Vadovavimas

VILNIAUS KOOPERACIJOS KOLEGIJA

DIENINIŲ STUDIJŲ SKYRIUS

I03a grupės studentė

Živilė Šipaitė

VADOVAVIMAS

Vadybos savarankiškas darbas

Vilnius 2004

Įvadas

Yra daugybė vadybos mokslo apibrėžimų, tokių kaip:

Vadyba – tai socialinių sistemų veiklos organizavimo bei valdymo mokslas;

Vadyba – tai mokslas, kuris supažindina su veiksmingomis socialinių organizacijų valdymo kryptimis ir metodais, naudojamais siekiant sparčiai prisitaikyti prie kintančios aplinkos bei sušvelninti nenumatytų įvykių, netinkamų sprendimų, padarinius, siekiant organizacijos tikslų.

Aš manau, kad vadybą neįmanoma sudėti į apibrėžimų rėmus, kadangi vadyba yra ištisas darbų procesas įmonėje ar organizacijoje – valdymas, organizavimas, planavimas, efektingas darbas, vadovavimas ir pan.

Mano pasirinktoji referato tema yra “Vadovavimas”. Šią temą pasirinkau, nes mano manymu, įmonės “siela ir smegenys” yra organizacijos vadovas, kuris privalo tinkamai vadovauti savo darbo kolektyvui, kad būtų įgyvendinti visi organizacijos tikslai. Priešingu atveju, darbe nebus pasiektas maksimumas, taip reikalingas įmonei konkuruoti rinkoje bei, žinoma, kad ir toliau neštų pelną.

Mano darbo tikslas – atskleisti vadovavimo esmę, supažindinti su vadovavimo stiliais ir technika, bei išsiaiškinti, kas vis dėlto yra tas “tinkamas” arba, kitaip sakant, efektyvus vadovavimas įmonėje. Savo pasirinktą temą nagrinėjau tokiais aspektais:

٠ vadovavimo reikšmė;

٠ vadovavimo stilių parinkimas;

٠ darbuotojų skatinimas, motyvacija;

٠ vadovavimo technika.

Rašydama darbą vadovavausi metodine medžiaga.

I. vadovavimas

1. Vadovavimo esmė

Rinkdama medžiagą šiam darbui, radau daugybę vadovavimo apibrėžimų.

Tai rodo, jog požiūris į vadovavimą yra labai įvairus. B. Leonienė įsitikinusi, kad vadovavimas – tai vadovo elgesyje glūdinti galia įžvelgti organizacijos gyvavimo galimybes ir panaudoti jos potencialą toms galimybėms įgyvendinti; jo gebėjimas šią galią paversti organizaciją nuolat pertvarkančia jėga. V. Benis ir B. Nanus, pasaulyje ypač populiarios knygos

“Lyderiai. Atsakomybės strategija” autoriai sako, kad vadovavimas – tai poveikio personalui, įgalinant jį dirbti, organizavimas. Kitų požiūriai dar įvairesni: vadovavimas – tai ypatinga veikla, kuri neorganizuotą minią paverčia efektyviai, tikslingai ir našiai dirbančia grupe. (P. Drukeris);

tai žmonių veiklos organizavimas organizacijos tikslams pasiekti bei veiklos sėkmės sąlygoms sukurti (V. Barvydienė, J. Kasiulis); tai gebėjimas priversti kitus noriai priimti kito žmogaus nurodomas kryptis ir pasijusti reikalingiems tai darant. (I. Federmanas); tai menas suteikti žmonėms tai, ko jie nori. Kartu tai gavimas to, ko reikia vadovui ir ko jis nori. ( D. H. Kukas); tai ne kas kita, kaip žmonių nuteikimas darbui, bendraujant su jais. ( L. Jakoka). Čia tik keletas vadovavimo apibrėžimų iš daugiau kaip 850-ties, sukurtų per vadybos mokslo egzistavimo laikotarpį ir pagrįstų akademine analize, tūkstančiais tyrinėjimų bei eksperimentų.

Vadovavimas yra skirtas tam, kad pavaldiniai vykdytų jiems duotus įgaliojimus ir spręstų nurodytus uždavinius.

2. Šiuolaikinė vadovavimo samprata

Gilindamasi į temą, radau labai įdomią mintį: “Pastaruoju metu ypač populiaru vadovo darbą tapatinti su orkestro dirigento darbu. Visų pirma dirigentas turi gebėti perteikti orkestrantams tai, ko jis trokšta, siekia, kaip įsivaizduoja pageidaujamą rezultatą.

Kai žmonės suvokia, ką reikės padaryti, savo energiją nukreipia viena linkme ir kiekvienas savaime bando rasti atsakymą į klausimą, kaip gali prisidėti prie bendro tikslo įgyvendinimo.

Pasirodo, kiekvienas žmogus turi vietą, kur jam nereikia įsakyti, ką daryti; jis pats atsirenka, ką būtina padaryti, nes nori dirbti sąveikaudamas su kitais žmonėmis ne kaip sutarties ar kontrakto vykdytojas, o skatinamas šios sąveikos poreikio.

Būtent tokia orkestrantų ir dirigento sąveika orkestrą paverčia darnia visuma, nedalomu vienetu, išskiriančiu energiją, kuri viziją gali paversti tikrove.” Tokio pobūdžio sąveika yra vadinama “Efektyviu vadovavimu”, kuris tampa būtinu šių dienų organizacijų gyvenime, kupiname amžinų permainų, stresų ir netikrumo dėl ateities.

Efektyvaus vadovavimo požymiai yra tokie:

٠ efektyviu vadovavimu pavyksta organizacijas iš dabartinės būklės perkelti į ateitį, pasinaudojant vadovo gebėjimu sukurti potencialių galimybių ateities paveikslą;

٠ toks vadovavimas padeda ugdyti darbuotojų įsipareigojimą siekti permainų, suvokti būtinumą keisti organizacijos veiklos strategiją, diegti naują kultūrą, norint sutelkti permainoms įgyvendinti reikalingą energiją bei resursus;

efektyvų vadovavimą besirenkantiems vadovams pavyksta iš organizacijos “išgauti” tai, ką ji turi geriausio, t.y. darbuotojų iniciatyvą, entuziazmą bei kūrybiškumą, kurie priskiriami brangiausios Žemėje energijos rūšiai.

Efektyvus vadovavimas darosi neišvengiamas be galo komplikuotame šių dienų pasaulyje, kur vienas netikėtas įvykis gali sugriauti egzistavusias sistemas, nutraukti jų tarpusavio ryšius ir sukelti chaosą, niekais paverčiantį vadovų pastangas viską “sustatyti” į vietas ir toliau atlikti kasdieninę rutiną.

Tam, kad organizacijoje būtų efektyvus vadovavimas, reikia ir efektyvaus lyderio. Štai pateikiu efektyvaus lyderio charakteristiką, kuri turėtų vadovui padėti efektyviai vadovauti. (1.1. lentelė)

1.1. lentelė. Efektyvaus lyderio charakteristika

|BRUOŽAI | |ĮGŪDŽIAI |

|OPTIMIZMAS | |SKATINA VEIKTI |

|Tiki geresne, šviesia ateitimi, į|EFEK|Suvokę darbuotojų kūrybingumo ir |

|kurią žvelgia viltingai. Suvokia,|TYVU|energijos potencialą, jie sudaro |

|kad siekiant joms teks susidurti |S |galimybę pasireikšti pastarųjų |

|su kliūtimis, nepatogumais, bet |LYDE|kūrybiškumui ir iniciatyvumui, |

|yra pasirengę sunkiu darbu |RIS |sukurdami organizacijos viziją ir|

|įveikti pasitaikančias kliūtis, | |leisdami darbuotojams pajusti |

|trukdančias siekti tikslo. Jų | |savo vertę ją įgyvendinant. |

|optimizmas užkrečiantis, nes | |BENDRAUJA |

|žmonės trokšta dirbti su | |Vadovavimą suvokia kaip abipusį |

|nugalėtojais ir jaustis saugūs | |keitimosi idėjomis procesą, kurio|

|dėl savo ateities. Teigiamas | |metu vadovai sukuria viziją, o |

|jaudulys dėl ateities didina | |kiti darbuotojai kuria ir skelbia|

|darbo našumą, praskaidrina | |idėjas, kaip geriausia ją |

|organizacijos aplinką. | |įgyvendinti. Taip pelnomas |

|PASITIKĖJIMAS | |darbuotojų pasitikėjimas, o |

|Neabejoja, kad pavyks įvykdyti | |pastarieji patiria dvasinį |

|visas numatytas užduotis. | |pasitenkinimą savo veikla. |

|Pasitikintys lyderiai suburia | |PAREMIA IR PADEDA |

|pasitikinčius pasekėjus, įkvepia | |Vadovai sukuria aplinką, |

|jiems norą veikti. | |leidžiančią darbuotojams reikšti |

|GARBINGUMAS | |savo nuomonę, veikti ir |

|Vadovų veikla grindžiama | |rizikuoti.jie nevaržo darbuotojų,|

|visuomenėje pripažįstamomis | |kai šie siekia organizacijos |

|etinėmis vertybėmis. Apie | |tikslų, tačiau visada būna šalia,|

|organizaciją, kurios vadovai | |pasirengę padėti ir paremti, jei |

|elgiasi garbingai, atsiliepiama | |jiems to prireiktų. Todėl |

|palankiai, o žmonės paprastai | |darbuotojai jaučiasi saugiai, |

|nori būti teigiamai veikiančios | |pajunta norą dar labiau stengtis |

|visuomenės gyvenimą organizacijos| |ir būti naudingi organizacijai |

|dalimi. | |ateityje. |

|RYŽTINGUMAS | | |

|Vadovai priima sprendimus | | |

|nelaukdami, kol įvykiai | | |

|susiklostys savaime. Jie | | |

|rizikuoja, nebijo priimti | | |

|klaidingą sprendimą. | | |

Ii. vadovavimo stilius

2.1 Vadovavimo stiliaus samprata ir jį lemiantys veiksniai

Vadovavimo stilius – visuma tarpusavyje susijusių valdymo metodų, elgsenos normų ir taisyklių, naudojamų vadovo darbe, darančių įtaką darbuotojų elgesiui bei skatinančių juos siekti organizacijos tikslų.

Yra du pagrindiniai vadovavimo stiliai: autoritarinis ir demokratinis.

Į užduotį orientuotas vadovavimo stilius, kurį taikantys vadovai mėgsta griežtai įsakinėti ir smulkmeniškai kontroliuoti darbuotojus, o atliktas darbas jiems yra daug svarbesnis už asmeninį darbuotojų pasitenkinimą darbu, tarpusavio santykiais, vadinamas autoritariniu stiliumi, dar kitaip – į užduotį orientuotas stilius.

Demokratiniu vadovavimo stiliumi (į darbuotojus orientuotas stilius)

vadinamas į gerų santykių su darbuotojais palaikymą orientuotas stilius, kurį taikantiems vadovams svarbiau darbuotojų motyvavimas, o ne jų kontrolė, kurie siekia draugiškų, abipusiu pasitikėjimu ir pagarba grindžiamų santykių, suteikia darbuotojams galimybę dalyvauti priimant sprendimus.

Pastebėta, kad efektingai dirba tos organizacijos, kuriose atsiranda žmogus, gebantis tinkamai atlikti funkcijas:

٠ susijusias su užduotimi (problemų sprendimo);

٠ organizacijos narių tarpusavio santykių palaikymo (socialines).

O šios dvi funkcijos yra siejamos su anksčiau minėtais vadovavimo stiliais.

2.2 Vadovavimo stiliaus parinkimas įvertinant vadovo asmenybę

Pastebėta, kad pasirinkti vadovavimo stilių padeda vadovo išsilavinimas, vertybinės nuostatos, turima patirtis, netgi lytis. Vadovas, manantis, kad organizacijos poreikiai svarbesni nei individo poreikiai, renkasi autoritarinį vadovavimo stilių, be to, jo dažniau imasi vadovai vyrai. Įdomu, kodėl taip yra? Atsakymas paprastas.

Psichologų atlikti tyrimai verčia manyti, kad būtent fiziologiniai vyro ir moters skirtumai lemia skirtingą sprendimų pagrindimo bei priėmimo mechanizmą. Vyrams, regis, labiau rūpi abstrakti tiesa, jie linkę perprasti informaciją bei priimti sprendimus, remdamiesi objektyviomis priežastimis. Todėl vyrai veikia logiškiau, labiau suasmenintai, individualiai. Kita vertus, moterims labiau rūpi tarpusavio teisingumas. Perprasdamos informaciją bei priimdamos sprendimus, jos linkusios remtis subjektyviomis priežastimis. Taigi moterys geba labiau įsijausti, veikia asmeniškiau, “moteriškojo” vadovavimo branduolys – darna.

2.3 Vadovavimo stiliaus parinkimas įvertinant darbuotojų charakteristikas

Vadovas gali suteikti daugiau laisvės ir sudaryti didesnę galimybę dalyvauti organizacijos valdyme darbuotojams, norintiems savarankiškumo, nebijantiems atsakomybės už priimamus sprendimus, jei pastarieji turi pakankamai žinių ar noro jų siekti, yra patyrę, kad galėtų kvalifikuotai dalyvauti organizacijos valdyme. Kai darbuotojai nepasižymi minėtomis savybėmis, vadovui tenka griebtis autoritarinio vadovavimo stiliaus. Tačiau darbuotojams įgijus daugiau žinių, įgūdžių, pradėjus labiau pasitikėti savimi, vadovams tenka keisti vadovavimo stilių. Turime vadovo elgsenos skalę galimiems vadovavimo stiliaus tipams pavaizduoti. (2.1 lentelė)

2.1. lentelė. Vadovo elgsenos skalė

|PASTANGŲ NUKREIPIMAS PASTANGŲ NUKREIPIMAS|

|UŽDUOČIAI VYKDYTI ORGANIZACIJOS |

|NARIŲ |

|SANTYKIAMS PALAIKYTI |

|VALDŽIA, KURIA NAUDOJASI |

|VADOVAS |

|LAISVĖS RIBOS PAVALDINIAMS |

|1. Vadovas priima sprendimą ir jį paskelbia. |

|2. Vadovas priima sprendimą ir siekia įtikinti, kad jis yra tinkamas. |

|3. Vadovas pateikia sprendimą ir atsako į kilusius klausimus. |

|4. Vadovas pateikia sprendimo projektą ir klausia nuomonės apie jį. |

|5.Darbuotojams suteikiama teisė siūlyti sprendimo variantus, o vadovas |

|pasirenka vieną iš jų. |

|6. Vadovas supažindina su problema, nustato darbuotojų veiklos reglamentą|

|ir prašo jų priimti sprendimus. |

|7. Sprendimą priima grupė, o vadovas atlieka tik koordinatoriaus |

|vaidmenį. |

Didelio susidomėjimo susilaukė P. Hersėjaus ir K. Branchardo sukurtas vadovavimo pagal aplinkybes modelis, pavaizduotas 2.2. lentelėje. Pagal šį modelį vadovavimo stilių tenka keisti, keičiantis darbuotojų brandai, t.y.

jų gebėjimui ir motyvacijai dirbti (A. Arbatauskas, 1996).

Šis modelis sąlygoja lankstų, dinamišką vadovavimo stilių, kurį taikant galima ne tik motyvuoti darbuotojus siekti geresnių rezultatų, bet ir tobulėti profesiškai, įgyti daugiau pasitikėjimo savo jėgomis.

2.2. lentelė. Vadovo elgsena esant skirtingam darbuotojų brandumui

|TIK GERIEMS BENDRADAR- ĮTIKINIMAS|

|SANTYKIAMS SU BIAVIMAS |

|PAVALDINIAIS |

|PALAIKYTI DELEGA- ĮSAKYMAS |

|VIMAS |

|VADOVO PASTANGOS TIK UŽDUOČIŲ ATLIKIMUI |

|BRAN- Gebantys Gebantys Norintys Nesugebantys NE- |

|DŪS ir mokantys neblogai dirbti,gerai dirbti, bet ir nenorintys BRAN- |

|gerai dirbti, bet nelabai dar gerai dirbti DŪS |

|imtis norintys tai negalintys |

|atsakomybės daryti |

|DARBUOTOJŲ BRANDUMAS |

Vadovams vertėtų atkreipti dėmesį į kai kuriuos patarimus:

٠ pasirenkant vadovavimo stilių, labai svarbu tiksliai nustatyti darbuotojų grupės ar atskirų darbuotojų brandumą konkrečiu momentu, nes jis gali kisti, pavyzdžiui, atėjus naujiems darbuotojams, atsiradus naujoms užduotims;

٠ gerėjant darbuotojų darbo rezultatams, turi stiprėti vadovo pasitikėjimas jais, nes kitaip jis gali susilaukti, kad darbuotojai ims rodyti nepasitenkinimą dėl nepasiteisinamo kontroliavimo;

٠ prastėjant darbo rezultatams, vadovas neišvengiamai daugiau dėmesio turėtų skirti užduočiai, darbuotojų instruktavimui, jų darbo kontrolei, teikti pagalbą ir paramą; vadovo nereagavimas darbuotojams gali pasirodyti kaip leidimas prastai dirbti;

٠ vadovavimo stilių reikia keisti laipsniškai, neperšokant kurio nors stiliaus; tik įsitikinus vieno stiliaus neveiksnumu, derėtų iš eilės pereiti prie kito stiliaus (eilės kryptį lemia tai, ar reikia griežtinti priežiūrą, ar didinti pasitikėjimą);

٠ darbuotojai turi žinoti, kad nuo jų brandumo priklauso vadovo pasitikėjimo laipsnis; jei darbuotojai nežino, dėl ko keičiasi jų santykio su vadovu pobūdis, jie tai suvoks kaip vadovo simpatijos ar antipatijos pasireiškimą.

2.4 Vadovavimo stiliaus parinkimas įvertinant situaciją organizacijoje

Realybėje vadovavimo stiliaus pasirinkimą lemia ne viena situacija, o kelios. F. Fiedleris, tyręs, koks vadovavimo stiliaus organizacijoje pobūdis lemia efektyvų valdymą, pasiūlė savo vadovavimo stilių modelį, kuris leidžia pademonstruoti, kaip galima kaitalioti situaciją apibūdinančiais charakteristikas, kad pastarosios geriausiai atitiktų vadovavimo stilių, užuot bandžius priderinti savo stilių prie situacijos organizacijoje. 2.3. lentelėje turime efektyvaus vadovavimo stiliaus kitimo priklausomai nuo situacijos organizacijoje modelį.

2.3. lentelė

| |Vadovavimo stilius |

|Situacijų | |

|charakteristikos | |

| |Direktyvus |Palaikymo |Orientuotas|Dalyvavimas|

| | | |į | |

| | | |laimėjimus | |

|1. Užduotis |

|Gerai apibrėžta | |x |x |x |

|Neapibrėžta |x | |x | |

|Aiškūs tikslai | |x | |x |

|Neaiškūs tikslai |x | |x | |

|2. Pavaldiniai | |

|Gebantys atlikti | |x |x |x |

|užduotį | | | | |

|negebantys atlikti |x | |x | |

|užduoties | | | | |

|Siekiantys aukštų | | |x | |

|rezultatų | | | | |

|Siekiantys socialinės | |x | |x |

|globos | | | | |

|3. Formalus autoritetas| |

|Didelis | |x |x |x |

|Ribotas |x |x |x |x |

|4. Darbo grupė | |

|Stiprūs vidiniai grupės|x | |x |x |

|ryšiai | | | | |

|Turinti | | | |x |

|bendradarbiavimo | | | | |

|patirtį | | | | |

|5. organizacijos | |

|kultūra | |

|Palaiko | | | |x |

|bendradarbiavimą | | | | |

|Orientuota į | | |x | |

|reikšmingus | | | | |

|laimėjimus | | | | |

Iii. darbuotojų skatinimas

3.1 Skatinimo vaidmuo darbuotojų vadyboje

Jau pačioje vadybos mokslo pradžioje buvo pastebėta, kad valdymo efektyvumą itin lemia tai, kaip gebama darbuotojus sudominti darbu ir paskatinti juos rezultatyviai veikti. Tuo atveju, jeigu vadovo nurodymo vykdytojui negarantuojamos jokios paskatos, neverta net tikėtis, kad jis bus tinkamai įvykdytas.

Ilgus metus trunkantys psichologiniai tyrimai leidžia daryti išvadas, kad teigiamos emocijos, puiki nuotaika, kurias individas patiria sulaukęs tinkamo savo veiklos rezultatų įvertinimo, daro įtaką jo psichiniam būviui, mąstysenai, valiai, vidaus organų veiklai ir raumenų aktyvumui. Tai savo ruoštu sąlygoja jo elgesį kolektyve ir darbingumą.

Individo aktyvumo, darbingumo didėjimą galima pagrįsti ir tuo, kad vadovo ar kolektyvo išreikštas darbuotojo veiklos rezultatų pripažinimas lemia teigiamą savęs vertinimą. Dėl to darbuotojas ima jaustis esąs išmintingesnis, naudingas, o kadangi tai jam malonu, ir ateityje tikėdamasis tokio pat atlyginimo, elgsis analogiškai arba sieks dirbti dar geriau.

Gerai organizuotas skatinimas įgalina darbuotojus veikti taip, kad kurį laiką jiems neprireikia jokio vadovavimo, nes remdamiesi ankstesne patirtimi, jie renkasi vadovui patinkančio elgesio modelį.

“Svarbiausia, ką turite atminti, yra: jūs nukreipiate žmones, o ne valdote juos. Kai tik nustatysite tinkamo atlyginimo už pasiektus rezultatus sistemą, žmonės patys sau taps geriausiais vadovais.” (M. Le

Beonfli)

3.2 Motyvacija, jos esmė ir atsiradimą lemiantys veiksniai

Motyvacija – tai poreikis arba vidinė paskata, skatinantys veikti siekiant tam tikro tikslo.

Poreikis – objektyvi būtinybė, reikalaujanti palaikyti organizmo gyvybingumą ir vystymąsi bei asmenybės tobulėjimą.

Motyvacijos teorijos mėgina paaiškinti, kokių tikslų siekia individai, kokias veiklos alternatyvas jie mato, kokie yra jų poreikiai. Nes pagrindinis ir turbūt pats svarbiausias motyvacijos atsiradimą lemiantis veiksnys yra poreikis.

Žmogaus poreikiai gali būti klasifikuojami į grupes pagal penkis hierarchijos lygius, kurie sudaro piramidę, nuo jos pagrindo išsidėstydami štai tokia tvarka: 1. Saviraiškos poreikiai.

2. Pagarbos poreikiai. 3. Socialiniai poreikiai. 4. Saugumo poreikiai. 5.

Fiziologiniai poreikiai.

Nepatenkintas poreikis yra motyvacijos šaltinis; patenkinus dominuojantį žemesnio lygio poreikį, motyvacijos šaltiniu tampa aukštesnio lygio poreikis.

3.2. lentelė. Motyvacijos turinio modelis

Motyvacijos turinį analizuojančios teorijos grindžiamos vidinių žmogaus paskatų, vadinamų poreikiais, nustatymu. Šiai krypčiai atstovaujančių motyvacijos teorijų kūrėjų nuomone, žmogaus darbinės veiklos struktūroje pradiniai yra poreikiai, kurie per interesus ir motyvus skatina veikti.

3.3 Darbo motyvacija

Motyvacija – itin svarbus veiksnys, sąlygojantis individo veiklos rezultatus.

Motyvacijos proceso teorijos darbo motyvaciją analizuoja kaip siekių ir lūkesčių, susijusių su darbu, visumą. Šios motyvacijos teorijų krypties pradininku laikomas V. Vromas, sukūręs lūkesčių teoriją.

Lūkesčių teorija – tai motyvacijos teorija, teigianti, kad individai, priimdami sprendimą, kurią iš elgesio alternatyvų pasirinkti, renkasi tą, kuri, jų manymu, padės pasiekti pageidaujamą rezultatą.

Taigi lūkesčių teorija padeda suprasti, kad individo elgesį organizacijoje sąlygoja daugelis veiksnių, į kuriuos vadovui labai svarbu deramai reaguoti.

Darbo motyvacijai įtaką daro šie veiksniai:

٠ darbuotojo pastangos;

٠ gabumai bei darbo sėkmei būtinos savybės;

٠ darbuotojo vaidmens organizacijoje suvokimas.

Šių veiksnių įtaką darbo motyvacijai atspindi 3.3. schema.

3.3. schema

Taikydamas šį darbo motyvacijos modelį, vadovas turi:

1. Išsiaiškinti, kokį atlyginimą vertina kiekvienas darbuotojas.

2. Aiškiai nurodyti, koks darbo rezultatas turi būti pasiektas, kad darbuotojas galėtų tikėtis atlyginimo.

3. Įsitikinti, ar reikalaujami darbo rezultatai gali būti realiai pasiekti.

4. Nustatyti darbo rezultatus atitinkantį atlyginimą.

5. Išsiaiškinti, kokie veiksniai galėtų sutrukdyti deramai atlyginti už- darbo rezultatus.

6. Įsitikinti, kad atlyginimas už darbo rezultatus yra teisingas.

Už laimėjimus veikloje darbuotojas susilaukia dvejopo atlyginimo:

٠ išorinio, t.y. premijos, pagyrimo, pareigų paaukštinimo, kuriuos suteikti gali vadovas ar darbo grupė;

٠ vidinio, kurį kaip psichologinį atpildą pajunta pats individas, didžiuodamasis savo sėkme, lūkesčių išsipildymu, laimėjimais asmeninio tobulėjimo srityje.

Motyvacijos proceso teorijų krypčiai priskirtiną pastiprinimo teoriją sukūrė B. F. Skineris, siūlydamas dar vieną motyvacijos susiejimo su individo elgesiu būdą.

Pastiprinimo teorija – tai motyvacijos teorija, grindžiama idėja, kad teigiamų rezultatų duodantis elgesys mielai kartojamas, kai tuo tarpu elgesio, sukėlusio neigiamus padarinius, stengiamasi vengti.

Šiuo atveju savarankiškas individo elgesys (atsakas), kurį skatina vienoks ar kitoks įvykis ar susiklosčiusi situacija (paskata), yra tam tikrų padarinių priežastis. Sakoma, kad asmuo yra motyvuotas, kai jis ilgainiui į paskatą ima reaguoti dėsningai.

Paskatinimo teorija leido vadovams įvaldyti naujas žmonių elgesio keitimo galimybes. Šios teorijos pagrindu buvo pasiūlyti elgesio modifikavimo metodai, pagrįsti nuostata, kad vadovai, norintys pakeisti savo darbuotojų elgesį, visų pirma turi keisti to elgesio padarinius.

Praktikoje sutinkami šie elgesio modifikavimo metodai:

1. Teigiamas pastiprinimas, kai pageidaujamas elgesys skatinamas teigiamais padariniais, pavyzdžiui, darbuotojas premijuojamas, gauna padėką.

2. Slopinimas, kai norima išvengti nepageidaujamo elgesio ir stengiamasi nesudaryti galimybių tokiam elgesiui kartotis. Pavyzdžiui, darbuotojo atliktoje užduotyje vadovas rado klaidų, kurias pats ištaisė, todėl ir kiti darbuotojai ėmė nebesistengti teisingai atlikti pavestų užduočių, tikėdamiesi, kad tai padarys vadovas. Norėdamas užkirsti kelią tokiam darbuotojų elgesiui ateityje, vadovas pradeda nebepriimti su klaidomis atliktų užduočių.

3. Mokymasis vengti, kai darbuotojai keičia savo elgesį, siekdami išvengti nemalonių padarinių, pavyzdžiui, atlyginimo sumažinimo, vadovo kritikos.

4. Baudimas, kai norima išvengti nepageidaujamo elgesio, pritaikant neigiamus padarinius, pavyzdžiui, vadovas pareiškia darbuotojui drausminę nuobaudą – pastabą, papeikimą ar net atleidžia jį iš darbo.

3.4 Motyvavimo metodų ir priemonių įvairovė

Reikia pripažinti, kad norint paveikti kitų elgesį reikiama linkme galima taikyti įvairias priemones:

٠ prievartą ir bausmes;

٠ materialines ir moralines paskatas.

Yra žinoma, kad poveikis darbuotojams yra daug stipresnis tuo atveju, jeigu pasirenkami teigiami skatinimo metodai. Pasirodo, kad teigiamo poveikio priemonės ne tik įkvepia darbuotojus daryti tai, ko nori vadovas, bet ir teikia galimybę jiems pasijusti laimingesniems, reikšmingesniems.

3.5 Darbo užmokesčio svarba motyvuojant darbuotojus

Tie, kurie tvirtina, kad pinigai, darbuotojų gaunami už darbą, yra pati geriausia jų motyvavimo priemonė, teisūs tik iš dalies. Tai, kad darbo užmokestis neprarado motyvacinės reikšmės, rodo tas faktas, kad nepakankamas atlyginimas už darbą yra vienas iš dažniausių darbuotojų nepasitenkinimą keliančių veiksnių. Kiek reikia pinigų rezultatyviai darbuotojų veiklai motyvuoti, ginčijamasi nuo seno. Pastoviai darbo užmokesčio daliai nustatyti tikslinga taikyti kiekybinius darbo vertinimo metodus. Šios darbo užmokesčio dalies dydį turėtų lemti darbo sudėtingumas, nuo kurio priklauso darbuotojo kvalifikacija konkrečioms pareigoms atlikti, nervinės įtampos lygis darbe bei atsakomybės lygis.

Kintamoji darbo užmokesčio dalis turėtų būti nustatoma atsižvelgiant į darbuotojo darbo kokybę, darbų atlikimo punktualumą, užsienio kalbos mokėjimą, mokėjimą dirbti kompiuteriu, iniciatyvumą, universalumą.

Vienkartinės išmokos, kurios skiriamos už itin reikšmingus rezultatus, turėjusius aiškios įtakos organizacijos pelnui arba jos veiklos kokybei, neturi būti įprastinės, o ypatingos.

Paskatomis derėtų atlyginti darbuotojams už pasiūlymus tobulinti organizacijos veiklą, konkrečius gaminius ar paslaugas. Paskatos atveria bendravimo galimybes ir leidžia darbuotojams būti aktyviais partneriais, užuot likus abejingais asmenimis. Paskatų programa yra veiksminga, jei darbuotojams leidžiama suprasti, jog tai, ką jie daro, yra vertinama.

Pripažinimas – padėka, dėmesio pareiškimas ar palankus atsiliepimas –

taikomas kaip priemonė pažymėti ir psichologiškai atlyginti asmenims už pastangas siekti organizacijos tikslų. Tai vidinis atlyginimas, leidžiantis individui patenkinti pagarbos poreikį, kuris poreikių hierarchijoje yra ypač svarbus. Todėl vadovai nuolat turi atminti, kad jų darbuotojai laukia, jog bus pripažinti už savo nuveiktą darbą. Rasdami laiko padėkoti darbuotojams už gerą darbą, vadovai paskatina juos ir toliau gerai dirbti organizacijos labui.

Galima naudoti štai tokią atlyginimo už darbą sistemą, kuri pateikiama 3.5.

lentelėje.

3.5. lentelė

|Atlyginimas |

|Materialinis atlyginimas |Moralinis atlyginimas |

| |Pastovioji dalis, |Vadovų taikomos |

|Darbo |kurios dydį lemia darbo|moralinio poveikio |

|užmokestis |vietoje atliekamo darbo|priemonės, kuriomis |

| |turinys |darbuotojams sudaromas |

| | |psichologinis komfortas|

| |Kintamoji dalis, kurios| |

| |dydį lemia dalykinės | |

| |darbuotojo savybės ir | |

| |jo elgsena darbe | |

| |Vienkartinės išmokos | |

|Vienkartinės |(premijos) skiriamos | |

|išmokos |grupei darbuotojų ar | |

| |atskiriems asmenims už | |

| |itin reikšmingus | |

| |rezultatus, gerokai | |

| |padidinusius įmonės | |

| |pelną ir pagerinusius | |

| |veiklos kokybę, kuri | |

| |turi teigiamą poveikį | |

| |ilgalaikiam pelnui | |

Iv. vadovavimo technika

4.1 Vadovavimo technikos samprata

Vartojant sąvoką “vadovavimo technika” bus kalbama apie vadovavimo meistriškumą.

Yra žinoma, kad neįgijus vadovavimo meistriškumo įgūdžių, tapti efektyviu lyderiu neįmanoma. Juk tik mokėjimo bendrauti ir bendradarbiauti su darbuotojais pavyksta pavienius asmenis, turinčius skirtingas specialiąsias žinias, gebėjimus, patirtį bei vertybines nuostatas, suvienyti į vieningą komandą, įgyvendinančią vadovo sumanymus ir organizacijos tikslus.

Mokėjimo bendrauti, bendradarbiauti rezultatas – darbuotojų iniciatyvumas, kūrybiškumas, pasiryžimas kurti, tobulėti dirbant organizacijoje ir savo labui. Visa tai neatsiranda savaime, – vadovavimo meistriškumo įgūdžius reikia nuolat ugdyti ir tobulinti.

Organizacijų, siekiančių kurti bendradarbiavimo atmosferą, veikloje ypatingas vaidmuo tenka susirinkimams ir pasitarimams, kurie itin geras vadovavimo meistriškumo ir įgūdžių ugdymo būdas.

2. Susirinkimų ir pasitarimų vaidmuo organizacijoje, jų organizavimas

Problemą šalinančių veiksmų numatymas reikalauja bendrų sprendimų, kuriuos derėtų priimti taip, kad darbuotojai patys įsipareigotų atlikti konkrečius veiksmus ir imtųsi atsakomybės. Tai pasiekiama organizuojant susirinkimus ir pasitarimus, kai susirinkus draugėn atsiranda galimybė išsakyti idėjas, išklausyti kitų bei, pasitelkus grupinio protinio darbo organizavimo metodo privalumus, priimti visus tenkinančius sprendimus, kurie:

٠ nesukelia emocinio pasipriešinimo, trukdančio aktyviai veikti nuo pat sprendimo įgyvendinimo pradžios;

٠ neatleidžia nuo moralinės atsakomybės už būsimų darbų rezultatus.

Taigi, pagrindinės priežastys, skatinančios rengti susirinkimus bei pasitarimus, yra dvi – keitimasis informacija, sprendimų priėmimas.

Nors modernios informacinės technologijos įgalina keistis informacija tam naudojant elektroninį paštą, interneto tinklą, kompiuterines bei vaizdo konferencijas, bet kol kas neišrasta nieko veiksmingesnio už tiesioginį darbuotojų bendravimą, kuris sudaro itin palankias žmogaus kūrybinėms galioms reikštis, nes:

٠ kūrybines galias paprastai sužadina bendradarbių siūlomos idėjos, kai dirbama kartu nuolat keičiantis nuomonėmis;

٠ sukuriama kokybiškai nauja informacijos visuma, leidžianti priimti visapusiškus ar neįprastus sprendimus;

٠ visi dalyvaujantys jaučiasi esą sprendimo autoriai, todėl įgyvendinami sprendimą dirba nepalyginamai efektyviau, negu vykdydami vadovų primestus sprendimus.

Organizuojant pasitarimus dėmesį vertėtų atkreipti į šiuos aspektus:

٠ neformalus lyderis, t.y. diskusijoms vadovaujantis asmuo, turėtų pasirūpinti, kad kiekvienas, norintis pasisakyti, galėtų išdėstyti savo mintis ar būtų paskatintas tai padaryti;

٠ vienas diskusijos dalyvis rašomoje lentoje arba dideliuose popieriaus lakštuose nuosekliai fiksuotų pagrindines diskusijos idėjas, kad visuma diskusijos medžiaga būtų prieinama ir matoma visiems diskusijos dalyviams;

٠ sprendimą derėtų priimti atsižvelgiant į daugumos nuomonę; tiesa, tada diskusija gali užtrukti ilgiau, tačiau toks sprendimas labiau įpareigoja žmones, padeda gerinti organizacijos klimatą, stiprina pasitikėjimą ir komandinį darbą.

Kad reikalai organizacijoje klostytųsi sėkmingai, siūloma atsisakyti senojo autokratinio, t.y. vyriausiųjų vadovų primetamos valdžios, susirinkimų modelio ir organizuoti įvairių lygių vadybininkus ir kitus darbuotojus vienijančius atvirus forumus. Juose informavus apie pokyčius, numatomus organizacijoje, derėtų bendrai svarstyti, kaip siūlomi pokyčiai veiks atskirų organizacijos padalinių veikla. Būtent šitokio tipo susirinkimų organizavimu galima suteikti savo darbuotojams vis daugiau atsakomybės bei valdžios ir susilaukti įdomių, argumentuotų pasiūlymų, kaip įgyvendinti numatomus pokyčius. Šitaip skatinama darbuotojų iniciatyva, kūrybiškumas ir yra ta jėga, kuri egzistuojančią organizaciją pertvarko taip, kad aukščiausio lygio vadovybės sukurtos vizijos tampa tikrove.

3. Asmeniniai vadovo ir bendradarbių pokalbiai

Vadovas privalo rasti laiko susitikti su darbuotojais ir juos išklausyti. Priežastys tokiems asmeniniams pokalbiams gali būti įvairios:

٠ darbuotojai, kuriems vadovas yra autoritetas, nori sužinoti, kaip jis vertina jų siūlomus sprendimus ir idėjas;

٠ tie, kuriems vadovas atrodo patikimas žmogus, kreipiasi įvairiausiais asmeniniais klausimais, tikisi paramos kopiant karjeros laiptais;

٠ kai kuriems, susiduriant su naujomis užduotimis, vadovo dėmesio ir pagalbos gali nuolat prireikti.

Bet kuriuo atveju derėtų į šalį atidėti visus darbus, pamiršti neatidėliotinus skambučius ir visą dėmesį sutelkti į darbuotoją. Būtent šitaip vadovas ne tik parodo darbuotojams, kad jie yra itin svarbūs, bet tikrai išgirsta tai, ką jie nori pasakyti.

Tokius pokalbius gali ir turi inicijuoti pats vadovas. Manoma, kad dabar darbuotojai labiau nei bet kada anksčiau nori žinoti, kaip vadovai vertina jų veiklą. Puiki proga pasikalbėti, padėkoti už gerą darbą, iniciatyvumą – pokalbis prie kavos ar arbatos puodelio. Tuo pačiu galima aptarti organizacijos veiklos perspektyvas, kad darbuotojas pats numatytų savo vaidmenį ateities organizacijoje ir rengtųsi jį atlikti.

Be abejo, galima pasidomėti asmeniniais darbuotojo planais, aptarti jų įgyvendinimo galimybes, derinti jas su organizacijos tikslais. Šitaip tampama darbuotojo partneriu.

Asmeniniai pokalbiai ypač reikalingi, kai vadovaujamame padalinyje įsidarbina nauji žmonės arba atsiranda asmenų, kurių darbo rezultatai netenkina vadovo, todėl jie verti kritikos. Vadovas turi stengtis, kad pokalbio metu darbuotojui būtų suteikta galimybė pasiaiškinti, pačiam įvardyti sunkumus, padarytas klaidas, pasiūlyti galimus būdus joms ištaisyti.

Išvados

Rašydama referatą turėjau tikslą supažindinti su vadovavimo samprata, atskleisti vadovavimo stilius, techniką. Iš darbo galima daryti tokias išvadas, kad vadovavimas yra skirtas tam, kad pavaldiniai vykdytų duotus įgaliojimus ir spręstų nurodytus uždavinius. O vadovavimo nebūtų be vadovo. Vadovas priima sprendimus, pasirenka vadovavimo stilių, vadovauja pavaldiniams bei siekia, kad įmonė ar organizacija būtų pelninga.

Iš šio darbo sužinojome, kad vadovavime labai svarbi motyvacija bei darbuotojų skatinimas, kad darbuotojai jaustųsi reikalingi, saugūs, įvertinti. Tokiu atveju pavaldiniai dar labiau stengiasi produktyviau dirbti bei siekti organizacijos tikslų.

Taip pat labai svarbus aspektas – pagarbūs, šilti bei draugiški vadovo santykiai su darbuotojais. Tai pasiekiama per asmeninius pokalbius.

Taigi iš šio darbo:

۰ susipažinome su vadovavimo samprata;

۰ išsiaiškinome, kokie yra vadovavimo stiliai bei technika;

۰sužinojome apie darbo motyvaciją ir darbuotojų skatinimą.

Naudota literatūra

F.S Butkus “Organizacijos ir vadyba”/ Alma Littera Vilnius 1996

B. Neverauskas, J. Rastenis “Vadybos pagrindai” / Kaunas., Technologija

2001

B. Leonienė “Darbuotojų vadyba” / Kaunas 2001

POREIKIAI

PASITENKINIMAS

PASKATA

VEIKSMAI

Atlyginimas yra teisingas

Vidinis atlyginimasatttaatlyginitlyginimasatlatlyginimas

Suvokimas, kad pastangos turi būti deramai atlygintos

Savo vaidmens organizacijoje suvokimas

Išorinis atlyginimas

Pasitenkinimas

Laimėjimai

Gabumai ir asmeninės savybės

Atlyginimo vertė

Pastangos