Strategijos įgyvendinimas

ĮŽANGA

KAUNO TECHNOLOGIJOS UNIVERSITETAS

Socialinių mokslų fakultetas

Verslo administravimo katedra

STRATEGIJOS KŪRIMAS IR ĮGYVENDINIMAS

Vadybos referatas

Atliko:

Tikrino:

doc. L. Bagdonienė

ĮŽANGA

Organizacija – žodis, kilęs iš graikų kalbos žodžio ” organizo ” – sutvarkau, surengiu. Pats terminas reiškia kieno nors struktūrą, sandarą, sistemą; žmonių kolektyvą, susidariusį ar sudarytą tam tikrai veiklai ar darbui, dažnai turi atskirą turtą ir valdymo organus.

Joks žmogus, kokia iškili asmenybė jis bebūtų, negali gyventi ir veikti visiškai izoliuotai, savarankiškai. Net grupė ar komanda negali gyventi nepriklausydama nuo kitų grupių. Grupės jungiasi į organizacijas. Išimtinais atvejais organizacija gali būti vientisa lyg moonopolis. Tačiau dažniausiai organizacija – tarsi blokinis, karkasinis darinys. Žmonėms joje būtina organizuotis bendrai veiklai.

Skiriamos įvairių tipų organizacijos: tradicinė, orientuota į gamybą, orientuota į marketingą, strategiškai valdoma, europietiška organizacija.

Bet kuri žmonių grupė turi atitikti tam tikrus reikalavimus, kad galėtų vadintis organizacija. Mūsų šalyje nėra tikslaus apibrėžimo ar susitarimo, ką vadinti organizacija. Jeigu šią sampratą tapatinti su kolektyvu, tai galima būtų teigti, kad tai ne mažiau trijų žmonių grupė, kurie savo veikloje surado bendrų tikslų mikro – arba makro – sistemų lygiuose.

Organizacijos, kaip ir žmonės, turi saavo charakterius. Kiekvienoje organizacijoje egzistuoja bendro gyvenimo, tarpusavio santykių vertybių skalė, kuri sąlygoja dirbančiųjų elgseną.

Kai organizacijos valdymas orientuotas į valdžią, valdymas nukreiptas į administravimą, eksploatuojami žmonės, vadovai negali kontroliuoti žmonių lojalumo organizacijai.

Kai organizacijos valdymas nukreiptas į vaidmenį, tai organizacijoje sukuriama daugybė instrukcijų, reglamentuojančių, ka

ada ir kaip žmogus turi elgtis.

Jei organizacijos valdymas orientuotas į darbą, tai viskas pajungta tikslui siekti verčiant žmones nenuilstamai dirbti. Na, ir dar vieno tipo organizacijos orientuotos į žmogų, į žmonių interesus. Toks valdymo tipas vienija žmonių tikslus siekti bendro organizacijos tikslo.

Organizacijos gyvybiškumą, jos sėkmę lemia totalinių uždavinių sprendimas. Jau steigiant, kuriant organizaciją, svarbu parengti brandžią valdymo filosofiją; bendrą organizacijos misiją; nustatyti veiklos siekius; suformuoti organizacijos vyraujančias vertybes; asmeninio darbuotojų meistriškumo kėlimą; mokymąsi komandoje; sisteminį mąstymą.

Šiame darbe aptarsime organizacijos vizijos, misijos ir tikslų kūrimą, tikslus, uždavinius, taip pat strateginių sprendimų alternatyvų vertinimą ir strategijos parinkimą.Be to atkreipsime dėmesį į strategijos įgyvendinimo proceso sudėtį ir organizacijos struktūrą ir strateginį įgyvendinimą. Ir nors vadybos mokslas Lietuvoje yra dar nauja mokslo kryptis, daugiau vadovaujamasikitų šalių teorijomis irr praktika, naudosimės A. Seiliaus, V. Barvydienės, J. Kasiulio, J. Kvedaravičiaus, J. Rimo, A. Vasiliausko darbais, jų teorinėmis žiniomis.

1. Organizacijos vizija, misija ir tikslai

1.1 Organizacijos vizija

Organizacijos vizija yra galinga įspūdžio jėga žmonių širdyse. Bendra vizija sukuriama rūpinantis savo ir kitų asmeninėmis vizijomis. Tai ypač svarbus besivystančios organizacijos elementas, nes jis pateikia centrą ir energiją. Bendroji vizija dažnai būna svarbiausias žingsnis, formuojant bei keičiant žmonių santykius su organizacija. Vizija gali tapti pirmu žingsniu, bandymu, leidžiančiu anksčiau nepatikliems žmonėms pradėti dirbti drauge, nes ji ro

odys galutinį tikslą kaip vadovaujantį principą, iškilus stresinėms situacijoms.

Bendra vizija skatina riziką bei eksperimentavimą, padeda pasiekti įsipareigojimus, mažina nuolaidumą. Vizija skatina strateginį planavimą, nes ji yra ilgalaikiška – jos įgyvendinimui kartais reikia dešimtmečių ar net viso gyvenimo.

Kuriant organizacijos strategines alternatyvas, labai svarbu turėti jos viziją. Vizija traktuojama kaip sąmoningai apibendrinant supratimą ir suvokimą, kodėl kur ar kaip organizacija bei jos konkurentai konkuruos ateityje.

Organizacijos sąmoningos vizijos tikslingumą lemia tokios priežastys: daugelis organizacijų konkuruoja tarpusavyje dėl vietos rinkoje. Jos turi būsimosios veiklos ambicijas, kurias tikslinga atspindėti vizijoje, kad būtų galima pagrįsti strateginius sprendimus.

Strateginės alternatyvos, išplėtotos naujos vizijos pagrindu, skatina tolesnį organizacijos misijos ir tikslų kūrimą.

Tyrinėjant naujas plėtros sritis galima nustatyti naujas strategijos galimybes. Paprasti rinkos ir išteklių plėtojimo keleriems metams sprendimai gali išleisti iš akiračio visą eilę naujų galimybių, kurias atveria informacinės technologijos, naujos medžiagos, gyvensenos pokyčiai ir t.t.

Vizija nėra griežtai įpareigojanti kaip misija ir tikslai, todėl daro vienodą įtaką organizacijos vadovybei ir žemesnių lygių valdininkams.

Rengiant organizacijos viziją, reikia vadovautis tam tikrais kriterijais. Rekomenduojami 5 kriterijai: 1) numatymas; 2) platumas; 3) konsensusas; 4) unikalumas; 5) veiksmingumas.

Labai didelę reikšmę vertinant organizacijos vizijos formuluotę turi du aspektai. Pirmasis jų susijęs su bazinėmis kompetencijomis, stengiantis nustatyti, ar organizacija turi išsiskiriančių tarp konkurentų technologijų ir žmonių, turinčių įgūdžių bei žinių savo vizijai įgyvendinti. An

ntruoju aspektu analizuojamos rinkos galimybės, įvertinant, ką tokia vizija reikš rinkos plėtimui.

Bendrų vizijų šerdis yra asmeninės vizijos. Pastarosios yra šeimos, organizacijos, bendruomenės, net visuomenės, tautos vizijų atspindys, darinys. Turinčių savo viziją vadovų problema – kaip ją perduoti, perteikti darbuotojams, kad jie pasidalintų savosiomis. Kuriant bendrą viziją, būtina atsisakyti nuomonės, jog ji nuleidžiama iš viršaus. Vizijos kūrimas – tai besimokančioje, besiformuojančioje organizacijoje vykstantis procesas. Jis vyksta drauge su kasdieniu darbu, su organizacijos problemų sprendimu.

Kadangi ne visos organizacijos susikuria ateities įvaizdį, pirmiausia reikia išsiaiškinti, ar organizacijos išvis turi viziją, ir kokia ji yra. Labai svarbu, kas yra atsakingas už organizacijos vizijos kūrimą. Dažniausiai manoma, kad tai vadovo funkcija. Tačiau šiandienos vadovai dažnai kalba apie poreikį įtraukti ir darbuotojus į vizijos kūrimą.

Būtina vengti neigiamų vizijų. Jos yra ribojančios dėl trijų priežasčių: 1) blogiausia, kad energija nukreipiama nuo kuo nors naujo kūrimo į kažko draudimą; 2) jos perteikia bejėgiškumo įspūdį, kuris parodo, jog žmonės, iš tikrųjų nesirūpina tam tikra situacija; 3) jos dažniausiai yra trumpalaikės. Vizijos plinta per pastiprinančius didėjančio aiškumo, entuziazmo, bendravimo procesus.

Neįmanoma griežtai suformuluoti, koks turi būti vizijos formuluotės tekstas. O bendros vizijos kūrimą skatina sisteminis mąstymas – būdas matyti visumą, santykius labiau nei daiktus, pasikeitimo modelius labiau nei statinius, momentus.

1.2 Organizacijos misija

Organizacijos misiją ir tikslus negali sukurti vien nepriklausomi ekspertai. Fo

ormuluojant organūizacijos misiją ir tikslus, visuomet susiduriama su dviejų grupių interesais. Jie paliečia įvairių lygių valdininkų, vadybininkų ir darbuotojų interesus. Kita grupė ličia tuos, kurie domisi strategijos įgyvendinimo rezultatais: akcininkus, vyriausybę, klientus, tiekėjus. Visi jie vadinami dalininkais. Visi dalininkai gali norėti daryti įtaką organizacijos misijai, tačiau jų interesai labai prieštaringi. Todėl nenuostabu, kad organizacijos misijos ir tikslų negalima sukurti per trumpą laiką. Net kai organizacijos misijos teiginiai debatuose būna gana išsamiai argumentuoti, personalas ir vadybininkai nebūtinai pritaria misijos įvardijimui.

Dalininkai gali daryti ir teigiamą, ir neigiamą įtaką organizacijos misijai ir tikslams. Svarbiausi veiksniai, darantys poveikį dalininkų galiai, yra vadybininkai ir darbuotojai.

Valstybinės valdžios institucijų galia, bankai, akcininkai – visi jie turi didelės įtakos misijos kūrimui.

Organizacijos misiją veikia ir organizacijos kultūra. Teigiama, kad organizacijos kultūra egzistuoja tam, kad susietų jos narius, sukurtų bendrą suvokimą. Organizacijos kultūra gali būti interpretuojama kaip vadybos strategija, kurios tikslas į darbuotojų interpretuojamas schemas įdiegti palankų vadybai socialinės realybės suvokimą ir apibūdinimą.

Kuriant organizacijos misiją ir tikslus, atsiskleidžia stilius ir metodai, vyraujantys organizacijos žmonių santykiuose, vertybės ir metodai, kuriais remiantis atliekamos valdymo funkcijos organizacijoje.

Didelį vaidmenį kuriant organizacijos misiją vaidina vadovai. Vadovavimas pabrėžiamas kaip menas arba procesas paveikti žmones, kad jie noriai ir entuziastingai įgyvendintų organizacijos misiją. Ji visada atsiranda diskusijose, o dažnai – sukuriama aktyvaus vadovo, turinčiostrateginę viziją.

Kuriant organizacijos misiją ir tikslus, būtina įvertinti vadovavimo sistemą ir vadovo stilių. Kadangi vadovavimo stilių lemia organizacijos kultūra, į vizijos požiūrį ir dominavimo požiūrį turi būti atsižvelgta, kuriant misiją ir tikslus.

Pati misijos formuluotė trumpai aprašo pagrindines organizacijoje kryptis vidutinės trukmės perspektyvai ir trumpai reziumuoja jas pagrindžiančią argumentaciją ir vertybes. Formuluotės paskirtis – pateikti visiems dalininkams glaustą informaciją apie tai, kokia yra organizacijos paskirtis. Gerai nusakyta organizacijos misija gali padėti išspręsti ne tik su organizacijos veikla susijusių problemų:

misija užtikrina iš visuomenės ir valstybės organizacijai palankias veiklos sąlygas;

misija leidžia pasiekti dalininkų interesų balansą ir išvengti nesklandumų santykiuose su dalininkais;

misija padeda sukurti teigiamą organizacijos įvaizdį tarp klientų ir visuomenėje;

misija padeda sukurti teigiamą vaidmenį visuomenėje;

misija padeda nukreipti organizacijos darbuotojų pastangas viena linkme;

misija padeda racionaliai naudoti organizacijos išteklius.

Kiekvienos organizacijos misijos formuluotė yra unikali, nes pačios organizacijos skiriasi savo veikla, nuosavybe, ištekliais, išorine aplinka ir kitais aspektais. Griežtų reikalavimų, kurie elementai turi įeiti į misijos formuluotę nėra. Svarbiausiais laikytini šie: a) klientai; b) veiklos pobūdis; c) konkurenciniai pranašumai; d) svarbiausieji tikslai; e) pagrindinės etikos vertybės.

Misijai būtinas aukščiausiųjų vadovų palaikymas. Misijos parengimas – sudėtingas, ilgai trunkantis ir daug protinių pastangų reikalingas procesas, apimantis du etapus: 1) nebaigtų pagrindinių idėjų pasiūlymas; 2) misijos formuluotės teksto kūrimas.

1.3 Organizacijos tikslai

Sunku įsivaizduoti organizaciją, kuri neturėtų savo tikslų. Daugelis mūsų šalies įmonių neturi savo tikslų, nes jos inertiškai siekia anksčiau kažkieno numatytų tikslų, nebandydamos nieko keisti. Organizacijų tikslus nustatyti labai paprasta: gaminti produktus, juos realizuoti ir gauti pelną.

Organizacijos tikslo iškėlimas – tai kūribingumo išbandymas, nes reikia pakeisti žmones ir jų grupes iš natūralios techninių vienetų būsenos į savo braižą ir atsakomybę turinčius dalyvius. Galiausiai, tai meno procesas, tai menas sukurti organizaciją, taip pertvarkyti žmones ir technines medžiagas, kad būtų sukurtas organizmas, įkūnijantis naujas ir tvirtas vertybes.

Kiekviena organizacija turi apsispręsti, ko ir kaip sieks, t.y. pasirinkti veiklos tikslą bei būdą. Kiekviena organizacija ir jos vadovai privalo krupščiai ir nuolat peržiūrėti tikslus, kad neatsiliktų nuo visuomeninių bei pramoninių pokyčių, pasirinkimo galimybių. Tai sunkus ir svarbus procesas, nes veikia daug veiksnių: gyvenimo kokybės pokyčiai; sparti technologijos raida; finansiniai ir ekonominiai sukrėtimai; didėjanti energijos, resursų kaina; plintantis nedarbas; didėjantis atotrūkis tarp klestinčių ir skurstančių organizacijų; susvetimėjimo su valdančiaisiais pojūtis; negalėjimo įtakoti įvykius veiksmas; didėjantis mobilumas; didėjanti prievarta visuomenėje; talentų, profesionalų išvykimas į užsienį ir t.t.

Tokie pokyčiai veikia daugelį organizacijų ir beveik visus darbuotojus jose. Kadangi kiekviena organizacijaunikali, tai ir jų veiklos tikslai turi būti individualūs. Kiekvienai organizacijai būtina išsiaiškinti, apibrėžti savo galimybes, jas plėtoti naudojantis šansais, atsakyti už ateitį.

Organizacijos tikslus priimta dalyti į dvi dalis, kurios abi yra svarbios ir reikalingos strategijoje: finansiniai tikslai ir strateginiai tikslai.

Finansiniai tikslai: spartesnis pajamų augimas; spartesnis viso pelno augimas; rentabilumo augimas; gamybos išlaidų mažėjimas; dividendų akcininkams ir investicijų poreikio subalansavimas; pelno investuotam kapitalui normos didėjimas; akcijų kainų kapitalo rinkoje augimas; kreditinio reitingo kilimas; grynųjų pinigų srautų ir išlaidų subalansavimas laiko atžvilgiu; pajamų bazės diversifakcija; grynųjų pinigų srautų stabilumas; darbo apmokėjimo ir rentabilumo lygio subalansavimas.

Strateginiai tikslai: turimos padėties rinkoje išsaugojimas; rinkos dalies plėtimas; galimybių veiklai plėsti užtikrinimas; produkcijos asortimento pritaikymas prie pokyčių rinkos; konkurencingumo vidaus rinkoje plėtojimas; konkurencingumo užsienio rinkoje plėtojimas; produkcijos kokybės gerinimas; produkto aptarnavimo gerinimas; personalo darbo sąlygų gerinimas; reputacijos gerinimas; lyderiavimo naujovių srityje siekimas.

Kiekviena organizacija sudaro savo individualų strateginių ir finansinių tikslų sąrašą pagal savo strateginę situaciją, dalininkų interesus, organizacinę kultūrą, vadovavimo stilių, misijos formuluotę ir panašiai.

Karjeros tikslus analizuojant, būtina atsižvelgti į du veiksnius: 1) organizacijoje gali susiklostyti įvairūs vadovų postų užėmimo keliai; 2) karjerai ypač svarbūs asmeniniai siekiai, norai, talentai bei apribojimai.

Paprastai rekomenduojama kuo daugiau organizacijos tikslų apibrėžti kiekybiškai. Tačiau šitai ne visuomet įmanoma padaryti. Tikslų nustatymui rekomenduojamos trys atkarpos: 1) sekantys 6 mėnesiai; 2) dar dveji metai; 3) dar vieneri metai. Juos reikia išdėstyti raštu, juos reguliariai peržiūrėti. Skiriami trys tikslų tikrinimo būdai: 1) tikrinti lyginant su savo, savo organizacijos praeitimi; 2) tikrinti, lyginant su kolegomis, su analogiškomis organizacijomis; 3) lygiuotis į standartus, pasaukinį lygį. Tikslai keliami tam tikram laikotarpiui. Būtina susitelkti juos nustatant, įtvirtinant ir padarant veiksniais. Skiriami keli etapai:

1. organizacijos poreikių išsiaiškinimas;

2. savo galimybių išsiaiškinimas;

3. sprendimas, ko būtent organizacijai reikia;

4. pasirinkimas;

5. tikslų pasirinkimas, jų korekcija;

6. laiko ribų nustatymas;

7. pasiekimų kontrolė.

Organizacijos tikslai gali prieštarauti vieni kitiems. Dažniausiai tai būna ilgalaikiai ir trumpalaikiai organizacijos tikslai. Kartais tai gali būti tiesiog išlikimo garantas. Bet daugumai organizacijų išlikimas rūpesčių nekelia, svarbiausi joms – spartesnio augimo bei rinkos dalies plėtimo tikslai.

Kalbant apie trūkumus, keliant tikslus, reikia paminėti šiuos: 1. nepakankamas tikslų realizmas; 2. neapibrėžtas laikas; 3. pamatavimo galimybės nebuvimas; 4. neefektyvumas; 5. abipusio intereso stygius; 6. konfliktas su kitais; 7. informuotumo stoka; 8. panaudojimas kaip bausmė; 9. analizės stoka.

2. Alternatyvų vertinimas ir strategijos parinkimas

Alternatyvų pirminis atrinkimas

Atliekant pirminį strateginių alternatyvų parinkimą komercinėse organizacijose, analizuojamos šios svarbiausios sritys:

suderinamumo su misija;

suderinamumo su tikslais

pelningumo įvertinimas

nenuostolingumo analizė;

grynųjų pinigų įplaukų analizė;

pridėtinės vertės įvertinimas;

vertingumo akcininkams analizė;

sąnaudų ir naudos analizė.

Pirmasis žingsnis, vertinant bet kurios organizacijos strategines alternatyvas, turėtų būti suderinamumo su misija analizė. Nes jeigu alternatyva nepadeda įgyvendinti organizacijos misijos, ji turi būti atmesta, neskiriant laiko į jos nuodugnesnę analizei

Kitas žingsnis tai suderinamumo su tikslais analizė. Ši analizė tampa sudėtingesnė, jeigu strategija turi daugiau nei vieną tikslą. Kad alternatyvos būtų įvertintos pagal jų indėlį į organizacijos tikslų įgyvendinimą, kiekvienai iš jų tenka tirti tokias sritis: realizacijos apimtys, einamosios išlaidos, kapitalo išlaidos, amortizacija, grynųjų pinigų srautai ir kitos sritys.

Taip pat labai svarbu yra palyginti pelną su investuotu kapitalu, skaičiuojant pelningumo rodiklius. Pirmas pelningumo rodiklis – pelno investuotam kapitalui norma N=(P/K)*100, kur P – metinis pelnas, gaunamas įgyvendinus strategijos alternatyvą, K – į strategijos alternatyvą investuotas kapitalas. Kitas rodiklis – investuoto kapitalo atsiperkamumo trukmė (pelno investuotam kapitalui normos dydis). Gautas pelningumo Įvertinimas yra lyginamas su tiksliniu rodiklio lygiu.

Nenuostolingumo analizė parodo, koks produkcijos kiekis turi būti parduotas, kad bendrosios įplaukos, pardavus šį kiekį, būtų lygios fiksuotoms ir kintamoms šio kiekio produkcijos gamybos sąnaudoms.

Grynųjų piniginių įplaukų analizė leidžia įvertinti, ar strateginės alternatyvos įgyvendinimas leidžia užsitikrinti pakankamą finansinę bazę tolesnei reprodukcijai ir plėtrai, lyginant su bendru vidutiniu lygiu šakoje.

Atrodytų savaime suprantama, kad, organizacija rengdama produkcijos portfelį, norėtų pašalinti tuos produktus, kurie įgauna mažą pridėtinę vertę. Tačiau jei šie produktai yra transportuojami kartu su didele pridėtine verte išsiskiriančiais produktais ir leidžia efektyviau panaudoti transportą, jų eliminavimo iš produktų portfelio strateginis tikslingumas jau nėra toks akivaizdus. Todėl,kad būtų pasielgta teisingai, reikalingas pridėtinės vertės įvertinimas.

Vertingumo akcininkams požiūrio tikslas yra suformuoti tokią strategiją, kuri didintų kiekvieno strateginio verslo vieneto pinigines įplaukas.

Sąnaudų ir naudos analizė laidžia vertinant strategijos alternatyvas atsižvelgti ne vien į ekonomines išlaidas ir finansinį efektą, o apima platesnį socialinių išlaidų ir rezultatų spektrą.

2.2 Loginis strategijos patvirtinimas

Loginis strategijos patvirtinimas leidžia sumažinti strateginių alternatyvų vertinimo neapibrėžtumą nuodugniau logiškai analizuojant vadinamuosius apibendrintus rinkos aplinkos tipus. Loginė analizė gali padėti parinkti tas strategijos alternatyvas, kurios turi didesnę sėkmės tikimybę, palyginus su kitomis alternatyvomis. Bendroji loginių gairių schema pateikiama gyvenimo ciklo portfelio matricos forma (1 lentelė). Loginė analizė gyvenimo ciklo portfelio matricos pagrindu daroma atsižvelgiant į du aspektus:

rinkos brandos lygį, apimant rinkos gimimo, augimo, brandos ir nuosmukio stadijas;

konkurencinę padėtį, apimant penkis lygius – nuo ryškaus dominavimo rinkoje iki pozicijos, leidžiančios vos išlikti organizacijai.

Gyvenimo ciklo portfelio matrica gali būti panaudojama tik pradiniuose etapuose tam, kad stimuliuotų alternatyvas arba padėtų įvertinti jau pasiūlytas alternatyvas, ar jos derinasi su kompanijos strategine pozicija.

1 lentelė. Gyvenimo ciklo portfelio matrica

Embrioninė rinka

Auganti rinka

Brandi rinka

Smunkanti rinka

Lyderio konkurencinė pozicija

Išlaikyti poziciją

Bandyti pagerinti skverbimąsi į rinką.

Investuoti intensyviau, negu diktuoja rinka.

Išlaikyti poziciją

Ginti rinkos dalį.

Investuoti, kad būtų galima palaikyti augimo tempą (ir aplenkti potencialius konkurentus)

Išlaikyti poziciją

Augti pagal augimo tempą šakoje.

Reinvestuoti, kai būtina.

Išlaikyti poziciją

Reinvestuoti, kai būtina.

Stipri konkurencinė pozicija

Bandyti pagerinti skverbimąsi į rinką

Investuoti tiek, kiek diktuoja rinka.

Bandyti pagerinti skverbimąsi į rinką

Investuoti, kad būtų galima padidinti augimo tempą (ir pagerinti poziciją)

Išlaikyti poziciją

Augti pagal augimo tempą šakoje.

Reinvestuoti, kai būtina.

Išlaikyti poziciją

Reinvestuoti, kai būtina, arba minimaliai reinvestuoti.

Palanki konkurencinė pozicija

Bandyti pagerinti poziciją pasirinktinai

Skverbtis į rinką bendrai arba pasirinktinai.

Investuoti (labai) pasirinktinai

Bandyti pagerinti poziciją

Skverbtis į rinką pasirinktinai.

Investuoti pasirinktinai.

Investuoti pasirinktinai, kad būtų pagerinta pozicija.

Išlaikyti poziciją

Rasti nišą rinkoje ir bandyti ją ginti.

Reinvestuoti minimaliai ir/arba pasirinktinai.

Nuimti derlių, pasitraukti etapais arba išeiti

Reinvestuoti minimaliai arba mažinti investicijas.

Apginama konkurencinė pozicija

Bandyti pagerinti poziciją pasirinktinai

Investuoti (labai) pasirinktinai.

Rasti nišą rinkoje ir ją ginti

Investuoti pasirinktinai.

Rasti nišą rinkoje arba pasitraukti etapais

Reinvestuoti būtiną minimumą arba mažinti investicijas.

Pasitraukti etapais arba išeiti

Mažinti investicijas arba atsiskirti.

Silpna konkurencinė pozicija

Pagerinti poziciją arba išeiti

Investuoti arba atsiskirti.

Transformuotis arba išeiti

Investuoti arba sumažinti investicijas

Transformuotis arba pasitraukti etapais

Investuoti pasirinktinai arba sumažinti investicijas

Išeiti

Atsiskirti

Empirinis strategijos patvirtinimas

Be loginio strategijos patvirtinimo yra ir empirinis. Empirinis strategijos patvirtinimas – strateginių alternatyvų vertinimo neapibrėžtumo laipsnio sumažinimas, kuris remiasi informacijos apie strategijų sėkmingą ir nesėkmingą įgyvendinimą įvairiose kompanijose statistiniu apibendrinimu, atliekamu įvairiose mokslo tyrimo įstaigose ir konsultacinėse firmose.

2.4 Strategijos įgyvendinamumo analizė

Įgyvendinamumo problemos gali smarkiai paveikti pasirinkimą tarp strategijos alternatyvų. Tos alternatyvos, kurios yra labai sunkiai įgyvendinamos, paprasčiausiai nepriimamos. Vertinant strategines alternatyvas jų įgyvendinamumo aspektu, analizuojamos tokios sritys:

vidinės įgyvendinimo problemos;

išorinės įgyvendinimo problemos;

personalo įsipareigojimo strategijai problemos.

2.4.1 Vidinės įgyvendinamumo problemos

Vidines įgyvendinamumo problemas sukelia vidaus ribojimai, kurie gali labai apsunkinti pasirinktų strateginių sprendimų įgyvendinimą. Strateginės alternatyvos įgyvendinimo galimybes gali riboti tokie vidaus veiksniai: apsirūpinimas finansiniais ištekliais, personalo profesinė kvalifikacija, techninių ir gamybinių žinių bei įgūdžių lygis ir kt. Vertinti strategines alternatyvas naudojami įvairūs ir gana skirtingi klausimynai. Štai vienas iš galimų klausimynų pavyzdžių:

Ar garantuoti ir pakankami kapitalo investicijų finansavimo šaltiniai?

Ar pakankamas pelningumo lygis, kad būtų užtikrintas investuoto kapitalo atsiperkamumas per numatytą laikotarpį?

Ar pakankamas apyvartinis kapitalas ir garantuoti jo kaupimo šaltiniai?

Kokias problemas ir apribojimus gali sukelti valstybiniai mokesčiai ir įsipareigojimai akcininkams?

Ar reikia mažinti personalą ir kokio to mažinimo išlaidos?

Ar pakankami specialistų techniniai įgūdžiai?

Ar technologijos ir techninė įranga atitinka strategijoje numatytus standartus?

Ar produktų portfelis atitinka strategijoje numatytus standartus?

Ar pakankamai išplėtotos rinkodaros priemonės ir tarnybos?

Kokios galimybės ir apribojimai įsigyti kitas kompanijas, susijungti su jomis, steigti bendras įmones?

Ar vadybininkai ir kiti darbuotojai pakankamai informuoti apie strateginius pokyčius? Ar vadybininkai ir personalas, kurie gali nulemti strateginių pokyčių sėkmę, jaučia įsipareigojimą strategijai?

2.4.2 Išorinės įgyvendinamumo problemos

Atsižvelgiant į išorines įgyvendinamumo problemas, turi būti nagrinėjami šie pagrindiniai klausimai:

Kaip klientai reaguos į siūlomą strategiją?

Kaip konkurentai reaguos į siūlomą strategiją? Ar įmonė turės pakankamai lėšų, kad neutralizuotų konkurentų veiksmus?

Ar tiekėjai palaikys siūlomą strategiją?

Ar numatoma strategija turi aprobuoti valstybinės valdžios ir valdymo institucijos? Kokia tikimybė ir per kiek laiko galima gauti tokį pritarimą?

2.4.3 Personalo įsipareigojimo strategijai problemos

Personalo įsipareigojimų strategijai problemos geriausiai pastebimos, kai strategija kuriama aukščiausiame administracijos lygyje, o įgyvendinamumo funkcijos ir užduotys pavedamos žemesnio lygio vadybininkams ir personalui. Kadangi šie žmonės neprisidėjo prie strategijos rengimo, tai jie ir nesijaučia įsipareigoję tai strategijai. Siekiant to išvengti reikia įtraukti žemesnio lygio vadybininkus ir personalą į strategijos kūrimą jau pirmoje stadijoje. Šitaip yra išugdomas įsipareigojimas organizacijos strategijai. Be prisidėjimo prie rengimo taip pat labai svarbios yra ir šios dvi sąlygos:

strategija turi būti iš anksto personalui išaiškinta ir suprantama, siekiant išvengti klaidingų interpretacijų, kurios galėtų trukdyti įgyvendinti strategiją;

strategija turi sudominti ir asmeniškai skatinti tą personalo dalį, kuri daro didžiausią įtaką strategijos įgyvendinimui.

Rizikos įvertinimas

Rengdami strategiją mes negalime numatyti pokyčių ateityje. Dėl to kiekvienos veiklos strategija visuomet yra susijusi su tam tikra rizika. Todėl vertinant strategijos alternatyvas, svarbu iš anksto įvertinti jų rizikos laipsnį, ištirti atsitiktinumus, kad būtų galima numatyti ir sumažintistrategijos įgyvendinimo sunkumus ateityje. Svarbu apsispręsti, ar rizika ir koks rizikos laipsnis yra priimtinas organizacijai. Štai keletas strategijos rizikos įvertinimo metodų:

Finansinės rizikos analizė;

jautrumo analizė;

scenarijų analizė;

imitacinis modeliavimas.

Finansinės rizikos analizė

Finansinės rizikos analizė yra labai svarbi vertinant komercinių organizacijų strategines alternatyvas. Finansinės rinkos analizė apima tokius aspektus:

pinigų srautų analizė. Ši analizė yra labai svarbi todėl, kad nepaisant apskaitos įrašuose skelbiamų aukštų pelno rodiklių, įmonė gali atsidurti prie bankroto slenksčio dėl grynųjų pinigų stygiaus. Reikia įvertinti kiekvienos strategijos alternatyvos įtaką organizacijos pinigų apyvartai.

nenuostolingumo analizė su strategijos rizika siejasi todėl, kad pernelyg didelis produkcijos kiekis, reikalingas investuotam kapitalui kompensuoti, reikalauja ilgo periodo ir didelės dalies rinkoje. Todėl realaus pelno gavimo perspektyva investuotojui labai nutolsta ir tokia investicija laikoma rizikinga.

skolinimosi poreikių analizė. Šia analizę darome todėl, kad būtina įvertinti skolinto kapitalo apimtis, reikalingas alternatyvai įgyvendinti (skolintas kapitalas turi būti tam tikroje proporcijoje su nuosavu).

finansinių proporcijų analizė. Būtinos tam tikros proporcijos tarp kompanijos aktyvų, likvidumo, nebaigtos gamybos ir gatavos produkcijos atsargų ir t. t. Todėl reikia įvertinti, kaip keisis šios proporcijos, bankrutavus strateginiam verslo vienetui kompanijoje, svarbiam klientui arba tiekėjui.

valiutų rizika. Kompanijai, vykdančiai veiklą tarptautiniu mastu, labai svarbu valiutų kurso svyravimai. Šie svyravimai gali paversti nepelningomis (rečiau pelningomis) kompanijų tarptautines strategines alternatyvas.

Jautrumo analizė

Jautrumo analizė yra analizės forma, kuri nagrinėja ,,Kas, jeigu.” tipo klausimus, įvertina veiksnių įtaką nagrinėjamai alternatyvai. Su alternatyva susijusios prielaidos (pvz. ekonominis augimas, kainų lygis, valiutų kursas.) yra keičiamos ir paraleliai yra matuojama kiekvieno pokyčio įtaka strateginė alternatyvos galutiniam tikslui (rezultatui). Jautrumo analizės rezultatai gali padėti įvertinti santykinį strategijos alternatyvų rizikos laipsnį. Alternatyva, kuri, lyginant su kita alternatyva, yra jautresnė vieno arba kelių svarbiausių veiksnių pokyčiams, yra susijusi su didesne rizika.

Scenarijų analizė

Scenarijų analizė padeda analizuoti didžiausią neapibrėžtumą turinčią situaciją, paraleliai tiriant kelių scenarijų galimas pasekmes. Pati scenarijų analizė neleidžia nustatyti didžiausią tikimybę turinčios būsimos aplinkos situacijos, o tik pateikia kelių alternatyvių išorinės aplinkos būsenų charakteristikas. Kartu ji padeda ištirti galimus atsitiktinumus, numatyti ir sumažinti strategijos įgyvendinimo sunkumus ateityje.

Imitacinis modeliavimas

Priimant sprendimus didelį vaidmenį vaidina modeliavimas. Gyvenime praktiškai nebūna visiškai vienodų situacijų, ir todėl priiminėti sprendimus tenka esant nepilnos ir nepakankamos informacijos sąlygoms. Tokiais atvejais informaciją gaunama, naudojant prielaidas, mokslinių tyrimų rezultatus, gautus tyrinėjant atitinkamus modelius. Norint sėkmingai valdyti sistemą, būtina numatyti jos elgesį ateity. Tai galima padaryti, tiriant mus dominančias savybes modelyje.Bet kuri žmogaus veikla, bet kurio modelio kūrimas skirtas pasiekti tam tikrą tikslą. Tikslas tai vaizdas to, ką mes norime pasiekti, t.y. tikslas – tai būsimos sistemos būklės modelis (aprašomasis modelis). Aprašydami modelį atsakome į klausimą “ką mes norime daryti?”. Mūsų veikla, skirta tikslui pasiekti, realizuojama pagal tam tikrą planą arba algoritmą. Šitą algoritmą reikia sugalvoti iš anksto, t.y. mes turime sukurti mūsų veiksmų algoritmą (algoritminį modelį). Algoritminis modelis atsako į klausimą “kaip mes darysim?”. Vienas ir tas pats objektas gali būti aprašytas skirtingais modeliais. Modelio rinkimas priklauso nuo to, koks mūsų tikslas, kokia užduotį spręsti skirtas šis modelis.

3. STRATEGIJOS ĮGYVENDINIMO PROCESO SUDĖTIS

3.1 Strategijos įgyvendinimo programos

Sukurtai ir aprobuotai strategijai įgyvendinti organizacijoje yra formuojama atitinkama veiksnių ir priemonių programa. Strategijos įgyvendinimo programoje reikia numatyti veiksmų visumą, kuri užtikrintų pasirinktų strategijos tikslų ir sprendimų įgyvendinimą. Strategijos įgyvendinimo pagrindiniai komponentai:

Funkcinių strateginių tikslų ir sprendimų nustatymas;

Specialių planų rengimas;

Išteklių paskirstymas ir biudžetinis planavimas;

Stebėsenos ir kontrolės procedūros.

Būtinybę keisti strategijos įgyvendinimo programas net pačiai organizacijai skatina tokios dvi pagrindinės priežastys:

Aplinkos pokyčių neapibrėžtumo laipsnis;

Reikalaujamų strateginių pokyčių mastas.

Pagal minėtas aplinkybes skiriami tokie strategijos įgyvendinimo tipai : išsami strategijos įgyvendinimo programa, daugiapakopė strategijos įgyvendinimo programa, atrankinė strategijos įgyvendinimo programa. Nesunku pastebėti, kad išsami strategijos įgyvendinimo program siejasi su nustatytine strateginio valdymo metodologija, o daugiapakopė su strategijos įgyvendinimo programa siejasi su plėtotine strateginio valdymo metodologija.

Konkrečiose organizacijose tiriant, kaip vadybininkai kuria sau strategijos įgyvendinimo planus, buvo nustatyti du strategijos įgyvendinimą valdantys principai: tikslingas racionalumas ir minimalus kišimasis.

3.2 Užduočių rengimas ir komunikacija

Užduočių rengimas ir komunikacija yra svarbi strategijos įgyvendinimo problema ir apima tokius klausimus: Kas sukūrė strategiją? Kas įgyvendins strategiją? Kokias užduotis jie turės atlikti? Kaip bus koordinuojamas įgyvendinimas ir kaip apie jį bus informuojama?

Bendras organizacijos tikslas arba strateginis sprendimas yra interpretuojamas per specifinius tikslus ir sprendimus kiekvienai atskirai funkciniai sričiai: rinkodara, gamyba, personalo ištekliai, finansai, tyrimai ir projektavimas. Funkciniai tikslai ir sprendimai turi būti tokie, kad jų visuma užtikrintų bendrojo organizacijos strateginio tikslo įgyvendinimą.

Taip pat užduočių rengimas ir komunikacija yra susijęs su planavimu. Planavimas yra loginis strategijos įgyvendinimo pagrindas, nes tik parengus planą, galima parinkti vykdytojus, sudaryti struktūrą, paskirti funkcijas ir paskirstyti užduotis, įpareigoti vykdytojus ir jiems vadovauti, vertinti jų darbo kokybę. Strateginis planavimas suprantamas kaip formali sistema parengti ir įgyvendinti strategijai, susijusiai su organizacijos misija ir tikslais.

Vadovai organizacijoje naudoja dviejų tipų planus. Strateginiai planai sudaromi norint pasiekti pagrindinius organizacijos tikslus, tuo tarpu operatyviniai planai rodo, kaip strateginiai planai bus įgyvendinti kasdienėje veikloje.

Skiriamos trys hierarchinių organizacijų planavimo metodologijos:

Iš viršaus žemyn;

Iš apačios į viršų;

Integruota.

Greitai keičiantis aplinkai, sunku labai tiksliai apibrėžti užduotis , nes kol užduotis derinama ir perduodama, padėtis gali pasikeisti ir užduotis tapti nebeįgyvendinama. Šiuo aspektu patartina regululiuotis tokiomis trimis gairėmis: strateginių tikslų ir užduočių lankstumas, įgaliojimų skyrimas artimiausiai su pokyčiais susijusiems vykdytojams, įgaliojimus turinčių vykdytojų priežiūra.

3.3 Išteklių paskirstymas

Kalbant apie išteklių paskirstymą, visuomet reikia skirti du dalykus: skirstomus objektus ir skirstymo kryptis. Svarbu taip pat ir subjektas, vaidinantis svarbiausią vaidmenį skirstant lėšas, numatytas strategijai kurti ir įgyvendinti. Išteklių sudedamosios dalys:

Žmonių ištekliai;

Finansiniai ištekliai;

Operacijų ištekliai.

Skirstant išteklius gali būti taikomi šie kriterijai:

Išteklių svarba organizacijos misijos ir tikslų įgyvendinimui;

Svarbiausių strategių sričių palaikymas ištekliais;

Strateginių projektų ir sprendimų rizikos laipsnis.

Svarbiausia tai, jog su su strateginių projektų įgyvendinimo užtikrinimu siekiama, kad šiems projektams numatomos lėšos būtų naudojamos efektyviai.

3.4 Stebėsena ir kontrolė

Strategijos įgyvendinimo stebėsenos ir kontrolės informacijoje svarbiausiais laikomi šie komponentai: finansiniai rezultatai, klientų reikmių tenkinimas, kokybės charakteristikos, rinkos dalis. Tikslinga pagal išvardytus komponentus rinkti informaciją apie konkurentus, kuri padėtų atlikti organizacijos ir jos konkurentų veiklos lyginamąją analizę. Svarbu skirti finansinę stebėseną ir kontrolę nuo strateginės stebėsenos ir kontrolės. Pirmoji labiau gilinasi į detalius finansinius duomenis ir sukuria vadinamąjį finansinės kontrolės stilių. Strateginės kontrolės stilius nesiriboja vien finansiniu aspektu, o reikalauja kur kas platesnės informacijos. Aiškių taisyklių ir metodų, kaip sukurti efektyvią strategijos įgyvendinimo stebėsenos ir kontrolės sistemą nėra. Tokios sistemos pasirinkimas priklauso nuo visos strateginio valdymo funkcijos realizavimo organizacijoje principų ir ypatybių. Rengiant strateginės kontrolės sistemą, didelę reikšmęturi ekspermentavimas.

4.ORGANIZACIJOS STRUKTŪRA IR STRATEGIJOS ĮGYVENDINIMAS

4.1 Nuoseklus strategijos ir struktūros ryšys

Priklausomai nuo taikomos metodologijos skiriami du požiūriai į strategijos ir struktūros tarpusavio ryšį. Pagal nustatytinę metodologiją pripažįstamas nuoseklus strategijos ir struktūros ryšys: pirmiausia sukuriama strategija, o tik po to apibrėžiami organizacijos struktūra.. Plėtotinė metodologija propoguoja dvipusį strategijos ir struktūros ryšį: strateginiai sprendimai priklauso nuo organizacijos struktūros, o ją savo ruožtu veikia strategija.

Organizacijos struktūrai didelės įtakos turėdavo tokie strategijos parametrai , kuriems įgyvendinti būtinai buvo reikalinga nauja organizacinė struktūra:

Veiklos apimčių didėjimas;

Veiklos geografinis išsiskaidymas;

Vertikali integracija;

Veiklos diversifikacija.

Pripažįstant nuoseklų strategijos ir struktūros ryšį, taikomi tokie organizacijos struktūros kūrimo principai:

Formalios struktūros;

Aiški atsakomybė;

Direkcija, kurios strateginiai sprendimai privalomi personalui;

Nustatytos atsiskaitomybės linijos.

4.2 Dvipusis strategijos ir struktūros ryšys

Strateginis organizacijos procesas turi būti apimantis pažinimą visoje organizacijoje, o ne vien aukščiausiame organizacijos lygyje. Pažinimą organizacijoje reikia suderinti su organizacijos struktūra. Skiriami du pažinimo tipai organizacijoje: adaptyvinis ir generatyvinis pažinimas. Jeigu organizacinė struktūra buvo sėkmingai parengta kaip lanksti, operatyviai prisitaikanti prie aplinkos pokyčių, organizacija galės pasiekti tokius pagrindinius tikslus : inovacijos, visuotinis klientų pasitenkinimas, visuotinis kompanijos įsipareigojimas gaminti aukštos kokybės produkciją.

4.3 Mintzberg’o konfigūracijos

Detalesniam strategijos ir struktūros tarpusavio ryšio apibūdinimui galima panaudoti H. Mintzberg’o pasiūkytą metodologiją, kiekvienoje organizacijoje skiriant šešias pagrindines dalis ir šešis pagrindinius koordinavimo metodus, kurie susieja šias dalis. Šešios pagrindinės dalys schematiškai pavaizduotos pirmame paveiksle.

0x08 graphic
Ideologija

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

Ideologija Ideologija

Ideologija

1 pav. Šešios pagrindinės organizacijos dalys

Išvardytos dalys turi būti koordinuojamos, kad organizacija sugebėtų kurti pridėtinę vertę. Šeši koordinavimo metodai, kurie leidžia sujungti į vieną visumą pirmiau paminėtus organizacijos metodus yra šie:

Savitarpio prisitaikymas;

Darbo proceso standartizavimas;

Normų standartizavimas;

Meistriškumo standartizavimas;

Tiesioginėkontrolė;

Produkto standartizavimas.

Panaudodamas minėtas pagrindines organizacijos dalis ir šių dalių koordinavimo metodus, Mintzberg’as suformavo šešias konfigūracijas: verteiviška organizacija, mašininė organizacija, daugiaskyrė struktūra, misionieriška organizacija, novatoriška organizacija ir profesionali organizacija. Kiekvieną organizaciją papildomai apibūdina tam tikros organizacijos išorinės ir vidaus charakteristikos. Konfigūracijų pavadinimai atspindi svarbiausias jų ypatybes, o jų svarba yra ta, jog jos akivaizdžiai parodo dėsningumą: skirtingoms konfigūracijoms realizuotinos skirtingos strategijos.

4.4Organizacijos struktūros tipai

Tradiciškai organizacijos struktūra daugiausia nagrinėjama pavaldumo ir atsiskaitomybės aspektais. Šiuo požiūriu skiriami tokie šeši struktūros tipai, kurie gali būti panaudojami pasirinktos strategijos įgyvendinimui:

Mažos organizacijos struktūra;

Daugiaskyrė struktūra;

Matricinė struktūra;

Novatoriška struktūra;

Funkcinė struktūra;

Holdingo kompanijos struktūra.

Kiekvienai organizacijai reikia novatoriškumo elementų, taigi taigi kiekvienoje organizacijoje reikalingos komandos arba struktūros, kurios sužadina organizacijoje novatoriškumą. Jos gali būti laikinos, sukurtos tik pavestam darbui atlikti. Apibendrinant praktinę konkrečių kompanijų veiklą, gautos tokios išvados: novatoriškose kompanijose labiausiai paplitęs yra matricinės organizacinės struktūros tipas. Jose labai dažnai yra vertingos paralelinės struktūros, kurioms būdingiausias toks vadovavimo stilius, kuris pasikliauja dalyvių bendradarbiavimu.

4.5 Organizacijos struktūros projektavimas

Veikianti organizacija jau turi savo struktūrą, tad pagrindinis uždavinys yra ne išrasti naują, bet adaptuoti esamą struktūrą. Pradiniai organizacijos struktūros projektavimą lemiantys veiksniai yra šie: amžius, dydis, aplinka, vertės grandinė, techninės veiklos turinys, sprendimų centralizavimas ir decentralizavimas, skirtingos užduotys skirtingose organizacijos dalyse, kultūra ir vadovavimas. Taip pat plėtojant organizacijos struktūrą negalima išleisti iš akiračio tokių bendriausių kriterijų: paprastumo, motyvacijos, organizacijos struktūros ir minimalių išlaidų. Organizacijos struktūrai daro įtaką ir aplinkos pobūdis. Naudinga koncentruotis į keturias pagrindines aplinkos charakteristikas, kurios veikia struktūrą: pokyčių greitis, sudėtingumo laipsnis, konkurencinė situacija ir rinkos sudėtingumas.

Tinkamų organizacinių struktūrų ir valdymo sistemų suformavimas yra labai svarbi, tačiau nepakankama sėkmingai parengtos strategijos realizavimo sąlyga. Ne mažiau svarbu, o neretai dar svarbiau yra palankaus klimato, strategijos bei pakeitimų palaikymo suformavimas.

4.6 Personalo parinkimas ir skatinimas

Strategijos įgyvendinimui labai svarbu aukštos kvalifikacijos ir tinkamai motyvuoti žmonės. Formaliai svarbiausia sukurti sistemą, kuri gali padidinti motyvaciją ir kadrų parinkimo procedūras. Neformalus problemos aspektas susijęs su vadovavimu ir kultūra. Iškyla būtinybė taikyti formalias struktūras ir procedūras, padedančias ugdyti esamą personalą ir telkti naujus žmones sėkmingam strategijos įgyvendinimui. Esančio personalo tinkamumo naujoms pozicijoms įvertinimas ir jo mokymas yra viena iš galimų skatinimo formų, darančių įtaką organizacijos darbuotojų motyvacijai. Organizacijos, kurios esamu momentu nepergyvena strateginės krizės, svarbiausią indėlį į strategijos įgyvendinimą gali įnešti veiklos vertinimo sistema, kurią turi papildyti personalo ugdymo programa.

IŠVADOS

Šiuolaikinė organizacijų vadybos kultūra, filosofija ir nuostatos atspindi vykstančius socialinius, ekonominius procesus. Šiuo metu labai ryški vakarietiškų tradicijų invazija, sukelianti tam tikrus prieštaravimus. Daugeliu atvejų visa tai gali sukelti konfliktines situacijas ir kitus sunkumus.

Tačiau kalbant apie organizacijos strategijos kūrimą, reikia pasakyti, kad visą šį procesą valdo vizija, misija ir tikslai.

Pirmiausia, svarbu organizacijos administracijos požiūris į kokybės valdymą. Ši sistema susijusi su didelėmis išlaidomis ir nemažais sunkumais. Patirtis patvirtina realią visoms kompanijoms, įgyvendinančioms sistemą, problemą: pranašumai ir efektas pasirodo po gana ilgo laiko.

Kuriant organizacijos strategines alternatyvas, labai svarbu turėti perspektyvos, kurioje teks veikti organizacijai, viziją. Vizija – tai sąmoningai apibendrintas supratimas ir suvokimas, kodėl kur ir kaip organizacija bei jos konkurentai konkuruos ateityje. Vizija – tarsi scenos uždangalas, pakeliamas organizacijos misijai ir strateginiams tikslams formuluoti. Rekomenduojami penki kriterijai, kurie leidžia suformuoti vizijos tekstą: numatymas, platumas, konsensusas, unikalumas, veiksmingumas.

Misija bendrais bruožais nusako pagrindines kryptis, kurių organizacijos laikysis vidutinės trukmės kelyje. Ją veikia svarbiausi dalykai: dalininkų interesai, organizacijos kultūra ir vadovavimo jai stilius, verslo etikos normos. Dalininkai gali daryti ir pozityvią, ir negatyvią įtaką organizacijos misijai ir tikslams. Tam reikalingos derybos. Misiją ir veiksmus veikia ir organizacijos kultūra. Kiekvienos organizacijos misijos formuluotė yra unikali, nes pačios organizacijos skiriasi savo veikla, nuosavybe, ištekliais, aplinka, kitais aspektais.

Akcentuotina dvejopa organizacijos tikslų paskirtis: suformuluoti organizacijos administracijos aparatui užduotis, kuo tiksliau nusakant laukiamą galutinį rezultatą ir parengti priemones, leidžiančias įvertinti, ar buvo numatytas rezultatas nustatytais terminais. Organizacijos tikslus galima skirti į dvi dalis: finansiniai ir strateginiai tikslai. Paprastai rekomenduojama kuo daugiau organizacijos tikslų apibrėžti kiekybiškai.

Organizacijos tikslai gali vienas kitam prieštarauti. Kompromisas – būdas padėti patenkinti ir bendrovės ilgalaikius, ir akcininkų trumpalaikius interesus.

Kiekvienai organizacijai būtina išsiaiškinti,apibrėžti savo galimybes, jas plėtoti naudojantis šansais, atsakyti už savo ateitį. Nuo to priklauso organizacijos ir jos darbuotojų sėkmė ir organizacijos likimas.

Literatūra

Barvydienė V.,Kasiulis J. Vadovavimo psichologija. K. 1998

Kvedaravičius J., Lodienė D. Pokyčiai ir organizacijų sėkmė // Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai. 2002. Nr.U.R

Seilius A. Organizacijų tobulinimo vadyba. Klaipėda. 1998

Stoner J. A., Freeman R. E; Gilbert D. R. Vadyba. K.1999

5. Vasiliauskas A. Strategijos valdymas. Enciklopedija. 2002

6. Bagdonas E., Bagdonienė L Administravimo principai. Kaunas Technologija 2000

7. Jusevičius R. Strateginis organizacijų vystymas. Pasaulio lietuvių kultūros, mokslo ir švietimo centras. 1998

Strateginė viršūnė

Palaikantis personalas

Techninė struktūra

Operacinis pagrindas

Vidinė linija

Leave a Comment