Vadovavimo metodai

TURINYS

Įvadas 5
I. Kolektyvinis valdymas ir jo esmė, bei partnerystės principai 7
1.1. Personalo vieta ir vaidmuo šiuo1aikinių organizacijų valdyme 7
1.2. Požiūrio į personalą kitimas valdymo teorijų raidoje. 9
1.2.1. Iki mokslinis valdymas – beteisio žmogaus koncepcija 9
1.2.2. Klasikinė valdymo teorija – ekonominio žmogaus koncepcija 10
1.2.3 Žmogiškųjų santykių teorija – socialinio žmogaus koncepcija 11
1.2.4. Šiuolaikinės valdymo teorijos – harmonizuoto žmogaus koncepcija 12
1.3. Kolektyvinio valdymo esmė ir turinys. 13
l.3.1. Kolektyvinio valdymo sąvoka 13
1.3.2. Kolektyvinio valdymo turinys 14
1.4. Kolektyvinio valdymo principai. 17
1.4.1. Kolektyvinio valdymo principų apžvalga. 17
1.4.2. Partnerystės principas. 18
1.4.3. Darbuotojų potencialo atskleidimo ir ugdymo principas 20
1.4.4. Sprendimų priėmimo delegavimo principas. 21
1.4.5. Visapusiško pasikeitimo informacija principas 22
1.4.6. Organizacijos vertybių sistemos sukūrimo principas 23
1.4.7. Kolektyvinio valdymo apibrėžimas 24
1.4.8. Galimi kolektyvinio valdymo pritaikymo trūkumai 25
II. Planavimo ypatumai įmonės valdyme. 27
2.1. Planavimo ypatumai koolektyviniame valdyme 27
2.1.1. Planavimo esmė ir pagrindiniai etapai 27
2.l.2. Organizacijos ir individualių tikslų derinimas 28
2.1.3. Tikslų nustatymas 29
2.1.4. Bendros organizacijos veiklos planavimas 31
2.l.5. Individualios darbuotojų veiklos planavimas 32
2.2. Organizavimo ypatumai kolektyviniame valdyme 34
2.2.1. Grupinio darbo organizavimas. 35
2.2.1.l. Grupinio darbo taikymo būtinumas. 35
2.2.1.2. Grupinio darbo organizavimo formos 36
2.2.1.3. Efektyvaus grupinio darbo sąlygos 37
2.2.1.4. Grupinio darbo trūkumai 38
2.3. Sprendimų priėmimo ypatumai kolektyviniame valdyme. 39
2.4. Kontrolės ypatumai kolektyviniame valdyme. 39
2.4.1. Kontrolės ypatumai organizacijos lygmenyje 39
2.4.2. Kontrolės ypatumai grupės lygmenyje. 40
2.4.3. Kontrolės ypatumai individo lygmenyje. 40
III. Grupinio darbo organizavimas, organizavimo formos, sąlygos ir trūkumai. 42
3.1. Grupinio darbo organizavimas 42
3.1.1. Grupinio darbo taikymo būtinumas 42
3.1.2. Grupinio darbo organizavimo formos 43
3.1.3. Efektyvaus grupinio darbo sąlygos 46
3.1.4. Grupinio darbo trūkumai 47
IV. Kontrolės ypatumai kolektyviniame valdyme. 49
Išvados 52
Literatūra 54

Įvadas

Kiekvieną kartą, kai norime gaauti darbą kokioje tai įmonėje, kreipiamės į jos vadovą; iškilo kokių nors neaiškumų ar nesklandumų – einame pas vadovą; reikia atstovauti įmonei, dalyvauti kokiuose nors posėdžiuose, pasitarimuose – kviečiame vadovą; reikia priimti kokius tai sprendimus – čia taip pat iškyla vadovas ir pan. Taigi be

e vadovo jokia veikla, susijusi su daugiau kaip dviejų žmonių darbu, siekiant bendro tikslo neįmanoma.
Valdymo būtinumas egzistavo visais laikais. Garsiosios Egipto piramidės ir kiti gilioje senovėje žmonijos sukurti stebuklai galėjo atsirasti tik koordinuotų, organizuotų pastangų pasekoje. Dabartiniu metu išsivysčiusiose Vakarų šalyse santykis tarp darbininkų ir valdančiojo personalo yra 2:1, o ateityje kai kuriose srityse laukiamas 1:1.
Taigi vadovo vaidmuo organizacinėje veikloje, atliekant įvairius darbus yra ypatingas ir labai svarbus, o taip pat ir nelengvas bei reikalaujantis be galo didelės atsakomybės. Ne kiekvienas žmogus gali vadovauti. Būti geru vadovu reikia sugebėti; tai reikalauja daug darbo, pastangų ir laiko.
Kylant šalies išsivystymo lygiui, kuriantis vis daugiau naujoms firmoms, individualioms įmonėms, vadovavimo problema tampa vis aktualesne, jai skiriama vis daugiau dėmesio, leidžiamos įvairios knygos, skirtos jau essamiems ir būsimiems vadovams, kuriose duodami įvairūs patarimai, pamokymai, kaip būti geru vadovu. Tai yra labai svarbu, nes su tuo glaudžiai susijęs ir pats darbas įmonėje, jo efektyvumas, našumas, rezultatai. O juk kiekvienas vadovas yra suinteresuotas, kad jo veikla būtų sėkminga, klestėtų įmonė, įsitvirtintų rinkoje, ją pripažintų visuomenė ir, žinoma, gautų kuo didesnį pelną. Čia neapsieinama ir be valdymo gudrybių bei ypatumų, be partnerystės, įmonės veiklos planavimo, kuri krinta tik ant įmonės vadovo pečių, ir be dar viso kito – kas le
emia sėkmingą įmonės veiklą.

Pastaraisiais metais pastebimas ypatingas personalo vaidmens didėjimas, kas, savo ruožtu, kelia naujus reikalavimus organizacijų valdymui bei pertvarkymui socialinės orientacijos kryptimi. Sukurta nemažai valdymo koncepcijų, kuriose orientuojamasi į šio požiūrio įgyvendinimą. Viena iš tokių tikslų siekiančių valdymo teorijų yra kolektyvinio valdymo teorija, kurioje teigiama, kad tik pripažinus darbuotoją kaip asmenybę, suderinus jo asmeninius siekius su kolektyvo interesais, galima pasiekti didžiausią gamybos efektyvumą, kuris be visa ko remiasi ir darbuotojo suinteresuotumu geriau atlikti darbą. Pasaulinės tendencijos daugiau ar mažiau pasireiškia ir Lietuvoje. Tačiau perėjimas į rinkos ekonomika, senųjų valdymo principų atsisakymas, naujų santykių formavimasis apsprendžia Vakarų teorijos ir praktikos pritaikymo mūsų sąlygomis ribotumą.

Organizacijų valdymo pobūdžiui tiesioginį poveikį turi visuomenės kultūra, visuomenei priimtos elgsenos normos, vyraujantis požiūris į vykstančius visuomenėje procesus. Perėjimas į rinkos santykius neišvengiamai keičia Lietuvos dirbančiųjų vertybių sistemą. Tačiau socializmo laikotarpis paliko gana ryškų pėdsaką Lietuvos žmonių sąmonėje. Susiformavo elgsenos, paremtos nepasitikėjimu savo jėgomis, suinteresuotumo, iniciatyvos, savikritikos trūkumų, pobūdis. Šiuo metu besiformuojantys rinkos santykiai didele dalimi neatitinka pažangių vakarų šalių rinkos santykių standartų. Jie daugumoje yra pagrįsti perdėtos konkurencijos, o ne bendradarbiavimo akcentavimu. Savaime suprantama, kad turės praeiti gana ilgas laiko tarpas, kol Lietuvoje susiformuos pakankamas darbo ir gyvenimo rinkos są1ygomis patyrimas.

Bendru atveju, galima daryti išvadas, kad kolektyvinio valdymo diegimo sąlygos Li
ietuvoje yra labai sudėtingos ir prieštaringos. Sunki ekonominė situacija, nedarbo augimas, pragyvenimo lygio smukimas, patirties gyvenimo rinkos sąlygomis stoka, silpna įstatyminė bazė, mažas profsąjungų ir dirbančiųjų aktyvumas bei nedidelė jų įtaka organizacijų veiklai, socializmo laikotarpyje susiformavęs iškreiptas kolektyvinio valdymo įvaizdis – visa tai labai apsunkina ir riboja kolektyvinio valdymo diegimo Lietuvos įmonėse galimybes. Vakarų šalyse prie kolektyvinio valdymo taikymo būtinybės privedė visuomenės socialinė – ekonominė evoliucija. Tuo tarpu Lietuvoje, kaip jau buvo minėta, situacija yra daug sudėtingesnė ir, savaime suprantama, kad, bandant kolektyvinį, va1dymą tokį, koks jis yra vakaruose, diegti mūsų organizacijose, gali iškilti daug sunkumų. Tačiau, iš kitos pusės, tokia padėtis verčia organizacijas ieškoti naujų išeičių, mobilizuoti vidinius rezervus, keisti tradicinius darbo ir valdymo metodus naujais, pažangesniais. Tuo aktualesniu tampa vakarų ša1ių teorijos ir praktikos kolektyvinio valdymo srityje studijavimas ir adaptavimas mūsų są1ygomis.
Taigi kas, kaip ir kodėl, pabandysiu atsakyti šio kursinio darbo eigoje.

I. Kolektyvinis valdymas ir jo esmė, bei partnerystės principai.

1.1. Personalo vieta ir vaidmuo šiuo1aikinių organizacijų valdyme.

Organizacijos nėra uždaros, izoliuotos sistemos, kurių funkcionavimo efektyvumas priklauso vien nuo jų vidinių galimybių panaudojimo. Priešingai, organizacijų veiklai didelę įtaką daro išorinė aplinka, joje veikiantys ekonominiai, politiniai, teisiniai, visuomeniniai, techniniai, sociokultūriniai, etiniai, ekologiniai ir kiti veiksniai, kurių pačios organizacijos pakeisti negali, tačiau į kuriuos privalo atsižvelgti. Nu

uolat kisdama, ši aplinka kelia vis naujus reikalavimus organizacijoms, kurios, gamindamos produkciją, ar teikdamos paslaugas, yra socialiai atsakingos prieš visuomenę, jų etika ir elgesys turi atitikti egzistuojančias pasaulyje, šalyje kultūrines, socialines normas.
Šiandieninės organizacijų veiklos sąlygos pasižymi tam tikrais bruožais, lemiančiais personalo vaidmens reikšmingumo didėjimą.

Pirmiausia reikia pažymėti spartaus technikos, technologijų lygio kilimo įtaką personalo vietai gamyboje. Čia galima išskirti keletą svarbių aspektų. Ilgą laiką technika ir technologijos buvo pripažįstamos pagrindiniu darbo našumo židininio veiksniu. Be abejo, aukštas technikos, technologijų lygis ir toliau išlieka vienu svarbiausių organizacijų veiklos efektyvumą užtikrinančių elementų. Tačiau vien tai organizacijoms sėkmės jau negarantuoja. Bet kurie pažangios technikos teikiami privalumai gali būti paverčiami niekais dėl neigiamo darbuotojų nusistatymo. Techninis gamybos veiksnys tampa vis labiau priklausomu nuo subjektyvios personalo pozicijos, nuo jo nuostatų, idėjinių, dorovinių įsitikinimų ir pan. Mašinos, sudėtinga technika jokiu būdu neišlaisvina žmogaus, kaip buvo galvota, nuo atsakomybės, iniciatyvos ir savaveiksmiškumo. Priešingai, tai tik sustiprina šių bruožų poreikį, kelia naujus reikalavimus tiek pačiam personalui, tiek ir organizacijų požiūriui į jį.

Aukštas gamybos, technikos, technologijų lygis reikalauja atitinkamai aukštos jas kuriančiu ir aptarnaujančių žmonių kvalifikacijos ir išsilavinimo. Auga išskirtinės kvalifikacijos darbuotojų poreikis, darbuotojų žinios ir sugebėjimai tampa ypatingo vertinimo objektu. Todėl organizacijos yra priverstos vis daugiau investuoti į darbuotojų profesines žinias, į pastovų jų atnaujinimą, kvalifikacijos kėlimą. Pasaulinė praktika rodo, kad tai yra vienos efektyviausių investicijų, turinčių didelį grįžtamąjį efektą. Kitas svarbus momentas yra tas, kad šiuolaikinė technika labai praplečia žmonių galimybes, leidžia geriau panaudoti savo sugebėjimus bei kūrybinį potencialą. Pavyzdžiui, kompiuterizacija įgalina darbuotojus spręsti daug sudėtingesnius, kompleksiškus uždavinius, informacijos apdorojimo darbų apimtis. Tuo pačiu tai atsiliepia ir santykio tarp darbininkų ir valdančiojo inžinerinio personalo skaičiaus kitimui. Dabartiniu metu išsivysčiusiose vakarų šalyse šis santykis yra 2:1, o ateityje kai kuriose srityse laukiamas 1:1. Tačiau technikos į technologijų vystymosi įtaka nėra vienareikšmė. Jeigu, iš vienos pusės, didėja aukštos kvalifikacijos darbuotojų poreikis, tai, iš kitos pusės, naujos technologijos, technika dažnai perima sudėtingus veiksmus, skaičiavimus ir palieka žmogui mašinas aptaraujančio darbuotojo “stebėtojo-mygtuko nuspaudinėtojo” vaidmenį. kvalifikacijos, tikrąja ta žodžio prasme, čia nereikia: užtenka mokėti elementarias operacijas. Be to, sudėtinga technika iš technologijos, vis intensyvėjanti gamyba aštrina ir žmonių psichologinio pobūdžio problemas, sąlygoja susvetimėjimo, baimės, abejingumo atsiradimų. Tai, savo ruožtu, labai apsunkina socialinio gamybos veiksmo valdymą, keičia personalo reikalavimus tiek pačio darbo turiniui, tiek jo fizinėms bei psichologinėms sąlygoms. Todėl organizacijose technikos, technologijų, organizavimo raida yra tampriai susijusi su darbo humanizavimu. Esminiu bruožu tampa tai, kad ne žmogus derinamas prie gamybos, o technologijos iš darbo organizavimo metodai derinami prie žmogaus, prie jo interesų. Šiame etape dedamos pastangos gamybą dekoncentruoti. Daug dėmesio kreipiama į viso personalo humanizavimą ir psichologinę kultūrą, užtikrinančių sąveikavimo rezultatyvumą, ir, žinoma, pasitenkinimo pačiu darbu.

Didelę įtaką personalui turi ir visuomenėje vykstantys procesai. Aukštas išsivysčiusių šalių ekonomikos lygis lemia pastovų žmonių pragyvenimo lygio kilimą. Darbo užmokestis jau nebėra pagrindinis stimulas, tuo labiau, kad demokratiški įstatymai, stipri visuomeninių, profesinių organizacijų veikla užtikrina tam tikras socialines garantijas, gina žmonių interesus, teises ir laisves. Labai svarbų poveikį personalui daro spartus bendro išsimokslinimo ir kultūrinio lygio kilimas, kuris tiesiogiai atsiliepia žmonių intelektualinio ir kultūrinio potencialo augimui. Visuomenėje vis labiau įsigali nuomonė, jog žmogus – tai laisva, kūrybinga asmenybe ir jog visuomenės uždavinys yra ne tik puoselėti žmonių laisves bei teises, bet ir plėtoti jų kūrybines galias.

Visų šių procesų pasekoje kinta ir pačio personalo reikalavimai, poreikiai, elgesys, orientacija ypač saviraiškos, savęs įteisinimo srityje. Vis platesnį atgarsį įgauna judėjimas už saikingesnį vartojimą už žmogaus ir gamybos harmoniją, su supančia aplinka, už kitokį gyvenimo prasmės įteisinimą, už laisvesnį darbo gamyboje režimą, už palankesnes savęs realizavimo sąlygas it t.t. Visa tai neišvengiamai keičia organizacijų elgesį bei požiūrį į personalą. Šiuo metu ne tik personalas parduoda savo žinias ir sugebėjimus, bet it organizacijos pateikia save kaip prekė – t.y., kaip jos sugebės motyvuoti savo darbuotojus, patenkinti jų lūkesčius, įrodyti, kad darbuotojų žinių pritaikymui ir sugebėjimų plėtojimui gali padėti daugiau negu kitos.

Išskirtinį personalo vaidmenį šiuo1aikinių organizacijų veikloje sąlygoja ir tai, kad, personalas ne tik tiesiogiai dalyvauja procese, naudodamas objektus ir darbo priemones, bet ir nustato tikslus bei organizuoja racionalią jų įgyvendinimo sistemą, vėliau kontroliuoja ir koreguoja vykdymą. Už be gamybines atlieka ir vartojimo funkciją, todėl yra ir pagrindinis vystymo motyvas.organizacijos savo veikloje pradeda daugiau orientuotis į vartotojus, jų poreikius, nuostatas, kas dar padidina socialinio aspekto reikšmingumą bei apsunkina žmogiškojo veiksnio valdymą. Bendrai paėmus, galima teigti, kad vakarų šalyse yra pakitusi pačios gamybos samprata. Šiandien vakaruose gamyba pradedama traktuoti pirmiausia kaip erdvė, kaip poligonas žmogaus kūrybinėms (prigimtinėms) galioms pasireikšti ir joms tobulinti. Tai reiškia, kad personalo vaidmuo gamybos procese iš esmės keičiasi. Ypatingą reikšmę įgauna bendradarbiavimo santykių, pagrįstu abipusiu pasitikėjimu, susiformavimas, auga reikalavimai žmonių bendrajam ir profesiniam pasiruošimui, kvalifikacijos kėlimui, jų sugebėjimų, kūrybiškumo ir iniciatyvos vystymui bei plėtojimui. Motyvų ir stimulų sistemoje ima aiškiai dominuoti ne ekonominiai, o socialiniai motyvai, pagrindiniai akcentai skiriami ne techniškajam, o žmogiškajam gamybos vystymui.

1.2. Požiūrio į personalą kitimas valdymo teorijų raidoje.

Personalo vaidmens didėjimas, aiški orientacija į socialinį organizacijų veiklos aspektą reikalauja iš esmės pakeisti ir požiūrį į valdymą, pereiti prie naujų valdymo formų, juo labiau, kad tradiciniai valdymo metodai darosi nepajėgūs realizuoti naujai iškilusius reikalavimus. Galima drąsiai teigti, jog būtent personalo reikšmingumo augimas didele dalimi apsprendžia valdymo teorijos ir praktikos kitimą, ką akivaizdžiai įrodo istorinė valdymo teorijų raida.
Literatūroje yra sutinkama visa eilė valdymo teorijų klasifikacijų, tačiau bene plačiausiai paplitęs žemiau pateiktas suskirstymas:
1 etapas – iki mokslinis valdymas (iki 1885 metų).
2 etapas – klasikinė valdymo teorija (1885-1930 m.).
3 etapas – žmogiškųjų santykių teorija (1930-1960 m.).
4 etapas – šiuolaikinės valdymo teorijos (nuo 1960 metų iki dabar).

1.2.1. Iki mokslinis valdymas – beteisio žmogaus koncepcija.

Valdymo būtinumas egzistavo visais laikais. Kabantys Babilono Sodai, garsiosios Egipto piramidės ir kiti gilioje senovėje žmonijos sukurti stebuklai galėjo atsirasti tik koordinuotų, organizuotų pastangų pasekoje. Tačiau požiūrio į žmogų kaip paprastų fizinės energijos šaltinį, neturintį jokių teisių, išsilavinimo, aukštesnių siekių, sąlygojo, kad iki moksliniame valdyme daugiausia dėmesio buvo skiriama tam, kaip, panaudojant organizacijas, gauti didesnį pelną, įgyti stipresnę valdžią, o ne tam, kaip jas valdyti. Ypač nepalankus žmogui buvo laikotarpis nuo pramonines revoliucijos iki šio šimtmečio pradžios, kuomet, manufaktūrą pakeitus fabrikams bei atsiradus darbo pasidalijimui, susiformavo elementarūs reikalavimai darbo jėgai. Paprastų operacijų atlikimas nereikalavo nei didelės kvalifikacijos, nei ypatingų sugebėjimų. Dar daugiau, to meto pramoninkams buvo neparanku samdyti labiau apsišvietusius darbininkus, nes šie galėjo būti ne tokie paklusnūs ir lengvai valdomi.

Toks požiūris į žmogų dominavo ne tik praktikoje, bet ir teoriniuose darbuose. Iš garsių šio laikotarpio ekonomistų A.Smito, D.Rikardo, Dž.Mi1io ir kitų autorių veikalų galima suprasti, jog žmogui palikta teisė tiktai adaptuotis gamybinėje aplinkoje, kad objektyvieji dėsniai yra kur kas galingesni už žmogaus, visuomenės valią. Panašią poziciją buvo užėmę ir tuo metu besiformuojantys sociologijos bei psichologijos mokslai. Pavyzdžiui, sociologijos pradininkas A.Kontas darbe “pozityviosios politikos sistema” pažymi, kad visuomenės pagrindas yra gamyba, o socialinius skirtumus apsprendžia darbo pasidalijimas bei psichologiniai ir emociniai žmonių skirtumai: vieni labiau linkę vadovauti, kiti – paklusti. Nors ir nelaikydamas socialinės nelygybės teisinga, A.Kontas mane, kad tai natūralus ir dėsningas visuomenės evoliucijos padalinys. Kito garsaus 19-to amžiaus sociologo G.Spenserio sukurta “socialinio darvinizmo” filosofija netgi teigė, jog žmonijai naudinga atsikratyti nesugebančiais prisitaikyti individais natūraliosios atrankos būdu, o valstybė neturi kištis į šį procesą (pvz., padėti neturtingiesiems). Tokiu būdu, tiek to meto valdymo praktikoje, tiek ir teorijoje vyravo beteisio žmogaus koncepcija.

Tačiau ir tokiomis, atrodo, nepalankiomis są1ygomis atsirado balsų, teigiančių priešingus dalykus. Ypač tai pasakytina apie škotų pramoninką R. Ouveną, kuris jam priklausiusioje įmonėje bandė įgyvendinti savo daugiau kaip šimtmečiu pralenkusius laikmetį sumanymus. Jis stengėsi pagerinti darbininkų gyvenimo ir darbo sąlygas, taikė teisingo ir atviro darbininkų vertinimo sistemas ir papildomo užmokesčio už gerą darbą pagalba skatino jų materialinį suinteresuotumą. Pasak R. Ouveno, protingai ir humaniškai organizuotoje įmonėje visų pirma turi būti pašalinti konfliktai tarp darbininkų ir darbdavių. Jis ragino skirti savo “gyvosioms mašinoms” ne mažesnį dėmesį kaip negyvoms, įtikinėdamas, kad taip galima pasiekti daug didesnį ekonominį efektyvumą. Nepaisant to, kad jo įmonė buvo kaip reta pelninga, kiti pramonininkai R. Ouveno idėjomis nesižavėjo ir jų netaikė.

1.2.2.Klasikinė valdymo teorija – ekonominio žmogaus koncepcija.

Požiūrio į žmogų kaip ekonominę būtybę apsprendė pirmosios mokslinės valdymo koncepcijos – klasikinės valdymo teorijos – esmę. Žymiausi šios koncepcijos atstovai F.Teiloras. A.Fajolis, H.Emersonas, H.Fordas akcentavo organizavimo, drausmės, reglamentavimo vaidmenį organizacijų valdyme ir nepakankamai vertino žmogiškąjį veiksnį. Jų teigimu, žmogus sieks organizacijos tikslų, jeigu bus gerai organizuota kontrolės ir nuobaudų sistema, materialinio skatinimo priemonės, numatytos detalios darbo atlikimo procedūros. Darbuotojų iniciatyva ne tik kad neskatinama, bet ir nepageidautina. F.Teiloras suformulavo tokius valdymo mokslinio organizavimo teiginius:

1 .Administracija parengia darbo ir gamybos organizavimo mokslintus pagrindus, kurie pakeičia tradicinius metodus, ir įformina juos griežtais reglamentuojančiais dokumentais.

2. Administracija pagal nustatytus darbo kvalifikacinius reikalavimus atrenka darbuotojus ir juos apmoko.

3. Nustatomas tiesioginis ryšys tarp užduoties apimties, kokybės ir atlyginimo dydžio. Taip kiekvienas darbuotojas yra skatinamas atlikti maksimalią ir aukštos kokybės darbų apimtį.

4. Tolygiai paskirstomas darbas ir atsakomybė tarp įmonės administracijos ir darbininkių. Klasikinė valdymo teorija siekė įrodyti, kad jei galima pažinti ir išmokti taisyklių ir būdų visumą- taisyklių, susijusių su darbo suskaidymu, apibūdinančių maksimalų kontrolės dažnumą bei valdžios ir atsakomybės santykį- tuomet pagrindinės didelių žmonių grupių valdymo problemos būtų daugiau ar mažiau išspręstos.

Nors šiandien klasikine valdymo teorija yra kritikuojama, bet joje galima rasti ir racionalių momentų. Niekas negali ginčyti, kad gera organizacija yra viena iš sėkmingo šiuolaikinių organizacijų funkcionavimo sąlygų. Tačiau, jeigu ši koncepcija save pateisino tais laikais, kuomet daugumos darbuotojų išsilavinimo, profesinio pasiruošimo, kultūros lygis buvo gana žemas, tai šiuolaikiniam darbuotojui tokie valdymo metodai yra nepriimtini. Nesuinteresuotas žmogus, net esant geriausiai technikai bei technologijai, gali tapti organizacijų vystymosi stabdžiu. Būtent socialinio veiksnio ignoravimas yra didžiausias klasikinės teorijos ribotumas.

1.2.3 Žmogiškųjų santykių teorija – socialinio žmogaus koncepcija

Žmogiškųjų santykių teorijos atsiradimas siejamas su socialinio žmogaus koncepcijos susiformavimu. Joje kaip atsakas į klasikines teorijos ribotumų akcentuojamas naujas požiūris į darbuotoją – ne kaip į paprastą darbo įranki, bet kaip į bendrų tikslų siekiantį bendradarbį. Pagrindiniai šios teorijos atstovai E.Meijus, K.Ardžiris, F.Herzbergas, A.Maslovas, D.Makgregoras ir kt. akcentavo tarpusavio santykių, aplinkos sąlygų, valdymo metodų, įgalinančių maksimaliai pasireikšti iniciatyvai, savarankiškumui, savęs realizavimui, svarbą organizacijų valdyme.

Žmogiškųjų santykių teorija atsirado 3-ojo dešimtmečio pabaigoje garsiųjų Hotorno eksperimentų rezultatų pasekoje. Šie eksperimentai, daugeliu atžvilgių atitinkantys klasikinės teorijos teiginius, buvo sumanyti kaip tiesioginiai pramonės higienos veiksnių tyrimai. Tačiau tyrimo eiga privertė suabejoti teoriniais pagrindais. Pasirodė, kad darbo našumas priklauso ne tik nuo organizacinio lygio, bet ir nuo socialinio – psichologinio klimato, o paprasčiausias pozityvus dėmesys žmonėms turi didelę įtaką jų veiklos efektyvumui.
Vėlesniuose žmogiškųjų santykių koncepcijos teoretikų darbuose (ypač pažymėtini D.Makgregoro darbai) buvo plėtojamos idėjos apie būtinumą motyvuoti darbuotojus, sudarant jiems sąlygas įmonėje realizuoti asmeninius tikslus bei patenkinti savo poreikius. Tačiau, propaguojant šiuos svarbius teiginius, buvo nukrypta į kitą kraštutinumą. Jeigu racionalusis modelis buvo žaidimas iš viršaus žemyn, tai socialinis modelis tapo žaidimu iš apačios į viršų, bandymu pradėti revoliuciją per personalo kvalifikacijos skyrių. D.Makgregoras to visą laiką bijojo ir teigė, kad teorijos Y teiginiai neneigia, jog valdžia reikalinga, bet jie neigia, kad valdžia tinkama visiems tikslams ir visomis aplinkybėmis.

1.2.4. Šiuolaikinės valdymo teorijos – harmonizuoto žmogaus koncepcija.

Praktikoje žmogiškųjų santykių teorijos teiginiai pradėti aktyviai taikyti aštuntojo dešimtmečio viduryje, kuomet pasaulinėje ekonomikoje įvyko didelės permainos. Stiprų poveikį iki to laiko viešpatavusioms JAV ir Vakarų Europos valstybėms padarė Japonija, kurioje produkcijos kokybė ir darbo našumo augimo tempai pasiekė žymiai aukštesnį lygį. į Japoniją, pradėjo plūsti organizacijų vadovai ir specialistai iš įvairių pasaulio ša1ių, siekdami atspėti “Japoniškojo fenomeno” paslaptį tačiau pasirodo, kad dauguma Japonijos įmonėse naudojamų metodų tai tik pritaikytos praktikoje idėjos, kurias galima rasti senuose vadovėliuose. Pavyzdžiui, robototechnika buvo prieinama bet kuriai jų, įdiegti panorėjusiai firmai, bet tik Japonijoje ši idėja prigijo efektyviausiai. Priežasčių ieškoti reikėjo kitur, o, būtent, kitokiame požiūryje į va1dymą. Šio požiūrio esmę galima išdėstyti labai trumpai sėkmė lemia kokybę, o kokybę pasiekia žmonės. Taigi, kuomet JAV ir kitų. ša1ių pramonėje pirmenybė buvo teikiama gamybos apimčiai, Japonijoje pagrindinis dėmesys ir reikalavimai buvo sutelkti į gaminamos produkcijos kokybę ir tų kokybę užtikrinančius žmones. Nuo šio momento įvyko ryškus posūkis valdymo praktikoje ir teorijoje: antrą kartą buvo atsigręžta į žmogų, tik šį kartą jau aukštesniame lygyje, t.y. bandant ne paprasčiausiai patenkinti žmonių poreikius, bet siekiant jų poreikių patenkinimų pajungti organizacijų tikslų įgyvendinimui. Šiuolaikinėms valdymo teorijoms, yra būdingas žmogaus kaip visapusiškos, kompleksiškos asmenybės supratimas. Gamyboje akcentuojamas gamybos procesų, technologijų humanizavimas, valdymo demokratizavimas, pastangų kooperavimo bei interesų suderinimo svarba, žmogaus harmonija su aplinka. Šiuolaikinėse valdymo teorijose, nepaisant skirtingų momentų akcentavimo, orientuojamasi į žmogų, kaip pagrindinį, lemiamą organizacijų veiklos efektyvumą užtikrinantį veiksnį.

Visi aukščiau išvardinti teiginiai ypač giliai pasireiškia vienoje iš šiuo1aikinių valdymo teorijų – kolektyvinio valdymo teorijoje.

1.3.Kolektyvinio valdymo esmė ir turinys.

l.3.1.Kolektyvinio valdymo sąvoka.

Išskirtinis dėmesys socialiniam aspektui yra skiriamas kolektyvinio valdymo teorijoje. Paskutiniais dešimtmečiais Vakarų ša1ių literatūroje (o pastaruoju metu ir pas mus) apie kolektyvinį va1dymą rašoma tikrai nemažai. Įvairiose šalyse kolektyvinis valdymas įvardijamas skirtingomis sąvokomis. JAV ji įvardijama kaip “participative management”, Prancūzijoje – “le management participatir’, Vokietijoje -“kooperative Fuhrung”, Rusijoje – “kollektivnoe upravlienie”. ‘Kolektyvinio valdymo sąvoka traktuojama įvairiai. Yra sutinkamas gana siauras jos supratimas, kuomet kolektyvinis valdymas sutapatinamas tik su tam tikrų kolektyvinių valdymo organų (pvz., stebėtojų tarybos, direktorių valdybos, akcininkų susirinkimo) veikla. Tačiau galima rasti ir daug platesnį bei pilnesnį šio termino traktavimą. Kaip pavyzdys pateikiamos dvi tokios sampratos.
1964 metais R.Bleikas ir Dž.Muton apibūdino kolektyvinį valdymų kaip efektyviausią iš penkių pagrindinių valdymo stilių, kuomet organizacijos veiklos tikslų pasiekimas užtikrinamas atsidavusių bendram reikalui darbuotojų pastangomis; sukuriama visų organizacijos narių bendro atsidavimo vertybinei organizacijos veiklos tikslo “sudedamajai” sistema, kas sąlygoja pagarbos ir pasitikėjimo atmosferos susiformavimą. Toliau jie teigia, kad kolektyvinis valdymas remiasi prieštaravimų tarp organizacijos veiklos tikslų ir personalo poreikių nebuvimo prielaida. Tai yra įmanoma darbuotojų įtraukimo į veiklos ir sėkmės strategijos nustatymą, dėka. Darbuotojų poreikiai patenkinami efektyvios tarpusavio sąveikos, siekiant apibrėžtų koorporatyvių tikslų, pagalba. R.Bleikas ir Dž.Muton teigia, kad kolektyvinio valdymo esmė yra maksimaliai aukštame kiekvieno darbuotojo dalyvavimo lygyje, ištikimybėje kolektyvui ir suinteresuotume organizacijos sėkme.

Tarybinėje literatūroje, atmetus ideologinę propagandą, ir iškraipymus, kolektyvinis valdymas taip pat siejamas su darbuotojų įtraukimu į va1dymą, plačiąja prasme. J.Dmitrijevas ir V.Jevlikovas, kalbėdami apie darbuotojų dalyvavimą valdyme, teigia, kad kolektyvinis valdymas – tai sudėtingas ir nevienareikšmis procesas. Jis gali pasireikšti įvairiomis formomis ir lygiais. Jie išskiria keturis kolektyvinio valdymo lygius.

Pirmas – laikini (vienkartiniai) įpareigojimai, susiję su dalyvavimu atskirų valdymo sprendimų paruošime.

Antras – pastovūs įpareigojimai, tačiau turintys, kaip ir pirmuoju atveju, individualų charakterį.

Trečias – dalyvavimas įvairiose kūrybinėse grupėse, turinčiose nors ir kolektyvinį, bet nenuolatinį pobūdį.

Ketvirtas – dalyvavimas pastoviai veikiančiuose kolektyviniuose valdymo organuose.
Todėl kolektyvinį valdymą galima traktuoti dvejopai:

-siaurąja prasme kolektyvinis valdymas suprantamas tik kaip kolektyvinių organų valdymo veikla;

-plačiąja prasme kolektyvinis valdymas reiškia darbuotojų dalyvavimą valdyme įvairiomis formomis (tiek individualiai, tiek kolektyviai) ir įvairiuose valdymo lygiuose.

Knygoje yra laikomasi antrojo, platesnio kolektyvinio valdymo traktavimo. Šis pasirinkimas argumentuojamas tuo, kad darbuotojų įtraukimas į va1dymą, bet kokiu atveju reiškia platesnių įgaliojimų suteikimą, kolektyvui. Tokiu būdu valdžia jau nėra sukoncentruota vienose rankose, priimti savarankiškus sprendimus arba dalyvauti jų priėmimo procese turi teisę visi kolektyvo nariai. Tai reiškia, kad organizacijos valdymas įgauna kolektyvinį pobūdį. Be to, kolektyvinio valdymo sąvoka yra platesnė už dalyvavimo valdyme sąvoką. Ji apima tokius momentus, kaip asmeninių darbuotojų tikslų realizavimas bei jų suderinimas su organizacijos tikslais, darbuotojų įtraukimas į va1dymą bei sprendimų priėmimo procesą identifikacija su organizacija.

1.3.2.Kolektyvinio valdymo turinys

Kolektyvinis valdymas yra nevienareikšmis ir sudėtingas procesas, jis gali būti nagrinėjamas labai įvairiais aspektais:
• kolektyvinis valdymas – įmonės demokratizavimo procesas;
• kolektyvinis valdymas – grupinis procesas;
• kolektyvinis valdymas – darbo humanizavimo procesas;
• kolektyvinis valdymas – valdžios pasidalijimo procesas;
• kolektyvinis valdymas – dalyvavimas sprendimuose;
• kolektyvinis valdymas – asmenybės ugdymo procesas.
Taigi, kolektyvinis valdymas nagrinėjamas labai įvairiais aspektais, siejamas su daugeliu procesų ir sąvokų. Vokietijoje, siekiant išsiaiškinti kolektyvinio valdymo sampratą, buvo pravesta apklausa tarp pramonės aukščiausio lygio vadovų, kurie turėjo atsakyti į klausimą: “Kas tai yra kolektyvinis (kooperatyve) valdymas?” Gauti atsakymai pasižymėjo labai didele įvairove, pavyzdžiui:
• tai yra sąmoningas bendradarbių tikslų įjungimas į asmeninį valdymo stilių, siekiant optimalių tikslų; tačiau tai jokiu būdu ne “tingūs kompromisas”;
• tai yra bandymas vistų idėjas, nuomones, poreikius apjungti bendrame sprendimo priėmimo procese;
• tai reiškia stilių, metodui orientavimą bendrų įmonės tikslų siekimui; atskiri darbuotojai to išspręsti negali ir, tik padedant bei bendradarbiaujant su kitais, galima pasiekti optimalius darbo rezultatus.
Taigi, vadovai akcentuoja skirtingus kolektyvinio valdymo aspektus. Dėl to dažnai iš esmės skiriasi pats požiūris į kolektyvinį valdymą. Vieniems tai reali organizacijos ir jos narių veiklos efektyvumo užtikrinimo priemonė, kitiems – tuščias mados sekimas. Neretai galima išgirsti ir nuomonę, kuri kolektyvinį valdymą visiškai sutapatina su japoniškojo valdymo modeliu. Šio požiūrio šalininkai teigia, kad tokia valdymo forma gali būti sėkminga tik specifines tradicijas ir kultūrą turinčiose šalyse, kuriose centrinę vietą užima kolektyviniai tikslai, o pagrindiniu privalumu laikomas lojalumas grupės atžvilgiu. Tuo tarpu vakarų šalyse ir ypač JAV, kur dominuoja individualizmas, asmeninis sprendimų priėmimas bei atsakomybe, toks valdymas neras platesnio pripažinimo.

D.MakGregoras dar 1970 metais išskyrė keturis pagrindinius valdymo specialistų požiūrius į kolektyvinį valdymą:

1 .kolektyvinis valdymas yra magiška formule, leidžianti išspręsti bet kurią, valdymo problemą.

2.kolektyvinis valdymas yra viena iš atsisakymo nuo valdymo formų. Šito priežastis – valdymo silpnumas, pasekmė – darbingumo sumažėjimas.

3.kolektyvinis valdymas yra naudingas manipuliavimo pavaldiniais įrankis, priverčiantis juos galvoti, kad ir jie kai ką sprendžia.

4.kolektyvinis valdymas yra efektyvi valdymo forma, kai yra įvertinamos jo taikymo galimybės ir ribos.
Tačiau dauguma autorių, rašančių apie kolektyvinį valdymą ypač akcentuoja tokius momentus, kaip:

• žmonių bendradarbiavimas, paremtas pasitikėjimu, abipusiu pripažinimu;

• vidinių prieštaravimų tarp organizacijos ir jos narių asmeninių tikslų pašalinimas;

• visų kolektyvo narių bendros pastangos, siekiant vieningo organizacijos tikslo;

• vadovavimo stilius, skatinantis darbuotojų savarankiškumą, kūrybiškumą, iniciatyvą;

• darbuotojų įtraukimas į va1dymą;

• bendras sprendimų priėmimas, įvertinant suinteresuotų asmenų nuomones, idėjas, patyrimą, poreikius;

• atvira komunikacija, pasikeitimas informacija tiesiausiu keliu;

• platus teisių, įgaliojimų, atsakomybės delegavimas;

• visiška darbuotojų atsakomybė už jiems pavestus darbus.

R.Likertas (1972 ir 1975 m.) bei D.Katcas ir R.Kanas (1956 ir 1966 m.) suformulavo teiginius, kad kiekvienas vadovas, norintis pasiekti aukščiausią darbo našumą, mažiausius kaštus, didžiausią darbuotojų pasitenkinimo lygį, turi naudoti visai kitais principais pagrįstą valdymo stilių. Mičigano grupė, atlikusi detalią analizę, nustatė, kad valdymo santykiai turi, pirmiausia, orientuotis į bendradarbiavimą, ir tik antroje vietoje lieka gamybinė orientacija. R.Bleikas ir Dž.Muton (1964m.) suformulavo teiginį, kad didžiausias darbo našumas bus pasiektas tada, kuomet efektyviai funkcionuos valdymo sistema, užtikrinanti prieštaravimų tarp organizacijos tikslų ir darbuotojų poreikių nebuvimą, aukštą dalyvavimo lygį ir bendradarbiavimo santykių susiformavimą.

Didelį indelį, kuriant tradicinę kolektyvinio valdymo sistemą, įnešė R.Likertas, kuris išskyrė keturias valdymo sistemas. Valdymo sistemą jis suprato kaip visai įmonei budingą žmogiškąjį organizacijos klimatą.
1 sistema 2 sistema 3 sistema 4 sistema
Eksploatotarinė-autokratinė geranoriška-autokratinė

konsultacinė- demokratinė orientuota į dalyvavimą (grupinė)

Šios keturios valdymo sistemos yra labai svarbios kolektyvinio valdymo esmės supratimui. R.Likertas kiekvieną iš jų aprašė motyvacijos, komunikacijos, bendradarbiavimo-poveikio, sprendimų priėmimo, tikslo nustatymo ir įsakymų paskirstymo, kontrolės ir pasiektų rezultatų lygiu, įvertindamas juos konkrečiais rodikliais. Žinoma, pateiktos loginės vertinimo formos yra sunkiai aprašomos kiekybiška, tačiau sukurta sistema iš esmės leidžia priskirti kiekvieną realią valdymo sistemą vienai iš keturių sistemų.
R.Likertas valdymo sistemų apibūdinimui išskyrė:
• poveikio kintamuosius, kurie turi įtaką sistemai ir kuriuos įmonė gali paveikti (veiklos politika, organizacijos, valdymo strategija ir pan.);
• organizacijos klimatą, kuris skatina arba trukdo sistemos tikslų įgyvendinimui,
• rezultatinius kintamuosius, kurie parodo organizacijos pasiektus rezultatus.

Kolektyvinio valdymo sistemą taip pat galima aprašyti, remiantis R.Likerto rekomendacijomis. Kaip matyti iš apačioje pateiktos lentelės, kolektyvinio valdymo sistemai įtaką turi tiek įmonės poveikio priemonės, tiek egzistuojančios sąlygos: organizacijos vertybių sistema, bendradarbiavimo lygis ir kt., ko formavimui reikia daug laiko.
Poveikio kintamieji
• Paremiančių, palaikančių santykiu, principas
• Grupiniai sprendimai
• Susisiejančių grupių struktūros formavimas ir t.t.
• Aukšti darbingumo tikslai Įmonės klimatas
• Teigiamas požiūris į vadovus
• Didelis pasitikėjimas
• Aukštas, įvairiapusis poveikis
• Efektyvi komunikacija tiek vertikaliai, tiek horizontaliai
• Aukšta grupių kochesija
• Aukšti darbingumo tikslai visuose lygiuose, kokybės, broko ir kt. srityse Rezultatai
• Žemas pravaikštų, tekamumo lygis
• Aukštas darbingumas
• Žemas broko lygis
• Maži kaštai
• Didelis pelnas
R.Likerto mėginimas parodyti konkrečios valdymo sistemos įvairovę, reikalingas jos formavimo sąlygas yra vertingas tuo, kad labai aiškiai atskleidžia:

•valdymo sistemos sudėtingumą;

•valdymo sistemos neišbaigtumo “normalumą”

Antrasis teiginys reikalauja tam tikrų paaiškinimų. Tik nesudėtinga mechaninė sistema yra ideali baigtumo požiūriu. Tuo tarpu sudėtingos socialinės sistemos negali būti pilnai išbaigtos, nes yra įmanomos įvairios atskirų kriterijų kombinacijos laiko bėgyje gali atsirasti nauji veiksniai, reikalaujantys sistemos pasikeitimų, o ir pačios sistemos vidinės sąlygos, klimatas nulemia taikomos sistemos lygį.

Praktika jau įrodė, kad valdymas visų laikų kinta. Tai reiškia. Kad negalima suformuoti kietos, pritaikomos visoms situacijoms teorijos. Kolektyvinis valdymas, kaip besikeičiančių asmeninių ir organizacijos tikslų suderinimo bei įgyvendinimo, priemonė, turi savo ypatumus, priklausomai nuo konkrečių vidaus ir išorės sąlygų. Tokiu būdu, nėra tikslinga atlikti detalių kolektyvinio valdymo sistemos įvairoves analizė. Tikslingiau yra apžvelgti stabilius įvairioms situacijoms kolektyvinio valdymo bendrumus, kurie yra išreiškiami kolektyvinio valdymo principuose.

1.4 Kolektyvinio valdymo principai.

1.4.1. Kolektyvinio valdymo principų apžvalga.

Valdymo teorijų esmę, visų pirma, lemia jose akcentuojami principai. Jie yra tarsi tas pagrindas, į kurį remiasi visa organizacijos veikla, nuo kurio priklauso taikomų valdymo metodų įvairovė, organizacijos narių santykiai ir elgesys. Nuo pat pirmųjų valdymo koncepcijų atsiradimo šio amžiaus pradžioje iki šių dienų yra bandoma surasti tokias fundamentalias tiesas, kurių laikymasis būtinai sąlygotų sėkmę Tačiau reikia suprasti, kad, bandant suvesti sudėtingą socialinę sistemą į grupę principų, pasireiškia ir šio mėginimo trūkumas: Praktikoje paaiškėja, kad reali situacija visada sudėtingesnė, nei tai apibrėžia tam tikrų principų sistema.

Kolektyvinio valdymo principų sistemą sudaro 5 pagrindiniai principai.

Visų pirma, kolektyvinis valdymas, suteikdamas realią valdžią kolektyvo nariams, reikalauja ir atitinkamų tarpusavio santykių susiformavimo – bendradarbiavimu, pasitikėjimu pagrįstų santykių esmę
geriausiai atspindi partnerystės principas. Realus kolektyvinis valdymas yra taikomas tik tuo atveju, jeigu, siekiant bendrų organizacijos tikslų, kartu bus orientuojamasi į individualius darbuotojų sugebėjimus bei galimybes, maksimalų jų panaudojimą bei plėtojimą profesinio augimo sąlygų užtikrinimą. Būtent tai yra akcentuojama darbuotojų potencialo atskleidimo ir ugdymo principe.
Vienas svarbiausių kolektyvinio valdymo bruožų -įvairiapusiškas darbuotojų įtraukimas į valdymą, suteikiant galimybę dalyvauti sprendimų priėmimo procese, kas atsispindi sprendimų priėmimo delegavimo principą.

Efektyvus darbuotojų dalyvavimas valdyme yra neįmanomas be reikalingos ir savalaikės informacijos. Todėl yra būtinas visapusiško pasikeitimo informacija principo įgyvendinimas. Kolektyvinis valdymas reikalauja suderinti organizacijos ir asmeninius tikslus, sudaryti sąlygas, vienijančias kolektyvą, bei užtikrinančias darbuotojų identifikaciją su įmone. Čia labai svarbią, vietą, užima organizacijos vertybių sistemos sukūrimo principas. Pateikti principai yra pakankamai išsamūs ir apjungia pačius bendriausius bruožus, būdingus kolektyviniam valdymui. Jie nenurodo, ką konkrečiai reikia daryti, kad organizacija pasiektų savo tikslus. Vadovaujantis šių principų sistema, yra sukuriamos prielaidos efektyviai organizacijos ir jos narių veiklai.
Kadangi kolektyvinio valdymo principai apsprendžia organizacijoje taikomos valdymo sistemos pobūdį, yra būtina šiuos principus apžvelgti kiek detaliau.

1.4.2. Partnerystės principas.

Jau praeina laikai, kai į žmones buvo žiūrima kaip į samdomą darbo jėgą, vieną iš būtinų organizacijos egzistavimui išteklių rūšį.

Atsisakoma ir nuomonės, kad gamybos sėkmę, jos ekonominius rodiklius lemia technika ir technologijos. Vis labiau įsigali požiūris, kad žmogus yra pagrindinis darbo našumo, gamybos efektyvumo šaltinis, jo lemiamas veiksnys. Į bet kurį darbuotoją turi būti žvelgiama ne kaip į pasamdytą darbo jėgą, už kurią organizacija užmoka lygiai taip, kaip ir už kurą ar metalą bet kaip į komandos narį, partnerį tos komandos, su kuria reikia laimėti rungtynes. Sportininkai gerai žino: jeigu tik kuris nors iš komandos narių nustumiamas į šalį nuo organizavimo dalykų, nuo komandinio žaidimo, jeigu tik į kurį nors imama žvelgti atsainiai, su nepasitikėjimu – gero žaidėjo iš jo nelauk. Taip atsitinka dėl paprasčiausios aplinkybės – tokio žaidėjo vidinės jėgos nebus mobilizuotos, pasitikėjimas savimi bus per menkas. O svarbiausia – nebus glaudžios efektyvios sąveikos su kitais komandos nariais. Tokia komanda neišlaikys konkurencijos”.

Toks persiorientavimas reiškia esminį lūžį personalo organizavime, savotišką psichologinę revoliuciją. Juk reikia įveikti metų metais egzistavusių santykių tarp vadovų ir pavaldinių, pagrįstą vienvaldystės principu, pobūdį. Iš vienos puses tai reiškia, kad:
• vadovai turi būti pasirengę pasidalinti dalimi savo teisių ir įgaliojimų;
• vadovai privalo pasitikėti savo pavaldiniais;
• išskirtinis dėmesys turi būti skiriamas įvairių problemų sprendimo metodų įsisavinimui;
• į darbą, turi būti žiūrima kaip į bendrą, vadovų ir eilinių darbuotojų veiklą;
• vadovybė turi būti pasirengusi sprendimų priėmimo decentralizacijai;
• vadovai privalo pripažinti, kad kiekvienas darbuotojas gali turėti naudingų idėjų;
• vadovai turi būti pasiruošę realizuoti savo pavaldinių pasiūlymus;
• vadovai turi užtikrinti sąlygas, skatinančias darbuotojų atsidavimą organizacijai;
• vadovai turi pripažinti kolektyvo nuopelnus;
• vadovai turi suprasti, kad kolektyvinio valdymo sistemos sukūrimas bei įdiegimas yra ilgalaikis procesas ir neturi laukti greitų rezultatų.
Iš kitos pusės, lūžis turi įvykti ne tik vadovų, bet ir pavaldinių psichikoje, t.y. eilinis darbuotojas privalo įveikti pasyvaus įsakymo vykdytojo poziciją, tai reiškia, kad jie turi:
• būti pasiruošė prisiimti didesnė atsakomybę;
• norėti ir sugebėti veikti savarankiškai;
• rodyti iniciatyvą, norą bendradarbiauti;
• kelti savo kvalifikaciją, vystyti kompetencijas ir įgūdžius;
• suprasti, kad kolektyvinis valdymas gali užtikrinti jų profesinių sugebėjimų pasireiškimą ir realizavimą;
• turėti galimybę aktyviai dalyvauti kolektyvinio valdymo sistemos kūrime ir diegime.
Taigi, kolektyvinio valdymo taikymas organizacijoje reiškia, kad aukštesnio lygio vadovai perduoda daug didesnes teises ir įgaliojimus žemesnio lygio vadovams ir eiliniams darbuotojams kartu žemesnio lygio vadovai ir eiliniai darbuotojai turi suprasti, kad su įgaliojimų išsiplėtimu išauga ir jų atsakomybė organizacijai.

1.4.3. Darbuotojų potencialo atskleidimo ir ugdymo principas.

Šiuo metu įsigalėjusi “harmonizuoto žmogaus” koncepcija teigia, kad žmonių elgesį motyvuoja savęs realizavimo, augimo, kūrybinio potencialo atskleidimo bei tolesnio ugdymo poreikiai. Šių poreikių patenkinimui yra būtina viena svarbi sąlyga – kokia nors veikla. Bendrai paėmus, viena pagrindinių žmonių veiklos rūšių yra darbas, kurio pobūdis ir lemia, ar žmogus kaip asmenybė gali augti, ar yra slopinama.

Darbuotojų potencialo atskleidimo ir ugdymo principas atkreipia ypatingą, dėmesį į darbuotojų individualius sugebėjimus, maksimalų jų panaudojimą, ir plėtojimą. Psichologas E. Bekeris suformulavo svarbų teorinį teiginį. Jis įrodinėjo, kad žmogų stimuliuoja esminis “dualizmas”, jam vidujai būtina būti ir ko nors dalimi, ir kartu išsiskirti. Jis nori būti ir lojalus komandos nugalėtojas narys, ir savarankiškas žaidėjas “žvaigžde”. Todėl organizacija, siekdama efektyvaus “komandinio žaidimo“, neturi ignoruoti žmonėms būdingo poreikio išreikšti save. Reikia skatinti darbuotojų iniciatyvą, sudaryti tokias sąlygas, kurios įgalintų juos realizuoti save darbe. Negalima pamiršti, kad žmogus gyvas ne vien duona, pinigais, kuriuos gauna už savo darbą. Jam būdinga ieškoti prasmės ir visų pirma bet kuriame darbe, veiksme, kurį jisai atlieka, ir sąveikavime su kitais. Šis reiškinys priskirtinas vadinamai vidinei motyvacijai, kuri žmogaus gyvenime vaidina tuo didesnį vaidmenį, kuo aukštesnis jo išsilavinimo laipsnis ir kultūra.

Darbuotojų potencialo atskleidimo ir ugdymo principas reiškia ir darbuotojų profesinio augimo užtikrinimą. Norint padidinti organizacijos veiklos efektyvumą, būtina panaudoti jos narių sugebėjimus. Žinomi šimtai atvejų, kada subankrutavusių ir buvusių šeimininkų (vadovų) pamestą įmonę iš krizės sugeba ištempti likę žmonės – personalo nariai. Tais atvejais jie maksimaliai panaudoja savo sumanumą ir galimybes. Suaktyvinta kolektyvinė išmintis laimi. Tokį aktyvumą skatina ne tik suvokimas, kad kito kelio jiems nelikę, bet ir saviraiškos, savitvarkos perspektyvos pajautimas. Normaliai veikiančioje organizacijoje toks potencialas gali būti panaudotas, jeigu kolektyvo nariams bus užtikrintos realios augimo galimybės.

Šiuo metu ima vyrauti nuomonė, kad žmogiškųjų išteklių, priešingai negu materialinių resursų, vertė, laikui bėgant, gali ir turi didėti. Todėl efektyviai veikiančios organizacijos yra suinteresuotos savo darbuotojų profesiniu augimu. Be to, karjeros planavimas leidžia susieti darbuotojų profesinio augimo planus su organizacijos uždaviniais. Kada atskirų darbuotojų karjera tiesiogiai susijusi su organizacija, jie aktyviau domisi iškilusiomis problemomis, dalyvauja jų sprendime, yra suinteresuoti visos organizacijos sėkme. Šiuo atveju darbuotojams patiems rūpi jų kvalifikacijos kėlimas, profesinių žinių gilinimas ir atnaujinimas, pilnesnis savo galimybių panaudojimas. Sėkmingas karjeros planavimas organizacijoje leidžia:
• patenkinti darbuotojų potencialo ugdymo ir profesinio augimo poreikius;
• užtikrinti pastovių kvalifikuotų specialistų skaičiaus augimą,
• efektyviai panaudoti darbuotojų galimybes;
• padidinti darbuotojų pasitikėjimą savo jėgomis;
• suformuoti vidinį profesinio augimo rezervą;
• atsirasti pagarbiems santykiams tarp organizacijos vadovybės ir pavaldinių.

Asmenybės potencialo atskleidimo ir ugdymo principas orientuoja personalo vadybą į tai, kad darbuotojo profesinis pasirengimas ir sugebėjimai maksimaliai atitiktų jo atliekamo darbo turinį. Pasiekus itin aukštą gamybos organizavimo lygį, vis labiau tenka kreipti dėmesį į žmogaus psichologinius, kultūrinius ir, apskritai, bendros kultūros, veikiančios žmogų, bruožus. Tai yra sudėtingas uždavinys, tačiau asmenybės ugdymo principas sąlygoja veiklos sėkmę, tuo tarpu, kai asmenybės išnaudojimo principas pasmerkia veiklą, nesėkmei.

1.4.4. Sprendimų priėmimo delegavimo principas.

Šis principas yra vienas iš esminių skiriamųjų kolektyvinio valdymo bruožų. Reikia pažymėti, kad būtinybė įtraukti darbuotojus į organizacijų valdymą, suteikti jiems didesnius įgaliojimus, priimant sprendimus, pripažinta palyginti neseniai. Tradiciškai darbininkams, tarnautojams, netgi žemesnio lygio vadovams buvo skiriamas atlikėjų, įsakymų vykdytojų vaidmuo. Tačiau pastaruoju metu organizacijos pereina prie didesnių įgaliojimų, priimant sprendimus, suteikimo kolektyvui. Tai sąlygoja trys pagrindinės priežastys:

Pirma, šiuolaikinių organizacijų veikla pasidarė labai plati, apimanti daug įvairių sričių; informacijos būtinos priimant sprendimus, apimtis sparčiai didėja. Savaime suprantama, kad, esant tokiai situacijai, net patys talentingiausi vadovai vieni nesugeba priimti kvalifikuotų sprendimų, tam jie neturi pakankamai nei laiko, nei žinių. Lieka viena išeitis – pasitelkti savo pavaldinius, suteikiant jiems daug didesnes teises ir įgaliojimus. Tuo pačiu pasikeičia ir pačio vadovo uždaviniai, – vienvaldišką, sprendimų priėmimą, keičia efektyvus darbuotojų veiklos koordinavimas, kai jie patys sugeba priimti sprendimus, susijusius su jų darbu.

Antra svarbi priežastis glūdi žmonių psichikoje. Žmonėms yra budingas poreikis kontroliuoti savo likimą, turėti apsisprendimo teisę. Vien manymas, kad mes turime truputį daugiau veiksmų laisvės, sukuria didesnį atsakomybės jausmą. Taigi, žinodami, kad turi įtakos sprendimų priėmimui, žmonės jausis labiau atsakingais ir suinteresuotais tų sprendimų įgyvendinimui, negu kad būdami paprastais įsakymų vykdytojais.

Trečia, plataus sprendimų prižinimo delegavimo galimybė atsirado kompiuterizacijos dėka. Šiandien valdymo kompiuterizacija leidžia panaikinti eilę tarpinių grandžių viduriniajame etalone, ypatingai tas pareigybes, kuriose vadovai užsiimdavo daugiausia informacijos agregavimu. Tai reiškia, kad daug didesni įgaliojimai priimant sprendimus gali būti deleguojami žemesnėms valdymo grandims.
Sprendimų priėmime kolektyvinio valdymo koncepcija akcentuoja du esminius momentus:
1. Suteikiamas didelis savarankiškumas darbuotojams priimti savarankiškus sprendimus.
2. Ypatingas dėmesys kreipiamas kolektyviniam (arba grupiniam) sprendimų priėmimui.
Kolektyvinis dalyvavimas sprendimų priėmime organizacijai suteikia nemažai privalumų. Visų pirma, kolektyviniai sprendimai racionalesni, mažiau subjektyvūs. Kolektyvinis svarstymas leidžia geriau ir visapusiškiau įvertinti alternatyvas ir atmesti aiškiai nepriimtinus variantus. Antra, grupinis sprendimų priėmimas demokratiškesnis; kolektyvo nariai, bendrai priimdami sprendimus, dalinasi ir atsakomybe už pasirinktą veiklos variantą. Tai dažnai pagerina santykius tarp žmonių. Trečia, padidėja priimto sprendimo įgyvendinimo tikimybė. Visa grupė ar bent jos dalis įsijungia į savo pačios nutarimo įgyvendinimo procesą.

Apibendrinant galima pasakyti, kad kolektyviniame valdyme akcentuojamas sprendimų priėmimo delegavimo principas skatina darbuotojų aktyvumą ir karybiškumą, leidžia pagerinti priimamų sprendimų bei jų įgyvendinimo kokybę.

1.4.5. Visapusiško pasikeitimo informacija principas

Komunikacijos proceso reikšmės organizacijų valdyme negalima neįvertinti. Žmonės gali būti gerais specialistais, suinteresuotais savo ir viso kolektyvo veiklos efektyvumu, tačiau jeigu jie negaus būtinos informacijos, visos jų pastangos gerų rezultatų neduos. Tik tada, kai pasikeitimas informacija vyks laisvai ir atvirai, organizacijos nariai galės panaudoti visas savo galimybes. Ypač tai svarbu, kuomet organizacija prisilaiko kolektyvinio valdymo koncepcijos, kuri akcentuoja platų įgaliojimų ir atsakomybės paskleidimą, sprendimų priėmimo decentralizaciją bendradarbiavimo būtinumą.

Taikant šį principą reikia atsižvelgti į kelis esminius momentus. Pirmiausia būtina, kad pasikeitimas informacija vyktų tiesiausiu keliu, kiek galima vengiant tarpinių grandžių. Jeigu darbuotojams reikalingos informacijos gavimas bus organizuotas per jų tiesioginius vadovus, tuomet vadovas, perkrautas gaunamos informacijos apdorojimu ir būtinybe reguliuoti pasikeitimo informacija procesą, negalės efektyviai reaguoti į visą informaciją. Jis bus priverstas atmesti mažiau svarbią informaciją, ir palikti tik tą, kuri jam atrodys svarbesnė. Deja, vadovo nuomonė apie informacijos reikšmingumą gali nesutapti su kitų organizacijos narių nuomone apie ją. Tai pasakytina tiek apie vertikaliąją tiek apie horizontaliąją komunikaciją.

Didelę įtaką komunikacijos procesui turi organizacijos struktūra. Organizacijose, turinčiose didelį valdymo lygių skaičių, informacijos iškraipymo tikimybė yra daug didesnė, kadangi kiekvienas sekantis valdymo lygis gali koreguoti ir filtruoti informaciją. Todėl pastaruoju metu daugelyje garsių pasaulyje firmų pastebima perėjimo prie mažesnių valdymo lygių skaičių turinčių struktūrų tendenciją.

Kalbant apie pasikeitimą, informacija, reikia atsižvelgti į dar vieną svarbų momentą. Atskirų darbuotojų ir jų grupių veiklos efektyvumui įtakos turi ne tik tiksli ir operatyvi informacija, tiesiogiai susijusi su jų darbu. Kolektyvo nariai privalo gauti informaciją ir apie visos organizacijos padėtį, problemas, perspektyvas. Tokios žinios tiesiog būtinos, kad darbuotojai galėtų labiau integruotis į organizaciją, nesijaustų atstumtais ir nereikšmingais. Priešingu atveju kolektyve pradės sklandyti įvairūs gandai, pablogės psichologinis klimatas. Gana dažnai sudėtingiausias vidaus problemas sprendžia keli asmenys už uždarų durų. Net nepagalvojama, kad tų dalykų aptarimas didesniame suinteresuotų darbuotojų būryje padėtų surasti ne tik protingesnį sprendimo variantą, bet ir butų puiki proga sutelkti bendradarbių komandą jam įgyvendinti.

1.4.6. Organizacijos vertybių sistemos sukūrimo principas.

Šis principas akcentuoja tai, kad kolektyvas nėra paprasta individų visuma, o žmonėms nėra tas pats, kur jie dirba. Priešingai, žmonėms yra labai svarbu, kad jie galėtų didžiuotis savo organizacija ir tuo, kad yra jos dalimi. Todėl kolektyvinio valdymo tikslas yra ne tik suburti efektyviai veikiančią komandą, bet komandą, turinčią savo veidą, tradicijas, istoriją. Veiksniu kolektyvu tampama tada, kada tarp žmonių atsiranda ne tik išorinė (priverstinė), bet ir vidinė (motyvacinė) jungtis. Kartu tai reiškia, kad kolektyvo gyvenime turi atsirasti (ir būti akcentuojamos) vertybės, reiškiniai, tikslai, kurie būtų priimtini bent daugumai ir leistų geriau suprasti vienas kitą organizuojant tarpusavio sąveiką.

Organizacijose egzistuojančių vertybių sistema nėra griežtai apibrėžta, kaip struktūra, veiklos pobūdis, strategija, tačiau jos reikšmė yra milžiniška. Kolektyve priimtos normos ir vertybės turi didelę įtaką dirbančiųjų elgesiui. Jos gali skatinti dėti maksimalias pastangas, siekiant bendro tikslo, arba, atvirkščiai, stabdyti. Kiekviena organizacija, norėdama išlikti ir būti sėkminga, privalo turėti sistemą įsitikinimų, kuriais remdamasi ji gali vykdyti savo politiką ir veiklą.

Svarbiausias veiksnys organizacijos sėkmei yra tvirtas jų įsitikinimų laikymasis. Jeigu organizacijai reikia priimti besikeičiančio pasaulio iššūkį, ji turi būti pasiruošusi pakeisti viską, išskyrus tuos įsitikinimus. Kitaip tariant, pagrindine filosofija, dvasia ir organizacijos energija turi daug daugiau įtakos jos santykiniams laimėjimams, nei technologiniai ir ekonominiai ištekliai, organizacijos struktūra, naujoves ir veiksmų koordinavimas. Visi šie veiksmai yra svarbūs sėkmei, bet jie priklauso nuo to, kaip organizacijoje esantys žmonės tiki jos pagrindiniais priesakais ir kaip sąžiningai jie juos vykdo.

Vertybių sistema atlieka dar vieną labai svarbią funkciją. Ji padeda integruoti kolektyvo narius, sudaro sąlygas jiems identifikuotis su organizacija. Tai yra labai svarbu, nes bet kokią žmonių organizaciją sudaro individai su skirtingais interesais, o bendra veikla reikalauja jų interesų suderinimo. Kada organizacijos nariai akceptuoja bendras vertybines nuostatas, jie savo tikslų ir poreikių patenkinimą susieja su visos organizacijos tikslų įgyvendinimu per efektyvų bendrų pastangų suderinimą.

Žinoma, kiekviena organizacija akcentuoja tas vertybes, kurios jai yra priimtiniausios, labiausiai tinkančios. Tai priklauso nuo įvairių dalykų- organizacijos pobūdžio, laikmečio, geografinės vietovės, pačių dirbančiųjų ir vadovų kultūros. Vertybės gali būti suformuluotos ir raštu, bet dažniausiai jos sklinda tokiomis priemonėmis, kaip pasakojimai, mitai, posakiai. Nežiūrint į galimus vertybinių nuostatų suformavimo skirtumus, svarbiausia yra tai, kad priimta vertybių sistema integruotų kolektyvą, suteiktų ilgalaikę prasmę ir tikslą, kasdieninei veiklai. Ji turi įkvėpti žmonėms tikėjimą, kad jų atliekamas darbas yra svarbus, kad jie patys svarbūs kaip asmenybės. Tik tada bus galima tikėtis, kad žmogus pilnai atsiduos kolektyvui, susiformuos jo vidinė nuostata dirbti grupėje ir reikštis per ją.

1.4.7. Kolektyvinio valdymo apibrėžimas.

Apžvelgus kolektyvinio valdymo esmę, turinį bei principus, tikslinga suformuluoti kolektyvinio valdymo apibrėžimą. Šiam tikslui panaudojami tikslo-rezultatų, organizacinis, dalyvavimo ir socialinis organizacijų veiklos aspektai. Kolektyviniame valdyme tikslų įgyvendinimas siejamas su kryptingo socialinio poveikio priemonių, atitinkančių organizacijos filosofiją taikymu. Visapusiškas pasikeitimas informacija reikalauja atitinkamų organizacinių sąlygų užtikrinimo. Sprendimų priėmimo delegavimas apsprendžia darbuotojų dalyvavimo valdyme pobūdį. Ypatingai svarbią vietą užima partnerystės bei darbuotojų potencialo atskleidimo ir ugdymo principų pagrindu formuojamų darbo ir socialinių santykių sukūrimas. Tokiu būdu, kolektyvinio valdymo principai apsprendžia tai, kad kiekvienas kolektyvinis valdymas – tai valdymo metodologija, kuria organizacijų veiklos aspektas kolektyviniame valdyme įgauna specifinius, siekdama geriau panaudoti kolektyvo bei atskirų jo narių bruožus, sugebėjimus, kūrybiškumą, iniciatyvą kolektyvo tikslų įgyvendinimui. Kolektyvinio valdymo principai atskleidžia tai, kad kiekvienas organizacijų veiklos aspektas kolektyviniame valdyme įgauna specifinius bruožus. Taigi galime suformuluoti kolektyvinio valdymo apibrėžimą:

Kolektyvinis valdymas, tai valdymo metodologija, kuria siekiama geriau panaudoti kolektyvo bei atskleisti jo narių sugebėjimus, kūrybiškumą, iniciatyvą kolektyvo tikslų įgyvendinimui. Tai realizuojama įvairiuose (organizacijos, grupės, individo) lygiuose
a)taikant kryptingo socialinio poveikio priemones (darbuotojų įtraukimą į valdymą, asmenybės ugdymą, veiklos demokratizavimą ir humanizavimą, kolektyvinių vertybių suformavimą);
b)užtikrinant atitinkamas organizacines sąlygas (decentralizavimą, delegavimą, grupinio darbo organizavimą, struktūrų, užtikrinančių visapusišką informuotumą, sudarymą);
c)naudojant įvairias dalyvavimo priemones (dalyvavimą sprendimuose, darbo tobulinimo procese, pasidalijimą valdžia ir kitas);
d)sukuriant pasitikėjimu ir bendradarbiavimu paremtus darbo ir socialinius santykius.

1.4.8.Galimi kolektyvinio valdymo pritaikymo trūkumai

Kolektyvinis valdymas yra pažangi idėja, tačiau dažnai pažangių, rytdienos reikalavimus atspindinčių idėjų praktinis pritaikymas būna nesėkmingas (geru pavyzdžiu tarnauja gana nesėkmingas žmogiškųjų santykių teorijos praktinis pritaikymas). Tai sąlygoja įvairios priežastys, tokios kaip organizacijų nepasiruošimas, nesugebėjimas, atskirų momentų neįvertinimas ar nenoras daryti esminius pokyčius. Kolektyvinio valdymo diegimas taip pat gali susidurti su tam tikrais pavojais, neatsižvelgimas į kuriuos šios koncepcijos teikiamus privalumus gali paversti rimtais sunkumais. Todėl organizacijos, norėdamos įgyvendinti savo veikloje kolektyvinio valdymo principus, turi įvertinti ir galimus neigiamus momentus. Šiuos minusus galima labai aiškiai parodyti, apžvelgiant šiuo požiūriu minėtus principus. Reikia pažymėti, kad kolektyvinio valdymo Praktinio įdiegimo sėkmė labai priklauso nuo to, kaip sugeba organizacija atsižvelgti į šiuos pavojus, bei sumažinti paminėtus minusus.

Galimi kolektyvinio valdymo pritaikymo trūkumai.
Principai Galimi minusai
1. Partnerystės principas. Partnerystės principo įgyvendinimas galimas tik tuo atveju, kai organizacijoje egzistuoja pasitikėjimo atmosfera. Jeigu tarp vadovų ir pavaldinių nėra abipusio pasitikėjimo, tuomet šio principo deklaravimas įgaus formalų pobūdį, kas, savo ruožtu, pakirs pasitikėjimą pačiais kolektyvinio valdymo teiginiais.
2. Darbuotojų potencialų atskleidimo

ir
vystymo principas. Šis principas apeliuoja į žmonių aukštesnio lygio poreikius. Kada darbuotojus motyvuoja galimybė patenkinti asmenybės potencialo, sugebėjimų vystymo poreikius, tuomet atitinkamų sąlygų sudarymas organizacijoje labai padidina jos narių veiklos efektyvumą. Tačiau jei darbuotojų aukštesnio lygio poreikiai yra išvystyti gana silpnai, tada šio principo taikymas didesnio poveikio darbui nepadaro.
3. Profesinio augimo principas. Profesinio augimo principas sudaro sąlygas darbuotojų sugebėjimų vystymui, tačiau, iš kitos pusės, tai skatina žmonių individualizmą pirmenybės teikimą savo asmeniniams pasiekimams. Todėl pasidaro sunkesnis žmonių sujungimas į grupę.
4. Sprendimų priėmimo delegavimo principas. Kolektyvinis sprendimų priėmimas yra priimtinas toli gražu ne visose situacijose. Reikia atsiminti, kad šiuo atveju pailgėja pačio sprendimo priėmimo proceso trukmė, galimi kompromisiniai sprendimai.
5. Visapusiško pasikeitimo informacija principas. Šio principo įgyvendinimas kelia didelius reikalavimus organizacijos struktūrai. Jeigu organizacija turi aukštą hierarchinę struktūrą, daug tarpinių grandžių, tuomet pasiekti efektyvų pasikeitimą informacija bus labai sudėtinga. Kitas svarbus reikalavimas – jau minėta pasitikėjimo santykių tarp vadovų ir pavaldinių sukūrimo problema.
6. Organizacijos vertybių sukūrimo principas. Daugiausia problemų, susijusių su šio principo įgyvendinimu, iškyla dėl to, kad yra labai sudėtinga suformuoti vertybines nuostatas, kurios būtų priimtinos daugumai. Be to, neužtenka deklaruoti šias vertybes. Yra būtina jomis vadovautis kasdieninėje veikloje. Priešingu atveju net patys kilniausi teiginiai praras bet kokią prasmę.

II. Planavimo ypatumai įmonės valdyme.

Kolektyvinio valdymo principai lemia organizacijoje taikomos valdymo sistemos pobūdį. Tačiau jie neparodo, kaip kolektyvinis valdymas realizuojamas praktiškai. Todėl šiame knygos skyriuje yra analizuojamas konkretus kolektyvinio valdymo pasireiškimas bendrosiose valdymo funkcijose.
Tokia analizė leidžia parodyti kolektyvinio valdymo ypatumus bei konkretų jo pasireiškimą, organizacijos valdymo procese. Jeigu pagrindiniai kolektyvinio valdymo principai atskleidžia esminius jo bruožus bei idėjas, tai jų pasireiškimas valdymo funkcijose įgalina geriau suprasti jo turinį. Be to, atsiranda galimybė paneigti skeptikų, laikančių kolektyvinį va1dymą, atsisakymo nuo valdymo forma, nuomonė. Toliau bus parodyta, kad kolektyvinis valdymas ne tik kad neatsisako, o, priešingai, labai gerai įsikomponuoja bendrosiose valdymo funkcijose.

2.1.Planavimo ypatumai kolektyviniame valdyme

2.1.1.Planavimo esmė ir pagrindiniai etapai

Planavimo reikšmė organizacijų valdyme pabrėžė dar A.Fajolis. Posakis “valdyti – reiškia numatyti” leidžia suprasti planavimo dalykiniame pasaulyje svarbą. Ir tai teisinga, kadangi numatymas – jeigu ir ne viskas valdyme, tai bent jau svarbiausia jo dalis. Veiklos planas -tai kartu ir laukiamas rezultatas, ir veiklos kryptis, kuria reikia sekti, ir etapai, kuriuos reikia praeiti, ir metodai, kuriuos reikia pritaikyti. Dabartinėje išorinėje bei vidinėje organizacijų aplinkoje vykstantys pokyčiai yra tokie spartūs, kad planavimas tampa vieninteliu visiems prieinamu būsimų galimybių ir problemų prognozavimo būdu. Jis sumažina neteisingą sprendimų priėmimo riziką leidžia nustatyti vieningus organizacijų ir jų narių tikslus, sudaro veiksmingos kontrolės pagrindą.

Dažniausiai į planavimą yra žiūrima kaip į procesą susidedantį iš kelių etapų. Nors įvairūs autoriai pateikia skirtingą planavimo etapų skaičių bei pavadinimus, tačiau paprastai planavimo pradžia laikomas organizacijos tikslų nustatymas. Toliau akcentuojami tokie aspektai: tikslų nustatymas, išorinės aplinkos bei vidinių galimybių analizė, galimų veiklos kelių nustatymas, įvertinimas, pasirinkimas ir įgyvendinimas. Kolektyviniame valdyme iš esmės pritariama tokiam traktavimui. Tačiau atskiri planavimo etapai įgauna tam tikrą specifiką.

2.l.2.Organizacijos ir individualių tikslų derinimas

Garsus amerikiečių valdymo specialistas P. Drakeris 1954 metais savo knygoje “Valdymo praktika” pabrėžė tikslą, kaip planavimo ir kontrolės įrankių, reikšmė. Būtent nuo tada daugelis firmų pra

Leave a Comment