Žmogiškųjų išteklių planavimas, verbavimas, atranka

Planas

1. Įžanga.......................... 2
2. Darbo analizė....................... 3
3. Darbo analizės informacijos rinkimo metodai.......... 5
4. Darbo aprašymas.............. 7
5. Verbavimas ir atrankos procesas............. 10
6. Darbuotojų testavimas ir atranka............. 14
7. Išvados .................... 20
8. Literatūros sąrašas................ 211. Įžanga
Nei viena iš organizacijų negali apseiti be darbuotojų. Literatūroje darbuotojai dažnai vadinami žmogiškaisiais ištekliais. Žmogiškieji ištekliai ko gero yra pagrindinis organizacijos turtas, nuo kurio priklauso organizacijos sėkmė, reputacija, pelnas ir kt. Tai turtas į kurį verta investuoti ir vėliau skinti šių investicijų vaisius. Todėl viena svarbiausių yra vadybos krypčių yra žmogiškųjų išteklių vadyba. Pagrindinės žmogiškųjų išteklių vadybos funkcijos yra žmogiškųjų išteklių poreikio planavimas, verbavimas ir attranka.
Visų pirma yra svarbu kad organizacijoje dirbtų tinkamos kvalifikacijos, tam tikras žmonių skaičius. Tai galima padaryti tik tada, kai organizacijoje yra prognozuojamas būsimas žmonių poreikis, žmonės yra planingai verbuojami ir atrenkami.
Šiame rašto darbe panagrinėsiu žmogiškųjų išteklių poreikio planavimo, verbavimo ir atrankos procesą ir metodus.2. Darbo analizė
Darbo analizė – tai procedūra, skirta apibrėžti šių darbų pobūdį ir žmonių, kurie turėtų būti pasamdyti šiems darbams atlikti, savybes .
Labai svarbu tinkamai atlikti darbo analizę -ji yra išeities taškas priimant žmones į darbą. Darbo annalizės metu sukuriama informacija apie darbo reikalavimus. Ši informacija vėliau naudojama darbo aprašymui (darbo reikalavimų apibūdinimas) ir darbo specifikacijai (reikalingų žinių bei žmogiškųjų savybių išvardinimas) sudaryti.
Darbo analizės tikslas – yra objektyvus darbo aprašymas. Žmonės, kurie analizuoja darbą renka informaciją apie da

arbo turinį, reikalavimus darbuotojui, darbo kontekstus.
Darbo turinys tai veiksmai, kuriuos turi atlikti žmogus, kad darbas būtų padarytas. Tam, kad aprašyti darbo turinį dažnai yra naudojamas funkcinis darbo analizės metodas. Jis susideda iš:

– darbininko veiksmų susijusių su informacija, kitais žmonėmis ir darbu aprašymo;

– darbininko naudojamų metodų ir kitų techninių būdų darbui atlikti aprašymo;

– įrengimų, instrumentų, kuriuos naudoja darbininkas darbui atlikti aprašymo;

– medžiagų, ruošinių, daiktų ar paslaugų, kuriuos darbininkas turi pagaminti aprašymo.

Reikalavimai vykdytojui, kuris atliks tą darbą. Tai žmogaus išsilavinimas, patirtis, moksliniai laipsniai, turimi diplomai ir kitos individualios charakteristikos, kurios yra reikalingos tam darbui atlikti. Tam, kad aprašyti reikalavimus darbui atlikti dažnai yra naudojamas Pozityvios analizės klausimyno metodas, kuriame yra šios nuostatos:
– informacijos, reikalingos darbui atlikti šaltinių nustatymas ir informacijos rinkimas;
– surinktos informacijos apdorojimas ir sprendimo dėėl būtinų individualių charakteristikų priėmimas;
– būtinas fizinis pasirengimas ir apsukrumas darbui atlikti;
– tarpasmeniniai santykiai, kurie yra būtini darbe;
– individų reakcija į sąlygas darbe.
Darbo kontekstas tai fizinė aplinka, kurioje bus vykdomas darbas, kitos darbo sąlygos atskaitomybės ir atsakomybės lygis, klaidų pasekmės .
Darbo aprašyme turi būti išvardytos visos funkcijos, kurias priimtas į darbą žmogus turės atlikti, taip pat jame turi būti nurodytos fizinės darbo sąlygos ir darbo grafikas. Darbo specifikacijoje turi būti informacija apie šiam darbui reikalingas žinias, žmogiškąsias savybes. Iš šios informacijos galima nuspręsti kokius žmones re
eikia verbuoti ir priimti į darbą. Štai kodėl darbo analizė yra tokia svarbi personalo valdyme.3. Darbo analizės informacijos rinkimo metodai
Darbo analizėje taikomi įvairūs informacijos rinkimo metodai. Pagrindiniai metodai yra interviu, klausimynas, stebėjimas, veiklos žurnalas. Pabandysiu apžvelgti šiuos metodus, jų pranašumus ir trūkumus.
Interviu gali būti grupiniai arba su kiekvienu darbuotoju atskirai. Interviu metu gali būti pateikiami tokio pobūdžio klausimai:
– ką darbe reikia atlikti;
– kokie yra pagrindiniai darbo reikalavimai;
– kokias konkrečias funkcijas Jūs atliekate ir pan.
Interviu yra pats populiariausias metodas darbo analizės informacijai surinkti, tačiau šis metodas turi trūkumų, nes darbuotojai dažnai susieja interviu su jų darbo efektyvumo vertinimu ir dėl šios priežasties linkę padidinti ir sureikšminti savo atliekamą darbą. Šio metodo privalumas yra tai, kad interviu metu galima sužinoti tai, ko nėra pažymėta organizacijos struktūrose ir pareigybių aprašymuose.
Klausimynas yra iš anksto sudaryti klausimai į kuriuos darbuotojai atsakymus pateikia raštu. Klausimynai neturėtų būti labai strukturizuoti, surašant į juos visas darbuotojų funkcijas, tačiau lygiai taip pat jie neturi būti tik iš bendro pobūdžio klausimų. Kaip ir interviu, darbuotojai atsakydami į klausimus gali padidinti ir sureikšminti savo atliekamą darbą.
Stebėjimas neturi interviu ir klausimynų trūkumų, tačiau jį ne visada galima pritaikyti. Šis metodas efektyvus stebint darbuotojo atliekamas funkcijas, kurias galima stebėti plika akimi, pavyzdžiui valytojos, surinkimo linijos darbininko. Tačiau jis ne
eefektyvus, kai reikia stebėti darbą, susijusį su protine veikla. Taip pat jis neefektyvus stebėti budinčiųjų darbuotojų darbą, kurie kartais darbo funkcijas atlieka, o kartais išlieka pasyvūs.
Veiklos žurnalai – per dieną surašomi visi atlikti darbai. Šis metodas ypač geras tada, kai siekiama išvengti darbo sureikšminimo, nes išsamus chronologiškas dienynas kliudo tai daryti. Vėliau dienyno informaciją galima patikrinti kalbantis su darbuotoju ar jo viršininku. Mano manymu dienynų trūkumas yra tai, kad jų pildymas užima nemažai laiko. Tačiau iš kitos pusės toks kasdienis pildymas skatina darbuotojus apmąstyti kokius darbus jie atliko ir tuo pačiu prisiminti kokių darbų dar nepadarė. Mano manymu, siekiant kad veiklos žurnalų pildymas neužimtų daug laiko ir netaptų kasdiene nemėgiama rutina galima jų pildymą padaryti kas savaitinį.4. Darbo aprašymas
Darbo analizės metu gauta informacija yra pagrindas darbo aprašymui sukurti.
Darbo aprašymas – tai rašytinis dokumentas, nurodantis ką privalo daryti tam tikrą darbą dirbantis asmuo, kaip privalo daryti ir kokiomis sąlygomis atlieka darbą .
Darbo aprašyme turi būti šios skiltys:
1) darbo identifikavimas (pareigų pavadinimas, pvz.: Tiekimo skyriaus viršininkas);
2) darbo reziume (čia bendrais bruožais turi būti apibūdinta darbo esmė);
3) ryšiai (čia reikia nurodyti pareigybę užimančio asmens ryšius su kitais asmenimis organizacijoje ir už jos ribų);
4) pareigos ir atsakomybė (čia išsamiai išvardinamos visos su darbu susijusios pareigos ir atsakomybė);
5) valdžia (č
čia reikia nurodyti asmens įgalinimus organizacijoje pvz.: asmuo gali patvirtinti organizacijos pirkimus iki 1000 Lt.);
6) darbo standartai (čia reikia nurodyti kokius standartus turi įvykdyti darbuotojas vykdydamas jam pavestas pareigas);
7) darbo sąlygos ir fizinė aplinka (išvardinamos bendrosios darbo sąlygos: darbo vieta, triukšmo lygis, kenksmingi faktoriai ir kt.)
Pagal darbo specifikaciją yra sprendžiama kokios žmonių savybės turi būti patikrintos prieš priimant juos į tą pareigybę. Darbo specifikacija gali būti ir kaip sudėtinė darbo aprašymo skiltis ir kaip atskiras dokumentas.
Lengviausia yra sudaryti darbo specifikaciją žmonėms, kurie jau turi panašaus darbo patirtį. Tuomet specifikacijoje didžiausias dėmesys yra kreipiamas į ankstesnio darbo patirtį, sugebėjimą tą darbą atlikti, darbo rezultatus, atitinkamo mokymo kokybę ir pan. Kur kas problemiškiau yra sudaryti specifikaciją, kai į darbą norima priimti žmones, kurie neturi ankstesnio darbo patirties. Tokiu atveju reikia nurodyti asmenines žmogaus savybes (fizinius bruožus, interesus, asmenybės tipą ir pan.), kurių buvimas nulemia tam tikrų darbo įgūdžių susiformavimą. Vėliau pagal žmogiškąsias savybes yra sprendžiama, kuris kandidatas sugebės geriau išmokti atlikti darbą. Čia reikėtų nepamiršti savybių, kurios yra svarbios visuose darbuose.
Toks yra klasikinis darbo aprašymas, tačiau pasaulyje toks aprašymas, kai jame stengiamasi surašyti visas darbuotojo, kurias jis turi atlikti, funkcijas, nyksta.
Be to keičiasi organizacijų struktūros. Pradeda dominuoti ne piramidės formos organizacijos, o „plokštesni“ dariniai ar „darbinės komandos“, kur darbuotojai patys sau nusistato tikslus ir numato pareigas, kurias jie turi atlikti, kad tikslai būtų pasiekti. Todėl ir darbo aprašymai ten yra bendresnio pobūdžio.
Čia kaip pavyzdį galima būtų paminėti įmonės „General Foods“, kuri gamina maistą gyvūnams, atvejį, kur administracijos kontrolė darbininkų atžvilgiu buvo sumažinti iki minimumo, o kontrolės funkcijos buvo deleguotos darbininkams. Įmonėje buvo įvesta darbininkų savivalda: darbininkai patys skirstydavo darbus, nustatydavo pertraukų ilgį, pravesdavo interviu ir pokalbius su naujai priimamais darbininkais, ir netgi sprendė darbo užmokesčio padidinimo klausimus. Darbininkai buvo suskirstyti į grupes pagal tam tikras darbo sferas (apdirbimas, įpakavimas, transportavimas ir pan.). Už darbo rezultatus atsakomybė taip pat tekdavo darbininkams. Jie atsakė už kokybės kontrolę, įrengimų eksploataciją ir pan. Taigi darbininkai vykdė ir tas užduotis, kurias paprastai įmonėje atlieka administracija. Pastoviai buvo vykdoma darbininkų rotacija. Šios įmonės menedžeris Laumen Ketcham teigė, kad tokia praktika neabejotinai pasiteisino ir paminėjo, kad įmonė gaminamo vieneto savikaina sumažėjo 5 procentais. Tokios praktikos kritikai teigė, kad gaminamos produkcijos kokybė minėtoje įmonėje sumažėjo, nes darbininkai, būdami suinteresuoti savo uždarbiu, kokybės kontrolę atlikdavo nesąžiningai. Konkurencija tarp darbuotojų padidėjo, nes tarpusavio pavydas, sprendžiant klausimus dėl darbo užmokesčio padidėjo. Darbininkai subjektyviai vertindavo kitų darbą, nesugebėdavo būti nepriklausomais arbitrais vertindami gaminių kokybę . Mano nuomone pats faktas, kad bandoma pereiti nuo vertikalaus organizacijos vald.ymo prie horizontalaus yra teigiamas reiškinys, nes taip yra derinami organizacijos ir darbuotojo interesai. Organizacija gali sumažinti produkcijos savikainą ir lengviau konkuruoti rinkoje, o darbininkai savo ruožtu vykdydami daugiau funkcijų gali daugiau užsidirbti. Tačiau tai turi būti daroma labai apgalvotai.

5. Verbavimo ir atrankos procesas

Verbavimo ir atrankos procesas prasideda nuo darbo jėgos poreikio (paklausos) ir pasiūlos prognozavimo. Yra keli būdai darbo jėgos poreikiui prognozuoti:
– atliekant tendencijų analizę, kai yra analizuojami praėjusių 5 ar daugiau metų darbuotojų pokyčiai. Tačiau šiuo atveju nėra jokių garantijų, kad tendencija išsilaikys ir šiais metais. Mano manymu, faktas, kad organizacijoje žmonių skaičius didėjo priklausė nuo objektyvių ir subjektyvių priežasčių (pvz.: didėjo organizacijos gaminamų prekių vartojimas, rinkoje nebuvo lygiaverčių konkurentų), todėl atliekant tendencijų analizę pirmiausia reikėtų patikrinti ar šios priežastys vis dar egzistuoja.
– proporcijų analizė, reiškia kad darbuotojų poreikis yra prognozuojamas pagal kokio nors priežastinio rodiklio (pvz.: įmonės gaminamų prekių pardavimo rodiklis) santykį su darbuotojų skaičiumi.
Vertinant apskritai prognozėse yra labai svarbi vadovų nuomonė, kurie žinodami organizacijos strategiją gali daryti poveikį prognozei ir jį reikia atsižvelgti. Prognozei įtakos gali turėti ir organizacijos sprendimas įsiskverbti į naują rinką , padidinti darbo našumą, pagerinti produkcijos kokybę ir kt.
Algimantas Sakalas nurodo personalo vadybos sistemos uždavinius galima spręsti tik turint kiekybinę ir kokybinę informaciją apie darbo su personalu mąstą. Todėl personalo poreikio planavimas, aprūpinant informacija visas personalo ugdymo sistemos kryptis, yra pagrindinė personalo organizavimo efektyvaus darbo prielaida .
Iš to galima spręsti, kad personalo poreikio prognozės yra būtinos, nes kiekvienas darbas gali būti dirbamas kryptingai tik žinant personalo poreikį: reikia parinkti ne geriausią apskritai darbuotoją, bet tinkamiausią tai pareigybei atlikti darbuotoją, perkvalifikuoti darbuotojus, kurie neturi reikalingų žinių pareigybei užimti, o kiek ir kokių darbuotojų reikia turi nustatyti poreikio planavimas.
Algimantas Sakalas išskiria bendrąjį personalo poreikį – valdymo personalo skaičius, kurio reikia įmonės uždaviniams spręsti ir papildomąjį poreikį – darbuotojų skaičius, kurio reikia papildyti sistemą, kad darbuotojų skaičius planinio laikotarpio pabaigoje būtų lygus bendrajam poreikiui.
Poreikio planavimas gali būti ilgalaikis, vidutinis, trumpalaikis, pagal objektą (personalo kategoriją, vadovai, administratoriai, darbininkai) pagal lygius (šaka, įmonė, ūkis).
Turėdami darbo jėgos poreikio prognozę turime atlikti kandidatų pasiūlos prognozę. Ji susideda iš vidaus kandidatų pasiūlos prognozavimo ir išorės kandidatų pasiūlos prognozavimo.
Dažnai geriausias darbdaviui kandidatų šaltinis yra įmonėje jau dirbantys darbuotojai. Taip yra todėl, kad įmonėje dirbantys darbuotojai geriau išmano organizacijos specifiką, turi patirtį ir žinias, kurias gali greitai pritaikyti praktikoje.
Organizacijos darbuotojų kvalifikacijos patikrinimas gali palengvinti vidaus kandidatų pasiūlos prognozavimą. Po kvalifikacijos patikrinimo turi būti pateikiami šie duomenys:
– darbuotojo darbo rezultatai;
– išsilavinimas;
– tinkamumas paaukštinti.
Pagal šiuos duomenis gali būti sudaromos kiekvienos pareigybės darbuotojo pakeitimo diagramos. Be to turint tokią informaciją nesudėtinga sukurti alternatyvias pareigybės pakeitimo korteles, kuriose nurodomi galimi kandidatai į atitinkamą pareigybę bei kiekvieno kandidato dabartinės veiklos rezultatai, tinkamumas būti paaukštintam bei reikalingas mokymas.
Ypač gerus rezultatus galima pasiekti kompiuterizavus šia informaciją.
Jeigu kandidatų užpildyti visas organizacijos darbo vietas organizacijos viduje nepakanka reikia organizuoti išorės kandidatų pasiūlos prognozavimą. Čia viską lemia bendr.os ekonominės sąlygos, laukiamas nedarbo lygis, vietinės rinkos sąlygos ir konkrečių specialybių, kurių Jums reikia kandidatų ištekliai.
Kandidatus verbuoti galima per reklamą, per įdarbinimo agentūras, per „galvų medžiotojus“, per aukštąsias mokyklas, per savų darbuotojų rekomendacijas, per internetą ir kitais būdais.
Tam, kad kandidatą užverbuoti per reklamą reikia atkreipti dėmesį į du dalykus:
1) žiniasklaidos priemonės pasirinkimas (laikraštis, žurnalas, specializuotas leidinys, jo tiražas ir kt.)
2) reklamos turinys.
Kokią žiniasklaidos priemonę vietinį laikraštį, didžiausią šalies dienraštį ar specializuotą leidinį pasirinkti lemia į kokią pareigybę yra ieškomas kandidatas. Vietinis laikraštis yra geriausias darbininkų, žemesnio rango administracijos darbuotojų šaltinis, specialistų geriausia ieškoti per specializuotus leidinius. Didžiausiose šalies dienraščiuose geriausia ieškoti vadovų.
Kitas kandidatų paieškos šaltinis yra įdarbinimo agentūros. Jų pranašumai yra, kad organizacijai nereikia turėti savo padalinio, kuris organizuotų kandidatų atrankas, kandidatas pareigybei užimti surandamas greitai, nes įdarbinimo agentūrose dažniausiai yra kandidatų pasiūla. Iš kitos pusės, kai atranką vykdo specialus organizacijos padalinys jis gali atsižvelgti į specifinius organizacijos ir tos pareigybės reikalavimus. Įdarbinimo agentūros dėl specialųjų žinių trūkumo ne visada tai gali padaryti.

„Galvų medžiotojai“ – tai specialios įdarbinimo agentūros, kurias darbdaviai samdo norėdami rasti talentingų aukščiausio lygio vadovų. Šios įdarbinimo agentūros turi daugybę ryšių ir pačios vykdydamos organizacijos užsakymą ieško kandidato. Paprastai šios įdarbinimo agentūros kandidatų ieško tarp aktyviai darbo neieškančių žmonių, apie kuriuos informaciją gauna savais kanalais.
Dar vienas kandidatų paieškos būdas yra jau dirbančių organizacijose darbuotojų rekomendacijos. Organizacija šiuo atveju skelbia apie laisvą darbo vietą ir prašo jau dirbančių darbuotojų rekomenduoti žmones toms pareigoms užimti. Šio būdo pranašumai yra tai, kad organizacijos darbuotojas, bet kokio žmogaus pareigybei užimti nesiūlys, kadangi jie rizikuoja savo reputacija ir tai padeda pritraukti geresnius kandidatus. Be to naujasis darbuotojas jau žinos kokio darbo jis gali tikėtis. Pačioje organizacijoje turėtų susiformuoti geras mikroklimatas, organizacijos darbuotojai jaus, kad jais yra pasitikima.
Šiuo metu organizacijos labai dažnai naudojasi internetu tam, kad užverbuotų naujus darbuotojus. Šis metodas turi daug privalumų. Visų pirma tai labai nebrangus būdas kandidatų paieškai. Organizacijos, kurios turi savo tinklapius pastoviai įdeda skelbimus į juos apie reikalingus kandidatus. Verbuojant šiuo būdu yra sulaukiama labai daug kandidatų, todėl pravartu, kad anketos, kurias kandidatai užpildo būtų skaitmeninės, kad jas būtų galima apdoroti kompiuteriu. Jeigu duomenys bus apdorojami kompiuteriu tai faktorius, kad kandidatų yra daug taip pat bus šio metodo pranašumas.6. Darbuotojų testavimas ir atranka
Baigus kandidatų verbavimo procesą bus sukaupta pluoštas kandidatų anketų. Todėl sekantis žingsnis bus iš visų pasiūlytų asmenų atrinkti tai pareigybei patį tinkamiausią kandidatą.
Atrinkti tinkamiausią kandidatą yra svarbu dėl to, kad nuo darbuotojų darbo rezultatų tiesiogiai priklauso organizacijos sėkmė. Be to, kandidatų verbavimas ir atranka ir brangus procesas, todėl priėmus į organizaciją teigiamų savybių bei reikalingų įgūdžių neturintį darbuotoją organizacijos pinigai skirti darbuotojo įdarbinimui ir priėmimui bus išleisti veltui. Be to tai pareikalaus papildomų išlaidų netinkamam darbuotojui atleisti.
Galima paminėti šiuos atrankos metodus, testas, interviu, anketų ir rekomendacijų tikrinimas. Dažniausiai šie metodai netaikomi kaip atskiri. Tai vienas kitą papildantys metodai, todėl turi būti taikomi kompleksiškai.
Pirminis asmenų patikrinimas atliekamas juos testuojant. Testas yra asmens elgsenos patikrinimas. Pagrindiniai rodikliai kurie apibūdina testą yra testo veiksmingumas ir testo patikimumas. Testo veiksmingumas paprastai suprantamas kaip įrodymas, jog testas turi ryšį su atliekamu darbu arba kitaip tariant testo rezultatai leidžia pagrįstai spėti būsimo darbo rezultatus. Taikant įdarbinimo testus yra du būdai nustatyti testo veiksmingumą: įrodant kriterijaus veiksmingumą ir turinio veiksmingumą. Įrodyti kriterijaus veiksmingumą – tai konstatuoti, kad sėkmingai išlaikę testą, asmenys gebės sėkmingai susidoroti su darbu, o darbo rezultatai tų, kurie nesėkmingai išlaikė testą, bus menki. Testo turinio veiksmingumą galima įrodyti nustačius, jog testas teisingai atspindi darbo turinį . Apibendrinant galima teigti, kad apie testo veiksmingumą sprendžiama pagal tai kiek testo rezultatai leidžia atspėti testuojamojo būsimos veiklos rezultatus. Kitas rodiklis yra testo patikimumas. Šis rodiklis pažymi testo rezultatų pastovumą. T.y. testas bus laikomas patikimu, kai asmenį testuojant tuo pačiu testu bus gaunami tokie patys rezultatai.
Kaip gi yra ruošiami veiksmingi ir patikimi testai. Pirmiausia turi būti sudaromas darbo aprašymas ir specifikacija. Nurodomos žmogiškosios savybės bei įgūdžiai, kurie yra reikalingi atlikti šiam darbui. Paskui parenkami testai, kurie leis įvertinti kaip konkretaus žmogaus savybės atitinka darbo aprašymo ir specifikacijos reikalavimus. Vėliau testai tikrinami praktikoje. Kandidatai testuojami, pagal testo rezultatus prognozuojami kandidato darbo rezultatai, jie priimami į darbą ir vėliau lyginami jų realūs darbo rezultatai su testo prognozuotais darbo rezultatais. Vėliau reikia nustatyti ar yra ryšis tarp testo rezultatų ir darbo rezultato.
Tačiau testas nėra pats tobuliausias būdas atrinkti vienintelį tinkamą kandidatą. Testas yra greičiau būdas iš daug kandidatų atrinkti kandidatų grupę, kurie sugebės atlikti tą darbą. Vėliau iš šios kandidatų grupės jau kitais metodais turi būti išrenkamas pats vienas tinkamiausias kandidatas darbui atlikti.
Testai priklausomai nuo to kokias kandidatų savybes siekiama įvertinti būna įvairūs. Pažintinių gebėjimų testais darbdaviai siekia įvertinti kandidatų pažintinius protinius gebėjimus. Plačiai yra žinomas IQ (protinio lavėjimo koeficientas) testas. Šie testai neretai dar vadinami gabumų testais. Kita testų grupė yra motorinių ir fizinių gebėjimų testai. Jų pagalba siekiama įvertinti kandidatų fizinį pasirengimą, reakciją ir tikslumą, miklumą.
Patys sudėtingiausi yra asmenybės testai. Jais darbdaviai siekia įvertinti emocinį stabilumą, sąžiningumą, ekstravertiškumą, moralę, interesus ir pan. Tačiau testuojamojo interpretaciją, reakciją į testą šiuo atveju gali vertinti ne bet kas, o tik ekspertai. Nepaisant sunkumų asmenybės testai pasiteisina. Anot, Gary Dessler kompanijos, kurios taiko asmenybės testus priima į darbą tinkamesnius darbuotojus.
Atrinkus tinkamiausių kandidatų grupę su jais yra vedamas interviu, po kurio ir nusprendžiama, kuris kandidatas užims darbo vietą. Pagal klausimų pateikimo pobūdį yra struktūrizuoti ir nestruktū.rizuoti interviu. Nestruktūrizuotame interviu vėdėjas užduoda atsitiktine seka užduoda visus jam į galvą ateinančius klausimus, kurie nėra iš anksto surežisuoti. Struktūrizuotame interviu vedėjas užduoda iš anksto nustatytus klausimus ir dažnai netgi kandidatų atsakymai yra iš karto grupuojami.
Struktūrizuotų interviu privalumas yra, kad jų pagalba, užduodant reikalingus klausimus galima kryptingai siekti tikslo. Tuo atveju kai yra daug kandidatų ir jie yra apklausiami naudojant struktūrizuotą interviu juos lengviau lyginti tarpusavyje ir rasti tinkamiausią kandidatą. Tačiau struktūrizuoti interviu ne visada gali lanksčiai plėtoti interviu metu iškilusias mintis.
Interviu klasifikuojamas pagal klausimų pobūdį į situacinius ir poelgių analizės interviu. Situaciniuose interviu dėmesys sutelkiamas į kandidato gebėjimą prognozuoti savo poelgius ateities konkrečioje situacijoje. Tuo tarpu poelgių analizės interviu kandidato yra klausiama kaip jis pasielgė tam tikroje situacijoje praeityje.
Interviu naudingumas priklauso nuo to kaip jis vedamas. Pastarojo laikotarpio tyrimais yra nustatyta, kad:
– Darbo rezultato spėjimo požiūriu situacinių interviu vidutinis veiksmingumo koeficientas yra aukštesnis nei poelgių interviu.
– Struktūrizuoti interviu (nepaisant jų turinio) yra veiksmingesni nei nestruktūrizuoti spėjant darbo atlikimo lygį.
– Ir struktūrizuoti ir nestruktūrizuoti individualūs interviu yra veiksmingesni nei grupiniai, kai vedančiųjų grupė pateikia kolektyvinį sprendimą .
Interviu vedėjai dažniausiai daro šias klaidas vesdami interviu:
1) Skubotai priima sprendimus. Kartai interviu vėdėjas sprendimą dėl kandidato priima jai pagal jo gyvenimo aprašymą ir testo rezultatus ar per pirmąsias interviu minutes. Sprendimo priėmimas neskatiną vėdėjo toliau atidžiai klausytis pašnekovo.
2) Neigiamas nusiteikimas. Interviu vedėjai dažnai iš anksto yra nusiteikę neigiamai, nes neigiama informacija jiems daro kur kas didesnę įtaką nei teigiama. Dėl šios priežasties interviu dažnai virsta kandidato neigiamų savybių paieška, o taip neturėtų būti. Vėdėjas kandidato turėtų klausytis atidžiai per visą interviu ir neleisti sau sutelkti dėmesio tik į neigiamas kandidato savybes.
3) Profesionalumo stoka. Vėdėjas turi kuo geriau išmanyti darbą, kuriam atlikti yra ieškomas darbuotojas. Kuo vedėjas geriau išmano darbą, kurį vėliau dirbs kandidatas tuo tiksliau jis veda interviu. Tačiau vedėjas neturėtų pamiršti ir žmogiškųjų savybių, reikalingų tam darbui atlikti.
4) Būtinumas pasamdyti. Taip pat daro neigiamą įtaką vėdėjo sprendimams, nes laiko limitas nustatytas kandidatui surasti skatina juos kuo greičiau priimti sprendimą, neatsižvelgiant ar kandidatas iš tiesų yra pats tinkamiausias.
5) Kandidatų eiliškumo klaida. Vėdėjas turėtų vertinti kandidatus pagal darbo reikalavimus, kurie yra darbo aprašyme ir darbo specifikacijoje. Tačiau dažnai atsitinka taip, kad vedėjas kandidatus vertina juos lygindamas tarpusavyje. Todėl tokiu atveju net ir vidutinis kandidatas, kurį vedėjas apklausia po dviejų silpnesnio lygio kandidatų gali sudaryti labai gerą įspūdį.
6) Neverbalinio elgesio įtaka. Vedėjo sprendimui įtaką daro ne tik kandidato kompetencija atlikti darbą, tačiau ir kandidato neverbalinis elgesys. Tyrimais įrodyta, kandidatams, kurie yra patrauklesni, šypsosi, žiūri pašnekovui į akis priskiriama daugiau teigiamų savybių, nei jie iš tikrųjų jų turi. Interviu vedėjai, turi atminti, kad „teisingai elgtis“ išmokę silpnesni kandidatai dažnai yra įvertinami geriau už kompetentingus, tačiau neturinčius neverbalinio elgesio įgūdžių, kandidatus. Tačiau neverbalinio elgesio įgūdžiai dažnai neturi jokios įtakos su darbo atlikimo lygiu. Todėl vedėjai turi stengtis įžvelgti, koks iš tiesų yra kandidatas, nustatyti jo tikruosius bruožus, palyginti juos su darbo aprašymo reikalavimais ir tuomet spręsti, kurį kandidatą reikia priimti į darbą.
Gary Dessler pateikia tokius patarimus kaip turėtų būti vedamas interviu:
1) pirmiausia reikia .peržiūrėti kandidatų prašymus ir jų gyvenimo aprašymus, atkreipiant dėmesį į kandidatų silpnąsias ir stipriąsias puses, pasižymėti neaiškumus kurie iškyla skaitant gyvenimo aprašymus. Po to reikia peržiūrėti darbo aprašymą ir specifikaciją, kad interviu būtų vedamas turint galvoje aiškų vaizdą apie tai, koks turi būti idealus kandidatas.
Nepriimti sprendimo iš karto dėl nei vieno kandidato. Sprendimą priimti tik baigus interviu su visais kandidatais. Interviu metu tik užrašomos pastabos apie visus kandidatus.
2) Kadangi pagrindinis interviu tikslas yra kuo daugiau sužinoti apie kandidatą, reikia stengtis, kad kandidatas jaustųsi laisvai. Tam interviu galima pradėti visai nekaltu klausimu apie orą.
3) Geriau, kad interviu būtų struktūrizuotas ir būtų visiems kandidatams būtų pateikiami iš anksto pasirašyti klausimai.
4) Artėjant interviu pabaigai reikia palikti laiko per kurį būtų galima atsakyti į kandidato klausimus. Interviu turi būti užbaigiamas teigiamai.
5) Baigus interviu būtina peržvelgti jo rezultatus, kol įspūdžiai dar švieži.
Asmens biografiją ir anketinius duomenis darbdaviai tikrina dėl šių priežasčių:
1) nes siekia patikrinti ar kandidatas tiksliai pateikė faktus apie save;
2) nes siekia nustatyti neigiamą informaciją apie kandidatą, (pavyzdžiui apie teistumą, priklausymą įvairioms įskaitoms).
Informacija yra surenkama pačiais įvairiausiais būdais, Dauguma darbdavių skambina ankstesniems darbdaviams ir klausia ar kandidatas teisingai nurodė savo pareigas, atlyginimą ir kt. Kiti skambina buvusiems viršininkams norėdami sužinoti daugiau apie kandidato kompetenciją gebėjimus, savybes. Darbdaviai tai gali pasamdyti privačias kompanijas informacijai rinkti.
Patikrinti kandidato anketinius duomenis yra palyginti nesunku, tačiau tam reikalingas asmens sutikimas. Abejotina, ar Lietuvoje darbdavys gavęs asmens sutikimą galėtų patikrinti ar kandidatas nėra teistas, įrašytas į narkologo ar psichiatro įskaitas. Tai darbdavys galėtų padaryti tik nustatęs sąlygą, kad į darbą gali būti priimti tik tie kandidatai, kurie pristato atitinkamas pažymas. Pats asmuo turi teisę gauti informaciją apie save.
Patikrinti buvusio darbdavio rekomendaciją yra kur kas sudėtingiau. Darbdaviai paprastai vengia rašyti neigiamą rekomendaciją savo buvusiam darbuotojui, nes nenori sumažinti darbuotojo galimybių susirasti naują darbą arba specialiai rašo darbuotojui gerą rekomendaciją, kad tik galėtų jį atleisti. Be to, parašius neigiamą rekomendaciją yra rizika, kad darbuotojas gali kreiptis į teismą dėl neteisingo jo apibūdinimo. Todėl tikrinant rekomendacijas reikia būti labai atidžiam, užduoti tinkamus klausimus nustatyti ar darbdavys nevengia į juos atsakyti, o jeigu vengia tai kodėl. Klausimus reikėtų susidaryti iš anksto. Be to negalima remtis tik vienu šaltiniu, reikia apklausti bent po keletą kandidato buvusių viržininkų, kolegų ir pavaldinių. Apklausti reikėtų ir tuos asmenis kurių kandidatas savo anketoje nenurodė. Tik taip galima gauti objektyvią informaciją ir nustatyti ar darbdavys rekomendacijoje nuoširdžiai apibūdino savo buvusį darbuotoją ar tik stengėsi juo atsikratyti.
Darbdaviai taip pat atlieka darnuotojo sąžiningumo patikrinimą. Tai daugiausia atliekam testų pagalba ir yra pakankamai efektyvu. Kai kurie darbdaviai, remdamiesi prielaida, kad pagrindinės asmens savybės atsispindi jo rašysenoje, atlieka kandidato rašysenos analizę (grafologija).
Dažniausiai darbdaviai reikalauja, kad kandidatai prieš priimant juos į darbą pasitikrintų sveikatą. Tai daroma todėl, kad nustatyti ar kandidatas atitinka konkrečiam darbui keliamus fizinius reikalavimus..7. Išvados
Klasikinis darbo aprašymas, kai jame surašomos visos darbuotojo funkcijos, kurias jis turi atlikti, nyksta. Didžiulė konkurencija visame pasaulyje, valstybių sienų prekių srautams kontroliuoti nykimas, greitas informacijos sklidimas, verčia organizacijas ieškoti naujų būdų, sumažinti kainas, kad pajėgtų konkuruoti pasaulyje. Todėl griežtas darbuotojo pareigų aprašymas iš dalies netenka prasmės, nes darbuotojo pareigos gali labai greitai keistis. Darbo aprašymas turėtų būti abstraktus.
Darbuotojų poreikio prognozavimas labiausiai turėtų būti siejamas su pasaulio, šalies ir įmonės ekonominiais rodikliais. Tai reikštų kad darbuotojų poreikis yra prognozuojamas pagal prekių paklausą, esančius konkurentus rinkoje, pagal keliamus reikalavimus prekės kokybei ir pan.
Pats geriausias darbdaviui kandidatų šaltinis yra įmonėje jau dirbantys darbuotojai, nes jie geriau išmano organizacijos specifiką, turi patirtį ir žinias, kurias gali greitai pritaikyti praktikoje. Be to taip darbdavys sprendžia ir darbuotojų pasitenkinimo darbu problemą, kadangi darbuotojai gali daryti karjerą įmonėje.

Nors parinkti tinkamiausią kandidatą yra daug darbo reikalaujantis ir brangus procesas, tačiau negalima į darbą priimti žmonių atliekant tik paviršutinišką atranką, nes nuo darbuotojų darbo rezultatų tiesiogiai priklauso organizacijos sėkmė. Negalima į darbą priimti žmogaus atrinkto tik pagal vieną iš šių atrankos metodus: testą, interviu, anketų ir rekomendacijų tikrinimą ar pokalbį. Šie metodai turi būti taikomi kompleksiškai. Tik taip galima pasiekti kad į darbą bus priimtas žmogus pats tinkamiausias žmogus į tą darbo vietą.8. Literatūros sąrašas
1. Lietuvos Respublikos konstitucija, Lietuvos Respublikos Aukščiausiosios Tarybos ir Vyriausybės žinios (1992, Nr. 33-1014);
2. Gary Dessler, „Personalo valdymo pagrindai“
3. Джеймс Л. Гибсон, Джон Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли – мл., Организации: Поведение, структура, процессы, Москва, Инфра – М, 2000 г.
4. Algimantas Sakalas, „Personalo vadyba“ 1998, „Margi raštai“, Vilnius,

Leave a Comment