Vadovavimo problemos

Every organization has for various objects which influence over person who works at this organization. But the person also has for the objects when comes to the organization.
The problem of guidance is the optimal combination for the organization’s and the person’s objects.
The guidance is the stimulation for the workers, divert them to necessary direction, what they must do indispensable tasks. The stiles of guidance are autocracy, democratic and liberal. The leader must have special qualifications. He must be original, creative, coompetent, experienced, well-developed. The leader’s functions are the administrator, the organizer and the specialist.

TURINYS

ĮVADAS 4
VADOVAVIMO SĄVOKA IR STILIAI 5
Vadovavimo sąvoka. 5
Vadovavimo stiliai. 6
Autokratinis vadovavimo stilius. 6
Demokratinis vadovavimo stilius. 6
Liberalusis vadovavimo stilius. 6
Įtikinėjantis vadovavimo stilius. 6
Konsultuojantis vadovavimo stilius. 6
Stilių derinamumas. 7
VADOVO SAVYBĖS IR FUNKCIJOS 7
Vadovo savybės. 7
Vadovo funkcijos. 9
Planavimas. 9
Organizavimas. 10
Vadovavimas. 10
Kontrolė. 10
Orientacija į žmogų. 10
Aiškus ir konkretus pareigų ir atsakomybė paskirstymas. 10
Numatymo įgūdžiai. 11
Vaizduotės įgūdžiai. 11
Vertybių derinimo įgūdžiai. 11
Įgalinimo įgūdžiai. 12
Savęs supratimo įgūdžiai. 12
Reikalavimai vadovui 12
VADOVAVIMO PROBLEMOS 13
Vadovavimo problemos dėl stilių nesuderinamumo 14
Vadovavimo problemos dėl vadovo savybių netinkamumo. 18
Vadovavimo problemos dėl vadovo funkcijų nevykdymo. 19
IŠVADOS 22
LITERATŪROS SĄRAŠAS 24ĮVADAS
Vadovauti žmonėms – mokslas ir menas. Vadovavimas – vienas iš žmonijos tarpusavio santykių išraiškų. Susidūrus mažiausiai dviem žmmonėms, siekiantiems panašaus tikslo, iš karto iškyla vadovavimo problema. Valdymo būtinumas egzistavo visais laikais. Garsiosios Egipto piramidės ir kiti gilioje senovėje žmonijos sukurti stebuklai galėjo atsirasti tik koordinuotų, organizuotų pastangų pasekoje. Taigi be vadovaujančio individo Žemėje nebūtų nei vieno stebuklo.

Šio da

arbo tikslas, išsiaiškinti, kokios dažniausiai pasitaikančios vadovavimo problemos ir kaip pasistengti jas sumažinti. Manau didelė dalis verslo sėkmės priklauso nuo vadovavimo tam verslui. Neužtenka turėti genialią verslo idėją, susidaryti fantastišką verslo planą, bet nesugebant suderinti savo siekiamų tikslų su versle dalyvaujančių žmonių tikslais, verslas gali žlugti, nors finansiškai buvo stiprus.

Kylant šalies išsivystymo lygiui, kuriantis vis daugiau naujoms firmoms, individualioms įmonėms, vadovavimo problema tampa vis aktualesnė, jai skiriama vis daugiau dėmesio, leidžiamos įvairios knygos, skirtos jau esamiems ir būsimiems vadovams, kuriose duodami įvairūs patarimai, pamokymai kaip gerai vadovauti. Tai yra svarbu, nes su tuo glaudžiai susijęs ir pats darbas įmonėje, jo efektyvumas, našumas, rezultatai. O juk kiekvienas vadovas yra suinteresuotas, kad jo veikla būtų sėkminga, klestėtų įmonė, įsitvirtintų rinkoje, ją pripažintų viisuomenėje ir, žinoma, gautų kuo didesnį pelną.

Ši tema aktuali ir man asmeniškai. Nors dabar dirbu nevadovaujantį darbą, prieš tai metus vadovavau nedideliam didelės organizacijos skyriui, kuriame dirbo 6 žmonės. Į vadovaujantį postą patekau labai netikėtai ir visiškai nepasiruošusi, gal todėl buvo padaryta daug klaidų. Jei būčiau žinojusi vadovavimo subtilybes, tikrai tų klaidų būtų buvę mažiau. Ir nors tas padalinys palyginti su visa organizacija buvo labai mažas, bet jo darbo rezultatai ir bendra darbinė atmosfera labai priklausė nuo vadovavimo.

Aš galvoju, kad išnagrinėjus šią te
emą, jei kada vėl tektų vadovauti grupei žmonių arba pačiai turėti savo verslą, vadovavimo problemas galima būtų sumažinti iki minimumo. VADOVAVIMO SĄVOKA IR STILIAI
Vadovavimo sąvoka.
Vadovavimas – darbuotojų skatinimas, nukreipimas reikiama linkme, siekiant, kad jie atliktų būtinas užduotis. Pati vadovavimo funkcija yra be galo sudėtinga. Visų pirma tai yra todėl, kad vadovavimas pasižymi situaciniu charakteriu: tai, kas tinka ir efektyvu vienoje situacijoje, gali būti visiškai neefektyvu kitoje. Pats vadovas turi spręsti kaip jam vadovauti konkrečioje situacijoje ir konkrečiame kolektyve. Galbūt vienoje įmonėje efektingai vadovavęs vadovas, kėlęs verslo pelningumą, kitoje įmonėje gali nesugebėti įvertinti naująjį kolektyvą ir kitokią situaciją, ir vadovavimas tampa neefektyvus. Tokiu atveju, tikrai geras vadovas turi per labai trumpą laiką persiorentuoti ir taikyti vadovavimą pagal situaciją ir kolektyvą.

Pagrindinis vadovavimo uždavinys – mokėti formuluoti teisingus, darbuotojams suprantamus ir priimtinus veiklos tikslus ir nurodyti kelius, kaip šių tikslų pasiekti. Robert House (1971), remdamasis šiuo konceptualiu teiginiu bei tikimybine motyvacijos teorija, pasiūlė „tikslų – kelio“ vadovavimo modelį. Pagal jį, vadovas nustato darbuotojų poreikius, formuluoja atitinkamus tikslus, susieja atlyginimą su tikslų realizavimu, padeda darbuotojui numatyti tikslo realizavimo kelią bei teikia pagalbą šiame kelyje. Šitaip darbuotojai pajaučia pasitenkinimą ir motyvuojami tolesnei veiklai ir vadovo pripažinimui; viso to rezultatas – pasiekiama efektyvaus atlikimo, darbuotojai bei organizacija gerai realizuoja savo tikslus.

Vadovavimas –
tai energetinis investavimas. Vadovas daug energijos ir darbo turi įdėti į savo kolektyvo vadovaujamą darbą, kad darbuotojai noriai ir sąžiningai dirbtų. Jei vadovas dirba ne vien formaliai, bet ir stengdamasis pažinti savo darbuotojus, palaikydamas ir skatindamas moraliai, jo įdėta energija atsiperka šimteriopai.

Vadovavimas dažnai lyginamas su lyderiavimu. Visur, kur tik sueina daugiau kaip du žmonės, kyla lyderiavimo problema. Tačiau vadovavimas ir lyderiavimas yra visiškai skirtingi veiksmai. Vadovavimas remiasi formalios jėgos pozicija, turinčia įtakos žmonėms, o lyderiavimas kyla iš socialinės įtakos proceso. Ir nors vadovavimas ir lyderiavimas iš esmės skiriasi, bet žmogus gali būti ir formalus vadovas ir turėti lyderiavimo savybių. Kitaip tariant, lyderiavimas yra apsprendžiamas žmogaus savybių. Taip pat jis gali būti ir kaip procesas, o tai yra nepriverstinės įtakos naudojimas, bandant kreipti ar koordinuoti grupės veiklą, kad būtų pasiektas tikslas. Lyderiavimas – tai viena iš vadovavimo poveikio priemonių. Vadovavimas labiau atspindi vadovo formalaus statuso nusakomą funkciją, o lyderiavimas išreiškia grupėje pripažinto žmogaus – lyderio veiklą, telkiant žmones užsibrėžtam bendram veiklos tinklui pasiekti. Vadybos moksle ir praktikoje vadovavimas, kaip vadovo pagrindinė funkcija, yra neatskiriamas nuo planavimo ir organizavimo. Tačiau vadovavimas bus neefektyvus, jeigu jis nesirems lyderiavimu, pasireiškiančiu visų pirma, vadovo sugebėjimu sutelkti žmones sėkmingam tikslų realizavimui. Nors lyderiavimas yra labai svarbus vadovavimo komponentas, ta
ačiau gali būti ir taip, kad ir silpnas lyderis gali būti geras vadovas (sugebantis planuoti ir organizuoti), tačiau tik tokioje žmonių grupėje, kurių nereikia papildomai motyvuoti tikslų siekimui, nes ir taip jie yra labai susitelkę.Vadovavimo stiliai.
Yra išskiriami trys pagrindiniai vadovavimo stiliai: autokratinis, demokratinis ir liberalusis. Dar yra įtikinėjantis vadovavimas ir konsultuojantis vadovavimas. Autokratinis vadovavimo stilius.
Vadovas vienas priima sprendimus, tikisi, kad kiti vykdys jo užduotis be jokių klausimų. Vadovas yra linkęs pats viską spręsti. Šį stilių dažnai stengiasi pritaikyti „švieži“ vadovai. Autokratinis valdymas stilius sąlygoja kolektyvo pasyvumą, formalų požiūrį į darbą, susiskaldymą, nepasitikėjimą vienas kitu, priešiškumą: vieni prisitaiko prie vadovo, kiti bando protestuoti prieš vienvaldiškumą. Tačiau šis būdas kartais tinka, pvz. ekstremaliose situacijose, kai būtina greitai padaryti sprendimą ir aiškiai duoti nuorodas, arba kai žmones nauji ar nesupažindinti su užduotimis – tada jie mokosi iš vadovo.
Nežiūrint tai, kad autokratinis valdymo stilius turi ir teigiamų bruožų: užtikrinamas valdymo centralizavimas, operatyvumas ir vieningumas, jis tampa vis labiau neefektyvus ir nepriimtinas šiuolaikiniame pasaulyje. Demokratinis vadovavimo stilius.
Vadovas pristato mintį komandai ir leidžia sprendimą priimti grupei. Vadovas lieka neutralus. Jis pateikia visus faktus ir ribas, į kurias turi tilpti sprendimas. Šis vadovavimas tinka tik tada, kai komandos žmonės yra kvalifikuoti, entuziastingi, įsipareigoję, subrendę ir kompetentingi atlikti darbą. Tačiau demokratinis vadovavimas turi ir trūkumų: dėl daugybės kolektyviai sprendžiamų net antraeilių klausimų gali užsitęsti pasitarimai ar posėdžiai, o tai neigiamai veikia ir trikdo visos įmonės ar organizacijos darbą. Sugaištama daugiau laiko užduotims atlikti, nes vadovas daugiau investuoja laiko į darbą su žmonėmis, mažiau – užduočiai. Liberalusis vadovavimo stilius.
Liberalusis vadovavimo stilius pasižymi minimaliu vadovo kišimusi į pavaldinių veiklą. Vadovas nedemonstruoja savo vadovaujančios padėties, nes nėra įsitikinęs savo kaip vadovo užimama padėtimi ir kompetencija. Šis stilius tinka individuliam ir kūrybiškam darbui, pvz. pedagogų ar mokslininkų kolektyve. Įtikinėjantis vadovavimo stilius.
Vadovas sprendžia vienas, bet stengiasi motyvuoti žmones, įtikinėdamas juos, kad tai geras sprendimas, pateikdamas tokio sprendimo priežastis ir privalumus. Šis būdas tinka, kai vadovas vienintelis turi visą informaciją. Taikant šį būdą visi žmonės turi jaustis komandos dalimi. Šis būdas – tai lyg sušvelnintas autokratinis vadovavimo stilius. Konsultuojantis vadovavimo stilius.
Vadovas prieš priimdamas sprendimą, kalbasi su kolektyvu, atsižvelgia į jo nuomonę, nuotaikas, jausmus. Vadovas pristato idėjas ir priima klausimus, pasiūlymus ir, atsižvelgdamas į juos, priima sprendimus. Šis būdas tinka tada, kai informacija, reikalinga sprendimo priėmimui, yra padalinta tarp grupės narių, kai reikia kūrybiško problemos sprendimo, kai vadovas turi laiko kalbėtis su pavaldiniais (kai nėra „deganti“ situacija). Vadovas klausia ir priima pavaldinių pasiūlymus ir niekada nepriima sprendimo nepasitaręs su tais žmonėmis, kuriuos tas sprendimas gali veikti. Vadovas mielai paveda atsakomybę kažką atlikti, bet išlieka virš, jo žodis lieka lemiamas. Stilių derinamumas.
Iš visų išvardintų vadovavimo stilių nė vienas nėra geresnis už kitus.Reikia pagal situaciją naudoti visus būdus. Kai lyderiai suformuojami autokratiniu būdu, priverčiami būti vadovais, „švieži“ vadovai jaučiasi nesaugiai, bet, tapę brandesni, jie jau gali rizikuoti vadovauti kitu būdu. Pastebėta, kad vadovavimo stilius priklauso nuo vadovo išsilavinimo ir darbo stažo. Kuo vadovo išsilavinimo lygis aukštesnis, tuo mažiau tikėtina, kad jis bus autokratas. Jis tada vertina savo pavaldinių kompetentingumą, savarankiškumą, kūrybiškumą. Žemesnio išsilavinimo lygio vadovas, pats nepasitikėdamas savo žiniomis, taip pat vertins ir savo pavaldinius. Taip pat kuo vadovo darbo stažas didesnis, tuo jis demokratiškesnis. Jis nelinkęs griežtai kontroliuoti pavaldinių darbo, užsikrauti visą atsakomybę ant savo pečių. Jauni vadovai nori viską kontroliuoti, dažniau naudojasi autokratiniu vadovavimo būdu, kartais, gerai neišmanydami vadovavimo meno, renkasi liberalųjį vadovavimo būdą.

Kolektyvo darbo sėkmė labai priklauso nuo pasirinkto vadovavimo stiliaus. Jei ilgą laiką vadovauja autokratas, dažniausiai toks kolektyvas suyra, nes nėra augimo, judėjimo arba užsisklendžia viduje ir morališkai gali degraduoti. Kai kurie žmonės iš prigimties turi polinkį į autokratizmą ar yra įsitikinę, kad jie yra geri vadovai. Kiti, atvirkščiai, linkę konsultuotis, yra komandos žmonės. Jie irgi geri vadovai, bet turi pripažinti savo silpnybes, nes žmonės gali pradėti žaisti jais. Geras vadovas skirtingose situacijose naudoja visus būdu. Labai pavojinga „užsiciklinti“ ir naudoti tik vieną vadovavimo stilių. VADOVO SAVYBĖS IR FUNKCIJOS
Kiekvieną kartą, kai norime gauti darbą kokioje tai įmonėje, kreipiamės į jos vadovą; iškilo kokių nors neaiškumų ir nesklandumų – einame pas vadovą; reikia priimti kokius tai sprendimus – čia taip pat iškyla vadovas ir pan. Taigi be vadovo jokia veikla, susijusi su daugiau kaip dviejų žmonių darbu, siekiant bendro tikslo, neįmanoma. Dabartiniu metu išsivysčiusiose Vakarų šalyse santykis tarp darbininkų ir valdančiojo personalo yra 2:1, o ateityje kai kuriose srityse laukiamas 1:1.

Taigi vadovo vaidmuo organizacinėje veikloje, atliekant įvairius darbus yra ypatingas ir labai svarbus, o taip pat ir nelengvas bei reikalaujantis be galo didelės atsakomybės. Ne kiekvienas žmogus nori ir gali vadovauti. Būti geru vadovu reikia sugebėti; tai reikalauja daug darbo, pastangų ir laiko.Vadovo savybės.
Vadovas – tai žmogus, galintis priimti sprendimus pagal savo kompetenciją įvairiose jam patikėto personalo veiklos srityse, atsakingas apskritai už valdomo padalinio rezultatus, veikiantis jam patikėtą personalą per savo padalinius.

Šiandieninis vadovas, siekdamas efektyviai vadovauti , turi aiškiai suprasti organizacijos ar savo padalinio tikslus, sugebėti išskirti pačias svarbiausias problemas, būti linkusiam į naujoves ir pokyčius, numatyti veiklos rezultatus. Jis turi mokėti logiškai mąstyti, kūrybiškai spręsti problemas, rizikuoti minimaliomis sąnaudomis, priimti sprendimus ir nevengti atsakomybės už jų įgyvendinimą. Vadovas turi būti energingas, ryžtingas, principingas, tolerantiškas, mokėti bendrauti su pavaldiniais, nuolat tobulinti žinias ir įgūdžius.

Kiekvienas vadovas pasirenka ką ir kaip daryti. Tai kas vadovui atrodo svarbu ir teisinga, turi didelės įtakos ir jo, ir pavaldinių gyvenimo kokybei. Vadovai, kuriems neaiškūs prioritetai, veiklos prasmė bei vertybės, neturi tvirto savo veiksmų pagrindo, linkę priimti spontaniškus, vienadienius sprendimus, taip užprogramuodami nesėkmingą veiklą.

Prancūzų mokslininkai atliko valdymo specialistų apklausą. Ir šios apklausos rezultatai rodo. Kad viena svarbiausių gero vadovo savybių yra vadovo talentas, kuri jie vadina „Dievo dovana“:

Bet šalia įgimtų savybių , kad jos ryškėtų, būtinos ir specialios sąlygos. Tik tada gali formuotis verslo žmonių karta. Šią mintį pagrindžia kelių dešimtmečių patirtis. Galima išskirti svarbiausius bruožus, kurie formavo šiuolaikinius Lietuvos organizacijų vadovus:

1.Keletą šimtmečių trukusi Rusijos įtaka. Maskva prisijungdavo žemes šiaurėje ir pietuose. Todėl žemė, miškai, vanduo atrodė lyg neišsenkančios vertybės, ir niekas nesusimąstė, kad juos reikia tausoti.

2.Rusų carų iždas visada būdavo tuščias. Jis būdavo papildomas užgrobus naujas žemes ir gaunant iš jų pajamas bei surenkant mokesčius. Tai skatino požiūrį, kaip greitai ir lengvai galima praturtėti.

3.Veikliai asmenybei formuotis trukdė ir paskutiniai tarybų valdžios dešimtmečiai. Svarbiausia tuo metu buvo rasti bendrą kalbą su vyriausybe, neabejoti nurodymais, mokėti įsiteikti viršininkams. Daug vadovų suvokė, kad tai nenormalu, tačiau priešintis tam neužtekdavo drąsos. Jei kas ir mėgindavo tai daryti – paprasčiausiai pakeisdavo. Tokiu būdu buvo žlugdomas savarankiškumas, žmogaus iniciatyvumas.Vadovo funkcijos.
Valdymo teorijos pradininkas A.Fajolis teigė, kad pirmiausia vadovas privalo būti geras administratorius, t.y. jis turi sugebėti atlikti šias valdymo funkcijas:
– planuoti,
– organizuoti,
– tvarkyti,
– derinti,
– kontroliuoti.
Antra sąlyga – kometentingumas, t.y. vadovas privalo išmanyti specialias įmonės funkcijas. Kitos savybės, anot A.Fajolio:
– sveikata. Geriau ne labai gabus, bet kiekvieną dieną į darbą ateinantis viršininkas, nei ligotas genijus.
– moralinės savybės. Į pirmą vietą iškeliama valia, energingumas, atsakomybės jausmas, pareigingumas.
– aukštas bendros kultūros lygis.
– bendras visų esminių įmonių funkcijų supratimas.
Nežiūrint į įvairius pakeitimus ir patobulinimus, A.Fajolio pateikta kvalifikacija yra naudojama ir šiomis dienomis: planavimas, organizavimas, vadovavimas bei kontrolė.
Dar galima būtų paminėti tokias neoficialias vadovo funkcijas, kurias atliekant įgyjamas didesnis autoritetas pavaldinių akyse: orientacija į žmogų ir aiškus bei konkretus pareigų ir atsakomybės paskirstymas. Jas būtų galima pavadinti vadovo – lyderio funkcijomis.
Dabar smulkiau apžvelgsiu kiekvieną vadovo funkciją. Planavimas.
Veiklos planas – tai laukiamas rezultatas, ir veiklos kryptis, kuria reikia eiti, ir etapai, kuriuos reikia pereiti, ir metodai, kuriuos reikia pritaikyti. Šiuo metu vykstantys pokyčiai organizacijų aplinkoje yra tokie spartūs, kad planavimas tampa vienintele galimybe numatyti daugumą galimybių ir problemų.

Pirmasis planavimo žingsnis – tikslų bei uždavinių įvardijimas. Vadovas gali pasakyti ką reikia daryti, tik žinodamas galutinius tikslus. Be tikslo gauti pelną, vadovas būtinai turi numatyti būdus, kaip jį gauti.

Antras planavimo žingsnis – nuspręsti, kaip įgyvendinti iškeltus uždavinius ir pasiekti užsibrėžtus tikslus. Kadangi tą patį tikslą įmanoma pasiekti keliais būdais, organizacijos vadovas, įvertindamas visus trūkumus bei privalumus, turi išrinkti tinkamiausią. Norint planuoti, reikia tam tikrų įgūdžių:

1)sugebėti analizuoti situaciją;

2)numatyti, kas turi būti atlikta;

3)apskaičiuoti, kaip tai padaryti;

4)vertinti nuveiktus darbu ir juos koreguoti. Organizavimas.
Parengus planą, vadovas turi rasti būdą, kaip paskirstyti darbus visiems organizacijos darbuotojams. Todėl galima sakyti, kad organizavimas – funkcija, kuria vadovas paskirsto darbus, atsakomybę, išteklius organizacijos nariams, kad jie efektyviai siektų organizacijos tikslų. Vadovas privalo sekti, kad įgaliojimų perdavimas įvyktų sklandžiai ir be jokių trukdžių. Vadovavimas.
Dažnai parengus tikslų planą, bei davus visiems nurodymus, pavaldiniai ne visada tai atlieka taip, kaip norėtų vadovas. Organizacijoje visada egzistuoja konfliktai tarp organizacijos ir jos darbuotojų interesų. Tada vadovui reikia tuos konfliktus spręsti. Tai galima daryti vienu iš dviejų būdų:

1)atiduodamas prioritetas įmonės arba atskiro individo tikslams;

2)įmonės ir atskirų individų tikslų suderinamumas.

Taigi galima sakyti, kad vadovavimo pagrindinis uždavinys yra užtikrinti efektyvų vadovų ir pavaldinių bendradarbiavimą, siekiant bendrų įmonės tikslų. Vadovo nurodymai turi būti aiškūs ir tikslūs, kad visi suprastų duotas užduotis.

Yra labai svarbu, kad būtų grįžtamasis ryšys, t.y. kad darbuotojai klaustų vadovo, tai ko nesuprato. Tada jie galės dirbti efektyviau, kai žinos dėl ko dirba. Kontrolė.
Dažnai įmonėse reikalai klostosi ne taip, kaip norėtų vadovai: žmonės ne visada priima jiems deleguojamas teises ir atsakomybę, sprendimai ne visada realizuojami, ne visada vadovams pavyksta motyvuoti žmones siekti tikslų. Todėl kontrolė ir turi išsiaiškinti, kas organizacijoje vyksta ne taip, dėl kokių priežasčių, ir ką reikia daryti, norint užkirsti kelią problemoms ateityje.

Anot A.Fajolio, kontrolė reikalinga norint patikrinti, ar viskas vyksta pagal patvirtintus planus, sudarytas instrukcijas ir nustatytus principus. Kontrolės tikslas – išsiaiškinti silpnas vietas ir klaidas, bei laiku jas ištaisyti ir neleisti pasikartoti. Kontrolės procesas yra skirstomas į tris dalis:

1)vertinimo kriterijų nustatymas;

2)pasiektų rezultatų ir pasirinktų vertinimo kriterijų palyginimas;

3)būtinų koregavimo veiksmų atlikimas.

Tokia kontrolės sistema, kuri neleidžia pašalinti esminių nukrypimų anksčiau, nei jie virs rimtomis problemomis, yra bevertė. Orientacija į žmogų.
Gabus vadovas visų pirma orientuojasi į žmogų, gerai žinodamas, jog darbą atlieka ne mašinos, o žmonės. Kad ir kokia tobula būtų technika, be žmonių ji neveikia ir yra nenaudinga. Todėl vadovas turėtų daugiau pastangų skirti žmonių veiklos organizavimui, planavimui ir kontroliavimui; stengtis geriau pažinti pavaldinius, geruosius ir silpnuosius jų bruožus ir remtis personalo išmintimi. Nuo pavaldinių ugdymo, nukreipimo ir pripažinimo priklauso entuziazmas, darbo kokybė ir efektyvumas. Aiškus ir konkretus pareigų ir atsakomybė paskirstymas.
Vadovas suvokdamas, kad pats visko neaprėps, vienas visko nepadarys, aiškiai ir konkrečiai paskirsto pareigas ir atsakomybę tarp pavaldinių. Taip jis, perduodamas savo teises, ugdo pavaldinių aktyvumą, atsakomybę, iniciatyvumą ir kūrybinį požiūrį į pareigas ir darbą.

Tai būtų pagrindinės vadovo ir vadovo – lyderio funkcijos. Tačiau atsižvelgiant į labai ryškias dabartinio meto ekonomines permainas, atsiranda naujo vadovo, kuris disponuoja naujo pobūdžio įgūdžio, poreikis. E.Byrd siūlo naujos įgūdžio sistemos sukūrimą. Ši sistema sudaryta iš 5 pagrindinių vadovavimo įgūdžių kategorijų:

-numatymo,

-vaizduotės,

-vertybių derinimo,

-įgalinimo,

-savęs supratimo įgūdžiai. Numatymo įgūdžiai.
Įžvalgumas yra vadovavimo pagrindas. Efektyvus vadovas intuityviai ir sistemiškai tiria aplinką, ieško išeities iš sudėtingiausių situacijų, analizuoja begalę informacijos, ieškodamas potencialių susitikimo su nauja rizika sričių. Vadovui būtinas probleminis mąstymas, gebėjimas matyti tobulėjimo galimybes ten, kur atrodo, nėra ką tobulinti, gebėti įžvelgti būsimus sunkumus ir numatyti išankstines šalinimo priemones. Jam reikia suprasti tai, kas nesuprantama ir sugebėti numatyti tai, kas nenumatoma.

Norėdamas išplėtoti įžvalgumą, vadovas turi priimti pasaulį kaip nuolat besikeičiantį, mokytis sisteminio požiūrio, ypač taikydamas vientisumo bei visapusiškumo principus, atsikratyti mąstymo inercijos. Vadovas turėtų apimti tris verslo komponentus: klientų aptarnavimo naujais būdais, naujų pranašumų prieš konkurentus atradimą bei organizacijos privalumų panaudojimą (ypač atkreipiant dėmesį į žmogiškuosius resursus). Vaizduotės įgūdžiai.
Vadovavimas dažnai yra įtikinėjimas ir pavyzdys, pagal kurį pavaldinys (ar grupė) yra įtikinamas atlikti veiksmus, atitinkančius vadovo tikslus ir bendrus visiems tikslus. Tai tiesiogiai susiję su vizija, kurios siekia organizacija. Vizija – tai ateities vaizdinys.

Efektyvūs vadovai turi viziją, kuri yra pastovi ir nuosekli, bei moka perduoti, įkvėpti, sutelkti kitus jai įgyvendinti. Vadovas turi parodyti, kaip vizijoje atsispindi kitų interesai, turi perteikti pozityvų ir naudingą požiūrį. Vadovui svarbu suprasti – įsipareigojimas vizijai įvyksta tik tada, kai žmonės aktyviai ją kuria. Vertybių derinimo įgūdžiai.
Padaryti aiškią vertybių sistemą ir įkvėpti jai gyvybę – tai daugiausia, ką gali duoti vadovas (lyderis). Vertybės yra pagrindiniai įsitikinimai ir prielaidos apie verslo, tikslų, žmonių ir organizacijos ryšių esmę. Jos lemia norimus galutiniu tikslus, vizijas.

Vienas iš svarbiausių bendrųjų vertybių ir įsitikinimų funkcijų yra suteikti organizacijos nariams identiškumo jausmą, kuris išugdo įsipareigojimą organizacijai. Tai pagerina organizacijos stabilumą, yra tarsi planas, kuris gali formuoti elgesį, motyvuojant darbuotojus elgtis tinkamai.

Organizacijos vertybės yra ypač svarbios, nes jos turi įtakos organizacijos narių pasirinkimui, net jei nėra skatinimo ar sankcijų. Jos yra standartas, pagal kurį pasirenkama; siūlo viziją, kuri organizacijos nariams bus prasminga ir su kuria nariai gali identifikuotis; suvienija žmogiškųjų resursų valdymo politiką; vadovui suteikia galimybę įtvirtinti savo autoritetą.

Vadinasi:
1.Ir vadovui, ir darbuotojams būtina žinoti ir suprasti vieniems kitų vertybes, kad būtų galima jas derinti, efektyviai siekiant organizacijos tikslų.
2.Ir vadovui, ir darbuotojams privalu vadovauti kasdieniame elgesyje deklaruojamomis vertybėmis, taikyti tuos pačius principus ir sau, ir kitiems.
3.Vadovas turi sugebėti perteikti organizacijos vertybes naujai ateinantiems darbuotojams. Įgalinimo įgūdžiai.
Valdžia turi būti dalijamasi. Valdžios pagrindai – tai ne priešingos svarstyklių lėkštės, bet tarpusavio parama siekiant bendro tikslo. Toks vadovavimas vadinamas iškeliančiu, įkvepiančiu, pamokančiu, „transformaciniu“ vadovavimu.

Transformaciniai vadovai tiki žmonėmis. Jie stiprios asmenybės, tačiau kartu jautrūs kitiems ir dirba siekdami juos įgalinti. Jie dalijasi valdžia, supranta, kad vizijos išsipildymas pasiekiamas tik visų dėka, skatina, o ne kontroliuoja, įkvepia pavaldinių entuziazmą, tikėjimą, lojalumą, informuoja kiekvieną pavaldinį apie tai, kas vyksta ir kodėl, didina pavaldinių sugebėjimus spręsti problemas (intelektualinė stimuliacija), didžiuojasi „augančiais“ pavaldiniais.

Pasitikėjimas vadovu, pačiais savimi, organizacija – lemia pavaldinių prieraišumą jai. Tada organizacijos vadovas tampa vertybių ir gyvenimo ekspertu. Savęs supratimo įgūdžiai.
Daugelis vadovavimo tyrėjų akcentuoja – „pirmas žingsnis sėkmingoje veikloje – objektyvus savęs vertinimas“. Tik gebėdamas realiai vertinti savo stipriąsias bei silpnąsias puse, jis galės tapti brandžia, save realizuojančia asmenybe. Žmonės, turintys teisingą požiūrį į save, yra lankstūs, geranoriški, populiarūs ir lengvai tampa lyderiais. Vadovas, susidaręs realų ir adekvatų savo „Aš“ vaizdą, siekia partneriškumo ir konstruktyvaus bendravimo. Žmogus sugeba suprasti kitą žmogų tik tiek, kiek moka ir gali suprasti save!Reikalavimai vadovui
Kiekvienam vadovui keliamas nelengvas uždavinys – praktiškai suderinti realiai priešiškus kolektyvo, atskirų darbuotojų, valstybės ir savo asmeninius interesus. Norėdamas išspręsti šį uždavinį, vadovas turi surasti efektyvų vadovavimo stilių ir išsikovoti autoritetą, kuris būtinas sėkmingai tvarkant įmonės ar organizacijos veiklą. To negali geri atlikti vadovas, netenkinantis tam tikrų reikalavimų. Skiriamos dvi reikalavimų vadovams grupės: bendrieji ir specialieji.

Bendrieji reikalavimai apima įstatymo numatytas vadovo elgesio taisykles, o specialieji reikalavimai remiasi vadovui, kaip konkrečios srities specialistui, keliamais reikalavimais. Apibendrinus įvairius reikalavimus, keliamus vadovui, galima juos suvesti į komercinius ir moralinius.

Komerciniai sugebėjimai – sąvoka, apimanti tiek vadovo kompetenciją, tiek jo organizacinius sugebėjimus. Taigi vadovui neužtenka būti kompetentingu, t.y. turėti profesinį autoritetą, kiekvienas vadovas turi būti ir geras organizatorius bei administratorius.

Vadovo kompetencija suprantama kaip puikus atliekamo darbo specifikos žinojimas.Vadovas turi žinoti ne tik tai, ką reikia atlikti, bet ir tai, kaip tai atliekama. Organizatoriniai vadovo sugebėjimai apima sugebėjimą formuluoti užduotis ir nurodymus pavaldiniams, sugebėjimą ne tik operatyviai priimti sprendimus, bet ir juos įgyvendinti, o taip pat sugebėjimą vykdyti efektyvią pavaldinių veiklos kontrolę. Beje, gabaus organizatoriaus reiklumas niekada nevirsta užsispyrimu ir kitų nuomonės nepaisymu. Vadovas – administratorius turi sugebėti organizuoti teisingą atsakomybės ir darbų paskirstymą tarp pavaldinių, turi sugebėti teikti pavaldiniams reikiamą informaciją apie darbo specifiką (čia kalba eina apie pavaldinių, esančių artimiausiame hierarchijos lygyje šalia vadovo). Geras vadovas turi sugebėti taip paskirstyti įgaliojimus ir atsakomybę tarp pavaldinių, kad būtų užtikrintas bendros pavaldinių veiklos efektyvumas ir vadovui liktų tik bendro vadovavimo ir kontrolės vykdymo pareigos.

Organizatoriniai vadovo sugebėjimai taip pat pasireiškia sugebėjime operatyviai ir teisingai įvertinti besikeičiančią situaciją ir nurodyti pagrindinius kelius problemai išspręsti. Taigi vadovas – organizatorius turi būti pakankamai nuovokus, protingas, išradingas ir ryžtingas, sugebantis prognozuoti ir mokantis iki galo realizuoti savo idėjas. Reikia pažymėti, kad geras organizatorius supranta, kad negalima remtis tik savo paties kompetencija ir stengiasi suburti apie save gabiausius kolektyvo specialistus.

Apibendrinant galima teigti, kad vadovo komerciniai sugebėjimai – tai jo profesinių žinių ir administratoriaus – organizatoriaus sugebėjimų derinimas.

Atrodytų, kad vadovas turi visas jam būtinas savybes: profesines žinias, sugebėjimą organizuoti, tačiau jam trūksta pavaldinių pasitikėjimo. Gero vadovo sugebėjimai neturi apsiriboti vien komerciniais gabumais. Jis dar turi turėti tam tikrų moralinių (psichologinių) savybių. Vadovas, stokojantis pastarųjų savybių, nesugeba sudominti ir pritraukti pavaldinių, įgyti jų pasitikėjimo. Be tam tikrų moralinių savybių neįmanoma sukurti darbingo viso kolektyvo mikroklimato, pasiekti gerų rezultatų darbe. VADOVAVIMO PROBLEMOS
Kiekviena organizacija siekia įvairų tikslų, kurie turi įtakos žmogaus, dirbančio toje organizacijosj, elgesiui; bet ir žmogus, ateidamas į organizaciją, turi savo tikslus. Šių tikslų optimalus derinys – kertinė vadovavimo problema.

Kiekvienas naujai į darbą priimamas darbuotojas paprastia sudaro darbo sutartį, kurioje nurodomas atlyginimas, darbo valandos ir sąlygos. Tačiau eidamas į organizaciją įsidarbinti, žmogus turi ir savo asmeninius lūkesčius ir tikslus, kurie būna nerašyti ir neišsakyti garsiai. Jis turi nemaža lūkesčių dėl atlyginimo, premijų ir karjeros, darbo garantijų, gerų santykių kolektyve, profesionalaus vadovavimo. Darbuotojas tikisi, kad organizacija teisingai su juo elgsis, suteiks geras darbo sąlygas, galimybę mokytis ir tobulėti. Vadovas, samdydamas naują darbuotoją, taip pat būna susikūręs tam tikrus lūkesčius. Jis tikisi, kad darbuotojas gerai dirbs, bus sąžiningas, lojalus organizacijai. Tiriant Lietuvos organizacijų darbuotojus ir darbdavius buvo nustatyta, kad darbuotojai geriau supranta darbdavių lūkesčius nei darbdaviai -darbuotojų.

Individui atėjus į organizaciją, yra labai svarbu suderinti organizacijos tikslus, lūkesčius, faktinius resursus su kiekvieno darbuotojo lūkesčiais ir galimybėmis, t.y. rasti pusiausvyrą.

Norint suprasti ir išanalizuoti, o po to išspręsti vadovavimo problemas, reikia jas nagrinėti atsižvelgiant į vadovavimo stilius, vadovo savybes ir funkcijas. Šioje darbo dalyje, vadovavimo problemas analizuosiu atskirai pagal tai, dėl kokių priežasčių kilusios: vadovavimo stilių nesuderinamumas, vadovo savybių netinkamumas, vadovo funkcijų nevykdymas.Vadovavimo problemos dėl stilių nesuderinamumo
Vadovavimo stilius priklauso nuo darbo kolektyvo ir sąlygų, kuriose jis dirba. Jei darbas yra atsakingas, reikalaujantis tikslumo ir greičio, o darbuotojai silpnai organizuoti ir neiniciatyvūs, tai juos priversti greitai ir gerai dirbti galėtų tik vadovas, pasirinkęs autokratinį valdymo stilių. Tačiau autokratinis valdymo stilius ugdo nepasitikėjimą, pasyvumą, formalų požiūrį į darbą, o nepakankamai principingi žmonės tampa pataikūnais ir prisitaikėliais.

Amerikiečių psichologas K. Levinas atliko tokį bandymą: kelios klasės mokykloje buvo tvarkomos autokratiniu ir demokratiniu stiliumi. Autokratinėse klasėse vaikus susodino prievarta, buvo įvesta griežta drausmė, slopinama iniciatyva. Demokratinėse klasėse mokinių teisių neribojo. Rezultatai: autokratinėse klasėse vaikų muštynės įsižiebdavo 30 kartų dažniau nei kitose.

Suaugusieji išsikrauna kitais būdai. Nepelnytai darbe išpeiktas darbuotojas jaučia nepasitenkinimą, nebenori sąžiningai atlikti savo darbo. Savo nepasitenkinimą dažniausiai atskleidžia pašaliniams, perduoda namiškiams. Tik retais atvejais, kai kantrybė baigiasi, viską išsako vadovui. Dirbant su tokiu darbdaviu, darbuotojas negali reikšti savo nuomonės, yra verčiamas daryti taip, o ne kitaip, jis nejaučia malonumo dirbdamas. O ir kolektyvo darbinė atmosfera ne kokia, nes tokio vadovavimo stiliaus padarinius jaučia visa grupė. Autokratiniai santykiai klostosi ir tarp bendradarbių: atsiranda individuali ar grupinė izoliacija. Kyla priešiškumas ne tik vadovui, bet ir vieno kitam. Kiekvienas stengiasi peikti kitą ir taip įtikti vienvaldžiam viršininkui.

Tokiai situacijai pagerinti vadovas nebūtinai turi susidraugauti su pavaldiniais, tai taip pat ne išeitis. Jei jau vadovas pagal situaciją pasirinko autokratinį valdymo būdą, tai turėtų stengtis nežlugdyti darbuotojų noro dirbti nepagrįstai peikdamas ar girdamas. Daugiau dėmesio reikėtų skirti darbuotojų skatinimui, motyvacijai. Nors apskritai autokratinis valdymas pavaldinių vertinamas labiau nei liberalus. Ypač gerai atsiliepiama apie vadovo dalykines savybes: aiškiai formuluoja užduotis, planuoja savo darbą, drąsiai priima sprendimus, visada tvarkingas, darbštus, reiklus.

Demokrato vadovaujamame kolektyve vadovas daug bendrauja su savo pavaldiniais. Informacija keičiamasi ir bendrais, perspektyviais klausimais, ir kalbant apie sunkumus ir laimėjimus. Pavesdamas pavaldiniui ką nors, demokratas informacijos suteikia daugiau nei reikia tam klausimui išspręsti. Todėl ir rezultatai teigiami: darbuotojai turi galimybę planuoti savo darbą, tiksliai suvokti to darbo ar sprendžiamo klausimo esmę, jaučiasi savarankiškesni, jiems nereikia kiekvienu atveju kreiptis į vadovą patarimo, nurodymo, papildomos informacijos.

Ypač svarbu, kad informuoti darbuotojai teigiamai priima ir vertina darbo motyvus. Štai du pavyzdžiai:
1. Dvi studentų grupės dirbo skirtingose auditorijose. Kiekvienas studentas gavo tam tikrą skaičių švarių popieriaus lapų. Pirmajai grupei buvo pasakyta, kad užduotis labai paprasta – imti lapą ir liniuoti tankiomis linijomis. Į klausimą, kam šito reikia, atsakyta: „Ne jūsų reikalas.“ Antrajai grupei buvo paaiškinta, kad jie, studentai, atlieka labai svarbų darbą – lapus naudos ligoninės tyrimų rezultatams žymėti. Kiek pabraižę pirmosios grupės studentai atsisakė dirbti tokį monotonišką ir beprasmį darbą. Antroje grupėje po 4 darbo valandų atsirado entuziastų, kurie dar paprašė popieriaus.
2. Darbininkai gamino detales. Pasitaikė daug niekalo, bet įvairios priemonės rezultatų nedavė. Tuomet darbininkams paaiškino, kad detalės skirtos lėktuvų varikliams. Kokybė tuojau pagerėjo.
Ir tikrai, dirbant darbą, kuriame nežinomas tikslas ir rezultatas, greitai viskas nusibosta, dirbti pasidaro nebemiela.

Demokrato vadovaujamame kolektyve, darbuotojai turi būti subrendę demokratiniam valdymui, kad darbas vyktų efektyviai. Vadovo sumanymas panaudoti darbuotojų žinias ir kūrybinį potencialą yra iš tiesų pažangus. Pasitikėdamas darbuotoju ir suteikdamas gal.imybę kurti naujas strategijas galima laimėti dvigubai: pirma – sulaukti gerų idėjų, antra – užtikrinti didesnį įsipareigojimą idėjas įgyvendinant, nes darbuotojams reikės realizuoti savo pačių apgalvotus ir išsikeltus, o ne kieno nors primestus uždavinius. Juk tikrai, kai pats sugalvoji kokią idėją, ja tobulini, „išgimdai“, ir dar pats gali ją realizuoti, tai geresnės darbo motyvacijos jau ir nebereikia. O kai „genialią“ idėją, tik sugalvotą ir visiškai nepatikrintą nuleidžia „iš viršaus“, pradėjus ją įgyvendinti, ji pasirodo visiškai absurdiška. Efektyvus demokratinis valdymas galimas tik nedidelėse įmonėse arba atskiruose didelės organizacijos padaliniuose, kur vadovas tiesiogiai bendrauja su pavaldiniais. O didelių organizacijų valdymo bėda, kad niekas nekreipia dėmesio į eilinį darbuotoją – jis jaučiasi tik galingo mechanizmo sraigtelis. Čia eilinis darbuotojas savo idėjas gali perduoti tik tiesioginiam viršininkui, o, kadangi tas neturi kompetencijos jų įgyvendinti, perduoda jas savo viršininkui, tas dar vienam, ir taip kol idėja nueina iki generalinio direktoriaus (jei iš viso nueina), ji arba išsikraipo, arba ją pasisavina vienas iš viršininkų. Todėl galima daryti išvadą, kad įprastame organizacijos gyvenime yra kur kas daugiau veiksnių slopinančių kūrybiškumą nei skatinančių. Mano manymu, didelėje organizacijoje demokratinis valdymas būtų įmanomas tik tada, jei visų padalinių vadovai ir pats generalinis direktorius būtų demokratai.

Pagrindiniai stabdžiai, slopinantys darbuotojų kūrybiškumą gali būti įvairūs – nuo organizacijos tradicijų iki asmeninių žmonių nuostatų ir baimių.

Organizacijose dažnai nusistovi nerašytos tradicijos, pavyzdžiui: „vadovas yra tam, kad galvotų, o darbuotojai tegu tik atsakingai padaro, ką turi padaryti.“. Nesunku nuspėti, kad tokios organizacijos darbuotojas neturi nei galimybės, nei motyvo kurti naujas idėjas. Niekas nenori būti balta varna kolektyve. Naujas darbuotojas, norėdamas įsilieti į kolektyvą ir jame pritapti, turi elgtis panašiai kaip visi, laikytis nusistovėjusių nuostatų. Antra vertus, kai kas nors galvoja už tave, gali būti netgi patogu. Nereikia prisiimti atsakomybės – tiesiog vykdai nurodymus.

Dar viena stabdžių grupė – tai mūsų asmeninės nuostatos ir emocijos, susijusios su kūrybinio mąstymo procesu. Tipiški kūrybinį mąstymą ribojančių nuostatų pavyzdžiai: „Man moka ne už tai, kad galvočiau, o už tai, kad būtų rezultatas“; „Gerai taip, kaip yra.“; „Sugalvosiu idėją, o ją atmes – kam tuščiai vargintis“. Dar mūsų visuomenėja vyrauja baimė apsijuokti, išsiskirti iš kitų, bandant siūlyti naujoves.
Tai pavyzdys, kaip kartais patys darbuotojai koreguoja vadovo pasirinktą vadovavimo stilių. Vadovas pasirenka demokratinį vadovavimo stilių, o darbuotojai neatsiliepia į kvietimą kurti savo organizacijos gerovės kartu, jie nori, kad jiems vadovautų griežčiau. Tuomet nori nenori vadovas turi rinktis autokratinį valdymo būdą.
Vadovas, pasiryžęs skatinti savo komandos kūrybiškumą, pirmiausia turi žinoti apie galimus stabdžiui ir juos valdyti. Be to, jei norima išjudinti užsisėdėjusius darbuotojus, reikia įdiegti naujus darbo, bendravimo žmonių skatinimo principus. Organizacijoje, kur nusistovėję senos tradicijos, reikėtų iš pradžių suteikti galimybę darbuotojui daryti nedidelius savarankiškus sprendimus. Skatinti naujas vertybes, pavyzdžiui: „Siūlyti idėjas yra gerai. Nesvarbu, ar idėja bus tinkama, ar ji bus įgyvendinta, ar rezultatas pasiteisins. Vienintelė bloga idėja, neišsakyta idėja“.
Demokratinis valdymo stilius turėtų būti propaguojamas kūrybinėje komandoje, pavyzdžiui, reklamos agentūroje ar už naujų produktų plėtrą atsakingam didelės įmones padaliniui.
Daugiausia problemų kyla įmonėse, vadovaujamose liberaliu stiliumi. Ten gamybos reikalai svarstomi formaliai, o jų sprendimų įgyvendinimas priklauso nuo vykdytojo iniciatyvos. Todėl teisingai sakoma, kad liberalą dažniausiai valdo pavaldiniai ir aplinkybės. Iš liberalaus stiliaus lengva pereiti į anarchinį. Štai pav.yzdys:
Eidamas koridoriumi, vadovas sutinka Jonauską: „A, pone Jonauskai, labai gerai, kad sutikau. Turiu vieną tokį darbelį.“.
Ir kito darbas, nesigilinant į aplinkybes, pavedamas Jonauskui. Taip darbai paskirstomi vieniems, o reikalaujama iš kitų, dažnai painiojamos pavardės ir vardai, dirbama neplaningai, kritinės pastabos daromos prabėgomis. Kolektyve atsiranda grupė žmonių, nuolat ir sąmoningai vengiančių susitikti su vadovu, kad negautų darbo, užtat kiti tampa atpirkimo ožiais ir dažnai niekus nespėja.
Turėčiau prisipažinti, kad mano vadovavimo stilius buvo liberalus. Aš buvau vadovė „iš apačios“. Buvau administratorė ir netikėtai tapau vadove. Jaučiausi ne savo vietoje, nemokėjau konkrečiai ir griežtai pareikalauti užduoties atlikimo. Daug stengiausi daryti pati, dažnai nespėdavau, o kai prireikdavo pagalbos, tik prašydavau. Vyravo anarchija, kiekvienas dirbo savo įprastą darbą, o iškilus problemoms, kreipdavausi į aukštesnį vadovą. Pati spręsti problemų nesiimdavau. Jei dabar tektų dirbti vadovaujamą darbą, stengčiausi suderinti griežtumą ir draugiškumą. Stengčiausi taikyti demokratinį vadovavimo stilių.
Dar norėčiau aprašyti nuo senų laikų iki dabar išlikusių visose civilizuotose šalyse valdymo problemą – biurokratizmą.
Biurokratizmas – svarbi teorinė ir praktinė valdymo sistemos problema. Tai įgimta bet kurios organizacijos, valstybinio aparato ar firmos valdymo struktūros savybė. Jo reiškiniai, ko gero, pradėjo ryškėti dar iki pirmosios valstybės atsiradimo, nes pirmykštėje visuomenėje reikėjo reguliuoti tam tikrus ūkio ir kitokius procesus. Senovės Rytų, Graikijos, Romos valstybių istorija rodo, kad prie valstybės funkcionalumo ir žlugimo prisidėjo ir biurokratizmas. Biurokratizmas reiškia kanceliarijos viešpatavimą. Tai toks organizacijos valdymo tipas, kai valdymo subjektas iškyla virš visuomenės ir tampa nepriklausomas nuo jos.
Mums žodis „biurokratizmas“ asocijuojasi su neigiamomis emocijomis. Kalbėti apie biurokratizmą neigiama prasme galima keliais lygmenimis: aukščiausiu (instituciniu), viduriniu (organizacijos), žemiausiu (individualiu).
Institucinis biurokratizmas – tai valdymo „chaltūra“, leidžianti daliai žmonių parazituoti visuomenės organizmo sąskaita.
Kaip žinome, valdymo aparato darbe efektyvumas išreiškiamas surenkamos, paverčiamos sprendimais ir perduodamos vykdytojams informacijos kiekiu. Neefektyvus valdymo aparato darbas dėl prasto jo organizavimo ar dėl blogo darbo stiliaus yra organizacijos biurokratizmo išraiška. Tokiu atveju valdymo uždaviniai sprendžiami lėčiau, negu tai turėtų būti daroma, ir daugybė susikaupusių klausimų pakimba ore. Be to, čia labai ryškiai pastebimas ir reikalo esmės aukojimas formai. Organizacijos padaliniai atitrūksta nuo žmonių poreikių, ir jos funkcionalumas bei nuostatai pajungiami savo pačios egzistavimui išsaugoti.
Organizacijos biurokratizmas dažniausiai pasireiškia valstybinėse instancijose. Ten visi darbuotojai atrodo labai užsiėmę, daug dirbantys, nebandyk sutrukdyti. Juk tikrai, jei turi reikalų pavyzdžiui savivaldybėje, tai turi sugaišti visą dieną, kol kur nors prisibelsi. Ten visi vienas nuo kito siuntinėja, niekas nieko nežino, niekam niekas neįdomu. Ir jautiesi pakliuvęs į biurokratizmo labirintą, iš kurio nėra išėjimo.
Biurokratizmas gali reikštis ir individualiu lygmeniu, t.y. „vadovas – pavaldinys“ santykių sistemoje. Čia biurokratizmas atsiranda dėl tam tikrų vadovo savybių, kurios ryškiausiai atsiskleidžia administracine savivale, valdininkišku didžiavimusi, sąžiningo darbo ignoravimu. Tokie vadovai stebi, kad tik darbuotojai dirbtų, o ne tinginiautų. Jie prisigalvoja visokiausių ataskaitų, dokumentų, kad tik daugiau galima būtų parodyti ataskaitų, kaip gerai yra dirbama. Biurokratinėje organizacijoje darbuotojai verčiami užsiiminėti kanceliarijos tvarkymu, o ne konkrečių darbų atlikimu.

Taigi koks valdymo stilius problematiškiausias? Įdomius psichologinio klimato ir vadovavimo stiliaus efektyvumo rezultatus atliko psichologas K.Lev.inas.
Iš dešimčių mokinių buvo sudarytos trys komandos žaisliukams gaminti. Jose vienodi vaikų tarpusavio santykiai, dalyvių fiziniai, intelektualiniai ir socialiniai požymiai, ir darbo grupės tokiomis pat sąlygomis, pagal tą pačią programą. Tačiau instruktoriai (grupės vadovai) laikėsi trijų iš principo skirtingų valdymo stilių: autokratinio, demokratinio ir liberalaus. Viskas kas grupėse kalbėta, buvo įrašoma ir nagrinėjama.
Autokratas įsakinėjo, pastabas darė šiurkščias, vienus skriaudė, kitus nepagrįstai gyrė, vienvaldiškai sprendė visus grupės klausimus, nurodė kam su kuo sėdėti, slopino iniciatyvumą.
Demokrato vadovaujam grupė aktyviai svarstė darbų eigą ir organizavimo klausimus, buvo skatinama savivalda.
Liberalas nusišalino nuo vadovavimo grupei, mokiniai tvarkėsi patys.
Štai rezultatai:
1. Mažiausiai pagamino grupė, kuriai vadovavo liberalas. Blogesnė ir darbų kokybė. Grupės narių darbas labiau priminė neatsakingą žaidimą. Dalyviai nejautė pasitenkinimo ir pokalbiuose pageidavo geresnės tvarkos, didesnės drausmės. Kaip pavyzdį nurodydavo demokratišką lyderį.
2. Efektyviausias demokratinis valdymas stilius. Nors padaryta ir mažiau negu autokrato vadovaujamoje grupėje, tačiau noras dirbti buvo didelis. Mokiniai nemesdavo darbo, jei vadovas išeidavo iš kambario. Labai svarbu tai, kad valdant demokratui, aiškiai pagerėjo darbų kokybė, jautėsi iniciatyvumas, originalumas.
3. Autokrato valdomų mokinių santykiuose buvo jaučiamas priešiškumas, agresyvumas, mokiniai stengėsi būti nuolankūs ir pataikavo. Nepasitenkinimą „išliedavo“ ant atpirkimo ožio – nekalto ir silpniausio grupės nario.
Iš to galima būtų daryti išvadas, kad autokratinis vadovavimo stilius galbūt ir nepriimtinas šiuolaikinėje visuomenėje, bet ir ne pats blogiausias. Autokrato vadovaujamame kolektyve, nors su baime ir nuolankiai, bet bent jau dirbama, o liberalo kolektyve vyrauja chaosas, kas nori, tas dirba, kaip nori, taip dirba.
Įdomius valdymo stiliaus efektyvumo tyrimo rezultatus yra paskelbę čekų valdymo specialistai, remdamiesi įvairių tipų vadovų pavaldinių aktyvumu darbe.

Šiame grafike pavaizduotas pavaldinių aktyvumas darbe (%), pagal tai kokios darbuotojų pažiūros (autokratinės, demokratinės ar liberalios) ir koks vadovas jiems vadovauja.
Vadovaujant autokratui autokratinių pažiūrų kolektyvui, pavaldinių aktyvumas darbe 30 %, demokratinių pažiūrų kolektyve – 75 %, liberalių pažiūrų – 85 %.
Vadovaujant demokratui autokratinių pažiūrų kolektyve, pavaldinių aktyvumas – 50 %, demokratinių – 55 %, liberalių – 45 %.
Vadovaujant liberalui autokratinių pažiūrų kolektyvui, pavaldinių aktyvumas – 55 %, demokratinių – 30 %, liberalių – 20%.
Apžvelgus problemas, susijusias su valdymo stiliumi, galima būtų teigti, kad daugiausia problemų kyla dėl ne vietoje ir ne laiku taikomo stiliaus. Geriausias vadovavimo stilius – stilius pritaikytas pagal galimybes ir atsižvelgiant į kolektyve dirbančius darbuotojus.Vadovavimo problemos dėl vadovo savybių netinkamumo.
Negalima griežtai nustatyti, kokios vadovo savybės, kokioje situacijoje tinkamos ar netinkamos. Labai daug priklauso nuo žmogaus, nuo jo psichikos. Šio darbo skyriuje „Vadovo savybės“, buvo išvardintos pagrindinės gero vadovo savybės. Šioje dalyje apžvelgsiu savybes, dėl kurių daugiausia kyla problemų.
Viena iš tokių savybių būtų nusivylimas ir nekompetentingumas. Dažnai vadovai, matydami, kiek daug visko reikia padaryti ir kiek mažai tam yra laiko, sutrinka. O jei dar darbuotojai nepuola tuoj pat vykdyti vadovo paliepimų, pradeda plūstis. Bet, kaip sakoma, „rėkimu sėkmės neprišauks“. Jei vadovas baime ir nurodymais motyvuoja savo pavaldinius greitai ir gerai atlikti darbus, tai sakoma, kad jo vadovavimo sugebėjimai užsilikę nuo akmens amžiaus. Ir vis dėlto daug nepatyrusių, nuolat jaučiančių spaudimą iš išorės ar viršaus ir žūtbūt besistengiančių išlaikyti savo verslą ar darbo kėdę, yra greiti pagrasinti atleidimu kiekvienam neįtinkančiam.
Baimė – nusivylusių ir nekompetentingų vadovų priemonė. Baimė nevysto komandinio darbo dvasios. Nuolatiniais pažadais atleisti efektyvaus darbo rezultato nesukursi. Darbuotojai žlugdomi morališkai, jie nemotyvuojami sąžiningai dirbti. Darbuotojas, kuriam pastoviai „lipama ant kulnų“, nesistengdamas daryti gerai, stengsis daryti darbą greitai, dėl ko nukenčia kokybė.
Jei vadovas vadovauja įvesdamas griežtas taisykles, išrėkdamas trumpas komandas, įteigdamas, kad jo nuomonė yra vienintelė vertinga, vargu ar jį kas laikys geru vadovu.
Bet yra geresnis būdas skatinti darbuotojus, apeliuojant į jų asmeninį susidomėjimą, aišku, jei galvojama, kad jie pakankamai protingi ir laikosi moralės normų. Skatinti galima pinigais, privilegijomis ir pripažinimu. Darbuotojai turi patikėti, kad jeigu jie laikysis vadovo nurodymų ir dirbs jo asmeninei naudai didinti, jis su kaupu jiems atlygins, patenkindamas jų asmeninę naudą.
Aišku, piniginė motyvacija efektyvi, bet ne kiekviena jauna įmonė, ar didelės kompanijos atskiras padalinys gali sau tai leisti. Tačiau vien tik pinigai motyvuoja ne visuomet. XX a. Pradžios ekonomistas F.Taylor tikėjo, kad darbuotojų algų susiejimas su produkcijos kiekiu sąlygos didelį gamybos apimties šuolį. Tačiau realybė parodė, kad ne visi darbuotojai motyvuojami didesne alga.
Dabar manoma, kad daugelį žmonių, kur kas labiau nei pinigai motyvuoja pripažinimas. Pažadėjimas, kad svarbūs darbuotojo asmeniniai pasiekimai bus visiems žinomi, duoda stiprų akstiną.
Labai didelę reikšmę geram vadovavimui turi vadovo kaip psichologo savybė. Valdymas – tai visų pirma darbas su žmonėmis. Vadovas, blogai pažįstantis žmones, nesidomintis jų interesais, nežinantis nuotaikų bei nuomonių, t.y. nežinantis jų psichologijos, nesugebės rezultatyviai kontaktuoti su pavaldiniais.Jei vadovas į žmogų žiūrės tik kaip į darbo išteklius, nesistengs su juo bendrauti, bus reiklus kitiems, bet nematys savęs, jis nepasieks aukštos valdymo kokybės. Todėl valdymo srityje vadovo psichologiniai sugebėjimai yra verti ne mažiau nei profesinės žinios ar organizatoriniai sugebėjimai.
Geras vadovas turi būti:
– komunikabilus – mokėti palaikyti formalius ir neformalius tarpusavio santykius;
– sugebėti vertinti kiekvieną žmogų kaip asmenybę, mokėti į kiekvieną problemą pažvelgti kito žmogaus akimis;
– būti aukšto moralės – asmeniniai vadovo interesai turi sutapti su bendrais viso kolektyvo interesais;
– sugebėti net sudėtingiausiose situacijose blaiviai mąstyti, išlikti korektišku, santūriu;
– būti reikus sau ir kitiems;
– būti intelektualus – išsilavinęs visose mokslo ir visuomeninio gyvenimo srityse.
Geram vadovui nedera pamiršti, kad retas sėkmingas verslas yra sukurtas vieno vienintelio asmens rankomis. Komandinis darbas apsimoka!Vadovavimo problemos dėl vadovo funkcijų nevykdymo.
Dėl vadovo savybių netinkamumo dažniausiai nėra ko kaltinti. Jei jau vadovas neturi tos „Dievo dovanos“ būti vadovu, tai neturi. Tada jį galima tik pakeisti kitu, nes jo paties charakterio nepakeisi. O štai vadovo funkcijų nevykdymas yra blogas vadovo darbas ir jį galima koreguoti ir gerinti, kad vadovo funkcijos nekeltų vadovavimo problemų.
Jei jūs nejaučiate, nepažįstate savo darbuotojų, ateityje naudosiančių jūsų sukurtas tvarkas, jei nežinote tų žmonių galimybių, nesugebate prognozuoti jų veiksmų, vadinasi jūsų kuriama tvarka yra pasmerkta.
Labai dažnai, ypač didelėse kompanijose, aukštieji vadovai net nenutuokia, kaip yra dirbama „apačioje“. Jie žino savo tikslus ir planuoja kaip juos įgyvendinti. Kuria įvairias taisykles, tvarkas, instrukcijas, kurios turėtų padėti tuos tikslus pasiekti. Bet jie ne visada įsivaizduoja, kokie rezultatai bus. Dažnai taisyklės klaidą galima surasti tik pagal jas padirbus pačiam.
Tradiciją administracijai padirbti eiliniais darbuotojais sugalvojo korporacija McDonald‘s. Vieną kartą metuose šio tinklo administracija uždaro savo darbo kabinetus ir išeina padirbėti į bendrą salę.
Vienas iš pirmųjų tokios tradicijos šalininku tapo kompiuterių kompanijos „Baltasis vėjas“ prezidentas Jurijus Dubovickis. 1990 m. pradžioje, jis dažnai savo savaitgalius praleisdavo už prekystalio. Tikslas buvo išsiaiškinti, kaip dirba jo vadovaujami žmonės, kokios iškyla problemos, kokie pirkėjų pageidavimai.
Pasisėmęs patirties pardavimo salėje, J.Dubovickis 1994 m. priėmė svarbų sprendimą – įvedė parduotuvėje savitarną. Tai sumažino pardavėjų darbo krūvį, nes nereikėjo vienas per kitą pirkėjams atsakinėti į jų klausimus, lakstyti nuo vienos lentynos prie kitos, blaškytis. Jis, pardavėjas, paprasčiausiai vaikšto po salę ir konsultuoja pirkėjus. O ir pirkėjui patogiau: jis gali prekė paimti, apžiūrėti, paskaityti etiketę. J.Dubovickis pastebėjo, kad jei pirkėjas jau paėmė prekę į rankas, apžiūrėjo, paskaitė, jis retai ją grąžina į lentyną, greičiau nuperka.
Vadovo pasirodymas bendroje salėje darbuotojams sukelia emocinės vienybės jausmą: „Viršininkas su mumis, mes – viena komanda“. Tada viršininko reikalavimai nebūna tokie neapgalvoti ir darbuotojų motyvacija geriau dirbti stipresnė: „Jei gali viršininkas, galiu ir aš“.
Organizavimas – vienas iš svarbiausių vadovo funkcijų, po planavimo. Suplanavus, apsvarsčius ir sukūrus instrukcijas, kaip reikia pasiekti užsibrėžtų tikslų, reikia suorganizuoti kas, kaip ir kada viską darys.
Lengva organizuoti darbus esant vietoje ir matant kaip jie vykdomi.Tačiau dabar daug bendrų įmonių su užsienio įmonėmis, kurioms vadovauja užsieniečiai, gyvenantys tūkstančiai kilometrų nuo įmonės filialų. Tokiu atveju darbus ir atsakomybę reikia paskirstyti labai tiksliai ir aiškiai, juk pavaldiniui iškilus neaiškumui, nebus ko paklausti ir pasitikslinti. Dažniausiai tokie vadovai suteikia įgaliojimus žemesniems vadovams, esantiems arčiau pavaldinių, spręsti daugumą eilinių klausimų. Patys dalyvauja tik svarbiausių reikalų tvarkyme. Tam labai padeda šiuolaikinės komunikacijos. Aukščiausiasis vadovas, organizuodamas visos įmonės veiklą, labai turi pasitikėti savo pavaduotojais. Taip pat turi įsiklausyti į jų siūlymus, kaip pagerinti darbus, juos supaprastinti, nes toli esantis vadovas nežino visos įmonės „virtuvės“. Turėtų neužmiršti pasidomėti apie tos šalies tradicijas, papročius, kurie turi gan didelę reikšmę bendrai darbo atmosferai.
Bet dažnai, kad ir kaip vadovas efektyviai organizuotų darbus ir paskirstytų atsakomybę, vieni darbuotojai dirba geriau, kiti blogiau. Aišku, tai gali būti dėl patirties stokos, įgūdžių neturėjimo ar tiesiog netinkamo požiūrio į darbą. Tačiau kai kuriais atvejais (ir jie daug dažnesni, nei mums atrodo) dėl prasto pavaldinių darbo kaltas būna būtent vadovas.
Vadovas, pamatęs, kad jo pavaldinys dirba ne visu pajėgumu ir prastai atlieka užduotis, sugriežtina priežiūrą, apriboja darbuotojo sprendimo priėmimo laisvę, reikalauja pasiaiškinimų. Atrodo tai p.atys natūraliausi veiksmai, kuriuos vadovas turi teisę daryti.
Tačiau INSEAD verslo mokyklos (Prancūzija) mokslininkai Jean-Francois Manzoni ir Jean-Louis Basoux įsitikinę, kad tokie iš pirmo žvilgsnio konstruktyvūs ir geranoriški veiksmai gali būti labiau žalingi nei naudingi.
Jų tyrimai, kuriuose dalyvavo keli šimtai vadovų, parodė, kad sugriežtinus kontrolę, gali atsirasti „nesėkmės nuostatos“ sindromas. „Nesėkmės nuostatos“ sindromas – tai besikartojantis vis blogėjančių vadovo ir pavaldinių santykių dinamikos ciklas, kurio pagrindą sudaro viršininko nepasitikėjimas ir perdėta kontrolė.
Čia kyla klausimas: kodėl natūrali ir suprantama vadovo reakcija – kontrolės sugriežtinimas gali nuteikti žmogų dirbti prasčiau nei jis sugeba?
Kai pavaldinys patiria vadovo nepasitikėjimą, kritiką ar pasijunta deramai neįvertintas, jis užsisklendžia. Vietoj to, kad ieškotų būdų, kaip pagerinti savo darbo kokybę, jis apriboja savo kontaktus su aplinkiniais, ypač vadovu. Stengiasi daryti tik savo darbą ir nepakliūti viršininkui į akis, kad išvengtų galimų naujų kaltinimų. Taip laikui bėgant vadovo ir pavaldinio ryšys nutrūksta – pavaldinys arba išeina iš darbo pats, arba būna atleistas kaip netinkamas darbuotojas. O galbūt tai buvo geras specialistas, bet pats vadovas, neįvertindamas jo gabumų, nuteikė jį prastai dirbti. Įmonė praranda gerą darbininką.
Įsisukus „nesėkmės nuostatos“ sindromo ratui, pavaldinys nukenčia emociškai; kompanija, nesugebanti išnaudoti darbuotojų potencialo, praranda dalį savo išteklių.
Bet nėra padėties be išeities. Pirmiausia, ką turėtų vadovas padaryti, tai pasistengti suvokti, kad pablogėję pavaldinių darbo rezultatai gali būti susiję su paties vadovo elgesiu. Antra, vadovui reikėtų išsikviesti pavaldinį ir su juo pakalbėti apie susidariusią situaciją, išsiaiškinti, kokie darbo trūkumai, kokios priežastys. Suradus priežastis dėl pavaldinio blogo darbo, reikia apspręsti, kokių veiksmų reikia imtis, kad tos priežastys būtų pašalintos.
Norėdamas išvengti „nesėkmės nuostatos“ sindromo, vadovas turi suprasti, kaip jo elgesys veikia darbuotojus. Dauguma galėtume prisipažinti, kad keletą dienų pabendravus grupėje žmonių, galime pasakyti, kurie žmonės mums patinka, kurie ne, kuriems skiriame daugiau dėmesio, o kuriuos ignoruojame. Vadovas iš savo komandos taip pat išskiria „savus“ žmones ir „ne savus“. „Saviems“ suteikiama daugiau laisvės, atsakomybės, informacijos, o „ne savi“ griežčiau kontroliuojami, jais mažiau pasitikima. Taip ir prasideda „nesėkmės nuostatos“ sindromas. Vadovas turėtų sukurti tokią darbo aplinką visiems darbuotojams, kad joje visi pasijaustų „savi“.
Bet ar užtenka gerai suplanuoti, suorganizuoti darbus, juos tinkamai kontroliuoti, mokėti darbuotojui atlyginimą ir tikėtis, kad visi bus laimingi ir puikiai dirbs? Šiuolaikinis vadovas be pagrindinių funkcijų turi neužmiršti orientuoti savo veiklos į žmogų. Dauguma vadovų jau suprato, jog vien pinigų už darbą neužtenka, kad žmogus atėjęs į darbą siektų kuo efektyviau panaudoti savo gabumus.Užsienio psichologai pabandė išskirti veiksnius, kurie atneša naudos organizacijai, ir kurių nepaisymas gali brangiai kainuoti.
Patogi darbo vieta. Darbo vieta turi būti saugi ir patogi. Jei darbuotojas jaučiasi nepatogiai, jam per šalta ar per karšta, jis stengsis tuos nepatogumus sumažinti ir mažiau galvos apie darbo kokybę. Taip išeikvojama brangi darbuotojo energija veltui. Darbo vieta turi būti pritaikyta taip, kad būtų gauti kuo aukštesni darbo rezultatai.
Malonus darbas. Darbas turi teikti pasitenkinimą. Jei darbuotojui darbas nemielas, jis ieškosis kito, malonesnio, mažiau dėmesio skirs dabartiniam darbui. Ar pavaldiniui darbas bus malonus, ar ne, reikėtų išsiaiškinti prieš priimant į darbą. Tam duodami spręsti įvairūs psichologiniai testai, iš kurių nusprendžiama, ar darbuotojas nori būtent šio darbo, ar jam svarbu tik dirbti ir užsidirbti.
Entuziazmas. Darbas turi būti įdomus ir nenuobodus. Vadovas turi stebėti, kad darbuotojai nenuobodžiautų di.rbdami monotonišką darbą. Kartais turėtų duoti pavaldiniams sudėtingesnius darbus, suteikti daugiau atsakomybės. Taip parodytų darbuotojui pasitikėjimą ir pripažinimą. Taip būtų skatinamas darbuotojų entuziazmas ir pašalinamas nuobodulys.
Adekvatus darbo krūvis. Darbas gali būti malonus, įdomus, darbo vieta patogi, bet jei darbo krūvis per didelis, darbuotojas paprasčiausiai pervargs ir nebesugebės tinkamai atlikti užduočių. Be to, per didelis darbo krūvis kenkia sveikatai, o juk vadovas nori turėti sveikus ir darbingus pavaldinius. Todėl geras vadovas stebi, kad jo darbuotojai dirbtų gerai ir nepervargtų.
Santykiai kolektyve. Didelę reikšmę efektyviam darbui turi darbo kolektyvo santykiai. Jei darbuotojas jaus, kad kolektyve vyrauja nepasitikėjimo, pataikavimo, nesveikos konkurencijos atmosfera, jis negalės susikaupti normaliam darbui, energija bus švaistoma kivirčams. Vadovas turėtų neleisti tokiems santykiams keroti, užkirsdamas jiems kelią savo pavyzdžiu, t.y. jis neturi valdyti remdamasis baime, kurstyti apkalbų.
Jei organizacijoje egzistuoja visi šie veiksniai, žymiai padidėja darbuotojų pasitenkinimas darbu, darbo našumas ir bendras organizacijos efektyvumas. IŠVADOS
Vadovavimas – tai menas dirbti su žmonėmis. Kiekvienas veiksmas valdyme susijęs si kitų žmonių veiksmais, kurie pasireiškia tam tikromis teisėmis ir pareigomis. Vadovo tikslas siekti, kad įmonės personalas įgyvendintų bendrus organizacijos tikslus ir uždavinius.Kiekvieno atskirai darbuotojo tikslas siekti savo asmeninės gerovės, tiek materialine, tiek moraline prasme. Kiekvienas asmuo įmonėje nori būti įvertintas, pripažintas, pagerbtas.
Ir vis dėl to, bandant ieškoti atsakymo, kodėl nesiseka vienai ar kitai organizacijai, svarbu išsiaiškinti ne tik jos strategijos, planavimo, gamybos kontrolės, darbuotojų pasirinkimo sistemos trūkumus, bet ir tai, koks žmogus vadovauja organizacijai. Šiuolaikinės organizacijos sėkmei, tobulėjimui, efektyvumui užtikrinti reikalingas realistiškas, mokantis bendrauti, besidomintis išoriniu pasauliu ir tuo, kas vyksta jo firmoje, saikingai rizikuojantis ir pakankamai atsargus vadovas.
Išnagrinėjus šią temą, išsiaiškinau, kad vadovavimo problemos kyla ne dėl kurios nors vienos iš priežasčių: vadovavimo stilių nesuderinamumo, vadovo savybių netinkamumo ar funkcijų nevykdymo. Vadovavimo problema – tai vienos iš šalių – vadovo ar pavaldinio – tikslų ir lūkesčių nepaisymas kitos šalies atžvilgiu. Ir nėra tokio praktinio vadovėlio, kuriame būtų aprašyta, kaip tų problemų išvengti. Daugiausia vadovėlių vadovams, nes jie valdyme turi didesnę reikšmę. Jie turi vadovauti grupei žmonių ir rasti „aukso vidurį“ tarp įmonės interesų bei tikslų ir žmonių poreikių.
Vadovavimo problema – tai ne įmonės ar atskiro jos darbuotojo asmeninis reikalas. Juk norint, kad įmonę lydėtų sėkmė, ji gautų gerus rezultatus, turi stengti abi pusės – ir vadovas, ir darbuotojas. Tik komandinis darbas gali būti efektyvus ir išvengiantis didelių vadovavimo problemų.LITERATŪROS SĄRAŠAS
1. R.Razauskas. „Aš vadovas“ – Pačiolis. Vilnius. 1997.
2. J.Kasiulis, V.Barvydienė. „Vadovavimo psichologija“ – Technologija. Kaunas. 2001.
3. V.Mokšin. „Ką ir kaip veikia vadovai“ – Vadovo pasaulis. 2003. Birželis.
4. „Vadyba – ne karo laukas, bet. sėkmė priklauso nuo generolų“ (apie vadovavimo meną – Vadovo pasaulis. 1998. Lapkritis.
5. K.Gotberg. „Reikia naujų idėjų: iš kur jų gauti?“ – Vadovo pasaulis. 2002. Spalis
6. Paul E.Adams. „Ir vėl plūstatės darbe?“ – http://verslas.banga.lt/ 2003.08.29
7. R.Navardauskienė. „Pasidalinkime lūkesčiais (psichologinė sutartis)“ – http://verslas.banga.lt/ 2003.09.02
8. A.Rakauskas. „Verslumo dvasia“ – www.senukai.lt/verslumas/
9. E.Abramova. „Išėjimas į liaudį“ – Savaitraštis „Kompanija“ (rusų kalba). 2003.03.03
10. O.Migunova. „Kai vadovas – „iš apačios“ – Vadovo pasaulis. 2002. Birželis.
11. A. Bogatyriova. „Kaip užtikrinti nesėkmę?“ – Vadovo pasaulis. 2001. Vasaris.
12. I.Jermakovienė. Žmogaus studijų centras. „Kaip skatinti darbuotoją“ – http://verslas.banga.lt/ 2003.08.29

Leave a Comment