą sistemą, kažkokios tai sandaros arstruktūros projektavimas ir sudarymas. Žvelgiant į tai iš vadybos pusės –tai vientisų sistemų iš žmonių, įrengimų ir medžiagų projektavimas,tobulinimas ir įgyvendinimas (pasitelkus kitas vadybos funkcijas).Paprastai tariant – tai būtų toks darbo, valdžios ir išteklių paskirstymotarp organizacijos narių ir jų suderinimo procesas, kuris leidžia jiemspasiekti organizacijos tikslus [2, p. 11]. Skirtingi tikslai reikalauja skirtingų struktūrų. Pavyzdžiui,kompiuteriams programinę įrangą kuriančios įmonės struktūra turi skirtisnuo įmonės gaminančios džinsus, struktūros. Standartinio produkto,pavyzdžiui, džinsų gamybai reikalingi kvalifikuoti konvejerio darbininkai,o norint sukurti tam tikrą programinės įrangos gaminį, reikia organizuotispecialistų komandą, susidedančią iš sistemotechnikų, programuotojų ir pan.Nors šie specialistai turi efektingai bendradarbiauti, jų darbo negalimaorganizuoti kaip konvejerio darbininkų. Todėl vadovai turi derintiorganizacijos struktūrą prie jos išteklių ir tikslų. Kadangi organizavimo koncepcija yra visų firmos specialistųsusivienijimas, svarbu yra nustatyti uždavinius, funkcijas, atsakomybę,kiekvieno iš jų pavaldumą. Organizavimo procesas struktūrizuoja darbą irformuoja padalinius, atsižvelgdamas į įmonės dydį, jos tikslus,technologiją, bei personalą. Egzistuoja daugybė elementų, kuriuos būtinastruktūrizuoti, kad organizacija galėtų įgyvendinti savo planus ir pasiektiužsibrėžtą tikslą. Čia galima padaryti išvadą, kad organizacija privalobūti organizuota. Organizacija turinti daugybę įvairiausių planų, bet neturinti išsamiosjų realizavimo struktūrinės schemos, pasmerkta žlugti. Taip yra dėl to, kadplanavimas ir organizavimas glaudžiai siejasi. Planavimas formuoja bazętam, kad būtų realizuoti organizacijos tikslai, o organizavimas kaipvaldymo funkcija formuoja darbinę struktūrą, kurios pagrindinis komponentasyra žmogus, t.y. organizuoja sistemos struktūrą, sukuria aparatą, kurisdirbs šitoje bazėje. 2. Organizavimo tikslai ir objektas
Organizavimo pagrindinis tikslas yra nurodyti kiekvienam darbuotojuijo darbą bei suteikti jam įgaliojimus ištekliams panaudoti [6, p. 124].Kitaip tariant – organizacijos tikslas yra optimizuoti organizacijos veikląir sudaryti prielaidas didinti šios veiklos efektyvumą parenkant: ✓ Tinkamiausius žmones; ✓ Pakankamus išteklius; ✓ Darbo metodus; ✓ Patogią vietą; ✓ Palankiausią veiklą. Organizavimo objektas yra kažkokia tai veikla beužsiimanti įmonė.Įmonė – tai žmonių pastangomis suburta ar susibūrusi bendrija, kurią siejabendras tikslas ar bendra veiksmų programa [6, p. 124]. Organizaciją sudarožmonės, turintys tarpusavio ryšius, socialinius vaidmenis ir statusą. Jųelgesiui įtakos turi tiek šių žmonių grupės, tiek pačių asmenų individualūssiekiai ir kitos savybės. Organizaciją nagrinėjant kaip socialinę sistemą,įvertinama tai, jog ji yra nuolatinėje dinamikoje. Žmonės vertina organizaciją kaip priemonę, padedančią jiems pasiektisavo tikslus, o organizacijoms reikalingi žmonės, kad jos galėtų realizuotisavo organizacinius tikslus (1 pav.).
3. Organizavimo sudedamosios dalys
Organizavimas – tai nuolatinis valdymo procesas. Ar formuotų naująorganizaciją, ar tobulintų esamą, ar iš esmės keistų visą organizacijosvaldymo modelį, vadovai priiminėdami organizacijos sprendimus žengiasvarbiausius keturis žingsnius: 1. Suskirsto visą darbą į užduotis, kurias logiškai ir patogiai galės atlikti pavieniai žmonės ar jų grupės. Tai darbo pasidalijimas. 2. Logiškai ir efektyviai sujungia užduotis. Darbuotojų ir užduočių grupavimas paprastai vadinamas struktūrinių grandžių formavimu. 3. Sukonkretina, kas kam organizacijoje atsiskaito. Toks skyrių sujungimas ryšiais sudaro organizacinę hierarchiją. 4. Sukuria mechanizmus, jungiančius skyrių veiklą į prasmingą visumą bei kontroliuoja to jungimosi efektingumą. Šis procesas vadinamas koordinavimu.
1. Darbo pasidalijimas
Darbo pasidalijimas – tai toks kompleksinis užduoties suskaidymas įsudedamąias dalis, kad darbuotojai būtų atsakingi ne už visą užduotį, o tikuž atskiras ją sudarančias veiklas [2, p. 310]. Praktiškai tai labaipaprastai apibūdina Adamas Smithas “Tautų gerovėje”. Apie gamyklos darbąjis rašė: “Vienas žmogus tempia vielą, kitas ją ištiesina, trečiasnupjauna, ketvirtas nusmailina, penktas nušlifuoja”. Šiuo pavyzdžiu jisįrodė, kad taip dirbdami 10 žmonių pagamina po 48000 smeigtukų per dieną,tuo tarpu dirbant atskirai ir savarankiškai kiekvienas žmogus būtų galėjęspagaminti tik po 20 smeigtukų per dieną, tai visi 10 darbuotojų pagamintų200 smeigtukų per dieną. Taigi, akivaizdžiai matosi kokią naudą turi darbopasidalijimas arba specializacija. Smithas teigė, kad pagrindinis tokiodarbo pranašumas, kad kiekvienas darbuotojas savo srityje labai įgusdavo irbendras darbo našumas išaugdavo pagal geometrinę progresiją. Darbo pasidalijimas didina našumą, nes joks žmogus vienas neifiziškai, nei psichologiškai nepajėgus atlikti visas operacijas, iš kuriųsusideda sudėtingiausios užduotys. Vykdant darbo pasidalijimą – užduotyssupaprastinamos. Jas lengva greitai išmokti ir atlikti. Be to, yra
sukuriama daug darbo vietų, tad žmogus gali pasirinkti kokioj srity jisgeriausiai atliks savo darbą, kuris labiausiai atitiks jo sugebėjimus irinteresus. Tačiau, kaip bebūtų gaila, darbo pasidalijimas turi ir savų trūkumų.Vienas iš pagrindinių trūkumų yra tas, kad žmogus dirbdamas kažkokį taivieną mažą darbo žingsnelį, gali susvetimėti, t.y. jis gali prarastikontrolės jausmą, šis darbas jam pasidarys nebe mielas. Pavyzdžiui, visamepasaulyje žinoma kompanija “Volvo”, kuri pirmoji įveikė susvetimėjimą irnuobodulį – atsisakė tradicinių ir sukūrė naujus, lankstesnius darbo priekonvejerių metodus, dažnai orientuotus į darbą komandomis. Taip šikompanija įgijo tarptautinį pripažinimą, t.y. dėmesį sutelkdama į darbiniogyvenimo kokybę bei siekimą didinti darbuotojų našumą ir pasitenkinimą.2. Struktūrinių grandžių formavimas
Formuodami organizacijos struktūrines grandis, vadovai dažniausiaisudaro organizacinės valdymo struktūros schemą, kad parodytų kaippaskirstytas darbas. Tokioje schemoje kvadratėliai rodo loginį darbinėsveiklos grupavimą, ką mes vadiname struktūrinėmis grandimis. Taigistruktūrinių grandžių formavimas – tai panašių ir logiškai susijusiųdarbinių veiklų sugrupavimas į struktūrines grandis [2, p. 311].Pavyzdžiui, banke, jei grupė žmonių dirba kartu, kad priimtų sprendimus dėlpaskolų suteikimo smulkiam verslui, banko vadovas galėtų šiuos žmonessutelkti į struktūrinę grandį – “smulkaus verslo paskolų skyrius”,“Stambaus verslo paskolų skyrius” ir t.t. Panašiai yra suskirstyti irdėstytojai, tik jie suskirstyti pagal katedras: vadybos, ekonomikos… Taigi,grandžių formavimas – rezultatas vadovų sprendimo, kurios darbo veiklos,padalijus jas į užduotis, gali būti suvienytos į panašias grupes.
3. Hierarchija
Valdymo kontrolės mastas rodo, kiek žmonių bei struktūrinių grandžiųtiesiogiai atsiskaito tam tikram vadovui. Kai darbas paskirstytas, sukurtosstruktūrinės grandys ir parinktas kontrolės mastas, vadovai gali nuspręstidėl komandų grandinės – schemos, kuri sukonkretina, kas kam atsiskaito. Šiatsiskaitomybės grandinė kaip linijos paprastai visuomet parodoma betkurioje organizacinės valdymo struktūros schemoje. Šių sprendimų rezultatas – daugelio valdymo lygių modelis, vadinamashierarchija. Modelio viršuje – aukščiausio lygio vadovas, atsakingas užvisos organizacijos veiklą; kiti, žemesnio lygio vadovai, išsidėstęįvairiuose žemesniuose organizacijos valdymo lygiuose [2, p. 311]. Labai svarbu įmonei yra parinkti tinkamą valdymo kontrolės mastąorganizacinėje hierarchijoje. Tai svarbu padaryti dėl dviejų priežasčių: Pirma, mastas gali paveikti darbo santykius, atskirame konkrečiameskyriuje. Per “platus” mastas gali reikšti, kad vadovai aprėpia per didelesapimtis, o darbuotojams per mažai vadovaujama arba jie nepakankamaikontroliuojami. Kai taip atsitinka, vadovai gali būti spaudžiami nepaisytirimtų klaidų arba už jas atleisti. Per “siauras” valdomumo mastas,priešingai, – neveiksmingas, nes vadovai nepanaudojami kaip reikiant. Antra, kontrolės mastas gali paveikti sprendimų priėjimo greitįsituacijose, kai būtina įtraukti daugelį organizacijos hierarchijos lygių.Dėl “siauro” valdomumo masto susidaro “aukšta hierarchija” su daugeliuvaldymo lygių tarp aukščiausio ir žemiausio lygio vadovų. Šioseorganizacijose ilga komandų grandinė sulėtina sprendimų priėmimą, o tairimtas trūkumas šiuolaikinėje greitai kintančioje aplinkoje. Platusvaldomumo mastas, priešingai, sukuria “plokščias” valdymo hierarchijas sumažiau valdymo lygių nuo viršaus iki apačios. “Aukštos” ir “plokščios”organizacinės hierarchijos parodytos 2 paveiksle pateiktose organizacinėsvaldymo struktūros schemose. Daugelis šaltinių teigia, jog daug didelių ir mažų organizacijųpereina prie plokštesnių struktūrų. Kompanija norėdama padidinti savofirmos našumą ir konkurencingumą, ji turi “suplokštinti” organizacinęvaldymo struktūrą.
4. Koordinavimas
Koordinavimas yra organizacijos funkcija, savo esme panaši įorganizavimą. Koordinavimas įgalina organizacijos struktūriniamspadaliniams sužinoti tai, ką daro kiti ir kuo jie gali vieni kitiems padėtiir kaip suderinti interesus, atsižvelgiant į visos organizacijos siekius[4, p. 99]. Kitaip tariant, koordinavimas – tai atskirų struktūriniųgrandžių veiklų integravimo procesas, efektingai siekiant organizacijostikslų. Tik koordinavimo dėka žmonės žino savo vaidmenį organizacijojevisos organizacijos mastu, nes priešingu atveju žmogus galėtų susigundytirūpintis tik savo grandžių interesais visos organizacijos tikslų sąskaita. Koordinavimo laipsnis priklauso nuo atliekamų užduočių pobūdžio beijas atliekančių žmonių tarpusavio priklausomybės. Kai užduotys reikalaujaarba kai komunikacija tarp skyrių gali būti naudinga, geriausiai tinkaaukštas koordinavimo laipsnis. Jeigu pasikeitimas informacija mažiausvarbus, darbas gali būti atliktas efektyviau, kai mažiau laiko sugaištamasąveikai su kitais skyriais ar padaliniais. Panašu, kad aukštaskoordinavimo laipsnis būna naudingas nešabloniškam ir iš ankstonenuspėjamam darbui, taip pat ir darbui esančiam besikeičiančiojeaplinkoje. Aukštesnis koordinavimo laipsnis pagrįstai yra reikalingas tomsorganizacijoms, kurios kelia aukštus darbo rezultatyvumo tikslus.Koordinavimas taip pat gali būti tarp žmonių, dirbančių skirtingoseorganizacijose. Pavyzdžiui kai susijungia keletas kompanijų į konsorciumąvedini vieno kokio nors projekto. Tarp jų reikalinga itin didelėkoordinacija. Koordinavimą kitaip dar galima įvardyti kaip papildymą ar net atsvarądarbo pasidalijimui ir darbo specializacijai. Specializacija yra linkusiatskirti žmones organizacijoje, kadangi darbo užduotys suprantamos kaipatskiros veiklų visumos. Koordinavimas vėl sutelkia žmones, kad užtikrintų,jog darbo santykiai tarp žmonių su skirtingomis, tačiau tarpusavyjesusijusiomis darbo užduotimis, padės įgyvendinti organizacijos tikslus.Tačiau koordinavimą gali apsunkinti pažiūrų ir darbo stiliaus skirtumai,
kylantys natūraliai tarp skirtingų struktūrinių grandžių narių ir tai yravadinama diferencijavimu. Kad koordinavimas būtų sėkmingas ir efektingas yra būtinakomunikacija. Koordinavimas tiesiogiai priklauso nuo to, kaip informacijayra gaunama, apdorojama ir perduodama. Kuo mažiau vadovas apibrėžiaužduotis, kurias reikia koordinuoti, tuo labiau reikia informacijos.4. Organizavimo projektavimas
Organizacinis projektavimas – tai sprendimų priėmimo procesas, kuriamevadovai pasirenka organizacijos struktūrą, tinkamą organizacijosstrategijai ir aplinkai, kurioje organizacijos nariai tą strategijąįgyvendina [2, p. 317]. Taigi, organizacinio projektavimo dėka vadovai tuopačiu metu žiūri dviem kryptimis: į organizacijos vidų ir įšorę. Iš pradžiųorganizacinio projektavimo modelio procesai buvo sutelkti į organizacijosvidaus veiklą (darbo pasidalijimas, struktūrinių grandžių formavimas,hierarchija ir koordinavimas), bet pamažu vis daugiau dėmesio vadyboje yraskiriama organizacijos išorei.
1.4.1. Klasikinis projektavimo modelis
Pirmieji vadovai ir vadybos teoretikai ieškojo “vieno geriausio būdo”– principų komplekso organizacinei valdymo struktūrai sukurti, – kuris būtųveiksmingas visose situacijose. Taip buvo sukurtas klasikinis požiūris įprojektavimą, prie kurio daugiausia prisidėjo M.Vėber, F.Taylor ir H.Fayol.Šio požiūrio autoriai buvo įsitikinę, kad efektyviausiai ir efektingiausiaidirbančios organizacijos turi hierarchinę struktūrą, kurioje organizacijosnariai vadovaujasi pareigos jausmu jai ir racionalių taisyklių beipotvarkių kompleksu. Visiškai tobula organizacija apibūdinama, kaip turintispecializuotas užduotis; pareigos jame paskirstomos pagal sugebėjimus irnuopelnus, jos narių karjeros galimybes, veiklos šablonus ir protingąorganizacijos klimatą. Wėberis tokią organizaciją apibūdino kaipbiurokratiją. Jis gyrė jos racionalumą, sprendimų priėmimo taisykles,aiškią komandų grandinę ir tai, kad jos darbuotojų pareigos paaukštinamosremiantis sugebėjimais ir patirtimi, o ne palankumu išskirtiesiems. Jamtaip pat patiko aiškus biurokratinės valdžios ir atsakomybės apibrėžimas,leidęs, jo manymu, lengviau darbą įvertinti ir tinkamai už jį atlyginti.Tais laikais kai buvo sukurtas šis požiūris jis neturėjo tokios neigiamosreikšmės kaip dabar, nes dabar visuomenė biurokratiją supranta kaip lėtą,neefektyvią organizacijos veiklą.
2. Technologinis projektavimo modelis
“Užduoties technologija” teigia, jog gaminant skirtingų rūšiųproduktus naudojamos skirtingos gamybos technologijos [2, p. 318].Klasikiniai tyrimai parodė, kad organizacijos užduoties technologija veikėtiek jos struktūrą, tiek ir sėkmę. Tyrimo metu buvo išskirta maždaug 100Britanijos gamybos įmonių į 3 dalis, pagal atitinkamas užduotiestechnologijas: 1. Vienetinė ir mažų serijų gamyba. Tokiu atveju pagal pirkėjų užsakymus yra gaminamos prekės. Tokiems gaminiams naudojama visai nesudėtinga technologija, nes atskirus daiktus gamina individualūs amatininkai. Mažų serijų gamybos atveju prekės gaminamos mažais kiekiais. 2. Didelių serijų ir masinė gamyba. Tokiu atveju gaminama dideliais kiekiais, kartais konvejeriniu būdu, pavyzdžiui kompiuterių mikroschemos. 3. Nenutrūkstama gamyba. Šituo atveju pagaminamos medžiagos parduodamos pagal svorį arba tūrį, pvz., įvairūs chemikalai ar vaistai. Jos paprastai gaminamos labai sudėtingais įrengimais, kurie veikia nenutrūkstamai. Atlikus šį tyrimą buvo nustatytos tokios išvados: 1. Kuo sudėtingesnė technologija – nuo vienetinės iki nenutrūkstamos gamybos, – tuo daugiau vadovų ir valdymo lygių. Kitaip tariant, sudėtingesnės technologijos veda prie aukštos organizacinės valdymo struktūros ir reikalauja daugiau priežiūros bei koordinavimo. 2. Valdomumo norma žemiausio lygio vadovams didėja pereinant nuo vienetinės prie masinės gamybos, bet mažėja pereinant nuo masinės prie nenutrūkstamos gamybos. Kadangi žemesnio lygio darbuotojai tiek vienetinės, tiek ir nenutrūkstamos gamybos firmose atlieka labai kvalifikuotą darbą, jie linkę sudaryti mažas darbo grupes ir kartu neišvengiamai nustatyti siauras valdomumo normas. Ir priešingai, daugybė konvejerio darbininkų, atliekančių panašias užduotis gali būti prižiūrimi vieno vadovo. 3. Organizacijos technologijai darantis vis sudėtingesnei, daugėja techninio ir administracinio personalo, nes vadovams reikia pagalbos atliekant darbą su popieriais bei darbą, tiesiogiai nesusijusį su gamyba, kad jie galėtų susikaupti prie specialių užduočių.
1.5. Organizavimo struktūrų vaizdavimo būdai
Organizacinė struktūra reiškia organizacijos veiklų padalijimo,sugrupavimo bei santykių tarp vadovų ir darbuotojų, tarp atskirų vadovų beitarp darbuotojų koordinavimo būdą. Organizacijos struktūrines grandisgalima formaliai sudaryti šiais būdais: 4. Linijinė valdymo struktūrinė schema; 5. Funkcinė valdymo struktūra; 6. Štabinė struktūra; 7. Matricinė struktūra.
1.5.1. Linijinė valdymo struktūrinė schema
Linijinėje struktūroje yra minimalus valdymo pakopų skaičius ir labaiaiškiai išreikštas pavaldumas. Pagrindinė jos savybė yra tiesiogiaivertikalūs ryšiai tarp visų valdymo lygių. Linijinė struktūra suteikiavadovui teisėtą valdžią nukreipti tiesioginius pavaldinius siekiantnustatytų tikslų. Linijiniam vadovui syteikiama teisė priimti sprendimus irveikti be suderinimo su kitais vadovais. Linijinis vadovas atsakingas užorganizacijos ar jos dalies visas funkcines sritis, pavyzdžiui, gamybą,pardavimus, rinkodarą ir finansus. Šiai valdymo struktūrai būdinga tai, jogaukštesnio lygio vadovui yra pavaldūs keli žemesnio lygio vadovai. Šiaistruktūrai būdingas vienvaldiškumo principas: pavaldinys gauna nurodymus išvieno vadovo ir jam atsiskaito, o vadovo nurodymai pavaldiniui yraprivalomi. Vadovas savo ruožtu yra pavaldus aukštesnio rango vadovui (3pav.).
1.5.2. Funkcinė valdymo struktūra
Funkcinė organizacija – tai tokia struktūrinių grandžių forma, kuriojeasmenys, užsiimantys ta pačia funkcine veikla, tarkim marketingu arbafinansais, priklauso tam pačiam organizaciniam vienetui [2, p. 324]. Šią
funkcinę valdymo struktūrą sukūrė F.Taylor pagrindu laikydamas tai, kad tamtikros valdymo darbuotojų grupės specializavosi konkrečioms valdymofunkcijoms atlikti. Tarp gamybinių padalinių vadovų ir organizacijos vadovobuvo įterptas funkcinių padalinių sluoksnis. Vadovų darbo pasidalijimopagrindu tapo valdymo darbo turinio išskaidymas į keletą valdymo funkcijųgrupių. Į funkcinius padalinius gali būti sutelkiami konstruktoriai,technologai, buhalteriai, įrengimų priežiūros specialistai. Funkcinisvadovas atsakingas tik už atskirą, tam tikrą, konkrečią organizacijos darbosritį, pavyzdžiui, finansus ar personalo valdymą ir kt.3. Štabinė struktūra
Štabinė yra labai panaši į prieš tai analizuotą funkcinę valdymostruktūrą. Linijinis vadovas gali turėti didesnį ar mažesnį štabą irpanaudoti jį įvairioms problemoms tirti bei spręsti (5 pav.). Štabinęstruktūrą galima klasifikuoti, remiantis funkcijomis, kurias jis atlieka.Skiriami 3 pagrindiniai tipai: ✓ Konsultacinis aparatas. Jis reikalingas tada, kai linijinės struktūros vadovybė susiduria su problema, reikalaujančia specialios kvalifikacijos. Ji gali pasitelkti atitinkamus specialistus nuolatiniam ar laikinam darbui ir tokiu būdu suformuoti konsultacinį aparatą, kuris naudojamas tokiose srityse, kaip teisė, naujos technologijos naudojimas, mokymąsis ir kvalifikkacijos tobulinimas, konsultacijos darbui su personalu. ✓ Aptarnaujantis aparatas. Šio aparato funkcijos gali būti nukreiptos tam tikroms paslaugoms atlikti. Pvz., personalo skyrius veda darbuotojų bylas, ieško ir testuoja potencialius kandidatus darbui ir aprūpina linijinius vadovus reikiamu personalu. ✓ Asmeninis aparatas. Tai aptarnaujančio aparato rūšis, padedanti firmos prezidentui, generaliniam direktoriui kokybiškai ir laiku atlikti savo pareigas. Štabas rengia valdymo sprendimus, o vadovas juos priima ir perduoda įžemesnį valdymo lygį taip, kaip linijinės valdymo struktūros principu.
4. Matricinė struktūra
Matricinė organizacija – tai tokia organizacinė struktūra, kuriojekiekvienas darbuotojas atsiskaito tiek funkciniam ar divizijos vadovui,tiek ir projekto ar grupės vadovui [2; p. 326]. Matricinė struktūra,karrtais dar vadinama “daugiakomandine sistema” – tai toks hibridas, kuriuosiekiama suderinti ankstesnių struktūrų tipų pranašumus ir išvengti jųtrūkumų. Organizaijoje su matricine struktūra tuo pačiu metu veikia dustruktūros tipai. Tai linijinė ir programinė tikslinė struktūra. Linijinėsstruktūros pagrindu (vertikaliai) organizuojamas atskirų organizacijossričių valdymas: gamyba, ekonomika, marketingas ir kt. Horizontaliaiprograminės tikslinės struktūros pagrindu organizuojamas projektų valdymas. Esant matricinei struktūrai, funkcinio padalinio viduje kiekvienasdarbuotojas skiriamas konkrečios programos atsakingu vykdytoju. Šistruktūra stabilizuoja ryšius, būdingus tiek atskiriems padaliniams, tiekatskiriems vykdytojams. Šiuo atveju atsakingas tikslinės programosvykdytojas turi du, o kartais ir daugiau vadovų, kuriems jis yra pavaldusir turi atsiskaityti už atliktą darbą. O pagrindinio darbo užduotį toks vykdytojas gauna iš savo tiesioginiovadovo. Kiti vadovai yra laikini, jie vadovauja tol, kol įvykdomas tamtikras projektas ar programa. Šią valdymo struktūrą yra tikslinga panaudoti tada, kai atliekami ypačsudėtingi darbai ir reikalingi aukštos kvalifikacijos ir įvairiųspecialybių vykdytojai (ekspertai) operatyvinio ir ypač strateginiopobūdžio verslo problemoms spręsti. Tai dažniausiai naudojama spec.užsakymams, avarijoms tirti ir pan.
,
1.6. Galia ir valdžios paskirstymas
Žmonėms veikiantiems organizacinėje struktūroje, reikia taisyklių,kuriomis remdamiesi jie galėtų pasiekti, kad struktūra dirbtų efektingai.Dėl to vadovai sukuria ir taiko taisykles žmonėms, veikiantiemsorganizacinėje struktūroje, remdamiesi savo galia ir valdžia. Kaipefektingai vadovai gali panaudoti savo valdžią, iš dalies priklauso nuo to,kaip jie supranta ir panaudoja galią, kuri iš esmės yra sugebėjimas darytiįtaką kitiems. Formalios valdžios paskirstymas organizacinėje struktūrojeyra pagrindinis organizacinis sprendimas. 1. Galia
Galia – tai gebėjimas daryti įtaką kitiems [2, p. 337]. Galiąpaprastai organizacijose panaudoja vadovai, jie darydami įtaką darbuotojamssiekia juos nukreipti tinkama linkme. Tačiau ne vien vadovai gali darytiįtaką organizacijoje. Darbuotojai savo ruožtu taip pat gali daryti įtakąvadovams. Galima daryti išvadą, kad galia reiškiasi įvairiuose žmoniųsantykiuose, todėl yra skiriami penki galios šaltiniai: ✓ Atsilyginimo galia. Ji pagrįsta tuo, kad vienas žmogus (kuris daro įtaką) turi galimybę atsililyginti kitam (kuriam daroma įtaka) už atliktas užduotis ar įvykdytus kitus reikalavimus [2, p. 337]. Kaip pavyzdys galėtų būti, kai darbo užduotis vadovas skirsto į sunkesnes ir lengvesnes. ✓ Baudimo galia. Ji pagrįsta baudimu. Tai yra įtaką darančiojo galimybe nubausti pavaldinį už neįvykdytus reikalavimus [2, p. 337]. Tai yra neigiamoji atsilyginimo veiklos pusė. Pati didžiausia bausmė gali būti netgi atleidimas iš pareigų. ✓ Formali galia. Ji veikia tada, kai pavaldinys ar tas, kuriam daroma įtaka, pripažįsta, jog įtaką darantysis turi teisę tam tikrose ribose daryti įtaką [2, p. 338]. Kitaip tariant, to kuriam daroma įtaka pareiga yra pripažinti šią jėgą. ✓ Ekspertinė galia. Ši galia pagrįsta suvokimu ar įsitikinimu, kad darantis įtaką žmogus turi tam tikrų specialių žinių, kurių veikiamasis neturi [2, p, 338]. ✓ Patrauklumo galia. Ji pagrįsta žmogaus, kuriam daroma įtaka, noru būti panašiam į veikiantįjį ar sutapatinti save su juo [2, p. 338]. Pvz., populiarūs sąžiningi vadovai turės patrauklumo galios.
2. Valdžia
Trumpai tariant valdžia – tai galios forma. Ji yra dažnai naudojamaplačiau nusakyti žmonių sugebėjimą valdyti. Formali valdžia – galios, kuriąmes siejame su organizacine struktūra ir valdymu, tipas. Ji remiasipripažinimu, vadovo teisėtumu daryti įtaką. Yra skiriami du požiūriai įformalią valdžią (7 pav): ✓ Klasikinis požiūris. Šis požiūris sako, kad valdžia atsiranda
kažkuriame labai aukštame visuomenės lygyje ir vadovaujantis įstatymais perduodamas žemyn iš vieno lygio į kitą. ✓ Pritarimo požiūris. Jis teigia, kad valdžios esmė greičiau slypi tame žmoguje, kuriam daroma įtaka, o ne tame, kuris daro įtaką. Gavęs nurodymus žmogus jau aklai nebepaklūsta kaip klasikiniame požiūryje. Jis pats nusprendžia, paklusti ar ne. Tačiau formaliai valdžiai organizacijos nariai daugiausia pritaria.Yra skiriamos trys valdžios rūšys, tai linijinė, patariamoji irfunkcinė valdžios. Jos skiriasi pagal galios, kuria jos pagrįstos, rūšis. Linijinė valdžia – tai tokia valdžia vadovų, tiesiogiai atsakingų pervisą komandų grandinę už tai, kad organizacijos tikslai būtų pasiekti.Linijinę valdžią nulemia standartinė komandų grandinė, prasidedantidirektorių valdyba ir einanti žemyn per įvairius hierarchijos lygius ikipagrindinės organizacijos veiklos. Patariamoji valdžia priklauso tiems organizacijos individams ar jųgrupėms, kurie teikia linijiniams vadovams paslaugas ir patarimus.Patariamasis personalas teikia vadovams įvairią kompetentingą pagalbą irpatarimus. Patarėjai gali pasiūlyti vadovams planavimo patarimų, pagrįstųtyrimais, analize ir alternatyvų kūrimu. Patarėjai taip pat padedadiegiant, stebint ir kontroliuojant politiką, teisiniais bei finansiniaisreikalais. O jau nuo pačių vadovų priklauso ar jie pasinaudos patarėjųpasiūlymais ar ne. Funkcinė valdžia – tai patariamosios valdymo grandies narių valdžia,įgalinanti kontroliuoti veiklą kitų grandžių susijusių su atsakomybe. Šivaldžia organizacijose yra įprasta ir tai nėra retas reiškinys. Josporeikis kyla iš būtinumo atlikti įvairias organizacijos veiklasefektingai. Sugebėjimai, reikalingi funkcinės valdžios tarpusaviosantykiams ir problemoms, kylančioms dėl šių santykių valdyti, yra panašūsį sugebėjimus, kurių reikalauja dvigubo pavaldumo matricinių organizacijųsantykiai.
3. Delegavimas
Delegavimas – tai formalios valdžios suteikimas kitam asmeniui beiatsiskaitomybė už įvykdytą konkrečią veiklą. Kad ir koks organizacijosvadovas būtų darbštus ir atsakingas jis yra nepajėgus vienas pasiektiorganizacijos tikslus ir pats asmeniškai prižiūrėti viską, kas vykstaorganizacijoje, todėl jis turi būtinai deleguoti valdžią žmonėms. Tačiaunemažai vadovų nelabai linkę tai daryti, nurodydami tokias priežastis: “Užmane geriau niekas to nepadarys”, “Per daug laiko sugaištu aiškinimams, koaš noriu, kad būtų padaryta”. Tačiau, kad delegavimas yra naudingas, tai nekelia abejonių, nes taiįrodo šie privalumai: ✓ Kuo daugiau užduočių vadovai gali deleguoti, tuo daugiau galimybių jie turi rasti, kad perimti didesnę atsakomybę iš aukštesnio lygio vadovų. Taigi, jeigu vadovai bandys deleguoti ne tik įprastus dalykus, bet ir mastymo bei iniciatyvos reikalaujančias užduotis, jie galės maksimaliai efektingai dirbti savo organizacijai. ✓ Delegavimas dažnai paskatina priimti geresnius sprendimus, kadangi arčiau aukščiausio hierarchijos lygio, esantys pavaldiniai paprastai aiškiau įsivaizduoja faktus. Efektingas delegavimas pagreitna ir sprendimų priėmimą. Kai pavaldiniai prieš priimdami sprendimą turi derinti jį su vadovais ( šie turi derinti su savo viršininkais), prarandamas brangus laikas.
6. Žmonių išteklių valdymas
Žmonių išteklių valdymas – tai valdymo funkcija, kai vadovai verbuoja,parenka, moko ir tobulina organizacijos narius. Kompanijoms tam tikraismomentais gali prireikti daugiau ar mažiau vadovų bei darbuotojų. Taigižmonių išteklių valdymo procesas – besitęsianti procedūra ir jos paskirtis– aprūpinti organizaciją reikiamais žmonėmis reikiamoms pareigoms irreikiamu laiku. Žmonių išteklių valdymo procesas, susideda iš septyniųpagrindinių veiklų (8 pav.).
1. Žmonių išteklių planavimas
Žmonių išteklių planavimas – būsimojo organizacijos personalo poreikioplanavimas, įvertinantis tiek vidinę veiklą, tiek išorinės aplinkosveiksnius [2, p. 369]. Organizacija neplanuojanti savo žmonių išteklių,arba nepatenkina personalo poreikio, arba jai nesiseka efektingai pasiektisavo tikslus. Kad dirbtų efektyviai, žmonių išteklių programos vadovai turiapgalvoti du pagrindinius veiksnius: ✓ Organizacijos žmonių išteklių poreikis. Pavyzdžiui, vidinio augimo strategija reiškia, kad turi būti pasamdyta papildomai personalo. Tuo tarpu įmonės mažėjimas reiškia, kad įmonė turi planuoti atleidimus; ✓ Ateities ekonominė aplinka. Sparčiai auganti ekonominė aplinka turėtų skatinti plėtimąsi, o tai padidintų darbuotojų poreikį. Tačiau kvalifikuotų darbuotojų pritraukimas darysis brangesnis, nes augant ekonomikai nedarbo lygis mažės.
2. Verbavimas
Verbavimas – tai yra toks procesas, kuris sudaromas siekiant sudarytigana didelę kandidatų grupę, kad vadovai galėtų atsirinkti jiems reikiamoskvalifikacijos darbuotojus [2, p. 371]. Prieš užverbuojant darbuotojusverbuotojai turi aiškiai žinoti apie darbus, į kuriuos reikia darbuotojų,veiklas ir atsakomybę. Nusprendus į kokias pareigas reikia darbuotojųsprendžiamas klausimas kokį verbavimo šaltinį pasirinkti: ar kreiptis įdarbo biržą, ar naudotis privačių įdarbinimo agentūrų paslaugomis, arieškoti kolegijose bei universitetuose. Tai priklauso nuo pareigybės. Yra skiriami dviejų rūšuų verbavimo šaltiniai: ✓ Išoriniai, t.y. vadovų ir specialistų verbavimas už organizacijos ribų. Tai gali būti skelbimai laikraščiuose, darbo biržos, privačių įdarbinimo agentūrų paslaugos, paieška universitetuose ar kolegijose; ✓ Vidiniai, t.y. verbavimas organizacijos viduje. Daug firmų naudoja vidinę verbavimo ar pareigų aukštinimo politiką. Ši politika turi tris privalumus: asmenys jau yra susipažinę su organizacija ir jos nariais; be to tai skatina lojalumą ir įkvepia organizacijos narius; paprastai organizacijos viduje yra pigiau verbuoti ar paaukštinti nei samdyti naujus darbuotojus. Pagrindiniai trūkumai yra tie, kad riboja tinkamų gabių žmonių būrį, bei į organizaciją nepateks naujos idėjos ir viltys.
3. Atranka
Atrankos procesas apima abipusį sprendimą, t.y. organizacijasprendžia, siūlyti darbą ar ne ir kaip maloniai tai padaryti, o kandidatasį darbuotojus sprendžia, atitinka ar ne organizacija ir siūlomas darbas joporeikius ir tikslus. Kai padėtis darbo rinkoje perpildyta, didelisnedarbas, tai organizacijai daug lengviau surasti darbuotojus ir tai nėrabrangu, o kai rinkoje trūksta kvalifikuotų specialistų, čia jau savosąlygas diktuoja kandidatas į darbuotojus ir organizacijai gali būtipakankamai brangu užverbuoti tinkamą specialistą. Atranka susideda iš septynių pagrindinių etapų: 1. Įdarbinimo anketos užpildymas; 2. Pradinis “rūšiavimo” pokalbis; 3. Testavimas; 4. Tyrimai “už nugaros”; 5. Išsamus atrankos pokalbis; 6. Fizinis patikrinimas; 7. Darbo pasiūlymas.
4. Socializacija
Soacializacija – tai toks procesas, kurio metu naujam darbuotojui yrateikiama informacija apie organizaciją. Informacija reikalinga, kaddarbuotojas greičiau priprastų prie organizacijos ir galėtų kuo greičiaupradėti efektingai dirbti. Paprastai naujam darbuotojui yra suteikiama trijų rūšių informacija: 1. Bendra informacija apie kasdieninę darbo tvarką; 2. Organizacijos istorijos, tikslų, operacijų ir gaminių ar paslaugų apžvalgą, taip pat kaip darbuotojas turės prisidėti prie organizacijos tikslų įgyvendinimo; 3. Detalų organizacijos politikos, darbo taisyklių ir darbuotojų naudų pristatymas.
5. Darbuotojų mokymas ir tobulinimas
Mokymo programos yra nukreiptos dabartiniam atliekamo darbo lygiuipalaikyti ir pagerinti, o tobulinimo programos siekia ugdyti sugebėjimusateitiems darbams. Vadovai gali naudoti kelis mokymo vaidmenis, t.y. mokyti tiesiog darbovietoje. Tai apima rotacija, kurios metu darbuotojai tam tikrą laikąkaitalioja darbus ir taip įgyja daug įvairių įgūdžių; mišrus mokymas, kaimokymas dirbti yra derinamas su atitnkamomis instrukcijomis klasėje;globojimas, kai darbuotojas mokosi, vadovaujamas labai kvalifikuotokolegos. Mokymas ne darbo vietoje vyksta ne darbe, tačiau stengiamasiimituoti tikras darbo sąlygas. Šis mokymo tipas dažniausiai apima gamybinįmokymą. Mokyti galima įvairiais seminarais, paskaitomis ir filmais, beigali būti panaudotas kompiuterinis instruktavimas. Darbuotojų tobulinimo programos sukurtos tam, kad padėtų vadovamsgeriau atlikti dabartines pareigas ir pasirengti didesnei atsakomybei, kaijie bus paaukštinti. Valdymo tobulinimo programos ypatingai paplitopastaraisiais metais, kadangi didėja reikalavimai vadovams ir jų mokymastik perteikiant patirtį yra gaišinantis ir nepatikimas procesas.
6. Veiklos vertinimas
Yra dviejų tipų veiklos vertinimas, tai neformalus vertinamas, beiformalus sisteminis vertinimas. Nors padėti kitiems geriau atlikti savodarbą – viena svarbiausių vadovų užduočių, tačiau daugelis vadovųnuoširdžiai pripažįsta, jog dėl veiklos vertinimo jiems kyla įvairiausiųsunkumų. Ne visada lengva įvertinti darbuotojo veiklą. Tačiau tai padariusdar reikia mokėti tą vertinimą perteikti pačiam darbuotojui, ypač jeiguvertinimas ne iš maloniųjų, reikia sugebėti jį perteikti neskausmingai. Neformalus veiklos vertinimas grindžiamas kasdienės veiklosrezultatais. Vadovas pats pažymi, kad atitinkama darbo dalis buvo atliktagerai arba blogai, arba pavaldinys pats stabteli prie vadovo kabineto durųsužinoti, kaip pavyko viena ar tai kita užduotis. Tuo tarpu formalus veiklos vertinimas atliekamas kas pusmetį arbakasmet. Formaliai vertinant vadovas turi šiuos pagrindinius tikslus: 1. Leisti pavaldiniams formaliai sužinoti, kaip jų veiklos atlikimo lygis dabar vertinamas; 2. Įvardyti darbuotojus, kurie nusipelno pareigų pažeminimo ar paaukštinimo; 3. Išsiaiškinti, kuriuos darbuotojus reikia papildomai mokyti.
7. Paaukštinimas, perkėlimas, pažeminimas ir atleidimas iš pareigų
Paprastai atlikus įmonės darbuotojų veiklos vertinimą yra sprendžiamaapie jų tolesnį likimą, t.y. darbuotojas gali būti paaukštintas, perkeltas,pažemintas ar net atleistas iš pareigų. Tai yra svarbiausios žmoniųišteklių valdymo kryptys. Konkretūs sprendimai, ką paaukštinti, kąpažeminti, o ką atleisti, gali būti sunkiausia ir svarbiausia vadovo darbodalis. Paaukštinimas pareigose dažniausiai būna pagrindinis paskatinimas užpuikų valdymą. Be to, tai yra puikus darbuotojo įvertinimo būdas, todėllabai svarbu, kad tai būtų vykdoma sąžiningai ir atsakingai. Tačiaupaaukštinimas gali sukelti keletą problemų. Kiti nariai, kurie paaukštintinebuvo, jaučiasi įžeisti ir tai gali kiek prislopinti jų norą dirbti, kitaproblema – diskriminacija. Perkėlimas į kitas pareigas gali būti dėl keleto priežasčių, t.y.siekiant paaukštinimo, pažeminimo ar siunčiant kelti savo kvalifikaciją.Tačiau vis daugiau darbuotojų atsisako perkėlimų, kadangi nenori keltis sušeimomis ar rizikuoti sutuoktinio karjera. Bausmės ir pažeminimai paprastai skiriami, kai darbuotojas nusižengiakompanijos politikai ar nepateisina darbo lūkesčių ir vadovybė turi taisytisituaciją. Jei pažeminti ar perkelti nebeįmanoma, paprastai yra geriauatleisti, kad ir kaip tai būtų skaudu, nei leisti toliau prastai dirbti.Juo labiau, kad darbuotojas vienoje organizacijoje dirbęs prastai, kitojeorganizacijoje kartais dirba labai sėkmingai.
1. PRAKTINĖ DALIS. AB “LIETUVOS DUJOS” VEIKLOS ORGANIZAVIMAS
1. Trumpa įmonės charakteristika
2.1.1. AB “Lietuvos dujos” istorinė apžvalga
Dabartinėje Lietuvos teritorijoje dujų pramonės gyvavimasskaičiuojamas nuo 1864 metų. Tais metais Lietuvos uoste Klaipėdoje pradėjoveikti dirbtinių dujų fabrikas. Šis ir dar du dirbtinių dujų fabrikai veikėiki Antrojo pasaulinio karo. Suskystintas dujas pradėta naudoti 1961metais. Nuo 1990m. dujų ūkis kartu su visa krašto ekonomika transformuojasidarbui rinkos sąlygomis. 1993m. pabaigoje buvusios sąlyginai savarankiškosteritorinės dujų įmonės buvo apjungtos į vieną valstybinę įmonę “LietuvosDujos”. Šių organizacijų pakeitimų tikslas buvo užtikrinti veiklosstabilumą ir vieningą dujų ūkio techninę, eksploatacinę, komercinę,
finansinę ir investicinę politiką. 1995m. įsteigta akcinė bendrovė“Lietuvos dujos” – pirmaujanti gamtinių dujų perdavimo, tiekimo vartotojamsir dujų tinklų eksploatavimo įmonė šalyje. Taigi šiandien ilgametesLietuvos dujininkų tradicijas tęsia AB “Lietuvos dujos” profesionalai.2000m. Lietuvos Respublikos Vyriausybė patvirtino savo nuostatas dėl AB“Lietuvos dujos” privatizavimo ir reorganizavimo. 2001m. buvę bendrovėsfilialai “Suskystintos dujos” ir “Dujiniai įrengimai” tapo savarankiškomisakcinėmis bendrovėmis. 2002m. birželio 26d. parduota 35,64 proc. AB“Lietuvos dujos” akcijų “Ruhrgas AG” ir “E.ON Energie AG” konsorciumui,valstybės turto fondui paliekant 58,36 proc. akcijų. Ateityje “Lietuvosdujos” planuoja visiškai užbaigti jau pradėtas derybas su OAO “Gazprom” dėl34 proc. akcijų pardavimo dujų tiekėjui, o tai sudarys prielaidas įmoneisustiprinti savo finansinę padėtį, bei dar labiau priartinti gamtines dujasprie vartotojų, tuo pačiu užsitikrinant geras pozicijas rinkoje. Žvelgdami į sėkmingą nueitą kelią, AB “Lietuvos dujos” džiaugiasi, kadšiandien Lietuvoje jau eksploatuojama 1620 km magistralinių ir 5930 kmskirstomųjų dujotiekių, kuriais gamtinės dujos pasiekia vartotojus. Veikiapenkios gamtinių dujų skirstymo firmos, dujofikuoti visi didžiausi miestaiir 29 rajonai bei savivaldybės.2.1.2. AB “Lietuvos dujos” darbuotojai
Per 2002 metus vidutinis darbuotojų skaičius sumažėjo nuo 2326 iki2304, arba 1 proc. Visuose “Lietuvos dujų” filialuose darbuotojų skaičiuskito nežymiai. Vidutinis darbuotojų skaičius “Lietuvos dujų” padaliniuose2002 metais geriausiai matosi iš 9 paveikslo. Įmonėje darbininkai sudaro 55proc., vadovai, specialistai ir tarnautojai – 45 proc. visų dirbančiųjų.Vyrai sudaro 69 proc. “Lietuvos dujų” darbuotojų, moterys – 31 proc.Bendrovės darbuotojų vidutinis amžius – apie 41 metai, vidutinis darbostažas apie 10 metų.
2.1.3. AB “Lietuvos dujos” vartotojai
Norint kad įmonė gautų pakankamai pajamų, įmonė turi turėti pastoviusklientus. Taigi analizuojant įmonės “Lietuvos dujos” veiklą sužinota, kad2002 metais Lietuvos vartotojai suvartojo 2679,9 milijonų kubinių metrųkubinių metrų dujų, arba tai yra 1,5 proc. daugiau negu 2001 metais, kaibuvo suvartota 2639,3 mln. kub. m. (10 pav.). Remiantis šiais duomenimisgalima teigti, kad vis daugiau šalies vartotojų pasitiki AB “Lietuvosdujos”. Tyrimo metu nustatyta, kad gamtinių dujų vartojimo didėjimą Lietuvoje2002m. labiausiai lėmė šalta metų pabaiga ir smarkiai padidėjusios mazutokainos.
2. AB “Lietuvos dujos” veiklos organizavimas
1. AB “Lietuvos dujos” savininkai
Iki 2002 m. birželio 26 d. valstybei priklausė 92,36 proc. akcijų nuoviso kapitalo, o 7,64 proc. akcijų priklausė kitiems užsienio ir vietosfiziniams asmenims. Tais pačiais metais, birželio 26 dieną buvo užbaigtas sandoris pagalanksčiau pasirašytą valstybei priklausančių 34 proc. akcijų pirkimo –pardavimo sutartį tarp valstybės įmonės valstybės turto fondo, kurispatikėjimo teise atstovauja valstybei priklausančias bendrovės akcijas irVokietijos bendrovių “Ruhrgas AG” ir “E.ON Energie AG” konsorciumo. Po sandorio užbaigimo ir sutarties pasirašymo valstybei priklausė58,36 proc. akcijų, kurias patikėjimo teise ir toliau įgaliota valdytivalstybės įmonė valstybės turto fondas. Vokietijos bendrovių “Ruhrgas AG”ir “E.ON Energie AG” konsorciumas valdo 35,64 proc. akcijų. Kitiemsužsienio bei vietos fiziniams ir juridiniams asmenims priklauso 6,00 proc.akcijų. AB “Lietuvos dujos” akcinio kapitalo struktūra grafiškaipavaizduota 11 paveiksle.
2. AB “Lietuvos dujos” verslo vizija
Tyrimo metu buvo nustatyta tokia AB “Lietuvos dujos” verslo vizija: ✓ Artimiausioje ateityje AB “Lietuvos dujos” veikla bus sutelkta į gamtinių dujų perdavimą, paskirstymą, tiekimą, dujų rinkos plėtrą ir paslaugų, susijusių su gamtinių dujų naudojimu, teikimą; ✓ “Lietuvos dujos” ir toliau sieks pirmauti perduodant ir paskirstant gamtines dujas, didinti gamtinių dujų tiekimo rinkos dalį. AB “Lietuvos dujos” stengsis praplėsti gamtinių dujų sistemos infrastruktūrą, ypatingą dėmesį stengsis skirti sistemos funkcionavimo patikimumui ir aplinkosaugai; ✓ AB “Lietuvos dujos” vykdys kryptingesnę rinkodaros politiką. Tai yra, įmonė daugiau pastangų skirs puoselėti ir palaikyti visuomenės suvokimą, kad gamtinės dujos yra aplinką tausojanti, universali ir patikima kuro rūšis; ✓ Be to, “Lietuvos dujos” sieks organizuoti savo veiklą taip, kad visos bendrovės teikiamos paslaugos ir atliekami darbai būtų profesionaliai nepriekaištingi ir aukšto techninio lygio.
3. AB “Lietuvos dujos” veiklos tikslai
Tyrimo metu buvo nustatyti tokie pagrindiniai įmonės “Lietuvos dujos”veiklos tikslai: ✓ Aprūpinti gamtinėmis dujomis Lietuvos vartotojus; ✓ Saugiai eksploatuoti gamtinių dujų sistemas; ✓ Plėtoti ir vystyti Lietuvos dujų ūkį; ✓ Racionaliai naudoti bendrovės turtą bei kitus išteklius; ✓ Gauti pelną, siekiant užtikrinti akcininkų turtinius interesus. ✓ Skirti ypatingą dėmesį LR Gamtinių dujų įstatymo nuostatų įgyvendinimui, rengiant daugelį poįstatyminių aktų; ✓ Pasirengti bendrovės organizacinės valdymo struktūros pertvarkymui; ✓ Atlikti kompleksinę bendrovės veiklos sričių, atskirų jos vykdomų procesų analizę; ✓ Pertvarkyti marketingo skyrių. Šie tikslai yra pastovūs ir nekintantys, nes AB „Lietuvos dujos“ juoskelia kiekvienais metais. Tačiau yra ir pagrindinis tikslas kuris nuolatkeičiasi, šis tikslas būna susijęs su kažkokios problemos sprendimu. Šiosproblemos atsiradimą dažnai įtakoja besikeičianti įmonės mikro bei makroaplinka. Pavyzdžiui 2000 metais pagrindinis tikslas buvo išspręstirenovacijos problemą. Įmonėje buvo diegiama naujausia techninė įranga beikompiuterinė sistema. 2001 metais svarbiausias tikslas buvo tinkamaipasiruošti AB „Lietuvos dujos“ privatizavimui. 2002 metais susirūpintaįmonės veiklos efektyvaus organizavimo problemomis.
Įgyvendinus visus šiuos tikslus, tai leistų padidinti bendrovėsveiklos efektyvumą, sustiprinti jos konkurencingumą rinkoje. Tikslųįgyvendinimas garantuotų geresnį veiklos planavimą ir organizavimą,racionalesnį funkcijų bei atsakomybės paskirstymą bei priimtų sprendimovykdymo kontrolę. Siekiant numatytų tikslų, įmonėje suformuota atitinkamaorganizacinė struktūra bendrovės būklės vidinei analizei atlikti ir
atitinkamoms išvadoms ir rekomendacijoms parengti.3. AB “Lietuvos dujos” organizacinė struktūra
Organizacinė valdymo struktūra – tai organizacijos veiklos suskaidymo,organizavimo ir koordinavimo būdas – užtikrina stabilumą ir padedaorganizacijoms nariams kartu dirbti ir siekti organizacinių tikslų. Ištrijų formalių organizacinių valdymo struktūrų tipų labai sunku bendrovei“Lietuvos dujos” pritaikyti kurį nors vieną tipą. Tačiau tyrimo metupaaiškėjo, kad organizacija yra arčiausiai matricinės valdymo struktūros,nes įmonėje persipina tiek funkcinė struktūra, tiek linijinė struktūra.Įmonėje yra siekiama suderinti abiejų struktūrų tipų pranašumus ir išvengtijų trūkumų.
1. “Lietuvos dujų” darbo pasidalijimas
Tyrimo metu nustatyta, kad įmonė itin didelį dėmesį skiria darbopasidalijimui, taip įmonė siekia padidinti darbo našumą ir efektyvumą.Kadangi joks žmogus nei fiziškai, nei psichologiškai nepajėgus atliktivisas operacijas, todėl bendrovė darbą padalina ir darbuotojai yraatsakingi ne už visą užduotį. Dėl to įmonė yra suskirstyta į filialus, kadbūtų galima efektyviau kontroliuoti jų veiklą. Pavyzdžiui, mūsų lankytameŠiaulių filiale, darbas taip pat yra suskirstytas į padalinius: technikos,komercijos ir finansų. Šitie padaliniai dar yra suskirstyti į skyrius,tokius kaip gamybos, marketingo, aptarnavimo, paslaugų ir kt. Filiale tarpvaldymo lygių yra tiesiogiai vertikalūs ryšiai. Valdymo lygiai tėra tiktrys, o tai itin pagreitina valdymo lygių efektyvumą ir informacijoslaidumą. Taip kaip Šiaulių filiale, panašiai yra tiek kituose filialuose,tiek ir visoje organizacijoje, tik čia valdymo lygių kur kas daugiau, nesdar atsiranda akcininkų susirinkimas, valdyba, administracija, generalinisdirektorius. Tačiau, iš teorijos žinoma, kad taikant darbo specializacijądarbuotojai atbunka, jiems darbas pasidaro nebeįdomus, jie susvetimėja. Kadšito išvengtų bendrovė perka naujus įrengimus, atnaujina turimus. Tyrimodėka, nustatyta, kad įmonei atsisakius tradicinių ir sukūrus naujus,lankstesnius darbo metodus, dažnai orientuotus į darbą nedidelėmiskomandomis, būtų padidintas darbuotojų našumas ir pasitenkinimas. 2. AB “Lietuvos dujos” hierarchija
Bendrovėje “Lietuvos dujos” yra nusistovėjusi itin aukšta organizacinėhierarchija, o tai labai stabdo įmonės veiklos efektyvumą ir lankstumą.Organizacijoje esanti ilga komandų grandinė sulėtina sprendimų priėmimą, otai rimtas trūkumas itin sparčiai besikeičiančioje aplinkoje. Atlikustyrimą paaiškėjo, kad įmonei reikėtų kiek įmanoma sumažinti valdymo organų,nes praktika rodo, kad įmonės su plokščia organizacine hierarchija dirbadaug efektyviau. Pavyzdžiui, kompanija “Atmospheric Processing, Inc.”organizacinę valdymo struktūrą pakeitė sumažindama darbuotojų skaičių nuo170 iki 54, to pasėkoje – organizacija nukreipė pastangas klientųaptarnavimui. Turint omenyje, kad bendrovėje “Lietuvos dujos” dirba per2000 žmonių įmonei reikėtų padaryti atitinkamas išvadas. Panašu, kad įmonėkaip tik tai ir padarė, nes 2002 metais pasikeitė “Lietuvos dujų”organizacinė valdymo struktūra. Bendrovės akcininkai visuotiniame akcininkųsusirinkime patvirtino naują “Lietuvos dujų” įstatų redakciją. Šie įstatainuo ankstesnių skiriasi tuo, jog siekiant veiksmingesnio valdymo, buvoatsisakyta vieno valdymo organo – stebėtojų tarybos, nes įmonėje ir taipaukšta hierarchija. Be to, įmonėje buvo pakeistas bendrovės valdymas. Ir2002m. birželio 26 d. bendrovės valdymo organais patvirtinti visuotinisakcininkų susirinkimas, valdyba ir administracijos vadovas – generalinisdirektorius, bei valdymo ir dujų perdavimo centras (12 pav.). Atsisakiusstebėtojų tarybos, svarbiausius bendrovės veiklos klausimus sprendžia AB“Lietuvos dujos” valdyba, kurią iki 2001 m. rugsėjo 3 d. sudarė: JurgisLionginas Gliaubertas (valdybos pirmininkas) – Ūkio ministerijosEnergetikos išteklių departamento Dujų ir vietinių išteklių skyriausvedėjas, Aldona Mikalkėnaitė – Ūkio ministerijos Energetikos ištekliųdepartamento Dujų ir vietinių išteklių skyriaus vyriausioji specialistė,Virgilija Ilgūnienė – valstybės įmonės valstybės turto fondo Pirmojo akcijųvaldymo skyriaus vyresnioji specialistė – auditorė, Ruslanas Gerasimovas –Ūkio ministerijos Juridinio skyriaus vedėjas ir Viktoras Valentukevičius –“Lietuvos dujų” ekonomikos direktorius.
Tačiau 2002 m. birželio 27 d. įvyko visuotinis bendrovės akcinikųsusirinkimas ir buvo išrinkta naujos sudėties valdyba: dr. Eike Benke –“Ruhrgas AG” viceprezidentas, “Ruhrgas Energie Beteiligungs AG” valdybosnarys, Vladas Gagilas – Ūkio ministerijos Energetikos išteklių departamentodirektorius, Ruslanas Gerasimovas – Ūkio ministerijos Juridinio skyriausvedėjas, dr. Thomas Meyer