Vadovo funkcijos

TURINYS

ĮVADAS 3
1. Vadovo formavimosi prielaidos 4
2. Vadovo funkcijos 5
2.1. Planavimas 6
2.2. Organizavimas 7
2.3. Vadovavimas 8
2.4. Kontrolė 8
3. Reikalavimai vadovui 10
4. Vadovo etiketas 12
5. Konfliktai organizacijoje 14
IŠVADOS 15
LITERATŪRA 16ĮVADAS
Vadovas vadovauja tam tikros firmos, verslo, įmonės ar vyriausybinės organizacijos darbams, juos organizuoja ar planuoja, užtikrina, kad darbams atlikti būtų skirti tinkami personalo, finansiniai ir medžiagų ištekliai. Ši pareigybė pasitaiko daugelyje profesinių sričių.
Visoms organizacijoms bendra tai, kad kiekviena turi vadovą. Kiekvienam vadovui keliamas nelengvas uždavinys – praktiškai suderinti realiai priešiškus kolektyvo, atskirų darbuotojų, valstybės ir savo asmeninius.
Atrodytų, kad vadovas turi visas jam būtinas savybes: profesines žinias, sugebėjimą organizuoti, tačiau jam trūksta pavaldinių pasitikėjimo. Gero vaadovo sugebėjimai neturi apsiriboti vien komerciniais gabumais.
Referato tikslas – atlikti išsamią vadovo funkcijas organizacijoje analizę.
Siekiant šio tikslo, referatui keliami šie uždaviniai:
1. Išsiaiškinti kokios yra vadovo formavimosi prielaidos
2. Išanalizuoti vadovo valdymo funkcijas
3. Išnagrinėti kokie vadovo reikalavimai
4. Išsiaiškinti vadovo etiketą
Tyrimo objektas – vadovas organizacijoje.
Tyrimo metodas – mokslinės literatūros analizė.
Manytina, kad šis darbas bus naudingas visiems, kurie nori sužinoti kas yra vadovas, kokios jo valdymo funkcijos organizacijoje, jo reikalavimai, etiketas .1. VADOVO FORMAVIMOSI PRIELAIDOS
F. Butkus (1996) teigia, kad visoms organizacijoms bendra tai, kad kiekviena turi vadovą. Jis vadinamas įvairiai: viršininku, direktoriumi, prezidentu, vaaldytoju, rektoriumi, pirmininku, meistru, brigadininku ir t.t. Bet ne kiekvienas žmogus gali ir nori būti vadovu. Šiai specifiniai veiklai reikia ypatingų žinių, pasirengimo, patirties, bei tam tikrų specifinių žinių.
Prancūzų mokslininkai atliko valdymo specialistų apklausą. Ir šios apklausos rezultatai rodo, ka

ad viena svarbiausių gero vadovo savybių yra vadovo talentas, kurį jie vadina “Dievo dovana”:

1 pav. Vadovo savybės
Šaltinis: F. Butkus. 1996 Organizacijos ir vadyba. Teorija ir praktika. Vilnius: Alma Litera.

Bet šalia įgimtų savybių, kad jos ryškėtų, būtinos ir specialios sąlygos. Tik tada gali formuotis verslo žmonių karta. Šią mintį pagrindžia kelių dešimtmečių patirtis. Galime išskirti svarbiausius bruožus, kurie formavo šiuolaikinius organizacijų vadovus.
Anot F. Butkaus (1996), veikliai asmenybei formuotis trukdė ir paskutinai tarybų valdžios dešimtmečiai. Svarbiausia tuo metu buvo rasti bendrą kalbą su vyresnybe, neabejoti nurodymais, mokėti įsiteikti kontrolieriams, ypač viršininkams. Daug vadovų suvokė, kad tai nenormalu, tačiau priešintis tam neužtekdavo drąsos. Jei kas ir mėgindavo tai daryti – paprasčiausiai pakeisdavo. Tokių būdu buvo žlugdomas savarankiškumas, žmogaus iniciatyvumas.2. VADOVO FUNKCIJOS
Autoriai A.F. James, Stoner, R. Daniel iir kiti. (1999), perteikia A. Fajolio mintis, kad pirmiausia vadovas privalo būti geras administratorius, t.y. jis turi sugebėti atlikti šias valdymo funkcijas:
• planavimą;
• organizavimą;
• vadovavimą;
• kontrolę.
Antroji sąlyga – kompetentingumas, t.y. vadovas privalo išmanyti specialias įmonės funkcijas. Kitos savybės, anot A.Fajolio:
Sveikata. Geriau ne labai gabus, bet kiekvieną dieną į darbą ateinantis viršininkas, nei ligotas genijus.
Moralinės savybės. Į pirmą vietą iškeliama valia, energingumas, atsakomybės jausmas, pareigingumas.
Aukštas bendrosios kultūros lygis.
Bendras visų esminių įmonės funkcijų supratimas.
Būtina atkreipti dėmesį, kad A.Fajolis svarbiausiomis sąlygomis laikė sugebėjimus, būdingus specifiniam valdymo darbui, o ne techninį vadovo iš

šprusimą ar inžinerinius sugebėjimus.
Kiti autoriai pateikia šiek tiek kitokias valdymo funkcijas:
1 lentelė
Valdymo funkcijos

Autorius Valdymo funkcijos
L.Gjulikas Planavimas, organizavimas, darbas su personalu, operatyvinis vadovavimas, koordinavimas, kontrolė ir atsiskaitomybė, biudžeto sudarymas.
G.Kuncas, S.O`Donelas Planavimas, organizavimas, vadovavimas, koordinavimas, kontrolė.
H.Meskonas, H.Albertas, F.Chedouri Planavimas, organizavimas, motyvacija, kontrolė.
Šaltinis: A. F. James, Stoner, R. Daniel ir kiti. 1999 Vadyba. Kaunas: Poligrafija ir informatika.

Nežiūrint į įvairius pakeitimus ir patobulinimus, A.Fajolio pateikta klasifikacija yra naudojama ir šiomis dienomis: planavimas, organizavimas, vadovavimas bei kontrolė. Visos šios funkcijos glaudžiai susiję ir veikia viena kitą:

2 pav. Valdymo funkcijos
Šaltinis: A.F. James, Stoner, R. Daniel ir kiti. 1999 Vadyba. Kaunas: Poligrafija ir informatika.

A. F. James, Stoner, R. Daniel. ir kiti (1999), teigia, kad nesvarbu kokią vietą organizacijoje užima vadovas, jie atlieka visas šias funkcijas. Skiriasi tik lyginamasis svoris ir svarba jų veikloje.
2 lentelė
Vadovo funkcijų lyginimas

Techninės žinios Ekonominės žinios Valdymo žinios
Valstybės galva 5% 35% 60%
Ministras 10% 40% 50%
Gen.direktorius 10% 40% 50%
Meistras 60% 25% 15%
Darbininkas 85% 10% 5%
Šaltinis: A. F. James, Stoner, R. Daniel ir kiti. 1999 Vadyba. Kaunas: Poligrafija ir informatika.2.1. Planavimas
Anot A. F. James., Stoner, R. Daniel ir kitų (1999), veiklos planas – tai ir laukiamas rezultatas, ir veiklos kryptis, kuria reikia eiti, ir etapai, kuriuos reikia pereiti, ir metodai kuriuos reikia pritaikyti. Šiuo metu vykstantys pokyčiai organizacijų aplinkoje yra tokie spartūs, kad planavimas tampa vienintele galimybę numatyti dauguma galimybių ir problemų. Planavimas yra pagrindinė aukštesnio lygio vadovų pareiga, kuri daro didelę įtaką kitų jų atliekamų funkcijų ef

fektyvumui.
Pirmasis planavimo žingsnis – tikslų bei uždavinių įvardijimas. Vadovas gali pasakyti ką reikia daryti, tik žinodamas galutinius tikslus. O norint tai padaryti reikia atsakyti į keturis klausimus:
• Kur organizacija yra dabartiniu momentu?
• Kur ji norėtų būti?
• Kaip organizacija ten pateks?
• Kaip ji sužinos, kad ten jau pateko?
Be tikslo – gauti pelną, vadovas būtinai turi numatyti būdus kaip jį gauti. Tam tikslui yra išskiriami svarbiausi stambūs uždaviniai, kurie suskaidomi į smulkesnius.
Antras planavimo žingsnis – nuspręsti, kaip įgyvendinti iškeltus uždavinius ir pasiekti užsibrėžtus tikslus. Kadangi ta patį tikslą įmanoma pasiekti keliais būdais, organizacijos vadovas, įvertindamas visus trūkumus bei privalumus, turi išrinkti patį tinkamiausią. Numačius galutinį tikslą, reikia suplanuoti veiklą, bei laikytis tos krypties.
Pasak James, A. F., Stoner, Daniel R. ir kitų (1999), norint planuoti, reikia tam tikru įgūdžių:
• Sugebėti analizuoti situaciją.
• Numatyti, kas turi būti atlikta.
• Apskaičiuoti, kaip tai padaryti.
• Vertinti nuveiktus darbus ir juos koreguoti.
Planai yra skirstomi į ilgalaikius ir trumpalaikius. Ilgalaikius planus dažniausiai sudaro aukščiausio lygio vadovai. Tie planai apima 2 – 5 metus, kartais ir dar daugiau. Trumpesnio laikotarpio planus sudaro žemesniojo lygio vadovai. Šie planai dažniausiai būna specifiniai

3 lentelė
Valdymo lygiai ir jiems priklausančių darbuotojų kompetencija

Valdymo lygis Uždaviniai Vadovai
Aukščiausiasis valdymo lygis Įmonės politikos formavimas ir įgyvendinimas.
Atsako, kad būtų pasiektas bendras tikslas. Savininkas.
Direktorių valdybos, stebėtojų tarybos nariai.
Administracijos vadovas.
Aukštesnysis valdymo lygis Vadovavimas aukščiausiojo valdymo lygio deleguotai sričiai.
Atsako, kad būtų pasiektas dalinis tikslas. Krypčių direktoriai.
Vyresnieji me

eistrai.
Vidutinysis valdymo lygis Vadovavimas siauresnės specializacijos uždavinių vykdymui.
Atsako, kad būtų išspręsti pavesti uždaviniai. Skyrių vadovai.
Vyresnieji meistrai.
Žemutinysis valdymo lygis. Vadovavimas ribotos kompetencijos ir atsakomybės užduotims.
Atsako, kad būtų atliktos pavesto užduotys. Meistrai
Brigadininkai
Šaltinis: A. F. James, Stoner, R. Daniel ir kiti. 1999 Vadyba. Kaunas: Poligrafija ir informatika.2.2. Organizavimas
A. F. James, Stoner, R. Daniel ir kiti (1999) teigia, kad parengus planą, vadovas turi rasti būdą, kaip paskirstyti darbus visiems organizacijos darbuotojams. Todėl galima sakyti, kad organizavimas – funkcija, kuria vadovai paskirsto darbus, atsakomybę, išteklius organizacijos nariams, kad jiems efektyviai siektų organizacijos tikslų. Organizuojant, vadovas turi sugebėti atsakyti į šiuos klausimu:
• Kokios konkrečios užduotys turi būti vykdomos?
• Kokios medžiagos bus naudojamos kiekvienai užduočiai?
• Kas vykdo šias užduotis?
Organizuojant svarbiausia yra paskirstyti darbus bei užduotis. Kad vadovas turėtų daugiau laiko svarbesniems klausimams spręsti, dalį darbų jis gali perduoti pagalbininkams. Įgaliojimų perdavimas susideda iš trijų etapų:
• Tam tikrų pareigų ir teisių perdavimas pavaldiniams.
• Atitinkamas valdžios perleidimas pavaldiniams.
• Pavaldinio įsipareigojimas atlikti pavestas užduotį.
Vadovas privalo, kad įgaliojimų perdavimas įvyktų sklandžiai ir be jokiu trukdžių.2.3. Vadovavimas
Pasak A. F. James, Stoner, R. Daniel ir kitų (1999), dažnai parengus tikslų planą, bei davus visiems nurodymus, pavaldiniai ne visada tai atlieka taip, kaip norėtų vadovas. Organizacijose visada egzistuoja konfliktai tarp organizacijos ir jos darbuotojų interesų. Tada vadovui reikia tuos konfliktus spręsti. Tai galima daryti vienu iš dviejų būdu:
Atiduodamas prioritetas įmonės arba atskiro individo tikslams. Tiek vienu, tiek kitu atveju valdymas bus paremtas prievarta, ir didžiausia tikimybė, kad prioritetas atiteks įmonei.
Įmonės ir atskirų individų tikslu suderinimas. Šis būdas yra žymiai sudėtingesnis, bet kur kas efektyvesnis. Šiuo atveju įmonės tikslų siekimas žmogui gali būti viena iš saviraiškos priemonių.
Taigi, galima sakyti, kad vadovavimo pagrindinis uždavinys yra – užtikrinti efektyvų vadovų ir pavaldinių bendradarbiavimą, siekiant bendrų įmonės tikslų. Vadovo nurodymai turi būti aiškūs ir tikslūs, kad visi suprastu duotas užduotis:
• Ko yra siekiama?
• Ką konkrečiai jis turi padaryti?
• Kokie reikalavimai keliami?
Yra labai svarbu, kad būtų grįžtamasis ryšys, t.y. kad darbuotojai klaustų vadovo, tai ko nesuprato. Tada jie galės dirbti efektyviau, kai žinos dėl ko dirba.2.4. Kontrolė
Anot A. F. James, Stoner, R. Daniel ir kitų (1999), dažnai įmonėse reikalai klostosi ne taip, kaip norėtų vadovas: žmonės ne visada priima jiems deleguojamas teises ir atsakomybę, sprendimai ne visada realizuojami, ne visada vadovams pavyksta motyvuoti žmones siekti nustatytų tikslų. Todėl kontrolė ir turi išsiaiškinti, kas organizacijoje vyksta ne taip, dėl kokių priežasčių, ir ką reikia padaryti, norint užkirsti kelią problemoms ateityje.
Anot A.Fajolio, kontrolė reikalinga norint patikrinti, ar viskas vyksta pagal patvirtintus planus, sudarytas instrukcijas ir nustatytus principus. Kontrolės tikslas – išsiaiškinti silpnas vietas ir klaidas, bei laiku jas ištaisyti ir neleisti pasikartoti.
Kontrolės procesas yra skaidomas į tris dalis:
Vertinimo kriterijų nustatymas. Be normatyvų ar darbo parametrų sunku įvertinti darbuotojų darbo vertingumo.
Pasiektų rezultatų ir pasirinktų vertinimo kriterijų palyginimas. Šio etapo tikslas – nustatyti, kaip pasiekti rezultatai atitinka planuotus ir kokios yra išaiškintų neatitikimų priežastys.
Būtinų koregavimo veiksmu atlikimas. Šio etapo metu pataisomi organizacijos darbo parametrai ir pasiekiami užsibrėžti tikslai. Bet pataisyti nukrypimus nepakanka, būtina pašalinti jų atsiradimo priežastis.
Tokia kontrolės sistema, kuri neleidžia pašalinti esminių nukrypimų anksčiau, nei jie virs rimtomis problemomis, yra bevertė.3. REIKALAVIMAI VADOVUI
R. Wrede-Grischket. (1996) teigia, kad kiekvienam vadovui keliamas nelengvas uždavinys – praktiškai suderinti realiai priešiškus kolektyvo, atskirų darbuotojų, valstybės ir savo asmeninius interesus. Norėdamas išspręsti šį uždavinį, vadovas turi surasti efektyvų vadovavimo stilių ir išsikovoti autoritetą, kuris būtinas sėkmingai tvarkant įmonės ar organizacijos veiklą. To negali gerai atlikti vadovas, netenkinantis tam tikrų reikalavimų.
Skiriamos dvi reikalavimų vadovams grupės:
• Bendrieji.
• Specialieji
Bendrieji reikalavimai apima įstatymo numatytas vadovo elgesio taisykles, o specialieji reikalavimai remiasi vadovui, kaip konkrečios srities specialistui, keliamais reikalavimais. Apibendrinus įvairius reikalavimus, keliamus vadovui, galima juos suvesti į komercinius ir moralinius.
Pasak R. Wrede-Grischket. (1996), komerciniai sugebėjimai – sąvoka, apimanti tiek vadovo kompetenciją, tiek jo organizacinius sugebėjimus. Taigi vadovui neužtenka būti kompetentingu, t.y. turėti profesinį autoritetą, kiekvienas vadovas turi būti ir geras organizatorius bei administratorius.
Vadovo kompetencija suprantama kaip puikus atliekamo darbo specifikos žinojimas. Vadovas turi žinoti ne tik tai, ką reikia atlikti, bet ir tai, kaip tai atliekama. Nekompetentingas vadovas, aiškiai nesuprantantis keliamų tikslų, yra priklausomas nuo pavaldinių, jam sunku išsikovoti autoritetą. Toks vadovas, norėdamas nuslėpti savo nekompetenciją, dažnai neprotingai rizikuoja, stengiasi apie save suburti ne gerus specialistus, o sau lygius, nekompetentingus žmones. Ir atvirkščiai, kompetentingas vadovas, gerai išmanantis atliekamo darbo esmę, darbo procesus ir metodus, sugeba kvalifikuotai analizuoti situaciją, savarankiškai mąstydamas operatyviai priimti sprendimus. Toks vadovas trumpiausiu keliu prieina prie tikslo ir lengviau įgyvendina priimtus sprendimus. Organizatoriniai vadovo sugebėjimai apima sugebėjimą formuluoti užduotis ir nurodymus pavaldiniams, sugebėjimą ne tik operatyviai priimti sprendimus, bet ir juos įgyvendinti, o taip pat sugebėjimą vykdyti efektyvią pavaldinių veiklos kontrolę. Beje, gabaus organizatoriaus reiklumas niekada nevirsta užsispyrimu ir kitų nuomonės nepaisymu. Geras vadovas turi sugebėti taip paskirstyti įgaliojimus ir atsakomybę tarp pavaldinių, kad būtų užtikrintas bendros pavaldinių veiklos efektyvumas ir vadovui liktų tik bendro vadovavimo ir kontrolės vykdymo pareigos.
Anot R. Wrede-Grischket. (1996), organizatoriniai vadovo sugebėjimai taip pat pasireiškia sugebėjime operatyviai ir teisingai įvertinti besikeičiančią situaciją ir nurodyti pagrindinius kelius problemai išspręsti. Taigi vadovas – organizatorius turi būti pakankamai nuovokus, protingas, išradingas ir ryžtingas, sugebantis prognozuoti ir mokantis iki galo realizuoti savo idėjas. Tik toks vadovas sugebės sudėtingose situacijose, atsižvelgdamas į galimas blogas pasekmes, protingai rizikuoti, net nelaukdamas nurodymų iš viršaus arba neturėdamas pilnos informacijos.
Apibendrinant, galima teigti, kad vadovo komerciniai sugebėjimai – tai jo profesinių žinių ir administratoriaus – organizatoriaus sugebėjimų derinimas.
Atrodytų, kad vadovas turi visas jam būtinas savybes: profesines žinias, sugebėjimą organizuoti, tačiau jam trūksta pavaldinių pasitikėjimo. Gero vadovo sugebėjimai neturi apsiriboti vien komerciniais gabumais. Jis dar turi turėti tam tikrų moralinių (psichologinių) savybių. Vadovas, stokojantis pastarųjų savybių, nesugeba sudominti ir patraukti pavaldinių, įgyti jų pasitikėjimo. Be tam tikrų moralinių savybių neįmanoma sukurti darbingo viso kolektyvo mikroklimato, pasiekti gerų rezultatų darbe.
Anot A. Sakalo, V. Šilingienės (2000), valdymas – tai visų pirma darbas su žmonėmis. Vadovas, blogai pažįstantis žmones, nesidomintis jų interesais, nežinantis jų nuotaikų bei nuomonių t.y. nežinantis jų psichologijos, nesugebės rezultatyviai kontaktuoti su pavaldiniais. Todėl kiekvienas vadovas turi turėti žmonių valdymo mokslo pagrindus – žinot.i žmogaus ir kolektyvinio darbo psichologiją, turėti pedagogikos, etikos žinių ir mokėti šias žinias panaudoti organizuojant kolektyvinį darbą ir bendraujant su pavaldiniais.
Be žmogaus psichologijos žinojimo galima išskirti keletą svarbių moralinių vadovo savybių, kurios padeda bendraujant su pavaldiniais ir skatinant juos siekti kolektyvinio tikslo:
• Komunikabilumas – sugebėjimas bendrauti, mokėjimas palaikyti formalius ir neformalius tarpusavio santykius;
• Sugebėjimas vertinti kiekvieną žmogų kaip asmenybę, mokėjimas į kiekvieną problemą pažvelgti kito žmogaus akimis;
• Aukšta moralė – asmeniniai vadovo interesai turi sutapti su bendrais viso kolektyvo interesais;
• Vidinė vadovo pusiausvyra – sugebėjimas net sudėtingiausiose situacijose blaiviai mąstyti, išlikti korektišku, santūriu;
• Reiklumas sau ir kitiems;
• Intelektas – vadovas turi būti išsilavinęs visose mokslo ir visuomeninio gyvenimo srityse.
A. Sakalas, V. Šilingienė (2000) teigia, kad be šių savybių vadovas negalės pasiekti aukštos valdymo kokybės. Todėl valdymo srityje vadovo psichologiniai sugebėjimai yra verti ne mažiau nei profesinės žinios ar organizatoriniai sugebėjimai. Be abejo, priklausomai nuo situacijos be anksčiau paminėtų galima rasti ir daugiau psichologinių savybių, būtinų vadovui. Tačiau bendru atveju be šių pagrindinių moralinių savybių neapsieis nė vienas vadovas.4. VADOVO ETIKETAS
Anot R.Razausko (1997), bendravimas – tai veikla, kurios reikia mokytis. Ši veikla turi savo dėsnius, kuriuos būtina išmanyti, taisykles, kurias būtina sąmoningai taikyti tam, kad su mažiausiomis nervų pastangomis, bendraudamas su žmonėmis, pasiektum didžiausią efektą.
Tarpusavio santykių valdymo procese kultūros taisyklių formavimas ypač būtinas šiandien, kai mes formuojame laisvos rinkos ekonomiką, kur didelę reikšmę turi ne fondai, paskyros ar įsakymai, o žmonių tarpusavio santykių, profesinės ir valdymo etikos normos.
R. Razauskas (1997) teigia, kad etika – tai žmonių dorovinio elgesio, normų, jų pareigų visuomenės ir vienam kito atžvilgiu sistema.
Profesinė etika – tai visuma normų, reguliuojančių elgesį žmonių, priklausančių atitinkamai visuomenės grupei arba tam tikrai profesijai.
Valdymo etika – tai visuma normų, reguliuojančių vadovų elgesį bendraujant su pavaldiniais.
Etika ir etiketas – tai skirtingi dalykai. Etiketas labiau liečia mūsų tarpusavio santykių taisykles, kuriomis reguliuojame mūsų tarpusavio veiksmus su aplinkiniais.
Kad ir kaip kito etiketo formos, funkcijos, etiketas visada buvo žmonių bendravimo priemonė, išreiškianti dėmesį, rodomą vienas kitam. Svarbi reikšmė etiketui tenka konfliktinių situacijų, diskusijų metu. Nesilaikant etiketo normų, beveik neįmanoma našiai svarstyti problemų, keistis nuomonėmis, bendrai ieškoti sprendimų. Etiketas padeda laikytis partnerių lygiateisiškumo, lygiavertiškumo, džentelmeniškumo principų. Ir atvirkščiai: nesilaikant etiketo, geriausi ketinimai, patikinimai ir argumentai praranda prasmę, nes nepasiekia adresato sąmonės. Kad derybų ar diskusijų parneris galėtų įvertinti savo pašnekovo įrodymus, jis pirmiausia turi į jį žiūrėti kaip į lygiavertį partnerį, t.y. kaip į asmenį, kuris gali pateikti nė kiek ne mažiau svarių argumentų. Kai į žmogų yra žiūrima iš aukšto, jo idėjos bei argumentai įvertinami nepakankamai, t.y. supaprastinami ir padaromi lėkštos, pigios kritikos objektu.

Sistema: “vadovas – pavaldinys”

Pasak R. Razausko (1994), vadovo santykiai su pavaldiniais pagrįsti humaniškumo principu, yra vienas iš svarbiausių veiksnių, formuojančių tarpusavio santykių darbo procese ir ugdančių kūrybinį požiūrį į darbą.
Svarbiausią vietą sistemoje “vadovas – pavaldinys” užima vadovas, kadangi santykiai šioje sistemoje daug priklauso nuo jo. Jei pavaldiniai patys yra vadovai, tai santykius su savo pavaldiniais jie kopijuoja nuo tiesioginių vadovų.
Vadovo bendravimas su pavaldiniais turi labai apibrėžtą paskirtį:
• Gauti “grįžtamą” (kontrolinę) informacija iš pavaldinio kaip įvykdyta užduotis;
• Įvertinti atliekama užduotį;
• Įžiebti teigiamą motyvą darbui.
R. Razauskas (1994) teigia, kad mokėti bendrauti, t.y. mokėti perduoti savo valią, nėra taip paprasta. Kiekvienas žmogus su kuriuo tenka bendrauti vadovui, savaip interpretuoja reiškinius, kiekvienas elgiasi taip, kaip jis vertina tą ar kitą situaciją. Su visomis šiomis savybėmis vadovas privalo skaitytis, jei nori, kad sektųsi darbas. Bendravimas sistemoje “vadovas – pavaldinys” – abipusis procesas, kur aktyvų poveikį vienas kitam daro ir vadovas, ir pavaldinys. Bet svarbiausias vaidmuo vis dėlto tenka vadovui.
Tačiau vadovo bendravimas su pavaldiniais turi ribas. Eksperimentai rodo, kad bendravimui intensyvėjant, vadovo darbo efektyvumas didėja iki tam tikro laipsnio, kurį peržengus jis ima mažėti. Pernelyg mėgstantis bendrauti vadovas tampa familiarus, plepus ir tiesiog gali trukdyti pavaldiniams dirbti.5. KONFLIKTAI ORGANIZACIJOJE
Bet kurioje grupėje ar komandoje konfliktai yra neišvengiami. Svarbiausia, kaip grupė sugeba juos išspręsti, ir koks grupės narių požiūris į konfliktą apskritai.[7]
Kai kurių žmonių požiūriu, konfliktas yra blogas dalykas, kurio reikia vengti, stengtis jį slopinti. Vis populiarėja požiūris, kad konfliktas yra natūralus visų grupių ir organizacijų reiškinys. Manoma, kad konfliktas gali atnešti teigiamų pokyčių, jei jis bus tinkamai išspręstas.[7]
Iš kitos pusės, konflikto destrukcinės pasekmės grupės ar organizacijos veiklai taip pat gerai žinomos. Nekontroliuojama opozicija, nelankstus konfliktų sprendimas sukelia nepasitenkinimą, kuris ardo grupės bendrus ryšius ir gali ją sunaikinti. Iš labiausiai nepageidaujamų pasekmių būtų galima paminėti šias: vėluoja informacijos perdavimas, mažėja grupės darna, vidinė grupės narių kova užgožia jos tikslus. Blogiausiu atveju, konfliktas gali sukelti grėsmę grupės ar organizacijos išlikimui.[7]
Organizacijos vadovui vertėtų peržvelgti faktorius, kurie sukelia neišspręstus vidinius konfliktus. Lengviau įvertinsime situaciją organizacijoje, jei atsakysime į keletą klausimų:
• Ar darbuotojai dažnai reiškia nepasitenkinimą vienas kitu, kaltina vienas kitą?
• Ar yra žmonių, kurie atsisako dirbti vienas su kitu?
• Ar jums žinomos komunikacijos problemos, informacijos nuslėpimo atvejai arba tyčinis siekimas pakenkti kitiems?
• Ar jūs prarandate gerus darbuotojus, nes jie nebegali dirbti kartu su kitais?
• Ar pastebėjote organizacijoje besiformuojančias uždaras grupes?
• Ar pasitaiko atvejų, kai jūsų darbo laiką atima nepatvirtintos informacijos apie darbo kolektyvo problemas aiškinimasis?
• Ar tenka susidurti su skleidžiamais gandais organizacijos viduje? [7]
Jeigu į kai kuriuos klausimus atsakėte „taip“, organizacijoje greičiausiai yra neišspręstų konfliktų, kurie gali sąlygoti darbinės veiklos problemas. Kaip galima pagerinti situaciją organizacijoje, kad konfliktai nesukeltų neigiamų pasekmių, o padėtų organizacijai augti ir tobulėti? Yra keli būdai tai pasiekti:
• Suteikti darbuotojams žinių ir pagrindinių konflikto sprendimo įgūdžių;
• Sukurti saugią atmosferą, kuri skatintų darbuotojus spręsti kylančius konfliktus;
• Kurti organizacijos kultūrą, kuri skatintų pozityvų konfliktų sprendimą. [7]IŠVADOS
Vadovas vadovauja tam tikros firmos, verslo, įmonės ar vyriausybinės organizacijos darbams.
Visoms organizacijoms bendra tai, kad kiekviena turi vadovą. Pirmiausia vadovas privalo būti geras administratorius, t.y. jis turi sugebėti atlikti šias valdymo funkcijas:
Planavimas. Pirmasis planavimo žingsnis – tikslų bei uždavinių įvardijimas. Vadovas gali pasakyti ką reikia daryti, tik žinodamas galutinius tikslus. Antras planavimo žingsnis – nuspręsti, kaip įgyvendinti iškeltus uždavinius ir pasiekti užsibrėžtus tikslus.
Organizavimas. Parengus planą, vadovas turi rasti būdą, kaip paskirstyti darbus visiems organizacijos darbuotojams. Todėl galima sakyti, kad organizavimas – funkcija, kuria vadovai paskirsto darbus, atsakomybę, išteklius organizacijos nariams, kad jiems efektyviai siektų organizacijos tikslų.
Vadovavimas. Organizacijose visada egzistuoja konfliktai tarp organizacijos ir jos darbuotojų interesų. Tada vadovui reikia tuos konfliktus spręsti. Tai galima padaryti dviem būdais:
Atiduodamas prioritetas įmonės arba atskiro individo tikslams.
Įmonės ir atskirų individų tikslu suderinimas.
Kontrolė. Kontrolės tikslas – išsiaiškinti silpnas vietas ir klaidas, bei laiku jas ištaisyti ir neleisti pasikartoti. Kontrolės procesas yra skaidomas į tris dalis:
Vertinimo kriterijų nustatymas.
Pasiektų rezultatų ir pasirinktų vertinimo kriterijų palyginimas.
Būtinų koregavimo veiksmu atlikimas.
Taip pat vadovas tūrėtų būti geros sveikatos; turėti atsakomybės jausmą, būti energingas; suprasti visas esmines įmonės funkcijas.LITERATŪRA
1. Butkus, F. 1996 Organizacijos ir vadyba. Teorija ir praktika. Vilnius: Alma Littera,
2. James, A. F., Stoner, Daniel R. ir kiti. 1999 Vadyba. Kaunas: Poligrafija ir informatika.
3. Razauskas, R. 1994. 365 vadovo dienos. Vilnius: Mintis.
4. Razauskas, R. 1997. Aš vadovas. Vilnius: Pačiolis.
5. Sakalas, A., Šilingienė, V. 2000. Personalo valdymas. Kaunas: Technologija.
6. Wrede-Grischket, R. 1996. Manieros ir karjera: elgesio normos vadovams. Vilnius: Pradai.
7. www.vadovelis.lt

Leave a Comment