UAB „Lietuvos dujos” veiklos organizavimas

ŠIAULIŲ UNIVERSITETAS

SOCIALINIŲ MOKSLŲ FAKULTETAS

VADYBOS KATEDRA

AB “LIETUVOS DUJOS”

VEIKLOS ORGANIZAVIMAS

VADYBOS KURSINIS DARBAS

Darbą tikrino:

Asist.

Šiauliai, 2003

REFERATAS

Gaučius I., Puidokas N. AB “Lietuvos Dujos” veiklos organizavimas:

vadybos kursinis darbas / asist. E. Petukienė; Šiaulių universitetas,

Vadybos katedra. – Šiauliai, 2003.

Kursiniame darbe yra tiriamas įmonės veiklos organizavimas ir įvertinamas įmonės veiklos efektyvumas, kaip darbo rezultatas. Tai yra pagrindinis mūsų kursinio darbo tikslas. Taigi teorinėje dalyje trumpai yra supažindinama su veiklos organizavimo teorija, kaip tą veiklą reikia organizuoti ir įvertinti. Pradžioje yra tiriami keturi pagrindiniai žingsniai, kuriais yra organizuojama įmonės veikla. Taip pat tiriama kaip turi būti organizavimas projektuojamas, bei trumpai supažindinama su įmonės organizacinės struktūros vaizdavimo būdais. Nagrinėjama kaip reikia organizacijoje paskirstyti galią ir valdžią, bei kokią reikšmę turi delegavimas. Be to, tiriamas žmonių išteklių valdymo procesas, kas jį sudaro, bei kokią reikšmę tai turi veiklos efektyvumui.

Praktinėje dalyje yra tiriamas AB “Lietuvos dujos” veiklos organizavimas. Yra tiriama kaip pasikeitė įmonės veiklos organizavimas lyginant su ankstesniais metais, taip pat nagrinėjama įmonės organizacinė valdymo struktūra. Nagrinėjama, kaip įmonė organizuodama savo veiklą atsižvelgia į pagrindines keturias organizavimo sudedamąsias dalis. Taip pat tiriamas galios ir valdžios paskirstymas “Lietuvos dujų” įmonėje. Be to, aptariamas ir žmonių išteklių valdymas, bei kokią reikšmę jis turi

“Lietuvos dujų” veiklos organizavimui. Darbo pabaigoje yra įvertinamas įmonės veiklos organizavimas, pateikiamos išvados ir pasiūlymai.

2.2.3. AB “Lietuvos dujos” veiklos tikslai 27

2.3. AB “Lietuvos dujos” organizacinė struktūra 28

2.3.1. “Lietuvos dujų” darbo pasidalijimas 28

2.3.2. AB “Lietuvos dujos” hierarchija 28

2.3.3. AB “Lietuvos dujos” koordinavimas 30

2.4. AB “Lietuvos dujos” galios ir valdžios paskirstymas 31

2.4.1. AB “Lietuvos dujos” galia ir valdžia 31

2.4.2. Delegavimas 31

2.5. AB “Lietuvos dujos” žmonių išteklių valdymo procesas 32

2.6. Veiklos organizavimo įvertinimas ir perspektyvos 33

IŠVADOS IR PASIŪLYMAI 35

LITERATŪRA 36

Lentelės ir paveikslai

Lentelės

1. Stiprybių, silpnybių, galimybių ir grėsmių (SWOT)

analizė………………………………………34

Paveikslai

1. Žmonių ir organizacijos interesų bendrumas

…………..……………………………………………8

2. Aukšta ir plokščia organizacinė hierarchija .………………………………………………………11

3. Linijinė valdymo struktūrinė schema………………………………………………………………14

4. Funkcinė valdymo struktūrinė schema…………………………………………………………….15

5. Štabinė valdymo struktūra …………………………………………………………………………16

6. Matricinė struktūra ……………………………………………………………………………….17

7. Du požiūriai į formalią valdžią…………………………………………………………………….19

8. Pagrindiniai kontrolės proceso žingsniai ……………………………………………………..…..21

9. Vidutinis darbuotojų skaičius 2002m.…………………………………………………………….25

10. Gamtinių dujų sunaudojimas 1998 – 2002m., mln. m3………………….………………………..26

11. AB “Lietuvos dujos” akcinio kapitalo struktūra ………………………………………………….26

12. AB “Lietuvos dujos” valdymo struktūra ..………………………………………………………..29

13. Darbuotojų darbo stažas…………………………………………………………………………..32

Įvadas

Dinamiškai kintančioje aplinkoje ir aštrioje konkurencinėje kovoje dažnai pasakoma, kad įmonėms, norint sėkmingai plėtoti savo verslą, svarbu turėti daug pinigų, pigių žaliavų, naujų įrengimų ir pažangią technologiją.

Artėjant narystei į ES, dabartiniams Lietuvos verslininkams aktualiausios temos yra įėjimas į ES rinką, finansavimo šaltinių verslo plėtrai paieška, bei konkurencingumas. Kaip tik dėl to, įmonėms labai svarbu organizuoti savo veiklą, nes tik tada įmonės galės pasiekti didesnį veiklos efektyvumą.

Daugelyje šalių, kuriose ekonomika remiasi rinkos dėsniais,išsiplėtė ne tik įmonės juridinių bei organizacinių formų įvairovė, padidėjo jų veiklos savarankiškumas, atsakomybė už veiklos rezultatus. Nepriklausomai nuo įmonės tipo svarbiausias jos veiklos įvertinimo kriterijus yra efektyvumas, o jį galima pasiekti tik tinkamai organizuojant savo veiklą. Nuostolingai arba nepakankamai pelningai dirbanti įmonė bankrutuoja ir padaro žalą ne tik jos savininkams, kolektyvui, bet ir visos tautos ūkiui, visuomenei.

Įmonė gali būti gerai organizuota ir valdoma tik tada, kai jos darbuotojai, ypač valdymo personalas, yra gerai susipažinę su vadybos teorija ir praktika, naujausiais šios srities laimėjimais. Kitaip tariant įmonei reikia kvalifikuotų specialistų, kurie galėtų tinkamai organizuoti įmonės veiklą, t.y. siektų įmonės bendrų tikslų. Nepaisant to, kad bendras organizacijos tikslas negali sutapti su visų darbuotojų tikslais, daugeliui žmonių pavyksta rasti tas organizacijas, kurių tikslai atitinka jų poreikius.

Mūsų darbo tikslas – išnagrinėti teorinę veiklos organizavimo medžiagą, išnagrinėti kokią reikšmę efektyvumas turi įmonės valdyme ir ištirtiti AB “Lietuvos dujos” veiklos organizavimą.

Prieš pradėdami rašyti darbą suformulavome sau tokius darbo uždavinius:

✓ Atlikti teorinės medžiagos apie veiklos organizavimą apžvalgą;

✓ Ištirti kaip AB “Lietuvos dujos” organizuoja savo veiklą, išnagrinėti įmonės valdymo struktūrą;

✓ Įvertinti AB “Lietuvos dujos” veiklos efektyvumą;

✓ Nurodyti AB “Lietuvos Dujos” veiklos organizavimo trūkumus ir būdus kaip juos būtų galima pašalinti;

✓ Padaryti išvadas.

Darbo objektas yra AB “Lietuvos Dujos”.

Konkretūs darbo rezultatai yra AB “Lietuvos dujos” veiklos organizavimo įvertinimas. Šis darbo rezultatas gali būti panaudotas įmonės veiklos efektyvumui gerinti.

Rašant kursinį darbą buvo naudota literatūra apie veikos organizavimą, (tiksli literatūra nurodyta kursinio darbo pabaigoje), bei įmonės

“Lietuvos dujos” vidiniai duomenys (metinės ataskaitos ir interneti-

nė svetainė).

1. Teorinė studijų darbo dalis “įmonės veiklos organizavimas”

1. Organizavimo apibrėžimas

Organizavimas – tai nustatytiems tikslams pasiekti reikalingos sistemos sukūrimas [3, p. 96]. Iš visų organizavimo sąvokų dažniausiai vartojamos dvi:

1. Organizavimas – tai sistemos struktūros sukūrimas, į kurią įeina tarpusavio santykiai, teisės, tikslai, funkcijos, veiklos sritys bei kiti veiksniai, veikiantys tada, kai žmones sieja bendras darbas [6, p. 119].

2. Organizavimas – tai procesas, kuriuo formuojama ir išsaugoma organizacinė struktūra [6, p. 119].

Organizavimas bendrąja prasme reiškia kažkokį tai surengimą, sutvarkymą į vieną visumą ar griežtą sistemą, kažkokios tai sandaros ar struktūros projektavimas ir sudarymas. Žvelgiant į tai iš vadybos pusės –

tai vientisų sistemų iš žmonių, įrengimų ir medžiagų projektavimas, tobulinimas ir įgyvendinimas (pasitelkus kitas vadybos funkcijas).

Paprastai tariant – tai būtų toks darbo, valdžios ir išteklių paskirstymo tarp organizacijos narių ir jų suderinimo procesas, kuris leidžia jiems pasiekti organizacijos tikslus [2, p. 11].

Skirtingi tikslai reikalauja skirtingų struktūrų. Pavyzdžiui, kompiuteriams programinę įrangą kuriančios įmonės struktūra turi skirtis nuo įmonės gaminančios džinsus, struktūros. Standartinio produkto, pavyzdžiui, džinsų gamybai reikalingi kvalifikuoti konvejerio darbininkai, o norint sukurti tam tikrą programinės įrangos gaminį, reikia organizuoti specialistų komandą, susidedančią iš sistemotechnikų, programuotojų ir pan.

Nors šie specialistai turi efektingai bendradarbiauti, jų darbo negalima organizuoti kaip konvejerio darbininkų. Todėl vadovai turi derinti organizacijos struktūrą prie jos išteklių ir tikslų.

Kadangi organizavimo koncepcija yra visų firmos specialistų susivienijimas, svarbu yra nustatyti uždavinius, funkcijas, atsakomybę, kiekvieno iš jų pavaldumą. Organizavimo procesas struktūrizuoja darbą ir formuoja padalinius, atsižvelgdamas į įmonės dydį, jos tikslus, technologiją, bei personalą. Egzistuoja daugybė elementų, kuriuos būtina struktūrizuoti, kad organizacija galėtų įgyvendinti savo planus ir pasiekti užsibrėžtą tikslą. Čia galima padaryti išvadą, kad organizacija privalo būti organizuota.

Organizacija turinti daugybę įvairiausių planų, bet neturinti išsamios jų realizavimo struktūrinės schemos, pasmerkta žlugti. Taip yra dėl to, kad planavimas ir organizavimas glaudžiai siejasi. Planavimas formuoja bazę tam, kad būtų realizuoti organizacijos tikslai, o organizavimas kaip valdymo funkcija formuoja darbinę struktūrą, kurios pagrindinis komponentas yra žmogus, t.y. organizuoja sistemos struktūrą, sukuria aparatą, kuris dirbs šitoje bazėje.

2. Organizavimo tikslai ir objektas

Organizavimo pagrindinis tikslas yra nurodyti kiekvienam darbuotojui jo darbą bei suteikti jam įgaliojimus ištekliams panaudoti [6, p. 124].

Kitaip tariant – organizacijos tikslas yra optimizuoti organizacijos veiklą ir sudaryti prielaidas didinti šios veiklos efektyvumą parenkant:

✓ Tinkamiausius žmones;

✓ Pakankamus išteklius;

✓ Darbo metodus;

✓ Patogią vietą;

✓ Palankiausią veiklą.

Organizavimo objektas yra kažkokia tai veikla beužsiimanti įmonė.

Įmonė – tai žmonių pastangomis suburta ar susibūrusi bendrija, kurią sieja bendras tikslas ar bendra veiksmų programa [6, p. 124]. Organizaciją sudaro žmonės, turintys tarpusavio ryšius, socialinius vaidmenis ir statusą. Jų elgesiui įtakos turi tiek šių žmonių grupės, tiek pačių asmenų individualūs siekiai ir kitos savybės. Organizaciją nagrinėjant kaip socialinę sistemą, įvertinama tai, jog ji yra nuolatinėje dinamikoje.

Žmonės vertina organizaciją kaip priemonę, padedančią jiems pasiekti savo tikslus, o organizacijoms reikalingi žmonės, kad jos galėtų realizuoti savo organizacinius tikslus (1 pav.).

3. Organizavimo sudedamosios dalys

Organizavimas – tai nuolatinis valdymo procesas. Ar formuotų naują organizaciją, ar tobulintų esamą, ar iš esmės keistų visą organizacijos valdymo modelį, vadovai priiminėdami organizacijos sprendimus žengia svarbiausius keturis žingsnius:

1. Suskirsto visą darbą į užduotis, kurias logiškai ir patogiai galės atlikti pavieniai žmonės ar jų grupės. Tai

Darbo pasidalijimas

2. Logiškai ir efektyviai sujungia užduotis. Darbuotojų ir užduočių grupavimas paprastai vadinamas struktūrinių grandžių formavimu.

3. Sukonkretina, kas kam organizacijoje atsiskaito. Toks skyrių sujungimas ryšiais sudaro organizacinę hierarchiją.

4. Sukuria mechanizmus, jungiančius skyrių veiklą į prasmingą visumą bei kontroliuoja to jungimosi efektingumą. Šis procesas vadinamas koordinavimu.

1. Darbo pasidalijimas

Darbo pasidalijimas – tai toks kompleksinis užduoties suskaidymas į sudedamąias dalis, kad darbuotojai būtų atsakingi ne už visą užduotį, o tik už atskiras ją sudarančias veiklas [2, p. 310]. Praktiškai tai labai paprastai apibūdina Adamas Smithas “Tautų gerovėje”. Apie gamyklos darbą jis rašė: “Vienas žmogus tempia vielą, kitas ją ištiesina, trečias nupjauna, ketvirtas nusmailina, penktas nušlifuoja”. Šiuo pavyzdžiu jis įrodė, kad taip dirbdami 10 žmonių pagamina po 48000 smeigtukų per dieną, tuo tarpu dirbant atskirai ir savarankiškai kiekvienas žmogus būtų galėjęs pagaminti tik po 20 smeigtukų per dieną, tai visi 10 darbuotojų pagamintų

200 smeigtukų per dieną. Taigi, akivaizdžiai matosi kokią naudą turi darbo pasidalijimas arba specializacija. Smithas teigė, kad pagrindinis tokio darbo pranašumas, kad kiekvienas darbuotojas savo srityje labai įgusdavo ir bendras darbo našumas išaugdavo pagal geometrinę progresiją.

Darbo pasidalijimas didina našumą, nes joks žmogus vienas nei fiziškai, nei psichologiškai nepajėgus atlikti visas operacijas, iš kurių susideda sudėtingiausios užduotys. Vykdant darbo pasidalijimą – užduotys supaprastinamos. Jas lengva greitai išmokti ir atlikti. Be to, yra sukuriama daug darbo vietų, tad žmogus gali pasirinkti kokioj srity jis geriausiai atliks savo darbą, kuris labiausiai atitiks jo sugebėjimus ir interesus.

Tačiau, kaip bebūtų gaila, darbo pasidalijimas turi ir savų trūkumų.

Vienas iš pagrindinių trūkumų yra tas, kad žmogus dirbdamas kažkokį tai vieną mažą darbo žingsnelį, gali susvetimėti, t.y. jis gali prarasti kontrolės jausmą, šis darbas jam pasidarys nebe mielas. Pavyzdžiui, visame pasaulyje žinoma kompanija “Volvo”, kuri pirmoji įveikė susvetimėjimą ir nuobodulį – atsisakė tradicinių ir sukūrė naujus, lankstesnius darbo prie konvejerių metodus, dažnai orientuotus į darbą komandomis. Taip ši kompanija įgijo tarptautinį pripažinimą, t.y. dėmesį sutelkdama į darbinio gyvenimo kokybę bei siekimą didinti darbuotojų našumą ir pasitenkinimą.

2. Struktūrinių grandžių formavimas

Formuodami organizacijos struktūrines grandis, vadovai dažniausiai sudaro organizacinės valdymo struktūros schemą, kad parodytų kaip paskirstytas darbas. Tokioje schemoje kvadratėliai rodo loginį darbinės veiklos grupavimą, ką mes vadiname struktūrinėmis grandimis. Taigi struktūrinių grandžių formavimas – tai panašių ir logiškai susijusių darbinių veiklų sugrupavimas į struktūrines grandis [2, p. 311].

Pavyzdžiui, banke, jei grupė žmonių dirba kartu, kad priimtų sprendimus dėl paskolų suteikimo smulkiam verslui, banko vadovas galėtų šiuos žmones sutelkti į struktūrinę grandį – “smulkaus verslo paskolų skyrius”,

“Stambaus verslo paskolų skyrius” ir t.t. Panašiai yra suskirstyti ir dėstytojai, tik jie suskirstyti pagal katedras: vadybos, ekonomikos… Taigi, grandžių formavimas – rezultatas vadovų sprendimo, kurios darbo veiklos, padalijus jas į užduotis, gali būti suvienytos į panašias grupes.

3. Hierarchija

Valdymo kontrolės mastas rodo, kiek žmonių bei struktūrinių grandžių tiesiogiai atsiskaito tam tikram vadovui. Kai darbas paskirstytas, sukurtos struktūrinės grandys ir parinktas kontrolės mastas, vadovai gali nuspręsti dėl komandų grandinės – schemos, kuri sukonkretina, kas kam atsiskaito. Ši atsiskaitomybės grandinė kaip linijos paprastai visuomet parodoma bet kurioje organizacinės valdymo struktūros schemoje.

Šių sprendimų rezultatas – daugelio valdymo lygių modelis, vadinamas hierarchija. Modelio viršuje – aukščiausio lygio vadovas, atsakingas už visos organizacijos veiklą; kiti, žemesnio lygio vadovai, išsidėstę įvairiuose žemesniuose organizacijos valdymo lygiuose [2, p. 311].

Labai svarbu įmonei yra parinkti tinkamą valdymo kontrolės mastą organizacinėje hierarchijoje. Tai svarbu padaryti dėl dviejų priežasčių:

Pirma, mastas gali paveikti darbo santykius, atskirame konkrečiame skyriuje. Per “platus” mastas gali reikšti, kad vadovai aprėpia per dideles apimtis, o darbuotojams per mažai vadovaujama arba jie nepakankamai kontroliuojami. Kai taip atsitinka, vadovai gali būti spaudžiami nepaisyti rimtų klaidų arba už jas atleisti. Per “siauras” valdomumo mastas, priešingai, – neveiksmingas, nes vadovai nepanaudojami kaip reikiant.

Antra, kontrolės mastas gali paveikti sprendimų priėjimo greitį situacijose, kai būtina įtraukti daugelį organizacijos hierarchijos lygių.

Dėl “siauro” valdomumo masto susidaro “aukšta hierarchija” su daugeliu valdymo lygių tarp aukščiausio ir žemiausio lygio vadovų. Šiose organizacijose ilga komandų grandinė sulėtina sprendimų priėmimą, o tai rimtas trūkumas šiuolaikinėje greitai kintančioje aplinkoje. Platus valdomumo mastas, priešingai, sukuria “plokščias” valdymo hierarchijas su mažiau valdymo lygių nuo viršaus iki apačios. “Aukštos” ir “plokščios”

organizacinės hierarchijos parodytos 2 paveiksle pateiktose organizacinės valdymo struktūros schemose.

Daugelis šaltinių teigia, jog daug didelių ir mažų organizacijų pereina prie plokštesnių struktūrų. Kompanija norėdama padidinti savo firmos našumą ir konkurencingumą, ji turi “suplokštinti” organizacinę valdymo struktūrą.

4. Koordinavimas

Koordinavimas yra organizacijos funkcija, savo esme panaši į organizavimą. Koordinavimas įgalina organizacijos struktūriniams padaliniams sužinoti tai, ką daro kiti ir kuo jie gali vieni kitiems padėti ir kaip suderinti interesus, atsižvelgiant į visos organizacijos siekius

[4, p. 99]. Kitaip tariant, koordinavimas – tai atskirų struktūrinių grandžių veiklų integravimo procesas, efektingai siekiant organizacijos tikslų. Tik koordinavimo dėka žmonės žino savo vaidmenį organizacijoje visos organizacijos mastu, nes priešingu atveju žmogus galėtų susigundyti rūpintis tik savo grandžių interesais visos organizacijos tikslų sąskaita.

Koordinavimo laipsnis priklauso nuo atliekamų užduočių pobūdžio bei jas atliekančių žmonių tarpusavio priklausomybės. Kai užduotys reikalauja arba kai komunikacija tarp skyrių gali būti naudinga, geriausiai tinka aukštas koordinavimo laipsnis. Jeigu pasikeitimas informacija mažiau svarbus, darbas gali būti atliktas efektyviau, kai mažiau laiko sugaištama sąveikai su kitais skyriais ar padaliniais. Panašu, kad aukštas koordinavimo laipsnis būna naudingas nešabloniškam ir iš anksto nenuspėjamam darbui, taip pat ir darbui esančiam besikeičiančioje aplinkoje. Aukštesnis koordinavimo laipsnis pagrįstai yra reikalingas toms organizacijoms, kurios kelia aukštus darbo rezultatyvumo tikslus.

Koordinavimas taip pat gali būti tarp žmonių, dirbančių skirtingose organizacijose. Pavyzdžiui kai susijungia keletas kompanijų į konsorciumą vedini vieno kokio nors projekto. Tarp jų reikalinga itin didelė koordinacija.

Koordinavimą kitaip dar galima įvardyti kaip papildymą ar net atsvarą darbo pasidalijimui ir darbo specializacijai. Specializacija yra linkusi atskirti žmones organizacijoje, kadangi darbo užduotys suprantamos kaip atskiros veiklų visumos. Koordinavimas vėl sutelkia žmones, kad užtikrintų, jog darbo santykiai tarp žmonių su skirtingomis, tačiau tarpusavyje susijusiomis darbo užduotimis, padės įgyvendinti organizacijos tikslus.

Tačiau koordinavimą gali apsunkinti pažiūrų ir darbo stiliaus skirtumai, kylantys natūraliai tarp skirtingų struktūrinių grandžių narių ir tai yra vadinama diferencijavimu.

Kad koordinavimas būtų sėkmingas ir efektingas yra būtina komunikacija. Koordinavimas tiesiogiai priklauso nuo to, kaip informacija yra gaunama, apdorojama ir perduodama. Kuo mažiau vadovas apibrėžia užduotis, kurias reikia koordinuoti, tuo labiau reikia informacijos.

4. Organizavimo projektavimas

Organizacinis projektavimas – tai sprendimų priėmimo procesas, kuriame vadovai pasirenka organizacijos struktūrą, tinkamą organizacijos strategijai ir aplinkai, kurioje organizacijos nariai tą strategiją įgyvendina [2, p. 317]. Taigi, organizacinio projektavimo dėka vadovai tuo pačiu metu žiūri dviem kryptimis: į organizacijos vidų ir įšorę. Iš pradžių organizacinio projektavimo modelio procesai buvo sutelkti į organizacijos vidaus veiklą (darbo pasidalijimas, struktūrinių grandžių formavimas, hierarchija ir koordinavimas), bet pamažu vis daugiau dėmesio vadyboje yra skiriama organizacijos išorei.

1.4.1 Klasikinis projektavimo modelis

Pirmieji vadovai ir vadybos teoretikai ieškojo “vieno geriausio būdo”

– principų komplekso organizacinei valdymo struktūrai sukurti, – kuris būtų veiksmingas visose situacijose. Taip buvo sukurtas klasikinis požiūris į projektavimą, prie kurio daugiausia prisidėjo M.Vėber, F.Taylor ir H.Fayol.

Šio požiūrio autoriai buvo įsitikinę, kad efektyviausiai ir efektingiausiai dirbančios organizacijos turi hierarchinę struktūrą, kurioje organizacijos nariai vadovaujasi pareigos jausmu jai ir racionalių taisyklių bei potvarkių kompleksu.

Visiškai tobula organizacija apibūdinama, kaip turinti specializuotas užduotis; pareigos jame paskirstomos pagal sugebėjimus ir nuopelnus, jos narių karjeros galimybes, veiklos šablonus ir protingą organizacijos klimatą. Wėberis tokią organizaciją apibūdino kaip biurokratiją.

Jis gyrė jos racionalumą, sprendimų priėmimo taisykles, aiškią komandų grandinę ir tai, kad jos darbuotojų pareigos paaukštinamos remiantis sugebėjimais ir patirtimi, o ne palankumu išskirtiesiems. Jam taip pat patiko aiškus biurokratinės valdžios ir atsakomybės apibrėžimas, leidęs, jo manymu, lengviau darbą įvertinti ir tinkamai už jį atlyginti.

Tais laikais kai buvo sukurtas šis požiūris jis neturėjo tokios neigiamos reikšmės kaip dabar, nes dabar visuomenė biurokratiją supranta kaip lėtą, neefektyvią organizacijos veiklą.

2. Technologinis projektavimo modelis

“Užduoties technologija” teigia, jog gaminant skirtingų rūšių produktus naudojamos skirtingos gamybos technologijos [2, p. 318].

Klasikiniai tyrimai parodė, kad organizacijos užduoties technologija veikė tiek jos struktūrą, tiek ir sėkmę. Tyrimo metu buvo išskirta maždaug 100

Britanijos gamybos įmonių į 3 dalis, pagal atitinkamas užduoties technologijas:

1. Vienetinė ir mažų serijų gamyba. Tokiu atveju pagal pirkėjų užsakymus yra gaminamos prekės. Tokiems gaminiams naudojama visai nesudėtinga technologija, nes atskirus daiktus gamina individualūs amatininkai. Mažų serijų gamybos atveju prekės gaminamos mažais kiekiais.

2. Didelių serijų ir masinė gamyba. Tokiu atveju gaminama dideliais kiekiais, kartais konvejeriniu būdu, pavyzdžiui kompiuterių mikroschemos.

3. Nenutrūkstama gamyba. Šituo atveju pagaminamos medžiagos parduodamos pagal svorį arba tūrį, pvz., įvairūs chemikalai ar vaistai. Jos paprastai gaminamos labai sudėtingais įrengimais, kurie veikia nenutrūkstamai.

Atlikus šį tyrimą buvo nustatytos tokios išvados:

1. Kuo sudėtingesnė technologija – nuo vienetinės iki nenutrūkstamos gamybos, – tuo daugiau vadovų ir valdymo lygių.

Kitaip tariant, sudėtingesnės technologijos veda prie aukštos organizacinės valdymo struktūros ir reikalauja daugiau priežiūros bei koordinavimo.

2. Valdomumo norma žemiausio lygio vadovams didėja pereinant nuo vienetinės prie masinės gamybos, bet mažėja pereinant nuo masinės prie nenutrūkstamos gamybos. Kadangi žemesnio lygio darbuotojai tiek vienetinės, tiek ir nenutrūkstamos gamybos firmose atlieka labai kvalifikuotą darbą, jie linkę sudaryti mažas darbo grupes ir kartu neišvengiamai nustatyti siauras valdomumo normas. Ir priešingai, daugybė konvejerio darbininkų, atliekančių panašias užduotis gali būti prižiūrimi vieno vadovo.

3. Organizacijos technologijai darantis vis sudėtingesnei, daugėja techninio ir administracinio personalo, nes vadovams reikia pagalbos atliekant darbą su popieriais bei darbą, tiesiogiai nesusijusį su gamyba, kad jie galėtų susikaupti prie specialių užduočių.

1.5 Organizavimo struktūrų vaizdavimo būdai

Organizacinė struktūra reiškia organizacijos veiklų padalijimo, sugrupavimo bei santykių tarp vadovų ir darbuotojų, tarp atskirų vadovų bei tarp darbuotojų koordinavimo būdą. Organizacijos struktūrines grandis galima formaliai sudaryti šiais būdais:

4. Linijinė valdymo struktūrinė schema;

5. Funkcinė valdymo struktūra;

6. Štabinė struktūra;

7. Matricinė struktūra.

1.5.1 Linijinė valdymo struktūrinė schema

Linijinėje struktūroje yra minimalus valdymo pakopų skaičius ir labai aiškiai išreikštas pavaldumas. Pagrindinė jos savybė yra tiesiogiai vertikalūs ryšiai tarp visų valdymo lygių. Linijinė struktūra suteikia vadovui teisėtą valdžią nukreipti tiesioginius pavaldinius siekiant nustatytų tikslų. Linijiniam vadovui syteikiama teisė priimti sprendimus ir veikti be suderinimo su kitais vadovais.

Linijinis vadovas atsakingas už organizacijos ar jos dalies visas funkcines sritis, pavyzdžiui, gamybą, pardavimus, rinkodarą ir finansus. Šiai valdymo struktūrai būdinga tai, jog aukštesnio lygio vadovui yra pavaldūs keli žemesnio lygio vadovai.

Šiai struktūrai būdingas vienvaldiškumo principas: pavaldinys gauna nurodymus iš vieno vadovo ir jam atsiskaito, o vadovo nurodymai pavaldiniui yra privalomi. Vadovas savo ruožtu yra pavaldus aukštesnio rango vadovui (3

pav.).

1.5.2 Funkcinė valdymo struktūra

Funkcinė organizacija – tai tokia struktūrinių grandžių forma, kurioje asmenys, užsiimantys ta pačia funkcine veikla, tarkim marketingu arba finansais, priklauso tam pačiam organizaciniam vienetui [2, p. 324].

Šią funkcinę valdymo struktūrą sukūrė F.Taylor pagrindu laikydamas tai, kad tam tikros valdymo darbuotojų grupės specializavosi konkrečioms valdymo funkcijoms atlikti. Tarp gamybinių padalinių vadovų ir organizacijos vadovo buvo įterptas funkcinių padalinių sluoksnis.

Vadovų darbo pasidalijimo pagrindu tapo valdymo darbo turinio išskaidymas į keletą valdymo funkcijų grupių. Į funkcinius padalinius gali būti sutelkiami konstruktoriai, technologai, buhalteriai, įrengimų priežiūros specialistai. Funkcinis vadovas atsakingas tik už atskirą, tam tikrą, konkrečią organizacijos darbo sritį, pavyzdžiui, finansus ar personalo valdymą ir kt.

3. Štabinė struktūra

Štabinė yra labai panaši į prieš tai analizuotą funkcinę valdymo struktūrą. Linijinis vadovas gali turėti didesnį ar mažesnį štabą ir panaudoti jį įvairioms problemoms tirti bei spręsti (5 pav.). Štabinę struktūrą galima klasifikuoti, remiantis funkcijomis, kurias jis atlieka.

Skiriami 3 pagrindiniai tipai:

✓ Konsultacinis aparatas. Jis reikalingas tada, kai linijinės struktūros vadovybė susiduria su problema, reikalaujančia specialios kvalifikacijos. Ji gali pasitelkti atitinkamus specialistus nuolatiniam ar laikinam darbui ir tokiu būdu suformuoti konsultacinį aparatą, kuris naudojamas tokiose srityse, kaip teisė, naujos technologijos naudojimas, mokymąsis ir kvalifikkacijos tobulinimas, konsultacijos darbui su personalu.

✓ Aptarnaujantis aparatas. Šio aparato funkcijos gali būti nukreiptos tam tikroms paslaugoms atlikti. Pvz., personalo skyrius veda darbuotojų bylas, ieško ir testuoja potencialius kandidatus darbui ir aprūpina linijinius vadovus reikiamu personalu.

✓ Asmeninis aparatas. Tai aptarnaujančio aparato rūšis, padedanti firmos prezidentui, generaliniam direktoriui kokybiškai ir laiku atlikti savo pareigas.

Štabas rengia valdymo sprendimus, o vadovas juos priima ir perduoda į žemesnį valdymo lygį taip, kaip linijinės valdymo struktūros principu.

4. Matricinė struktūra

Matricinė organizacija – tai tokia organizacinė struktūra, kurioje kiekvienas darbuotojas atsiskaito tiek funkciniam ar divizijos vadovui, tiek ir projekto ar grupės vadovui [2; p. 326]. Matricinė struktūra, karrtais dar vadinama “daugiakomandine sistema” – tai toks hibridas, kuriuo siekiama suderinti ankstesnių struktūrų tipų pranašumus ir išvengti jų trūkumų. Organizaijoje su matricine struktūra tuo pačiu metu veikia du struktūros tipai. Tai linijinė ir programinė tikslinė struktūra. Linijinės struktūros pagrindu (vertikaliai) organizuojamas atskirų organizacijos sričių valdymas: gamyba, ekonomika, marketingas ir kt. Horizontaliai programinės tikslinės struktūros pagrindu organizuojamas projektų valdymas.

Esant matricinei struktūrai, funkcinio padalinio viduje kiekvienas darbuotojas skiriamas konkrečios programos atsakingu vykdytoju. Ši struktūra stabilizuoja ryšius, būdingus tiek atskiriems padaliniams, tiek atskiriems vykdytojams. Šiuo atveju atsakingas tikslinės programos vykdytojas turi du, o kartais ir daugiau vadovų, kuriems jis yra pavaldus ir turi atsiskaityti už atliktą darbą.

O pagrindinio darbo užduotį toks vykdytojas gauna iš savo tiesioginio vadovo. Kiti vadovai yra laikini, jie vadovauja tol, kol įvykdomas tam tikras projektas ar programa.

Šią valdymo struktūrą yra tikslinga panaudoti tada, kai atliekami ypač sudėtingi darbai ir reikalingi aukštos kvalifikacijos ir įvairių specialybių vykdytojai (ekspertai) operatyvinio ir ypač strateginio pobūdžio verslo problemoms spręsti. Tai dažniausiai naudojama spec.

užsakymams, avarijoms tirti ir pan.

1.6 Galia ir valdžios paskirstymas

Žmonėms veikiantiems organizacinėje struktūroje, reikia taisyklių, kuriomis remdamiesi jie galėtų pasiekti, kad struktūra dirbtų efektingai.

Dėl to vadovai sukuria ir taiko taisykles žmonėms, veikiantiems organizacinėje struktūroje, remdamiesi savo galia ir valdžia. Kaip efektingai vadovai gali panaudoti savo valdžią, iš dalies priklauso nuo to, kaip jie supranta ir panaudoja galią, kuri iš esmės yra sugebėjimas daryti įtaką kitiems. Formalios valdžios paskirstymas organizacinėje struktūroje yra pagrindinis organizacinis sprendimas.

1. Galia

Galia – tai gebėjimas daryti įtaką kitiems [2, p. 337]. Galią paprastai organizacijose panaudoja vadovai, jie darydami įtaką darbuotojams siekia juos nukreipti tinkama linkme. Tačiau ne vien vadovai gali daryti įtaką organizacijoje. Darbuotojai savo ruožtu taip pat gali daryti įtaką vadovams. Galima daryti išvadą, kad galia reiškiasi įvairiuose žmonių santykiuose, todėl yra skiriami penki galios šaltiniai:

✓ Atsilyginimo galia. Ji pagrįsta tuo, kad vienas žmogus (kuris daro įtaką) turi galimybę atsililyginti kitam (kuriam daroma įtaka) už atliktas užduotis ar įvykdytus kitus reikalavimus [2, p. 337]. Kaip pavyzdys galėtų būti, kai darbo užduotis vadovas skirsto į sunkesnes ir lengvesnes.

✓ Baudimo galia. Ji pagrįsta baudimu. Tai yra įtaką darančiojo galimybe nubausti pavaldinį už neįvykdytus reikalavimus [2, p.

337]. Tai yra neigiamoji atsilyginimo veiklos pusė. Pati didžiausia bausmė gali būti netgi atleidimas iš pareigų.

✓ Formali galia. Ji veikia tada, kai pavaldinys ar tas, kuriam daroma įtaka, pripažįsta, jog įtaką darantysis turi teisę tam tikrose ribose daryti įtaką [2, p. 338]. Kitaip tariant, to kuriam daroma įtaka pareiga yra pripažinti šią jėgą.

✓ Ekspertinė galia. Ši galia pagrįsta suvokimu ar įsitikinimu, kad darantis įtaką žmogus turi tam tikrų specialių žinių, kurių veikiamasis neturi [2, p, 338].

✓ Patrauklumo galia. Ji pagrįsta žmogaus, kuriam daroma įtaka, noru būti panašiam į veikiantįjį ar sutapatinti save su juo [2, p. 338]. Pvz., populiarūs sąžiningi vadovai turės patrauklumo galios.

2. Valdžia

Trumpai tariant valdžia – tai galios forma. Ji yra dažnai naudojama plačiau nusakyti žmonių sugebėjimą valdyti. Formali valdžia – galios, kurią mes siejame su organizacine struktūra ir valdymu, tipas. Ji remiasi pripažinimu, vadovo teisėtumu daryti įtaką. Yra skiriami du požiūriai į formalią valdžią (7 pav):

✓ Klasikinis požiūris. Šis požiūris sako, kad valdžia atsiranda kažkuriame labai aukštame visuomenės lygyje ir vadovaujantis įstatymais perduodamas žemyn iš vieno lygio į kitą.

✓ Pritarimo požiūris. Jis teigia, kad valdžios esmė greičiau slypi tame žmoguje, kuriam daroma įtaka, o ne tame, kuris daro įtaką. Gavęs nurodymus žmogus jau aklai nebepaklūsta kaip klasikiniame požiūryje. Jis pats nusprendžia, paklusti ar ne.

Tačiau formaliai valdžiai organizacijos nariai daugiausia pritaria.

Yra skiriamos trys valdžios rūšys, tai linijinė, patariamoji ir funkcinė valdžios. Jos skiriasi pagal galios, kuria jos pagrįstos, rūšis.

Linijinė valdžia – tai tokia valdžia vadovų, tiesiogiai atsakingų per visą komandų grandinę už tai, kad organizacijos tikslai būtų pasiekti.

Linijinę valdžią nulemia standartinė komandų grandinė, prasidedanti direktorių valdyba ir einanti žemyn per įvairius hierarchijos lygius iki pagrindinės organizacijos veiklos.

Patariamoji valdžia priklauso tiems organizacijos individams ar jų grupėms, kurie teikia linijiniams vadovams paslaugas ir patarimus.

Patariamasis personalas teikia vadovams įvairią kompetentingą pagalbą ir patarimus. Patarėjai gali pasiūlyti vadovams planavimo patarimų, pagrįstų tyrimais, analize ir alternatyvų kūrimu. Patarėjai taip pat padeda diegiant, stebint ir kontroliuojant politiką, teisiniais bei finansiniais reikalais. O jau nuo pačių vadovų priklauso ar jie pasinaudos patarėjų pasiūlymais ar ne.

Funkcinė valdžia – tai patariamosios valdymo grandies narių valdžia, įgalinanti kontroliuoti veiklą kitų grandžių susijusių su atsakomybe. Ši valdžia organizacijose yra įprasta ir tai nėra retas reiškinys. Jos poreikis kyla iš būtinumo atlikti įvairias organizacijos veiklas efektingai. Sugebėjimai, reikalingi funkcinės valdžios tarpusavio santykiams ir problemoms, kylančioms dėl šių santykių valdyti, yra panašūs į sugebėjimus, kurių reikalauja dvigubo pavaldumo matricinių organizacijų santykiai.

3. Delegavimas

Delegavimas – tai formalios valdžios suteikimas kitam asmeniui bei atsiskaitomybė už įvykdytą konkrečią veiklą. Kad ir koks organizacijos vadovas būtų darbštus ir atsakingas jis yra nepajėgus vienas pasiekti organizacijos tikslus ir pats asmeniškai prižiūrėti viską, kas vyksta organizacijoje, todėl jis turi būtinai deleguoti valdžią žmonėms. Tačiau nemažai vadovų nelabai linkę tai daryti, nurodydami tokias priežastis: “Už mane geriau niekas to nepadarys”, “Per daug laiko sugaištu aiškinimams, ko aš noriu, kad būtų padaryta”.

Tačiau, kad delegavimas yra naudingas, tai nekelia abejonių, nes tai įrodo šie privalumai:

✓ Kuo daugiau užduočių vadovai gali deleguoti, tuo daugiau galimybių jie turi rasti, kad perimti didesnę atsakomybę iš aukštesnio lygio vadovų. Taigi, jeigu vadovai bandys deleguoti ne tik įprastus dalykus, bet ir mastymo bei iniciatyvos reikalaujančias užduotis, jie galės maksimaliai efektingai dirbti savo organizacijai.

✓ Delegavimas dažnai paskatina priimti geresnius sprendimus, kadangi arčiau aukščiausio hierarchijos lygio, esantys pavaldiniai paprastai aiškiau įsivaizduoja faktus. Efektingas delegavimas pagreitna ir sprendimų priėmimą. Kai pavaldiniai prieš priimdami sprendimą turi derinti jį su vadovais ( šie turi derinti su savo viršininkais), prarandamas brangus laikas.

6. Žmonių išteklių valdymas

Žmonių išteklių valdymas – tai valdymo funkcija, kai vadovai verbuoja, parenka, moko ir tobulina organizacijos narius. Kompanijoms tam tikrais momentais gali prireikti daugiau ar mažiau vadovų bei darbuotojų. Taigi žmonių išteklių valdymo procesas – besitęsianti procedūra ir jos paskirtis

– aprūpinti organizaciją reikiamais žmonėmis reikiamoms pareigoms ir reikiamu laiku. Žmonių išteklių valdymo procesas, susideda iš septynių pagrindinių veiklų (8 pav.).

1. Žmonių išteklių planavimas

Žmonių išteklių planavimas – būsimojo organizacijos personalo poreikio planavimas, įvertinantis tiek vidinę veiklą, tiek išorinės aplinkos veiksnius [2, p. 369]. Organizacija neplanuojanti savo žmonių išteklių, arba nepatenkina personalo poreikio, arba jai nesiseka efektingai pasiekti savo tikslus.

Kad dirbtų efektyviai, žmonių išteklių programos vadovai turi apgalvoti du pagrindinius veiksnius:

✓ Organizacijos žmonių išteklių poreikis. Pavyzdžiui, vidinio augimo strategija reiškia, kad turi būti pasamdyta papildomai personalo. Tuo tarpu įmonės mažėjimas reiškia, kad įmonė turi planuoti atleidimus;

✓ Ateities ekonominė aplinka. Sparčiai auganti ekonominė aplinka turėtų skatinti plėtimąsi, o tai padidintų darbuotojų poreikį.

Tačiau kvalifikuotų darbuotojų pritraukimas darysis brangesnis, nes augant ekonomikai nedarbo lygis mažės.

2. Verbavimas

Verbavimas – tai yra toks procesas, kuris sudaromas siekiant sudaryti gana didelę kandidatų grupę, kad vadovai galėtų atsirinkti jiems reikiamos kvalifikacijos darbuotojus [2, p. 371]. Prieš užverbuojant darbuotojus verbuotojai turi aiškiai žinoti apie darbus, į kuriuos reikia darbuotojų, veiklas ir atsakomybę. Nusprendus į kokias pareigas reikia darbuotojų sprendžiamas klausimas kokį verbavimo šaltinį pasirinkti: ar kreiptis į darbo biržą, ar naudotis privačių įdarbinimo agentūrų paslaugomis, ar ieškoti kolegijose bei universitetuose. Tai priklauso nuo pareigybės.

Yra skiriami dviejų rūšuų verbavimo šaltiniai:

✓ Išoriniai, t.y. vadovų ir specialistų verbavimas už organizacijos ribų. Tai gali būti skelbimai laikraščiuose, darbo biržos, privačių įdarbinimo agentūrų paslaugos, paieška universitetuose ar kolegijose;

✓ Vidiniai, t.y. verbavimas organizacijos viduje. Daug firmų naudoja vidinę verbavimo ar pareigų aukštinimo politiką. Ši politika turi tris privalumus: asmenys jau yra susipažinę su organizacija ir jos nariais; be to tai skatina lojalumą ir įkvepia organizacijos narius; paprastai organizacijos viduje yra pigiau verbuoti ar paaukštinti nei samdyti naujus darbuotojus.

Pagrindiniai trūkumai yra tie, kad riboja tinkamų gabių žmonių būrį, bei į organizaciją nepateks naujos idėjos ir viltys.

3. Atranka

Atrankos procesas apima abipusį sprendimą, t.y. organizacija sprendžia, siūlyti darbą ar ne ir kaip maloniai tai padaryti, o kandidatas į darbuotojus sprendžia, atitinka ar ne organizacija ir siūlomas darbas jo poreikius ir tikslus. Kai padėtis darbo rinkoje perpildyta, didelis nedarbas, tai organizacijai daug lengviau surasti darbuotojus ir tai nėra brangu, o kai rinkoje trūksta kvalifikuotų specialistų, čia jau savo sąlygas diktuoja kandidatas į darbuotojus ir organizacijai gali būti pakankamai brangu užverbuoti tinkamą specialistą.

Atranka susideda iš septynių pagrindinių etapų:

1. Įdarbinimo anketos užpildymas;

2. Pradinis “rūšiavimo” pokalbis;

3. Testavimas;

4. Tyrimai “už nugaros”;

5. Išsamus atrankos pokalbis;

6. Fizinis patikrinimas;

7. Darbo pasiūlymas.

4. Socializacija

Soacializacija – tai toks procesas, kurio metu naujam darbuotojui yra teikiama informacija apie organizaciją. Informacija reikalinga, kad darbuotojas greičiau priprastų prie organizacijos ir galėtų kuo greičiau pradėti efektingai dirbti.

Paprastai naujam darbuotojui yra suteikiama trijų rūšių informacija:

1. Bendra informacija apie kasdieninę darbo tvarką;

2. Organizacijos istorijos, tikslų, operacijų ir gaminių ar paslaugų apžvalgą, taip pat kaip darbuotojas turės prisidėti prie organizacijos tikslų įgyvendinimo;

3. Detalų organizacijos politikos, darbo taisyklių ir darbuotojų naudų pristatymas.

5. Darbuotojų mokymas ir tobulinimas

Mokymo programos yra nukreiptos dabartiniam atliekamo darbo lygiui palaikyti ir pagerinti, o tobulinimo programos siekia ugdyti sugebėjimus ateitiems darbams.

Vadovai gali naudoti kelis mokymo vaidmenis, t.y. mokyti tiesiog darbo vietoje. Tai apima rotacija, kurios metu darbuotojai tam tikrą laiką kaitalioja darbus ir taip įgyja daug įvairių įgūdžių; mišrus mokymas, kai mokymas dirbti yra derinamas su atitnkamomis instrukcijomis klasėje;

globojimas, kai darbuotojas mokosi, vadovaujamas labai kvalifikuoto kolegos. Mokymas ne darbo vietoje vyksta ne darbe, tačiau stengiamasi imituoti tikras darbo sąlygas. Šis mokymo tipas dažniausiai apima gamybinį mokymą. Mokyti galima įvairiais seminarais, paskaitomis ir filmais, bei gali būti panaudotas kompiuterinis instruktavimas.

Darbuotojų tobulinimo programos sukurtos tam, kad padėtų vadovams geriau atlikti dabartines pareigas ir pasirengti didesnei atsakomybei, kai jie bus paaukštinti. Valdymo tobulinimo programos ypatingai paplito pastaraisiais metais, kadangi didėja reikalavimai vadovams ir jų mokymas tik perteikiant patirtį yra gaišinantis ir nepatikimas procesas.

6. Veiklos vertinimas

Yra dviejų tipų veiklos vertinimas, tai neformalus vertinamas, bei formalus sisteminis vertinimas. Nors padėti kitiems geriau atlikti savo darbą – viena svarbiausių vadovų užduočių, tačiau daugelis vadovų nuoširdžiai pripažįsta, jog dėl veiklos vertinimo jiems kyla įvairiausių sunkumų. Ne visada lengva įvertinti darbuotojo veiklą. Tačiau tai padarius dar reikia mokėti tą vertinimą perteikti pačiam darbuotojui, ypač jeigu vertinimas ne iš maloniųjų, reikia sugebėti jį perteikti neskausmingai.

Neformalus veiklos vertinimas grindžiamas kasdienės veiklos rezultatais. Vadovas pats pažymi, kad atitinkama darbo dalis buvo atlikta gerai arba blogai, arba pavaldinys pats stabteli prie vadovo kabineto durų sužinoti, kaip pavyko viena ar tai kita užduotis.

Tuo tarpu formalus veiklos vertinimas atliekamas kas pusmetį arba kasmet. Formaliai vertinant vadovas turi šiuos pagrindinius tikslus:

1. Leisti pavaldiniams formaliai sužinoti, kaip jų veiklos atlikimo lygis dabar vertinamas;

2. Įvardyti darbuotojus, kurie nusipelno pareigų pažeminimo ar paaukštinimo;

3. Išsiaiškinti, kuriuos darbuotojus reikia papildomai mokyti.

7. Paaukštinimas, perkėlimas, pažeminimas ir atleidimas iš pareigų

Paprastai atlikus įmonės darbuotojų veiklos vertinimą yra sprendžiama apie jų tolesnį likimą, t.y. darbuotojas gali būti paaukštintas, perkeltas, pažemintas ar net atleistas iš pareigų. Tai yra svarbiausios žmonių išteklių valdymo kryptys. Konkretūs sprendimai, ką paaukštinti, ką pažeminti, o ką atleisti, gali būti sunkiausia ir svarbiausia vadovo darbo dalis.

Paaukštinimas pareigose dažniausiai būna pagrindinis paskatinimas už puikų valdymą. Be to, tai yra puikus darbuotojo įvertinimo būdas, todėl labai svarbu, kad tai būtų vykdoma sąžiningai ir atsakingai. Tačiau paaukštinimas gali sukelti keletą problemų. Kiti nariai, kurie paaukštinti nebuvo, jaučiasi įžeisti ir tai gali kiek prislopinti jų norą dirbti, kita problema – diskriminacija.

Perkėlimas į kitas pareigas gali būti dėl keleto priežasčių, t.y.

siekiant paaukštinimo, pažeminimo ar siunčiant kelti savo kvalifikaciją.

Tačiau vis daugiau darbuotojų atsisako perkėlimų, kadangi nenori keltis su šeimomis ar rizikuoti sutuoktinio karjera.

Bausmės ir pažeminimai paprastai skiriami, kai darbuotojas nusižengia kompanijos politikai ar nepateisina darbo lūkesčių ir vadovybė turi taisyti situaciją. Jei pažeminti ar perkelti nebeįmanoma, paprastai yra geriau atleisti, kad ir kaip tai būtų skaudu, nei leisti toliau prastai dirbti.

Juo labiau, kad darbuotojas vienoje organizacijoje dirbęs prastai, kitoje organizacijoje kartais dirba labai sėkmingai.

1. PRAKTINĖ DALIS.

AB “Lietuvos dujos” veiklos organizavimas

1. Trumpa įmonės charakteristika

2.1.1 AB “Lietuvos dujos” istorinė apžvalga

Dabartinėje Lietuvos teritorijoje dujų pramonės gyvavimas skaičiuojamas nuo 1864 metų. Tais metais Lietuvos uoste Klaipėdoje pradėjo veikti dirbtinių dujų fabrikas. Šis ir dar du dirbtinių dujų fabrikai veikė iki Antrojo pasaulinio karo. Suskystintas dujas pradėta naudoti 1961

metais. Nuo 1990m. dujų ūkis kartu su visa krašto ekonomika transformuojasi darbui rinkos sąlygomis. 1993m. pabaigoje buvusios sąlyginai savarankiškos teritorinės dujų įmonės buvo apjungtos į vieną valstybinę įmonę “Lietuvos

Dujos”. Šių organizacijų pakeitimų tikslas buvo užtikrinti veiklos stabilumą ir vieningą dujų ūkio techninę, eksploatacinę, komercinę, finansinę ir investicinę politiką. 1995m. įsteigta akcinė bendrovė

“Lietuvos dujos” – pirmaujanti gamtinių dujų perdavimo, tiekimo vartotojams ir dujų tinklų eksploatavimo įmonė šalyje. Taigi šiandien ilgametes

Lietuvos dujininkų tradicijas tęsia AB “Lietuvos dujos” profesionalai.

2000m. Lietuvos Respublikos Vyriausybė patvirtino savo nuostatas dėl AB

“Lietuvos dujos” privatizavimo ir reorganizavimo. 2001m. buvę bendrovės filialai “Suskystintos dujos” ir “Dujiniai įrengimai” tapo savarankiškomis akcinėmis bendrovėmis. 2002m. birželio 26d. parduota 35,64 proc. AB

“Lietuvos dujos” akcijų “Ruhrgas AG” ir “E.ON Energie AG” konsorciumui, valstybės turto fondui paliekant 58,36 proc. akcijų. Ateityje “Lietuvos dujos” planuoja visiškai užbaigti jau pradėtas derybas su OAO “Gazprom” dėl

34 proc. akcijų pardavimo dujų tiekėjui, o tai sudarys prielaidas įmonei sustiprinti savo finansinę padėtį, bei dar labiau priartinti gamtines dujas prie vartotojų, tuo pačiu užsitikrinant geras pozicijas rinkoje.

Žvelgdami į sėkmingą nueitą kelią, AB “Lietuvos dujos” džiaugiasi, kad šiandien Lietuvoje jau eksploatuojama 1620 km magistralinių ir 5930 km skirstomųjų dujotiekių, kuriais gamtinės dujos pasiekia vartotojus. Veikia penkios gamtinių dujų skirstymo firmos, dujofikuoti visi didžiausi miestai ir 29 rajonai bei savivaldybės.

2.1.2 AB “Lietuvos dujos” darbuotojai

Per 2002 metus vidutinis darbuotojų skaičius sumažėjo nuo 2326 iki

2304, arba 1 proc. Visuose “Lietuvos dujų” filialuose darbuotojų skaičius kito nežymiai. Vidutinis darbuotojų skaičius “Lietuvos dujų” padaliniuose

2002 metais geriausiai matosi iš 9 paveikslo. Įmonėje darbininkai sudaro 55

proc., vadovai, specialistai ir tarnautojai – 45 proc. visų dirbančiųjų.

Vyrai sudaro 69 proc. “Lietuvos dujų” darbuotojų, moterys – 31 proc.

Bendrovės darbuotojų vidutinis amžius – apie 41 metai, vidutinis darbo stažas apie 10 metų.

2.1.3 AB “Lietuvos dujos” vartotojai

Norint kad įmonė gautų pakankamai pajamų, įmonė turi turėti pastovius klientus. Taigi analizuojant įmonės “Lietuvos dujos” veiklą sužinota, kad

2002 metais Lietuvos vartotojai suvartojo 2679,9 milijonų kubinių metrų kubinių metrų dujų, arba tai yra 1,5 proc. daugiau negu 2001 metais, kai buvo suvartota 2639,3 mln. kub. m. (10 pav.). Remiantis šiais duomenimis galima teigti, kad vis daugiau šalies vartotojų pasitiki AB “Lietuvos dujos”.

Tyrimo metu nustatyta, kad gamtinių dujų vartojimo didėjimą Lietuvoje

2002m. labiausiai lėmė šalta metų pabaiga ir smarkiai padidėjusios mazuto kainos.

2. AB “Lietuvos dujos” veiklos organizavimas

1. AB “Lietuvos dujos” savininkai

Iki 2002 m. birželio 26 d. valstybei priklausė 92,36 proc. akcijų nuo viso kapitalo, o 7,64 proc. akcijų priklausė kitiems užsienio ir vietos fiziniams asmenims.

Tais pačiais metais, birželio 26 dieną buvo užbaigtas sandoris pagal anksčiau pasirašytą valstybei priklausančių 34 proc. akcijų pirkimo –

pardavimo sutartį tarp valstybės įmonės valstybės turto fondo, kuris patikėjimo teise atstovauja valstybei priklausančias bendrovės akcijas ir

Vokietijos bendrovių “Ruhrgas AG” ir “E.ON Energie AG” konsorciumo.

Po sandorio užbaigimo ir sutarties pasirašymo valstybei priklausė

58,36 proc. akcijų, kurias patikėjimo teise ir toliau įgaliota valdyti valstybės įmonė valstybės turto fondas. Vokietijos bendrovių “Ruhrgas AG”

ir “E.ON Energie AG” konsorciumas valdo 35,64 proc. akcijų. Kitiems užsienio bei vietos fiziniams ir juridiniams asmenims priklauso 6,00 proc.

akcijų. AB “Lietuvos dujos” akcinio kapitalo struktūra grafiškai pavaizduota 11 paveiksle.

2. AB “Lietuvos dujos” verslo vizija

Tyrimo metu buvo nustatyta tokia

AB “Lietuvos dujos” verslo vizija

✓ Artimiausioje ateityje AB “Lietuvos dujos” veikla bus sutelkta į gamtinių dujų perdavimą, paskirstymą, tiekimą, dujų rinkos plėtrą ir paslaugų, susijusių su gamtinių dujų naudojimu, teikimą;

✓ “Lietuvos dujos” ir toliau sieks pirmauti perduodant ir paskirstant gamtines dujas, didinti gamtinių dujų tiekimo rinkos dalį. AB “Lietuvos dujos” stengsis praplėsti gamtinių dujų sistemos infrastruktūrą, ypatingą dėmesį stengsis skirti sistemos funkcionavimo patikimumui ir aplinkosaugai;

✓ AB “Lietuvos dujos” vykdys kryptingesnę rinkodaros politiką.

Tai yra, įmonė daugiau pastangų skirs puoselėti ir palaikyti visuomenės suvokimą, kad gamtinės dujos yra aplinką tausojanti, universali ir patikima kuro rūšis;

✓ Be to, “Lietuvos dujos” sieks organizuoti savo veiklą taip, kad visos bendrovės teikiamos paslaugos ir atliekami darbai būtų profesionaliai nepriekaištingi ir aukšto techninio lygio.

3. AB “Lietuvos dujos” veiklos tikslai

Tyrimo metu buvo nustatyti tokie pagrindiniai įmonės “Lietuvos dujos”

veiklos tikslai:

✓ Aprūpinti gamtinėmis dujomis Lietuvos vartotojus;

✓ Saugiai eksploatuoti gamtinių dujų sistemas;

✓ Plėtoti ir vystyti Lietuvos dujų ūkį;

✓ Racionaliai naudoti bendrovės turtą bei kitus išteklius;

✓ Gauti pelną, siekiant užtikrinti akcininkų turtinius interesus.

✓ Skirti ypatingą dėmesį LR Gamtinių dujų įstatymo nuostatų įgyvendinimui, rengiant daugelį poįstatyminių aktų;

✓ Pasirengti bendrovės organizacinės valdymo struktūros pertvarkymui;

✓ Atlikti kompleksinę bendrovės veiklos sričių, atskirų jos vykdomų procesų analizę;

✓ Pertvarkyti marketingo skyrių.

Šie tikslai yra pastovūs ir nekintantys, nes AB „Lietuvos dujos“ juos kelia kiekvienais metais. Tačiau yra ir pagrindinis tikslas kuris nuolat keičiasi, šis tikslas būna susijęs su kažkokios problemos sprendimu. Šios problemos atsiradimą dažnai įtakoja besikeičianti įmonės mikro bei makro aplinka. Pavyzdžiui 2000 metais pagrindinis tikslas buvo išspręsti renovacijos problemą. Įmonėje buvo diegiama naujausia techninė įranga bei kompiuterinė sistema. 2001 metais svarbiausias tikslas buvo tinkamai pasiruošti AB „Lietuvos dujos“ privatizavimui. 2002 metais susirūpinta įmonės veiklos efektyvaus organizavimo problemomis.

Įgyvendinus visus šiuos tikslus, tai leistų padidinti bendrovės veiklos efektyvumą, sustiprinti jos konkurencingumą rinkoje. Tikslų įgyvendinimas garantuotų geresnį veiklos planavimą ir organizavimą, racionalesnį funkcijų bei atsakomybės paskirstymą bei priimtų sprendimo vykdymo kontrolę. Siekiant numatytų tikslų, įmonėje suformuota atitinkama organizacinė struktūra bendrovės būklės vidinei analizei atlikti ir atitinkamoms išvadoms ir rekomendacijoms parengti.

3. AB “Lietuvos dujos” organizacinė struktūra

Organizacinė valdymo struktūra – tai organizacijos veiklos suskaidymo, organizavimo ir koordinavimo būdas – užtikrina stabilumą ir padeda organizacijoms nariams kartu dirbti ir siekti organizacinių tikslų. Iš trijų formalių organizacinių valdymo struktūrų tipų labai sunku bendrovei

“Lietuvos dujos” pritaikyti kurį nors vieną tipą. Tačiau tyrimo metu paaiškėjo, kad organizacija yra arčiausiai matricinės valdymo struktūros, nes įmonėje persipina tiek funkcinė struktūra, tiek linijinė struktūra.

Įmonėje yra siekiama suderinti abiejų struktūrų tipų pranašumus ir išvengti jų trūkumų.

1. “Lietuvos dujų” darbo pasidalijimas

Tyrimo metu nustatyta, kad įmonė itin didelį dėmesį skiria darbo pasidalijimui, taip įmonė siekia padidinti darbo našumą ir efektyvumą.

Kadangi joks žmogus nei fiziškai, nei psichologiškai nepajėgus atlikti visas operacijas, todėl bendrovė darbą padalina ir darbuotojai yra atsakingi ne už visą užduotį. Dėl to įmonė yra suskirstyta į filialus, kad būtų galima efektyviau kontroliuoti jų veiklą. Pavyzdžiui, mūsų lankytame

Šiaulių filiale, darbas taip pat yra suskirstytas į padalinius: technikos, komercijos ir finansų. Šitie padaliniai dar yra suskirstyti į skyrius, tokius kaip gamybos, marketingo, aptarnavimo, paslaugų ir kt. Filiale tarp valdymo lygių yra tiesiogiai vertikalūs ryšiai. Valdymo lygiai tėra tik trys, o tai itin pagreitina valdymo lygių efektyvumą ir informacijos laidumą. Taip kaip Šiaulių filiale, panašiai yra tiek kituose filialuose, tiek ir visoje organizacijoje, tik čia valdymo lygių kur kas daugiau, nes dar atsiranda akcininkų susirinkimas, valdyba, administracija, generalinis direktorius.

Tačiau, iš teorijos žinoma, kad taikant darbo specializaciją darbuotojai atbunka, jiems darbas pasidaro nebeįdomus, jie susvetimėja. Kad šito išvengtų bendrovė perka naujus įrengimus, atnaujina turimus. Tyrimo dėka, nustatyta, kad įmonei atsisakius tradicinių ir sukūrus naujus, lankstesnius darbo metodus, dažnai orientuotus į darbą nedidelėmis komandomis, būtų padidintas darbuotojų našumas ir pasitenkinimas.

2. AB “Lietuvos dujos”

Hierarchija

Bendrovėje “Lietuvos dujos” yra nusistovėjusi itin aukšta organizacinė hierarchija, o tai labai stabdo įmonės veiklos efektyvumą ir lankstumą.

Organizacijoje esanti ilga komandų grandinė sulėtina sprendimų priėmimą, o tai rimtas trūkumas itin sparčiai besikeičiančioje aplinkoje. Atlikus tyrimą paaiškėjo, kad įmonei reikėtų kiek įmanoma sumažinti valdymo organų, nes praktika rodo, kad įmonės su plokščia organizacine hierarchija dirba daug efektyviau. Pavyzdžiui, kompanija “Atmospheric Processing, Inc.”

organizacinę valdymo struktūrą pakeitė sumažindama darbuotojų skaičių nuo

170 iki 54, to pasėkoje – organizacija nukreipė pastangas klientų aptarnavimui. Turint omenyje, kad bendrovėje “Lietuvos dujos” dirba per

2000 žmonių įmonei reikėtų padaryti atitinkamas išvadas. Panašu, kad įmonė kaip tik tai ir padarė, nes 2002 metais pasikeitė “Lietuvos dujų”

organizacinė valdymo struktūra. Bendrovės akcininkai visuotiniame akcininkų susirinkime patvirtino naują “Lietuvos dujų” įstatų redakciją. Šie įstatai nuo ankstesnių skiriasi tuo, jog siekiant veiksmingesnio valdymo, buvo atsisakyta vieno valdymo organo – stebėtojų tarybos, nes įmonėje ir taip aukšta hierarchija. Be to, įmonėje buvo pakeistas bendrovės valdymas. Ir

2002m. birželio 26 d. bendrovės valdymo organais patvirtinti visuotinis akcininkų susirinkimas, valdyba ir administracijos vadovas – generalinis direktorius, bei valdymo ir dujų perdavimo centras (12 pav.). Atsisakius stebėtojų tarybos, svarbiausius bendrovės veiklos klausimus sprendžia AB

“Lietuvos dujos” valdyba, kurią iki 2001 m. rugsėjo 3 d. sudarė: Jurgis

Lionginas Gliaubertas (valdybos pirmininkas) – Ūkio ministerijos

Energetikos išteklių departamento Dujų ir vietinių išteklių skyriaus vedėjas, Aldona Mikalkėnaitė – Ūkio ministerijos Energetikos išteklių departamento Dujų ir vietinių išteklių skyriaus vyriausioji specialistė,

Virgilija Ilgūnienė – valstybės įmonės valstybės turto fondo Pirmojo akcijų valdymo skyriaus vyresnioji specialistė – auditorė, Ruslanas Gerasimovas –

Ūkio ministerijos Juridinio skyriaus vedėjas ir Viktoras Valentukevičius –

“Lietuvos dujų” ekonomikos direktorius.

Tačiau 2002 m. birželio 27 d. įvyko visuotinis bendrovės akcinikų susirinkimas ir buvo išrinkta naujos sudėties valdyba: dr. Eike Benke –

“Ruhrgas AG” viceprezidentas, “Ruhrgas Energie Beteiligungs AG” valdybos narys, Vladas Gagilas – Ūkio ministerijos Energetikos išteklių departamento direktorius, Ruslanas Gerasimovas – Ūkio ministerijos Juridinio skyriaus vedėjas, dr. Thomas Meyer