Vadovavimas

VILNIAUS KOOPERACIJOS KOLEGIJA

DIENINIŲ STUDIJŲ SKYRIUS

I03a grupės studentė

Živilė Šipaitė

VADOVAVIMAS

Vadybos savarankiškas darbas

Vilnius 2004

TURINYS

ĮVADAS 3

I. VADOVAVIMAS
1.1 Vadovavimo esmė 4
1.2.Šiuolaikinė vadovavimo samprata 5

II. VADOVAVIMO STILIUS 6
2.1.Vadovavimo stiliaus samprata ir jį lemiantys veiksniai 6
2.2.Vadovavimo stiliaus parinkimas įvertinant vadovo asmenybę 7
2.3.Vadovavimo stiliaus parinkimas įvertinant darbuotojų charakteristikas 7
2.4. Vadovavimo stiliaus parinkimas įvertinant situaciją organizacijoje 8

III. DARBUOTOJŲ SKATINIMAS
3.1. Skatinimo vaidmuo darbuotojų vadyboje 11
3.2. Motyvacija, jos esmė ir atsiradimą lemiantys veiksniai 11
3.3. Darbo motyvacija 12
3.4 Motyvavimo metodų ir priemonių įvairovė 14
3.5. Darbo užmokesčio svarba motyvuojant darbuotojus 14

IV. VADOVAVIMO TECHNIKA

4.1. Vadovavimo technikos samprata 16

4.2. Susirinkimų ir pasitarimų vaidmuo organizacijoje, jųų organizavimas
17
4.3. Asmeniniai vadovo ir bendradarbių pokalbiai 18
IŠVADOS 20
Naudota literatūra 21

ĮVADAS

Yra daugybė vadybos mokslo apibrėžimų, tokių kaip:

Vadyba – tai socialinių sistemų veiklos organizavimo bei valdymo mokslas;
Vadyba – tai mokslas, kuris supažindina su veiksmingomis socialinių
organizacijų valdymo kryptimis ir metodais, naudojamais siekiant sparčiai
prisitaikyti prie kintančios aplinkos bei sušvelninti nenumatytų įvykių,
netinkamų sprendimų, padarinius, siekiant organizacijos tikslų.

Aš manau, kad vadybą neįmanoma sudėti į apibrėžimų rėmus, kadangi
vadyba yra ištisas darbų procesas įmonėje ar organizacijoje – valdymas,
organizavimas, planavimas, efektingas darbas, vadovavimas ir pan.

Mano pasirinktoji referato tema yra “Vadovavimas”. Šią temą
pasirinkau, nes maano manymu, įmonės “siela ir smegenys” yra organizacijos
vadovas, kuris privalo tinkamai vadovauti savo darbo kolektyvui, kad būtų
įgyvendinti visi organizacijos tikslai. Priešingu atveju, darbe nebus
pasiektas maksimumas, taip reikalingas įmonei konkuruoti rinkoje bei,
žinoma, kad ir toliau neštų pelną.

Mano darbo tikslas – atskleisti vadovavimo e

esmę, supažindinti su
vadovavimo stiliais ir technika, bei išsiaiškinti, kas vis dėlto yra tas
“tinkamas” arba, kitaip sakant, efektyvus vadovavimas įmonėje. Savo
pasirinktą temą nagrinėjau tokiais aspektais:
٠ vadovavimo reikšmė;
٠ vadovavimo stilių parinkimas;
٠ darbuotojų skatinimas, motyvacija;
٠ vadovavimo technika.

Rašydama darbą vadovavausi metodine medžiaga.

I. VADOVAVIMAS

1. Vadovavimo esmė

Rinkdama medžiagą šiam darbui, radau daugybę vadovavimo apibrėžimų.
Tai rodo, jog požiūris į vadovavimą yra labai įvairus. B. Leonienė
įsitikinusi, kad vadovavimas – tai vadovo elgesyje glūdinti galia įžvelgti
organizacijos gyvavimo galimybes ir panaudoti jos potencialą toms
galimybėms įgyvendinti; jo gebėjimas šią galią paversti organizaciją nuolat
pertvarkančia jėga. V. Benis ir B. Nanus, pasaulyje ypač populiarios knygos
“Lyderiai. Atsakomybės strategija” autoriai sako, kad vadovavimas – tai
poveikio personalui, įgalinant jį dirbti, organizavimas. Kitų požiūriai dar
įvairesni: vadovavimas – tai ypatinga veikla, kuri neorganizuotą minią
paverčia efektyviai, tikslingai ir našiai dirbančia grupe. (P. Drukeris);
tai žmonių veiklos organizavimas organizacijos tikslams ppasiekti bei
veiklos sėkmės sąlygoms sukurti (V. Barvydienė, J. Kasiulis); tai
gebėjimas priversti kitus noriai priimti kito žmogaus nurodomas kryptis ir
pasijusti reikalingiems tai darant. (I. Federmanas); tai menas suteikti
žmonėms tai, ko jie nori. Kartu tai gavimas to, ko reikia vadovui ir ko jis
nori. ( D. H. Kukas); tai ne kas kita, kaip žmonių nuteikimas darbui,
bendraujant su jais. ( L. Jakoka). Čia tik keletas vadovavimo apibrėžimų iš
daugiau kaip 850-ties, sukurtų per vadybos mokslo egzistavimo laikotarpį ir
pagrįstų akademine analize, tūkstančiais tyrinėjimų bei eksperimentų.

Vadovavimas yra skirtas tam, k

kad pavaldiniai vykdytų jiems duotus
įgaliojimus ir spręstų nurodytus uždavinius.

2. Šiuolaikinė vadovavimo samprata

Gilindamasi į temą, radau labai įdomią mintį: “Pastaruoju metu ypač

populiaru
vadovo darbą tapatinti su orkestro dirigento darbu. Visų pirma dirigentas
turi gebėti perteikti orkestrantams tai, ko jis trokšta, siekia, kaip
įsivaizduoja pageidaujamą rezultatą. Kai žmonės suvokia, ką reikės
padaryti, savo energiją nukreipia viena linkme ir kiekvienas savaime bando
rasti atsakymą į klausimą, kaip gali prisidėti prie bendro tikslo
įgyvendinimo. Pasirodo, kiekvienas žmogus turi vietą, kur jam nereikia
įsakyti, ką daryti; jis pats atsirenka, ką būtina padaryti, nes nori dirbti
sąveikaudamas su kitais žmonėmis ne kaip sutarties ar kontrakto vykdytojas,
o skatinamas šios sąveikos poreikio. Būtent tokia orkestrantų ir dirigento
sąveika orkestrą paverčia darnia visuma, nedalomu vienetu, išskiriančiu
energiją, kuri viziją gali paversti tikrove.” Tokio pobūdžio sąveika yra
vadinama “Efektyviu vadovavimu”, kuris tampa būtinu šių dienų organizacijų
gyvenime, kupiname amžinų permainų, stresų ir netikrumo dėl ateities.

Efektyvaus vadovavimo požymiai yra tokie:

٠ efektyviu vadovavimu pavyksta organizacijas iš dabartinės būklės
perkelti į ateitį, pasinaudojant vadovo gebėjimu sukurti potencialių
galimybių ateities paveikslą;

٠ toks vadovavimas padeda ugdyti darbuotojų įsipareigojimą siekti
permainų, suvokti būtinumą keisti organizacijos veiklos strategiją, diegti
naują kultūrą, norint sutelkti permainoms įgyvendinti reikalingą energiją
bei resursus;

efektyvų vadovavimą besirenkantiems vadovams pavyksta iš organizacijos
“išgauti” tai, ką ji turi geriausio, t.y. darbuotojų iniciatyvą, entuziazmą
bei kūrybiškumą, kurie priskiriami brangiausios Žemėje energijos rūšiai.

Efektyvus vadovavimas darosi neišvengiamas be galo komplikuotame šių
dienų pasaulyje, kur vi

ienas netikėtas įvykis gali sugriauti egzistavusias
sistemas, nutraukti jų tarpusavio ryšius ir sukelti chaosą, niekais
paverčiantį vadovų pastangas viską “sustatyti” į vietas ir toliau atlikti
kasdieninę rutiną.

Tam, kad organizacijoje būtų efektyvus vadovavimas, reikia ir
efektyvaus lyderio. Štai pateikiu efektyvaus lyderio charakteristiką, kuri
turėtų vadovui padėti efektyviai vadovauti. (1.1. lentelė)

1.1. lentelė. Efektyvaus lyderio charakteristika

|BRUOŽAI | |ĮGŪDŽIAI |
|OPTIMIZMAS | |SKATINA VEIKTI |
|Tiki geresne, šviesia ateitimi, į|EFEK|Suvokę darbuotojų kūrybingumo ir |
|kurią žvelgia viltingai. Suvokia,|TYVU|energijos potencialą, jie sudaro |
|kad siekiant joms teks susidurti |S |galimybę pasireikšti pastarųjų |
|su kliūtimis, nepatogumais, bet |LYDE|kūrybiškumui ir iniciatyvumui, |
|yra pasirengę sunkiu darbu |RIS |sukurdami organizacijos viziją ir|
|įveikti pasitaikančias kliūtis, | |leisdami darbuotojams pajusti |
|trukdančias siekti tikslo. Jų | |savo vertę ją įgyvendinant. |
|optimizmas užkrečiantis, nes | |BENDRAUJA |
|žmonės trokšta dirbti su | |Vadovavimą suvokia kaip abipusį |
|nugalėtojais ir jaustis saugūs | |keitimosi idėjomis procesą, kurio|
|dėl savo ateities. Teigiamas | |metu vadovai sukuria viziją, o |
|jaudulys dėl ateities didina | |kiti darbuotojai kuria ir skelbia|
|darbo našumą, praskaidrina | |idėjas, kaip geriausia ją |
|organizacijos aplinką. | |įgyvendinti. Taip pelnomas |
|PASITIKĖJIMAS | |darbuotojų pasitikėjimas, o |
|Neabejoja, kad pavyks įvykdyti | |pastarieji patiria dvasinį |
|visas numatytas užduotis. | |pasitenkinimą savo veikla. |
|Pasitikintys lyderiai suburia | |PAREMIA IR PADEDA |
|pasitikinčius pasekėjus, įkvepia | |Vadovai sukuria aplinką, |
|jiems norą veikti. | |leidžiančią darbuotojams reikšti |
|GARBINGUMAS | |savo nuomonę, veikti ir |
|Vadovų veikla grindžiama | |rizikuoti.jie nevaržo darbuotojų,|
|visuomenėje pripažįstamomis | |kai šie siekia or

rganizacijos |
|etinėmis vertybėmis. Apie | |tikslų, tačiau visada būna šalia,|
|organizaciją, kurios vadovai | |pasirengę padėti ir paremti, jei |
|elgiasi garbingai, atsiliepiama | |jiems to prireiktų. Todėl |
|palankiai, o žmonės paprastai | |darbuotojai jaučiasi saugiai, |
|nori būti teigiamai veikiančios | |pajunta norą dar labiau stengtis |
|visuomenės gyvenimą organizacijos| |ir būti naudingi organizacijai |
|dalimi. | |ateityje. |
|RYŽTINGUMAS | | |
|Vadovai priima sprendimus | | |
|nelaukdami, kol įvykiai | | |
|susiklostys savaime. Jie | | |
|rizikuoja, nebijo priimti | | |
|klaidingą sprendimą. | | |

II. VADOVAVIMO STILIUS

2.1. Vadovavimo stiliaus samprata ir jį lemiantys veiksniai

Vadovavimo stilius – visuma tarpusavyje susijusių valdymo metodų,
elgsenos normų ir taisyklių, naudojamų vadovo darbe, darančių įtaką
darbuotojų elgesiui bei skatinančių juos siekti organizacijos tikslų.

Yra du pagrindiniai vadovavimo stiliai: autoritarinis ir
demokratinis.

Į užduotį orientuotas vadovavimo stilius, kurį taikantys vadovai
mėgsta griežtai įsakinėti ir smulkmeniškai kontroliuoti darbuotojus, o
atliktas darbas jiems yra daug svarbesnis už asmeninį darbuotojų
pasitenkinimą darbu, tarpusavio santykiais, vadinamas autoritariniu
stiliumi, dar kitaip – į užduotį orientuotas stilius.

Demokratiniu vadovavimo stiliumi (į darbuotojus orientuotas stilius)
vadinamas į gerų santykių su darbuotojais palaikymą orientuotas stilius,
kurį taikantiems vadovams svarbiau darbuotojų motyvavimas, o ne jų
kontrolė, kurie siekia draugiškų, abipusiu pasitikėjimu ir pagarba
grindžiamų santykių, suteikia darbuotojams galimybę dalyvauti priimant
sprendimus.

Pastebėta, kad efektingai dirba tos organizacijos, kuriose atsiranda
žmogus, gebantis tinkamai atlikti funkcijas:

٠ susijusias su užduotimi (problemų sprendimo);

٠ organizacijos narių tarpusavio santykių palaikymo (socialines).

O šios dvi funkcijos yra siejamos su anksčiau minėtais vadovavimo
stiliais.

2.2. Vadovavimo stiliaus parinkimas įvertinant vadovo asmenybę

Pastebėta, kad pasirinkti vadovavimo stilių padeda vadovo
išsilavinimas, vertybinės nuostatos, turima patirtis, netgi lytis. Vadovas,
manantis, kad organizacijos poreikiai svarbesni nei individo poreikiai,
renkasi autoritarinį vadovavimo stilių, be to, jo dažniau imasi vadovai
vyrai. Įdomu, kodėl taip yra? Atsakymas paprastas. Psichologų atlikti
tyrimai verčia manyti, kad būtent fiziologiniai vyro ir moters skirtumai
lemia skirtingą sprendimų pagrindimo bei priėmimo mechanizmą. Vyrams,
regis, labiau rūpi abstrakti tiesa, jie linkę perprasti informaciją bei
priimti sprendimus, remdamiesi objektyviomis priežastimis. Todėl vyrai
veikia logiškiau, labiau suasmenintai, individualiai. Kita vertus, moterims
labiau rūpi tarpusavio teisingumas. Perprasdamos informaciją bei priimdamos
sprendimus, jos linkusios remtis subjektyviomis priežastimis. Taigi moterys
geba labiau įsijausti, veikia asmeniškiau, “moteriškojo” vadovavimo
branduolys – darna.

2.3. Vadovavimo stiliaus parinkimas įvertinant darbuotojų charakteristikas

Vadovas gali suteikti daugiau laisvės ir sudaryti didesnę galimybę
dalyvauti organizacijos valdyme darbuotojams, norintiems savarankiškumo,
nebijantiems atsakomybės už priimamus sprendimus, jei pastarieji turi
pakankamai žinių ar noro jų siekti, yra patyrę, kad galėtų kvalifikuotai
dalyvauti organizacijos valdyme. Kai darbuotojai nepasižymi minėtomis
savybėmis, vadovui tenka griebtis autoritarinio vadovavimo stiliaus. Tačiau
darbuotojams įgijus daugiau žinių, įgūdžių, pradėjus labiau pasitikėti
savimi, vadovams tenka keisti vadovavimo stilių. Turime vadovo elgsenos
skalę galimiems vadovavimo stiliaus tipams pavaizduoti. (2.1 lentelė)

2.1. lentelė. Vadovo elgsenos skalė
|PASTANGŲ NUKREIPIMAS PASTANGŲ NUKREIPIMAS|
|UŽDUOČIAI VYKDYTI ORGANIZACIJOS |
|NARIŲ |
|SANTYKIAMS PALAIKYTI |
|VALDŽIA, KURIA NAUDOJASI |
|VADOVAS |
|LAISVĖS RIBOS PAVALDINIAMS |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
|1. Vadovas priima sprendimą ir jį paskelbia. |
| |
|2. Vadovas priima sprendimą ir siekia įtikinti, kad jis yra tinkamas. |
|3. Vadovas pateikia sprendimą ir atsako į kilusius klausimus. |
|4. Vadovas pateikia sprendimo projektą ir klausia nuomonės apie jį. |
|5.Darbuotojams suteikiama teisė siūlyti sprendimo variantus, o vadovas |
|pasirenka vieną iš jų. |
|6. Vadovas supažindina su problema, nustato darbuotojų veiklos reglamentą|
|ir prašo jų priimti sprendimus. |
|7. Sprendimą priima grupė, o vadovas atlieka tik koordinatoriaus |
|vaidmenį. |
| |

Didelio susidomėjimo susilaukė P. Hersėjaus ir K. Branchardo sukurtas
vadovavimo pagal aplinkybes modelis, pavaizduotas 2.2. lentelėje. Pagal šį
modelį vadovavimo stilių tenka keisti, keičiantis darbuotojų brandai, t.y.
jų gebėjimui ir motyvacijai dirbti (A. Arbatauskas, 1996).

Šis modelis sąlygoja lankstų, dinamišką vadovavimo stilių, kurį
taikant galima ne tik motyvuoti darbuotojus siekti geresnių rezultatų, bet
ir tobulėti profesiškai, įgyti daugiau pasitikėjimo savo jėgomis.

2.2. lentelė. Vadovo elgsena esant skirtingam darbuotojų brandumui

| |
| |
| |
|TIK GERIEMS BENDRADAR- ĮTIKINIMAS|
|SANTYKIAMS SU BIAVIMAS |
|PAVALDINIAIS |
|PALAIKYTI DELEGA- ĮSAKYMAS |
|VIMAS |
| |
| |
| |
|VADOVO PASTANGOS TIK UŽDUOČIŲ ATLIKIMUI |
| |
|BRAN- Gebantys Gebantys Norintys Nesugebantys NE- |
|DŪS ir mokantys neblogai dirbti,gerai dirbti, bet ir nenorintys BRAN- |
|gerai dirbti, bet nelabai dar gerai dirbti DŪS |
|imtis norintys tai negalintys |
|atsakomybės daryti |
| |
|DARBUOTOJŲ BRANDUMAS |

Vadovams vertėtų atkreipti dėmesį į kai kuriuos patarimus:

٠ pasirenkant vadovavimo stilių, labai svarbu tiksliai nustatyti
darbuotojų grupės ar atskirų darbuotojų brandumą konkrečiu momentu, nes jis
gali kisti, pavyzdžiui, atėjus naujiems darbuotojams, atsiradus naujoms
užduotims;

٠ gerėjant darbuotojų darbo rezultatams, turi stiprėti vadovo
pasitikėjimas jais, nes kitaip jis gali susilaukti, kad darbuotojai ims
rodyti nepasitenkinimą dėl nepasiteisinamo kontroliavimo;

٠ prastėjant darbo rezultatams, vadovas neišvengiamai daugiau dėmesio
turėtų skirti užduočiai, darbuotojų instruktavimui, jų darbo kontrolei,
teikti pagalbą ir paramą; vadovo nereagavimas darbuotojams gali pasirodyti
kaip leidimas prastai dirbti;

٠ vadovavimo stilių reikia keisti laipsniškai, neperšokant kurio nors
stiliaus; tik įsitikinus vieno stiliaus neveiksnumu, derėtų iš eilės
pereiti prie kito stiliaus (eilės kryptį lemia tai, ar reikia griežtinti
priežiūrą, ar didinti pasitikėjimą);

٠ darbuotojai turi žinoti, kad nuo jų brandumo priklauso vadovo
pasitikėjimo laipsnis; jei darbuotojai nežino, dėl ko keičiasi jų santykio
su vadovu pobūdis, jie tai suvoks kaip vadovo simpatijos ar antipatijos
pasireiškimą.

2.4. Vadovavimo stiliaus parinkimas įvertinant situaciją organizacijoje

Realybėje vadovavimo stiliaus pasirinkimą lemia ne viena situacija, o
kelios. F. Fiedleris, tyręs, koks vadovavimo stiliaus organizacijoje
pobūdis lemia efektyvų valdymą, pasiūlė savo vadovavimo stilių modelį,
kuris leidžia pademonstruoti, kaip galima kaitalioti situaciją
apibūdinančiais charakteristikas, kad pastarosios geriausiai atitiktų
vadovavimo stilių, užuot bandžius priderinti savo stilių prie situacijos
organizacijoje. 2.3. lentelėje turime efektyvaus vadovavimo stiliaus kitimo
priklausomai nuo situacijos organizacijoje modelį.

2.3. lentelė
| |Vadovavimo stilius |
|Situacijų | |
|charakteristikos | |
| |Direktyvus |Palaikymo |Orientuotas|Dalyvavimas|
| | | |į | |
| | | |laimėjimus | |
|1. Užduotis |
|Gerai apibrėžta | |x |x |x |
|Neapibrėžta |x | |x | |
|Aiškūs tikslai | |x | |x |
|Neaiškūs tikslai |x | |x | |
|2. Pavaldiniai | |
|Gebantys atlikti | |x |x |x |
|užduotį | | | | |
|negebantys atlikti |x | |x | |
|užduoties | | | | |
|Siekiantys aukštų | | |x | |
|rezultatų | | | | |
|Siekiantys socialinės | |x | |x |
|globos | | | | |
|3. Formalus autoritetas| |
|Didelis | |x |x |x |
|Ribotas |x |x |x |x |
|4. Darbo grupė | |
|Stiprūs vidiniai grupės|x | |x |x |
|ryšiai | | | | |
|Turinti | | | |x |
|bendradarbiavimo | | | | |
|patirtį | | | | |
|5. organizacijos | |
|kultūra | |
|Palaiko | | | |x |
|bendradarbiavimą | | | | |
|Orientuota į | | |x | |
|reikšmingus | | | | |
|laimėjimus | | | | |

III. DARBUOTOJŲ SKATINIMAS

3.1. Skatinimo vaidmuo darbuotojų vadyboje

Jau pačioje vadybos mokslo pradžioje buvo pastebėta, kad valdymo
efektyvumą itin lemia tai, kaip gebama darbuotojus sudominti darbu ir
paskatinti juos rezultatyviai veikti. Tuo atveju, jeigu vadovo nurodymo
vykdytojui negarantuojamos jokios paskatos, neverta net tikėtis, kad jis
bus tinkamai įvykdytas.

Ilgus metus trunkantys psichologiniai tyrimai leidžia daryti išvadas,
kad teigiamos emocijos, puiki nuotaika, kurias individas patiria sulaukęs
tinkamo savo veiklos rezultatų įvertinimo, daro įtaką jo psichiniam būviui,
mąstysenai, valiai, vidaus organų veiklai ir raumenų aktyvumui. Tai savo
ruoštu sąlygoja jo elgesį kolektyve ir darbingumą.

Individo aktyvumo, darbingumo didėjimą galima pagrįsti ir tuo, kad
vadovo ar kolektyvo išreikštas darbuotojo veiklos rezultatų pripažinimas
lemia teigiamą savęs vertinimą. Dėl to darbuotojas ima jaustis esąs
išmintingesnis, naudingas, o kadangi tai jam malonu, ir ateityje
tikėdamasis tokio pat atlyginimo, elgsis analogiškai arba sieks dirbti dar
geriau.

Gerai organizuotas skatinimas įgalina darbuotojus veikti taip, kad
kurį laiką jiems neprireikia jokio vadovavimo, nes remdamiesi ankstesne
patirtimi, jie renkasi vadovui patinkančio elgesio modelį.

“Svarbiausia, ką turite atminti, yra: jūs nukreipiate žmones, o ne
valdote juos. Kai tik nustatysite tinkamo atlyginimo už pasiektus
rezultatus sistemą, žmonės patys sau taps geriausiais vadovais.” (M. Le
Beonfli)

3.2. Motyvacija, jos esmė ir atsiradimą lemiantys veiksniai

Motyvacija – tai poreikis arba vidinė paskata, skatinantys veikti
siekiant tam tikro tikslo.

Poreikis – objektyvi būtinybė, reikalaujanti palaikyti organizmo
gyvybingumą ir vystymąsi bei asmenybės tobulėjimą.

Motyvacijos teorijos mėgina paaiškinti, kokių tikslų siekia individai,
kokias veiklos alternatyvas jie mato, kokie yra jų poreikiai. Nes
pagrindinis ir turbūt pats svarbiausias motyvacijos atsiradimą lemiantis
veiksnys yra poreikis.

Žmogaus poreikiai gali būti klasifikuojami į grupes pagal penkis
hierarchijos lygius, kurie sudaro piramidę, nuo jos pagrindo išsidėstydami
štai tokia tvarka: 1. Saviraiškos poreikiai.
2. Pagarbos poreikiai. 3. Socialiniai poreikiai. 4. Saugumo poreikiai. 5.
Fiziologiniai poreikiai.

Nepatenkintas poreikis yra motyvacijos šaltinis; patenkinus
dominuojantį žemesnio lygio poreikį, motyvacijos šaltiniu tampa aukštesnio
lygio poreikis.

3.2. lentelė. Motyvacijos turinio modelis

| |

Motyvacijos turinį analizuojančios teorijos grindžiamos vidinių
žmogaus paskatų, vadinamų poreikiais, nustatymu. Šiai krypčiai
atstovaujančių motyvacijos teorijų kūrėjų nuomone, žmogaus darbinės veiklos
struktūroje pradiniai yra poreikiai, kurie per interesus ir motyvus skatina
veikti.

3.3. Darbo motyvacija

Motyvacija – itin svarbus veiksnys, sąlygojantis individo veiklos
rezultatus.
Motyvacijos proceso teorijos darbo motyvaciją analizuoja kaip siekių ir
lūkesčių, susijusių su darbu, visumą. Šios motyvacijos teorijų krypties
pradininku laikomas V. Vromas, sukūręs lūkesčių teoriją.

Lūkesčių teorija – tai motyvacijos teorija, teigianti, kad individai,
priimdami sprendimą, kurią iš elgesio alternatyvų pasirinkti, renkasi tą,
kuri, jų manymu, padės pasiekti pageidaujamą rezultatą.

Taigi lūkesčių teorija padeda suprasti, kad individo elgesį
organizacijoje sąlygoja daugelis veiksnių, į kuriuos vadovui labai svarbu
deramai reaguoti.
Darbo motyvacijai įtaką daro šie veiksniai:

٠ darbuotojo pastangos;

٠ gabumai bei darbo sėkmei būtinos savybės;

٠ darbuotojo vaidmens organizacijoje suvokimas.

Šių veiksnių įtaką darbo motyvacijai atspindi 3.3. schema.

3.3. schema

| |

Taikydamas šį darbo motyvacijos modelį, vadovas turi:

1. Išsiaiškinti, kokį atlyginimą vertina kiekvienas darbuotojas.

2. Aiškiai nurodyti, koks darbo rezultatas turi būti pasiektas,

kad darbuotojas galėtų tikėtis atlyginimo.

3. Įsitikinti, ar reikalaujami darbo rezultatai gali būti realiai

pasiekti.

4. Nustatyti darbo rezultatus atitinkantį atlyginimą.

5. Išsiaiškinti, kokie veiksniai galėtų sutrukdyti deramai

atlyginti už- darbo rezultatus.

6. Įsitikinti, kad atlyginimas už darbo rezultatus yra teisingas.

Už laimėjimus veikloje darbuotojas susilaukia dvejopo atlyginimo:

٠ išorinio, t.y. premijos, pagyrimo, pareigų paaukštinimo, kuriuos

suteikti gali vadovas ar darbo grupė;

٠ vidinio, kurį kaip psichologinį atpildą pajunta pats individas,

didžiuodamasis savo sėkme, lūkesčių išsipildymu, laimėjimais asmeninio

tobulėjimo srityje.

Motyvacijos proceso teorijų krypčiai priskirtiną pastiprinimo teoriją
sukūrė B. F. Skineris, siūlydamas dar vieną motyvacijos susiejimo su
individo elgesiu būdą.

Pastiprinimo teorija – tai motyvacijos teorija, grindžiama idėja, kad
teigiamų rezultatų duodantis elgesys mielai kartojamas, kai tuo tarpu
elgesio, sukėlusio neigiamus padarinius, stengiamasi vengti.
Šiuo atveju savarankiškas individo elgesys (atsakas), kurį skatina vienoks
ar kitoks įvykis ar susiklosčiusi situacija (paskata), yra tam tikrų
padarinių priežastis. Sakoma, kad asmuo yra motyvuotas, kai jis ilgainiui į
paskatą ima reaguoti dėsningai.

Paskatinimo teorija leido vadovams įvaldyti naujas žmonių elgesio
keitimo galimybes. Šios teorijos pagrindu buvo pasiūlyti elgesio
modifikavimo metodai, pagrįsti nuostata, kad vadovai, norintys pakeisti
savo darbuotojų elgesį, visų pirma turi keisti to elgesio padarinius.

Praktikoje sutinkami šie elgesio modifikavimo metodai:

1. Teigiamas pastiprinimas, kai pageidaujamas elgesys skatinamas

teigiamais padariniais, pavyzdžiui, darbuotojas premijuojamas, gauna

padėką.

2. Slopinimas, kai norima išvengti nepageidaujamo elgesio ir stengiamasi

nesudaryti galimybių tokiam elgesiui kartotis. Pavyzdžiui, darbuotojo

atliktoje užduotyje vadovas rado klaidų, kurias pats ištaisė, todėl ir

kiti darbuotojai ėmė nebesistengti teisingai atlikti pavestų užduočių,

tikėdamiesi, kad tai padarys vadovas. Norėdamas užkirsti kelią tokiam

darbuotojų elgesiui ateityje, vadovas pradeda nebepriimti su klaidomis

atliktų užduočių.

3. Mokymasis vengti, kai darbuotojai keičia savo elgesį, siekdami

išvengti nemalonių padarinių, pavyzdžiui, atlyginimo sumažinimo,

vadovo kritikos.

4. Baudimas, kai norima išvengti nepageidaujamo elgesio, pritaikant

neigiamus padarinius, pavyzdžiui, vadovas pareiškia darbuotojui

drausminę nuobaudą – pastabą, papeikimą ar net atleidžia jį iš darbo.

3.4. Motyvavimo metodų ir priemonių įvairovė

Reikia pripažinti, kad norint paveikti kitų elgesį reikiama linkme
galima taikyti įvairias priemones:

٠ prievartą ir bausmes;

٠ materialines ir moralines paskatas.

Yra žinoma, kad poveikis darbuotojams yra daug stipresnis tuo atveju,
jeigu pasirenkami teigiami skatinimo metodai. Pasirodo, kad teigiamo
poveikio priemonės ne tik įkvepia darbuotojus daryti tai, ko nori vadovas,
bet ir teikia galimybę jiems pasijusti laimingesniems, reikšmingesniems.

3.5. Darbo užmokesčio svarba motyvuojant darbuotojus

Tie, kurie tvirtina, kad pinigai, darbuotojų gaunami už darbą, yra
pati geriausia jų motyvavimo priemonė, teisūs tik iš dalies. Tai, kad darbo
užmokestis neprarado motyvacinės reikšmės, rodo tas faktas, kad
nepakankamas atlyginimas už darbą yra vienas iš dažniausių darbuotojų
nepasitenkinimą keliančių veiksnių. Kiek reikia pinigų rezultatyviai
darbuotojų veiklai motyvuoti, ginčijamasi nuo seno. Pastoviai darbo
užmokesčio daliai nustatyti tikslinga taikyti kiekybinius darbo vertinimo
metodus. Šios darbo užmokesčio dalies dydį turėtų lemti darbo sudėtingumas,
nuo kurio priklauso darbuotojo kvalifikacija konkrečioms pareigoms atlikti,
nervinės įtampos lygis darbe bei atsakomybės lygis.
Kintamoji darbo užmokesčio dalis turėtų būti nustatoma atsižvelgiant į
darbuotojo darbo kokybę, darbų atlikimo punktualumą, užsienio kalbos
mokėjimą, mokėjimą dirbti kompiuteriu, iniciatyvumą, universalumą.
Vienkartinės išmokos, kurios skiriamos už itin reikšmingus rezultatus,
turėjusius aiškios įtakos organizacijos pelnui arba jos veiklos kokybei,
neturi būti įprastinės, o ypatingos.

Paskatomis derėtų atlyginti darbuotojams už pasiūlymus tobulinti
organizacijos veiklą, konkrečius gaminius ar paslaugas. Paskatos atveria
bendravimo galimybes ir leidžia darbuotojams būti aktyviais partneriais,
užuot likus abejingais asmenimis. Paskatų programa yra veiksminga, jei
darbuotojams leidžiama suprasti, jog tai, ką jie daro, yra vertinama.

Pripažinimas – padėka, dėmesio pareiškimas ar palankus atsiliepimas –
taikomas kaip priemonė pažymėti ir psichologiškai atlyginti asmenims už
pastangas siekti organizacijos tikslų. Tai vidinis atlyginimas, leidžiantis
individui patenkinti pagarbos poreikį, kuris poreikių hierarchijoje yra
ypač svarbus. Todėl vadovai nuolat turi atminti, kad jų darbuotojai laukia,
jog bus pripažinti už savo nuveiktą darbą. Rasdami laiko padėkoti
darbuotojams už gerą darbą, vadovai paskatina juos ir toliau gerai dirbti
organizacijos labui.
Galima naudoti štai tokią atlyginimo už darbą sistemą, kuri pateikiama 3.5.
lentelėje.

3.5. lentelė

|Atlyginimas |
|Materialinis atlyginimas |Moralinis atlyginimas |
| |Pastovioji dalis, |Vadovų taikomos |
|Darbo |kurios dydį lemia darbo|moralinio poveikio |
|užmokestis |vietoje atliekamo darbo|priemonės, kuriomis |
| |turinys |darbuotojams sudaromas |
| | |psichologinis komfortas|
| |Kintamoji dalis, kurios| |
| |dydį lemia dalykinės | |
| |darbuotojo savybės ir | |
| |jo elgsena darbe | |
| |Vienkartinės išmokos | |
|Vienkartinės |(premijos) skiriamos | |
|išmokos |grupei darbuotojų ar | |
| |atskiriems asmenims už | |
| |itin reikšmingus | |
| |rezultatus, gerokai | |
| |padidinusius įmonės | |
| |pelną ir pagerinusius | |
| |veiklos kokybę, kuri | |
| |turi teigiamą poveikį | |
| |ilgalaikiam pelnui | |

IV. VADOVAVIMO TECHNIKA

4.1. Vadovavimo technikos samprata

Vartojant sąvoką “vadovavimo technika” bus kalbama apie vadovavimo
meistriškumą.

Yra žinoma, kad neįgijus vadovavimo meistriškumo įgūdžių, tapti
efektyviu lyderiu neįmanoma. Juk tik mokėjimo bendrauti ir bendradarbiauti
su darbuotojais pavyksta pavienius asmenis, turinčius skirtingas
specialiąsias žinias, gebėjimus, patirtį bei vertybines nuostatas,
suvienyti į vieningą komandą, įgyvendinančią vadovo sumanymus ir
organizacijos tikslus.

Mokėjimo bendrauti, bendradarbiauti rezultatas – darbuotojų
iniciatyvumas, kūrybiškumas, pasiryžimas kurti, tobulėti dirbant
organizacijoje ir savo labui. Visa tai neatsiranda savaime, – vadovavimo
meistriškumo įgūdžius reikia nuolat ugdyti ir tobulinti.

Organizacijų, siekiančių kurti bendradarbiavimo atmosferą, veikloje
ypatingas vaidmuo tenka susirinkimams ir pasitarimams, kurie itin geras
vadovavimo meistriškumo ir įgūdžių ugdymo būdas.

2. Susirinkimų ir pasitarimų vaidmuo organizacijoje, jų organizavimas

Problemą šalinančių veiksmų numatymas reikalauja bendrų sprendimų,
kuriuos derėtų priimti taip, kad darbuotojai patys įsipareigotų atlikti
konkrečius veiksmus ir imtųsi atsakomybės. Tai pasiekiama organizuojant
susirinkimus ir pasitarimus, kai susirinkus draugėn atsiranda galimybė
išsakyti idėjas, išklausyti kitų bei, pasitelkus grupinio protinio darbo
organizavimo metodo privalumus, priimti visus tenkinančius sprendimus,
kurie:

٠ nesukelia emocinio pasipriešinimo, trukdančio aktyviai veikti nuo
pat sprendimo įgyvendinimo pradžios;

٠ neatleidžia nuo moralinės atsakomybės už būsimų darbų rezultatus.

Taigi, pagrindinės priežastys, skatinančios rengti susirinkimus bei
pasitarimus, yra dvi – keitimasis informacija, sprendimų priėmimas.

Nors modernios informacinės technologijos įgalina keistis
informacija tam naudojant elektroninį paštą, interneto tinklą,
kompiuterines bei vaizdo konferencijas, bet kol kas neišrasta nieko
veiksmingesnio už tiesioginį darbuotojų bendravimą, kuris sudaro itin
palankias žmogaus kūrybinėms galioms reikštis, nes:

٠ kūrybines galias paprastai sužadina bendradarbių siūlomos idėjos,
kai dirbama kartu nuolat keičiantis nuomonėmis;

٠ sukuriama kokybiškai nauja informacijos visuma, leidžianti priimti
visapusiškus ar neįprastus sprendimus;

٠ visi dalyvaujantys jaučiasi esą sprendimo autoriai, todėl
įgyvendinami sprendimą dirba nepalyginamai efektyviau, negu vykdydami
vadovų primestus sprendimus.

Organizuojant pasitarimus dėmesį vertėtų atkreipti į šiuos aspektus:

٠ neformalus lyderis, t.y. diskusijoms vadovaujantis asmuo, turėtų
pasirūpinti, kad kiekvienas, norintis pasisakyti, galėtų išdėstyti savo
mintis ar būtų paskatintas tai padaryti;

٠ vienas diskusijos dalyvis rašomoje lentoje arba dideliuose
popieriaus lakštuose nuosekliai fiksuotų pagrindines diskusijos idėjas, kad
visuma diskusijos medžiaga būtų prieinama ir matoma visiems diskusijos
dalyviams;

٠ sprendimą derėtų priimti atsižvelgiant į daugumos nuomonę; tiesa,
tada diskusija gali užtrukti ilgiau, tačiau toks sprendimas labiau
įpareigoja žmones, padeda gerinti organizacijos klimatą, stiprina
pasitikėjimą ir komandinį darbą.

Kad reikalai organizacijoje klostytųsi sėkmingai, siūloma atsisakyti
senojo autokratinio, t.y. vyriausiųjų vadovų primetamos valdžios,
susirinkimų modelio ir organizuoti įvairių lygių vadybininkus ir kitus
darbuotojus vienijančius atvirus forumus. Juose informavus apie pokyčius,
numatomus organizacijoje, derėtų bendrai svarstyti, kaip siūlomi pokyčiai
veiks atskirų organizacijos padalinių veikla. Būtent šitokio tipo
susirinkimų organizavimu galima suteikti savo darbuotojams vis daugiau
atsakomybės bei valdžios ir susilaukti įdomių, argumentuotų pasiūlymų, kaip
įgyvendinti numatomus pokyčius. Šitaip skatinama darbuotojų iniciatyva,
kūrybiškumas ir yra ta jėga, kuri egzistuojančią organizaciją pertvarko
taip, kad aukščiausio lygio vadovybės sukurtos vizijos tampa tikrove.

3. Asmeniniai vadovo ir bendradarbių pokalbiai

Vadovas privalo rasti laiko susitikti su darbuotojais ir juos
išklausyti. Priežastys tokiems asmeniniams pokalbiams gali būti įvairios:

٠ darbuotojai, kuriems vadovas yra autoritetas, nori sužinoti, kaip
jis vertina jų siūlomus sprendimus ir idėjas;

٠ tie, kuriems vadovas atrodo patikimas žmogus, kreipiasi
įvairiausiais asmeniniais klausimais, tikisi paramos kopiant karjeros
laiptais;

٠ kai kuriems, susiduriant su naujomis užduotimis, vadovo dėmesio ir
pagalbos gali nuolat prireikti.

Bet kuriuo atveju derėtų į šalį atidėti visus darbus, pamiršti
neatidėliotinus skambučius ir visą dėmesį sutelkti į darbuotoją. Būtent
šitaip vadovas ne tik parodo darbuotojams, kad jie yra itin svarbūs, bet
tikrai išgirsta tai, ką jie nori pasakyti.

Tokius pokalbius gali ir turi inicijuoti pats vadovas. Manoma, kad
dabar darbuotojai labiau nei bet kada anksčiau nori žinoti, kaip vadovai
vertina jų veiklą. Puiki proga pasikalbėti, padėkoti už gerą darbą,
iniciatyvumą – pokalbis prie kavos ar arbatos puodelio. Tuo pačiu galima
aptarti organizacijos veiklos perspektyvas, kad darbuotojas pats numatytų
savo vaidmenį ateities organizacijoje ir rengtųsi jį atlikti. Be abejo,
galima pasidomėti asmeniniais darbuotojo planais, aptarti jų įgyvendinimo
galimybes, derinti jas su organizacijos tikslais. Šitaip tampama darbuotojo
partneriu. Asmeniniai pokalbiai ypač reikalingi, kai vadovaujamame
padalinyje įsidarbina nauji žmonės arba atsiranda asmenų, kurių darbo
rezultatai netenkina vadovo, todėl jie verti kritikos. Vadovas turi
stengtis, kad pokalbio metu darbuotojui būtų suteikta galimybė
pasiaiškinti, pačiam įvardyti sunkumus, padarytas klaidas, pasiūlyti
galimus būdus joms ištaisyti.

IŠVADOS

Rašydama referatą turėjau tikslą supažindinti su vadovavimo

samprata, atskleisti vadovavimo stilius, techniką. Iš darbo galima

daryti tokias išvadas, kad vadovavimas yra skirtas tam, kad

pavaldiniai vykdytų duotus įgaliojimus ir spręstų nurodytus

uždavinius. O vadovavimo nebūtų be vadovo. Vadovas priima sprendimus,

pasirenka vadovavimo stilių, vadovauja pavaldiniams bei siekia, kad

įmonė ar organizacija būtų pelninga.

Iš šio darbo sužinojome, kad vadovavime labai svarbi motyvacija

bei darbuotojų skatinimas, kad darbuotojai jaustųsi reikalingi,

saugūs, įvertinti. Tokiu atveju pavaldiniai dar labiau stengiasi

produktyviau dirbti bei siekti organizacijos tikslų.

Taip pat labai svarbus aspektas – pagarbūs, šilti bei draugiški

vadovo santykiai su darbuotojais. Tai pasiekiama per asmeninius

pokalbius.

Taigi iš šio darbo:

۰ susipažinome su vadovavimo samprata;

۰ išsiaiškinome, kokie yra vadovavimo stiliai bei technika;

۰sužinojome apie darbo motyvaciją ir darbuotojų skatinimą.

NAUDOTA LITERATŪRA

F.S Butkus “Organizacijos ir vadyba”/ Alma Littera Vilnius 1996

B. Neverauskas, J. Rastenis “Vadybos pagrindai” / Kaunas., Technologija
2001

B. Leonienė “Darbuotojų vadyba” / Kaunas 2001
———————–

POREIKIAI

PASITENKINIMAS

PASKATA

VEIKSMAI

Atlyginimas yra teisingas

Vidinis atlyginimasatttaatlyginitlyginimasatlatlyginimas

Suvokimas, kad pastangos turi būti deramai atlygintos

Savo vaidmens organizacijoje suvokimas

Išorinis atlyginimas

Pasitenkinimas

Laimėjimai

Gabumai ir asmeninės savybės

Atlyginimo vertė

Pastangos

Leave a Comment