UAB “abc” analizė

2. UAB „abc“ analizė

2.1. Organizacijos pristatymas
UAB „Abc“ įregistruota 1995 m. lapkričio mėn. Alytuje, Ekonomikos Ministerijoje.
Pagrindinis ofisas –Klaipėdoje. Dukterinė įmonė – Baltarusijoje.
Veiklos pobūdis – prekyba.
Akcininkai – 2 fiziniai asmenys.
Trumpa organizacijos augimo istorija
Organizacija įregistruota 1995 m. 100 akcijų priklausė dviems fiziniams asmenims (santykis 49/51). Buvo prekiaujama gumos gaminiais ir hidrauliniai įrengimais. Pagrindinis tiekėjas – vienas steigėjų – iš Suomijos. 1997 m. pradėta prekiauti reduktoriais (naujos produkcijos tiekėjas – „Sumitomo Drive Technologies“). 1998 m. atidarytas Klaipėdos filialas. Taip pat prijungta UAB „Technevita“ ir pradėta prekiauti guoliais bei diržais. Akcijų kiekis išaugo iki 139. 1999 m. pradėta prekyba dar viieno tiekėjo („Bofiglioli“) reduktoriais. 2002 m. atidarytas Kauno filialas. 2004 m. organizacija išsiplėtė už Lietuvos ribų ir įkūrė dukterinę įmonę Baltarusijoje, kuri prekiauja reduktoriais ir gumos gaminiais.
Įmonės dydis. Pagal 2002 m. Smulkaus ir vidutinio verslo įstatymą UAB „Abc“ – maža įmonė, nes atitinka šias sąlygas:
– Įmonėje dirba mažiau nei 50 darbuotojų (įmonėje dirba 15 darbuotojų);
– Įmonės metinės pajamos neviršija 24 mln. litų (2004 m. pajamos buvo apie 5 mln. litų) ir įmonės turto balansinė vertė yra ne didesnė kaip 17 mln. litų (šiuo metu UAB „Abc“ turto balansinė vertė nesiekia 177 mln. litų);
– Įmonė pagal minėto straipsnio 5 dalį yra savarankiška.
Veikla. UAB „Abc“ teikiamos paslaugos – pardavimas. Svarbiausios veiklos sritys:
• mechaninės pavaros;
• techninės žarnos, joms skirti antgaliai ir sujungimai;
• antgalių presavimas hidraulinėms žarnoms;
• trapeciniai ir specialaus profilio diržai;
• pneumatika;
• hidraulinė aparatūra;
• guoliai ir riebokšliai.
Taip pat teikiamos ir konsultacijos, tačiau ši veikla ti

iesioginio pelno ar pajamų neduoda.

2.2. Išorės analizė
Kaip kad jau buvo minėta teorijos apžvalgoje, strateginį planavimą galima traktuoti kaip procesą, kuriuo remiantis organizacija prisitaiko prie aplinkos pokyčių. Tad itin svarbus strateginio proceso etapas yra išorinės aplinkos analizė. Organizacijos išorės aplinka yra begalinė, sudaryta iš daugybės veiksnių, kuriuos visus išnagrinėti ir aptarti yra neįmanoma. Reikia atsirinkti ir negrinėti tik tai, kas įtakoja organizaciją. Yra skiriami 2 išorės sluoksniai: tiesioginis ir netiesioginis. Šioje išorinės aplinkos analizėje daugiausia dėmesio skirsio tiesioginio sluoksnio dalims: klientams, partneriams ir tiekėjams, konkurentams. Taip pat atlikdama UAB „Abc“ išorės analizę pasitelksiu keletą modelių. Tačiau prieš pradedant detalesnį UAB „Abc“ išorinės aplinkos nagrinėjimą, vertėtų bendrais bruožais apibūdinti šią aplinką.
Tiekėjai. Mano nagrinėjama organizacija įsikūrusi Lietuvoje. Parduodamas prekes perka iš įvairių Europos tiekėjų irr jas parduoda Lietuvos pirkėjams. Pagrindiniai tiekėjai yra šie:
„Sumitomo Drive Technologies“ (Japonijos kompanija, turi padalinį Europoje, iš šios kompanijos perka mechanines pavaras);
„Bonfiglioli“ (Italijos kompanija, iš kurios perka taip pat mechanines pavaras);
„IPL“ („Industrie Plastiche Lombarde“, Italijos kompanija, parduodanti plastikines žarnas);
„Alfagomma“ (Italijos kompanija, kurios technines žarnas pardavinėja UAB „Abc“);
„Festo“ (Vokietijos kompanija, turinti padalinį ir Lietuvoje, prekiauja pneumatiniais įrengimais);
„Kladivar“ (Slovėnijos kompanija, prekiaujama šios kompanijos hidrauliniais įrengimais);
„Trelleborg“ (Švedijos kompanija, parduodanti trapecinius diržus).
Pirkėjai. Pagrindiniai klientai, t. y. pirkėjai yra įvairios įmonės (joms parduodama apie 98

8% Lietuvoje parduodamos produkcijos), užsiimančios gamyba. Taip pat apie 99% produkcijos parduodama Lietuvoje, o likusioji dalis Latvijoje ir Baltarusijoje. Tad galima teigti, jog pagrindiniais UAB „Abc“ klientai – Lietuvos įmonės. Kaip didžiausius pirkėjus būtų galima įvardinti: AB „Snaigė“, AB „Ekranas“, UAB „Ekmecha“, AB „Kazlų Rūdos metalas“, UAB „Pakma“, UAB „Klasko“, AB „Baltik Primater“.

Konkurentai. Kokia veikla kompanija beužsiimtų, ji neišvengiamai susiduria su konkurencija (išskyrus tą atvejį, kai kompanija yra absoliuti monopolistė). Žinoma, ne išimtis ir UAB „Abc“. Lietuvoje prekyba užsiimančių kompanijų yra begalė, tačiau ne visos jos yra konkurentės, nes skiriasi produktai, kuriais prekiaujama. Tačiau net ir apžvelgiant kompanijas, prekiaujančias hidrauliniais ir pneumatiniais įrengimais bei techninėmis žarnomis ar guoliais, konkurentų ratas yra gan platus. Neįmanoma išskirti ir vieno ypatingai didelio konkurento, nes beveik visos kompanijos yra lygiavertės. Tiesiog būtų galima išskirti tokias kiek stipresnes įmones: UAB „Ignera“ (guolių srityje), UAB „Irseva“ (reduktorių srityje).
Šiek tiek bendrais bruožais apibūdinus UAB „Abc“ išorinę aplinką pabandysiu ją išnagrinėti pasitelkdama keletą modelių, kuriuos aptaria A. Vasiliauskas (2002).
Vienas iš išorinės aplinkos nagrinėjimui naudojamų modelių – aplinkos dinamikos analizė. Šiuo modeliu mėginama įvertinti, kurios jėgos lemia aplinkos pokyčius. Galima išskirti keturis aplinkos pokyčių pobūdį lemiančius veiksnius (sudėtingumas, naujoviškumas, pokyčių tempas ir prognozuotinumas).
Sudėtingumas. Šis veiksnys suprantamas kaip technologinių, socialinių ir politinių komplikacijų, da
arančių įtaką organizacijai, geografinio paplitimo laipsnis. Tad išskiriami trys lygiai: nacionalinis, regioninis ir pasaulinis. Nors pagrindinė veikla vykdoma tik Lietuvoje, bet visi tiekėjai yra užsienio šalių kompanijos. Kaip kad jau buvo aptarta, visi tiekėjai yra iš Europos, tad galima teigti jog UAB „Abc“ aplinkos sudėtingumas yra regioninis.
Naujoviškumas. Tai aplinkos ištirtumo laipsnis, kuris parodo, kokiu mastu aplinka sudaro organizacijai naujas situacijas. Išskiriami penki naujoviškumo lygiai: nuo visiškai žinomo iki visiškai neištirto. Dažniausiai naujas situacijas organizacijai sudaro konkurentų veikla. Kadangi UAB „Abc“ veikia jau 10 metų, rinka yra pakankamai gerai ištirta ir žinoma. Tad ir kai kuriuos konkurentų veiksmus galima nuspėti ar numatyti. Taip pat pati veikla – prekyba, ne itin stipriai kinta, neskaitant keleto naujovių (katalogai, elektroninė prekyba). Tačiau kadangi prekiaujama techninio pobūdžio prekėmis, o technikos naujovių atsiradimo tempas vis didėja, tenka nuolat jas stebėti ir atnaujinti prekių asortimentą. Bet tai nėra pačios veiklos pokyčiai, o tik detalių tobulinimas. Tad galima daryti išvadą, jog aplinkos naujoviškumo lygis – pakankamai žinomas.
Pokyčių tempas. Parodo organizacijos reagavimo į aplinkos pokyčius galimybes laiko atžvilgiu. Šis veiksnys diferencijuojamas trimis lygiais: lėtesnis už reakciją, palyginamas su reakcija ir greitesnis už reakciją. Aplinkos pokyčių tempas labai glaudžiai susijęs su aplinkos naujoviškumo veiksniu. Nes esant dideliam naujoviškumui, didėja pokyčių tempas, į kurį reikia atitinkamai re
eaguoti. Kaip kad jau prieš tai minėjau, pagrindinė organizacijos veikla (prekyba) nekinta stipriai, o tereikia reaguoti į technikos naujoves ir atitinkamai keisti asortimentą. Tačiau pokyčių tempo lygį lemia ne tik pati aplinka, bet organizacijos reakcijos greitis. Į kai kuriuos pokyčius, sąlygotus konkurentų veiklos, UAB „Abc“ reaguoja ne iš karto: palaukia, stebėdama situaciją, kol paaiškės, ar verta reaguoti. Tokia taktika kartais pasiteisina, o kartais sureaguoti į pokyčius būna jau per vėlu. Tad galima teigti, jog aplinkos pokyčių tempas yra palyginamas su organizacijos reakcija į juos.
Prognozuotinumas. Tai laipsnis, kuriuo aplinkos pokyčius galima prognozuoti iš anksto, galimybės surinkti naudingą informaciją, požiūriu. Skiriami penki lygiai: nuo numatomos iki neprognozuojamos aplinkos. Aptariant šį veiksnį taip pat pagrindinis „problemas keliantis“ dalykas yra technikos naujovės bei konkurentų veikla. Tai numatyti ne visada įmanoma. Tačiau apskritai visa aplinka, pagrindiniai jos veiksniai, ar net ir konkurentų veiksmai, yra pakankamai žinomi. Taigi galima daryti išvadą, jog UAB „Abc“ aplinka – iš dalies numatoma.
Dar vienas modelis, naudojamas organizacijos išorinės aplinkos tyrimui yra PEST analizė. Ji apima tokių veiksnių analizę: politinių-teisinių, ekonominių, socialinių-kultūrinių, technologinių.
Politinis ir teisinis aspektas. Žinoma, kad Lietuvos politinė situacija daro didelę įtaką nagrinėjamai organizacijai. Nes organizacija veikia pagal Lietuvos Respublikos įstatymus. Tai gana sudėtingas veiksnys, nes įvertinant pastarųjų kelerių metų situaciją, Lietuvoje teisinė – įstatyminė situacija yra beveik neprognozuojama ir nuolat kintanti. Didžiausią įtaką daro įstatymai susiję su privačiu smulkiuoju ir vidutiniu verslu. Apskritai valstybinių įstaigų strateginiai bendro pobūdžio sprendimai pernelyg didesnės įtakos nesudaro. Taip pat, kaip kad jau buvo minėta, bendradarbiaujama su užsienio šalimis, tad organizacijos veiklą įtakoja ir tarptautinė politinė situacija. O tiksliau – eksporto bei importo ir kiti su prekyba susiję apribojimai ar nuostatai. Tačiau Lietuvai įstojus į Europos Sąjungą ši situacija turėtų supaprastėti ir palengvėti.
Ekonominis aspektas. UAB „Abc“ neturi paskolų, tad palūkanų normos bei jų svyravimai įtakos nedaro. Taip pat nėra itin svarbus ir bendras šalies užimtumo lygis, nes organizacijoje personalo nėra daug (16 darbuotojų), taip pat tekamumas yra labai mažas. Nors žvelgiant plačiau, šis veiksnys daro netiesioginę įtaką: esant mažam nedarbo lygiui šalyje, kyla visos darbo jėgos kaina, tad norint išlaikyti savo darbuotojus reikia jiems mokėti didesnius atlyginimus. Nuo Lietuvos valiutos susiejimo su Euru valiutos kurso svyravimai irgi įtakos visiškai neturi, nes su užsienio tiekėjais atsiskaitoma Eurais. Ekonomikos augimas kaip ir bet kokiai verslo organizacijai turi įtaką, tačiau galima teigti, jog ta įtaka nėra tiesioginė. Ji labiau priklauso nuo to, kokią įtaka ekonomikos augimas daro klientams. Nes būtent jų pirkimo apimtys atitinkamai didėja arba mažėja. Infliacijos įtaka – jau tiesioginė. Nes augant ar mažėjant bendram kainų lygiui į tai atitinkamai reaguoja organizacija, nustatydama prekių kainas. Didžiausią svarbą ekonominiame aspekte UAB „Abc“ turi gamybos veiksnių kainos, konkrečiai – tai transportavimo kaštai, nes visa produkcija yra vežama iš užsienio.
Socialinis ir kultūrinis aspektas. Kadangi UAB „Abc“ užsiima techninio pobūdžio prekių pardavimu, tai socialiniai ir kultūriniai veiksniai šiai veiklai įtakos beveik neturi. Nebent galima kaip išimtį išskirti gamtosaugos problemas. Kadangi ekologinės problemos darosi vis aktualesnės ir tai ypač turėtų pasireikšti Lietuvai esant Europos Sąjungos nare. O aptariamos organizacijos pardavinėjama produkcija reikalauja imtis ypatingų veiksmų ją utilizuojant po naudojimo. Tad šis veiksnys gali turėti šiek tiek įtakos UAB „Abc“ veiklai. Tačiau greičiau su šia problema susidurs vartotojai, o ne pati organizacija tiesiogiai, tad galima teigti, kad šios problemos gali pavykti išvengti.
Technologinis aspektas. Šis veiksnys taip pat neturi labai didelės įtakos. Nes konkreti veikla, kuria užsiima UAB „Abc“ yra prekyba. Kaip kad buvo minėta, aptariant aplinkos dinamikos analizę techniniai – technologiniai pokyčiai gali įtakoti pardavimų asortimentą, bet ne pačią veiklą tiesiogiai. Nedidelių pokyčių gali tekti imtis tik pirkėjų konsultavimo srityje, kol bus perprasti naujų prekių ypatumai.
Nagrinėjant organizacijos konkurencinį pranašumą, dažniausiai pradedama nuo M. Porter’io penkių jėgų modelio. Pagal šį modelį nustatomos penkios bazinės jėgos, darančios įtaką organizacijos veiklai (4 pav.).

4 pav. Penkių jėgų modelis
Šaltinis: Vasiliauskas, A. (2002). Strateginis valdymas. Vilnius: Enciklopedija.
Klientų derėjimosi galia. UAB „abc“ išorinės aplinkos analizės pradžioje buvo paminėti pagrindiniai klientai, tai: AB „Snaigė“, AB „Ekranas“, UAB „Ekmecha“, AB „Kazlų Rūdos metalas“, UAB „Pakma“, UAB „Klasko“, AB „Baltik Primater“. Jiems parduodama apie 35% produkcijos. Apie 1-2% pardavimų tenka individualiems pirkėjams. O likusioji dalis yra įvairios Lietuvos įmonės ir organizacijos. Kadangi klientų yra daug ir net stambiausieji neturi lemiamos svarbos, galima teigti, jog klientų derėjimosi galia nėra didelė.
Tiekėjų derėjimosi galia. Pagrindinius tiekėjus bei jų teikiamą produkciją aptariau bendrais bruožais apibūdindama UAB „Abc“ išorinę aplinką. Tiekėjai galėtų daryti didelę įtaką UAB „Abc“, nes kiekviena parduodamų prekių asortimento linija turi tik po vieną tiekėją. Taip pat esamą tiekėją, susiklosčius nepalankioms bendradarbiavimo su juos aplinkybėms, pakeisti nauju būtų labai sudėtinga. Kadangi įmonių, gaminančių produkciją, kuria prekiauja nagrinėjama organizacija visoje Europoje nėra daug. Šį skaičių dar labiau sumažina UAB „Abc“ politika, prekiauti tik tam tikros kokybės produkcija. Tačiau tiekėjų įtaka nėra tokia didelė, kokia galėjo pasirodyti, apibūdinus situaciją, nes patiems tiekėjams nėra naudinga prarasti klientą (šiuo atveju – aptariamą organizaciją). Tad santykius tarp UAB „Abc“ ir tiekėjų galima įvardinti kaip bendradarbiavimą, teikiantį abipusę naudą.
Pakaitalų grėsmė. Kai ir vykdant bet kokią veiklą, tai ir užsiimant prekyba kyla produktų (paslaugų) grėsmė. Šiuo atveju pagrindiniai ir didžiausią grėsmę galintys kelti produktai pakaitalai yra elektroninė prekyba, prekių katalogai ir grėsmė, kad pirkėjai patys tiesiogiai pradės pirkti prekes ir jiems UAB „Abc“ tarpininkavimas bus nereikalingas. Kaip „kovos“ su elektroninės prekybos keliama grėsme priemonę galima būtų pasiūlyti UAB „Abc“ praplėsti ir patobulinti savo interneto puslapį, kad jis būtų tinkamas elektroninei prekybai ir taip bent iš dalies sumažinti šio pakaitalo keliamą pavojų. Kaip „priešnuodį“ prekių katalogams ir tiesioginiams pirkimams galima taikyti aktyvesnę marketingo sistemą. T. y. aktyvesnė reklama, patogus laiko ir vietos atžvilgiu prekių pristatymas. Taip pat kokybiškas popirkiminis bendravimas – konsultacijos (kvalifikuoti ir kompetentingi asmenys teikia išsamias konsultacijas). Taip pat klientams yra patogiau naudotis UAB „Abc“ paslaugomis, nei kreiptis į tiesioginius tiekėjus, nes aptariamoje kompanijoje jei gali gauti visą prekių komplektą vienoje vietoje ir vienu metu, o ne kiekvienos detalės ieškotis pas atskirus tiekėjus ar gamintojus.
Esančių konkurentų grėsmė. Tai didžiausia iš šiame modelyje aptariamų grėsmių. Nes konkurentų yra be galo daug. Vieną ar kelis pagrindinius konkurentus išskirti labai sunku, nes visos įmonės, užsiimančios panašia veikla, yra apytikriai lygiavertės savo dydžiu, o rinką gali didinti viena kitos sąskaita.
Naujų konkurentų grėsmė. Nors dabartinė konkurencinė situacija yra gan įtempta, tačiau teigti jog naujiems konkurentams ateiti į šią rinką labai sunku taip pat negalima. Kadangi pirkėjų poreikiai nuolat kinta, tad tuo pasinaudodama nauja kompanija gali ateiti į rinką. Tačiau didelių galimybių užimti didelę rinkos dalį ji neturės, nes jau esančios kompanijos gan greitai reaguoja į pokyčius taip neužleisdamos savo pozicijų.
Konkurencijos analizė. Atliekant organizacijos išorinės aplinkos analizę būtina detaliai išnagrinėti konkurentus. Nes tai bene svarbiausias veiksnys, darantis didelę įtaką bet kuriai organizacijai, kuri nėra monopolistė savo užimamoje rinkoje. Taip pat ši analizė padeda išsiaiškinti ir išplėtoti organizacijos ilgalaikius konkurencinius pranašumus.
Galima teigti, jog konkurentų analizę pradėjau daryti jau aprašinėdama Porter’io penkių jėgų modelį, nes jame aptarta dabartinė konkurencinė situacija bei numatyta būsimų konkurentų grėsmė. Tad šioje analizėje reikėtų aptarti ir pabandyti paanalizuoti konkrečius UAB „Abc“ konkurentus.
Kaip kad jau minėjau anksčiau, Lietuvoje prekyba užsiimančių kompanijų yra begalė, tačiau ne visos jos yra konkurentės, nes skiriasi produktai, kuriais prekiaujama. Tačiau net ir kompanijų, kurios prekiauja hidrauliniais ir pneumatiniais įrengimais bei techninėmis žarnomis ar guoliais, ratas yra platus. Visus konkurentus apžvelgti, o juo labiau išnagrinėti detaliau yra neįmanoma. Tad būtina susiaurinti jų ratą ir išskirti vieną ar kelis pagrindinius konkurentus. Jei visgi neįmanoma išskirti keleto pagrindinių konkurentų, tada galima konkurentus pagal tam tikrus požymius suskirstyti į strategines grupes ir nagrinėti ne konkrečias organizacijas atskirai, o pačias grupes laikyti atskirais vienetais. Visus konkurentus galima suskirstyti į tokias dvi grupes: pardavinėjantys guolius ir pardavinėjantys reduktorius. Pagrindiniai konkurentai šiose srityse jau buvo paminėti anksčiau, tai: UAB „Ignera“ (guoliai) ir UAB „Irseva“ (reduktoriai). Šias dvi kompanijas galima laikyti tolygiomis UAB „Abc“. Nes nei viena iš šioje skiltyje minimų kompanijų nepasižymi tarp kitų itin stipriu konkurencingumu: visos apima po panašią rinkos dalį, marketingo, kainodaros sistemos panašios, taip pat taiko panašios kokybės paslaugas (pats pardavimo procesas ir parduodamų prekių asortimentas). Gal kiek kaip grėsmingesnį konkurentą galėčiau išskirti UAB „Irseva“ dėl pastaruoju metu taikomos gan agresyvios augimo politikos. Mano nagrinėjama kompanija itin ryškių konkurencinių pranašumų neturi, bet pagrindinį galėčiau įvardinti – kaip aukštos kokybės propagavimas. Tarp visų Europos įmonių, gaminančių UAB „Abc“ pardavinėjamą produkciją, aptariama kompanija renkasi vidutinės ir aukštos kokybės prekių gamintojus. UAB „Abc“ parduodamos produkcijos kokybė pavaizduota 5 paveiksle.

Apskritai nagrinėjamos organizacijos konkurentus palyginti yra gan sunku, nes pagrindinis (kai kada ir vienintelis) skirtumas tarp jų yra tiekėjai, kurių prekes atitinkama kompanija pardavinėja. Nes kiekviena kompanija turi savo pastovius tiekėjus, pasirinkusi pagal tam tikro lygio produkciją ir kainas. Tad bandant lyginti šias kompanijas gautųsi jau ne konkurentų, o tiekėjų lyginimas. Kaip kad jau buvo minėta, visos šioje rinkoje veikiančios organizacijos yra panašios ir rinkos dalį gali didinti viena kitos sąskaita.
Klientų analizė. Kiekvienos organizacijos sėkmingam gyvavimui visų svarbiausias veiksnys yra vartotojai, klientai. Be jų organizacija ne tik negautų pelno, bet ir apskritai negalėtų egzistuoti. Tad nereikia net įrodinėti, jog kuriant organizacijos strategiją svarbu suprasti klientus bei sukurti tokį klientų skatinimo mechanizmą, kuris padėtų ilgą laiką turėti nuolatinę klientūrą. Reikia išsiaiškinti ne tik, kas dabar yra organizacijos klientai, bet ir kas gali būti potencialiais klientais ateityje. Trumpai UAB „Abc“ klientai buvo aptari šio poskyrio pradžioje. Pagrindiniai klientai, kuriems parduodama 98% produkcijos – tai įvairios Lietuvos įmonės, likę 2% pasiskirsto tarp Latvijos ir Baltarusijos įmonių bei individualių (Alytuje esančios parduotuvės) Lietuvos pirkėjų. Klientai apie nagrinėjamą organizaciją gali sužinoti, lankydamiesi specializuotose parodose arba Lietuvos įmonių kataloguose, o konkrečiau apie teikiamas paslaugas pateikiama išsami informacija UAB „abc“ interneto puslapyje . Reklama ar kiti informacijos šaltiniai, kurie informuotų potencialius pirkėjus, nenaudojami. Pagrindinis bendravimo su pirkėjais būdas yra asmeninis pardavimas. Vadybininkai, skaitydami įmonių katalogus, reklamas patys laiškais arba telefonu susisiekia su klientais.
Pasak A. Vasiliausko (2002), atliekat klientų analizę, reikėtų nepamiršti paminėti ir kainodaros. Veiklos pradžioje, kol konkurencija buvo nedidelė, kainos buvo nustatinėjamos pagal vadovų norus. Tačiau pakitus konkurencijos bei kitų rinkos veiksnių sąlygoms, kainodaros politiką teko keisti. Nors tiksliai įvardinti, kaip dabar nustatinėjamos kainos sunku, nes aiškių ir griežtai teorinius apibrėžimus atitinkančių požymių nėra. Bet artimiausia būtų kainodara pagal konkurentus, nes kaštai nedaro lemiamos įtakos sudarinėjant kainas.

Klientų ir konkurentų analizės yra susijusios viena su kita ir gali būti sujungtos į klientų ir konkurentų matricą (5 pav.).
Kintančios klientų reikmės Fragmentuota strateginė situacija Specializuota strateginė situacija
Vienodos klientų reikmės Pato strateginė situacija Masės strateginė situacija

Mažas konkurencinis pranašumas Didelis konkurencinis pranašumas
5 pav. Klientų ir konkurentų matrica
Šaltinis: Vasiliauskas, A. (2002). Strateginis valdymas. Vilnius: Enciklopedija.
Šioje matricoje pavaizduoti keturi strateginės situacijos tipai. Pabandysiu nustatyti, koks UAB „Abc“ strateginės situacijos tipas. Kaip matome 5 paveiksle, klientų reikmės skirstomos į vienodas (pvz., reikmės maistui, elektrai ir pan.) ir kintančias (pvz., turizmui). Mano nagrinėjamu atveju klientų reikmės yra kintančios, tai suteikia kompanijai galimybę didinti konkurencinį pranašumą didinant produktų diferenciaciją. Konkurencinis pranašumas (mažas ar didelis) nustatomas pagal masto ekonomijos (ar yra galimybės pasireikšti šiam efektui) ir diferenciacijos (ar organizacija atsižvelgia į specifinius klientų norus) aspektus. UAB „Abc“ konkurencinis pranašumas – mažas: organizacija yra per maža organizacija, kad joje būtų galimybės pasireikšti masto ekonomijai ir apie 80% klientų poreikiai vienodi. Tad pagal 5 paveikslą matome, jog strateginė situacija yra fragmentuota. Šioje situacijoje kintantys klientų poreikiai leidžia naujiems rinkos dalyviams nesunkiai ateiti į rinką (tai jau buvo minėta penkių jėgų modelyje,aptariant naujų konkurentų grėsmę), tačiau smarkesnis gamybinės galios plėtimasis reikalauja didelių investicijų ir nėra labai efektyvi strategija.

2.3. Vidaus analizė
Organizacijos vidaus analizė atliekama tam, kad įvardinti stipriąsias ir silpnąsias puses. Turint šią informaciją strategijos kūrimą galima pakreipti ta linkme, kurioje organizacija turi stiprybių, kurios didina organizacijos konkurencingumą. Žinant silpnąsias puses galima išvengti nesėkmių, atsisakant tam tikrų sprendimų, kuriems įtakos gali turėti silpnybės. Taip pat konkrečiai įvardijus trūkumus galima bandyti juos pašalinti ar netgi padaryti, kad jie taptų privalumais. Kaip išorinės aplinkos analizėje, nagrinėdama vidinę aplinką panaudosiu keletą modelių, kuriuose bus nagrinėjami UAB „Abc“ žmonių, finansiniai ištekliai, vertės sistema. Tačiau pradžioje vėlgi bendrais bruožais apibūdinsiu organizaciją.
Kaip kad jau buvo minėta 2.1 poskyryje, UAB „Abc“ – maža įmonė, užsiimanti prekyba.
UAB „Abc“ organizacinė struktūra pavaizduota 5 paveiksle.

5 pav. UAB „Abc“ organizacinė struktūra

Organizacijoje dirba 16 žmonių. Yra vienas vadovas, kuriam tiesiogiai pavaldūs visi darbuotojai. Administratorius padeda vadovui organizuoti visą organizacijos veiklą. Taip pat yra finansininkas, tvarkantis įmonės buhalteriją bei kitus finansinius reikalus. Kiti darbuotojai – vadybininkai, organizuojantys pirkimus (užsakymų priėmimas, reikiamų prekių sąrašų sudarymas ir t.t.) bei vykdantys pardavimus, ieškantys naujų klientų.
Vertės grandinė leidžia analizuoti konkrečių organizacijos veiklų indėlį į pridėtinės vertės kūrimą ir ilgalaikį organizacijos konkurencinį pranašumą. Vertės grandinėje organizacijos visa organizacijos veikla skaidoma į dvi veiklų rūšis: pirmines ir palaikančias veiklas.
Palaikančios veiklos yra šios: infrastruktūra, personalo valdymas, technologijų plėtra, tiekimas. Kiekvieną iš šių veiklų panagrinėsiu atskirai. Infrastruktūra – šiuo atveju tai planavimo ir kontrolės sistemos. Ši veikla yra tuo svarbi, kad UAB „Abc“ didelę reikšmę turi planavimas. Nes kol prekė nuo jos užsakymo pasiekia užsakovą praeina nuo 1 iki 10 savaičių. Ne visi pirkėjai nori ir gali tiek laiko laukti, tad būtina pasirūpinti, kad prekių asortimentas būtų pilnas visada. Tad būtina planuoti mažiausiai trims mėnesiams į priekį ir pagal tai daryti užsakymus bei organizuoti kitas veiklas (pvz., transportavimas). Personalo valdymas – taip pat svarbi veikla, nes geri rezultatai šioje organizacijoje stipriai priklauso nuo personalo. Personalo didžiąją dalį sudaro vadybininkai, kurie ir atlieka pagrindinės organizacijos veiklos organizavimą, rūpinasi jos sklandumu bei plėtra. Technologijų plėtra (tai tarnybos, atsakingos už organizacijos techninio lygio palaikymą bei plėtrą) neturi didelės svarbos, kuriant pridėtinę vertę. Tiekimas (pirkimas, kainų ir kokybės parinkimas) – tai bene svarbiausia palaikančioji veikla. Kadangi UAB „Abc“ veikla – prekyba, tad labai svarbu prekių pirkimas bei jų kaina ir kokybė, nes tai daro tiesioginę įtaką organizacijos veiklai (pagal nupirktas prekes sudaromas parduodamų prekių asortimentas, nustatomos kainos ir t.t.).
Skiriamos tokios pirminės veiklos: įėjimo logistika, gamyba, išėjimo logistika, rinkodara ir realizacija, aptarnavimas. Iš šių veiklų galima išskirti dvi reikšmingiausias – tai įėjimo logistika ir gamyba. Nagrinėjamoje organizacijoje prekiaujama produkcija, kuri perkama iš užsienio šalių gamintojų ir parduodama Lietuvoje, tad transportavimas, sandėliavimas, iškrovimas ir kiti įėjimo logistikos darbai turi akivaizdžią ir neabejotiną svarbą. Kaip ir daugeliui organizacijų, taip ir UAB „Abc“ gamyba (šiuo atveju tai – prekyba) yra pagrindinė veikla, tad ir jos įnašas į pridėtinės vertės kūrimą yra didelis. Strategiškai svarbi veikla, galinti apsaugoti nuo konkurentų ir produktų pakaitalų grėsmės yra aptarnavimas. Nes dėmesys būtų skiriamas bendravimui su klientais, jų poreikių tenkinimui bei popirkiminei veiklai, kuri (kaip jau buvo minėta) vienas pagrindinių dalykų, išlaikysiantis klientus. Kiek mažesnę dalį pridėtinės vertės kūrime turi išėjimo logistika bei rinkodara ir realizacija, bet visiškai „ignoruoti“ šių veiklų taip pat negalima.
Taigi išnagrinėjus vertės grandinę galima daryti išvadą, jog didžiausią dalį pridėtinės vertės kūrime UAB „Abc“ sudaro infrastruktūra, tiekimas, įėjimo logistika, gamyba ir aptarnavimas. Kitos veiklos taip pat vertingos, bet jų svarba pridėtinės vertės kūrime yra kiek mažesnė. Tačiau negalima ignoruoti nei vienos veiklos, nes jos visos viena kitą papildo taip sukurdamos sinergijos efektą.
Organizacijos produkto vertę sudarančių sudedamųjų dalių svarbą galima nustatyti ir dar vienu, užsienio autorių, siūlomu metodu. Šiame metode teigiama, jog produkto vertę sukuria tokie keturi „turtai“: fizinis, finansinis (savikaina), intelektinis ir reputacijos (vardo).

6 pav. Produkto vertė
Kaip kad galima matyti 6 paveiksle, mažiausią dalį, kuriant produkto vertę sudaro jo finansinis „turtas“, kitaip sakant – savikaina. Svarbiausios dalys, sudarančios po vienodai sukuriamos vertės – tai reputacijos ir intelektinis „turtai“ ir šiek tiek mažiau svarbus (bet skirtumas palyginti nedidelis) yra fizinis „turtas“. Pabandykime išsiaiškinti, kodėl taip yra. Žmonės perka UAB „Abc“ produktą (šiuo atveju tai yra prekyba) dėl jo paties fizinės naudos. Tai šiuo atveju yra pats pardavimo procesas, į kurį įeina prekės gavimas, asortimento sudarymas ir pateikimas pirkėjams. Taip pat renkamasi būtent nagrinėjamos organizacijos paslaugos dėl tiekėjų, iš kurių gaunamos prekės, vardo – tai galima apibūdinti kaip reputacijos „turtą“. Prekybos, kuri būtų patogi pirkėjams ir teiktų geros reputacijos prekes suorganizavimas yra gan sudėtingas darbas, reikalaujantis ne tiek fizinių pastangų, kiek sugebėjimų, žinių ir išmanymo – visa tai apima intelektinę vertės dalį. Na o finansinį „turtą“ galima apibūdinti kaip prekybos suorganizavimo savikainą. Veiklos pradžioje, kol UAB „Abc“ buvo „naujokai“ versle, kūrė pastovius ir patikimus ryšius ir t.t. ši dalis turėjo daug didesnę svarbą produkto vertei, tačiau dabar, kai viskas yra jau suorganizuota, prekės savikaina nesudaro tokios didelės dalies.
Žmogiškųjų išteklių analizėje apžvelgsiu UAB „Abc“ personalo sudėtį, profesinę kvalifikaciją, organizacijos kultūrą, kuri parodys, kokie žmonių tarpusavio santykiai, ir organizacijos politiką, kuri veikią strategijos rengimą ir įgyvendinimą. Darant personalo analizę dažnai kaip modelis naudojamas organizacijos kultūros voratinklis, tačiau mano nagrinėjama įmonė yra maža ir joje apskritai nėra kai kurių aspektų, kurie turėtų būti aptariami organizacijos kultūros analizės modelyje. Tad aš UAB „Abc“ personalą aptarsiu įvairiais aspektais, tačiau nesinaudosiu jokiu modeliu.
Organizacinė struktūra. Šio poskyrio pradžioje trumpai buvo aptartas nagrinėjamos organizacijos personalas ir pateikta organizacinė struktūra, atspindinti organizacijoje vykstančius procesus. Tačiau šiuos metu vyksta pokyčiai šioje srityje ir UAB „Abc“ organizacinė struktūra tampa tokia, kokia pavaizduota 7 paveiksle.

7 pav. UAB „Abc“ organizacinė struktūra
Galima pastebėti, jog struktūra pakito tuo, kad dabar atsirado personalo skirstymas ne pagal veiklas, o pagal produktą bei regioną. Kaip kad jau buvo minėta, UAB „Abc“ dirba 16 asmenų. 80% darbuotojų turi aukštąjį išsilavinimą. Personalo kaita nėra didelė (apie 1 žmogų per metus). Personalas yra labai svarbi organizacijos dalis, nes kainuoja naujo personalo paieška ir mokymas, taip pat kuo ilgiau darbuotojas dirba, tuo daugiau patirties jis turi ir tuo naudingesnis jis yra organizacijai.
Mokymas ir tobulinimas. Visi naujai priimti darbuotojai būna siunčiami į seminarą, kuriame tobulinama produkto pardavimo technika. Tobulinami ir ne tik naujai priimti darbuotojai. Kartą per metus beveik kiekvienas darbuotojas būna siunčiamas į seminarus, dažniausiai tai būna produkto arba pardavimo technikos seminarai.
Kultūra. Prieš keletą metų UAB „Abc“ personalas buvo tarsi viena šeima, vyravo artimas bendravimas. Dabar padėtis kiek pasikeitusi, „šeimos dvasios“ nebėra, tikėtina jog tokį pasikeitimą įtakojo personalo sudėties pokyčiai. Tačiau ir dabar personalas yra draugiškas, tarpusavyje puikiai sutariantis. Nors jau nebeliko bendravimo ne tik darbe, bet ir laisvalaikiu. Vidinį klimatą gerina ir keletą kartų per metus rengiamos bendros šventės ar išvykos.
Kontrolė. Nagrinėjamoje organizacijoje taikoma rezultatų kontrolė (t.y. stebima ne darbo eiga, o pasiekti rezultatai). Taip pat yra įdiegta kompiuterinė verslo valdymo programa, kuri turėtų užtikrinti aukštą kontrolę. Tačiau šiuo atžvilgiu suveikia „žmogiškasis faktorius“ (ne visi darbuotojai taisyklingai ir laiku pildo reikiamas formas ir pan.) ir ši sistema ne visada veikia tobulai.
Vadovavimas. Vadovavimo stiliaus neįmanoma griežtai priskirti prie demokratinio ar autokratinio, nes tokie kraštutinumai įmanomi tik teoriškai. Įmonės vadovas laikosi vidurio tarp šių dviejų stilių, tačiau labiau yra linkęs į demokratinio vadovo tipo pusę. Tai galima pastebėti ir iš to, jog darbuotojams suteikta pakankamai didelė veiksmų laisvė ir darbo metu iškylančias problemas jie gali spręsti patys, neklausdami vadovo leidimo. Taip pat stengiamasi kuo daugiau sprendimų priimti komandoje, dalyvaujant darbuotojams. Ir net jei sprendimas priimamas tik vadovo lygyje, apie šį sprendimą darbuotojams pateikiama išsami informacija.
Motyvacija. Motyvacijos sistemą galima būtų suskaidyti į materialią ir nematerialią. Kaip nematerialią motyvaciją galima įvardinti personalo mokymą, organizacijos kultūrą, vadovavimo stilių, suteikiantį veiksmų ir sprendimų laisvę. Materiali motyvacija tiesiogiai susijusi su darbo rezultatais. Taip pat ji skatina komandinį darbą bei siekimą ne tik asmeninių, bet ir bendrų organizacijos tikslų. Jei darbuotojas atlieka jam paskirtas užduotis, jis gauna sutartą atlyginimą. Jei jis padaro daugiau, nei buvo numatyta, atitinkamai jis gauna priedą. Kaip kad jau buvo aptarta, darbuotojai dabar skirstomi pagal produktus. Tad vienas darbuotojas dirba su viena produktų grupe. Tačiau kadangi visi pardavinėjami produktai yra tarpusavyje susiję (skirti pramonei), darbuotojas savo pirkėjui gali pasiūlyti ir kitą produktą, kuriuo rūpinasi jo kolega. Taip darbuotojas gali atlikti daugiau nei jam buvo numatyta plane, bet ir tuo pačiu didina visos organizacijos pardavimus.
Finansiniai ištekliai. Žinoma, organizacijos strategijos kūrimui ir įgyvendinimui reikalingi tam tikri finansiniai ištekliai, tad būtina nepamiršti ir šios vidaus analizės dalies. Ypač būtina nepamiršti, jog investicijos į strateginius projektus yra daromos dabar, tačiau atsiperka daug vėliau. A. Vasiliauskas (2002) išskiria tokius galimus finansavimo šaltinius: akcijų emisija, reinvestuojamas pelnas, kreditai, valstybės dotacijos, išperkamoji nuoma, turto išpardavimas. Visus šiuos finansavimo šaltinius galima suskirstyti į organizacijos nuosavus ir skolintus.
Reikiamų finansinių išteklių gavimo būdas dažniausiai priklauso nuo reikiamo išteklių kiekio. Tačiau į šitą klausimą atsakyti tiksliai būtų įmanoma tik tiksliai žinant organizacijos pasirinktą strategiją ir kokiais būdais ji bus įgyvendinama. Tad plačiau ir išsamiau finansinių išteklių gavimas bei panaudojimas bus išnagrinėtas 3 šio darbo dalyje, aptariant strategijos įgyvendinimą ir įgyvendinimo valdymą. Šiuo momentu galiu teigti tik tiek, jog bus stengiamasi maksimalų reikiamų išteklių kiekį gauti iš organizacijos nuosavų šaltinių. Nes vadovai ir savininkai laikosi tokios finansų politikos, kad būtų kuo mažiau skolinamasi ar pan.
Vidaus analizėje aiškiai išskirti stipriąsias bei silpnąsias organizacijos puses naudojamas Portfolio metodas. Šiuo metodu išnagrinėjau ir UAB „Abc“ vidinę aplinką (1 lentelė).

1 lentelė
UAB „Abc“ vidaus analizė pagal Portfolio metodą
Rodikliai Ženkliai stipri pusė Stipri pusė Neutra-lu Silpna pusė Ženkliai silpna pusė
1. Organizacijos valdymas
1.1. Kultūra ir filosofija
1.2. Tikslai ir strategija
1.3. Personalo motyvavimo sistema

+

+

+
+

2. Gamyba
2.1. Įranga ir technologijos
2.2. Įrangos apkrovimas
2.3. Gamybos valdymo kokybė
+

+

+

3. Marketingas
3.1. Paslaugų teikimo organizavimas
3.2. Rinkos pažinimas
3.3. Reklamos išvystymas

+
+

+
4. Personalas
4.1. Amžiaus struktūra
4.2. Išsilavinimo lygis
4.3. Kvalifikacija

+

+
+

5. Įmonės finansai
5.1. Kapitalo rentabilumas
5.2. Kapitalo atsiperkamumas
5.3. Buhalterinis balansas

+

+
+

Leave a Comment