Struktūrinio grupavimo pagrindai

Įvadas
Pavaldžių vienam vadovui darbuotojų , kurių veiklą vadovas gali efektyviai kontroliuoti skaitmenine riba , – valdymo diapazonas, – jeigu neegzistuotų skirstymo į padalinius sistema, labai apribotų organizacijų dydį. Veiklos rūšių ir žmonių grupavimas į struktūrinius padalinius sudaro galimybes įmonėms plėstis praktiškai neribotai. Tačiau struktūriniai padaliniai iš esmės skiriasi priklausomai nuo veiklos , rūšims grupuoti naudojamų bazinių schemų. Formalioje struktūroje organizacinės schemos tai ne priedanga, bet būtinybė. Neformalioje organizacijoje šių organizacinių schemų reikšmė žymiai mažesnė.
Galima suformuluoti, kažkuriuos organizacinių schemų naudingumo įrodymus:
1. a) kiekvienas darbuotojas privalo žinoti savo vietą organizacijoje, ka ad galėtų efektyviai bendradarbiauti su likusiais darbuotojais.
b) griežtų organizacinių schemų sudarymas nepateisina panaudoto laiko, todėl būtina skatinti neformalų bendravimą.
2. a) kiekvienas darbuotojas, netgi organizacijos vadovas, kam nors pavaldus. Kiekvienas apie tai žino arba privalo žinoti. Teritorinis atstumas pavaldumo nepanaikina.
b) organizacijos darbuoto jai dirba efektyviausiai , jeigu nejaučia formalaus pavaldumo.griežtas pavaldumas mažina darbuotojų veiklos efektyvumą.
3. a) organizacinės schemos nepakankamai konkrečios, kad galėtų pilnai pasireikšti kaip drausminantis darbuotojus faktorius.
b) nekokybiškos organizacinės schemos darbuotojus veikia neigiamai užgniauždamos jų iniciatyvą
4. a) nors struktūrinėse schemose neformalūs santykiai tarp da arbuotojų nevaizduojami, tačiau jose pavaizduoti formalūs santykiai, labai naudingi.
b) organizacinės struktūros schemos praktikoje nenaudingos , nes jose nevaizduojami neformalūs santykiai tarp darbuotojų.

1.Veiklos grupavimas kiekiniu principu

Veiklos grupavimas kiekiniu principu labai svarbus gentyse , klanuose , armijoje. Nežiūrint į tai , kad pastaruoju metu šis principas naudojamas vi

is rečiau jis vis tiktai taikomas dabartinėje visuomenėje. Šio principo esmė ta, kad iš bendros masės žmonių išskiriama grupėj žmonių , kuri , vadovaujama organizatoriaus, privalo atlikti tam tikras užduotis (pvz., talkos ). Esmė netame, ką žmonės daro, kur jie dirba ir kokiose pareigose dirba, o tame , kad jų veiklos sėkmė priklauso nuo darbo jėgos kiekio.

Šio metodo žemą efektyvumą galime paaiškinti tuo, kad specializuotos grupes sugeba dirbti žymiai našiau nei grupės, sukurtos darbo jėgos kiekiniu pagrindu. Dar vienas šio metodo trūkumas kad jis naudojamas tik žemesniuose valdymo lygiuose. Aukštesniuose valdymo lygiuose veiklos grupavimas vykdomas kitais pagrindais.

2. Veiklos grupavimas laiko principu

Labai sena struktūrinio grupavimo forma, veiklos rūšių grupavimas žemutinėse valdymo pakopose laiko principu. Pamaininį darbo organizavimą naudoja daugelis organizacijų , kuriose ekonominiais ar technologiniais sumetimais, normali da arbo diena netenkina gamybos. Poreikių išskyrus kontrolės problemas, efektyvumo klausimus ir naktinių pamainų brangumo klausimus, ši forma paprastai nesudaro ypatingų valdymo sunkumų.

3. Veiklos grupavimas pagal organizacijos funkcijas

Veiklos grupavimo pagal organizacijos funkcijas praktika taikoma labai plačiai. Kadangi visų organizacijų vienas iš uždavinių sukurti produktą, kuris įkainuojamas pagal jo vartojamąsias savybes, todėl organizacijų pagrindinės funkcijos yra gamyba ( vartojamųjų savybių sukūrimas), realizacija ( pirkėjų , klientų , pacientų tai yra tų kurie sutiktų įsigyti gaminį arba paslaugas už tam tikrą kainą, suradimas) ir finansavimas ( pirminis organizacijos fondų su

ukaupimas, išlaikymas ir išplėtimas). Todėl visiškai logiška veiklos grupavimą vykdyti gamybos , marketingo- realizacijos ir finansavimo padalinių rėmuose.

Tokių pavadinimų struktūrinėse schemose gali ir nebūti, nes ne visos organizacijos juos naudoja. Pavyzdžiui, gamybinės įmonės naudoja jau minėtus terminus , prekybinės įmonės – užpirkimas, prekyba ir finansavimas, paslaugas teikiančios – eksploatacija, paslaugų teikimas, finansavimas ir t.t.

Antra priežastis ta, kad pagrindinių veiklos rūšių svarba įvairiose organizacijose labai skirtinga. Pavyzdžiui ligoninėse nėra realizacijos skyrių, bažnyčiose – gamybinių skyrių. Tai nereiškia kad tokia veikla išviso šiose organizacijose neegzistuoja, tik šios veiklos rūšys ne specializuojamos arba šių funkcijų reikšmė tokia maža, kad jos sujunktos su kitomis veiklos rūšimis.

Trečia priežastis – tai visiškai kitokių struktūrinio grupavimo principų panaudojimas, nes struktūrinis grupavimas pagal funkcijas yra tik vienas iš daugelio struktūrinio grupavimo būdų.

Nežiūrint į tai, organizacijos gamybinių, realizavimo ir finansavimo funkcijų reikšmė taip plačiai pripažinta kad dažniausiai šios funkcijos imamos ne tik visos struktūrinės organizacijos, bet ir pirmuoju struktūrinio grupavimo pagrindu. Pirmuoju organizacinės struktūros lygiu ( pakopa) skaitomas tas lygis , virš kurio randasi tik organizacijos vadovas. Šis teiginys teisingas nepriklausomai nuo to, kokiu pagrindu vykdomas struktūrinis veiklos rūšių grupavimas organizacijos viduje ir nepriklausomai nuo vieno ar kito padalinio funkcijų svarbumo. Šis teiginys paaiškinamas tuo, kad tuo atveju , kai veiklos rūšių grupavimas vykdomas vedančiųjų funkcijų padalinių viduje, ji
ie bus išdėstomi pirmoje valdymo pakopoje, kai, tuo tarpu, administraciniai ir aptarnavimo padaliniai gali būti išdėstomi įvairiuose sekančiuose valdymo lygiuose. Funkciniai padaliniai visose organizacijose , priklausomai nuo jų reikšmingumo gali būti vedantieji (visą laiką ar tik tam tikrą laiko tarpą) , o kitose organizacijose turėti tik antraeilę reikšmę. Pavyzdžiui , karo metu daugelio įmonių realizacijos padalinai liko tik antraeiliai , nes produkcijos realizacija nesudarė jokių sunkumų. Tas pat šiuo metu yra ir mūsų organizacijose.

3.1.Funkcinio grupavimo privalumai

1. Grupavimo logiškumas.
2. dėmesys koncentruojamas vietinei rinkai ir uždaviniams.
3. Pagerėja veiksmų koordinacija regiono ribose.
4. Dėl profesinės specializacijos pagerėja ekonomiškumas.
5. Galima geriau įvertinti vietines problemas, sprendžiant bendrus organizacijos uždavinius.
6. Supaprastėja profesinis paruošimas.

3.2.Funkcinio grupavimo trūkumai

1. Jeigu įmonės teritorija labai didelė gali tekti panaudoti kitus struktūrinio grupavimo principus.
2. Funkcinių padalinių vadovams sunku suprasti pagrindinius organizacijos tikslus.Funkcinėje struktūroje jie lyg ir užtušuojami.Darbuotojai žiuri daugiau savo padalinio interesų,bet ne visos organizacijos interesų.
3. Tik organizacijos vadovams atsako už galutinius rezultatus (pelną). Ypač tai didelis trūkumas didelėse organizacijose.
4. Reikia daugiau plataus profilio padalinių vadovų.
5. Apsunkinamas administracinių ir aprūpinimo padalinių ekonominis funkcionavimas.
6. Sudėtinga padalinių veiklos kontrolės sistema , kurią vykdo organizacijos vadovybė.
4.Veiklos grupavimas teritoriniu principu

Grupavimas teritoriniu principu yra paplitęs tarp didelėje teritorijoje ar skirtinguose rajonuose išsidėsčiusių organizacijos padalinių , filialų ,bei atskirų įmonių.

Šio struktūrinio grupavimo esmė yra ta , kad visos, esančios toje teritorijoje , padalinio, filialo ar įmonės veiklos rūšys grupuojamos ir pa

avaldžios vienam vadovui.

4.1.Teritorinio grupavimo priežastys

Nepagrįstos priežastys. Kartais teritorinio grupavimo priežastimi būna netobula ryšių sistema. Vienu tarpu ši priežastis buvo vertinama kaip objektyvi , nors daugeliui pasaulio rajonų ji šiandien tokia ir yra. Tačiau šiuolaikinės ryšio sistemos taip išvystytos , kad ši priežastis praranda savo reikšmę. Telefono , telegrafo, televizijos , telefakso pagalba galima palaikyti ryšį su partneriu, besirandančiu už šimtų kilometrų, kaip su kolega , esančiu sekančiam kabinete.

Būtinybė greitai reaguoti į pasikeitimus organizacijos veikloje kokiame nors konkrečiame padalinyje ar rajone, t.p. skaitoma teritorinio grupavimo priežastimi. Skaitoma , kad esantys vietoje darbuotojai, greitai reaguos į padėties pasikeitimus. Bet gali taip ir nebūti. Negalima laikyti šio grupavimo priežastimi ir taip vadinamo koordinavimo bei kontrolės sistemų suprastinimo atskirų padalinių pagrindu. Dėl nekompetentingų veiksmų bus gauti vienodi rezultatai, nepriklausomai nuo to , kas juos atliko – vietiniai darbuotojai ar centrini vadovai. Be to , įvertinant minėtas priežastis , reikia atminti, kad ne visa organizacijų veikla gali būti grupuojama teritoriniu principu. Iškyla daug sunkumų dėl centrinio aparato funkcionavimo įvairių organizacijų metodų taikomų vienu metu kai tam tikros veiklos rūšys grupuojamos centre.

Objektyvios priežastys. Teritorinis grupavimas tikslingas tais atvejais, kai jo tikslas yra padalinių savarankiškumo skatinimas, lėšų gaunamų lokalizuojant komercines operacijas , ekonomija . daugumos organizacijų vidinė strategija nukreipta regionų padalinių veiklos apribojimui praktiškai visose jų veiklos srityse. Dar ir šiandien daugelis organizacijų vadovų vieni daugiau kiti mažiau visaip stengiasi išlaikyti tokią padėtį.

Organizacijos , sugebančios įvertinti vietines sąlygas , privalo rajono padalinio vadovu paskirti , sugebantį užtikrinti organizacijos prestižą , vadovą , nes nežiūrint į tai , kad ryšių sistema visa laiką tobulėja , vis tiktai ji negali pakeisti asmeninių kontaktų. Kaip tik jų dėka pasiekiamas pilnas supratimas kaip partnerio , kaip ir aptarnaujamo objekto.

Ekonominio teritorinio grupavimo priežastys susiję su išlaidomis.

Rajoniniai padaliniai yra pati geriausia vieta įgyti patyrimo jauniems vadovams su minimalia rizika organizacijai , todėl ir šį faktorių reikia įvertinti svarstant struktūros parengimą.
4.2. Privalumai

1. dėmesys koncentruojamas tam tikrai veiklai ar gaminių asortimentui.
2. atsakomybę už galutinius rezultatus (pelną, nuostolį) perduodama padalinio vadovui.
3. pagerėja funkcinių veiklos rūšių koordinavimas.
4. padeda plėsti gamybos ir paslaugų nomenklatūrą.
5. sudaromos geros sąlygos plataus profilio vadovų apmokymui.

4.3. Trūkumai

1. reikalinga daugiau plataus profilio vadovų
2. apsunkina administracinių ir aptarnavimo padalinių darbą
3. apsunkina kontrolę , kuria vykdo vadovybė.
Ne visas veiklos sritis galima grupuoti teritoriniu principu. Pavyzdžiui finansinė veikla : finansavimo šaltinių nustatymas, lėšų kaupimas, sąskaitų apmokėjimas ir fondų kontrolė daugumoje centralizuojama, nes gaunama ekonomija, centralizuojant šia veiklą, tiek aiški, kad kaip elgėsi praktiškai visos įmonės.
4. funkcijų dubliavimas ir sudėtinga padalinių veiklos kontrolės sistema..
Visiškai aišku kad teritorinių padalinių vadovai stengiasi turėti savo užpirkimo , kadrų , buhalterinės ir kitas tarnybas, kad galėtų pilnai kontroliuoti padalinio veiklą ir atsakyti už galutinius padalinio rezultatus.
5. Veiklos grupavimas pagal gaminius arba gaminamos produkcijos asortimentą.

Šį grupavimo principą , ypač paskutiniu metu , plačiai naudoja stambios įmonės, išleidžiančios plataus asortimento gaminius. Kaip taisyklė, organizacijos, pereinančios prie šios struktūros, iš pradžių buvo organizuotos funkciniu principu. Organizacijai augant gamybinių , realizavimo ir kitų padalinių vadovai pradeda susidurti su daugybe problemų , kurios kyla dėl organizacijos dydžio. Padalinių vadovų darbas tampa vis labiau kompleksiniu ir sudėtingesniu o valdymo diapazonas visą laiką didėja, todėl kaip išeitis atliekamas struktūrinės veiklos grupavimo reorganizavimas gaminamos produkcijos asortimento pagrindu. Šis metodas leidžia padalinių vadovams perduoti didelius įgaliojimus produkcijos gamybos, realizacijos, konkretaus gaminio ar produktų asortimento , inžinerinio aprūpinimo veiklos srityse.

5.1 Privalumai

Gaminys arba produkcijos asortimentas yra labai svarbus struktūrinio grupavimo pagrindas , kadangi šiuo atveju atsiranda sąlygos gamybos specializacijai , palengvėja veiklos koordinavimas, galima maksimaliai panaudoti individualius sugebėjimus ir specialias žinias. Pavyzdžiui, jeigu realizacijos skyriaus darbuotojus specializuosime atskirų produkcijos rūšių, (magnetofonų) realizacijai, jie žinos apie šį gaminį viską ir tokio specialisto darbas bus labai efektyvus.

Šio metodo didelis privalumas tas, kad gamyboje galima panaudoti specializuotas produkcijos gamybos priemones. Jeigu produkcijos gamybos apimtis didelė ir yra galimybe pilnai panaudoti specializuotus įrengimus, tai įmonei būtina sudaryti struktūrą, siekiant padidinti gamybos ekonomiškumą, pagal produkcijos asortimentą.

Jeigu organizacijai svarbu koordinuoti atskiras, susijusias su kokio nors produkto gamyba , veiklos rūšis, tai ir šiuo atveju pirmenybė teikiama grupavimo pagal produktą metodui. Dėl to dažnai pasiekiamas žymiai geresnis veiksmų suderinimas ir vartotojų aptarnavimas. Jeigu pastangos, realizuojant produkciją ir inžinerinis aptarnavimas glaudžiai susijęs , tai šių funkcijų kooperavimas su produkcijos gamyba taip pat bus labai naudingas.

Naudojant šį grupavimo metodą , visa atsakomybė už padalinio galutinius rezultatus tenka padalinio vadovui.

Grupavimo pagal produktą ar produkcijos asortimentą principas su pasisekimu gali būti panaudotas visose funkcinėse srityse, išskyrus finansus. Pavyzdžiui ligoninėse kuriami chirurginiai , vidaus ligų ir kiti skyriai, įmonėse gaminančiose plataus asortimento produkciją ji grupuojama pagal panašumo požymius , didmeninėje prekyboje kuriami baldų , elektronikos , galanterijos ir panašūs padaliniai.
5.2 trūkumai
Šio metodo trūkumai analogiški grupavimo teritorinio principo trūkumams. Jie apima funkcijų dubliavimą ir su juo susijusį išlaidų padidėjimą, padalinių kontrolės sudėtingumą ir kitus , jau minėtus trūkumus. Padalinių kontrolės klausimai ypatingai svarbūs , nes padalinių vadovų postai analogiški organizacijos vadovų postui.

6 Veiklos grupavimas pagal užsakovus

Šis grupavimo metodas taip pat plačiai taikomas užsienio organizacijose. Užsakovai yra tvirčiausias struktūrinio grupavimo pagrindas tuo atveju kai jo poreikius gali tenkinti vienas padalinys.

Kartais sunku atskirti kai kuriuos padalinius organizuotus pagal produktą nuo padalinių – pagal užsakovą. Įmonių vadovai gana dažnai organizuoja padalinius, kurie tenkina atskirų užsakovų grupių poreikius. Ypač didelę reikšmę toks grupavimas įgauna organizuojant gamybą pagal japonų sistemą “tiksliai – nustatytu laiku”. Toks užsakovo aptarnavimas leidžia žymiai sumažinti atsargų sudarymo išlaidas tiek gamintojui tiek ir užsakovui. Be to užsakovui reikalinga ne tik geros kokybės produkcija , bet ir aptarnavimas , į kurio sudėtį įeina pristatymas , remontas ir specialus darbuotojų kvalifikavimas. Nekomercinės organizacijos , pavyzdžiui , kvalifikacijos kėlimo organizacijos , kitos mokslo įstaigos, organizuoja specialius padalinių atskirų specialybių organizacijų darbuotojų kvalifikacijos kėlimus, kuriuose mokumo procesas visiškai skiriasi nuo studentų mokymo.

Tokie struktūriniai padalinai , pagal užsakovą , gali būti kuriami organizacijos funkcinių padalinių viduje. Pavyzdžiui didelėse universalinėse parduotuvėse tos pačios prekės tuose pačiuose aukštuose parduodama tvirta kaina, o žemutiniuose aukštuose su tam tikra nuolaida. Šiuo atveju tai bus grupavimas pagal vartotoją , nes skaitoma , kad šie skyriai aptarnauja turinčius skirtingas pajamas , vartotojus. Gamybinių įmonių finansinių padalinių veiklai šis grupavimo principas netinka, kadangi jų veikla nukrypsta visos organizacijos gerovei, bet ne atskirų vartotojų gerovei, užtikrinimui.

Struktūrinio grupavimo pagal užsakovus metodas turi ir eilę trūkumų. Labai sunku koordinuoti tokių padalinių veiklą su kitu pagrindu organizuotais padaliniais. Be t, padalinių , organizuotų pagal užsakovą, vadovai ( pavyzdžiui eksportui ) , reikalauja specialaus organizacijos vadovybės dėmesio.

Kitas trūkumas – tai galimas įrengimų bei darbo jėgos blogas išnaudojimas. Gali atsitikti ir taip, kad kai kurios produkcijos vartotojai gali iš viso išnykti ( ypač krizių laikotarpiu ).

7 Veiklos grupavimas pagal produkcijos realizavimo kanalus.

Tai vienas iš naujausių pirminio struktūrinio grupavimo metodų. Vienas ir tas pats gaminys dažnai patenka į rinką per įvairius realizavimo kanalus.

Šis grupavimo metodas iš pirmo žvilgsnio mažai kuo skiriasi nuo grupavimo pagal užsakovą. Tačiau skirtumas tas , kad antruoju atveju produkcijos realizavimui panaudojami realizavimo kanalai, bet ne užsakovai. Šio grupavimo metodo esmė , kad sukuriami dviejų rūšių padaliniai: padaliniai kurie gamina produkciją ar padaliniai , kurie įtvirtina ( prastumia) gaminius įvairiais kanalais rinkoje. Šio grupavimo reikšmė išauga tuomet, kai organizacijos veiklai rinka tampa vienu iš pagrindinių uždavinių , o tai reiškia , kad organizacinės schemos turi keistis priklausomai nuo situacijos , kadangi bet kuri iš jų , skirta palankių sąlygų organizacijos veiklos sukūrimui.
8 Struktūrizacija pagal technologinį procesą

veiklos grupavimas pagal technologinį procesą ar naudojamų įrengimų tipą t.p. dažnai naudojamas. Toks principas dažniausiai naudojamas , kai gamyklos cechuose sumontuoti vienos rūšies įrengimai ( tekinimo staklės ) presavimo įrengimai, automatinės sriegimo staklės. Tokiu būdu darbo jėga ir mašinos sujungiami viename padalinyje tikslu atlikti konkrečia gamybiniai operaciją.

Vienas iš labiausiai paplitusių tokio struktūrizavimo pavyzdžių tai duomenų apdorojimas kompiuterių pagalba.

9 projektinė organizacija

Pati naujausia ir vis plačiau naudojama yra taip vadinama projektinė arba matricos tipo organizacinė struktūra. Šios struktūros esmę sudaro funkcinio ir grupavimo pagal gaminius metodų apjungimas vienoje organizacinėje struktūroje. Projektinio organizavimo struktūroje yra keletas vadovų kurie kontroliuoja konstravimo funkcijas , o taip pat eilę atsakingų už galutinius darbo rezultatus vadovų, tai yra vadovų atsakingų už tam tikro projekto įvykdymą.

Paprastai ši organizacinė struktūra naudojama kai du vienodo valdymo lygio padaliniai privalo dirbti kartu prie kokios nors problemos, projekto įgyvendinimo. Tokiu būdu abiejų padalinių vadovai patalpinami į dvigubo pavaldumo sistemą. Pavyzdžiui tokia sistemą gali būti taikoma , kaip padaliniuose nepilnai panaudojami specialistai. Problemos sprendimas galimas sukuriant matricą taip , kad ir vieno ir kito padalinio specialistai būtų pavaldūs abiejų padalinių vadovams. Šių padalinių vadovai privalo suderinti savo veiksmus ir paskirstyti darbo krūvį specialistams. Be to jie abu vykdo jų veiklos kontrolę , atestaciją ir rekomenduoja paskatinimui bei paaukštinimui pareigose. Kiekvienas padalinio vadovas t.p. randasi dvigubo pavaldumo sistemoje. Tačiau projektinė struktūra dar neišsprendžia pilnai problemos. Jos efektyvumas labai priklauso nuo psichologinio klimato organizacijoje. Galutiniame variante ši struktūra turi peraugti į demokratinę (neformalią ) struktūrą.

Ši organizacinė schema – tai organizacijos pagal funkcinį principą ir strukturizacijos pagal gaminį tam tikrais kompromisais. Kadangi organizacijos ir vartotojai didžiausia reikšmę teikia galutiniams tikslams, darbo rezultatams, t.y. užbaigtam gaminiu , arba projektui , organizacijų vadovai nori paskirti kokį tai asmenį su tvirtais įgaliojimais ir atsakomybe už tai, kad šie rezultatai būtų pasiekti. Tokį rezultatą galima pasiekti ir tradicinės struktūros, pagal gaminius pagalba. Taip dažnai ir daroma.

Bet dėl visos eilės priežasčių funkcinėje sistemoje organizacijoje tik pagal projektą negalima. Pavyzdžiui , vykdant technologinį konstravimą , ne visuomet galima panaudoti pilnai specialistus arba apkrauti įrengimus, kai kurie specialistai gali būti reikalingi tik aki kuriam laikui. Arba projekto į gyvendinimui labai trumpai reikės gana brangių įrengimų arba eksperimentinio cecho paslaugų. Be to ir pačio darbo trukmė gali būti neilga. Nors, logiškai mastant, nėra priežasčių , kad galima būtų keisti organizacijos struktūrą kas mėnesį ar kas dieną , tačiau praktikoje tokios kliūtys atsiranda , kadangi formalioje organizacijoje darbuotojai labai nemėgsta ne apibrėžtumo, kurį iššaukia dažnos organizacijos permainos. Kita priežastis , kodėl organizacinę struktūrą sunku įgyvendinti pagal projektą yra ta, kad aukštos kvalifikacijos specialistai nori būti organizaciniu požiūriu būti sujungti į grupes profesiniu pagrindu. Jie laisviau jaučiasi dirbdami kolegų būryje ir skaito , kad priklausymas tokiai grupei geriau užtikrina jų profesinę reputaciją ir tobulėjimą, nei darbas pagal atskirus projektus. Be to, jie skaito , kad jų vadovai, būdami tos srities specialistai , tikriausiai , geriau įvertins ne tik jų darbą , bet ir patirtį ir kvalifikaciją. , kai bus sprendžiami premijavimo, atlyginimo padidinimo kėlimo pareigose ar atleidimo iš darbo klausimai.

Šiek tiek skirtingos priežastys gali būti , norint panaudoti matricą organizacinėje schemoje pagal gaminius komercinėje veikloje arba gamyboje. Pavyzdžiui įmonėje kuri gamina muilą ir kitas skalbimo priemones , įmonės vadovybė siekia personalinės atsakomybės už galutinius rezultatus (pelną). Jeigu įmonė gamina tik vieną gaminį , tai padaryti nėra sunku kadangi visa atsakomybė tenka įmonės vadovui. Įmonės kurios organizuotos pagal atskirus gaminius ( paslaugas ), personalinė atsakomybė už pelną turi tekti šių padalinių vadovams. Bet tose įmonėse dėl technologinių ir ekonominių faktorių negalima grupuoti gamybiniu pajėgumu ar realizacijos personalo pagal gaminius, vienintelis kelias lieka vis tiek atsakingu už galutinius rezultatus paskirti padalinio vadovus. Tačiau projektinė organizacija efektyvi tik tuomet , kai struktūrinių padalinių pagal gaminius (projektus ) vadovai turi įgaliojimus paveikti jiems nepavaldžių funkcinių padalinių veiklą. Padalinių pagal projektus vadovai , būdami atsakingi už galutinius darbo rezultatus, savarankiškai tvarko padalinio biudžetą ir tokiu būdu pavirsta savo rūšies funkcinių padalinių paslaugų pirkėjais. Be to projektinių padalinių vadovams suteikiami įgaliojimai savarankiškai sudaryti veiklos grafikus ir nustatyti kartu su funkcinių padalinių vadovais prioritetus. Jeigu projektinių padalinių vadovai nesusitaria su funkcinių padalinių vadovais , prioritetų klausimus sprendžia organizacijos vadovybė.

10 Paprasta forma kuklus valdymo aparatas.

Laba gaila , bet su įmonės augimu atsiranda ir įmonės sudėtingumas. Atsakydamas į tai įmonės kuria sudėtingas valdymo sistemas. Kad susitvarkyti su visu tokiu sudėtingumu , atsiranda būtinybė priimti papildomus darbuotojus ( personalą). Kaip tik čia ir daroma pagrindinė klaida. Gaunasi kažkoks paradoksas. Iš vienos pusės įmonės dydis pagimdo pagrįstą sudėtingumą ( gamybos koncentravimas , specializacija , standartizaciją , geresnis mechanizmų panaudojimas, išlaidų mažinimas ir t.t.) , todėl atrodo, kad sudėtingos sistemos ar toks struktūrinis persitvarkymas pasiteisina ( duoda naudą). Iš kitos pusės, kad organizacija dirbtų efektyviai, reikia imtis visų įmanomų priemonių, kad jos veikla būtų suprantama įmonės dirbantiesiems , nuo kurių priklauso vykdymas. O tai reiškia kad veikla turi būti paprasta. Pavyzdžiui čia gali būti stambių susivienijimų kūrimas , kai norima smulkiai aprėpti tokių susivienijimų veiklą. Kai tik organizacijos veikla pasidaro įvairiarūšė , kai organizacija negali taikyti paprasčiausio linijinio – funkcinio valdymo sistemos – produkcijos realizacija, gamyba ir t.y. aspektai pagal kuriuos organizacija galėtų vykdyti decentralizaciją, – tampa begalo išpūsti. Įmonės galėtų organizuotis pagal veiklos rūšis, pagal produkcijos realizaciją (rinką) , pagal geografines zonas kuriose randasi jos filialai ir panašiai. Dėl to tikrai neišnyktų finansinės realizacijos ir gamybos funkcijos. Bet kai mes pabandome visa tai įvertinti formalioje valdymo struktūroje , tai gauname keturių eilučių matricą, kuri galutiniame rezultate – tai organizacinė košė.

Problema tame , kad pasauli taip pat sudėtingas kaip ir tokia struktūra. Problema tampa dar sudėtingesnė kai pradedama ką nors keisti – persitvarkyti. Ką gi turi daryti vadovas?

Kai kurios organizacijos skaito , kad jeigu negalima visko smulkiai aprėpti, galima kontroliuoti, kai kuriuos rodiklius, sukurti formalią struktūrą, kuri suteiktų santykiuose su funkciniais skyriais ir padaliniais gamybos ir funkciniams vadovams vienodas teisias.bet ir tokia sistema sukelia dideliai maišalynę. Žmonės nežino kam ir už ką jie atsiskaito. Tokia struktūra neišryškina tikslų , o dar labiau juos užtemdo. Paprastai žmonės žemesnėse valdymo pakopose teigia : svarbu viskas skirkite vienodą dėmesį viskam ( kiekiniams rodikliams , kokybei , vartotojų reikalavimams, pelnui, išlaidoms , pamainingumui , specializacijai , standartizacijai , automatizacijai , įrengimų išnaudojimui atsipirkimui ir t.t.). Tokia direktyva visus paralyžuoja.

Nei viena įmonė nenori sutikti , kad jų valdymo struktūra sudėtinga. Galų gale ne taip jau svarbu , kokia ta struktūra , svarbu kad ji veiktų. O šio metu kada svarbu viskas , nesvarbu niekas. Tokia padėtis ir toliau ugdo aparato darbuotojus, kurie įgauna ir išlaiko didžiulę valdžią, ir prisideda prie to kad viskas ir toliau liktų sudėtinga ir neaišku. Kaip viso šito išvengti?

Atsakyti galima įvairiai , bet už viso šito turi būti paprasta valdymo forma. O tokia valdymo formą galime sukurti tik esant aiškiem pagrindiniams tikslams, kuriant specializuotus ( nedidelius) kuriai nors produkcijos rūšiai (veiklos rūšiai ) savarankiškus padalinius. ( pvz. Firma Mackdonalds organizuojasi pagal apie savo restoranus , parduotuves, kioskus , arba fabrikus).

Geriausią paprastumo pavyzdys kompanija “ Gonsons and Gondsons” ( kosmetika ir higienos priemonės , medicininė aparatūra ir instrumentai , vaistai , scheminiai reaktyvai. Dirba 77 tūkstančių žmonių , 5,9 milijardo dolerių per metus).ši kompanija suskaldyta į 150 atskirų padalinių, kurių vidutinis dydis neviršija 30 mln. dolerių per metus. Padaliniai kiekvienas vadinasi kompanijomis ir kiekvienas vadovas valdybos pirmininko. Kompanijos sujungtos į aštuonias grupes (susivienijimus) po 20 kompanijų geografiniu principu arba pagal produkcijos giminingumą. Labai aktyviai veikia direktorių tarnyba, kuri apgina padalinius nuo bereikalingo kišimosi į jų reikalus.centrinis aparatas “DD” nedidelis ( apie 100 žmonių).

“ Imkite ir centralizuokite mūsų padalinius”. Sako vienas iš firmos vadovų. Popieriuje galima gauti tam tikrą pelną. Bet mes sakome , kad gausime dar didesnį pelną iki to laiko, jeigu padalinio vadovas galės savarankiškai vadovauti padalinio darbui, nes tuomet padalinys galės dirbti žymiai geriau. Mes skaitome, kad didelė dalis pelno, kurį jūs galvojate gauti, centralizuodami padalinių veiklą, visiškai nereali. Ji tik iliuzinė kai tik toks centralizuotas gigantas pradės dirbti , jūs būsite pasmerktas , nes iškils daugybė problemų mažinančiu efektyvumą apie kurias net nepagalvojote. Ir jeigu vadovybė net jas matys , negalės jų išgyvendinti, nes praktiškai negalės jų kontroliuoti.

Atrodo dabar jau galima pasakyti, kad maža , savarankiška , įmonė ( padalinys) – tai efektyvumas.

Tuomet vėl iškyla klausimas – tai kas gi iš tikro darosi ? kaip iš tikro yra su ekonomija , gaunama vystant serijinę gamybą , dėl dideles apimties? Kaip gali mažos įmonės būti efektyvios mažinant išlaidas?

Tradiciniuose apskaičiavimuose, apskaičiuodami ekonomiją gaunamą dėl gamybos apimties, mes labai sumažinome valdymo išlaidas, neįvertindami pasikeitimo informacija, koordinavimo ir sprendimo priėmimo , priešiško nusiteikimo, nenusisekusių tarnybinių , tarpusavio santykių ir kitų žmogaus veiksnį įvertinančių išlaidų. ( jeigu žmonių skaičius auga aritmetine progresija , tai galimų tarpusavio santykių skaičius auga geometrine progresija). Tai yra neįvertiname viso to atsirandančio sudėtingumo. Kadangi tenka koordinuoti ir kontroliuoti daugybę faktorių koordinavimo išlaidos paprastai surija visą gaunamą ekonomiją sąlygojamą technologijos dėl didelės gamybos apimties , vystant gamybą. Be to reikia atminti , kad mažos įmonės žymiai lankstesnės ir daug greičiau gali tiekti naujoves nauja technika ir technologiją.

Kad didelės įmonės galėtų efektyviai dirbti reikalingos šios sąlygos:
1. pilnas padalinių savarankiškumas. Visos pagrindinės funkcijos netgi gaminamos produkcijos projektavimas ( naujos kūrimas). Planų sudarymas , darbas su kadrais , turi būti perduotas padaliniams.
2. augant įmonei pastovus padalinių skaičiaus augimas.
3. aiški direktyvinė sistema , kuri nustato sąlygas ( pvz. Naujam gaminiui ar asortimentui , arba , pasiekus tam tikrą apyvartą ar sąlyginių vienetų skaičių), kada turi būti sukurtas naujas savarankiškas padalinys.
4. žmonių , gaminių arba asortimento, aptarnavimo zonų perskirstymas tarp padalinių , neiššaukiantis įtampos.
Tokiu būdu žymiai supaprastėja centrinis valdymo aparatas , nes pagrindinės valdymo funkcijos planavimo , organizavimo , vadovavimo , motyvavimo, kontrolės ir reguliavimo perduodamas padaliniams. Visa tai sudaro organizacinį lankstumą. Iš kilusių problemų sprendimui , tokiu atveju , organizuojamos laikinos struktūros : projektiniai centrai , kūrybinės grupės ir t.t. Iš viso to kas pasakyta galiam daryti išvadą , kad stambios įmonės , susivienijimai gali gyvuoti tik pastoviai vykdydami reorganizaciją, kuri saugiausiai liečia periferinius padalinius.bazinė valdymo forma turėtų būti sukurta pastovi su kiek tik galima mažesniu valdymo aparatu. Be to , šis aparatas privalo užsiimti problemų sprendimo ne patikrinimais iš savo kabinetų.
Kažkuriose kompanijose visai nėra centrinio valdymo aparato (“Intel”- vienas mln. Dolerių , Ore – Ida , firmos “ HEYNC” filialas – vienas mln. Dolerių). Visas valdymo funkcijas atlieka linijinių padalinių vadovai. Semas Uoltonas , kompanijos “Uolt – Mert” įkūrėjas , sako , kad jis tiki jog centrinis aparatas nereikalingas.
Kai Čiarlzas Eimsa pradėjo valdyti kompanija “Ekimi – Clivlend” jis išsigando , kad labai didelis valdymo aparatas ir sumažino jį nuo 120- 50 žmonių.absoliutūs skaičiai šiuose pavyzdžiuose stebina. Bet reikia žinoti , kad didžiulę reikšmę turi tokio aparato kokybė. Kokios funkcijos paliktos šių kompanijų valdymo aparatuose? Daugumos kompanijų atsakymas toks : “praktiškai jokių”.
Naujos produkcijos kūrimas, planavimą ir t.t. tai padalinių reikalas. Šiose kompanijose vykdoma kuo didesnė decentralizacija. Pilnai decentralizuotos funkcijos kaip , tiekimas , produkcijos realizacija, personalo valdymas ir t.t. Be abejo centriniame aparate lieka tam tikros funkcijos.
Kompanijos centrinis aparatas daugiausia užsiima strateginiu planavimu ( daugelyje kompanijų šį darbą dirba apie tris žmonės) , moksliniais tyrimais , naujovėmis , nauja technika , kad gaminiai atitiktų pasaulinį lygį , arba jį diktuotų. Visi darbuotojai tampriai sesiją su gamyba. Dažniausiai į aparatą ateina žmonės iš gamybos ir po kirk laiko vėl ten grįžta. Pvz. , kai kurios kompanijos laikosi trijų metų kadencijos. Tik labai nedaugeliui pareigybių užima kadriniai darbuotojai pagrindinai jas užima linijiniai darbuotojai. Kiekvienas , kuris papuola trejiems metams į centrinį aparatą žino , kad po to dėl grįš į padalinį. Tai puikus metodas kad nebūtų kuriamos sudėtingos sistemos. Jeigu jūs žinote , kad po 3 metų teks vykdyti tai ką sukūrėte kažin ar bus kuriamos biurokratinės sistemos.
Antra didžiulė problema tai kontrolės apimtis. Mes įpratome skaityti kad vienas žmogus gali kontroliuoti nedaugiau 5-7 darbuotojus.japonai skaito , kad tai nesąmonė. Ten net kelis šimtus darbuotojų kontroliuoja vienas žmogus. Horizontalus ryšys tikrai galimas. Pats didžiausias mūsų ir japonų įmonių valdymo skirtumas , tai tarpinių pakopų skaičiaus tarp žemiausios grandies vadovo ir įmonės vadovo. Jeigu Japonijoje jų yra pvz. “Toyotos” firmoje apie penki tai pas mus apie penkiolika ir daugiau. Iš to seka , kad būtina mažinti ir valdymo pakopų skaičių , nes jos dažniausiai įveda tik papildomus trukdymus perduodant informaciją iš apačios į viršų ir atvirkščiai.
Ateities valdymo struktūra.
Kokios turėtų ištiktųjų būti organizacinės savybės, kurios užtikrintų efektyviausia įmonės darbą? Kiekviena organizacijos forma turi ir privalumų ir trūkumų , todėl panagrinėkime jas dar kartą.
1. funkcinė organizavimo forma pati seniausia ir geriausia, kai gaminami stabilaus asortimento gaminiai. Ji nelabai stimuliuoja kūrybą naujoves iniciatyvą , nėra labai lanksti todėl negali duoti norimo efekto.
2. valdymas pagal teritorinį principą ir gaminius sudaro galimybę gana gerai realizuoti pagrindiniu vieningus politikos principus. Ši struktūra žymiai lankstesnė už funkcinę formą , bet jeigu padaliniai tampa labai dideli jie kenčia nuo visų jau minėtų atsirandančių trūkumų dėl dydžio. Be to , toks valdymas nukenčia dėl persipinančių centralizuotų ir decentralizuotų operacijų.
3. Projektinės, matricos tipo struktūros. Jos susiformuoja kai įmonėse susivienijimai tampa labai dideli su daugybe įvairios paskirties padalinių , kai norima detalia įvertinti jų veiklą. Tokioje valdymo struktūroje atsiranda ypatingi sunkumai. Be to , ji pastoviai išsigimsta į anarchiją ir tampa biurokratine ir nekurijinga.
Perspektyvinė valdymo struktūra pagal T.Pitersą ir R. Uotermaną turi remtis trim principais kurie užtikrintų gamybos efektyvumą pastovų atsinaujinimą lankstumą ir stagnacijos profilaktiką.

Tam kad užtikrinti efektyvumą , turi būti laikomasi pastovumo principo, lankstumą užtikrina iniciatyvos principas ir sustingimo profilaktikos užtikrinimui – įsisenėjusių stereotipų (įpročių, tradicijų) laužymo principas.
1. pastovumo principas , reikalauja palaikyti kuo mažesnį valdymo aparatą, paprastą valdymo struktūrą , išskirti pagrindinius tikslus. Paprasčiausia valdymo forma sukuriama , kai įmonė susiskaldo į smulkius savarankiškus pagal kokį tai požymį (pagal produkcijos asortimentą ,teritorinį principą ) padalinius. Tokiuose padaliniuose žymiai lengviau pasiekti pagrindinius tikslus: kokybę , aptarnavimą , krypty veiklai , žmogaus veiksnio suaktyvinimą , prisirišimą prie gaminio , prie įmonės ( įmonės garbė ).
Antra pastovumo principo savybė – tai vertybių sistema , kuri kiekvienam darbuotojui yra dogma.
Trečia savybė – tai minimali centrinio darbuotojų aptarnavbuotojų aptarnav vadovybės pusės).
2. iniciatyvos principo pagrindą sudaro reikalavimas “ mažai – reiškia daugiau “. Jis reikalauja smulkinti padalinius , kai jie pasiekia tam tikrą dydį (kurti naujus ).
Toks smulkinimas išsaugoja lankstumą , neformalumą , žmogaus veiksnio įtaką. Šiuo atveju prisieina kartais paaukoti analitinį ekonominį efektyvumą.kaip matėme šis efektyvumas dažnai išaukštinamas ir yra tik iliuzinis. Natūroje jis nepasireiškia.

Antra šio principo savybė tai mažos kūrybinės grupės ir kitokios mažos problemų sprendimo grupės.

Trečia – tai orientuota iniciatyvai rodiklių sistema ( pagal pagrindinius tikslus).
3. senų stereotipų laužymo principas reiškia pasiruošimą reguliariai reorganizacijai, o t.p. laikiną reorganizaciją, sprendžiant konkrečias problemas ( trejų metų kadencija valdymo aparate ).
Reguliari reorganizacija tai :
– tai galimybės sukurti naujus padalinius , kai seni tampa per daug dideli:
– pasirengimas perskirstyti gaminius , asortimentą , aptarnavimo zonas padalinių viduje , tikslu geriau išnaudoti valdymo talentus:
– galimybė sukuti gabius darbuotojus į laikinas projektines kūrybines grupes , kurios sukuriamos išspręsti nedaugeliui svarbiausių problemų:
– galimybė , esant reorganizuoti padalinius.
Reali reorganizacija – tai vaistas prieš įvairias komisijas, kurios teoriškai turi sureguliuoti visas problemas.
Sukūrus tokia valdymo struktūrą, galima tikėtis , kad įmonė dirbs efektyviai.

11 veiksmų laisvė ir griežtumas vienu metu.

Veiksmų laisvė ir griežtumas vienu metu – tai iš esmės centralizuotas įmonės valdymas, ir maksimali darbuotojų laisvė. Įmonės , kurios valdomos tokiu principu , įvedė griežčiausiu kontrolę pagrindiniu tikslu – vertybiniu atžvilgiu ir tuo tikslu duoda visišką laisvę pasireikšti eilinių darbuotojų iniciatyvai , novatoriškumui siekiant šitų tikslų. Tai pasiekiama dėka pagrindinių vertybių , tikėjimo jomis, kurių deja mes iki šiol vis dar stengėmės atsisakyti , nesuprasdami , kad ne pelno sąskaita mes galime gerai gyventi. Tai pasiekiama pilnai panaudojant žmogaus veiksnio įtaką , valdymo decentralizavimą.

Užsienio klestinčios firmos kartu yra ir centralizuotos ir decentralizuotos. Kaip jau ne kartą minėta , jos suteikia savo padaliniams ( iki cechu , grupių lygio ) pilną savarankiškumą ). Iš kitos pusės jos yra fanatiškai centralizuotos savo pagrindinių tikslų atžvilgiu ( pvz. “Katerpiler traktor” – 48 val., “IBM” – aptarnavimas , – laike – 24 val. Atsiliepti į decentralizacijas , “Lanje”- spausdinimo mašinėlės be problemų. “Delta” kokybė – tai laiku atskrendantys lėktuvai it t.t.). ir jeigu kas nors pažeidžia pagrindinių vertybių principą, tai, nežiūrint į nieką , iškarto atleidžiamas iš darbo. Pagrindinės vertybės tai dogma. Bet veiksmų laisve ir griežtumas vienu metu tai ir įmonės kultūra – garbė, tai siekimas būti geriausiu kurioje nors srityje. Veiklos kryptingumas sprendžia pastovų , savalaiki pasikeitimą informacija ir greitą grįžtamąjį ryšį, todėl niekas negali daug nukrypti nuo kurso. Kompaktinės kanceliarijos darbas ( kuo mažiau popierių , ataskaitos ,pranešimai viename popieriaus lape ) ir kryptis realizmui –tai dar vienas , tai dar vienas neiššaukiantis neigiamos reakcijos , griežtos kontrolės vykdymo būdas. Jeigu mes turėsime tik tris kokybinius rodiklius , pagrindinius tikslus kurie mums ypač svarbūs , kuriais mes gyvename tai galime būti tikri , kad jie bus tinkami ir kuo griežčiausiai kontroliuojami. Be to , įmonėse pagal jų darbo profilį privalo dirbti darbuotojų , turinčių ir profilinio išsilavinimo , dauguma t.y. darbuotojai privalo būti savo srities žinovai , konsultuoti savo vadovą , bet ne atvirkščiai , ir visą laiką tobulėti.

Be to kryptis vartotojui – vartotojo reikalavimai turi iš tikrųjų tapti įmonės aukščiausia veiklos prasme ir norma. Ir čia privalo būti griežčiausia kontrolė. Tai turi būti griežčiausias pačių įmonių faktorius. Jeigu įmonės ištiko skirs dėmesį tam ką kalba vartotojas , vadovausią pirkėjo reikalavimais, jos gali tikėtis , kad gaminama produkcija pasieks pasaulinį lygį. Be to neformali kontrolė, darbo draugų kontrolė – tai pati griežčiausia kontrolė kuria tik gali būti (vidinė apskaita, aptarnavimo padalinių apmokėjimo kontrolė, kūrybinės grupės).
Kaip sako Rene Makfersonas (“Dana”), lengva apgauti viršininką , bet jums nepasiseks apgauti savo kolegų.
Panagrinėkime tokius prieštaravimus : kokybę, išlaidų mažinimas , mažai – daug , tai yra ekonomiškumas ir efektyvumas. Geriau panagrinėjus tai ne prieštaravimai o praktinė veikla. Pvz.: vienas liejimo viršininkas išdažė gamyklos liejyklą baltais dažais , sakydamas , kad jis už kokybę , o t.p. už švarą ir darbo apsaugą. Jeigu jūs ką nors padarote gerai – geros kokybės, du kartus daryti nereikės ir išlaidų mažėjimo laukti ilgai tikrai nereikės. Nieko nėra geriau už kokybę. Tai bene pats svarbiausias žodis įmonėje. Kokybė verčia diegti naujoves , gaminti naujus gaminius , daryti kiekvieno vartotojo , kiekvieno gaminio labui. Todėl kokybė yra darbo našumo stimulas. Siekimas daryti geriausiai praktiškai veikai kiekvieną įmonės funkciją.
Pa našia prieštaravimas, ekonomiškumas , efektyvumas t.p. išsisklaido ore. Sakoma , kad aukštos kokybės gaminius lengviau pagaminti ( ypač naujus gaminius) mažose įmonėse. Iš kitos pusės , pagal visų pripažintą nuomonę, išlaidų efektyvumą galima pasiekti vystant serijinę gamybą stambiose įmonėse, nes tada gaunamas ekonominis efektas dėl pagamintos produkcijos kiekio. Žinoma , jeigu neskaitysime išaugusių valdymo koregavimo, koregavimo ir t.t. išlaidų.
Ir vis tiktai užsienio patirtis rodo , kad efektyviai dirba tik maži , savarankiški padaliniai , įmonės. Jų aktyvumas , gerai motyvuotas, išvystęs aukštą darbo našumą , darbininkas , bendraudamas konkuruodamas su savo kolegomis, pastoviai aplenkia didžiųjų įmonių darbininkus. Todėl išlaidos ir efektyvumas tam tikrame lygyje išplaukia iš kokybės, aptarnavimo , naujovių diegimo , naujų gaminių , orientacijos vartotojui , jo poreikiams. Pelnas visų pirma. Bet kai įmonė pradeda dirbti , išlaidų mažinimas, ekonomiškumas ir efektyvumas turi eit greta.
Keista, bet ir įsakymų vykdymas ( prievartiniai metodai) bei savarankiškumas t.p. joks prieštaravimas. Tokį prieštaravimą sutinkame visur. Tyrimai rodo kad efektyviausiai dirba tos organizacijos, kuriuose geriausia disciplina: mokiniai į mokyklą turi nevieluoti , namų darbai turi būti atlikti ir reguliariai tikrinami. Iš kitos pusės už gerai atliktus namų ir kontrolinius darbus mokytojai negaili paskatinimų. Lygiai t.p. ir su įmonėmis . griežta tvarka, vykdant pagrindinius tikslus , sudaro pagrindą. Jis sukelia žmonėms pasitikėjimą , išplaukiantį iš pastovių lūkesčių , kad iš tikro yra kažkas svarbaus. Tos disciplinos supratimas tikrai užtikrina pilną savarankiškumą. Įmonių vidaus darbo taisyklės privalo išlaikyti teigiamą charakterį, turėtų būti nukreiptas kokybei , naujų gaminių gamybai , naujovių diegimui eksperimentavimui. O dabartinėse taisyklėse orientuoja kontrolei, apribojimams , nuobaudoms. Mastomai nevisai suprantame kad taisyklės gali sustiprinti teigiamus reiškinius , bet t.p. gali nelesti kilti neigiamiems reiškiniams ( draudimų sistema). Pirmas atvejis žymiai efektyvesnis. Besaikė kontrolė užgniauži bet kokia iniciatyvą. Todėl kokybės kontrolę, brokavimo funkciją privalo vykdyti pats vadovas. Aptarnavimo standartai irgi turėtų būti grindžiami savikontrole ( apskaita, įmonės turi gyvuoti vystydamos neformalų valdymą, bendravimą , lankstumą, t.y. pilnai panaudodamos žmonių sugebėjimus.
Darbuotojų auklėjimas turi remtis jų noru būti nugalėtoju , būti pripažintu ir saugumo užtikrinimu , tikėjimu rytdiena. Įmonė darbininkams sukuria darbo prasmę ir iš jų laukia idėjų , novatoriškumo , aukšto aptarnavimo lygio , kokybiškų gaminių pagaminimo. Kitaip sakant , laukia , kad kiekvienas darbuotojas sublizgės , įneš savo indėlį , būtinai bus pastebėtas.
Dar vienas paradoksas- tai trumpalaikis ir ilgalaikis planavimas. Bet ir čia neturi būti jokio prieštaravimo. Jokių būdu nereikia kurti ilgalaikių strateginių , perspektyvinių planų.

Išvados

Perspektyvinis planavimas turi būti vykdomas kokybiniais rodikliais pagal pagrindines vertybes. Kiekvieną dieną , kiekvieną valandą, kiekvieną minutę yra galimybė veikti tų galimybių vardan.
Gal būt ir egzistuoja vienas prieštaravimas, tai protingumas ir paprastumas. Tai pasireiškia tuo , kad dauguma darbininkų vadovų skaito save per daug protingais. Tai tie ,kurie nenori skaitytis su kitų nuomone, kuria sudėtingiausias valdymo struktūras, motyvavimo sistemas ,tie kurie sudarinėja strateginius storiausius planus iš vienų skaičių , tie pas kuriuos į kabinetą bijo užeiti pavaldiniai , tie kurie viską kritikuoja , o patys nieko naujo nesiūlo. Paprasti vadovai visiškai kitokie. Jie negali suprasti , kodėl kiekvienas gaminys negali būti aukščiausios kokybės, kodėl kiekvienas vartotojas negali būti kultūringai aptarnaujamas. Kodėl kiekvienas negali našiai dirbti , jie jaučia asmeninį įžeidimą , jeigu jų nors dalis gaminių nekokybiški. Jie nesupranta kodėl neatnaujinami gaminiai , kodėl darbininkas negali pateikti pasiūlymo bent du kartus per mėnesį. Jie pasitiki žmonėmis. Jie gal ir be pagrindo tiki kokybe. Gal šiandien ir nerealu , bet ar ne to trokšta tūkstančiai žmonių. Visa tai suteikia nukreipti dėmesį pagrindinėms vertybėms apie kurias taip daug šiandien kalbama ,bet nedaroma.
Labai gaila, kad dar dauguma nenori šito matyti. Visada atsiranda praktinės, pagrįstos, neišvengiamos protingos , objektyvios priežastys, dėl ko į kompromisus eina lyderis , tai į kompromisus eina ir visa jo niekam tikusi organizacija.

Leave a Comment